ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN LIC.

RAQUEL TARQUI MACHICADO

2DO. AÑO DOCENTE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA 2
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD LOCAL Y GLOBAL

La productividad en cualquier empresa es condición clave para generar ganancias y poder mantenerse en el
tiempo de forma competitiva en el desafiante mundo de los negocios de hoy en día. Por lo que, un aumento
en el rendimiento se convierte en el gran reto para el desempeño eficiente de las empresas, cualquiera que
sea el producto o servicio que la organización tiene que llevar a cabo, y en este punto, la administración de
operaciones es la clave para el desarrollo estratégico de la entidad dirigida a fortalecer su competitividad y
supone además la diferencia entre la rentabilidad y el déficit en un negocio.

Se define la producción como una función fundamental de toda organización. Comprende aquellas
actividades relacionadas con la creación de bienes y servicios de salida o resultantes de la organización. Es
así que, la producción es la actividad esencial que realiza toda empresa para obtener bienes y servicios y que
éste pueda satisfacer las necesidades de los consumidores y a su vez generar beneficios económicos para el
negocio.

En un mercado global, la meta de toda empresa es hacerse competitiva y en este sentido, la adopción de
estrategias de operaciones se constituye en un elemento clave de la Administración o de Operaciones y en
una ventaja competitiva para la compañía.

Se ha señalado que la estrategia de operaciones, se refiere a la elaboración de políticas y planes para la

utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. En tal
sentido, la estrategia de operaciones se convierte en un elemento fundamental para la planeación y
ejecución de acciones conducentes a la optimización de los recursos de la compañía, como una forma de
lograr posicionar al ente empresarial de manera competitiva en el turbulento mundo de los negocios de la
sociedad globalizada.

La competitividad es la capacidad de una organización para mantener o incrementar su participación en el

mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la productividad, en la
capacidad interempresarial para participar en negociaciones con diferentes instituciones. Asimismo,
destacan que la competitividad de una empresa se refiere a su posición en relación con otras empresas
dentro del mercado, ya sea local o global. Junto a ello, (Porter, 1990) se refiere a la "Ventaja competitiva"
como la clave de la competitividad. Por tanto, constituir un plan de operaciones con estrategias de
operaciones orientadas a la ventaja competitiva es la clave para conseguir que las empresas sean más
viables.

2.1 PLAN ESTRATÉGICO DE LAS OPERACIONES

2.1.1. ¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?

Un plan estratégico es una herramienta que sirve para definir hacia dónde quiere ir tu organización y qué
acciones se realizarán para lograr esos objetivos. Por lo general, un plan estratégico incluirá las
declaraciones de visión y misión de tu empresa, tus objetivos a largo plazo (así como tus objetivos anuales a
corto plazo) y un plan de acción de los pasos que vas a llevar a cabo para avanzar en la dirección correcta.

El plan estratégico debe incluir:

 La visión de la empresa
 La declaración de la misión de empresa
 Los objetivos de la organización
 Un plan de acción para alcanzar esos objetivos
 Su enfoque para lograr sus objetivos

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 Las tácticas que utilizarás para alcanzar sus objetivos

Un plan estratégico sólido puede brindar claridad y enfoque a tu organización. Al invertir tiempo en la
planificación estratégica, puedes desarrollar una visión de tres a cinco años para el futuro de tu empresa.
Esta estrategia luego informará cuáles son tus objetivos anuales y trimestrales de la empresa.

2.1.2. PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

1. MIRAR AL EXTERIOR
Si analizamos variables como la innovación, el crecimiento demográfico, el nivel educativo de la sociedad, el
acceso a la información o la tasa de inversión en I+D, todas ellas experimentan un crecimiento exponencial
desde las últimas décadas.

