TEMA 1: La psicología del trabajo y de las organizaciones

Las organizaciones son entidades fundamentales en nuestra sociedad moderna. Desde las pequeñas empresas
familiares hasta las gigantes corporaciones multinacionales, las organizaciones desempeñan un papel crucial
en la configuración de nuestra vida cotidiana y en la estructura de nuestra economía

Actúan como un sistema integrado al que es posible abordar como de forma similar a como un psicólogo
clínico lo haría con su paciente; estudiándose conceptos tales como el ambiente de trabajo, el estrés, la
desmotivación, el empowerment, el máximo rendimiento, el reconocimiento, la empatía con la institución y
todos aquellos factores que constituyen la relación persona/organización

La psicología de las organizaciones trata de estudiar, describir y explicar el comportamiento de un contexto

organizacional, considerando las interacciones entre las personas y la organización, y teniendo en cuenta que
estas interacciones son bidireccionales y constructivas

Concepto de organización
Las organizaciones son formaciones sociales complejas que incluyen una gran variedad de aspectos, lo que
supone que su estudio puede abordarse desde diferentes perspectivas. En el ámbito de la psicología del trabajo
y las organizaciones, se nos brinda una perspectiva para comprender y mejorar el funcionamiento interno de
estas entidades dinámicas. Fue este interés que motivó muchos autores a iniciar estudios en psicología
organizacional buscando tal vez respuesta a estas preguntas, pues ellos consideran que la psicología
organizacional puede complementarse con otras líneas de investigación en base a un trabajo interdisciplinario
y buscando en los estudios de la psicología la comprensión de la conducta humana en entornos
organizacionales

Una organización puede definirse como un grupo de personas que se unen para lograr objetivos específicos a
través de la coordinación de sus esfuerzos y recursos. Estos objetivos pueden variar ampliamente, desde la
maximización de las ganancias en una empresa hasta la promoción del bienestar social en una organización
sin fines de lucro. Lo que hace que una organización sea notable es su capacidad para estructurar y guiar el
comportamiento humano de una manera que busque el logro de metas comunes

La psicología organizacional se ha convertido en un elemento de gran importancia dentro del ámbito laboral,
ya que ayuda a entender mejor el funcionamiento de la empresa y cómo se desempeñan cada una de las
personas empleadas en su puesto de trabajo, buscando así nuevas mejoras que ayuden a beneficiar al conjunto
en su totalidad, con las ventajas que ello conlleva para la empresa o negocio

Algunos de los aspectos más importantes a considerar incluyen:

• Cultura organizacional: cada organización tiene su propia cultura, que es un conjunto de valores,
creencias y normas compartidas que guían el comportamiento de las personas que la integran.
Comprender y gestionar la cultura organizacional es esencial para fomentar un ambiente de trabajo
saludable y productivo
• Motivación y satisfacción laboral: la psicología en las organizaciones se preocupa por comprender
qué motiva a las personas empleadas y cómo se puede mejorar la satisfacción laboral. Un personal
motivado y satisfecho es más productivo y comprometido
• Comunicación organizacional: la comunicación efectiva es un pilar fundamental en cualquier
organización. La psicología del trabajo se enfoca en cómo se transmiten y reciben mensajes dentro de
la organización y cómo esto afecta la eficacia y el clima laboral
• Liderazgo y gestión de recursos humanos: el liderazgo eficaz y la gestión de recursos humanos son
críticos para el éxito de una organización. Se exploran enfoques de liderazgo, estilos de gestión y
prácticas de recursos humanos que pueden influir en el rendimiento
• Cambio organizacional y desarrollo: las organizaciones están en constante evolución. La psicología
del trabajo se ocupa de cómo las organizaciones gestionan el cambio, fomentan el desarrollo del
personal y se adaptan a las demandan cambiantes del entorno
El personal de psicología organizacional desempeña una variedad de tareas y responsabilidades en el ámbito
de las organizaciones. Su objetivo principal es aplicar los principios y las teorías de la psicología para
comprender, mejorar y optimizar el funcionamiento de las organizaciones y el bienestar de sus integrantes,
incluyendo personas empleadas y líderes.

Tareas más comunes realizadas:

- Selección de personal: diseñar y llevar a cabo procesos de selección de personal para identificar las
candidaturas adecuadas para puestos de trabajo específicos. Esto puede incluir la creación de pruebas
psicométricas, entrevistas estructuradas y evaluaciones de habilidades. Pero también en el día a día,
suelen ser los que realizan esas actividades, incluyendo también la búsqueda de esas candidaturas
- Evaluación del desempeño: desarrollar y administrar sistemas de evaluación del desempeño que ayude
al personal a comprender sus fortalezas y debilidades y que proporcionen información a la gerencia
para la toma de decisiones relacionadas con ascensos, capacitación y desarrollo
- Capacitación y desarrollo: diseñar programas de capacitación y desarrollo que mejoren las habilidades
y competencias del personal, y que estén alineados con los objetivos de la organización
- Gestión del cambio: asesorar a las organizaciones en procesos de cambio, ayudándolas a adaptarse a
nuevas circunstancias y a superar resistencias al cambio
- Diseño de cargos y organización del trabajo: evaluar y comprender la cultura de la organización,
incluyendo sus valores, normas y prácticas, y recomendar cambios para alinearla mejor con los
objetivos estratégicos
- Resolución de conflictos: ayudar a gestionar conflictos dentro de la organización y trabajar en la
mejora de las relaciones laborales y la comunicación entre miembros del equipo
- Evaluación del clima laboral: realizar encuestas y análisis para evaluar el clima laboral y el nivel de
satisfacción del personal, identificando áreas de mejora y proponiendo soluciones
- Asesoramiento en liderazgo: proporcionar orientación a líderes y gerentes sobre cómo mejorar su
liderazgo y habilidades de gestión, incluyendo el desarrollo de estrategias de liderazgo efectivas
- Investigación y análisis de datos: realizar investigaciones y análisis de datos para comprender mejor
los problemas organizacionales y proponer soluciones basadas en evidencia
- Psicología de equipos: trabajar con equipos para mejorar la colaboración, la toma de decisiones y la
resolución de problemas

Concepto de trabajo
El concepto de trabajo, de acuerdo a Blanch, adquiere una diversidad de significados, referidos,
principalmente, a un tipo específico de actividad humana. El trabajo sería una inversión consciente e
intencional de una determinada cantidad de esfuerzo, para la producción de bienes, la elaboración de
productos, o la realización de servicios con los que satisfacer algún tipo de necesidades humanas

Peiró define el trabajo como un conjunto de actividades retribuidas o no, con carácter productivo y creativo,
que permiten obtener, producir o prestar determinados bienes, productos o servicios, mediante el uso de
técnicas, instrumentos, materias o informaciones, de tal manera que quien las ejerce ha de aportar energías,
habilidades, conocimientos y otros diversos recursos, a cambio de algún tipo de compensación material,
psicológica y/o social. Rodríguez, incluye en la definición la existencia de un contrato legal, técnico o
normativo que impone restricciones a tal actividad

El significado del trabajo dentro de las sociedades ha ido variando a lo largo de la historia. Es conocida la
distinción aristotélica entre sjolé (creación intelectual y libre), banausía (trabajo manual) y ponos (trabajo
penoso), que distinguen a tres clases sociales claramente diferenciadas a lo largo de la historia antigua
- La clase dominante, ociosa y, en el caso de Egipto, Grecia y Roma, creativa y libre, dedicada
principalmente a la contemplación
- La clase artesana, cuya actividad depende más de la oferta y la demanda, y sus derechos sociales no le
permite la posesión de tierras y bienes
- La clase de los siervos y esclavos, dedicados a la producción en sí, carentes de derechos sociales
A partir del renacimiento, con los cambios de concepción de la naturaleza, es cuando comienzan a aparecer
nuevas formas de actividad productiva, y quienes practicaban estas formas de actividad, los artesanos,
comienzan a tener un peso en la sociedad

Con la Revolución francesa, se fundamentan los condicionantes sociales para el nacimiento de la edad
moderna, y para el surgimiento del trabajo según lo entendemos en nuestros días, pero la revolución industrial,
surgen las industrias y se desarrollen las administraciones del Estado en sus formas más complejas

Con la revolución burguesa del siglo XVIII, el trabajo pasa de ser una imposición sobre una o varias clases
sociales, a ser el medio para ocupar una posición social. Este cambio cualitativo en la concepción del trabajo
lleva a lo que Blanch llama la Aentronización cultural del trabajo, caracterizada por el culto al empleo

Esta nueva concepción de la estructuración social instituye al trabajo como un factor estructural del sistema
industrial, y estructurante del sentido común que, en última instancia, comienza a ser el principal subsistema
social, superando a las instituciones religiosas, y progresivamente ganando terreno a las instituciones militares,
de tanta importancia desde los tiempos del medioevo

El trabajo se constituye como la actividad que marca las pautas de comportamiento, que determina los ciclos
vitales y, en muchos casos, posibilita o limita las interacciones sociales de los individuos, e incluso su
desarrollo como seres humanos. Además, permite alcanzar la autorrealización personal. De acuerdo con
Maslow, el trabajo sería un medio para satisfacer diversas necesidades humanas, incluyendo la
autorrealización y la estima, siempre y cuando se brinden las condiciones adecuadas en el entorno laboral para
permitir ese desarrollo y satisfacción

Antecedentes y desarrollo histórico de la disciplina:

En primer lugar, la disciplina como tal no existe hasta hace bien poco. Como veremos, la APA, incluye la
división que comprende esta disciplina en el año 1970, y es en esa década en la que aparecen las primeras
ediciones de los manuales más importantes. Hasta esas fechas, lo que existía era una psicología industrial y
una teoría de la organización, con objetos marcadamente diferentes, individuos, por un lado, y organizaciones
por el otro

Entendiendo la organización como una máquina, surgieron tres aportaciones de estudio fundamentales:
➢ La dirección científica del trabajo (Taylor, 1911)
La que podríamos llamar obra fundacional de la administración científica del trabajo, The Principles of
Scientific Management, publicada en 1911, se escribió, según el propio Taylor, por tres razones principales:
o Para mostrar las grandes pérdidas que se producían en el país debido a la ineficiencia de la
mayoría de las acciones cotidianas
o Para intentar convencer a los lectores de que la solución a este problema pasaba por una
dirección sistemática
o Para probar que la mejor dirección de empresas es una verdadera ciencia, basada en leyes,
reglas y principios claramente definidos, que pueden aplicarse a cualquier forma de actividad
humana

Taylor pensaba que la raíz de los problemas de productividad que él mismo observó, estaba en la ignorancia
existente en todas las instancias organizacionales. Para él, la dirección ignoraba lo que los trabajadores y
trabajadoras eran capaces de producir y la forma de convencerlos para que lo hicieran; y el personal ignoraba
cómo conseguir una producción conveniente y cómo asegurar unos salarios con un crecimiento
permanentemente. Como remedio a esta situación, propone enfocar toda forma de trabajo industrial como una
estructura lógica definida, de causa efecto, que puede y debe ser dominada, tal y como lo hace una científica
experimental con un gas o líquido

La aportación fundamental de Taylor fue que diversos sectores, sociales, técnicos, políticos, y científicos,
comenzasen a plantearse la necesidad de un estudio científico de la situación y el desarrollo industrial como
principal forma de abordar el problema en las empresas. Trató de aplicar los principios de la ingeniería al
diseño y dirección del trabajo. Su principal objetivo era el análisis detallado de los puestos de trabajo
descomponiéndolos en sus componentes mínimos, buscando la composición que proporcionara el máximo
ahorro posible.

Tres principios regían la propuesta de Taylor:

1. Utilizar estudios de tiempos y movimientos para encontrar el método para realizar el trabajo (análisis
y normalización de las actividades)
2. Proporciona incentivos por realizar el trabajo según el mejor método y a buen ritmo
3. Utilizar personal experto especializado para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas de
realización a las personas empleadas (separación planificación/diseño-ejecución)

Taylor separó planificación y diseño del trabajo de su ejecución, lo que supone diferenciar al personal en
“cerebro” y “manos”. La intencionalidad de Taylor era el aumento de la productividad, pero también la mejora
de la calidad de vida, el bienestar del personal, las organizaciones, y la sociedad en general. Sin embargo, una
vez puesta en práctica su teoría, la especialización en la ejecución y la realización de tareas cada vez más
sencillas y mecánicas llevó a la sustitución de personal experto por trabajadores con escasas habilidades,
fáciles de instruir gracias a lo mecánico de sus funciones, más baratos y, en definitiva, más fáciles de sustituir

➢ La aproximación Universalista (Fayol, 1919)

Fayol, también partiendo de una concepción mecanicista de la organización, trabajó desde la cima de la
jerarquía industrial hacia abajo. Este autor identificó cinco grandes categorías/funciones en las que se podría
agrupar la actividad dirección: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar

Fayol buscaba el perfeccionamiento de las normas de funcionamiento y un modelo organizado

jerárquicamente a través de unas líneas precisas de mando y comunicación, modelo que ha perdurado en el
tiempo. El funcionamiento de esta estructuración organizacional se ha de sustentar, según Fayol, en catorce
principios sin una base científica, pero que el propio ingeniero había observado que daban resultados en su
experiencia. Estos principios se presentan a continuación:
1. División del trabajo: la división funcional horizontal y vertical lleva a la generación de puestos de
trabajo con funciones específicas y diferentes a los demás
2. Autoridad y responsabilidad: la posición vertical relativa en la estructura organizacional conlleva un
derecho de mandar y de hacerse obedecer, así como una responsabilidad sobre las personas
subordinadas, establecidos de antemano por una norma rectora
3. Disciplina: basada en la capacidad de jefes, así como en las normas claras y un sistema de sanciones
4. Unidad de mando: en oposición a las recomendaciones de Taylor, los capataces funcionales no son
recomendables. El personal no ha de recibir órdenes de diferentes personas
5. Dirección única: cada grupo de actividades/puestos que persiguen un mismo objetivo han de pertenecer
a un mismo plan y tener una única persona al mando, y cada grupo funcional ha de desarrollar su
actividad en la dirección marcada por el plan general de la organización
6. Subordinación de los intereses: individuales a los intereses generales de la organización
7. Remuneración justa y razonable: basada en el esfuerzo, dando satisfacción tanto a la persona empleada
como a la empresa
8. Centralización: derivada principalmente de la unidad de mando y de dirección. Pertenece al orden
natural de las cosas, y reduce al máximo el papel de los empleados
9. Cadena de mando o jerarquización: basada en la cadena de autoridad decreciente
10. Orden: referido a los aspectos materiales de la organización (un sitio para cada cosa y cada cosa en su
sitio), y sociales (cada persona trabajadora ha de estar en el lugar que le corresponde)
11. Equidad: justicia y trato equitativo a cada miembro
12. Estabilidad en el empleo: observa Fayol que las organizaciones prósperas son las estables, no sólo
económicamente, sino porque mantienen a su personal
13. Iniciativa: vista como una gran fuente de poder y éxito en los negocios
14. Espíritu de cuerpo: asume que la unión hace la fuerza de una organización
Esta aportación a la teoría organizacional ha sufrido diversas críticas, dirigidas, por ejemplo, a la fragilidad de
su base científica, y a su pragmatismo. Otras críticas se refieren a su visión parcial de la organización, centrada
en la estructura formal, sin tener en cuenta los procesos informales sociales. Sin embargo, la obra de Fayol ha
tenido una notable influencia en la forma en que han sido estructuradas las organizaciones, de manera que la
mayoría de sus principios son aún aplicados en el diseño organizacional.

➢ La teoría de la Burocracia de Weber (1947)

El interés principal de Weber se centra en el nivel organizacional, y en los procesos de poder, la estructura y
la autoridad en las organizaciones, y en cómo conjugar estos aspectos para producir organizaciones eficaces.
Weber recoge la tradición administrativa del siglo XIX, y define un sistema organizativo mecanicista, del que
se espera que haga funcionar la administración de las organizaciones, productivas, o del estado, igual que si
se tratara de una máquina
Las ideas básicas de las que parte Weber son la división del trabajo, la unidad de mando, la amplitud de control
y la departamentalización

o La división del trabajo

Consiste en la partición del trabajo en sus componentes de tal manera que cada una de las partes resultantes
pueda ser ejecutada por personas específicamente entrenadas para ello. Esto tiene las siguientes ventajas:
permitir usar a personal poco cualificado al simplificar las tareas; facilitar la selección y el entrenamiento de
quienes integran el equipo; acelerar el proceso de adquisición de experiencia; incrementar la eficiencia al no
tener que moverse de un lugar a otro; incrementar la disponibilidad de mano de obra; aumentar la velocidad
de ejecución del trabajo; posibilitar el desarrollo de operaciones concurrentes; e incrementar el abanico de
posibilidades en la elección, por parte de las personas trabajadoras, de sus puestos de trabajo

o La unidad de mando
Se refiere a que una persona subordinada ha de tener un solo superior responsable

o La amplitud de control
Se refiere a la cantidad de personas subordinadas que se pueden supervisar de manera efectiva y eficiente.
Este concepto determina la cantidad de niveles que una organización puede tener. Cuanto mayor es la amplitud
de control, manteniendo los demás factores invariables, se espera que la organización sea más productiva,
dada la cantidad de personas supervisoras y directivas que desaparecen, y el consiguiente ahorro salarial

o La departamentalización organizacional:
Agrupa diferentes actividades en unidades o departamentos. La división del trabajo crea especialistas que
deben ser coordinados en un departamento bajo la dirección de una persona supervisora. La organización se
caracteriza por componerse de departamentos que aglutinan puestos de trabajo específicos. Los puestos de
trabajo se organizan verticalmente en función de las necesidades de coordinación, que dependen de la amplitud
posible de control. La autoridad necesaria para el control y la coordinación proviene de un conjunto de normas
racionales preestablecidas, que delimitan también las conductas que deben desempeñarse en el puesto. La
autoridad y responsabilidad disminuyen a medida que disminuye el número de funciones a coordinar o con el
nivel jerárquico del puesto

Estas características de la organización diseñadas siguiendo los principios de Weber le confieren un carácter
maquinal, que idealmente funcionaría de forma ajustada a los objetivos para los que fue diseñada. Weber
esperaba que las personas trabajadoras fueran tan seguras, predecibles y eficientes como los robots que ahora
les reemplazan, pero en la realidad tiene como consecuencias estos problemas:
- Puede crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de
circunstancias
- Pueden dar lugar a una burocracia sin límites
- Puede tener consecuencias no previstas y no deseadas
- Puede tener ciertos efectos deshumanizadores sobre las personas, especialmente sobre aquellas
pertenecientes a los niveles más bajos de la escala jerárquica
 - El apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y creatividad y aprovechamiento al
máximo de los recursos
- El exceso de control puede generar descontrol debido a la confusión que se genera

Surgen también otras perspectivas diferentes a la concepción de la organización como máquina, que tienen en
cuenta las diferencias individuales y darán pie a la fundación de la psicología industrial. Este enfoque pone
de manifiesto la necesidad de atender las diferencias individuales dentro del ámbito organizacional como son
por ej., las habilidades, las aptitudes, la personalidad, los valores o las actitudes

• Cattell se interesó por el nivel de ejecución del ser humano en diversas condiciones (psicología de las
capacidades humanas en sus aspectos diferenciales). Si las personas poseen habilidades diferencias,
desarrollarán unas tareas mejor que otras, lo que resulta muy relevante a nivel organizacional. Se
orientó al estudio de las diferencias en el rendimiento humano, y a la determinación de su nivel de
ejecución en función de la situación, utilizando para ellos los recién nacidos tests mentales
• Müsterberg por su parte, es considerado como el fundador de la psicología industrial. Este autor estaba
interesado en la aplicación del método experimental al estudio de las diferencias individuales dentro
del ámbito de las organizaciones, y en que la psicología desarrollara test que midieran la posesión de
las destrezas necesarias para cada puesto. Su aplicación se orienta a la determinación de las
características mentales más adecuadas para el trabajo que ha de desempeñarse, a la determinación de
las condiciones de trabajo que garanticen el máximo rendimiento, dadas unas características personales
adecuadas, y al mejor modo de disponer las influencias que contribuyen al estado mental de la persona
trabajadora en beneficio del interés económico

La psicología industrial surgió como auxiliar del taylorismo: la maquinaria de las organizaciones podía
mejorar atendiendo a las diferencias individuales. Su principal función era crear las condiciones para que el
personal cooperase con el plan de trabajo organizado por el ingeniero industrial

Los esfuerzos de Münsterberg para el estudio de una organización óptima, no sólo estaban destinados a obtener
mayor rendimiento empresarial, sino a mejorar las condiciones laborales de los trabajadores en general.
Mejoras desde el punto de vista salarial, de condiciones de trabajo, etc., pero especialmente en satisfacción
personal del trabajador con respecto a la tarea que realiza.
Esto se debe a que las personas expertas en psicología industrial creen que las motivaciones de las personas
en la empresa no son exclusivamente económicas, ya que existen otros factores que influyen decisivamente
en la relación laboral. De ahí que traten de ajustar las funciones profesionales de las personas trabajadores,
siempre que sea posible, al tipo de actividad más afín con su personalidad, ya que al sentirse más a gusto con
el desempeño de esa actividad, aumentará el rendimiento en el trabajo y, a nivel personal, se sentirán más
realizadas

Los aspectos sociales de la conducta serán abordados por el enfoque grupal de las organizaciones. Estos
autores ponen de manifiesto el papel de los grupos y del contexto social en el comportamiento en las
organizaciones.

➢ Escuela de Relaciones Humanas (Elton Mayo)

El Experimento de Hawthorne es uno de los estudios más influyentes en el campo de la psicología industrial
y la gestión de recursos humanos. Fue realizado en la década de 1920 y principios de la década de 1930 en la
Western Electric Hawthorne Works en Chicago, EEUU. El experimento se centró en investigar cómo
diferentes variables, como la iluminación, afectaban la productividad del personal y su moral

Los principales hallazgos del Experimento de Hawthorne fueron los siguientes:

- La productividad no estaba exclusivamente relacionada con la iluminación u otras condiciones físicas,
sino que también estaba influenciada por factores sociales y psicológicos
 - La atención y el interés que la gerencia mostraba hacia las personas empleadas tenían un impacto
significativo en su moral y su compromiso con el trabajo
- El simple hecho de participar en el estudio y ser parte de un grupo de discusión aumentaba la
satisfacción del personal y, en consecuencia, su rendimiento
- Los resultados sugieren que la percepción de que están siendo observados y valorados puede motivar
a las personas empleadas a mejorar su desempeño

Sin embargo, se suele pasar por alto un resultado contradictorio observado, durante la cuarta fase de la
investigación. En la habitación del Banco de Cableado se observó que la solidaridad entre los hombres
componentes del grupo contribuyó a limitar la productividad

Los sujetos intervinientes en este grupo presionaban hacia la conformidad de unos estándares informales de
producción. Esta escuela puso en relieve la importancia de fenómenos grupales como la interacción, la
cohesión moral o los sentimientos de pertenencia, dentro de la organización, y que posteriormente serían
estudiados dentro de la psicología social. Así mismo, empezará también a tenerse en cuenta la “organización
informal”. Junto a la organización formal planeada y establecida por la organización surgía otra estructura
informal a partir de las relaciones personales en la organización y que esta estructura informal tenía un
considerable influjo sobre los individuos de la organización de forma que las presiones de grupo podían hacer
que los sujetos trabajasen más o menos aceptaran o no los cambios

➢ El Enfoque Interaccionista de la Escuela de Chicago

Ya en el periodo de la II GM aparece un enfoque dentro de las relaciones humanas de tipo interaccionista.
Dentro de este marco surge en la Universidad de Chicago, el enfoque interaccionista, también conocido como
la Teoría de la Equitación o la Teoría de la Reacción Social. El enfoque interaccionista sostiene que la realidad
social se construye a través de las interacciones sociales y las interpretaciones individuales. En el contexto de
la psicología organizacional, esto significa que la percepción de la realidad en una organización se forma a
través de las interacciones entre los empleados y sus interpretaciones de los eventos y situaciones laborales.
Profesionales de psicología organizacional pueden estudiar cómo las interacciones en el lugar de trabajo
influyen en la percepción de la cultura organizacional, las normas y los valores

Este enfoque también examina cómo las etiquetas y los roles pueden influir en el comportamiento de las
personas. En las organizaciones, esto se relaciona con cómo las personas empleadas son etiquetadas o
asignadas a roles específicos y cómo estas etiquetas afectan su comportamiento. Por ejemplo, un empleado
etiquetado como “líder” puede sentirse obligado a asumir responsabilidades de liderazgo, lo que influirá en
sus acciones y decisiones en el trabajo. Además, estudiaron como las etiquetas y los roles dentro de un grupo
de trabajo pueden influir en cómo los miembros se comunican y colaboran entre sí, o las sanciones y el
reconocimiento pueden influir en el comportamiento futuro

Un cuarto grupo de autores constituirán la aproximación motivacional. Estos autores ponen de manifiesto
que para explicar el comportamiento en las organizaciones había que tener en cuenta el encaje, el ajuste entre
necesidades, deseos, expectativas de las personas y de la organización
En este enfoque se distinguen planteamientos: los que plantean teorías que parten del concepto de necesidad,
y los que parten de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las acciones

• Primer grupo: la necesidad

Busca integrar las necesidades de la organización con la de sus individuos de forma que, el papel de la
psicología es buscar también a las necesidades humanas. La organización debía diseñarse valorando las
necesidades de los empleados, dándoles por ejemplo autonomía o responsabilidad

Como autores destacarán:

➢ Maslow y la jerarquía de necesidades: piensa que todo ser humano siente el deseo de convertirse cada
vez más en lo que realmente es, en todo lo que es capaz de convertirse. Así, el problema a tener en
cuenta al diseñar sistemas sociales y técnicos será el de conseguir las condiciones bajo las que esta
 tendencia natural se vea apoyada e impulsada, ya que previamente deberá satisfacer todas las
necesidades inferiores

➢ Alderfer y la teoría ERG: integra la pirámide de Maslow en tres necesidades e incluye el concepto
“frustración”. El no alcanzar o mejor dicho, no satisfacer las necesidades superiores genera frustración
y, en ocasiones, hasta regresión, es decir, un individuo que no alcanza a satisfacer sus necesidades de
autoestima podría regresar y ser partícipe de sus necesidades de sociabilización ocasionando ese
retroceso en su formación como un ente individual y social

➢ MacGregor y las teorías X e Y: la teoría X asume que el ser humano tiene una aversión al trabajo que
es inherente a su condición humana. El individuo evitará el trabajo siempre que pueda. Debido a esta
aversión por el trabajo, la mayoría de la gente ha de ser obligada a trabajar en pos de los objetivos
organizacionales. El salario como compensación del esfuerzo laboral, o cualquier otro tipo de
recompensa en cualquier otro tipo de relación, no son suficientes para que el individuo ejerza el
esfuerzo necesario. Por ello, la organización tendrá, además, que amenazar al individuo con algún tipo
de castigo si incumple sus obligaciones

Esta forma de ver al ser humano es ampliamente aceptada en nuestra sociedad, aunque lentamente se intenta
imponer una teoría alternativa. La teoría Y. Ésta consiste en un modelo que asume que el esfuerzo físico y
mental en el trabajo es tan natural para las personas como lo son el juego o el descanso. El trabajo, pues, no
es necesariamente desagradable, sino que el gusto o disgusto que sienta la persona al desempeñarlo dependerá
de condiciones controlables. Estas condiciones pueden hacer del trabajo una fuente de satisfacción y, por tanto,
se realizará de forma voluntaria. Por el contrario, pueden también hacer del trabajo una fuente de dolor, que
tenderá a ser, naturalmente, evitada.
Esta teoría asume también que el individuo se autodirigirá y autocontrolará para conseguir los fines con los
que se comprometa, por lo que el control externo no siempre es necesario. Este compromiso con objetivos
depende de las recompensas asociadas con su consecución, que pueden estar dirigidas, bajo las condiciones
adecuadas, hacia la consecución de las metas organizacionales

• Segundo grupo: las expectativas subjetivas

Según esta perspectiva, las personas dentro de la organización son racionales y antes de realizar una
determinada acción piensan en lo que deben hacer para ganar recompensas y evalúan lo que estas recompensas
significan para ellos. Esta aproximación propone que la gente está motivada a actuar, de manera que los
resultados positivos de su conducta serán los mejores posibles. El atractivo (valencia o utilidad) de los
resultados de la conducta puede variar dependiendo de la situación y del ánimo del sujeto

El último de los enfoques que fueron surgiendo a lo largo de la disciplina es el enfoque cognitivo. Este enfoque
se basa en la idea de que la forma en que las personas procesan la información, toman decisiones, resuelven
problemas y perciben su entorno laboral tiene un impacto significativo en su desempeño y en la eficacia de la
organización en general. Para explicar el comportamiento en las organizaciones es esencial conocer las
interpretaciones compartidas y los significados que las personas construimos al interaccionar. Una
organización es fundamentalmente un proceso mental compartido, “es un cuerpo de pensamiento pensado por
pensadores que piensan”

Niveles de análisis en el comportamiento organizacional

• Nivel intrainidividual: referido a la estructura psíquica de las personas
• Nivel interindividual y situacional: referido a los encuentros sociales
• Nivel intergrupal y situacional: referido a las relaciones entre grupos y a las posiciones en un sistema
social emergente
• Nivel ideológico: referido a ideologías, creencias o valores colectivos

Estos 4 niveles son complementarios entre sí y ningún nivel es más fundamental que otro ni autosuficiente
para explicar la compleja realidad. Si sólo adoptamos una perspectiva individual, podremos conocer las
diferencias existentes entre sujetos, pero no obtendremos información respecto al grado de semejanza que
existe entre los sujetos de un mismo grupo ni sobre las diferencias que presentan los diversos grupos en los
que se agrupan tales sujetos. Por tanto, para obtener una imagen global, haría falta adoptar una perspectiva
multinivel, esto es, aquel enfoque que permite estudiar las relaciones entre variables a distintos niveles de
análisis, como, por ejemplo, nivel individual y nivel organizacional

Esta aproximación multinivel lleva asociado un distanciamiento del principio de independencia. Aquí, un
supuesto de partida es que los sujetos interactúan con los contextos sociales, pero también son capaces ellos
mismos de influir sobre tales contextos. De esta forma, la aproximación multinivel va a intentar explicar en
primer lugar cómo las acciones de los individuos se combinan para dar lugar a la conducta de sistemas supra-
individuales (grupos, organizaciones, colectivos, sociedades…) y, en segundo lugar, cómo la conducta de tales
sistemas supra-individuales influye en la conducta de los individuos que la forman

Disciplinas afines a la psicología organizacional

- Psicología social: examina el comportamiento humano en sus relaciones con otros individuos
- Psicología ergonómica: estudia y realiza intervenciones relacionadas con la mejora de las condiciones
del ambiente físico del trabajo
- Psicometría: describe las diferencias individuales en base a una serie de pruebas
- Ingeniería industrial: describe y analiza el trabajo y los sistemas de trabajo
- Psicología económica: analiza cómo la economía afecta a la conducta y cómo esta afecta a la economía
- Ciencias administrativas: guía el proceso de formación y evolución de la organización
TEMA 2: Estructuras organizacionales y gestión de RRHH

Las organizaciones se ven presionadas por los constantes cambios y la competitividad del mercado. Para ello
deben contar con las herramientas que les ayudarán a mantenerse. Una manera eficiente para poder alcanzar
las metas propuestas dependerá en gran medida de la forma en que las personas se organicen internamente

Ante la tendencia y responsabilidad de generar sistemas de gestión de calidad para asegurar la optimización
de los procesos, es necesario contar con personal capacitado y comprometido con la misión y visión de la
organización. En este sentido, cada integrante del capital humano debe estar consciente de la importancia de
su trabajo dentro de la organización ya que son el componente más importante de la gran estructura
administrativa

Para lograr los objetivos, se requiere de un programa que le permita a la administración tener la más completa
selección de personas idóneas para los distintos puestos. Y ese departamento se le llama recursos humanos

La importancia del departamento de recursos humanos se da en diferentes ámbitos, en los procesos de

selección del personal, del reclutamiento, de las remuneraciones, desarrollo, relaciones laborales, estudio del
clima y la cultura organizacional, entre otros; y este debe estar articulado y funcionar de manera organizada y
coherente con los objetivos estratégicos de la organización

La organización formal e informal

En las empresas se crean una serie de departamentos a los que se asignan unas funciones concretas; estos
departamentos, establecidos así de forma oficial, constituyen lo que se conoce como organización formal

La organización formal sirve esencialmente para fijar un campo de actuación a cada persona y asignarle unas
tareas y unos objetivos cuya ejecución será controlada por la persona superior a nivel jerárquico

La organización formal define los niveles de jerarquía y las conexiones entre los componentes de la empresa,
y también establece canales y procedimientos de comunicación entre las distintas áreas de la empresa. Es
decir, todas las personas conocen la posición que ocupan en la empresa

Paralelamente a la organización formal surgen, de forma espontánea y debido a las relaciones personales, los
canales de comunicación, líderes, etc., una organización paralela que se conoce como organización informal

Para que una empresa funciones correctamente hay que tener en cuenta la organización informal al establecer
la organización formal
Por ejemplo, cuando se nombre a un jefe o jefa de departamento se intentará que sea la persona que ejerce
mayor influencia en el grupo; o, por ejemplo, en el caso de que exista un grupo de trabajo con buenas
relaciones personales y que esté muy unido, se procurará no disolverlo

Organización jerárquica
Es un sistema basado en la autoridad, al que la alta dirección indica los objetivos para que se responsabilice
de ellos. En estos sistemas la comunicación es descendente, esto es, de la dirección hacia los cuadros medios,
y de ellos hacia el personal subordinado, que son meros ejecutores de las órdenes que reciben de la dirección

La organización jerárquica establece distintos niveles, de mayor a menor categoría. Debido a que cada mando
sólo puede dirigir a un número limitado de empleados, el crecimiento de la empresa requiere la creación de
diversos departamentos gestionados por mandos intermedios
Dirección por objetivos
La dirección por objetivos consiste en subdividir los objetivos generales de la empresa, en un determinado
periodo, en objetivos parciales que se asignan a cada departamento o área de la empresa, que tendrá autonomía
suficiente para alcanzarlos

Una modalidad de la dirección por objetivos es la dirección participativa por objetivos: se trata de sistemas
participativos descentralizados en los que se trabaja por objetivos. Dichos objetivos se negocian entre la
dirección y los responsables de cumplirlos, de modo que los objetivos han sido previamente aceptados por
quienes tienen que conseguirlos

La división de la empresa en diferentes departamentos se conoce como departamentalización. Esta división

en departamentos se representa de forma gráfica mediante organigramas.

