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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso

Nombres: Lewrick, Michael, autor. | Enlace, Patrick, 1968- autor. | leifer,

Larry J., autor.
Título: El libro de jugadas del pensamiento de diseño: transformación digital consciente de equipos, productos, servicios,

negocios y ecosistemas / por Michael Lewrick, Patrick Link, Larry Leifer. Descripción:
Hoboken: Wiley, [2018] | Incluye referencias bibliográficas e indice. | Identificadores:
LCCN 2018011184 (imprimir) | ISBN 9781119467472 (paq.)
Asignaturas: LCSH: Capacidad creativa en tecnología. | Capacidad creativa en los negocios. | Pensamiento creativo. |

Gestión industrial – Innovaciones tecnológicas. | Innovaciones tecnológicas.

Clasificación: LCC T49.5 .L49 2018 (impresión) | DDC 658.4/094–dc23
Registro de LC disponible en [Link]

ISBN 978-1-119-46747-2 (pbk)

ISBN 978-1-119-46748-9 (ebk)
ISBN 978-1-119-46749-6 (ebk)
ISBN 978-1-119-46750-2 ( ebk)

Diseño y maquetación: Nadia Langensand

Diseño de portada y visualización: Nadia Langensand

Impreso en los Estados Unidos de América

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Contenido

Los bloques de Tetris te guiarán a travésEl libro de estrategias de pensamiento de diseñ[Link] con una

mejor comprensión de las fases individuales del ciclo de pensamiento de diseño. En el bloque temático de

"Transformar", discutimos las mejores formas de dar forma a las condiciones marco y cómo la previsión estratégica

nos ayuda a crear visiones más grandes. La última parte, “Diseñar el futuro”, se centra en los criterios de diseño en

digitalización, el diseño de ecosistemas y la convergencia del pensamiento sistémico y el pensamiento de diseño, y

las opciones de cómo combinar el análisis de datos y el pensamiento de diseño.

Prefacio 7
Introducción 10

13
1.1 ¿Qué necesidades se abordan en ellibro de jugadas? 14
1.2 ¿Por qué es clave la conciencia del proceso? 36
1.3 Cómo obtener un buen enunciado del problema 50
1.4 Cómo descubrir las necesidades de los usuarios 58
1.5 Cómo generar empatía con el usuario 72
1.6 Cómo encontrar el enfoque adecuado 80
1.7 Cómo generar ideas 90
1.8 Cómo estructurar y seleccionar ideas 98
1.9 Cómo crear un buen prototipo 108
1.10 Cómo probar eficientemente 118

4
 211
3.1 Por qué el pensamiento sistémico ayuda a comprender la complejidad 212
3.2 Cómo aplicar el pensamiento del modelo de negocio Lean 224
3.3 Por qué el diseño del ecosistema empresarial se convierte en la palanca definitiva 240
3.4 Cómo llevarlo a casa 254
3.5 Por qué cambiarán algunos criterios de diseño en el paradigma digital 266
3.6 Cómo impulsar la transformación digital 278
3.7 Cómo la inteligencia artificial crea una experiencia de cliente personalizada 292
3.8 Cómo combinar el pensamiento de diseño y el análisis de datos para estimular la agilidad 302

131
2.1 Cómo diseñar un espacio y entorno creativo 132
2.2 ¿Cuáles son los beneficios de los equipos interdisciplinarios? 144
2.3 Cómo visualizar ideas e historias 158
2.4 Cómo diseñar una buena historia 168
2.5 Cómo desencadenar el cambio como facilitador 180
2.6 Cómo preparar a la organización para una nueva mentalidad 190
2.7 Por qué la previsión estratégica se convierte en una capacidad clave 198

palabras de cierre 314

Autores 323
Fuentes 335
Índice 338

5
 ¡Mantenga la mentalidad de pensamiento de diseño y

comience a buscar la próxima gran oportunidad!

6
Prefacio

Profesor Larry Leifer

- Profesor de Diseño de Ingeniería Mecánica, Universidad de Stanford El libro estimula y ayuda a los lectores

- Director Fundador, Centro Stanford para la Investigación del Diseño

- Director Fundador, Programa de Investigación de Pensamiento de Diseño Hasso Plattner en • poner herramientas conocidas y nuevas en el contexto correcto de la aplicación;

Stanford • reflexionar sobre todo el alcance del pensamiento de diseño;

• dirigir la atención necesaria a las personas de Peter, Lilly y Marc;

• aceptar los desafíos de la digitalización en los que los nuevos criterios de diseño en la relación hombre-

máquina, por ejemplo, están ganando cada vez más importancia; y

• establecer un marco inspirador para consagrar el pensamiento de diseño aún más fuertemente en nuestras empresas y

generar innovaciones radicales.

En particular, estoy encantado de que este libro contenga contribuciones de expertos de la práctica real, así como del

mundo académico. Hace unos años, tomó forma la idea de que se debería lograr una red más fuerte de los actores del

pensamiento de diseño. Estelibro de jugadasy la comunicación en la comunidad Design Thinking Playbook (DTP) actúan hoy

como un estímulo para un intercambio abierto de ideas y contribuyen materialmente a consagrar el pensamiento de diseño

y las nuevas mentalidades en las empresas.

Estoy bastante encantado con esta colección de factores de éxito en el El pensamiento de diseño actualmente está experimentando un gran interés porque es una herramienta fundamental para iniciar la

pensamiento de diseño. Mi agradecimiento especial a Michael Lewrick y Patrick transformación digital. Hemos visto cómo los bancos lo utilizan para dar forma a la “era de la desbancarización” y cómo las empresas emergentes

Link. También quiero agradecer a Nadia Langensand, quien se encarga de la han creado nuevos mercados con el diseño de ecosistemas empresariales.

implementación artística. Como equipo interdisciplinario, pudimos armar un En el ME310, que ya se ha convertido en una especie de leyenda, con frecuencia tengo el honor de dar la bienvenida a

libro fantástico. socios corporativos de diferentes industrias de todo el mundo, quienes resuelven emocionantes desafíos de diseño con

También quiero expresar mi gratitud a todos los expertos que compartieron sus nuestros equipos de estudiantes locales e internacionales.

conocimientos con nosotros y contribuyeron a las reflexiones sobre el tema. El libro ¡Diviértete leyendo!

que surgió no es solo uno sobre el pensamiento de diseño, sino también un ensayo

emocionante con una visión profunda de la aplicación del pensamiento de diseño más larry leifer
allá del contexto digital. Estelibro de jugadases entretenida y motiva a los lectores a

hacerlo, no solo a pensar en ello.

7
 Impulsado por la curiosidad Centrarse en la gente

Somos curiosos, abiertos, hacemos “preguntas WH” con- Nos enfocamos en el ser humano, generamos empatía y

continuamente, y cambiar la perspectiva para somos conscientes al explorar sus necesidades.

mirar las cosas desde varios lados.

Aceptar la complejidad
Exploramos la clave de los sistemas complejos y aceptamos la

incertidumbre y el hecho de que el sistema complejo

Los problemas exigen soluciones complejas.

Visualiza y muestra
Usamos historias, visualizaciones y lenguaje simple para

compartir nuestros hallazgos con el equipo o crear una

propuesta de valor clara para nuestros usuarios.

Experimentar e iterar
Construimos y probamos prototipos iterativamente

para comprender, aprender y resolver problemas en el

contexto del usuario.

8
 Co-crear, crecer y escalar Con diferentes estados mentales

Según lo requiera la situación, combinamos diferentes

Ampliamos continuamente nuestras capacidades para crear
enfoques con pensamiento de diseño, análisis de datos,
oportunidades de mercado escalables en un mundo digital
pensamiento sistémico y lean start-up.
y en los ecosistemas.

Desarrollar la conciencia del proceso

Sabemos dónde nos encontramos en el pensamiento de diseño

proceso y desarrollar un sentido de la "zona de gemidos"

para cambiar la mentalidad a través de la facilitación

de manera dirigida.

Colaboración en red
Colaboramos de forma ad hoc, ágil y en red
con personas en forma de T y equipos en
forma de U en todos los departamentos y
compañías.

Reflexionar sobre las acciones

Reflexionamos sobre nuestra forma de pensar, nuestras

acciones y actitudes porque tienen un impacto en lo que

hacemos y en las suposiciones que hacemos.

9
Introducción

¿Dónde surgirán las próximas grandes

oportunidades de mercado?

Aquí Aquí Aquí Aquí Aquí Aquí Por lo tanto, los viejos paradigmas de gestión deben disolverse. Pero solo se disolverán cuando permitamos nuevas formas de

colaboración, apliquemos diferentes mentalidades y creemos más espacio para desarrollar y encontrar soluciones.

¿Cuáles son las tres cosas que son importantes para nosotros?

1) ¡Mantén tu personalidad!

“Nadie necesita mutar en Karl Lagerfeld solo porque tenemos

¡Hecho!
creatividad y espacio para el desarrollo a nuestra disposición!”

La búsqueda de la próxima gran oportunidad de mercado está siempre presente. La

mayoría de nosotros somos fundadores de empresas ambiciosos y buenos

empleados, gerentes, diseñadores de productos, conferencistas o incluso profesores.

Todos tuvimos ideas comerciales geniales en algún momento, como la visión de Debido a que somos personas con personalidades diferentes, es vital que sigamos siendo quienes somos hoy y que

construir una red social revolucionaria 3.0 que eclipsara a Facebook, establecer un sigamos confiando en nuestra experiencia e intenciones para implementar lo que hemos logrado hasta ahora. Y si hay algo

sistema de atención médica que sugiera la mejor opción de tratamiento posible para que hemos aprendido de Tetris, es el hecho de que con demasiada frecuencia tratamos de encajar en algún lugar, ¡con la

los pacientes y nos brinde soberanía sobre los datos de salud, y muchas más ideas desafortunada consecuencia de que luego desaparecemos!

Es la gente como nosotros la que desarrolla nuevas ideas con gran energía y

compromiso incansable, con la cabeza llena de visiones. Para tener éxito,

generalmente necesitamos una necesidad (del cliente); un equipo interdisciplinario;

la mentalidad correcta; y el margen necesario para la experimentación, la

creatividad y el coraje para cuestionar lo que existe.

En todos los sectores, se ha vuelto cada vez más importante identificar futuras

oportunidades de mercado y permitir que las personas dentro de las

organizaciones trabajen con agilidad y vivan creativamente. Los paradigmas

actuales de planificación y gestión con frecuencia no son suficientes para

responder adecuadamente a los cambios en el entorno. Además, muchas

empresas han prohibido la creatividad en favor de la excelencia operativa y la

gestión por objetivos.

10
 2) ¡Ámalo, cámbialo o déjalo! 3) ¡No lo hagas solo!

“Usa los conceptos y tips que más te gusten “Obtenga las habilidades, tecnologías y actitudes necesarias en sus equipos

y adáptalas a tus necesidades.” para tener éxito y pensar en ecosistemas de negocios.”

Nosotros decidimos por nuestra cuenta qué mentalidad se adapta a nuestra No podemos desarrollar productos hoy con la mentalidad, los criterios de diseño y las

organización y si nos gustan los consejos de expertos de este libro o los encontramos necesidades del pasado. Tanto las necesidades de los usuarios como la forma en que

absurdos y queremos cambiarlos o adaptarlos a nuestra situación. Sería una pena que trabajamos juntos han cambiado, y debemos tener la libertad y las habilidades

todas las organizaciones fueran un clon de Google, Spotify o Uber. Cada empresa tiene necesarias para desarrollar productos y servicios, modelos comerciales y ecosistemas

su propia identidad y valores. Incluso en Tetris, tenemos la posibilidad de cambiar las comerciales con agilidad en un mundo digitalizado. Si no transformamos nuestra

cosas en el último segundo para que tengamos éxito al final. organización, las iniciativas de crecimiento fallidas se acumularán.

11
 ¿Qué debes esperar?

El libro de jugadas del pensamiento de diseñole ayudará en el diseño de su transición a En estolibro de jugadas, hacemos palpable el mundo del pensamiento de diseño, ¡y queremos verte un poco más feliz al

un nuevo paradigma de gestión. Todos conocemos tales transiciones por las final! Porque el pensamiento de diseño también crea felicidad. Y cuando ustedes, como lectores, están contentos, ¡hemos

necesidades de nuestros clientes. Tomemos como ejemplo la transición de la telefonía tenido éxito!

analógica al smartphone hasta el mindphone. Mientras que en la década de 1980 solo

necesitábamos atender llamadas de trabajo en casa ocasionalmente, hoy necesitamos

estar accesibles en cualquier lugar y en cualquier momento. En el futuro, es posible que

queramos controlar las comunicaciones simples directamente a través de nuestros ¿Cuál fue el mayor desafío?
pensamientos para eliminar la ineficiente interfaz de entrada manual del teléfono

inteligente. Las empresas exitosas también han creado ecosistemas comerciales en los

que integran estrechamente a clientes, proveedores, desarrolladores y fabricantes de “¿Realmente conoces las necesidades de tus lectores

hardware. ¿Para quién estás escribiendo el libro?

(Fuente: Cita directa de la primera reunión de los editores y colaboradores dellibro de jugadas)

Aunque bien podríamos imaginarnos como lectores potenciales de dicho libro de jugadas, cumplimos con el deseo expresado en la

pregunta. En el estilo de pensamiento de diseño, primero determinamos las necesidades del cliente, creamos varias personas y

desarrollamos mucha empatía por el trabajo de nuestros colegas para establecer una base sólida. De este modoEl libro de jugadas del

pensamiento de diseñoes el primer libro de pensamiento de diseño que vive la mentalidad desde la primera hasta la última página.
Necesidad, 1980

Debido a que ya hay mucha literatura sobre el pensamiento de diseño en el mercado, sentimos la necesidad de mostrar cómo se usa
Transición
el pensamiento de diseño de manera óptima. También queremos ayudarlo a profesionalizar sus habilidades de pensamiento de

diseño. Y como el mundo no se detiene, reflexionamos sobre el paradigma digital y combinamos el pensamiento de diseño con otras

mentalidades con el objetivo de ser mejores y más innovadores en un mundo digitalizado.

Suficiente de nuestra introducción. Centrémonos en lo esencial: la aplicación específica y práctica del pensamiento de
Necesito, hoy
diseño y los consejos de los expertos. Intentamos formular los consejos como actividades y formas de trabajo

comprensibles. El "¿Cómo podríamos . . .” Se supone que las instrucciones proporcionadas no son más que indicaciones
Transición
sobre cómo podemos proceder. ¡El pensamiento de diseño no es un proceso estructurado! Adaptamos la mentalidad y el

enfoque a la situación particular.

Necesito, mañana

12
13
1.1 ¿Qué necesidades se abordan en ellibro de jugadas?

“¿Quién es Pedro?”

Como se describe en la Introducción, queríamos escribir un libro para todos Peter, de 40 años, trabaja en una gran empresa suiza de tecnología de la

aquellos interesados en la innovación, para los que mueven y agitan, así como información y las comunicaciones (TIC). Peter entró en contacto con el

para los emprendedores que diseñan productos, servicios, modelos pensamiento de diseño en el contexto de un proyecto empresarial hace

comerciales y ecosistemas comerciales digitales y físicos como parte de su cuatro años. Peter era gerente de producto en ese entonces. En busca de

trabajo. Con respecto a nuestras tres personas, pudimos identificar tres tipos la próxima gran oportunidad de mercado, ya había probado bastantes

muy diferentes de usuarios que aplican el pensamiento de diseño en sus cosas. Durante un tiempo, Peter siempre usaba ropa interior roja el día de

actividades diarias. Sin embargo, una cosa que los tres tienen en común: los Año Nuevo, pero eso no lo hizo más afortunado en términos de

tres quieren crear algo nuevo en un mundo que cambia rápidamente. Lo que innovaciones exitosas. Después de esta experiencia, al principio dudó si el

nos lleva directamente a nuestra pregunta inicial: pensamiento de diseño era realmente algo para él. Le costaba imaginar

que algo útil pudiera salir al final del procedimiento descrito. El enfoque le

¿Cómo podemos aprender más sobre un usuario potencial y pareció un poco esotérico.
descubrir mejor sus necesidades ocultas? Su actitud cambió después de asistir a una serie de talleres de co-creación y

pensamiento de diseño con los clientes. Sintió el impulso que puede surgir

En los capítulos individuales, nos enfocamos en las tres personas de "Peter", "Lilly" y "Marc". cuando personas con diferentes antecedentes abordan problemas complejos

Esperamos que esto nos permita abordar las necesidades de los profesionales del pensamiento juntos en el entorno adecuado. Junto con un buen facilitador que proporciona

de diseño de la mejor manera posible. instrucciones de trabajo de manera específica, cualquier grupo puede estar

facultado para crear una nueva experiencia para un usuario potencial. Esta

experiencia positiva impulsó a Peter a asumir el papel de facilitador en tales

talleres de pensamiento de diseño.

Debido a la experiencia adquirida en talleres y su exitosa implementación

en proyectos, Peter fue ascendido no hace mucho tiempo. Ahora tiene el

privilegio de llamarse a sí mismo "Gerente de Innovación y Co-Creación".

Le complace conocer espíritus afines en eventos como "Bits & Pretzels" en

Múnich o reuniones de pensamiento de diseño en Niza, Praga o Berlín,

donde puede intercambiar pensamientos e ideas con los evangelistas de la

digitalización.

14
Más sobre Peter: ¿Cuál es su experiencia previa?

Peter estudió en la Universidad Técnica de Munich. Después de graduarse, Hasta ahora, Peter había utilizado el pensamiento de diseño en varias situaciones.

ocupó varios puestos en las industrias de telecomunicaciones, TI, medios y Aprendió que el enfoque a veces funcionaba muy bien para alcanzar una meta, pero

entretenimiento. Hace cinco años, decidió mudarse de Múnich a Suiza. Su que a veces no estaba bien. Le gustaría recibir un par de consejos de pensadores de

ubicación y excelente infraestructura lo convencieron de hacer este diseño experimentados para dar forma a su trabajo de manera aún más eficaz.

atrevido cambio. Allí, Peter conoció a su futura esposa, Priya. Lleva dos

años felizmente casado. Trabaja para Google en su campus corporativo en

Zúrich. A Priya no se le permite hablar mucho sobre los temas

emocionantes en los que trabaja, aunque Peter estaría bastante intrigado

por ellos.

A ambos les gusta involucrarse con las nuevas tecnologías. Ya sea el reloj

inteligente, la realidad aumentada o el uso de lo que ofrece la economía

colaborativa, prueban todo lo que ofrece el mundo digital. Hace unas semanas,

Peter hizo realidad su sueño de conseguir un Tesla. Ahora está esperando que

su automóvil sea autónomo pronto para poder disfrutar del hermoso paisaje

mientras mira por la ventana. En su nuevo rol como Gerente de Innovación y

Co-Creación, Peter ahora pertenece a los “creativos”. Ha reemplazado sus trajes

y zapatos de cuero con Chucks.

Peter trató de resolver la última crisis en su relación con una pequeña sesión

de pensamiento de diseño. Priya se mostró muy distante con Peter de repente.

Peter se tomó el tiempo de escuchar a Priya y comprender mejor sus

necesidades. Juntos, discutieron formas de traer más empuje a su relación.

Durante la lluvia de ideas, Peter tuvo la idea de que usar su ropa interior roja

de la suerte podría salvar la relación. Pero mientras tanto, había desarrollado

tanta empatía por las preocupaciones de Priya que rápidamente descartó la

idea. Al final, se les ocurrieron un par de buenas ideas para su relación. Sin

embargo, Priya deseaba que Peter usara un método diferente para conocer sus

necesidades además del pensamiento de diseño.

15
Visualización
Perfil de usuario de un pensador de diseño experimentado de la práctica real:

de la persona

Pedro, Me gustaría ser un

Innovación & pensamiento de diseño

experto
Principal Co-Creación
un equipo
Gerente

An
alít
ico
taller de diseño Crea
tivo

Desarrollo de nuevos
facilitador
producto, proceso,
e ideas de servicio en la
s
información y las comunicacione
industria
Creación de comunidad e
con
intercambio de conocimientos
otros pensadores del diseño
ita l
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desarr tación
plemen
nego cio e im
mod elos de
Maestría en Ingeniería Eléctrica, ación
igitaliz
ateg ias de d
de estr
Universidad Técnica, Munich. TIC,
medios y entretenimiento

dieciséis
Esfuerzos: Trabajos a realizar:

• El empleador de Peter no invierte mucho en la formación continua de los empleados. • Peter ha internalizado la mentalidad de pensamiento de diseño, pero

• Aunque Peter se siente bastante competente ahora en el manejo del pensamiento de diseño, todavía está convencido de que podría a veces, los buenos ejemplos que ayudarían a cambiar su entorno

sacar más provecho del enfoque. no le resultan fáciles.

• Peter ha notado que, si bien el pensamiento de diseño es una herramienta poderosa, no siempre se usa de manera óptima. • Peter disfruta probando cosas nuevas. Con su experiencia en ingeniería, está

• Peter se pregunta con frecuencia cómo podría acelerarse la transformación digital y qué criterios de abierto a otros enfoques para la resolución de problemas (ya sean

diseño se necesitarán en el futuro para tener éxito en el mercado. cuantitativos o analíticos).

• A Peter le gustaría combinar otros métodos y herramientas con el pensamiento de diseño. • También le gustaría convertirse en un experto en este entorno. Está

• Peter se enfrenta al desafío de tener que impartir a su equipo una nueva mentalidad. buscando conectarse con personas de ideas afines.

• Le gustaría intercambiar ideas con otros expertos en pensamiento de diseño fuera de su empresa. • Peter experimenta con el pensamiento de diseño.

Ganancias: Casos de uso:

• Peter tiene mucha libertad en su trabajo diario para probar nuevos métodos y herramientas. Un libro en el que los expertos informan sobre su experiencia, en el que las

• Le encantan los libros y todas las cosas tangibles. Le gusta usar visualizaciones y prototipos simples para explicar herramientas se explican a modo de ejemplos: un libro así sería justo lo que

las cosas. necesitaba Peter. Un libro que podría recomendar a su empresa en todos los

• Lo que realmente le gustaría hacer es establecer el pensamiento de diseño en toda la empresa. niveles jerárquicos. Un libro que amplía el marco de la inspiración y hace que

• Conoce varios enfoques de gestión que le gustaría vincular con el pensamiento de diseño. la gente quiera aprender más sobre el pensamiento de diseño. También le

gustaría saber qué criterios de diseño se necesitarán en el futuro, en

particular para el desarrollo de productos y servicios digitales.

17
 "¿Quién es Lilly?"
Más sobre Lilly: ¿Cuál es su experiencia previa?

Lilly, de 28 años, actualmente trabaja como entrenadora de ideas de diseño y Lilly tiene un gran conocimiento teórico profundo de varios métodos y enfoques
puesta en marcha en la Universidad de Tecnología y Diseño de Singapur (SUTD). y es capaz de aplicarlos en la práctica con sus equipos de estudiantes. Es buena
El instituto es uno de los pioneros en pensamiento de diseño y emprendimiento entrenando a estos equipos, pero le falta comprensión de la práctica real. Lilly
para empresas orientadas a la tecnología en la región asiática. Lilly organiza ofrece talleres de pensamiento de diseño en el Centro de Emprendimiento de la
talleres y cursos que combinan el pensamiento de diseño y la puesta en marcha Universidad de Tecnología y Diseño de Singapur. Con frecuencia, en estos
esbelta. Enseña Design Thinking y entrena a equipos de estudiantes en sus talleres participan personas de empresas industriales que quieren aprender más
proyectos. Junto con eso, está trabajando en su tesis doctoral, en cooperación en términos de su capacidad de innovación o comprender mejor el tema del
con el Instituto de Tecnología de Massachusetts, en el área de Gestión de diseño “intraemprendimiento”.
de sistemas sobre el tema "Diseño de ecosistemas empresariales poderosos en Lilly vive en Singapur y comparte apartamento con su amigo Jonny, a quien
un mundo digitalizado". conoció durante su año en Francia. Jonny es un expatriado que trabaja para un
Para dividir a los participantes en grupos, Lilly utiliza el modelo HBDI® importante banco francés en Singapur. Al principio, Jonny pensó que las
(Herrmann Brain Dominance Instrument) en sus cursos de Design Thinking. De chancletas de Lilly eran un poco extrañas pero, en este punto, le gusta ese
esta manera se forman grupos productivos de cuatro a cinco, cada uno de los pequeño toque de color en ella.
cuales trabaja en un enunciado del problema. Ha descubierto que es de vital Para maximizar el éxito, Jonny ve un gran potencial en el diseño centrado en el
importancia en cada grupo unir todos los modos de pensamiento descritos en el usuario y la marcada orientación de su banco hacia los puntos de interacción
modelo cerebral. El estilo de pensamiento preferido de Lilly está claramente con el cliente. Tiene un enorme interés por las nuevas tecnologías. La idea de lo
ubicado en la mitad derecha de su cerebro. Es experimental, creativa y le gusta que podrían significar para los bancos lo fascina y lo inquieta al mismo tiempo.
rodearse de otras personas. Sigue muy de cerca los eventos en el sector fintech y ha identificado nuevos
Lilly estudió Administración Empresarial en la Escuela de Administración de potenciales que podrían resultar de una aplicación sistemática de blockchain. Se
la Universidad de Zhejiang. Para su maestría, pasó un año en la École des pregunta si estas nuevas tecnologías disruptivas cambiarán los bancos y sus
Ponts ParisTech. Como parte del programa ME310 y en colaboración con la modelos de negocios de manera aún más fundamental que Uber cambió el
Universidad de Stanford, trabajó allí en un proyecto con THALES como sector de los taxis o Airbnb la industria hotelera y, de ser así, cuándo se
socio industrial, y fue así como se familiarizó con el pensamiento de producirán esos cambios. La pregunta central para Jonny es si llegará un
diseño. Durante este proyecto, visitó Stanford tres veces. Le gustó tanto el momento en que los bancos, tal como los conocemos, dejarán de existir por
proyecto ME310 que decidió asistir a la Universidad de Tecnología y Diseño completo. De todas formas, los bancos deben estar más orientados al cliente y
de Singapur. Allí, Lilly se hizo conocida entre los profesores por sus hacer un mejor uso de las oportunidades que ofrece la digitalización que los
extravagantes chanclas. Los estudiantes de SUTD estaban menos recién llegados potenciales. Jonny todavía no tiene miedo de perder su trabajo.
entusiasmados con ellos. Pero aun así, una puesta en marcha junto con Lilly podría ser una alternativa

interesante. A Jonny le gustaría que su banco aplicara el pensamiento de diseño

e internalizara una nueva mentalidad, pero hasta ahora esto no es más que una

ilusión.

18
A Lilly y Jonny también les gustaría establecer una empresa de consultoría que aplique el pensamiento de diseño para

ayudar a las empresas con la transformación digital. Todavía están buscando algo único que su puesta en marcha podría

ofrecer en comparación con las empresas de consultoría convencionales. En particular, les gustaría abordar las necesidades

culturales en su enfoque de consultoría. Lilly ha observado demasiadas veces cómo la mentalidad de pensamiento de

diseño europeo y estadounidense fracasó en un contexto asiático. Ella quiere integrar las particularidades locales en su

enfoque de pensamiento de diseño: la actitud de un antropólogo, la aceptación de copiar a los competidores y la inclinación

por comercializar servicios más rápidamente, en lugar de observar el mercado durante mucho tiempo. Algo más los hace

vacilar en implementar su plan: son un poco reacios al riesgo porque el próximo año, una vez que Lilly haya completado su

tesis doctoral, quieren casarse y formar una familia. Lilly quiere tres hijos.

En su tiempo libre, Lilly es activa y creativa. A menudo se reúne con personas de ideas afines que conoce
del programa SkillsFuture, que es un programa nacional que brinda a los singapurenses la posibilidad de
desarrollar su máximo potencial a lo largo de la vida, independientemente de sus puntos de partida; o de
eventos como "Innovación por diseño", que fue financiado por DesignSingapore Council. Desarrollan
conceptos para, entre otras cosas, adaptar el espacio y el entorno del país a las necesidades de las
personas. Lilly está especialmente intrigada por las iniciativas digitales y los hackatones que surgen a
través de datos en tiempo real de sensores, redes sociales y perfiles de movimiento anónimos de
dispositivos móviles. Singapur es un pionero que trae la mentalidad de pensamiento de diseño
activamente a toda la nación,

19
 Perfil de usuario de un pensador de diseño experimentado del entorno académico:
Visualización
de la persona

lirio,
Investigac
ión en un entrenador de pensamiento de Configurar y mantener
el campo de
los métod
os ágiles contacto
diseño y puesta en marcha esbelta
con otro diseño
expertos en pensamiento

Tesis doctoral Bebé

o puesta en marcha
“Diseño de Poderosos
?
Mayor desarrollo de
ativo métodos y mentalidad
Ecosistemas empresariales en un Cre Analítico
mundo digitalizado”

estudiante de entrenamiento

equipos

de diseño
es un pensamiento

experto

Más ejemplos de
Administración de Empresas, práctica real
Universidad de Zhejiang
Ideas Innovación
Escuela de Administración

20
Esfuerzos: Trabajos a realizar:

• Lilly no está segura si quiere formar una familia o una empresa nueva después de haber terminado su tesis. • Lilly entiende el pensamiento de diseño en teoría y es buena para explicar el

enfoque a los estudiantes. Pero a veces, no puede pensar en nuevos

• A Lilly le gustaría trabajar como profesora en el área de Design Thinking y Lean Startup en el Sudeste Asiático, buenos ejemplos e historias de éxito de la industria que puedan motivar

preferiblemente en Singapur, pero ese puesto aún no existe allí. a los estudiantes y participantes del taller a probar el pensamiento de

• Se siente confiada en el pensamiento de diseño tanto en la teoría como en su trabajo con los estudiantes, pero diseño por su cuenta.

le cuesta establecer su importancia para la práctica real y convencer a los socios en la industria de su poder. • Lilly asesora a estudiantes y empresas emergentes, y organiza talleres de Design

Thinking y Lean Startup. Su objetivo es impulsar la centralidad del usuario con

• Trabajar con colegas de otros departamentos es difícil, aunque el pensamiento de diseño podría todos los participantes.

combinarse bien con otros enfoques. • Lilly disfruta probando cosas nuevas. Conoce métodos etnográficos y enfoques

• A Lilly le gustaría intercambiar ideas con otros pensadores de diseño de todo el mundo para ampliar su red y ponerse en centrados en el ser humano gracias a sus estudios. Lo que la ha sorprendido

contacto con socios de la industria, pero aún no ha encontrado una plataforma para hacerlo. una y otra vez es que los estereotipos de las disciplinas individuales tienen un

elemento de verdad en ellos, sin embargo, los equipos interdisciplinarios aún

logran resultados más emocionantes.

• Lilly quiere conocer gente nueva y encontrar ideas para su trabajo y su puesta
Ganancias:
en marcha.

• Lilly disfruta de las posibilidades que ofrece el intenso contacto con los estudiantes que tiene como entrenadora. Puede probar

fácilmente nuevas ideas, y la observación de sus alumnos le ha proporcionado muchos hallazgos para su tesis doctoral.

Casos de uso:
• Lilly ama las charlas TED y los MOOC (clases masivas abiertas en línea). Ya ha asistido a muchos cursos y charlas que giran

en torno a los temas de pensamiento de diseño, creatividad y puesta en marcha esbelta y, por lo tanto, ha adquirido

una amplia base de conocimientos. Le gustaría integrar nuevos hallazgos y métodos en sus cursos. El libro que Lilly quiere es uno que contenga muchos ejemplos y actividades

de la práctica real en lugar de teoría pura. Un libro de referencia fácil de usar

• Lilly quiere llevar su conocimiento a una comunidad y cultivar el contacto con otros expertos, para con consejos de expertos que amplía su marco de inspiración y enciende su

avanzar en métodos, publicar e investigar juntos. deseo de pensar en el diseño. Un libro de jugadas que mira hacia el futuro y

• A través del intercambio con los involucrados en la práctica real, Lilly puede probar y mejorar nuevas ideas. muestra cómo el pensamiento de diseño continuará desarrollándose. Un

libro que puede recomendar a sus alumnos como material de lectura

adicional.

21
 “¿Quién es Marcos?”

Marc, de 27 años, completó su maestría en Ciencias de la Computación Más sobre Marc: ¿Cuál es su experiencia previa?
hace dos años. Usó su tiempo en la Universidad de Stanford para construir

su red. También asistió a varias sesiones emergentes en la [Link] Marc creció con la comunicación móvil. Como nativo digital, persigue un
(escuela de diseño de la Universidad de Stanford) sobre el tema del espíritu estilo de vida basado en la tecnología, como ya hemos aprendido. En el
empresarial y la innovación digital. Marc conoció allí a personas de ideas plano de la sociología popular, es un representante típico de la generación
afines que expresaron ideas tan locas como las suyas. Debido a que Marc Y (por qué). Es importante para él hacer algo significativo con sus
es algo introvertido y no solo camina y habla con la gente con facilidad, habilidades. Quiere trabajar en equipo y obtener reconocimiento. Sería
agradeció los talleres en la [Link], que fueron acompañados por un mejor que nadie le diga qué hacer cuando se trata de su campo especial
facilitador. El facilitador creó una atmósfera en la que no solo se de blockchain.
intercambiaron ideas, sino que también se reconocieron las preferencias Marc creció en Detroit. Sus padres eran de clase media. Ambos habían hecho
de pensamiento de cada uno, y los equipos se formaron de manera carrera en las principales empresas automotrices. Por lo tanto, Marc fue testigo
óptima. Su grupo rápidamente reconoció y apreció a Marc como “el de cómo una industria entera puede perder su brillo poco a poco. La crisis
innovador”. Los otros miembros del equipo tenían conocimientos de subprime y financiera le demostró que, de la noche a la mañana, puede resultar
marketing y ventas, finanzas y control de gestión, y atención de la salud e imposible pagar la hipoteca de la gran mansión en los suburbios de Detroit.
ingeniería mecánica. El grupo estaba entusiasmado con la idea de Marc de Marc aprendió pronto a lidiar con las incertidumbres. Interiorizó cómo “bailar”
revolucionar la industria de la atención médica y la tecnología médica con la incertidumbre y cómo sopesar las opciones. Para él, el pensamiento de
mediante el uso de la tecnología de registros distribuidos. Marc causó una diseño y la mentalidad asociada son una actitud natural. Cuestionar las cosas
gran impresión con palabras como bitcoin, Zcash, Ethereum, Ripple, que existen y encontrar nuevas soluciones a los problemas siempre ha sido
Hyperledger Fabric, Corda y Sawtooth. Se entusiasmó con marcos como algo obvio para él. Le debía el privilegio de estudiar en Stanford a una beca.
ERIS como armas milagrosas para domar a los dragones de contratos Además de la opción de fundar una start-up con su equipo de la [Link], Ha
inteligentes. Además, Marc ya había estado involucrado en dos start-ups. recibido ofertas de trabajo en la feria de empleo del campus de Spotify y
Para los creadores y agitadores de dos firmas de análisis web, había escrito Facebook que involucran inteligencia artificial. A Marc le gustan ambas
código durante una pasantía de verano. El grupo rápidamente se dio empresas porque prometen que será dueño de su propio tiempo y podrá
cuenta de que querían fundar una start-up, sabiendo muy bien que la trabajar de forma autónoma.
afinidad tecnológica de Marc por blockchain, junto con su idea de negocio,

aún no harían un negocio rentable. En su tiempo libre, Marc es un gran aficionado al béisbol. Su equipo favorito son los

Tigres de Detroit.

22
De regreso a casa de la feria de empleo en cuestión, Marc conoció a Linda, una belleza brasileña que trabaja como enfermera en el

centro de salud de su universidad. Marc estaba tan entusiasmado leyendo en su teléfono inteligente sobre el concepto de Everledger

que había pisado el carril bici. Linda pudo frenar a tiempo, pero ambas se asustaron bastante por el encuentro. Marc estaba un poco

avergonzado, pero luego se atrevió a preguntarle a Linda si quería conectarse con él en Facebook. Marc está muy orgulloso de esto.

Ahora intercambian emoticonos a través de Whatsapp casi cada hora. Marc suele enviar pequeños diamantes, no como activos

digitales, sino como muestras virtuales de afecto a su adorable Linda. Pero también estaba fascinado por el hecho de que los

diamantes como activos digitales cambian de propietario a través de una cadena de bloques privada.

23
Visualización
Perfiles de usuario de un equipo típico de puesta en marcha:

del equipo
Bagazo,

innovador,
emprendedor, La visionaria (Tama
ra)
)
El “cerebro” (Beatrice
fundador de tecnología

a tivo Analítico
Cre • creativa y visionaria
ras
lemas creativo de oportunidades futu
• solucionador de prob • piensa en términos
los negocios a com plet o
• sentido natural para • ve el panoram
• amplio conocim iento

n)
El estratega (Stepha

co
• creativo y estratégi
de la Computación,
• conocimientos técnicos Maestría en Ciencias • piensa en opciones
reales
didato a
• implementos eniería Mecánica Can • identifica los riesgos
Licenciatura en Ing
• de confianza
sidad de Stanford,
doctorado en la Univer
ción en diseño
Investigación e innova

El vendedor (Alex)

• personalidad poderosa
• Convincente

24 • orientada al cliente y extrovertida

Esfuerzos:
Trabajos a realizar:

• Para Marc, su equipo no aprende lo suficientemente rápido. Quiere realizar experimentos simples y desarrollar • Marc quiere un libro que dé rienda suelta a su talento natural para

prototipos en el entorno de servicio más rápidamente. cuestionar lo que existe, le presente nuevas herramientas y le

• Marc persigue un enfoque esbelto para su puesta en marcha y se ha dado cuenta de lo importante que es ser honesto con uno muestre cómo se aplican.

mismo y que los mayores riesgos deben probarse primero. • Quiere saber cómo puede transformar su conocimiento de las tecnologías de la

• La dinámica del mercado y la tecnología es tan grande que incluso las cosas que ya han sido probadas información en soluciones significativas. Es vital para él encontrar

deberían ser cuestionadas una y otra vez. rápidamente una solución escalable para su idea de cadena de bloques y

• Marc siempre ve nuevas opciones en el ecosistema empresarial. A veces le resulta difícil diseñar un que un modelo de negocio innovador haga que la empresa sea viable a

ecosistema complejo y dar forma a los modelos de negocio para los actores del sistema. medio plazo.

• Quiere trabajar en un entorno en el que el concepto de “equipos de

equipos” sea una realidad vivida y le gustaría recibir

sugerencias al respecto.
Ganancias:
• Con la ayuda del pensamiento de diseño, Marc quiere establecer un lenguaje

y una mentalidad comunes. La dinámica, la complejidad y la

• Marc está entusiasmado con su tema y su equipo. Le gusta la atmósfera energizante y el trabajo incertidumbre están aumentando. Marc puede manejar la situación

significativo. bastante bien, pero ha notado que su equipo no es tan bueno en eso.

• Marc utiliza el pensamiento de diseño para el intercambio de innovación y lo combina con nuevos elementos. • Particularmente en el entorno de la cadena de bloques, el desarrollo

• Marc ama las posibilidades de los modelos de negocios digitales y sabe que el mundo entero está en crisis, ofreciendo grandes tecnológico avanza con bastante rapidez. El equipo debe aprender

oportunidades a las empresas emergentes. rápidamente de los experimentos y desarrollar tanto el mercado como

• En este punto, Marc ha llegado a amar las entrevistas y pruebas con usuarios reales. Ha aprendido a hacer las los clientes.

preguntas correctas y espera con interés los nuevos hallazgos que se arrojan a un ritmo rápido.

Casos de uso:

A Marc le gustaría un libro que ayude a su equipo a adoptar la mentalidad de

pensamiento de diseño con mayor rapidez y aprender más rápido. El libro debe

contener sugerencias y consejos, tanto para pensadores de diseño experimentados

como para personas que están lidiando con la mentalidad por primera vez. Además,

a Marc le gustaría recibir sugerencias sobre cómo desarrollar su ecosistema

empresarial digital y cómo mantener la agilidad estratégica incluso en la fase de

crecimiento.

25
 CONSEJO DE EXPERTO

crear una persona

¿Cómo procedemos a la hora de crear una persona?

Hay diferentes formas de crear personas. Es importante imaginar al usuario Siempre tiene sentido preguntar el “por qué” para llegar al problema real. Intentamos informarnos sobre

típico como una “persona real”. Las personas tienen experiencia, una carrera de situaciones reales y hechos reales para encontrar historias y documentarlas. Fotos, imágenes, citas, historias,

vida, preferencias e intereses privados y profesionales. El objetivo principal es etc., ayudan a que la persona cobre vida.

averiguar cuáles son sus verdaderas necesidades. Con frecuencia, los usuarios En general, el trabajo con el concepto de persona recuerda al procedimiento aplicado por los llamados profilers (analistas de casos)

potenciales se esbozan en una iteración inicial, que se basa en el conocimiento en las series de televisión americanas de detectives. Los perfiladores están a la caza de los perpetradores. Resuelven asesinatos y

de los participantes. Luego se debe verificar que un usuario que ha sido reconstruyen el curso de los acontecimientos. Trabajan describiendo rasgos relevantes de personalidad y carácter para sacar

esbozado de esta manera realmente existe en el mundo real. Las entrevistas y conclusiones del comportamiento.

las observaciones a menudo muestran que los usuarios potenciales tienen

necesidades y preferencias diferentes a las que se supusieron originalmente. Sin Recomendamos tomarse el tiempo para crear una persona usted mismo. La intensidad y la cercanía son importantes para

explorar estas ideas más profundas, nunca hubiéramos descubierto que a Peter generar empatía con el potencial usuario. Si el tiempo es corto, se pueden usar personajes estándar.

le gustan los calzoncillos rojos y que Lilly tiene un tic con las chancletas. En Debes ser cauteloso cuando se trata de personas con descripciones breves. El ejemplo de los "personas gemelas" muestra por qué.

muchos talleres, los llamados modelos canvas se utilizan en el contexto del Aunque los elementos centrales son los mismos, los usuarios potenciales no podrían ser más diferentes. Es por eso que realmente

trabajo de estrategia y la generación de modelos de negocio y ecosistemas de tiene sentido profundizar un nivel más para comprender las necesidades con mayor detalle. Obtenemos mayores conocimientos, y eso

negocio asociados a ella. Desarrollamos un "lienzo de perfil de usuario" para hace que las cosas sean aún más intrigantes.

nuestros talleres que ayuda a tener a mano las preguntas clave y, en base a

ellas, a crear una persona de manera expedita.

Para promover la creatividad de los participantes y fomentar el pensamiento

Gemelos personales
innovador, es útil cortar el lienzo y pegarlo en un póster enorme. En este póster,

la persona se puede dibujar en tamaño completo.

Nacido en 1948
Al hacerlo, vale la pena mejorar la personalidad iterativamente, Nacido en 1948

Crecí en Inglaterra Crecí en Inglaterra

refinándola y profundizando paso a paso.
Casado dos veces Casado dos veces
Tiene niños Tiene niños
exitoso, rico exitoso, rico
Va de vacaciones a los Alpes Le Va de vacaciones a los Alpes Le

gustan los perros gustan los perros

Principe Carlos Ozzy Osbourne

26
 LIENZO DE PERFIL DE USUARIO

Nombre

Descripción de la persona

¿Edad, sexo, lugar de residencia, estado civil, aficiones, tiempo libre, educación y formación,
puesto en la empresa, entorno social, categoría Sinus-Milieus, forma de pensar, etc.?

Cuen
tos Cuentos

Fotos Ganancias
r hacer
Trabajos po
s ¿Hasta qué punto los productos
iento de tarea
¿Qué rendim es
gen
ducto ? ¿C uá les actuales hacen feliz al cliente? Imá
admite el pro
ivos?
son los objet
sentido?
¿Por qué tiene

Imágenes

De tamaño natural

casos de uso Fotos

¿Cómo se usa el produc

to, dónde se usa y
quién lo usa? ¿Qué suce
de antes y después del
uso?
¿Cómo obtiene informa
ción el cliente?
¿Cómo es el proceso
de compra?
¿parece?
¿Quién influye en la deci
sión?

Fotos
Cuentos

27
 CONSEJO DE EXPERTO

Mapa de empatía

¿Cómo generamos empatía con un usuario potencial?

El borrador inicial de una persona se hace rápidamente. Aunque solo existe un Después de esta “aventura”, es útil definir hipótesis en el equipo, luego probarlas con un usuario potencial o

esquema, puede ser bastante útil y revelador. Una lluvia de ideas en el equipo utilizando datos existentes, luego confirmarlas, descartarlas o adaptarlas. La imagen de la persona se vuelve más

puede generar ideas iniciales y contribuir a una mejor comprensión; sin clara y sólida con cada iteración.

embargo, es absolutamente necesario que esté respaldado por personas reales,

observaciones y entrevistas.

En un primer paso, el usuario debe ser definido y encontrado. Idealmente,

Mapa de empatía
saldremos desde el principio y nos encontraremos con un usuario potencial. Lo

observamos, lo escuchamos y desarrollamos empatía. Las ideas están bien

Preocupaciones
documentadas, en el mejor de los casos usando fotos y videos. Si toma
esperanzas
fotografías, es importante que pida permiso de antemano, ¡porque no a todos les

gusta que los fotografíen o filmen! Aquí se puede utilizar una llamada tarjeta de pensando y sintiendo

empatía que aborda las siguientes áreas: escuchar, pensar y sentir, ver, hablar y Mercado
Influenciadores
hacer, frustración y deseo.

También sugerimos hablar con expertos que conozcan bien a la

Audiencia Viendo
persona y, por supuesto, ser activo y hacer lo que hace el usuario. Ambiente

Amigos
El credo es: "¡Ponte en los zapatos de un usuario potencial!" Familia

Hablando y haciendo

Especialmente cuando pensamos que conocemos los productos o la situación,

Actitud Comportamiento
Relación comercial
intentamos abordar una situación como un principiante, curioso y sin

conocimientos previos. ¡Conscientemente y con todos nuestros sentidos,

Obstáculos
pasamos por la experiencia que está viviendo el usuario!
Metas
Dolor Ganar
miedos
Deseos

28
 CONSEJO DE EXPERTO

Revisa la persona

Para obtener un conocimiento inicial del usuario, otra herramienta que ayuda es el AEIOU se divide en cinco categorías.
método AEIOU. AEIOU nos ayuda a capturar todos los eventos de nuestro entorno. Considere cómo se comporta cada uno de los usuarios en el mundo real y el mundo digital.

Aactividades ¿Lo que sucede?

La tarea es clara. Sal de las salas de pensamiento de diseño y habla con ¿Qué está haciendo la gente?

usuarios potenciales, ponte en su lugar, haz lo que ellos hacen.

¿Cuál es su tarea?
¿Qué actividades realizan?
¿Qué sucede antes y después?
Las preguntas AEIOU ayudan a estructurar las observaciones. Especialmente con

grupos inexpertos, es más fácil de esta manera asegurar una sesión informativa

eficiente sobre la tarea en cuestión.

mimedio ambiente ¿Cómo es el entorno? ¿Cuál es la
naturaleza y función del espacio?
Dependiendo de la situación, es útil adaptar las preguntas individualmente a las

observaciones respectivas. El catálogo de preguntas de la AEIOU y las instrucciones

yointeracción ¿Cómo interactúan los sistemas entre
asociadas ayudan a los participantes a establecer contacto con los usuarios
sí? ¿Hay interfaces?
potenciales iniciales. La experiencia nos ha enseñado que ayuda a los grupos si un
¿Cómo interactúan los usuarios entre sí?
facilitador de pensamiento de diseño o alguien con experiencia en detección de
¿Qué constituye la operación?
necesidades acompaña el primer contacto de los usuarios potenciales. Todos somos

bastante inhibidos cuando se trata de dirigirnos a extraños, observarlos y

Oobjetos ¿Qué objetos y dispositivos se utilizan?
preguntarles sobre sus necesidades. Una vez superado el primer obstáculo, algunos
¿Quién utiliza los objetos y en qué entorno?
participantes y grupos se convierten en verdaderos expertos en detección de

necesidades. El Capítulo 1.4 tratará con mayor detalle la búsqueda de necesidades y la

creación de mapas de preguntas.

tuser ¿Quiénes son los usuarios? ¿Qué
papel juegan los usuarios? ¿Quién
los influye?

29
 CONSEJO DE EXPERTO

Marco de gancho

¿Cómo podemos utilizar los hábitos de las personas para nuestro éxito en el mercado?

El framework hook (Alex Cowan) se basa en la idea de que un servicio o producto digital puede

convertirse en un hábito para un usuario. El lienzo de gancho se basa en cuatro componentes El lienzo de gancho
principales: desencadenante de una acción, actividad, recompensa e inversión. Para el usuario

potencial, existen dos factores desencadenantes de sus acciones: factores desencadenantes del Generar Acción

3
entorno externo (por ejemplo, una notificación de Tinder de que recibió un "Super Me gusta") o

factores desencadenantes internos de una acción (por ejemplo, visitar la aplicación de Facebook 1 Disparador externo

• ¿Cuáles son los disparadores relevantes de una acción para

¿Cuál es la acción más sencilla que debe realizar nuestro
usuario para ser recompensado?

cuando se siente solitaria).

sus diversas personas? ¿Hemos minimizado ya hasta tal punto el
La acción describe la interacción mínima de su servicio o su producto con • ¿Cuáles son los desencadenantes externos e internos para esfuerzo para realizar la acción para el usuario?
usar su producto o su servicio?
un usuario potencial. Como buen diseñador, desea diseñar una acción

para que sea lo más simple y rápida posible para el usuario.

2
La recompensa es el elemento emocional clave para el usuario. Dependiendo Disparador interno

de la configuración de la acción, se puede dar al usuario mucho más que la

• ¿Qué quiere el usuario y cómo podemos
satisfacción de la necesidad inicial. Piense en críticas positivas y comentarios a hacerlo más eficaz?
• ¿Qué disparadores existentes para una acción son
través de un comentario o artículo. Solo quería compartir la información, pero generalmente válidos?
• ¿Cómo podemos replicar las acciones del
obtiene mucho más debido a la reputación de la comunidad.
usuario?

Queda la pregunta de qué invierte el usuario para volver a estar en el

Variable
bucle y desencadenar una acción interna o externa. Por ejemplo, sigue

activamente un feed de Twitter o escribe una notificación de que cierto

Inversión premio
producto o servicio vuelve a estar disponible. 5 • ¿Cómo libera nuestra persona la siguiente acción
(inversión de conocimiento o desarrollo de una
4 • ¿Cómo se recompensa al usuario?
• ¿Se desarrolla la recompensa más allá de la meta
preferencia por una acción específica)?
original?
• ¿Qué posibilidades hay para cerrar este ciclo de una
• ¿Hay una recompensa para la comunidad y el usuario
mejor manera?
potencial?

30
 CONSEJO DE EXPERTO

Trabajos por hacer

estructura MÁS QUE SÓLO...

¿Cuál es la tarea real de un producto?

El marco de trabajos por hacer se hizo ampliamente conocido a través del ser bajo en calorías. Los trabajos por hacer del batido son satisfacer al niño y hacer que la madre se sienta bien. En

ejemplo del batido. El enunciado del problema nos resulta familiar: ¿Cómo principio, para cualquier producto, ya sea digital o físico, puede preguntarse: ¿Por qué un cliente compraría mi producto o

se pueden aumentar las ventas de batidos en un 15%? Con una servicio?

mentalidad convencional, observaría las propiedades del producto y luego

consideraría si un aderezo diferente, otro sabor o un tamaño de taza Innovaciones como las diseñadas por Adobe Photoshop e Instagram son buenos ejemplos de trabajos por hacer en el entorno digital. Ambas

diferente podría resolver el problema. A través de una encuesta a los soluciones tienen como objetivo hacer que las fotografías se vean como las tomadas por profesionales. Photoshop ofrece una edición profesional

clientes, descubre que las nuevas propiedades son populares. Sin sencilla de imágenes a través de una aplicación. Instagram se dio cuenta desde el principio de que las imágenes se pueden editar y compartir

embargo, al final, solo se realizan innovaciones incrementales y el fácilmente a través de las redes sociales.

resultado solo se ha mejorado marginalmente. El marco de trabajo por

hacer se centra en cambio en un cambio de comportamiento y en las

necesidades del cliente. En el caso de la malteada, se encontró así que dos

tipos de clientes compran malteadas en un restaurante de comida rápida.

El punto de partida fue: ¿Por qué los clientes compran un producto? Por Trabajos por hacer, digitales
decirlo de otro modo:

El resultado: Cuando
Yo quiero Así que puedo

El primer tipo de cliente llega por la mañana, se desplaza en coche al trabajo y compra ser capaz de editarlo de tal
Tomo una fotografía con mostrar imágenes perfectas

una malteada como sustituto del desayuno y como diversión mientras conduce. El café la cámara digital. manera que parezca que

no funciona porque primero está demasiado caliente y luego demasiado frío. También ha sido tomado por un

fotógrafo profesional
es líquido y puede derramarse fácilmente. El batido ideal es grande, nutritivo y espeso.

Por lo tanto, los trabajos por hacer del batido son, por lo tanto, un sustituto del

desayuno y una diversión agradable mientras se conduce al trabajo.

Cuando
Yo quiero Así que puedo

El segundo tipo de cliente viene por la tarde, por lo general, una madre
tomo una foto con poder editarlo de una compartirlo rápidamente con mis amigos
con un niño. El niño quiere comer algo en el restaurante de comida
mi celular manera fácil y sencilla
rápida y se queja. La madre quiere conseguir algo saludable para el niño

y compra un batido. La malteada debe ser pequeña, delgada y líquida

para que el niño pueda beberla rápidamente y debe

31
 ¿CÓMO PODEMOS...
desarrollar una personalidad?

1. Encuentra al usuario
2. Construyendo
Debido a que los seres humanos siempre ocupan un lugar central en el pensamiento de una hipótesis
diseño y la persona que se creará es muy importante, esbozamos el enfoque una vez
Preguntas
más a modo de ejemplo. Cuando los equipos tienen la tarea de desarrollar "empatía"
¿Quiénes son los Pregunta
con un usuario durante un cierto período de tiempo, o cuando aplican el pensamiento usuarios? ¿Cuántos ¿Cuáles son las diferencias entre los usuarios?

de diseño por primera vez, es útil especificar una estructura y los pasos a seguir. hay? ¿Qué hacen?
Métodos
Dependiendo de la situación, recomendamos usar las herramientas que se acaban de
Métodos Descripción de los grupos de usuarios/
describir (AEIOU, marco de trabajo por hacer, lienzo de gancho, lienzo de perfil de
Recogida cuantitativa de datos, segmentaciones similares
usuario) o integrar y usar otros métodos y documentos en los pasos enumerados aquí.
método AEIOU

Para ayudarle a entender mejor este proceso, ellibro de jugadasestá

intercalado con varios "¿Cómo podríamos . . .” procedimientos.

10. Continuo 9. Crear

mayor desarrollo escenarios

Preguntas Preguntas
¿Hay alguna información nueva? ¿La persona tiene En una situación dada y con un objetivo dado: ¿Qué
que ser recién descrita? pasa cuando la persona usa la tecnología?

Métodos Métodos
Test de usabilidad, revisión continua de la persona Escenario narrativo: narración de historias,
descripciones de situaciones e historias para crear
escenarios. Aplicación de lienzo de gancho.

32
3. Confirmaciones 4. Encontrar
patrones 5. Creación de personas
Pregunta
Preguntas Pregunta
¿Hay algún dato o evidencia
¿Siguen siendo correctas las descripciones iniciales de ¿Cómo se puede describir
que confirme la
los grupos? ¿Hay otros grupos que podrían ser la persona?
¿hipótesis?
importantes?

Métodos
Métodos
Métodos Categorización,
Recogida cuantitativa de datos, mapa de empatía
Categorización, aplicando el marco de trabajo persona
por hacer

7. Validación 6. Definir
situaciones
8. Difusión de Pregunta
Preguntas
conocimiento ¿Conoces a una persona así?
¿Qué casos de uso tiene la persona?
Pregunta ¿Cual es la situación?
Métodos
¿Cómo podemos presentar las personas y compartirlas con otros Entrevistas con personas que conocen a las personas
miembros del equipo, la empresa o las partes interesadas? Métodos
Leer y comentar la descripción de la persona
Búsqueda de situaciones y necesidades

Métodos Perfil de usuario canvas/perfil del cliente

Carteles, reuniones, correos electrónicos, campañas, eventos, Customer journey

videos, fotos

33
 CONSEJO DE EXPERTO

futuro usuario

¿Cómo mapeamos al usuario del futuro?

Especialmente en los proyectos de innovación radical, el horizonte temporal suele ser mucho más largo. Pueden pasar 10 años El método es fácil de aplicar. Lo mejor es comenzar con el perfil del

antes de que un producto sea lanzado al mercado, por ejemplo. Si su grupo objetivo tiene entre 30 y 40 años, esto significa que usuario actual y respaldarlo con hechos, análisis de mercado, encuestas

estos usuarios ahora tienen entre 20 y 30 años. en línea, entrevistas personales, etc.

El método del usuario futuro intenta extrapolar las personalidades futuras de estos usuarios (ver “Guía para la prospectiva Al desarrollar la persona, se deben tener en cuenta los cambios en los valores, el

estratégica y la innovación”). Expande la personalidad clásica analizando la personalidad actual y su desarrollo en los últimos estilo de vida, el uso de tecnologías/medios, los hábitos de productos y similares.

años. Además, el futuro grupo objetivo es entrevistado en su edad actual. Posteriormente se extrapola la mentalidad,

motivación, estilo de vida, etc. para tener una mejor idea del futuro usuario.

[Link] a nuestro cliente objetivo

2006 2018
2. Discutimos el estilo de vida y los valores
Esteban, 22
Esteban, 34
que tenía este cliente hace 12 años y las

Futuro
decisiones que tomó entonces. ¿Cómo ha

cambiado todo esto a lo largo del tiempo?

usuario
La vida cambia:

- Casado a los 28

- Grado mba
2018 2030
- Nacen dos hijas
- Pasó dos años en Londres.
Lucas, 22 Lucas, 34
[Link] la base de esta investigación generacional,
-...
describimos a nuestro futuro usuario que existe

hoy.

[Link] nuestro futuro

[Link] a las dos personas cuando tenían 22 años y cliente objetivo.

tratamos de entender qué ha cambiado en sus vidas y Nuestro futuro usuario tiene la misma

qué no hasta los 34 años. edad que nuestro cliente objetivo actual.

Similitudes a los 22 años:

- Me gustaría obtener un título de MBA

- Utiliza el transporte público

- Es soltero

34
-...
 P RE N D I Z AJES CLAVE
A
a n do co n p ersonas
Trabaj

• Use personas reales con nombres reales y propiedades reales.

• Sea específico en términos de edad y estado civil. Obtener información demográfica de Internet.

• Dibuje la persona, en tamaño real, si es posible.

• Agregar visualizaciones a la persona. Utilice recortes de revistas para accesorios (por ejemplo, reloj, coche, joyas).

• Identificar y describir casos de uso en los que utilizarían el producto o servicio potencial.
• Poner al usuario potencial en el contexto de la idea, su equipo y la aplicación.
• Enumerar dolores y ganancias de la persona.

• Capturar las tareas del cliente (trabajos por hacer) que admite el producto o servicio.

• Describa la experiencia que es particularmente crítica. Construir un prototipo que permita conocer lo
realmente crítico.
• Al hacerlo, trate de tener en cuenta los hábitos de la persona.

• Probar herramientas para la definición del contenido (por ejemplo, lienzo de usuario y perfil de cliente, lienzo de gancho, futuro usuario,

etc.).

35
1.2 ¿Por qué es clave la conciencia del proceso?

Un factor importante de éxito en el pensamiento de diseño es saber dónde se Para Lilly, es un poco más fácil cumplir con este desafío, porque sabe cuánto

encuentra en el proceso. Para Lilly, Peter e incluso Marc, la transición de una fase dura su curso de pensamiento de diseño en la universidad y puede controlar,

divergente a una convergente es un desafío especial: desde la definición del desafío de diseño, qué tan abierta o restrictiva debe ser la

pregunta. ser (es decir, qué tan amplio debe ser el marco creativo para los

¿En qué momento hemos recopilado suficiente información y cuántas participantes). Con respecto a los enunciados de problemas reales, las cosas son

ideas son necesarias antes de comenzar a transformar la cabalgata de algo diferentes. Normalmente, nos obligamos al principio a salir de nuestra zona

ideas en posibles soluciones? de confort y definir el marco creativo más amplio de lo que realmente deseamos.

En la fase divergente, el número de ideas es infinito, por así decirlo. La parte

Junto con el nivel actual de desarrollo, las herramientas deben tenerse en cuenta difícil aquí es terminar esta fase en el momento adecuado y centrarse en las

constantemente en el pensamiento de diseño. ¿Cuáles de ellos son los más efectivos en funcionalidades más importantes que, en última instancia, conducen a una

la situación actual? En general, hay dos estados mentales en la "búsqueda de la próxima solución óptima para el usuario. Por supuesto, hay muchos ejemplos de todo

gran oportunidad": O desarrollamos muchas ideas nuevas (es decir, "divergimos") o nos tipo de ideas que se lanzan al mercado, y el azar contribuye al éxito entre los

enfocamos y nos limitamos a las necesidades individuales, funcionalidades o soluciones ejemplos más conocidos se encuentran varios servicios ofrecidos por Twitter.

potenciales (es decir, , nosotros “convergemos”). Esto generalmente se representa en Pero el azar no suele funcionar de esta manera; por lo tanto, en el proceso, la

forma de un diamante doble. convergencia es decisiva para el éxito.

CO CO
NV N
ERG
VE
RG Steve Jobs fue un maestro en lo que respecta a la gestión óptima de la "zona de
R ER ER
GI IR
ER RG
IV VE gemidos". Tuvo el instinto adecuado para elegir el momento de un cambio de
D DI

mentalidad y de salir de la fase divergente. De esta manera, llevó a sus equipos a

soluciones brillantes. En Apple, Bud Tribble estableció el término "campo de distorsión

de la realidad", que representa la capacidad de Steve Jobs para dominar el salto mental.

