1 TEMA

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN

OBJETIVOS
1. Definir el concepto de gestión
2. Enumerar las características y funciones de la gestión.
3. Identificar los tipos de gestión
4. Definir el concepto de gestión empresarial
5. Explicar los objetivos, características y técnicas de la gestión empresarial.
6. Conocer los tipos de Herramientas de análisis estratégicos empresariales.

ACTIVIDAD SUGERIDA

 Investigar 2 conceptos sobre gestión.

Concepto básico de GESTIÓN

La Real Academia Española (RAE), define el término Gestionar como “hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera”. De esta definición nos
vamos a quedar con dos ideas:
a) Gestionar es HACER. Es algo que implica acción.
b) Se gestiona siempre con una FINALIDAD, se gestiona para conseguir o alcanzar algún
objetivo determinado.

Otras definiciones sobre GESTIÓN

 Es un grupo de acciones que deben ser ejecutadas para lograr un fin determinado, por
ejemplo, un trámite, proyecto o la resolución de un conflicto.
 La gestión es un conjunto de procedimientos y acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado objetivo.
 Gestión es también un conjunto de acciones u operaciones relacionadas con la
administración y dirección de una organización.

Gestionar supone en definitiva organizar las capacidades y recursos que tenemos para lograr el

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objetivo establecido. Hablar de una gestión eficaz y eficiente es como decir que, dado unos
recursos y unos objetivos concretos, gestionar supone dirigir esos Recursos escasos hacia los
objetivos.

Ahora bien, no nos basta con esa definición tan sencilla, pues si bien gestionar es
precisamente eso, dicha definición resulta insuficiente, si lo que pretendemos es referirnos
a lo que es gestionar de forma correcta.

Al establecer qué es gestionar, vamos a emplear una definición que recoja lo que es
gestionar de manera correcta: “dados unos recursos y unos objetivos concretos,
gestionar supone dirigir esos recursos escasos hacia los objetivos de manera eficaz
y eficiente”.

No basta la simple gestión de los recursos. Consideramos que hablar de verdadera gestión
implica que esta debe ser eficaz y eficiente.
 Eficacia implica que los recursos están correctamente orientados hacia el objetivo.
 Eficiencia supone utilizar el menor número de recursos posibles (mínimos costes).

Características de la gestión

 La gestión implica la planificación, organización, dirección y control de los recursos de una

organización para lograr sus objetivos.
 La gestión es esencial para el éxito de cualquier empresa o proyecto.
 La gestión implica la toma de decisiones y la asignación de recursos para lograr los objetivos
de la organización.
 La gestión también implica la gestión de personas, incluyendo la contratación, capacitación y
motivación de los empleados.
 La gestión es un proceso continuo que requiere una evaluación constante y ajustes para
lograr los objetivos de la organización.
 La gestión también implica la gestión de riesgos y la identificación de oportunidades para
mejorar la eficiencia y la rentabilidad de la organización.
 La gestión puede ser aplicada en diferentes áreas, como la gestión de proyectos, la gestión
de recursos humanos, la gestión financiera, entre otras.

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 La gestión también implica la comunicación efectiva y la colaboración entre los miembros del
equipo y las diferentes áreas de la organización.
 La gestión es esencial para la toma de decisiones informadas y la implementación de
estrategias efectivas.
 La gestión también implica la responsabilidad social y la consideración de los impactos de
las decisiones de la organización en la sociedad y el medio ambiente.

Funciones del proceso de gestión: planificación, organización, liderazgo y control.

1. La planificación: es la toma de decisiones respecto de las metas y el establecimiento del

curso de acción futuro a partir de un conjunto de alternativas para alcanzarlas.
En resumen, planificar significa determinar cuál debería ser la posición de la organización y
la situación en el futuro y decidir cuál es la mejor manera de lograr esa situación.

2. La organización: es parte de la gestión, que implica establecer una estructura intencional de

roles para que las personas desempeñen la organización. Es intencional en el sentido de
asegurarse de que todas las tareas necesarias para lograr las metas se asignen a las
personas que pueden hacerlo mejor.
El propósito de una estructura organizativa es crear un ambiente para el mejor desempeño
humano.

3. Liderazgo: son las habilidades para influir en las personas por un propósito o razón particular.
Liderar se considera la más importante y desafiante de todas las actividades gerenciales.
Liderar es influir o impulsar al miembro de la organización a trabajar en conjunto con los
intereses de la organización.
Creando una actitud positiva hacia el trabajo y las metas entre los miembros de la
organización se llama liderar. Se requiere como ayuda a cumplir el objetivo de eficacia y
eficiencia cambiando el comportamiento de los empleados.

4. Control: es Controlar es medir, comparar, encontrar desviaciones y corregir las actividades

organizacionales realizadas para lograr las metas u objetivos. Así, el control consta de
actividades como; medir el desempeño, compararlo con el estándar existente, encontrar las
desviaciones y corregir las desviaciones.
Las actividades de control generalmente se relacionan con la medición del logro o los
resultados de las acciones tomadas para alcanzar la meta.

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Tipos de gestión:

1. Gestión empresarial: Es un conjunto de acciones que se enmarcan en un plan estratégico de

negocios y que aportan valor al crecimiento de la empresa.

2. Gestión de carteras: Es una actividad que consiste en tomar decisiones de inversión y

aplicarlas sobre un conjunto de activos seleccionado de forma discrecional y personalizada.

3. Gestión de proyectos: Es la administración de una serie de recursos con el objetivo de

desarrollar un proyecto (que puede ser de cualquier tipo) en un tiempo determinado.

4. Gestión ambiental: Es una serie de tareas destinadas al desarrollo sostenible de un proyecto

o empresa, de manera que impacte lo menos posible en el medioambiente.

5. Gestión social: Es el desarrollo de una serie de herramientas y proyectos para fomentar la

inclusión social. Es decir, el mayor acceso a educación, servicios de salud, oportunidades de
trabajo, vivienda, seguridad, etc. Asimismo, se busca una mayor conexión entre los miembros
de una comunidad.

6. Gestión del conocimiento: Es un concepto aplicado a las empresas. Hace referencia a la

transferencia de experiencias y conocimientos entre los miembros de una organización. Esto,
a fin de conseguir mayor beneficio para la firma.

7. Gestión de la calidad: se centra en garantizar que los productos o servicios cumplan con los
estándares de calidad establecidos y satisfagan las necesidades de los clientes.

8. Gestión de la innovación: se centra en fomentar la creatividad y la innovación dentro de una

organización para mejorar la competitividad y el crecimiento a largo plazo.

ACTIVIDAD SUGERIDA

 Realizar una Matriz de Inducción de los diferentes tipos de gestión, debe contener en el
cuadro los siguientes apartado (concepto, diferencia, conclusión).

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 GESTIÓN EMPRESARIAL

¿Qué es la gestión empresarial?

La gestión empresarial es la habilidad que tienen los líderes o directivos para organizar, guiar y
administrar todos los recursos de una empresa para alcanzar los objetivos financieros,
productivos y de crecimiento, teniendo en cuenta a sus colaboradores como uno de los elementos
más importantes.

¿Cuál es la importancia de la gestión empresarial?

La gestión empresarial es necesaria para administrar la distribución y uso de recursos en una

organización. Su importancia radica en que sin ella no se puede asegurar la eficiencia dentro de
la estructura de la compañía, el flujo de trabajo ni la transparencia operativa.

Objetivos de la gestión empresarial

Es crear un flujo de comunicación y una estructura operativa adecuados para alcanzar metas. A
su vez, la gestión empresarial persigue los siguientes objetivos específicos:

 Conocer los recursos disponibles: implica conocer a la plantilla de trabajo, las maquinarias,
los productos, el tiempo y el dinero disponibles para coordinar el trabajo y definir la forma en
que se les aprovechará.

 Evaluar los procesos internos: esta tarea conlleva examinar cada actividad realizada, para
así tener información inmediata sobre lo que puede optimizarse, crecer o modificar en
beneficio de todos los que dedican su esfuerzo y talento a la empresa.

 Establecer metas de seguimiento: mediante la determinación de objetivos concretos, un

gestor empresarial puede dirigir a un equipo hacia objetivos comunes y definir el modo en
que se puede impulsar el éxito empresarial.

 Motivar a los equipos de trabajo: esto permite asegurar que todos están orientados hacia las
mismas metas, que se comparte una cultura empresarial y que el personal se siente
identificado con tus ideales.

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Técnicas de gestión empresarial

Algunas de las técnicas más comunes de la gestión empresarial son:

 Planificación estratégica: consiste en la creación de procesos y protocolos de trabajo que

consideren los resultados de una acción, a fin de concretar metas específicas que se
encaminen a alcanzar un objetivo último.

 Administración organizacional: se centra en la buena gestión de las relaciones internas de

una empresa para garantizar la comunicación eficiente y un buen flujo de trabajo; los
colaboradores deben adoptar los valores, códigos y visión de la organización.

 Gestión financiera: requiere la evaluación de los recursos económicos disponibles para su

efectivo repartimiento entre las distintas tareas a realizar; a su vez, conlleva el estudio de
riesgos y la prospección de ganancias.

 Uso de tecnologías de la información: esta técnica permite a los gestores automatizar

procesos y centrar su atención en el aspecto más humano de la vida empresarial; ocurre, por
ejemplo, al usar software de gestión empresarial.

 Análisis de operaciones: al estudiar los procesos logísticos y operativos de una empresa,

se puede estimar qué es lo que funciona adecuadamente y cuáles son las áreas de
oportunidad que pueden potenciar el rendimiento de la organización.

ACTIVIDAD SUGERIDA

 Realizar una infografía sobre el perfil del gestor empresarial, esta debe contener
(definición, características, habilidades, valores, competencias, etc.)

 Recomendación:
Recursos de páginas web gratuitas para crear la infografía:
Canva ([Link]
Genially ([Link]
Freepik ([Link]
Storyset ([Link]

Características de la gestión empresarial

1. Estratégica:

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 La gestión empresarial es una actividad estratégica porque se guía por objetivos, sabe
delegar y establecer medidas adecuadas para lograr resultados de la mejor manera. Entiende
la operación del negocio, identifica cuáles son las piezas con las que cuenta y saca el mayor
provecho de esos recursos.

2. Verificable:
Gracias a la gestión empresarial existe una gran visibilidad de lo que están haciendo los
equipos de trabajo; por lo tanto, aumenta el seguimiento y control de las acciones
enfocándose en los objetivos. Además se pueden verificar y medir los resultados obtenidos.

3. Eficiente y eficaz:
Al ser una actividad que busca resultados y optimiza en todo momento los recursos
materiales y humanos, la gestión empresarial se caracteriza por ser una herramienta eficiente
y eficaz, ya que no solamente ve los resultados, sino cómo llegar a estos con los mejores
procesos y hábitos en la empresa.

4. Comunicativa:
La comunicación es clave para la gestión empresarial. Es una característica que se valora y
se usa en todo momento como parte de su esencia. Es parte vital para generar entornos de
trabajo positivos.

5. Proactiva:
La gestión empresarial implica tener iniciativa y estar en movimiento, esto es, adaptarse y
proponer para innovar. Por eso una de sus características más potentes es su proactividad.