Otro tipo de dirección por objetivos es la que se establece en base a proyectos que tienen una duración
determinada. La representación de este tipo de organigramas suele ser de tipo matricial

Otro tipo de representación es el organigrama circular que representa a una empresa de manera colaborativa,
aunque combina cierta jerarquía. En lugar de una estructura lineal o piramidal, coloca al liderazgo o a la visión
central en el medio, con los distintos equipos y departamentos organizados en círculos concéntricos. Es útil
para mostrar una visión de interdependencia y comunicación entre departamentos, fomentando un enfoque
inclusivo y dinámico, ideal para empresas que prioriza la innovación, la flexibilidad y la colaboración
horizontal

El departamento de recursos humanos

El departamento de RRHH tiene su origen en determinados trabajos de naturaleza administrativa que se llevan
a cabo en las empresas, como los trámites de selección de personal, la realización de contratos, nóminas y
seguros sociales, etc.

Este departamento solía estar integrado en el departamento de administración, algo todavía frecuente en
empresas pequeñas o con muy pocos trabajadores

A medida que una empresa crece, surge la necesidad de crear un departamento que no solo se ocupe de
cuestiones administrativas, sino de aspectos relacionados con la psicología, sociología y las técnicas de
organización de los recursos humanos

Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varían de una empresa a otra,
dependiendo de la dimensión y de la actividad a la que se dedique la entidad
- En las empresas pequeñas, las funciones de este departamento se ejecutan en pocas secciones y, con
frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras empresas, como consultorías, asesorías, gestorías,
etc.
- En las grandes empresas, el departamento de RRHH puede ser muy complejo, y dividirse en secciones
que se encargan de actividades diferentes

➢ Función de empleo: esta función comprende las actividades relacionadas con la planificación de la
plantilla, selección y formación del personal
o Planificación de plantilla
o Descripción de los puestos de trabajo
o Definición del perfil profesional de los candidatos a un puesto de trabajo
o Selección de personal
o Formación de personal
o Acogida e inserción del nuevo personal
o Tramitación de suspensiones de empleo
o Tramitación de despidos
➢ Función de administración de personal: la gestión del personal de una empresa requiere una serie de
áreas administrativas, como:
o Elección y formalización de los contratos
 o Gestión de nóminas y seguros sociales
o Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad, movilidad de la
plantilla
o Control del absentismo y régimen disciplinario
➢ Función de administración de personal: la gestión del personal de una empresa requiere una serie de
áreas administrativas, como:
o Elección y formalización de los contratos
o Gestión de nóminas y seguros sociales
o Gestión de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad, movilidad de la
plantilla
o Control del absentismo y régimen disciplinario
➢ Función de retribución: se trata de diseñar el sistema de retribución del personal y de evaluar sus
resultados. La finalidad de la función de retribución consiste en el estudio de fórmulas salariales
(estructura de los salarios, componentes fijos y variables, retribuciones en especie, dietas,
desplazamientos y locomoción, etc.), la política de incentivos y el establecimiento de niveles salariales
de las diferentes categorías profesionales
➢ Función de desarrollo: el desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades de crear
planes de formación y llevarlos a cabo, de estudiar el potencial del personal, de evaluar la motivación,
de controlar el desempeño de las tareas, de incentivar la participación y de estudiar el absentismo y
sus causas
➢ Función de relaciones laborales: la función de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de la
resolución de los problemas laborales. Normalmente se desarrolla negociándose con los representantes
de los trabajadores y trata temas como la política salarial, los conflictos laborales (disciplina,
condiciones laborales), la negociación colectiva, etc. También se incluye en esta función la prevención
de riesgos laborales. Asimismo, esta función adopta las medidas para equilibrar las desigualdades entre
los trabajadores de una misma empresa, y trata de alcanzar un equilibrio y un clima de trabajo
agradable
➢ Función de servicios sociales: esta función gestiona determinados servicios creados por la empresa o
que han sido contratados para los que presten otras empresas. Los servicios sociales tienen como objeto
beneficiar a los trabajadores y mejorar el clima laboral

Estos servicios pueden ser:

- Guarderías
- Residencias de vacaciones
- Becas y ayudas para estudias
- Servicios médicos de empresa
- Seguros colectivos de vida
- Seguros complementarios de jubilación y enfermedad
- Clubes deportivos y centros recreativos

Gestión estratégica de los Recursos Humanos

La gestión estratégica es una disciplina que se inicia en los años 60 del siglo XX y que afirma que la clave
para superar la dura competencial actual es fomentar la implicación y el desarrollo de los empleados. El
nombre ha ido variando según ha cambiado el enfoque de entender el capital humano

La estrategia de recursos humanos es el plan o el enfoque global que adopta una empresa para garantizar la
contribución efectiva (eficiente y eficaz) de su personal con el propósito de alcanzar la estrategia empresarial
o la meta de la organización

En el ámbito de los rrhh, la evolución de la estrategia de gestión del personal ha sido significativa a lo largo
del tiempo, adaptándose a las transformaciones del entorno empresarial y a las nuevas exigencias del mercado
global. Inicialmente, el enfoque principal recaía en la Gestión del personal, donde el objetivo era asegurar que
los empleados cumplieran con las tareas asignadas de manera eficiente y eficaz. En esta etapa, la estrategia se
centraba en la administración y organización del personal como un recurso disponible para alcanzar las metas
empresariales

Posteriormente, se produjo una transición hacia la gestión de las competencias, un enfoque más sofisticado
que no solo buscaba organizar al personal, sino también desarrollar sus habilidades y competencias. Esta fase
marcó un cambio importante, donde las estructuras jerárquicas y centralizadas eran predominantes, y los
mercados en los que operaban las empresas eran mayormente estables. Los recursos humanos se organizaban
en torno a cúpulas de conocimiento concentrado, y los objetivos solían ser a medio y largo plazo

En la actualidad, se ha llegado a un modelo más avanzado, conocido como Gestión del Talento. Esta estrategia
responde a un mercado mucho más dinámico e inestable, donde los recursos humanos ya no solo son
gestionados, sino que se busca atraer, desarrollar y retener el talento de manera continua. Las estructuras
organizacionales ahora son más colaborativas y orientadas a la gestión del conocimiento, en lugar de estar
basadas en jerarquías rígidas. Además, los objetivos se trazan a corto plazo debido a la rapidez con la que
cambia el entorno, y existe una constante “guerra por el talento”, lo que significa que las organizaciones deben
competir activamente para atraer y retener a los mejores profesionales

La frase “la guerra por el talento está acabada, y el talento ganó” procede de un estudio del año 1998 llevado
a cabo por la consultora McKinsey & Co, en el que algunas de sus conclusiones hablaban del que sería el
recurso más importante para las compañías en los próximos 20 años: el talento. La guerra por el talento hace
referencia al reto que enfrentan las empresas y profesionales de los departamentos de recursos humanos ante
la escasez de auténtico talento, especialmente en sectores en que se requiere mayor nivel de especialización
técnica

La gestión del talento es uno de los núcleos que deben desarrollar las organizaciones a través de los
departamentos de recursos humanos para que su negocio funcione. Dado que el talento es algo que se suele
ver como un bien escaso, es lógico pensar que las empresas compitan fuertemente por él

Las personas encargadas de esta gestión del talento deben enfrentar esta “guerra” teniendo en cuenta:
- Fuentes de talento: desde el departamento de rrhh es vital saber dónde se puede encontrar a las personas
que la organización necesita para alcanzar sus objetivos. ¿Universidades? ¿Másters?¿Empresas de la
competencia? La respuesta depende del entorno de cada empresa, pero es importante tener estas
fuentes bien localizadas
- Aumentar el engagement con el talento actual: además de mirar hacia fuera, es importante que las
empresas sepan cómo retener lo que ya tienen dentro y les está sirviendo para cumplir sus objetivos:
beneficios, formación y posibilidades de desarrollo… Son muchas las técnicas para lograrlo, pero son
las personas responsables de la empresa y del departamento de rrhh las que determinen cuáles se
ajustan a las necesidades de los y las profesionales de la organización
- Pensar en el futuro: a partir de lo visto en los dos puntos anteriores, también es importante establecer
y sistematizar un canal de gestión del talento que permita conseguir a la empresa las personas idóneas
para su desarrollo en cualquier momento que lo precise. Para ello, debe evaluarse y mantenerse una
estrategia proactiva y continua de atracción de personal

Sin embargo, también hay expertos que señalan que, en realidad, en la guerra por el talento no ha habido
ganadores, y lo explican por el auge de dos tendencias que alejan el talento de las organizaciones:
- El aumento de los buscadores de empleo pasivos: hoy más que nunca la rotaci´no laboral es muy
elevada, como lo es el número de personas empleadas que no están satisfechas con su trabajo, y están
dispuestas a considerar otras opciones. Según estudios de LinkedIn suponen entre un 45% y 60% del
total de personas que tienen un perfil en la red social. Este caso nivel de compromiso hace que sea
difícil para la empresa retener el talento
- Al auge del autoempleo: con tantos trabajadores que no tienen un nivel de estima alto por su puesto
de trabajo, el atractivo del autoempleo crece y provoca que muchas de las personas más talentosas
sueñen con él, incluso a costa de ganar menos dinero. Las expectativas de libertad y flexibilidad en
este caso son determinantes, junto al crecimiento del espíritu emprendedor
Razones más frecuentes por las que el talento abandona las empresas:
• Valores diferentes entre la empresa y el talento: para conseguir una permanencia duradera del
empleado con talento en la empresa, es importante que la empresa le muerte desde el principio los
valores que inspiran la misión y objetivos de la compañía
• Baja calidad de la directiva: las personas mediocres a la hora de gestionar generan ambientes con
poca motivación, producen frustración y rechazo hacia la empresa por parte del talento, un ambiente
intoxicado que incita a la rotación. Es muy importante que se ejerza un liderazgo que dé una imagen
participativa hacia el personal, para conseguir que los intereses confluyan hacia un fin común
• Sin perspectivas de crecer: entre los incentivos más valorados por todos los trabajadores y
trabajadoras, incluidas las poseedoras de talento, está la promoción profesional. Esta perspectiva de
crecimiento no se queda únicamente en lo profesional, también abarca el aspecto personal. Las
personas con talento tienen la necesidad de escalar, a través de formación planificada, participación en
nuevos proyectos
• Mal ambiente en el trabajo: entre los aspectos con más influencia en el desempeño, y por tanto la
continuidad del talento en la empresa, está el ambiente de trabajo. Un mal ambiente laboral de trabajo,
intoxicado por diferentes cuestiones, puede tener consecuencias imprevisibles para el personal, desde
un bajo rendimiento e implicación, la rotación del talento
• Falta de reconocimiento: se penalizan los errores, pero no se valoran y reconocen los aciertos,
creando desmotivación y baja innovación, lo que aleja a las personas que buscan el autodesarrollo

Employer branding
Este término se refiere al conjunto de beneficios sociales, económicos y psicológicos proporcionados al
personal por la organización y la identificación de este con la empresa empleadora (los sentimientos,
impresiones, percepciones, creencias y actitudes hacia la empresa)

Esta Marca de Empleador se dirige al personal actual y potencial y es diferente de la marca corporativa, que
se enfoca en las personas clientas o usuarias finales de nuestros productos o servicios. Se busca generan
impacto en quienes trabajan actualmente y en quienes podrían hacerlo en el futuro, de manera que perciban la
empresa como un buen lugar para trabajar

El employer branding está directamente conectado con la atracción y retención del talento, ya que ayuda a
multiplicar las posibilidades de que lleguen a ella los mejores profesionales; especialmente se incluye una
estrategia de Social Recruiting. El S.R es una estrategia para encontrar, atraer y contratar talento mediante el
uso de las características y ventajas que brindan las redes sociales y sitios web. La capacidad de hablar, chatear,
interactuar con cualquier persona que se pueda encontrar a través de múltiples canales, lo convierte en una
forma mucho más poderosa de alcanzar el ansiado talento. Las buenas iniciativas en este ámbito incluyen
compartir contenido auténtico sobre la cultura organizacional, destacar los beneficios de trabajar en la empresa
y promover historias de éxito de empleados actuales. También es fundamental interactuar activamente con
potenciales candidatos, respondiendo preguntas y fomentando el diálogo. El uso de campañas con hashtags
específicos, publicaciones sobre ofertas de empleo, y colaboraciones con influencers o embajadores de marca,
son estrategias efectivas para ampliar el alcance y atraer a personas talentosas alineadas con los valores de la
empresa. Gracias al Social Recruiting pueden llegar a muchas personas, pero eso no serviría de nada si
existiera una mala imagen de la empresa como empleadora

La dificultad de retener y atraer a los mejores es la responsable de que las organizaciones se planteen cambios
internos para adaptarse a las nuevas tendencias en gestión del talento. Este reto ha supuesto que los
departamentos de gestión de personas y marketing estén hoy más unidos que nunca. Acciones como crear
engagement, poner a las personas que trabajan ahí en el centro, vender el puesto de trabajo como producto,
segmentar el target, medir el impacto… son implementadas por el departamento de gestión de personas cuando
hasta hace poco eran cuestión únicamente de expertos de marketing. Por ejemplo, cuando hablamos de
lovemark lo hacemos de concepto que define la capacidad de una marca de atraer y enamorar a su público
objetivo. Se trata de enganchar al consumidor y fidelizarlos a través de técnicas que toquen su lado emocional.
Esto ya no es exclusivo de marketing y consumidores; también rrhh puede conseguir una lovemark que
enamore a los candidatos, fidelizarlos y que estén orgullosos de formar parte de la empresa
Una de las acciones más usadas para mejorar el employer branding de una organización son las personas que
trabajan en ella, ya que son las mejores embajadoras de marca debido a su credibilidad, que es situada en un
72% respecto a la de un directos que sería del 45%. Por ello, cuidar a las personas que ya forman parte de la
empresa debe ser siempre el primer objetivo de una estrategia de employer branding

Estrategias de gestión
Según Joachimsthaler, toda estrategia dentro de una organización debe ser proactiva y no reactiva, es decir, en
vez de estudiar la demanda; crearla y reformular constantemente la forma de actuar. Para ello es importante
entender bien a las personas que conforman el público objetivo (sus rutinas, horarios, formas y lugares de
interactuar, etc.), ser capaz de analizar el mercado, las tendencias futuras e identificar nuevas oportunidades,
analizando siempre cómo lograr que los clientes asimilen las nuevas necesidades en su vida diaria

Sin embargo, por pensadas que estén, a veces las estrategias para aumentar implicación e innovación en
ocasiones fracasan, ya que debemos tener en cuenta también a los miembros que pertenecen a la organización:
- Los programas estratégicos deben tener sentido para los miembros de la organización; deben percibirse
como apropiados, racionales y necesarios
- Los miembros de la organización deben estar implicados y dispuestos a asumir las tareas y los cambios
necesarios
- Se debe disponer de tiempo, recursos y capacidad suficiente para poder asumir los cambios

Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es un concepto muy conocido en el ámbito de las organizaciones. Aparece cuando un
trabajador o trabajadora, departamento o empresa en general debe modificar sus rutinas o hábitos, pero el
miedo, la comodidad o la dificultad de hacerlo le bloquea o paraliza, causándole esta resistencia al cambio
Este bloqueo es diferente en cada situación, ya sea personal o laboral. En gran medida, su grado de
manifestación depende de la experiencia previa, la disposición y la capacidad de afrontar cambios. Su principal
efecto es, además del bloqueo, la lucha por mantener el anterior status quo, plantando cara a la reestructuración
organizacional. Además de estos factores, también influyen componentes emocionales, intencionales de
comportamiento, componentes afectivos y cognitivos. Todos ellos conforman esta reacción de resistencia al
cambio, que se materializa con una oposición a diferentes niveles al cambio

La resistencia al cambio puede aparecer en cualquier eslabón de la organización. Si hablamos de la resistencia

al cambio por parte del personal es posible que este cambio esté diseñado de manera descendiente. Es decir,
se han tomado las decisiones que cambiarán la estructura o funcionamiento de la empresa sin contar con la
opinión de las personas que trabajan allí, sea por el motivo que sea

Generalmente, la resistencia a cambiar aparece de las siguientes maneras:

- Lucha por mantener el status quo
- Oposición a cambios en los que una persona o departamento acaba “perjudicada”
- Incomodidad de mandos intermedios, que desemboca en una resistencia al cambio implícita en el resto
de personal
- Rechazo abierto

Asimismo, también podemos hablar de resistencia a cambiar por parte de la dirección o gerencia. Esta
situación se produce principalmente cuando la dirección percibe la propuesta del cambio como un ataque
personal o un peligro para su puesto e incluso negocio

La pirámide de la resistencia al cambio

Este esquema nos permite trabajar la resistencia y superarla, aunque con condiciones. La voluntad de
entendimiento y escucha entre ambas partes es imprescindible
El primer eslabón y más importante para trabajar y desbloquear la resistencia al cambio en una empresa es el
del entendimiento o el saber. La falta de conocimiento es uno de los muros más difíciles de tumbar. Muchas
veces, la resistencia a los cambios empresariales aparece por falta de contexto, información o razones. EL
siguiente eslabón a superar es el “no puedo”. Creernos incapaces a nivel personal o colectivo de aplicar ciertos
cambios también nos puede bloquear. Trabajar en nuestra confianza propia es de vial importancia para superar
la resistencia la cambio. Y, tras ello, el tercer paso será encontrar las motivaciones personales y comunes para
aplicar el cambio con ganas

Pautas para comunicar cambios:

➢ Compartir una visión: para que la situación sea comprensible por el personal tenemos que compartir
una visión adaptada a todas las personas. Los cambios en la organización del negocio no son fáciles
para nadie y más cuando el equipo piensa que puede perder su trabajo. Con mucha calma, debemos
ponernos en el sitio del otro para saber cómo se siente. Ser transparente a la hora de comunicarnos con
las personas que trabajan por y para nosotros es la única manera de bajar el estrés
➢ Contar una historia: existen muchas formas de motivar y relajar al personal que trabaja con nosotros.
Cuando los cambios son necesarios, pero la plantilla se muestra irascible, nada mejor que contar una
historia de éxito que empuje a todos para hacer lo mismo. Si escuchaste hablar de una empresa que,
después de muchas pérdidas implantó una nueva metodología que los resucitó, puede que tus
empleados se solidaricen con la causa
➢ Personal como héroes del cambio: antes de hablar debemos elaborar un discurso donde el personal se
vea como parte del cambio y una pieza fundamental de la reestructuración de la empresa. Mediante la
historia de éxito anterior conseguiremos que el equipo esté mucho más relajado y vea cuáles son sus
posibilidades dentro de la empresa. La manera en la que transmitimos las cosas no solo nos ayuda a
dejar clara cuál es la perspectiva de futuro que tiene el negocio en el que trabajamos, sino también una
forma de motivar al personal

Cambios ambientales y estructurales y sus consecuencias:

Las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan por generar varios cambios de forma conjunta entre
estructura (reducción de niveles, estructuras basadas en proyectos, descentralización), procesos (modificación
de interacciones horizontales-verticales, de la infraestructura tecnológica y de las prácticas directivas en
RRHH) y límites (experiencias de outsorcing, alianzas estratégicas, diversificación de productos)
Para evitar las consecuencias negativas de los cambios estructurales, como puede ser la reducción de
formalización, debe acompañarse de cambios culturales, como aumento de interés por la calidad o la mejora
constante. Algunos de los cambios actuales:
- El downsizing se ha convertido en la norma (más que una excepción), afectando a todos los niveles de
personal
- Sustitución de puestos fijos por temporales (se intenta revertir, pero se ha trasladado a fijo intermitente)
- Reducción de niveles jerárquicos que también reducen la posibilidad de ascender
- Trabajar para una gran empresa ya no es una garantía
- La implantación de la tecnología supone que aumenta la demanda de personal cualificado.
- Se deben plantear nuevos contratos psicológicos, debido a que ya no se puede ofrecer estabilidad,
promoción o desarrollo profesional al estilo tradicional, para captar al talento

El downsizing, o reducción de personal, es una estrategia que, a menudo implementada para mejorar la
eficiencia o reducir costos, tiene consecuencias profundas tanto para el personal como para la organización en
su conjunto. Diversos estudios actuales muestran que una de las consecuencias más notables es la reducción
de la satisfacción laboral, la moral y la lealtad hacia la organización, generando una erosión significativa en
la confianza de los empleados que permanecen. Además, el estrés generado no solo afecta al personal
directamente implicado, sino también a sus familias, impactando negativamente en su bienestar emocional y
salud mental
Unos de los fenómenos más analizados en este contexto es el “síndrome del superviviente”, que se refiere al
conjunto de emociones y actitudes que experimentan aquellas personas que no han sido despedidas. Estas,
pueden experimentar una mezcla de remordimiento, enojo, ansiedad y alivio, además de inseguridad ante la
posibilidad de ser los próximos afectados. A menudo se observan actitudes negativas hacia los compañeros
despedidos como una forma de lidiar con la percepción de injusticia. Si el proceso de downsizing es percibido
como desorganizado o caótico, estos síntomas se agravan

Desde la perspectiva organizacional, el downsizing tiene repercusiones significativas en el rendimiento global.

Se ha documentado un aumento en el absentismo, retrasos, y la intención de abandono de quienes continúan
en la empresa. Además, la pérdida de talento y conocimiento especializado, la disolución de redes sociales
internas y la disminución de la creatividad e innovación son algunas de las consecuencias más notorias. Este
deterioro impacta directamente en la atención a los clientes y en la capacidad de la empresa para adaptarse a
nuevas situaciones competitivas

En cuanto a la justificación de la media, estudios recientes sugieren que las repercusiones económicas y
sociales son más negativas cuando el downsizing no está claramente justificado. Dos factores que pueden
mitigar el impacto negativo son la transparencia sobre la caída de ingresos y la claridad en la comunicación
sobre el apoyo brindado a los empleados despedidos. En el entorno actual, donde la volatilidad del mercado y
los desafíos económicos son comunes, la implementación de estrategias de downsizing justas y bien
comunicadas se vuelve clave para mantener un entorno laboral resiliente y sostenible

Tendencias emergentes y retos para la psicología del trabajo

Gil-Monte y Prado-Gascó hacen un repaso a las tendencias emergentes publicadas este año por la SIOP, es
decir, los cambios que están ocurriendo o que se avecinan en el mundo laboral y cómo pueden afectar a las
personas y las organizaciones. Esto permitirá desarrollar intervenciones para mejorar la calidad de vida el
rendimiento

• Automatización de los procesos de trabajo: se espera que en 2030 más de un tercio de los empleos
sean automatizados debido al desarrollo de la inteligencia artificial, lo que podría tener un gran impacto
sobre organizaciones y el personal, que deberán enfrentarse a diversas dificultades. Las organizaciones
deberán abordar cuestiones como la inseguridad laboral, la moral, la eficiencia y la formación de los
trabajadores. La automatización remodelará los trabajos al afectar a determinadas tareas y también
dará lugar a la partición de otros nuevos, que requerirán otras habilidades. Muchas personas carecen
de estas y será necesario poner en marcha procesos de aprendizaje para seguir siendo relevante en el
mundo laboral. A medida que cambian los puestos de trabajo, los psicólogos pueden ayudar a la
dirección a clarificar y definir los nuevos puestos, pronosticar necesidades futuras, identificar las
habilidades que se requerirán y ayudar a desarrollar métodos para facilitar que los trabajadores se
adapten a los cambios tecnológicos
• Utilización de redes sociales: tanto en la selección de personal como en la monitorización del
desempeño, se han convertido en partes fundamentales del mundo laboral. Sin embargo, la utilización
de la información personal disponible en las redes sociales plantea dudas legales y éticas; psicólogos
podrían ayudar a las organizaciones a conseguir un equilibrio entre riesgos y beneficios asociados al
uso de las redes sociales con fines laborales
• Teletrabajo: a raíz del COVID-19 se empieza a escuchar la frase “el teletrabajo ha llegado para
quedarse”. El número de personas que trabajan desde sus hogares u otras ubicaciones se está
incrementando de manera exponencial. Unos de los cambios que ha traído es pasar del trabajo en
equipo con reuniones físicas a reuniones virtuales. El coworking virtual, tiene bajo coste para las
organizaciones y brinda flexibilidad a los empleados. Bien planificado, puede ayudar a desarrollar el
sentimiento de pertenencia y comunidad; pero puede aumentar los niveles de agotamiento y desgaste
de los trabajadores. La psicología del trabajo puede ayudar a cambiar los contenidos del puesto para
adaptarlos al teletrabajo, ayudar a las personas a organizarse para que la actividad laboral virtual sea
eficaz, diseñar los espacios virtuales de modo que incrementen la cohesión, la colaboración y la
motivación, ayudar a evitar las consecuencias negativas y permitir la desconexión; o realizar
 videoconferencias para aumentar la responsabilidad, el compromiso y el sentido de pertenencia a la
organización
• Alternativas al trabajo a tiempo completo: Los empleos no convencionales, independientes y con
ingresos intermitentes han llegado para quedarse con el desarrollo de las TIC y las plataformas
digitales. Cada vez es más frecuente la flexibilidad laboral, increméntandose el número de personas
que trabajan a tiempo parcial o en trabajos esporádicos (expertos, profesionales libres o riders..).
Vamos hacia un modelo de trabajadores contingentes en lugar de personal a tiempo completo. Las
organizaciones deberán centrarse cada vez más en la selección, evaluación y maximización del
compromiso de estos trabajadores y deberán valorar cómo influyen estas nuevas formas en la
productividad. Los psicólogos del trabajo pueden ofrecer intervenciones para motivar y gestionar el
desempeño de estos trabajadores y su compromiso con la organización
• Big data y people analytics: big data es un concepto que alude a la gestión y análisis de los grandes
volúmenes de datos generados por usuarios de internet. Su objetivo principal es convertir los datos en
información útil que mejore la capacidad y la eficacia de la toma de decisiones en una organización.
Cada vez más empresas la han incluido en su estrategia de negocio, por ejemplo, para analizar el
comportamiento de los clientes o sus preferencias. Pero la gran cantidad de datos que se recopilan
pueden ser abrumadores y dificultar el análisis correcto para la toma de decisiones. Las organizaciones
deberán encontrar nuevas formas de presentar los datos de forma sencilla a las partes interesadas y
aprovechar el poder de estos. Otro problema es la necesidad de ajustarse a la legalidad, garantizando
la privacidad de las personas y conocer las consecuencias legales si los datos son utilizados por
personas sin formación adecuada. Por otro lado, people analytics es la utilización del big data para
predecir patrones de comportamiento del personal con el fin de gestionar el talento y mejorar su
rendimiento. Se trata de conocer mejor a los empleados con el fin de aumentar su grado de satisfacción
y sentido de pertenencia a la organización, para lograr mejores resultados. Los psicólogos en esta área
pueden utilizar técnicas de visualización de datos que mejoren la comunicación y toma de decisiones
basadas en evidencias, descubrir tendencias ocultas en los datos que mejoren la gestión de recursos
humanos y realizar predicciones mediante el uso de una metodología científica de evaluación y de
validez de los datos
• Machine learning: disciplina científica dedicada a la creación de sistemas capaces de aprender
automáticamente, utiliza el sistema explicado anteriormente. En este caso, para la toma de decisiones
sobre contratación, desarrollo de la carrera laboral, etc. Por ejemplo, a través del aprendizaje
automático se puede predecir la probabilidad de éxito en el trabajo de las personas, así como el riesgo
de rotación y abandono de la organización. También se está impulsando la contratación algorítmica.
Los algoritmos en la selección de personas usan una fórmula para evaluar los curriculums o combinar
puntuaciones de pruebas de selección, en lugar de usar el juicio de una persona de selección. También
se puede utilizar en combinación con la gamificación y evaluar tiempos de reacción o de toma de
decisiones. Serán necesarias personas expertas en psicología para resolver o prevenir problemas
derivados de la validez y sesgos de los algoritmos, o la mejora de las experiencias de selección
• Gamificación y aprendizaje virtual: la gamificación consiste en utilizar técnicas y dinámicas
características de juegos y situaciones de ocio para el desarrollo de actividades lúdicas vinculadas al
lugar de trabajo con el fin de potenciar la motivación del personal, mejorar la toma de decisiones y la
resolución de problemas y mejora la productividad y consecución de los objetivos de la organización.
Se estima que su utilización seguirá creciendo, especialmente en los procesos de selección, desarrollo
y formación de recursos humanos. También se están utilizando sistemas de puntos para clasificar a los
empleados en función de sus méritos, o la utilización de medallas para fomentar comportamientos
deseables. Entre esos comportamientos están las conductas saludables y de seguridad, la formación y
el rendimiento. Desde la psicología del trabajo se pueden hacer contribuciones a este campo
colaborando en el diseño del aprendizaje, la evaluación de resultado o la construcción de plataformas
• Acoso sexual o por razón de sexo: este problema laboral se puede encontrar en todo tipo de lugares
de trabajo. Desde hace algunos años, en España se han elaborado leyes y protocolos específicos sobre
violencia en el trabajo para atajarlo y recientemente se ha aprobado legislación europea y estatal que
obliga a todas las empresas, independientemente de su tamaño, a contar con un protocolo al respecto
y formación especializada a todo el personal. No obstante, el problema no desaparece y se estima que
gobiernos y organizaciones deberán seguir prestando atención a este problema. Desde la psicología
 organizacional se puede ayudar a informar y dirigir las respuestas de las organizaciones al problema
desarrollando intervenciones preventivas y reactivas en el lugar del trabajo
• Engagement y salud laboral: las investigaciones muestran que es más probable que las personas que
trabajan felices y comprometidas realicen mejor sus tareas, sus roles y sus responsabilidades laborales,
que ayuden con más frecuencia a sus compañeros a realizar su trabajo y que busquen oportunidades
para impulsar innovaciones y mejoras dentro de tu organización. La psicología del trabajo puede
proporcionar información sobre los mejores enfoques para las estrategias de intervención y fomentar
el engagement, proporcionando beneficios e incentivos adecuados para impulsar comportamientos
saludables y mejorar el bienestar físico y mental, tanto en el trabajo como en casa, mejorando la
eficiencia
• Diversidad, inclusión y equidad: debido a la globalización se ha incrementado la diversidad de
personas en el lugar de trabajo, según su nacionalidad o religión. Otra fuente de diversidad es la edad.
En la actualidad, la fuerza laboral está formada por cuatro generaciones (baby boomers, generación X,
millenials y la generación Z), que trabajan con diferentes perspectivas y habilidades. Saber manejar la
diversidad, puede resultar una importante ventaja competitiva. La psicología del trabajo puede ayudar
a implementar estrategias que resulten en una fuerza laboral sana y diversa que sea capaz de aprovechar
el poder colectivo de todos; desarrollo de programas de selección no sesgados, diseñar programas de
formación que enseñen a los trabajadores a ser más inclusivos, a reconocer sus prejuicios y cómo los
demás pueden interpretarlos, crear políticas de evaluación y promoción que sean justas y eficaces, etc.
• Diseñar puestos de trabajo con significado: esta tendencia es un reflejo del cambio en la forma en
que las personas ven el trabajo en el contexto de sus vidas. Encontrar significado a lo que se hace es
una necesidad psicológica básica y las personas buscan cada vez más satisfacerla a través de su trabajo.
Buscan un trabajo que esté en línea con sus valores y apoye su forma de entender la vida. Las
organizaciones deberán repensar su estrategia de capital humano para evolucionar junto con la
mentalidad de su personal. En este proceso, los psicólogos pueden ayudar a seleccionar a personas que
compartan los valores de la organización a que encuentren significado al trabajo que realizan o
asesoran sobre el diseño del trabajo