El término proviene de un episodio del [Link] Trekserie, “The Menagerie”, en la

espacio problema que los extraterrestres crean su propio mundo por medio de sus pensamientos.
espacio de soluciones

36
 CONSEJO DE EXPERTO

Momento óptimo para

cambiar de mentalidad

Un buen factor de influencia que nos ayuda a cambiar nuestra mentalidad es un

DIFERENCIAR INTEGRAR período de tiempo limitado. Si la fecha límite final para un proyecto de

innovación se adelanta o el primer prototipo se espera antes de lo programado,

la mentalidad también debe cambiar automáticamente. Además, es

priorizar recomendable establecer las funcionalidades y características en una fase

Conversar

temprana del proceso de pensamiento de diseño. Durante la transición a la fase

Identificar
Seleccione
convergente, las retomamos e intentamos relacionarlas con un gran número de

ideas diferentes. Esta selección permite eliminar algunas ideas en esta etapa.
Identificar acciones
Puede ser útil para consolidar o combinar ideas en grupos lógicos. Pero, incluso

entonces, no nos libraremos de seleccionar y enfocar al final. Es útil durante esta

GEMIDO fase presentar las ideas restantes a otros grupos y participantes. Luego se

ZONA
Nuevo
Punto pueden distribuir Post-its y la comunidad puede decidir cuál es la mejor idea. Si
planteamiento del problema
de decisión
solo involucramos a nuestro propio grupo, la decisión muchas veces no es lo

suficientemente objetiva porque siempre corremos el riesgo de enamorarnos de

una determinada idea. Depende de usted cómo se deben tratar las ideas que no

han entrado en la fase convergente. Algunos facilitadores animan a los

Opciones conocidas Refinamiento
participantes a tirar al suelo las ideas escritas en los Post-its, mientras que otros

Consolidación mantienen las ideas como depósito de conocimiento hasta el final del proyecto.
Perspectivas diferentes

DIVERGENTE CONVERGENTE
PENSANDO PENSANDO

37
¿Cómo es el microciclo del pensamiento de diseño?

Antes de abordar el proceso con mayor profundidad, debemos aclarar los diversos procesos de pensamiento de diseño, En algunas universidades, el proceso se simplificó aún más. En Japón, por
que básicamente persiguen el mismo objetivo pero utilizan términos diferentes. Básicamente, hay una declaración del ejemplo, en la cátedra de Tecnología de la Información Global en el
problema al principio y una solución al final, y la solución se alcanza en un procedimiento iterativo. El enfoque está Colegio Técnico de Kanazawa, trabajan con cuatro en lugar de seis fases:
decididamente en el ser humano, por lo que el pensamiento de diseño a menudo se denomina Diseño centrado en el ser Empatía—Análisis—Prototipo—Co-Creación. [Link] consolida los pasos
humano. La mayoría de las personas que ya han lidiado con el pensamiento de diseño conocen el proceso. No obstante, del proceso de "Comprender" y "Observar" en "Desarrollar empatía".
decidimos abordar brevemente las fases del microciclo y el macrociclo, así como la idea central de cada fase. Lilly

probablemente se identificaría con la descripción de seis pasos utilizada en el HPI (Instituto Hasso Plattner) que presenta,

como lo hacen la mayoría de las universidades, el proceso de pensamiento de diseño que sigue. Después,

micro ciclo La agencia de diseño e innovación IDEO había definido originalmente cinco

pasos simples en el microciclo para llegar a nuevas ideas a través de

iteraciones. Además, ponen un fuerte foco en la implementación, porque las

mejores ideas al final no sirven de nada si no las hemos consolidado en el

mercado como una innovación de éxito:

Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba
COMPRENDER la tarea, el mercado, los clientes, la tecnología, las
vista
condiciones limitantes, restricciones y criterios de optimización.

OBSERVAR y ANALIZAR el comportamiento de personas reales en situaciones reales y

en relación con la tarea específica.

VISUALIZAR los primeros borradores de solución (3D, simulación, prototipos,

macrociclo gráficos, planos, etc.).

EVALUAR y OPTIMIZAR los prototipos en una rápida sucesión de

CONVERGER

repeticiones continuas.
TIEMPO
PROBLEMA

IMPLEMENTAR el nuevo concepto en la realidad (la fase que consume más

tiempo).
DIVERGIR

38
 Cualquiera que trabaje en una empresa real debe conocer los procedimientos iterativos en un contexto diferente, como el

desarrollo de software (norma ISO 13407 o Scrum). En este caso, la idoneidad del software para el usuario se asegura
proceso de melé mediante un proceso iterativo o se mejora incrementalmente a través de sprints.

En la ISO 13407 se habla de las siguientes fases:

diariamente

Planificación, proceso—Análisis, contexto de uso—Especificaciones, requisitos del usuario—Prototipo (borrador de

variantes de diseño)—Evaluación (evaluación de soluciones y requisitos)

Producto PIQUE
reserva (1–4 semanas) Con Scrum, las iteraciones individuales se denominancarreras de velocidad. Un sprint tarda de 1 a 4 semanas. Los llamados

retrasos en el producto sirven como entradas en los sprints. Luego se priorizan y procesan en los sprints (sprint backlogs).
pique Los requisitos se documentan en forma de historias de usuarios en la cartera de productos. Un producto listo para
reserva
entregar que ya ha sido probado con el usuario durante el sprint es lo que debería existir al final de cada sprint. Además, el
Retrospectivo
(disponible)
proceso en sí mismo se revisa y mejora continuamente en la Retrospectiva.
Producto

En la mayoría de las empresas, un proceso de pensamiento de microdiseño se divide en tres a siete fases, a
menudo basadas en los pasos de IDEO, [Link] y HPI. La empresa suiza de TIC Swisscom ha diseñado un

microciclo simplificado que permite integrar la mentalidad rápidamente en la organización.

Las fases son:Oír—Crear—Entregar.

Fase Descripción Herramientas básicas

- Comprender el proyecto. Desafío de diseño

- Entender el problema/necesidad del cliente entrevista con el cliente
- Procurar información, interna y externa.
Oír - Reunir experiencia directamente del cliente
- Transformar lo aprendido en posibles Creencias fundamentales

soluciones Cadena de experiencia del

- Generar múltiples soluciones y posibilidades cliente objetivo

Oír Crear - Definir características de la solución.

Crear Entregar
- Concretar ideas Necesidad, enfoque, beneficio,
- Crear y probar prototipos. competencia (NABC)
- Verificar, acelerar o rechazar ideas plan de prototipos
Entregar - Obtener información y aprender de ellos Autovalidación

39
 CONSEJO DE EXPERTO

el pensamiento de diseño

micro ciclo

DESCRIPCIÓN DE LAS FASES INDIVIDUALES DEL MICRO CICLO

Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba

vista

COMPRENDER:
Esta fase ya se abordó en el Capítulo 1.1. Nuestro punto de partida no fue un objetivo a alcanzar sino una Junto con la declaración del problema, es importante comprender el contexto

persona que tiene necesidades o se enfrenta al reto de tener que resolver un problema. Una vez que se ha general. Responder a las seis preguntas WH (quién, por qué, qué, cuándo,

reconocido el problema, la declaración del problema debe definirse en el nivel correcto de comodidad. Con dos dónde, cómo) arroja información fundamental:

tipos de preguntas, podemos ampliar (¿POR QUÉ?) o reducir (¿CÓMO?) el marco creativo. El principio se puede

ilustrar más fácilmente sobre la base de la necesidad de educarnos más: • ¿Quién es el grupo objetivo (tamaño, tipo, características)?

• ¿Por qué el usuario cree que necesita una solución?

• ¿Qué propone el usuario como solución?

CUIDARNOS A NOSOTROS Y A • ¿Cuándo y por cuánto tiempo se necesita el resultado (período de tiempo
NUESTRAS FAMILIAS del proyecto o ciclo de vida del producto)?

• ¿Dónde se va a utilizar el resultado (entorno, medios,

LOGRAR INDIVIDUO
CUMPLIMIENTO
ubicación, país)?
• ¿Cómo se implementa la solución (habilidades, presupuesto, modelo
AUMENTAR LA ECONOMÍA
comercial, comercialización)?
VALOR PARA NUESTRO

¿POR QUÉ?
SOCIEDAD
Más sobre esto en los Capítulos 1.4 y 1.5.

EDUCARNOS MÁS EN EL PENSAMIENTO DE

DISEÑO

ARCHIVO LECTURALA
INFORMACIÓN MANUAL DE PENSAMIENTO DE DISEÑO

¿CÓMO?
APRENDIENDO DE OTROS

40
 Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba

vista

OBSERVAR:

Ya nos hemos ocupado inicialmente de la fase de Observar hasta cierto punto. Intentamos ser expertos y comprender

mejor las necesidades de nuestros lectores. Echamos un vistazo más de cerca a las personas de tres entornos diferentes

que aplican el pensamiento de diseño y observamos los grupos de personas en el trabajo. Para ello, aprovechamos varias

oportunidades: en el HPI de Potsdam, en la [Link] de Stanford, interactuando con entrenadores del ME310; en talleres

con la comunidad DTP en Startup Challenges; en talleres internos en empresas así como en talleres de co-creación con el

objetivo de inspirar a los clientes para la digitalización; y así.

Siempre es importante documentar y visualizar estos hallazgos para que puedan compartirse con otros en un momento posterior.

Hasta ahora, la mayoría de los involucrados en el pensamiento de diseño se enfocan en el método cualitativo de observación. La

documentación se realiza por medio de tableros de ideas, tableros de visión, historias diarias basadas en fotos, mapas mentales,

imágenes de estados de ánimo y fotos de situaciones de la vida y personas. Toda esta es información importante que podemos usar

para crear y revisar personas y generar empatía por el usuario, como se describirá con más detalle en el Capítulo 1.5.

Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba

vista

DEFINIR PUNTO DE VISTA:

Para el punto de vista, lo importante es aprovechar, interpretar y ponderar todos los hallazgos. Se insta al facilitador a

animar a todos los miembros de un grupo a hablar sobre su experiencia. El objetivo es establecer una base de conocimiento

común. Esto se hace mejor contando historias que se han experimentado, mostrando imágenes y describiendo las

reacciones y emociones de las personas. Nuevamente, el objetivo es desarrollar más o revisar las personas en cuestión.

Discutiremos este paso en detalle en el Capítulo 1.6.

41
 Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba

vista

IDEAR:
En la fase de Ideación podemos aplicar varios métodos y enfoques que potencian la creatividad. Independientemente de

esto, normalmente en esta fase utilizamos el brainstorming o la creación de bocetos. El objetivo es desarrollar tantos

conceptos diferentes como sea posible y visualizarlos. Presentamos una serie de técnicas para esto en el Capítulo 1.7. La

fase de Ideación está estrechamente asociada con las fases posteriores en las que se construyen y prueban los prototipos.

El próximo consejo de expertos profundizará en este enfoque. En esta fase, nuestro objetivo principal es el aumento paso a

paso de la creatividad por iteración. Dependiendo de la declaración del problema, se puede realizar una sesión general de

lluvia de ideas sobre posibles ideas al principio. La presentación de tareas individuales de manera específica para la sesión

de lluvia de ideas ha demostrado ser exitosa; Por aquí, puede controlarse la creatividad y, por lo tanto, toda la fase

divergente. Los ejemplos incluyen una sesión de lluvia de ideas sobre las funciones críticas, la evaluación comparativa con

otras industrias o situaciones, y un caballo oscuro que omite deliberadamente la situación real o combina las mejores y las

peores ideas. Un prototipo funky que simplemente ignora todos los factores limitantes también puede generar ideas.

Abordaremos específicamente el asunto en la descripción del ciclo macro.

Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba

vista

PROTOTIPO:
En la fase anterior, ya señalamos los próximos pasos de "Construir prototipo" y "Probar prototipo" porque

siempre están conectados con la ideación. El Capítulo 1.9 mostrará lo que constituye un prototipo.

En cualquier caso, debemos hacer tangibles nuestras ideas lo antes posible y probarlas con usuarios

potenciales. De esta forma, recibimos un feedback importante para la mejora de ideas y prototipos. El lema de

las opciones de acción es simple: Ámalo, cámbialo o déjalo.

42
 Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba

vista

PRUEBA:

Esta fase viene después de cada prototipo desarrollado y/o después de cada boceto redactado. Podemos hacer las pruebas con

colegas, pero la interacción con los usuarios potenciales es lo realmente intrigante. Además de las pruebas tradicionales, hoy en día es

posible utilizar soluciones digitales para las pruebas. Los prototipos o funcionalidades individuales se pueden probar rápidamente y

con una gran cantidad de usuarios. Presentaremos estas posibilidades en el Capítulo 1.10. Recibimos principalmente comentarios

cualitativos de esta fase. Deberíamos aprender de estas ideas y desarrollarlas más hasta que amemos nuestra idea. De lo contrario:

descartar o cambiar.

Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba Reflejar
vista

REFLEJAR:
Antes de iniciar un nuevo ciclo del proceso iterativo, vale la pena reflexionar sobre la dirección elegida. La mejor manera de

desencadenar la reflexión es cuestionar si las ideas y los resultados de las pruebas cumplen con las afirmaciones de ser socialmente

aceptables y eficientes en el uso de los recursos. Con métodos ágiles como Scrum, la fase de reflexión concluye el proceso en

retrospección. Se revisa el proceso y la última iteración, y sigue una discusión sobre lo que salió bien y lo que se debe mejorar. Las

preguntas se pueden reproducir en un ciclo de retroalimentación "Me gusta, deseo", o se pueden obtener retroalimentación de una

manera estructurada utilizando una cuadrícula de captura de retroalimentación. Naturalmente, también usamos la fase de Reflexión

para consolidar los hallazgos si esto aún no ha ocurrido en la fase de Prueba.

43
 RESUMEN DE HERRAMIENTAS Y MÉTODOS EN CADA FASE

Fase Acceso directo a ejemplos de herramientas y métodos Página

Entender • Crear una personalidad 26

• Utilice el lienzo de gancho 30
• Utilice el marco de trabajo por hacer 31
Actualizamos las personas y, si es necesario, otros documentos sobre la base de
• Crear futuro usuario 34
estos hallazgos. En general, reflexionar ayuda a explorar nuevas posibilidades
Observar • Mapa de empatía completo 28
que pueden conducir a mejores soluciones o mejorar el proceso en su conjunto.
• Realizar AEIOU (¿qué? ¿cómo? ¿por qué?) 29
• Verifique los supuestos críticos 60
• Discusión de búsqueda de necesidades, incluida la presentación de preguntas 63
abiertas.

• Usuario líder 66
• preguntas WH 69
Tablero retrospectivo • Tener en cuenta 75
• Usa un bastón para hablar 76
• Incluir empatía en el diseño de UX 77
Definir • Realice una vista de 360° 82
cosas que nosotros cosas que nosotros
Punto de vista • Utilice la herramienta de 9 ventanas y el mapa de margaritas 85
continuar haciendo no va a seguir haciendo • Formule una oración para el punto de vista, por ejemplo, 87
“¿Cómo podríamos . . .” preguntas

Idear • Organice una sesión de lluvia de ideas 91

• Aplicar técnicas de creatividad 93
• Obtenga profundidad de ideas 94
• Corretear 96
• Estructurar, agrupar y documentar ideas 98
• Hoja de comunicación de ideas 105
cosas que nosotros cosas que son
Desarrollar prototipo • Desarrollar prototipos 108
quiero probar irrelevante
• Usar diferentes tipos de prototipos 111
• Cajas y estanterías 113
• Realizar taller de prototipos 115
Prueba • Procedimiento de prueba 118
• Usar cuadrícula de captura de comentarios 123
• Realizar pruebas A/B 124
• Cuadrícula de experimentos 128
Reflejar • Usar tablero retrospectivo 44

44
 ¿CÓMO PODEMOS...
ejecutar el ciclo macro de
pensamiento de diseño?

En el microciclo, pasamos por las fases de Comprender, Observar, Definir el La cuestión en el ciclo macro es entender el problema y concretar una visión de la solución. Para hacer
punto de vista, Encontrar ideas, Desarrollar prototipo y Probar prototipo. Deben esto, se ejecutan muchas iteraciones del microciclo. Los pasos iniciales del macrociclo son de carácter
ser vistos como una unidad. En la fase divergente, la cantidad de ideas que divergente (pasos 1 a 5 en la figura). En el caso de problemas simples o si el equipo posee un
recopilamos a través de diversas técnicas de creatividad aumenta conocimiento completo del mercado y del problema, la transición a la zona de quejas (paso 6) puede ser
constantemente. Algunas de estas ideas queremos hacerlas tangibles en forma bastante rápida. La transición a la zona de gemidos se puede efectuar desde cualquiera de los cinco pasos
de prototipos y probarlas con un potencial usuario. Los respectivos métodos y divergentes. La secuencia de ideas a elaborar puede y debe adaptarse a la situación y al proyecto. Sin
herramientas de creatividad se utilizan según la situació[Link] viaje hacia la embargo, la secuencia sugerida se ha aplicado con éxito en muchos proyectos. La visión de la solución o
solución definitiva no es seguro al principio. idea se concreta en forma de prototipo de visión y se prueba con diferentes usuarios. Si la visión obtiene
comentarios generalmente positivos,

Certeza/innovación

Plan de IMPLEMENTACION

“Cómo llevarlo a casa”

Prototipo final
GEMIDO
ZONA
CONVERGER

prototipo terminado

Concretizar
Visualización de la idea con prototipo funcional la visión
el prototipo de visión paso a paso
PROBLEMA TIEMPO

DECLARACIÓN
Ideas iniciales

Identificación de las

funcionalidades críticas

Ideas de la evaluación comparativa

DIVERGIR

Ideas del prototipo del caballo oscuro

Ideas de prototipo funky

Incertidumbre/creatividad 45
La búsqueda de la próxima gran oportunidad de mercado a menudo sigue estos (2) Desarrollar funcionalidades críticas que son esenciales para el usuario
pasos:

Este paso puede ser crucial para la solución. El facilitador tiene la tarea de motivar a los grupos para que identifiquen

(1) Las ideas iniciales se resuelven en una sesión de lluvia de ideas exactamente estas “cosas importantes” y preparen un ranking en el contexto de un usuario crítico.

Una sesión inicial de lluvia de ideas sobre posibles ideas y soluciones ayuda al Instrucción:Dé al grupo de una a dos horas, dependiendo de la declaración del problema, para redactar, construir y probar

grupo a colocar todo tipo de ideas y sacarlas de su pecho colectivo. Con de 10 a 20 funciones críticas.

frecuencia, los niveles de conocimiento de los miembros individuales del equipo

en términos de la declaración del problema y el espectro de una posible Pida al grupo que responda las siguientes preguntas clave:
solución son bastante diferentes. Una sesión inicial de lluvia de ideas ayuda a • ¿Qué funcionalidades son obligatorias?
abordar la tarea y aprender cómo piensan los demás en el grupo. • ¿Qué experiencia es absolutamente necesaria para el usuario?

• ¿Cuál es la relación entre la función y la

experiencia? Crítico
Instrucción:Dé al grupo 20 minutos para una sesión de lluvia de ideas. El
funciones
problema aquí es la cantidad, no la calidad. Cada idea está escrita en un (3) Encuentre puntos de referencia de otras industrias y experiencias

Postit. Al escribir o dibujar en el Post-it, la idea se expresa en voz alta;

después, la nota se pega a un tablón de anuncios. Este paso es una muy buena herramienta cuando los equipos no pueden separarse de un concepto de solución original.

Pida al grupo que responda las siguientes preguntas clave: La evaluación comparativa ayuda a los participantes a pensar fuera de la caja y adaptar las ideas de estas áreas
• ¿Qué ideas vienen a la mente de forma espontánea? para la solución del problema. El facilitador amplía el marco creativo al motivar a los grupos a realizar la sesión de
• ¿Qué enfoques de solución persiguen los demás? lluvia de ideas, teniendo en cuenta una determinada industria/sector o una experiencia particular. Puede
• ¿Qué podemos hacer diferente? proceder en dos pasos, por ejemplo: (a) lluvia de ideas relacionadas con el problema, y (b) lluvia de ideas de
• ¿Tenemos todos la misma comprensión del enunciado del industrias y/o experiencias. Posteriormente, se identifican las tres mejores ideas de cada paso. Con base en la
problema? combinación de estos, el facilitador invita a los participantes a desarrollar dos o tres ideas más, construirlas

físicamente y probarlas con el usuario.

Instrucción:Dé al grupo 30 minutos para una sesión de lluvia de ideas, 30 minutos para encontrar puntos de referencia y

30 minutos para agrupar y combinar ideas. Dependiendo de la tarea, el grupo tiene suficiente tiempo para construir dos o

tres prototipos.

Pida al grupo que responda las siguientes preguntas clave:

• ¿Qué conceptos y experiencias exitosas se pueden aplicar al problema?

• ¿Qué experiencias pueden iluminar el problema desde otra perspectiva?

Lluvia de ideas • ¿Cuál es la relación entre el problema y otras experiencias?

46
a
comparativ
evaluación
(4) Aumentar la creatividad y encontrar el caballo oscuro entre las ideas (6) Determinar la visión de la idea con el prototipo de visión.

Estestep ayuda a muchos equipos a impulsar aún más la creatividad, sobre todo porque, para el caballo negro, las La zona de gemido es la transición de la fase convergente a la divergente. Las

fronteras se eliminan, lo que podría habernos limitado en los pasos anteriores. El facilitador motiva a los grupos a luchar fases se pueden cambiar en cualquier momento. Los facilitadores

por el máximo éxito y así desarrollar una idea radical. Ahora ha llegado el momento de que los equipos potencien la experimentados y los campeones de la innovación reconocen este punto en el

creatividad y acepten el máximo riesgo. Una posibilidad para la creación de un caballo oscuro es omitir elementos tiempo y llevan a sus equipos de manera específica a la fase convergente.

esenciales de una situación determinada, como "¿Cómo diseñaría una mesa de servicio de TI sin problemas de TI?" “¿Cómo En el prototipo de visión, hacemos una combinación inicial de

se ve un limpiaparabrisas sin parabrisas?” o “¿Cómo sería un cementerio si nadie muriera?” El punto principal es salir de la

zona de confort y "hacerlo de todos modos", sin importar lo que ocurra. • conocimientos previos (aquí se recomienda precaución),

• mejores ideas iniciales,

Instrucción:Dé al grupo 50 minutos para construir un caballo oscuro y tiempo suficiente para construir un prototipo • funcionalidades críticas más importantes,

correspondiente según la tarea. • nuevas ideas de otras industrias y experiencia,

• experiencia inicial del usuario,

Pida al grupo que responda las siguientes preguntas clave: • ideas intrigantes (p. ej., del caballo oscuro), y
• ¿Qué posibilidades radicales no se han considerado hasta ahora? • la solución más simple posible.
• ¿Qué experiencias se encuentran fuera de todo lo imaginable?

• ¿Existen productos y servicios que expandirían la creación de valor? Instrucción:Dé al grupo alrededor de dos horas (dependiendo de la complejidad

del problema) para construir un prototipo de visión. Luego debe probarse con al

menos tres usuarios potenciales; la retroalimentación debe ser capturada en

CABALLO OSCURO ¿Y si? detalle. En el mejor de los casos, estos usuarios se involucran en la posterior

concreción del proyecto de pensamiento de diseño. Si los llamados usuarios

líderes son conocidos en un campo de innovación, son perfectos como

(5) Implementación de un prototipo funky para dar rienda suelta a la creatividad referencia porque a menudo están muy motivados para satisfacer sus

necesidades.

En muchos casos, hay que dar un paso más porque el equipo no ha presentado ideas disruptivas hasta el momento. La

construcción de un prototipo funky aumenta la creatividad un nivel más. Alienta a los equipos a maximizar el éxito del Pida al grupo que responda las siguientes preguntas clave:

aprendizaje y al mismo tiempo minimizar los costos en términos de tiempo y atención. El objetivo es desarrollar soluciones • ¿La visión genera suficiente atención para que un usuario
que se centren principalmente en el beneficio. Los costos potenciales y cualquier restricción presupuestaria se eliminan por potencial quiera usar esta solución?
completo. • ¿La visión da suficiente libertad de acción para los sueños del usuario?

• ¿Es convincente la oferta de valor de la visión?

Instrucción:Dale al grupo una hora para construir un prototipo original. • ¿Qué más desearían los usuarios para que la experiencia fuera
perfecta?
Pida al grupo que responda las siguientes preguntas clave:

3
1+1 =
• ¿Qué ideas locas son geniales?
• ¿Por qué idea tendrías que pedir perdón al final?
• ¿Cómo es una idea que se realiza ad hoc y no ha sido planificada?
47
(7) Concretar la visión paso a paso A. Prototipo funcional
Con respecto al prototipo funcional, es importante concentrarse en las

En la siguiente fase convergente, queremos centrarnos en la concreción de la visión. variables críticas y probarlas intensamente con los usuarios potenciales.

El tema de esta fase es la elaboración específica de la idea seleccionada. Se mejora y amplía iterativamente. Es aconsejable Deben crearse funciones críticas para experiencias críticas. No todas las

aquí primero construir y probar las funcionalidades críticas más importantes como partes integrales de un prototipo funcionalidades deben integrarse desde el principio. El punto crucial es

funcional. Con este prototipo como punto de partida, se complementan más elementos y finalmente se construye el garantizar una funcionalidad mínima para probar el prototipo en

prototipo. Se pueden probar diferentes ideas en la fase convergente, y las mejores se integran en la solución final. Por condiciones reales. Estos prototipos se denominan con frecuencia

ejemplo, se pueden desarrollar y probar características individuales o varias combinaciones. Una vez que el prototipo tiene "producto mínimo viable" (MVP). Estos MVP sirven como base para

cierta madurez, podemos describirlo en un “lienzo de visión de prototipo”. De esta manera, podemos formular y comparar construir y, paso a paso, emerge un prototipo terminado que combina

varias visiones. varias funciones.

B. Prototipo terminado
La creación de un prototipo terminado es crucial para la interacción con el

usuario, porque solo la realidad produce verdad. Se debe programar el tiempo

Co
Co

ns
ns

tru
tru

ir
ir

suficiente para construir un prototipo terminado y se deben integrar las

1º 2do
funcionalidades respectivas.
prototipo prototipo
Pr
Pr

ue
ue

C. Prototipo final
b
ba

El prototipo final sobresale por la elegancia de los pensamientos invertidos en

él, así como en su realización. Los prototipos que son convincentes con una

Continuar funcionalidad simple también suelen tener éxito cuando se lanzan al mercado.
Preparar Preparar
iterando Es aconsejable obtener el máximo apoyo de los proveedores y socios de todas

las formas posibles. El uso de componentes estándar aumenta la probabilidad

Prototipo de lienzo de visión
de éxito y reduce enormemente los costes de desarrollo.

Declaración de la visión:

Grupo objetivo: Producto: Beneficio:

D. Plan de implementación: cómo llevarlo a casa
Necesidades:

No solo es decisiva la calidad del producto o servicio, sino también su puesta

en marcha. Cosas importantes que debe saber: ¿Quién podría poner

obstáculos en el camino del proceso de implementación y tratar de influir en

las decisiones? El credo: convertir a los afectados en personas involucradas y

crear una situación beneficiosa para todas las partes. El Capítulo 3.4 describe

lo que es importante en el proceso de implementación.

Se trata de los detalles iterativos y la elaboración de la idea seleccionada. La

madurez de los prototipos aumenta con cada paso individual.

48
 JES CLAVE
APRENDIZA
t r o l s o b r e el proceso
l con
Mantener e

• Definir un enunciado del problema en el nivel correcto.

• Salga de la zona de confort (con la mayor frecuencia posible) si desea que surjan innovaciones radicales.

• Desarrollar la conciencia de la zona de gemido en el ciclo macro, porque es determinante para el éxito futuro de las

ideas generadas.

• Crea claridad en el equipo sobre si la mentalidad divergente o convergente está actualmente en el centro del escenario.

• Usar diferentes métodos en la fase divergente para la lluvia de ideas con el fin de aumentar la creatividad (p. ej., evaluación comparativa, prototipo

funky, caballo oscuro).

• Generar tantas ideas como sea posible en la fase divergente aplicando diferentes técnicas de creatividad.

• Siga siempre la secuencia de “Diseño—Construcción—Prueba” en el microciclo.

• Encontrar el prototipo final mediante convergencias y las respectivas iteraciones.

• No desarrolle lazos emocionales con prototipos e ideas. Deseche las malas ideas.

• Lo que se aplica a todas las ideas: ¡Ámelo, cámbielo o déjelo!

49
1.3 Cómo obtener un buen enunciado del problema

Al principio, Peter no entendía por qué es importante tener una buena definición del Preguntar repetidamente "¿Por qué?" amplía el marco creativo; preguntando "¿Cómo?" lo reduce. En la Introducción, nos

problema en el pensamiento de diseño. Después de todo, quería encontrar buenas referimos brevemente a la cuestión de cómo abordaríamos el tema de la formación continua con el pensamiento de diseño.

soluciones y no empeorar los problemas. Sin embargo, durante sus primeros pasos Diseñar un mejor abrelatas que a todos en la familia les guste usar es otro ejemplo simple de un desafío de diseño.

tentativos como facilitador de talleres de pensamiento de diseño, se dio cuenta

rápidamente de lo importante que es la definición del problema. Se dio cuenta de que

hay tres requisitos previos esenciales para las buenas soluciones: Para ampliar el enunciado del problema, planteamos la pregunta “¿Por qué?”. Rápidamente nos damos cuenta de que preguntar

repetidamente por qué nos lleva a los límites de nuestra zona de confort en un abrir y cerrar de ojos, de modo que en realidad

1. El equipo de pensamiento de diseño debe haber entendido el problema. nos dirigimos hacia problemas trascendentales y difíciles de resolver, los llamados problemas perversos. En términos del

2. El desafío del diseño debe definirse para permitir el desarrollo de abrelatas, ejemplos de tales problemas son:

soluciones útiles.
3. La solución potencial debe ajustarse al espacio de diseño definido y al alcance • ¿Cómo podemos detener el hambre en el mundo?

del diseño. • ¿Cómo podemos evitar que se tire tanta comida?

Expandiendo el problema
Dividimos los problemas en tres tipos: simples (bien definidos), pobremente definidos
declaración:
(mal definidos) y complejos (perversos). Para problemas simples y claramente definidos,
¿Por qué?

existe una solución correcta, pero la estrategia de solución puede seguir diferentes

caminos. Sin embargo, la mayoría de los problemas que encontramos en el

pensamiento de diseño y en nuestro trabajo diario son problemas mal definidos.

Pueden remediarse con más de una solución correcta, y la búsqueda de tal solución

puede llevarse a cabo de formas bastante diferentes. Sin embargo, por nuestra

experiencia, sabemos que estos problemas pueden hacerse comprensibles y procesarse

fácilmente. A menudo es suficiente reducir el marco creativo o, a veces, ampliarlo un

poco para llegar al nivel adecuado que permita que surjan nuevas oportunidades de
Reduciendo
variantes de solución:
mercado.
¿Cómo?

Para reducir las soluciones alternativas, ayuda preguntar "¿Cómo?" Con respecto al abrelatas:

• ¿Cómo se puede abrir la lata con un mecanismo giratorio? o:

• ¿Cómo se puede abrir la lata sin ningún dispositivo adicional?

50
PROBLEMA

bien definido
Problema claro> diferentes caminos> una solución

Con respecto a los problemas perversos, el problema real a menudo no es obvio, por lo que se utilizan definiciones de problemas

preliminares. Esto conduce a una comprensión de la solución que vuelve a cambiar la comprensión del problema. Entonces, ya hay

iteraciones en la definición del problema que pueden ayudar a interpretar la comprensión del problema y de la solución. Sin embargo,

solo se encuentran en gran medida soluciones a corto plazo o provisionales a través de esta coevolución. El uso de procedimientos de

resolución de problemas lineales y analíticos lo hace llegar rápidamente a sus límites en términos de problemas perversos: debido a

que el problema es la búsqueda del problema, lo empujan en todas direcciones.

mal definido Afortunadamente, se descubrieron herramientas relevantes para esto en el pensamiento de diseño a lo largo de los años, como la

pregunta "¿Cómo podríamos . . .?” o una técnica con respecto a las preguntas de "por qué". Por lo tanto, el pensamiento de diseño
Problema poco claro> diferentes caminos>
ayuda a que los problemas perversos sean comprensibles. Si no se encuentran soluciones a pesar del uso del pensamiento de diseño
diferentes soluciones
debido a la complejidad de los problemas, los recursos limitados como el dinero y el tiempo suelen ser las razones para la

terminación del proceso. Es por eso que recomendamos dedicar suficiente tiempo y energía para trabajar en la definición de una

definición de problema adecuada.

¿A qué tipos de problemas se puede aplicar el pensamiento de diseño?

Problema desconocido> diferentes caminos>

bien / mal definido
una solución parcial que ayuda
aclarar la definición del problema
El pensamiento de diseño es adecuado para todo tipo de planteamientos de problemas. Las aplicaciones van desde productos y

servicios hasta procesos y funciones individuales, hasta experiencias integrales del cliente. Pero los objetivos que la gente quiere

lograr con él difieren. Un diseñador de productos quiere satisfacer las necesidades del cliente, mientras que un ingeniero está más

interesado en definir las especificaciones.

51
 CONSEJO DE EXPERTO

Encontrar el desafío del diseño

En sus cursos de pensamiento de diseño, Lilly a menudo tiene dificultades para Otra posibilidad para llegar a un desafío de diseño es cambiar la

encontrar buenos desafíos de diseño. Si los desafíos de diseño provienen de socios de perspectiva. Estas preguntas ayudan a captar el desafío del diseño:

la industria, el marco creativo suele estar más o menos establecido.

En los casos en que los participantes deben identificar los problemas por sí mismos, • Y si . . .?
las cosas se vuelven más complejas. Las siguientes opciones han demostrado ser • ¿Qué podría ser posible?
bastante útiles para identificar problemas y definir desafíos de diseño: • ¿Qué cambiaría el comportamiento?

• ¿Cuál sería una oferta si los ecosistemas empresariales se conectaran

¿Cómo podríamos mejorar la cadena de experiencia del cliente de lugares y entre sí?

cosas que se visitan o usan a diario? • ¿Cuál es el impacto de una promoción?

• ¿Qué pasará después?

Ejemplos: • ¿Existen oportunidades en las que otras personas solo ven

• ¿Cómo podríamos mejorar la experiencia de compra en línea de un minorista de problemas?

calzado?

• ¿Cómo podríamos mejorar el portal de reservas en línea para el transbordador de Otra posibilidad es observar más de cerca un producto o servicio existente

automóviles de A a B? (por ejemplo, la cadena de experiencia del cliente al comprar una suscripción

• ¿Cómo podemos mejorar la satisfacción del cliente con la aplicación de boletos para el de música). Al hacer preguntas y observar, obtenemos sugerencias para un

transporte público en Singapur? desafío de diseño:

• ¿Cómo es el comportamiento musical de un usuario?

• ¿Cómo obtiene el cliente información sobre nuevas ofertas musicales?

Diseña elexperiencia de cliente perfectapor
• ¿Cómo y dónde instalará el cliente el producto o servicio?
la reserva online de un transbordador de coches
• ¿Cómo utiliza el cliente el producto?
• ¿Cómo actúa el cliente cuando el producto no funciona como se
espera?
• ¿Qué tan satisfecho está el cliente con toda la cadena de experiencia

del cliente?

52
 CONSEJO DE EXPERTO

Elaboración del brief de diseño

La descripción del desafío de diseño es definitiva. Como comentamos, una buena solución solo puede surgir si el equipo de

pensamiento de diseño ha entendido el problema.

La descripción del desafío debe verse como un requisito mínimo. Más detalles ayudan a acelerar la resolución de

problemas. La desventaja aquí es que el grado de libertad en relación con el radicalismo de una nueva solución es limitado.
Un resumen de diseño es la traducción de un problema en una tarea
La creación de un buen design brief (perfil corto del proyecto) ya es un pequeño proyecto de pensamiento de diseño en sí
estructurada:
mismo. A veces, elaboramos el resumen de diseño para nuestros usuarios, a veces para el equipo de pensamiento de

diseño. Le recomendamos obtener diferentes opiniones, preferiblemente de forma interdisciplinaria, sobre el problema y

luego acordar, a través de iteraciones, las declaraciones que realmente componen el problema.

El resumen de diseño contiene varios elementos y puede proporcionar información sobre cuestiones fundamentales:

DE DISEÑO:
Definición de espacio de diseño y alcance de diseño: RESUMEN
• ¿Qué actividades se apoyarán y para quién?
• ¿Qué queremos aprender sobre el usuario?
Problema
> tivo
Descripción de los enfoques ya existentes para resolver el problema: ¿Por qué? Cliente obje
>
• ¿Qué ya existe y cómo pueden los elementos ayudar con nuestra propia solución? ¿Quién? Metas
> sponible
• ¿Qué falta en las soluciones existentes? ¿Qué? Material di
> ia, alter nativas
¿Con que? > Competenc
Definición de los principios de diseño: , restriccion
es
? Presupuesto
¿Quién más
• ¿Cuáles son las sugerencias importantes para el equipo (p. ej., en qué momento se exige más creatividad o qué usuarios potenciales
> cenarios
¿Cuánto cu
esta? Horario, es
>
realmente deberían probar una característica determinada)? sos
¿Cuándo? Próximos pa
>
• ¿Existen limitaciones y qué funciones básicas son esenciales? ¿Cómo?

• ¿A quién queremos involucrar y en qué punto del proceso de diseño?

Definición de escenarios que se asocian a la solución:
• ¿Cómo es un futuro y una visión deseables?
• ¿Qué escenarios son plausibles y posibles?
Definición de los próximos pasos e hitos:
• ¿Para cuándo debería haberse elaborado una solución?

• ¿Hay reuniones del comité directivo de las que podamos obtener comentarios valiosos?

Información sobre posibles desafíos de implementación:

• ¿Quién debe participar en una etapa temprana?

• ¿Cómo es la cultura para lidiar con propuestas de soluciones radicales y qué tan grande es su disposición a asumir riesgos?

53
 ¿CÓMO PODEMOS...
empezar, aunque el problema es esquivo?

En principio, el punto de partida ideal es donde salimos de la zona de confort. Encontrar el punto de partida correcto

basado en el enunciado de un problema no es muy fácil. A menudo, el equipo se pregunta si el punto de partida es

demasiado estrecho o demasiado amplio. En tal caso, recomendamos simplemente comenzar. Si el desafío está demasiado

limitado, el equipo ampliará el problema en la primera iteración. Si el desafío se concibe de manera demasiado amplia, el

equipo lo reducirá.

¿Queremos mejorar el capuchón de un bolígrafo o

queremos solucionar el problema mundial del agua? Ejemplo

Zona de inicio óptima Paso 1: ¿A quién concierne y cuál es la tarea central? Lilly

realiza talleres de innovación como facilitadora.

¿Para quien?
Elimina el papel y mejorar un detalle
salvar los bosques

El procedimiento consta de tres pasos.

Paso 1:
¿Quién es el usuario en el contexto del enunciado del problema? Definir

quién es realmente el usuario y cuáles son sus necesidades. Reflexionar

sobre la persona creada.

Paso 2:
Aplicar las preguntas WH. Discuta el POR QUÉ, el QUÉ y el CÓMO.

Paso 3:
En base a esto, formule su pregunta.

54
 Paso 2: ¿Qué quiere lograr Lilly?
Lilly quiere documentar la información de los talleres.

¿Qué?
¿Qué quiere lograr el usuario?
¿Editar? ¿Crear? ¿Evaluar? Paso 3: Basado en esto, formule su pregunta

¿Analizar?
Lilly documenta la pregunta.

¿Cómo puedo capturar digitalmente un Post-it y compartirlo?

¿Tienda? ¿Cuota?

¿Por qué?

Los resultados se compartirán con otros

miembros del equipo en todo el mundo.

¿Cómo?

¿Copiar?

¿Reconocimiento de voz?

¿Reconocimiento de texto?

¿Reconocimiento de imagen?

¿Fotografiar?

55
 Como se ha descrito, las preguntas de "por qué" y "cómo" pueden ampliar o reducir el marco.

A menudo se produce un ajuste natural en una sesión de lluvia de ideas, especialmente si se utilizan varios métodos en la

lluvia de ideas, como la transformación y la combinación o incluso la minimización.

Método ¿Cómo podemos resolver nuestro problema?

Minimizar ¿reducirlo? reducir una solución existente?

Maximizar ¿Expandelo? ampliar una solución existente?

Transformar transferirlo mentalmente a otra área? transferir una solución existente en otra área a mi
problema?

Combinar combinarlo con otros problemas? combinar varias soluciones existentes?

Modificar/ modificarlo? modificar una solución existente?

adaptar

Reorganizar/ cambiar o invertir su orden interno? cambiar o invertir el orden de una solución
invertir existente?

Sustituto sustituir un problema parcial? sustituir una parte de una solución existente?

Tomemos el ejemplo de un bolígrafo BIC y el método de exclusión o reducción. Para el bolígrafo BIC, todo
lo innecesario quedó fuera. Al final solo quedaron tres piezas imprescindibles e imprescindibles: la
recarga, el soporte y un tapón que también sirve de clip. Un ingenioso producto que ha permanecido
inalterado durante más de 50 años.

¿Queda siquiera espacio para la innovación?

¡La respuesta es sí! Quizás ya te hayas preguntado antes por qué el capuchón del bolígrafo BIC tiene un agujero en la punta. El

agujero no siempre estuvo ahí. Fue diseñado para evitar que los niños pequeños se asfixien si se tragan el gorro y se les queda

atascado en la tráquea. Todavía puede pasar suficiente aire a través del pequeño orificio. Esta es la razón por la que las tapas de los

bolígrafos BIC han tenido agujeros durante más de 24 años.

56
 ZAJ E S CLAV E
AP R E N DI
e l p roblem a.
efin i c i ó n d
Elabora la d

• Pregunta en forma de "¿Por qué?" y "¿Cómo podríamos?" para captar y comprender el problema.
• Aclarar qué tipo de problema es: perverso, mal definido o bien definido. Ajuste su enfoque en consecuencia.

• En el caso de problemas complicados, primero encuentre soluciones parciales para un problema parcial. Proceder iterativamente.

• Comprender otros aspectos parciales del problema general si no se puede entender de una vez, y agregar iterativamente más

componentes de solución.

• Elaborar un resumen de diseño estructurado para que el equipo y el cliente tengan la misma comprensión del punto de

partida.

• Hacer uso de diferentes posibilidades para encontrar el desafío del diseño (p. ej., investigación de toda la cadena de

experiencia del cliente o un cambio de perspectiva).

• Comience con la primera iteración incluso si aún no se ha encontrado el área de inicio ideal. De esta manera, el problema a

menudo se puede entender mejor.

57
1.4 Cómo descubrir las necesidades de los usuarios

Priya tiene un nuevo proyecto de innovación. Los rumores dicen que el gigante

de Internet y la tecnología en el que trabaja Priya adoptará el tema de la salud de

las personas mayores, un tema y un segmento sobre el que Priya sabe poco y

que, para ella personalmente, todavía es bastante remoto. En realidad, Priya

tiene poco tiempo para tener en cuenta las necesidades de las personas mayores Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba
junto con sus numerosos otros proyectos. Su entorno de trabajo está repleto de
vista
personas de veinticinco años; casi nadie ha cruzado todavía el umbral de los 50 y

puede clasificarse ni remotamente en este segmento. Sus amigos y conocidos en

Zúrich tienen entre 30 y 40 años, y sus padres siguen trabajando a tiempo

completo y no se sienten pertenecientes al grupo de usuarios jubilados. Sus Usuarios

abuelos, a quienes Priya podría preguntar, lamentablemente fallecieron.

¿Cómo podemos llevar a cabo una búsqueda de necesidades cuando en Todos estos pasos tienen una característica importante en común: el contacto

realidad no tenemos tiempo para ello? O mejor: ¿Cómo le explicamos al jefe directo con los usuarios, el grupo objetivo de personas que utilizarán un producto

que hoy no vamos a trabajar? innovador o nuestro servicio regularmente en el futuro.

Priya es consciente de que el contacto personal con los usuarios potenciales, es Es una ilusión pensar que conocemos el estilo de vida de todas las personas para las

decir, las personas, es indispensable si realmente se quiere vivir el buen design que día tras día desarrollamos innovaciones. Echemos un vistazo a todos los proyectos
Autorreflexión
thinking. por los que ha pasado Lilly en los últimos cuatro años como experta en detección de

necesidades: tendría que ser una persona mayor, con discapacidad visual, lesbiana,

Omitir la búsqueda de necesidades no es una opción para Priya, porque estudiante de jardín de infancia o incluso una inmigrante ilegal. Sin mencionar el

significaría saltarse una fase completa del proceso de pensamiento de diseño. proyecto de una sala de cuidados paliativos que inevitablemente habría catapultado a

Debido a que las fases de comprensión y observación, así como la síntesis (que Lilly a su lecho de muerte. Eso ciertamente no le pasó a Lilly. Al menos no en el

define el punto de vista) no pueden separarse estrictamente una de otra, ignorar momento en que su tarea era innovar el día a día de estas personas en las últimas

la búsqueda de necesidades significaría omitir no menos de tres pasos. horas de vida y los procedimientos en una sala de cuidados paliativos.

Es importante reflexionar sobre nosotros mismos y darnos cuenta de que no representamos a

las personas para las que desarrollamos nuestra innovación. Si lo hacemos, en casos muy

excepcionales, debemos proceder con mucha cautela a la hora de trasladar nuestras

necesidades a los demás.

58
Peter también cuestiona sus ideas para mejorar la calidad de su producto Es lógico que una innovación solo funcione cuando hemos internalizado las necesidades de nuestros usuarios y

cuando está sentado en su escritorio, sin hacer nada. ¿Cuándo fue la última vez desarrollado una comprensión profunda de ellos. Se puede lograr cuando estamos donde ellos están, especialmente

que vio a alguien usando su producto en la vida diaria? ¿Se ha parado alguna cuando somos testigos de la parte de su vida que queremos mejorar.

vez junto a un cliente en el momento exacto en que el cliente sintió la necesidad Si ahora cree que presentaremos aún más herramientas para observar a las personas en su entorno, está equivocado. Tales

de la función recién inventada? No porque Peter le hubiera preguntado al herramientas pueden ayudarnos, pero en última instancia, todo se trata de un punto decisivo en la búsqueda de necesidades:

cliente ("¿Le gustaría...?") sino porque el cliente había buscado esta función por Averigüe qué suposiciones ha hecho en su mente y tome conciencia de ellas.

su cuenta.

Esos momentos nos dan una idea de la vida de los usuarios e indican dónde se En el día a día de una empresa, es un fenómeno habitual que los gestores de innovación trabajen sobre ideas que no están basadas

esconden las necesidades profundas y a largo plazo. en necesidades reales. A menudo, cuando les preguntamos qué es lo que no funciona en la vida cotidiana de una persona que le

daría un valor añadido real a sus ideas, nos encontramos con una mirada en blanco.

No conocer la vida cotidiana de las personas significa que continuamente hacemos En tales casos, es inútil enviar a los gerentes de innovación, porque no saben lo que deben ver y escuchar. Por lo tanto,

suposiciones en las que basamos nuestras decisiones. Alrededor de ocho millones de la detección de necesidades no se lleva a cabo en muchas empresas e inevitablemente se considera una pérdida de

personas viven en Suiza. Si Priya, que vive hoy en Zúrich, afirmó que sabe exactamente tiempo y dinero.

cómo viven los residentes de un pequeño pueblo, entonces su conocimiento se basa Muchos consultores tradicionales de gestión e innovación se basan en las llamadas entrevistas con clientes realizadas no por el propio

únicamente en la experiencia de su juventud cuando vivía en un pueblo de la India, que consultor ni por un instituto de investigación de mercado encargado por él. Luego, el consultor selecciona y escoge de las entrevistas

tenía aproximadamente el mismo tamaño en ese momento. Aunque su experiencia le solo aquellas cosas que coinciden con lo que ha visto u oído y que se ajustan a la realidad que ha desarrollado a lo largo de su vida.

da acceso a ciertos aspectos de la vida del pueblo, es incapaz de desarrollar una Por lo tanto, no pocas veces, los tomadores de decisiones ven la búsqueda de necesidades como un riesgo para el éxito de su

solución perfecta que cubra la mayoría de las necesidades de los habitantes de la Suiza proyecto.

actual. Si logramos encarnar una actitud de pura curiosidad en la búsqueda de necesidades, encontraremos que todo lo que aprendemos puede

guiarnos hacia soluciones nuevas y aún más centradas en el ser humano.

En la búsqueda de necesidades, reconocemos cosas que aún no funcionan, que quizás nunca funcionarán, o que debemos

vigilar muy de cerca para que, al final, nuestra innovación satisfaga una necesidad.

¿Cuándo fue la última vez que dominamos la rutina diaria

¿Cuándo fue la última vez que "entramos
exactamente en el lugar donde se encuentran nuestros usuarios? Si
en la tienda de nuestros clientes"?
no por un día entero, ¡al menos por una hora!
Zapatos."

¿Cómo sabemos con qué tienen dificultades nuestros clientes?

¿Cuáles son las razones por las que nuestros clientes están contentos? ¿Qué
desencadenó el Wow! efecto cuando experimentaron nuestro producto?

59
 ¿CÓMO PODEMOS...
liberarnos de suposiciones en la búsqueda de

necesidades?

Hay un par de buenos trucos que te ayudan a liberarte de suposiciones. Especialmente cuando se trata de la búsqueda 1. Formulamos nuestra idea en una oración:
de necesidades por primera vez, se recomienda encarecidamente el siguiente ejercicio, que no lleva más de 30 minutos. Por ejemplo:

Cuando tengamos a alguien que nos confronte con preguntas engañosas en este ejercicio, seremos mucho más Paseos para adultos mayores para "adictos a la televisión" jubilados.

efectivos.

Luego visualizamos nuestra idea:

El propósito de esta línea de método es mostrar cómo se pueden hacer visibles los supuestos e hipótesis sobre las

necesidades y cómo logramos priorizar los supuestos críticos. Esto crea un punto de partida que nos permite realizar

una interacción de usuario enfocada y, por lo tanto, más exitosa.

El punto de partida es que ya hemos construido un prototipo simple inicial. Por lo tanto, la fase de ideación ha concluido

por ahora porque ya hemos encontrado una solución potencial para una necesidad del usuario. Dentro del alcance de su Mago mayor
proyecto “salud para personas mayores”, Priya ha identificado el tema del ejercicio como un enfoque para una solución.

60
2. Formulamos los supuestos de necesidad de nuestra idea: 3. Identificamos los supuestos críticos:
Como sabemos, las necesidades son las motivaciones reales de las personas. Surgen del En primer lugar, es importante que nos tomemos unos minutos para reflexionar sobre nuestras

deseo de hacer posible algo que no existe (en nuestro ejemplo: mantenerse saludable) o suposiciones de necesidades.

de deshacerse de algo que no se desea (por ejemplo, perder peso). En el pensamiento

de diseño, a menudo definimos estas necesidades como verbos. Las necesidades se ¿Qué reconoceremos en esta fase de reflexión? Tal vez reconozcamos que nos hemos

refieren a QUÉ quiere lograr el usuario; dejamos de lado conscientemente el ocupado de las necesidades básicas de nuestra innovación potencial; a menudo, ¡una

pensamiento orientado a la solución, que se centra en el CÓMO. maravillosa cosecha de suposiciones sobre las que hemos construido nuestra solución!

Ahora estas necesidades deben ser revisadas y adaptadas, si es necesario.

Para identificar los supuestos de necesidad, primero hacemos las siguientes preguntas:

Con este ejercicio, nos enfrentamos a la base de nuestras ideas sin

• ¿Qué quiere lograr el usuario al aplicar nuestra idea? haber escuchado o visto si un usuario potencial realmente necesita
• ¿Qué motiva al usuario a utilizar nuestra idea? tal innovación en su vida cotidiana.
• ¿Qué impide que el usuario utilice nuestra idea?

Tal vez hemos encontrado un par de colegas entre nuestros amigos que

Las posibles respuestas incluyen: piensan que nuestra solución es buena. Ahora sería emocionante para nosotros

averiguar si los padres y abuelos de nuestros amigos realmente tienen estos

1. Los teleadictos quieren hacer ejercicio (necesidad) para prevenir problemas en la vida cotidiana. Con este paso, nos hemos acercado mucho a

enfermedades crónicas (necesidad). nuestro usuario. Al mismo tiempo, debemos ser conscientes de que todavía

2. Los jubilados no cuentan con la estructura diaria necesaria (gatillo) para hacer estamos tratando con suposiciones. Todavía no hemos escuchado ni visto si

ejercicio regularmente (necesidad). estas necesidades realmente existen en la vida real.

3. Los adultos mayores quieren sentirse sanos (necesitan) para poder

ir de excursión con sus nietos. No tendremos más remedio que revisar estas necesidades, ¡esta vez, no con nuestros

4. Los adultos mayores se sienten incómodos (estado emocional/ compañeros de trabajo! Debemos observar y entrevistar a personas que no son

bloqueador) cuando hacen ejercicio en el gimnasio junto con los cercanas a nosotros y que no reaccionarán positivamente a nuestras ideas porque les

jóvenes. agradamos o no quieren empañar nuestro entusiasmo.

Escriba cada una de estas suposiciones en un Post-it separado. Luego

puede colocar los Post-its en una cuadrícula en el paso 5.

61
4. Estamos listos para encuentros aleatorios: 5. Primero revisamos los supuestos críticos:
castillo mental
¿Qué les preguntaríamos a los usuarios de nuestro grupo objetivo si nos los Deberíamos preguntarnos qué suposiciones conocemos menos y cuáles son
¿en el aire?
encontráramos por casualidad en la calle ahora? Para estar preparados, debemos las más críticas para nuestra idea. Es mejor que revisemos estas

considerar seriamente qué pregunta usaríamos para acercarnos a alguien para que nos suposiciones primero.

cuente sobre su vida cotidiana. Priya, por ejemplo, debería pensar dónde y cuándo Si estos supuestos no existen en la vida cotidiana, hemos construido nuestra

puede encontrarse con los jubilados durante la semana en su vida cotidiana (por idea de solución sobre un castillo mental en el aire. Esto no es tan malo, porque

ejemplo, de compras, de viaje, en el tren, en la parada del autobús, etc.). La buena cuanto antes lo reconozcamos, mejor para nosotros. Ahorra mucho dinero,

noticia para Priya es que no tiene que tomarse un solo día libre para realizar una tiempo y energía. Podemos utilizar los recursos liberados para buscar la

determinación de necesidades. Simplemente puede integrarlo en su vida cotidiana. próxima gran oportunidad de mercado.

La revisión de los supuestos críticos se puede estructurar en forma de cuatro

¿De qué se trata realmente la búsqueda de necesidades? cuadrantes. El uso de las dimensiones de "incidental" frente a "decisivo" y

"conocedor" frente a "ignorante" nos ha resultado muy útil en el pasado.

Debemos salir de nuestra zona de confort y hablar con la gente para poder ver las

ideas desde un nuevo ángulo. Debemos estar dispuestos a aprender cosas nuevas y

mantener la curiosidad, enriqueciendo nuestro conocimiento paso a paso.

REVISIÓN

decisivo
CRÍTICO
SUPUESTOS

¿Puedo ayudar?

ignorante
conocimiento

incidental

62
 ¿CÓMO PODEMOS...
llevar a cabo una entrevista de determinación de necesidades?

Cada entrevista debe tener una secuencia lógica. Recomendamos planificar 4. Gran gira
el curso de la entrevista con anticipación y luego reflexionar sobre ella. Profundizar en otros temas críticos y buscar contradicciones. Llega al fondo de los

detalles si es posible. Esto puede referirse tanto a hechos tangibles como

Con la preparación adecuada, se vuelve más tranquilo y esto le emocionales. Hemos alcanzado nuestra meta cuando las cosas que estaban

facilita ganarse la confianza del entrevistado. escondidas salen a la luz. Si los entrevistados confían en nosotros, pueden abrirse y

Una conversación típica de búsqueda de necesidades podría verse así: compartir con nosotros historias emocionantes y necesidades que habrían

permanecido ocultas en una entrevista normal.

1. Introducción
Primero, nos presentamos y explicamos el motivo de la solicitud así como el 5. Reflexión
desarrollo de la entrevista. Al hacerlo, enfatizamos que no hay "verdadero" o Hacemos una pausa por un momento y luego llegamos al final de la entrevista.

"falso" y preguntamos si se nos permite documentar la entrevista (por ejemplo, Expresamos nuestra gratitud por los importantes hallazgos y resumimos los

video, fotos o grabación de audio). El punto principal es crear una atmósfera en puntos principales desde nuestro punto de vista. A menudo, la persona

la que el encuestado se sienta cómodo. Los encuestados deben tener la entrevistada agrega cosas importantes, señala inconsistencias y enfatiza

sensación de que son apreciados y comprender que su conocimiento y elementos importantes. En este punto, podemos hacer la pregunta "por qué" y

experiencia son valiosos para nosotros. profundizar, si es necesario. En esta fase, somos libres de cambiar a un nivel

más general para discutir explicaciones o teorías sobre el tema en discusión.

2. Comienzo real
Los entrevistados también pueden presentarse al principio, por lo que se

establece fácilmente una referencia simple al problema. Comenzamos la 6. Recapitulación

entrevista con una pregunta general y abierta sobre el tema en cuestión. Con ¡No apagues el dispositivo de grabación todavía! A menudo, las cosas más intrigantes

base en la respuesta, profundizamos con preguntas que amplían y aclaran el ocurren al final, por lo que debemos darle suficiente espacio y tiempo al final.

tema. Lo importante es que las personas interrogadas se sientan cómodas y nos Agradecemos nuevamente al entrevistado por la conversación, el tiempo que pasó con

ganemos su confianza. nosotros y las ideas que obtuvimos. Damos al entrevistado la oportunidad de hacernos

preguntas. Después de la entrevista, reflexionamos sobre ella resumiendo los hallazgos

3. Crear referencia más importantes, tanto en términos de contenido como de enfoque.

Intentamos encontrar un ejemplo reciente que la persona recuerde bien. De

esta manera, acercamos a la persona al tema y los problemas. Puede suceder

que no todos los problemas o experiencias críticas se expresen en este ejemplo

o en el mismo día. Continúe generando confianza, asegure a los entrevistados

que sus respuestas son importantes, buenas y útiles para nosotros. Si aún no se

alcanza la profundidad deseada, seamos pacientes y pidamos más experiencias

e historias.

63
 CONSEJO DE EXPERTO

Haz preguntas abiertas

en busca de necesidad

La mayoría de las personas se sienten incómodas haciendo preguntas abiertas. La situación ocurre todos los días, y la mayoría de nosotros Ahora es importante que Priya escuche atentamente cuando la dama

estamos familiarizados con ella: comienza a hablar sobre su vida. Durante la conversación, Priya debe

Priya espera el tranvía 5 frente al Instituto de Gestión de Pensiones de Zúrich. El tiempo de espera asciende a 9 minutos. Una anciana escribir información importante. Al mismo tiempo, tomar notas expresa

está parada junto a Priya, también esperando el tranvía 5 y luciendo bastante aburrida. En ese momento, Priya puede pensar en mil cierto aprecio por la anciana, un cumplido indirecto que seguramente

razones por las que la búsqueda de necesidades no aporta ningún valor añadido de todos modos y que probablemente encontrará disfruta.

otra anciana en la parada del tranvía mañana. La mayoría de nosotros sentimos lo mismo que Priya durante esta fase. Casi todo el Priya anota las declaraciones de la dama con sus palabras exactas, como: “Me

mundo se siente incómodo e incluso un poco avergonzado de acercarse a extraños. Priya definitivamente no está sola en este sentido. gusta hacer ejercicio por la mañana porque me estimula mentalmente”. Si solo

Pero, ¿qué le puede pasar realmente a ella? Simplemente está interesada en la vida de los demás para enriquecer su idea con escribe palabras clave, Priya tendrá que inventar las declaraciones más adelante

conocimiento y profundizar sus percepciones. o inventar el contexto. Priya luego puede comparar las declaraciones

proporcionadas por diferentes encuestados en la síntesis y reconocer similitudes

Priya se arma de valor para iniciar una conversación, pero ¿cómo debería comenzar y cómo colocaría sus y diferencias. También puede integrar perfectamente las frases en su personaje,

preguntas? prestándole así una voz auténtica.

Por supuesto, el objetivo principal de Priya debe ser hacerle preguntas de tal manera que la anciana le diga algo sobre sí

misma y sus hábitos de ejercicio en la vida cotidiana. Hemos encontrado bastante útil crear un mapa de preguntas por

adelantado. Ahora podría preguntarse con razón, ¿por qué no usar un cuestionario como lo hacen los colegas de Después de cada entrevista y cada observación, debemos hacernos
consultoría estratégica? Un cuestionario tiene una estructura lineal. Comenzamos con la primera pregunta en la parte algunas preguntas clave:

superior y continuamos hacia abajo. En una conversación, sin embargo, no pensamos y respondemos de forma lineal sino

ad hoc. El mapa nos ayuda a visualizar islas temáticas que sirven de orientación en la entrevista. ¿Dónde reveló la persona los mayores problemas?

En el mapa temático de Priya, una pregunta es qué motiva a la anciana a hacer deporte. Además: ¿Qué tipos de ¿Cuál es la necesidad detrás del problema?

ejercicio inspiran a la dama? ¿Qué se necesita para que ella sea feliz? ¿Qué innovación facilitaría la vida cotidiana de esta persona?

Esto también se conoce como ideación inspirada en la situación. Describimos las ideas
Nutrición La vida en la vejez
y pensamientos que surgen directamente durante la búsqueda de necesidades. Priya
- ¿Que cambios?
- Cambios también podría escribir preguntas complementarias que se le ocurran a lo largo del
- ¿Lo que es difícil?
- Ritmo
Mayores tiempo cuando se encuentre en diferentes situaciones (p. ej., si las personas mayores

que viven en el campo hacen ejercicio con más frecuencia). De esta forma, Priya

Deportes en la vejez enriquece su mapa de preguntas y amplía su horizonte de preguntas.

Ser feliz
- Motivación
- Significado

64
Siempre que sea posible, se deben hacer preguntas abiertas en una entrevista Comprender conexiones y relaciones.
de determinación de necesidades. Esta lista general nos ayuda a preparar la “¿Cómo te comunicas con . . .?”
entrevista: "¿De quién escuchaste eso?"
"¿Quién te ayudó con eso?"
Comportamientos de rastreo "¿Cómo te enteraste?"
"¿Por qué sonríes cuando dices eso?"
“¿Cómo sucedió eso? . .?” / “¿Quién te ha enseñado eso?” Informar a los extraños

"¿Cómo sabes cómo funciona?" “Si tuvieras que explicárselo a un estudiante de intercambio, ¿qué le

"¿Que funciona?" / “¿Qué no funciona?” dirías?”

“¿Cómo le explicarías esto a tus abuelos?”

Ganando claridad “¿Cómo se lo describiría a un niño pequeño?”
“¿Qué quieres decir exactamente con . . .?”

