Centro de Tecnologías de Información y Comunicaciones

Universidad Nacional de Ingeniería

Diploma en Lean Six Sigma

SESIÓN V: Herramientas Lean

MBA. CARLOS L. GRAJEDA R.

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TPM – Total Productive Maintenance

Prof. Carlos Grajeda R.
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Contenido

• Antecedentes
• Definición de TPM
• 16 Grandes Perdidas
• ¿Por qué aplicar TPM?
• Pilares del TPM
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Consideraciones previas
Tomado de: Socconini (2013) Lean Company. Más allá de la manufactura

• Los costos de mantenimiento representan entre el 15 al 40 % de los costos totales

de operación.
• Los mantenimientos correctivos se dan 3 veces más que los mantenimientos
preventivos.
• Mas del 50% de las fallas de los equipos es originado por mala operación.
• Aproximadamente el 17% de las fallas es generado por deficiente lubricación de
los equipos.
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Origen del TPM

• Orígenes en EE.UU.
• Luego de la IIGM los japoneses la perfeccionan.
• En Nippondenso, proveedor de partes para Toyota donde nace.
• Se hace énfasis en el manejo, cuidado y mantenimiento de las maquinas por parte de los
operadores.
• En 1971, Seiichi Nakajima quien hace publico la metodología.
• Kodak, fue la primera en implementarlo
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¿Qué es el TPM?

Modelo de Gestión que se orienta a crear una sistema corporativo que maximiza la
eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las
perdidas en todas las operaciones de la empresa. Incluyendo, “cero accidentes,
cero defectos y cero fallos”. En todo el ciclo productivo.
Apoyándose en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la
dirección hasta los operadores.
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Actitud tradicional

• Yo opero, tú arreglas.
• Yo arreglo, tú diseñas.
• Yo diseño, tú operas.
• Yo entrego material cuando puedo, tú ensamblas y cumples con el programa.
• Yo te digo qué está mal y tú lo arreglas.
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Mejora del Desempeño

Mejora del Desempeño de la

Organización

Mejora del Desempeño de la Planta

Mejora del Desempeño del Sistema de

Producción

Mejora del Desempeño del Equipo

Mejora del Desempeño de la Persona

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Actitud TPM

Todos (jefes, supervisores, operadores, personal de mantenimiento,

etc.) somos responsables y trabajamos en equipo en toda la Planta.
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Estadística de problemas según el Instituto Japonés de Mantenimiento de

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Plantas

Problemas Mayores
1
Problemas Medios
30
Problemas Menores
300
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Beneficios del TPM

• Aumento de la calidad de los productos producidos por las maquinas. Menor

variación de los equipos.
• Mejora la productividad. Tiempo efectivo de funcionamiento.
• Continuidad de las operaciones. Menores paradas de maquinas.
• Mejor aprovechamiento de maquinas.
• Trabajo en equipo. Operador y personal de mantenimiento.
• Reducción de costos de mantenimiento.
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Consideraciones

• La implementación del TPM puede durar más de un 1 año, dependiendo del

tamaño de la planta.

• Operadores de maquinas y personal de mantenimiento deben de trabajar de

manera coordinada; como equipo.

• Muchas veces el personal operador no acepta responsabilidades de

mantenimiento de equipos.

• El personal de mantenimiento no delega responsabilidades.

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Las 16 Grandes Perdidas

8 Perdidas en los Equipos

5 Perdidas en Mano de Obra

3 Perdidas en los Materiales y Energía

 Las 8 Perdidas en Equipos Centro de Tecnologías de Información y Comunicaciones
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Paradas Programadas: Mantenimiento Planificado

Ajustes de Producción: Tiempo perdido por cambios en suministros o plan de demanda,

requieren ajustes de producción

Fallas de Equipos: Paradas esporádicas no programadas debido a perdida de su función

especifica

Fallas de procesos: Paradas por factores externos al equipo como errores de operación,
propiedades física o químicas de materia prima

Perdidas de producción normales: Perdidas de tiempo normales en arranque, cambios de

producto, moldes, calentamiento, enfriamiento, etc.