Este crecimiento, ha provocado un cambio de paradigma. Si antes estaba basado en la escasez (no había de
todo para todos y el acceso se conseguía por la vía de la propiedad), ahora se fundamenta en
la abundancia (porque la productividad no deja de aumentar y por lo tanto la vía de acceso pasa a ser el
uso).
Este nuevo paradigma de la abundancia impulsa, entre otros:

- Modelos de negocio basados en el pago por uso o por consumo

- Productos diseñados y manufacturados siguiendo los principios de la economía circular
- Utilización de materiales reciclados y reutilizables
- Empleo de fuentes de energía sostenible
- Uso de tecnologías con baja huella ecológica

Bajo este paradigma se hace imprescindible identificar qué nuevas expectativas están emergiendo de
nuestros clientes o consumidores y qué respuesta es necesario empezar a articular, ya sea en términos
de nuevas propuestas de valor o de nuevos modelos de negocio.

2. ESTABLECER UNA META

La meta es el "Estado futuro deseado". Define los propósitos clave a alcanzar en el largo plazo. Debe ser:

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• Cuantificable y medible
• Definida en un plazo concreto
• Ambiciosa pero alcanzable
 La META. Se formula inspirándose en la Misión, Visión y Valores de la organización.

MISIÓN. Captura la esencia de por qué existe una organización. Responde a preguntas como
¿Quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿por qué existimos?, ¿qué pasaría si desapareciéramos?

 VISIÓN. Describe un estado futuro alcanzable, deseable y que es fuente de inspiración para toda la
organización. Da respuesta a preguntas como: ¿Qué queremos lograr?, ¿hasta dónde queremos
llegar?, ¿cómo describiríamos el éxito?

 VALORES. Constituyen el modo de actuar que una organización cree que es clave para lograr su
misión y visión. Responde preguntas como: ¿Qué cuestiones éticas son importantes?, ¿qué
prácticas debemos alentar?, ¿qué comportamientos deben regir nuestra conducta?

3. ANALIZAR LA SITUACIÓN (ACTUAL)

Para diseñar el “plan” o “camino” del que hablábamos al principio, es necesario saber de dónde partimos. Se
trata de conocer el estado actual de nuestro negocio y como nos comparamos con el exterior en 4 ámbitos
clave:
 Gestión de las personas
 Funcionamiento de los procesos de negocio
 Captación y fidelización de clientes
 Variables económicas de nuestro negocio

¿De qué herramientas disponemos para construir una imagen objetiva de nuestra situación?
 Análisis de la propuesta de valor - ¿Cómo satisfacen las necesidades del público objetivo nuestros
productos y servicios? - Modelo CANVAS

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 Análisis del modelo de negocio - ¿Cómo hacemos llegar nuestra propuesta de valor a los clientes? –
Modelo CANVAS (Business Model)

 Análisis de las condiciones externas: ¿Cómo nos afecta la situación política, económica, social y
tecnológica?

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 Análisis de rivalidad: ¿Cuán sólida es la barrera de entrada a nuevos competidores? MICHAEL

PORTER

 Análisis interno y externo: DAFO

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 Análisis competitivo: Matriz de las 7S de McKINSEY

4. CONSTRUIR EL PLAN
A. Identificar los Focos Estratégicos
Se trata de identificar las cuestiones clave de negocio en base al "contraste" entre la Meta o Estado
Futuro Deseado y el Análisis de la Situación Actual. Responden a la pregunta ¿A qué asuntos debemos
prestar especial atención para alcanzar la meta teniendo en cuenta la situación de la que partimos? y
suelen tener que ver con: los clientes, las normas, los procesos, la organización, la competencia, las
finanzas, etc.

Los Focos Estratégicos son las 3, 4 o 5 cuestiones más relevantes para alcanzar la Meta y que se
convertirán en el centro de atención de los próximos años. A nivel práctico, son el resultado de
consolidar o seleccionar las cuestiones que tienen verdadero sentido e impacto en el medio y largo
plazo.