“¿Cómo lo describirías con tus propias palabras?” Comparación de procesos

“¿Cuál es la diferencia entre tu casa y la de tu amigo?” “¿Cuál es la

Explorando activamente diferencia cuando haces esto en la carretera en lugar de hacerlo en casa?”
“Dices que esto es difícil. ¿Qué fue/es exactamente difícil al respecto? “Una

tarea difícil. ¿Por qué exactamente es difícil para ti?”

imaginando el futuro
Preguntar sobre la secuencia (día/semana/período de vida) “¿Cómo crees que lo harás en
“¿Cuál es tu primer recuerdo de . . .?” 2030?” (¿Y si fuera así ya hoy?)
“¿Qué pasó antes/después?” "¿Cómo
lo hiciste antes?"
“¿Cuándo fue la primera/última vez que . . .?”

pidiendo ejemplos
"¿Cuál fue la última aplicación que

descargaste?" "¿Con quién lo discutiste?"

Explorando excepciones

"¿Cuándo no funcionó, entonces?"

“¿Tuviste problemas con . . . ¿antes de?"

sesenta y cinco
 CONSEJO DE EXPERTO

Involucrar a los usuarios líderes

como innovadores

La observación y el cuestionamiento de los usuarios líderes (usuarios o clientes que Proponemos un enfoque de tres pasos fácil de seguir para involucrar a los usuarios principales:

lideran la tendencia) pueden ayudar a identificar las necesidades futuras de los

clientes. Además, se puede recurrir a los usuarios líderes como otra fuente para Paso 1: Identificamos necesidades y tendencias

comprender las necesidades del cliente, y su experiencia se puede integrar en el • Escaneo de fuentes secundarias (futuros investigadores, informes de tendencias, exploración de tendencias, etc.) para tendencias

modo de empatía del pensamiento de diseño. tempranas, direcciones de investigación, expertos en mercado y expertos en tecnología

El término "usuario principal" fue acuñado por Eric von Hippel. De acuerdo con la • Determinación preliminar de importantes tendencias tempranas y necesidades futuras en fases tempranas

definición, los usuarios líderes son usuarios que tienen las necesidades y requisitos

antes que el mercado masivo y esperan un beneficio particularmente alto y una ventaja Paso 2: Buscamos usuarios líderes y expertos líderes
competitiva de la posible satisfacción de la necesidad o solución del problema. Los • Búsqueda de usuarios líderes y expertos líderes en el mercado objetivo

usuarios líderes han desarrollado muchas innovaciones importantes por sí mismos. • Identifique mercados análogos abstrayendo sus propias preguntas y temas y transfiriéndolos
Estos incluyen la bicicleta de montaña, la estructura de hipervínculos de la World Wide

Web y los zapatos GEOX. Los usuarios principales tienen un fuerte impulso para Paso 3: Desarrollamos conceptos de solución

resolver un determinado problema que tienen. Este estado los lleva a las innovaciones, • Como última fase, las ideas de soluciones rudimentarias identificadas hasta el momento se desarrollan finalmente en

que a menudo realizan en forma de soluciones provisionales o prototipos. conceptos de innovación sólidos en un gran taller junto con usuarios líderes, expertos líderes, marketing interno y

técnicos.

• En el marco de la co-creación, es útil involucrar fuertemente a los usuarios líderes en el proceso de desarrollo y

prototipo.

USUARIO LÍDER
Co-Creación

Definir
Entender Observar Idear Prototipo Prueba
Punto de vista

66
 Lilly ha leído el [Link] el abismo(Geoffrey Moore). Al seleccionar a los usuarios líderes y adaptar la solución a las

necesidades de los usuarios líderes, es consciente de que probablemente haya una brecha entre las necesidades de los

usuarios líderes, los primeros en adoptar y la mayoría temprana. Es por eso que siempre intenta reconocer las necesidades

de los clientes “normales” en sus talleres. Con respecto a la solución final, es importante no olvidar las necesidades de la

mayoría temprana.

Peter ha estado en proyectos que se centraron demasiado en las necesidades de los usuarios principales; al final, surgió un producto

al que se le dio el apodo de "elefante blanco". Dichos proyectos tienen un alto riesgo y una baja probabilidad de implementación y son

difíciles de detener. Desafortunadamente, en algunos casos, solo hay unos pocos clientes para una solución que muchos usuarios

líderes consideraron bastante interesante.

Temprano Temprano Tarde

rezagados
adoptantes mayoría mayoría

innovadores

TIEMPO

“¡Cuidado con la brecha!”

67
 CONSEJO DE EXPERTO

Cómo profundizar
Excavar más hondo

Nuestro objetivo es echar un vistazo entre bastidores.

Para que podamos echar un vistazo detrás de escena de nuestros usuarios, debemos ¡Profundizamos en la búsqueda de necesidades reales!

ser capaces de construir una empatía profunda con ellos. Diversos métodos y

herramientas que van más allá de la pura observación pueden ayudar a lograrlo. En

este punto, es importante enfatizar nuevamente que podemos reconocer las

necesidades reales de nuestros usuarios solo cuando vamos a trabajar con la actitud

correcta. Te resumimos:

Escuchamos atentamente historias personales y experiencias de

los entrevistados

Dejamos de lado nuestras propias experiencias. Es mejor

olvidar nuestros propios problemas y deseos!

Buscamos las soluciones alternativas, los remedios y

los arreglos rápidos de nuestros usuarios.

Propio Diferenciamos entre necesidades y soluciones.

problemas Si ya tenemos una solución en mente, encontramos el problema y
la necesidad de la solución!

Reconocemos contradicciones entre lo que dicen los

entrevistados y lo que realmente hacen. Alternativa
soluciones

Una solución

No puedo Necesitar

caminar

sobre zancos!

Problema

68
 CONSEJO DE EXPERTO

Las 6 preguntas WH

Como hemos visto, las preguntas WH ayudan en la fase divergente a obtener una visión
Qué Quién Por qué Dónde Cuando Cómo
general básica y conocimientos profundos. Las preguntas WH ayudan a obtener mejor
Cuál es el Quien es Porque es el Donde hace Cuando fue que ¿Cómo podría esto
información, por lo tanto, a comprender mejor el problema o la situación. ¿problema? ¿involucrado? importación de problemas- el problema comienza el problema? problema ser un
¿hormiga? ¿ocurrir? ¿oportunidad?

¿Qué haríamos? quien esta afectado ¿Por qué? Donde estaba cuando hacer Como puede ser
¿Gustaría saber? por el ¿ocurrir? ya re- la gente quiere resuelto?
¿situación? resuelto antes? ver resultados?
¿Quién?
¿Dónde? ¿Cuáles son los ¿Quien decide? ¿Por qué no fue ¿De dónde sim- Cuándo puede Que tiene
¿Cómo?
suposiciones aun solucionado? situaciones similares el proyecto sea ya ha sido
que son escrutadores ¿existir? ¿empezado? trató de resolver
nizado? ¿el problema?

¿Cuándo? ¿Por qué?

¿Qué?

1. Cree un conjunto de preguntas WH.

2. Haga una lista de posibles subpreguntas.

3. Trate de responder todas las preguntas WH.

4. Si una pregunta WH no tiene sentido en el contexto del problema, sáltela.

Especialmente en las primeras fases del pensamiento de diseño, las preguntas WH 5. Si las preguntas WH se usaron con el usuario en el contexto de una entrevista de problemas, intente profundizar al

son de vital importancia. sondear y repetir las preguntas.

Nos ayudan a hacer observaciones concretas en una situación específica 6. Trate de encontrar más de una respuesta para cada pregunta. Las respuestas contradictorias pueden ser de particular interés y

y así descubrir más emociones y motivos. Además, las preguntas WH deben ampliarse más profundamente junto con el usuario.

ayudan a analizar y escudriñar la información ya recopilada. 7. Evalúe las respuestas solo al final y filtre las afirmaciones según su
relevancia para la solución.

69
Traducido del inglés al español - [Link]

¿CÓMO PODEMOS...
reflexionar sobre nuestro propio comportamiento

y suposiciones?

La tarea ahora es reflexionar sobre lo que hemos oído y visto, así como sobre Después de haber ampliado la perspectiva sobre un tema, ahora podemos

nuestro propio comportamiento. Esta transición ayuda a mejorar el proceso volver a la ideación. Iteramos nuestra solución original en función de las

continuamente. interacciones con los usuarios potenciales. Una iteración significa mejorar

algo en una idea existente o construir un prototipo completamente nuevo.

La reflexión procede a lo largo de tres pasos:

Tercer paso: ¿Nuestro enfoque y el tipo de preguntas fueron

Primer paso: Reflexionar sobre el usuario y la necesidad. correctos?

¿Qué hemos aprendido en relación con el proyecto? En un paso final, verificamos si nuestro enfoque fue correcto. ¿Le pareció bien la

Nos hacemos estas preguntas relacionadas con el proyecto: forma en que planteamos nuestras preguntas? ¿Fue nuestra documentación de

algún uso posterior? De esta manera, vemos lo que estuvo bien, dónde debemos

• ¿Cómo piensan y actúan las personas en la vida cotidiana? mejorar las cosas y qué aún debemos probar.

• ¿Qué se hace diferente de lo que imaginamos?

• ¿Qué nos sorprende (momentos “Eureka!”)?
• ¿Hay alguna necesidad que valga la pena resolver?

Segundo paso: ¿Nuestra solución es la correcta?

En un segundo paso, verificamos si nuestra solución se siente bien. ¿Es realmente cierto

que no tenemos que cambiar nada para que nuestra idea funcione en la vida cotidiana?

¿Qué cambiaríamos para que nuestra innovación sea utilizada en la vida cotidiana?

Priya, por ejemplo, rápidamente se da cuenta de que su visión de la solución

se ha ampliado al hacer preguntas y reflexionar sobre las cosas.

Ahora los argumentos de Priya ya no se basan en sus suposiciones sino en las

cosas que ha oído y visto, así como en el conocimiento que ha recopilado. Ella

tiene una idea sólida de cómo se siente realmente tener una edad avanzada y

desear una vida saludable.

CRÍTICO CONOCIMIENTO

70 TRANSICIÓN
 JES C LAVE
APRENDIZA
a rios
ad es de los usu
c im ien to d e las necesid
Recono
• Encuentre la persona en la vida real y entrevístela.
• Olvídese de todas las suposiciones iniciales sobre ideas para un producto o servicio y concéntrese en el comportamiento del usuario.

• Observar y escuchar con atención en una conversación con un usuario potencial.

• Documente las observaciones exactamente para que pueda corregir las suposiciones hechas.

• Seguir los pasos del usuario; acompañarlo por un día en su vida diaria.
• Identifique también a los usuarios extremos; por ejemplo, hay adultos mayores que practican deportes extenuantes incluso a una edad muy avanzada.

• Revisa tu experiencia con otros usuarios de manera iterativa y nunca dejes de sentir curiosidad por sus necesidades reales.

• Planifique y prepare diligentemente la entrevista de detección de necesidades. Crea un mapa de preguntas para una entrevista abierta.

• Haga muchas preguntas WH y preste atención a las contradicciones en las respuestas. Utilice el método de preguntas 6

WH.

• Preste atención al final; aún podría arrojar información importante.

• Utilice a los usuarios principales para reconocer las necesidades futuras en una etapa anterior: la selección de los usuarios principales correctos es crucial aquí.

• Eche un vistazo entre bastidores; profundizar y combinar varios métodos, como la observación participativa y las

discusiones extremas de usuarios o expertos.

71
1.5 Cómo generar empatía con el usuario

En la búsqueda de necesidades que gira en torno al tema de "salud para personas mayores", Priya se ha dado

cuenta de lo importante que es desarrollar empatía por un grupo [Link]íaes la capacidad y la voluntad de

reconocer y comprender los pensamientos, emociones, motivos y rasgos de personalidad de otra persona. Por

definición, el pensamiento de diseño es una forma empática, optimista y creativa de trabajar para dar forma al

futuro. Cuando observamos cualquier cantidad de ofertas para personas mayores en el mercado, podemos ver

que con frecuencia no existe ni empatía por las personas mayores ni una actitud básica optimista. Los jubilados no

quieren que se les llame “generación de 65+”, “personas de la mejor edad” o como un grupo objetivo en los

“mercados de plata”. Tampoco quieren reservar un viaje para mayores por Internet ni ser invitados a “ejercicios

para mayores”. A los jubilados no les interesan las enfermedades. Quieren mantenerse saludables y móviles. En la

mayoría de los casos, se sienten hasta quince años más jóvenes de lo que realmente son.

¿Cómo podemos generar empatía con el usuario potencial (a través del ejemplo de los “mayores”)?

Priya ya tiene una idea para ello. Ha desarrollado un prototipo de teléfono inteligente para personas mayores. Tiene una interfaz

simple para un dispositivo de medición de la presión arterial. El prototipo, llamado "ImedHeinz", es un poco torpe debido a las teclas

grandes y una interfaz analógica para el dispositivo de medición de la presión arterial. La carcasa del teléfono inteligente recuerda a

las calculadoras de bolsillo inteligentes de la década de 1980.

72
Priya quiere probar el prototipo en un entorno de personas mayores y visita la

casa de retiro "Shady Pine Tree". En el comedor conoce a Anna: 70 años, en

forma mental, en silla de ruedas debido a un derrame cerebral, lo que la ha

llevado a mudarse de su casa adosada a la residencia de ancianos. Priya

confronta a Anna con el prototipo de su teléfono inteligente ImedHeinz. La

respuesta de Anna es una mirada horrorizada. Para despertar un poco de

entusiasmo en Anna, Priya le muestra, con bastante euforia, lo rápido que se

pueden transmitir los datos del dispositivo de medición de la presión arterial al

Heinz. Anna no muestra ningún tipo de entusiasmo.

Esto trae a Priya a la tierra un poco; ella se recuesta en su silla, y su mirada

vaga hacia los otros mayores en el comedor. Richard, sentado al fondo de

la sala, juega al ajedrez en su tableta; Elizabeth está intercambiando

mensajes de WhatsApp con su nieto en la ciudad de Nueva York en un

iPhone. Anna toma la mano de Priya y dice que ella también es una gran

fanática del iPhone y que espera con ansias su nuevo iPhone dorado que

combinaría tan bien con sus joyas.

Priya ha aprendido mucho esta tarde. El requisito previo básico para la búsqueda

empática de necesidades es la proximidad inmediata a los clientes (personas mayores),

así como la disposición a relacionarse con su interlocutor y tratar de experimentar el

mundo a través de los ojos de otra persona. Se necesita coraje y fuerza para alejarse de

los estándares y puntos de vista conocidos del mundo, pero sin ello, la búsqueda de

necesidades y la empatía con un usuario potencial que requiere difícilmente pueden

tener lugar.

73
 ¿CÓMO PODEMOS... EXPERIMENTA EL MUNDO

experimentar, entender y sentir DEL CLIENTE

como el cliente?

En lugar de especular interminablemente sobre las situaciones cotidianas de los usuarios, es mucho más instructivo para nosotros experimentarlas

nosotros mismos. De esta manera, cristalizan hechos críticos que pueden servir como puntos de partida para las innovaciones. Pero tenga cuidado:

experimentamos solo una fracción de ellos.

COMPRENDER
EL LENGUAJE DE
EL CLIENTE ¿Cómo podemos experimentar el mundo del cliente?
Para reconocer las necesidades críticas, adoptamos la perspectiva del usuario. Esto requiere empatía. Nuestros propios

patrones y principios de pensamiento pueden inhibirnos, porque no innovamos para nosotros sino para el usuario. En un

Los malentendidos a menudo se basan en problemas cotidianos. Dependiendo de entorno auténtico y con empatía, se puede experimentar el mundo a través de los ojos de aquellas personas que utilizarán

muchos aspectos, como los antecedentes familiares, el estilo de vida, los valores y el nuestro producto o servicio día tras día.

contexto, las personas piensan y actúan de las formas más variadas. Percibir estos

matices desde el principio nos da una idea de las vidas de nuestros usuarios que

constituyen las piedras angulares de las innovaciones exitosas.

EFECTO POLLO/
¿Cómo podemos entender mejor el lenguaje del cliente? TENER UNA MENTE ABIERTA

Escuchamos activamente y preguntamos por palabras que se pueden entender de

diferentes maneras. Por ejemplo, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de

“recursos”? La palabra puede referirse a tiempo, material o incluso personas. Sólo

podemos saber lo que quiere decir nuestro interlocutor si hacemos que nos lo Ninguno de nosotros quiere hacer preguntas ingenuas que hagan que otras personas pongan los ojos en blanco.

explique. Podríamos hablar del efecto “pollo” en este contexto (polloes español para pollo). Ninguno de nosotros quiere ser voluntario

Si observamos algunas teatralidades conspicuas, ha llegado el momento de profundizar para ser el pollo; sin embargo, esto suele ser necesario para sumergirse en el mundo del usuario. Atrévete a hacer

más. Si nuestro interlocutor habla de una situación “increíblemente emocionante”, por preguntas porque no hay preguntas ingenuas.

ejemplo, pero al mismo tiempo pone los ojos en blanco, ¿qué significa? Siempre

debemos preguntar: “Pudimos ver cómo pusiste los ojos en blanco. ¿Qué querías decir?" ¿Cómo logramos mantener una mente abierta?
Por nuestra experiencia, sabemos que una mejor comprensión del lenguaje y la Es importante hacer preguntas con la mente abierta y dejar de lado nuestras experiencias y valores personales tanto como

personalidad del cliente se traduce también en una mejor comprensión de su necesidad. sea posible.

El mejor enfoque es imaginar que somos extraterrestres en este mundo, aprendices de una extraña galaxia. Nunca hemos estado

aquí antes y no sabemos cómo vive la gente aquí. Nuestras vidas son completamente diferentes, y todo lo que escuchamos es nuevo

e inexplicable para nosotros. Como seres extraterrestres amigables, tratamos de hacer preguntas a los usuarios de una manera

imparcial. De esta forma, descubrimos su mundo y su comportamiento como si fuera completamente nuevo. Como era de esperar, las

declaraciones de los encuestados están más diferenciadas de esta manera porque el rol de aprendiz no es amenazante para el

entrevistado. Por el contrario, en nuestra experiencia, la curiosidad motiva a los usuarios potenciales a contarnos aún más.

74
 CONSEJO DE EXPERTO

Mindfulness como base

de la empatía y el éxito de la innovación

La atención plena es una capacidad básica de nuestro cerebro, pero nuestra ambición de ¿Por qué nos cuesta tanto ser empáticos?
realizar múltiples tareas nos hace suprimir esta condición con demasiada frecuencia en

nuestra vida cotidiana. Si enfocamos nuestra atención con un propósito, podemos ser Parece que la sociedad en su conjunto es cada vez más incapaz de empatía. Probablemente esto se deba a que en nuestra

más precisos con nuestra percepción y estar más presentes. La atención plena puede sociedad orientada al logro, estamos expuestos a una presión constante para optimizarnos. Si nuestro interlocutor nos

estar dirigida tanto hacia adentro como hacia afuera. La empatía se construye mejor parece extraño y extraño, o si ya lo hemos clasificado en cierta categoría de personas por nuestras interpretaciones y

cuando nos enfocamos en el momento actual, involucramos todos nuestros sentidos y conclusiones, nos costará empatizar con él. Otros factores que influyen también afectan nuestro comportamiento

percibimos la situación sin prejuicios. La atención plena es la base para mejorar las empático: una vida cotidiana estresante; presión para tener éxito; situaciones agitadas; ser aniquilado; y estados

habilidades cognitivas y es un aspecto vital de la mentalidad de pensamiento de diseño emocionales como la ira, la rabia y el miedo.

porque estimula y promueve nuestra creatividad mientras cultiva nuestra empatía e Detrás de estas emociones, generalmente se encuentran necesidades no satisfechas, creencias inconscientes, prejuicios y patrones de evaluación.

inteligencia emocional. Las cosas que experimentamos con mucha ilusión y atención, las Todo esto reduce nuestra disposición a ponernos en el lugar de los demás y, en última instancia, bloquea nuestra empatía.

interiorizamos mejor.

Mindfulness como clave de la empatía:

¿Mente plena o consciente?

1. Atrévete a cambiar la perspectiva: Observa el mundo desde el otro lado.
2. Presta toda tu atención a un tema: sé consciente, presente y preciso.

3. Escuche atenta y activamente: use miradas, gestos y expresiones faciales para estar presente.

4. Reflexiona sobre tu propio comportamiento: ¿Cómo me relaciono con otras personas?

5. Lee las señales: ¿Qué te dicen las expresiones faciales, los gestos y la voz de tu interlocutor?
6. Cuestione su disposición a la empatía: ¿Es mi opinión sin prejuicios?
7. Haga preguntas abiertas: ¿Cómo podría ser el futuro?

8. Explora sentimientos y necesidades: ¿Cómo te sientes hoy?

9. Exprese sus propios sentimientos y necesidades: “Deseo . . .”

10. Actúa con empatía: ¿Cómo puedo ayudar?

75
 ¿Qué tipos de empatía hay?

La empatía es importante. Como todo lo demás en la vida, podemos dividir este rasgo humano básico en varias etapas. Los

términos "inteligencia emocional" y "empatía emocional" se utilizan a menudo en este contexto. Esta inteligencia de las

emociones es cada vez más importante, ya sea en el diseño de productos, en la gestión de empleados o en las relaciones

humanas. Es la capacidad de percibir las sensibilidades emocionales de otras personas y responder a ellas adecuadamente.

Mientras que la empatía cognitiva simplemente nos permite reconocer, en un primer paso, lo que siente otra persona, la

empatía emocional nos permite sentir lo que siente la otra persona. La forma más fuerte es cuando sufrimos con la otra

persona mental y físicamente.

¿Cómo podemos entrenar la empatía y la atención plena en la vida cotidiana con la ayuda de un bastón parlante?

El bastón de la palabra, adoptado de las culturas indígenas del noroeste de América, es una herramienta para la empatía y la

atención. En una reunión, el bastón de hablar se le da a una persona. Esta persona explica su punto de vista y mantiene el palo de la

palabra hasta que siente que los demás participantes en la reunión lo han entendido. Los otros participantes escuchan o hacen

preguntas de comprensión; de lo contrario, permanecen en silencio.

¿Cuál es el beneficio del bastón parlante?

El bastón de la palabra promueve la empatía porque las otras personas en la sala escuchan hasta que se ponen

en el lugar del hablante y pueden dar a los hablantes individuales la sensación de que han sido comprendidos.

En la vida laboral diaria, esto puede generar beneficios vitales:

• Los miembros mejoran su capacidad de escuchar.

• Ser comprendido aumenta la voluntad de compromiso.

• Se fomenta y promueve la capacidad de los miembros para cambiar de perspectiva.

• Todo el mundo tiene la oportunidad de hablar y se le permite terminar lo que tiene que decir.

• Sólo habla una persona a la vez, lo que tiene un impacto positivo en la comprensión acústica.

Inicialmente, esta técnica exigirá más tiempo en una reunión. Tan pronto como se haya establecido el palo de la palabra,

sentirás un aumento en la empatía.

76
 CONSEJO DE EXPERTO

Empatía en el diseño UX
y el entorno digital

En el entorno digital, la empatía se ha convertido en un elemento fundamental para vincular contexto con emociones. Por ¿Por qué la simplicidad convence a los usuarios?

lo general, se utilizan estados emocionales como el amor, la risa, la alegría, la sorpresa, la tristeza y la ira. Facebook es un

buen ejemplo. Además del conocido “Me gusta”, se pueden utilizar otros cinco emoticonos. Con el corazón, los usuarios Hasta 2012, los sitios de citas consistían en nada más que pantallas llenas de imágenes

pueden expresar su amor por cosas o personas; una cara sonriente está destinada a contribuciones divertidas, y el de perfil en un diseño de cuadrícula. Aunque estaba dirigido a los millennials

emoticón de ojos abiertos significa sorpresa. Los dos emoticones restantes representan enojo o tristeza, ya sea mirando (generación Y), este tipo de representación no satisfacía sus demandas individuales de

severamente al mundo bajo una frente sonrojada o llorando. flexibilidad, eficiencia y autonomía. ¡Deslizar hacia la derecha y deslizar hacia la

izquierda cambió fundamentalmente nuestra experiencia de usuario! Los

desarrolladores de Tinder se preguntaron desde el principio si tenía algún sentido

ofrecer otro servicio en este segmento ferozmente competitivo. Su idea surgió de las

quejas recibidas de los usuarios de otros sitios de citas. Las necesidades de estos

Botones de empatía usuarios constituyeron la base tanto para el proceso de diseño como para la selección

de las funcionalidades implementadas.

Todo el concepto de Tinder se centra en la experiencia del usuario móvil. La mayoría

de las funciones de las plataformas de citas convencionales se omitieron

deliberadamente y las opciones de interacción se redujeron al mínimo.

Con tales emoticonos, se pueden llevar a cabo análisis completos de datos sobre el contenido. Hasta ahora, los botones Me gusta se

han integrado en sitios de productos y servicios muchas, muchas veces en todo el mundo. Estos datos eran solo binarios, pero ya han

arrojado información detallada sobre el comportamiento y las preferencias de los usuarios. Con emoticonos emocionales, los servicios,

los productos y sus usuarios se pueden analizar en un nivel aún más granular. En el área del diseño UX, los emoticonos tienen otra

ventaja: en muchas áreas, a los usuarios les resulta demasiado engorroso comentar con un texto escrito sobre un determinado

contenido,por lo que mucho contenido se desvanece en la redsin ser calificado. Los emoticonos se pueden ingresar fácilmente en

relojes inteligentes y dispositivos móviles, lo que aumenta considerablemente la tasa de comentarios. ¡La simplicidad es cada vez más

fundamental!

77
Tinder es un ejemplo de tres propiedades centrales de la empatía en el diseño de UX: ¿Cómo el amor y la pasión por un producto pueden conquistar a los usuarios?

1. Vínculo personal: El credo de [Link] es probablemente lo opuesto a la simplicidad. Ling Valentine vive para los autos, para el

Una imagen por página y una posibilidad de interacción simple arrendamiento económico y especialmente para sus clientes. Su puesta en marcha nació en 2000 cuando se dio cuenta de

garantizan una UX personal e independiente. El proceso es eficiente y el que era mucho más capaz de operar el negocio que su esposo. Su receta para el éxito es dejar que surja una relación
servicio se puede solicitar en cualquier lugar. Si hay interés, incluso es afectiva, lo cual es de fundamental importancia si quieres vender coches con éxito. La mayoría de las principales empresas de
posible obtener más información sobre la posible coincidencia con un clic. arrendamiento no pueden ofrecer esta experiencia al cliente. Para lograrlo, Ling rompió todas las reglas de diseño. Su sitio

web irradia colores poderosos, fuentes diferentes y gráficos únicos. Este enfoque atrae a cientos de miles de nuevos usuarios

al sitio web todos los meses. [Link] fue descrito porGestión hoycomo "el sitio web más desordenado que jamás
2. Motivación: hayamos visto". Ganó premios por el sitio web más feo de todos los tiempos y reconocimiento por la gran cantidad de
Debido a que una coincidencia ocurre solo si ambos buscadores muestran su interés, visitantes. Ling está cerca de sus clientes, ya sea en las acrobacias en las que aparece o a través de su presencia en blogs y
los usuarios experimentan rápidamente momentos de felicidad. Tales momentos tienen redes sociales.
un fuerte impacto motivador y aseguran la lealtad del cliente a largo plazo (efecto

gancho; véase el Capítulo 1.1). Ling vive del marketing viral y del “boca a boca” de sus clientes satisfechos. Se dirige directamente a sus clientes.

Su camión militar chino, equipado con un enorme cohete y el anuncio de Ling's Cars, es una atracción diaria para
3. Confianza: los conductores que lo pasan por la carretera. Ella transmite su marketing simple y rentable 1:1 a sus clientes con
La función de chat fortalece la confianza de los usuarios en la aplicación. La cita virtual condiciones atractivas. Sus clientes la aman por eso.
resulta ser no solo una farsa superficial, sino que en realidad existe la posibilidad de que

los usuarios se reúnan para tomar un café rápido a la vuelta de la esquina.

Siempre se deben tener en cuenta las diferencias culturales en la percepción del diseño y cómo se utiliza el

pensamiento de diseño en la cultura respectiva.

Los buenos diseñadores de UX necesitan saber cómo los grupos de usuarios entran en

contacto con tecnologías específicas y por qué interactúan con ellas. Sin embargo,

para responder adecuadamente a las emociones de los usuarios, la empatía es más

importante. Antes de comenzar con el diseño de un producto, los diseñadores

debemos estar en contacto con los usuarios en las redes sociales o en el mundo real

para obtener una imagen auténtica de su comportamiento y necesidades.

78
 RE N DI ZA J E S CLAVE
AP
c o n el u s u ario
patía
Generar em

• Desarrolle empatía mediante la comprensión de las necesidades reales y los antecedentes de los usuarios potenciales.

• Observar a los usuarios potenciales sin prejuicios y en su entorno real.

• Actúa como un ser extraterrestre que ha entrado en una nueva galaxia por primera vez.

• Mejora la empatía al percibir tus propios deseos, lo que a su vez te hace más abierto a las necesidades de los demás.

• Escuchar con atención es un componente crucial de la empatía. Preste atención al lenguaje corporal (comunicación no verbal) y pruebe si

parece contradecir lo que se ha dicho.

• Transferir emociones sobre contenidos del mundo digital a la realidad mediante emoticonos.

• Sacar conclusiones de las variaciones de los emoticonos sobre los usuarios, su comportamiento y su relación emocional con el contenido, los

productos y los servicios.

• Mejore la experiencia del usuario, incluso de un producto digital, a través de la empatía que ha desarrollado.

• Asegúrese de que todas las partes involucradas en la fase de desarrollo (por ejemplo, UX) ya estén tratando activamente con los deseos de los usuarios.

• Preste atención al contexto cultural en UX porque puede afectar fuertemente cómo el usuario percibe la oferta.

79
1.6 Cómo encontrar el enfoque adecuado

A modo de introducción, ya señalamos en el Capítulo 1.2 que lo más

difícil es determinar el punto de vista (en resumen: PoV). Por lo tanto, Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba
nos gustaría presentar herramientas y métodos que faciliten este paso.
vista

Peter, Lilly y Marc se enfrentan con frecuencia al desafío de tener que encontrar

una solución no solo para un grupo de personas, sino también una que sea

relevante para una multitud de usuarios o clientes diferentes.

Formular
En tales casos, es decisivo asumir una vista de 360°. Analizar Inferir Especificar
posible
información perspectivas preguntas
preguntas

En principio, la empatía con un usuario potencial es una parte integral

importante al preparar la fase de ideación; también nos recuerda nuestros

límites. La empatía es vital no solo para seleccionar la comunidad correcta, sino

también para la forma en que planteamos las preguntas correctas durante esta

fase. Las preguntas deben incitar a los entrevistados a ponerse en diferentes

situaciones y considerarlas desde diferentes puntos de vista.

¿Cómo podría ser la secuencia para esto? Comienza con la formulación del

problema; luego viene la definición de los puntos de vista relevantes, lo que

finalmente conduce a que las preguntas sean respondidas dentro del marco Hasta ahora nos hemos concentrado en desarrollar un producto para un solo grupo de personas o usuarios y enfatizado lo

establecido. importante que es la empatía. Ahora queremos dar un paso más y resolver un problema para una amplia gama de usuarios.

El procedimiento concreto se describe en la página 81.

80
 En nuestra experiencia, el siguiente enfoque es adecuado para obtener un buen PoV.

A)Analizar información B)Inferir ideas C)Formula posibles preguntas. D)Especificar preguntas

• Recopilación, interpretación y análisis de toda • Resuma las 10 ideas más • Marcar posibles temas o preguntas • Presentar, discutir y seleccionar una

la información. importantes. clave (p. ej., votar puntos sobre pregunta.

• Resumen y consolidación de hallazgos clave en • Infiere los principios de diseño o los grupos de puntos de vista y principios). • Refinar y mejorar la
conocimientos. problemas a partir de él. • Elija tres áreas temáticas y pregunta.
formule la pregunta.

as
tiv
pec
rs
Pe

Grupo 1

Oración 1 variante 1a

oferta o
Principios
cliente/
variante 1b
usuario
Principio 1 Oración 2
Grupo 2

Visión variante 1c
Principio 2

Visión
Oración 3
Análisis de conglomerados

Por ejemplo, valores o ideas.

Puntos de evaluación

81
 ¿Cómo podemos resolver problemas para una amplia gama de usuarios y abordar sus necesidades?

Hemos tenido una buena experiencia con una vista de 360° de una pregunta.

Tomemos una necesidad de nuestra personalidad, Lilly. Lilly quiere casarse con Jonny. Planean juntos su fiesta de bodas.

Todavía no saben cómo debe verse la fiesta de bodas. Entonces el enunciado del problema es:

Lilly y Jonny aún no saben cómo debe verse su fiesta de bodas.

La pregunta derivada de esto sería:

“¿Cómo debería ser la fiesta de bodas de Lilly y Jonny?”

En base a ello, se definen los stakeholders y puntos de vista:

“Los proveedores y el presupuesto, por ejemplo, son importantes cuando planeas una boda”.

Competidores

Empleados Clientes

Proveedores

...

Pregunta
Imaginario
mundo

Dinero

Partes interesadas

Años
Tiempo
Otros puntos de vista

...
82
Antes de buscar ideas específicas, la fase de ideación debe estar bien
Partes interesadas Otros puntos de vista
preparada. Como hemos aprendido en los capítulos anteriores, aquí
Clientes - Clientes leales Tiempo - Pasado
estamos ante la fase divergente, es decir, que se amplía el horizonte y se - Clientes ocasionales - Presente

buscan nuevas ideas. Para permitir esto, consideramos el problema desde - No clientes - Futuro

tantas perspectivas diferentes como sea posible (es decir, desde una vista Socios - Proveedores Dinero - Sin dinero
- Prestamistas - Con mucho dinero
de 360°), comenzando con la pregunta.
- Patrocinadores
Mundo imaginario - En otro planeta
Empleados - Empleados de larga data. - En un cuento de hadas

Como se muestra a modo de ejemplo en la tabla, los puntos de vista van desde el - Empleados con experiencia. - En una película

- Empleados críticos
“dinero” hasta la “edad”. Se hace una diferenciación aproximada entre las partes Años - Niños
- Aprendices
interesadas y otros puntos de vista. Por supuesto, la cantidad de puntos de vista - Adolescentes
Gobierno - Municipio - Adultos y mayores
posibles es infinita, por lo que la selección que se presenta aquí es solo un ejemplo.
instituciones - Servicios sociales
Cultura - En otras culturas
Tenga en cuenta que si existe un mapa de partes interesadas (consulte el Capítulo 3.4, - Oficina local de empleo
- La cultura de la novia
p. 258), también se puede utilizar como punto de partida.
Residentes - Hogares privados - La cultura del novio
- Otras empresas o comercios
Geopolítica - En otros países/ con
Volvamos a nuestro enunciado del problema real: la fiesta de bodas. Competencia - Competencia directa otros sistemas
- Competencia indirecta
Queremos identificar los puntos de vista relevantes y reflexionar sobre la La presión del tiempo - Sin presión de tiempo

cuestión de qué partes interesadas y qué otros puntos de vista podrían ser - Con mucha presión de tiempo

relevantes para la cuestión de Lilly y Jonny. Como se muestra en la tabla,

es útil definir los puntos de vista y sus intenciones. Esto facilita compartir
los puntos de vista con otros participantes. Los puntos de vista de la fiesta de bodas Explicación del punto de vista.

La pareja Lilly y Jonny se paran en el centro de la pregunta.

Los padres de la pareja. Están muy cerca de sus hijos.

Los testigos del matrimonio. Son amigos cercanos de la pareja.

Niños Muchas familias con niños están invitadas.

Mayores Muchas personas mayores están invitadas

Dinero: Con mucho dinero Para que los sueños se puedan formular

Dinero: Sin dinero Así las pequeñas cosas que no cuestan nada pero dan mucho no serán olvidadas

En otro planeta: Para algunas fantasías kitsch y utópicas

en Venus, el planeta del amor

En otra cultura: Inspiración de otras culturas.

en la familia del zar ruso
En otro momento: en la Edad Media Para una gran practicidad

punto de vista inverso Para saber cuál sería el peor escenario

83
Después de definir el punto de vista de Lilly y Jonny, se debe formular
la fiesta de bodas Preguntas
una pregunta para cada punto de vista. La pregunta tiene por objeto puntos de vista

permitir que los posibles amigos, a los que la pareja pedirá consejo, La pareja ¿Qué desea la pareja para la fiesta de bodas?
adopten dicha perspectiva y los obliguen a responder la pregunta Los padres de la pareja. ¿Qué desean los padres de la pareja para la fiesta de bodas?
desde ese punto de vista. Los testigos del matrimonio. ¿Qué desean los testigos para la fiesta de bodas?

Niños ¿Qué desean los niños para una fiesta de bodas?

Las preguntas para la fase de ideación suelen ser muy amplias. Lilly y Jonny no
Mayores ¿Qué desean las personas mayores para una fiesta de bodas?

organizarán un taller en su caso, pero probablemente recogerán respuestas

planeta venus ¿Cómo sería una fiesta de bodas en Venus?
durante una cena compartida con sus amigos oa través de redes sociales/correo
¿En la familia del zar ruso? ¿Cómo sería una fiesta de bodas en la familia del zar ruso?
electrónico. Para un “entorno de trabajo”, se recomienda un taller físico porque
¿En la Edad Media? ¿Cómo era una fiesta de bodas en la época medieval?
la creatividad puede verse afectada en un taller digital, aunque en este último
punto de vista inverso ¿Cuál sería la peor fiesta de bodas?
se pueden recopilar comentarios rápidamente.

Para evitar que los encuestados expresen solo aquellas ideas que la pareja está

dispuesta a escuchar, parte de la ideación debe hacerse de forma anónima,

como por escrito o por medio de una herramienta en línea. El anonimato no es

absolutamente necesario para recopilar grandes ideas; después de todo, es

divertido hablar de cosas agradables. Pero si quieres saber qué podría molestar

a la gente, el anonimato es imprescindible. A la pregunta de “¿Cuál sería la peor

fiesta de bodas?” algunos de los amigos de Lilly y Jonny respondieron que temían

tener que sentarse en la misma mesa con las mismas personas toda la noche.

Algunos amigos están horrorizados por tener que usar un traje todo el día. A

muchas familias les gustaría pasar la noche localmente pero no pueden pagar un

hotel caro.

84
 CONSEJO DE EXPERTO

Use la herramienta de 9 ventanas y el mapa de margaritas

Existen innumerables métodos para agregar estructura a los conocimientos: diagramas de Venn, mapas mentales, mapas de sistemas,

análisis de grupos, recorridos de clientes, etc.

La herramienta de 9 ventanas es un método simple para analizar posibles casos de aplicación y necesidades del

cliente. Al hacerlo, el producto o servicio se examina más de cerca en las dimensiones de "sistema" y "tiempo".

“Sistema” se refiere a la estructura de un producto o servicio, incluido todo su entorno. Te invita a acercarte al

producto/servicio (subsistema) o a considerar el súper sistema (alejar).

En la dimensión del “tiempo”, variamos la consideración temporal y nos enfocamos en lo que sucedió en el pasado o podría

suceder en el futuro. Este enfoque nos ayuda a superar barreras y ver el producto o servicio digital desde un punto de vista

diferente.

Con la herramienta de 9 ventanas, Marc puede estructurar su idea de negocio sobre el tema “historial del

paciente” (ejemplo 1). Ejemplo 1: desarrollo de TI "Salud" registro de paciente

Tradicional Pasado Este Dia Futuro

Pasado Este Dia Futuro

SÚPER SISTEMA
Electrónico Control de acceso
SÚPER SISTEMA Paciente paciente por paciente sobre registro

carpeta registro y datos

Prado Plantación Tienda de muebles

SISTEMA
SISTEMA
centralizado descentralizado Distribución
base de datos base de datos cadena de bloques
Semillas Árbol Madera

SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
trabajo traído Trabajo de automatizado
ADN Fruta Mermelada
a la computadora en cualquier sitio trabajo descentralizado

procesos

Equipo virtualizado Cadena pública

y definido 85
todo
 Jonny, quien predice que el panorama bancario cambiará en la forma en que Con frecuencia, se priorizan los muchos elementos, por ejemplo, mediante la puntuación. Se persiguen los elementos con

prestan dinero, puede transmitir los efectos de varios niveles de evolución de mayor puntuación y se eligen uno o varios para el PoV.

blockchain a los respectivos subsistemas y supersistemas (ejemplo 2). Se puede utilizar un mapa de margaritas para representar los elementos más importantes. Su ventaja es que se resaltan los

elementos más importantes, por lo que no siempre es el elemento superior el que se ve automáticamente como el más importante.

Los cinco a ocho pétalos de flores son iguales, por así decirlo.

Comercio social
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Ejemplo 2: Sistema monetario de finanzas Blockchain pro me Re t afo
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Pasado Este Dia Futuro

Desbancarización

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cadena de bloques 1.0 cadena de bloques 2.0 cadena de bloques 3.0

SUBSISTEMA

Pago moneda inicial Recursos digitales

Ofrecimiento

86
 ¿CÓMO PODEMOS...
formular un punto de vista?

Como pudimos ver en el ejemplo de la boda de Lilly y Jonny, los puntos de vista sirven ¿En qué nos enfocamos en la fase PoV?
principalmente para recopilar, estructurar y ponderar todas las ideas para encontrar

los puntos relevantes. También nos ayudan a identificar contradicciones y determinar • Reconocemos patrones en las necesidades de los usuarios.

las prioridades para las próximas iteraciones. Esto se conoce como síntesis. • Vemos oportunidades donde otros ven problemas.
• Entendemos las necesidades de nuestros clientes en todos los niveles.

• Brindamos claridad sobre supuestos e hipótesis.

La síntesis se trata de encontrar las necesidades y patrones importantes de los • Nos sumergimos en los sistemas y los hacemos tangibles.
usuarios, incluidos aquellos que no se habían descubierto hasta ahora. El • Consolidamos la información y la interpretamos.
resultado de nuestra síntesis es una oración condensada, el PoV, que determina • Comprendemos los hallazgos y enfatizamos los conocimientos más importantes.

la pregunta para la próxima fase de ideación. Volveremos al tema de la síntesis • Creamos el punto de partida y nos enfocamos en el PoV para la siguiente ideación.

en este consejo de expertos porque plantea un gran desafío para muchos

equipos de pensamiento de diseño.

Cada oración de PoV es un punto de partida que se adaptará en la siguiente vuelta de

iteración.

87
Recomendamos formular el PoV en una oración pegadiza. Utilice varias formulaciones. Pruebe y pruebe qué variante

es mejor para usted, el equipo y la situación.

Acercarse Oración PoV/texto para completar espacios en blanco

¿Cómo podríamos ¿Cómo podríamos. . . por

ejemplo, en la forma:

¿Cómo podemos ayudar [al usuario, cliente] a lograr [cierta meta]? O:

¿Cuántas formas hay de lograr [un determinado objetivo] para [el usuario]?

Ejemplo:
¿Cómo podemos ayudar a los pacientes a mantener seguros sus registros de salud y compartirlos con

un médico en un momento dado?

Punto de vista de Stanford [Usuario] necesita [necesitar] porque [información sorprendente].

O: [Quién] quiere [qué] para [satisfacción de la necesidad] porque [motivación] . . .

Ejemplo:
El paciente debe tener la soberanía de datos para sus datos de salud porque
quiere evitar el abuso.

Métodos ágiles Como [rol/persona] (“quién”) me gustaría [acción, destino, deseo] (“qué”),
Historias de usuarios para lograr [beneficio] (“por qué”).

88
 JES C LAVE
APRENDIZA
l enfoque correcto
Encuentre e

• Intenta encontrar el punto de vista con una vista de 360°.

• Mirar la situación desde diferentes puntos de vista y definir el enfoque para la próxima iteración.

• Use la herramienta de 9 ventanas para explorar lo que sucede antes y después del uso del producto, así como lo que

sucede en el sistema.

• Presentar las necesidades no en forma de lista sino como un mapa de margaritas.

• Cambiar la perspectiva, por ejemplo, “tiempo” (antes, después), “dinero” (con, sin), etc.

• Utilice un texto para completar los espacios en blanco en diferentes variantes, que se pueden cambiar según el proyecto, la madurez, las preferencias.

• Comience un proyecto con preguntas WH bastante simples: “¿Cómo podríamos. . .?” o "¿Cuántas maneras diferentes hay para...?"

• Siempre desarrolle varias preguntas de PoV y elija la más adecuada de entre ellas.

89
1.7 Cómo generar ideas
Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba

vista

¡Sin ideas, no hay nuevos productos! La importancia de encontrar buenas ideas en el Peter, en particular, está bajo mucha presión debido a los plazos. Debe entregar

momento adecuado es enorme, poniendo bajo presión tanto a los participantes como a resultados creativos y, en consecuencia, hacer que su equipo obtenga resultados

los facilitadores del taller, cuyo trabajo es obtener ideas de los asistentes. creativos y ponga a las personas en el estado de ánimo adecuado con solo tocar

un botón. Lilly sabe por experiencia que se deben cumplir algunos factores para

Sabemos por estudios que las ideas innovadoras no siempre surgen que este toque de botón sea efectivo. El siguiente credo en realidad le parece

durante una sesión de lluvia de ideas; a veces, la chispa creativa salta demasiado banal e infantil: "El buen humor es el requisito previo número 1". A

mientras te duchas o escribes algo en una servilleta. Esta es la razón por la pesar de esto, está convencida de que el potencial de la ideación compartida solo

cual las empresas creativas les dan a sus empleados más y más libertad de puede desarrollarse cuando prevalece un ambiente informal y relajado. Solo

acción para permitir que suceda este tipo de inspiración intrínseca; por entonces los asistentes pueden participar en una búsqueda de ideas sobre una

ejemplo, en forma de jornadas laborales en las que los empleados pueden base amplia. El cambio a un entorno diferente o nuevo por sí solo puede cambiar

hacer lo que quieran. La única condición es que informen de lo que han el estado de ánimo. Si la reunión se lleva a cabo semana tras semana en la

hecho. misma sala de conferencias que se asocia con algunas estadísticas aburridas, no

Sin embargo, a menudo los hitos ya se han establecido y, como ingenieros o es propicio para un buen ambiente.

desarrolladores de productos, no estamos en condiciones de explicarle al jefe que

queremos pasar las próximas cuatro horas en la ducha porque las posibilidades de

encontrar grandes ideas son mejores allí. Así que necesitamos métodos y herramientas

de ideación estructurada.

ici
ale
s
ÚLTI
in u
Que tipo MO
MIN
s
ea et lemente cambiar
si
d od No puedes simp

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o
debes estar en
lo correcto ¿Podría ser? ¡PÁN
pa
ra
ob
lem n! ICO!
pr ¡estado animico!

90
 CONSEJO DE EXPERTO

Reglas para una buena

sesión de lluvia de ideas

Antes de comenzar con cualquier lluvia de ideas, las personas deben reírse al menos ¿Cuáles son las reglas que cumplimos en una buena sesión de lluvia de

una vez. Un calentamiento que haga sonreír a los participantes ayuda. Según nuestra ideas?

experiencia, es mejor cuando se sonríen el uno al otro.

Pensar en estructuras jerárquicas es un obstáculo para la ideación libre y Las reglas de lluvia de ideas son numerosas. Nuestros tres principales son:

sin trabas. Un aprendiz no quiere causar una impresión peculiar en su

jefe cuando expresa una idea fantasiosa. Confianza creativa

Por ello, nos animamos a señalar que el asistente y el contador, el Expresamos todas las ideas que nos vienen a la cabeza, por tontas que nos

director general y el responsable de marketing de la empresa, todos parezcan. Tal vez la siguiente persona pueda basar otra idea exactamente en

pueden hacer un aporte importante en el proceso de ideación. Si los nuestra contribución "tonta". Para que esto funcione, necesitamos el ambiente

participantes no se conocen, ¡mucho mejor! No tener presentaciones relajado que acabamos de describir.

generales antes de la sesión de lluvia de ideas, que incluiría anunciar

quién tiene qué rol, ha demostrado ser útil. Un diálogo imparcial es La cantidad va antes que la calidad

de gran valor. ¡Muy, muy importante! El objetivo de esta fase es llenar el sombrero con tantas

Cuando sentimos que hay una gran jerarquía en nuestra empresa, ideas como sea posible; la evaluación viene después. Resistimos la tentación de

podemos probar el enfoque inverso: formamos un equipo solo con quedar satisfechos con la primera buena idea. Tal vez una idea aún mejor esté a

aprendices, por ejemplo, para que tengan la oportunidad de elevar su solo cinco minutos de nuestra sesión de lluvia de ideas.

perfil y mostrar a otros su potencial creativo. En el próximo taller, es casi

seguro que los grupos se mezclarán por iniciativa propia. Sin criticar las ideas
La belleza de la lluvia de ideas es que a todos se les da la oportunidad de Bajo ninguna circunstancia se permite criticar las ideas durante esta fase. La

generar buenas ideas, sin importar la función o el rol que tengan. evaluación de las ideas se lleva a cabo más adelante en un paso separado.

91
¿Cómo podemos lograr que los participantes se liberen de su La búsqueda real de ideas solo comienza en el segundo paso. Peter alienta a los

supuestamente serio profesionalismo y se abran a cosas nuevas y participantes a romper con sus patrones de pensamiento habituales para que

poco convencionales? puedan generar algunas ideas "salvajes". Utiliza dos trucos específicos; así es

como los implementamos en nuestros talleres:

Las ideas bastante convencionales suelen marcar el comienzo de una sesión de lluvia

de ideas. Su valor de novedad es bajo. 1)Cuando moderamos un taller con varios grupos, podemos plasmar la

búsqueda de ideas como un concurso interno. Detenemos la sesión de lluvia de

Peter ha tenido la experiencia de que algunos de sus colegas asistieron a ideas después del medio tiempo y solicitamos que los grupos indiquen la

cada taller con una idea fija de cómo sería la solución. Durante la sesión cantidad de ideas recopiladas.

de lluvia de ideas, es difícil alejarlos de estas ideas fijas y generan pocas

novedades. Por esta razón, Peter siempre realiza una primera sesión al Para los equipos individuales, esto es un incentivo para ponerse al día, por lo que

principio, a la que se refiere como la “descarga de cerebros”. Todos los inevitablemente tendrán que aventurarse en la dirección de ideas "más salvajes"

asistentes tienen la oportunidad en esta sesión de volcar sus ideas para si han superado el desempeño creativo de los otros grupos. Este enfoque nos

que estén abiertos a cosas nuevas. permite ver qué grupo está luchando con dificultades. Si un grupo está muy

atrasado en su número de ideas, observamos para descubrir exactamente qué

inhibe al equipo. Por lo general, resulta que este grupo, en contra de las

instrucciones, ha comenzado a discutir y evaluar las ideas.

2)Hacemos que los grupos presenten las dos mejores y las dos más tontas

soluciones que han generado. Este momento es una experiencia valiosa para

cada grupo. Primero, la tarea provocará algunas risitas, lo cual es de gran ayuda

para crear una atmósfera positiva. En segundo lugar, y mucho más importante,

ahora se inicia un debate sobre si algunas de las ideas son realmente tan tontas

como se suponía al principio. ¡Cada idea tonta tiene potencial! Cuando sepamos

revertir con éxito la idea en algo positivo, obtendremos perspectivas valiosas

con un valor de novedad garantizado.

92
 CONSEJO DE EXPERTO

Técnicas de creatividad

Técnica de inversión de problemas

La técnica de inversión de problemas es el método favorito de Lilly cuando les pide a los estudiantes que generen ideas

para algo, pero en realidad no tienen ningún deseo de participar. Lilly invierte la pregunta y pregunta, por ejemplo, “¿Cómo

evitarías la creatividad en tu equipo? ” La técnica de inversión de problemas estimula la creatividad y brinda a los

participantes la oportunidad de divertirse con un tema. En un segundo paso, cada declaración negativa se invierte en una

positiva.

Sin embargo, debemos enfatizar que este método es menos adecuado para encontrar nuevas ideas de productos. La

pregunta invertida, "¿Cómo tendría que ser algo?" a menudo da como resultado una lista de requisitos en lugar de ideas.

No obstante, hemos tenido una buena experiencia con la técnica de inversión del problema; por ejemplo, para la revisión

y/o mejora de procesos de servicio.

Requisitos versus ideas

Lilly se entera de que los estudiantes del área técnica en particular tienen grandes dificultades para encontrar

"ideas reales". Les cuesta diferenciar entre requisitos e ideas. En una sesión de lluvia de ideas para un nuevo

auricular, los participantes escribieron "ergonómico", "ligero" y "fácil de usar" en sus notas adhesivas. Los

participantes provenientes de administración de empresas anotaron palabras como “más barato” o “diseño de

vanguardia”. En este punto, Lilly interrumpe y explica que estas cosas no son en realidad ideas sino requisitos para

el producto. Por supuesto, también debemos tener claro el problema para el que queremos generar ideas. En este

caso: ¿Cómo podríamos comunicarnos en el futuro sin teléfonos celulares? Los términos “ergonómico” y

“vanguardista” no suponen una solución al problema. Una idea sería que, en el futuro, la electrónica se implantaría

debajo de la piel para comunicarse en todo el mundo. Una idea algo menos abstracta sería integrar la

comunicación en complementos y ropa, como por ejemplo con las Google Glass.

93
 ¿CÓMO PODEMOS...
generar profundidad en la
búsqueda de ideas?

Profundidad de ideas 4. Variantes de ideas (nivel 4)

Para explicar mejor los niveles de profundidad de las ideas y el término “requisitos”, utilizamos el siguiente modelo: Cualquier número de variantes puede evolucionar para cada una de estas ideas.

imaginamos que estamos parados frente a una zanja y queremos llegar al otro lado. En una segunda sesión de lluvia de ideas, la pregunta podría ser: ¿Cuántas

maneras hay de volar? “Con un avión”, “con una bicicleta voladora”, “con alas de

1. ¿Cuál es el problema? (nivel 1) pájaro”, “como en el anuncio de Red Bull”, “salto con pértiga”, etc.

Una zanja corta este lado del otro lado.

Así que nuestro problema es que debemos llegar al lado opuesto de alguna manera. Comenzamos la lluvia de ideas con Si a un grupo le resulta difícil alejarse de los requisitos, es recomendable

la pregunta: ¿Cómo podemos llegar al otro lado? “Con seguridad”, “en una sola pieza”, “seco”, etc., no son ideas sino los que construyan modelos rudimentarios de sus "ideas". Esto hará que sea

requisitos para la solución. No nos ayudan en esta situación. obligatorio que los requisitos se implementen como una idea.

2. La pregunta de lluvia de ideas (nivel 2)

La formulación de la pregunta de lluvia de ideas es crucial y determina en gran medida cuántas ideas se pueden Consejos para la profundidad de las ideas:

generar o cuánto se amplía el espacio de solución posible. Según la pregunta, restringimos y canalizamos el
espacio de solución o bien lo ampliamos. Las siguientes formulaciones ilustran esto: "¿Qué podríamos poner al • Formulamos la pregunta de lluvia de ideas para que coincida con el

otro lado de la zanja para llegar al otro lado?" versus "¿Cómo se puede superar una barrera física como una espacio de solución que queremos abrir.

zanja?" • Todavía podemos adaptar la pregunta de lluvia de ideas durante un

taller.

3. Posibles ideas de solución (nivel 3) • Las soluciones del nivel 3 se pueden consolidar en una caja morfológica;

Podríamos “volar”, “construir un puente”, “transmitirnos nosotros mismos” o “llenar la zanja con tanto material que podamos son concebibles más variantes de soluciones parciales.

cruzarla caminando”. • Si un grupo tiene dificultades para avanzar al nivel 3, la instrucción de

traducir las ideas en un prototipo físico suele ser muy útil. Obliga a

los participantes a ser más específicos. Implementar un modelo

físico de una manera "fácil de usar" los ayudará a participar en el

nivel 3.

94
 CONSEJO DE EXPERTO

Prototipos rápidos y sucios

La “creación de prototipos” (construir una idea como un modelo físico) es otra técnica de creatividad. La

diversidad del material proporcionado determina si surgirán más ideas o no. Cuantas más probabilidades y

extremos estén disponibles, mejor será. Un globo que se ha descubierto evoca la idea de que algo podría ser

flexible y estirable; un trozo de cuerda le recuerda a un participante que la cosa podría ser portátil.

El perro de goma en la caja de material de prototipos:

Más o menos por accidente, Lilly arrojó un perro de juguete de goma dentro de la caja de prototipos.

Cuando a los participantes en la sesión de lluvia de ideas se les pidió que tradujeran sus ideas en

modelos físicos, uno de ellos encontró el juguete y se divirtió mucho con él. Empezó a darle vueltas a las

ideas: “El perro podría hacer esto y aquello en la máquina”, después de lo cual los miembros de su

equipo se unieron y propusieron más ideas. El equipo se divirtió mucho con el perro, lo que les permitió

salir de sus patrones de pensamiento habituales y reflexionar sobre cosas en las que habían pensado

poco hasta ahora. Hasta el final, el perro contribuyó materialmente al resultado exitoso. Desde entonces,

ha sido una parte integral de la caja de prototipos de Lilly que lleva a los talleres.

95
 CONSEJO DE EXPERTO
Sustituto
¿Qué se puede sustituir? ¿Qué se puede usar en

CORRETEAR su lugar? ¿Quién puede participar en su lugar?

¿Qué proceso podría usarse en su lugar? ¿Qué

otro material podría usarse en su lugar?

SCAMPER es un desarrollo posterior de la conocida lista de verificación de Osborn. Alex Osborn, un experto en lluvia de

ideas, desarrolló en colaboración con Sidney Parnes uno de los primeros enfoques del proceso creativo de resolución de Combinar
¿Qué se puede combinar?
problemas. Para la ideación, el método Scamper usa, junto con la lluvia de ideas, una lista de preguntas que deberían
¿Qué se puede mezclar?
proporcionar elementos de reflexión para resolver el problema. En nuestra experiencia, es importante ver inicialmente un
¿Cómo podrían estar conectadas ciertas partes?
ejemplo y luego pasar por las preguntas detalladas. SCAMPER es un acrónimo y significa los términos:
¿Qué propósitos podrían combinarse?

Adaptar

SCAMPER = Ssustituir, Ccombinar, Aadaptado, modificar, PAGSpara otros usos, milimitar, Rarreglar ¿Qué otras ideas sugiere?
¿Hay algo que sea similar y se pueda aplicar al problema existente? ¿Ha
habido situaciones similares en el pasado?
SCAMPER es útil cuando nos gustaría estimular la creatividad y encontrar aún más ideas. Básicamente, SCAMPER se puede

usar para casi cualquier cosa: para productos, procesos, sistemas, soluciones, servicios, modelos comerciales o
Modificar
ecosistemas. En el caso de que las preguntas o elementos individuales no sean del todo adecuados o obvios, eso no ¿Qué modificación se podría introducir? ¿Se

importa para la aplicación. Simplemente dejamos estas preguntas fuera. puede cambiar el significado?

¿Cómo podría cambiarse el color o la forma?

¿Qué se puede aumentar?

Rarreglar milimitar ¿Qué se puede reducir? ¿Qué
vehículo plegable
giro de 360° en su lugar se podría modernizar? ¿Se
Ssustituir de marcha atrás
puede agrandar?
vehículo autónomo
Inteligencia artificial ¿Se puede reducir?
en lugar de humano

inteligencia
Poner a otros usos
¿Para qué otros fines podría utilizarse en su estado
coche de ejemplo actual? ¿Para qué se podría utilizar si se modificara?

PAGSpara otros usos

Exterior del vehículo como solar.
Eliminar
panel
¿Qué se podría eliminar?
Ccombinar
¿Cuáles son las cosas sin las que todavía funcionaría?
Vehículo + scooter
Dirección de un scooter

y espacio de un auto METROodificar

Reorganizar
Aadaptado Rampa para silla de ruedas

¿Qué otros patrones también funcionarían? ¿Qué

Vehículo + alas de pájaro desde la parte trasera

modificaciones se podrían introducir? ¿Qué podría

ser reemplazado?

¿Qué se podría reorganizar?

96
 JES CLAVE
APRENDIZA
s
Genera idea

• Asegúrese de que el entorno ofrezca un buen ambiente y aumente la confianza creativa de los miembros del equipo.

• ¡Ríete mucho pero nunca te rías el uno del otro!

• Las sesiones de creatividad siempre deben tener al menos dos partes. Proporcione una "descarga de cerebro" al principio y luego estimule la creatividad.

• Motivar a los participantes para que presenten una gran cantidad de ideas, por ejemplo, a través de concursos entre equipos o mediante el uso de fuentes adicionales

de inspiración, como la técnica de inversión de problemas y otras técnicas de creatividad.

• Diferenciar entre requisitos y características. Propiedades como “ergonómico” o “vanguardista” no son soluciones al problema.

• Separar la ideación (la generación de ideas) de la evaluación de las ideas.

• Designar un moderador, que guíe en la técnica de creatividad, y un facilitador, que dirija el proceso.
• Cumplir con las reglas de la lluvia de ideas (p. ej., no criticar las ideas, la cantidad va antes que la calidad, etc.).

• Comunicar las diversas ideas de manera uniforme y objetiva.

• Hacer uso de métodos como SCAMPER, que nos ayudan a aumentar la creatividad proporcionando elementos de reflexión.

97
1.8 Cómo estructurar y seleccionar ideas

Cuando aplicamos varios tipos de lluvia de ideas, acumulamos muchas ideas. Recomendamos realizar una especie de agrupamiento inicialmente. Esto se

Además, hemos animado conscientemente a los equipos a generar tantas ideas puede hacer de diferentes maneras: o bien el facilitador establece el marco, o

como sea posible. Peter y Lilly son conscientes del fenómeno: una vez que se bien los propios equipos realizan una clasificación que les parece la más

supera la reticencia inicial del equipo y se establece una mentalidad positiva, las adecuada.

ideas siguen surgiendo en rápida sucesión. A menudo, las pantallas, ventanas y

paredes no son lo suficientemente grandes para colocar todas las ideas.

La agonía de la elección. Seleccionar ideas es un verdadero desafío. Por un lado, cada Los ejemplos muestran que las ideas se pueden agrupar, asignar o simplemente

uno de nosotros interpreta los dibujos, palabras o textos breves de los Post-its de describir mediante un término general. El camino es la meta, y la discusión

manera diferente. En segundo lugar, hay ideas cuyo pensamiento básico va en la misma sobre una clasificación significativa en sí misma da como resultado que todos

dirección e ideas que resuelven un problema completamente diferente al que se tengan la misma comprensión de las ideas al final. Dependiendo de cuán sólida

pretendía originalmente. sea la comprensión y cuán refinado sea el grado de detalle, las ideas pueden

seleccionarse directamente o someterse a un análisis, especificación y

estructuración adicionales. Hay varias posibilidades para evaluar ideas y grupos.