Perdidas de Producción anormales: Tiempo perdido por reducción de tasa de producción

debido a condiciones de funcionamiento anormales en la línea

Defectos de calidad: Tiempo perdido en la producción de productos defectuosos,

rechazados o de segunda clase y financieras por baja calidad

Reprocesamiento: Reciclaje de producto rechazado que debe de volver al proceso para

convertirse en producto aceptable
 Las 5 Perdidas en Mano de Obra Centro de Tecnologías de Información y Comunicaciones
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Por gestión: Perdidas provocadas por fallas administrativas; espera de

material, instrucciones, compras, decisiones, etc.

Desorganización en la línea: Perdidas de tiempo en líneas por

desbalances, transporte de productos, personal, materiales, etc.

Fallas al automatizar: Falta de automatización, impacta en los tiempos

de carga y descarga de materiales y productos

Medición y ajuste: Ajuste manual para asegurar que los productos

salgan conformes

Movimientos: Ubicaciones ineficientes

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Las 3 Perdidas en Materiales y Energía

Rendimiento de materiales: Diferencias entre el peso de los materiales usados

y el producto resultante. Merma

Perdidas de energía: Uso ineficiente de energía en el proceso industrial

Moldes, herramientas y calibres: Gastos adicionales efectuados por desgaste o

averías
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¿Qué es el OEE (Overal Equipment Effectiveness) o
ETE - Efectividad Total del Equipo?

Es el principal indicador de un equipo, que sirve para darnos cuenta de la capacidad

REAL (sin defectos) del equipo.
Se calcula considerando:

OEE = Disponibilidad * Desempeño * Calidad

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Componentes del OEE

OEE

% de Calidad
% de Disponibilidad % de Rendimiento
Es la relación entre la
Es el porcentaje del tiempo Es la relación entre la velocidad real
cantidad de productos
de maquina disponible para de la maquina y la velocidad de
conformes y el total de
trabajar diseño de la maquina
productos elaborados

Tiempo Operativo Tiempo Operativo Neto Tiempo de Valor Operativo

Tiempo Disponible Tiempo Operativo Tiempo Operativo Neto
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Estructura de Perdidas

Disponibilidad Rendimiento Calidad

• Averías • Velocidad Reducida • Reprocesos
• Alistamientos • Paros menores • Desperdicios
• Arranques
• Cambio de elementos
• Medición y ajuste
• Limpieza (entre turnos)
• Esperas
• Recursos industriales
• Administrativas
• Falta de materiales, materia
prima, programación, personal.
etc.
 Niveles del OEE Centro de Tecnologías de Información y Comunicaciones
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Fuente: Kaizen Institute, Ltd.

≥ 95 %: Excelencia. World Class. Excelencia

competitiva

85 % ≤ OEE < 95 %: Buena. Buena competitividad

OEE
Efectividad 75 % ≤ OEE < 85 %: Aceptable. Ligeras perdidas
Total del económicas. Competitividad ligeramente baja
Equipo
65 % ≤ OEE < 75 %: Regular. Perdida económica.
Baja competitividad

OEE < 65 %: Inaceptable. Perdidas económicas

importantes. Muy baja competitividad
 ¿Cómo se mide el TPM? Centro de Tecnologías de Información y Comunicaciones
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Total de horas del periodo Base diaria / mensual / anual

Horas programas / Tiempo de Trabajo Paros planificados / Ajustes de producción

Horas / Tiempo de producción Paros mecánicos / fallos mecánicos o proceso

Horas a velocidad de Velocidad reducida / Perdidas anormales /

diseño Deficiencias normales

Producto de CT Productos defectuoso / Reprocesamiento

ETE

Tiempo disponible ETE = OEE = Efectividad Total del Equipo

Tiempo total
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¿Cómo se mide el TPM?

A = Tiempo Disponibles
Disponibilidad
B/A
B = Tiempo de Producción Paros planificados

C = Producción Teórica
Rendimiento
D/C Velocidad
D = Producción Real
reducida

E = Producción Real
Calidad
F/E 𝐁 𝐃 𝐅
F = Piezas Productos 𝐎𝐄𝐄 = 𝐱 𝐱
Conformes defectuoso
𝐀 𝐂 𝐄

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

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Ejemplo N° 1

• Tiempo total de trabajo en un día = 60 min * 8h = 480 min.