6. Liderazgo:
Sin liderazgo no hay gestión empresarial. Esta característica resume el perfil de aquellas
personas o equipos que se encargan de esta actividad. Recuerda que un directivo no siempre
es un líder, pero un líder siempre sabrá dirigir.

7. Inspiradora:
La gestión empresarial bien aplicada es un factor que impulsa los resultados positivos en
todos los niveles e interacciones de una compañía; así que se convierte en una fuente de
inspiración interna y externa.

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Funciones de la gestión empresarial
1. Organización:
Se encarga de coordinar las tareas involucradas en el proyecto de una empresa: asignará
los roles para cada una, establecerá objetivos y prioridades, y fijará las limitaciones o
excepciones. Si lo piensas, es casi imposible que un negocio sea viable sin tener claras las
responsabilidades, los tiempos, las expectativas de cada área y los involucrados.

2. Planificación:
Este apartado se concentra en cómo se lograrán los objetivos y los recursos que los harán
viables, tanto financieros como humanos. Se establecerán plazos, financiamiento y
estrategias para alcanzar metas que puedan medirse. Así contarás con datos que sirvan de
punto de partida y sabrás en qué lugar se encuentra tu empresa, para plantear mejoras y
cambiar escenarios.

3. Dirección:
No puede haber gestión empresarial si no se cuenta con una dirección sólida. Este aspecto
fomenta que los trabajadores puedan identificarse con las metas de la empresa, como
resultado de un liderazgo empático, que claramente conoce el camino que debe tomarse y
que tiene en cuenta a todos sus colaboradores.

4. Control:
Cuando hablamos de control, nos referimos a la capacidad de coordinación y comunicación
entre equipos. Pero no solo se trata de dar indicaciones o seguimiento a la realización de las
tareas, sino también de analizar el desempeño. Así es como se pueden identificar fortalezas
y oportunidades para alinear metas alcanzables en el futuro, que saquen lo mejor del equipo
con el que se cuenta.

5. Manejo de personal:
Crear un ambiente de trabajo sano es una cualidad básica de la gestión empresarial, pues
permite que la colaboración entre personas se lleve a cabo en armonía y sin competencias.
La tranquilidad dentro de la empresa se inicia con una gestión que tenga en cuenta las
necesidades individuales y colectivas de sus trabajadores, con la puerta abierta a
sugerencias.

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Cualidades de un gestor empresarial
Al tener en cuenta las funciones, objetivos y relevancia de un gestor empresarial en las
organizaciones podemos esperar que estos líderes posean las siguientes cualidades:
1. Trabaja en equipo:
Aunque el puesto de gestor está relacionado con el liderazgo, la persona que lo ocupa debe
ser capaz de compartir tareas y delegar responsabilidades, principalmente porque confía en
sus colaboradores y conoce las fortalezas de cada miembro del equipo.

2. Piensa estratégicamente:
El pensamiento estratégico es una habilidad necesaria para todo líder, pero aún más para
los gestores empresariales. Esto se debe a que ellos deben saber cómo cada acción
impactará en su futuro y cómo puede sacar el mayor provecho de las circunstancias actuales.

3. Es líder:
Los gestores empresariales son un tipo de líder que ocupa un nivel alto de la jerarquía
organizacional. Por ello, debe poseer las habilidades para coordinar a los líderes de
departamento y sobre cómo hacer las cosas, cuándo y por qué.

4. Se adapta y es resiliente:
El gestor empresarial debe estar en constante aprendizaje, ya que el mundo de los negocios
no se detiene. Esto significa que debe poseer buenas habilidades de adaptación al ambiente
de mercado, empresarial y operativo, pues los cambios sociales y políticos que modifican
nuestra forma de vivir también tienen un impacto en la administración de empresas.

5. Tiene iniciativa:
Como hemos visto, la innovación está en el núcleo de una buena gestión empresarial. Por
eso, los líderes de este departamento deben estar listos para integrar nuevas ideas y crear
planes de trabajo adecuados para la situación de una empresa.

6. Es empático:
Hemos dicho que un gestor empresarial es el encargado de administrar los recursos de una
empresa. Y el más importante de ellos son las personas. Contrario al dinero o la maquinaria,
el talento humano requiere un trato sensible y solidario que se base en la empatía.

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7. Actúa de manera ética:
Al promover la confianza, la honestidad y la ética en el trabajo es mucho más sencillo que
exista un clima seguro para los trabajadores. Y tiene que empezar desde arriba, para que se
note que los valores de la empresa no se encuentran solamente en la productividad o las
ganancias. Un negocio más humano se encarga de eso y, a la vez, lo refleja en otros aspectos
benéficos, como el poco ausentismo laboral y la rentabilidad de la empresa.

ACTIVIDAD SUGERIDA
Instrucciones: A continuación, se le dará dos columna, en la columna A estará el enunciado con el que
debe emparejar cada definición y en la columna B tendrá las definiciones que le corresponden a cada
enunciado, llene los espacios y resuélvalo de manera ordenada.

COLUMNA A
______
Es una actividad estratégica porque se guía por pues permite que la colaboración entre personas
objetivos, sabe delegar y establecer medidas se lleve a cabo en armonía y sin competencias.
adecuadas para lograr resultados de la mejor ______ La persona que lo ocupa debe ser capaz
manera. de compartir tareas y delegar responsabilidades,
______ Es clave para la gestión empresarial. Es principalmente porque confía en sus
parte vital para generar entornos de trabajo colaboradores y conoce las fortalezas de cada
positivos. miembro del equipo.
______ Esta característica resume el perfil de
aquellas personas o equipos que se encargan de COLUMNA B
esta actividad. 1. Comunicativa.
______ Se caracteriza por ser una herramienta 2. Eficiente y eficaz
eficiente y eficaz, ya que no solamente ve los 3. Organización
resultados, sino cómo llegar a estos con los 4. Manejo de personal.
mejores procesos y hábitos en la empresa. 5. Se adapta y es resiliente.
______ Asignará los roles para cada una, 6. Es empático
establecerá objetivos y prioridades, y fijará las 7. Liderazgo
limitaciones o excepciones. 8. Trabajo en equipo.
______ Este apartado se concentra en cómo se 9. Planificación.
lograrán los objetivos y los recursos que los 10. Control
harán viables, tanto financieros como humanos. 11. Verificable
______ Crear un ambiente de trabajo sano es 12. Es líder.
una cualidad básica de la gestión empresarial,

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 Modelos de gestión empresarial

¿Qué es un modelo de gestión?

Un modelo de gestión bien diseñado proporciona una estructura para evaluar y abordar los
desafíos estratégicos. Permite a la empresa analizar las tendencias del mercado, evaluar
riesgos y oportunidades, y alinear los objetivos estratégicos con las capacidades internas.

¿Cuándo es efectivo?
Un modelo de gestión empresarial efectivo sirve como el vehículo que impulsa la organización
hacia la realización de sus metas estratégicas.

¿Cuál es su importancia?
La importancia de un modelo de gestión empresarial se refleja en su capacidad para
proporcionar un marco coherente de valores y principios rectores. Estos valores son
esenciales para establecer la cultura organizacional, la cual influye directamente en el
compromiso de los empleados y en la percepción de la empresa por parte de clientes y socios
comerciales.

Tipos de modelos de gestión empresarial

A continuación, se presenta los siguientes modelos de gestión:

1. Modelo de Gestión Tradicional:

El modelo de gestión tradicional, también conocido como el modelo de gestión clásica, se
basa en los principios establecidos por Frederick Taylor y Henri Fayol en el siglo XX. Se
centra en la jerarquía, la especialización del trabajo y la eficiencia operativa. Para
implementar este modelo, es esencial establecer una estructura organizativa clara con roles
y responsabilidades bien definidos. La autoridad fluye de arriba hacia abajo, y las decisiones
son tomadas por los niveles superiores de la jerarquía.

2. Modelo de Gestión por Objetivos (MBO).

El Modelo de Gestión por Objetivos (MBO) se enfoca en la definición de metas específicas y
mensurables para cada nivel de la organización. Para implementar este modelo, es crucial
establecer metas claras y comunicarlas efectivamente a todos los empleados. La

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 participación activa de los empleados en la fijación de objetivos y la evaluación del
desempeño es fundamental.

3. Modelo de Gestión por Procesos:

En el Modelo de Gestión por Procesos, la organización se visualiza como una serie de
procesos interrelacionados. Implementar este modelo implica identificar y documentar estos
procesos, analizar su eficiencia y buscar continuamente formas de mejorarlos. La tecnología
juega un papel vital al automatizar y optimizar los procesos. La colaboración entre
departamentos es esencial para garantizar una cadena de valor integrada y eficaz.

4. Modelo de Gestión por Competencias:

El Modelo de Gestión por Competencias se centra en las habilidades y conocimientos
específicos necesarios para realizar con éxito las tareas laborales. Implementar este modelo
requiere identificar las competencias clave para cada puesto, evaluar y desarrollar estas
competencias en los empleados, y alinearlas con los objetivos organizacionales. La
formación continua y la retroalimentación son esenciales para mantener actualizadas las
competencias del personal.

5. Modelo de Gestión Estratégica:

La Gestión Estratégica se concentra en la formulación e implementación de estrategias a
largo plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Implementar este modelo implica un
análisis exhaustivo del entorno empresarial, la definición clara de la visión y misión, y la
alineación de todas las actividades con los objetivos estratégicos. La medición del
desempeño y la adaptabilidad a cambios externos son elementos cruciales para el éxito
continuo.

6. Modelo de Gestión Participativa:

La Gestión Participativa fomenta la toma de decisiones colaborativa y la participación activa
de los empleados en el proceso de gestión. Implementar este modelo implica crear un entorno
que promueva la comunicación abierta, la retroalimentación y la participación en la toma de
decisiones.

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7. Modelo de Gestión Ágil:
El Modelo de Gestión Ágil se originó en el desarrollo de software y se ha extendido a otros
sectores. Implementar este modelo implica adoptar principios como la flexibilidad, la
colaboración interfuncional y la entrega iterativa de productos o servicios.

8. Modelo de Gestión por Calidad Total (TQM):

El Modelo de Gestión por Calidad Total (TQM) se enfoca en la mejora continua y la
satisfacción del cliente. Implementar este modelo implica la creación de una cultura
organizacional centrada en la calidad, la participación activa de todos los empleados en los
procesos de mejora y la medición constante del desempeño. La retroalimentación del cliente
se integra en los procesos para garantizar la entrega de productos y servicios de alta calidad.

ACTIVIDAD SUGERIDA

 Realizar un mapa mental de los modelos de gestión empresarial, está debe contener
conceptos y características de cada uno, realizarlo de forma digital o física, según su
elección.

Herramientas de análisis estratégicos empresariales

Las herramientas de análisis estratégicos empresariales son técnicas, enfoques y modelos de

desempeño diseñados para mejorar los procesos, con impacto en el desempeño de todas las
áreas.

El uso de estas herramientas proporciona al directivo un mayor control sobre las acciones y el
propio negocio, con una visión global del mismo, desde las fases de planificación hasta la
ejecución de cada acción.