Los siete principios de la Gestión Estratégica Actual

1. La acción debe primar sobre la misión estratégica (experimentar-estrategia perfecta)
2. Encontrar y saber fidelizar el talento
3. Ampliar tamaño y escala de actuación a la velocidad que permita adelantarse a la competencia
4. Tolerar y manejar la incertidumbre y el caos (tanto interno como externo)
5. Adquirir conocimiento de forma rápida y en el momento oportuno, integrándolo en todos los niveles
de la organización
6. Disposición para experimentar y arriesgar con nuevas oportunidades y formas de proceder
7. Olvidarse de las “vacas sagradas”; lo que funcionó en el pasado bien puede ser un obstáculo para
aprovechar las posibilidades que van surgiendo

TEMA 3: Aplicación práctica de psicología de las organizaciones

Las personas formadas en psicología pueden trabajar en las organizaciones tanto en el sector público como en
el privado. Quienes lo hacen en el sector privado pueden hacerlo para una sola empresa, como IBM, Microsoft,
etc., o bien para varias simultáneamente, en consultorías. Dentro de las consultorías, se da prioridad a la
productividad al ayudar a seleccionar personal diverso y de alta calidad, realizar encuestas de actitud u ofrecer
servicios como la formación externalizada. En el sector público, suelen estar adscritas a algún organismo y
centrarse en mejorar los procesos de selección masivos o dedicarse a la docencia. Aunque el sector privado a
menudo ofrece salarios más altos, muchas personas consideran que la mayor estabilidad laboral en el sector
público compensa el salario potencialmente menor
En cuanto a estudios, es común que quieren tienen doctorado se dediquen al ámbito académico, mientras que
las personas con maestría suelen ser contratadas como generalistas de RRHH, analistas de datos y
compensación. Por último, en selección de personal o consultorías, es frecuente encontrar a personas
graduadas sin maestría o especializadas únicamente en selección desde psicología u otras disciplinas afines

El análisis del puesto de trabajo

Según Pereda y Berrocal, la gestión de recursos humanos se apoya en dos pilares básicos. Por una parte, el
conocimiento de los puestos de trabajo existentes en la organización y, por otra parte, el conocimiento de las
personas que conforman dicha organización. El puesto de trabajo es el enlace de unión entre la organización
y el personal, cuando una persona se incorpora a una empresa, sus funciones, tareas, responsabilidades y
condiciones de trabajo van a estar determinadas por el puesto de trabajo que ocupe en la organización

El análisis de los puestos de trabajo es una de las principales actividades que deberán desarrollas los
profesionales de la psicología del trabajo y es necesario para poder desarrollar otras actividades y
competencias de intervención, como el reclutamiento y la selección de personal, la evaluación de riesgos
psicosociales, la formación, el diseño de planes de carrera, la evaluación del desempeño, etc.

Dentro de los principios básicos del análisis del puesto de trabajo, es importante resaltar el conocimiento de
cada uno de los puestos es fundamental para que los responsables de recursos humanos puedan trabajar con
eficacia y eficiencia. El bienestar laboral está muy relacionado con el grado de ajuste entre el diseño del puesto
y de la tarea, incluyendo los horarios de trabajo y las características de la persona (conocimientos, destrezas,
personalidad, etc.). Son numerosos los estudios que han concluido que el ajuste adecuado entre las
características del puesto de trabajo con las características del ocupante influye de manera relevante y positiva
sobre las actitudes y la conducta de los trabajadores, sobre su bienestar y sobre la productividad de la
organización

El análisis de del puesto de trabajo pone en palabras lo que el individuo hace en el puesto de trabajo. Es un
método sistemático de reunir y organizar la información relativa a las tareas cometidas y responsabilidades de
un puesto de trabajo concreto

El análisis del trabajo nos proporciona la información necesaria para responder a las siguientes preguntas:
- ¿de dónde proviene el trabajo?
- ¿qué máquinas o equipo debe utilizarse?
- ¿Qué conocimiento, capacidades, habilidades y competencias debe poseer el o la responsable de
realizar el trabajo?
- ¿qué grado de supervisión es necesario?
- ¿bajo qué condiciones laborales debe realizarse el trabajo?
- ¿con quiénes se tiene que relacionar?

En todos los ámbitos de las organizaciones, las actuales dinámicas de cambio (rotación de personal en sectores
con fuerte desequilibrio entre la oferta y la demanda de trabajo: flexibilidad de los nuevos modelos de
relaciones laborales: descensos de plantilla derivadas de la aplicación de las nuevas tecnologías: robótica,
ofimática, tecnologías de la información…; expediente de regulación (Eres); compras; fusiones;
adquisiciones…) comportan la necesidad de ajustar permanentemente la estructura de personal a los objetivos
estratégicos

La planificación de las necesidades de personal es un parte que constituye la planificación de la empresa, cuyo
cometido es asignar el número de operarios requeridos en cada circunstancia, y según sus capacidades y
deseos, en los puestos adecuados de manera que puedan realizarse lo mismo en cuanto a sus exigencias de
rendimiento que en su motivación y conseguir así un trabajo que económicamente ofrezca rentabilidad

De acuerdo a lo planteado por Gómez-Mejías, Balkin y Cardy, el análisis del trabajo: “consiste en la
recopilación sistemática y la organización de la información relativa a los trabajos. El análisis del trabajo
supone un estudio meticuloso que revela detalles importantes, concretamente identifica tareas, obligaciones y
responsabilidades de un determinado puesto”. Responde a las preguntas: “¿qué hace el trabajador? ¿cuándo
lo hace? ¿Cómo los hace? ¿Por qué lo hace?”

Dentro de esta definición se puede clasificar los siguientes elementos:

- Tarea: unidad básica del trabajo, consiste en dar un paso lógico y necesario frente a determinadas
instrucciones
- Responsabilidad: conjunto de tareas que constituyen una actividad una actividad significativa en la
realización del trabajo y que son satisfechas por una sola persona
- Objetivo del puesto: son una o varias obligaciones que identifican y describen el fin principal o la
razón de ser del puesto de trabajo. Es una unidad impersonal

Para qué sirve el análisis del puesto de trabajo

El análisis de trabajo mide el contenido en trabajo y la importancia relativa de las distintas obligaciones y
responsabilidades del mismo. El obtener esta información ayuda a la empresa a cumplir con las normativas a
demostrar las exigencias del trabajo y a defender su actuación de situaciones legales por ofensa, discriminación
laboral y otras; en las siguientes actividades de recursos humanos:
• Contratación: el análisis del trabajo ayuda al departamento de recursos humanos a preseleccionar un
grupo de personas para ocupar un puesto de trabajo, a través de la descripción de las tareas en las
ofertas. También ayuda a los que realizan la contratación a filtrar las solicitudes, porque les dice, qué
tareas, obligaciones y responsabilidades tiene cada puesto
• Selección: el análisis del trabajo se puede utilizar para determina si una candidatura de un determinado
puesto de trabajo debería pasar por un test o alguna otra prueba para obtener información sobre las
características más específicas de la persona que se relacionen con el puesto de trabajo
• Evaluación del rendimiento: el análisis del trabajo mejora los estándares de rendimiento utilizados
para juzgar el producto de los trabajadores con fines de promoción, recompensas, disciplina o despidos
• Formación y carrera profesional: el análisis del trabajo es un factor importante para determinar las
necesidades de formación. Al comparar el conocimiento, las cualidades y las habilidades que los
empleados aportan a un trabajo con los identificados mediante el análisis del trabajo
• Planificación de plantilla o intervenciones: es frecuente que, si nunca se ha realizado un análisis de
puestos o este no se ha ido actualizando, la organización formal plasmada en el organigrama no
coincida con la real. Nos encontramos a personas que no saben muy bien quién debe supervisarles o
gente que supervisa sin ser su función, personas sobrecargadas o, por el contrario, recursos humanos
desaprovechados. El análisis también puede ayudar y convertirse en el primer paso para intervenir en
la organización creando un organigrama nuevo o bien eliminando la ambigüedad de rol. También
puede ayudar a saber si es necesario reorganizar los puestos o contratar más personal

Método para recopilar información sobre los puestos de trabajo

Las organizaciones utilizan diferentes métodos para recopilar información sobre sus puestos de trabajo. Los
factores como: el costo y la complejidad de la tarea, influirán sobre la elección del método. También pueden
combinarse diferentes métodos para diferentes fases del análisis

A continuación, se presentan cuatro herramientas:

• Entrevistas: la persona que realiza el análisis elige una muestra representativa del personal y obtiene
información mediante una entrevista estructurada que se presenta en el mismo orden e incluye
preguntas acerca del trabajo
• Observación: se observa al trabajador que realiza el trabajo y registra las características esenciales de
trabajo a partir de sus observaciones
• Diarios: se puede elegir a varias personas que registren en un diario todas sus actividades cotidianas,
registrando la cantidad de tiempo que dedican a ellas. De aquí se pueden obtener las características
principales del trabajo
 • Cuestionarios: el personal cumplimenta una serie de preguntas sobre las necesidades del trabajo en
cuanto a conocimientos capacidad y habilidad, obligaciones y responsabilidades. Cada pregunta está
asociada a una escala cuantitativa

Técnicas de análisis del trabajo

Análisis del inventario de la tarea

Esta técnica se utiliza para definir los conocimientos, cualidades y habilidades necesarias para realizar
correctamente un trabajo. El análisis consta de dos etapas:
1. Entrevista: consiste en desarrollar listado de tareas que forman parte del trabajo. Las entrevistas se
realizan tanto a las personas que actualmente realizan el trabajo como a sus superiores. El objetivo de
la entrevista consiste en crear descripciones específicas para cada puesto en particular. Será necesaria
una por puesto
2. Encuesta: se compone de definiciones de tareas y escalas de clasificación. La encuesta puede pedir a
los encuestados (los que realizan el trabajo actualmente) que clasifiquen, en función de su importancia,
frecuencia y tiempo necesario, cada tarea. El que la encuesta se envíe a una muestra de trabajadores o
a todo el personal dependerá del número de personas y de las restricciones económicas del análisis del
trabajo. Para empresas donde nunca se ha realizado el análisis de puesto, hay ambigüedad de rol o
sospecha que las tareas no están muy claras e incluso personas que ocupan el mismo puesto realizan
cosas diferentes, puede resultar poco efectiva esta matriz y por lo tanto se recurre a formularios más
abiertos que permitan recoger mucha más información. El inconveniente es que es importante que se
le envíe a toda la empresa al conjunto y no una muestra (ya que puede no ser representativa) y además
lleva más tiempo de procesamiento de información.

Técnica de incidentes críticos

Este método de investigación intenta estudiar la conducta de las personas en momentos clave. Se utiliza para
desarrollar descripciones de comportamiento de trabajo. Con esta técnica los supervisores y trabajadores crean
incidentes de comportamientos en el desarrollo de un trabajo. La técnica se compone de dos pasos:
1. Creación de dimensiones: identifican las principales dimensiones de un trabajo. Las dimensiones son
características sencillas del rendimiento
2. Creación de incidentes críticos: esto se logra una vez que se ha alcanzado un acuerdo sobre cuáles
son las dimensiones principales. Se crean los incidentes críticos del comportamiento que representan,
para cada dimensión, un rendimiento alto, moderado o bajo

El concepto viene acompañado del adjetivo “crítico”. Hace referencia a aquel episodio que aporta una
contribución positiva o negativa. Para crearlos se solicita a los entrevistados relatar una historia sobre una
experiencia. Este planteamiento flexible se basa en cuatro áreas:
1- Conseguir que la persona primero determine el incidente
2- Después, recopilar los detalles para precisar los hechos
3- Posteriormente, identificar los problemas antes de elegir una decisión
4- Por último, efectuar la evaluación. Habrá que determinar si la solución escogida es la idónea para
resolver el inconveniente.

Esta técnica también se puede utilizar durante una entrevista de selección, por ello es muy útil registrarla para
cada puesto. Por ejemplo, si sabemos que es necesario evaluar la autonomía, podemos preguntarle qué hizo
en aquel momento en el que se vio obligado a actuar ante un imprevisto; o para evaluar la creatividad, podemos
pedirle que mencione una situación en la que provocó una mejora en su empresa anterior

Cuestionario de análisis de posiciones

Es un cuestionario de análisis de los puestos de trabajo que contiene 194 elementos distintos. Utilizando una
escala de cinco puntos, este instrumento intenta determinar el grado en que cada uno de los distintos
componentes, o elementos del trabajo están implicados a la hora de realizar una determinada tarea

La descripción del puesto de trabajo

Según lo señalado por Gómez-Mejías, Balkin y Cardy, la descripción del puesto de trabajo es la información
resumida de la recopilación que se realiza en el proceso de análisis. Es un documento escrito que identifica,
define y describe un trabajo a partir de sus responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones

Existen dos tipos de descripciones del trabajo:

- Descripciones específicas del trabajo: es un resumen detallado de las tareas y responsabilidades de un
trabajo. Este tipo de descripción se asocia con las estrategias de flujo de trabajo que destacan la
eficiencia, el control y la planificación minuciosa del trabajo. Se ajusta mejor a una estructura
burocrática, con fronteras bien definidas que separan las distintas funciones y los distintos niveles de
dirección
- Descripción general del puesto de trabajo: se relaciona con las estrategias de flujo de trabajo que
destaca la innovación, la flexibilidad y una planificación amplia del trabajo, adecuándose mejor a una
estructura plana o sin fronteras, en la que los límites entre funciones y niveles de dirección están
difusos. En este tipo de descripción general del trabajo, sólo se documenta el objetivo u objetivos y las
responsabilidades

Es importante que las descripciones del puesto de trabajo documenten únicamente los aspectos más
importantes o imprescindibles del cargo. De lo contrario, algunas personas podrían quedar discriminadas
involuntariamente al no satisfacer los requisitos específicos para el cargo. Estos elementos se dividen en:
• Información de identificación: esta primera parte de la descripción del trabajo identifica el cargo, el
lugar y la fuente de información del análisis del trabajo (quién ha escrito la descripción del cargo, las
 fechas del análisis del trabajo y de la verificación de la descripción del trabajo) y si el trabajo está
exento de la cláusula de horas extraordinarias. Las descripciones del trabajo deben estar actualizadas
de manera regular, es decir, que la fecha de la descripción del cargo sea actual. Las descripciones de
un trabajo con más de dos años tienen poca credibilidad y pueden ofrecer información sesgada. Para
asegurarse de que la información de identificación garantiza igualdad de oportunidades para el empleo,
las personas responsables de recursos humanos deberán cerciorarse que los cargos no hacen referencia
a un determinado género. Debe tenerse en cuenta que si redactamos la ficha descriptiva del puesto de
trabajo (o job description) inclusiva la redacción de ofertas será mucho más sencilla. Además de ser
un imperativo legal que supone una falta administrativa con multas de 7500 euros en España,
investigaciones empíricas demuestran que el masculino genérico evoca un sesgo masculino en las
representaciones mentales de las personas que leen o escuchan, de manera que ante su uso es más
frecuente pensar en hombres que en mujeres. Más allá del sesgo que supone el masculino genérico
sobre nuestra visón del mundo, el uso de esta asimetría lingüística tiene un impacto real sobre la vida
de las mujeres, por ejemplo, condicionando sus aspiraciones en el ámbito laboral. La descripción de
un ambiente de trabajo en masculino genérico (vs lenguaje inclusivo) provoca un mayor sentimiento
de exclusión en las mujeres tanto de manera directa como de manera indirecta a través de una menor
identificación con la tarea/el trabajo y un menor sentimiento de pertenencia

El lenguaje con sensibilidades de género se refiere al lenguaje que evita el empleo de un sesgo de sexo o
género social y que, por consiguiente, es menos probable que conlleve estereotipos de género. Existen varias
estrategias que pueden ser adoptadas para promover la igualdad de género en un documento y, al mismo
tiempo, redactar de manera clara y fluida para preservar los objetivos de comunicación

o Expresiones neutrales en términos de género

o Cambiar la estructura de una frase
o Desdoblamiento femenino y masculino
o Uso de barras oblicuas

Para elegir entre las distintas estrategias se debe tomar en cuenta el texto en su conjunto, así como su
naturaleza. La redacción con sensibilidad de género no debe tener un efecto negativo sobre la legibilidad y
comprensibilidad del texto; por ello se recomienda el uso de las dos primeras estrategias siempre que sea
posible. Además, son las únicas estrategias en castellano que permiten la inclusión de las personas no binarias

• Objetivos y responsabilidades del cargo: estas explican qué es lo que hay que hacer en el trabajo, cómo
se hace y por qué se hace. Cada descripción del trabajo suele mostrar una lista que contiene de tres a
cinco responsabilidades importantes. Cada definición de una responsabilidad se inicia con un verbo de
acción.

La definición de las responsabilidades de un cargo es probablemente el apartado más importante de una

descripción de un trabajo porque influye sobre todos los demás apartados de la descripción, por tanto, debe
ser completa y precisa. Dentro de cada responsabilidad se incluirán todas las tareas a desempeñar (si la ficha
del puesto de trabajo es específica)

• Especificaciones del cargo y cualificaciones mínimas: este apartado incluye una lista con las
características necesarias de la persona (conocimientos, cualidades y habilidades) para poder realizar
satisfactoriamente el trabajo. Estos conocimientos, cualidades y habilidades representan aquellas cosas
que una persona que ha dominado el cargo puede realizar. A la hora de documentarlos, es importante
hacer un listado con sólo las características relacionadas con un rendimiento excelente en el trabajo.
Es inadecuado hacer una lista en la cual, el que desempeña el cargo sabe hacer cosas que no están
relacionadas con el cargo
Las cualificaciones mínimas son los estándares básicos que debe haber superado una persona para poder
ocupar el cargo. Estas cualificaciones pueden utilizarse para descartar a candidatos durante el proceso de
selección y contratación: los requisitos mínimos deben especificarse cuidadosamente para evitar la
discriminación. A continuación, se muestran algunas cuestiones que deben tenerse en consideración a la hora
de documentar las cualificaciones mínimas
 - Sólo deberá utilizarse como requisito mínimo la obtención de un título universitario si su posesión está
directamente relacionada con la posibilidad de desempeñar el cargo con éxito. La misma lógica se
aplica a los requisitos de todos los demás estándares de educación, incluyendo el tener educación
secundaria o superior
- Las cualificaciones relativas a la experiencia laboral deberían especificarse cuidadosamente para que
no exista discriminación a las minorías o a las personas con discapacidad

Planificación de plantilla
Se entiende por plantilla el inventario cuantitativo y cualitativo de los puestos de trabajo necesarios en una
empresa para llevar adelante sus objetivos
La planificación de plantilla es una parte esencial en la gestión de los recursos humanos, ya que garantiza que
una organización cuente con el personal adecuado en términos de habilidades, número y distribución, para
alcanzar sus objetivos estratégicos. Este proceso implica la identificación de las necesidades futuras de la
plantilla, la evaluación del estado actual de los recursos humanos (análisis interno) y el examen de factores
externos que puedan influir en la disponibilidad y calidad del talento (análisis externo)
Tanto el análisis interno como el externo deben integrarse en la planificación estratégica de la plantilla. A
través de esta combinación, los responsables de recursos humanos pueden anticipar las necesidades futuras y
desarrollar estrategias proactivas para responder a ellas. La planificación de plantilla implica:
➢ Desarrollo de capacidades: a partir del análisis de las brechas internas, establecer programas de
capacitación o contratación para asegurar que la organización cuenta con el talento adecuado
➢ Ajuste de roles: reasignar o rediseñar roles dentro de la organización para alinearlos con las nuevas
estrategias o tendencias tecnológicas
➢ Previsión del talento: basado en el análisis del mercado, prever las áreas de mayor demanda futura y
adaptar las estrategias de contratación para asegurar la disponibilidad de talento clave
➢ Fomento de la retención: a través de políticas alineadas con las expectativas internas y externas, se
deben promover la motivación, la satisfacción laboral y la retención de talento

A continuación, se presentan las diferencias entre el análisis interno del análisis externo:

• Análisis externo
El análisis externo explora los factores fuera de la organización que pueden afectar la disponibilidad y calidad
de la fuerza laboral. Este análisis ayuda a anticipar cambios en el entorno y a preparar a la organización para
responder a nuevos desafíos. Los factores a considerar incluyen:
o Condiciones del mercado de trabajo: analizar las tendencia en el mercado de trabajo es
esencial para saber qué tipo de talento está disponible, los niveles salariales y la competencia
por los trabajadores. Se deben monitorizar indicadores como las tasas de desempleo, la oferta
y demanda de profesionales en sectores específicos, y las competencias más valoras; así como
las exigencias o disponibilidades de la formación reglada. La evolución cuantitativa y
cualitativa de determinadas categorías profesionales en el mercado laboral sugerirá a la
empresa sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Mientras persiste el desempleo
existen puestos vacantes por inadecuación a los perfiles deseados, ésta es la curiosa paradoja
del mercado laboral
Es crucial que la organización identifique su mercado laboral relevante, el cual, vendrá marcado por la
naturaleza del negocio, el ámbito geográfico, y por la situación competitiva de la empresa, entre otros
múltiples factores

o Entorno económico y político: cambios en las políticas gubernamentales o la legislación

laboral pueden afectar las decisiones de contratación y la planificación de la plantilla. Factores
marcoeconómicos, como la inflación, el crecimiento económico, o los acuerdos comerciales,
también tienen un impacto directo en el reclutamiento y retención de talento. Algunas cosas a
considerar son:
▪ la variedad contractual en materia laboral
▪ la regulación de sueldos y horarios de trabajo
 ▪ los reglamentos sobre horas extraordinarias
▪ las compensaciones por despidos

o Contexto del sector: el grado de competitividad que existe en el entorno específico de la

organización y su probable evolución informará y alertará acerca de las líneas a seguir en la
planificación de recursos humanos. Un giro brusco de la estrategia genérica de alguno de los
principales competidores afectará indudablemente al proceso en cuestión. Este concepto
permite incluir una nueva dimensión de la lucha competitiva: el poder de atracción de las
organizaciones con relación a las personas empleadas potenciales. Un análisis de los
competidores puede ayudar a identificar qué estrategias están utilizando para atraer y retener
talento. Mantenerse informado sobre las condiciones salariales, beneficios y otras prácticas
competitivas puede ayudar a mejorar las propias estrategias de RRHH
o Grado de innovación tecnológica: la petición de trabajo a futuro vendrá determinada, por el
grado de innovación tecnológica que presida el ambiente exterior, entre otros aspectos. Las
innovaciones tecnológicas pueden hacer que ciertas habilidades se vuelvan obsoletas, mientras
que crean demanda de nuevas competencias
o Factores sociales y demográficos: las tendencias demográficas, como el envejecimiento de la
población o la diversidad cultural, impactan la disponibilidad de ciertos grupos de trabajadores.
Comprender los cambios sociales, como las expectativas de las personas sobre el trabajo
flexible, es clave para diseñar políticas adaptadas a las necesidades del personal actual y futuro

• Análisis interno
El análisis interno se enfoca en evaluar los recursos humanos actuales dentro de la organización. Esto incluye
el análisis de las competencias, la estructura y los roles del personal, las vacantes, y las áreas que requieren
mejora o reforzamiento. Algunas herramientas comunes para llevar a cabo este análisis incluyen:
o Auditoría de personal: consiste en revisar las habilidades, experiencias, y el rendimiento de
las personas que trabajan actualmente. Se identifican brechas en las competencias y se valora
la distribución adecuada de roles. También se analiza la motivación de los recursos humanos
actuales. Estos conceptos son directamente proporcionales a la productividad y, por lo tanto,
inversamente proporcionales a las necesidades futuras de personal
o Evaluación del rendimiento: los datos de evaluación del desempeño se utilizan para
determinar si los empleados y empleadas actuales están cumpliendo con las expectativas.
Permite identificar posibles líderes o talentos clave para el desarrollo futuro
o Análisis de la cultura organizacional: es necesario determinar cómo afecta la estructura y la
cultura de una organización a la consecución de sus objetivos. Comprender la cultura interna
es vital para asegurar que quienes trabajan están alineados con los valores y objetivos de la
organización. Una buena planificación requiere un ambiente de trabajo que fomente la
motivación y la retención de talento. La estructura de la organización puede influir en la
eficiencia y productividad. Un análisis exhaustivo permite detectar áreas donde pueden
optimizarse los procesos o reasignar responsabilidades para mejorar la productividad. Esta
cuestión también es de necesario análisis a la luz de posibilidades de fusión o absorción
o Rotación y retención de personal: constituye uno de los factores que en mayor grado
dificultan la tarea de planificar los recursos humanos. Por ello resultan necesarias las
estimaciones del grado de rotación que padecerá la empresa en el horizonte temporal
considerado en función de las diversas categorías profesionales. El análisis de la pirámide de
edades se configura como una herramienta básica para la estimación de la rotación previsible.
Analizar las tasas de rotación también puede ayudar a detectar problemas dentro del entorno
laboral, como falta de oportunidades de crecimiento, mala gestión o desajuste entre el perfil de
la persona y el puesto. Las encuestas de clima laboral y entrevistas de salida son herramientas
útiles para este análisis
o Absentismo laboral: conviene hacer recogida de datos del absentismo laboral en la
organización desglosándolos en sus dos vertientes principales: “quiere, pero no puede” y
“puede, pero no quiere”, porque este es un factor determinante de las necesidades de personal
 o Transferencias internas: las promociones juegan una especial importancia, por constituir
éstas una de las modalidades más frecuentes dentro de esta categoría de movimientos, además
de dar lugar a impactos psicosociales intensos (conflictos, estrés, etc.)

La selección de personal
La selección de personal es el proceso objetivo y planificado, mediante el cual la empresa se proporciona los
sujetos idóneos para ocupar los puestos de trabajo vacantes o de nueva creación. El objetivo de la selección
es identificar a los mejores candidatos, alineando sus habilidades, competencias y valores con los
requerimientos de la organización

La selección de personal es un aspecto crucial dentro de los recursos humanos, puesto que la diferencia entre
una planilla equilibrada y bien elegida con una planilla poco ajustada e inespecífica, puede ser la diferencia
entre una empresa competitiva y rentable con una empresa obsoleta y con pérdidas. Es precisamente esta
diferencia la que justifica el coste, generalmente elevado, en tiempo y dinero, de la selección de personal. Sin
embargo, la selección no es la única forma de asegurarse una plantilla adecuada, así, de poco sirve elegir bien
al personal si una vez este está desarrollando su labor en la empresa y no es atendido, cuidado y formado
adecuadamente. Por esto mismo no siempre el fracaso de un empleado podrá ser atribuido, sin más, a un
problema de selección y requerirá un análisis más profundo conocer sus causas. La combinación de teorías
clásicas de selección con herramientas modernas y una mayor conciencia sobre la diversidad e inclusión en el
entorno laboral actual permite que los departamentos de recursos humanos gestionen eficientemente el capital
humano de las organizaciones

¿Quién debe realizar la selección de personal?

La selección de personal debe ser una responsabilidad compartida entre el personal técnico de recursos
humanos, especializado en este proceso, y la persona responsable de la empresa o departamento al que se
incorporará. El personal de RRHH ha de conocer bien las particularidades de la empresa, así como la situación
del mercado laboral en el momento de realizar la selección. También deberá estar entrenado en análisis de
competencias y habilidades de comunicación. La persona responsable de la empresa o departamento deberá
facilitar toda la información necesaria para realizar el proceso y tomar la decisión final de contratación. Todo
ello exige una planificación encaminada a optimizar los recursos de la empresa y de otro a no perjudicar la
imagen de la misma en un proceso que por necesidad será público

Modelos de selección de personal

Los modelos de selección se basan en el estudio de las diferencias individuales. Las personas se distinguen
entre sí en muchos aspectos y estas diferencias pueden determinar distintos niveles de rendimiento laboral, la
selección deberá aprovechar su conocimiento de las variables individuales para encontrar aquellas que puedan
predecir el rendimiento en casos concretos. Para ello es necesario encontrar primero un criterio y medirlo en
un grupo de personas que desempeñen ese trabajo actualmente. Este criterio se elige en base a la experiencia.
A continuación, deberá elegirse un predictor, una variable en la que se presume una elevada relación con el
criterio, pero que puede ser medida con mayor facilidad, incluso en cantidades que áun no trabajan en la
empresa. El paso siguiente es comprobar si hay una buena relación entre el criterio y el predictor. Si esta
relación existe, el predictor podrá ser utilizado para realizar las elecciones futuras

Naturalmente es posible considerar diversas variables a la vez, mediante el cálculo de correlaciones múltiples.
No todos los predictores tienen la misma efectividad y el mismo coste, por ello deberán elegirse aquellos que
demuestran una efectividad mayor con un coste más bajo. Hay que tener en cuenta que con el tiempo el valor
del predictor puede cambiar, así, un predictor efectivo puede pasar a no ser efectivo o surgir un nuevo predictor
mejor, por ello es necesario realizar análisis periódicos.