• Tiempo disponible = 480 min – 30 min (paro planeado) = 450 min.
• Tiempo operativo = 450 min. – 60 min. (tiempo muerto) = 390 min.
• Tiempo neto operativo = 390 min. – 65 min.(perdidas de velocidad o paros menores)
= 325 min.
• Tiempo de valor operativo = 325 min. – 25 min (productos defectuosos) = 300 min.
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Ejemplo N° 1
Tiempo operativo 390
Disponibilidad = = = 87 %
Tiempo disponible 450

Sabiendo que la capacidad de producción es de 2 piezas / min.

Producción total 650

Desempeño = = = 83 %
(tiempo operativo x capacidad) (390 𝑥 2)

Piezas conformes 600

Calidad = = = 92 %
Piezas totales 650

OEE = 0,87 x 0,92 x 0,83 = 66 %

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Ejemplo N° 2

• Turno = 480 min

• Tiempo Planeado = 40 min
• Descomposturas = 10 min
• Cambio de Producto = 20 min
• Capacidad = 4 pzas/ min
• Producción Real = 1,500 piezas
• Rechazos = 25
 Mejoras Enfocadas

Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento Planificado

Mantenimiento de la Calidad

5s
TPM

Control Inicial
Pilares del TPM

Mantenimiento de áreas
Administrativas

Entrenamiento, capacitación,
educación

Seguridad, higiene y
Medioambiente
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1. Mejora Especifica / Enfocada

Se refiere a todas las actividades para maximizar la eficiencia global de los equipos,
procesos y plantas a través de una intransigente eliminación de perdidas y la
mejora de rendimientos
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2. Seguridad, Higiene y Medioambiente

Se refiere a la eliminación de accidentes y polución dentro de la zona de trabajo.

Asegurando la fiabilidad del equipo, evitar los errores humanos, y eliminar los
accidentes y polución.
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3. Mantenimiento de la Calidad

Consiste en realizar sistemáticamente y paso a paso actividades que

garanticen en los equipos las condiciones para no se produzcan
defectos de calidad. Es decir, hablamos de mantener el equipo en
condiciones perfectas para producir productos perfectos.
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4. Mantenimiento Planificado

Se refiere a la planificación del mantenimiento para lograr los objetivos:

mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas y lograr la
eficacia y la eficiencia en costes.
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5. Mantenimiento Autónomo

Se refiere al mantenimiento realizado por el departamento de producción. A través

de la capacitación y el enteramiento de los operadores. Lográndose la integración
de las áreas de producción y mantenimiento.
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6. Control Inicial

El propósito es reducir drásticamente el plazo desde el desarrollo inicial a la

producción en gran escala y lograr un arranque vertical (rápido, libre de dificultades
y correcto desde el principio)
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7. Mantenimiento en Área Administrativa

Se refiere a la integración de las áreas administrativas o de soporte dentro de la

filosófica del TPM para una eficiente implementación y el logro de los objetivos
organizaciones. Trabajando de manera coordinada
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8. Educación y Entrenamiento

Referido al desarrollo constante del recurso humanos, asegurando que todos

lleguen a ejercer su pleno potenciales esencial que en un entorno laboral hayan
personas competentes que comprendan íntimamente a su equipo.
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Cambios Rápidos - SMED

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Contenido

• Historia
• ¿Qué es SMED?
• ¿Para qué aplicar SMED?
• ¿Cuándo se utiliza SMED?
• Tipos de SMED
• Procedimiento
• Beneficios
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Video N° 1: Formula 1 hoy y antes

https://www.youtube.com/watch?v=RRy_73ivcms&ab_channel=Picture
softhePast
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Video N° 2: Cambio de neumáticos en Formula 1

https://www.youtube.com/watch?v=O7LgALpCTsE
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Video N° 3: Cambio de neumáticos en Rally

https://www.youtube.com/watch?v=gpOt64ACDzw&ab_channel=Carbu
rando
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Video N° 4: Limpieza en Tren Bala

https://www.youtube.com/watch?v=dJIreS5Uk2c&ab_channel=JhonnyG
allegos
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Videos SMED

https://www.youtube.com/watch?v=QhRKe0D8zXo

https://www.youtube.com/watch?v=dJIreS5Uk2c
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Historia