B. Formular objetivos estratégicos

Objetivos Estratégicos son los objetivos de medio y largo plazo que una organización debe fijarse para
abordar cada uno de los Focos Estratégicos identificados.
Responden a la pregunta: ¿Qué debemos proponernos hacer para dar respuesta a cada uno de los Focos
Estratégicos? Habitualmente son objetivos de una duración mayor a un año y, en caso contrario, tienen
un muy alto impacto en la consecución de la meta

¿Cómo se formulan los objetivos estratégicos?... la descripción sigue la estructura siguiente:

• PROPÓSITO (verbo de acción + cierto detalle)

• MÉTRICA (indicador cantidad/calidad + unidad de medida)
• PLAZO (mes, trimestre, año de conclusión)

C. Definir los Proyectos e Iniciativas Estratégicas

Los proyectos e Iniciativas estratégicas son la base para el cumplimiento de los objetivos estratégicos a
través de la acción

• PROYECTO: es un conjunto de actividades habitualmente fuera del día a día que contribuyen a alcanzar

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un objetivo determinado, estableciéndose un marco y estructura formal para llevarse a cabo

• Habitualmente implica: o un sponsor, un equipo de personas, recursos, tareas, especificaciones, roles y
responsabilidades, calendarización y seguimiento frecuente de su desarrollo
• INICIATIVA: es un conjunto de proyectos y/o actividades que contribuyen a un objetivo de mayor
relevancia que un único proyecto por su impacto en resultados, duración, nivel de inversión, etc.

D. Involucrar a la organización
El éxito de la planificación depende de toda la organización:

- La formulación del plan estratégico es responsabilidad de los directivos

- La ejecución del plan es responsabilidad de toda la organización

¿Cómo obtener el compromiso de la organización? La clave está en involucrar a las personas:

1. Anunciando el diseño del plan estratégico desde antes de su inicio

2. Recabando información, inquietudes, sugerencias, etc... de la organización
3. Incorporando personas clave en el equipo que diseñará el plan estratégico
4. Compartiendo el resultado del proceso de planificación con toda la organización
5. Invitando a participar al máximo número de personas en los proyectos estratégicos
6. Haciendo seguimiento y sorteando los obstáculos para que los proyectos avancen
7. Informando regularmente a la organización a medida que pasa el tiempo
8. Manteniendo abiertos los canales de comunicación con toda la organización

E. Gestionar el cambio
La ejecución de un plan estratégico con frecuencia supone introducir cambios importantes a todos los
niveles: procesos operativos, organización, herramientas

Principios básicos de la gestión del cambio

1. Comunicar extensamente las razones que justifican el cambio. Empezar por las personas que ocupan
la parte de arriba del organigrama y seguir con el resto... ESCUCHAR, ESCUCHAR y ¡ESCUCHAR!
2. Identificar a todos los niveles las personas más predispuestas al cambio. Crear un equipo de
"evangelizadores" y empoderarlos al máximo.
3. Entender los "gaps" entre el estado actual y el estado futuro en términos de capacitación, procesos,
herramientas
4. Trazar planes para cerrar cada uno de estos "gaps". Formación del personal, rediseño de procesos,
introducción de nuevas herramientas, etc
5. Evaluar el progreso y hacer ajustes según avanzamos.

F. Establecer indicadores
Medir el progreso es clave: lo que no se mide, no se puede gestionar.
Es importante utilizar un Cuadro de mando integral que agrupa un conjunto de indicadores clave que
permiten observar regularmente el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Un indicador es una medida representativa de lo que persigue un objetivo estratégico.

G. Supervisar y actualizar
Como se puede observar, llevar a cabo un proceso de planificación estratégica es una tarea
que requiere de un esfuerzo considerable, pero en realidad es solo el punto de partida.
La medida del éxito de ese ejercicio la dará la capacidad de la organización para ejecutar

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todo ese conjunto de proyectos e iniciativas y su habilidad para armonizarlo con las
exigencias y presión por los resultados que supone el trabajo rutinario, eso que llamamos el
día a día.
En nuestra experiencia, el modo más eficaz de conseguirlo es estableciendo unos procesos de
gestión desde la alta dirección que permitan una supervisión regular del avance de esos
proyectos, introduciendo mecanismos de alerta y supervisión eficaces.

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2.2 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Conocer qué son las herramientas para la Gestión de Operaciones les ofrece a las empresas e industrias la
posibilidad de analizar, monitorear y descubrir qué aspectos se pueden mejorar para corregir cualquier
error que se presente en los procesos.