No obstante, este modelo de variables predictoras se trata de un modelo que no siempre será fácilmente
aplicable en la práctica, este es el caso de puestos que tengan un contenido nuevo que la empresa no posee
hasta el momento de plantearse la selección o bien aquellos que son poco numerosos o únicos. En el momento
actual de mercados cambiantes e innovación, se trata de un modelo ya en desuso. Por ello, en muchos casos
se recurre a una estrategia de tipo racional, que podemos llamar gestión de información o el modelo de ajuste
persona-organización. En este caso, la persona responsable del proceso de selección recoge información sobre
le puesto y sobre las exigencias que se consideran imprescindibles para desarrollarlo correctamente, esta
información puede estar jerarquizada según su importancia. A continuación, se recoge información acerca de
los conocimientos y experiencia de las personas interesadas en el puesto. El proceso sigue mediante la
comparación de la información procedente de las dos fuentes. Esta estrategia tiene como principal problema
poder llegar a considerar como importantes aspectos que realmente no los sean. Puede solventarse contando
un análisis de puesto de trabajo y las fichas descriptivas. Este modelo también postula que la selección debe
enfocarse no solo en encontrar al candidato que posea las competencias técnicas necesarias para el puesto,
sino también en identificar a aquellas personas cuyos valores y cultura personal estén alineados con los de la
organización. Esta teoría de la selección sugiere que las personas tienden a ser más productivas y felices
cuando sus personalidades coinciden con las características del entorno de trabajo. Esta congruencia entre los
intereses y las características del entorno laboral mejora la retención y satisfacción en el empleo

Fases del proceso

El proceso de selección tiene diferentes fases, bien definidas e interdependientes:

- Estudio de las necesidades de la empresa y de las exigencias del puesto

La contratación de nuevo personal se inscribe dentro de un marco general de planificación de la plantilla y ha
de tomar en cuenta, tano las necesidades actuales y futuras de la misma, como el tipo de trabajo a llevar a
cabo. Un buen punto de partida para iniciar la recogida de información necesaria en todo proceso de selección
es el análisis del puesto de trabajo. Una vez decidida la contratación se tomará en cuenta el impacto que esta
pueda tener sobre las previsiones de salarios y se pondrá en marcha el proceso con la confección de la
descripción de puesto de trabajo, que contendrá las cualidades personales, conocimientos y experiencias
necesarios para ocupar el puesto con garantías de éxito

- Reclutamiento
El proceso de selección en sí comienza con la atracción de posibles candidatos. El reclutamiento consiste en
un conjunto de actividades encaminadas a contactar con suficientes personas cualificadas y que estén
interesadas en el puesto que se ofrece, de entre las cuales elegir la persona que será admitida en la empresa,
tras el proceso de selección. Esta es, pues, una fase crucial de la selección, puesto que, si no encontramos
suficientes candidatos, el proceso de selección no podrá llevarse a cabo o si captaos candidatas poco idóneas,
el proceso de selección fracasará. De nada sirve tener muchas candidaturas si estas no se ajustan a las
exigencias del puesto, aspecto que deberemos terminar en el paso siguiente.

Tradicionalmente se distinguen dos tipos de reclutamiento:

o Reclutamiento interno: en este caso las personas que optan a un puesto de trabajo pertenecen a
la plantilla de la empresa. Este proceder tiene algunas ventajas que la empresa puede
aprovechar:
▪ La persona que será considerada se conoce previamente, lo que aumenta la fiabilidad
de las decisiones que se puedan tomar
▪ Requiere menos esfuerzo la localización de la persona y es más difícil que esta no esté
interesada en el puesto que se le ofrece
▪ Ya conoce la empresa y no tendrá que realizar un esfuerzo de adaptación, pudiendo
aplicar este conocimiento en la potenciación de su labor en el nuevo puesto
▪ Aumenta la motivación de quienes trabajan en la organización al considerar que, ante
las nuevas posibilidades que surgen en la empresa, se les tiene en cuenta
▪ Contribuye a flexibilizar la plantilla, dado que una misma persona conoce diversos
puestos en la empresa y en situaciones de emergencia podrá desempeñar otros trabajos
Este tipo de reclutamiento tiene también algunos inconvenientes, como son la menor disponibilidad de este
tipo de candidatos, a menos que la empresa sea muy grande, y el hecho de que mover a una persona a otro
puesto, por promoción o rotación, obligará a realizar un nuevo proceso de selección para cubrir la vacante que
deja dicha persona
o Reclutamiento externo: este tipo de reclutamiento capta a los candidatos mediante diversas
fuentes, entre toda la población activa. Dichas fuentes son muy diversas y pueden varias según
el perfil que busquemos. Mencionaremos algunas:
▪ Solicitud directa. Las empresas suelen recibir currículums que envían las personas que
buscan trabajo por iniciativa propia. Las principales ventajas de esta fuente son que se
trata de una fuente económica y que proporciona personas con iniciativa. Entre sus
inconvenientes podemos citar el rápido envejecimiento de la información que
proporcionan los candidatos y el esfuerzo que exige la clasificación y gestión de la
información, si queremos obtener provecho de ella. Tiene además el inconveniente de
custodiar correctamente siguiente las exigencias de la ley de protección de datos, por
ello, cada vez es más común no recibir cv por correo electrónico y crear una bolsa de
empleo web en la que queden registrados la aceptación de formar parte del registro.
Además, podremos así realizar búsquedas rápidamente. Otra solución es enviarles un
formulario web que vaya directamente a un CRM tipo, cuya ventaja es que no
necesitamos tener un web activa o con almacenamiento suficiente, ideal para pequeñas
empresas. Por último, otra forma de recibir candidatos es mediante las ferias de empleo
que pueden ser organizadas por las universidades o por cualquier institución.
▪ Agencias oficiales de colocación como INEM y servicios equivalentes de las
comunidades autónomas, como el Servicio Canario de Empleo. Se trata de una fuente
económica que, sin embargo, aporta solo personas jóvenes, principalmente sin
experiencia. La mayor ventaja competitiva es que permiten crear una pequeña reserva
de plantilla en la empresa a través de las becas que permite, a bajo coste, conocer al
personal antes de ofrecerles un contrato de mayor envergadura
▪ Empresas de la competencia. La incorporación de personas del sector, que conocen bien
el trabajo que desempeñarán en la nueva empresa, parece ofrecer elevadas garantías de
éxito. Es una fuente que suele encarecer el coste salarial de los candidatos. El principal
medio para contactar es el portal web Linkedin
▪ Recomendaciones. Las personas que trabajan en la empresa, los proveedores y clientes,
conocen a su vez personas que podrían ocupar puestos en la organización y que serán
personas que seguramente se adaptarán pronto por pertenecer al mismo entorno que el
resto de personal de la organización y tener información cercada sobre la realidad
laboral en la empresa.
▪ Consultorías de selección. Es un sistema más caro, que evita el trabajo y la
preocupación de la empresa para encontrar al sujeto idóneo, pero pone el proceso en
manos de personas que generalmente desconocen la empresa. Las principales ventajas
son que estas empresas conocen más gentes de otros procesos y agilizan mucho el
proceso, presentando candidaturas finales que cumplen con los requisitos exigidos en
la oferta, y que la empresa cliente puede conservar el anonimato, se así lo desea o por
cualquier motivo lo cree oportuno. En España, son ejemplos pueden ser Michael Page
y beWanted
▪ Portales electrónicos de ofertas de trabajo. Sustituye a los anuncios por palabras. Las
ventajas son que tiene un coste conocido y su difusión es muy amplia. El mayor
inconveniente es el aporte de muchas candidaturas de baja calidad y el tiempo. Los más
utilizados en la actualidad son Infojobs, Laborae y LinkedIn. Siguiendo la misma
filosofía de estos portales, pero incluyendo una mayor rapidez, se encuentran las nuevas
aplicaciones para móviles que permiten además mantener un chat instantáneo con
personas interesadas, es el caso de JobToday o JobCorner. El 70% de los usuarios tienen
entre 18 y 35 años, por lo que es una manera casi inmediata de contactar con personas
jóvenes
▪ Empresas de trabajo temporal. Son empresas que proporcionan de inmediato personas
para realizar trabajos de cualificación baja o media, que, si son efectivas, pueden ser
contratadas directamente. En un primer momento, la empresa es la encargada de hacer
toda la selección y enviar a la persona propuesta. Si, tras verla en entrevista, la empresa
decida que es la elegida se cerrará el proceso. Entonces la ETT llevará a cabo todas las
 gestiones relativas a la contratación (solicitud de datos para el abono de la nómina,
firma de contrato…). En estos casos, el nivel de compromiso de la empresa es bajo y
este sistema se utiliza mucho para hacer frente a puntas de trabajo, que no se traducirán
en puestos permanentes. En el caso de que exista una necesidad permanente, no es
aconsejable tener un puesto ocupado sucesivamente por muchas personas distintas, ya
sea porque es más sencillo sustituirlos que formarlos, si no realizan bien su trabajo. Las
mayores ETT que operan en España son Addeco, Manpower, Grupo Eulen, Nortempo
y Randstad
▪ Respecto a las fuentes de reclutamiento en Canarias, las estadísticas demuestran que las
fuentes internas más utilizadas son los cv recibidos en la empresa (100%), la promoción
interna (82%), la red contactos y conocidos (76%) y las redes sociales (59%). Respecto
a las fuentes externas, el mayor porcentaje de uso para la captación son las prácticas o
becas (88%), seguido de los portales web (65%) y las agencias de colocación

- Preselección
La fase de reclutamiento proporciona la documentación necesaria para realizar correctamente esta estapa a
través del currículum vitae de las candidaturas. A partir de esta etapa se tomarán en cuenta únicamente aquellas
personas que, a la luz de los datos de que disponemos, cumplen con los requisitos del puesto y pueden ser
interesantes para la empresa. La preselección se realiza frecuentemente a través de herramientas
automatizadas, que filtran los cvs y perfiles según palabras clave, experiencias y habilidades requeridas. Esto
ahorra tiempo y garantiza que se enfoque en candidaturas relevantes

- Aplicación de técnicas de selección: esta fase se desarrolla, de forma amplia, en el apartado siguiente:

- Toma de decisiones:
Una vez reunida toda la información, clasificada y evaluada, deberá, en base a la misma, tomarse las decisiones
encaminadas a incorporar la persona que se ajuste más a las exigencias del puesto. Es bueno realizar informes
por escrito de resultado de las entrevistas y pruebas psicológicas realizadas, que justifiquen las decisiones que
se toman. Esto predispone a trabajar con seriedad y rigor, evitar problemas futuros y facilita tomar la decisión
final más correcta. Una vez finalizado el proceso de selección conviene que las herramientas usadas sean
capaces de analizar toda la información y generar conclusiones para que conozcamos cuál de nuestras acciones
ha tenido mayor repercusión, en qué red social o portal de empleo ha tenido más éxito nuestra oferta, cuántas
entrevistas hemos necesitado para cubrir la vacante, a qué número de candidatos hemos llegado, etc. Las
opciones son enormes y esta acción resultará de gran ayuda de cara a programar futuras acciones de
reclutamiento

- Seguimiento:
La evaluación del proceso y de sus resultados, una vez finalizado, es la única forma de saber si el propio
proceso se está realizando de una forma correcta o si requiere cambios o existen errores que deben ser
subsanados. El seguimiento se realizará de inmediato, en torno al momento de incorporación de la persona al
nuevo puesto y de forma periódica entre los 6 meses y un año después de la incorporación. Si la persona no
ha alcanzado los resultados previstos, deberá establecerse las causass y averiguar qué aspectos no fueron
considerados en el momento de la selección para poder modificar el proceso de forma que permita evitar estos
problemas en el futuro

Sistemas y técnicas de selección de personal

• Entrevistas
La entrevista es una de las técnicas que goza de más prestigio dentro de la selección de personal. Curiosamente
es difícil separarla de una apreciación global y subjetiva que en algunas ocasiones puede favorecer la
discriminación de las personas. La entrevista puede definirse como un contacto verbal entre dos personas con
una finalidad determinada. Dicha finalidad, en selección de persona, es el intercambio de información laboral.
La entrevista puede ser abierta o cerrada (estructurada). En el primer caso las preguntas que se realizan son
amplias y se da libertad para que exponga su respuesta de la forma que crea oportuna. Este tipo de entrevistas
requieren menor preparación previa, pero suele ser más larga de su realización es más difícil sistematizar la
información obtenida y en ella pueden tratarse fácilmente temas que la persona de selección no había previsto
de antemano, como interesantes

Las entrevistas estructuradas siguen un esquema predeterminado de preguntas, lo que mejora la consistencia
y la comparación entre personas. Las preguntas basadas en competencias permiten identificar cómo la persona
ha utilizado habilidades específicas en el pasado para resolver situaciones laborales. Su preparación es más
laboriosa, pero puede ser más breve y focalizada en la información que se quiere recoger

Naturalmente, entre estos dos tipos de entrevista, caben otros tipos mixtos, con cualquier combinación de
preguntas abiertas y cerradas. Es habitual, por ejemplo, que, en las entrevistas abiertas se intente completar la
información obtenida, con preguntas puntuales, semejantes a las de las entrevistas cerradas, sobre datos que
la persona no facilita espontáneamente quizá porque no lo cree pertinente o porque no desea hacerlo. La
técnica de incidentes críticos puede ayudar a planificar la entrevista

Dentro de los tipos de preguntas que pueden hacerse en una entrevista para conocer a las personas que se
postulan, están las llamadas Killer Questions, que facilitan un cribado rápido. En ocasiones pueden
incorporarse la fase previa de búsqueda para ir eliminando perfiles incluso antes de leer su CV, estas preguntas
suelen ser cerradas. Podemos descartar a todas las que hayan respondido no, si es necesario para el puesto en
cuestión. Por otro lado, podemos usarlas durante la fase de entrevista para aportar información importante que
nos ayude a descartar a aquellas personas que no sepan responderla correctamente, se trata de preguntas
abiertas.

Fases de la entrevista:
1. Preparación: antes de la entrevista, es crucial tener claridad sobre las competencias, habilidades y
experiencia que se requieren para el puesto. Utilizar una descripción del trabajo detallada facilita esta
fase. Es recomendado preparar un guion de la entrevista con un conjunto de preguntas estructuradas
basadas en competencias que se centren en las habilidades específicas que deseas evaluar. Esto ayudará
a mantener la consistencia y facilitará la comparación entre las personas. También será necesario
revisar el cv y carta de presentación para familiarizase con la trayectoria y poder planificar puntos a
aclarar o preguntas concretas según su experiencia
2. Inicio: el personal de rrhh recibe a la persona candidata, se presenta y se interesa por ella. Es una fase
neutra, de corta duración, encaminada a reducir la posible tensión y fomentar la confianza mutua. Si
la persona se siente bien con el entrevistador y permite un ambiente amigable en la entrevista, podrá
ser más colaborado y aportar mayor información
3. Cuerpo de la entrevista: es la fase central de proceso, en la que se realizarán las preguntas y recogerá
toda la información que pueda ser útil para la valoración de la candidatura. Deberá tener la duración
suficiente para que permita recoger toda la información necesaria de forma cuidadosa, detallada y
exacta. Es recomendable formular preguntas abiertas que permitan a las personas postulantes compartir
sus experiencias en profundidad. Para hacer una buena entrevista, la escucha activa es fundamental.
Debe prestarse atención a las respuestas que proporciona la persona, mostrando interés y realizando
preguntas de seguimiento para profundizar en sus respuestas. Esto no solo demuestra respeto, sino que
también puede revelar más información valiosa sobre sus habilidades y valores
4. Cierre: de nuevo se trata de una fase corta, de despedida, en la que se dará la opción a la persona a que
pueda preguntar sobre el trabajo y se le explicará brevemente cómo se llevará a cabo el proceso de
selección
5. Valoración: una vez finalizada la entrevista, el personal de selección deberá tomarse tiempo para anotar
sus observaciones y hacer la valoración correspondiente. Es mejor hacerlo en este momento, antes de
que los datos importantes puedan ser confundidos con los procedentes de otras candidaturas o se
pueden olvidar detalles de interés. Una vez que se haya tomado una decisión, debe comunicarse de
manera clara y oportuna el resultado a todas las personas. Esto es importante tanto si han sido
seleccionadas como si no

• Dinámicas grupales
Se trata de una forma de evaluar a las personas candidatas a un determinado puesto de manera grupal, mediante
diferentes situaciones o juegos. En estas dinámicas se pretenden analizar habilidades diferentes a las que se
pueden apreciar en una entrevista presencial tradicional, como por ejemplo: habilidades sociales, trabajo en
equipo, capacidad de resolución de problemas, orientación comercial, creatividad, espontaneidad, síntesis,
persuasión y otros muchos aspectos y habilidades de la persona. Actualmente están muy de moda los formatos
escape room, pero existen otras que podemos clasificar en:
- Presentación: cada personal tiene que presentarse ante el resto del grupo, hablar sobre sí mismo,
explicar por qué quiere trabajar en la empresa en cuestión, etc.
- Role play: se plantea una situación y a cada una se le asigna un papel mediante personajes
- Situaciones ficticias: suelen proponer una situación surrealista o poco probable, con personas ficticios.
Sirve para determinar la capacidad de reacción ante problemas o situaciones desesperadas
- Interacción en grupo: se propone un tema de actualidad y se deja un tiempo para que se formen una
opinión. A continuación, cada persona debe argumentar su postura y debatir con el resto. De esta
manera demuestran su capacidad de síntesis, su razonamiento o su capacidad de persuasión al intentar
convencer al resto
- Dinámicas de gestión: se plantea un problema relacionado con el puesto de trabajo y tienen que
solucionarlo entre todos. Se evalúan la capacidad de trabajo en equipo, la actitud ante los problemas,
el liderazgo, la proactividad, etc.

• Pruebas
Podemos considerar tres grandes tipos de pruebas: los test psicológicos, los test creativos o de personalidad y
las pruebas de capacitación profesional

Un test psicológico es un procedimiento estándar, que permite obtener una muestra de conducta del sujeto,
muestra que puede comportarse con un grupo normativo para conocer o situar la respuesta de dicho sujeto
dentro del grupo o para efectuar predicciones de su comportamiento futuro. Consta de un material de estímulo,
más o menos estructurado, instrucciones de aplicación y claves o directrices de valoración. Un buen test
psicológico tiene más exigencias en cuanto a fiabilidad, validez y tipificación. La fiabilidad se refiere a que el
test mida bien lo que está midiendo. La validez exige que el test mida únicamente lo que pretende medir y no
otras cosas. Finalmente, la tipificación se refiere a la necesidad de que esté estandarizado sobre una muestra
representativa de la población en que se utiliza

Por otro lado, cada vez son más utilizados en los procesos de selección los test de personalidad ya que sirven
al personal de selección para determinar si la persona se adapta o no a los requerimientos de un puesto en
concreto. Se utilizan como complemento de las entrevistas personales, para ver si lo que percibió el personal
de selección se corresponde con los resultados. Hay muchos tipos de test de personalidad, sin embargo, lo
habitual es que todos respondan a la clasificación de personalidades de Myers-Briggs 0 MBTI

En los entornos laborales actuales, la inteligencia emocional y la capacidad de adaptación son habilidades
cada vez más valoradas. Las evaluaciones psicológicas que miden estas competencias se están volviendo
comunes, ya que permiten predecir cómo las personas se adaptarán a cambios y manejarán relaciones
interpersonales. Salesforce, por ejemplo, durante el proceso de selección, utilizan evaluaciones psicológicas
que miden la capacidad de los candidatos para manejar situaciones emocionales y adaptarse a cambios en
entornos laborales dinámicos

Por último, las pruebas de conocimientos profesionales están mucho más próximas a las exigencias del puesto
y por ello se consideran idóneas para tomar decisiones, tal es el caso de una prueba de conocimiento de idiomas
o de Excel. Sin embargo, son muy distintas a las pruebas mencionadas hasta ahora, porque se centran en medir,
de forma directa, el desempeño en el trabajo y porque habitualmente no están estandarizadas o probadas en
amplios grupos de población. Una ventaja es la validez aparente, efectivamente, el sujeto ve más relación
entre la prueba que realiza y el trabajo que solicita, con lo que está más dispuesto a colaborar y es más difícil
que la prueba es este tipo produzca reclamaciones una vez se comuniquen los resultados de la selección. Por
otra parte, al no haber referencia a variables psicológicas, difícilmente puede considerarse una invasión de la
intimidad. El procedimiento de la elaboración de una prueba profesional consiste en elegir tareas
fundamentales para el desempeño del trabajo, estas tareas deben ser presentadas a varios objetos para observar
su ejecución y elegir una forma de puntuación y elaboración de resultados. Tras la implantación de la prueba
debe comprobarse que los resultados de la misma se relacionan bien con el desempeño que posteriormente
tienen los aspirantes admitidos

• Centros de evaluación (Assessment center)

Los centros de evaluación son una herramienta avanzada que incluye una combinación de pruebas
psicométricas, dinámicas grupales, ejercicios de simulación y entrevistas. Las personas son evaluadas de
manera integral en función de sus competencias y comportamientos en situaciones laborales simuladas.
Deloitte organiza estos centros en los que las personas se enfrentan a ejercicios simulados de toma de
decisiones empresariales y dinámicas grupales que evalúan habilidades críticas como el liderazgo y el trabajo
en equipo

La selección de personal en los entornos actuales

Las prioridades de cualquier estrategia de reclutamiento actual se centran en aumentar la rapidez del proceso
de selección, conseguir una amplia búsqueda de perfiles, crear una potente marca de talento y asegurar una
buena experiencia de candidato, que debe ser parte de la estrategia de reclutamiento, facilitándola,
proporcionando vías de acceso, para que llegue, se inscriba y vuelva

Las TIC ofrecen herramientas muy potentes a los profesionales que buscan a posibles candidatos con talento
para incorporarlos a la empresa. La digitalización en los procesos de reclutamiento y selección está
introduciendo mejoras en la comunicación, la toma de decisiones, la contratación y el seguimiento del talent.
Estas son las técnicas actuales:
- Inbound recruiting: persigue involucrarse en la construcción de las relaciones con los posibles
candidatos a través de una comunicación más cercana que permita dar una mayor visibilidad de la
propuesta de marca. La cercanía con el candidato posibilita establecer una comunicación bidireccional
que incremente la confianza entre las partes y permita evaluar con más exactitud la capacidad de
adaptación de la persona a la organización
- Social recruiting: se trata de utilizar las sinergias de las redes sociales con la selección. Las redes se
convierten en un espacio virtual en el que se puede llegar de una forma fácil a los potenciales
candidatos, contactar con ellos y animarlos a que se postulen a los puestos ofertados. Al registrarse,
los datos se almacenan generando valor a la organización. La red social también es un escaparate
perfecto para publicitar la marca y hacer llegar mensajes muy específicos (elaborados a partir del banco
de datos de la red)
- Algunos ejemplos son LinkedIn y Spotify. LinkedIn no solo permite reclutar de manera directa, sino
también analizar tendencias y predecir qué perfiles son los más adecuados para un puesto. Spotify
utiliza Instagram y otras redes sociales para captar personas jóvenes y creativas. Publican vídeos sobre
el ambiente de trabajo y campañas de reclutamiento que hacen que el talento potencial se sienta atraído
por la cultura de la empresa
- Gamificación: el poder del juego para lograr llegar al mejor talento. No solo suena bien, sino que
funciona de manera efectiva e incrementa el rendimiento. La gamificación sigue creciendo y es
tendencia top en los procesos de reclutamiento y selección de personal. El gran abanico de
posibilidades y de interacción que ofrece lo convierte en una estrategia de mucho valor. Convertir un
proceso de selección en otro gamificado puede ser el elemento diferenciador clave para atraer el talento
a la empresa: diversión, recompensas, progreso del candidato, tabla de clasificación… las cualidades
de los juegos en favor de la selección de personal
- La inteligencia artificial: estamos en el inicio de la utilización de esta técnica respecto al reclutamiento
y la selección. Los chatbots ofrecen objetividad y la neutralización de los prejuicios, aunque para ello
la información con la que se entrene debe ser revisada con cuidado para que no contenga sesgos
inherentes. No obstante, se pierde la cercanía y la experiencia del candidato, aunque puede resultar
atractiva por la novedad y simplificación. Una estrategia de inteligencia artificial, bien definida, puede
llevar a resultados muy efectivos, a la vez que acelera de manera importante todo el proceso de
selección de personal. Por otro lado, el reclutamiento predictivo utiliza un algoritmo que automatiza
 el proceso de reclutamiento a través de la búsqueda de los atributos necesarios para una vacante en
concreto. El sistema busca en la red las palabras clave relacionadas con estos atributos, ampliando el
campo de búsqueda. El reclutamiento predictivo no solo tiene en cuenta los criterios de búsqueda
(palabras clave) relacionados con el puesto, también valora el historial de contrataciones de la
compañía y su presencia digital a través de su web y plataformas sociales. Todo esto le ayuda al sistema
a dibujar una fotografía de la persona ideal. Amazon utiliza un ATD (sistema de seguimiento de
candidatos) robusto que le permite filtrar miles de currículums a través de palabras clave, experiencia
previa y otras características relevantes. Esto le permite gestionar enormes volúmenes de solicitudes,
especialmente para los roles logísticos y tecnológicos. Google también utiliza herramientas como ATS,
que combinan análisis automatizado y procesos de selección iniciales mediante inteligencia artificial
para filtrar las candidaturas más adecuadas

Consideraciones éticas y psicosociales en el proceso de selección

La selección de personal no solo debe centrarse en la eficacia y precisión, sino también en la equidad y la
ética. Es importante garantizar que los procesos de selección sean justos, transparentes y no discriminatorios.
Esto implica asegurar que las pruebas y herramientas de selección no favorezcan a un grupo específico y que
las decisiones de contratación se basen en méritos objetivos y verificables. Las pruebas psicológicas deben ser
elegidas, administradas y valoradas por personal con formación universitaria en psicología y específicamente
en psicometría, para evitar un uso abusivo o discriminatorio en las mismas. Finalmente se reconoce el derecho
de que la persona esté informada sobre los resultados de las pruebas y del uso que se dan a estos resultados

El contenido de preguntas realizadas a lo largo de todo el proceso también ha de valorarse. Aquellas con
contenido demasiado íntimo o personal ha servido a algunas personas para mantener reclamaciones en
procesos en lo que habían sido rechazados, haciendo difícil encontrar el equilibrio entre las necesidades de
realizar preguntas significativas y la de respetar la intimidad de las personas. El profesional ha de poder
realizar preguntas, aparentemente no relacionadas con el tema laboral, sobre todo en la selección de personal
para puestos de especial responsabilidad humana, pero deben no pasar ciertas barreras privadas o
discriminatorias. Para asegurar la igualdad de oportunidades, el proceso de selección no ha de tener vicios o
sesgos que favorezcan a unas personas sobre otras, ni ha de dificultar el acceso de algunas personas
determinadas o colectivos concretos. En general, se consideran preguntas discriminatorias aquellas que
interroguen sobre el estado civil, la intención de tener hijos, cualquier creencia o ideología, el peso, problemas
pasados de salud que no tengan que ver con el puesto (adicciones) o antecedentes penales. Las organizaciones
están adoptando un enfoque más inclusivo en la selección de personal para asegurar la diversidad en sus
equipos. Esto incluye la implementación de políticas que eliminen el sesgo inconsciente durante el proceso de
selección. Técnicas como la preselección anónima y la formación de los reclutadores sobre sesgos
inconscientes son cada vez más comunes. Harvard Business School ofrece recursos y recomendaciones para
abordar el sesgo inconsciente en el reclutamiento. Su enfoque incluye la revisión de descripciones de trabajo
para asegurarse de que el lenguaje sea inclusivo y la estandarización del proceso de entrevista, de modo que
todas las personas respondan las mismas preguntas. Esto ayuda a reducir el sesgo al centrarse en los factores
que impactan directamente en el rendimiento. Por su parte, Accenture ha implementado un programa de
formación en sesgos inconscientes que es obligatorio para todo el personal de recursos humanos. Este
programa busca fomentar un entorno inclusivo mediante la formación continua

El proceso de selección, tal como se ha expuesto anteriormente, pretende ser el sistema más práctico, justo y
económico para incorporar trabajadores a la empresa, que ha de tomar en cuenta la igualdad de oportunidades
para todas las personas y el derecho que tiene la empresa a proporcionarse candidatos eficaces en su labor,
que la convierten en una organización competitiva que pueda perdurar en el tiempo

TEMA 4: Cultura, identidad y socialización organizacional

Los conceptos de clima y cultura organizacional están tan relacionados que existe un desacuerdo en sus
definiciones. Para poder entender sus diferencias debemos apelar a diferentes niveles de análisis de las
organizaciones, definiendo el clima como una manifestación de algunos aspectos superficiales de la cultura.
Por lo tanto, el clima describe, desde la experiencia, lo que la gente ve y afirma que les sucede en las
organizaciones, es un análisis centrado en la situación y manipulable; mientras que la cultura explica el porqué
de la conducta organizacional, es un concepto más global y estable y más resistente a la manipulación

El clima organizacional
La definición más completa organizacional es “conjunto de percepciones compartidas por los miembros de la
organización acerca del ambiente de trabajo, las relaciones con los compañeros, las regulaciones formales del
trabajo. Cuenta con cierta permanencia en el tiempo (aunque menor que la cultura) y afecta al comportamiento
de los miembros de la organización y el compromiso con ella”. Pueden existir subclimas, por grupos de
trabajo, niveles jerárquicos o atribución situacional, pero que en su conjunto sustituyen el clima de la
organización

El clima es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de dirección, políticas, planes de
gestión, sistemas de contratación, despidos, etc. Sin embargo, el clima no necesariamente refleja la realidad
“tal cual es” de la organización, es una percepción subjetiva y se relaciona con la conducta de las personas.
Por ejemplo, el absentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima. En este sentido, es
importante aclarar que el absentismo es un problema complejo que puede ser tanto un síntoma como una causa
de un mal clima organizacional, tal como se refleja en el estudio de Pieró publicado por Randstad Research.
Entre sus principales causas se encuentran los problemas de salud física y mental, la insatisfacción laboral, la
falta de compromiso organizacional, los conflictos entre el trabajo y la vida personal, y una cultura
organizacional permisiva. Estas causas, a su vez, generan consecuencias como la pérdida de productividad, la
sobrecarga de trabajo para el resto de personas, costos económicos y el deterioro del clima laboral. Es decir,
el absentismo está asociado tanto al ámbito laboral (condiciones físicas y psicosociales) como al entorno
extralaboral (relación trabajo-familia) y a las características individuales de cada persona. Para mitigar el
absentismo, Peiró recomienda mejorar las condiciones laborales, implementar políticas de conciliación,
fomentar el compromiso, establecer sistemas de control y promover hábitos saludables

Medidas del clima organizacional

En primer lugar, se plantea que la medición del clima se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles, es
decir, desde el individuo, desde el grupo o desde la organización. Así pues, consiste en establecer qué variables
y contenidos deben medirse en el clima

En general, se comprueba que existen variadas dimensiones entre los distintos instrumentos de medida, pero
la mayoría de autores se centran en las siguientes unidades de análisis:
- Ambiente físico (espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, máquinas,
etc.)
- Estructurales (tamaño organizacional, estructura formal, tipo de dirección, etc.)
- Ambiente social (compañerismo, conflictos entre personas o departamentos, comunicaciones, estilos
de liderazgo, etc.)
- Comportamiento organizacional (aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, productividad,
rotación, ausentismo, satisfacción laboral, estrés, etc.)

En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas herramientas para llevar a cabo medidas del clima,
aunque una gran mayoría de ellos se basan en cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la
percepción del individuo sobre la organización. Estos instrumentos representan inconvenientes, debido a que
suelen estudiar la percepción individual del clima y esta no puede ofrecer una información objetiva, precisa y
completa del ámbito laboral, lo que plantea que el sistema exija la necesidad de investigar la validez y
fiabilidad de esta percepción individual

Según algunos autores, aunque no hay total acuerdo sobre las diferentes dimensiones del clima, los
cuestionarios utilizados suelen medir ciertas dimensiones comunes:
- El nivel de autonomía individual
 - El grado de estructura y de obligaciones impuestas
- El tipo de recompensa o de remuneración que la empresa otorga a su personal
- La consideración, agradecimiento y el apoyo que la persona empleada recibe de sus superiores

Escala de clima organizacional (ECO) de Fernandes (2008)

Está compuesta por 63 afirmaciones y cinco alternativas de respuesta, que agrupan cinco factores:
• Apoyo de la jefatura y de la organización (soporte afectivo, estructural y operacional)
• Recompensa (diversas formas en las que la empresa premia la calidad, la productividad y el esfuerzo
del personal)
• Confort físico (ambiente físico y seguridad, proporcionada por la empresa)
• Control/presión (ejercido por la empresa o quienes dirigen sobre el comportamiento y desempeño de
la plantilla)
• Cohesión entre colegas (unión, vínculos de colaboración entre el personal)

Escala de clima social laboral (WES) R.H. Moos y E.J. Trickett

Originalmente eran 90 ítems y se ha validado una versión reducida de 18, que incluye 3 dimensiones o
factores: clima laboral, aspectos físicos y normatividad organizacional

Escalas adaptadas al contexto

Son escalas creadas por la organización, propias y sin validación que pueden ser útiles para evaluar un contexto
concreto o como parte de grupos focales. Algunas preguntas podrían ser:
- ¿considera que la organización es un buen lugar para trabajar?
- ¿cree que su trabajo es compatible con los objetivos de la empresa?
- ¿tiene los recursos necesarios para desarrollar sus funciones?
- ¿la empresa le da la oportunidad de sacar lo mejor de sí?
- ¿sus supervisores muestran interés en usted?
- ¿se siente motivado o estimulado?
- ¿considera que sus opiniones se tienen en cuenta?
- ¿se siente acogido por sus compañeros de área o departamento?
- ¿cree que su retribución es proporcional al esfuerzo realizado en la empresa?
- ¿recibe retroalimentación sobre las labores que realiza?
- ¿está a gusto con el trabajo que hace?