¿Qué es el análisis estratégico?

El análisis estratégico se refiere al estudio del ambiente interno y externo de una empresa, con
el objetivo de evaluar sus componentes presentes y futuros.

Herramientas para el análisis estratégico.

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1. FODA
Es una herramienta de análisis estratégico que nos permite analizar la situación interna y
externa de una empresa o proyecto. El análisis FODA ayuda a comprender el escenario en
el que se encuentra una compañía analizando las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de la empresa.

2. PESTEL
Con esta herramienta de análisis estratégico podremos analizar el entorno en el que
queremos crear o establecer nuestra empresa, negocio o proyecto. Nos permite identificar
cambios de escenario en nuestro sector o en la región para detectar posibles oportunidades
de crecimiento.
El análisis PESTEL evalúa el ambiente externo de la empresa a través de seis
dimensiones: políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales.

 Políticas: estabilidad política, la posibilidad de cambio de gobierno que dé lugar a cambios

en políticas fiscales o en materia de subvenciones.
 Económicas: economía en crecimiento o en recesión, tendencia del consumo, situación de
confianza o de inestabilidad, el nivel de inflación.
 Socioculturales: hábitos sociales, cambios en los gustos o en las modas de la gente, formas
de comunicaciones habituales, demografía, salud, valores.
 Tecnológicas: tecnología actual, posibles avances, desarrollos en marcha, conocimientos,
inversión en I+D, información…
 Ecológicas: por ejemplo, el cambio climático puede tener consecuencias en diversos
sectores como el turístico o el de las aseguradoras. Las leyes de protección medioambiental

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 o las regulaciones en materia de gestión de residuos o de energías también pueden influir en
una empresa.
 Legales: leyes contra la discriminación, leyes de defensa del consumidor, leyes
antimonopolio, licencias, legislación laboral, leyes de protección de la salud, sectores con una
protección especial…

Debemos analizar en qué medida cada uno de estos factores macroambientales podría influir
positiva o negativamente en una empresa.

3. CAME
El análisis CAME se enfoca en la estrategia y en el desarrollo de planes de acción específicos
para abordar los problemas identificados en los análisis FODA y PESTEL, y para aprovechar
las oportunidades detectadas.

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4. PORTER
Esta herramienta de análisis estratégico, ideada por el ingeniero y profesor Michael Porter en
1979, todavía sigue vigente. El análisis Porter se enfoca en la competencia y el mercado en
el que se encuentra la empresa, buscando identificar las oportunidades y amenazas que
puedan presentarse.
Las cinco fuerzas de Porter son las
siguientes:

 Poder de negociación de los

compradores o clientes.
 Poder de negociación de los
proveedores o vendedores.
 Amenaza de nuevos competidores.
 Amenaza de productos sustitutos.
 Rivalidad entre los competidores.

5. CANVAS
El Business Model Canvas, también conocido como el Modelo de Canvas, es una
herramienta de gestión estratégica que permite visualizar y evaluar la idea o concepto de
negocio. El documento contiene nueve cuadros que representan diferentes elementos
fundamentales de una empresa.

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1. Asociación clave 6. Canales
2. Actividades clave 7. Segmentos de mercado
3. Características clave 8. Estructura de costos
4. Propuesta de valor 9. Fuentes de entradas.
5. Relaciones con los clientes

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6. Diagrama de Gantt.
El diagrama de Gantt es una herramienta que nos permite exponer el tiempo de dedicación
prevista para diferentes tareas o actividades a lo largo del tiempo.

7. MATRIZ DE ANSOFF
La matriz de Ansoff, creada en la década de los 50 por Igor Ansoff, tiene el objetivo de analizar
las características de mercado y desarrollar estrategias para aumentar el volumen de ventas,
sea con la creación de nuevos productos o la exploración de nuevos mercados.
Para tal, la matriz presenta 4 enfoques diferentes:

 penetración de mercado: con enfoque en aumentar las ventas de productos existentes en un

mercado existente;
 desarrollo de productos: busca introducir nuevos productos en un mercado existentes;
 desarrollo de mercados: se concentra en entrar en un nuevo mercado utilizando productos
existentes;
 diversificación: busca entrar en nuevos mercados con el desarrollo de nuevos productos

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Por lo tanto, la matriz de Ansoff realiza un análisis de sus productos y del mercado en que la
empresa actúa.

8. BUYER PERSONA

El buyer persona es una representación imaginaria de nuestro consumidor (final o potencial). La

finalidad de llevar a cabo dicha representación es para poder conocer y ponernos en el lugar del
público objetivo, entenderlo y comprender qué es lo que buscan.

¿Cuándo resulta interesante usarla?

Cuando estamos desarrollando una estrategia de marketing digital (digital o no), una marca o un
producto y necesitamos entender a nuestro consumidor.

¿Qué ventajas supone la herramienta?

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Permite conocer bien a nuestros consumidores finales y ayuda a poder tomar decisiones
centradas en conectar con ellos y darles lo que necesitan de nosotros.

ACTIVIDAD SUGERIDA

 Realizar un cuadro comparativo de las herramientas de análisis estratégicos

empresariales, este debe contener (Definición, para que sirve, cuando usarlo,
ventajas y conclusión), ver el siguiente cuadro.

TIPO DE DEFINICIÓN ¿PARA ¿CUÁNDO VENTAJAS CONCLUSIÓN

Nº HERRAMIENTAS QUÉ USARLO?
SIRVE?
01 FODA
02 PESTEL
03 CAME

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 TIPO DE DEFINICIÓN ¿PARA ¿CUÁNDO VENTAJAS CONCLUSIÓN
Nº HERRAMIENTAS QUÉ USARLO?
SIRVE?
04 PORTER
05 MODELO CANVAS
06 DIAGRAMA DE
GANTT
07 MATRIZ DE ANSOFF
08 BUYER PERSONA
09 SMART
10 MODELO DE LAS 7S

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 2 TEMA
INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS
1. Conocer los antecedentes históricos de las organizaciones
2. Comprender el concepto de organización, sus características e importancia.
3. Definir los tipos de clasificación según la naturaleza, propiedad, forma jurídica,
según la actividad económica, tamaño, etc.
4. Establecer los fines organizacionales

INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

En este sentido, las organizaciones no son un fenómeno moderno; podemos encontrar
antecedentes en la historia de las civilizaciones y en las grandes obras de cada civilización, que
muestran como colectivamente se han logrado aunar los esfuerzos de un conjunto de personas
para la consecución de un trabajo colectivo. Estas tareas poseían algún grado de división del
trabajo y de líneas de autoridad y responsabilidad, es decir, había personas cuya función era la
de conducir a este grupo social para alcanzar el objetivo.
Veamos algunos ejemplos.

La construcción de las pirámides de Egipto en el

año 2650 a. C. es uno de los grandes enigmas
de la civilización. La pirámide de Keops posee
2.300.000 bloques de piedra caliza, que pesan
cada uno entre dos y quince toneladas, cada
uno de sus lados mide 230 metros y cada una
de sus caras tiene 146 metros de altura. La
relación matemática de sus medidas es el doble
de la longitud de sus lados por su altura llevada
a la perfección.
¿Cómo elaboraban estas grandes piedras que utilizaron? Este interrogante es el primero que

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 22

intentaron responder las distintas teorías. Se cree que había una clasificación previa, sobre la
base de la dureza y apariencia de cada piedra. Empleaban los estratos de mayor calidad y
extraían los materiales más resistentes a la intemperie, cortaban los bloques en forma cuadrada
o rectangular y los tallaban. Para ello, empleaban mazos de madera y herramientas de cobre y
bronce. Algunas teorías afirman que usaban cinceles y cuñas que, al mojarse, se expandían y
separaban la piedra; otras, que empleaban el fuego para romper el granito por medio del calor.
Heródoto, en su descripción de la construcción de la pirámide de Guiza, alrededor del 450 a. C.,
dijo que demandó 20 años y que trabajaron en ella 3.000 hombres, los cuales llevaron hasta el
lugar los bloques de piedra. Según él, mediante el uso de máquinas se izaban estos bloques de
un escalón a otro de la pirámide. Sin embargo, esta teoría fue desechada porque no se logró
verificar la existencia de tecnología similar en esa época. La sucedieron otras teorías que
sostenían que los bloques de piedra eran subidos por medio de rampas exteriores y, empleando
una especie de rueda, tiraban de ellos con unas poleas y se ayudaban con palancas.

El 30 de marzo de 2007, el diario Clarín publicó una nota en la que anunciaba que Jean Pierre
Houdin, tras más de 8 años de estudio del tema, había desarrollado una nueva teoría en torno a
la construcción de las pirámides. Según él, las rampas exteriores existieron, pero fueron
complementadas con una rampa interior en forma de espiral que facilitaba la construcción sin la
ayuda de poleas o ruedas. Luego, la cámara del rey se construyó con un sistema de contrapesos
atados con cuerdas, de las cuales tiraba un equipo de 300 personas.

Los guerreros de terracota, cuya construcción se

estima que fue en el 210 a. C., custodian el mausoleo
donde yacen los restos fúnebres de Qin Shi Huang, el
primer emperador de China de la dinas- tía Qin.
Consisten en más de 7.000 figuras de guerreros y
caballos de terracota de tamaño real. Cada uno de los
guerreros mide aproximadamente 1,80 metros de
altura y está equipado con una armadura fabricada con
el mismo material. Las figuras poseen características
singulares en relación con los peinados, los bigotes y
los rasgos faciales, y representan soldados de diversas
edades; los uniformes que portan representan distintos
rangos militares. Las cabezas y las manos se

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 23

modelaban aparte y luego se añadían a los cuerpos. Para su construcción, se estima que
participaron más 700.000 trabajadores durante 32 años, en su mayor parte, esclavos, además
de los ingenieros que diseñaron la obra.

En mayo de 2011, Machu Picchu fue galardonada por una

prestigiosa revista internacional como una de las diez
construcciones hechas por el hombre “más representativo
e increíble del mundo”, por ser considerada una “obra
maestra de la arquitectura e ingeniería”. Esta ciudadela fue
construida por orden del inca Pachacútec, alrededor del
año 1440, está emplazada a 2.350 metros sobre el nivel
del mar y ocupa una extensión de más de 32.500
hectáreas. Las rocas que se han utilizado para su
construcción fueron llevadas hasta allí desde zonas ale-
dañas, ya que ese tipo de rocas no se encuentra en el
lugar. En los ejemplos precedentes, podemos observar
que para llevar a cabo dichas empresas fue necesario agrupar y coordinar una inmensa cantidad
de esfuerzo humano. Este trabajo, por otro lado, no era homogéneo sino que era necesaria la
contribución de diferentes conjuntos de conocimientos, habilidades y capacidades en los
procesos de construcción de estas grandes obras. Se requirieron ingenieros, personas con
determinadas habilidades manuales, personas que aportaran una gran fuerza física, y quienes
supervisaran y coordinaran el trabajo en un marco de regímenes de explotación específico,
correspondiente con su época histórica. Todo ello, sobre una matriz de conocimientos, técnicas
y tecnologías específicas.