Una buena empresa siempre se esfuerza por mantener satisfechos a sus clientes, por lo que debe contar con
operaciones y procesos eficientes que permitan cumplir con sus objetivos para cubrir las necesidades de los
consumidores. Contar con herramientas para la Gestión de Operaciones es una estrategia efectiva que se
puede aplicar.

La Gestión de Operaciones no es un proceso fácil porque requiere de métodos específicos para lograr la
eficiencia. Pensando en ello, necesita de herramientas que permitan agilizar los procesos o tener mayor
control sobre ellos, para la medición del cumplimiento. Lo que finalmente busca es optimizar el trabajo para
obtener un mejor resultado.

2.2.1. ¿QUÉ SON LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE OPERACIONES?

El control de las operaciones tiene un rol primordial en el nivel de servicio que los clientes exigen. Por ello,
cada vez se requiere de más y mejores herramientas con las que se pueda dar seguimiento a cada proceso,
servir de apoyo a quien administra el proceso y por supuesto, gerenciar el costo relacionado.

En este sentido, se consideran como herramientas para la Gestión de Operaciones todas las estrategias y
técnicas que sirvan para mejorar la producción y los procesos empresariales. A través de su aplicación, las
empresas pueden evaluar sus productos, servicios y procesos.

Estas herramientas de gestión empresarial se centran en aumentar el control y el conocimiento de los

procesos de una empresa, para dirigir a los responsables de ciertas tareas que deben conocer lo que hay que
hacer para gestionar el cumplimiento de las actividades, con la finalidad de tomar decisiones adecuadas.

2.2.2. CINCO HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE OPERACIONES

Con la utilización de las herramientas de Gestión de Operaciones se implementan estrategias con las que se
puedan visualizar ventajas y desventajas, así como errores y aciertos en todos los procesos empresariales,
cinco de ellas son:

1. Representación gráfica estadística: histograma

Se trata de crear histogramas, una representación

gráfica que contiene estadísticas que permiten
ver una gran cantidad de datos, resumidos en
gráficas. Lo que busca es analizar en qué parte de
la Gestión de Operaciones hay mayor actividad y
en cuál no. Esta herramienta ayuda a medir el
crecimiento de las empresas, corrigiendo los
procesos en los que se presentan fallas.

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2. Procesos de principio a fin: diagrama de flujo

El diagrama de flujo es una de las mejores

herramientas para la gestión efectiva basada en
procesos y su uso está muy extendido. Este
diagrama brinda una representación visual del
proceso o secuencia (flujo) de trabajo desde el
comienzo hasta el final y permite detectar sus
fallos de calidad.

El principal beneficio del diagrama de flujo es que

ayuda a ordenar los procesos para identificar de
forma clara dónde se sitúa exactamente el
problema de calidad y, posteriormente, localizar
áreas de mejora

Consiste en crear un mapa conceptual estructurado, con el que se pueden detectar las áreas en donde se
presentan retrasos, tanto por responsabilidad del personal, por la falta de equipos o maquinarias o, por no
contar con planificación. Con este diagrama se observa el flujo de un proceso de cada operación, desde que
comienza hasta su finalización. Sirve para descubrir áreas de oportunidad.

3. Descubriendo los problemas: diagrama causa-

efecto

El diagrama causa-efecto o espina de

pescado también es conocido como diagrama de
Ishikawa en referencia a su precursor Kaoru
Ishikawa, profesor de Ingeniería de la Universidad
de Japón y uno de los referentes en materia de
iniciativas de calidad del país asiático. Se trata de
una herramienta para la mejora de gestión de
procesos muy sencilla de utilizar, que
permite comprender de forma profunda y global
las causas fundamentales que se encuentran
detrás de un problema (efecto) empresarial.
El primer paso para utilizar esta herramienta es detectar el problema a resolver y plasmarlo en el diagrama
(a la derecha, conformando la cabeza del pez). El siguiente paso consiste en analizar en equipo, a través de
sesiones de lluvia de ideas, las causas que originan el efecto que se está tratando de resolver. Estas causas
se organizan en categorías (principales) y subcategorías (secundarias), y se distribuyen en el esquema
conformando la columna vertebral del pez. Una vez que las causas quedan delimitadas es el momento
de elaborar un plan de mejora para poner solución al problema.