Importancia de valorar el clima organizacional

Un estudio del clima laboral tiene entre sus objetivos obtener información que nos proporcione una perspectiva
clara del mundo interno de la organización

El estudio de clima laboral realizado de forma adecuada y participativa junto con el análisis de otros
marcadores de gestión satisfacción, eficacia, productividad, etc., se estructura como una herramienta
importante para el desarrollo de la organización. No olvidemos los tres grandes signos que caracterizan el
estudio del clima laboral:
• Implicación y participación de los miembros de la organización a través de las percepciones que llevan
a cabo los individuos
• Solución de problemas: se pueden estructurar mecanismos para que, una vez detectadas las
dificultades, se implementen las soluciones pertinentes
• Integración en el proceso de dirección: es necesario que los resultados de los estudios del clima laboral
sean analizados y tomados en cuenta por las estructuras jerárquicas de las organizaciones

En conclusión, el diagnóstico continuado del clima laboral supone unas claras ventajas que podemos resumir
en:
 - Un sistema de recogida de información
- Una toma de conciencia de la organización con relación a los miembros
- Un vehículo para estructurar y facilitar la participación de las personas
- Una estrategia adecuada que permita la integración del personal

Es adecuado realizar una evaluación de forma periódica y también debería realizarse cuando implementamos
cambios relevantes en la cultura organizacional o hemos detectado un conflicto. Por último, cuando las
personas dejan la empresa, es conveniente hacer una evaluación del clima en lo que se llama entrevista de
salida

La cultura organizacional
La cultura organizacional se ha convertido en un factor crucial para el éxito empresarial en el siglo XXI. Este
concepto, que ganó prominencia en los años 80, sigue siendo fundamental en la psicología de las
organizaciones actual

Históricamente, el interés por la cultura organizacional surgió cuando la industria automovilística

estadounidense se enfrentó a la competencia japonesa. Obras seminales como “La teoría Z”, de Ouchi, “The
Art of Japanese Management” de Pascale y Athos, y “En busca de la excelencia” de Peters y Waterman
plantearon que las empresas más exitosas poseían una fuerte cultura corporativa. Esta se definía como el
conjunto de creencias, prácticas, valores y normas que fomentan la identificación e implicación del personal
con la organización y sus objetivos
En la actualidad, el panorama empresarial global ha evolucionado significativamente. Por ejemplo, Toyota,
que en 2007 superó por primera vez en ventas a General Motors y Ford, ha mantenido su posición de liderazgo,
adaptando su cultura organizacional a los desafíos contemporáneos. En 2023, Toyota se mantuvo como el
fabricante de automóviles más vendido del mundo por tercer año consecutivo, demostrando la perdurabilidad
de una cultura organizacional sólida

La influencia de la cultura organizacional se extiende más allá de la industria automotriz. En el sector

tecnológico, empresas como Google, Amazon y Microsoft han desarrollado culturas organizacionales
distintivas que han contribuido significativamente a su éxito global. Estas culturas enfatizan la innovación, la
colaboración y la adaptabilidad, aspectos cruciales en un mercado en rápida evolución. Profeisonales de la
psicología organizacional actual reconocen que la eficacia de una organización no solo depende de sus
estrategias o de la gestión óptima de recursos humanos, sino también de su capacidad para cultivar una cultura
organizacional fuerte y adaptativa. Esta cultura debe abordar desafíos contemporáneos como:
➢ Trabajo remoto y flexible
➢ Diversidad e inclusión
➢ Sostenibilidad y responsabilidad social corporativa
➢ Bienestar del personal
➢ Aprendizaje continuo y desarrollo profesional

Capas o niveles de la cultura organizacional

Edgar Schein, un reconocido experto en cultura organizacional, propuso un modelo de tres niveles para
entender la cultura de una organización. Estos niveles van desde los aspectos más visibles hasta los más
profundos y difíciles de percibir:

1. Artefactos observables
Son los elementos más superficiales y visibles de la cultura organizacional. Incluyen todo lo que se puede ver,
oír y sentir al entrar en una organización. Se clasifican en cuatro categorías principales:
• Símbolos: logos, iconos, lenguaje corporativo
• Realizaciones tangibles: arquitectura, decoración, uniformes, disposición de oficinas
• Narraciones: historias organizacionales, anécdotas, leyendas
• Prácticas: rituales, ceremonias, procesos de trabajo visibles
Aunque estos artefactos son fáciles de observar, pueden ser difíciles de descifrar sin comprender los niveles
más profundos de la cultura

2. Valores declarados
Representan las normas, estrategias y filosofías explícitas de la organización. Son más abstractos que los
artefactos, pero aún son conscientes y explícitos. Se dividen en dos tipos:
• Valores defendidos: adoptados oficialmente por la dirección y comunicados públicamente
• Valores promulgados: aquellos que realmente se exhiben en las conductas del personal.

La congruencia entre estos dos tipos de valores es crucial para la salud de la cultura organizacional. Una gran
discrepancia puede llevar al cinismo y la desconfianza entre el personal

3. Supuestos básicos o creencias

Son el núcleo de la cultura organizacional. Estos supuestos son creencias y percepciones tan profundamente
arraigadas que se dan por sentadas y rara vez se cuestionan. Características clave:
- Son inconscientes y difíciles de identificar desde dentro de la organización
- Guían el comportamiento y las decisiones sin que las personas se den cuenta
- Se forman a lo largo del tiempo a medida que ciertos valores, creencias y supuestos demuestran ser
efectivos en la resolución de problemas
- Son extremadamente difíciles de cambiar y cualquier desafío a estos supuestos puede generar ansiedad
y resistencia

Métodos de estudio de la cultura organizacional

Para comprender plenamente la cultura organizacional, es necesario abordar estos tres niveles. Las personas
investigadores han utilizado diversos métodos:
1. Enfoque cualitativo: considera que la cultura es algo que la organización “es”. Utiliza métodos como
observación participante, entrevistas en profundidad y análisis de documentos
2. Enfoque cuantitativo: ve la cultura como algo que la organización “tiene”. Emplea cuestionarios
estandarizados y análisis estadísticos para medir valores y creencias
3. Enfoque mixto: combina métodos cualitativos y cuantitativos para obtener una comprensión más
completa de la cultura organizacional

La tendencia actual en la investigación de la cultura organizacional es utilizar un enfoque mixto, reconociendo

que cada nivel de la cultura puede requerir diferentes métodos de estudio y análisis. Esta aproximación integral
permite una comprensión más profunda y matizada de la cultura organizacional en toda su complejidad

Identidad organizacional
La identidad organizacional representa la forma en la que los integrantes de la organización se definen a sí
mismos como grupo social en relación con el ambiente externo a la organización, y a cómo entienden sus
diferencias con sus competidores y colaboradores dentro de la misma organización

Las personas expresan sus concepciones del yo dentro de la organización, de forma que influyen en la
identidad organizacional y al mismo tiempo son influidos por ella. Desde un enfoque psicosocial, las
identidades organizacionales están relacionadas con aquellas rasgos prototípicos de una organización que les
atribuyen todos aquellos para quienes la organización es relevante y significativa. Los rasgos prototípicos no
solo sirven para describir a los otros, sino también para describirnos a nosotros mismos y para dar forma a
nuestra propia conducta. A la pregunta “¿quién eres?” también puede responderse desde quienes somos en
nuestro trabajo. Quien somos a partir de dónde estamos y qué se espera de nosotros

La identidad organizacional implica que los miembros de la organización comparten la visión de que esta
posee unos rasgos distintivos, los cuales son perdurables en el tiempo. Dbido a esto, puede ocurrir que, si una
organización atraviesa cambios culturales, éstos puedan poner en peligro la identidad organizacional y, por
tanto, la identificación de sus integrantes con ella. Por ejemplo, en el estudio de Ravasi y Schultz, desarrollado
en un hospital de EEUU que atendía a personas sin seguro de salud, se encontró que sus trabajadores sufrieron
una crisis de identidad, que causó el abandono de varios de sus trabajadores debido a que cambió su
orientación hacia una posición mercantilista en que se atendía únicamente a personas que podían pagarlo

A la hora de explicar cómo se desarrolla la identificación organizacional, se ha insistido en que dentro de las
organizaciones hay una serie de intercambios simbólicos, referente a que los significados que tienen las tareas,
procesos y objetos no están dados de antemano, sino que se construyen a través de las interacciones verbales
y no verbales entre las personas. Con frecuencia los objetos sobre los que se centra la interacción no tienen
sólo un significado por lo que son en sí mismo o instrumental, sino también por lo que representan dentro de
la organización

La identificación organizacional puede ser importante también para mejorar nuestra autoestima, tal y como
decían Tajfle y Turner en la teoría de la identidad social, a través de la transferencia del éxito y el status del
grupo

Características de la identificación organizacional

1. Es una percepción: una categorización de la información social, no necesariamente asociada a una
forma de conducta (trabajo en grupo) o afecto específico (lealtad). La conducta y el afecto se dan
frecuentemente como consecuencias de esta identificación, pero no son la identificación. Es decir,
porque me identifico con la organización estoy dispuesta a sacrificarme por ella, pero no a la inversa
2. Experimentación del éxito/fracaso organizacional: cuando se habla de identificación social y grupal,
se insiste en que consiste en experimentar personalmente el éxito/fracaso del grupo. A menudo la
identificación se mantiene incluso en situaciones de grandes pérdidas
3. Diferencia respecto a la internalización de valores/creencias: la identificación refiere al yo en términos
de categorías sociales (yo soy), mientras que la internalización refiere a la incorporación de valores,
actitudes y demás creencias dentro del yo como principios guía (yo creo). La aceptación de la categoría
no implica necesariamente la aceptación de los valores y actitudes, puedo identificarme con mi
empresa, pero no con todos sus valores
4. Similitud con la identificación individual: la identificación con un grupo es similar a la identificación
con una persona en particular. En ambos casos uno define cierta parte de su yo por su referencia a otra
realidad social.

Factores que aumentan la identificación

La identidad social de las personas en el ambiente laboral se puede deber no sólo a la organización, sino
también a su grupo de trabajo, departamento, sindicato, grupo de edad, etc. Se ha distinguido entre
organizaciones en las que las personas comparten una identidad común a través de compartir un conjunto de
creencias y valores (organizaciones holográficas) como en una organización religiosa; y organizaciones en las
que las personas desarrollan una identidad peculiar dentro de cada departamento o unidad más pequeña. Por
lo general, la identidad social dentro de las organizaciones parece más bien compuesta por muchas identidades
que hasta cierto punto son diversas y están débilmente unidas entre sí. Ej.: mi universidad, mi escuela o
facultad, mi departamento

Existen varios factores que pueden influir de una manera determinante en la identificación con los grupos,
tanto dentro como fuera de las organizaciones laborales:
➢ Distintividad: la medida en que un grupo se diferencia o destaca de los demás. Cuanto más diferenciado
sea un grupo, más probable es que la gente se identifique con él. No solo si el grupo es valorado
positivamente, los grupos que se caracterizan por rasgos negativos, los pueden usar como mecanismo
de defensa y transformarlos en positivo, desacreditando la valoración negativa y haciendo de ella algo
que les distingue. Esto explica porque a veces las personas de identifican con grupos perseguidos
dentro de una organización.
 ➢ Prestigio: dado que la identificación se relaciona directamente con la autoestima, es lógico que cuanto
mayor sea el prestigio percibido de un grupo dentro de un contexto social, más probable es que la gente
quiera identificarse con él. Querer “subirse al carro de los ganadores”, a veces implica hacer grandes
esfuerzos por alcanzar grupos de mayor estatus.
➢ Saliencia de los exogrupos: la conciencia de la existencia de ‘los otros’ refuerza la conciencia del
‘nosotros’. Cuando se presta atención a los exogrupos, se subraya la existencia de fronteras externas,
lo que lleva a asumir que el propio grupo es más homogéneo. Ejemplo: fusión de dos organizaciones.
➢ Factores asociados a la formación del grupo: Tales como la interacción entre las personas, semejanza,
vinculación, proximidad física, objetivos compartidos, amenazas compartidas, historia común, etc.
Todos ellos son factores moduladores, aunque se ha señalado que no se constituyen como necesarios
para que la identificación ocurra. Ejemplo: uniformes, plantas, conductas similares… La
categorización es suficiente para que se produzca identificación, pero la formación de grupos
informales en las organizaciones sugiere que no es el único factor de identificación.

Focos de identificación en la empresa

Pueden existir múltiples focos de identificación dentro de una organización. Anteriormente, se ha estudiado
la identificación dentro de las organizaciones desde un foco global, pero se ha constatado que la identificación
grupal puede ser más importante por diversas razones:
• Los grupos de trabajo, por su menor tamaño, son focos de identificación más probables que la
organización como un todo.
• Es más probable compartir/tener en común diferentes aspectos con los miembros de un grupo de
trabajo que con la organización en su totalidad.
• Es más probable, dentro del contexto organizacional, que se haga más saliente la pertenencia al grupo
que a la organización, debido a que es más habitual relacionarse con miembros de otros grupos dentro
de la organización, que con miembros de otras organizaciones

Consecuencias de la identificación
La identificación social lleva a las personas a elegir actividades que son coherentes con aquellos aspectos
destacados de sus identidades, por lo tanto, es de esperar que la identificación con una organización incremente
el apoyo y el compromiso con ésta.

La identificación organizacional afecta a los resultados que habitualmente se han asociado a la formación del
grupo, como son la cohesión interna, la cooperación, el altruismo, la evaluación positiva del grupo, la lealtad,
el orgullo por la pertenencia y la implicación en sus actividades. Además, se puede dar el hecho de que dentro
del mismo grupo nos guste gente como miembros del mismo que nos disgustaría como personal individual
(atracción social en lugar de atracción personal).

La identificación puede dar lugar a la internalización de creencias, a la adherencia a los valores y normas del
grupo, y puede promover la homogeneidad de las actitudes y la conducta.

Es posible que se produzca un bucle de retroalimentación entre todos los factores expuestos, de forma que la
identificación social refuerce los antecedentes de la identificación. A medida que el individuo se identifica con
el grupo, los valores y las conductas del endogrupo se hacen más salientes y son percibidos como únicos y
distintivos.

La identidad y los conflictos

La Teoría de la Identidad Social sugiere que la mayoría de los conflictos entre grupos derivan del hecho en sí
mismo de que el grupo exista, lo que no da muchas esperanzas acerca de que exista armonía intergrupal. Dado
que todos experimentamos el deseo de aumentar nuestra autoestima, los grupos buscan (e incluso provocan)
diferencias positivas entre ellos y los grupos que sirven de referencia. Cuando la identidad organizacional no
es fuerte y los grupos se hallan claramente diferenciados, la tendencia de favorecer al grupo puede tener
algunas consecuencias. Puede desarrollarse una imagen negativa de los miembros del exogrupo y
despersonalizarlos. También puede ocurrir que el favoritismo endogrupal sirva para mantener y justificar las
distancias sociales y la subordinación del exogrupo.

La incorporación de nuevas personas en la organización: socialización organizacional

La socialización organizacional es el proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades,
expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol organizacional y participar como
miembros activos en la organización. La persona se esfuerza por contribuir a la definición de rol que se le
asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, … en la construcción del
mismo

La organización, ya sea de manera deliberada o no, influye en el comportamiento de las personas que se
incorporan a ella. Las tácticas de socialización son métodos utilizados para estructurar las experiencias de los
individuos que se unen a una organización o cambian de rol dentro de ella. Estas tácticas pueden ser elegidas
conscientemente por la dirección o pueden surgir espontáneamente como procedimientos establecidos por la
costumbre en la organización. Las tácticas de socialización se clasifican en dos grandes grupos:

1. Tácticas Institucionalizadas: estas son más estructuradas y formales. Incluyen:

a. Colectivas: socialización en grupo
b. Formales: programas de orientación estructurados
c. Fijas: cronogramas predeterminados
d. Seriales: mentores asignados
e. Investidura: refuerzo positivo de la identidad
2. Tácticas individualizadas: estas son más flexibles y personalizadas. Incluyen:
a. Individuales: socialización una a una
b. Informales: aprendizaje en el trabajo
c. Variables: cronogramas flexibles
d. Despojamiento: cuestionamiento de la identidad previa

Cada grupo de tácticas tiene sus propias características y efectos en el proceso de socialización de los nuevos
miembros de la organización.

La respuesta del individuo a las tácticas de socialización de la organización varía entre dos extremos que van
de la innovación de rol a una postura conservadora. La respuesta innovadora se caracterizaría por alterar las
estrategias prácticas y buscar nuevos conocimientos sobre los que basar los roles; la respuesta conservadora
acepta los roles tal y como son presentados o han sido tradicionalmente desempeñados. Si las tácticas
comunican que las expectativas de rol están claras y asentadas, es menos probable que se produzca innovación
de rol. Sin embargo, si las tácticas comunican que las expectativas de rol no están lo suficientemente claras,
entonces hay mayor probabilidad de que se utilice la innovación como medio de ajuste a la organización.

Las diferencias individuales también pueden modular las relaciones entre las tácticas de socialización y las
respuestas de las personas. En concreto, las tácticas de socialización institucionalizadas proporcionan
orientaciones considerablemente más conservadoras cuando las personas poseen bajos niveles de autoeficacia;
ante estas tácticas, la percepción de apoyo organizacional no es muy relevante. Cuando las tácticas son
individualizadas, la percepción de bajo apoyo organizacional si es importante y se relaciona con una
orientación más innovadora de rol. Las estrategias de socialización más institucionalizadas se relacionan de
forma positiva con un mejor ajuste general al trabajo y a la organización, con la satisfacción, el compromiso
y el rendimiento, y negativamente con la intención de abandono, el conflicto y la ambigüedad de rol.

Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial de la socialización, se plantea la cuestión de cuáles

son los contenidos de dicho aprendizaje. Respecto a esto, Fisher (1986) identificó cinco tipos de aprendizaje
y de cambios que podían ocurrir durante el curso de la socialización:
1. Aprendizaje inicial: identificación de qué debe aprenderse y de quién
2. Aprendizaje sobre la organización
3. Aprendizaje sobre le funcionamiento del trabajo en grupo
 4. Aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo
5. Aprendizaje personal sobre uno mismo

Etapas de la socialización
La socialización organizacional es un proceso crucial que facilita la integración de nuevas personas en una
organización. Tradicionalmente, se ha dividido en tres etapas principales:
1- Socialización anticipatoria
Esta etapa ocurre antes de la incorporación a la organización. Durante este período, la persona adquiere
valores, conductas y actitudes relevantes para su futuro rol. Una socialización anticipatoria efectiva puede
facilitar una integración más rápida y fluida. Es fundamental que la persona desarrolle una visión realista del
puesto y la organización.
Un elemento clave de esta fase es el desarrollo del "contrato psicológico", un acuerdo tácito entre la persona
y la organización que establece expectativas mutuas y contribuciones mínimas para mantener una relación
laboral satisfactoria

2- Encuentro
Esta etapa, que dura aproximadamente 3-4 meses, marca el inicio real en la organización. Es considerada la
fase más crítica para una socialización efectiva. Incluye:
- Aprendizaje de tareas específicas del puesto
- Familiarización con costumbres y procedimientos organizacionales
- Inicio de relaciones sociales con colegas
- Identificación de comportamientos deseables e indeseables

A menudo, esta fase se describe como un "choque de realidad", donde la persona recién incorporada puede
experimentar estrés e incomodidad al enfrentarse a un nuevo entorno.

3- Adquisición y cambio
En esta etapa, la persona se convierte en miembro activo de la organización. Requiere:
- Control de las demandas de la tarea y el rol
- Manejo efectivo de relaciones interpersonales
- Habilidad para gestionar posibles conflictos

La transición de "nueva persona" a "veterana" puede estar marcada por diversos indicadores como
promociones, aumentos salariales o acceso a información privilegiada.
Al finalizar esta etapa, tanto la persona como la organización tienen suficiente información para evaluar la
continuidad de la relación laboral establecida en el contrato psicológico inicial.

Una socialización efectiva conduce a un ajuste adecuado en el contexto laboral, evidenciado por:
- Indicadores afectivos y actitudinales: satisfacción laboral, motivación interna, implicación
- Indicadores conductuales: intención de permanencia, desempeño efectivo

El aprendizaje es un indicador inmediato del éxito de la socialización, mientras que las actitudes y conductas
laborales son resultados a largo plazo.

Además, la socialización exitosa contribuye al desarrollo del capital psicológico, incluyendo:

- Engagement: estado cognitivo-afectivo caracterizado por energía, implicación y eficacia en el trabajo
- Resiliencia: capacidad para afrontar, resistir y adaptarse a experiencias estresantes, permitiendo el
crecimiento personal.

La resiliencia implica tanto la capacidad de resistir como la de recuperarse y crecer a partir de las experiencias
desafiantes en el entorno laboral.
Este proceso de socialización, cuando se implementa efectivamente, beneficia tanto a las personas trabajadoras
como a la organización, fomentando una integración armoniosa y productiva.
Retos, estrategias y dificultades de las nuevas personas empleadas
Formación adecuada al puesto
La competencia de la persona (conocimientos, habilidades, aptitudes) frente a los requerimientos del puesto
es esencial para un adecuado rendimiento e integración. Estas capacidades pueden existir desde el
reclutamiento o adquirirse mediante formación. Estudios empíricos muestran que quienes poseen las
habilidades necesarias presentan mejor desempeño, menores niveles de estrés, mayor satisfacción laboral y
mejor bienestar personal.

Adaptación a la cultura organizacional

La cultura organizacional abarca las asunciones inconscientes y significados compartidos de quienes integran
la empresa. La congruencia entre los deseos de la persona y la capacidad de la cultura para satisfacerlos influye
significativamente en el ajuste persona-organización. Es crucial que la nueva persona empleada comprenda
las líneas de poder formales e informales, ya que su éxito dependerá de su capacidad para entender y navegar
este entorno social.

Relaciones adecuadas con colegas y supervisión:

Las relaciones con superiores y colegas pueden tener consecuencias a largo plazo en el desarrollo profesional.
La supervisión directa es una fuente importante de ajuste, sirviendo de modelo, mediando en el flujo de
información y, a veces, en las relaciones personales. Se identifican dos tipos de conflictos:
1. Conflicto relacional: incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores
2. Conflicto de tarea: diferencias en puntos de vista sobre decisiones o tareas concretas

Expectativas de la persona y realidad de la organización

Es común que se desarrollen expectativas excesivas sobre el nuevo puesto y la organización. El desajuste entre
expectativas y realidad puede llevar a la decepción, afectando la satisfacción, el compromiso y la intención de
permanencia. Este problema se agrava si implica un incumplimiento de promesas (ruptura del contrato
psicológico).

Claridad con el rol asignado

El rol se define como el conjunto de expectativas o conductas esperadas según la posición ocupada. Las nuevas
personas empleadas a menudo enfrentan dificultades para clarificar sus funciones y responsabilidades. La
claridad de rol está asociada positivamente con la satisfacción, el compromiso y el desempeño.

Integración adecuada con factores externos a la organización

Factores externos como el desempeño del rol familiar y la integración en la comunidad pueden influir en la
integración laboral.
La "espiral del éxito" sugiere que los ajustes y desajustes controlados impulsan el crecimiento, donde el éxito
ante tareas desafiantes pero equilibradas fomenta el desarrollo de competencias y la optimización en tareas
futuras más exigentes

El proceso de onboarding
El onboarding, también conocido como inducción o incorporación, es un proceso estructurado que facilita la
integración de nuevas personas empleadas en la organización. Este proceso está estrechamente relacionado
con las etapas de socialización organizacional mencionadas anteriormente y aborda directamente los retos y
dificultades identificados.

Características del onboarding:

➢ Duración: generalmente se extiende desde el primer día hasta los primeros 3-12 meses de empleo
➢ Enfoque integral: abarca aspectos prácticos, sociales y culturales de la organización
➢ Personalización: se adapta a las necesidades específicas del rol y de la persona
Componentes clave del onboarding
A continuación, se presentan los componentes clave del proceso de onboarding, que son fundamentales para
garantizar una integración exitosa y efectiva de las nuevas personas empleadas en la organización.
• Entrega de documentación: imprescindible para asegurar el cumplimiento legal y la comprensión de
las políticas y procedimientos de la empresa. Ejemplo: Proporcionar un paquete digital que incluya el
manual de la persona empleada, políticas de la empresa, procedimientos de seguridad, documentos
legales relevantes y acreditación
• Orientación inicial: introduce a la nueva persona en la cultura, valores y estructura de la organización.
Ejemplo: una sesión de bienvenida donde se presenta la historia de la empresa, su misión y valores,
seguida de un recorrido virtual por las instalaciones.
• Formación específica del puesto: proporciona las habilidades y conocimientos necesarios para el
desempeño efectivo. Ejemplo: un programa de capacitación de una semana sobre el uso del software
de gestión de proyectos que la persona utilizará diariamente.
• Mentoring o acompañamiento: asigna una persona mentora para guiar y apoyar a la nueva
incorporación.
• Integración social: facilita la conexión con colegas y equipos de trabajo. Ejemplo: organizar un
almuerzo de equipo el primer día para que la nueva persona conozca a sus colegas en un ambiente
relajado
• Clarificación de expectativas: establece objetivos claros y define el rol específico. Ejemplo: Una
reunión con la supervisión directa para establecer objetivos claros para los primeros 30, 60 y 90 días.
• Seguimiento y feedback: proporciona evaluaciones regulares y oportunidades de retroalimentación.
Ejemplo: Programar revisiones de desempeño breves cada dos semanas durante los primeros tres
meses para proporcionar retroalimentación constructiva.

Un proceso de onboarding efectivo no solo aborda los retos inmediatos de la incorporación, sino que también
sienta las bases para un compromiso a largo plazo, mayor productividad y satisfacción laboral. Al integrar los
principios de la socialización organizacional en un programa estructurado de onboarding, las organizaciones
pueden mejorar significativamente la experiencia de las nuevas personas empleadas y aumentar las
probabilidades de una integración exitosa y duradera.

Como un buen ejemplo puede explorarse la empresa Google, que ha implementado un proceso de onboarding
altamente personalizado y efectivo que incluye una formación extensa de 3 meses sin asignar a las nuevas
personas proyectos específicos, si no que se enfoca en la capacitación en técnicas y habilidades acordes a los
procesos de la compañía. Utilizan mensajes personalizados para dar la bienvenida a cada persona y organizan
fiestas los viernes para crear un ambiente relajado y fomentar la confianza. Además, asignan un "buddy"
(compañero) a cada nueva persona para facilitar su integración. Dedican tiempo a familiarizar al nuevo
personal con la cultura y los valores de Google. Este enfoque integral y personalizado de Google ha
contribuido significativamente a su reputación como uno de los empleadores más valorados en el mundo. Su
proceso de onboarding no solo facilita la integración del nuevo personal, sino que también fomenta un fuerte
sentido de pertenencia y compromiso desde el primer día

TEMA 5: Procesos básicos de naturaleza individual

La satisfacción en el trabajo ha sido reconocida como un componente del compromiso organizacional de tal
modo que un personal satisfecho y motivado será uno de los factores determinantes del éxito empresarial
mientras que, si el personal no se siente satisfecho ni identificado con las organizaciones, la empresa no podrá
alcanzar unos niveles de calidad competitivos, ni en el producto ni en el servicio al cliente

Una concepción más amplia establece que la satisfacción en el trabajo es la medida en que son satisfechas
determinadas necesidades del trabajador y el grado en que son realizadas las diferentes aspiraciones que puede
tener en su trabajo, ya sean de tipo social, personal, económico o higiénico. Pero, a este respecto, sabemos
que un estado de necesidad lleva normalmente a la acción; a la búsqueda de soluciones. Esta es la ineludible
conexión entre “satisfacción laboral”, “motivación” y “conducta o acción”. La motivación es el impulso para
satisfacer un deseo (alcanzar un resultado). La satisfacción se experimenta cuando se ha logrado el resultado.
En otras palabras, la motivación implica un impulso hacia el resultado y la satisfacción es un resultado ya
experimentado una vez llevada a cabo la conducta

Entre las funciones de profesionales de la psicología organizacional está la de identificar los niveles de
motivación, desarrollarlos y valorar cómo influyen en la calidad de vida y en el bienestar de las personas, en
su rendimiento y en los resultados de la organización con el fin de intervenir para mejorar las condiciones de
trabajo y proteger la salud de las personas

La motivación
La motivación se puede definir como una fuerza interior que empuja o impulsa a un individuo a iniciar una
conducta para satisfacer sus necesidades o deseos. Pero para que esa conducta se considere motivada debe
tener tres características:
1. Se inicia para alcanzar un objetivo, por lo que es una conducta deseada y dirigida
2. Se realiza con un determinado nivel de esfuerzo, de manera que, a más esfuerzo, mayor motivación
para la acción
3. Es una conducta que persiste en el tiempo. La disminución de la persistencia es un indicador de que
disminuye la motivación

Motivar a otras personas consiste en hacer que se muevan en la dirección deseada para que logren un resultado
valioso para ellas. Es importante diferenciar la motivación de otros procesos que se manejan la actualidad en
el mundo laboral, como la implicación o compromiso con el trabajo (work engagement). La motivación es un
impulso generado por las necesidades que activan una conducta para satisfacerlas. Por el contrario, el
compromiso con el trabajo se define como un estado mental positivo y persistente relacionado con el trabajo.
Se trata de un estado afectivo-cognitivo que se caracteriza por altos niveles de energía, estar muy implicado
en el trabajo al tiempo que se experimentan sentimientos de entusiasmo, orgullo y reto por el trabajo

Teorías motivacionales
Las teorías motivacionales ayudan a comprender las razones detrás del esfuerzo y persistencia de las personas
en sus tareas laborales. Estas se dividen en teorías de contenido y teorías de proceso, cada una aportando
distintas perspectivas sobre cómo fomentar la motivación en un entorno organizacional

➢ Teorías de contenido
Las teorías de contenido se enfocan en las necesidades individuales que impulsan la motivación, entendiendo
estas necesidades como fuerzas internas. Buscan responder a la pregunta ¿qué factores influyen en el deseo
de una persona para persistir en una tarea?
Entre estas, destacan las teorías bifactoriales, que dividen los motivadores en dos tipos:
- Motivadores intrínsecos: asociados al contenido de la tarea, ofrecen recompensas durante su
realización. Ejemplo: una investigadora motivada por su pasión y el descubrimiento en tiempo real,
quien puede pasar largas horas investigando sin percibir el tiempo debido al placer intrínseco de sus
avances
- Motivadores extrínsecos: asociados al contexto de la tarea, las recompensas (como salario o
reconocimiento) se obtienen al completar el trabajo, no durante su ejecución. Aunque efectivos, suelen
ser menos duraderos que los intrínsecos, pues no están directamente ligados a la tarea

➢ Teorías de proceso
Las teorías de proceso ofrecen un análisis más profundo de cómo se desarrolla la motivación en función de
los procesos mentales. Responden a: ¿cómo influyen ciertos factores en la persistencia de una persona en una
conducta específica? Estas teorías destacan la importancia de los procesos cognitivos en la motivación y la
toma de decisiones
 - La motivación instrumental
Dentro de las teorías de proceso, la motivación instrumental se centra en el análisis de cómo las personas
eligen y mantienen ciertos comportamientos para alcanzar sus metas. Según la “teoría del camino-meta”, el
rendimiento laboral depende del valor que se le atribuye al resultado. De acuerdo a esta teoría:
• Si una persona valora el resultado de su rendimiento, es probable que aumente su productividad
• Por el contrario, si no percibe el rendimiento laboral como un medio para alcanzar sus metas, su
motivación y productividad pueden disminuir

- Motivación, expectativa y resultados

La teoría de valencia, instrumentalidad y expectativa (VIE) de Vroom amplía el análisis de la motivación,
destacando tres factores clave:
• Valencia: valor personal del resultado final. Puede ser positivo o negativo
• Instrumentalidad: percepción de que el rendimiento actúa como medio para lograr algo
• Expectativa: grado de certeza de que el rendimiento llevará al resultado deseado

Para aclarar el funcionamiento de esta teoría, Vroom introduce los conceptos de resultado de primer nivel
(consecuencia directa de la conducta, como mayor productividad) y resultado de segundo nivel (recompensa
indirecta, como aumento de salario). Así, una persona se esforzará si percibe una alta expectativa de que:
➢ Sus esfuerzos producirán un buen rendimiento
➢ El buen rendimiento le llevará a resultados deseados como estabilidad laboral, aumentos o ascensos
➢ Estos objetivos tienen para la persona un valor positivo y atractivo

Esta teoría sostiene que, para maximizar el rendimiento, las organizaciones deben asegurar que el personal
perciba una conexión clara entre esfuerzo, rendimiento y recompensas valiosas.