Hacer que los participantes voten por ideas colocándoles puntos adhesivos es

una forma sencilla de hacerlo. La votación es rápida y democrática.

98
La estructuración, como con los mapas conceptuales, mejora la claridad de las
Son posibles otras agrupaciones:
ideas y facilita que el equipo planifique los próximos pasos y los aborde de

manera enfocada. Una vez seleccionada la idea, el siguiente paso es

presentarla de forma apropiada para el grupo objetivo. Nuevamente, hay

varias posibilidades para esto, como crear una hoja de comunicación de las

ideas conceptuales. D) Hoy -

Mañana -
Futuro
Si la gama de ideas es muy amplia y el alcance de la pregunta se
ha ampliado mucho, las ideas pueden agruparse inicialmente en
temas generales y luego volver a agruparse.

Este Dia Mañana Futuro

E) B2B –
A) Coincide con la pregunta B2C-
B2B2C

Nuevo en el mercado
B) emocionante

F) incrementales
versus radicales

Segmento de clientes

nuevo para nosotros

C) Fuera de alcance
Existente

Existente nuevo para nosotros Nuevo en el mercado

producto/servicio
99
El agrupamiento se puede utilizar en una etapa anterior para preseleccionar las ideas, ya sea sobre la base

de la velocidad de difusión y la implementabilidad, o sobre la base de una matriz de Churchill con las

dimensiones de importancia y urgencia.

G) Selección paso a paso utilizando la matriz de H) Selección en base a los criterios de “importante y urgente”
“velocidad de difusión e implementabilidad”

El primer paso de este procedimiento de dos niveles se centra en la velocidad de difusión y la velocidad de adaptación.

Especialmente en un entorno político, que prevalece en la empresa de Peter, por ejemplo, es útil tener en cuenta a los

que toman las decisiones y la propia influencia en la implementación potencial. Las mejores ideas se caracterizan por una

rápida difusión y rápida adaptación. En un segundo paso, se investiga la implementabilidad y viabilidad financiera. Esto
alto, más tarde alto, ahora

Importante
da como resultado alternativas de implementación o indicaciones del alcance funcional.

bajo, más tarde bajo, ahora

PASO 1: PASO 2:
Urgente

desarrollar la idea continuar desarrollando Buscar socios

Rápido

Construir
solo si podemos para el implemento
Sí
adaptación

más lejos un prototipo usted mismo

influir en el despliegue tación Esta matriz es especialmente adecuada cuando se busca qué
le
ente factib

medidas utilizar.
Velocidad de

Continuar a Mostramos la urgencia en el eje x y la importancia en el eje y. Luego

Financieram

desarrollarse solo si podemos

Revisar/
influir en la aceptación de los
discutimos con el equipo qué medidas deben asignarse a qué cuadrante.
Lento

No

Encontrar simplificar descartar la idea

tomadores de decisiones que
ideas alternativas la idea Una vez que se han ingresado todas las medidas, podemos ingresar las
influir en el despliegue
tareas pendientes, incluidas las responsabilidades respectivas, y

determinar los hitos.

Rápido Lento Sí No
Velocidad de difusión Implementabilidad

100
 CONSEJO DE EXPERTO

Seleccionar ideas que

apunten a una gran visión

Todos conocemos el fenómeno de los criterios que se desarrollan en las grandes organizaciones para seleccionar ideas potenciales.

Estos criterios permiten que un gran número de equipos desarrollen innovaciones de una manera más específica. A menudo, los

criterios actúan como una especie de barandilla o especifican ciertas metas financieras. En general, tales criterios son inhibidores, pero

debido a que existen en la realidad, debemos discutirlos. Si los criterios no se conocen en el marco de una estrategia y una visión bien

definidas, es útil hacer algunas preguntas clave:

• ¿Cuál podría ser la visión?

• ¿Cuáles son las preferencias personales a nivel gerencial?
• ¿Cuál es la cultura de nuestra empresa, sus valores y sentido moral?
• ¿Qué áreas de crecimiento ya se han definido como parte de una discusión estratégica?

• ¿Cuál es la aportación económica que debe rendir como mínimo una idea?

• ¿Cuáles son las necesidades de los clientes y las tendencias en el mercado?

A la hora de definir los criterios, es importante ser consciente de la realidad. La oportunidad de mercado potencial puede

ser tan grande como sea, pero si los que toman las decisiones (p. ej., la alta dirección) no la aceptan, la idea fracasará. Por

lo menos, cuando se asignen los recursos financieros, nos enfrentaremos a esta situación. Como se ilustra, una selección a

través de la matriz dual con las dimensiones de velocidad de difusión e implementación puede ser útil.

Los valores que representa una empresa son igualmente importantes. Si va en contra de la moral de una empresa utilizar

los datos de los clientes de los canales digitales para otros modelos comerciales o para venderlos de manera rentable,

tales ideas tendrán poco éxito. La definición de estos y otros criterios en una etapa temprana tiene al menos la ventaja de

que se reduce el desperdicio de recursos y se aumenta la eficacia.

101
 Pero debemos intentar todo lo que esté a nuestro alcance para superar tales restricciones. En nuestra experiencia, los

proyectos "submarinos" han demostrado ser útiles: proyectos que se inician en el qt con un pequeño número de

empleados dedicados y "van a la superficie" solo una vez que los resultados iniciales se elaboraron en forma de prototipo

y ganaron la decisión. fabricantes

Preferencias personales Orden a la

de gestión línea de negocios

evalúa voluntad y capacidad de actuar

La realidad Residencia en
Valores

golpes

Nuestro
Jugador Más Valioso/*
Acción solución
MVE
rendimientos

perspectivas

Necesidades del consumidor

Submarino
(prototipo)

* MVP = Producto Mínimo Viable MVE =

Ecosistema Mínimo Viable (ver pág.
112)
102
 CONSEJO DE EXPERTO

Estructura como un cartel

Cualquier tipo de estructura se puede representar como un cartel; por ejemplo, como un simple cartel a favor y en contra. El objetivo

es visualizar la inteligencia colectiva de un equipo o capturar un estado de ánimo. Por ejemplo, consultamos los argumentos a favor y
Pro Contras
en contra de un tema en forma de póster y luego hacemos que los participantes los califiquen. Lilly usa esta variante para obtener

comentarios rápidos sobre el curso de los participantes al final de su evento de pensamiento de diseño sin tener que involucrarse en

debates prolongados. + Calificación con

¡puntos!
Para la programación, podemos dibujar el cartel en forma de línea de tiempo. Tomemos la planificación y la creación

iterativa deEl libro de jugadas del pensamiento de diseñocomo ejemplo. ¡Otra vez, tuvimos el “coraje de caer”! El

ambiente de fiesta al final del proyecto fue bastante motivador para editores y expertos. Cómo podemos usar tales

elementos de otra manera y visualizarlos de una manera orientada al objetivo se discutirá con mayor detalle en el

Capítulo 2.3.

Visión:
JUEGOS FINAL El pensamiento de diseño
ACIÓN DELLIBRO DE
Nuestro proceso: CRE autoedición
libro de jugadas
Problema EDICIÓN LIBRO
FINAL
+ META CONSEJOS DE EXPER
TOS
TEXTO
FINALIZANDO

Cliente REUNIONES

necesidades
DOCUMENTOS
¡SÍ!
ORGANIZACIÓN

TIEMPO

103
 CONSEJO DE EXPERTO

Trabajar con mapas conceptuales, mapas mentales,

mapas de sistemas o mapas giga

Un mapa conceptual básicamente no es más que la visualización de conceptos que nos muestra las correlaciones. Por lo

tanto, un mapa conceptual en sentido figurado es la representación gráfica del conocimiento y un excelente medio para

que ordenemos nuestros pensamientos. La representación del mapa conceptual es más libre que la del mapa mental más

conocido.

En el mapa mental, el concepto clave se escribe en el centro y luego se construye desde adentro hacia afuera. Por lo Concepto
tanto, parece un árbol: las ramas en las que se escriben los términos se separan del concepto clave. Por lo tanto, el mapa

mental es más un medio para la lluvia de ideas. Ayuda a poner orden en los puntos descubiertos pero no muestra las
mapa
correlaciones entre ellos.

Un mapa conceptual puede partir de varios conceptos clave. A menudo hay conexiones cruzadas entre los conceptos ramificados,

similares a una red de carreteras. Por esta razón, la creación de mapas conceptuales lleva más tiempo que la de un mapa mental.

Según nuestra experiencia, suelen ser necesarias al menos tres nuevas creaciones o reestructuraciones para llegar a un buen

resultado.

Como sugiere el nombre, un mapa de sistemas es una visualización del sistema. Se esbozan los diversos actores y partes interesadas,

así como los elementos observados. También se pueden representar interrelaciones e influencias. Al hacerlo, tiene lugar una

adaptación iterativa y un detallado. Por lo general, se pasa de lo aproximado a lo detallado (es decir, de arriba hacia abajo). Pensar en

variantes también es un elemento importante. En un mapa de sistemas, se pueden representar los flujos de material, energía, dinero e

información. Un mapa de sistemas ayuda a comprender y visualizar el problema. Abordaremos el tema del pensamiento sistémico con

mayor profundidad en el Capítulo 3.1. El Capítulo 3.3 se ocupará del diseño del ecosistema empresarial.

Otros conceptos, como el mapa giga, también se investigarán más de cerca. Una descripción pragmática de un mapa giga

sería "un mapa grande y desordenado de una cosa grande y desordenada". También es una forma simplificada del mapa

de sistemas, siguiendo la idea básica del mapa conceptual. Los mapas Giga pueden ayudarnos a elaborar una concepción

holística de una tarea específica, por ejemplo. En una versión final, el gigamapa ayuda a comunicar el tratado. Pero por lo
Sistemas
general, en gran parte debido a su complejidad, solo lo entienden quienes lo crearon.
mapa

104
 CONSEJO DE EXPERTO

Documentar y comunicar ideas

con hojas de comunicación.

Trabajamos frecuentemente con equipos de todo el mundo en grandes proyectos y organizaciones. La documentación y comunicación

de ideas simple y clara es, por lo tanto, extremadamente importante. Las hojas de comunicación sobre las ideas conceptuales son una

buena manera de lograr claridad. Las ideas se pueden compartir fácilmente con tales plantillas. Además, las ideas se vuelven tangibles

y se minimizan los posibles malentendidos.

Hoja de comunicación de ideas

Nombre:

Eslogan: Problema/necesidad descubierta:

Solución:
Bosquejo:

Con la recopilación de hojas de comunicación, logramos

• la visualización del problema y la situación,

• una mejor comprensión del problema y la idea,
• una mejor comprensión de las posibles influencias sobre los clientes y usuarios, Beneficio:

• ordenar nuestros pensamientos,

• el reconocimiento de enfoques para la solución, y

• la documentación, resumen y representación de nuestro conocimiento.
Descripción gratuita:

105
 ¿CÓMO PODEMOS...
estructurar y seleccionar

ideas?

Recomendamos este sencillo procedimiento para estructurar el proceso de ideación. Primero, después de la

ideación, agrupe las ideas en grupos y estructúrelos. Luego, seleccione las ideas o grupos más importantes y

refínelos; por último, documentarlos.

Las ideas se pueden seleccionar según las necesidades de nuestro personaje o según el uso real.

1 Genera ideas 2 Estructurar las ideas 3 Selecciona las ideas 4 Refinar y

documentar las ideas

CO Hoja de comunicación de ideas

N VE Nombre:

RG
R E
GI
Eslogan: Problema/necesidad descubierta:

R
VER
DI Bosquejo:
Solución:

Beneficio:

Descripción gratuita:

106
 E N D I Z A J ES CLAVE
APR
e lec cio n a r ideas.
ys
Estructurar

• Agrupe las ideas y selecciónelas sistemáticamente: la selección es un paso importante.

• Utilizar todas las posibilidades de estructuración y visualización para comprender y comunicar problemas o situaciones.

• Mejorar la comprensión del equipo tanto del problema como de la solución discutiendo activamente las ideas seleccionadas.

• Cree mapas mentales, mapas conceptuales, mapas de sistemas y gigamapas que permitan al equipo lograr rápidamente un resumen y

una presentación del conocimiento.

• Poner orden en los pensamientos para que pueda reconocer mejor los enfoques de las soluciones.

• Documentar ideas de concepto en una hoja estándar para apoyar la comparabilidad y la comunicación.

107
1.9 Cómo crear un Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba

buen prototipo vista

La creación de prototipos es un elemento importante del pensamiento de diseño. Nos ¿Cómo surge nuestro primer prototipo?
anima a probar funciones y soluciones en la realidad, junto con el deseo de aprender de

los usuarios cómo mejorar una oferta de forma continua. Para que esto tenga éxito, En general, las ideas se basan en muchos supuestos diferentes. La tarea es cuestionar estos supuestos y confirmarlos en el

todos los involucrados en el proceso deben mantener la mente abierta para que una mundo real mediante pruebas, o descartarlos, es decir, refutarlos con un contraejemplo sobre la base de observaciones y

idea pueda ser cambiada o descartada. Lo que es crucial aquí es la voluntad de hacer un experimento. Durante el proceso de creación de prototipos, los prototipos se desarrollan y prueban más en una serie de

cambios radicales. Con un prototipo, una idea adquiere una forma que permite a los iteraciones hasta que surge una oferta utilizable. Idealmente, comenzamos con suficientes conocimientos de investigación

usuarios potenciales experimentarla y evaluarla. Al principio, el prototipo solo debe ser de mercado y tendencias y una sólida comprensión de las necesidades y desafíos de nuestros clientes o usuarios

lo suficientemente bueno para que las características básicas relevantes de una oferta potenciales.

futura sean comprensibles para un público objetivo. La creación de prototipos permite

obtener comentarios específicos rápidos y económicos de clientes y usuarios

potenciales.
Ejemplo:
Máscara sensorial
¿Cómo podría verse una máscara de
aumento sensorial para una exhibición? para una exposición
¿Cuál es la mejor manera de construir un prototipo? ¡Construye un prototipo inicial!

Los prototipos físicos se pueden hacer con papel de aluminio, papel o piezas de Lego; en
Filtro de percepción 2
el caso de los servicios, pueden expresarse en forma de juego de roles. Los prototipos

digitales se pueden construir, diseñar como videos, presentaciones en las que se puede Filtro de percepción 1
hacer clic o páginas de destino. Por supuesto, los distintos tipos se pueden combinar;
Cartón, palitos, cuerda, vasos,
por ejemplo, integrando un teléfono inteligente en una caja de cartón para que funcione tijeras, pegamento. . .

como pantalla y sirva así como prototipo de unas gafas de realidad aumentada. y tenemos un prototipo que
puede ser
discutido

Primer principio:

Un prototipo inicial se caracteriza por el hecho de que puede fabricarse utilizando los materiales más simples disponibles y lo más

rápido posible. Cuanto más simple, más rápido y más barato produzcamos un prototipo, menos nos hará daño cuando tengamos que

rechazarlo. Se puede desarrollar un prototipo inicial a partir de cartón, papel, vasos de plástico, hilo, cinta adhesiva y otros materiales y

luego evaluarlo.

108
 En la creación de prototipos, unsegundo principiose aplica:

¡Nunca te enamores de tu prototipo!

Con el tiempo, el grado de madurez de nuestros prototipos será mayor, y será más elaborado. Por lo tanto, debemos

programar mucho tiempo para la creación de prototipos y las pruebas. Cuanto más sofisticado sea nuestro prototipo, más

precisas y significativas serán las pruebas. El grado de madurez del prototipo depende de cuánto tiempo y dinero

podamos invertir en él. Nuestra intención, sin embargo, debe ser conducir el prototipo solo hasta donde sea necesario

para alcanzar nuestros objetivos establecidos.

Los resultados de las pruebas del prototipo sirven al equipo del proyecto como base para la toma de decisiones con el fin de tomar las

decisiones correctas y equilibradas en términos de deseabilidad humana, viabilidad económica e implementación técnica. Solo una vez
Humano
que todos estos criterios se han cruzado estamos en el camino correcto para generar una oportunidad de mercado. Partimos siempre
atractivo
del ser humano y sus necesidades.

El enfoque de la creación de prototipos siempre está en el aprendizaje. Como se describe en el Capítulo 1.2, en el ciclo macro, la creación de

Económico Técnico prototipos es posible en cualquier momento. El valor agregado de funciones individuales, un nuevo producto o el resultado de una interacción

factibilidad implementar- con el cliente se puede probar con un prototipo.

capacidad

Así llegamos a latercer principiode prototipos:

Es una historia interminable: la creación de prototipos significa iterar, iterar e iterar una y otra vez.

109
Lilly y Jonny todavía sueñan con su empresa, que ofrece servicios de consultoría

de pensamiento de diseño. Después de que Lilly haya presentado algunas ideas

iniciales para una propuesta de valor y posibles prioridades de consultoría,

quiere probar estas ideas en un sitio web potencial que también se puede usar

en dispositivos móviles. Más adelante en el libro (consulte el Capítulo 3.2),

discutiremos con mayor detalle cómo se define una buena propuesta de valor y

por qué Lilly se enfoca principalmente en la usabilidad del sitio web por el

momento.

Volviendo al prototipo: Lilly describe cada página de su sitio web en papel.

No puede hacer nada malo al construir su prototipo, a menos que quiera

hacerlo todo bien la primera vez, lo cual es imposible, pero puede Lilly prueba la versión móvil de su sitio
web con usuarios en una versión de gran
aprender mucho de las pruebas posteriores con usuarios potenciales. Ella
tamaño. Ella ha hecho el prototipo de
piensa en variantes: ¿Cuál podría ser una alternativa para “esto o aquello”? papel.
Se separa de una variante y prueba algo completamente diferente una vez
más: ¡la primera idea no siempre tiene que ser la mejor!

Tres preguntas clave surgen al construir el prototipo:

• ¿Cuáles son las funciones básicas para el usuario?

• ¿Qué es lo que aún no ha tenido en cuenta?

• ¿Cómo nadie lo ha hecho antes?

Ahora Lilly prueba e itera la versión móvil de su sitio web con clientes
potenciales hasta que les gusta y están satisfechos con su
navegación y el alcance de sus contenidos. Ella refina el prototipo
hasta el diseño final, que solo se programa al final. En general, se
aplica lo siguiente: cuanto más simple se pueda operar el prototipo
de una oferta, mejor.

110
 Escribe Descripción Grado de resolución Adecuado para/
Sea lo que sea que queramos desarrollar, un producto, un servicio, una bajo altura media ejemplos

organización, un sistema, un espacio o entorno, una empresa nueva, una Bosquejo Papel o digital, esbozado o garabateado, en un Prácticamente

creación o un sitio web, podemos usar diferentes tipos de prototipos durante el rotafolio o en papel de tamaños más pequeños todo
como DIN A3 o A4 (11x17 o 8,5x11 in.) o incluso en
desarrollo. . Nuestra descripción general presenta tipos comunes de prototipos y
un Post-it.
puede alentarnos como equipo de proyecto a probar cosas diferentes. El grado
Bosquejo Muestra la impresión general de un sistema sin productos, digitales
de resolución bajo, medio o alto (es decir, el nivel de detalle de un prototipo) nos que necesariamente tenga que funcionar. o físico
ayuda a descubrir qué es adecuado en qué momento en el transcurso del
marco de alambre Diseño conceptual temprano de un sistema. Muestra sitios web
desarrollo. los aspectos funcionales y la disposición de los
elementos.

Cuadro Para mostrar correlaciones. Esto le permite Espacios, proceso-

comprobar cómo se vinculan las ideas entre sí y es, estructuras
cómo cambia la experiencia con el tiempo.

Papel Construcción o mejora de objetos y productos productos, digitales

con papel o cartón. o físico
Mobiliario, acceso-
lo siento

Narración y Comunicación o presentación de secuencias e Experiencias

escritura de historias historias.

guiones gráficos Muestra el viaje del cliente de principio a fin de una serie de Experiencias
imágenes o bocetos. También se puede usar como base para un

video, para contar historias o de una manera divertida como

Grado de resolución: una tira cómica.

Video Grabación y presentación incluso de escenarios Experiencias

bajo = en una fase temprana
complejos.
medio = primeros acercamientos a una

solución alto = más soluciones finales hardware abierto Interfaces analógicas y digitales para la Electromecánica
plataformas combinación con motores y sensores. sistemas de cal

Foto Fotomontaje para la representación simulada de una productos, digitales

situación, utilizando software de edición de fotos. o físico
Experiencias

Modelo físico Muestra una idea bidimensional en tres dimensiones. Se productos, espacios
puede hacer en forma de impresión 3D, o bien con otros y medio ambiente-

materiales, por ejemplo, piezas de Lego. mentos

111
 Escribe Descripción Grado de resolución Adecuado para/

bajo altura media ejemplos

Servicio Descripción estructurada de servicios para el diseño Productos, digitales y

anteproyecto integral de la experiencia en el viaje del cliente de servicios físicos
extremo a extremo.

modelo de negocio Representación sistemática de los contextos comerciales y las modelos de negocio
relaciones, por ejemplo, con el lienzo del modelo de negocio o el

lienzo esbelto.

Juego de rol Experiencia emocional del cliente con un producto o Experiencias

servicio, actuada por miembros del equipo del
proyecto.

lluvia de cuerpos Reproducción de situaciones concretas, con los miembros Experiencias físicas
del equipo de proyecto realizando la actuación física.

pinocho Versión rudimentaria y no funcional de un PalmPilot (personal

producto. asistente digital)

Mínimo viable Versión ejecutable de un sistema o una versión, Productos digitales,

producto (MVP) con solo las funciones más necesarias. software

puerta falsa Acceso deliberado y falso a un producto que Zynga,

aún no existe. club de afeitado dólar

pretender poseer Pretender que lo posee (espacio, producto, Zappos, Tesla

oferta, etc.); en realidad, sin embargo, se obtiene
de otro lugar, se ha alquilado o arrendado, antes
de que haya invertido en gran medida.

Reetiquetar Otro producto dotado de su propia marca Productos y servicios

y packaging.

mago de Oz El usuario interactúa con la interfaz de una Voz a texto de IBM

(también referido aplicación que no existe. Las reacciones del sistema experimento
como “mecánica son simuladas por las personas que actúan.
Turco")

Grado de resolución:
Mínimo viable Colaboración de trabajo sobre la base de una aplicación blockchain

ecosistema (MVE) funcionalidad clave entre socios iniciales en el cationes, plataforma

bajo = en una fase temprana
ecosistema soluciones (por ejemplo,

medio = primeros acercamientos a una WeChat)

solución alto = más soluciones finales

112
 ¿CÓMO PODEMOS...
discutamos mejor nuestras ideas y la consideración de la

cartera con "boxing & shelfing"

Durante la fase de creación de prototipos, es importante hacer que los servicios, productos y soluciones sean tangibles para que El principio de encajonamiento se puede utilizar de otras formas además de como una caja de

puedan experimentarse. Dos métodos nos ayudan a darnos cuenta de esto: El “principio del encajonado” trata de usar la analogía producto como se describe. El valor agregado del boxeo es que la situación se puede ver desde

del empaque para ilustrar la información más importante. La "estantería" tiene como objetivo discutir una cartera completa de diferentes perspectivas. Similar a la caja de producto, se puede crear una caja de problema, una

productos y organizar las "cajas". caja de solución, una caja de proyecto (por ejemplo, por proyecto o paquete de trabajo), una caja

de proceso (por ejemplo, por paso de proceso).

Principio de boxeo:

La idea básica detrás del “boxeo” es crear una caja física que pueda usarse, por ejemplo, para la comercialización del

producto. Imaginemos una caja de cereales.

Cada lado de la caja contiene información que resume los beneficios y características de la mezcla de cereales y

la marca. El nombre, el logotipo y el eslogan se encuentran en el frente, así como algunos puntos que resaltan

los beneficios clave de esta marca. En el reverso encontrará información más detallada sobre los ingredientes y
atributos del producto y alguna información sobre la empresa.

Preguntas centrales en el boxeo:

• Frente:quées el nombre del producto, la imagen, el eslogan y dos o tres promesas sobre el producto?

• Atrás:cual¿Son importantes los detalles sobre la función, la aplicación y el contenido?

En los lados restantes, las preguntas WH se responden por medio de texto o visualizaciones:

• QuiénCuál es el cliente o usuario objetivo?

• Cualse deben lograr los objetivos? ¿Qué problemas se resuelven?

• Cuando¿Está disponible el producto y cómo podemos conseguirlo?

• Dóndey bajo qué circunstancias se utiliza el producto?

• Por qué¿Debe el usuario utilizar el producto?

113
Principio de estantería:

Cuando se trata de describir un portafolio completo, a menudo falta una estructura para la discusión. Una posibilidad es El beneficio más importante de esta técnica es que obliga al equipo a

clasificar todos los productos, servicios y soluciones en tres estantes: los estantes de productos, servicios y soluciones. construir su propia comprensión del producto de una manera muy directa

y visual.

Hemos tenido una muy buena experiencia clasificando las ofertas en los respectivos estantes. Encima de los

estantes, escribimos las categorías que el cliente probablemente buscaría. Luego organizamos los productos, Este ejercicio proporciona un método lúdico pero perspicaz para transmitir una

servicios y soluciones en consecuencia. comprensión más profunda de la visión del producto, al tiempo que promueve el

debate y la colaboración entre todas las partes interesadas.

La ventaja de este método es que las brechas en la cartera de ofertas y también las sinergias se pueden detectar

rápidamente. Las nuevas ideas se pueden describir como cajas como se explica (ver "caja") y luego se pueden clasificar

en el estante. La discusión puede relacionarse con atributos como el atractivo, la novedad, la contribución estratégica,

la diferenciación, etc.

¿Cómo se ve nuestra oferta para la cocina perfecta?

La cartera de IKEA en el área de la cocina se puede explicar bien con tres carteras de estanterías.

1) Cartera de soluciones 2) Cartera de productos 3) Cartera de servicios

a

sa

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as

ca

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de

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Falta de espacio > Armarios > Planificación >

Urbano/Moderno > Tableros de mesa > Entrega >

Exclusivo > Electrodomésticos > Montaje >

Ofrecemos cocinas en... Nuestros productos van desde... Nuestros servicios incluyen...

• Estilo rústico • Armarios y mesas • Planificación, entrega e instalación

• Urbano para solteros y familias • Productos disponibles con aspecto de piedra, • Realizado por socios de instalación calificados o para

• Diseños para espacios pequeños madera y laminado autoensamblaje

• Frigoríficos, fogones y equipos de ventilación

complementan la oferta

114
 ¿CÓMO PODEMOS...
diseñar un prototipo
¿taller?

Debido a que ya hemos realizado gran parte del trabajo preliminar preliminar, asumimos que hemos

desarrollado una comprensión sólida del enunciado del problema, hemos verificado ciertas suposiciones y

hemos pensado en las posibles soluciones. Ahora hay que trasladar el foco del mundo de las ideas al mundo real.

Posibles pasos de un taller de prototipado

Paso 1 Paso 5
Al principio, tenemos una serie de funciones o escenarios de solución inicial que nos gustaría probar. En el equipo, A partir del feedback inicial se mejoran los prototipos así como la forma
reflexionamos sobre qué funciones son absolutamente críticas para un usuario. Son las funciones que nos gustaría de presentarlos. Aquí es importante concentrarse en las características y
integrar en la solución y probar en el mundo real. Como se discutió en los capítulos anteriores, los prototipos existen en soluciones esenciales.
diferentes manifestaciones y se pueden procesar de diferentes maneras. Lo importante es que implementemos algo

tangible y que se pueda generar una interacción con un usuario potencial. Paso 6
Antes de salir y confrontar a los usuarios reales con nuestro prototipo revisado,

Paso 2 preparamos cuidadosamente nuestras pruebas (consulte el Capítulo 1.10). Un método

El equipo piensa en qué variante se debe construir. exitoso es salir en parejas para la prueba del prototipo. Un miembro del equipo puede

hacer las preguntas y el otro hace las observaciones. Después de regresar de las

Paso 3 pruebas, todos los miembros del equipo documentan y comparten sus hallazgos.

Ahora el equipo construye uno o varios prototipos. En este punto, es importante proporcionar suficiente material para

construir el prototipo.

Paso 7
Paso 4 En base a los hallazgos se mejoran los prototipos y/o se descartan algunas

Realizar el prototipado en varios grupos ya nos permite obtener feedback de los demás. Una buena forma de obtener variantes. Si ninguno de los prototipos funciona, es útil obtener más datos y

retroalimentación es a través de la retroalimentación “verde” o “roja”. La retroalimentación se da en forma de “Lo que me necesidades del cliente y adaptar los prototipos en consecuencia. Las nuevas

gusta del prototipo es. . .” (retroalimentación verde) o “Deseo que el prototipo. . .” (retroalimentación roja). Esto ayuda a variantes de prototipos, a su vez, sirven para pruebas con usuarios

mantener un estado de ánimo básico positivo y cultivar mejoras. potenciales.

115
 Taller de prototipos

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7

Probar variantes en Seleccione Construir Retroalimentación Adaptar Prueba Adaptar

el equipo variante prototipo prototipo prototipo

con el usuario

Aporte,
ocurrencia

CO CO
NVE NV CO
RG E RG NV
ER E ER
R R
GI GI
R GE
R
ER R GI
R
DI
V VE R
DI VE
DI

116
 N DI ZAJ E S C LAVE
APRE
c c ió n de pr ototipos
C o ns t r u

• Al crear prototipos, comience con la necesidad de la persona y una tendencia en el mercado.

• Siempre construya prototipos sobre la base de la pregunta de qué se va a probar.

• Tenga en cuenta que ninguna oferta tiene valor intrínseco. El valor que los clientes atribuyen a la oferta es todo lo que cuenta.

• Asegúrese de que tantos clientes como sea posible atribuyan valor a la oferta.

• Probar el prototipo lo antes posible en el mundo real. Los prototipos son suposiciones que deben ser examinadas.

• Utilizar el material disponible para construir prototipos.

• Crear prototipos bajo presión de tiempo. Más tiempo no da más resultados. El boxeo de tiempo aumenta la presión para obtener resultados.

• Asegúrese de que el objetivo y la madurez del prototipo coincidan.

• Programe siempre tiempo suficiente para la creación de prototipos y las pruebas durante toda la duración del proyecto.

• Involucrar en una etapa temprana a los miembros del equipo del proyecto que finalmente implementarán el prototipo.

• Aplicar "boxing and shelfing" para probar una cartera potencial mientras se crean prototipos.

117
1.10 Cómo probar eficientemente

Siempre recibimos comentarios valiosos cuando probamos prototipos con clientes en el mundo real, es decir, usuarios

potenciales o en el entorno de los usuarios. Peter conoce la importancia de las pruebas de usuarios y clientes e intenta salir

de su laboratorio de innovación y creación conjunta con sus prototipos lo antes posible y con la mayor frecuencia posible.

Su prueba actual de un prototipo, una aplicación para monitorear enfermedades metabólicas con la opción de recibir ayuda

de un equipo de médicos en línea, implica estar fuera de casa en Bahnhofstrasse en Zúrich. ¿Dónde más encontraría la

clientela para un servicio administrado tan exclusivo y costoso?

Prueba

prototipo

Definir
Entender Observar Punto de Idear Prototipo Prueba

vista

118
 ¿Por qué son tan importantes las pruebas?

Con determinación, Peter se acerca a una mujer bonita y elegantemente vestida de unos treinta y tantos años, con su En las pruebas con usuarios, es importante preguntarse “por qué” para conocer

prototipo en la mano. Ella acaba de salir de una tienda exclusiva de bolsos y cabezas, cargada de bolsos, para su Bentley. la verdadera motivación, aunque creamos saber la respuesta. Nuestro objetivo

No parece enferma ni nada, pero Peter no quiere comenzar la prueba con suposiciones falsas. Para Peter, la situación es principal en una entrevista de prueba es aprender, no dar razones ni vender el

clara: primero ofrezca ayuda, dé la impresión de ser un tipo agradable y genere empatía. Peter se complace en llevar las prototipo. Es por eso que no explicamos (demasiado pronto) cómo funciona.

bolsas de compras grandes para la mujer bonita. Él le pregunta si le gustaría participar en la próxima gran innovación, y Pedimos historias y situaciones en las que nuestros clientes potenciales podrían

dos minutos más tarde los dos disfrutan de una copa de champán para la "prueba de usuario" en el rincón de los gatitos haber necesitado el prototipo. Siempre que sea posible, recopilamos y

del bar de la exquisita tienda. analizamos datos cuantitativos para validar los resultados cualitativos. Este

A la joven le gustan las preguntas ingenuas que hace Peter con la actitud y el comportamiento de un “cuerno enfoque le permitió a Peter aprender mucho sobre la vida en Montecarlo y en

verde”, por lo que habla mucho de sí misma pero aún más de las enfermedades de los señores mayores con los alta mar.

que suele pasar las cálidas noches de verano en Montecarlo. Después de una botella y media de champán (el La prueba es un paso esencial en el proceso de pensamiento de diseño. No es

ambiente es realmente alegre), Priya pasa por el bar. Al menos ahora sabemos qué desencadenó la pequeña crisis raro que en esta fase aparezcan propuestas de cambio decisivas que podrían

matrimonial de Peter con Priya. No obstante, Peter ha aprendido mucho sobre la aplicación de su prototipo, mejorar sustancialmente la calidad del resultado final. En particular, las

especialmente que no hay cobertura Wi-Fi en los yates en alta mar, por lo que sería imposible obtener asistencia opiniones frescas de personas que no participaron en el desarrollo del prototipo

en línea de los médicos. y, por lo tanto, son mucho más libres en su evaluación pueden dar buenos

resultados al final. Pueden ver prototipos a través de los ojos de un cliente o

usuario.

con mucha empatia

119
 ¿CÓMO PODEMOS...
diseñar la secuencia de prueba?

Una prueba se puede dividir en cuatro pasos:

Examen de preparación Realización de la prueba Resultados del documento Inferir aprendizajes

¿Dónde? ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? con usuarios potenciales

en el contexto real

Cara a cara
entrevista

Observar y
Retroalimentación-
documento
cuadrícula de captura

Mapa de preguntas Pruebas A/B

Escenario de prueba
Pruebas en línea

120
1. Preparación para la prueba

La mejor manera de empezar es definir metas de aprendizaje bien definidas o hipótesis que queremos probar:

• ¿Qué queremos aprender?

• ¿Qué queremos probar?
• ¿Con quién queremos realizar la prueba y dónde?

Al final, la prueba debe mostrar qué partes de una idea debemos mantener, qué debemos cambiar y qué debemos

descartar. En las primeras fases, el objetivo también podría ser comprender el problema. Antes de embarcarse en la

serie de pruebas real con varios usuarios, se debe realizar una prueba inicial con una persona para descartar cualquier

error. Dejamos suficiente tiempo para implementar mejoras después de la primera prueba antes de realizar más

pruebas.

Definir mapas de preguntas

Formulamos preguntas simples, claras y abiertas que podemos explorar con mayor profundidad al final. No deben ser hipotéticos sino

relacionarse con la situación real de la persona de prueba. No hacemos muchas preguntas, sino que nos centramos en el núcleo sobre

el que queremos obtener información. El coraje y el enfoque son importantes. Se pueden omitir cosas menos importantes, por lo que

no sobrecargamos las pruebas. Dejamos que el usuario hable de su experiencia. Como moderador, podemos solicitar seguimientos

cuando sea adecuado; por ejemplo, “Dinos lo que piensas mientras haces eso”.

Determinar el escenario de prueba

Reflexionamos sobre la secuencia exacta de la prueba y la situación de la persona de prueba y la describimos. Proporcionamos tanto

contexto como sea necesario y lo explicamos de la manera más simple posible. Dejamos que el usuario experimente nuestro

prototipo y deliberadamente nos abstenemos de explicar los pensamientos y consideraciones detrás de nuestro prototipo.

Particularmente en las fases del proceso de pensamiento de diseño en las que todavía hay muchas iteraciones, el problema no es,

por ejemplo, averiguar cuánto estaría dispuesto a pagar el cliente por un producto. En su lugar, tratamos de averiguar si nuestra idea

coincide con el contexto y la vida de nuestro usuario y, de ser así, cómo encaja.

121
 Ejemplo:
Un wearable con forma de cinturón: Al
cruzar la calle, avisa a los niños oa las
2. Realización de la prueba personas que están mirando el móvil.
Puede tener las siguientes variantes: (1)
vibración, (2) señal acústica de
advertencia, (3) voz que dice: “¡Cuidado!
Ha sido nuestra experiencia que logramos los mejores resultados cuando probamos múltiples ideas o variantes de una idea ¡Estás cruzando la calle!” O: “Cuidado, bus
por la izquierda”.
que hemos descrito como un escenario de antemano. De esta manera, la retroalimentación será mucho más diferenciada.

Si solo tenemos una solución lista, la respuesta del usuario a lo que piensa sobre la idea puede ser bastante vaga. Eso por lo

general no nos lleva muy lejos en términos de nuestras aclaraciones. Cuando el usuario debe someterse a varios arreglos

de prueba diferentes, puede hacer comparaciones, evaluar y formular sus comentarios con mucha más precisión, como qué

es exactamente lo que encuentra mejor o peor en un prototipo que en el otro. Se ha convertido en una segunda naturaleza

para nosotros probar el prototipo en un contexto, es decir, en su entorno natural.

(1) Vibración

Como se mencionó, es mejor incluir más personas para observación y documentación en la prueba, según el

lema, "Nunca vayas a cazar solo". Los involucrados pueden asumir diferentes roles. Por ejemplo:

El moderador:
Como moderador, ayudamos al usuario a cruzar de la realidad a la situación prototipo y explicamos el contexto,

para que el usuario comprenda mejor el escenario. Además, es nuestra tarea como moderador plantear las
preguntas.
(2) Señal acústica de advertencia

El actor:
Como actores, debemos asumir ciertos roles en el escenario para crear el prototipo de experiencia adecuado,

generalmente una experiencia de servicio.

El observador:

La tarea importante para los observadores es observar de manera enfocada todo lo que hace el usuario en la situación.

Si solo tenemos un observador en el equipo, es mejor filmarlo todo para que podamos ver la interacción juntos más

tarde con más detalle.

Las herramientas en línea también se pueden utilizar para realizar pruebas.

(3) Voz

122
3 Documentar resultados

En nuestra experiencia, es de vital importancia documentar los resultados. Al hacerlo, observamos activamente cómo los Como alternativa, podemos elegir las siguientes áreas para los cuatro
usuarios usan (¡y abusan!) lo que les hemos dado. No corregimos inmediatamente lo que está haciendo nuestra persona cuadrantes: “Me gusta…”, “Deseo…”, “¿Y si…” y “¿Cuál es el beneficio?”
de prueba. Las fotos o las grabaciones de video son muy adecuadas para la documentación. Siempre pedimos a los

usuarios su permiso. Las herramientas digitales facilitan la documentación, pero tenga cuidado de no olvidarse de Este método se puede aplicar fácilmente a grupos que constan de dos a más de

usarlas. Para obtener respuestas más ricas, investigamos con más preguntas. Es muy importante ya menudo constituye 100 personas. La estructura simple ayuda a formular comentarios constructivos.

la parte más valiosa de las pruebas. Las preguntas pueden ser, por ejemplo, "¿Puedes decir más sobre cómo te sientes?"

"¿Por qué?" y “Muéstrenos por qué esto (no) funcionaría para usted”. Lo ideal es responder preguntas con preguntas:

“¿Para qué crees que sirve este botón?” ¡Resista la tentación de realizar una encuesta de marketing o de voz del cliente! Dar feedback es una cosa, recibir feedback es otra muy distinta. Cuando

recibimos comentarios, debemos verlos como un regalo y expresar nuestra

gratitud. Escuchamos los comentarios y no tenemos que responder de ninguna

El uso de una cuadrícula de captura de retroalimentación ha demostrado ser muy útil. Facilita la documentación de la retroalimentación, ya sea en manera. Además, debemos evitar justificarnos y simplemente escuchar bien. Al

tiempo real oa partir de presentaciones y prototipos. Usamos la cuadrícula para capturar la retroalimentación de manera sistemática y deliberada final, preguntamos de nuevo si no hemos entendido algo o si algo aún no nos

en cuatro áreas principales. queda claro.

• ¿Qué nos gusta?

• ¿Qué deseos tenemos?
• ¿Qué preguntas han surgido?
• ¿Qué ideas iniciales y soluciones hemos encontrado?
4. Inferir aprendizajes
Completar los cuatro cuadrantes es bastante fácil: escribimos cada comentario de los usuarios en la categoría de cuadrante

adecuada. Los insights sirven para mejorar nuestros prototipos y adaptar la

persona. Pasar por las iteraciones es crucial aquí; contribuye al

CUADRO DE RETROALIMENTACIÓN-CAPTURA aprendizaje constante.

El propósito de las pruebas es comprender mejor las necesidades y generar

empatía. La aproximación y la mejora constante —así como, nuevamente, el

fracaso y los errores— logran el efecto de aprendizaje. Todos conocemos la

Me gusta Deseos
Cosas que le gustan a alguien o Crítica constructiva expresión que suena banal "fallar rápido, fallar a menudo". El fracaso temprano y
que vale la pena mencionar
frecuente es de hecho un elemento importante del pensamiento de diseño y

contribuye significativamente a la realización de oportunidades de mercado al

Ideas
final. Al final de la prueba, es importante documentar bien tanto los hallazgos
Preguntas
surgiendo durante la experiencia generados durante la experiencia o como la prueba y compartir ambos con el equipo.
presentación

123
 CONSEJO DE EXPERTO

Realiza un test A/B

con tu prototipo

Una posibilidad de realizar pruebas cuantitativas es realizar una comparación A/B. Está especialmente indicado para prototipos

sencillos y nos permite probar dos versiones diferentes de una landing page, por ejemplo, o incluso dos versiones de un elemento

como una propuesta de valor o un botón de prueba. En el caso de un sitio Web, los títulos y descripciones de las ofertas, el volumen

del texto, el estilo, las ofertas de promoción, la extensión de los formularios y las casillas se pueden examinar en una prueba A/B.

Para lograr resultados de prueba relevantes, es importante que ambas versiones se prueben simultáneamente o en

tándem y dentro de un período de tiempo apropiado predefinido. La medición final y la evaluación de qué versión tuvo más
¿Qué es mejor?
éxito en la prueba y cuál se utilizará en el mundo real debe realizarse sobre la base de criterios claramente predefinidos.

En una etapa temprana de creación de prototipos, la persona de prueba primero experimenta la variante A. Luego, descubrimos qué le
o
gusta a la persona de prueba y qué le gustaría que cambiara. Luego repetimos el procedimiento con la variante B. Dependiendo de la

situación, también podemos observar y preguntar a un grupo de prueba sobre la variante A y a otro sobre la variante B.

Mediante una landing page podemos comprobar la tasa de conversión directamente en un test A/B observando las reacciones;

simplemente distribuimos las vistas de página a la versión A y la versión B por medio de una herramienta de prueba A/B. Solo se debe

cambiar una variable a la vez para averiguar por qué una variante es más preferida. Esta prueba A/B muestra claramente qué sitio web

obtiene más registros. Hay calculadoras disponibles para verificar la relevancia estadística. Si un sitio web ya existe y queremos probar

una nueva versión B, nos aseguramos de que los visitantes habituales no se confundan al hacer que la versión B esté disponible solo

para los nuevos visitantes.

La prueba puede mostrar un resultado a favor de A o B, respectivamente, o bien ninguna preferencia estadísticamente relevante.

Quizás se puedan inferir posibilidades de la prueba en cuanto a cómo combinar lo mejor de las dos variantes.

124
 ¿Qué herramientas digitales se pueden utilizar para probar prototipos rápidamente?

Una forma extremadamente simple y efectiva de tener en cuenta los comentarios de muchos usuarios es el uso de una

herramienta basada en la Web. Recientemente, han evolucionado varias soluciones de software como servicio, con las que se

puede obtener información asequible, eficiente y basada en la Web.

Con la ayuda de una herramienta de este tipo, Peter creó rápidamente una comunidad de comentarios internos formada por

empleados de su empresa y clientes externos seleccionados. "Prueba de usuario amigable", un término que se usa con frecuencia en

los países de habla alemana, no da en el clavo. Después de todo, el propósito específico de la prueba es identificar las debilidades en el

diseño y obtener sugerencias de mejora, que no son necesariamente "amigables". El término "prueba de cliente" que se usa en las

regiones de habla inglesa es un poco mejor. ¡Intere

sante!
Peter ya ha usado una herramienta de este tipo para una prueba con un cliente varias veces y ha sido útil en su

experiencia. Le permite obtener retroalimentación en relación con

• variantes de prototipos,
• procedimientos, y
• imágenes o enlaces a través de URL.

y para realizar pruebas A/B. El número de prototipos es ilimitado. Una gran ventaja de esta herramienta es que se

pueden hacer preguntas adicionales y hay un gran margen de maniobra en cuanto a la composición de la comunidad

encuestada. La segmentación asegura que la retroalimentación coincida con sus necesidades de manera óptima.

El mismo día que configura la herramienta, Peter recibe algunos comentarios iniciales. En solo dos días, puede dar una

evaluación válida de las variantes del prototipo, en base a la cual puede desarrollar una nueva función del producto.

125
Un enfoque respaldado por herramientas para probar la retroalimentación le permite obtener retroalimentación estructurada rápida y fácilmente. Al D. Otro factor clave del éxito es la selección de la comunidad de comentarios.

seleccionar la herramienta adecuada, se deben tener en cuenta los siguientes criterios: Idealmente, no debería limitarse a la propia organización (universidad,

empresa, etc.), sino que debería incluir la posibilidad de invitar a

encuestados adicionales y libremente definibles para una encuesta.

A. ¿La herramienta ofrece la posibilidad de cargar varios tipos de prototipos?

Ejemplo: Ejemplo: Personas seleccionadas

Expertos

Comunidad

personas externas
Comunidad

Único variantes Secuencia

B. ¿Existe la posibilidad de elaborar un escenario? Esto dará a los usuarios que respondan la oportunidad de ver y

comprender la situación. Es útil cuando los expertos dentro de una comunidad existente tienen la posibilidad de

seleccionar su campo de especialización (p. ej., marketing de canal, análisis de big data,

C. ¿La herramienta nos permite hacer preguntas predefinidas y abiertas? Vale la pena dedicar mucho tiempo a formular la contabilidad). Esto hace que sea más fácil en la práctica real obtener retroalimentación

pregunta, porque afecta directamente la retroalimentación y su calidad. rápida, por ejemplo, de los expertos con respecto a su conocimiento experto.

Ejemplos de preguntas:

La selección dedicada de participantes de la comunidad técnicamente

1. Evalúe el prototipo con 1 estrella (pobre) a 5 estrellas (realmente increíble). competentes puede mejorar la calidad de los comentarios, pero siempre debe

2. ¿Qué te gusta del prototipo? considerar también los comentarios de los no expertos; debido a que tienen una

3. ¿Qué cambiarías en el prototipo? visión menos profesional, a menudo tienen un punto de vista nuevo.

4. . . .

126
 CONSEJO DE EXPERTO

¿Cómo visualizamos prototipos para

pruebas en herramientas digitales?

Un prototipo es la visualización de una idea. Puede ser un boceto, una foto, un guión gráfico o un gráfico. Cualquier oferta se puede visualizar

como un prototipo desde el principio y ponerse a disposición de una comunidad de probadores para recibir comentarios:

bocetos Marcos de alambre Borradores guiones gráficos

Ideas Vídeos sitios web logotipos

aplicaciones

127
 ¿CÓMO PODEMOS...
realizar y documentar experimentos de
forma estructurada?

Durante las primeras fases del proceso de innovación, con frecuencia probamos La “cuadrícula de experimentos” ayuda a definir y documentar las pruebas/experimentos:

varias suposiciones al mismo tiempo y aprendemos en varios niveles. Sin

embargo, le recomendamos que reflexione antes de cada prueba sobre qué es En un primer paso,describimos la hipótesis que nos gustaría probar.
exactamente lo que le gustaría aprender y cuál es la pregunta clave. También En un segundo paso,se explica el experimento real. El experimento puede ser un prototipo que queramos probar
nos preguntamos qué supuestos nos gustaría probar y cómo podemos diseñar con clientes/usuarios, una entrevista, una encuesta, etc.
el escenario de prueba de tal manera que el usuario pueda experimentarlos. En un tercer paso,definimos qué queremos medir y qué datos se deben recopilar. Esto puede ser un cierto volumen de

comentarios positivos o simplemente un valor específico.

En un cuarto paso,determinamos el criterio que muestra si estamos en el camino correcto (o equivocado). En el siguiente

En el transcurso del desarrollo posterior del producto o servicio, probamos paso, llevamos a cabo el experimento y documentamos nuestros aprendizajes, por ejemplo, con fotos o videos. Al final,

nuestras suposiciones una y otra vez y realizamos experimentos tomamos nota de los conocimientos adquiridos, las conclusiones extraídas y las medidas que tomaremos. Las pruebas/

continuamente. En las primeras fases del proceso de innovación, los prototipos experimentos deben estar bien documentados.

suelen ser muy simples. A menudo, se prueban varias variables al mismo

tiempo. Para las pruebas en etapas posteriores del proyecto, se pueden

realizar otros tipos de experimentos con clientes (p. ej., pruebas en línea,

pruebas A/B, etc.). Aquí generalmente nos enfocamos en una sola variable de

prueba o suposición.

Es de gran importancia que todas las pruebas/experimentos estén bien definidas. La Experimento 1 Aprendizajes 1

documentación ayuda a rastrear decisiones más adelante o mostrarle a un

Paso 1:Hipótesis Hemos aprendido lo siguiente:
inversionista el éxito de un MVP. Una cuadrícula de experimentos simple ayuda a
Nosotros creemos eso. . .
estructurar los experimentos y se puede utilizar para documentar el progreso del

aprendizaje. Paso 2: Prueba

Queremos aprender lo más rápido y rentable posible; por eso Para verificar esto, lo haremos. . .

pensamos en cómo se podría realizar la prueba (o el experimento) en

la mitad de tiempo y con la mitad de recursos. Nos preguntamos si Paso 3:Métrica Documentación de la prueba (por ejemplo,

y medir . . fotos)
existen variantes que nos permitan aprender lo mismo de forma más
rápida y económica.
Paso 4:Criterios

Estamos en el camino correcto si. . .

128
 JES C LAVE
APRENDIZA
prueba
Prototipo de

• Definir escenarios y un objetivo claro antes de la prueba.

• Involucrar a personas neutrales al realizar la prueba; es decir, personas que no construyeron el prototipo.

• Hacer preguntas simples y abiertas en las pruebas; Nunca preguntas sugerentes. Pregunta siempre “por qué” para descubrir la

motivación subyacente.

• No diseñe la prueba para que sea demasiado larga. Concéntrate en lo esencial.

• Lleve a grupos de partes interesadas a la prueba (por ejemplo, desarrolladores), para que puedan experimentar los comentarios de los usuarios de primera mano.

• Deje que las personas de prueba piensen en voz alta y no las interrumpa. No intente influir en ellos dirigiéndolos en una dirección

o vendiendo el prototipo como una gran solución.

• Evite el escollo de hablar demasiado rápido o demasiado acerca de cómo funciona el prototipo.

• Documente las pruebas y siempre programe suficiente tiempo después de una prueba para integrar los hallazgos en un nuevo prototipo.

• Usar herramientas basadas en la web para prototipos simples.

• Realizar muchas pruebas cualitativas con no más de cinco personas de prueba en cada una.

129
130
131
2.1 Cómo diseñar un espacio y entorno creativo

Nuestros personajes siempre se enfrentan a la pregunta de dónde deberían practicar el pensamiento de diseño en su universidad o en

su empresa. Los locales de la mayoría de las empresas y universidades no fueron planificados ni escenificados como espacios

creativos, ni son aptos para tal uso. La mayoría de ellos están llenos hasta las agallas de muebles voluminosos, bloqueando así

cualquier energía creativa. En particular, las mesas invitan a las personas a trabajar individualmente o en su computadora portátil. En

el mejor de los casos, los empleados o estudiantes se sientan alrededor de una mesa, lo que favorece, como mucho, el intercambio de

ideas, pero no genera ninguna creatividad común compartida.

La buena noticia para Peter, Lilly y Marc es que casi todas las habitaciones que tienen mucha luz natural y espacio

(preferiblemente unos 5 m2/55 pies cuadrados por participante) se puede remodelar rápidamente en un espacio creativo. El

objetivo es ganar la mayor libertad posible para que se desarrolle la creatividad. Lo hacemos mejor comenzando con el

rediseño del entorno e implementando el primer prototipo de un espacio creativo.

Bueno, trabajaré
por mi cuenta Nadie
a...
entonces...

me ve... -la-l
Tra

Espero
Espero que este
lo hará chico
este tipo no
no me habla...
Hablame...

132
 CONSEJO DE EXPERTO

El primer prototipo de un espacio creativo

En el banco donde trabaja, Jonny encuentra muchas salas de reuniones, pero

muy pocas tienen la flexibilidad necesaria para fomentar la creatividad. Ya ha

mencionado la necesidad de un espacio así varias veces. Al final, logró convencer

a su jefe, mientras almorzaban juntos, de aventurarse en el experimento de un

espacio creativo. La habitación que tiene no es óptima, pero las viejas máquinas

de codificación que estaban almacenadas allí tenían que ser desechadas tarde o

temprano de todos modos.

¿Cómo debe verse la habitación? ¿Qué muebles necesitamos?

Empieza por vaciar la habitación, porque en este caso menos es más. Solo

en un espacio vacío puede evolucionar algo nuevo. Consideramos cuántas

personas deben ser creativas en él y colocamos una o dos sillas

adicionales, apilables si es posible. El material flexible y apilable es más

adecuado que el inflexible y rígido, porque los muebles apilables le

permiten crear aún más espacio si la situación lo requiere.

El diseño del espacio debe tener en cuenta si el espacio creativo debe acomodar

un equipo de proyecto de 4 a 12 miembros que trabajan en un proyecto durante

semanas o meses, o de 8 a 25 participantes que se sientan sobre un tema solo

uno o dos días.

Para los proveedores de comentarios, el espacio se puede equipar con taburetes adicionales

o cubos textiles. Los cubos textiles también se pueden usar como asientos apilados y se

pueden escenificar maravillosamente. Las sesiones de retroalimentación duran solo un par

de horas, no días, por lo que las acomodaciones de asientos simples son bastante

razonables.

133
¿Qué material necesitamos para el taller y el prototipado?

Lo siguiente importante es pensar en el material que se utilizará para construir prototipos. Puede utilizar un caddie con

ruedas como contenedor, llenándolo con numerosos marcadores de pizarra multicolor y Post-its de varios colores y

tamaños, así como con puntos adhesivos. Otra variante es guardar todo en cajas transparentes. Estas cajas son

especialmente recomendables si desea viajar con frecuencia con su material prototipo o cambiar de habitación.

Hemos encontrado útil proporcionar algún material de creación de prototipos desde el comienzo de un taller (por ejemplo,

plastilina, piezas de Lego, cuerdas, hojas de papel de colores, algodón, limpiapipas, etc.) y colocarlo en el mesa en la habitación.

La cinta adhesiva para colgar rotafolios siempre es útil; al igual que otros materiales de creación de prototipos, se puede comprar

en cualquier tienda de bricolaje.

Dependiendo del tamaño del espacio, todavía necesitamos uno o varios rotafolios sobre ruedas. Si no hay rotafolios

disponibles, podemos sujetar hojas individuales del rotafolio a la pared con clavos, o simplemente empapelar las paredes

con hojas de papel individuales y cinta adhesiva.

Como alternativa al papel de rotafolio, se pueden utilizar rollos de papel grandes. Las piezas pueden cortarse a mano o

arrancarse con algún dispositivo integral. Luego, las piezas se pueden pegar en la pared con cinta adhesiva. Según nuestra

experiencia, siempre es bueno tener papel extra para el rotafolio. Nada es más molesto e inhibidor para el flujo creativo

que cuando nos quedamos sin material básico, esto incluye marcadores de pizarra en funcionamiento.

Por lo general, cualquier pared lisa es adecuada para trabajar en papel de rotafolio y colgarlo. En caso de que las paredes

sean muy irregulares, se deben utilizar varias hojas superpuestas en cada caso, de forma que se pueda escribir de forma

legible. Como alternativa, puede trabajar con Post-its en tal caso, que se pueden escribir antes de colocarlos en los

rotafolios.

Si se necesitan grandes superficies de papel y no hay hojas XXL disponibles, pegamos cualquier cantidad de páginas de

rotafolio con la cinta adhesiva en la parte posterior para crear grandes superficies creativas. Tales espacios creativos

vacíos, incluso si se refieren "solo" al papel, son importantes porque la energía creativa necesita espacio para

desarrollarse. No hace falta decir que el papel de rotafolio se utiliza en el lado de los cuadrados.

134
¿Cómo puedo usar los elementos espaciales de manera flexible?

Las paredes en las que se puede escribir, los cristales de las ventanas o las paredes de vidrio son excelentes para escribir y pintar directamente sobre ellos con

marcadores de pizarra blanca.

Si, por alguna razón, no hay suficiente espacio en las paredes, las pizarras blancas y tal vez los tablones de anuncios sobre ruedas,

que se pueden mover por la habitación, son la opción correcta. Los profesionales del pensamiento de diseño utilizan paredes de

pizarra flexibles (en el diseño de HPI) sobre ruedas para su trabajo.

Si buscas una mesa en el espacio creativo, es muy práctico utilizar muebles ligeros que se puedan mover

fácilmente. Los rodillos son una ventaja.

En cuanto a las mesas, elige una forma más orgánica y estimulante frente a una rígida rectangular. La mesa debe colocarse de forma

independiente en el espacio porque, como se describe, todas las superficies de las paredes se incluirán en el trabajo creativo, así que

asegúrese de que haya espacio suficiente para trabajar y moverse por la habitación.

En lugar de sobre la mesa, simplemente podemos poner el material necesario sobre sillas o taburetes que no se

necesiten. Esto usa menos espacio y tenemos más espacio libre para movernos. Para el proceso creativo, no colocamos

las sillas alrededor de una mesa, sino que las distribuimos libremente en la habitación. Cuando no se sientan rígidos a la

mesa, los participantes se mantienen más ágiles, tanto física como mentalmente, lo que influye enormemente en el

proceso creativo y en los resultados.

Si se necesita un perchero, es mejor usar un soporte que se pueda mover rápidamente para diferentes configuraciones y

que no interfiera con las cosas en el espacio. Como alternativa, puedes ponerlo fuera de la habitación. También es

importante que las bolsas y otros equipajes de los participantes no se coloquen en el suelo junto a las paredes, sino encima

o debajo de las sillas desocupadas. Esta es la única manera de trabajar en las paredes sin trabas y que los resultados se

presenten y vean más adelante.

135
 ¿CÓMO PODEMOS...
mejorar aún más el espacio creativo?

Después de la experiencia inicial con el prototipo de un espacio creativo, ahora debemos desarrollarlo más y

mejorarlo en base a lo que hemos aprendido.

1) ¿Qué ha funcionado bien en la aplicación? ¿Qué nos gustaría tener más?

El siguiente nivel de un espacio creativo profesional ya tiene pizarras pegadas a las paredes. Estos son buenos para la

visualización. Los insumos y papeles importantes se pueden adherir a ellos con imanes (imanes extrafuertes para carteles y

papel más pesado). Las sillas están disponibles en diferentes colores y se prefieren las versiones apilables. Las mesas

deben tener ruedas, si es posible, y deben ser plegables, para que nunca estorben. Diferentes posiciones de trabajo

apoyan el flujo creativo. Como complemento, las mesas sobre ruedas pueden resultar muy inspiradoras según el tipo de

taller. Las medidas cuadradas han resultado útiles; las mesas utilizadas en el Design Space de la Stanford [Link] tienen

esta forma. Cuatro participantes del taller pueden agruparse alrededor de estas mesas, y queda suficiente espacio para

esbozar algo o para crear prototipos.

El material más inusual no estaría mal para la creación de prototipos (espuma de poliestireno, lana de colores, madera, globos, telas,

cartón y la buena y extensa colección de ladrillos Lego encuentran un nuevo hogar aquí). Todo lo que ofrecen las tiendas de

artesanía y que se puede poner en prototipos es aprovechable. El material de creación de prototipos favorito de Lilly es el papel de

aluminio. Cualquier forma se puede crear rápidamente a partir de él, y las piezas se pueden hacer más pequeñas fácilmente sin usar

tijeras. No hay límites para la imaginación: con el tiempo, se dará cuenta de que los materiales simples en particular tienen el

potencial para grandes prototipos.

2) ¿Cómo queremos trabajar en el futuro y qué ayuda a que nuestros deseos se hagan realidad?

Con un presupuesto más amplio, las paredes se pueden pintar en colores que crean inmediatamente un ambiente

inspirador. Los colores como naranja, azul o rojo son bienvenidos; por ejemplo, el naranja representa la creatividad, la

flexibilidad y la agilidad, y el azul, la comunicación, la inspiración y la claridad. Los colores y patrones en suelos

generalmente desnudos son excelentes para inducir la creatividad. Se pueden usar alfombras de todo tipo, PVC, madera

hogareña o pintura, según la idoneidad del subsuelo.

Cofre del tesoro para materiales

136
3) ¿Cómo encuentro el espacio creativo adecuado para mi organización?

Aunque no debe poner límites a la creatividad, debe tener en cuenta la industria, el tipo de empresa y la cultura corporativa

predominante. El espacio se puede enriquecer de manera lúdica con cosas inusuales y locas como botes de goma, hamacas

o cortinas de baño que se usan como separación. Dichos objetos pueden tener un efecto inspirador o conscientemente

disruptivo. Esta función “disruptiva” de un espacio creativo que disuelve o destruye lo existente es bastante concebible para

poner las cosas en movimiento. Depende de nosotros y de nuestra sensibilidad con respecto a los otros equipos, nuestro

patrocinador o los que toman las decisiones elegir el escenario adecuado. Nuestro consejo: Comience con un perfil bajo y

observe cuidadosamente las reacciones del entorno antes de ir demasiado lejos con su creatividad.

No podemos enfrentar el desafío sin algo de coraje. No es fácil cambiar un entorno de trabajo con éxito. Como

con cualquier innovación, es probable que encuentre resistencia. A veces, tal resistencia apunta a debilidades

reales en un concepto; a veces, la gente simplemente sospecha. Cualquier resistencia debe tomarse en serio y

tenerse en cuenta en el proceso de implementación.