4. Recopilación de datos: hojas de verificación

Es otra forma para descubrir los problemas que pueden presentar las operaciones, considerando defectos,
no recibir lo que se espera y documentos mal elaborados, entre otros. Una hoja de control sirve para la
recopilación de datos de calidad de un producto o servicio, así como de los procesos que se llevan a cabo. A
través de preguntas o enunciados se pueden recoger una gran cantidad de datos importantes.

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5. Monitoreo preciso: control de calidad

La gestión de la calidad, es importante para cuidar detalles de los productos o servicios, evitando ofrecer
opciones con defectos. Para ello, se debe hacer un monitoreo práctico para inspeccionar la calidad,
manteniendo el control para entregar productos adecuados a los clientes, que es esencial para cualquier
empresa. Esta herramienta de Gestión de Operaciones permite ahorrar quejas y devoluciones

2.3. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD.

Relación entre la calidad y productividad en las empresas. Seguramente sepas qué significa la calidad y
productividad en las empresas, pero nunca te has parado a pensar en cómo se relacionan. ¿Se influyen
positiva o negativamente? Siempre se ha pensado en qué son conceptos que no son pueden unir.

Sin embargo, Deming llegó con su teoría y su modelo de gestión de calidad y, por primera vez, expuso
una relación positiva entre la calidad y productividad. Demostró que el incremento de la calidad implica
una reducción de errores, de costes y de reclamaciones de los clientes.

Con anterioridad, se aseguraba que la calidad y la productividad en las empresas eran conceptos distantes.
Y es que se consideraba que aumentar la calidad de los productos o servicios daba como resultado una
menor productividad. ¿Por qué se pensaba esto? Porque se señalaba que el tiempo que se dedicaba a
inspecciones y controles, se restaba a la producción.

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2.3.1. ¿QUÉ ES LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS?

Antes de entrar de lleno en la relación entre la calidad y la productividad, hay que aclarar cuál es la
definición de ambos conceptos. Para entender cómo se relacionan, resulta fundamental tener claros ambos
términos.

La calidad trata de tener presente en todo el proceso al cliente. Calidad significa enfocar la actividad
empresarial a cumplir las necesidades de los clientes, mejorando el producto o servicio final a través de un
perfeccionamiento de los procesos.

Básicamente, la calidad busca estudiar cada proceso, cada equipo y hasta cada puesto de trabajo para ver
cómo se puede mejorar. El fin de las mejoras es, como hemos mencionado, satisfacer en un mayor grado al
cliente final.

La productividad, por otro lado, es un indicador que define cuántos productos o servicios se han
desarrollado en un determinado lapso de tiempo y con unos recursos en concreto. En otras palabras, la
productividad indica el grado de eficiencia en el proceso productivo.

2.3.2. ¿Y CÓMO SE RELACIONAN LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS?

Hay que entender que integrar la calidad y la productividad en las empresas se convierte en una
oportunidad para introducir sistemas y modelos de mejora continua. ¿Por qué? Porque al mezclar ambas
disciplinas, se reforzarían los mecanismos de detección de errores y se implementarían constantemente
medidas correctivas.

La calidad y productividad en las empresas supondría una mejora de los resultados y una lucha por
mantenerlos en el tiempo. ¿En qué se enfocaría una empresa que apueste por ambos conceptos? En
satisfacer al cliente y en intentar lograr una acreditación de un modelo de excelencia.

2.3.3. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTA ACREDITACIÓN?

Lo primero que hay que entender es que un modelo de excelencia podría ser la norma ISO. Luego, que
aportaría a la empresa un mayor reconocimiento y, además, entraría en un circuito de obligada
autoevaluación, que le permitiría detectar sus propios fallos y subsanarlos.

En definitiva, la calidad y productividad en las empresas puede entenderse como la búsqueda de la

satisfacción del cliente y el éxito de la empresa

2.3.4. ¿CÓMO MANTENER UNA BUENA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS?