- La motivación y metas profesionales

Locke reconoce un papel motivador fundamental a las intenciones que tienen los sujetos a la hora de acometer
una tarea. Los objetivos o metas que las personas se marcan y persiguen al desempeñar su trabajo determinan
el nivel de esfuerzo y dedicación que impartirán a su ejecución.

A partir de este modelo, lo que formula una serie de principios para la motivación del comportamiento laboral
en la empresa:
• El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en comparación con las
situaciones en las que no se establecen objetivos claros, cuanto más específico sean, más motivan el
comportamiento
• La participación del personal en el establecimiento de los objetivos que ha de alcanzar incrementa la
calidad y cantidad de rendimiento.
• Los objetivos ambiciosos que presentan dificultad para alcanzarse, si son aceptados por la persona que
ha de conseguirlos, conducen a mejores resultados que aquellos objetivos más fáciles de alcanzar.
Además, la satisfacción es mayor al conseguir objetivos más difíciles.

- La percepción de equidad/justicia en la motivación

La teoría de la equidad de Adams indica que la motivación también depende de la percepción de justicia en el
entorno laboral. Cuando una persona considera que su esfuerzo no está recompensado en relación con el de
sus colegas, se crea una tensión que puede motivarla a aumentar o reducir su esfuerzo, cambiar su percepción
de la situación o incluso abandonar el trabajo. La percepción de equidad, independientemente de si es real o
no, es clave para mantener la satisfacción y la motivación en el empleo.

Técnicas de motivación laboral

Existen diversas técnicas que proponen, de forma explícita o implícita, diversas estrategias o técnicas para
aumentar la motivación laboral de las personas. Entre ellas destacan las siguientes.
 ➢ La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando lo que Herzberg denomina, los factores higiénicos, es
decir, aquellos factores relacionados con el contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus
necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral. Los factores que habrá que mejorar serán
los siguientes:
- Salarios razonables y equitativos
- Políticas y normas de la compañía justas y aceptadas
- Condiciones físicas del entorno laboral agradables; luz, temperatura, mobiliario, decoración
- Recursos materiales adecuados para la realización del trabajo

➢ La adecuación persona-puesto
La técnica de adecuación persona puesto, persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto aquellas
personas que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficiente para desarrollar con garantías el
puesto de trabajo y que, además, este motivada e interesada por las características del mismo. Es la técnica de
motivación más relevante en el entorno laboral. Se refiere a lo que Herzberg denomina “factores intrínsecos”:
factores motivadores relacionados con el contenido del trabajo en sí mismo

Cada puesto de trabajo tiene unas determinadas características y de igual forma, cada persona tiene estas
características, posee conocimientos, experiencias previas y determinadas capacidades o habilidades, está
motivada por una serie de necesidades más que por otras; poder, relación, logró, etc., y está interesada por un
tipo de trabajo más que por otro comercial, administración, etc.

La técnica adecuación persona-puesto pretende incorporar en un puesto de trabajo a la persona que tenga las
características más adecuadas para desempeñarlo. De ahí la importancia de cuidar los procesos de selección y
promoción para cubrir un determinado puesto de trabajo. Si una persona no está interesada en el puesto de
trabajo, o no tiene los conocimientos la capacidad que el puesto exige, por muchas técnicas de motivación que
se emplean, no se consideran resultados eficaces.

➢ El enriquecimiento del trabajo y la re-elaboración del puesto (Job crafting)

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. La persona no ejerce ningún
papel en la planificación ni en el diseño de las tareas, limitándose a desarrollar una actividad mecánica y
rutinaria. Las consecuencias que se derivan de esta situación son que la persona no emplea sus capacidades
personales, no es responsable de su tarea, y se siente un autómata, al tener que realizar tareas monótonas y
repetitivas que no le enriquecen personalmente

Frente a esta división del trabajo, surge la técnica del enriquecimiento del trabajo. En un principioel
enriquecimiento se orientó hacia un enriquecimiento horizontal. Posteriormente, surgió el enriquecimiento
vertical y actualmente una visión integradora y un poco más “ambiciosa” es la reelaboración del puesto. Vamos
a ver cada una de ellas:

- Enriquecimiento horizontal
Este método implica variar o incrementar las tareas a realizar, añadiendo diversidad al día a día. Aunque este
cambio puede romper la monotonía, no siempre resulta suficiente para motivar a largo plazo si las tareas
siguen siendo poco desafiantes. Ejemplo: una administrativa que se encarga de archivar documentos y
contestar correos podría tener otras tareas añadidas, como la organización de eventos o la asistencia a
reuniones. Esto aporta variedad, pero puede no ser suficiente para incrementar su satisfacción laboral si las
tareas añadidas no le ofrecen mayores desafíos o responsabilidades.

- Enriquecimiento vertical
Este enfoque modifica el trabajo para que sea más desafiante, dándole un sentido de autonomía y permitiendo
a la persona involucrarse en decisiones relevantes para su tarea. Ejemplo: En lugar de simplemente asignar
más tareas, a un diseñador gráfico se le podría dar la libertad de desarrollar una campaña publicitaria completa
y decidir sobre su enfoque creativo. Además, podría colaborar con el equipo de marketing en la estrategia, lo
cual no solo aumenta la responsabilidad, sino también la satisfacción por un trabajo integral y significativo.
 - Elaboración del puesto: job crafitng
El job crafting es un proceso en el que las personas rediseñan o redefinen su trabajo para adaptarlo mejor a
sus motivaciones y fortalezas. Implica realizar cambios tanto físicos como cognitivos en las tareas y relaciones
laborales, transformando el trabajo que una persona realiza en uno que realmente le gustaría tener. Las
organizaciones innovadoras están comenzando a implementar el job crafting para atraer y retener talento,
aunque todavía son pocas las que lo han adoptado. Esta tendencia ayuda a las personas a desarrollar su
identidad laboral y contribuye a su identidad social, generando un sentido de propósito más profundo.

El objetivo del job crafting es equilibrar la vida personal y laboral de la forma más beneficiosa posible,
evitando reglas o horarios rígidos que no siempre aseguran mayor productividad. Para lograrlo, se pueden
ajustar tres aspectos fundamentales en el trabajo:

o Tareas: cambiar, ampliar o reducir el alcance de las tareas puede incrementar la motivación.
Por ejemplo, una persona del área de marketing que, además de sus funciones habituales, asume
la organización de un evento puede desarrollar nuevas habilidades y potenciar capacidades
personales al enfrentarse a un desafío que le motiva.
o Relaciones: redefinir las interacciones laborales también puede ser beneficioso. Por ejemplo,
una persona en un puesto directivo podría actuar como mentor/a para colegas más jóvenes.
Esto permite un intercambio de conocimientos y una motivación adicional para ambas partes.
o Percepciones: por último, cambiar la perspectiva sobre las funciones laborales ayuda a
identificar el propósito detrás del trabajo. Así, es necesario buscar la parte positiva en cada
trabajo. Por ejemplo, una responsable del área digital de una empresa puede ver su trabajo
como un continuo estrés de peticiones, reuniones y complejas implementaciones técnicas, pero
también se puede considerar a sí misma como una innovadora en el ámbito del marketing
digital y la tecnología.

Estos cambios ayudan a que cada persona valore su trabajo y entienda el propósito de su contribución,
fortaleciendo su compromiso. Por ejemplo, una profesional de la psicología puede ver su rol no solo como un
conjunto de consultas, sino como una actividad que impacta positivamente en la calidad de vida de las
personas. En resumen, el job crafting permite reestructurar el puesto actual para que se alinee mejor con los
intereses y capacidades de la persona, generando beneficios tanto para el personal como para la organización.

Las personas pueden sentirse motivadas a participar en el job crafting para:

◼ Tener mayor control sobre su trabajo y su significado
◼ Mejorar su autoestima
◼ Transformar las relaciones interpersonales en el entorno laboral

Este enfoque permite crear roles que aprovechen plenamente los recursos y el potencial del personal,
contribuyendo a rediseñar la vida laboral de manera más satisfactoria. Las personas que adoptan estas prácticas
tienden a estar más comprometidas, satisfechas y eficaces en su trabajo

Desde un enfoque cuantitativo, existen cuestionarios como el Job Crafting Scale de Tims, Bakker y Derks
(2012), adaptado al español por Bakker y colaboradores (2018), que permiten evaluar las posibilidades,
recursos y demandas en un contexto laboral. Este cuestionario, compuesto por 21 ítems, mide el deseo de las
personas de:
- Incrementar los recursos estructurales
- Reducir las demandas del trabajo
- Incrementar los recursos sociales
- Afrontar mayores desafíos en el trabajo

El Job Crafting Scale proporciona una herramienta práctica para identificar áreas de mejora en el entorno
laboral y así promover una mayor adaptación y satisfacción personal en el trabajo
 ➢ Participación-delegación
Esta técnica permite que las personas participen en el diseño y planificación de su trabajo, apoyándose en el
principio de que quienes realizan una tarea son quienes mejor conocen cómo mejorarla. Está vinculada con el
enriquecimiento laboral, ya que promueve la autonomía y el sentido de pertenencia en el trabajo.

La técnica de participación-delegación ha demostrado ser muy efectiva, ya que fomenta la responsabilidad y

el autocontrol. Así, cada persona se involucra activamente en alcanzar los resultados esperados, en lugar de
depender de una supervisión constante.

Entre las principales ventajas de este enfoque están

- Las decisiones tomadas en grupo suelen ser de mayor calidad que las individuales
- Las personas están más dispuestas a cumplir decisiones en las que han participado y por las que se
sienten responsables
- La satisfacción laboral aumenta cuando las personas sienten que contribuyen a establecer las normas
de la empresa, generando un mayor compromiso

➢ El reconocimiento del trabajo efectuado

A menudo, las personas en el trabajo sienten frustración cuando sus logros pasan desapercibidos, pero sus
errores son señalados de inmediato. Esta situación puede desmotivar incluso a quienes suelen tener un alto
rendimiento.

La técnica de reconocimiento se basa en elogiar a alguien cada vez que realiza bien su trabajo o mejora su
desempeño, aunque sea de forma leve. Para que sea efectiva, es importante que el reconocimiento sea
inmediato, en el momento en que se observa la conducta destacada. El reconocimiento puede ser tanto
económico, como un incentivo, o verbal, a través de palabras de agradecimiento que refuercen el trabajo bien
hecho.
 ➢ La formación y el desarrollo profesionales
Una visión moderna de la formación en el puesto de trabajo lleva implícito el concepto de desarrollo. La
transmisión de conocimientos y técnicas, por parte de la empresa a una persona empleada, se realiza para
alcanzar un mejor desempeño en el puesto de trabajo actual, y para permitir que las personas con más
capacidad un mayor potencial y pueda desarrollarse y promocionarse dentro de la empresa.

Un ejemplo de intervención sería el coaching basado en fortalezas, cuyo objetivo es establecer una meta
individual vinculada con el desarrollo personal y profesional y establecer un plan de acción basado en la
identificación, desarrollo y puesta en práctica de las fortalezas personales. Se puede utilizar el inventario de
fortalezas VIA y usar imágenes simbólicas y actividades de reflexión para identificar las fortalezas y descubrir
cómo utilizarlas. Como actividad de cierre, puede usarse la visualización “mi mejor yo posible”

La evaluación del rendimiento laboral

La evaluación del rendimiento laboral consiste en analizar los resultados del trabajo de una persona y
proporcionarle retroalimentación. Este proceso es clave en la gestión de recursos humanos, ya que motiva y
permite medir y mejorar el desempeño.

Un buen sistema de evaluación debe ser justo y objetivo, proporcionando información sobre el trabajo
realizado, comparando objetivos y logros, e identificando áreas de mejora. Errores comunes al implementar
la evaluación del desempeño:
- Falta de objetivos concretos
- Deficiencias en la comunicación del sistema
- Enfoque excesivo en cifras, dejando de lado aspectos cualitativos
- Focalización en los errores en lugar de destacar aspectos positivos
- Considerar la evaluación como un “examen” en lugar de una herramienta de desarrollo
- Críticas centradas en el pasado sin plantear planes de mejora para el futuro

Pasos clave para evaluar el desempeño en una organización:

1. Establecer criterios de evaluación: definir estándares específicos alineados con los objetivos y
competencias del puesto.
2. Selección de métodos de evaluación: existen varios métodos de evaluación, cada uno con
características particulares:
a. Autoevaluación: las personas evalúan su propio desempeño y competencias
b. Evaluación por parte de supervisor: la supervisión directa evalúa aspectos como puntualidad,
calidad y habilidades
c. Evaluación por pares: colegas de trabajo proporcionan retroalimentación sobre colaboración y
contribuciones
d. Evaluación 360 grados: recopila opiniones de diversas fuentes, proporcionando una visión
integral. Por ejemplo, clientes, supervisión, personas subordinadas, y colegas del mismo nivel
e. Métricas de rendimiento: utiliza datos objetivos como ventas, productividad o calidad para
medir el rendimiento
f. Revisiones de desempeño formales: reuniones estructuradas entre la persona y quién le
supervisa para discutir resultados y metas futuras
3. Comunicación y capacitación: asegurar que todas las personas comprendan el proceso de evaluación
y puedan participar activamente
4. Establecer un calendario: definir las fechas para las evaluaciones, ya sea anual, semestral o
trimestralmente
5. Recopilación de datos: recoger información relevante para la evaluación
6. Reuniones de retroalimentación: reuniones individuales para discutir los resultados, ofreciendo
retroalimentación constructiva
7. Establecimiento de objetivos de desarrollo: trabajar con las personas para fijar metas de mejora y
desarrollo profesional
8. Plan de acción: crear un plan específico para abordar las áreas de mejora
 9. Seguimiento y retroalimentación continua: proporcionar reconocimiento y correcciones de manera
regular entre evaluaciones
10. Registro y documentación: mantener registros detallados para futuras decisiones como ascensos o
bonificaciones
11. Evaluación de resultados: analizar el impacto de las evaluaciones en el logro de los objetivos
organizacionales
12. Ajustes y mejoras: usar los resultados y la retroalimentación para ajustar el proceso de evaluación

Es fundamental que el proceso de evaluación sea transparente y promueva el desarrollo profesional. La

retroalimentación constructiva y el apoyo constante son esenciales para ayudar a las personas a alcanzar su
máximo potencial.

Psicología organizacional positiva

La Psicología Organizacional Positiva se define como ‘el estudio científico del funcionamiento óptimo de las
personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva’

Una de las aportaciones más relevantes de la Psicología Positiva es que el enfoque hacia las cualidades
positivas facilita un mayor desarrollo de las potencialidades tanto individuales con o grupales, favoreciendo
alcanzar una mayor satisfacción, crecimiento personal y autorrealización. Un metaanálisis de 2019 señala la
efectividad de las intervenciones basadas en el capital psicológico positivo para mejorar la satisfacción laboral,
el rendimiento y el engagament con el trabajo (Donaldson et al. 2019). Se define como un estado psicológico
que se caracteriza por autoeficacia, optimismo, esperanza y resiliencia, y desde la organización pueden
llevarse a cabo diferentes intervenciones para cada una de las dimensiones.

Intervenciones sobre la autoeficacia

Favorecer juicios autoevaluativos, es decir, que la persona reciba un feedback de ejecución sobre su propia
ejecución, favoreciendo un estilo atributivo basado en el que el éxito se debe a su capacidad y especialmente
a su esfuerzo (factores internos). Se pueden facilitar experiencias de dominio en las que progresivamente se
incrementa el nivel.

Las evaluaciones de desempeño anuales, que hemos visto anteriormente o aplicar la gamificación pueden ser
intervenciones adecuadas.

Intervenciones sobre el optimismo:

Para potenciar esta capacidad, se considera el proceso de tres pasos de Schneider:
1. Aprender de las experiencias pasadas
2. Apreciar el presente
3. Buscar oportunidades positivas en el futuro

Una técnica que ha mostrado ser efectiva para mejorar el optimismo se denomina “Mi mejor yo posible” y
consiste en pedir a la persona que se imagine a sí misma en el futuro, como si todos los aspectos de su vida
hubieran ido de la mejor manera posible.

Intervenciones sobre la esperanza

Para potenciar esta capacidad podemos hacerlo a través de dos procesos cognitivos primarios:
1- La determinación o voluntad para decidir alcanzar una meta
2- La planificación de la vía para alcanzarla

Así, una parte fundamental para intervenir sobre la esperanza en el ámbito laboral es establecer metas de
manera efectiva. Para tal fin, una de las técnicas más utilizadas es el establecimiento de metas SMART
(Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-Bound)
Otra forma de fortalecer la determinación es dividir la meta final en submetas más pequeñas y simples, esta
técnica se denomina “stepping”.

Respecto a la planificación de metas, el entrenamiento en dialogo interno positivo, mediante el cual la persona
aprende a darse a sí misma mensajes positivos respecto a sus avances hacia la meta; y el ensayo mental,
mediante el cual se visualiza alcanzando la meta establecida y superando posibles obstáculos; son las dos
intervenciones más eficaces

Intervenciones sobre la resiliencia

Estrategias centradas en incrementar recursos: incluyen reconocer y potenciar los recursos personales,
grupales y organizacionales; a través de reflexión personal y entrenamiento en habilidades comunicativas que
permitan aumentar los recursos personales.

Estrategias centradas en reducir riesgos: incluyen actividades para disminuir los estresores mediante la
visualización, anticipación y planificación de obstáculos para evitar de manera proactiva las adversidades y la
exposición a riesgos innecesarios. Además, se proponen intervenciones para mejorar las estrategias de
afrontamiento activo, la resolución de problemas y el manejo del estrés

Estrategias centradas en el proceso: pretenden fomentar una percepción adaptativa de las adversidades a
través de una adecuada gestión; enfrentándolo como oportunidad de superación

Chief Happiness Officer

El Chief Happiness Oficer tiene como labor hacer a las personas que trabajan en la organización más felices
y hacer de la empresa un lugar agradable para trabajar, consiguiendo así no solo retener sino también atraer a
nuevo talento.

Ya son muchas las empresas que han comenzado a cuidar la figura del Chief Happiness Officer en los equipos,
entre las que se encuentran, Google o Facebook.

Debido a los efectos positivos que ya se pueden palpar en las empresas que han invertido en esta figura, y al
hecho de que la tecnología apoya muchos de los cambios que se proponen, tales como trabajo en remoto o
trabajo flexible, poco a poco se aprecia un cambio de mentalidad en las empresas y una creciente preocupación
e inversión por poner al empleado en el centro y velar por su felicidad para la consecución de los objetivos
empresariales.

Algunos de los beneficios que tiene mantener un equipo feliz son los siguientes:
• Mayor satisfacción laboral, que tiene como consecuencia equipos más entusiasmados y motivados.
• Muy unido al punto anterior es una mayor retención del talento. Al sentirse la persona valorada se
involucrará más con la empresa y aumentará su compromiso con ella.
• Un equipo más productivo, con más energía y más dinámico, ya que, al estar más comprometido y al
sentirse valorado, quienes lo forman trabajan más duro y están más motivados por cumplir con las
expectativas de la empresa.
• Disminución de absentismo, ya que son más leales a la empresa y sienten una mayor responsabilidad
con ella. Además, al estar felices, el ir y estar con el equipo no es algo deprimente sino motivador.
• Aumenta el sentimiento de pertenencia, en el que se sienten apreciadas y acogidas en la empresa. Esto
no tiene solo como consecuencia un aumento del compromiso de las personas con el equipo, sino que
también convierte al personal en promotor de la marca y no dudarán en recomendarla a futuro talento.

Una forma efectiva de medir el impacto de la felicidad laboral en una empresa es mediante el uso de KPIs
(Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Desempeño). Los KPIs son métricas asociadas a costos
y beneficios, y permiten evaluar el rendimiento en áreas clave de la organización.
Para medir los cambios, primero se recopilan los datos de estos KPIs antes de implementar una cultura de
bienestar en la empresa, y luego se comparan con los resultados tras hacer el cambio. Ejemplos de KPIs útiles
para este propósito incluyen ventas, productividad, ausentismo, bajas laborales, rotación, costos de
reclutamiento, tiempo para cubrir vacantes, clima laboral, productos defectuosos, problemas de seguridad e
innovación

Además, es importante obtener retroalimentación directamente de las personas en la organización para

entender cómo esta cultura de bienestar está afectando su experiencia laboral. ¿Cómo está impactando sobre
su experiencia con la empresa? Para ello podemos utilizar encuestas, herramientas online, o focus group que
nos permitan tomar el pulso de la estrategia que estamos siguiendo

TEMA 6: Procesos básicos de naturaleza grupal

De manera tradicional el trabajo se ha considerado como una actividad individual, en el que la interacción con
otras personas era vista como una tarea secundaria y al servicio de las tareas individuales que ya tenía que
hacer. Incluso se diseñaban los espacios pensando en no estimular dicha interacción para no interferir durante
la realización de sus tareas. Sin embargo, el contexto actual es llamado por algunos autores “la era de los
grupos” En toda organización con éxito o que promueva la innovación, saber trabajar en equipo es condición
“sine qua non”

Tal y como diversos autores sugieren, trabajar en grupo presenta beneficios claros para las organizaciones. En
un entorno tan cambiante como el actual, el trabajo en equipo constituye una buena forma de promulgar la
estrategia organizativa, pues los grupos permiten el desarrollo en estructuras más planas, reduciendo la
necesidad de grandes jerarquías que enlentecen los procesos en las organizaciones, en especial en lo referente
a la toma de decisiones, permitiendo responder de manera rápida y eficaz a entornos altamente cambiantes.

Por otra parte, los grupos pueden trabajar más rápida y eficazmente al hacerlo en paralelo, lo que a su vez
permite a las organizaciones desarrollar y generar más rápidamente productos y servicios. Así mismo, los
grupos constituyen un engranaje básico del denominado aprendizaje organizacional, incrementando las
capacidades de aprendizaje de la organización en su conjunto, ya que las personas pueden aprender unas de
otras. Más aún, este aprendizaje organizacional resulta especialmente útil para retener dicho aprendizaje frente
a la rotación de personal

Otro de los beneficios del trabajo en grupo es que promueve la innovación y la creatividad y una mejor gestión
de la calidad, al combinar las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y capacidades de sus
miembros en especial en grupos interfuncionales.

El trabajo en grupo es también una herramienta fundamental de cara a la promoción de los cambios
organizacionales, en especial en aquellas situaciones de cambios más radicales, al integrar las diferentes
visiones y perspectivas de sus integrantes y al permitir una mayor asunción de responsabilidad y efectividad
al llevar a cabo los cambios acordados.

En organizaciones horizontales, su dirección y coordinación es más sencilla y eficaz si la unidad funcional es

el equipo y no el individuo. En este sentido, en una dirección por objetivos será más fácil determinar los
objetivos para cada grupo en lugar de hacerlo para cada individuo, si bien ambas perspectivas son interesantes
y deberían complementarse.

Pero los grupos no sólo aparecen en las organizaciones por necesidades de la empresa, también lo hacen, de
manera informal, para satisfacer necesidades personales y sociales de sus miembros, surgen de la interacción
voluntaria de los individuos. Estos grupos se diferencian de los grupos formales, denominados equipos de
trabajo, en ellos se integran las personas para lograr un propósito determinado o llevar a cabo una determinada
tarea. Sin embargo, también aparecen dificultades derivadas de las relaciones personales de integrantes del
grupo.
Equipos de trabajo y rendimiento grupal
Por equipos de trabajo se entiende un conjunto de dos o más personas, a quienes se les han asignados unos
roles o funciones específicas para alcanzar unos objetivos o metas comunes, en un plazo de tiempo
determinado, que interactúan de forma dinámica, interdependiente y adaptativa.

Aunque algunas organizaciones tradicionales se resisten a adoptar esta estructura, la investigación empírica
ya ha demostrado las múltiples ventajas del trabajo en equipo:
- Desde una perspectiva económica, los grupos reducen los costes de producción directos e indirectos,
eliminando los trabajos de supervisión, ya que las personas que integran el grupo son responsables de
su trabajo y se autocontrolan, además se facilita que los recursos se compartan.
- Desde la perspectiva del personal, formar parte de un equipo tiene beneficios emocionales y
psicológicos pues permiten satisfacer diferentes necesidades (de seguridad, relación, afiliación, etc.)
es motivador y potencia el desarrollo personal y profesional.
- Además, el desempeño de los grupos suele ser mayor que la suma de los desempeños individuales,
especialmente en tareas como la toma de decisiones, generación de ideas y creatividad, resolución de
problemas o elaboración de juicios.

No obstante, crear un equipo no es la solución para todas las tareas y ni en todas las fases de un proyecto o
trabajo. Por eso, antes de decidir si se trabaja en equipo hay que ponderar los pros y los contras y tomar la
mejor decisión
A la hora de determinar el funcionamiento de un grupo es preciso diferenciar dos elementos clave:
a. la tarea que el grupo debe realizar;
b. los factores sociales que influyen en el modo en que los miembros trabajan juntos; esto es, el
componente emocional, social: el clima del grupo de trabajo

Para entender el funcionamiento de un grupo será por tanto necesario analizar el contenido de las tareas, los
procesos y las estrategias utilizados para llevar a cabo dicha tarea, pero no será menos importante atender al
clima de trabajo dentro del propio grupo. Desde esta perspectiva, será necesario conocer las necesidades
emocionales y sociales de integrantes del grupo y ayudarles a satisfacerlas. Sentirse valorado, respetado y
apoyado por los demás miembros del equipo será un requisito previo para garantizar la eficacia del equipo. Si
se ignora cualquiera de las dos dimensiones, la tarea y el clima, será imposible alcanzar todo el potencial del
equipo

Efectividad grupal
La efectividad grupal es un concepto complejo que tradicionalmente se refiere o se identifica conel
rendimiento del equipo, esto es, la consecución de los objetivos; sin embargo, es más compleja.Los equipos
más eficaces serian aquellos que muestren un desempeño excelente en varios componentes:
1. La eficacia de la tarea. Nivel de éxito del equipo en la consecución de sus objetivosrelacionadoscon la
tarea.
2. El bienestar de integrantes del equipo. Factores como el bienestar o salud mental (el estrés),el
crecimiento y el desarrollo de los miembros del equipo.
3. La viabilidad del equipo. La probabilidad de que un equipo continúe trabajando junto y funcione
eficazmente en el futuro.
4. La innovación del equipo. Nivel en que el equipo desarrolla y aplica procesos, productos y
procedimientos nuevos y mejorados
5. . La cooperación entre equipos. Eficacia del equipo a la hora de interactuar y trabajar con otros equipos
de la organización para suministrar productos o servicios

Principales barreras de la eficacia grupal

Entre las principales barreras para la efectividad del trabajo en equipo podríamos destacar:
1) La pérdida de esfuerzo (vagancia social)
En ocasiones, se puede producir una dilución de responsabilidad del trabajo que lleva a lo que algunos autores
han denominado como vagancia social. Las personas a veces trabajan menos cuando sus esfuerzos se
combinan con los de otras que cuando lo hacen individualmente, en especial en aquellas situaciones donde la
aportación individual al equipo es difícil de identificar y evaluar, cuando la tarea es poco motivadora
intrínsecamente y/o no existe una fuerte cohesión con el grupo.

2) Pobre resolución de problemas y toma de decisiones

Si bien generalmente consideramos que los grupos son más razonables y lógicos que los individuos, existen
diversos procesos sociales que afectan a la toma de decisiones y resolución de problemas en el grupo. De entre
ellos destaca la conformidad o la norma social y el pensamiento grupal. Miembros del equipo pueden estar de
acuerdo con ideas desafortunadas expresadas por líderes del equipo o superiores jerárquicos

3) Baja creatividad
Tres posibles explicaciones se han sugerido a esta situación, el denominado efecto bloqueo, los procesos de
comparación social y el efecto de la primera idea:
1- El efecto de bloqueo de producción, postula que mientras alguien propone ideas, otros individuos no
pueden hacerlo, y gran parte de su esfuerzo cognitivo se destina a retener sus ideas esperando su turno
2- Otra explicación se observaría en los procesos de comparación social por los que los individuos juzgan
el nivel de creatividad requerido por las contribuciones de los demás
3- Por último, la primera idea que se ofrece puede inclinar el pensamiento de todos los miembros del
grupo en la dirección de esa idea, limitando otras direcciones de pensamiento
Si bien estas barreras pueden observarse en ocasiones en el trabajo en equipo, diversos estudios han puesto de
manifiesto diferentes formas de superarlas. En este sentido con el objetivo de reducir esa vagancia social la
tarea debe de ser importante para los miembros del equipo y el equipo significativo para ellos.

La pobre resolución de problemas y toma de decisiones en equipo, se pueden reducir promoviendo entornos
de confianza mutua donde expresar ideas no normativas, tratar de eliminarlas jerarquías dentro del equipo y
mediante una adecuada formación de los líderes para promover la libre participación del resto de miembros.

Por último, para solucionar los problemas de creatividad, la clave será realizar el proceso de brainstorming en
dos fases: primero con una parte de trabajo individual, y más tarde con una partede trabajo grupal.

El desarrollo de los grupos eficaces

La razón principal para seleccionar a las personas que forman parte de un equipo debe de ser que puedan
reunir las capacidades, habilidades, conocimientos, destrezas y otros elementos necesarios (en inglés KSAO)
para cumplir con la tarea encomendada al equipo. Por lo tanto, antes de formar un equipo, debemos tener clara
la tarea a realizar. Junto a estas capacidades, también se sugiere la necesidad de que cuenten con ciertas
habilidades del trabajo en equipo.

Basándose en la literatura sobre el funcionamiento de los equipos, Stevens y Campion identificaron dos
grandes áreas de habilidades (interpersonales y de autogestión). Dentro de las habilidades interpersonales se
encontrarían: la resolución de conflictos, la resolución de problemas de manera colaborativa, la comunicación,
la escucha activa, la percepción social, mientras que dentro de las capacidades de autogestión se encontrarían
la fijación de objetivos y la gestión del rendimiento, y la planificación y coordinación de las tareas. Junto a
ellas también parecen adecuadas la calidez, la positividad y cooperación, la paciencia y la tolerancia.