Un espacio creativo se puede diseñar de forma conjunta como parte de un proceso de desarrollo en equipo. Después de todo, los

participantes deben sentirse cómodos e identificados con su espacio. Por cierto, esta es la razón por la que los empleados a menudo

no se sienten cómodos en habitaciones con estilo: porque sus deseos y necesidades no se han tenido en cuenta lo suficiente o en

absoluto.

Los “obsequios” simples, como altavoces activos para un poco de música, también pueden ser bien recibidos, ya que la música puede

respaldar el flujo creativo (p. ej., música suave de fondo durante las sesiones de diseño). El caddy puede contener una máquina de café

y un hervidor eléctrico para el té. Botellas de agua, tazas y alimentos para el cerebro, como nueces y frutas secas, deben estar

disponibles en la habitación.

Como alternativa a una pantalla pequeña y un proyector, los equipos pueden trabajar con pantallas un poco más grandes si el

espacio disponible lo permite. Una vez más, se recomienda una versión con rodillos, por lo que se puede apartar cuando no se

necesite.

137
 ¿CÓMO PODEMOS...
estructurar un taller de prototipado para
el diseño de un espacio creativo?

¿Cómo deberíamos proceder ahora exactamente? Primero, desarrollamos un Informe de diseño: espacio creativo
entendimiento común de la idea, o la orden y el cliente. No hace falta decir que

consideramos el alcance, las posibles condiciones marco y cualquier restricción. El ritmo de cambio en los negocios y los retos que ello conlleva se han vuelto enormemente complejos. Para

De esta manera, llegamos a un desafío de diseño inicial, formulado a grandes hacer frente a estos desarrollos, muchas empresas y organizaciones han llegado a dominar las tareas con

rasgos, que es lo suficientemente abierto y no contiene ninguna solución en su enfoques de innovación más colaborativos.

descripción. Especialmente para el trabajo creativo, el diseño del espacio de trabajo es decisivo para promover la

comunicación y la creatividad. Empresas como Google, Apple y Procter & Gamble han sido pioneras en la

Planificamos el día y medio estimado para el taller de la siguiente creación de entornos de trabajo innovadores e inspiradores para una colaboración flexible e individual.

manera: El entorno espacial suele caracterizarse por un mobiliario específico: muebles flexibles, mucho espacio en las paredes,

1. Como entrada, utilizamos el resumen de diseño y las imágenes de otros las herramientas y los materiales necesarios para visualizar las impresiones de la investigación y las nuevas ideas, y

espacios creativos. lugares adecuados para retirarse, en los que las ideas pueden tomar su forma inicial.

2. El procedimiento prevé un calentamiento por la mañana, seguido de Nosotros, como una casa bancaria tradicional, queremos seguir estos desarrollos como parte de nuestros esfuerzos de

una lluvia de ideas individual y varias sesiones de lluvia de ideas en digitalización. En un primer intento, comenzamos con un espacio creativo para nuestros talleres de co-creación en los

relación con la rápida traducción a prototipos. La prueba se realiza departamentos FinTech de nuestra oficina en Singapur. En particular, de estos talleres surgirán modelos comerciales,

con los empleados en la cafetería y los rincones de café. Al final, el nuevos ecosistemas comerciales y primeros prototipos en conjunto con tecnologías como blockchain.

prototipo final se presenta a los tomadores de decisiones.

3. Como resultado, ahora tenemos dos o tres modelos de un prototipo,

que continuaremos mejorando u ordenaremos que se Desafío de diseño:¿Cómo podría verse un espacio creativo que nos brinde la flexibilidad para comenzar un
implementen. proceso de innovación cooperativa con varias partes interesadas (internas/externas), teniendo en cuenta

4. Debido a que el enfoque contiene muchos elementos de un ciclo de nuestros valores y nuestra marca como sucursal de una institución financiera francesa tradicional en el sudeste

pensamiento de diseño, los participantes se familiarizarán con él. asiático?

138
 ¿Cómo sería la agenda del taller para los dos días?

Taller de prototipos, modelo de espacio creativo.

• Objetivo
• Entendimiento común
• Desarrollar primeros prototipos

• Obtener retroalimentación de las partes interesadas

Aporte Secuencia Producción

• Ordenar • Calentamiento • Desafío de diseño refinado

• Condiciones marco • Entendimiento común • 2–3 prototipos (modelos) de espacio
• Desafío de diseño • Lluvia de ideas: "¿y si?" creativo
• Imágenes de espacios creativos • Entrevistas
• Material para prototipo • Idear
• Crear prototipo
• Prueba + retroalimentación

• Desarrollar más el prototipo

• Presentación ante el jurado

• Próximos pasos

Recursos
Catering, mesas, sillas, tablones de anuncios, Temporizador, material de prototipado, Post-its, Equipo, facilitador, jurado, . . .
rotafolios, paredes en blanco, . . . bolígrafos. . .

139
Traducido del inglés al español - [Link]

CONSEJO DE EXPERTO

Diseñar no solo los espacios sino

también el ambiente de trabajo

Necesitamos un entorno que nos resulte familiar y con el que podamos identificarnos y en el que nos sintamos

cómodos. El diseño de un entorno de este tipo consiste esencialmente en cuatro elementos: ellugar,lagente,

laproceso,y elsignificadodel trabajo. losambiente de trabajose ha convertido en uno de los instrumentos más importantes para

que una empresa retenga a los mejores talentos y trabajadores de alto desempeño. ¿Alguien hoy en día quiere trabajar en una oficina

que irradie el encanto descolorido de los días pasados y que probablemente haya sido exprimida hasta el último pie cuadrado?

Empresas como Google o IDEO son buenos ejemplos de entornos de trabajo moldeados; La nueva sede de Apple

en Cupertino, California, iniciada por Steve Jobs en 2011, es muy inspiradora. El edificio se planeó

conscientemente en un entorno natural, rodeado de un bosque. La visión de Jobs era crear el mejor edificio

empresarial del mundo. El edificio representa el futuro y se asemeja a una nave espacial. La nueva sede debía

tener en cuenta todo tipo de cosas deseables para las personas.

140
El proceso y la forma en que se realiza el trabajo también tienen un gran impacto

en los resultados. Por un lado, el foco está en el tipo de actividades que debemos

realizar; segundo, en las interacciones de las personas entre sí y su influencia en

el curso del proyecto. Tenga en cuenta aquí que el proceso de trabajo en sí está

en constante interacción con el medio ambiente y las personas involucradas.

El significado de lo que hacemos como motivadores a menudo se subestima.

Las empresas a menudo carecen de una estrategia clara de la que los equipos

puedan deducir si sus actividades apuntan a algo más grande.

Sorprendentemente, la mayoría de las empresas tienen dificultades para definir

¡Trabajo significativo!
el "por qué". Especialmente para la generación del milenio tan citada, la

importancia es un criterio clave para elegir un empleador. No hay duda de que

una actividad significativa aumenta la motivación. Esto se aplica a todos

nosotros. Volveremos al tema en el Capítulo 2.6.

En muchos casos, la dirección de una empresa no puede hacer frente a las nuevas

condiciones marco que cambian rápidamente (por ejemplo, la digitalización). Esta

incertidumbre conduce a una mayor acción sin rumbo en la empresa, pero se trabaja

poco hacia una meta específica o una posición definida en el mercado.

En el Capítulo 3.6, discutiremos la cuestión de cómo lidiar con tales

incertidumbres y presentaremos enfoques y métodos que podemos usar,

por ejemplo, para iniciar e implementar con éxito la transformación

digital.

141
142
 JES C LAVE
APRENDIZA
e n t e creati vo.
a mb i
Diseña un

• Asegúrese de que el entorno no esté sobrecargado. Menos es más: la creatividad requiere principalmente una gran cantidad de libertad y espacio.

• Utilizar material rodante y apilable. Ofrece el mayor grado de flexibilidad en el uso versátil de un espacio creativo.
• Apile las tablas de manera eficiente colocándolas una encima de otra, con el tablero de la mesa hacia el frente, de modo que pueda usarse para pegar entradas y resultados.

• Pruebe tantos espacios creativos diferentes con los equipos como sea posible para averiguar qué influye en la colaboración y los resultados positivos.

• Realizar un taller inicial con miembros de la dirección en un espacio creativo externo para inducirles entusiasmo por el impacto positivo
de un entorno inspirador.
• Cambie el espacio, la ubicación y el entorno tantas veces como sea necesario. Evita los espacios llenos de recuerdos aburridos.
• Diseñar no sólo el espacio sino también el ambiente de trabajo. Esto incluye los procesos junto con el significado del trabajo.

143
2.2 ¿Cuáles son los beneficios de los equipos interdisciplinarios?

Peter colabora con diferentes equipos en sus proyectos. Para tener éxito, enfatiza

dos dimensiones: los miembros del equipo deben tener un conocimiento técnico

profundo, así como un conocimiento general amplio. Para los estudiantes de

Lilly, es una sensación maravillosa cuando finalmente han avanzado un paso con

su propia pregunta y han salido de un punto muerto.

A menudo ocurre porque los participantes han pedido consejo a otros. Considerar el

mismo problema desde una perspectiva diferente a menudo ayuda a encontrar una

salida a un callejón sin salida.

Con muchas declaraciones de problemas, existen límites en cuanto a cuánto

pueden contribuir sus propias habilidades a la solución del problema. La razón

de esto suele ser la falta de conocimientos y experiencia en un área temática

específica. A más tardar en este punto, el equipo de diseño debe consultar a un

experto para salir adelante. Con frecuencia, sucede que el experto comienza su
forma holística de pensar
propio trabajo mucho antes de que se discuta el tema real y plantea preguntas

críticas en lugar de simplemente relacionarse con su área de especialización.

Como consecuencia, las cosas que se han desarrollado hasta ahora asumen una

nueva calidad porque de repente se consideran desde un enfoque holístico y no

desde una perspectiva limitada.

El principio de iteración es, como ya sabrá, un elemento crucial en el

pensamiento de diseño. Da un paso atrás, da otra vuelta; le ayuda a

acercarse a un producto cada vez mejor, que corresponde y satisface las

necesidades de los clientes. Sin embargo, lo más importante es que

aprendemos e iteramos a un ritmo rápido. Esto, a su vez, solo funciona

cuando las preguntas se hacen y se cuestionan lo antes posible y las cosas

desarrolladas hasta ahora se miran desde una perspectiva diferente. La

forma más prometedora de lograr esto es el intercambio con usuarios

potenciales y en el equipo, que consta de diferentes expertos con

conocimientos profundos y de amplia base.

El principio de iteración

144
¿Qué caracteriza a unequipo interdisciplinario? Como se mencionó, Peter quiere confiar en el conocimiento profundo y amplio

de sus equipos. Esta idea se basa en el principio de las llamadas personas en

En términos muy generales,interdisciplinariosignifica que comprende varias forma de T: personas que tienen habilidades y conocimientos profundos y

disciplinas. En equipos interdisciplinarios, las ideas se producen de manera amplios. El perfil visual de las habilidades es como una “T”. El concepto fue

colectiva. Al final, todos se sienten responsables de la solución general. Se desarrollado por Dorothy Leonard-Barton.

produce un intercambio metodológico y conceptual de ideas en el camino hacia

la solución global.

muchas culturas
muchas disciplinas
muchos sistemas
(empatico y comunicativo)

especializado en una disciplina

especializado en una cultura
especializado en un sistema

(piensa analíticamente,
solucionador de problemas)
En comparación conequipos multidisciplinarios, tienen la ventaja de La barra vertical de este perfil en "T" representa las respectivas habilidades

que, al final, todos respaldan el producto o servicio creado en común, un especializadas que alguien ha adquirido en su formación y que se requieren

factor de éxito que los equipos multidisciplinarios, por ejemplo, no para los pasos individuales en el proceso de pensamiento de diseño y el

pueden permitirse. En un equipo multidisciplinar, cada miembro es un proyecto de implementación. Un psicólogo, por ejemplo, aporta experiencia y

experto que aboga por su especialización. La solución es a menudo un conocimientos metodológicos a la fase de “Comprender”.

compromiso.

La barra horizontal se define por dos características. Uno es la empatía: esta

persona es capaz de adoptar la perspectiva de otra persona mientras mira más

Experto Experto Experto
allá de la suya. El otro es la capacidad de colaborar, así como la experiencia en la

interfaz: las personas en forma de T son abiertas; interesado en otras

perspectivas y temas; y curioso sobre otras personas, entornos y disciplinas.

Cuanto mejor sea la comprensión de la forma en que otros piensan y trabajan,

=
más rápido y mayor será el progreso y el éxito comunes en el proceso de

pensamiento de diseño.

+ +
145
 CONSEJO DE EXPERTO

Reclutamiento de un equipo

interdisciplinario con perfiles T

Lilly todavía juega con la idea de fundar una firma de consultoría para el pensamiento de diseño. Necesitaría reclutar a sus futuros Si desea tomarse el tiempo y experimentar a los miembros potenciales del equipo en la práctica

compañeros con un perfil en forma de T para hacer frente a los retos profesionales y poder trabajar en equipo, en el que todos tengan real, puede realizar algo como unacampo de entrenamiento de pensamiento de

las mismas habilidades sociales. Probablemente sea más fácil encontrar personas con habilidades especializadas para los pasos diseño. Puede servir para varios propósitos: por un lado, es una manera rápida y fácil para que

individuales del proceso, correspondientes a un perfil I, que aquellos que tienen ambas formas de conocimiento. los candidatos experimenten el pensamiento de diseño y sus pasos individuales en la práctica y

juzguen por sí mismos si quieren colaborar de esta manera. En segundo lugar, quienes forman el

equipo se hacen rápidamente una idea de las habilidades sociales y especializadas de los futuros

Una buena señal de la capacidad de colaborar, desde la barra horizontal, es cuando las personas durante la entrevista no miembros del equipo.

solo hablan de sí mismas, sino que también enfatizan lo que han aprendido de los demás y lo valiosa que fue la

colaboración para el proyecto común. Los equipos interdisciplinarios tienen muchas ventajas que, entre otras cosas,

conducen a un resultado de mejor calidad en un tiempo más corto. Al mismo

Específicamente, puede ayudar que los candidatos potenciales creen sus propiosperfil en T. La forma tiempo, la complejidad de la colaboración aumenta con este enfoque en

en que alguien completa el perfil arroja mucha información sobre su forma de pensar y expresarse. Al comparación con una forma de trabajo individual, sin acuerdos iterativos. La

mismo tiempo, muestra cómo alguien interpreta los requisitos para la colaboración y se presenta al complejidad se puede reducir usando algunas reglas simples, en las que todo el

respecto. equipo debe estar de acuerdo desde el principio para que la colaboración sea

exitosa. Algunos de ellos ya cumplen con los principios del pensamiento de

diseño de todos modos, pero ha demostrado ser valioso para el equipo

reflexionar sobre ellos conscientemente nuevamente.

Analít
ico
tivo
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Cr

GENERALISTA
GENERALISTA GENER
ALISTA

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EXPERTO

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RTO

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EXPERTO

EXPE
EXPERTO

146
 Amplitud de conocimiento

Intereses
Culturas Sueños
disgustos

Personalidad

hacedores y

solucionadores de problemas

Profundidad
trabajo y carrera

de experiencia

147
 ¿CÓMO PODEMOS...
formular reglas simples para la colaboración en
equipos interdisciplinarios?

Cuanto antes se puedan experimentar las fortalezas de cada miembro individual del equipo, más equipos interdisciplinarios podrán beneficiarse de las habilidades

de los demás para lograr el objetivo común. Reunir equipos con personas no solo de varias disciplinas y departamentos, sino también de diferentes niveles

jerárquicos, ha demostrado ser de particular ayuda en la práctica. Además del intercambio de conocimientos especializados y experiencia metodológica, también

brinda al equipo acceso a un amplio conocimiento y las habilidades necesarias para resolver problemas. Como subproducto, el nuevo enfoque interdisciplinario se

extenderá de manera más rápida y transversal a toda la empresa, por lo que este tipo de colaboración se entenderá mejor en todos los niveles.

Seis reglas simples para un equipo interdisciplinario exitoso:

5. Sólo aquellos que conocen las expectativas y en qué medida se

1. El equipo tiene una visión común que debe cumplirse como equipo. En el mejor de los casos,
pueden cumplir pueden llegar a ser mejores. Cuanto más
será una respuesta a la pregunta "¿Cómo podríamos . . .” pregunta.
comprensible sea la retroalimentación del equipo, más
específica será la forma en que todo el equipo y sus miembros
individuales mejoran y, en última instancia, actúan en común.
2. Cada paso en el proceso de pensamiento de diseño está dirigido por el experto respectivo
(barra vertical en el perfil T) en el equipo, quien sugiere una dirección clara y métodos
probados mientras ofrece apoyo en la implementación.

3. El equipo ha adoptado valores comunes. Se han desarrollado en conjunto y

son visibles para todos en todo momento. Las reglas de lluvia de ideas, por
ejemplo, son una buena base sobre la cual se puede adaptar y ampliar la
colaboración en el equipo.

4. Hay un ambiente de confianza en el que todos respetan y aceptan 6. Se determinan procesos comunes y estándares de calidad
la experiencia del vecino, al menos cuando se asume el papel de compartidos, para que todos conozcan siempre el
experto. procedimiento y los requisitos necesarios para el
resultado deseado y puedan orientarse hacia ellos.

148
 CONSEJO DE EXPERTO

perfil

Con respecto a la fundación de su empresa, Lilly ya piensa en el futuro. No está satisfecha con tener “solo” personas en

forma de T en su equipo; también piensa en cómo deben desarrollarse los empleados. Su idea del tamaño ideal de la

empresa es un equipo de 15 a 25 empleados, en el que las habilidades técnicas están representadas varias veces. Esto le
Amplitud de conocimiento
permitiría procesar varios proyectos al mismo tiempo. Para poder mezclar empleados y formar constantemente nuevos

equipos que se inspiren mutuamente, la base profesional y humana que acabamos de describir es decisiva. En el marco de

una organización de aprendizaje, Lilly considera importante que sus empleados se desarrollen constantemente: desde

personas en forma de T hasta personas en forma de Pi.

Esto corresponde al perfil de un empleado adaptativo que se desarrolla más además de su especialización. Tal empleado no
Profundidad de la experiencia
solo es capaz, como en el perfil T, de empaparse de la disciplina de sus colegas y comprenderla; también tiene la capacidad

de responder a los desafíos de la vida laboral cotidiana y educarse a sí mismo en consecuencia. De esta forma, puede

asumir múltiples roles, que suelen estar vinculados entre sí en términos de contenido: por ejemplo, analista de negocios y

diseñador de UX o desarrollador de software y empleado de soporte. Dentro de la empresa, dicho perfil contribuye a una

mayor flexibilidad en la composición de los equipos, algo especialmente relevante para las empresas más pequeñas con

recursos limitados y una situación de pedidos que fluctúa rápidamente.

Amplitud de conocimiento

Dos cosas son vitales para una transformación exitosa:

1. Identificar las brechas en el equipo y los potenciales de desarrollo de los empleados individuales.

2. Elaborar un cronograma de capacitación para cerrar brechas y promover empleados.

En el paso 1, la gerencia de la empresa y los líderes de equipo identifican las brechas y los potenciales y discuten los

intereses personales y las rutas de desarrollo asociadas con los empleados. Posteriormente, Lilly debe crear un cronograma

de capacitación con sus empleados y los líderes de equipo que esté en sintonía con los objetivos corporativos y personales y

que sea verificable mediante hitos definidos.

Profundidad de la experiencia Profundidad de la experiencia

en uno mismo en liderazgo

competencia central

149
 Además de las habilidades profesionales y humanas básicas y los programas de desarrollo, un componente es de

particular importancia para Lilly: la unión armoniosa, un equipo en el que todos pueden confiar en los demás. Lo que es

importante para Lilly es que a sus empleados les guste ir a trabajar, se sientan aceptados y seguros allí, y caigan

suavemente si se caen. La experiencia técnica y profesional que está representada varias veces en el equipo, una

organización de aprendizaje y empleados empáticos constituyen una buena base sólida para un llamado

"Equipo en forma de U".Esta forma de equipo también es crucial para un alto nivel de eficacia porque la seguridad
significa productividad.

El nombre se puede inferir de la analogía de los sistemas establecidos, que, después de una ruptura, vuelven a

un equilibrio y son más estables que antes. Los sistemas que se rompen a la primera señal de fricción son lo

contrario.

Los equipos en forma de U se ayudan unos a otros, están ahí el uno para el otro, incluso si un miembro tiene

un mal día y no puede ofrecer su desempeño habitual; son equipos en los que te puedes equivocar sin tener

miedo a perder el trabajo.

equipo en forma de u

150
El lema de Lilly: las personas que se sienten seguras, protegidas y cómodas, que son apoyadas y apreciadas, con todas sus

asperezas, verrugas y todo, están muy motivadas para ofrecer un gran desempeño.

La aplicación de la mentalidad de pensamiento de diseño y los métodos asociados con un equipo interdisciplinario son factores clave

del éxito. Desde un punto de vista comercial, los principios de personas en forma de T que se desarrollan en personas en forma de Pi

siempre deben tenerse en cuenta, sobre la base de un equipo en forma de U.

En la sección sobre el clima laboral, ya discutimos el factor clave del éxito para los equipos de necesitar la

convicción de que su tarea y su objetivo son significativos y útiles. La idea de un “equipo de equipos” se

examinará en el Capítulo 3.4, que destaca la implementación exitosa de oportunidades de mercado. Sin

embargo, nos gustaría señalar en este punto que las relaciones personales y la creación de redes entre

personas individuales más allá de los equipos deben verse como decisivas en el éxito de los equipos.

equipo sin forma de U

151
 CONSEJO DE EXPERTO

Reclutamiento de un equipo

interdisciplinario con perfiles T

Lo ideal es que podamos dotar a nuestros equipos de personas que tengan distintas Si tenemos poco tiempo y queremos aprender algo rápido sobre los participantes en un taller, todavía usamos el

preferencias en su forma de pensar; así es como al final conseguimos equipos de alto modelo de las dos mitades del cerebro. Ayuda a clasificar a los participantes aproximadamente en las categorías de

rendimiento. El mito de que el hemisferio izquierdo del cerebro es responsable del "analítico/sistemático" frente a "intuitivo/iterativo". Hemos aprendido que la combinación de varios modelos de

pensamiento analítico y el hemisferio derecho del pensamiento holístico está muy pensamiento y preferencias de pensamiento es esencial para un proyecto de pensamiento de diseño exitoso.

extendido. Pero debido a que nuestro cerebro está todo menos bien organizado, una

división tan simple en dos mitades es bastante incorrecta. De hecho, se pueden

identificar tendencias. Nuestra comprensión de los números, por ejemplo, o nuestra

capacidad para pensar espacialmente y reconocer caras, está más localizada en la mitad
Modelo metafórico (HBDI®)
derecha del cerebro. Otras capacidades, como reconocer detalles o capturar pequeños

intervalos de tiempo, se localizan más en la mitad izquierda del cerebro.

"Pensadores" “Innovadores”
Hay modelos que intentan capturar el cerebro como un todo y determinar las

preferencias en el pensamiento. Un ejemplo de esto es el cerebro completo.® Analítico Integración

modelo (HBDI®) que descompone nuestro cerebro en cuatro estructuras Técnico Conceptualización

cerebrales fisiológicas. El modelo consiste no solo en el modo izquierdo y Solucionadores de problemas

Creativo

Financiero Innovador
derecho, sino que también involucra el modo cerebral y límbico. Esta visión nos

permite diferenciar más estilos de pensamiento, como el cognitivo e intelectual,

que se atribuyen a los hemisferios cerebrales, y el estructurado y emocional, que

describen las preferencias límbicas. Según nuestra experiencia, puede ser muy

valioso intercambiar las preferencias de pensamiento en el equipo; las tareas

Organización Enseñando
individuales se asignan a las personas respectivas en las fases relevantes durante
Planificación Escritura
el proceso de diseño. En última instancia, se logran mejores soluciones de esta
Administración Comunicación
manera. También nos ayuda a la hora de comunicar ideas y conceptos a los Implementación interpersonales
tomadores de decisiones y contar la historia de nuevos productos y servicios que

queremos lanzar al mercado.

“Organizadores” “humanitarios”

152
Marc y su equipo ya están bastante bien preparados para su puesta en marcha: A Marc le gustaría dar forma al futuro. Tiene una gran visión para el sistema de atención de la salud del futuro, en el que

Innovadores como Marc, mujeres con sentido comercial como Beatrice, los pacientes deciden de forma autónoma qué información va a su historia clínica electrónica. En un primer paso, se

creadores y agitadores como Vadim, y miembros del equipo como Stephan y enfoca en algunas funciones de su idea que implementará en la cadena de bloques y con los actores relevantes del

Alex, que controlan activamente el desarrollo del negocio. . ecosistema. HBDI de Marc®El perfil se caracteriza por un enfoque en los cuadrantes amarillo y azul.

En nuestra experiencia, los equipos son más efectivos cuando tienen un

miembro del equipo cada uno con una fuerte manifestación de uno de los

cuadrantes en el modelo metafórico.

El innovador (Marc)

ra)
La visionaria (Tama

)
El cerebro (Beatrice

El vendedor (Alex) n)
El estratega (Stepha
El fabricante

y agitador (Vadim)

153
Para la fase de puesta en marcha y crecimiento de su puesta en marcha, son necesarias

otras habilidades que Marc y su equipo ya poseen junto con la gran visión de Marc y sus

habilidades de programación. A modo de ejemplo, podemos colocar el respectivo HBDI®

perfiles en una curva S y colocar a los miembros del equipo de Marc en la fase de

crecimiento de una empresa.

Se deben tomar decisiones racionales y definir medidas para el siguiente paso

de escalamiento y para la transformación de la empresa de una startup a una

mediana empresa. Sobre todo, los miembros del equipo con fuertes

características organizativas ("verdes") e interpersonales ("rojas") son Maximizar el beneficio

necesarios para esto. Ambos están actualmente subrepresentados en el de existente

equipo de puesta en marcha de Marc. Al expandir su equipo, Marc debe negocio
asegurarse de que esta experiencia faltante y estas capacidades se incluyan en

el equipo.

Evaluar hacer racional

escenarios para decisiones y

definir medidas
el futuro

Operacionalizar
y optimizar
Transformar

negocio

Crecer &

Forma escala

el futuro Dar forma a un nuevo

futuro

154
Usando el concepto de equipos de equipos, las habilidades respectivas en organizaciones más ¿Cómo vive Marc el marco “Connect 2 Value”?
grandes se pueden utilizar para todos los desafíos de diseño. Esto dará sus frutos una vez que

la empresa de Marc crezca y los equipos individuales trabajen en diferentes funcionalidades 1. Personas: atraer a los talentos adecuados

para los pacientes y para involucrar a otros actores en el ecosistema. Marc no considera solo las habilidades, el perfil T y el HBDI®modelo, sino que también invita a los candidatos potenciales

directamente a sus talleres para averiguar si generan una energía y un estado de ánimo positivos en el equipo y viven la

mentalidad de pensamiento de diseño.

Marc trabaja con los seis principios del marco “Connect 2

Value” (Lewrick & Link) para desarrollar su start-up con éxito. 2. Realice efectos de equipo y de red
La composición de los equipos y una colaboración orientada a objetivos, internamente y con socios externos como en el

El marco "Connect 2 Value" se basa entres niveles: ecosistema empresarial, son factores clave del éxito. Marc ve a los seres humanos detrás de las empresas en el ecosistema

- Conectar el conocimiento con el valor empresarial como miembros del equipo también.

- Conectar el talento con el valor

- Conectar los sistemas al valor 3. Forma para crecimiento y escala

Desde el principio, Marc co-diseña el ecosistema empresarial. Él crea una situación de ganar-ganar para todos los actores.

Combina la mentalidad de pensamiento de diseño con los aspectos centrales de un Utiliza tecnologías y plataformas para escalar, que también hacen posible la realización de innovaciones y modelos

enfoque centrado en el ser humano, la co-creación y la creación de valor, así como comerciales basados en datos.

con la previsión estratégica para la definición de una visión clara para la empresa.

4. Crea la magia
Para Marc, liderazgo significa llevar la magia al equipo y hacer posible lo imposible para ellos. Incluye la
También combina los talentos de las personas en la empresa para que sus creación y comunicación de una visión empresarial, que ayude a incentivar a los equipos a cumplir su
conocimientos y habilidades puedan desarrollarse en todo su potencial a través misión y actuar de forma emprendedora.
de las conexiones en el ecosistema empresarial, y asegura que los mejores

talentos se desplieguen en aquellos lugares donde pueden crear el mayor valor 5. Crea una nueva mentalidad

para la empresa. . Las necesidades internas y externas relevantes son satisfechas Marc es consciente de que la energía positiva es el elixir y motor de la superación y motivación. Una cultura de retroalimentación

por la cultura centrada en el ser humano y su energía positiva. Los equipos abierta, por ejemplo, permite que los mejores talentos contribuyan con sus habilidades de manera óptima. Las ideas y los conceptos

internos y los equipos ampliados del ecosistema empresarial crean valor juntos. se implementan rápidamente y el fracaso es parte de un efecto de aprendizaje positivo.

6. Haz que suceda

Con el apoyo de los mejores talentos, el ecosistema empresarial, la mentalidad correcta y los procesos correctos, Marc

implementa los conceptos de manera rápida y ágil. Al hacerlo, Marc asigna los mejores talentos y recursos a aquellas

actividades que generan el mayor valor. Utiliza conscientemente habilidades externas y plataformas de actores en el

ecosistema para la realización.

155
 CONECTE EL CONOCIMIENTO CON EL VALOR

Darse cuenta Darse cuenta

efectos de equipo equipos efectos de red

Gente de ecosistemas
equipos

HUMANO- CO-CREACIÓN

co
CENTRADO

ne
Atraer

c ta
Forma para

r
VISIÓN &
a

r
ct
la derecha co
ne crecimiento y escala
talento ESTRATÉGICO

PREVISIÓN

R
Liderazgo

LO
CO

Energía

VA
N
EC

AL
conectar
TA

AS
R

M
TA

TE
VALOR
LE

S
N

SI
Crear Crear
TO

CREACIÓN

S
LO
la magia
CO

un nuevo

TE
N

mentalidad
VA

EC
N
LO

CO
R

Ejecución

Haz que suceda . . . . . .

rápido y ágil!
156
 JES C LAVE
APRENDIZA rios.
i nt e r d i s c i p lina
ipos
Formar equ

• Formar equipos interdisciplinarios de miembros en forma de T y forma de Pi.

• Deje que los miembros del equipo elaboren sus propios perfiles en forma de T y se los presenten unos a otros.

• Desarrollar una visión común de colaboración y adoptar valores y reglas comunes.

• Crear un ambiente de confianza y respeto en el equipo.

• Involucrar a todas las disciplinas en el trabajo del proyecto. Asegúrese de que las perspectivas técnicamente relevantes y los puntos de vista

relacionados con la personalidad estén representados en igual medida.

• Visualizar las diferentes preferencias de pensamiento, como con HBDI®—esto mejora la comprensión mutua.

• Aprovechar la heterogeneidad de los equipos en forma de diferentes enfoques, preferencias de pensamiento y

conocimientos previos de manera específica para promover la creatividad.

• Identificar las debilidades del equipo. Defina medidas y desarrolle las habilidades de colaboración de los miembros del equipo paso a paso.

• Utilice el marco "Connect 2 Value" para implementar sus proyectos de forma rápida y ágil.

157
 2.3 Cómo visualizar ideas e historias

“Pero no sabemos dibujar. . .!” Esta es una afirmación que Lilly suele escuchar de sus alumnos y asistentes a sus talleres

de Design Thinking. Visualizar no es lo mismo que dibujar, trata de explicar Lilly mientras anima a los alumnos a pensar
No puedo dibujar :-(
con el bolígrafo. La visualización es una herramienta poderosa para nosotros para traer información e interconexiones

abstractas, así como datos, procesos y estrategias en una forma gráfica (es decir, visual). En el pensamiento de diseño y

en la moderación del taller, podemos usar visualizaciones en varias fases del proceso. Las visualizaciones ayudan a

transmitir temas y problemas de manera comprensible a nuestros equipos y usuarios. Procesamos el contenido

visualizado más rápido, lo entendemos mejor y lo recordamos por más tiempo.

BOLIGRAFO ROJO

(Él simplemente no
Con la ayuda de bocetos y visualizaciones rápidas, podemos perseguir diferentes objetivos:
quiero dibujar)

• Resuma muchas ideas como parte de una sesión de lluvia de ideas.

• Desarrollar un entendimiento común.

no puedo dibujar pero si
• Hacer tangibles las cosas abstractas.
resaltar cosas!
• Crear un diálogo mediante el dibujo colaborativo.

• Encuentra soluciones sorprendentes con bocetos.

• Dibujar la función de un prototipo.

• Esbozar una cadena de experiencia del cliente y darle vida.

• Aligerar el estado de ánimo y hacer que el contenido sea más interesante.

BOLIGRAFO AMARILLO
• Da forma a la historia de una manera animada como lo hacemos aquí en ellibro de jugadas.
(resaltador—
al menos lo intenta ;-)

hago
ujar pero lo
no puedo dib
Puedo tener

Y QUE BOLIGRAFO
!!
de todos modos
¿el bolígrafo?

¿¿ERES?? LÁPIZ NEGRO

(Como todos
deberían,
podría dibujar)

158
 ¿Cuál es la diferencia entre visualización y dibujo
“El coraje de dibujar” artístico?

Cuando recordamos nuestra infancia, hacer dibujos era algo que Si queremos visualizar la función del corazón, por ejemplo, no tenemos
hacíamos todos los días. Entonces, en un momento, todos fuimos que representar la anatomía exacta de forma fotorrealista. Basta mostrar
valientes. Cuando desenterramos los dibujos de nuestra infancia, esquemáticamente los elementos más importantes: dónde se encuentra el
reconocemos que se reducen a lo esencial. Suelen ser simples y hacer uso corazón y cuál es su función. Las visualizaciones deben crearse rápido y al
de elementos repetitivos. Podemos adoptar esta idea básica para punto.
visualizar, porque la visualización no es arte ni dibujo artístico y tampoco

tiene que ser bella. El punto es la comunicación simple y el transporte Presentamos un ejemplo de circulación sanguínea en una representación muy simple, por lo que

rápido de contenido. es un placer comprender el contenido.

Algunos ejemplos de dibujos infantiles que todos entendemos:

Pulmones

pobre en oxígeno

sangre Corazón

rico en oxígeno

sangre

Reconocemos una casa, leche, un ratón, Navidad, un pez y un perro. Si de

niños sabíamos dibujar, ¡todavía podemos hacerlo hoy!

Buques

159
 1Pensamiento creativo
¿Qué hace una buena visualización?

Las buenas visualizaciones dirigen la mirada hacia lo esencial. El truco aquí es dejar de lado lo que no es esencial. Esto

significa que no hay arte en el sentido de embellecer, decorar o diseñar bellamente. Nuestro objetivo debe ser ser lo más

vívido, realista y específico posible.

Cuatro propiedades son cruciales en la creación de visualizaciones:

• Nos concentramos en lo que es importante y dejamos de lado todo lo innecesario.

• Somos específicos, no creamos dibujos vagos.

2Presentaciones
• Hacemos que nuestras imágenes sean comprensibles y podemos establecer vínculos con el contenido.

• Despertamos el interés: es delicioso mirar las imágenes.

Lilly motiva a sus alumnos a usar la visualización para desafíos de diseño específicos. ¿Cómo se vería un

abrelatas apto para niños, por ejemplo? La gran cantidad de bocetos muestran rápidamente qué líneas se

identifican y qué simbolismo es claro o irritante. Otro ejercicio es poner en una imagen lo que acabamos de

hablar con alguien por teléfono. Los cómics son ideales si busca inspiración para las expresiones faciales (p. ej.,
Calvin & Hobbes o colecciones de cómics similares). Los concursos en la Web pueden ser motivadores si

queremos ser mejores. Por lo general, se trata de visualizar conceptos individuales, que luego se publican en
3Documentación
Facebook o Instagram.

Otras aplicaciones de visualizaciones incluyen:

1. Pensamiento creativo:Esbozamos nuestras ideas y mostramos interconexiones (pensamiento visual).

2. Presentaciones:Queremos transmitir nuestro conocimiento a los demás de forma comprensible (presentación).

3. Documentación:Registramos el conocimiento del grupo (grabación gráfica).

4. Explorando:Aprendemos en común presentando y documentando (facilitación visual).

4Explorador
En nuestra experiencia, las cosas se vuelven más emocionantes cuando todos en el grupo comienzan a visualizar y representar

lo que piensan en imágenes; así puede surgir una imagen común compartida o una visión.

160
 ¿CÓMO PODEMOS...
utilizar los elementos de diseño clave

para la visualización?

En principio, como se mencionó, se requieren varios elementos de contenido

para la visualización. La representación gráfica suele ser la composición de

Diferentes anchos de línea y estilos.
diferentes elementos de diseño. Incluyen:

texto (1), elementos gráficos (2), iconos y símbolos (3),

figuras y emociones (4) y color (5).

Podemos representar todo tipo de cosas con estos elementos de diseño:

ideas, historias, procesos, diagramas, etc.

Texto 1)
Cuando usamos texto, debemos tener en cuenta algunas cosas:

• ¡Prestamos atención a la legibilidad y seleccionamos tipos de fuente básicos!

• Escribimos de izquierda a derecha, comenzando por la parte superior izquierda.

• Dejamos suficiente espacio entre letras y líneas.

• Formulamos oraciones cortas y simples y usamos palabras

familiares.

• Brindamos estructura mediante encabezados y bloques visuales.

• Utilizamos estímulos como diferentes estilos y colores.

La letra de Peter es terrible, pero encontró su propia técnica de escribir de

manera legible en Post-its y agregarle a través de la visualización. Al

principio, pensó, si nadie puede adivinar lo que implica la escritura, es más

probable que la idea se comparta con otros al incluir el boceto. Peter

asistió a un curso de garabatos donde aprendió que no es necesario ser un

buen artista con una buena letra para visualizar bien.

161
Elementos gráficos (2) Cifras y emociones (4)
Los elementos gráficos simples son contenedores, carpetas, líneas y flechas. Debido a que el pensamiento de diseño siempre se basa en las personas,

Ayudan a establecer interconexiones y orden. Escriba primero el texto, luego delímtelo o conéctelo con el hemos aprendido que es útil poder dibujar figuras de palitos, figuras

elemento gráfico. redondas y con forma de estrella. Si logra dibujar elementos metafóricos,

aporta más carácter y emoción a las visualizaciones.

Podemos representar fácilmente figuras y sus emociones. Nuevamente, solo es

Ejemplos de contenedores, carpetas, líneas y flechas
importante dibujar lo que es absolutamente necesario.

Ejemplos de personajes y emociones.

Iconos y símbolos (3)

El uso de iconos y símbolos hace que la visualización sea más intrigante. Los iconos y símbolos son abreviaturas visuales.

El icono es una imagen reducida de un objeto. La regla para los iconos es:¡Cuanto más simple, mejor!Los íconos no

están ahí para reemplazar o decorar el texto.

Los símbolos son signos que no se parecen al objeto real y representan algo.

Ejemplos de iconos Ejemplos de símbolos

Café Carta Ocurrencia Primeros auxilios

Carrito de compras Sonido

Radioactivo Amor

162
Color (5)
Para una composición, recomendamos usar solo algunos colores diferentes.

Los colores se utilizan para resaltar o ilustrar las interconexiones. Demasiado

color puede ser confuso.

La visualización funciona mejor cuando se resaltan las cosas importantes,

como colorear o agregar un borde, subrayar o rayar. Usamos el espacio Con los elementos de diseño presentados, podemos crear composiciones o incluso

generosamente. Una vez más, el lema es: ¡Menos es más! gráficos.

Los gráficos pueden ayudarnos a comparar números, secuencias, proporciones de

tamaño, procesos y estructuras. Junto con las líneas principales y las conexiones, son

bastante convincentes.

Al usar gráficos, es importante tener en cuenta estos puntos:

MARCOS
• Utilizamos gráficos de barras o gráficos circulares para la representación

transparente de números o cifras.

• Para representar estructuras y procesos, utilizamos la visualización

por medio de organigramas (p. ej., flechas).

• Los gráficos de cartera nos ayudan a representar tamaños relativos y

colocar los objetos individuales entre sí.

Gráficos
Color Pinta el
antecedentes

163
¿Cómo preparo una visualización de forma óptima? ¿Dónde podemos aplicar visualizaciones?

Después de familiarizarnos con los elementos de diseño, ahora podemos Podemos realizar visualizaciones en todos los soportes: desde el rotafolio hasta un Post-it, en el iPad o simplemente en nuestra libreta. Una buena

pensar en planificar una visualización. pluma es la mitad de la batalla. Los bolígrafos de mala calidad producirán malos resultados, lo que nos frustrará desde el principio.

Para los principiantes, a menudo es difícil crear una buena visualización de

forma espontánea. Es útil preocuparse primero por los mensajes centrales que

se van a transmitir. Piense en qué símbolos son importantes y qué iconos

encajarían.

Las cuatro preguntas WH en la fase de preparación:

Buen bolígrafo
Papel

• Contenido ¿Qué queremos representar? ¿Cuál es el

• Meta propósito de la representación? ¿A quién

• Grupo objetivo queremos dar información? ¿Qué herramientas

• Medio usamos?
iPad Publícalo

Tablón de anuncios
Rotafolio

164
 CONSEJO DE EXPERTO

Cómo dibujar correctamente en rotafolios y

usar pantallas

Tenemos varias posibilidades para dibujar en un rotafolio. Según la En el pensamiento de diseño, a menudo tenemos paredes muy grandes con muchas visualizaciones, como personas de tamaño real,

motivación y el objetivo, el tema se puede dibujar en la parte superior o información de entrevistas con clientes, imágenes de encuestas junto con bocetos de ideas y cadenas de experiencia del cliente. Al

en el centro. final, cada equipo estructura el espacio por su cuenta. El facilitador puede dar pistas para que, al final, el “viaje” sea comprensible

incluso para los extraños. A menudo, los Post-it grandes son suficientes para mostrar dónde se encuentran los participantes en el

Usar bolígrafos de alta calidad y verificar que todos funcionen bien valdrá la pena. proceso. Nuestra experiencia ha sido buena con la conexión de elementos y la estructuración de cuadrículas que, junto con líneas y

Debemos intentar escribir en letras grandes, de al menos 3 a 3,5 cm/1,5 pulgadas, o flechas, dan como resultado una imagen general.

incluso más grandes. Tenga cuidado de sujetar el bolígrafo correctamente: colóquelo

en ángulo recto y escriba con el lado ancho.

Además, utilizamos marcos, viñetas gráficas y símbolos simples. Si

hay tiza a la mano, podemos agregar color después.
El objetivo es estructurar el rotafolio de manera significativa y crear una

composición atractiva:

¡MENOS ES MÁS!

tanto texto
lo mas
cosas importantes

165
 CONSEJO DE EXPERTO

¡Solo hazlo! Ahora.

Si desea aprender a visualizar, encontrará mucho que ofrecer en libros y cursos de capacitación dedicados a presentar

un enfoque específico como el único válido. Nosotros, por el contrario, confiamos en nuestra mentalidad de

pensamiento de diseño. Nuestro lema es: ¡Hazlo! Ahora.

¿Qué significa?

Tenemos el coraje de dibujar nuestras líneas, nuestros propios círculos y elipses, aunque a veces parezcan terriblemente

torcidos. Porque tan pronto como hayamos practicado un poco, podríamos ser capaces de manejar la tortuosidad y

convertirla en nuestra marca registrada. Somos creativos con respecto a nuestros propios símbolos e íconos; no nos

referimos simplemente a una biblioteca general de iconos y símbolos. Es similar al lenguaje: “El significado de una palabra

es su uso en el idioma”, dijo Ludwig Wittgenstein. Lo mismo ocurre con los símbolos e íconos: el contexto y las culturas

visuales en las que visualizamos juegan un papel importante.

Así que simplemente hágalo y comience a dibujar y visualizar de inmediato, en todas partes y todos los días, porque esta

es la única forma de sumergirnos en el nuevo lenguaje. Aunque vivimos en un mundo de imágenes, nos cuesta imaginar

incluso cosas muy simples, y mucho menos historias y temas complejos. ¡Es por eso que no solo debemos entrenar la

actividad real de visualizar sino también nuestra imaginación, pensando en imágenes e imágenes! ¡Todos los días!

166
 JES CLAVE
APRENDIZA
e as
visualizar id

• Establecer una cultura que propicie y reconozca el valor de dibujar.

• Crear dibujos simples y claros. La visualización no es arte sino un medio para un fin.

• Reemplazar sistemáticamente conceptos u oraciones clave con imágenes, íconos y figuras de palitos.

• Aprovechar el impacto de las imágenes en nuestro cerebro: Las imágenes dejan un impacto más profundo.

• Resolver problemas de comunicación en equipos interdisciplinarios con dibujos; de esta

manera, puedes superar las barreras idiomáticas y culturales.

• Usar dibujos e historias visualizadas para comunicar conocimientos en las reuniones.

• Utilice dibujos y gráficos sencillos.

• Porque es más rápido: dibuje algo en lugar de escribirlo engorrosamente.
• La visualización es como un lenguaje: hay que practicarlo y aplicarlo. ¡Solo hazlo! Ahora.

167
2.4 Cómo diseñar una buena historia

Las buenas historias han acompañado a la humanidad durante miles de años.

Antiguamente existía el oficio de narrador. Hoy, los libros y los nuevos medios

digitales han reemplazado a esta profesión. Pero todavía nos gustan las buenas

historias. Bastante tarde se descubrió, y en consecuencia se utilizó, que los

productos y los objetos también pueden contar grandes historias. Arquitectos

como Gaetano Pesce, uno de los íconos del diseño Pop Art, alguna vez comentó

que estamos separados de los objetos mientras consumirlos es la única razón

principal de su existencia. ¿Por qué tomamos a Pesce como ejemplo? Peter nos

ha hablado de su entusiasta admiración por Pesce. Le cautivó especialmente la

silla “La Mamma”, UP 5, de 1960. Dejaremos abierta la cuestión de si la silla tiene

algún parecido con Priya en este momento; depende de tu imaginación.

Más adelante hablaremos de por qué es importante la imaginación y qué

tiene que ver todo esto con la narración. Primero, algunos datos sobre la
silla UP 5: Tiene forma de mujer —de ahí el nombre “La Mamma”— y está

inspirada en las diosas prehistóricas de la fertilidad. Para implementar su

idea, Pesce utilizó una tecnología innovadora que permite la creación de

grandes piezas moldeadas con espuma sin una estructura interna de

carga. Gracias a una cámara de vacío, el mueble podía reducirse al 10% de

su volumen y así retractilarse en film hermético. Esto facilitó que el

comprador llevara el mueble a casa. Solo una vez que se retiró la película,

"La Mamma" se desarrolló a su tamaño y forma originales y finales.

168
Hasta la década de 1960, el diseño estaba definido por la función real. Muchos diseñadores percibieron
la relación entre el consumidor y sus productos principalmente a través de su uso real. Fue solo en la
década de 1970 que algunos diseñadores desafiaron este paradigma. Agregaron "características no
funcionales" y elementos artísticos y adornos a sus objetos. Esto demostró que la relación con un objeto
puede consistir en algo más que su funcionalidad principal. Desde entonces, la funcionalidad a menudo
no ha ocupado un lugar central. Surgió una relación más holística con el objeto, con un significado más
profundo para el consumidor. Sin este significado más profundo, un producto no se perfecciona a los
ojos del consumidor. Esto significa que los consumidores se convirtieron en los verdaderos diseñadores.
Crean el significado de un objeto a través de la íntima relación que establecen con él.

169
¿Cuándo influye la imaginación en el proceso de compra y en qué ¿Cómo se pueden poner las historias de los productos en el contexto adecuado?

momento se utiliza el storytelling?

Las historias son un excelente medio para describir las diversas relaciones entre los consumidores y los productos. Para

un titular enForbesLa revista afirmó que una buena narración puede aumentar la algunos productos, especialmente cuando se trata de moda, una buena historia tiene más valor que la función o la calidad

adquisición de clientes hasta en un 400%. Ahora todos vemos el signo $ de la ropa. Con la ayuda de las historias, los consumidores pueden identificarse con la ropa que compraron y mostrar su

parpadear frente a nuestros ojos, lo que debería hacernos sentarnos y prestar estilo de moda al mundo exterior. La narración tiene el potencial de hablarle a la audiencia

atención. Con todos los servicios y productos, el arte último es mantener el deseo como esto:“¡Oye, en realidad solo se trata de ti!”

por ellos, que se basa principalmente en la relación entre el objeto y los

consumidores. Sin embargo, el deseo es exactamente la condición que el objeto En general, distinguimostres tipos de historias, que son importantes en la percepción de los productos:

o producto no tiene. En cambio, es la supuesta relación con el objeto lo que

satisface el deseo. Con el auto de sus sueños, un vehículo eléctrico 1. Historias comerciales de los fabricantescomo Coca-Cola, que los utilizan con gran habilidad y astucia en su

estadounidense, Peter es uno de esos consumidores modernos que “cultivan” comercialización. Todos conocemos los famosos eslóganes de Coca-Cola como "Libera el brrr que llevas dentro" o

sus deseos. Cualquier producto con características hasta ahora desconocidas las historias navideñas de Coca-Cola, que durante generaciones se han convertido en una parte integral del

tiene el potencial de llenarnos de entusiasmo más allá de los límites de la período previo a la Navidad. Aunque Coca-Cola hoy se ha vuelto más personal, a través de promociones como

realidad. Podemos comparar este estado con soñar despierto o la fusión de “Comparte tu foto familiar”, “Tu propio nombre en la botella” o la serie actual de “Bebiendo una Coca-Cola con tus

sentimientos de felicidad de la fantasía y la realidad. En general, todos nos amigos”, hemos almacenado estas imágenes en profundidad. en nuestro inconsciente.

enfrentamos a un dilema que se manifiesta en el deseo de poseer el objeto y el

hecho de que no lo poseemos. 2. Historias de estilo de vida de y sobre los usuarios. Estas historias a menudo se asocian con bienes emocionales como

automóviles, motocicletas, relojes y otros artículos de lujo. Los consumidores compran estos bienes para perseguir

¿Qué sucede después de haber comprado el producto? ¿Por qué un estilo de vida específico. Los comerciales de Chevrolet “Maddie” y “Romance” son buenos ejemplos de esto porque

queremos ser dueños del producto? ¿No hemos experimentado ya cuentan historias profundas e inolvidables. Las historias construyen una estrecha relación con el consumidor mucho más allá

en nuestra imaginación una sensación de felicidad con el del producto real. A menudo, las historias cuentan con el apoyo de los llamados clubes de fans.

producto?

3. Historias con el carácter de un recuerdo específico. Estas historias individuales se basan en la

Parece que encontramos la experiencia perfecta más con productos nuevos que recuerdos personales de cosas pasadas y varían de individuo a individuo.

con bienes que ya tenemos, que han perdido la capacidad de encarnar la

experiencia perfecta. Con el uso real de un producto, tenemos la oportunidad de

experimentar nuestras fantasías y sueños, que hemos construido de antemano y

que giran en torno al producto. Esto no significa que un producto se vuelva

intercambiable tan pronto como lo hayamos comprado y usado. Los

consumidores tienen el poder de convertir sus objetos personales en algo

especial.

170
 CONSEJO DE EXPERTO

¿Cómo se puede entender la empatía

como paradigma de diseño?

Muchos enfoques han contribuido al desarrollo del diseño empático o se basan en pensamientos
Una buena historia o una historia que se cuenta perfectamente siempre sigue una
similares.
narrativa típica. Al hacerlo, se crea un arco de suspenso para que los oyentes

permanezcan atentos.

Este arco de suspenso es esencial y se construye continuamente

empático
desde el primer momento, hasta el final. Diseño
Universal
Una buena historia que funciona suele incluir cinco elementos: Diseño
Mazo Modelos híbridos
Marco para
1980 Inclusivo Diseño empático Lewrick, Enlace

Diseño Koskinen & Empatía en el Diseño 2015

• una situación inicial emocionalmente significativa; Kourpie y Visser
Coleman Battarbee
Diseño
• un personaje principal (agradable); 1991 2003 2009
para la gente
Emocional Ecosistema empresarial
Dreyfuss
• conflictos y obstáculos, que el personaje principal debe Diseño Impulsado por el diseño Diseño
1955 centrado en el usuario Diseñado para
Innovación Lewrick, Enlace
normando
superar; Humano
Diseño Experiencia
2005 Verganti 2017
factores
normando Fulton Suri 2009
• un desarrollo y cambio reconocible (efecto “antes y Morell 1988 2003
Prototipos sociales
1950
después”); y Transformación
Interacción
Diseñado para
Diseño Diseño
Kurvinen
• un clímax, incluida la conclusión o la moraleja de la el mundo real para todos El Consejo de Diseño 2008
Papanek EIDD 2004
historia. 1971 1995

Las buenas historias inducen emociones en el espectador y transmiten un mensaje. Para

El diseño empático es el desarrollo de productos y servicios que se basan en las necesidades tácitas del cliente. En los
poder contar una buena historia, debemos conocer muy bien a nuestro grupo objetivo.
últimos años se han incorporado nuevas herramientas que permiten a las empresas conocer el estado de ánimo del
Una vez más, es de gran importancia haber desarrollado la empatía de antemano. El
cliente, posibilitando vivir una situación desde el punto de vista del cliente. Esta experiencia frecuentemente arroja
tema de la empatía ya se ha descrito ampliamente, por lo que en esta sección
información importante sobre el producto, que no puede ser aprovechada por medio de análisis de mercado normales y
pondremos el diseño empático en el contexto de otros enfoques de diseño.
herramientas de empatía bien conocidas.

En muchas empresas, estos enfoques se han convertido en una parte integral del desarrollo de productos. El uso de los

llamados trajes de la tercera edad es un buen ejemplo. Permiten a los diseñadores y jefes de producto experimentar con su

propio cuerpo las limitadas capacidades físicas de las personas mayores. También hay métodos que requieren menos

tecnología y se enfocan en sentidos específicos. El objetivo del entrenamiento de la sensibilidad geriátrica es hacer

palpables ciertos estados físicos. Los anteojos que simulan la opacidad de la córnea o la degeneración macular relacionada

con la edad pueden ayudar a los usuarios a experimentar cómo estas deficiencias afectan la vida cotidiana. Junto a las

gafas, hay guantes que simulan una sensibilidad limitada y auriculares que replican una discapacidad auditiva. Las

experiencias son propicias para el desarrollo de productos, servicios y procesos.

171
 ¿CÓMO PODEMOS...
comunicarse como las mejores empresas de

este mundo? Comience con POR QUÉ

Para todos nosotros, es más fácil motivarse cuando podemos imaginar el propósito
EL DORADO
de nuestras acciones. De esta manera, se fortalece la creencia de que podemos
CIRCULO
¡COMIENCE CON POR QUÉ!

lograr una meta establecida. Por ello, siempre es recomendable empezar por el Por Comunicarse desde

qué. En elmaqueta del circulo dorado, el Por qué está en el centro. El sistema el interior a la
límbico (Por qué) se encuentra en el centro del cerebro y se guía por emociones e ¡fuera de!

imágenes. Estamos lidiando con el comportamiento y la confianza, las emociones y

las decisiones aquí.

Las empresas exitosas mantienen el por qué en el centro del escenario con una

visión clara. En tales empresas, los empleados saben por qué se levantan por la

mañana y van a trabajar. Spotify, por ejemplo, tiene la gran misión de llevar la
¿POR QUÉ?
música al mundo.
¿Por qué estamos haciendo lo que

¿estaban haciendo?

losCómodescribe cómo se realiza el trabajo y qué detalles implican como Cuál es el

designación, el propósito
resultado del por qué. Apple es otro ejemplo muy citado en este sentido. pose, o nuestra creencia?

OBJETIVO

El cerebro de pensamiento lógico (Qué) se encuentra en el exterior en el Sueños, metas,

valor añadido
¿QUÉ?
modelo del Círculo Dorado. Abarca la racionalidad, la lógica y el lenguaje. El

¿CÓMO?
¿Que estamos haciendo? ¿Qué
Cómo conecta los dos elementos y explica el proceso de cómo se hace algo. estamos haciendo para

darse cuenta del ¿Por qué?

¿Cómo estamos haciendo qué?

¿estaban haciendo?

¿Cuál es el proceso de RESULTADO

El inventor del Círculo Dorado, Simon Sinek, lo expresa de esta manera: La gente darse cuenta del ¿Por qué?
productos, resultados,
no compra lo que producimos, compranpor quéproducimos algo. Es por eso que
servicios
PROCESO
siempre debemos comenzar con el Por qué. El mismo modelo se aplica a la

comunicación interna (por ejemplo, a la transformación digital). Los líderes Propuesta única de venta
ción, valores clave,
empresariales exitosos se comunican desde adentro hacia afuera en el modelo del
flujo de trabajo

Círculo Dorado. Los empleados saben por qué hacen algo, cómo lo hacen y qué

hacen.

172
 CONSEJO DE EXPERTO

¿Cómo se puede entender la empatía

como paradigma de diseño?

Una herramienta contrastada para la generación de historias emocionales es la maleta Minsky. Supongamos que hay un viejo y pesado abrigo de invierno en la maleta y

nuestro desafío de diseño es crear un nuevo jabón. No se imponen

¿Sabemos dónde está nuestra maleta en este momento? restricciones a nuestro equipo de diseño en términos de forma, olor, color,

pero no solo se debe diseñar el jabón. También se debe crear el empaque

Es probable que la mayoría de nosotros no estemos pensando en nuestra maleta en este momento. Está en algún lugar del y el concepto de marketing. La siguiente historia podría haber surgido del

sótano o guardado en un armario. Nada inusual aquí. Una vez que la vida vuelve a la rutina diaria después de las marco inspirador del viejo abrigo de invierno:

vacaciones, los recuerdos de la buena comida en la Riviera francesa o las playas de arena blanca en las Maldivas comienzan

a desvanecerse rápidamente. El último recuerdo de las vacaciones consiste en unos granos de arena escondidos en los “Una anciana mira por la ventana durante el invierno. Ve el
bolsillos interiores de la maleta. Durante un tiempo, nuestra maleta fue sinónimo de un estilo de vida diferente, una vida camino cubierto de hielo mientras se prepara para una cena con
mejor, la vida como debe ser: con placer, relax, un horario descomplicado y libre. sus nietos. Tiene muchas ganas de volver a verlos y le gustaría
ser la mejor anfitriona que pueda ser. Sin embargo, de repente
Tal vez nunca lo pensamos, pero los artículos en una maleta tienen básicamente cuatro tipos diferentes de uso: se da cuenta de que olvidó un ingrediente importante. Se siente
estresada porque tendrá que salir en el frío invierno para
comprar el ingrediente…”
1. cosas de la vida cotidiana (cepillo de dientes, calcetines, cambio de ropa),

2. cosas que son muy importantes para nosotros y que no ocupan mucho espacio (una fotografía, un amuleto de la suerte o un Dos ejemplos de un posible producto son el “Savon 1890”, un jabón

diario), artesanal muy simple, anticuado, en un paquete sencillo, y los

3. cosas con las que queremos impresionar a la gente (joyas, una bufanda de moda, gafas de sol geniales), y “Cristales de jabón”, que se basan en la experiencia con un viejo

4. algún espacio libre para las cosas que queremos comprar en nuestro viaje. bastón.

Una maleta llena es la versión comprimida de nuestra personalidad:

Es ordenado, caótico, una imitación, un original, tiene huellas de aventuras pasadas, etc. Cuando viajamos, cada uno de

nosotros tiene exactamente la maleta que mejor se adapta a nosotros y, por lo tanto, es un reflejo de nuestra vida.

Para contar historias emocionales, una maleta puede ser un punto de partida inspirador. Encontramos maletas viejas en el

desván o compramos una nueva en el mercadillo. En un segundo paso, construimos una relación con la maleta y su

contenido. ¿Por qué se olvidó la maleta bajo el techo? ¿Cuál podría ser su historia? Nos tomamos un tiempo y escribimos

una pequeña historia ficticia sobre el objeto y su posible relación con su antiguo propietario.

173
 CONSEJO DE EXPERTO

historias que generan

necesidades emocionales

Todos conocemos el problema de cómo los encuestados en una encuesta directa de usuarios describen su propio comportamiento En el caso ideal, los encuestados escribieron una pequeña historia que

como un tipo ideal pero no muestran su verdadero yo. Les preguntamos sobre sus objetivos y deseos, pero la respuesta solo consiste inventaron sobre cómo la persona salió de la situación difícil. Se les pidió que no

en las ideas más obvias. Una forma de llegar a los usuarios a un nivel más emocional es ofrecer historias de sus sueños, que nos dan reflexionaran demasiado críticamente sobre lo que es posible o imposible en la

la oportunidad de aprender cosas que profundizan y revelan sus verdaderas necesidades y deseos. realidad. Idealmente, todo estaba animado con dibujos. La extensión, el

contenido y la profundidad de la historia eran irrelevantes.

Un proyecto con el nombre de “sueños portátiles” es un buen ejemplo de cómo estas historias sobre sueños pueden proporcionar un El proceso de diseño se basa en esta información. La idea detrás de esto es que los objetos

marco inspirador para un proyecto de pensamiento de diseño. En este proyecto, inicialmente se pidió a los entrevistados que deben satisfacer nuestras necesidades emocionales, por ejemplo. Además, nuestras

imaginaran que su prenda de vestir favorita era una persona. Luego se les pidió que describieran la personalidad de esta persona: historias racionales son la mejor manera de transportar estas necesidades.

• ¿Cuál es el nombre de la prenda de vestir favorita?

• ¿Qué edad tiene y qué hace para ganarse la vida?

• ¿Es bastante tímido o más bien extrovertido?

• ¿Dónde nació y cuál es su estado civil? Mi prenda favorita

es un cubo.
Esta forma de hablar de un producto ayudó al entrevistado a pensar en su prenda de vestir favorita y así sombrero. Su nombre
es Alex. Tiene 34 años y
transportó el objeto a un contexto social y emocional. La entrevista restante se basó en estos sueños. Se pidió a
es de poca monta.
los encuestados que imaginaran a la persona representada por la prenda en una situación difícil.
¡ladrón!
Afortunadamente, la persona tenía superpoderes que lo sacaron de la situación.

Inicialmente, se le pedía al encuestado que describiera una situación en la que no quería meterse. Además, se le

pedía a la persona que eligiera un rol específico y lo asumiera. Las preguntas eran, por ejemplo:

• ¿Cómo se ven los alrededores?

• ¿Hay otras personas?
• ¿Sobre qué elementos están mintiendo?