En este sentido, podemos concluir el presente apartado reafirmando que siempre han existido
organizaciones y estas siempre han desarrollado determinadas formas de dirección y control en
la ejecución de las tareas correspondientes, entendidas como construcciones históricamente
situadas. En los ejemplos citados, hablamos de obras de una magnitud poco frecuente, pero en
toda labor colectiva que requiera del esfuerzo coordinado de un conjunto de personas puede
constituirse una organización.
Sin embargo, las características, los conocimientos y la relevancia que revisten las
organizaciones en la actualidad las dotan de un conjunto de singularidades, ya que en la época
contemporánea las organizaciones atraviesan casi todas las esferas de la actividad social. En el

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siguiente apartado, analizaremos en profundidad estas características.

ACTIVIDAD SUGERIDA

 Lea detenidamente el contenido sobre INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES, que se encuentra en el documento y realice un cuadro PNI que
contenga los siguientes ítems (Positivo, Negativo e interesante), ver el siguiente
ejemplo:


POSITIVO NEGATIVO INTERESANTE

LA SOCIEDAD ORGANIZACIONAL
A lo largo de la historia, las organizaciones formales han ido adquiriendo, de manera progresiva,
mayor relevancia en la vida social. En la sociedad contemporánea, podemos afirmar que ellas
desempeñan un rol central, ya que el sistema social se organiza a través de distintos tipos de
organizaciones.
Esta característica constitutiva de la sociedad contemporánea fue analizada por Robert Presthus
en el año 1962, en su obra The Organizational Society. En ella, afirma que vivimos en una
sociedad organizacional en virtud de que la mayor parte de las tareas sociales son realizadas
con la mediación del accionar de organizaciones formales. En esta línea de pensamiento,
nacemos dentro de una organización, pasamos gran parte del día trabajando en una
organización, somos educados dentro de organizaciones, parte de nuestro tiempo de recreación
lo ocupamos dentro de una organización y las naciones se organizan mediante diversos
organismos públicos; asimismo, su administración pública, es decir, el Estado y todos sus
componentes son organizaciones (ministerios, direcciones, secretarías, entes reguladores, etc.).
En este sentido, fábricas, bancos, hospitales, escuelas, universidades, clubes, sociedades de
fomento, asociaciones civiles, organismos internacionales, hoteles, etc., son solo algunos
ejemplos de organizaciones formales. En el campo de la administración, la noción de sociedad

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 25

organizacional propuesta por Presthus se ha extendido a partir de su adopción por parte de
numerosos referentes del campo (Chiavenato, 2004; Drucker, 1994; Etzioni, 1965).

Por lo tanto, intentaremos definir el concepto de organización en términos mínimos, para luego,
a lo largo del presente capítulo y de los capítulos siguientes, ir abordando distintas dimensiones
del fenómeno organizacional que den cuenta de su complejidad y relevancia.

Entonces, podríamos comenzar preguntándonos:

¿Qué es una organización?
Una organización es una agrupación de personas que trabajan de manera coordinada para
alcanzar un objetivo particular.

La organización constituye una institución social, es decir, una agrupación humana que requiere
de ciertas normas y de un orden determinado para convivir de manera adecuada y concretar sus
objetivos. Esos aspectos se establecen mediante una cultura organizacional que le permite a una
organización desempeñarse y perdurar en el tiempo.

¿Cuál es su importancia?
Una organización permite ahorrar tiempo, en la medida que sus objetivos sean claros y que esté
definido el orden de trabajo. En este sentido debe destacarse que cada organización debe
realizar una serie de procesos, a veces simultáneos y a veces sucesivos.

Características de una organización

Entre las características principales de una organización se destacan:

1. El personal: Puede estar conformado por dos o más miembros que trabajan de manera
coordinada para cumplir un objetivo, y comprende a todos los recursos humanos, como
empleados y colaboradores.

2. La estructura jerárquica: Puede definirse de manera vertical, con un equipo directivo al

mando que toma todas las decisiones, o de manera horizontal, con una dirección que delega
ciertas responsabilidades a otras áreas.

3. Los objetivos: Pueden ser comerciales o sin fines de lucro, a corto o largo plazo. Deben ser

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 claros y reales, ya que son los que mantienen a la organización en su rumbo.

4. La misión y la visión.
4.1. La misión de una organización es el propósito que le da sentido y hacia dónde quiere
llegar la empresa en el futuro lejano. Por ejemplo: Ser la marca líder a nivel nacional
de prendas sustentables que no generan impacto negativo en el medio ambiente.
4.2. La visión determina el camino qué realizará para alcanzar su propósito. Por ejemplo:
trabajar en la mejora continua para mantenernos a la vanguardia como empresa que
preserva la biodiversidad y la sociedad.

5. La cultura organizacional: Es el sistema de normas y comportamientos propios que le dan

identidad a la organización.

6. La actividad o rubro: Puede haber una única actividad o varias. Por ejemplo: ofrecer
productos y también servicios. Su labor debe mantener siempre objetivos concretos y
planificados para perdurar en el tiempo.

7. El ámbito geográfico: Puede ser local, nacional, internacional o multinacional, según

diversos factores: su lugar de origen, su alcance de productividad, su capacidad de expansión
y sus alianzas comerciales.

8. La personalidad jurídica: Determina si se trata de una asociación civil, una sociedad

anónima, entre otras formas jurídicas. Toda entidad debe ser registrada de manera legal, por
lo que dispone de derechos y obligaciones por cumplir.

9. Los recursos: Pueden ser: recursos económicos (el capital disponible, que incluye
inversiones o capacidad crediticia), recursos humanos (los empleados) y los recursos
materiales (la infraestructura, el equipamiento y los insumos para que cada empleado pueda
realizar sus tareas).

10. El tamaño: Puede ser pequeño o mediano (por ejemplo, las PyMES o Pequeñas y Medianas
Empresas), o grande (por ejemplo, las organizaciones que cuentan con más de 200

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 empleados). La estructura jerárquica dependerá de la capacidad de recursos de los que
disponga.

CLASIFICACIÓN DE ORGANIZACIONES
Hay organizaciones de los más variados tipos, tamaños y con características singulares, por lo
cual, es posible establecer diferentes clasificaciones que las categoricen sobre la base de
distintas dimensiones. A continuación, estableceremos algunos criterios de clasificación que nos
permitan agruparlas.

1. Según su naturaleza:
1.1. Organizaciones lucrativas: también denominadas organizaciones con fines de
lucro, son aquellas en las cuales los dueños del capital usufructúan los beneficios de
la actividad. El ejemplo más representativo son las empresas de capital privado.

1.2. Organizaciones no lucrativas: también denominadas organizaciones sin fines de

lucro, son aquellas en las que los beneficios de la actividad no son apropiados por
agentes individuales, ya que no es esta la razón de su constitución sino que tratan de
atender una problemática social específica y las actividades organizacionales se
desarrollan para beneficio de la comunidad. Estas organizaciones son autónomas con
respecto a los poderes públicos: constituyen sus propios órganos de gobierno,
establecen su propio conjunto normativo y controlan sus propias actividades. A modo
de ejemplo, podríamos citar entre otras: organizaciones no gubernamentales (ONG),
fundaciones y asociaciones.

2. Según su propiedad:
2.1. Organizaciones públicas: este es un concepto sumamente amplio dentro del cual
deberíamos distinguir los denominados organismos públicos, que realizan funciones
inherentes a la administración pública y a la gestión del Estado, de las empresas
públicas, que son organismos descentralizados, que dependen del Estado y cuyo fin
es la producción de bienes o servicios específicos. También es común la
denominación “administración pública” para englobar a todas las organizaciones que
conforman el Estado, con excepción del poder legislativo y judicial, y los dependientes
de estos.
2.2. Organizaciones privadas: la propiedad del capital es de origen privado y son

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 autónomas e independientes del poder público. Dentro de estas es posible identificar
organizaciones que adoptan diversas figuras jurídicas.
2.3. Organizaciones mixtas: son empresas cuya propiedad está en parte en manos de
capitales privados y en parte en manos del Estado. Algunos autores ven en las
sociedades mixtas una alternativa que combina las fortalezas de cada uno de los
modelos resguardando el impacto social de los emprendimientos y evitando las
disfuncionalidades que muchos autores atribuyen a las empresas públicas,
principalmente, la ineficiencia.

3. Según su actividad:
3.1. Organizaciones industriales: se dedican a la producción de bienes materiales. En
ellas, podemos distinguir las extractivas y las de transformación. A su vez, pueden
clasificarse por rama de actividad: metalúrgicas, automotrices, etc.
3.2. Organizaciones de servicios: se dedican a la provisión de servicios. También
pueden clasificarse por rama de actividad: de transporte, turísticas, recreativas, etc.
3.3. Organizaciones comerciales: se dedican a la compraventa de bienes sin realizar
ningún proceso de transformación.

4. Según la forma jurídica:

4.1. Unipersonal: es un negocio que pertenece y es gestionado por una sola persona. El
propietario único tiene el control total del negocio y es legalmente responsable de
todas las deudas y obligaciones contraídas por el negocio.
4.2. Sociedad Colectiva (S.C.): es un negocio propiedad de dos o más personas que lo
gestionan. Las sociedades pueden ser generales o limitadas. En una sociedad
colectiva, todos los socios son igualmente responsables de las deudas y obligaciones
de la empresa.
4.3. Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. de R.L.): es una entidad comercial que
ofrece a sus propietarios una protección de responsabilidad limitada. La
responsabilidad limitada significa que los propietarios de la SRL no son
personalmente responsables de las deudas y obligaciones de la empresa.
4.4. Sociedad Anónima (S.A.): Es una sociedad mercantil de tipo capitalista en la que el
capital social está dividido en acciones (pequeñas partes del capital) que pueden ser
transmitidas libremente una vez que la Sociedad esté inscrita en el Registro Mercantil.
4.5. Sociedad Limitada (S.L): se define como una entidad mercantil con personalidad

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 jurídica cuyo capital social está constituido por participaciones o cuotas iguales,
acumulables e indivisibles, en lugar de por acciones, como en el caso de la sociedad
anónima. En el momento de la constitución de la sociedad, los socios realizan la
mínima aportación económica y son los únicos responsables del pasivo que
representa el patrimonio social.
4.6. Sociedad Comanditaria: Es una sociedad de carácter mercantil caracterizada por la
existencia de dos tipos de socios: Los socios colectivos y los socios comanditarios.
Los socios colectivos responden con todos sus bienes de los resultados de las
operaciones sociales (tienen un estatuto similar al de la sociedad colectiva), y los
comanditarios responden solo hasta el montante de su aportación al capital.
4.7. Cooperativa: Las cooperativas pueden ser organizaciones con o sin fines de lucro
que ha sido creada principalmente para cubrir las necesidades sociales y económicas
de cada uno de sus propietarios, quienes a su vez son trabajadores o incluso pueden
ser clientes o proveedores de la empresa.

5. Según su tamaño:
5.1. Organizaciones pequeñas: Son aquellas que tienen entre 10 a 49 miembros.
5.2. Organizaciones medianas: Son aquellas que tienen entre 50 y 199 miembros.
5.3. Organizaciones grandes: Son aquellas que tienen entre 200 y 1000 miembros.