Aquí llega el trasfondo de esta cuestión, ¿qué estrategias utilizar para lograr una buena calidad y
productividad en las empresas? Mucho se ha hablado del horario de trabajo, reglamentaciones, tamaño de
las empresas o las rigideces del mercado.

Sin embargo, estos elementos resultan secundarios y que únicamente tienen un efecto temporal. A
continuación, vamos a ver en profundidad cuáles son los indicadores que ayudan a mantener o incrementar
la calidad y productividad en las empresas.

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 INNOVACIÓN

La productividad es sinónimo de rendimiento, de reducción de tiempos y costes. Por ello, la innovación se

presenta como un factor fundamental para mejorar los procesos productivos. La tecnología ayuda a
conseguir mejores resultados y a presentar un producto o servicio de mayor calidad. Es decir, seguir a pie
juntillas los estándares de calidad.

Implementando e invirtiendo en continuas innovaciones se consigue producir más y con una mayor
calidad. Ese sería el objetivo principal que persigue cualquier empresa.

 ORGANIZACIÓN, PROCESOS Y METODOLOGÍAS

Elegir el proceso adecuado para un determinado producto o servicio es fundamental. Y es que habrá algunos
en los que encaje mejor una metodología ágil, en la que tengan lugar los cambios de última hora, y habrá
otros en los que la metodología tenga que ser conservadora y estricta.

Sea cual sea el elegido, debe anteponerse el hecho de conseguir los mejores resultados posibles con la
mayor calidad. Por ello, también hay que establecer una organización que planifique bien el trabajo y que
gestione los recursos de una forma adecuada.

Por último, de la mano de la innovación va la formación necesaria, ya que avanzar en cuestiones técnicas
conlleva la interiorización de nuevos conocimientos por parte del personal.

 FORMACIÓN

Al hilo del último párrafo, vamos a seguir hablando de la formación. De igual manera que el equipamiento
es importante, lo es la educación. Es necesario contar con las últimas tecnologías y los últimos avances en el
sector, pero hay que saber sacarle todo el provecho.

Uno de los pilares de la calidad y productividad en las empresas es la formación de los trabajadores. Hay
que asegurarse en todo momento de que el equipo humano tenga los conocimientos necesarios para
manejar equipos informáticos y tomar decisiones.

Si no están correctamente formados, ¿cómo van a ser responsables de sus errores?

 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES

Hay que mantener motivados a los trabajadores, por lo que se deben cuidar y darle el papel de
protagonistas que poseen. Para llevar a cabo esta tarea existen dos factores a tener en cuenta: los de
motivación, que satisfagan a la persona, y los de higiene, que van relacionados a lo que el trabajador echa de
menos.

Algunos ejemplos de estos factores podrían ser el reconocimiento, la responsabilidad o la promoción.

También pueden ir encaminados a la economía, como el salario o las condiciones de trabajo

 MOTIVACIÓN Y COMPROMISO

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Este concepto va ligado a la identificación del trabajador con la empresa en la que trabaja. Si la
organización consigue involucrar a sus empleados, logrará que tengan un compromiso elevado. ¿Esto en que
se traduce? En una mayor productividad.

Al final, se trata de potenciar el sentimiento de pertenencia entre los trabajadores como elemento clave
para que permanezcan altamente motivados y comprometidos. Alineados con los objetivos de la empresa,
desarrollarán todo su potencial.

 LIDERAZGO

La figura de un líder dentro de la empresa resulta fundamental. Ahora bien, se debe elegir de manera
correcta qué tipo de liderazgo se ejerce. Y es que, se puede ser un líder democrático o un líder autoritario.

Se pueden abanderar valores como la empatía, la escucha activa, la comunicación asertiva o puedes hacer
todo lo contrario. Lo adecuado es que se entiendan las necesidades del equipo humano y que se le
mantenga motivado.

Por otro lado, un buen líder intenta por todos los medios sacar lo mejor de sus trabajadores, buscando la
máxima calidad y productividad.

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