• Desarrollado por Shingeo Shingo en 1950

• El propósito era poder fabricar un gran número de piezas de automóviles con un
número limitado de equipos (prensas), sin afectar el tiempo de producción.
• Es decir, reducir el tiempo de recambio de equipos.
• Evitando la generación de cuellos de botella en el proceso productivo.
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Historia

• Las preparaciones fueron reducidas de 49 horas a 8 minutos

• Para 1970, Shingo y Toyota habían logrado, para las prensas de 1,000 ton., reducir
los tiempos de cambio, de 4 horas a 3 minutos
• Actualmente se realiza en 30 segundos
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¿Qué es SMED? Universidad Nacional de Ingeniería

Single Minute Exchange of Die

Significa cambios de maquinas, piezas, maquinas, etc. en un solo dígito de minuto.

Es decir, realizar cambios en menos de 10 minutos
Reducción en el tiempo de cambio ayuda a que la empresa produzca una mayor
variedad de artículos (colores, tamaños, formas, etc.) utilizando el mismo proceso.
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¿Qué es SMED? Universidad Nacional de Ingeniería

Single Minute Exchange of Die

Es una metodología clara, fácil de aplicar y que consigue resultados rápidos y

positivos, generalmente con poca inversión aunque requiere método y constancia
en el propósito.
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La reducción en los tiempos de preparación merece especial consideración y es

importante por:

Cuando el tiempo de cambio es alto, Cuando el tiempo de cambio es

los lotes de producción son grandes insignificante se puede producir
y, por tanto, la inversión en diariamente la cantidad necesaria
inventario es elevada. eliminando casi totalmente la
necesidad de invertir en
inventarios.
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SMED

Producción A Tiempo de Cambio Producción B

Tiempo de
Producción A Producción B
Cambio

Tiempo
Producción A de
Cambio
Producción B
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Consideraciones para la aplicación de SMED
Tomado de: Rajadell, M & Sánchez, J.L. (2010). Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad

• Siempre es posible reducir los tiempos de cambio hasta casi eliminarlos

completamente.
• No es solo un problema técnico, sino también de organización.
• Solo con la aplicación de un método riguroso se obtienen los máximos resultados
a menor coste.
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¿Cuanto es el tiempo necesario para llevar a cabo una operación de

cambio?

La respuesta nunca puede ser del estilo:

depende, quizás, probablemente, al menos, no es seguro,

aproximadamente, etc.
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Cálculo de tiempo por unidad

Donde:
S = tiempo de cambio
A = tiempo para producir una unidad, pieza o producto
N = numero de piezas del lote
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Cálculo del Tiempo de Producto: Escenario 1

OJO!
Tiempo
Aumenta la
Tiempo de N° S A N de
cantidad de
recambio Producto
productos
constante 1 60 1 10 7.00
Aumenta la
2 60 1 20 4.00
sobre
3 60 1 30 3.00
producción y
4 60 1 40 2.50
stock
5 60 1 50 2.20
6 60 1 60 2.00 Tiempo de
7 60 1 70 1.86 producción de
8 60 1 80 1.75 producto
9 60 1 90 1.67 disminuye
10 60 1 100 1.60
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Cálculo del Tiempo de Producto: Escenario 2

OJO! Tiempo Aumenta la

Tiempo de N° S A N de cantidad de
recambio Producto productos
disminuye 1 60 1 10 7.00
2 40 1 20 3.00
3 20 1 30 1.67
4 10 1 40 1.25
5 5 1 50 1.10
6 4 1 60 1.07
Tiempo de
7 3 1 70 1.04
producción de
8 2 1 80 1.03
producto
9 1 1 90 1.01
disminuye
10 0.5 1 100 1.01
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Pasos para la aplicación de SMED

Tomado de: Rajadell, M & Sánchez, J.L. (2010). Lean Manufacturing. La
evidencia de una necesidad
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1. Identificar las etapas del cambio y cronometrarlas.

• Identificar todas las actividades relacionadas con el cambio.