6. Según el sector de la economía:

6.1. Sector primario: Está conformado por aquellas actividades comerciales asociadas a
la extracción, recolección y transformación de los recursos naturales o materia prima,
como lo son la pesca, agricultura, ganadería, silvicultura, tala de árboles, entre otras.
6.2. Sector secundario: Es aquel sector constituido por ciertas actividades que tienen
como objetivo transformar los recursos naturales en productos aptos para el uso o
consumo humano. En dicho sector encontramos empresas dedicadas a la artesanía,
energía, construcciones, entre otras.
6.3. Sector terciario: En este caso, la actividad económica tiene el objetivo de satisfacer
las necesidades de la población en general, por lo cual es conocido como el sector
dedicado a los servicios, como por ejemplo: servicios de comunicación, finanzas,
turismo, electricidad, abastecimiento de agua.
6.4. Sector cuaternario: Se caracteriza porque los servicios que lo integran se relacionan
con las actividades tecnológicas, generación e intercambio de información,

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 30

 investigaciones dedicadas a la innovación, educación y cultura de la población.

7. Según el origen del capital:

7.1. Nacionales: los aportes del capital social son realizados por agentes económicos
nacionales.
7.2. Extranjeras: los aportes del capital social son realizados por agentes económicos
extranjeros.
7.3. De coparticipación: los aportes del capital se componen de una parte realizada por
capitales nacionales y de otra parte realizada por capitales extranjeros.

8. Según la interacción de los miembros:

8.1. Organización formal: Son las organizaciones empresariales que están fuertemente
estructuradas y jerarquizadas, en las que los empleados aceptan el comportamiento
esperado según las normas escritas y los procedimientos establecidos.
8.2. Organización informal: Es un modelo menos jerárquico y más flexible, habitual en
entornos creativos. En este modelo, las estructuras están en evolución constante y
los componentes de la organización autorregulan sus relaciones. Las decisiones o las
nuevas reglas se pueden tomar en conversaciones informales y no siempre se
registran por escrito.

9. Según la localización de sus actividades, el origen del capital y el ámbito de acción:

9.1. Multinacionales: son grandes empresas que actúan en el ámbito internacional con
una estructura compleja, que consiste en una casa matriz y un conjunto de empresas
subsidiarias en los distintos países en los que radican sus actividades. Este concepto
fue dando lugar al de “transnacionales” a medida que fueron adquiriendo mayor poder,
concentrando mayor volumen de la producción mundial y transformando sus sistemas
de producción global.
9.2. Transnacionales: Estas empresas se caracterizan porque sus operaciones
traspasan las fronteras nacionales. La tendencia que evidencian en la actualidad es
la de la deslocalización de su producción ubicando cada una de sus actividades en
los lugares o regiones más “óptimos”.
9.3. Locales o regionales: En general, estas empresas son pequeñas o medianas y
poseen un fuerte impacto económico y social en la región. También es posible
encontrar categorías que no se corresponden con una clasificación precisa sino que

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 31

 enfatizan algún rasgo de gran significatividad, como por ejemplo:
9.3.1. Empresas familiares: son empresas en las que la mayor parte del capital social
pertenece a una familia o a un pequeño número de familias. Esta categoría es
significativa en función de que estas empresas, por ser familiares, poseen un
conjunto de características específicas que las hacen diferentes a las demás,
poseen una dinámica organizacional y en ellas ocurren fenómenos propios de este
tipo de empresas.
9.3.2. Empresas sociales: son emprendimientos o empresas autosustentables
económicamente, que contribuyen a satisfacer necesidades sociales latentes. En
este sentido, estas empresas se distinguen por perseguir un objetivo social y por
el hecho de que todas las ganancias generadas por la empresa son reinvertidas
con el objeto de mejorar el producto/servicio o su expansión.
9.3.3. Empresas recuperadas por sus trabajadores: son emprendimientos socio-
productivos en los que, frente a la quiebra o abandono por parte de sus antiguos
dueños, los trabajadores deciden tomar el establecimiento y restablecer la
producción con el objetivo de mantener sus fuentes de trabajo.

ACTIVIDAD SUGERIDA

 Investigar y realizar un cuadro de doble entrada por cada uno de las clasificaciones según
su función de las organizaciones. El cuadro debe contener (Tipo de organización,
conceptos y ejemplos), ver ejemplo en el siguiente cuadro.

TIPOS DE CONCEPTO EJEMPLO

ORGANIZACIÓN
También denominadas  Walmart
organizaciones con fines de  Supermercado la
Organizaciones lucrativas lucro, son aquellas en las Colonia
cuales los dueños del capital  Coca cola
SEGÚN SU usufructúan los beneficios de
NATURALEZA la actividad.
Organizaciones no
lucrativas
Organizaciones con fines
administrativos.

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 FINES ORGANIZACIONALES
En el apartado anterior, hemos precisado conceptualmente la categoría organización y hemos
arribado a una definición mínima que hace referencia a una entidad social deliberadamente
constituida para la persecución de fines específicos. En este apartado, nos dedicaremos a
dilucidar algunas precisiones sobre estos fines.
Los fines organizacionales representan la razón de ser de la organización y su justificación social.
Es decir, la organización es creada para servir a fines específicos y su razón de ser es el servicio
de estos fines. La finalidad de la organización es una imagen que no siempre es o debe ser
realizable, ya que mientras exista la necesidad social que justifica su accionar, la organización
permanecerá al servicio de este fin. En este sentido, podríamos decir que la finalidad
organizacional no siempre posee finitud y, en los casos en que sí pueda aplicarse este criterio
de finitud, la finalidad reside en la existencia o inexistencia de una necesidad social no satisfecha.
Por ejemplo, en un hospital el fin puede ser la prevención, promoción y atención de la salud de
una determinada población. Estas necesidades siempre estarán presentes; en todo caso,
cambiarán las estrategias y los esfuerzos en torno a las diferentes acciones a emprender para la
promoción de la salud, por ejemplo, lo que resultará en más esfuerzos que prioricen la prevención
por sobre la atención sanitaria o en la modificación de la estrategia de cuidado sanitario de la
población cambiando programas de atención de enfermedades por otros de prevención y
promoción de la salud. Pero el punto es que la atención sanitaria siempre estará presente como
necesidad latente de una población.

El fin, en este sentido, cumple una funcionalidad muy importante, ya que constituye una guía del
accionar organizacional. Los programas y las acciones que emprenden las organizaciones deben
existir en función de su contribución directa o indirecta a la persecución de su finalidad. Sin
embargo, cuando una organización comienza a funcionar adquiere un conjunto de necesidades
y exigencias emergentes de su propia dinámica, como pueden ser los recursos financieros para
hacer frente a los gastos propios del funcionamiento (para el pago de recursos, del personal, de
gastos generales, entre otros). A su vez, las personas que componen la organización y los grupos
que se conforman dentro de ella poseen finalidades propias que no siempre se encuentran
alineadas con las de la organización.
En esta línea de pensamiento, Amitai Etzioni (1965) establece algunas consideraciones en torno
a la naturaleza y a la dinámica de los fines organizacionales, que veremos a continuación.

El desplazamiento de fines

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 33

El desplazamiento de fines hace referencia a la sustitución en la dinámica organizacional de las
finalidades estatuidas por otras para las cuales la organización no ha sido creada. En los casos
de sustitución de fines, es común observar que se invierten las prioridades entre medios y fines,
es decir, lo que fue considerado inicialmente como un medio para la persecución del fin adquiere
una prioridad que trasciende la de los fines legítimos.

El desplazamiento de fines puede deberse a distintas razones

 A causa de la propia dinámica organizacional: de la dinámica organizacional emergen un
conjunto de necesidades que la organización debe satisfacer para generar las condiciones
necesarias para continuar sus actividades. Estas necesidades, que nacen como medios para
la persecución de un fin, pueden consumir en la dinámica organizacional la mayor parte de
los recursos disponibles. A modo de ejemplo, podríamos citar a una ONG que se dedicaba a
la ayuda de escuelas rurales; cuando se analizaron el presupuesto y las acciones
emprendidas a lo largo de dos años, se observó que en acciones concretas que contribuían
al desarrollo de escuelas rurales solo se encontraban una colecta, donaciones de libros y un
taller de huerta, todas las demás acciones estaban relacionadas con la recolección de fondos.
A su vez, el análisis de la aplicación de estos fondos demostraba que el gasto administrativo
y del personal consumía más del 80% del presupuesto. Es decir, para mantener su estructura
la organización consumía la mayor parte de los recursos disponibles y quedaba solo un 20%
del presupuesto vinculado a la consecución del fin establecido.

 Por parte de los grupos de interés internos: dentro de una organización se generan grupos
de interés con relativo poder para la toma de decisiones organizacionales, los cuales pueden
fraccionarlas basados en evaluaciones acerca de la conveniencia del accionar organizacional
en función de sus propios intereses por sobre el desarrollo organizacional o la consecución
de los fines establecidos. Por ejemplo, el dirigente de una organización social que puede
promover que se emprendan o eviten acciones organizacionales sobre la base de sus propios
intereses políticos en lugar de evaluar la conveniencia de estas en pos del desarrollo de la
organización.

 A causa del sistema burocrático de la organización: las organizaciones poseen un conjunto

de normas que tienden a regular el comportamiento estableciendo como pautas de conducta
los comportamientos considerados más convenientes en relación con los objetivos del
accionar y los fines organizacionales. En muchas ocasiones, la rigidez de estas pautas de

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 34

 comportamiento puede generar que se pierda de vista el objetivo organizacional. Pero las
normas nunca pueden prever todas las situaciones posibles que se presentarán y si las
normas no ofrecen la flexibilidad necesaria para que el trabajador emplee su criterio frente a
un imprevisto, el sistema organizacional no responderá de la mejor manera posible. En este
sentido, hablamos de distorsión de fines en razón de que el cumplimiento del conjunto de
normas termina siendo más importante que los objetivos o su espíritu.

Fines establecidos y fines reales

A partir de lo anterior, podemos identificar la coexistencia de fines organizacionales con otras
finalidades que pueden ser emergentes de la dinámica organizacional, intereses sectoriales
dentro de la organización o intereses de personas o grupos pertenecientes a la organización,
que pueden modificar el proceso de toma de decisiones desviando parte de los recursos con que
se dispone para servir a fines que no se corresponden con los de la organización como un todo.
En este sentido, podríamos definir como “fines establecidos” aquellos definidos como razón de
ser para la cual debe servir la organización y los “fines reales” de la organización como aquellos
a los cuales se destinan la mayoría de los recursos y esfuerzos organizacionales, y los principales
compromisos en los que intervienen.
De esta manera, podemos hacer referencia, a modo de ejemplo, a una ONG, una fundación o un
club de fútbol que si bien poseen finalidades específicas estatuidas, también pueden ser
utilizadas en algún momento determinado para fines políticos extra organizacionales por parte
de sus dirigentes.