174
 CONSEJO DE EXPERTO

Contar historias para comunicar una

visión de futuro

Las tendencias de diseño, como un estilo popular y combinaciones o colores modernos, no son la tendencia real. Estos atributos son

solo la punta del iceberg. Para identificar las verdaderas tendencias, debe profundizar más. Esta es la única manera de revelar los

artefactos. Los comportamientos, creencias y fuerzas sociales modificados constituyen una tendencia.

Conocemos los escenarios como descripciones de posibilidades alternativas, en base a las cuales se toman hoy decisiones

para el mañana. No son pronósticos ni estrategias, sino más bien hipótesis sobre varios mapas del futuro. Están descritos

de tal forma que somos capaces de identificar los riesgos y oportunidades en función de determinadas realidades
GUIÓN
estratégicas. Si queremos utilizar los escenarios como una herramienta de planificación eficaz, debemos diseñarlos en

forma de historias cautivadoras y, al mismo tiempo, convincentes. Estas historias describen, por ejemplo, una variedad de

escenarios futuros alternativos que llevarán a la organización al éxito. Las descripciones creíbles y bien pensadas ayudan a

los tomadores de decisiones a sumergirse en los escenarios y tal vez incluso a adquirir una nueva comprensión de cómo su

organización puede dominar los posibles cambios sobre la base de esta experiencia. Cuantos más tomadores de decisiones

presentemos en los escenarios, mejor reconocerán su importancia. Además, los escenarios con contenidos fácilmente
¿FUTURO?
comprensibles pueden incorporarse rápidamente a la organización en su conjunto. Estos mensajes se graban más
¿FUTURO?
fácilmente en la memoria de los empleados y gerentes en todos los niveles.
¿FUTURO?
El uso de escenarios futuros para proyectos visionarios difiere del trabajo diario en la gestión de proyectos o

productos. Los escenarios constituyen una guía inspiradora hacia un futuro posible. Los proyectos visionarios no

solo sirven para inspirar a toda la organización y desafiar las tecnologías existentes; también ayudan a impulsar a

los empleados individuales. Así, los escenarios futuros parecen tener una gran influencia en la organización; sin
TENDENCIAS
SEÑALES
embargo, son más difíciles de orquestar porque tratan con lo desconocido. Las organizaciones a menudo no

pueden iniciar la transformación y volver a sus rutinas diarias, sobre todo porque los cambios futuros no se MEGATENDENCIAS
habían preparado lo suficiente. Para evitar esta recaída, empresas como Siemens publican “Imágenes del futuro” a

intervalos regulares.

175
 ¿CÓMO PODEMOS...
aplicar Imágenes del futuro?

Pictures of the Future (Siemens) vincula las tendencias actuales realistas con escenarios futuros distantes para alinear y dirigir las

actividades comerciales. Por un lado, los escenarios futuros creados se pueden usar bien para formular o redefinir la pregunta inicial

en el pensamiento de diseño y pueden dar un mayor impulso al proceso de resolución creativa de problemas en el equipo.

Paso 1: extrapolamos del mundo de hoy Paso 3: Nos “retropolamos” del mundo del mañana
Comenzamos con el negocio diario de nuestra empresa y observamos las tendencias, a partir de las cuales extrapolamos Realizamos una retropolación a partir de los escenarios. El punto aquí es sacar

cómo podría verse el futuro cercano de nuestra empresa. Se analizan datos e información de diferentes fuentes, como conclusiones para el presente de los hechos "conocidos" del escenario futuro.

informes de la industria y entrevistas con expertos. La forma más rápida de alcanzar nuestro objetivo es recurrir a las Yuxtaponemos los resultados del paso 1 con los del paso 2, los combinamos e

tendencias conocidas de una industria, como informes de tendencias internas y análisis de mercado, que están disponibles inferimos de eso lo que significa, en términos muy específicos, para la alineación

gratuitamente en Internet. Por ejemplo, tomamos como punto de partida el Hype Cycle general de Gartner Technology. y la dirección de nuestra empresa hoy. ¿En qué direcciones debemos innovar e

Nuestro mejor camino es primero compilar una lista provisional de tendencias; discutirlos brevemente en el equipo; y investigar? ¿Qué habilidades se deben desarrollar? ¿Qué personal se debe

anotar la importancia estimada, la fuerza del impacto y el grado de madurez de la industria relevante. contratar? ¿Y cómo se deben rediseñar los procesos para que estemos

preparados para los próximos desafíos y oportunidades?

Paso 2: Aplicamos la visión estratégica

Nos desligamos por completo de nuestro propio enfoque empresarial y de nuestra propia ceguera profesional y diseñamos

varios escenarios de futuro lejano con una verdadera perspectiva de afuera hacia adentro, independiente de nuestra

propia empresa (en el ejemplo, cuatro escenarios han resultado ideales). Debido a que estamos tratando con escenarios

distantes, los estudios elaborados generalmente se llevan a cabo con la inclusión de investigaciones a nivel mundial. Por

suerte, Siemens ya ha hecho este trabajo para muchas industrias con sus Pictures of the Future y ha puesto a disposición

los resultados de forma gratuita (entre otros, de los sectores de energía, digitalización, industria, automatización,

movilidad, salud, finanzas, etc. ). Elegimos un escenario positivo, constructivo y rentable y nos preguntamos: “¿Cómo podría

nuestra empresa hacer una contribución máxima a este escenario? ¿Qué tendríamos que hacer y ofrecer?” Nos quedamos

en el futuro en nuestros pensamientos y no permitimos que los procesos y estructuras de nuestra empresa actual nos

influyan.

176
 Escenarios para
Paso 2
Estratégico estratégico
influenciando
visionando campos de negocio
factores
(SBF)
Paso 1
Paso 3
SBF #1 Individual
"Extrapolar" “Retropolar”
Sociedad
a través de hojas de ruta de escenarios SBF #2
Política
• Nuevos mercados
SBF #3
En curso • Productos • Nuevos requisitos del Economía

negocio • Tecnologías cliente

SBF #4 Ambiente
• Requerimientos del cliente • Nuevas tecnologías
• Nueva oportunidad de negocio Tecnología
SBF...
nidades
Clientes
SBF... Competencia

Este Dia término corto término medio a largo plazo

177
 CONSEJO DE EXPERTO

Narración digital

La narración digital bien pensada es cada vez más importante. Después de todo, usamos diferentes herramientas digitales todos los

días y consumimos una cantidad correspondientemente alta de palabras digitales. La narración digital nos brinda la oportunidad de Mentalidad

representar las perspectivas de nuestra empresa con más detalle y utilizar las emociones para llamar más la atención. Narración digital:

La narración consta de dos palabras: "historia" y "narración": contenido y rendimiento. Conocemos la narración
1
tradicional con un narrador, que actúa frente a su público. Las reacciones no verbales ayudan al narrador a evaluar qué Conserva tu historia o mensaje
tan bien lo están siguiendo los oyentes, para que pueda reaccionar espontáneamente. El mundo digital no tiene ninguna ¡corto!
de estas reacciones no verbales. Debemos utilizar otras herramientas para establecer empatía con una audiencia

potencial digital.
2
Asegúrese de que el contenido
Hay una amplia gama de medios que podemos usar, desde películas multimedia hasta transmisiones de audio y seminarios web. Para de su historia sea lineal y la
seleccionar el contenido y los medios correctos, es importante desarrollar una comprensión profunda del grupo objetivo. la narrativa es clara.

Recomendamos crear los llamados compradores y obtener información de clientes potenciales:

3
• ¿Por qué comprar con nosotros?
Mostrar, no decir!
• ¿Cómo nos encuentran los clientes? Usa imágenes para contar la historia.

• ¿Qué preguntas nos hacen durante el proceso de venta? más contenido!

• ¿Qué motivó a los clientes a buscar una solución?

Debido a que todos somos abordados en múltiples niveles, los elementos emocionales e intelectuales asociados con

nuestra marca son igualmente importantes. En este contexto, ayuda a desarrollar la narración con datos y hechos. También

tenemos la opción de animar a nuestros usuarios a generar contenidos.

Lego proporciona un ejemplo intrigante de una historia digital:

Problema: Dale un nuevo perfil a un viejo juguete infantil

Campaña: "Película de Lego" de 90 minutos

Agencia: Warner Bros., Hollywood, CA

Solución: Una buena película para jóvenes y mayores con el mensaje de que somos constructores imaginativos a

cualquier edad.

178
 N D I ZA J E S C LAVE
APRE
rias
Cuenta histo

• No se centre sólo en la forma y el material, sino que convierta el producto en una experiencia. El objetivo es estimular la

imaginación de los consumidores.

• Hable con los diversos sentidos para crear una experiencia holística para el usuario.

• Hacer uso de factores de éxito como el enfoque, la simplicidad, la interactividad y la marca para una buena historia.

• Crear escenarios futuros para un marco inspirador. Ayudan a consagrar y comunicar una visión.
• Establecer empatía con el usuario. La empatía es la base de toda historia porque los consumidores quieren satisfacer sus

necesidades. Despertar fantasías y deseos.

• Trate de contar una historia vívida y emocionante animándola con otras personas que rodean al usuario.

• Inspírate con herramientas como la maleta Minsky. Ayuda a obtener nuevos conocimientos y, por lo tanto, a crear historias.

• Cada día se consumen miles de palabras digitales. Convierta las historias digitales en un medio fundamental para aumentar la atención

del usuario.

179
2.5 Cómo desencadenar el cambio como facilitador

Todos asumimos el papel de facilitador a veces. Por ejemplo, en esta función, Jonny ha ¿Existe una actitud típica de facilitador que sea vital e importante para el cambio y la
invitado a Lilly a un taller de pensamiento de diseño para desarrollar un espacio transformación?
creativo. Marc ha encontrado así un equipo adecuado para la puesta en marcha de

[Link]. Así, el trabajo de un facilitador está muy de moda en muchas empresas y Peter es consciente de que, como gestor de la co-creación y en su papel de facilitador, desencadena el “encendido” de

programas de emprendimiento. La tendencia también se puede ver en el hecho de que nuevas ideas. Lo hace posible a través del diálogo, la claridad, la implicación en el planteamiento del problema y la

Peter está recibiendo un montón de ofertas para continuar su formación en este promoción de la participación activa. Apoya al equipo en la canalización de una amplia variedad de opiniones, lo que, al

contexto. Las ofertas van desde cursos sobre Teoría U hasta el arte de organizar final, conduce a soluciones sobresalientes.

campamentos. Con respecto a este último, el facilitador también se conoce como el

anfitrión, quien se asegura de que todos los involucrados se sientan bien y seguros en

términos del cambio. Estos nuevos conceptos suenan bastante esotéricos a los oídos de

Peter, pero una vez pensó lo mismo del pensamiento de diseño, y ahora defiende esta

forma de pensar con total convicción.

La facilitación da como resultado decisiones más sostenibles, que están respaldadas por muchos. Esto significa que el mayor valor

agregado que brinda un facilitador consiste en crear la estructura y la cultura de diálogo necesarias, para que el equipo pueda

concentrarse en encontrar la mejor decisión para el planteamiento de su problema.

Las discusiones y el intercambio de ideas se pueden subdividir en dos categorías. En el primero, están aquellos en los que

una decisión cobra protagonismo. Las discusiones que se centran en el intercambio de ideas e información son diferentes

y pertenecen a la segunda categoría.

La implementación de cambios tiene éxito cuando los empleados se involucran en ella de manera coherente y consistente.

La clave del éxito de una empresa no reside únicamente en los nuevos productos y servicios, sino también en cómo las

organizaciones integran el capital intelectual de sus grupos de interés en los procesos de cambio.

Es por esto que una actitud facilitadora y los métodos y enfoques correspondientes se ven hoy como un

factor crítico para el éxito de las organizaciones y empresas.

180
Cada uno de nosotros tiene ideas diferentes de cómo sería un proceso de toma En muchas situaciones, nos enfrentamos a grandes problemas para los

de decisiones en un mundo ideal. Algunos de nosotros tenemos la noción de que no existen soluciones fáciles. Estos problemas son complejos.

que las decisiones deben tomarse a través de una cadena lógica de ideas, Requieren mucha resistencia y sus soluciones se basan en multitud de

opiniones y análisis. Según esta idea, todos en un grupo pensamos a la misma ideas y opiniones. Peter ha pasado a menudo por esta situación cuando

velocidad, avanzamos linealmente y comenzamos con una pregunta al mismo presenta memorandos de decisión a la alta dirección para la solución de

tiempo para llegar a una solución al mismo tiempo. un problema complicado, como la reducción del tráfico en las grandes

ciudades a través de amplias soluciones de digitalización o nuevas

tecnologías. A menudo, la respuesta es una frase asesina, como "¡Eso

nunca funcionará!" o “El mercado es demasiado pequeño con demasiadas

Decidir: la noción
partes interesadas”. Esto sucede cuando los tomadores de decisiones son

incapaces de penetrar mentalmente en la solución o no están dispuestos a

hacerlo, o si están motivados por el temor de que los cambios puedan ser

más profundos de lo deseado.

Otra actitud mental sigue el principio de la esperanza. Este principio consiste

en la idea de que los miembros del grupo tienen opiniones diferentes, que sin
onará!
embargo pueden llevarse a un denominador común. Se encuentra una ca funci
Decidir: las causas de la muerte ¡Eso nun
solución sin mucha divergencia y con poco esfuerzo.

¡NO!

túpido!
¡Eso es es

Decidir: la esperanza

181
En las reuniones de gestión, Peter observa una y otra vez que, aunque se Con tales decisiones, el equipo a menudo todavía está ocupado generando ideas; la supuesta solución en realidad estaba

discute un tema, la decisión se pospone indefinidamente a la luz de un bastante lejos. En el Capítulo 1.2, "¿Por qué es clave el conocimiento del proceso?" Ya hablamos de la zona de gemidos.

estado de ánimo emocional básico bastante difícil. O se toma una decisión Una vez más, debemos enfatizar que no es fácil para los equipos y grupos aceptar y comprometerse con ideas nuevas y

que ni siquiera se discutió. A menudo, el jefe toma una decisión incluso contradictorias. Quiere poner en marcha un proyecto, pero nota que las energías del equipo van en todas direcciones y no

antes de que se haya pensado en la multitud de ideas diferentes de la fase van al grano.

divergente. En el momento de la ideación, por lo general los miembros del grupo no tienen idea de hacia dónde se dirigen.

Lo que es tan problemático acerca de esto es que todas las energías e ideas Especialmente con preguntas complejas, esta situación se percibe como desagradable, difícil y simplemente horrible. Los

divergentes ralentizan todo el proceso. Las ideas divergentes que no se han grupos a menudo experimentan esta situación como disfuncional. Pero no es así en absoluto. Cada grupo y cada equipo

discutido se extraen nuevamente en cada fase del proyecto y se incorporan al pasan por este período de emergencia. El facilitador ayuda a todos a soportar cualquier irritación, confusión e interrupción.

proceso.

Decidir: momento equivocado Decidir: un modelo realista

182
 ¿CÓMO PODEMOS...
apoyar el proceso de facilitación?

Los nueve principios de la facilitación

Los facilitadores utilizan diferentes métodos y enfoques, que se basan en 5. Centrarse en los intereses, no en las posiciones

nueve principios. Estas reglas son vistas como el hilo conductor para el Los intereses tienen algo que ver con nuestras necesidades y deseos. Así nos referimos a la relación que tenemos con una situación

facilitador: dada, mientras que las posiciones deben ser vistas como opiniones inflexibles sobre una situación. Los grupos efectivos transmiten

sus intereses para desarrollar intereses comunes.

1. Supuestos y conclusiones
Continuamente hacemos suposiciones, usamos atributos, sacamos conclusiones 6. Combinación de promoción e inclusión
o estamos sujetos a prejuicios bien conocidos. Ese no es el problema. Lo que En los grupos, las contribuciones a la discusión a menudo se convierten en una serie de monólogos, en lugar de terminar en

dificulta las cosas es que no somos conscientes de ello ni creemos que nuestras un verdadero intercambio. Defender algo mientras se crea una referencia a las otras contribuciones permite un aprendizaje

suposiciones sean la verdad. En grupos efectivos, estas suposiciones se revisan efectivo y común y una comprensión del problema en el siguiente nivel superior.

y prueban una y otra vez.

7. Encontrar un diseño para los siguientes pasos y probar las diferencias

2. Intercambio de información relevante Los grupos deciden por sí mismos qué temas centrales se deben discutir, cuándo y cómo se hará esto, y de
Esto se refiere no solo a los datos e información directamente relacionados con la qué manera se pueden poner las diferentes perspectivas una al lado de la otra sin obstaculizar el proceso
pregunta, sino también a toda la información que podría influir en un proceso. cognitivo.

3. Uso de ejemplos específicos 8. Discusión de temas que no se pueden discutir

En muchos proyectos, la información y los datos surgen de manera no Los grupos siempre tienen temas centrales que los atormentan y que aparentemente no pueden discutir porque temen

específica, excluyendo información como los antecedentes, el autor de la perder efectividad. Se puede empoderar a los grupos para que enfrenten incluso temas que parecen completamente

información, la ubicación de la acción y mucho más. imposibles.

4. Explicación de la intención y las conclusiones 9. Apoyo a los procesos de toma de decisiones sobre la base de un nivel de compromiso adecuado
Nuestras intenciones indican el propósito que perseguimos. Cuando explicamos la Conocemos diferentes rutas y tipos de procesos de toma de decisiones (por ejemplo, delegación, consenso,
intención y las conclusiones, compartimos nuestras ideas con el grupo sobre cómo democracia, consulta, proceso consultivo). El grado de aceptación va desde la resistencia al incumplimiento y al
llegamos a cierta información y cómo sacamos nuestras conclusiones. De esta manera, cumplimiento hasta llegar al compromiso interno.
los grupos se vuelven más abiertos a diferentes perspectivas.

La facilitación puede ser útil para todo tipo de transformación y cambio y todas las cuestiones que conllevan

en las empresas y organizaciones, desde el desarrollo de una cultura corporativa hasta la definición de la

estrategia.

183
 CONSEJO DE EXPERTO

Sistema adecuado para el diálogo.

¿Cómo armamos el equipo para promover el diálogo?

El proceso siempre ocupa un lugar central para el facilitador. En términos de Además, la facilitación se basa en algunos supuestos muy específicos sobre la empresa y sobre la

contenido, el facilitador se mantiene neutral. La facilitación siempre supone que naturaleza de los cambios:

la experiencia, el conocimiento y las perspectivas profundas están disponibles en

la propia empresa. Un facilitador crea el espacio para que podamos intercambiar • Confía en el proceso.
ideas en un sistema adecuado. Este intercambio tiene el objetivo de permitir una • El conocimiento del cambio descansa en el sistema.

colaboración consistente, precisa, efectiva y exitosa. • Tenga un perfil bajo como facilitador y no se esfuerce por pasar al frente.

• Construir una comunidad antes de que se tomen decisiones.

De acuerdo con la fórmula ARE IN, un sistema adecuado consiste en • Controle lo que puede controlar, de lo contrario déjelo ser.

participantes que representen lo siguiente: • Si un método o intervención no ayuda al grupo, olvídalo.

• Aquello en lo que enfocamos nuestra atención se hará realidad.

Aautoridad: ¿quién tiene el poder para iniciar el cambio? • La gente quiere asumir la responsabilidad y hacer algo significativo.

Rrecursos: ¿quién contribuye con los recursos específicos necesarios? mi • Todo el mundo está haciendo lo mejor que puede.

xpertise: ¿quién tiene experiencia y una amplia gama de conocimientos?

Con base en estos supuestos, los facilitadores desarrollan enfoques específicos para iniciar procesos de participación y

yoInformación: ¿quién nos proporciona información, incluida la apoyar a los equipos.

información informal?

nortenecesidad—¿quién conoce las necesidades de nuestros clientes y usuarios?

Significado
La tarea del facilitador es hacer un mejor uso de los recursos y potencialidades

existentes en un equipo o en una empresa. Por lo tanto, dirigirá los desarrollos

en función de las fortalezas y no en la prevención de las debilidades. Por lo Relación

tanto, el principio de facilitación está orientado a los recursos, no al déficit. La

facilitación es lo opuesto a casi todos los enfoques de consultoría bien

Experiencia
conocidos, todos los cuales se basan más o menos en una orientación

deficitaria. Prácticamente todas las consultorías son para compensar los déficits

de la empresa, no para aprovechar los recursos que ya están disponibles. Información

Soporte de procesos

184
 CONSEJO DE EXPERTO

Habilidades del facilitador.

¿Qué habilidades debe tener un buen facilitador?

La facilitación se basa en seis habilidades fundamentales: 3. Ambiente orientado a la participación

En variados procesos participativos se promueve el intercambio y la colaboración entre todos los involucrados. Esto incluye

1. Crea relaciones el uso de habilidades comunicativas efectivas, así como la retroalimentación sobre el compromiso y el comportamiento. La

Esto implica la construcción de una colaboración constructiva: el diversidad es recompensada y los conflictos son monitoreados activamente.

desarrollo de un consenso sobre el propósito, las metas, los roles y la

responsabilidad; en otras palabras, dejar claro qué valores son 4. Resultados significativos

importantes para la colaboración. Los resultados significativos emergen mediante el uso de métodos adecuados y pasos de proceso adaptados. Aquí puede

ser útil llevar al equipo o grupo de regreso a la pregunta original. La autoconciencia del grupo también puede ser muy

2. Procesos y métodos adecuados propicia para la reflexión sobre los propios experimentos y soluciones.

La planificación de procesos grupales adecuados y la selección de los

métodos correctos permite una participación abierta. Aquí es de 5. Amplitud de conocimientos

fundamental importancia entender cómo los interesados pueden Los facilitadores pueden aprovechar una gran fuente de conocimiento en términos de métodos de facilitación; conocen los

integrarse en el proceso para apoyar diferentes estilos de aprendizaje y procesos de solución y los procesos de toma de decisiones; y son expertos en diferenciar entre proceso, tarea y contenido.

pensamiento. Desarrollan nuevos procesos, métodos y modelos para satisfacer aún mejor las necesidades y practican la reflexión

continua y el aprendizaje constante.

6. Actitud positiva
La facilitación se refiere a una actitud positiva que se ejemplifica en el propio comportamiento del facilitador, como un alto

nivel de congruencia entre las acciones y los valores personales, así como la capacidad de reflexionar sobre las necesidades

4! ¡Numero 3! del grupo. El facilitador se da cuenta en el momento adecuado si ha estado pasando por alto las necesidades del grupo o

no.

185
 ¿CÓMO PODEMOS...
preparar un taller de manera

óptima como facilitador?

¿Qué hay que tener claro antes de empezar un taller? En general, se deben tener en cuenta los siguientes criterios de éxito:

Antes de seleccionar un taller específico o una intervención específica • Hay un alto grado de intercambio mutuo.
o un método de facilitación, debemos averiguar exactamente qué se • El establecimiento y la profundización de las relaciones es elemental.
debe lograr, cómo se debe lograr y por qué se debe lograr. Cuanto • Todos se ven a sí mismos como aprendices y contribuyentes.
más claras sean las especificaciones, más exitosa será la • Todos están involucrados (en la discusión, dibujando, escuchando, hablando).
implementación. • Todos serán escuchados.
Antes de una moderación frente a grupos grandes, debemos recopilar • Las diferentes perspectivas se perciben como tales.
información sobre por qué es necesario un grupo tan grande de personas. El • Los hallazgos compartidos serán resumidos.

propósito debe ser atractivo y significativo para todas las partes involucradas. No • Todos tienen claro lo que viene después del taller.
debe formularse y estructurarse dentro de límites demasiado estrechos y debe

contener potencial para la exploración y el descubrimiento. Si todo sigue igual

después, la facilitación ha fallado en su propósito. Las siguientes palabras clave ¿Cómo podemos proceder en el taller y qué preguntas deben responderse?
ayudan a aclarar el propósito de una intervención. ¿Se trata de

Las preguntas de cómo, qué, cuándo, por qué y quién se centran en:
• desarrollar conciencia?
• encontrar soluciones a los problemas? • ¿De qué se trata el cambio?
• fomentar el desarrollo de relaciones? • ¿En qué campo de juego jugaremos?
• iniciar el intercambio de conocimientos? • ¿Qué cambios son posibles y cómo deberían ser los objetivos?
• apoyando la innovación? • ¿Qué significa el éxito?
• desarrollar una visión y compartirla? • ¿Cómo se ocupará la empresa del proceso?
• aclarar el desarrollo de capacidades? • ¿Qué día es hoy?
• fortalecer el desarrollo del liderazgo? • ¿Cómo es la realidad?
• resolver conflictos? • ¿Qué fortalezas se pueden identificar? ¿Qué debilidades?
• elaboración y puesta en práctica de estrategias o acciones? • ¿Cuáles son los beneficios a desarrollar del proceso?
• acelerar la toma de decisiones? • ¿Qué necesidades deben abordarse?
• ¿Quién se beneficia de los resultados? ¿Cuáles son los riesgos del proyecto?

• ¿Qué estuvo bien? ¿Qué podemos hacer diferente la próxima vez?

• ¿Qué haremos después? ¿Cómo queremos proceder?

186
¿Qué métodos podemos utilizar como facilitadores?

Existen innumerables enfoques, métodos y variantes asociadas que se pueden utilizar. Al final, tenemos nuestra propia caja de El desafío para nosotros como facilitadores es que captamos información rápidamente en

herramientas de métodos y debemos utilizarlos de manera específica. un entorno de este tipo y nos vemos obligados a dar espacio a la reflexión

constantemente.

Una posibilidad es la facilitación visual y el registro gráfico. Como su nombre lo indica, se trata de visualizar información Con frecuencia, hemos observado el efecto de que los mejores diálogos ocurren

y dialogar en tiempo real y directamente en el sitio. La visualización sirve principalmente al propósito de transformar la durante las pausas para el café o con un aperitivo después de un taller largo y

complejidad en una imagen estructurada. Recomendamos especialmente este método para proyectos grandes con una bastante tedioso. La idea de la tecnología open space como formato retoma esta

gran necesidad de gestión de cambios y en un diálogo difícil que se centra en documentar el punto de inflexión decisivo. idea y concibe el taller per se como un espacio libre en el que encontramos

soluciones en común. Recomendamos un enfoque de espacio abierto para las

Todos conocemos el fenómeno de que la mayor parte del potencial de optimización se oculta en procesos que creemos que presentaciones finales de proyectos de pensamiento de diseño, por ejemplo. Los

funcionan perfectamente. Aún así, dudamos en cambiar los sistemas que parecen estar funcionando. visitantes pueden explorar las ideas por sí mismos, y su curiosidad les permite

Una forma de pensar y actuar que puede ayudarnos a romper con nuestros hábitos es la indagación apreciativa. Nos enfocamos en examinar acercarse a los temas. Para una secuencia estructurada, es recomendable

los hechos dados; es decir, todas aquellas cosas que funcionan perfectamente en un sistema. organizar uncafetería del Mundo. El objetivo es compartir conocimientos

Como participantes en talleres, todos hemos participado en cafés del mundo, espacios abiertos o el arte de organizar entre diferentes grupos de personas. Después de la ronda de discusión, los

eventos. Lo que todos estos conceptos tienen en común es la idea de buscar el diálogo en un círculo (the circle way). La participantes se mueven de una mesa a otra, mientras que el anfitrión de la

ventaja de un arreglo circular: los participantes colaboran más activamente y están más inclinados a asumir un papel de mesa facilita la conversación con el siguiente grupo. La idea detrás de esto es la

liderazgo con respecto a un tema o argumento. Recomendamos este entorno para todo el trabajo en grupo y, en misma. Una vez más, la cuestión es acelerar una discusión informal y sin

particular, en los proyectos de desarrollo organizacional intensivos en cambios. embargo intensa en el círculo pequeño.

Un método que nos permite proceder de una forma más impulsiva que lineal es la facilitación dinámica.
Este enfoque valora conscientemente los saltos mentales de los participantes, que se anotan ad hoc en
listas.

Habitualmente, la documentación se realiza en cuatro listas con los bloques temáticos de:

1. Preguntas y desafíos
2. Ideas iniciales y soluciones
BIENVENIDA A LA
3. Inquietudes y objeciones
¡CAFETERÍA DEL MUNDO!

4. Información y puntos de vista

187
¿A qué tenemos que prestar atención en las fases individuales?

Todos organizamos talleres en algún momento y asumimos el rol de moderador o facilitador. Básicamente, hay cuatro Al final, lo importante es que hemos logrado los resultados
pasos simples en la planificación e implementación que nos gustaría resumir nuevamente de la siguiente manera: correctos y creado un "¡Guau!" experiencia que genera un impulso
para los cambios o nos ha enseñado algo sobre lo que podemos
construir.
1. Determinar el contexto El facilitador siempre se concentra en el grupo y trata de alentarlo,
2. Llevar a cabo la planificación empoderarlo y habilitarlo. Estas son las tres Es del facilitador.
3. Implementar según demanda
¡HABILITAR!
4. Iniciar la reflexión y el aprendizaje
¡AUTORIZAR!
¡ALENTAR!

1. CONTEXTO 2. PLANIFICACIÓN 3. IMPLEMENTACIÓN 4. REFLEXIÓN

• ¿Por qué? • ¿Qué exactamente? ¿Cómo? ¿Quién? • ¿Cómo está el grupo? • ¿Objetivos alcanzados?
• ¿Qué se supone que ¿Cuándo? ¿Dónde? • ¿Estamos en flujo? • ¿Próximos pasos?
debemos lograr? • ¿Quien hace que? • ¿Lograremos los objetivos de esta • ¿Qué salió bien?
• ¿Qué necesitamos? manera? • ¿Qué sería aún mejor?
• ¿Tenemos que adaptarnos?

• Suposiciones • El proceso correcto • Preparación, p. ej., espacio • Reflexionar y aprender

• Resultado deseado • Los participantes adecuados • Bienvenida/calentamiento • Continuación
• Metas • El entorno/espacio • Secuencia/métodos/
adecuado facilitación
• La información correcta • Conclusión

188
 N DI ZAJ E S C LAVE
APRE
r l a f a cilita ción
r ea liz a

• Crear relaciones y fomentar la participación de todos y cada uno de los miembros.

• Aclarar el significado y el propósito antes del taller.
• Planificar cuidadosamente el proceso, la selección de participantes, el entorno y la información necesaria.
• Preste atención a una buena composición del equipo. Utilice la fórmula ESTÁN EN.

• Utilizar herramientas y métodos como la facilitación visual o el world café, adaptados a la situación.

• Crear espacios para la diversidad: por ejemplo, de culturas, puntos de vista, géneros, nacionalidades, niveles jerárquicos y funciones.

• Utilice métodos creativos, como la lluvia de ideas, y guíe a los participantes a través de las fases difíciles del proceso (p. ej., la zona

de quejas).

• Asumir una actitud positiva y velar por el bienestar de los participantes.

• Tenga siempre presentes los nueve principios para los facilitadores (p. ej., que se comparta la información pertinente y que los objetivos del

taller sean claros para todos).

189
2.6 Cómo preparar a la organización para una nueva mentalidad

Hasta ahora, Peter ha llevado a cabo muchos proyectos con pensamiento de diseño y han surgido soluciones innovadoras y Entonces, ¿cuál es el problema que impide que se extienda el pensamiento de

centradas en el cliente. Su entorno, sus supervisores directos y compañeros también saben que el pensamiento de diseño es un diseño?

activo para la empresa. Sin embargo, Peter nota cada vez más que no todos los equipos respaldan la mentalidad del pensamiento de

diseño. El problema que Peter comparte con otros responsables de la innovación es la

forma de organización en la que trabajan. La empresa tiene una estructura típica

En discusiones con personas de ideas afines, en conferencias o en foros, se da cuenta de que el pensamiento de diseño puede de silo, que se ha puesto de manifiesto a lo largo de los años y permite a la

generar soluciones relevantes; sin embargo, muchas organizaciones tienen dificultades para difundir el enfoque transversalmente. gestión hacer frente a la creciente complejidad y la necesidad de una mayor

Crece el resentimiento y se buscan soluciones para cambiar la mentalidad. eficiencia. Está formado por equipos especializados que optimizan su propio

estado físico. Las herramientas preferidas son la mejora de procesos y la

En una reunión reciente de la comunidad DTP en Zúrich, un colega de Peter que era un ciclista entusiasta propuso excelencia operativa, que hacen que los silos sean aún más eficientes. La

una metáfora adecuada: colaboración transversal para crear una experiencia de cliente consistente se

queda en el camino.

“¡El pensamiento de diseño es como una bicicleta de carreras fantástica y nos lleva de manera efectiva a donde no habíamos

estado antes! Pero el hecho de que tengamos una bicicleta de carreras no significa que podamos cruzar un paso alpino. Para superar esa mentalidad de silo, debemos tomar medidas diseñadas

¡Debemos tener la aptitud correspondiente para ello!” conscientemente e iniciar procesos de cambio que hagan posible la

colaboración interdepartamental. Esta es la única manera de establecer una

Peter está convencido de que su organización, como muchas otras empresas, no tiene la aptitud necesaria para vivir el pensamiento nueva mentalidad en una organización como un todo. El pensamiento de diseño

de diseño en toda su extensión, con todas sus consecuencias. siempre es tan efectivo como la capacidad de la organización para implementar

Tras una inspección más cercana, Peter rápidamente se da cuenta de que su organización tiene demasiados departamentos que no el resultado de manera integral y uniforme.

comparten la misma mentalidad: aunque tienen una gran bicicleta de carreras, tienen barriga cervecera y nada de condición física.

Producción ESO Marketing

190
 ¿Cómo se puede abordar el cambio y por qué las empresas a ¿Cómo reaccionamos a los cambios en la creación de valor?

menudo son rehenes de este problema?

La experiencia del cliente se está convirtiendo en el producto principal en

Muchas empresas tienen una forma organizativa diversificada en la que las muchos segmentos debido a la transición de la fabricación industrial hacia la

unidades de negocio individuales difieren mucho y cultivan sus propios servitización (alineación a bienes y servicios).

procesos de trabajo y subculturas. Aunque esta forma de organización puede

ayudar a guiar a una organización en crecimiento hacia canales manejables, la

Experiencia
Diferenciación
separación de los elementos organizacionales puede resultar en el hecho de

que el significado primordial de la empresa se pierda en el camino. Las

unidades de negocio y los departamentos ven los objetivos de su trabajo

exclusivamente en relación con ellos mismos. Los objetivos que son

significativos para todas las unidades organizacionales no se viven

universalmente. Si existen, por lo general son solo las cifras financieras clave

de la empresa, como ganancias y EBIT, que se establecen para todos en la

empresa como orientación y objetivos corporativos.

Precio

de primera calidad

lo siento, eso no es Perdón pero Me gustaría

tenemos
El éxito económico no está determinado por la calidad del producto sino por el
Mi campo. . . ayudar
otros objetivos. . .
necesito ayuda pero. . .
cumplimiento de nuestras necesidades a lo largo de toda la cadena de experiencia del
con este equipo virtual. . .
proyecto XY! cliente. Los clientes quieren una experiencia, sin importar el tipo, que puedan compartir

con otros y que les permita cumplir sus deseos. Por esta razón, la centralidad en el

cliente se está convirtiendo (de nuevo) en uno de los temas centrales de la gestión en la

economía de la experiencia. La mentalidad del pensamiento de diseño puede hacer una

contribución crucial al desarrollo de soluciones centradas en el cliente.

Línea Región Grupo de productos

La consecuencia es que una forma integrada y coordinada de trabajar en

toda la organización es bastante difícil. Además, las relaciones humanas no

funcionales se quedan en el camino debido a la falta de objetivos

motivadores.

191
¿Qué es lo que las empresas exitosas hacen de manera diferente?

Las empresas exitosas orientan todas sus actividades y todas sus áreas, así como sus empleados, hacia el cliente. Un significado unificador e integrador que se puede consagrar utilizando la mentalidad

Además, integran profundamente al cliente y sus necesidades en su estrategia, por ejemplo, creando una mayor del pensamiento de diseño ayuda a implementar la transformación. Como herramienta

conciencia de previsión estratégica. Ponen el foco en la interacción con el cliente y el diseño de mundos de creativa, el pensamiento de diseño puede cumplir un papel metodológico en la

experiencia. transformación de la empresa al proporcionar herramientas importantes. El enfoque

centrado en el ser humano ayuda a establecer la orientación hacia el cliente, lo que

En muchas empresas, esto requiere un cambio radical en la comprensión habitual del liderazgo, lejos de la doctrina de incluye considerar a los colegas de otros departamentos como clientes también. En

liderazgo de una gestión omnipotente hacia una cultura de liderazgo (y una mentalidad) que permita a la organización nuestra experiencia, el pensamiento de diseño efectivo puede desarrollarse de manera

superar esta estructura de actuación funcional. El cambio en la comprensión del liderazgo también se ve como un paso óptima solo en una organización integrada.

necesario hacia una forma organizacional integrada en la que los empleados desarrollan un alto grado de motivación

intrínseca pero, al mismo tiempo, dirigen sus actividades hacia un objetivo primordial compartido por toda la organización.

Sin embargo, el camino hacia la fase de integración comienza en la llamada fase

pionera, en la que la organización suele construirse en torno a una figura

destacada. Luego la empresa crece y se diversifica en diferentes áreas. En el

proceso, evolucionan diferentes culturas y silos. Esta fase se caracteriza por la

eficiencia y la eficacia. Solo entonces puede surgir un organismo que asegure

que estos sistemas estén perfectamente combinados entre sí. Por esta razón, las

organizaciones deben reorganizarse y reconstruirse a intervalos regulares. En la

naturaleza, un manzano debe ser cortado y podado para que produzca una rica

cosecha una y otra vez.

1. PIONERO 2. DIVERSIFICACIÓN 3. INTEGRACIÓN

FASE FASE FASE
Una organización construida Aparición de un Una estructura holística o

alrededor de una figura principal comprensible y sistema

> > familia estructura manejable > > organismo

192 > > maquina

 ¿CÓMO PODEMOS...
consagrar el pensamiento de

diseño en la organización?

Para las organizaciones que aún no han acumulado experiencia en pensamiento de Recomendamos prestar atención a los siguientes elementos:

diseño, puede ser útil examinar su excelencia (¡su idoneidad!) en detalle antes de

comenzar. Si desarrollamos el pensamiento de diseño exclusivamente por iniciativa de Administracion de COMPAÑIA

una sola área, no tendrá ningún efecto duradero. Según nuestra experiencia, es La dirección de la empresa debe situar el enfoque en el cliente como un tema estratégico crucial en la

prometedor establecer la base para un pensamiento de diseño efectivo a través de una organización y comunicarlo a todos los empleados. Junto con una visión clara, permite a todos los empleados

red de usuarios y seguidores en toda la empresa. De esta manera, el pensamiento de orientarse completamente hacia el cliente y el ecosistema. Para que los empleados puedan trabajar de forma

diseño se puede difundir transversalmente. Sin embargo, la aceptación de los independiente y centrada en el cliente, la dirección crea una base de confianza. A partir de esta actitud básica,

tomadores de decisiones sigue siendo un imperativo. La gerencia debe invertir en el puede evolucionar una mentalidad que oriente la estrategia hacia el logro del objetivo común: estar al servicio del

desarrollo de las capacidades de toda la organización para crear una organización cliente/ecosistema.

integrada.

La estructura organizacional y la cultura organizacional

¿Qué necesitamos para implementar un enfoque La organización necesita una estructura y una cultura correspondientemente abiertas, que se caractericen por la

integrado en una empresa? colaboración. Se crea una atmósfera en la que se puede vivir y experimentar el compromiso y el enfoque en el cliente/

ecosistema. Tal organización facilita la creación de redes y, al mismo tiempo, un alto nivel de autonomía para todos los

Lo ideal es que todos los empleados se vean como empresarios y actúen en involucrados. Surge una cultura en la que la colaboración es radical y rápida.

consecuencia. Porque una empresa integrada y centrada en el cliente se

caracteriza por el hecho de que, junto con la gestión de la empresa, la estructura Implementación holística de la experiencia del cliente

organizativa y los procesos de implementación están orientados hacia el cliente/ Centrarse en el cliente aumenta la conciencia dentro de la organización para una implementación holística de la experiencia

ecosistema. Todos los empleados actúan bajo su propia responsabilidad y el del cliente. Para garantizar la ventaja competitiva y como respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, es

trabajo es significativo para todos los involucrados. fundamental que toda la organización actúe con flexibilidad: que el conocimiento del cliente se integre rápida e

iterativamente con cadenas de experiencia del cliente mejoradas, y que estas experiencias se compartan con socios

potenciales en el ecosistema. .

193
 Clientes y usuarios/
actores en el ecosistema

Cultura centrada en el ser humano

Co-creación

Experiencia del cliente

Atmósfera de trabajo & equipos de equipos
cadenas
incentivos
Valores
(incluida la confianza) colaborando
Procesos iterativos y ágiles Adaptación a
en una red
necesidades cambiantes

¿POR QUÉ? Motivación

¿CÓMO?
Realización ¿QUÉ? lue
Virginia
GUAU

Energía positiva Gestión eficiente

Significado y propósito

Ejecución y plan de acción

Liderazgo
Visión clara Los talentos correctos

Orientado al cliente
El pensamiento de diseño
soluciones, productos y
mentalidad
servicios

Empleados

194
 CONSEJO DE EXPERTO

Mida la centralidad del cliente

Para que la gestión del cambio resulte en una organización integrada y centrada en el

cliente, podemos comenzar preguntándonos qué tan avanzada está la orientación al

cliente en la empresa. Si la centralidad en el cliente todavía está poco desarrollada, se

pueden tomar las medidas apropiadas para mejorar. Para nuestro ejemplo de la Centrada en el cliente
bicicleta de carreras, esto significa: ¡Desarrollamos nuestros músculos a propósito

donde necesitamos la fuerza y la resistencia para nuestra travesía alpina!

La madurez de la centralidad del cliente en una organización se puede

determinar, por ejemplo, mediante la autoevaluación. Dado que centrarse en el

cliente es una característica de la organización en su conjunto, debemos incluir

a todos los empleados para determinar su madurez. Los empleados

generalmente saben mejor dónde se puede mejorar la organización y qué se

debe mejorar.
Puntaje bajo
Los métodos predominantes para conocer el grado de desarrollo de una
“Los clientes son tolerados”
organización son las evaluaciones generales, por ejemplo, como parte de la

autoevaluación EFQM o como parte de una encuesta tradicional de empleados.

Según nuestra experiencia, los enfoques como Customer Centricity Score™

(CCScore™) son más adecuados. En este enfoque, el enfoque en el cliente se elige

conscientemente como punto de partida de un método de medición. El CCScore™

mide el grado de difusión de la orientación al cliente en la empresa. Luego, la

evaluación se realiza en diferentes niveles de agregación de una organización y

permite una visión diferenciada de qué tan fuerte es el enfoque en el cliente y,

por lo tanto, qué tan "adecuada" es la organización. Sobre esta base, se puede

establecer por dónde debemos empezar con el desarrollo de la mentalidad.

Puntuación más alta

“Los clientes están en el centro”

195
 ¿CÓMO PODEMOS...
aumentar la centralidad del cliente?

La centricidad en el cliente se mide principalmente con el objetivo de inferir del Paso 1: Medir la fuerza
resultado medidas específicas para impulsarlo. ¡El simple hecho de saber que no La fuerza de la orientación al cliente se mide mediante una evaluación en línea. Esto permite una vista muy
estamos completamente enfocados en el cliente no cambia la mentalidad! detallada y diferenciada de los conductores individuales detrás del CCScore™. Quedará bastante claro qué

factores individuales contribuyen al puntaje general de la empresa y dónde hay potencial de mejora.
La medición de la centralidad del cliente es similar a una encuesta sobre la

satisfacción del cliente. Si involucramos solo a unas pocas personas, el resultado

es irregular. Para obtener información significativa, debemos interrogar a una Paso 2: Inferir opciones específicas para la acción

muestra representativa de la fuerza laboral. Mucho más importante que la En una reflexión basada en métodos, se analizan las causas y los impulsores de los resultados de CCScore™, se traducen

propia medida es la dedicación que se desarrolla a partir de ella. Los empleados en estrategias relevantes para mejorar el enfoque en el cliente y se anotan. Este llamado procedimiento U es básicamente

deben participar activamente en el desarrollo de las medidas. Esta es la única un proceso de cambio, que desarrolla mucho más que centrarse en el cliente; permite a la empresa fortalecer

forma en que desarrollan aún más su mentalidad. fundamentalmente la efectividad de su organización y, por lo tanto, sienta las bases para un pensamiento de diseño

efectivo.

Los resultados de la medición solo constituyen el punto de partida de un

proceso de varios niveles que conduce a la mejora específica del enfoque Paso 3: Definir un plan de acción e implementarlo
en el cliente. En un circuito cerrado que comprende la medición y el Para implementar las estrategias que han surgido, se elabora un plan de acción para las medidas seleccionadas.
inventario, la reflexión y el desarrollo de medidas, así como la posterior Se inicia la implementación de las medidas; el progreso es monitoreado regularmente; y el logro de la meta se
implementación en la organización, se pueden rastrear y controlar las verifica en las siguientes mediciones de CCScore™. El desarrollo de la centralidad del cliente se puede monitorear
causas y efectos de las medidas de mejora. y controlar.
En el Capítulo 3.6 se analizan más elementos de la transformación digital.

1. Medida

2. Opciones de acción
3. Implementación

196
 R E N DI ZA J E S CLAVE
AP
a r o r g a n iz aciones
Transfor m

• Crear una estructura organizacional sin silos, esta es la única manera de difundir el pensamiento de

diseño transversalmente en la empresa.

• Establezca una mentalidad que se centre en el diseño de experiencias (p. ej., experiencias positivas en
toda la cadena de experiencia del cliente) o "¡Guau!" efectos al tratar con el producto.

• Poner al cliente y sus necesidades en el centro de cualquier actividad. Él es la razón por la que existe la empresa.

• Considerar el enfoque en el cliente y el pensamiento de diseño como aspectos activos y complementarios de la gestión del

cambio. Vive el pensamiento de “cambio por diseño”.

• Medir la centralidad del cliente (por ejemplo, a través de un índice) y mejorarla paso a paso.

• La transformación hacia una nueva mentalidad abarca todos los niveles: gestión, estructura e

implementación.

• Sensibilizar a la dirección de la empresa para una nueva mentalidad. Crear compromiso y

confianza en la nueva forma de trabajar en toda la organización.

197
2.7 Por qué la previsión estratégica se convierte en una capacidad clave

Peter, Priya, Lilly, Jonny, Linda y Marc tienen una cosa en común. Están todos en Facebook. Esto los convierte en

seis entre más de mil millones de usuarios de Facebook en todo el mundo. Facebook se ha convertido en la red

social más grande en menos de una década. La misión de Facebook es brindar a sus usuarios la posibilidad de

compartir información y así crear un mundo abierto y en red. La forma de pensar de Mark Zuckerberg en cuanto a

la implementación de la estrategia es sencilla: "Vamos primero a la misión, luego nos enfocamos en las piezas que

necesitamos y profundizamos en ellas, y nos comprometemos con ellas". El gran éxito de Facebook se basa en el

pensamiento a largo plazo, en particular en una planificación estratégica con una perspectiva que va más allá de

los cinco años. Tan pronto como se completa el proceso de estrategia,

10 años

Conectividad Artificial
5
WhatsApp
inteligencia
Mensajero . . . Drones
Facebook
. . . Búsqueda . . . Satélites
. . . Visión
. . . Grupos . . . Láser
. . . Idioma
. . . Video 3 . . . Infraestructura de telecomunicaciones
. . . Planificación
...
Virtual ...
la realidad /

Instagram aumentado
la realidad

. . . RV móvil
. . . Grieta

10 años . . . Tocar
. . . RV social
mapa vial
. . . Tecnología AR

...

198
 GLOBAL
FUTUROS

Ambiental
Tecnología Demografía

Economía
Social
Política Legal
Corporativo

estrategia
o
laz
op

Directivas de la UE/
arg

Planificación estratégica
tratados
al

unidad mundial

estrategia
Gestión del cambio Política
dio

Industria pautas
me
no

tendencias
Unidad de negocio
mi
tér

estrategia

local
rto
co
no
mi
tér

regional

internacional

global

199
¿Cómo desarrollan los líderes empresariales como Zuckerberg
Pedro Schwartz
productos y servicios para los clientes del mañana? “La planificación de escenarios como base

para el desarrollo de historias sobre

el futuro."
Su método se conoce como previsión estratégica, un enfoque que se centra en

dar forma al futuro deseado. La prospectiva estratégica consiste en una

mentalidad y una metodología en sintonía con ella. La mentalidad se caracteriza Peter Drucker Bertrand de Jouvenel
por una creencia en el futuro, que podemos moldear nosotros mismos “La planificación estratégica como base para “Visiones como base para la acción
decisiones que se toman hoy humana en el contexto de la sociedad,
buscando nuevas oportunidades de mercado. La metodología incluye varias
acerca del futuro." la economía y la política”.
herramientas y técnicas que ayudan a dirigir a los equipos de manera

sistemática y resuelta en la dirección correcta.

juan arnold
El Marco de Prospectiva Estratégica se desarrolló en el Centro de Investigación “Enfoque multidisciplinario para el
procesamiento de problemas
de Diseño de Stanford y se ha convertido en cuatro escuelas representadas
complejos con la ayuda de escenarios
por Drucker, Schwartz, Jouvenel y Arnold. Por supuesto, el Marco está futuros que van más allá del poder del

integrado en el pensamiento de diseño. imaginación."

Para el desarrollo y el cambio de la cultura, la mentalidad es de suma

importancia para aprovechar las oportunidades que ofrece el futuro. Una

mentalidad consiste en actitudes, valores y opiniones establecidos, que

actualmente se aplican al trabajo diario. En los últimos años se han discutido

Imaginar
diversas mentalidades que intentan hacer comprensible la motivación y el
el futuro
comportamiento de las personas. Con una “mentalidad de previsión”, estamos

convencidos de que tenemos el futuro en nuestras propias manos. Este futuro se

traduce paso a paso en realidad con actividades específicas. En una empresa,

una mentalidad prospectiva puede ser la base para lanzar una nueva área

comercial o desarrollar un producto innovador.

Conversar Forma
el futuro el futuro

200
¿Qué significa WYSIWYG?

La idea de“Lo que ves, es lo que tienes” se hizo popular a fines de la década de 1960, conocido principalmente por su

abreviatura WYSIWYG (pronunciado: WIZ-ee-wig) . Significa que aceptamos como dado lo que vemos ante nosotros. Se

puede comparar con la vista previa del software en el que el código HTML ya está visible en la interfaz visualizada. Hace

unos años, la sabiduría deWYFIWYGse afianzó en Stanford:“Lo que prevés es lo que obtienes.”Así descubrimos que las

expectativas tienen un impacto en lo que sucederá en el futuro. ¡Lo que prevemos e intuimos también influye en el

resultado!

¿Por qué es importante la planificación?

Para una buena planificación, es vital conocer el efecto de un posible futuro. Esto significa que desarrollamos la capacidad de

cambiar nuestra propia opinión y la del equipo.

Los estados de ánimo positivos influyen en el equipo. Al crear una actitud positiva hacia futuras oportunidades de mercado, estamos

mejor preparados para realizarlas:

¡Podemos hacerlo mejor!

¡Somos más efectivos!

¡Tenemos un enfoque diferente para la solución de un problema!

Tal mentalidad se puede aprender y aplicar en cada organización, cada equipo y durante cualquier fase de crecimiento de

una empresa. En este punto, cabe señalar que este enfoque es muy diferente al de los futurólogos. Los futurólogos suelen

afirmar que son capaces de mapear el futuro a través de escenarios y análisis de tendencias. Basan sus pronósticos en

datos pasados o tendencias actuales, que extrapolan al futuro. El modelo de prospectiva estratégica discutido aquí se basa

en diferentes consideraciones. Combina una perspectiva a largo plazo con las conocidas herramientas de planificación

estratégica y pensamiento de diseño. Esta combinación permite a los equipos abordar campos de acción a corto plazo que

están alineados con oportunidades de mercado a mediano y largo plazo.

201
 CONSEJO DE EXPERTO

“Libro de jugadas para la prospectiva estratégica y la innovación”

A Peter le gusta mucho la mentalidad avanzada y ve en la previsión estratégica un En última instancia, una visión clara es el único ingrediente que determina el éxito. Lo que estropea el éxitoson pre-

complemento ideal para sus actividades actuales. mentalidades imperantes y paradigmas de gestión basados en el [Link] miedo es fácil de suscitar, como con

pronósticos financieros negativos sobre objetivos incumplidos, ahorros de costos y anuncios de despidos de personal.

Pero también sabe que, en la mente de muchos líderes empresariales,

prevalece la creencia de que debe existir una especie de receta secreta que La buena noticia es: ¡Hay otras maneras!
permita a las empresas lanzar innovaciones radicales al mercado. Hay una

plétora de rumores de varios tipos: Durante los últimos 50 años, se creó una cultura en Stanford y en Silicon Valley que permite que un equipo actúe con visión de futuro y,

• El éxito se debe al genio del fundador de la empresa y por lo tanto, desarrolle nuevos productos e incluso estándares de la industria. Nuevos modelos de investigación en diseño e ingeniería,

emprendedor en serie (Apple y Tesla) y las salas de conferencias y laboratorios en el Valle, se convirtieron en herramientas efectivas para los líderes mundiales en

• Los recursos ilimitados son el factor decisivo (Google y Facebook) innovación. Muchas de estas herramientas se documentaron en el "Libro de jugadas para la previsión estratégica y la innovación", que

• Es pura suerte (Twitter y Snapchat) está disponible de forma gratuita para todos los fanáticos de la innovación en [Link]. La mentalidad prospectiva se

difunde de forma viral en las organizaciones cuando se aplican herramientas efectivas en consecuencia y la mentalidad de largo plazo

es respaldada por todos. Empresas como Deutsche Bank, Volvo Construction Equipment, Samsung Electronics, y muchas otras

empresas globales han establecido una nueva mentalidad en sus organizaciones con la ayuda de estas herramientas. Foresight

Framework se desarrolló para proteger a los equipos de un "temor a la interrupción": el temor creciente de que otros puedan

Soy yo ¡Ajá! superarlo. La característica distintiva del Foresight Framework es una visión positiva del futuro, los productos, los servicios y la visión

de una empresa.

Se han escrito innumerables libros sobre el sombrío futuro de las empresas que

no consiguen descifrar la receta secreta. A menudo, las empresas no tienen una

idea clara de hacia dónde debe conducir el viaje. Su excusa es que otras

empresas tampoco tienen una estrategia y una visión claras y que, de todos

modos, aún es demasiado pronto para formular una estrategia clara de

digitalización.

202
 ¿CÓMO PODEMOS...
aplicar el Marco de Prospectiva?

El Marco de Prospectiva tiene una estructura tan simple que cualquiera

puede pasar por las cinco etapas de principio a fin.

Las primeras tres fases están dedicadas a la pregunta de cómo podemos manejar mejor

un enunciado del problema nuevo o hasta ahora desconocido. Comenzamos con la

famosa hoja de papel en blanco e intentamos capturar el futuro. El enunciado del

problema puede dirigirse hacia adentro o hacia afuera. En casos extremos, incluso

puede significar que redefinimos el futuro de toda una empresa.

PERSPECTIVA OPORTUNIDAD SOLUCIÓN EQUIPO VISIÓN

Mírate en el espejo del pasado Identificar las oportunidades de crecimiento Encuentre la manera correcta de Identificar el liderazgo y desarrollar Desarrolle una visión clara, para que
para poder moldear el futuro actuales y extrapolarlas mediante la comprensión descubrir innovaciones específicas para los talentos que se necesitan los equipos puedan sobrevivir en
activamente. del cambio de cliente su industria, clientes, organización. para transformar las ideas en un los suyos
necesidades del futuro. forma nacional y habilidades de equipo. innovación. Proporcionar asistencia con claridad,
acciones prospectivas.

203
 En la fase inicial ("Perspectiva"), la atención se centra en la comprensión del La última fase se centra en laVisión, que es indispensable para la viabilidad de

pasado. Esta reflexión nos ayuda a comprender lo que ha sucedido hasta el día una idea. Solo con una visión clara, las diversas partes interesadas apoyarán la

de hoy. Una vez que un equipo ha entendido el pasado, es más fácil comprender idea, invertirán su vitalidad en ella y, en última instancia, contribuirán a escalar

las posibles opciones para el futuro. La pregunta de por qué estas opciones la idea.

tienen una calificación alta, especialmente, puede brindar una perspectiva

decisiva cuando se implementen más adelante. A menudo, los equipos de Las últimas dos fases ayudan a consagrar la previsión estratégica en toda la

proyecto abordan inmediatamente la solución. Por ello, es un componente vital organización. Este proceso lleva tiempo porque las organizaciones no aprenden de la

del Marco de Prospectiva atravesar esta fase y reconocer el valor agregado noche a la mañana. Es por esto que en cada fase se han utilizado tres herramientas que

ganado en la reflexión sobre el pasado. son de gran utilidad a la hora de procesar las respectivas preguntas (ver pág. 201). Los

estudios realizados en Stanford han demostrado que las personas encuentran útiles

La siguiente fase ("Oportunidad") se ocupa de comprender las necesidades de los estas herramientas para organizar y estructurar sus pensamientos, especialmente

clientes potenciales. Cuando reconocemos las necesidades insatisfechas de los clientes, cuando se trata de temas complejos y que requieren mucho conocimiento. La

ya nos hemos acercado a los grupos de clientes, que están más preparados para los prospectiva estratégica se basa en ideas abstractas con un alto nivel de incertidumbre

cambios, y abordamos automáticamente la cuestión de cómo estos clientes podrían en las primeras etapas de desarrollo. Las herramientas ayudan en el análisis de lo que

beneficiarse de una innovación. ya se sabe y lo que no. El futuro también puede hacerse palpable y comprensible de esta

manera.

La tercera fase ("Solución") se concentra en la construcción de prototipos

como una posible solución al planteamiento del problema. El valor de la opción Las nuevas formas de trabajar y las herramientas para una transición exitosa son

de solución que se desarrolló se puede evaluar mejor en comparación con otras cruciales en la era de la digitalización, que conlleva una gran incertidumbre para las

opciones de solución y alternativas. empresas. La capacidad de anticipación con previsión estratégica parece ser de

fundamental importancia en el siglo XXI tanto para los gerentes como para los equipos

En la cuarta fase ("Equipo"), el tema es desarrollar rutinas para los ágiles.

talentos que les ayudarán a encontrar nuevas ideas y desarrollarlas más.

204
 CONSEJO DE EXPERTO

Integración de la previsión estratégica con el pensamiento de diseño

¿Cómo podemos desarrollar una visión digital?

Estratégico ta
Me
previsión VISIÓN DIGITAL
El buen pensamiento de diseño se adapta a la situación, conquista a las personas
Producto o
con una mentalidad fuerte y nos ayuda con la transformación digital de la Servicio
Prueba del futuro
Diseño
empresa. La prospectiva estratégica amplía nuestra visión del futuro y genera las continuo
pensando conceptos
grandes visiones que necesitamos si queremos participar en las próximas

oportunidades de mercado. La previsión estratégica incorpora el pensamiento

de diseño en un continuo infinito de productos y servicios, que cobra vida

Tiempo
Este Dia
iterativamente en nuestros conceptos preparados para el futuro. Por lo tanto,

ayuda a desarrollar una perspectiva a largo plazo e ideas sólidas. El objetivo es

dirigir la atención a las oportunidades y riesgos potenciales a través de enfoques

integradores y una forma de pensar en red, e inferir conclusiones apropiadas a

¿Qué debemos hacer? ¿Por qué queremos hacerlo? ¿Cómo podemos generar valor agregado?

partir de ello. A través de la detección temprana, la previsión estratégica ayuda a ¿de esto?

lidiar con la alta velocidad de cambio en el exterior y la inercia interna que Conceptos para
prevalece con frecuencia en la organización. Además, promueve la disposición al
la visión digital
cambio.

Investigar Implementación

Entender, Darse cuenta,

¿Cómo apoya la previsión estratégica el pensamiento de diseño?
observar,
funcionar,
analizar, pensar
escala
Cuando superponemos herramientas y métodos seleccionados en las fases de

investigación, diseño conceptual e implementación, obtenemos un "doble

Diseño Explique Filtrar
diamante" con una visión en el centro.

Los métodos de detección temprana estratégica (previsión estratégica) se

pueden utilizar bastante bien para afinar la imagen del futuro, la visión y las
¿Qué problemas deberíamos ¿Los demás también lo quieren? ¿Cómo podemos realizarlo y escalarlo?

necesidades futuras de los clientes. Ayuda con la explicación, el diseño y la resolver y para quien?

selección (filtrado) de temas importantes en el proyecto de pensamiento de empático interdisciplinario Instrumentos priorizado Límite Desarrollo ágil Sistemático
conversaciones registro de necesidades Co-creación experiencia posibilidades implementación
diseño. El conjunto de métodos en prospectiva estratégica nos ayuda con la
- Señales débiles

definición de la visión digital. - Escenarios futuros - No expertos Co-diseño - Teatro - Conceptos - Comercialización - Servicio
- Análisis de tendencias - Modelos mentales - Juegos - Guión gráfico - Prototipos - MVP/piloto - Mentalidad de modelo
- Personas - Drama - Mapa de viaje - Casos de uso - Fecha de lanzamiento - Requisitos
- Tarjetas de tendencia - Escenarios - Y si. . . - Operación - Hoja de ruta
- Y si. . . - Escalado

- Trabajo en red y
colaboración
205
¿Qué herramientas y métodos de la previsión estratégica pueden aumentar nuestra

caja de herramientas?

Curvas de progresiónayúdanos a poner eventos, ciclos de vida y otros Junto con el concepto del futuro usuario (ver Capítulo 1.1),arcos

desarrollos en el contexto adecuado (análogo al modelo de la curva S). generacionalesse pueden utilizar que ilustran la transformación demográfica

y nos permiten ver las cosas desde el punto de vista de diferentes

generaciones.

Conos de Janoayúdenos a representar eventos múltiples, superpuestos e

intersectados en un marco. Averdadero teatronos permite sumergirnos en el mundo del mañana y

experimentar las necesidades de los usuarios en entornos realistas (cf.

storytelling, Capítulo 2.4).

Cambiar caminosdarnos una indicación de los hitos más importantes que

debemos alcanzar para realizar una determinada acción. Adeclaración de la visiónes el resumen claro y conciso de una idea.

Ayuda, por ejemplo, describir el prototipo de forma breve y concisa

(ver POV, Capítulo 1.6).

Análisis de puntos blancosnos proporciona una visión de las oportunidades de

mercado ocultas y permite una visión más amplia del panorama de la competencia.

lospioneronos muestra el mejor camino que debe tomar una idea a través de

la organización o una red de innovación (cf. análisis de partes interesadas,

Capítulo 3.4).

cheques de amigosayúdenos a obtener una buena combinación en términos de socios y

miembros del equipo adecuados.