• Cronometrar cada una de las actividades.
• Medir los metros recorridos.
• No dejar ninguna actividad suelta.
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2. Diferenciar las actividades/operaciones interna de las externa

• Operaciones internas: son las actividades que se dan con maquina parada.
• Operaciones externas: son las actividades que se dan con maquina en
funcionamiento.
• Tiempo de cambio = tiempo de operación interna + tiempo de operación externa

Tiempo total de cambio

Externa Interna Externa Int. Externa
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3. Transformar las operaciones interna en externas

• Esta etapa es la esencia del SMED

• Tener los equipos, herramientas, maquinas, etc. cerca del lugar del cambio
reduce los despilfarros de tiempo.
• Usar un checklist para asegurar de tener todo lo necesario antes de parar el
proceso.
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4. Reducir las operaciones internas

• Reducir el tiempo de reparación o cambios

• Empleando herramientas de fácil uso, plantillas, moldes, posiciones prefijadas,
colores, etc.
• Eliminar el uso de herramientas manuales de difícil uso
• Trabajo de equipo, evitando desplazamientos de personas
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5. Reducir las operaciones externas

• Del mismo modo que se redujeron las operaciones internas, ahora se debe de
buscar la forma de reducir las operaciones externas.
• Definición de procedimientos de trabajo estándar
• Capacitación del personal
• Layout del proceso
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Beneficios del SMED

• Reducción del tamaño de los lotes e inventarios.

• Producción en base a demanda, no en base a pronósticos.
• Trabajo en equipo
• Eficiencia en el uso de recursos
• Las reducciones de tiempos se darán gradualmente. Mejora continua.
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Células de Manufactura o Manufactura Celular

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Contenido

• Definición de Trabajo celular

• Pasos para implementar
• Ejemplos
• Conclusiones
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Descripción del Trabajo celular

Manufactura celular es un concepto de fabricación en el que la distribución de

planta se mejora de manera significativa haciendo fluir la producción
ininterrumpidamente entre cada operación, reduciendo drásticamente el tiempo
de respuesta, maximizando las habilidades del personal y haciendo que cada
empleado realice varias operaciones.
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Descripción del Trabajo celular

El consiste en agrupar maquinas y operaciones secuenciales, en las que se pueda

fabricar un producto completo de principio a fin sin recurrir tanto al uso de
transportes, eliminando inventarios en proceso y haciendo fluir la producción
continuamente.
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Célula de Producción
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Buscar la eficiencia en el puesto de trabajo (Ergonomía)

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Configuración de Células según Demanda

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Baja Volumen de Demanda

Flujo
material
1 2 3 4

1 Operario 1 5

Producto
Terminado
9 8 7 6
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Mediano Volumen de Demanda Universidad Nacional de Ingeniería

Flujo
material
1 2 3 4

Operario 1 1 Operario 2 2 5

Producto
Terminado
9 8 7 6
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Alto Volumen de Demanda Universidad Nacional de Ingeniería

Flujo
material 1 2 3 4

03 Operarios. 1 3 5
2

Producto
Terminado
9 8 7 6
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Pasos para implementar Trabajo Celular

1. Definir el objetivo del proyecto. Mejorar tiempo, recorrido, etc.

2. Definir el alcance. Dónde empieza y termina el proceso
3. Esquema de la situación actual del proceso: VSM y recorrido. Identificar cuello de
botella y mudas
4. Formar equipo de trabajo. Operadores y supervisores
7. Plantear acciones de mejora. Trabajo celular
8. Implementar célula y medir
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1. Definir el objetivo del proyecto

• Reducir tiempo de entrega

• Reducir mudas: desplazamientos, esperas, etc.
• Reducir productos no conformes
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2. Definir el alcance

Ejemplo de la Sesión N° 3. VSM

1. Corte
2. Pintado
3. Perforar
4. Ensamble electrónico
5. Cargar software
6. Ensamble modulo de control
7. Ensamble final
8. Empaque
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3. Esquema de la situación actual del proceso

4 semanas 8 semanas
pronostico Control de pronostico
Proveedor Ordenes Ordenes Cliente
prodducción
semanales diarias

Corte Pintar Perforar Ensamble e. Cargar s. Ensamble m. Ensamble f. Empaque

TC = 22 seg. TC = 45 seg. TC = 19 seg. TC = 63 seg. TC = 22 seg. TC = 32 seg. TC = 134 seg. TC = 49 seg.
TCP= 25 min. TCP = 5 min. TCP = 0 min. TCP = 0 min. TCP = 0 min. TCP = 0 min. TCP = 0 min. TCP = 0 min.
DISP = 80 % DICP = 95 % DISP = 95 % DISP = 100 % DISP = 98 % DISP = 100 % DISP = 100 % DISP = 100 %
4
712 450 632 310 110 217 217 1456

4 712/341 = 2.1 450/341=1.3 632/341 = 1.9 310/341 = 0.9 110/341 = 0.3 217/341 = 0.6 217/341 = 0.6 1456/341= 4.3 15.5 días

22 45 19 63 22 32 134 49 386 seg.