Multiplicidad de fines
Hay organizaciones que de manera legítima y simultánea sirven a más de un fin a la vez, ya sea
porque han ido incorporando alguna finalidad en su desarrollo o porque han sido creadas para el
cumplimiento de más de una finalidad simultáneamente.
Podemos citar, por ejemplo, el caso de una universidad nacional que combina finalidades de
enseñanza, investigación y extensión universitaria, o el de un hospital público que puede
combinar la prevención y promoción de la salud con actividades de enseñanza por medio del
sistema de residencias médicas y de investigación. Estas finalidades a su vez se retroalimentan
y se potencian entre sí.

Para graficar mejor este punto, podemos referirnos a las finalidades de una escuela pública de
nivel secundario en la República Argentina, la cual según el cuerpo normativo nacional en materia

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 35

de educación posee como finalidad la formación para el trabajo, la formación con fines
propedéuticos y la formación de ciudadanía. Ninguna de estas finalidades posee un estatus
jerárquico mayor que las otras sino que las escuelas medias deben perseguir las tres a la vez.
En general, estas organizaciones con fines múltiples suelen ser más efectivas que aquellas que
sirven a un solo fin. Esto puede responder, en primer lugar, a que servir a un fin suele contribuir
al servicio de otra finalidad; en segundo lugar, estas organizaciones con multiplicidad de fines
suelen ser más atractivas en los procesos de reclutamiento de personal. Continuando con los
ejemplos citados, en general es más atractivo para un docente participar de una organización
que le permita a su vez realizar actividades de investigación, a la vez que estas actividades de
investigación contribuyen a elevar la calidad de su enseñanza. Del mismo modo, un hospital que
combina múltiples finalidades contribuye a mejorar la formación de su personal por medio de la
educación y la investigación, lo que genera una mejora en la calidad de sus servicios.
Sin embargo, cabe destacar los posibles conflictos que pueden producirse dentro de las
organizaciones con finalidades múltiples, al generarse tensiones que derivan de las propias
características que las hacen potencialmente más efectivas, ya que en determinadas
circunstancias puede que estos fines generen demandas incompatibles en torno a la cantidad de
recursos y esfuerzos a destinar para cada finalidad.
ACTIVIDAD SUGERIDA
 Realizar y contestar la siguiente guía de aprendizaje sobre fines organizacionales en el
cuaderno.

1. ¿Qué representa los fines organizacionales?

2. ¿Cuál es la finalidad de una organización?
3. ¿En qué función deben existir las organizaciones?
4. ¿Qué componen las personas y los grupos dentro de las organizaciones?
5. ¿Qué es desplazamiento de fines?
6. Enumere las razones que se debe a través del desplazamiento de fines:
7. ¿Qué es dinámica organizacional?
8. Ejemplo de una dinámica organizacional
9. ¿Qué se entiende por grupos de interés internos?
10. ¿Qué es un sistema burocrático de la organización?
11. ¿Qué son fines establecidos?
12. ¿Qué son fines reales?
13. Ejemplo de una multiplicidad de fines.

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 36

 3 TEMA
LA ESTRUCTURA Y LA CULTURA DE
LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS
1. Identificar la diferencia entre la organización formal y la organización informal
2. Comprender el concepto de organización formal e informal.
3. Definir que es una estructura organizacional y las funciones básicas.
4. Conocer los tipos de estructuras organizacionales.
5. Explicar sobre la departamentalización y los tipos de departamentalización que tiene
una organización.
6. Establecer sobre la jerarquización y la delegación dentro de una organización

INTRODUCCIÓN

En el capítulo anterior, se definió a la organización como una agrupación de personas que

trabajan de manera coordinada para alcanzar un objetivo particular, deliberadamente constituida
para la persecución de fines específicos.

Esa definición permite distinguir a una organización de otros grupos sociales que no constituyen
un grupo articulado para satisfacer necesidades de conjunto. Una de las características
distintivas de la organización es que las personas que la componen estén, precisamente,
organizadas.

La organización existe para cumplir con un conjunto de necesidades que se han definido para la
organización. Cada miembro de la organización decide pertenecer a ella porque mediante su
participación podrá cumplir con ciertos fines, que pueden o no coincidir con los de la organización.
Para que una organización pueda constituirse como tal es necesario que posea algún tipo de

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 37

reglas que regulen su comportamiento, que determinen la diferenciación entre las funciones, que
determinen las facultades y responsabilidades de los miembros y que coordinen las actividades
de cada uno de ellos, es decir, necesita una estructura.

Existirá entonces una organización planeada que responde a este principio de racionalidad,
definida de acuerdo a cierta estructura que permite coordinar las capacidades humanas, los
recursos técnicos y la información, para conseguir objetivos de conjunto. El elemento central que
identifica a la organización como un esfuerzo planificado es su estructura formal. Sin embargo,
en la organización se producen relaciones espontáneas, no planificadas, que también influyen
sobre el comportamiento de aquella. En todo grupo social existe un conjunto de normas, valores,
creencias y conocimientos que definen “la forma en que se hacen las cosas allí”. Este conjunto
de ideas, valores y creencias constituyen lo que se denomina cultura de la organización.

En este capítulo, trabajaremos sobre estos dos elementos que caracterizan el funcionamiento de
la organización: el diseño estructural que sienta las bases para el funcionamiento de la
organización y su cultura organizacional. La estructura es el esqueleto, su cultura le da vida.
Para comenzar, haremos una distinción entre dos aspectos coexistentes en toda organización
muy relacionados con los temas de este capítulo: la organización formal y la organización
informal.

La organización formal y la organización informal

El funcionamiento de una organización y su desempeño para la consecución de los objetivos
dependen de la posibilidad de que en ella logren coordinarse sus actividades. La coordinación
se logra porque cada componente de la organización tiene información sobre cómo se
comportarán los otros. Esta información, sobre la forma en que actuarán los otros miembros de
la organización o sobre los productos que realizarán, permite que cada uno adapte su
comportamiento a los del resto de la unidad logrando un comportamiento coordinado.

Imaginen un restaurante donde el cocinero prepara lo que quiere y no lo que el mozo le ha

ordenado o una escuela donde los maestros van en cualquier día y horario, y los estudiantes no
saben qué materias tienen cada día ni qué materiales llevar. La previsibilidad del comportamiento
de la organización también es requerida por quienes consumen los productos o servicios de la
organización. El cliente de un banco no espera ser atendido por el gerente del banco, pero sí por
una persona con el conocimiento y la capacitación suficiente para realizar las actividades

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 38

requeridas para su puesto. Un paciente asiste a un hospital esperando ser revisado por un
médico, no por quién atiende la cafetería.

ACTIVIDAD SUGERIDA
 Investigar el concepto y las características de una organización formal y la organización
informal.

Entonces, podríamos comenzar preguntándonos:

¿Qué es la organización formal?
Es el conjunto de reglas que prescriben la forma en la cual las personas se relacionarán unas
con otras, lo que pueden, deben o no deben hacer, y que surgen de decisiones explícitas.
Comprende la estructura organizacional, la división de puestos de trabajo, la diferenciación
de niveles jerárquicos, las líneas de autoridad formal, los reglamentos, los valores y los
propósitos surgidos de los procesos de planificación.

¿Qué es la organización informal?

La organización informal no responde a un sentido lógico y racional, y está cargada de
elementos emocionales e instintivos. Incluye aspectos que no pueden verse reflejados en los
organigramas y manuales de la organización, tales como amistades, afinidades,
antagonismos, sensaciones de confianza y desconfianza, simpatías y antipatías que surgen
de la interacción cotidiana entre los trabajadores.

Ambas organizaciones, la formal y la informal, forman parte de un todo que podemos

denominar la organización real. Lo más inmediato de esta es la organización formal, es lo
que nos explican al describir una organización, lo que hace y cómo lo hace. Sin embargo, la
vida cotidiana en la organización se define por las interacciones informales, no planificadas
(Pérez López, 2002).

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN

FORMAL INFORMAL REAL

Estas organizaciones se influyen mutuamente. La estructura formal de la organización definirá

ciertas actividades y formas de relacionarse, que cada miembro debe realizar para cumplir sus

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 39

tareas. El cumplimiento de estas genera otro grupo de actividades y relaciones espontáneas. De
esta manera, la organización formal influye en la forma en que se producirán las relaciones
informales.

DIFERENCIA

ACTIVIDAD SUGERIDA
 Investigar 5 organizaciones lucrativas y 5 organizaciones no lucrativas establecidas en
Honduras.

LA ESTRUCTURA FORMAL DE UNA ORGANIZACIÓN

La organización consiste en dividir el trabajo en distintas tareas, asignarlas a determinadas
personas y coordinarlas a fin de cumplir con los objetivos propuestos. El resultado de esta función
es la estructura organizacional.

¿Qué es entiende por estructura organizacional?

La estructura organizacional es “representada por un organigrama formal que muestra las
relaciones de autoridad, los canales formales de autoridad, los grupos formales de trabajo,
los departamentos o divisiones y las líneas formales de responsabilidad”, además, “describe

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las relaciones internas, la división de mano de obra y el medio de coordinar la actividad dentro
de la organización”.

Según Joaquín Rodríguez y Valencia, las estructuras organizacionales “son las diversas
combinaciones de la división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la
organización.

Henry Mintzberg (2005) define a la estructura como la forma en la cual el trabajo es dividido
en diferentes tareas para conseguir luego la coordinación de ellas. Esta definición hace
referencia a los dos aspectos fundamentales de la estructura: la diferenciación y la
integración.

 La diferenciación: está determinada por la división del trabajo y la especialización. La

división del trabajo implica que el trabajo realizado por toda la organización es dividido en
tareas más pequeñas, que serán asignadas a los distintos miembros y áreas de la
organización. Esta división permite que los individuos se especialicen en la realización de
sus tareas, lo cual lleva a un aumento de la eficiencia.

La diferenciación puede darse en dos dimensiones:

 La diferenciación horizontal (departamentalización): consiste en la división del trabajo
en actividades y tareas en un mismo nivel de la organización.

 La diferenciación vertical (jerarquización): se refiere a la división del trabajo en

distintos niveles jerárquicos dentro de una cadena de mando. El trabajo queda dividido
por el grado de autoridad que cada persona o unidad tiene sobre los individuos o sectores
que están por debajo.

 La integración: hace referencia a la forma en la cual se relacionarán las distintas áreas

para mejorar la eficiencia de la organización en general.

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 Niveles Coherencia
jerárquicos de objetivos

División Coordinación
horizontal de acciones

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por lo tanto, la estructura organizacional cumple con tres funciones básicas:
1. Producir resultados y objetivos.
2. Superar las diferencias individuales; es decir, hacer que las personas se adapten a las
exigencias que les impone la organización.
3. Ser medio para ejercer el poder.

ACTIVIDAD SUGERIDA
 Investigar 3 estructuras organizacionales lucrativas o no lucrativas que estén vigentes en
Honduras, este debe realizarse en el cuaderno, tomando como ejemplo la siguiente
organización:

Asociación Proyectos e Iniciativas Locales Para el Auto desarrollo Regional de Honduras

(PILARH)

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
1. Organización lineal o militar:
La autoridad y responsabilidad se concentra
en una sola persona, es decir cada persona
tiene un solo jefe (unidad de mando). Las
decisiones son tomadas por un solo gerente,
y las comunica a un subordinado, quien a su
vez también toma decisiones y las comunica
al siguiente nivel, y así sucesivamente hasta
llegar al último nivel en una sola línea.