Tréboles de multitudapoyar a los equipos con el mapeo de las redes

de innovación para que una idea finalmente cobre vida.

¡Construye tu propia caja de herramientas!

206
 Ejemplos de escenarios que giran en torno a la digitalización, las tecnologías y los modelos de

negocio. A través de la combinación de varias tendencias en la curva de progresión, se pueden

construir ideas nuevas e innovadoras (ver ejemplo en círculo).

Innovaciones futuras
Ejemplo:
Aceleradores

Sistemas eficientes de almacenamiento de energía

Internet

Redes sociales
cadena de bloques

Móvil
Acceso sobre propiedad
Autónomo Transmisión de energía
Nube vehículos inalámbrica Fotosíntesis artificial
Big data/análisis
Tráfico inteligente Hyperloop
Básico
Impresión 3d
Acuaponia
tecnologías
Ciudades inteligentes

Energía renovable impresión 4-D Escenarios futuros

nación inteligente
Bioelectrónica
Internet de las Cosas
Evolución de la
Sistemas cognitivos Biofotónica modelo de negocio

Nanotecnología fotosónico

Aprendizaje automático
Biología sintética

robótica Ingeniería genética

Inteligencia artificial nueva ciencia material Activos virtuales Prolongación radical de la vida

Sin extinción de especies

cadena de bloques Computación cuántica
prosumidor
Superinteligencia artificial
genómica Sistemas eficientes de almacenamiento de
Hiperecosistema Coexistencia humano/máquina
Innovaciones
Drones energía Armado vertical
Todo descentralizado Economía de
Aceleradores Realidad aumentada
Hipermercado
Agricultura de precisión empoderamiento
vehículos autónomos Acceso sobre propiedad
Realidad virtual economía circular
modelo libre Dinero Digital 2.0
Experiencia en el mercado Bajo demanda economía fabricante
Energía inteligente gratuito
Extensión de vida saludable
[Link]ámide
Red inteligente Suscripción
Sistema de transporte autónomo
Casa inteligente
Automatización de todo Nación inteligente
Tráfico inteligente

Ciudades inteligentes

eSalud economía colaborativa

207
Ejemplo de aplicación:Combinando la previsión y el pensamiento de diseño para dar Previsión
forma a una visión de la movilidad futura

Abierto Autónomo
Al combinar las mentalidades, podemos desarrollar conceptos tangibles del futuro que
datos conduciendo

se adaptan a la medida del usuario. El sentimiento de propiedad, que actualmente sigue

Ciudades inteligentes
siendo una característica fuerte (p. ej., la posesión de automóviles) pero que muy

probablemente cambiará debido a los nuevos conceptos de movilidad, se puede

representar en un escenario sobre la movilidad futura (a través de personas, búsqueda

de necesidades, etc.). Sin embargo, esta transición se hace realidad solo cuando la
Eléctrico El futuro
infraestructura de las ciudades se adapta a los nuevos conceptos, ofreciendo al usuario
vehículos
la mejor experiencia posible. Sobre la base de los datos de movimiento (big data/
de movilidad

analytics), es posible determinar las ubicaciones óptimas para conceptos en términos de Artificial
Tendencias
Car2go y Bike2Go, para paradas de autobús y conexiones punto a punto, por ejemplo. inteligencia

Zonas y carriles de circulación para proveedores de servicios de movilidad privada (p. Diseño
ej., Uber, Lyft, Didi Kuaidi, etc.) y servicios de movilidad pública (autobús, tren, tranvía,
pensando
etc.) también se deducen de ella. Los grandes estacionamientos se convierten en áreas Propiedad
verdes; los antiguos aparcamientos a lo largo de las calles se convierten en las nuevas
Conectado
colas de espera de los vehículos autónomos. Escaseando activamente las posibilidades
coche

de aparcamiento en las ciudades y optimizando un abanico de ofertas de movilidad sin

límites, la calidad de vida en las ciudades aumentará a medio plazo.

Por lo tanto, la movilidad inteligente será un pilar relevante de las iniciativas de ciudades

inteligentes, que están conectadas a los respectivos conceptos de movilidad a través de

sensores, videovigilancia inteligente y análisis de video con el objetivo de controlar

sistemas tan complejos. Mientras que modelos como “acceso sobre propiedad”

proporcionaban solo una débil señal de tendencia hace poco tiempo, ahora se han

convertido en una macrotendencia que fue adoptada por muchas empresas y afecta a
Mega
numerosas áreas. Una microtendencia emergente es la "descentralización de todo", Ciudades inteligentes

como se puede ver en las primeras iniciativas de blockchain o espacios de

Acceso sobre propiedad Macro
estacionamiento flotantes. Desde Singapur hasta Berlín, todo el mundo habla de la Micro

megatendencia de las ciudades inteligentes. Descentralización de

todo

208
 RE N DI ZAJ E S CLAVE
AP
is ió n e s t r a tégica
ev
Aplicar la pr

• Aplicar la prospectiva estratégica como la capacidad de planificar y dar forma al futuro deseado.

• Comprender el pasado para poder moldear el futuro.

• Reconocer y extrapolar los cambios en las necesidades del cliente.

• Tener una visión positiva del futuro y utilizar herramientas para hacer realidad ese futuro.

• Trabajar con equipos interdisciplinarios para lograr una difusión transversal del mindset en la empresa.
• Desarrollar una visión clara para que todos en el equipo avancen en la misma dirección.

• Defina pasos claros para que la visión pueda implementarse de manera específica.

• Para hacerlo, utilice las herramientas descritas en el “Libro de jugadas para la prospectiva estratégica y la innovación”.

• Desarrollar una mentalidad combinada desde el pensamiento de diseño y la previsión estratégica para la visión digital.

209
Traducido del inglés al español - [Link]

210
211
3.1 Por qué el pensamiento sistémico ayuda a comprender la complejidad

Comenzamos nuestro capítulo sobre el diseño del futuro con el pensamiento sistémico, aunque el enfoque y la mentalidad son al Los sistemas de ingeniería tienen una razón para su existencia: implementan una

menos tan antiguos como el paradigma del pensamiento de diseño. Sin embargo, estamos firmemente convencidos de que las función deseada o requerida. Por ejemplo, queremos construir un automóvil autónomo

condiciones básicas y la interacción de los sistemas deben tenerse en cuenta cada vez más cuando desarrollamos nuestros futuros para un viaje sin estrés del punto A al punto B. Como alternativa, podemos integrar el

productos, servicios y ecosistemas comerciales. El uso de una mentalidad convergente de pensamiento sistémico y pensamiento de vehículo autónomo en un sistema de medios de transporte y nunca más tendremos que

diseño será fundamental en muchas áreas. hacerlo. busque un espacio de estacionamiento, porque el vehículo estará

La última vez que Peter se ocupó de la ingeniería de sistemas fue durante su etapa como estudiante en la Universidad permanentemente en la carretera como parte de un sistema más grande. Para ello, son

Técnica de Munich. Puede recordar bastante bien una discusión durante una conferencia en el contexto de laDesafiador importantes las respuestas de determinados sensores y la información del vehículo para

explosión el 28 de enero de 1986. En su momento se determinó que el sistema no había sido adaptado a las necesidades comunicar al sistema los parámetros necesarios sobre cómo debe adaptarse a su

de seguridad, por lo que ocurrió el terrible desastre. Peter piensa a menudo en el desastre. ¿Qué tan complejas son las entorno. Un sensor de lluvia y frío, por ejemplo, en combinación con una cámara o un

cosas cuando un automóvil autónomo está en la carretera? ¿Cuántos sistemas deben interactuar entre sí? radar puede proporcionar información sobre las condiciones de la carretera y, por lo

tanto, ser un indicador de la velocidad a elegir. Para lograr esto, todos los componentes

deben interactuar. Con respecto a los sistemas técnicos autónomos, la complejidad es

manejable. Pero en cuanto entran en juego la naturaleza como tal y nuestros sistemas

sociales, las previsiones son mucho más difíciles. El tráfico aumentará cuando ya no

estacionemos nuestros vehículos autónomos sino que los hagamos circular por las

ciudades. Son nuestros propios motivos en un sistema que son difíciles de explorar y

comprender.

a?
ción a utónom
conduc
leja es la
n comp
¿Qué ta

Muchas cosas pueden entenderse como sistemas: productos, servicios, modelos de negocio, procesos, e incluso nuestra

familia o la organización en la que trabajamos. Usamos el término "sistema" para describir la interacción de varios

componentes (elementos del sistema) en una unidad más grande y su entorno. Todos estos elementos cumplen una

función específica o un propósito. En lo que sigue, utilizamos los términos “pensamiento sistémico” e “ingeniería de

sistemas” como sinónimos en gran medida.

212
Las herramientas y los métodos del pensamiento sistémico que van más allá de diseñar y crear sistemas nos ayudan a

modelar, simular y luego producir sistemas complejos en una futura relación hombre-máquina y máquina-máquina,

especialmente si queremos resolver problemas complicados con el pensamiento de diseño. y se enfrentan al desafío de

capturar el entorno con su complejidad cada vez mayor. Ejemplos de sistemas complejos son: arrecifes de coral, plantas de

energía nuclear o nuestro ejemplo introductorio de conducción autónoma.

CLASIFICACIÓN DEL SISTEMA:SISTEMAS SIMPLES

Lápiz Martillo Uña

CLASIFICACIÓN DEL SISTEMA:SISTEMAS COMPLEJOS

Bolso Zapato Taza

La energía nuclear Arrecife de coral

planta

Autónomo
conduciendo

Humano

cerebro
Aeropuerto

213
 ¿Cómo se hace el modelado (mapeo de la realidad)?

La delimitación de sistemas es una tarea central del modelado. Sobre todo

porque la eficacia y la eficiencia hoy en día son más importantes que nunca

para el desarrollo de nuevos sistemas. Es obvio que la probabilidad de

error de los sistemas complejos es mayor que la de sus elementos

individuales. Con el uso de módulos y subelementos y la introducción de

redundancias, intentamos reducir la probabilidad de falla del sistema en su

conjunto.

AMBIENTE

SISTEMA
LÍMITES

Esto se basa en la suposición de que podemos influir y cambiar los elementos

dentro de los límites del sistema. Los elementos dentro de los límites del

sistema son las fortalezas y debilidades que conocemos. Los elementos fuera

de estos límites son las oportunidades y los riesgos que afectan a nuestro

sistema.

214
¿Cuáles son los elementos que componen un proceso de pensamiento sistémico?

En pocas palabras, el pensamiento sistémico es otro método de resolución de problemas que utiliza una variedad de elementos para optimizar el

sistema.

La respuesta y la retroalimentación son elementos vitales del pensamiento sistémico. A diferencia de los modelos lineales, que

consisten en cadenas de causa/efecto (A causa B causa C causa D, etc.), en el pensamiento sistémico el mundo se ve como una

unidad de conexión con varias relaciones (A causa B causa C causa A, etc.) .

La ventaja de un modelo con retroalimentación es que no solo mapea lo que sucede en qué momento, sino que brinda

información sobre cómo sucede algo y por qué sucede. De esta manera, aprendemos cómo se comporta un sistema. Con el

tiempo, los bucles de retroalimentación aumentan la respuesta; puede ir en ambas direcciones: positiva y negativa. Por esta

razón, es importante estabilizar los bucles de retroalimentación. Usar la retroalimentación solo para optimizar la brecha

entre el estado objetivo y la situación real es una buena manera de estabilizar.

Nivel real Nivel deseado

Brecha

Acción correctiva

Cuando nos ocupamos de la implementación de sistemas, debemos hacernos cinco preguntas centrales:

• ¿Qué lagunas afectan a nuestros sistemas y en qué medida?

• ¿Conocemos las brechas y somos capaces de describirlas?

• ¿Cómo monitoreamos las brechas?

• ¿Qué posibilidades tenemos para cerrar las brechas?

• ¿Qué tan grande es el esfuerzo para cerrar las brechas y cuánto tiempo tenemos para hacerlo?

215
 ¿Cómo funciona el pensamiento sistémico?

En el pensamiento sistémico, un problema inicial específico del mundo real (1) marca el comienzo. Con El análisis de la situación es importante para descubrir dónde todavía hay

problemas complejos, el mundo real suele ser multidimensional, dinámico y no lineal. En un primer paso, brechas con respecto al estado objetivo. En este punto, las mejoras suelen ser

tratamos de entender el sistema y mapear la realidad (2). Este mapeo, o representación del sistema, nos ayuda todavía necesarias, o simplemente todavía nos falta información para cerrar la

a comprender la situación (3). El análisis de la situación consiste en comprender la situación paso a paso, desde brecha.

los primeros hasta los detalles. Aquí podemos usar varios métodos, como modelos matemáticos, simulaciones

o experimentos y prototipos. Resumimos los hallazgos del análisis de la situación en un análisis FODA, por Sólo una vez que se conoce realmente el problema y la situación, se comienza

ejemplo, en base al cual formulamos los objetivos (4) que debe cumplir la solución. De esta forma, obtenemos con la búsqueda de una solución (5). Ahora es importante identificar soluciones

los criterios de decisión para la valoración de la solución. que realmente encajen en el espacio de soluciones.

En esta fase, nos esforzamos por encontrar varias soluciones (es decir,

pensar en variantes). A modo de síntesis y análisis, generamos diferentes

soluciones, que evaluamos en el siguiente paso (6).

ESPACIO DE SOLUCIONES
ESPACIO DEL PROBLEMA 7Decisión Aplicamos criterios de decisión a la evaluación. Herramientas y métodos

Recomendación como la matriz de evaluación, la argumentación lógica, las simulaciones,

6Evaluación
los experimentos, etc., han demostrado su eficacia.
por ejemplo, modelo, simulación,
"La realidad"
dinámica experimento. . .

multidimensional
Criterios
Con base en la evaluación, se da una recomendación y se toma una decisión (7).
no lineal

Entradas Si la solución cumple con nuestros requisitos y resuelve el problema, está bien;

de lo contrario, iteramos el proceso hasta que hayamos resuelto el problema

por completo.
2Cartografía 4Formulación de objetivos
1Inicial de la realidad (Toma de decisiones
En el pensamiento sistémico, un fuerte enfoque está en la comunicación
problema criterios)
continua con las partes interesadas. Esto significa que se puede obtener su

consentimiento en una etapa temprana durante las fases críticas del desarrollo.
Síntesis
El resultado de nuestra representación se puede documentar como el concepto
& análisis
5Buscar una solución operativo (ref. ISO/IEC/IEEE 29148).
Solución que encaja en
el espacio de solución.

Pensando en variantes
3Análisis de la situación
Del bruto al detalle Modelos
matemáticos y simulación
- Experimentos y prototipos
- Pensamiento abstracto
Variantes de solución
- Análisis de datos
- Resumen de hallazgos (p. ej., FODA)

216
¿Qué mentalidad vive un pensador de sistemas?

El pensamiento sistémico es un enfoque interdisciplinario cuyo objetivo principal es resolver problemas complejos o Un buen pensador de sistemas, por lo tanto, domina diferentes formas de

implementar sistemas técnicos que dependen en gran medida unos de otros. Como se mencionó, el sistema se divide en pensar y se concentra correspondientemente en los requisitos

subsistemas. Los elementos individuales se especifican y procesan. Al hacerlo, debe tenerse en cuenta todo el problema (p. disponibles. Cambia la perspectiva, como de las partes individuales al

ej., a lo largo de todo el ciclo de vida) y las condiciones del marco técnico, económico y social de todos los clientes o partes todo, o de las estructuras a los procesos.

interesadas. El pensamiento sistémico ofrece un enfoque estructurado orientado al equipo para hacerlo.

Buscamos la “clave” del sistema.

Siempre tenemos nuestros ojos en el panorama general. Nos tomamos el tiempo para penetrar incluso en lo complejo

interconexiones

Consideramos los hechos desde varias perspectivas.

Pensamos positivamente en una forma de mejorar el sistema.

y no te quejes cuando no funcione.

MENTALIDAD DE UN

PENSADOR DE SISTEMAS

Aceptamos que el cambio se produce gradualmente y que la intercon-

Las conexiones también desencadenan cambios.

Comprobamos los resultados y mejoramos el resultado con

cada iteración.

Identificamos los efectos que son desencadenados por un

Reflexionamos sobre nuestra forma de pensar porque afecta acción.

lo que sucederá.

217
¿Dónde y cómo convergen el pensamiento de diseño y la mentalidad

de pensamiento sistémico?

Las mentalidades del pensamiento de diseño y el pensamiento sistémico tienen algunas

Pensamiento sistémico mentalidad complementaria El pensamiento de diseño

similitudes; las diferencias son de naturaleza complementaria, por lo que la

convergencia de los dos enfoques es bastante emocionante.

Centrarse en el sistema enfoque diferente Centrarse en los usuarios y las necesidades de las

Lo que ambos paradigmas tienen en común es el objetivo de comprender mejor personas.

el problema y la situación. Para lograr este objetivo, trabajamos en equipos

Ciclo analítico sistemático de resolución de Proceso claramente definido pero Ciclo de resolución de problemas
interdisciplinarios, utilizando diferentes métodos y herramientas. Es importante problemas. diferente (resolución de problemas) intuitivo y circular

que el equipo siempre sepa dónde se encuentra en el proceso y que actúe de

manera orientada a objetivos. La visualización y el modelado son factores de

Vista de caja blanca con un enfoque en el Diseño y arquitectura de Vista de caja negra con enfoque en la
éxito en ambos enfoques. espacio de la solución sistemas declaración del problema

Las similitudes son:

Refinamiento gradual del sistema. procedimiento iterativo Llevar a cabo muchas iteraciones
• Cobertura de las mismas o similares áreas temáticas. rápidamente

• El propósito y meta es la solución de problemas (complejos) y la

Pensamiento sistémico mentalidad similar El pensamiento de diseño
definición y expansión simultánea del espacio de solución.
• Es importante aclarar las variables y funcionalidades críticas al
Crear claridad a través de la consideración del Crear claridad Crear un entendimiento común y
inicio del proyecto para reducir los riesgos.
sistema y los cambios a lo largo del tiempo. claridad.

De los términos utilizados hasta ahora, rápidamente nos damos cuenta de que el enfoque del

pensamiento sistémico está en el sistema, mientras que el enfoque del pensamiento de diseño
Establecer estructuras claras y anticipar las La comprensión del proceso es importante (tenga La comprensión del proceso es
está en el ser humano, el usuario. Ambos paradigmas utilizan un ciclo de resolución de consideraciones del ciclo de vida en cuenta el proceso) importante

problemas claramente definido pero alineado de manera diferente, así como un enfoque
Mapeo y modelado del sistema Visualización La visualización y la creación de prototipos son
iterativo. La iteración en el pensamiento sistémico tiene como objetivo el refinamiento gradual; importantes

en el pensamiento de diseño, muchas iteraciones nos permiten comprender mejor la situación y

Uso de métodos del pensamiento sistémico Uso de diversas herramientas y métodos. Uso de métodos del Design
aproximarnos a una posible solución.
Thinking
Al combinar el pensamiento sistémico y el pensamiento de diseño, también se respalda
La colaboración y el intercambio de información con Colaboración interdisciplinar en el Iniciar una colaboración radical
la aplicación combinada de modelos de pensamiento sistémicos, analíticos e intuitivos
las partes interesadas es fundamental equipo.
y, por lo tanto, la búsqueda de soluciones holísticas.
La comprensión del sistema ayuda a reducir la Manejo positivo de la incertidumbre Realizar experimentos para
incertidumbre aprender.

Llevar a cabo la gestión de proyectos de una Centrarse en la acción Acción orientada a la implementación y

manera orientada a objetivos. orientada a la solución.

218
 ¿CÓMO PODEMOS...
utilizar el pensamiento sistémico en el pensamiento de diseño?

No queremos entrar aquí en especulaciones filosóficas sobre si el pensamiento de diseño se superpone al pensamiento

de sistemas o si los procesos deben clasificarse en una jerarquía. Desde nuestra experiencia, es mejor cuando el

pensamiento de diseño y el pensamiento sistémico se complementan entre sí según lo requiera la situación.

Si tomamos como base un proceso de desarrollo típico, podemos asumir que el pensamiento de diseño es una

herramienta fuerte en una fase temprana (concepción y viabilidad). Esto es especialmente cierto cuando el problema son

funcionalidades simples o la interacción con un usuario potencial. Para la interacción de componentes, la simulación de

procesos complejos o la ingeniería de requisitos, el pensamiento sistémico está predestinado para muchos desarrollos.

Por lo tanto, el pensamiento de diseño puede ayudar no solo durante varias fases del proceso de desarrollo, sino que también contribuye con PENSAMIENTO SISTÉMICO EL PENSAMIENTO DE DISEÑO

una serie de factores y actitudes mentales, que generalmente no forman parte del pensamiento sistémico:

Partes interesadas Radical

• Llegar a nuevos enfoques de solución que son brillantes en su simplicidad administración colaboración

• Centrarse en sistemas en sistemas con una alineación con individuos o grupos completos (360 grados) en términos de Requisitos Entendiendo el
problema Interacción con el
ingeniería
empatía usuario y usabilidad
Análisis de cliente
• El enfoque iterativo en relación con la construcción de prototipos simples durante la resolución de problemas
Interacción de necesidades
Radicalmente nuevo
• Hacerlo y no planearlo por mucho tiempo componentes
productos, servicios y
Solución del problema
modelos de negocio

Integración,
¡La combinación de las dos mentalidades da como resultado nuevas oportunidades y mejores soluciones a los problemas! Ecosistema Concepción
verificación, y
diseño
validación

Sistema Detallado
Ideas Concepción Técnico Producción
Integración, Mercado
definición diseño
fase fase factibilidad (requisitos (modelado,
validación lanzar
ingeniería) simulación)

219
Desde el punto de vista de un pensador de diseño, la forma de pensar sobre los sistemas y los límites del sistema en

diferentes situaciones puede ser útil; por ejemplo, no solo para una comprensión real, profunda y clara del espacio del

problema y el espacio de la solución, sino también para la identificación de los llamados puntos ciegos y las relaciones

entre los actores o para la generación de nuevas ideas.

Diseño
Sistema pensando

ciclo
ELEMENTO
DEFINIR
PUNTO DE VISTA

ELEMENTO
ELEMENTO COMPRENDER &
IDEAR
OBSERVAR

ELEMENTO
ELEMENTO

ELEMENTO

PRUEBA
PROTOTIPO
ELEMENTO

ELEMENTO variable
ELEMENTO
variable
variable

ELEMENTO
variable Preguntas clave para la comprensión de los sistemas

Relaciones Perspectivas Estructura

ELEMENTO ¿De qué maneras
(interconexiones) condiciones
variable Influenciadores diferentes se puede
¿Cómo se relacionan las ¿Qué hay dentro del sistema
cosas y los elementos entender la situación? de intervención y qué hay
Miembro de la familia,
entre sí? fuera de él?
empleador,

Tomadores de decisiones,

etc. Recopilamos una lista de Recopilamos una lista de Delimitamos los

las ideas y posibles variantes. sistemas unos de otros y
aspectos de solución. • los describimos.
• • •
• • •

220
 ¿CÓMO PODEMOS...
aplicar el pensamiento de sistemas y el pensamiento de diseño en tándem?

Como se mencionó, el cambio del pensamiento sistémico al pensamiento de diseño y viceversa puede ayudar a alterar el enfoque y la perspectiva. Con este cambio,

cambiamos nuestro enfoque de un enfoque centrado en el producto a un enfoque centrado en las personas.

Nos hace a los pensadores de diseño más conscientes de que nosotros mismos somos parte de un sistema en su entorno. Con nuestras acciones, afectamos a todo el sistema;

podemos interactuar inteligentemente con él; pero también nos damos cuenta de que otras partes interesadas/observadores pueden tener una visión diferente del sistema en su

conjunto. El sistema de una familia es un buen ejemplo. Conocemos a los actores de nuestra familia. La convivencia consiste en interacciones complejas, y tenemos la posibilidad de

cambiar el sistema a través de nuestras acciones. Además, las personas que no pertenecen a nuestra familia tienen una percepción diferente de nuestro clan que la que tenemos

dentro de la familia.

Sistema: La familia Jones

Comunicación
Cohesión
Relación

¿Por qué debemos tomar su punto de vista?

El pensamiento sistémico nos ayuda a identificar acciones efectivas con el sistema. Nuestra capacidad de aprender se fortalece y construimos sobre la base del pensamiento

humano al diseñar nuestros sistemas. Además, el sistema puede tener mayores habilidades cognitivas.

Las preguntas básicas planteadas al entorno del sistema son:

1. ¿Qué produce el sistema? ¿Es deseable el resultado?

2. ¿Cómo funciona la interacción del sistema con nosotros como seres humanos? ¿La interacción corresponde a nuestras necesidades?

3. ¿Qué sucede dentro del sistema? ¿Cómo interactúan las máquinas y los sensores entre sí? Que queremos lograr?

221
 Mitad izquierda del cerebro: Mitad derecha del cerebro:
Recomendamos usar el pensamiento sistémico junto con el pensamiento de diseño en el

caso de problemas complejos (retorcidos). La fuerza que debe tener la combinación de RACIONALIDAD, INTUICIÓN,
mentalidades depende de los requisitos del proyecto o de las preferencias personales y LÓGICA EMOCIÓN
debe adaptarse en consecuencia. Para los expertos en pensamiento de diseño como

Peter, recomendamos cambiar el modo de pensamiento y probar el ciclo de resolución

de problemas orientado al sistema, especialmente en las fases de estancamiento o

cuando el panorama general no está claro.

En el caso de un fuerte sello personal con la mentalidad de pensamiento sistémico, es

PROBLEMA PROBLEMA
importante confirmar los hallazgos al menos una vez mediante el ciclo de resolución de

problemas de pensamiento de diseño y ampliar el marco creativo. En la mayoría de los

casos, esto agrega nuevos conocimientos, que solo pueden encontrar su camino hacia la
Llevar a cabo
solución del problema en un ciclo intuitivo de resolución de problemas. En un examen
análisis de la situación Comprender y observar
más detenido, los dos enfoques no son tan diferentes después de todo. Ambos siguen el

modelo del doble diamante y alternan entre formas de pensamiento divergentes y

RETROALIMENTACIÓN Definir punto
convergentes. Buscar y definir objetivos ITERACIONES
BUCLES de vista (punto de vista)

Desarrollar

variantes de solución Idear

Evaluar y seleccionar Desarrollar y probar prototipos

SOLUCIÓN SOLUCIÓN

222
 E
APRENDIZAJES CLAV
plejidad
Comprender la com
sistémico
con el pensamiento

• Definir el sistema, los límites del sistema y los factores que influyen en el sistema.

• Mapear las relaciones—dentro y fuera de los límites del sistema.

• Asegúrese de que se incluyan todos los interesados en el sistema.

• Mirar el problema de manera holística; suponer que es complejo per se.

• Incluso un problema complejo, multidimensional, no lineal y dinámico se puede mapear y modelar como un sistema de forma

simplificada.

• Comience con cosas simples y pase de lo básico a lo detallado.

• Comience con la búsqueda de una solución una vez que haya entendido el problema (o aspectos del mismo).

• Piense siempre en variantes cuando busque una solución.

• Una representación gráfica del sistema ayuda a comprender el problema y comunicar la solución.
• Considere su primera imagen del sistema como un prototipo que se probará y mejorará continuamente.

• Utilizar una amplia gama de conceptos, métodos y herramientas.

• Tome diferentes puntos de vista y perspectivas. Solo una vista es seguramente la incorrecta.

• Combinar el pensamiento sistémico y el pensamiento de diseño en una mentalidad común.

223
3.2 Cómo aplicar el pensamiento del modelo de negocio Lean

En un entorno dinámico, hay poco tiempo para planificar actividades durante un largo período. Por lo tanto, la mentalidad de puesta

en marcha esbelta es la mejor para la continuación de las actividades de pensamiento de diseño. Al igual que el pensamiento de

diseño, se centra en ciclos de iteración cortos y en la consideración de los comentarios de los clientes. Al final, el ciclo de vida del

producto y el desarrollo del modelo comercial deben diseñarse de tal manera que se incurra en pocos costos. MUY GORDO

Hemos tenido una buena experiencia con el lienzo delgado de A. Maurya (verparte Aen la página siguiente), que se

puede ampliar muy bien con otros métodos de pensamiento de diseño, como el perfil del cliente (verparte B) y los

informes del experimento (verparte c) por A. Osterwalder.

El lienzo es como el anteproyecto de un arquitecto. Describe los factores clave, que en última instancia cubren las áreas

más importantes de una empresa: problema, solución, clientes, propuestas de valor y viabilidad financiera.

Para las empresas emergentes de Lilly y Marc, es crucial definir un punto de venta único. Lilly se enfrenta al reto de tener DEMASIADO DELGADO
que definir qué diferencia exactamente su puesta en marcha de las innumerables otras empresas de consultoría del

mercado. Marc debe encontrar funciones que convenzan a los pacientes de administrar su "registro de paciente" en su

solución. Además, la propuesta de valor está diseñada para proporcionar una base sólida a largo plazo para monetizar los

datos recopilados.

Por lo tanto, la propuesta única de venta (PVU) constituye el núcleo del lienzo que resuelve un problema específico del cliente (p. ej.,

soberanía sobre los datos del paciente) o satisface una necesidad específica (p. ej., consultoría de pensamiento de diseño adaptada a
INCLINARSE
las prácticas comerciales asiáticas).

PUESTA EN MARCHA
En el lado derecho del lienzo, los canales de ventas y los ingresos se ingresan junto con los segmentos de clientes

(divididos en segmento objetivo y primeros adaptadores).

El lado izquierdo del lienzo se concentra en razones racionales. El enfoque está en la declaración del problema, su propia

solución y las alternativas existentes, así como en la estructura de costos. Los suplementos al perfil del cliente nos ayudan

a comprender mejor las necesidades del cliente. Los informes de los experimentos documentan nuestro enfoque y

muestran el progreso por iteración.

224
 Alona magra BPerfil de cliente
Nombre
Problema Solución
Propuesta de valor única ¿Cuál es el Ventaja injusta Segmentos de clientes

¿Cuáles son los principales problemas Describir una solución para

valor que proporcionamos al Algo que dificulte que los Enumerar los grupos Descripción de la persona

que debe resolver la empresa? Describir cada problema.

cliente? demás copien la solución. objetivo y de usuarios
Formule un mensaje simple y ¿Para quién creamos valor?
los tres mayores problemas de nuestros
claro que explique por qué la ¿Quiénes son sus clientes más
clientes
solución es diferente y digna de importantes?
mención. Usa la persona (ver Capítulo 1.1) Trabajos por hacer Esfuerzos

• Generador de ganancias

• Solucionadores de problemas

• Soporte/procedimiento para la
realización de tareas en casos
de uso específicos, que son
importantes para el cliente casos de uso Ganancias

Llaves metricas Canales

¿Qué cifras medibles a través de qué canales
muestran si la solución nuestros segmentos de clientes
funciona? quieren ser alcanzados?

Existente
alternativas Concepto corto Adoptador temprano Nombre
¿Cómo se resolvieron los X por Y analogía Describir las características del
Descripción de la persona
problemas hasta ahora? ¿Hay una analogía simple? (por cliente ideal.
ejemplo, YouTube = Flickr para video) Use la persona para esto (vea el
Capítulo 1.1)

Trabajos por hacer Esfuerzos

Estructura de costo Flujos de ingresos

Enumere los costos Enumerar la

fijos y variables Fuentes de ingresos

casos de uso Ganancias

CInformes de experimentos
Experimento 1 Aprendizajes 1 Experimento 2 Aprendizajes 2 Experimento 3 Aprendizajes 3

Paso 1: Hipótesis
¿Cuál es la mejor
Paso 1: Hipótesis Hemos aprendido lo siguiente: Paso 1: Hipótesis Hemos aprendido lo siguiente: Nosotros creemos eso. . . Hemos aprendido lo siguiente:
manera de llegar a la
Nosotros creemos eso. . . Nosotros creemos eso. . .

Paso 2: Prueba
¿meta?

Paso 2: Prueba Paso 2: Prueba Para verificar esto, lo haremos. . .

Para verificar esto, lo haremos. . . Para verificar esto,

Lo haremos. . . Paso 3: Métricas

Paso 3: Métricas documentación de la prueba (por documentación de la prueba (por y medir . . documentación de la prueba (por

y medir . . ejemplo, fotografías) Paso 3: Métricas ejemplo, fotografías) ejemplo, fotografías)

y medir . . Paso 4: Criterios

Paso 4: Criterios Estamos en el camino correcto si. . .

Estamos en el camino correcto si. . . Paso 4: Criterios

Estamos en el camino correcto si. . .

225
 ¿CÓMO PODEMOS...
desarrollar el lean canvas paso a paso?

MVP/MVE

4. Solución
Comienzo típico

en 1. o 4. Pregunta:
¿Cuál es la idea/solución?

Métodos:
• Técnicas de creatividad
• Entrevista de solución
• Analogías/evaluación comparativa
3. Propuesta de valor única
•...
1. Problema
Pregunta:
¿Cuál es nuestra propuesta de valor/cuál es
Pregunta:
nuestra propuesta única de venta (PVU)?
¿Cuál es el (principal) problema?

Métodos:
Métodos: 2. Segmentos de clientes
• Diseño de propuesta de valor
• Entrevista problema
• NABC
• Mapa de partes interesadas Pregunta:
•...
• 6 WH ¿Cómo son los perfiles de los
•... clientes?

Métodos:
• Segmentación de clientes
• Perfil de cliente
5. existente
• Persona Nombre

Descripción de la persona

alternativas •... 11. Concepto corto

Trabajos por hacer Esfuerzos

Pregunta: casos de uso Ganancias Pregunta:

¿Cómo se ha resuelto el problema hasta ¿Hay una analogía simple?
ahora?
Métodos:
Métodos: • Analogías del modelo de negocio
• Entrevista y observación • Técnicas de creatividad
• Análisis de la competencia
• Mejores prácticas
•...
226
 Comprobación de viabilidad (reflexión)

10. Estructura de costos Pregunta:

6. Canales
¿Estamos satisfechos con la viabilidad de nuestro modelo de
Pregunta: negocio?
Pregunta:
¿Cuáles son los mayores costos?
¿Cómo podemos llegar a nuestros clientes?
Otras preguntas:
Métodos: • ¿Podemos probar nuestro modelo de negocio?
Métodos:
• Análisis de estructura de costos • ¿Podemos mejorar aún más el modelo de negocio en
• Cfr. distribución de mercadeo
• Costos fijos + variables este momento?
• Hacer o comprar sociedades • ¿Existen otras/mejores variantes?
Pensar en:
• Directo, indirecto + automatizado
Métodos:
• Analógico + digital
• Analogías del modelo de negocio
• B2C, B2B y B2B2C

8. Métricas clave 12. Informes de experimentos

Pregunta: Pregunta:
¿Qué métricas clave necesitamos para gestionar las ¿Dónde reside el mayor riesgo?
actividades? ¿Cómo podemos probar
suposiciones/hipótesis?
NO. SÍ.
Métodos: Continuar
• KPI Métodos:
Volver a 1

• Métricas piratas • Prototipos + prueba

• Pruebas A/B • Experimentos
•...

7. Ventaja injusta
9. Fuentes de ingresos
Pregunta:
¿Qué dificultará que
Pregunta:
otros copien la solución?
¿Cuál es el ingreso potencial?
¿Cómo ganaremos dinero?
Pensar en:
• Diseño de ecosistemas, océano negro Volver a los campos 1 a 11
Métodos:
• Análisis FODA, análisis de equipo
• Entrevista de solución
•...
• Precios
• Análisis de clientes
•...

227
 CONSEJO DE EXPERTO

Puntos de entrada en el lienzo para ofertas digitales

Como se ha descrito, el punto de entrada clásico al lienzo Lean en un proyecto de innovación es a través del problema (o, a B) a través de la solución

menudo, la solución); luego la propuesta de valor se infiere a través de los clientes (por medio del perfil del cliente)(versión Buscamos objetos físicos que aún no han sido digitalizados y
A). creamos la misma aplicación de cliente digitalmente en lugar de con
Con los modelos de negocios digitales en particular, la entrada también se puede hacer a través de otras áreas: un objeto físico.

Ejemplo: iPod/CD -> servicios de streaming o impresoras 3D para alimentos

Propuesta de valor única Ventaja injusta Segmentos de clientes

D
Problema Solución

C) a través de alternativas existentes faltantes

A B A
En la actualidad, casi todo se está digitalizando. Es seguro asumir que muchas

cosas se pueden digitalizar. Buscamos cosas para las que aún no existe una

alternativa digital.

Ejemplo: dinero fiduciario -> criptomonedas

Llaves metricas Canales

D) a través de la creación de una ventaja injusta

Una ventaja injusta como protección contra la copia del propio modelo de negocio

mi
Existente
alternativas Concepto corto Adoptador temprano

también puede ser un punto de entrada, por ejemplo, mediante la creación de un

ecosistema empresarial completo.

C Ejemplo: WeChat (ver Capítulo 3.3)

F
Estructura de costo Flujos de ingresos

E) a través de canales digitales en lugar de físicos

Empresas como Amazon continúan ampliando el acceso a sus canales con servicios

siempre nuevos. El acceso digital, directamente o a través de un socio, puede ser el

punto de entrada.

Ejemplo: servicios de Amazon

F) a través de modelos de negocio existentes

Modelos de negocio existentes que aún no han sido implantados en el

propio entorno o área idiomática. Las soluciones existentes se copian y

adaptan al nuevo contexto digital.

Ejemplo: minoristas en línea de anteojos

228
 CONSEJO DE EXPERTO

Servitización y otros modelos de negocio

A menudo, el modelo de negocio se convierte en el factor diferenciador per se. Los

nuevos modelos comerciales pueden apuntar a asegurar los ingresos a largo plazo,

aumentar la lealtad de los clientes o reducir los costos de producción. Una tendencia

que ha prevalecido es la servitización. El término significa que las necesidades del

cliente se satisfacen sin que el cliente tenga que poseer el producto físico.

Uno de los ejemplos más conocidos es el modelo de energía por hora de Rolls-Royce

en el área de motores de aeronaves. El modelo de pago por uso en la industria del

software, así como los modelos comerciales en la industria textil, también son

populares. Ahora se pueden pedir calcetines o ropa de bebé con una suscripción

mensual. Vigga ha desarrollado un modelo que permite a las madres arrendar ropa

de bebé orgánica.

Quedarse con la industria textil: Para otro modelo de negocio, el tema del

reciclaje es el elemento diferenciador decisivo. La idea básica es generar

valor a partir de un producto de desecho. Flippa K recupera la ropa usada

de sus clientes, por ejemplo, y la vende en sus propias tiendas de Creación de valor circular Servitización Frugalidad

segunda mano. Crear valor a partir de los Crear valor para los clientes Promover lo efectivo
El uso eficiente de los recursos puede ser una parte importante del modelo de residuos: cerrar el ciclo sin que sean propietarios uso de recursos
negocio. Empresas como YR son típicas de esta idea. Hace posible que los del producto (bien físico)

clientes creen sus propias camisetas personales, que luego se producen bajo
Reciclaje y recursos Paquetes sin preocupaciones todo Soluciones que reducen activamente el
demanda. De esta forma, no habrá sobreproducción de diseños, que luego son la eficiencia está en el centro incluido, modelos de pago por uso, consumo y la producción

difíciles de vender en el mercado. Los consumidores también tienen un mayor etc.

vínculo emocional con el producto y la marca. Flippa K opera tiendas de Rolls-Royce: potencia por YR: producción bajo demanda
segunda mano hora de camisetas y zapatos

Bucle cerrado Alquiler y arrendamiento Co-creación

229
 CONSEJO DE EXPERTO

Desarrollar propuesta de valor

El análisis de necesidad/enfoque/beneficios/competencia (NABC) es otra herramienta sencilla para elaborar una propuesta

de valor. Si puede responder adecuadamente las preguntas clave de las cuatro áreas, la propuesta de valor suele ser clara. Necesidades y Beneficios
Acercarse

A diferencia del perfil del cliente, el análisis NABC tiene en cuenta a la competencia, por lo que permite un

enfoque adicional en la singularidad.

Las necesidades y beneficios se derivan del perfil del cliente. El enfoque corresponde a la solución, y la
ncia
pete
competencia está en línea con las alternativas existentes en el lean canvas. La propuesta de valor se Com

deriva de estos elementos.

(Solución) (Alternativas existentes)

• ¿A qué clientes nos dirigimos? • ¿Cuál es el enfoque de una solución o la • ¿Cuáles son los beneficios • ¿Qué alternativas existen hoy
(Interno externo) promesa de desempeño? para el cliente? y en el futuro?
• ¿Cuál es la principal necesidad del cliente? • ¿Cuál es la propuesta de producto, servicio • ¿Cuáles son los beneficios • ¿Cual es el riesgo?
• ¿Con qué tiene problemas el cliente? o proceso? cualitativos y cuantitativos • ¿Cómo se resolvieron los problemas
• ¿Cómo se desarrollará y lanzará al para el cliente? hasta ahora?
• ¿Dónde hay oportunidades de mercado el producto o servicio? • ¿Cómo puedo
mejora? • ¿Cómo ganaremos dinero con eso? comunicarlos en forma
• ¿Dónde está nuestra oportunidad? (modelo de negocio) de storytelling?
• ¿Cuáles son los principales problemas? • ¿Qué impulsores tecnológicos afectan nuestro
modelo de negocio?

230
¿Qué constituye una buena propuesta de valor?

Según nuestra experiencia, hay 10 factores clave de éxito, que debemos verificar absolutamente durante la

validación de la propuesta de valor:

1. Integrarse en un gran modelo de negocio.

2. Concéntrese en lo que es importante para la mayoría de los clientes.

3. Centrarse en temas por los que el cliente está dispuesto a gastar mucho dinero.
4. Concéntrese en los problemas no resueltos.

5. Apunta solo a unas pocas tareas, dolores y ganancias, pero los resuelve extremadamente bien.

6. Junto al cumplimiento funcional de tareas, tiene en cuenta los componentes emocionales y

sociales de las tareas.
7. Alineación a la medida de éxito del cliente.
8. Diferenciación de la competencia.
9. Mejor que la competencia en al menos una dimensión.
10. Difícil de copiar.

¿Cómo comunicamos una propuesta de valor?

La propuesta de valor que comunicamos debe formularse de la forma más concisa posible en una frase breve.

Esto ayuda en la comunicación y aclara la idea de negocio a modo de analogía, como “Sailcom” (car sharing para

barcos) o “WatchAdvisor” (TripAdvisor para relojes). Esta analogía se describe en el lienzo esbelto como el

"concepto corto".

Lilly todavía tiene problemas para formular su concepto en una oración. Ella prueba "Reserve y vuele para el pensamiento de diseño" o

"Resolución de problemas de última hora". Pero ella no está realmente contenta con sus ideas.

para
de Lilly Último minuto

vuele ¡Resolución de problemas!

TIG
rve y
¡Rese RE
Desig
n Thin
k !
in g
Diseño ¡DIS
EÑO
!
Pensamiento Par
me
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lida
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ca!
Comercio

231
 CONSEJO DEL EXPERTO:

Con el pensamiento de diseño de servicios para valorar la excelencia

Cuando ya hemos hecho que nuestra empresa esté preparada para el futuro a través de La calidad y excelencia operativa en el servicio solía estar en primer plano. Luego, se le dio cada vez más importancia a la

la excelencia operativa y de servicio, el pensamiento de diseño de servicio proporciona el experiencia. Hoy y en el futuro, el valor ocupará un lugar central. La excelencia en el valor se logra a través de un fuerte

marco necesario para iniciar la diferenciación. Como se señaló, pueden surgir modelos enfoque en el cliente y una colaboración cercana y proactiva con los clientes. Las llamadas cadenas de experiencia del

comerciales con un fuerte enfoque en la servitización, o los clientes pueden cliente constituyen la estructura básica; los puntos de contacto con el cliente desde la interacción inicial hasta el caso de

segmentarse por categorías que siguen una lógica diferente a la edad, los ingresos y el garantía están mapeados en la cadena.

estado familiar. El diseño de servicios también incluye diseño de experiencias, UX y UI.

En última instancia, las consideraciones básicas se basan en el diseño y el pensamiento Desde nuestra experiencia, podemos recomendar dos herramientas:

sistémico. • El viaje del cliente (cadena de experiencia del cliente)

La industria de seguros nos brinda un ejemplo de la aplicación del diseño de • Plan de servicio (una extensión de la cadena de experiencia del cliente como plan)

servicios. La aseguradora de salud suiza Sanitas integra el portal Swissmom en

su cartera de servicios. Así se crea una cadena de interacción del cliente con las La cadena de experiencia del cliente, o customer journey, representa el proceso que experimenta el cliente en contacto y

futuras madres, desde el deseo inicial de tener un hijo, hasta el embarazo, el trato con nuestra empresa. La cuestión es diseñar el viaje del cliente a través de nuestras ofertas. Todos los puntos de

parto y el trato con los niños pequeños. El producto real de protección del contacto (puntos de contacto) deben ser considerados.

seguro para recién nacidos está integrado en los componentes del servicio. El blueprint del servicio es una extensión de la cadena de experiencia del cliente y también constituye la prestación del

Además, las madres tienen acceso a una comunidad ya una gama más amplia de servicio. En la página 234, abordaremos el tema del uso de un modelo de servicio.

ofertas para el cuidado de los niños.

232
 interfaz de usuario
EXPERIENCIA
experiencia de usuario
SERVICIO
DISEÑO
DISEÑO

Proactivo
VALOR
en el negocio
EXCELENCIA
ecosistema
SERVICIO
EXCELENCIA
Servicio y valor
Co-creación
De extremo a extremo
OPERACIONAL
experiencia de servicio
EXCELENCIA

Autoservicio

Calidad de servicio

Gestión del volumen de servicios

Reactivo
en la compañia

Orientado al producto/orientado al costo orientado a procesos Orientado al cliente

233
 ¿CÓMO PODEMOS... Según nuestra experiencia, los equipos pueden crear fácilmente un modelo de servicio

usar un plan de servicio?

utilizando Post-its. Podemos seguir los siguientes pasos:

1. Acciones y actividades del cliente en la línea de tiempo (círculos

grandes y pequeños para la actividad respectiva)

- ¿Cuáles son las principales acciones?

Un modelo de servicio se puede utilizar para describir, por ejemplo, un prototipo de servicio de manera uniforme, sistemática y
- ¿Qué sucede en este paso?
estructurada.

Un blueprint de servicio es un método para visualizar y estructurar procesos de servicio. Se diferencian varios
2. Interacciones con los clientes (post-its verdes)
niveles:
- ¿Cuáles son los puntos de contacto con el cliente?

• Actividades por las que pasa el cliente 3. Actividades visibles del proveedor (Post-its azules)
• Actividades visibles del proveedor con respecto al cliente - ¿Quiénes son los actores?

- ¿Quién está involucrado todos juntos?

• Actividades invisibles del proveedor que están directamente conectadas pero que no son visibles para el
- ¿Cuáles son las acciones del proveedor?
cliente

• Actividades y sistemas de apoyo del proveedor o sus socios 4. Actividades invisibles (Post-its celestes)
- ¿Cuáles son las actividades que son invisibles para el cliente?
La línea de interacción con el cliente separa las actividades del cliente de las actividades del proveedor.

5. Actividades y sistemas de apoyo (post-its naranjas)

El método es fácil de entender, fácil de aplicar y pone al cliente en el centro. El modelo se puede mejorar y - ¿Qué soporta todo (software, plataforma, procesos)?
adaptar iterativamente. Las iteraciones también ayudan a identificar los puntos débiles del proceso.

6. Evaluación (post-its rojos):

- ¿Qué es crítico? ¿Dónde son posibles los errores?

- ¿Dónde están los riesgos y las vulnerabilidades?

Cliente Posteriormente, podemos inferir ideas para mejoras, nuevos procesos o

cadena de experiencia innovaciones de servicios completos. El plan de servicio también nos ayuda en

visible entrevistas/pruebas con clientes/usuarios para captar la situación y obtener

retroalimentación.

invisible

234
 CONSEJO DE EXPERTO

Construya el puente de un concepto a

una solución escalable

Normalmente, nuestro viaje de pensamiento de diseño termina con el concepto.

Ya hemos demostrado con éxito la conveniencia, la viabilidad técnica y la

viabilidad económica. Pero todavía estamos muy lejos de escalar la solución. En

las siguientes fases, el diseño de negocios y el desarrollo de productos con Experimentos

frecuencia se realizan por separado; según nuestra experiencia, es rentable crear

las rutas de desarrollo para los clientes, el negocio y el producto en estrecha

jugador más valioso
colaboración. Desarrollo (Mínimo
viable
producto)

el iterativodesarrollo de servicios, por ejemplo, se puede hacer en estrecho contacto

Aprender
con el cliente. Con las cadenas de experiencia del cliente, los planos de servicio, las

maquetas, los sitios web y las aplicaciones de prueba, etc., es más fácil que nunca

perfeccionar los servicios de forma iterativa y en ciclos cada vez más rápidos con el

[Link]ño de negociostambién se puede hacer en estrecho contacto con el cliente.

El modelo de negocio se prueba, adapta y refina. Todos los demás componentes, desde Producto/
Problemas que no valen la pena Problema/ Problema/
Escala
el marketing hasta la propuesta de valor, pueden probarse y desarrollarse con usuarios resolviendo Ajuste del cliente Ajuste de la solución Ajuste del mercado

principales o clientes potenciales. Un buen diseño de negocio se caracteriza por el

hecho de que se identifica una oportunidad de mercado evidente y se transforma en un

negocio en escala.

Además, los clientes deben desarrollarse y ganarse durante la fase

diseño de negocios Cliente
de desarrollo para aumentar la probabilidad de escalar el negocio (atractivo)
al final. Steve Blank llama a este enfoquedesarrollo de clientes. Desarrollo de clientes
Negocio
producto/servicio (viabilidad)

desarrollo
Producto/
Servicio
(factibilidad)

235
 ¿CÓMO PODEMOS...
proceder de forma estructurada
para lograr escalar?

Con el pensamiento de diseño, logramos un ajuste cliente/problema, es decir,

nuestra comprensión del cliente y el problema tiene la profundidad necesaria.

Usando lean start-up, inicialmente creamos un ajuste de problema/solución; luego

lo refinamos en un ajuste de producto/mercado. En el transcurso del proceso,

reducimos el riesgo paso a paso a través de experimentos; al mismo tiempo,

realzamos el valor del proyecto. A partir del prototipo simple, desarrollamos un

producto mínimo viable (MVP), lo ampliamos con cada iteración y lo probamos con

el cliente. Lanzar y ejecutar con éxito el diseño de ecosistemas empresariales se

vuelve de suma importancia. Un MVE ayuda a probar el escenario del ecosistema

deseado.

Debido a que los diversos enfoques se complementan entre sí, trazamos

nuevamente los pasos de desarrollo con sus posibles enfoques a modo de

Desarrollo de productos
Escalada
ejemplo. Los pasos se aplican especialmente a innovadores como Marc,

personas que todavía están al comienzo de su viaje y han identificado el

problema a resolver.
diseño de negocios

No hace falta decir que los diferentes enfoques, como el inicio esbelto, el
Concepto diseño empresarial y el desarrollo de clientes, que tienen una mentalidad

similar al pensamiento de diseño, se pueden combinar entre sí.

Ocurrencia
Desarrollo de clientes A continuación se describen los pasos individuales del problema integral para el marco de

crecimiento y escala.

236
1 Pensamiento de diseño 3 Co-creación 5 Diseño de ecosistema empresarial,
producto ágil y desarrollo de clientes
• Determine sus posibles usuarios, clientes y • Gane más clientes, usuarios y usuarios
partes interesadas principales y reténgalos
• Cambie sus actividades desde la resolución de problemas y la búsqueda de una solución hasta encontrar
• Identificar las necesidades reales del cliente con pensamiento de diseño • Obtener la ayuda necesaria del exterior
el modelo de negocio adecuado con el diseño del ecosistema empresarial.
• Encuentre soluciones que sean tan elegantes como simples • Trabaje en equipos a través de los límites
• Usar el pensamiento sistémico y el análisis de datos
• Desarrollar aún más el producto y el modelo de negocio con agilidad
departamentales y organizacionales
(p. ej., con métodos como Scrum)
• Desarrollar MVP/MVEs y generar
confianza en socios y clientes • Piense en variantes al desarrollar modelos de negocio

• La consideración multidimensional de los modelos de negocio de todos los actores del

ecosistema se convierte en un factor de éxito

Probar y validar
Problema Solución Lanzar y ejecutar Crecimiento

Construir

MVE
Mejorar
jugador más valioso
Medida
o cambiar

Aprender

Ajuste problema/solución
Ajuste producto/mercado

6 escala
APORTE

4 puesta en marcha esbelta

2 Investigación • Preparar a la organización para el crecimiento y

escalamiento
• Utilice el enfoque lean start-up para desarrollar aún más su oferta con
• Establecer procesos, estructuras y
• Comprender el problema y la situación de manera poco capital
plataformas escalables
integral
• Estructurar la solución paso a paso
• Verifique la mentalidad y las habilidades en
• Aprovechar los instrumentos de investigación de mercado
• Mejore y valide su modelo de negocio con iteraciones rápidas su organización y no se limite a seguir un
• Valide y complemente sus hallazgos modelo
• Aclarar las mayores incertidumbres con experimentos
• Llevar a toda la organización un paso
adelante y abrir nuevos caminos

237
 CONSEJO DE EXPERTO

Expansión a la gestión ajustada

Una vez que hemos alcanzado un escalamiento inicial, la gestión ajustada nos ayuda a

mantener las estructuras ajustadas y aprovechar al máximo nuestro potencial. Por lo

tanto, es un elemento importante para mantener vivas nuestras innovaciones y una

especie de combustible para escalar.

Según nuestra experiencia, es útil ampliar la mentalidad del pensamiento de diseño

con su orientación al cliente mediante los siguientes principios para los productos y

servicios existentes. Especialmente en empresas de rápido crecimiento, se debe Desarrollar Administrar-

Problema Solución
negocio mento
dominar toda la cadena de creación de valor.

• Nos enfocamos en nuestras propias fortalezas.

• Optimizamos nuestros procesos de negocio constantemente.

• Apostamos por la mejora continua. Gestión eficiente

• Vivimos la orientación al cliente interno. Crecimiento y escalamiento del negocio
• Confiamos en la responsabilidad de los equipos para el cumplimiento
lona magra
de su misión.

• Actuamos en estructuras organizativas descentralizadas y orientadas

El pensamiento de diseño
al cliente.

• Ofrecemos el mejor respaldo en el liderazgo de nuestros colaboradores.

• Ejercemos una comunicación abierta y directa.

• Conservamos recursos y evitamos desperdicios.

Además, el pensamiento de diseño ofrece los métodos necesarios para rediseñar

La gestión Lean apoya la implementación de las ideas en el modelo de negocio en procesos y procedimientos mediante iteraciones. Desde nuestra experiencia, es

varios niveles. Por ejemplo, los costos fijos pueden reducirse mediante la de gran valor hacer que el proceso sea tangible, cambiar los pasos del proceso

subcontratación o los niveles de jerarquía pueden reconsiderarse mediante la físicamente y examinarlos. De esta forma, ya se mejoraron diversas actividades a

expansión de competencias. lo largo de toda la cadena de creación de valor de la empresa. En definitiva, hay

Las herramientas típicas de la gestión ajustada son el diseño del flujo de valor, el dos palancas: optimizar estructuras y procesos, y escalar la excelencia de los

proceso de mejora continua (CIP), 5S, TPM, kanban y Makigami. equipos. Esto requiere al menos

Gente en forma de T, energía positiva y liderazgo.

238
 PR E N DI Z AJES CLAVE
A
o d elo s d e negocio
Diseño de m
• Comience con el pensamiento de diseño para capturar las necesidades del cliente y llegar al problema/solución.

• Use el lienzo esbelto para resumir los hallazgos del pensamiento de diseño.

• Cree diferentes modelos de negocios y variantes de lean canvas de su idea y seleccione las más prometedoras.

• Tómese su tiempo: un buen modelo de negocio rara vez surge en unas pocas horas; se obtienen conocimientos valiosos a lo largo

del tiempo.

• Determinar un punto de venta único muy bueno y una propuesta de valor. Utiliza una variedad de herramientas y experimentos

para ello: por ejemplo, el perfil del cliente o el análisis NABC para inferir la propuesta de valor.

• Reducir el riesgo sistemáticamente a través de experimentos y adaptar el lienzo lean.

• Modifique su modelo de negocio en un momento posterior cuando el mercado lo requiera o los clientes lo deseen.

• Combinar el pensamiento de diseño, la investigación, la creación conjunta y los enfoques lean start-up incluso en empresas establecidas para

proyectos de innovación.

• Considere los enfoques de gestión Lean desde el principio para optimizar la eficiencia y la eficacia en el caso de un alto

nivel de escalamiento.

239
 3.3 Por qué el diseño del ecosistema empresarial se convierte en la palanca definitiva

No hay nada revolucionario en pensar en ecosistemas empresariales. En la década de 1990, James Moore describió los ecosistemas empresariales como

comunidades económicas respaldadas por varias organizaciones e individuos que interactúan; compara los ecosistemas con los organismos del mundo empresarial.

Estos organismos desarrollan sus habilidades y fortalecen su rol de mercado en el sistema a lo largo del tiempo; al hacerlo, tienden a orientarse hacia una o varias

empresas. Hoy en día, el enfoque evolutivo a través de ecosistemas digitales también se conoce como “estrategia del océano negro”. Los representantes bien

conocidos de los diseños de ecosistemas son Apple y Android; ambas empresas han creado con éxito ecosistemas para aplicaciones.

Ciclo de diseño virtuoso

Productos y servicios

dinero y credito

Información

valor intangible

ico
Back-end técnico
OEM de hardware:

fis
proveedores: por ejemplo, SAP
por ejemplo, Foxconn Manzana

cio
re
e
ar

wa
ecosistema

pa
ftw

rd

Es
So

Ha
Escuelas y Desarrollador
Estilo de vida digital
universidades comunidad

Comunicación
& redes sociales

microsoft, Medios de comunicación,

industria de los medios
Google, etc
plataforma de manzana
entretenimiento y videojuegos

Comercio
Usuarios de Apple

Socios minoristas:
por ejemplo, Gravis
Manzana

comunidades

Desarrolladores de software:

por ejemplo, Adobe

Oficial

240 accesorios
fabricantes
Otro ejemplo es Amazon. Junto con su negocio principal original, Amazon ha
océano rojo Océano azul Océano negro
logrado construir varios ecosistemas, en los que la empresa está operando con
mercados existentes, mercados indiscutibles, mercados impulsados por ecosistemas,
éxito. Van desde Amazon Vendor Express a Alexa/Echo hasta los servicios web.
fuerte competencia bajo nivel de competencia imposible competir
Amazon es un buen ejemplo de los efectos de los ecosistemas digitales. Dichos

ecosistemas integran una variedad de ofertas digitales bajo una sola marca,

venden productos primarios, crecen a través de subsidios cruzados específicos

de varios servicios y tienen interfaces abiertas o garantizan la interoperabilidad.

Además, a menudo se producen efectos de bloqueo, impulsados por un alto

por ejemplo, hogar de lujo
nivel de facilidad de uso y seguridad, junto con reclamos de soberanía y por ejemplo, teléfonos móviles por ejemplo, ecosistemas de aplicaciones

accesorios
seguridad de los datos.

Para la consideración aislada de un modelo de negocio, basta pensar en el

modelo del “océano azul” (Kim & Mauborgne). Una redefinición creativa y

transfronteriza de los servicios de mercado es clave para esta consideración,

sobre todo para diferenciarse de los competidores. Sin embargo, el objetivo de

una estrategia de océano negro es hacer que la entrada al mercado sea

imposible para los competidores.

El diseño de ecosistemas empresariales como paradigma de modelos de negocio en sistemas distribuidos
Se modifican las normas existentes, se crean nuevas condiciones marco y se crea

una "ventaja desleal" y se utiliza correspondientemente. El pensamiento

Muchos proyectos en los que se utiliza blockchain como tecnología habilitadora son un Eldorado virtual para el diseño de
sistémico (ver Capítulo 3.1) y el diseño de modelos de negocios (ver Capítulo 3.2)
ecosistemas empresariales. Las nuevas redes distribuidas anulan los modelos comerciales existentes y permiten
son habilidades básicas para el diseño de tales ecosistemas de negocios.
revolucionar procesos, flujos de valor y transacciones. Los modelos bien conocidos de diseño de modelos de negocios

alcanzan rápidamente sus límites porque se concentran principalmente en el negocio principal de una empresa y solo

toman en consideración a los clientes y proveedores directos. A menudo se pasa por alto la visión multidimensional de los

actores en el ecosistema con sus flujos de valor. Así, pensar en ecosistemas empresariales en un contexto empresarial se

convierte en un factor de éxito.

241
¿Cuál es la idea básica genérica de un enfoque de ecosistema
Actores 1-n
empresarial?
en el ecosistema
valor de la
A la hora de construir un ecosistema empresarial se debe realizar una oferta principal

preinversión. Se incurre en costos, por ejemplo, para construir una plataforma u Ventas

otras innovaciones para el desarrollo de habilidades básicas. Establecer una

plataforma demuestra que tenemos habilidades técnicas. Sin embargo, esto no Inversión en la innovación

valor de la principal (p. ej., plataforma)

creará relaciones a largo plazo con los otros actores. Desde nuestra experiencia,
y las habilidades fundamentales
oferta general
se recomienda por todos los medios invertir en el ecosistema empresarial como

tal, y pensar un poco en cómo cada actor individual en el sistema se beneficiará

Lucro
de nuestra plataforma y qué modelos comerciales se materializan para los
Inversión en
respectivos actores. Habrá actores que perderán su sustento en este ambiente a el ecosistema

causa de nuestras ideas. El beneficio generado en el ecosistema empresarial

debería cubrir estas inversiones siempre que otros modelos de negocio no lo

Cliente 1-n
copien. Esto nos lleva al valor de la oferta general en un modelo simplificado.
en el ecosistema
Idealmente, el valor de la oferta general aumenta constantemente con las

inversiones en el ecosistema.