El tamaño del grupo también importa. Todos los modelos de eficacia grupal recogen la importancia del tamaño
del grupo como una variable de diseño que puede afectar a los resultados. Parece comprensible que cuántas
más personas haya en un grupo se dispondrá de más recursos (por ejemplo, más competencias, conocimientos,
etc.), pero a la vez, esto puede generar fallos de comunicación y de coordinación, además de difusión de
responsabilidad y holgazanería grupal).Por lo tanto, el grupo debe tener un número suficiente de integrantes
para que pueda realizar sus tareas sin gran dificultad, pero no más, porque entonces se produce un deterioro
de procesos fundamentales como la comunicación o la participación en la toma de decisiones

Las características de las personas integrantes de los equipos, o mejor dicho su similitud o diferencias, también
podrían afectar a la efectividad de un equipo. En este sentido equipos muy homogéneos es probable que pasen
por las primeras fases de constitución de un equipo de manera rápida, establezcan buenas relaciones entre sí
y realicen su trabajo con eficacia. Mientras que, si los integrantes del equipo son muy diferentes, es probable
que las primeras fases de constitución del equipo se caractericen por un intenso conflicto al tratar de alcanzar
perspectivas comunes y tarden más tiempo en trabajar de manera eficiente. Sin embargo, con el tiempo su
mayor diversidad de perspectivas ofrecerá una amplia gama de puntos de vista y conocimientos, que, a su vez,
producirá una mejor toma de decisiones, más innovadora y mayores niveles de eficacia

Por su importancia actual dentro de las organizaciones, la diversidad de los equipos de trabajo se tratará en un
tema aparte.

Sin embargo, todo ello tan solo sería el primer paso, también habría que tener en cuenta ciertos componentes
del trabajo: a) que los individuos que forman parte de los equipos sientan que son importantes para el destino
del mismo; b)que los individuos tengan tareas intrínsecamente interesantes que realizar; c) que las
contribuciones individuales sean indispensables y evaluadas, y d) que existan objetivos de equipos claros, con
retroalimentación de rendimiento incorporada junto a objetivos individuales.

Si deseamos crear equipos altamente eficaces debemos promover y mejorar estos elementos de los equipos.
De todos estos aspectos, quizás uno que reviste una importancia especial hace referencia a la dirección o
liderazgo de los equipos. La dirección de los equipos implica a su vez tres elementos diferenciales: el liderazgo
del equipo, la gestión del equipo y el coaching:
1. Dirigir se orienta a largo plazo la dirección estratégica adecuadas para motivar y dirigir al equipo.
2. Gestionar implica planificación a medio plazo, implica asegurarse de que las personas integrantes del
equipo tienen claros los objetivos, sus funciones en el equipo y sus objetivos y también asegurarse de
que se da un feedback formal al equipo sobre su rendimiento.
3. El coaching se refiere al trabajo del día a día, implica escuchar más que administrar. Escucha, apoya u
ofrece consejos, orientación y sugerencias.

El liderazgo en las organizaciones

Líder proviene del inglés “leader” que significa guía. Por lo tanto, sería aquella persona reconocida por un
grupo capaz de organizar y guiar la conducta grupal para conseguir algún objetivo. El liderazgo ha sido un
tema recurrente a lo largo de toda la historia, desde Platón o Maquiavelo; pero es en las Organizaciones donde
ha tenido mayor desarrollo. El interés de la Psicología por el liderazgo se fundamenta en la creencia de que
un/a buena líder mejora la satisfacción y el rendimiento de las personas y la organización

En la actualidad el liderazgo se concibe como un proceso, no como una característica estática dela
personalidad del líder, en el que están implicados de forma interactiva la persona líder, las que le siguen y la
situación en la que se ejerce el liderazgo.

El liderazgo en las organizaciones se puede definir “como el proceso de influir en otras personas de tal forma
que se las anima a contribuir voluntariamente en la consecución de los objetivos organizacionales” Consiste
en lograr que las personas internalicen los objetivos propuestos como válidos, apropiados y correctos. No
consiste esto en la obediencia ni en el logro por imposición o fuerza bruta; la influencia conseguida únicamente
a través del uso del poder coercitivo no se puede denominar liderazgo.

Según el modelo de poder/interacción de la influencia interpersonal, la habilidad del/la superior que ejerce el
poder para logar un cambio en la conducta de las personas subordinadas, se basa en los recursos que tiene a
su disposición. Estos recursos están representados en seis bases diferentes de poder que emanan de dos fuentes:
la organización y la persona. Un “jefe” o “jefa” cuenta con el poder legítimo, el poder coercitivo y el poder de
recompensa. Un líder no necesita esos poderes, influye a través de otros poderes como el poder experto, el
poder informacional y el poder de referente.

Estudios sobre satisfacción laboral realizados por Peiró muestran que las personas trabajadoras pueden llegar
a aceptar una reducción salarial de hasta el 20% si ello implica trabajar con un líder que proporcione un buen
clima laboral y apoyo. Esto sugiere que, desde una perspectiva organizacional, el costo de no tener un
liderazgo adecuado podría equivaler a un incremento del 20% en los salarios para compensar la falta de un
buen clima organizacional. Además, la presencia de líderes eficaces y empáticos/as no solo retiene talento,
sino que también mejora la productividad y reduce los costos de reemplazo y formación de nuevo personal.

El modelo de liderazgo auténtico

"Es un proceso que surge tanto de capacidades psicológicas positivas como de un contexto organizacional
altamente desarrollado, resultando en autoconsciencia y conductas autorreguladas positivas, tanto de las
personas líderes como de quienes les siguen, estimulando el autodesarrollo mutuo. La premisa central del
modelo de liderazgo auténtico es que quienes ejercen un liderazgo auténtico fomentarán la autenticidad en
quienes les siguen, lo cual contribuirá a su propio bienestar y al logro de un rendimiento que sobrepase las
expectativas.

Las personas que son capaces de liderar desde este estilo muestran un patrón característico con cuatro
dimensiones:
1. Consciencia de sí misma: supone conocer las fortalezas, áreas de mejora, valores y motivaciones
propias, así como los aspectos contradictorios, sesgos y mecanismos de defensa. También implica ser
consciente de cómo los actos y comportamientos propios influyen de forma decisiva en los demás y el
 contexto organizacional. Implica también la búsqueda del feedback para adquirir un mayor
autoconocimiento. A todo esto, contribuye contar con un auto concepto positivo y con un alto grado
de inteligencia emocional (ser consciente de las emociones, qué las provoca y como determinan el
pensamiento). Es considerado el elemento básico del liderazgo auténtico porque facilita un
procesamiento más equilibrado, las conductas éticas y la transparencia relacional.
2. Procesamiento equilibrado de la información: refiere al análisis objetivo de datos y hechos, tanto
externos como relacionados con uno mismo, a la hora de tomar una decisión. Esto significa que no
debe haber sesgos en las percepciones o en las decisiones, derivados de motivos de autodefensa,
autoensalzamiento y/o autoprotección. Los y las líderes no auténticas suelen buscar oponentes
inferiores y evitar situaciones que pueden invalidar sus competencias, mientras que quienes lideran
desde este estilo buscan activamente información tanto confirmatoria como desafiante de las
capacidades propias. También supone solicitar y analizar puntos de vista contrarios a las opiniones
propias para poder tomar una decisión.
3. Perspectiva moral internalizada: refiere a que su comportamiento está sustentado por criterios morales
y éticos frente a las posibles presiones grupales, sociales u organizacionales, resultando ello en
acciones dirigidas en todo momento a servir a los intereses colectivos, incluso aunque entren en
conflicto con los intereses personales propios. Además, también tiene que mostrar un compromiso
genuino hacia un crecimiento sostenible de las organizaciones y la sociedad, así como actos de apoyo
para que los colaboradores se comporten de igual modo. Cuando han de tomar una decisión, utilizan
como criterio sus valores morales. Por otra parte, las personas que se comportan de una forma ética
son más sinceras y tienen menos reparos a la hora de reconocer sus errores, todo lo cual se traduce en
el desarrollo de relaciones transparentes con sus colaboradores.
4. Transparencia en las relaciones: las personas líderes auténticas comparten abiertamente la
información y estimulan a sus colaboradores a hacer lo mismo. Las conductas de estas personas en
roles de liderazgo que reflejan esta dimensión incluyen admitir errores, animar a cada persona a
expresar su opinión y decir siempre la verdad, aunque sea difícil. También fomentan y refuerzan las
críticas constructivas para mejorar los aspectos del trabajo. Modelar esta habilidad en todos los niveles
de la organización crea una cultura de apertura que facilita un contexto de aprendizaje. La transparencia
relacional es el mejor reflejo de las relaciones que establecen las personas líderes auténticas en la
organización. La apertura del yo auténtico hacia los demás construye confianza, fomenta la cercanía y
facilita el trabajo en equipo y la cooperación

Procesos de influencia del liderazgo auténtico

El liderazgo autentico ejerce su influencia por medio de varios mecanismos a través de los cuales son capaces
de incrementar el rendimiento y las conductas positivas de sus colaboradores. No obstante, el concepto de
influencia en el liderazgo auténtico implica una relación recíproca entre líder y seguidores.

1. Modelado positivo: la Teoría del Aprendizaje Social sugiere que los individuos aprenden por
observación, de lo que se deduce que los líderes se acaban convirtiendo en modelos para sus
colaboradores. Esto es importante ya que, incluso personas altamente motivadas, pueden no ser
capaces de mostrar ciertas conductas si no disponen de un modelo de rol del que aprenderlas. Si en el
día a día, los líderes muestran en el trabajo conductas éticas, autorreguladas, transparentes, dirigidas a
facilitar los objetivos del personal y la organización, es bastante factible que los seguidores actúen de
modo similar.
2. Identificación personal y social: este modelo plantea la identificación social con la organización y
equipo de trabajo y la identificación personal que se produce de los seguidores hacia los líderes, como
vías mediante las cuales estos últimos son capaces de incrementar la motivación, el compromiso, la
satisfacción y la implicación de dichos seguidores. Esta identificación la consiguen creando en las
personas un gran sentido de compromiso a través de la honestidad e integridad mostrados en sus
interacciones con aquellos. En este sentido, la identificación con el grupo y la organización será mayor
cuanto mayor sea el compromiso de las personas con sus objetivos
3. Contagio emocional: se refiere al proceso por el cual las emociones positivas experimentadas por un
individuo (en este caso líder), son experimentadas por colaboradores (seguidores), y viceversa.
Quienes lideran auténticamente experimentan más emociones positivas que quienes lo hacen desde
 otros estilos. El hecho de que sean coherentes con sus valores y actúen de una forma honesta y
transparente con sus colaboradores, provocará elevados niveles de satisfacción y emociones positivas
que transmitirán al resto del grupo. Las emociones positivas crean espirales proactivas y
transformacionales en las organizaciones. Al sentir más emociones positivas los empleados están más
dispuestos a esforzarse por conseguir los objetivos
4. Apoyo a la autogestión de los colaboradores: La autogestión es la capacidad de los empleados de
tomar sus propias decisiones y actuar con autonomía, determinando la forma de alcanzar los objetivos.
En este sentido, los líderes auténticos persiguen desarrollar a sus colaboradores a través del apoyo a la
autodeterminación, fomentando sus sentimientos de seguridad e independencia, y proporcionándoles
libertad para tomar sus propias decisiones y desarrollar nuevas habilidades. Todo ello revertirá en
relaciones líder-seguidores de mayor calidad. Se han encontrado correlaciones positivas entre el apoyo
a la autodeterminación de los empleados, su confianza en la organización y su motivación.

El liderazgo autentico se relaciona con ciertas consecuencias una vez se pone en práctica en la organización.
Por ejemplo, una mayor confianza en el/la líder, empoderamiento del personal mayor satisfacción y
compromiso, así como un mayor número de emociones positivas y de identificación; mayor cohesión y puesta
en marcha de conductas extrarol. También se relaciona con personas trabajadores que cuentan con un capital
psicológico positivo, más auténticas, creativas y por lo tanto, que sufren menos burnout.

Nuevas formas de trabajo en las organizaciones: equipos virtuales

El personal de las organizaciones modernas suele estar separado por el tiempo y la distancia y, sin embargo,
tienen que trabajar eficazmente en equipo. Un equipo virtual podría considerarse como cualquier equipo en el
que sus miembros realizan su función o gran parte de la misma sin necesidad de que otros estén físicamente
presentes en el mismo lugar e implica la utilización de diversas tecnologías de la comunicación e información,
a esta definición también podríamos añadirle otro aspecto más y es la utilización en mayor o menos medida
de los servicios en la nube. El trabajo en equipo virtual implica que las personas se comunican principalmente
por medios electrónicos.

Constituye un continuo con una amplia variabilidad. Desde los equipos constituidos por trabajadores
pertenecientes y ubicados en diferentes países, que pueden estar separados por miles de kilómetros de distancia
y varios husos horarios, hasta trabajadores que se encuentran en una misma cuidad, pero ubicados en diferentes
sedes, o trabajadores que se encuentran en una misma planta de la empresa y trabajan con otros compañeros
ubicados a un par de plantas de distancia.

Principales beneficios y desventajas de los equipos virtuales

• Beneficios
A nivel individual destacan permitir mayores niveles de flexibilidad, facilitar el equilibrio entre la vida laboral
y la no laboral.

A nivel de equipo promueve un aumento de motivación intrínseca relacionado con la autonomía, el

empoderamiento, potencia la selección de los miembros del equipo basada en sus capacidades, habilidades,
conocimientos y destrezas más que en su ubicación. Lo que permite un talento mucho más diverso.

A nivel de sociedad, los equipos virtuales facilitan al desarrollo de las regiones más pobres mediante la
creación de equipos virtuales en esas zonas (zonas rurales denominada España vaciada), permiten la
integración de personas discapacitadas o de cuidadores principales en el mundo laboral, reducen los tiempos
de desplazamiento al trabajo y reducen la congestión del tráfico y de la contaminación atmosférica

• Desventajas
A nivel Individual, pueden potenciar el aislamiento social, incrementan las interferencias en el equilibrio de
la vida laboral y no laboral, y pueden llevar a la aparición de ciertos conflictos y /o problemas de comunicación
como consecuencia de la proliferación de malos entendidos, que se gestionan de manera más eficaz cara a
cara.
A nivel de equipo y de organización, la virtualidad puede traer un incremento en los conflictos, pobreza en la
toma de decisiones, problemas de comunicación, una reducción de la productividad, requerir de mayor nivel
de seguridad de los datos e incrementar las necesidades de formación.

A nivel de sociedad, facilita la intromisión de la vida laboral en el hogar y la familia y puede llevar al uso de
la tecnología para aumentar la vigilancia y el control de los individuos.

Habida cuenta de los múltiples beneficios de los equipos virtuales y de las desventajas que pueden llevar
consigo su implementación, la clave para cualquier profesional de los recursos humanos yde la psicología del
trabajo será como maximizar estos beneficios y reducir las desventajas, o, dicho de otra manera, cómo se
pueden desarrollar equipos de trabajo virtuales que sean efectivos.

Team-building
Un aspecto básico para promover la efectividad de los equipos de trabajo hace referencia al desarrollo de la
cohesión, apoyo mutuo y un sentido de identidad y orgullo entre los miembros del equipo (sean de estos
virtuales o no). Una forma de alcanzar dichos objetivos es mediante los denominados ejercicios o actividades
del team-building. Presentaremos a continuación varios tipos:

➢ Actividades de puesta en marcha del equipo

Este tipo de actividades son específicas de un equipo que acaba de empezar su trabajo y que necesita aclarar
sus objetivos, estrategias, procesos y funciones. Hay que esforzarse por determinar: a) la tarea y los objetivos
generales del equipo; b) aclarar los objetivos y las funciones interrelacionadas de los miembros del equipo; c)
incorporar la retroalimentación sobre el rendimiento de los miembros individuales del equipo y del equipo en
su conjunto, y d) establecer mecanismos de comunicación y revisión periódica de todos los aspectos del
funcionamiento del equipo. Durante este tipo de ejercicios también es un buen momento para definir el nombre
del equipo y la declaración de su misión.

➢ Revisiones formales periódicas

Las revisiones formales suelen adoptar la forma de jornadas de uno o dos días de duración, fuera de la oficina,
en las que el equipo revisa los objetivos, las funciones, las estrategias, y los procesos para mantener y
promover un funcionamiento eficaz. Las jornadas de trabajo fuera de casa deben durar al menos un día
completo, ya que suele haber más cosas que hablar de las que se prevén. Dos días es lo ideal para la mayoría
de los equipos, pero en algunos casos esto puede percibirse como un lujo.

Los temas a tratar en una jornada fuera de casa pueden ser los siguientes:
1. Los éxitos y dificultades del equipo en el semestre o año anterior y lo que se puede aprender
2. Una revisión de los objetivos del equipo y su adecuación
3. Las funciones de integrantes del equipo
4. La calidad de la comunicación del equipo.
5. Las reuniones del equipo, su valor y lo que cambiar para mejorarlas
6. Los procesos de toma de decisiones del equipo
7. La excelencia en el trabajo del equipo.
8. Apoyo a la innovación
9. Apoyo social del equipo.
10. Resolución de conflictos en el equipo
11. Apoyo al crecimiento y desarrollo personal.

➢ Actividades de role-playing
Donde los miembros del equipo deben tomar el papel de sus compañeros en una situación concreta respecto a
ciertas funciones determinadas, siempre bajo la supervisión del líder del grupo y/o de un facilitador que ayude
a que todo ello se haga de manera adecuada, positiva, constructiva y sin generar nuevos conflictos. También
puede ser interesante en este tipo de actividades formara los miembros del equipo en actividades de
negociación y resolución de conflictos de manera no violenta mediante talleres y ejercicios prácticos de role-
playing.

Actividades de fortalecimiento del sentimiento de grupo:

Lo importante aquí es trabajar el clima, su cohesión y la implicación de los miembros; y podemos hacerlo a
través de diferentes actividades:
• Actividades sociales frecuentes de corta duración: Bajo este epígrafe incluiremos todas aquellas
actividades sociales que se realizan con una periodicidad semanal, mensual, o trimestral, cuyo foco es
pasar tiempo de ocio con los compañeros fuera del entorno laboral .Ir de cañas , las liguillas o
competiciones de algún deporte , salir a almorzar, comer o de cena , ir a un paint-ball o karts o incluso
eventos de menor periodicidad como las cenas de empresa. Todas estas actividades buscan fortalecer
los lazos de confianza, compañerismo y amistad entre los miembros del equipo mediante actividades
no vinculadas directamente con las actividades o tareas del equipo.
• Actividades de convivencia intensiva, implican al menos un día entero o alguna pernoctación:
Para su correcta ejecución lo ideal es acudir a lugares cómodos y alejados del entorno de trabajo
habitual. Es importante planificar diferentes tipos de actividades sociales, entre las que se pueden
incluir: práctica deportiva, comidas compartidas, preparación compartida de comida, juegos,
manualidades, visita a lugares naturales. En estas jornadas se debe dejar un tiempo relativamente libre
para que los miembros del equipo puedan desarrollar lazos efectivos en pequeños grupos, pero también
contar con actividades y momentos en que se reúna todo el equipo. Es importante mantener un clima
adecuado, positivo, de confianza y lúdico en todo momento, para que la experiencia sea almacenada
como un evento positivo en la memoria de los integrantes del equipo. Este tipo de actividades pueden
combinarse a su vez con otro tipo de actividades o tareas de team-building, como tareas de revisiones
formales periódicas o de identificación de problemas, si bien es crucial que impere un sentimiento
lúdico y positivo
La comunicación organizacional
La comunicación es el fenómeno más importante en toda situación de relación interpersonal. Se entiende la
comunicación como el acto que permite la transmisión e intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos
sobre las personas. Así, la idea que subyace en el concepto de comunicación es la de contacto y o relación. La
comunicación es una actividad primordial a la vida de la empresa, pero, al ser un acto complejo, da lugar a
muchos problemas: diferentes lenguajes, falta de entendimiento y escucha, entender lo contrario de lo que
alguien quiere decir, ver segundas intenciones en los mensajes, etc

El tipo de comunicación existente en la empresa irá en función del estilo de dirección. El departamento de
recursos humanos, en la comunicación interna, deberá tener en cuenta la organización formal y también la
informal, puesto que en muchas ocasiones esta última es más efectiva y rápida que la formal

La comunicación interna en la empresa se presenta de diferentes formas para que la dirección haga llegar sus
planes y objetivos a los mandos intermedios y, desde ahí, a todo el personal (comunicación descendente), para
permitir el intercambio de información entre niveles de la misma responsabilidad (comunicación horizontal)
y para conocer las aspiraciones de los subordinados (comunicación ascendente)

- Comunicación descendente
Se transmite desde las jerarquías superiores a los subordinados, y su objetivo es que se cumplan una serie de
normas u órdenes. Mediante la comunicación descendente, la dirección de la empresa informa a los niveles
intermedios e inferiores sobre aspectos como la cultura, los objetivos, las normas, las características de los
puestos de trabajo, etc.

La comunicación descendente se canaliza a través de la línea jerárquica mediante las reuniones de la dirección
con los mandos intermedios, a los que se trasmiten instrucciones y órdenes. Los mandos intermedios
adoptarán, dentro de cada departamento, las medidas oportunas para poner en práctica las instrucciones
recibidas. Para que el mensaje emitido inicialmente no se distorsione, es recomendable notificar por escrito
los objetivos y las instrucciones básicas.

- Comunicación ascendente
Se produce desde los niveles jerárquicos inferiores de la empresa hacia las personas superiores. Suelen ser
opiniones, reclamaciones, sugerencias y quejas. Esta comunicación permite conocer a la dirección de la
empresa las inquietudes, aspiraciones y dificultades del personal.

La comunicación ascendente tiene, por lo general, dos tipos de barreras, que son la reserva de del personal
ante sus superiores y las cortapisas que puedan poner los mandos intermedios a la transmisión de la
información. Para superar las dificultades de la transmisión de la información ascendente, se suelen utilizar
mecanismos como las encuestas, las entrevistas personales, el acceso directo mediante medios informáticos y
los buzones de quejas y sugerencias.

- Comunicación horizontal
La comunicación horizontal, también denominada comunicación lateral, es la que se produce entre los
departamentos y personas del mismo nivel. Consiste en trabajos conjuntos, puestas en común, resolución de
asuntos laborales, etc. Los principales obstáculos con los que se enfrenta la comunicación lateral son las
rivalidades personales, la ausencia de espíritu de equipo y la sensación de no tener tiempo para la
comunicación. Para superar las barreras que se producen en este tipo de comunicación, la dirección puede
actuar mediante técnicas como convocar reuniones informativas conjuntas, organizar puestas en común entre
los equipos del mismo nivel o hacer rotar al personal por distintos departamentos.

Las reuniones de trabajo

La reunión es un instrumento de trabajo en la empresa y además satisfacen necesidades de relación
interpersonal y permite conseguir mejores objetivos en el trabajo individual.
Para que una reunión sea efectiva es necesario que esté bien preparada, que los elementos que influyen en su
desarrollo local, tiempo, asistente, material de apoyo hayan sido correctamente es tratados y, especialmente,
que el animador de la reunión conozca y aplique adecuadamente las técnicas de dinamización.

• Función de las reuniones

La reunión es una técnica que permite que personas con objetivos comunes intercambien información y
compromisos colectivos para conseguir las metas fijadas. Las reuniones tienen doble vertiente, formal e
informal. Cada vertiente cumple una función

o Vertiente formal: las reuniones son un medio esencial para difundir información como recoger
opiniones como analizar y resolver problemas, tomar decisiones o trabajar en equipo.
o Vertiente informal: las reuniones satisfacen las necesidades humanas de contacto y afiliación.

Las fases de una reunión laboral

Independientemente del tipo de reunión del que se trate, existen dos grandes fases: la preparación y el
desarrollo de la reunión

➢ Preparación
Frecuentemente se subestima la importancia de esta fase, pero se puede afirmar que aquí empieza la clave
para conseguir que una reunión sea eficaz.

➢ Desarrollo
El desarrollo de una reunión depende de los objetivos que se persiguen y, en consecuencia, del tipo de reunión.
El principal recurso con el que cuenta el moderador para iniciar, dirigir y controlar la reunión es la utilización
eficaz de las preguntas.

A continuación, se presentan distintos tipos de preguntas de las que puede hacer uso la persona que modera,
así como la finalidad que puede conseguir con ellas
 ➢ Motivar en las reuniones de trabajo
Los aspectos que hacen que las personas convocadas a una reunión acudan más motivadas, y que contribuirán
a su eficacia, son los siguientes:
o Informar sobre el porqué y para qué se hace la reunión
o Indicar qué se desea obtener de los convocados
o Convocar con varios días de antelación.
o Hacerles ver la importancia de su aportación sobre el tema y su trascendencia para llegar a la
solución del problema planteado.
o Adjuntar a la citación un orden del día y toda la información posible y completa

Quién dirija la reunión, puede utilizar algunas de estas técnicas para motivar durante la reunión:
• Pregunta test: para definir una palabra que los participantes utilizan con significados claramente
distintos o también, para definir una alusión confusa
• Invitación directa a participar: emplear para hacer intervenir a una persona que ha permanecido en
silencio o a un participante que, por sus gestos, parece querer intervenir.
• Petición de complemento: para invitar a completar puntos de vista distintos u opiniones diferentes
• Pregunta eco: devolver al participante su propia pregunta con su misma formulación, para quesea él
mismo quien se responda, ya que conoce el tema. Es decir, es responder una pregunta con otra.
• Pregunta rebote: devuelve la pregunta hecha por un participante a otro.
• Pregunta recuerdo: Consiste en que retomes una cuestión planteada con anterioridad y que quedó sin
respuesta

Factores de éxito en una reunión

Los factores de éxito se corresponden con las cuatro funciones clave de quién dirige
 - Conseguir interés
Este factor es especialmente importante al comienzo de la reunión. Algunas de las cosas que pueden hacerse
para conseguirlo son:
o Tener muy bien pensado el comienzo de la reunión.
o Comenzar por algo atractivo para los participantes: exponer un beneficio de la reunión, algún
éxito del equipo, alguna novedad…
o Manejar la comunicación no verbal: expresiones, gestos, tono de voz, energía… son aspectos
que contagian entusiasmo y despiertan interés.
o Dar datos sobre objetivos, duración, métodos de trabajo de la reunión.

- Hacer participar
Hacer participar es un arte que garantiza en gran medida el éxito de cualquier reunión. Una decisión es tanto
más probable de poner en práctica cuanto más haya participado el equipo de ella. Algunas sugerencias:
o Preguntar de forma abierta y honesta, escuchar activamente
o Pedir colaboración para resolver problemas y tomar decisiones.
o Observar el estado de ánimo de los participantes; a veces no nos damos cuenta de que “hemos
hablado demasiado”
o Romper el proceso normal, ser capaz de plantear nuevos enfoques o métodos de toma de
decisiones
o Utilizar técnicas de dinamización de grupos; por ejemplo, la tormenta de ideas.

- Mantener el control
La función de control es fundamental para mantener al grupo en el tema y ser eficaces en el uso del tiempo.
Se debería:
o Cortar las intervenciones no funcionales, inadecuadas.
o Remitir a entrevista personal todos aquellos temas que no afecten a la mayoría de los
participantes.
o Especificar tiempo dedicado a cada tema
o Cortar los comentarios particulares y repetitivos
o Evitar enfrentamientos, utilizando la empatía

- Conseguir compromisos
Las reuniones se desarrollan, sobre todo, para llegar a compromisos. Para conseguirlos:
o Hacer resúmenes cuando la discusión haya sido desorganizada.
o Efectuar cierres parciales en cada tema abordado.
o Pedir acuerdo primero a aquellas personas que sabemos que van a comprometerse
o Dejar para el final el pedir acuerdo a los más reticentes
o Utilizar la primera persona del plural: “Nosotros”.
o Utilizar técnicas de cierre

TEMA 7: Políticas de diversidad e inclusión en las organizaciones

Gestión de la diversidad
La gestión de la diversidad es la base para crear un entorno laboral inclusivo. En recursos humanos, implica
reconocer, entender, valorar y aprovechar las diferencias individuales diferencias individuales, culturales y
sociales, ya sean éstas de género, etnia, orientación sexual, habilidades, o cualquier otra característica que
contribuya a la riqueza del grupo. En el ámbito de las estrategias de diversidad, equidad e inclusión, es
frecuente escuchar afirmaciones del tipo: “María es muy diversa”, una frase que, sin embargo, es imprecisa y
solo tiene sentido cuando se plantea en el marco de un grupo de personas.

En un entorno empresarial, la diversidad no solo es una cuestión ética, sino también estratégica. Las
organizaciones que fomentan la diversidad tienden a ser más innovadoras y creativas, ya que la mezcla de
perspectivas y experiencias impulsa la generación de ideas novedosas. Además, promover un entorno
inclusivo contribuye a la retención del talento y a la mejora del desempeño general de los equipos. Según un
estudio de McKinsey, las empresas con mayor diversidad étnica tienen un 36% más de probabilidad de superar
en rendimiento económico a sus competidores. Asimismo, una investigación publicada en el Journal of
Management en 2019 demostró que la diversidad de género en equipos de alta dirección está positivamente
relacionada con el rendimiento financiero de la empresa. En lugar de ver la diversidad como un simple
cumplimiento de la normativa, las organizaciones deben integrarla como una ventaja competitiva que permita
la adaptación y resiliencia. Empresas como IBM y Accenture han implementado políticas que reflejan este
enfoque, apostando por una "inclusión consciente" que fomenta el desarrollo del potencial único de cada
persona

Podemos evaluar la diversidad a través de cuotas o conociendo diferencias que tenemos en la empresa.
Algunas de las principales pueden ser:
• Género: más allá del concepto tradicional de sexo y su binarismo
• Edad: diferentes generaciones experimentando el mundo
• Etnia: en cuando a origen, religión o idioma
• Cultura: valores, creencias, normas y prácticas
• Orientación sexual: atracción emocional o sexual
• Discapacidad: físicas, mentales o sensoriales

Muchas empresas se centran únicamente en mejorar la diversidad en el lugar de trabajo, pero informes
recientes trasladan que el 75% de ellas no disfrutan de los beneficios de la diversidad por falta de prácticas
inclusivas. Cuando hablamos de gestión de la diversidad tenemos que conocer otros términos cercanos, pero
diferenciados. Siguiendo la metáfora de la fiesta que empleó Vern Myers, directora de Diversidad de Netflix,
vamos a repasar los principales.