Asimismo éste gerente es el encargado de distribuir las funciones a realizar. Sin embargo
éste tipo de estructuras sólo se recomienda para empresas pequeñas, sería muy difícil
concentrar toda la autoridad en un solo gerente de una empresa grande. De igual forma se
carece de la especialización.

2. Organización funcional o de Taylor:

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 La organización funcional o también llamada de Taylor (pues fue Taylor quien al darse cuenta
que la organización lineal impedía la especialización, buscó otra forma de organización),
como su nombre lo indica lo que busca es reducir el mínimo de actividades o funciones a
realizar ya sea por un gerente, un supervisor o un trabajador, con el fin de hacer una división
del trabajo y así conseguir la especialización. Normalmente encontramos a un gerente
general, del cual dependen un grupo de gerentes medios, cada uno tiene asignada una
función en particular. Éste tipo de organización es recomendable para organizaciones
medianas o grandes.

3. Organización lineo-funcional:
En éste tipo de organización se
combinan los tipos de
organización de línea y
funcional, con la intención de
aprovechar las ventajas que
ofrece tanto una como la otra,
por ejemplo en la lineal, se ve
muy claro la línea de mando
(principio de unidad de mando),
pero de la funcional podemos
rescatar precisamente esa
división del trabajo que nos lleva justamente a la especialización.

4. Organización staff:

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 A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo más complejas,
y que en la actualidad ya la tecnología nos rebasa, se requiere contar con expertos o
especialistas que sin tener una autoridad directa dentro de la organización, sobre los
subordinados, “aconsejen” de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y experiencias a los
gerentes o encargados de los departamentos para que estos tomen las decisiones que se
considere son las más adecuadas. Por lo regular éste tipo de expertos está muy cerca de
los directivos generales. Dentro de una estructura organizacional, al staff se le representa
con líneas punteadas, mientras que la autoridad directa se presenta con líneas continuas.

5. Organización por comité:

La organización por comités se da cuando se decide asignar los asuntos de carácter

administrativo a un grupo de personas, quienes a su vez se encargarán de resolver diversos
asuntos o problemas que se presenten dentro de la organización, formando así grupos de
comités. Estos comités pueden ser a nivel directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o
deliberativo.

ACTIVIDAD SUGERIDA
 El estudiante realizará el siguiente crucigrama:

La actividad se puede realizar de la siguiente manera:

 Resolverlo en línea con la solución: [Link]/crosswords/la_estructura_organizacional-
55e60fec45fe29ea8f3b4719457767e6
 Resolverlo en línea sin solución: [Link]/crosswords/la_estructura_organizacional-
69217e527ea8dda43e517e8b00469d76

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BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 46
 DIVISIÓN DEL TRABAJO
Munch Galindo dice que la división del
trabajo es “la separación y delimitación de
las actividades, con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y
el mínimo esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento del
trabajo”.

¿Qué es la división del trabajo?

La división del trabajo es el proceso por medio del cual una tarea se divide en partes, cada
una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de personas. La división del trabajo
permite a las organizaciones lograr objetivos complejos, como ensamblar equipos grandes,
fabricar productos en grandes cantidades y atender a diferentes tipos de clientes en distintos
lugares.

DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización de una organización es la división de las actividades y los trabajadores
en unidades que reciben el nombre de departamentos.

¿Qué es la departamentalización?
La departamentalización es el proceso mediante el cual una empresa u organización divide
su estructura en departamentos o áreas específicas con responsabilidades y funciones
definidas. Esto ayuda a maximizar la eficiencia y eficacia en la toma de decisiones y en la
asignación de tareas.

Importancia de la departamentalización
La departamentalización en las empresas es de suma importancia, ya que permite desarrollar
diversas especializaciones que facilitan las actividades de la organización. En definitiva, ayuda a
organizar el trabajo para lograr eficientemente los objetivos de una empresa.

Sin departamentalización, la organización de las tareas sería difícil, ya que no se podría respetar
un orden que otorgara eficiencia y rapidez al cumplimiento de las actividades.

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
La teoría clásica reconocía los siguientes tipos departamentalización:

1. Departamentalización por función

Agrupación de actividades de acuerdo a las funciones principales de la empresa. Es el criterio
más usado, pues existe en todas las empresas en algún nivel. Ejemplo:

Dirección

Producción Ventas Finanzas

Las funciones de Producción, Ventas y Finanzas están en casi todas las empresas. En empresas
como líneas aéreas o ferrocarriles suele cambiarse el nombre de “producción” por otro como
"tráfico". En otras empresas que no transforman materias primas, sino que son netamente
comerciales en lugar de "Producción" existe departamento de "Compras".
Ventajas:
 Cuando hay una o varias tareas especializadas que exigen un seguimiento más intenso.
 Cuando hay una exigencia de calidad superior en producto o servicio.
 Para economizar recursos en casos de producción en masa.
 En circunstancias estables con tareas rutinarias.
 Cuando existen pocas líneas de productos o servicios.
 Concentra las competencias (habilidades) y simplifica el entrenamiento.
Desventajas:
 Reduce la cooperación interdependiente.
 Es poco flexible ante circunstancias y tecnología cambiante.
 Concentración de los esfuerzos en las especialidades en detrimento de los objetivos
globales de la empresa.

2. Departamentalización por Producto o Servicio

En este tipo de departamentalización se agrupan actividades de acuerdo a los resultados de la

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organización es decir por cada producto o servicio.
Optimiza la utilización de tecnología, máquinas, equipos, conocimientos y mano de obra en la
generación de cada producto o servicio específico.
La producción de cada producto/servicio debe ser voluminosa y permanente paraasegurar el
aprovechamiento eficiente de los recursos. Un hospital podría departamentalizar por servicios
como cirugía, radiología, pediatría, etc. Un banco podría departamentalizar en Cuentas
Corrientes, Préstamos, Cobranzas, etc.
Un laboratorio:

Dirección

Farmacéutica Veterinaria Química

Ventajas:
 El ejecutivo responsable de cada departamento tiene control sobre todas las funciones
y recursos que influyen en sus productos y servicios.
 Facilita la coordinación de funciones.
 Facilita la innovación de los productos / servicios.
 Flexible ante entornos cambiantes.
 Apropiado en circunstancias inestables y de tecnología cambiante yadaptable.
'."
Desventajas:
 Se dificultan las tareas de planeación y control globales.
 Las áreas de Finanzas, Investigación y Desarrollo (I&D) y de Recursos Humanos
(RRHH) se descuidan pues pasan a segundo plano.

3. Departamentalización por región geográfica

Este tipo de departamentalización agrupa las actividades por localización.
La localización puede tomarse en referencia a:
 Lugar de trabajo (Departamento de Producción)
 Localización de los Mercados (Departamento de Ventas)
 Materias primas (en el caso de cementeras, acerías, extracción de petróleo, etc.)

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Ventajas:
 Cuando el éxito depende de la adaptación a condiciones y necesidades regionales.
 Cuando los mercados regionales son diferenciados y/o cambiantes.
 Multinacionales, para el funcionamiento de Ventas y Producción, pero no para Compras
ni Finanzas. .
Desventajas:
 Se dificultan las tareas de planeación y control globales.
 Las áreas de Finanzas, Investigación y Desarrollo, y Recursos Humanos, se descuidan
pues pasan a segundo plano.

4. Departamentalización por proceso

Agrupa las actividades de acuerdo a la secuencia del proceso productivo u operacional. Suele
usarse en los niveles inferiores de las áreas productivas u operacionales. Es un reflejo directo de
la tecnología utilizada.
Ventajas:
 Obtiene las mayores ventajas económicas para una tecnología dada.
Desventajas:
 Inflexible ante cambios de tecnología.

5. Departamentalización por clientela

Este tipo de departamentalización agrupa las actividades de acuerdo al tipo de clientes,
diferenciados por edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, otras características
demográficas, etc.
Ventajas:
 Cuando los diferentes clientes exigen diferentes métodos de venta, o distintosproductos
/ servicios.
 Cuando la satisfacción al cliente es el aspecto más crítico del negocio.
 Dispone a cada miembro de la organización a satisfacer al cliente.

Desventaja:
 La preocupación por el cliente puede volverse compulsiva sacrificando otrosobjetivos
como rentabilidad, productividad o eficiencia.
 Puede relegar ciertas actividades como Finanzas o Producción.

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ACTIVIDAD SUGERIDA
Exposición
1. La siguiente actividad se realizará en grupo, lo cual se conformará 4 grupos de 3 personas
y el último grupo de 4 personas. En cada grupo se le estará asignando un tipo de
departamentalización y a través de un cartel los estudiantes explicaran, el tipo de
departamentalización que fue asignado, el propósito, ventajas, desventajas y ejemplos de
una empresa.

ACTIVIDAD SUGERIDA
2. Realizar un resumen del siguiente video, sobre La división por departamentos
(departamentalización de la empresa), ingresando al siguiente link:
[Link]

JERARQUIZACIÓN

¿Qué es la jerarquización?

La jerarquización es el proceso de ordenar los

niveles de autoridad y responsabilidad dentro
de la estructura organizacional, desde el más
alto al más bajo.

La jerarquización define la cadena de mando,

es decir, el flujo de información y
comunicación entre los diferentes niveles. La
jerarquización debe ser proporcional al
tamaño y complejidad de la organización, evitando excesos o carencias que puedan afectar su
eficiencia.

La jerarquización se representa mediante líneas verticales que unen las posiciones o cargos
dentro del organigrama. Las líneas verticales indican las relaciones de subordinación directa e
indirecta entre los miembros de la organización. El nivel más alto de la jerarquía suele
corresponder al director general o gerente general, y el nivel más bajo al personal operativo o
de base.

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Las jerarquizaciones deben establecerse de acuerdo con las reglas siguientes:

 No se debe abusar, pues los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier organismo
social deben ser los mínimos o más indispensables.
 El tipo de autoridad –lineal, funcional o staff– de cada nivel debe definirse perfectamente sin
que haya confusiones.

DELEGACIÓN

Se refiere a la concesión de autoridad y

responsabilidad para actuar. Es la asignación de
responsabilidad o autoridad para cumplir con un
trabajo que se da a un subordinado. Pero debemos
advertir que se debe delegar la autoridad teniendo
siempre control sobre ella.

El proceso de delegar no es fácil. Para que éste sea

efectivo, debe cumplir tres condiciones:

1. Paridad de autoridad y responsabilidad. Si se

le asigna responsabilidad a un individuo, en esa misma medida debe concedérsele autoridad.

2. Absolutismo de obligación. La obligación que se tiene hacia un superior no puede ser

delegada; pero sí es posible delegar la responsabilidad y la autoridad a los subordinados.