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3. Esquema de la situación actual del proceso

160

140 134

120

100

80

63
60
49
45

40
32

22 22
19
20

0
Corte de piezas Pintar Perforar Ensamble Cargar software Ensable de Ensamble final Emaquetado
modulos
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3. Esquema de la situación actual del proceso

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3. Esquema de la situación actual del proceso

Código Operación Tiempo de ciclo (seg.)

A Corte 22
B Pintado 45
C Perforado 19
D Ensamble electrónico 63
E Cargar software 22
F Ensamble de modulo de control 32
G Ensamble final 134
H Empaque 49
Tiempo Total 386
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4. Formar equipo de trabajo.

Se recomienda la formación de equipos multidisciplinarios entre operadores y

supervisores para armar la celular de producción.

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5. Plantear acciones de mejora

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7. Plantear acciones de mejora

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10
1 2 3 4 5
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7. Plantear acciones de mejora. Universidad Nacional de Ingeniería

Balanceo de las operaciones y trabajadores

Al implementar la célula de trabajo, se reasignan los trabajadores a las operaciones, con el

propósito de cumplir con el Tatk Time

Tiempo de
Operador Código Operación
ciclo (seg.)
1 A+B Corte + Pintado 67
2 C+D Perforado + Ensamble electrónico 82
E + F + Parte Cargar software + Ensamble de modulo de
3 77
de G control + Parte de G
4 Parte de G Parte de G 77
Parte de G +
5 Parte de G + Ensamble final 83
H
Tiempo Total 386
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7. Plantear acciones de mejora. Balanceo de las operaciones y Universidad Nacional de Ingeniería

trabajadores

Tiempo de
Operador Código Operación
ciclo (seg.)
1 A+B Corte + Pintado 67
2 C+D Perforado + Ensamble electrónico 82
E + F + Parte Cargar software + Ensamble de modulo de
3 77
de G control + Parte de G
4 Parte de G Parte de G 77
Parte de G +
5 Parte de G + Ensamble final 83
H
Tiempo Total 386

Mejoras en los operadores 2 y 5 alineados al Takt Time

 Centro de Tecnologías de Información y Comunicaciones
Universidad Nacional de Ingeniería

Célula de trabajo resultante

Ejemplo N° 2 Centro de Tecnologías de Información y Comunicaciones
Universidad Nacional de Ingeniería

La empresa XYZ desea implementar trabajo celular en un

proceso, para lo cual se presentan los siguientes datos:

Tiempo de
Paso Operación Máquina
Ciclo
1 Corte de la piel Manual 69
2 Dar forma a la piel Manual 33
3 Pegado del tacón Manual 21
4 Armado del zapato Manual 21
5 Pintar el zapato Manual 28
6 Terminado final Manual 22
7 Empaque Manual 12
TOTAL (Segs). 206

Siendo el Tatk Time de 70 segundos/producto

Ejemplo N° 3 Centro de Tecnologías de Información y Comunicaciones
Universidad Nacional de Ingeniería

La empresa XYZ desea implementar trabajo celular en un

proceso, para lo cual se presentan los siguientes datos:
Siendo el Tatk Time de 70 segundos/producto
 Centro de Tecnologías de Información y Comunicaciones
Universidad Nacional de Ingeniería

Operación Maquina Tiempo de ciclo Operación Maquina Tiempo de ciclo

1 Manual 49 10 Manual 68
2 Manual 12 11 Manual 31
3 Manual 44 12 Manual 39
4 Manual 65 13 Manual 38
5 Manual 132 14 Manual 14
6 Manual 14 15 Manual 97
7 Manual 135 16 Manual 26
8 Manual 32 17 Manual 71
9 Manual 36 18 Manual 40
 Centro de Tecnologías de Información y Comunicaciones
Universidad Nacional de Ingeniería

Conclusiones