“Diversidad es que te inviten a una fiesta e Inclusión, que no te quieras ir y te inviten a bailar”. La gestión de
la diversidad implica implementar políticas y prácticas que garanticen la igualdad de oportunidades para todas
las personas trabajadoras. Esto va más allá de la simple tolerancia, buscando crear un ambiente en el que cada
individuo se sienta valorado y respetado. La inclusión se convierte así en un pilar fundamental, promoviendo
la participación activa de todos los miembros de la organización. Podemos evaluarla preguntando a nuestro
personal hasta qué punto se sienten parte de la organización. Estos serían los principales Principios de
Diversidad y su papel dentro de la metáfora de Vern Myers:

1. Diversidad: reconocimiento de las diferencias individuales en todas sus dimensiones

2. Inclusión: creación de un entorno donde todas las personas se sientan valoradas, respetadas y
empoderadas para contribuir plenamente
3. Unidad: promoción de un trabajo colaborativo que aprovecha las fortalezas individuales para lograr
objetivos comunes. “Unidad es que cada persona invitada haya acudido con un mismo objetivo:
divertirse y disfrutar de la fiesta lo máximo posible”
4. Igualdad: implementación de políticas que garanticen la igualdad de oportunidades. Para asegurar las
mismas oportunidades laborales hay que empezar a trabajar mediante los derechos, libertades,
obligaciones y también a través de medidas compensatorias como los sistemas de cuotas. Con estas
herramientas debemos asegurar que todas las personas tienen las mismas oportunidades y la libertad
para decidir cómo desarrollarse. “Igualdad, es que todas las personas invitadas a la fiesta hayamos
recibido la misma convocatoria por parte de los organizadores indicándonos la fecha y lugar”
5. Equidad: entendida dentro de una estrategia de diversidad para la empresa, se basa en el principio de
igualdad, pero introduce un principio ético en la misma. En otras palabras, la igualdad, aplicada de
forma absoluta, resulta injusta. El concepto de equidad es, por tanto, fundamental para hacer frente al
igualitarismo, es decir, a la pretensión de hacer que todas las personas piensen, sean y actúen de la
misma manera, desvirtuando completamente el concepto de igualdad. En este sentido, la equidad, en
la estrategia empresarial, implica garantizar la igualdad de oportunidades considerando las necesidades
específicas de cada persona o grupos mediante la adaptación de servicios, productos, programas,
herramientas o procesos a las necesidades, intereses, condiciones o realidades de las personas que
forman parte de cada uno de los grupos de interés. “Equidad, es que cada invitado disfrute de una
 forma diferente de la fiesta: a mí me gusta pinchar, María prefiere hablar con la gente y Mateo bailar
al ritmo de la música.”
6. Unicidad: valoración y aprovechamiento de las características únicas de cada individuo. Cada persona
es única, está provista de características, cualidades, competencias, habilidades y valores que la
diferencian de los demás. Y hay que saber valorar la importancia de la individualidad como punto de
partida para construir entornos diversos y competitivos. “Unicidad es que me pidan que pinche porque
soy el único al que le chiflan los discos de vinilo y tengo habilidad para elegir bien la música”.
7. Pertenencia: fomento de un fuerte sentido de comunidad, es sentirse que se forma parte de la
organización. “Pertenencia es que los invitados se sientan tan a gusto, que puedan bailar como si nadie
les estuviera mirando”.

La inclusión se alcanza cuando integramos a personas consideradas diferentes al grupo dominante en un

equipo de trabajo, en un servicio que ofrecemos a una empresa, en actividades sociales, en el mercado
laboral… bajo un prisma en el que tienen las mismas oportunidades para aportar valor (igualdad), pero
teniendo en cuenta su singularidad (equidad) y posibilitando, además, que cada persona se sienta una parte
importante del proyecto (pertenencia). Por lo tanto, las estrategias de diversidad tienen como objetivo
conseguir que todas las personas (cada persona), con talentos diferentes y con condiciones y realidades
sociales, profesionales y personales muy distintas, se unan en torno a una misión (de la que se sientan parte
importante) y trabajen desde la diversidad para lograr el bien común

Políticas de inclusión
Las políticas de inclusión son el conjunto de pautas que aseguran la participación equitativa y el respeto por
la diversidad en la organización. son estrategias concretas diseñadas para crear un entorno laboral donde todos
los empleados puedan prosperar, independientemente de sus características personales. Estas políticas buscan
eliminar barreras y promover la participación activa de todos los miembros de la organización. En recursos
humanos, se recomienda:

1. Formación continua en temas de diversidad:

- Implementación de programas de capacitación obligatorios y periódicos sobre sesgos inconscientes,
competencia cultural y comunicación inclusiva.
- Utilización de tecnologías de realidad virtual para simular experiencias de diversidad e inclusión.

2. Medición de la inclusión
- Desarrollo de métricas específicas para evaluar el impacto de las iniciativas de inclusión.
- Implementación de encuestas anónimas y grupos focales para obtener retroalimentación directa del
personal.

3. Programas de mentoría y patrocinio

- Establecimiento de programas de mentoría inversa, donde trabajadoras jóvenes o de grupos
subrepresentados mentorizan a líderes senior.
- Creación de redes de apoyo internas para diferentes grupos de afinidad.

4. Revisión de procesos de RRHH

- Oferta de opciones de trabajo flexible que se adapten a diferentes necesidades y estilos de vida.
- Implementación de políticas de "trabajo por objetivos" en lugar de horas presenciales

5. Flexibilidad laboral
- Adopción de un lenguaje inclusivo en todas las comunicaciones corporativas.
- Creación de canales de comunicación bidireccionales para fomentar el diálogo abierto sobre temas de
diversidad e inclusión.

IBM ha implementado una política de inclusión consciente que permite a sus personas empleadas "mostrar su
verdadero ser" en el trabajo. Por su parte, Accenture cuenta con un "Programa de Aliados" para fortalecer la
inclusión de personas LGTBI, en el que más de 120,000 miembros se unen para crear un ambiente de respeto
y apoyo.

La legislación española en materia de diversidad e inclusión ha evolucionado significativamente en los últimos

años, estableciendo un marco normativo robusto para las organizaciones. A continuación, se mencionan
algunas de ellas:
• Ley Orgánica 3/2007 para la igualdad efectiva de mujeres y hombres: promueve la igualdad de
trato y de oportunidades, especialmente en el ámbito laboral. Esta ley exige a las empresas con más de
50 personas empleadas implementar un plan de igualdad e introduce medidas para prevenir el acoso
sexual y por razón de sexo.
• Real Decreto-Ley 6/2019 de medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de
oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación: refuerza las políticas de
igualdad de género mediante requisitos adicionales en términos de transparencia salarial y equidad en
el acceso a oportunidades. Establece la obligación de llevar un registro salarial con lo valores medios
de salarios por sexo y categoría profesional (auditoria retributiva).
• • Ley 4/2023 para la igualdad real y efectiva de las personas trans y para la garantía de los
derechos de las personas LGTBI: protege y regula los derechos de las personas trans y del colectivo
LGTBI en los entornos laborales, prohibiendo la discriminación por orientación sexual, identidad de
género, expresión de género o características sexuales y estableciendo medidas para la inclusión
laboral. Además, las empresas de más de 50 personas deberán establecer un plan LGTBI.
• Real Decreto 1026/2024, de 8 de octubre, por el que se desarrolla el conjunto planificado de las
medidas para la igualdad y no discriminación de las personas LGTBI en las empresas: desarrolla
el conjunto planificado de las medidas para la igualdad y no discriminación de las personas LGTBI en
las empresas
• Real Decreto Legislativo 1/2013, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley General de
derechos de las personas con discapacidad y de su inclusión social: establece el marco legal que
garantiza los derechos de las personas con discapacidad, promoviendo su igualdad de oportunidades,
accesibilidad universal, inclusión social y no discriminación, y fija obligaciones específicas para las
organizaciones en cuanto a accesibilidad, empleo y servicios. Establece una cuota de reserva del 2%
de los puestos de trabajo para personas con discapacidad en empresas de 50 o más personas
trabajadoras
• Ley 15/2022, de 12 de julio, integral para la igualdad de trato y la no discriminación: obliga a las
organizaciones a garantizar la igualdad de trato y prevenir la discriminación en todos los ámbitos,
promoviendo políticas inclusivas y estableciendo medidas para proteger a grupos vulnerables frente a
cualquier forma de exclusión o desigualdad. Incluye explícitamente a las personas con trastorno del
espectro autista (TEA) como grupo vulnerable, al reconocer su derecho a la igualdad y a la no
discriminación por motivos de discapacidad, entre otros factores.

Neurodiversidad en el trabajo
La neurodiversidad es la variabilidad en el funcionamiento neurológico humano, que incluye condiciones
como el autismo, el TDAH y la dislexia. La neurodiversidad reconoce que las diferencias neurológicas son
parte de la variación normal del cerebro humano. Un entorno laboral que apoya la neurodiversidad no solo
promueve la inclusión, sino que también se beneficia de fortalezas como una alta capacidad de concentración,
un enfoque detallado y la habilidad de resolver problemas visualmente. Un estudio publicado en el Journal of
Autism and Developmental Disorders en 2018 encontró que las personas empleadas neurodivergentes en roles
técnicos mostraban un 30% más de productividad que sus colegas neurotípicas en tareas específicas.

Las adaptaciones para personas neurodivergentes suelen ser sencillas, como ajustes en el entorno o en el modo
de comunicación. Algunas de las ventajas para la empresa incluyen:
- Resolución de problemas complejos: las personas neurodivergentes aportan enfoques únicos que
enriquecen la creatividad y la innovación.
- Atención al detalle: muchas personas neurodivergentes poseen una capacidad excepcional para
detectar patrones y errores.
 - Mejora de procesos: la tendencia a cuestionar los métodos establecidos puede llevar a mejoras
significativas en los procesos
- Aumento de la retención y reducción del absentismo: un entorno inclusivo reduce la rotación de
personal y aumenta el compromiso.

Estrategias para fomentar la inclusión de la neurodiversidad

➢ Adaptaciones del entorno de trabajo: ofrecer espacios de trabajo tranquilos o con menos estímulos
sensoriales. Proporcionar herramientas de cancelación de ruido
➢ Flexibilidad en los procesos de comunicación: ofrecer múltiples canales de comunicación (escrito,
verbal, visual). Proporcionas instrucciones claras y estructuradas
➢ Programas de mentoría específicos: asignar mentores que comprendan las necesidades específicas
de personal neurodivergente
➢ Formación en neurodiversidad: educar a todo el personal sobre la neurodiversidad y cómo ser
aliados efectivos
➢ Procesos de selección adaptados: ofrecer alternativas a las entrevistas tradicionales, como pruebas
prácticas o periodos de prueba

Planes de igualdad
Un Plan de Igualdad es un documento que describe los objetivos, medidas y estrategias para garantizar la
igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa. Este plan debe estar negociado
con la representación legal del personal y cumplir con lo establecido en la Ley Orgánica 3/2007 y el Real
Decreto-Ley 6/2019.

Elementos del plan de igualdad

1. Diagnóstico de situación: análisis cuantitativo y cualitativo de la empresa en términos de igualdad,
identificando áreas de mejora; análisis de la cultura organizacional y comunicación interna y externa
2. Medidas de igualdad de trato y oportunidades: incluye políticas salariales justas, revisión de las
descripciones y puestos de trabajo, procesos de selección neutros y libres de sesgos, conciliación de la
vida personal y laboral, equilibrio de género en promociones, medidas para hacer frente a la violencia
de género, prevención del acoso sexual y por razón de sexo
3. Sistema de seguimiento y evaluación: indicadores cuantitativos y cualitativos para medir el progreso
del plan en cada área de actuación, cronograma de implementación y revisión
4. Comisión de seguimiento: composición parietaria entre empresa y representación legal, funciones y
calendario de reuniones.

Proceso de negociación
Para implementar un plan de igualdad, las empresas deben negociar con la representación sindical y, en
algunos casos, con los comités de igualdad. Este proceso busca un acuerdo sobre las medidas a implementar
y su seguimiento, en línea con los principios de transparencia y equidad

1. Constitución de la comisión negociadora: composición paritaria, con representación proporcional

de sindicatos y formación en igualdad para integrantes de la comisión
2. Negociación del diagnóstico: acuerdo sobre la metodología y fuentes de información y análisis
conjunto de los resultados
3. Diseño de medidas: propuestas de ambas partes basadas en el diagnóstico. Negociación de objetivos,
acciones, plazos e indicadores.
4. Implementación y seguimiento: acuerdo sobre los mecanismos de seguimiento y evaluación.
Establecimiento de procedimientos de revisión y actualización del plan.
Brecha salarial
La brecha salarial de género mide la diferencia porcentual entre los ingresos promedio de hombres y mujeres
en una organización, destacando desigualdades económicas que pueden ser consecuencia de factores como
segregación ocupacional, menor acceso de las mujeres a puestos de liderazgo o discriminación salarial directa.
Tal como se ilustra en la fórmula proporcionada, la diferencia salarial se calcula restando la retribución
promedio de las mujeres de la de los hombres, dividiendo este valor por la retribución de los hombres y
expresándolo como porcentaje. Un resultado positivo (>0%) indica que las mujeres ganan menos que los
hombres; un 0% refleja igualdad salarial, mientras que un valor negativo (

Este análisis es esencial en el desarrollo del plan de igualdad, ya que permite identificar y corregir
desigualdades económicas dentro de la empresa. Incluir medidas para reducir esta brecha, como auditorías
salariales y la implementación de políticas retributivas transparentes, no solo contribuye al cumplimiento
normativo, sino también a la construcción de una cultura organizacional justa e inclusiva

Protocolo de acoso sexual y por razón de sexo

El protocolo de acoso sexual y por razón de sexo es una herramienta fundamental en las organizaciones para
prevenir, detectar, actuar y sancionar conductas de acoso, garantizando un entorno laboral seguro y respetuoso.
Todas las empresas, sean del tamaño que sean, tienen la obligación de promover condiciones de trabajo que
eviten la comisión de delitos y otras conductas contra la libertad sexual y la integridad moral en el trabajo,
incidiendo especialmente en el acoso sexual y el acoso por razón de sexo, incluidos los cometidos en el ámbito
digital. En este sentido, las empresas deben arbitrar procedimientos específicos para su prevención, así como
para dar cauce a las denuncias o reclamaciones que puedan formular quienes hayan sido víctimas de estas
conductas.

El acoso sexual se define como cualquier comportamiento de naturaleza sexual, no deseado y ofensivo, que
afecta la dignidad de la persona, generando un ambiente intimidatorio, humillante u hostil. El acoso por razón
de sexo se define como cualquier comportamiento, verbal o físico, dirigido contra una persona debido a su
sexo o género, con el propósito o efecto de menoscabar su dignidad, afectar su bienestar o crear un entorno
intimidatorio, humillante u ofensivo. A diferencia del acoso sexual, que implica conductas de naturaleza sexual
no deseadas, el acoso por razón de sexo se basa en prejuicios, estereotipos o actitudes discriminatorias que
buscan relegar, menospreciar o excluir a una persona por su condición de hombre o mujer, su identidad de
género, o su expresión de género. Ambos conceptos se diferencian en la motivación: mientras el acoso sexual
tiene una connotación sexual directa, el acoso por razón de sexo surge de una discriminación basada en el
género. El acoso por razón de sexo puede llevarlo a cabo tanto superiores jerárquicos, como compañeros o
compañeras o inferiores jerárquicos, tiene como causa los estereotipos y roles de género y, habitualmente,
tiene por objeto despreciar a las personas de un sexo/género por la mera pertenencia al mismo, especialmente
a las mujeres minusvalorar sus capacidades, sus competencias técnicas y destrezas

Los elementos que debe contener son:

- Definición clara de qué constituye acoso sexual y por razón de sexo
- Procedimiento detallado para la presentación y gestión de denuncias
- Medidas de protección para la persona denunciante
- Sanciones graduales según la gravedad del incidente
- Formación obligatoria para todo el personal sobre prevención del acoso

Plan LGTBI
El Plan LGTBI es un conjunto de medidas para garantizar un entorno de trabajo seguro y respetuoso para las
personas LGTBI. Este plan va más allá de la tolerancia y la no discriminación, buscando crear un ambiente
donde las personas puedan desarrollarse plenamente. El Plan LGTBI según el Real Decreto 1026/2024 debe
desarrollarse siguiendo varias fases clave para asegurar su efectividad y cumplimiento. Estas son:
 1. Fase de diagnóstico
• Realizar un análisis inicial del entorno laboral para identificar posibles desigualdades, brechas o
situaciones de discriminación que afecten a las personas LGTBI.
• Evaluar la cultura organizacional, políticas existentes, procesos de selección y promoción, y
mecanismos de apoyo disponibles para este colectivo.

2. Elementos del plan

El plan debe incluir los siguientes componentes:
• Cláusulas de igualdad de trato y no discriminación: normas claras que fomenten la equidad.
• Medidas de acceso al empleo: garantizar procesos inclusivos, con atención especial a las personas
trans.
• Promoción profesional: establecer criterios justos y objetivos para el desarrollo de carrera.
• Formación y sensibilización: implementar talleres y capacitaciones para toda la plantilla en diversidad
y derechos LGTBI.
• Entornos inclusivos: crear espacios libres de LGTBIfobia, fomentando la aceptación y seguridad.
• Protocolo contra acoso y violencia: incluir medidas preventivas, de actuación y resolución.
• Beneficios igualitarios: asegurar el acceso a permisos y beneficios para familias diversas.
• Régimen disciplinario: incorporar sanciones contra conductas discriminatorias.

3. Fase de implementación
• Comunicar el plan a todos los niveles de la organización y capacitar a las responsables de su ejecución.
• Designar un equipo o comisión para supervisar la aplicación de las medidas.

4. Evaluación y seguimiento
• Establecer indicadores específicos para medir el impacto del plan (como la satisfacción laboral,
número de incidentes reportados, o niveles de diversidad en la plantilla).
• Realizar evaluaciones periódicas para revisar la efectividad de las medidas y detectar áreas de mejora.
• Garantizar un seguimiento continuo mediante informes regulares que incluyan la participación de
personas LGTBI y otros actores clave.

Contexto en España
La discriminación laboral hacia el colectivo LGTBI en España sigue siendo un problema persistente que afecta
a diversas identidades dentro de este grupo, siendo las personas trans las más vulnerables. Se estima que entre
el 30% y el 40% de las personas LGTBI han experimentado algún tipo de discriminación en el ámbito laboral,
incluyendo rechazos en procesos de selección y trato desigual por parte de compañeros o superiores. Aunque
las personas trans enfrentan las mayores dificultades, las lesbianas, gais y bisexuales también sufren barreras
significativas. En particular, los hombres homosexuales, las mujeres lesbianas y las personas bisexuales
reportan incidentes de discriminación, aunque estos son menos frecuentes que los que afectan a las personas
trans.

Las personas trans se enfrentan a una situación particularmente grave, con tasas de desempleo que pueden
alcanzar hasta el 85% en ciertos casos, especialmente entre aquellas que no se ajustan a los estándares sociales
normativos. Un informe de la Fundación Triángulo y FELGTBI+ revela que más del 60% de las personas
trans creen que su identidad de género ha sido un factor negativo en sus oportunidades laborales. Esta
discriminación se ve acentuada por la presión que sienten muchas personas LGTBI para ocultar su identidad
con el fin de evitar repercusiones negativas en el trabajo. Además, las personas lesbianas y gais ganan, en
promedio, un 15% menos que sus colegas heterosexuales, incluso cuando se controlan factores como la
experiencia y la educación, lo que también afecta la progresión profesional y la remuneración a lo largo de la
carrera laboral

A pesar de contar con leyes que protegen contra la discriminación, la realidad cotidiana demuestra que aún
queda un largo camino por recorrer para alcanzar una verdadera igualdad de oportunidades en el entorno
laboral para todas las personas, independientemente de su orientación sexual o identidad de género. La falta
de programas inclusivos efectivos en las empresas contribuye a perpetuar la exclusión del mercado laboral
formal, dificultando aún más la integración plena del colectivo LGTBI. Por ello, la implementación de
políticas más efectivas y el compromiso real por parte de las empresas son esenciales para erradicar estas
prácticas discriminatorias y fomentar un ambiente laboral inclusivo y equitativo

El primer paso para lograr la inclusión de este colectivo es terminar con la desinformación. Por ello, se definen
y aclaran algunos conceptos.

Orientación sexual y expresión de género

La orientación sexual se refiere a la atracción emocional, romántica o sexual hacia otras personas, que puede
ser heterosexual, homosexual, bisexual, asexual, entre otras. Por otro lado, la expresión de género se relaciona
con cómo una persona expresa su género a través de la apariencia, el comportamiento y otros signos externos.
Estas dimensiones de la identidad están interrelacionadas y pueden influir en la salud mental de las personas
y en su acceso al mundo laboral.

Identidad de género
La identidad de género es la percepción interna y profunda que una persona tiene de sí misma como hombre,
mujer o una identidad no binaria. La identidad de género comienza a desarrollarse en la infancia, generalmente
entre los 2 y 4 años, cuando las personas comienzan a expresar sus preferencias de género. A continuación, se
presentan definiciones clave relacionadas con el género:
- Sexo: características biológicas y fisiológicas que definen a las personas como hombre o mujer
- Género: construcción social y cultural asociada a vivir como hombre, mujer, ambos o ninguno

Al menos que haya una razón basada en la evidencia para centrarte en un rasgo específico, la categorización
general por género o identidad de género sería la más recomendada por defecto y es la recomendada por la
APA siempre que se haga referencia a grupos sociales.

Comúnmente, a pesar de que género y sexo tienen distintas definiciones son empleados de forma indistinta en
la literatura y en el día a día dentro de la cultura occidental y ambos establecidos originalmente por una única
característica sexual, los genitales externos. Desde ese mismo momento, comienza la socialización del sexo.
Durante el desarrollo del ciclo vital la interacción entre el sexo y género es constante por lo que existen
diferencias entre hombres y mujeres que no pueden atribuirse inequívocamente a la biología o la socialización
de género.

La ciencia contemporánea sostiene que el tradicional concepto binario de hombre/mujer oculta una realidad
más compleja. El esencialismo de género, que sostiene que las diferencias hombres y mujeres son innatas,
biológicamente determinadas y fijas, utiliza argumentos que se basan en conocimientos desactualizados y
refutados. Las explicaciones biológicas en los libros de texto suelen simplificarse a cromosomas XX=mujer y
XY= hombre y a partir de esa diferenciación se explican el resto de características como los aparatos
reproductores o los caracteres secundarios (voz, vello, mamas, etc.). No obstante, a medida que la ciencia
profundiza en este tema, se vuelve evidente que un par de cromosomas no siempre basta para diferenciar entre
niña/niño, tanto en términos de sexo (características biológicas) como de género (identidad de género). Esta
idea no es nueva, los trabajos de Fausto‐Sterling publicados en 1987, 1993 y 2000 ya recogían la existencia
de al menos 5 características biológicas sexuales que no siempre se convierten en categorías binarias y que,
además, no todas son observables en el momento de nacimiento. Aunque diferentes autores pueden usar
diferentes terminologías o estructuras, una manera común de entender las cinco capas del sexo es la siguiente:
cromosómicas, gonadales, hormonales, genitales y psicológicas/identidad de género. Estas capas
proporcionan un enfoque más matizado que el simple binario masculino-femenino (FaustoSterling, 2000). Al
nacer, una persona ha atravesado varias fases en el desarrollo de su sexo. No obstante, al igual que ocurre con
el sexo cromosómico, cada fase no siempre se ajusta a un esquema binario estricto. Cada una de estas capas
puede variar de manera independiente y no siempre se alinea perfectamente con las demás, resultando en
situaciones en las que un bebé con cromosomas XX nace con un pene, o un bebé con cromosomas XY nace
con una vagina, o personas que tienen cromosomas XY y testículos, pero también vagina y clítoris y en la
pubertad desarrollar pechos, aunque no lleguen a menstruar; entre otras posibles combinaciones. Es decir, hay
personas que se sitúan en el límite entre lo considerado desarrollo masculino o femenino y en las que sus
cromosomas sexuales no coinciden con las gónadas esperadas (ovarios o testículos) o su anatomía sexual. Las
personas en las que detectan estas discrepancias son denominadas intersexuales y algunos estudios indican
que 1 de cada 100 personas tiene algún tipo de condición intersexual (Arboleda et al., 2014). Algunas de estas
condiciones pueden ser visibles en el nacimiento, por ejemplo, cuando existe ambigüedad genital; otras, en el
momento de la pubertad según el desarrollo no esperado de los caracteres secundarios, mientras que otros
pueden detectarse en cualquier momento del ciclo vital o por casualidad. La presión por “encajar” en un
sistema binario de sexo/género, ha impulsado que, a las personas con intersexualidades claras o visibles, se
les someta a cirugías desde que son bebés para encajar sus características anatómicas en una de las dos
categorías. En numerosas ocasiones, esta reasignación sexual no coincide con la identidad de género una vez
que se el niño o la niña puede comunicarla, generalmente a partir de los 3 años cuando ya poseen un sentido
independiente de sí mismos. Estas discrepancias han impulsado leyes que prohíben estas prácticas hasta que
el menor pueda dar su consentimiento.

Fausto-Sterling (2020) concluye que, dado que pueden surgir discrepancias en las distintas etapas del
desarrollo sexual, cualquier intento de clasificar de manera rígida y definitiva el sexo de un recién nacido
únicamente basándose en sus genitales será infructuoso. Además, esta complejidad se amplía porque el
proceso de desarrollo sexual no se detiene al nacer. Los adultos que rodean al recién nacido identificarán su
sexo por sus genitales, iniciando así la fase de socialización de género, pero su identidad de género puede no
coincidir con esa asignación. Esto es lo que define a una persona transexual o transgénero. El término
“transexual” se ha utilizado históricamente para referirse específicamente a personas que han tomado o desean
tomar medidas médicas (como hormonas o cirugía) para cambiar sus características físicas y alinear su cuerpo
con su identidad de género, en comparación con “transgénero” que es un término general que abarca a todas
las personas cuya identidad de género no se alinea con el sexo asignado al nacer, sin importar si han realizado
o desean realizar cambios físicos. En la actualidad, el término “trans” se utiliza de manera inclusiva para
abarcar una amplia gama de identidades de género que no se ajustan al sexo asignado al nacer, incluyendo
tanto a personas transgénero como transexuales y otras identidades relacionadas, proporcionando un término
general que abarca la diversidad dentro de la comunidad.

Las personas que experimentan disonancia entre su identidad de género y su sexo asignado al nacer pueden
enfrentar desafíos únicos que impactan su bienestar emocional y mental. La disforia de género es un término
que se utiliza para describir el malestar que puede experimentar una persona cuya identidad de género no
coincide con su sexo asignado. Las personas con disforia de género pueden experimentar ansiedad, depresión
y otros problemas de salud mental, especialmente si no reciben apoyo adecuado de su entorno social.

Históricamente, la ciencia desconocía y desestimaba la existencia de personas atraídas por su mismo género
o que no se identificaban con su sexo asignado al nacer. Instituciones como la Organización Mundial de la
Salud, autora de la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE) y la Asociación Americana de
Psiquiatría, autora del Manual Diagnóstico y Estadístico de los Trastornos Mentales (DSM) consideraban estas
situaciones como trastornos mentales, atribuyéndolas a traumas infantiles o deficiencias en la educación. La
homosexualidad dejó de ser considerada un trastorno en el DSM-III-R (1987) y el CIE-10 (1990). La
transexualidad desaparece de la categoría de enfermedad mental en el DSM-V (2023) y en el CIE-11 (2022).
Si la naturaleza realmente presenta el sexo como un espectro, entonces nuestras actuales concepciones de
feminidad y masculinidad podrían ser simplemente construcciones culturales. Al igual que lo fue la
consideración de la heterosexualidad como norma. Es por ello que es necesario redefinir la forma en la que se
explican desde todos los niveles educativos, las bases más simples de la biología humana sin caer en el
reduccionismo binario de lo que se considera femenino y masculino. Un cambio que empieza poco a poco a
visualizarse es la nomenclatura usada para referirnos a los aparatos reproductores, cambiando el término
masculino y femenino, que excluye a los hombres y mujeres trans (7-8% de la población según estudios como
Fisher et al., 20241 ), así como a algunas personas intersexuales, por fecundante, espermatogénico, sistema
testicular o testosterónico y gestante, ovogénico, estrogénico o sistema ovo-uterino. Aunque tradicionalmente
se haya simplificado a partir del desarrollo sexual, nombrarlo como femenino o masculino implica asignar un
género a órganos que no tienen género y que pueden localizarse tanto en hombres como en mujeres, resultando
violento e invisibilizante para las personas trans y algunas personas intersexuales. El artículo 35 de la Ley
2/2021 de 7 de junio, de igualdad social y no discriminación por razón de identidad de género, expresión de
género y características sexuales, recoge esta necesidad para todos los niveles educativos:

3. Los contenidos del material educativo empleado en la formación del alumnado, cualquiera sea la forma y
soporte en que se presente, promoverán el respeto y la protección del derecho a la identidad y expresión de
género, y a las características sexuales.
4. Los planes educativos deberán contemplar pedagogías adecuadas para el reconocimiento y respeto de la
diversidad existente en cuanto a configuraciones genitales y su relación con las identidades, por lo que se
incluirá en los temarios de forma transversal y específica, integrando la identidad trans y la intersexualidad.

Identidades no binarias
Pese a que es frecuente escucharlo, las identidades de género no binarias no son un fenómeno reciente ni
exclusivo de las culturas occidentales modernas. De hecho, han existido y sido reconocidas a lo largo de la
historia en diversas partes del mundo, mucho antes de la conceptualización binaria del género impuesta por la
colonización europea. En diversas culturas indígenas, tanto de América como de otras regiones, las personas
que no se ajustaban a las categorías tradicionales de "hombre" o "mujer" ocupaban roles respetados y
significativos en sus comunidades. Algunos ejemplos de identidades que no se ajustan al binarismo son: Muxe
(Zapotecos, Oaxaca), Two-Spirit (Norteamérica), Quariwarmi (Incas, Andes), Chamanes Berdaches
(Norteamérica, Mesoamérica), Winkte (Lakota, Norteamérica), Tida Wena (Islas Caimán), Aqi (Mapuches,
Chile/Argentina), Huarmi Yachay (Pueblo Kichwa, Ecuador), Hijra (Sur de Asia), Kathoey (Tailandia), Bakla
(Filipinas), Bissu (Bugis, Indonesia), Ashtime (Etiopía, Maale), Fa’afafine (Samoa, Polinesia), Mahu (Hawái,
Tahití), Sworn Virgins (Balkanes), Gallus (Antigua Roma) y Xanith (Omán). Esto demuestra que diversidad
de género es una realidad global y ancestral que ha existido mucho antes de la imposición de las normas
binarias contemporáneas.

Comunicación incluyente
La comunicación incluyente es un enfoque estratégico que busca representar y visibilizar la diversidad de las
personas en todos los mensajes, imágenes y símbolos utilizados por una organización, tanto interna como
externamente. Este tipo de comunicación es fundamental para promover una cultura de igualdad, respeto y
pertenencia dentro del entorno laboral y hacia la sociedad. Su finalidad es eliminar estereotipos, evitar la
discriminación y garantizar que todas las personas, independientemente de su género, orientación sexual,
identidad de género, discapacidad, origen étnico o cualquier otra característica, se sientan reflejadas y
valoradas

Principios fundamentales de la comunicación incluyente

1. Uso del lenguaje no sexista y no discriminatorio: evita el uso de términos excluyentes o que refuercen
estereotipos de género, promoviendo un lenguaje que visibilice tanto a hombres como a mujeres, así
como a personas no binarias. Ejemplo: reemplazar términos como "hombres" por "personas" o
"equipo".
2. Representación gráfica y visual diversa: las imágenes, íconos y materiales gráficos deben incluir a
personas de distintos orígenes, edades, capacidades físicas, y orientación o identidad sexual. Esto
promueve una percepción de inclusión y pertenencia.
3. Sensibilidad hacia las personas con discapacidad: garantizar que los mensajes sean accesibles para
personas con discapacidad mediante el uso de herramientas como texto alternativo en imágenes,
subtítulos en videos y formatos adaptados. También se deben evitar expresiones que perpetúen
estereotipos hacia este colectivo, se empleará “persona con” el lugar de “discapacitada”
“esquizofrénico”, etc.
4. Visibilidad de la diversidad LGTBI: incorporar mensajes que reconozcan la pluralidad de orientaciones
sexuales e identidades de género, evitando el lenguaje heteronormativo. Promover campañas y
materiales que celebren la diversidad afectivo-sexual y de género.
 5. Equilibrio en el espacio público y profesional: asegurar que la comunicación refleje el compromiso de
la organización con la igualdad de oportunidades y la diversidad en sus valores y actuaciones,
incluyendo la promoción de referentes positivos de todos los grupos

Beneficios de una comunidad incluyente

• Fortalecimiento de la Marca: las organizaciones que adoptan un enfoque incluyente son percibidas
como modernas, responsables y éticas.
• Incorporación de talento: la comunicación puede ser un reflejo de una organización inclusiva. Esta
imagen atrae que personas de cualquier grupo social puedan verse atraídas por integrarse en ella.
• Prevención de Conflictos: al respetar la diversidad, se evita el uso de mensajes que puedan resultar
ofensivos o excluyentes
• Impacto Social Positivo: refuerza el compromiso con la responsabilidad social empresarial (RSE),
contribuyendo a una sociedad más justa e igualitaria.