3. Unidad de mando. Cada subordinado debe reportarle a un solo jefe.

Para Koontz, el proceso de delegar consiste en:

1. Establecer los resultados que se esperan de determinado puesto.

2. Asignar deberes.

3. Delegar autoridad.

4. Dar responsabilidades.

5. Propiciar confiabilidad.

Ventajas de la delegación:

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  Permite a los directivos dedicarse a las actividades de más importancia en cuanto a
funciones detalladas y rutinarias.
 Contribuye al desarrollo de los subordinados.
 Cuando los gerentes tienen que ausentarse por alguna razón (viajes, enfermedades,
promociones etcétera), hay quien sepa cómo hacer las cosas.
 La responsabilidad se comparte.

Requisitos para delegar:

 Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada preferentemente por escrito

a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones y fugas de autoridad.
 Especificar claramente las metas y objetivos de la función delegada.

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 4 TEMA
ORGANIGRAMAS

OBJETIVOS
1. Definir el concepto de organigrama y su importancia.
2. Enumerar los requisitos para elaborar un organigrama.
3. Clasificar los organigramas según la naturaleza, su finalidad, por su ámbito, por su
contenido y por su presentación o disposición gráfica.

EL ORGANIGRAMA

La estructura formal de una organización se visualiza a través del organigrama, el cual muestra
las distintas unidades de trabajo, los canales de comunicación, los departamentos o divisiones y
las líneas formales de autoridad y responsabilidad.

El organigrama es un diagrama de la estructura formal de la organización. Es una representación

visual que muestra las distintas posiciones existentes dentro de una organización, cómo están
agrupadas y el flujo de autoridad formal.

¿Qué es un organigrama?
Son sistemas de organización que se representa con objetividad la estructura interna de una
organización. También son llamados cartas o gráficas de organización. En un organigrama
se representan los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad, la responsabilidad, la
comunicación etcétera.

Consisten en un diagrama en el que cada cuadro representa un nombre de un puesto superior y

que en algunos, también se acostumbra poner el nombre de quien lo representa a través, de la
unión de los cuadros mediante líneas.

Importancia de los organigramas

Los organigramas son importantes y útiles para las empresas, entidades productivas,
comerciales, administrativas, políticas, etc. y todos aquellos que participan en el diseño y
elaboración deben conocer los diferentes tipos de organigramas que existen y las características
que poseen.

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 ¿Para qué sirven los organigramas?
Sirven para:
 Representar la división que existe entre las funciones.
 Representar los niveles jerárquicos.
 Representar las líneas de autoridad y responsabilidad.
 Representar los canales formales de comunicación.
 Representar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento.
 Representar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Representar las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa a lo
largo y ancho y en cada departamento o sección.
 Son una fuente oficial de consulta.

¿Cuáles son los requisitos para elaborar un organigrama?

 Deben ser claros. Evitar confusiones, para ello se recomienda que tengan el menor
número de cuadros y puestos, Cada cuadro debe estar separado del otro.
 Deben contemplar los niveles jerárquicos. Los organigramas normalmente deben
comenzar con los niveles más altos y terminar con los jefes o supervisores de los
últimos niveles.
 Deben contener los nombres de funciones a desempeñar y no así, los de las
personas. Si se desea que éstos aparezcan, entonces deben colocarse dentro del
mismo cuadro. El nombre del puesto va con un tamaño de letra mayor, mientras que
el nombre de la persona se coloca con una de menor tamaño.
 Se debe usar sólo un tipo de figura para cada elemento (se recomienda rectángulos,
que a su vez sean del mismo tamaño).
 Se emplean líneas (estas líneas no deben terminar en flecha) para conectar a las
unidades, y establecer las dependencias.
 Se debe mantener el mismo grosor de las líneas de conexión en todo el organigrama
 Las relaciones de staff, se representan con líneas punteadas cuando es externa,
cuando es interna se utilizan líneas continuas pero de un trazo fino.

Asimismo todos los organigramas deben llevar títulos, fecha de formulación, actualización,
nombre de quien lo elaboró, aprobación, y la explicación de algunos símbolos o líneas que se
consideren especiales.

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ACTIVIDAD SUGERIDA
 Investigar, ¿Cómo se clasificación los organigramas?, realizarlo en el cuaderno.

CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas pueden ser clasificados de la siguiente forma:

Por su naturaleza:

 Micro – administrativos:
Corresponden a una sola organización y pueden referirse a ella en forma global o incluso
mencionar algunas de las áreas que la conforman.
 Macro – administrativos:
Involucran a más de una organización
 Meso administrativos:
Se consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.
Cabe señalar que el término mesoadministrativos corresponde a una convención utilizada
normalmente en el sector público, aunque también se podría utilizar en el sector privado.

Por su finalidad:

 Informativo:
Son los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos para la consulta de
cualquier público, es decir que la información sea entendible para las personas no
especializadas. Por lo tanto, solo se deben expresar las partes o unidades del modelo y sus
relaciones de líneas y unidades asesoras, son graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones con ciertas dimensiones.

 Analítico:
La finalidad de este tipo de organigrama es el análisis de determinados aspectos del
comportamiento organizacional, así como cierto tipo de información que presentada en un
organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, algunos casos de
análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Los destinatarios son
personas con especialidad en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

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 Formal:
Es definido como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de
una organización, cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Por ejemplo, el
organigrama de una empresa se considera formal cuando el mismo haya sido aprobado por
el Director de la compañía

 Informal:
Se considera así cuando representa su modelo planificado no cuenta todavía con el
instrumento escrito de su aprobación.

Por su ámbito

 Generales:
Contienen información representativa de una organización hasta un determinado nivel
jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden contener hasta
el nivel de dirección general o equivalente, en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel
de área o departamento.

 Específicos:
Muestran de forma particular la estructura de un área de la empresa u organización.

Por su contenido:

1. Integrales:
Representan gráficamente todas las unidades administrativas de una organización y sus
relaciones de jerarquía o dependencia. Los organigramas generales e integrales son
equivalentes.

2. Funcionales:
En este tipo de organigramas se incluyen las principales funciones asignadas, además de las
unidades y sus interrelaciones. Son de gran utilidad para las capacitaciones del personal y
presentar a la organización en forma general.

3. De puestos de trabajo, plazas y unidades:

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 Muestran las necesidades en cuanto a cada puesto y el número de plazas existentes o
necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas
que ocupan las plazas.

Por su presentación o disposición gráfica

Los tipos de organigrama clasificados por su presentación o disposición gráfica, se dividen en:

1. Verticales:
Las jerarquías son mostradas de arriba hacia abajo según la pirámide a partir del titular, en
la parte superior y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son
los más utilizados en la administración.

2. Horizontales:
Las jerarquías son presentadas de izquierda a derecha, se coloca al titular en el extremo
izquierdo Los niveles jerárquicos son ordenados en forma de columnas, en tanto que la
relación entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

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3. Mixtos:
Es una combinación entre los tipos vertical y horizontal con el fin de ampliar las posibilidades
de graficación. Es recomendable utilizarlos cuando las organizaciones cuentan con un gran
número de unidades en la base.

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 59

4. Escalar:
Se utilizan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría, menor es la
autoridad de ese cargo.

5. Tabular:
Es de tipo escalar solo que el tabular no lleva líneas que unan los mandos de autoridad.

Dirección Departamento de Producción

General
(Rubis) (Tamara Ruiz)
Departamento de Marketing
(Jocelyne Cedeño)
Departamento de Compras
(Diana Ortiz)
Departamento de Ventas
(Diego Belmonte

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6. De bloque:
Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de
unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades
ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

7. Circular:
La autoridad máxima se ubica en el centro y alrededor de ella se forman círculos concéntricos
donde figuran las autoridades en niveles decrecientes. Decrece desde el centro hacia los
extremos, el último círculo es más extenso e indica el menor nivel de jerarquía de autoridad.

Siempre se debe tener en cuenta que ningún organigrama será fijo o invariable, porque sólo
es válido para un momento determinado.

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ACTIVIDAD SUGERIDA
1. Con base a lo aprendido en clase, realizar un álbum digital o en físico, según su
elección sobre la clasificación de los organigramas según la naturaleza, por su
finalidad, por su ámbito, por su contenido y por su presentación o disposición
gráfica. Los organigramas puede ser de diferentes empresas, organizaciones,
cooperativas, etc.

ACTIVIDAD SUGERIDA
2. Realizar los siguientes ejercicios para elaborar los diferentes organigramas.

EJERCICIOS PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS

Ejercicio Nº1

Diseñar un organigrama Horizontal con los siguientes datos:

La empresa TECNOVA, es una empresa especializada en servicios de consultoría, soporte

técnico y mantenimiento de tecnologías de información (IT), computadoras, servidores, redes
(IT), venta de sus partes y accesorios. La empresa está posicionada en las diferentes ciudades
a nivel nacional y cuenta con diversas unidades organizativas: El funcionario, con mayor
autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de Gerente General y de él
dependen los siguientes ejecutivos y asesores:

a) Un asesor legal externo que solamente llega por horas.

b) Existen cuatro gerentes: financiero, producción, comercialización y personal.
c) El gerente de personal funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de producción supervisa a tres departamentos: compras, ensamble e informática
e) El gerente financiero tiene bajo su tramo de control a tres departamentos: Contabilidad
General, Contabilidad de Costos y Tesorería.
f) El gerente de comercialización cuenta con un asesor de mercado y tres departamentos:
publicidad, promoción y ventas.

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Ejercicio Nº2
Diseñar un organigrama vertical con los siguientes datos

La empresa Hernández, se dedica a la fabricación a gran escala y a la venta de camas, y

hamacas a nivel nacional. Los productos son reconocidos por su buena calidad.

La empresa está instalada en las ciudades de Tegucigalpa y San Pedro Sula y cuenta con
diversas unidades organizativas:

El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de

Gerente General y de él dependen los siguientes ejecutivos y asesores:

a) Dos asesores de mercadeo, uno interno y otro externo.

b) Existen cuatro gerentes: uno financiero, uno de desarrollo organizacional, uno de producción
y otro de comercialización.
c) El gerente de desarrollo organizacional funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de producción cuenta con una unidad "Staff' de control de calidad, del cual
depende un laboratorio que cuenta con cinco técnicos.
e) El gerente financiero supervisa a tres departamentos: tesorería, informática y gestión.
Además tiene un departamento asesor en sistemas y procedimientos.
f) El gerente de producción también tiene bajo sus órdenes a tres unidades: logística,
mantenimiento y procesos.
g) El departamento de procesos tiene bajo su control también a dos unidades: camas y
hamacas.
h) El gerente de comercialización supervisa a cuatro departamentos: el de publicidad, el de
mercado, el de promoción y el de ventas.

Ejercicio Nº3

Identifique el tipo de organigrama y proceda realizar el mismo.

La empresa “Garden S.A.” tiene como fin la venta de: sillones, sillas mecedoras, mesas para
jardín.

Las vende en diversos sectores, abarcando a los comerciantes mayoristas y minoristas. El

departamento de comercialización es el encargado de las ventas.

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 63

Se realizan amplias campañas de publicidad y promoción, departamentos que constituyen la
gerencia de marketing.

Del gerente general depende, además, una gerencia de personal que se halla
departamentalizada por funciones y a su vez, las mismas en varias secciones.

La gerencia de producción se halla departamentalizada por productos y posee una sección de

seguridad de planta.

BTP EN ADMN. HOTELERA GESTIÓN EMPRESARIAL 64