Nivel de madurez
Lo importante con los ecosistemas de negocios digitales es pensar cada vez más
3
en estructuras descentralizadas (ver diagrama). No son redes cliente-proveedor

centralizadas en el sentido tradicional (nivel de madurez 1), que están

Nivel de madurez
orientadas a una empresa o sirven a una cadena lineal de experiencia del
2
cliente. Las redes comerciales centralizadas (nivel de madurez 2) se caracterizan

por un jugador central, que intenta controlar toda la red. Tales redes existen,
Nivel de madurez
por ejemplo, en la industria automotriz. Los ecosistemas de negocios digitales a descentralizado
1 ecosistema
menudo no tienen un centro, y muchos jugadores actúan en pie de igualdad en

la red (nivel de madurez 3).

centralizado
red de negocios

Enfocado
red de socios

242
 El concepto de ecosistema empresarial se puede aplicar a todos los niveles de madurez. En nuestras consideraciones, nos enfocamos ¿Cómo construyen los campeones del ecosistema los sistemas?

en el ecosistema empresarial en el tercer nivel de madurez, que tiene las siguientes características:

El camino tradicional de la estructura de un ecosistema generalmente consistía en

• se centra en el usuario/cliente iteraciones con algunos clientes para probar la propuesta de valor completa. Después

• débilmente acoplado y diseñado para la co-creación de la fase piloto vino el lanzamiento. Los costos de desarrollo se incurrieron en gran

• elementos del sistema en red y descentralizados medida antes del lanzamiento. Un procedimiento alternativo se visualiza mediante el

• sistemas de valores coordinados y aceptados de los actores ejemplo de WeChat. El camino alternativo muestra la evolución

• ofertas intersectoriales ción de unecosistema mínimo viable (MVE). Con este enfoque,
• máximo beneficio para los participantes y actores las funcionalidades y la propuesta de valor aumentan si hay suficientes jugadores

• habilitado por nuevas tecnologías (por ejemplo, blockchain) en el ecosistema. Hoy, WeChat es un ecosistema digital que se ha desarrollado

sistemáticamente en este camino durante los últimos 10 años. El ecosistema se

está expandiendo actualmente en términos de aceptación de criptomonedas y la

integración de blockchain.

Gran escala
adopción
completo "Desenrollar"
20xx
Integración de Capas relacionadas

al cadena de bloques medios, finanzas,

ic ion aplicaciones
d 2014 causas sociales
tra
m ino Agrupación de cada
Ca innovación exitosa
ción en una aplicación
Capa social
"Piloto" 2012 Economía, tecnología, leyes
Cooperación
con empresas
y autoridades Capas de expansión
Ámbito de aplicación de
2008 desarrolladores externos,
valor Nuevo complemento
plataforma de cuenta oficial
proposición servicios o
2006 tiv
na
Pago y lt er
mercado in oa
m Centro
2005 Ca
WeChat social
Comercial
Usuarios de WeChat
red social
2003
Ecosistema mínimo viable
de China
sitios web
1999
limitado
Mensajero

Escala de negocio largo

pequeña
ecosistema
WeChat!

243
¿Cómo es el mapa del ecosistema empresarial de Marc y su Marc y su equipo viven bajo el principio de que cuando eres rápido e innovador, ganarás en este juego. Al diseñar

equipo de start-ups? el ecosistema empresarial, Marc siempre tiene la vista puesta en el panorama general. Quiere diseñar un sistema

que permita establecer el ciclo de identificación, tratamiento, contabilidad de servicios, verificación de servicios,

Marc y su equipo se enfrentan a un desafío de diseño de ecosistemas para su medicación y reembolso que brinde ventajas a todos los actores y en especial a los pacientes del sistema.

modelo de negocio digital en el entorno de registros de salud, que planean

realizar en base a una tecnología de cadena de bloques.

Marc ha propuesto una serie de principios básicos para dar forma a sus ideas para un ¿Cuáles son las necesidades de los usuarios/pacientes?

ecosistema empresarial. Por un lado, está convencido de que blockchain como

tecnología romperá los límites existentes y las reglas específicas de la industria; en A través de la observación y la investigación, Marc y su equipo han descubierto mucho sobre el sistema de atención

segundo lugar, cree que aumentará la dinámica en las industrias. Los gigantes de la médica y las necesidades de los pacientes. El equipo trabaja con cadenas de experiencia del cliente (ver figura “Viaje actual

industria establecidos desde hace mucho tiempo en muchos segmentos se del paciente”), que ayudan a explicar las interacciones, necesidades e interrupciones en el sistema. Linda pudo aportar

derrumbarán. Esto significa que hay oportunidades de mercado para un enfoque bastante información importante desde el punto de vista de un experto porque conoce muy bien el funcionamiento diario

totalmente nuevo en todos los continentes siempre que un país posea la infraestructura del hospital. Además, iniciativas como Deep Mind de Google han demostrado que estos sistemas tienen potencial. A partir

de TIC necesaria. de esto, Marc infirió la propuesta de valor central, la base para el posterior diseño del ecosistema.

Viaje actual del paciente

1) 2) 3) 4) 5) 6)
El paciente no El paciente selecciona El médico diagnostica una El medico tratante El paciente sigue El paciente comienza el
sentirse bien. Lo hace un médico. El médico enfermedad y sugiere crea la contabilidad su propio en línea tratamiento. El éxito
investigación en línea. explora la medicina un tratamiento o envía de servicios y envía el investiga, obtiene del tratamiento se realiza un

historia del paciente al paciente al siguiente factura al paciente o información en foros, habla seguimiento a través de

y crea una “salud médico (volver a 2) al seguro de salud con amigos. Luego hace visitas al médico. Dispositivos

registro." la decisión a favor o en móviles, aplicaciones,

contra del tratamiento. portátiles, o más

exámenes y pruebas
apoyar el proceso.

foros de internet Paciente electronico Datos de salud pública datos del servicio pacientes, Ecología central
Redes sociales registro y medico resultados de laboratorio contabilidad comunidades pensando

Datos de la investigación registro datos del genoma Redes sociales

Datos de la investigación

244
¿Quiénes son los usuarios/clientes y actores en el ecosistema Necesidades de los proveedores de servicios (p. ej., médico):

empresarial?
Necesidades de las empresas farmacéuticas:

El equipo de puesta en marcha ha encontrado varias necesidades nuevas desde • Yo dicación y hallazgos
el punto de vista de los pacientes y los actores. Sin embargo, la mayor visión del Necesidad de•el PA paciente:

equipo está haciendo que el sistema de salud sea más eficiente, sobre todo por
• Acceso a da ejército de reserva
las debilidades de la exclusividad de la información en las facturas que a menudo
• Propiedad un y control de los datos
invita al mal uso. El equipo de puesta en marcha quiere probar sus funciones • Completos y la moneda
• Privacidad
iniciales en el mercado con pacientes en una etapa temprana y aplicar la
• Disponibilidad
metodología lean start-up.
• Análisis y comparación automáticos
Debido a que el equipo de puesta en marcha tiene la visión de mejorar las • Pago
• Monetización de los datos (en casos individuales)
necesidades diarias de los pacientes y los actores del sistema, los pensamientos
•...
también se centran en el proveedor de servicios y la industria farmacéutica junto •...
con los pacientes. Teniendo en cuenta a estos actores, el ecosistema empresarial

se redefine gradualmente.

¿Dónde están los actores definidos y otros en el mapa del

ecosistema empresarial, y qué flujos de valor son relevantes?
Dispositivos médicos

El equipo de puesta en marcha pone a los actores en el mapa y dibuja los diferentes

flujos de valor. De esta manera, se crea el "bucle de diseño virtuoso" para el MVE. Integrado Gobierno
entrega
sistemas

Paciente Investigación y
academia
Proveedores

productos farmaceuticos

Electrónico
flujos de valor récord de Salud
Pagadores y
aseguradoras
genómica
Productos y servicios

dinero y credito

Información Corredores y
administradores de planes
valor intangible

Recursos digitales

criptomoneda

245
¿Cómo se integran los diferentes actores del ecosistema y Industria farmacéutica

qué ventajas ofrece el sistema a los actores? ¿Se acepta el • Mejor propuesta de valor
Proveedores de servicio • Mayor poder de negociación
sistema como un “organismo”? (por ejemplo, médico) • Mayor cumplimiento del paciente

• Costos más bajos—mayor ganancia

• Nuevos productos y servicios

• Medicina personalizada
relevantes
Tras varias iteraciones en el mapa del ecosistema empresarial, se hacen • Prevención
• Monitoreo de pacientes en tiempo real
visibles las ventajas para los tres actores que Marc y su equipo tienen en • Mejores resultados

mente para su primer MVE. En la representación del modelo simplificado Paciente

del ecosistema, cada actor tiene ventajas estratégicas notables, que

• Mejor informado y vinculado

surgen a través de una mejor interacción con el paciente. Además, el Ventajas • Responsable y capaz de decidir
• Mejor manejo de enfermedades

equipo hizo un análisis detallado de cada actor. Las fortalezas, • Tratamiento efectivo
• Mayor nivel de satisfacción
debilidades, oportunidades y riesgos (análisis FODA), así como las

ventajas resultantes y la motivación de cada actor, son claras para el

equipo.

¿Cómo se puede rediseñar el ecosistema empresarial? ¿Cómo

Actor en el Repartido
solucionan Marc y su equipo los problemas de eficiencia y eficacia en Servicio de salud pública datos de salud

el sistema sanitario, atendiendo a las necesidades de los pacientes? Expediente médico con único Almacenamiento de material estructurado y no estructurado.

identificación y última fecha de salud tured (encriptada y

cadena de bloques Analítica
información firmado digitalmente)
• Incluye historial indexado completo
• Los metadatos están listos para
con marcas de tiempo no
consultas rápidas
falsificables
• El análisis de datos
Un elemento disruptivo del equipo de Marc es la implementación • Los pacientes tienen derecho a
permite mejorar la
decidir qué información se
sistema general por medio de
de la idea en una cadena de bloques privada para "registros de comparte con quién y por
inteligencia artificial (IA) y
cuánto tiempo
aprendizaje automático
salud". Incluye toda la información de salud del paciente, y los Paciente Índice

pacientes deciden con qué actores quieren compartir los datos Se agregan datos de tratamiento con firma Metadatos sobre la historia clínica
digital adicional para el blockchain y enlace a los conjuntos de datos originales

de salud. Además, los datos pueden ser anonimizados, por lo

que se filtra información relevante y se analiza el conocimiento
sobre la eficiencia y eficacia de los tratamientos. De esta manera
se crea conocimiento y se facilitan los estudios farmacéuticos.
Los datos de salud contienen toda la información relevante que ¿Cómo puede Marc desarrollar gradualmente las habilidades de diseño en el ecosistema empresarial y ver los modelos de

se archiva en los sistemas descentralizados. El acceso es a través negocio de todos los actores en todas las dimensiones?

de la autorización de acceso de una blockchain privada para la

cual cada paciente tiene una “clave”. En un siguiente paso, En preparación para un papel dominante en el ecosistema empresarial, Marc vive la mentalidad de pensamiento de diseño

y procede de manera iterativa. Usó como punto de partida las estructuras actuales en el ecosistema empresarial, que

había observado. Se habían establecido a lo largo de los años sobre la base de la regulación y la tecnología existente.

Mediante algunos principios de diseño, como la eliminación de intermediarios o proveedores de sistemas, se pueden

rediseñar dichos ecosistemas.

246
 ¿CÓMO PODEMOS...
crear un ecosistema empresarial?

El punto de partida central en el diseño del ecosistema empresarial es el cliente/usuario con sus necesidades, basado en

una declaración de problema definida. Utilizamos nuestras conocidas herramientas de pensamiento de diseño, como

cadenas de experiencia del cliente, perfiles de clientes y personas. Esto se hace antes del diseño del ecosistema. El diseño

del ecosistema suele tener lugar en dos niveles: clientes/usuarios y negocio, incluidas las tecnologías y plataformas

asociadas. Nuestro modelo de ecosistema empresarial tiene un total de 10 etapas, que se dividen en un "bucle de diseño

virtuoso", un "bucle de validación" y un "bucle de realización".

0
Determina el
necesidades de la

usuarios/clientes

1
2 Valor central

proposición

Describir a los actores

(Re)diseño de
el negocio
7 Realización
círculo
Clasificación en ecosistema

ecosistema
mapa 3 Virtuoso
diseño
10
Experimento
Prototipo/MVE
círculo
y prueba de la
círculo
Validación ecosistema

círculo

6
4
Multidimensional
Definición
vista de los modelos
del valor
de negocio
arroyos

Análisis
5
de las ventajas +
+
+
9
8
y desventaja-
es de cada actor =? Formación de

+- Vista de el equipo para la

Tomadores de decisiones
implementación

y equipos por
actor
+-
+- 247
¿Cómo comenzamos en el círculo virtuoso del diseño?

1) Determinar la propuesta de valor central 4) Definir los flujos de valor y conectar a los actores con los flujos de valor
La propuesta de valor central para el usuario/cliente, o para el sistema, se infiere Un elemento central en el diseño del ecosistema empresarial es la configuración de los flujos de valor actuales y futuros.

de las necesidades del cliente. Para ecosistemas simples en negocios tradicionales, estaríamos bien con flujos físicos de productos/servicios, flujos de

dinero/crédito e información. Para los flujos de valor digitales y digitalizados, los valores intangibles son muy relevantes.

2) Determinar y describir los actores del Los valores intangibles pueden ser conocimiento, software, datos, diseño, música, medios, direcciones, entornos virtuales,

ecosistema empresarial criptomonedas o acceso y transferencia de propiedad y posesión. Estos flujos de valor están cada vez más descentralizados

Considerar inicialmente qué actores podrían tener relevancia en el ecosistema y se intercambian directamente entre los actores. Además, también debemos tener en cuenta que existen flujos de valor

es una buena manera de hacerlo. Hay una serie de funciones de mercado negativos en el sistema, que surgen, por ejemplo, a través de una transferencia de riesgo.

genéricas en los sistemas que podemos definir de antemano. Para el análisis,

podemos utilizar métodos de análisis estratégicos y sistémicos bien conocidos

(por ejemplo, análisis PESTEL). Breves descripciones de las empresas, en las que 5) Crear conciencia de las ventajas y desventajas de cada actor
se ingresan la función y el rol en el sistema, la motivación principal y la Una vez que los actores están posicionados en el ecosistema y existe claridad sobre los flujos de valor, los efectos

compatibilidad con nuestra propuesta de valor central, nos ayudan a resumir los pueden analizarse para los actores individuales. En esta fase, nos enfocamos en las ventajas y desventajas que

hallazgos. Además, notamos la intensidad de la relación y el modelo de negocio cada actor obtiene de la colaboración en la red. Sin ventajas claras, no podremos inducir el entusiasmo por el

actual de cada actor y otros aspectos. sistema en los actores.

3) Ordenar a los actores en las diferentes áreas del mapa 6) Visión multidimensional de los modelos de negocio de todos los actores en el ecosistema empresarial

del ecosistema objetivo

Ingrese a los actores en un mapa del ecosistema. Para el mapa del ecosistema Los análisis de las fases anteriores nos ayudan en la visión multidimensional de los modelos de negocio. Consideramos en

empresarial, podemos trabajar con una división de cuatro partes, por ejemplo; particular la propuesta de valor de cada actor individual para sus clientes y, en última instancia, lo que el actor contribuye a

según el sector y el caso de uso, son posibles otras estructuraciones. Colocamos la propuesta de valor central para el cliente/usuario. Nos aseguramos de que las propuestas de valor de los actores

la propuesta de valor central en el medio. Las ofertas ampliadas y individuales coincidan. Al final, todos los actores deben percibir las distribuciones de oportunidades y riesgos en el sistema

complementarias y las redes habilitadoras con sus actores y sus clientes se como justas, y deben comprender los flujos de valor que resultan directa o indirectamente del sistema. Para muchas

pueden colocar en los círculos exteriores. Los límites entre las áreas empresas, la interacción con un ecosistema empresarial digital es parte de la transformación digital. En el Capítulo 3.6,

individuales están borrosos. tratamos este desafío nuevamente por separado.

7) (Re)diseño del ecosistema empresarial

En esta fase, el ecosistema empresarial se mejora iterativamente. Los actores se agregan en las iteraciones o se eliminan.

Por ejemplo, se pueden agregar proveedores de plataformas, proveedores de hardware o servicios de valor agregado que

cambien y mejoren el sistema existente. El impacto sobre los actores individuales y los flujos de valor debe determinarse

para cada variante o idea del ecosistema nuevo o adaptado. Desde nuestra experiencia, es importante probar la robustez

de los escenarios mediante iteraciones y experimentos.

248
¿Qué sucede en el bucle de validación?

8) Mire a los tomadores de decisiones y a los miembros potenciales del equipo en el ecosistema empresarial

Diseñamos el sistema en las fases 1 a 7. Pero solo la realidad demuestra si nuestras ideas son realmente viables. En el ciclo

de validación, consideramos con qué actores específicos inicialmente queremos validar y desarrollar nuestro sistema. La

llamada relación interespecífica entre individuos y equipos participantes asegura la existencia de un ecosistema

empresarial. Esto implica comprender los intereses personales, las necesidades y las motivaciones de los involucrados.

Especialmente en una simbiosis (en el sentido más amplio), en la que todos los individuos se benefician de la interacción, se

generan efectos positivos, que conducen al crecimiento del sistema. Junto a la decisión racional de ser parte del ecosistema,

la motivación personal (por ejemplo, de un tomador de decisiones) es al menos igual de relevante.

¿Qué sucede en el bucle de realización?

9) Formar un equipo motivado para el diseño del nuevo ecosistema empresarial

A la hora de diseñar los ecosistemas de negocio hemos tenido en cuenta las necesidades de los clientes/usuarios y de los

actores. Para una implementación exitosa, también necesitamos a las personas que crean el ecosistema empresarial. Los

tomadores de decisiones establecen las condiciones marco, como el rango del MVE, el presupuesto, el marco de tiempo,

etc. Son los facilitadores de los proyectos. Los equipos son los verdaderos hacedores, que aportan energía positiva,

motivación intrínseca, interés y habilidades.

10) Construya el ecosistema empresarial paso a paso con un MVE

Tomadores de
decisiones
Use la mentalidad de pensamiento de diseño y los enfoques de lean start-up y desarrollo ágil para construir el ecosistema
Equipo

iterativamente y mejorarlo. Cree prototipos y pruébelos sistemáticamente. El rediseño de ecosistemas de nivel de

Estrategia

madurez 3 (es decir, aquellos que efectúan un cambio radical en el mercado y revolucionan industrias enteras) constituye Negocio

un desafío para las empresas tradicionales en lo que respecta a la transformación digital. La cultura corporativa, la Digital

mentalidad vivida y la capacidad de pensar en los ecosistemas empresariales son, por lo tanto, fundamentales para el

éxito, junto con los elementos ya descritos. Contexto

Benefic
ios Marca
ambien
te

249
 CONSEJO DE EXPERTO

Lienzo de diseño del ecosistema empresarial

Debido a que en muchos sentidos trabajamos con modelos de lienzo (p. ej., lienzo

esbelto o lienzo de perfil de usuario), hemos tenido una buena experiencia en el uso

del lienzo del ecosistema empresarial (Lewrick & Link) para el desarrollo iterativo del

sistema. Los ocho elementos ayudarán al equipo de diseño a lo largo de todo el ciclo

de diseño (explorar, diseñar, construir, probar, rediseñar) para hacer las preguntas

correctas. En principio, el punto de partida para el diseño de un nuevo ecosistema

puede ocurrir en cualquier lugar. Sin embargo, recomendamos permanecer

consistentemente fieles a nuestro punto de partida típico en la fase de exploración, es

decir, registrar las necesidades del cliente y del usuario.

En el lienzo de diseño del ecosistema, se consolidan todos los pasos esenciales. Es mejor

que registremos la versión de trabajo después de cada iteración (por ejemplo, con una

foto). De esta manera, las consideraciones pueden estar bien documentadas y hacerse

rastreables y comprensibles. En general, los sistemas nuevos (enfoque greenfield) o los

ecosistemas existentes se pueden mejorar con el lienzo del ecosistema empresarial. Al

diseñar ecosistemas radicalmente nuevos, ciertos actores en el ecosistema empresarial

pueden eliminarse ya en el período previo. Otro enfoque práctico es, en primer lugar,

trazar el ecosistema empresarial predominante en la actualidad y, en una segunda

iteración, optimizarlo (rediseño). Especialmente si se van a reestructurar radicalmente

los ecosistemas empresariales existentes, el segundo enfoque tiene sentido, porque en

esta línea de pensamiento se pueden redefinir procesos, procedimientos, información y

flujos de valor.

250
 Lienzo de diseño del ecosistema empresarial

Determinar las necesidades de los usuarios/ Propuesta de valor central Definición de los flujos de valor
clientes ¿Cuál es la propuesta de valor central para el usuario/cliente? • ¿Cuáles son los flujos de valor actuales y
futuros (positivos y negativos)?
• ¿Quién es el cliente o usuario?
• ¿Qué flujos de productos/servicios, flujos de
• Describir el perfil del cliente/usuario (dolores,
dinero/crédito, datos e información?
ganancias, trabajos por hacer y caso de uso)
• ¿Cuáles son los flujos de valor/activos digitales
• ¿Qué problema se va a resolver?
y digitalizados?

DISEÑO/REDISEÑO

DISEÑO:
Describir a los actores • ¿Qué actores son fundamentales para la provisión de la propuesta de valor central en el Prototipar, probar y mejorar el
ecosistema empresarial? (Para la colocación, vaya de adentro hacia afuera).
• ¿Quiénes son los actores en el ecosistema empresarial? ecosistema empresarial

CONSTRUIR/PROBAR
• Posicionar también a los actores con ofertas avanzadas y complementarias, habilitantes y
EXPLORAR

• ¿Cuál es su función y rol en el sistema?

otros actores que directa o indirectamente formen parte del sistema. • ¿Con qué MVE empezamos?
• ¿Cuál es su motivación para participar en el
• ¿Cómo y dónde podemos probar el MVE?
ecosistema empresarial?
• ¿Qué experiencias nos ayudan a mejorar los flujos
REDISEÑO:
de valor, los modelos de negocio y el papel de
• ¿Existen varios escenarios, con diferentes actores?
los actores en el ecosistema?
• ¿Qué actores pueden ser eliminados?
iterativamente?
• ¿Hay actores que escalan los flujos de valor de forma multidimensional o mejor?
• ¿El ecosistema empresarial es robusto y capaz de sobrevivir en el nuevo escenario?

+-
Análisis de las ventajas y desventajas de cada actor Visión multidimensional de los modelos de negocio

• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas para cada actor? • ¿Cómo es el modelo de negocio resultante y la propuesta de valor para cada actor? + +
+
=?
• ¿Cuáles son sus fortalezas/debilidades y oportunidades/riesgos en el sistema? • ¿Cómo contribuye el modelo de negocio respectivo a la propuesta de valor central?
• ¿Es la propuesta de valor central definida el resultado de la suma de las propuestas de valor de todos los actores?

251
 CONSEJO DE EXPERTO

Factores de éxito para el diseño de 3. Manejo de ecosistemas:

Afinar nuestra capacidad de trabajar con, sobre y en el sistema,
ecosistemas empresariales
para integrar socios (co-creación) y crear ventajas para todos los

actores.
Para aplicar con éxito un paradigma basado en el diseño de ecosistemas empresariales, debe tener en

cuenta cinco factores de éxito:

1. Conciencia del ecosistema:

Debemos vernos a nosotros mismos como parte del ecosistema y desarrollar la capacidad de

reconocer nuestros roles y comportamientos en él, también a través de los ojos de otras

personas y actores, así como desde varios ángulos.

4. Inteligencia ecosistémica sostenible:
Establecer la capacidad de promover y mejorar el pensamiento de sistemas y el

pensamiento de diseño en esta área a largo plazo y desarrollar aún más el

ecosistema de manera ágil.

2. Comprender las opciones sistémicas:

Deberíamos reflexionar conscientemente sobre los ecosistemas y tener la capacidad de

imaginar qué comportamientos productivos son posibles para nosotros y para todo el

ecosistema para cambiar los flujos de valor de manera específica. Comenzamos con un
5. Liderazgo con ecosistemas de diseño empresarial:
MVE y lo extendemos paso a paso.
Desarrollar la capacidad de integrar el diseño de sistemas en la cultura de nuestra

organización y también romper las reglas existentes conscientemente (océano

negro).

252
 JES CLAVE
APRENDIZA
e m as empr esariales
eñar ec o s is t
Dis

• Reflexionar sobre los factores de éxito del pensamiento sistémico para el diseño de ecosistemas empresariales.

• Aceptar la complejidad de los ecosistemas y tener siempre en mente el panorama general.

• El negocio diario del cliente y las necesidades del cliente constituyen una base importante para muchos modelos de negocio en un

enfoque basado en el ecosistema.

• Poner al usuario ya los actores en relación con la propuesta de valor, las ofertas complementarias y los
participantes en la red.
• Conectar a los actores con los flujos de valor, como información, dinero, productos o activos digitales y
criptomonedas.
• Piense también en cómo los actores del ecosistema ganarán dinero y muéstreles posibles fuentes de ingresos
para que su ecosistema de negocios parezca atractivo.
• Eliminar actores específicos en el diseño del ecosistema empresarial ya de antemano (por ejemplo, intermediarios), que en base a

los saltos tecnológicos ya no son relevantes.

• Al desarrollar aún más el ecosistema empresarial, céntrese siempre en la experiencia del cliente y el crecimiento de la plataforma

y pruebe las nuevas funciones de forma rápida e iterativa.

• Utilizar el lienzo del ecosistema empresarial para documentar el (re)diseño y seguir el

procedimiento descrito.
• Crear un ecosistema mínimo viable (MVE) y extenderlo paso a paso.

253
3.4 Cómo llevarlo a casa

El pensamiento de diseño atravesó varias eras en el pasado. Hubo "síntesis" en

la década de 1970, seguida de "problemas del mundo real", todo el camino

hasta el diseño del ecosistema empresarial. En todas las épocas, nos

enfrentamos al desafío de implementar con éxito las soluciones en nuestras

organizaciones.

¿Cómo superamos los obstáculos en la implementación?

Sabemos por experiencia que varias partes interesadas de la empresa

quieren dar su opinión. A menudo se analiza el proceso hacia la solución.

Los colegas del Departamento Jurídico ya plantearon objeciones a nuestro

primer prototipo; los expertos de Tecnología generalmente no están NO INVENTADO

abiertos a soluciones que no hayan desarrollado ellos mismos (síndrome
de “No inventado aquí”); y los modernos de Marketing están sujetos a AQUÍ SÍNDROME!
estrictas especificaciones para la marca de la nueva solución.

Además, está la opinión de la Gerencia, las preocupaciones del Consejo de

Administración de Productos y todos los otros innumerables comités que cuestionan

idea!
nuestras ideas y bloquean la implementación. En la mayoría de las grandes empresas, ¡Oye, tengo una
¿Qué tal esto?
no pue
des ver
nos encontraremos con una resistencia similar, sobre todo porque en la mayoría de
¿estabam
os ocup
ados?
las organizaciones predomina un enfoque de innovación y organización bastante
¡No, gracias!
tradicional. Se caracteriza por la minimización de errores y la maximización de la

productividad, el deseo de procesos reproducibles, la eliminación de la incertidumbre

y la variación, y la necesidad de aumentar la eficiencia con las mejores prácticas y

procedimientos estándar.

254
El pensamiento de diseño como tal ofrece una excelente base para Como se describió en capítulos anteriores, la colaboración con socios se está volviendo cada vez más
iniciar la transformación e innovar de manera ágil. Apostamos vital para el éxito en el mundo digitalizado. Las empresas pueden proporcionar muchos componentes en
conscientemente por equipos interdisciplinarios y colaboración el ecosistema empresarial, en particular cuando se trata de tecnologías que no dominamos nosotros
radical, promovemos un proceso experimental a través de mismos. La colaboración puede ser estimulante para el desarrollo de la idea real. Las ventajas son
iteraciones, y así maximizamos el éxito del aprendizaje. No obstante, obvias: aumentamos la velocidad y la eficiencia, participamos en nuevas tendencias y tecnologías y
muchas de nuestras ideas se quedan en el camino y nunca llegan al reducimos los costos de desarrollo. Sin embargo, como empresa, necesitamos la capacidad de lidiar con
mercado. Como se mencionó, uno de los problemas centrales aquí es modelos de innovación abierta para esto, especialmente en forma de colaboración y habilidades de
que las partes interesadas de la empresa no son parte del núcleo exploración/explotación. Con respecto a esto último, nos enfrentamos rápidamente con el problema de
creativo y, a menudo, actúan dentro de las estructuras y la la propiedad intelectual (PI).
mentalidad de antaño. El estilo en el que se vive el liderazgo es
frecuentemente resistente al cambio en los proyectos de ¿Cómo podemos nosotros, como un “petrolero”, actuar como una lancha rápida?

implementación. Incluso en una etapa tardía, justo antes del

lanzamiento al mercado, la voluntad de cambiar es muy demandada. En la colaboración de negocios tradicionales con start-ups chocan dos culturas, cada una de las cuales sigue reglas

Justo antes del lanzamiento, podríamos darnos cuenta de que otros diferentes y tiene jerarquías diferentes. Las empresas que están abiertas al llamado enfoque intraemprendedor tienen la

fueron más rápidos en llevar la solución al mercado. oportunidad de desarrollar una cultura corporativa en la que se toman mayores riesgos. Dichos enfoques se benefician del

hecho de que los equipos autónomos desarrollan sus ideas de forma independiente y con espíritu emprendedor, escalan

• ¿Cómo podemos, no obstante, lograr un éxito en el mercado con otros las innovaciones existentes o se establecen en el mercado como un spin-off. Este enfoque es la antítesis de la idea de toma

enfoques? de decisiones central grabada en el ADN de las empresas tradicionales; además, corre el riesgo de que las habilidades

• ¿Hemos pensado en todo tipo de modelos de negocio? proporcionadas y los recursos limitados no puedan escalar la idea con éxito en el mercado.

• ¿Qué propuesta de valor crea un “zumbido de mercado” por parte

del cliente?
• ¿Existen posibilidades de proyectos de asociación en el ecosistema
para escalar nuestra solución?

Clientes
El ecosistema de innovación con un
Inauguración

dinamismo de innovación abierto y colaborativo

Compañía HORA Proveedores

Investigación y desarrollo
Otros
opción
desarrollo de negocios-

mento personas externas

Interno Competidores
Colaboración
colaboración
Marketing

Jugadores de otras industrias

intentos (océano azul)
Legal universidades

Obtención

255
¿Cómo llegan al mercado las soluciones desarrolladas?

IMPLEMENTACIÓN =
Para Lilly, su trabajo en la universidad generalmente terminaba una vez que los participantes presentaban sus resultados. La implementación de la

solución no fue un problema importante para ella. Sin embargo, los comentarios de los socios de la industria y los participantes sobre la
Le preguntamos a 200 personas...

implementación la hicieron pensar. La mayoría de las oportunidades celebradas no encuentran su camino hacia la madurez del mercado.

En el caso de oportunidades de mercado bastante simples, el enfoque discutido anteriormente, es decir, implementar la idea con una

empresa emergente, es probablemente el más simple. Equipa a los equipos con recursos financieros durante un año, los apoya con

entrenamiento y trata de desarrollar la oportunidad de madurar en el mercado durante este tiempo. Por un lado, esto minimiza el
¿Cuáles son los efectos del
riesgo; también evita todos esos obstáculos que simplemente están escritos en el ADN de las empresas tradicionales.

Desafortunadamente, tales variantes de implementación se han elegido raramente hasta ahora. Esto se debe a que, entre otras pensamiento de diseño?
cosas, requiere la disposición del equipo para llevar adelante la idea en un emprendimiento por un tiempo.

Los procesos de innovación son

más eficiente
tenemos una mejor
cultura del trabajo

¡La ejecución es la clave!

Pero Lilly también sabe muy bien que la implementación será uno de los factores de éxito más importantes en el futuro. A Costos
se redujeron
partir de un estudio realizado conjuntamente por HPI y Stanford en 2015, Lilly sabe que el pensamiento de diseño genera Los usuarios eran

muchos aspectos positivos en el campo de la cultura laboral y la colaboración. Sin embargo, lo que llama la atención es más integrado

que los 10 principales efectos del pensamiento de diseño no incluyen un mayor número de servicios y productos

innovadores que se lanzaron al mercado. En nuestra opinión, esto se debe a que la implementación no se complementa
Rentabilidad
como la última y crucial fase del proceso. Como mentalidad, el pensamiento de diseño debe establecerse en la empresa Cifras de ventas
se elevó
fueron impulsados
de manera integral para que se implemente con éxito. Desafortunadamente, la realidad es que la mayoría de las

organizaciones que respondieron (72 %) utilizan el pensamiento de diseño de una manera más tradicional, es decir, en

áreas aisladas de la "gente creativa" en la empresa, un hecho que Jonny lamentablemente también observa en su

empleador. Por lo tanto, no debería sorprendernos demasiado que las ideas se corten en el brote de la implementación.

256
 CONSEJO DE EXPERTO

Trabajando como una creación

Las creaciones son empresas jóvenes que actúan como laboratorios de investigación. Detrás de estos laboratorios experimentales

suele haber una fuerte personalidad emprendedora como la de Marc y sus cofundadores. Los fundadores a menudo provienen de

universidades de élite y aportan un conocimiento profundo de sus estudios, así como la capacidad de programación. Su intención es

principalmente diseñar nuevos modelos de negocio. Viven una cultura que se caracteriza por:

• una visión clara,

• una estrategia a largo plazo,

• un fuerte compromiso personal por parte del fundador, y

• un alto nivel de tolerancia al riesgo.

Un enfoque típico para una creación es dar la vuelta a los modelos comerciales existentes y, por lo tanto, sacudir

el mercado. Crean una propuesta de valor, por ejemplo, que ofrece valor agregado a mejores condiciones de

precio/rendimiento o altera un ecosistema comercial existente. A los empleados de una creación les apasiona la

visión de la empresa. En lugar de juegos de poder, jerarquías y estructuras rígidas, la cultura predominante es la CREAR-UPS
que apunta a la solución de problemas. Junto con una mentalidad positiva, se centran en aprovechar las

oportunidades del mercado. Al hacerlo, hacen un uso intensivo de la red que ya se construyó y cultivó en las

universidades de élite. Consulte el Capítulo 2.2, donde describimos el marco Connect 2 Value.

Las empresas establecidas pueden aprender mucho de la mentalidad de creación. Comienza con una visión clara, continúa INAUGURACIÓN
con una forma de pensar orientada a la red y se expresa en el hecho de que todos los actores están involucrados en la

solución del problema, así como en estructuras organizacionales ágiles y planas.

Tradicional No
equipos de proyecto
mi
xperimental
modelos organizacionales
laboratorios

257
 CONSEJO DE EXPERTO

Implicación de todos los participantesTrabajando

con mapas de partes interesadas

Dado que a menudo estamos muy alejados de la mentalidad de creación en las grandes Justo antes del final del ciclo de pensamiento de diseño, puede ser útil tomarse un tiempo nuevamente para diseñar una

organizaciones, es aún más importante involucrar a los actores relevantes fuera de la estrategia de implementación. Y es aún mejor pensar en ello mucho antes. Especialmente en las empresas administradas

empresa, así como a las partes interesadas dentro de la empresa, activamente en el tradicionalmente, un mapa de partes interesadas es muy útil para superar los numerosos obstáculos en dichas

proceso de resolución de problemas. El lema es: Convertir a los afectados en partícipes. organizaciones de la mejor manera posible. Un mapa de partes interesadas ayuda a identificar a los actores más

Si involucramos a las partes interesadas relevantes en las fases iniciales del proceso de importantes y sus relaciones entre sí. Son nuestros clientes internos a quienes necesitamos vender el proyecto. Las

diseño, comprenderán mucho mejor por qué ha cambiado la declaración de un preguntas clave que tenemos que hacernos:

problema, qué necesidades tienen los clientes potenciales y qué funciones son

importantes para un usuario. Tan pronto como se dé este entendimiento, todas las • ¿Cuáles son los desafíos actuales desde el punto de vista del CFO?

partes interesadas generalmente ayudarán de manera proactiva a llevar la solución al • ¿Cómo puede distinguirse mejor el CMO gracias a nuestra iniciativa?
mercado. Todavía sentiremos resistencia, pero será mucho menor de lo que sería si las • ¿Qué obtiene el consejo de administración de productos al favorecer nuestra idea?

partes interesadas se involucraran solo al final del proceso. Hemos encontrado que el • ¿Cómo se ajusta la idea a la gran visión del CEO?
enfoque de lienzo esbelto es una buena manera de hacer esto (vea el Capítulo 3.2). • ¿Cómo encaja la idea con la estrategia corporativa?
Dentro de la empresa, el marketing puede incluirse en el desarrollo de perfiles de • ¿Quién está bloqueando la idea y por qué razones?
clientes, los estrategas de la empresa están muy involucrados en la elaboración de los

aspectos financieros del modelo de negocio y los gerentes de producto ven su

responsabilidad en la formulación de una excelente propuesta de valor. De este modo,

todos los participantes pueden identificarse más fuertemente con el proceso de

desarrollo cuando la solución se implemente más adelante.

El procedimiento para crear un mapa real de partes interesadas es simple. Tomamos unas buenas dos docenas de piezas de

juego. Las piezas que ya tienen cierto carácter funcionan muy bien según nuestra experiencia. Las piezas de Lego

“Fabuland” son ideales. Luego necesitamos una mesa grande que cubrimos con una hoja de papel. Sacamos post-its y

bolígrafos, un par de cintas, piezas de Lego y cuerdas. Estos últimos se utilizan para crear y visualizar conexiones entre las

partes interesadas. La discusión debe ser muy abierta. Al final, se definen las medidas requeridas para acercarse a las

partes interesadas individuales de manera específica.

258
 CONSEJO DE EXPERTO

Organizaciones planas y ágiles

Todas las grandes empresas sueñan con las estructuras organizativas planas y ágiles de una creación que permitan la rápida
Ágil
puesta a prueba e implementación de oportunidades de mercado. Transformar toda una organización es una tarea más larga, por

lo que se recomienda un enfoque paso a paso.

Con base en nuestras observaciones, recomendamos comenzar poco a poco y apostar por una transición gradual. Idealmente, comenzamos con un equipo que prueba el trabajo ágil y experimenta con él (primer

nivel de madurez). La atención se centra en aprender a trabajar de forma ágil. En un segundo paso, extendemos este enfoque a un segundo equipo que tiene características similares al primero. Estos equipos

desarrollan, por ejemplo, nuevas funcionalidades para productos existentes en ciclos relativamente cortos, lo que finalmente hace que los clientes estén más satisfechos con sus ideas; o experimentan con un

nuevo modelo de negocio para una solución existente. En un tercer paso, comienza a escalar la agilidad a toda la organización. Múltiples equipos desarrollan de forma autónoma un modelo de negocio completo,

un producto o un servicio. Una estrategia clara e inequívoca ayuda a los equipos a orientarse y alinear sus actividades con los objetivos corporativos. Es importante que estos equipos establezcan una

colaboración más allá de las unidades organizativas y que los mandos intermedios estén dispuestos a ceder responsabilidades. La gestión ágil de programas constituye la base para una gobernanza lean de los

proyectos. En un cuarto paso, podemos replicar el enfoque en la organización con el resultado de transformar la organización existente en una organización ágil. El mejor indicador de la meta esperada es cuando

la organización ágil innova de adentro hacia afuera. En el último paso, los equipos actúan de forma autónoma, lanzan nuevas iniciativas dentro de la misión establecida y las implementan “sobre la marcha” (es

decir, en ciclos cortos) en el mercado. La gestión ágil de programas constituye la base para una gobernanza lean de los proyectos. En un cuarto paso, podemos replicar el enfoque en la organización con el

resultado de transformar la organización existente en una organización ágil. El mejor indicador de la meta esperada es cuando la organización ágil innova de adentro hacia afuera. En el último paso, los equipos
Nivel de madurez Caudal Jalar Innovar
actúan de forma autónoma, lanzan nuevas iniciativas dentro de la misión establecida y las implementan “sobre la marcha” (es decir, en ciclos cortos) en el mercado. La gestión ágil de programas constituye la base

Organización multiprograma
para una gobernanza lean de los proyectos. En un cuarto paso, podemos replicar el enfoque en la organización con el resultado de transformar la organización existente en una organización ágil. El mejor

Paso 4 Paso 5
indicador de la meta esperada es cuando la organización ágil innova de adentro hacia afuera. En el último paso, los equipos actúan de forma autónoma, lanzan nuevas iniciativas dentro de la misión establecida y

las implementan “sobre la marcha” (es decir, en ciclos cortos) en el mercado.

Programa multi-equipo
Paso 3

equipo individual
Esta colaboración de varios equipos en una organización de múltiples programas también se conoce como "equipos de equipos". Paso 1 Paso 2

“Gremios” o “tribus” son otros términos que se usan con frecuencia en el contexto de tales organizaciones.

Tiempo

259
 CONSEJO DE EXPERTO

Entregar la responsabilidad a los escuadrones

El trabajo en escuadras es muy similar al de las creaciones. Una empresa que entra en esta categoría es Spotify, cuya gestión se basa Los gremios surgen sobre la base de intereses comunes. Los grupos de interés se

constantemente en tribus, escuadrones, capítulos y gremios. Como la mayoría de las creaciones, Spotify tiene una visión poderosa forman en torno a un tema tecnológico o de mercado, por ejemplo, y luego actúan

("Tener momentos musicales en todas partes") que permite a las tribus y escuadrones individuales alinear sus actividades en transversalmente entre las tribus. Un gremio podría ocuparse de la tecnología

consecuencia. Especialmente en empresas impulsadas por la tecnología, se puede lograr un mayor nivel de excelencia de los blockchain y discutir su uso en el mundo de la música del mañana.

empleados de esta manera en poco tiempo. La organización es una red con jerarquías planas. Los escuadrones trabajan

En Spotify, los empleados trabajan en tribus. Una tribu tiene hasta 100 empleados que están a cargo de una cartera directamente entre sí y los límites entre ellos son fluidos. En tales estructuras,

compartida de productos o segmentos de clientes y se organizan de la manera más simple posible según sus tendemos a colaborar radicalmente para resolver un problema; por ejemplo, nos

dependencias. Los llamados escuadrones se forman dentro de las tribus individuales que se encargan de la declaración de reunimos ad hoc y disolvemos la colaboración de la misma manera. De esta

un problema. Los escuadrones actúan de forma autónoma y se organizan solos. Expertos de diversas disciplinas forman manera surgen organizaciones en red. Para tales enfoques, es recomendable

parte del equipo y realizan diversas tareas. Cada escuadrón tiene una misión clara; en Spotify, esto puede referirse a la despedirse de las descripciones de roles y niveles de jerarquía tradicionales.

mejora de las funciones de pago o de búsqueda, o de funciones como Radio. Las escuadras establecen su propia historia y

son las responsables del lanzamiento al mercado. La misión es parte de la visión claramente definida. Los capítulos

individuales garantizan el intercambio a nivel técnico. Se forman comunidades con las respectivas habilidades,

3 factores que conducen a un mejor desempeño y satisfacción personal:

• AUTONOMÍA
• PROPÓSITO Y SIGNIFICADO
• RESPONSABILIDAD PERSONAL

260
Carácter de las brigadas autónomas:

• Te sientes como si estuvieras en una “mini start-up”

• Autoorganización
• Multifuncional
• De cinco a siete personas

261
 CONSEJO DE EXPERTO

Entregar la responsabilidad a los escuadrones

Al implementar oportunidades de mercado en grandes organizaciones, no podemos evitar la mensurabilidad. Las

dimensiones de los enfoques tradicionales del cuadro de mando integral y los indicadores clave de desempeño bien

conocidos no son convenientes y deben reemplazarse con nuevas preguntas. En particular, si la empresa se encuentra en

una fase de transformación, deben ser reconsideradas y/o descartadas. Recomendamos incluir los elementos clave de

una organización orientada al futuro en la cadena de causa y efecto. La capacidad de pensar en ecosistemas y la pasión

de los equipos por la ejecución de la misión pueden ser elementos cruciales de la gestión.

262
 ¿Todos los actores del sistema tienen un
beneficio percibido?

¿Está el mercado, o el ecosistema empresarial,

preparado para nuestro modelo de negocio?

¿Tenemos las habilidades y talentos adecuados
Ejemplo de medición de la implementación de
para desarrollar la solución? una oferta digital
Estado:
Condiciones en el ¿El precio de venta corresponde a los
ecosistema precios de mercado?
Estado:
¿Existe la mentalidad adecuada que nos
Nuevas habilidades
permita proceder de manera ágil e iterativa? ¿Qué tan altos son los ahorros que nuestros
clientes pueden obtener con la solución?

¿Las partes interesadas internas (Marketing, Legal, Estado:

etc.) están dispuestas a brindar apoyo? necesidades de los clientes
¿Se satisface la necesidad del cliente?

Estado:
yo
¿La organización vive la idea Elementos de apo Estado:
de ejecución Ventas
¿Está el cliente ligado a la solución a
de equipo de equipos? Costos largo plazo?
Lucro
Cliente Estado:
¿Tenemos una excelente propuesta de valor
¿Hay líderes apasionados puntaje implementacion de mercado
para nuestros clientes?
por nuestra idea? Estado: oportunidad
energía del equipo ¿Es el momento óptimo para el lanzamiento al mercado?

¿El equipo desarrolla una pasión por el

proyecto y la solución?
¿Cuándo es el momento más temprano en el que
podemos probar nuestro prototipo como MVP/MVE
¿Se le dio al equipo una misión clara para la o beta en el mercado?
implementación?
¿Somos rápidos y ágiles en nuestras decisiones y
¿El equipo está configurado de tal manera que
en el desarrollo?
también puede implementar y escalar la solución?

Causas Efecto Causas

263
 CONSEJO DE EXPERTO

Intercambio continuo de ideas

entre los equipos de diseño.

Los proyectos de innovación y los proyectos de resolución de problemas se utilizan en diferentes áreas de la empresa. Obviamente, esto significa que el horizonte temporal y la definición del futuro también son diferentes para los equipos de diseño individuales. En las empresas ágiles

que se basan en gran medida en la tecnología, el horizonte temporal para nuevos servicios y productos no suele ser superior a un año. En el área de grupos de productos, los ciclos duran entre 12 y 24 meses, dependiendo del enfoque de la industria. Para decisiones importantes sobre

plataformas con grandes inversiones, el estándar es un horizonte de tiempo de hasta cinco años, sobre todo debido al período de recuperación. La prospectiva estratégica como elemento de diseño tiene una perspectiva de cinco a 10 años. Además del papel deseado en el mercado, se

reflexiona sobre la cuestión de qué modelos de negocio generarán ingresos en el futuro. Es más, se realizan evaluaciones sobre cómo las megatendencias afectan a la empresa y su cartera. Hemos comprobado que el intercambio continuo de ideas de forma transversal entre los

equipos es un factor de éxito si al final queremos ser innovadores de forma dirigida, siempre conscientes, por supuesto, del periodo de tiempo que tiene en mente el equipo de diseño. En la terminología de una organización moderna, los capítulos hacen posible este intercambio

transversal. Además, los respectivos departamentos y unidades comerciales, o escuadrones y tribus, necesitan los conocimientos de planificación de una estrategia primordial, para que puedan poner su misión en el contexto correcto. La creación de redes hacia el exterior es un factor

crucial del éxito. Hemos comprobado que el intercambio continuo de ideas de forma transversal entre los equipos es un factor de éxito si al final queremos ser innovadores de forma dirigida, siempre conscientes, por supuesto, del periodo de tiempo que tiene en mente el equipo de

diseño. En la terminología de una organización moderna, los capítulos hacen posible este intercambio transversal. Además, los respectivos departamentos y unidades comerciales, o escuadrones y tribus, necesitan los conocimientos de planificación de una estrategia primordial, para

que puedan poner su misión en el contexto correcto. La creación de redes hacia el exterior es un factor crucial del éxito. Hemos comprobado que el intercambio continuo de ideas de forma transversal entre los equipos es un factor de éxito si al final queremos ser innovadores de forma

dirigida, siempre conscientes, por supuesto, del periodo de tiempo que tiene en mente el equipo de diseño. En la terminología de una organización moderna, los capítulos hacen posible este intercambio transversal. Además, los respectivos departamentos y unidades comerciales, o

escuadrones y tribus, necesitan los conocimientos de planificación de una estrategia primordial, para que puedan poner su misión en el contexto correcto. La creación de redes hacia el exterior es un factor crucial del éxito. los respectivos departamentos y unidades comerciales, o escuadrones y tribus, necesitan los conocim

Pensar en ecosistemas empresariales

Redes con el
fuera de

empresa interna Gerente de Co-Creación

Gerente de puesta en marcha

Gerente de Tecnología Digital

CEO
Unidades de negocio principales
la red Director de Marketing Arquitecto Empresarial
director de operaciones

Gerente de cuentas Director de Innovación director de operaciones

Administrador de portafolio Coordinador de Diseño Exploradores de tendencias

Diseñador
Gerente de proyecto estratega web
Especialista en contenido
Gerente de socios estratega jefe
Especialista en SEO Gerente de producto
Desarrollador

Equipos mixtos de pensamiento de diseño con personas responsables de Equipos de pensamiento de diseño de
Equipos de pensamiento de diseño

en los departamentos los departamentos y funciones del grupo funciones de grupo

Enfoque Diseño de productos y servicios Diseño de marca y grupo de productos Diseño del ciclo de vida del producto. Diseño prospectivo estratégico

Horizonte de tiempo < 12 meses 12–24 meses 2–5 años 5–10 años

Manifestación • Desarrollar nuevos productos y • Hacer la planificación para grupos de • Desarrollar modelos para la gestión del ciclo • Desarrollar nuevos conceptos y
servicios productos específicos de vida y el presupuesto modelos de negocio
• Son responsables, en función • Elaborar nuevos productos, asignación • Describir la hoja de ruta
de su misión, de servicios • Preparar decisiones en el caso tecnológica
competidores y condiciones de • Explore las tendencias en términos de plataforma grande • Examinar las tendencias relevantes para las
mercado para productos y de empaque, colores y decisiones divisiones de la empresa

264
servicios nuevos y existentes formas • Explorar nuevas condiciones • Identificar megatendencias y
tecnológicas crear escenarios
 JE S CLAVE
APRENDIZA
ta r solucio nes
Imp le me n
te
exitosamen

• Determine las partes interesadas relevantes de la empresa en una etapa temprana e involúcrelas en su desafío de diseño.

• Desarrollar una estrategia de implementación con medidas específicas sobre la base de un mapa de partes interesadas, antes de iniciar la implementación.

• Establecer estructuras organizativas ágiles y eficientes que aceleren la comercialización.

• Dar un impulso adicional a los proyectos de implementación a través de proyectos de cooperación externa con socios, empresas emergentes y clientes.

• Seguir un enfoque paso a paso para la transformación en una organización ágil. Primero, establezca equipos pequeños y ágiles; luego, escale el procedimiento

con una estrategia clara y orientación para los empleados.

• Aceptar que no todos los proyectos, industrias y tareas son aptas para ser realizadas en una forma organizacional ágil.

• Definir siempre una visión clara en las organizaciones ágiles. De lo contrario, las tribus tienen dificultades para especificar sus tareas. Los escuadrones necesitan la visión

primordial para alinear su misión con ella.

• Crear conciencia sobre el hecho de que los equipos de diseño tienen diferentes ciclos de planificación.

• Promover una colaboración transversal, como a través de los gremios.

265
3.5 Por qué cambiarán algunos criterios de diseño en el paradigma digital

Peter está cada vez más fascinado por las posibilidades de la digitalización. Paso

a paso, los robots se desplegarán en varios niveles e interactuarán de forma

Los vehículos se comunicarán,
CASO DE USO
autónoma con nosotros. Bill Gates dijo una vez: “Un robot en cada hogar para

2025”. Peter cree que este desarrollo tendrá lugar incluso antes. Los automóviles
AUTÓNOMO estacionarán, lo recogerán y conducirán de

manera autónoma.
TRÁFICO EN LA CARRETERA
ya se conducen de forma autónoma en carreteras y sitios privados, y

continuamente surgen nuevas posibilidades en el área de la robótica en la nube

y la inteligencia artificial. Las nuevas tecnologías, como blockchains, nos

permitirán realizar transacciones inteligentes seguras en sistemas abiertos y

descentralizados.

Pero, ¿qué significa eso para los criterios de diseño cuando desarrollamos

soluciones para los sistemas del mañana?

¡En el futuro, los objetos inteligentes y autónomos también serán

usuarios y clientes!

conducir a casa,

Por favor. . .

¿Dónde deberíamos?

conducir hasta, Peter?

266
 En un mundo no digitalizado, la relación con las personas es primordial para una Por lo tanto, entre otras cosas, la confianza y la ética se convierten en criterios de

experiencia mejorada. Cuando miramos el desarrollo de la digitalización con sus diseño importantes en la relación del equipo humano-máquina. La llamada

diversas prioridades, los criterios de diseño se extienden en el tiempo. Para las computación cognitiva tiene como objetivo desarrollar robots de autoaprendizaje y

próximas grandes ideas en el campo de la robótica y la digitalización, nuevos autoactuación con características humanas. Hoy en día, muchos proyectos y desafíos de

criterios cobran relevancia, ya que los sistemas interactúan entre sí y ambos diseño, dependiendo de la industria, aún se encuentran en la fase de transición del

(robots y seres humanos) ganan experiencia y aprenden unos de otros. Se crea comercio electrónico al negocio digital. La digitalización es, por lo tanto, un enfoque

una relación entre el robot y el ser humano. Actúan como un equipo. principal para las empresas si quieren seguir siendo competitivas y explotar fuentes de

ingresos hasta ahora desconocidas a través de nuevos modelos comerciales.

TIEMPO 1994 2004 2014 FUTURO

Mundo analógico/no digitalizado Internet/Web comercio electrónico negocios digitales/ Máquinas (semi-)autónomas/

Publicidad digital Internet de las Cosas “robots”

Enfoque Relación con humanos para una Relación ampliada en Transformación de Expansión de la relación de las Las máquinas inteligentes y

mejor experiencia. nuevos mercados y países interacción con el cliente en un personas con las máquinas (semi)autónomas interactúan con las

medio global y eficiente personas y los sistemas sociales

Criterio de diseño • Necesidades • Redes • Información • Conocimiento • Confianza

• Simple • Disponibilidad • Inteligencia de negocios • Predicción • Adaptabilidad

• Funcionalidad • Datos • grandes datos • Acceso a sensores • Intención

Sistemas • Gente • Gente • Gente • Gente • Gente

• Web • Nube • Sensores • Máquinas

• Objetos • robots

• Sistemas sociales

• Culturas

Resultados Relación optimizada relación ampliada Canales optimizados Nuevos modelos de negocio Relación cercana,

e interacciones humano-máquina como equipo

267
¿Cómo son los criterios de diseño del futuro?

Los criterios de diseño comienzan a cambiar cuando las máquinas actúan de forma sistemas sociales. No hay que olvidar, la ética: ¿Cómo debe decidir un robot en

semiautónoma. En este caso, los seres humanos colaboran con los robots. Los robots una situación límite? Supongamos que un camión autónomo se encuentra en

realizan tareas individuales, mientras que el control centralizado todavía está en manos una situación límite en la que debe decidir si virar bruscamente hacia la

de seres humanos. derecha o hacia la izquierda. Una pareja de jubilados está de pie a la derecha;

a la izquierda, hay una madre joven con un cochecito de bebé. ¿Cuáles son los

Las cosas se vuelven realmente emocionantes cuando los seres humanos interactúan con los valores éticos sobre los que se toma una decisión? ¿Vale más la vida de una

robots como equipo. Tales equipos tienen posibilidades de largo alcance y pueden madre con un hijo pequeño que la de los jubilados?

Un ser humano toma una decisión intuitiva en tal situación límite, que se

• tomar decisiones más rápidas, basa en su propia ética y las reglas que conoce. Puede decidir por sí

• evaluar muchas decisiones sincrónicamente mientras lo hace, mismo si quiere infringir una regla en una situación límite, como no frenar

• resolver tareas difíciles, y en una señal de alto. Un robot sigue las reglas con las que ha sido

• realizar tareas complejas. alimentado a este respecto.

Los criterios relevantes, que debe cumplir un equipo humano-robot, se infieren

de la estructura específica de una tarea. El pensamiento de diseño trata de

realizar la composición ideal de las características de la tarea y las características

de los miembros del equipo. Pero si los seres humanos y los robots actuarán

juntos en un equipo en el futuro, surge la pregunta de si es más importante para

nosotros, los humanos, conservar la autoridad en la toma de decisiones o ser

parte de un equipo eficiente. Al final, un buen desempeño del equipo es

probablemente más importante. Sin embargo, crear un equipo que funcione es

un asunto complejo, porque tres sistemas son relevantes en la relación entre los

seres humanos y los robots: el ser humano, la máquina y el entorno social o

cultural.

El gran desafío es cómo los sistemas se entienden entre sí. Las máquinas pueden

simplemente procesar datos e información. El ser humano tiene la capacidad de

reconocer emociones y orientar sus actividades en consecuencia, mientras que ambos

sistemas tienen dificultades en el área del conocimiento. ¡Saber lo que los demás saben

es fundamental! Y luego está el elemento de los sistemas sociales. El comportamiento

humano difiere ampliamente debido a sus formas individuales de existencia en

diferentes culturas y diferentes

268
 HUMANO-ROBOT

¡¿SIMBIOSIS?!

HUMANO-ROBOT
EQUIPO

HUMANO-ROBOT
COLABORACIÓN

269
Incluso una acción simple como servir café muestra que la confianza, la

adaptabilidad y la intención en la relación humano-robot se convierten en un

desafío para el diseño de dicha interacción.

La pregunta es: ¿Cómo debe integrarse el mundo de los robots y ¿A quién se le servirá café primero?

los objetos autónomos en el desarrollo de nuevas soluciones "Mujeres primero"?

digitales? ¿Se debe servir el café por la derecha o por la izquierda?

Complejo
Hoy en día, las reflexiones de pensamiento de diseño de Peter todavía se centran en los
(semi-)autónomo
seres humanos. Crea soluciones que mejoran la experiencia del cliente o automatizan Los robots podrán realizar una amplia
sistemas de máquinas
los procesos existentes. Podría llamarlo digitalización 1.0. En niveles de madurez de variedad de tareas diferentes. ¿Qué

tan complejos deberían ser los robots?

digitalización más altos, las cosas se vuelven mucho más desafiantes. Con el aumento de

la madurez, los robots también se vuelven más autónomos. No solo se automatizan

funciones individuales o cadenas de procesos, sino que los robots interactúan con El ser humano
nosotros según la situación. Por lo tanto, actúan multidimensionalmente. La confianza, como un sistema complejo
junto con la adaptabilidad y la intención, será uno de los criterios de diseño más

importantes. Esto significa que un buen diseño requerirá todos estos criterios de diseño Social
en la interacción hombre-máquina en el futuro. sistemas/culturas
como un sistema

A Lilly le gusta su café con leche y azúcar.

Peter quiere su café sin azúcar pero

con leche de soja.

Los seres humanos somos todos diferentes.

270
Peter tiene un nuevo desafío de diseño que quiere resolver en Nuevo desafío de diseño:
colaboración con una universidad en Suiza. Está en contacto con los “¿Cómo podríamos diseñar la experiencia de interacción entre drones y
equipos docentes de la universidad. El desafío de diseño de Peter consiste humanos?”
en encontrar una solución para registrar drones y determinar su

ubicación. En su mayor parte, hoy en día, los drones autónomos aún no A partir de este nuevo desafío de diseño, la pregunta se ilumina desde
están disponibles. Pero cada vez son más autónomos y volarán solos en el otro lado. El resultado es que la solución técnica queda en un segundo
futuro. Realizarán tareas en las áreas de seguimiento, reparación y plano, mientras que la relación entre el hombre y la máquina cobra un
entrega; prestar los servicios correspondientes; o será simplemente útil en protagonismo más elevado como criterio crítico de diseño. La ampliación
el contexto de aplicaciones de estilo de vida. de los criterios de diseño sirve de base para una solución en la que todo el

mundo puede identificar los drones y, al mismo tiempo, obtener servicios

Desafío de diseño: ampliados de la interacción.
“¿Cómo podríamos diseñar el proceso de registro y seguimiento de drones (> 30

kg/< 30 kg)/(> 66 lbs/< 66 lbs) en una plataforma central?” “Sé quién eres, y pareces ser amigable”

Los participantes del “design thinking camp” se ponen manos a la obra. Se En este caso, un prototipo que se desarrolló consiste en una aplicación que se

debe encontrar rápidamente una solución técnica para registrar los drones e conecta en red con la nube potencial en la que fluye la información de tráfico de

identificar su ubicación. Las entrevistas con expertos de monitoreo de vuelo los drones. A través de los datos de posición, la “Aplicación Drone Radar” detecta

corroboran la necesidad de tales soluciones. Un incidente en un aeropuerto el dron. La característica clave es que el dron para el que se recupera la

francés cuando un avión evadió un dron en el último minuto durante un información saluda al transeúnte con un "asentimiento amistoso". Esta

aterrizaje solo subraya esta necesidad. característica fue bastante bien recibida por las personas entrevistadas y muestra

Debido a que todas las partes interesadas están involucradas en un desafío de cómo el comportamiento humano puede minimizar el miedo a los drones. Otros

diseño de este tipo, los estudiantes van un paso más allá y entrevistan a los prototipos también muestran que establecer contacto de forma amistosa o con

transeúntes de la ciudad. Pronto se dan cuenta de que la población en general un servicio asociado mejora esta relación.

no está muy entusiasmada con los drones y solo los acepta de forma limitada. El

equipo de pensamiento de diseño se ha enfrentado a un problema mucho más

formidable que la solución técnica: la relación entre humanos y máquinas.

Especialmente en el entorno cultural de Suiza, donde tiene lugar el desafío del

diseño, parece importante prestar atención a las normas y estándares generales, ¡Hola!
como la protección contra las intrusiones por parte del gobierno u otros actores

sobre la libertad personal. Los participantes ven un enunciado de problema

complejo aquí y reformulan su desafío de diseño con la siguiente pregunta:

271
Debido a que Peter ha llevado a cabo
Brazo
s rob
el "proyecto de drones", se pregunta ótico
s

dónde más interactuarán los robots

con los humanos en el futuro. ¿Qué Belleza Abastecimiento

casos de uso hay?

¿Qué sentidos pueden ser capturados por Construcción

los robots? Investigar

limpieza de edificios

al
Soci
ts Servicio
Medicamento

robo
Producción
Salud pública

Servicio robots cobots

rativos)
Vigilancia
Servicio de entrega
(robot s colabo
Jardín

Comercio al por menor

trabajo de reparacion de vehiculos -

tienda

Mascotas

Capacitación

Jugando

Juguete

robots
mo
Autóno
s
vehículo

272
 Luz
Oler
Drones
Sonido Tocar

La temperatura
Huella dactilar

Transporte Balance Posición

Agricultura

Presión del aire

Aceleración
Limpieza
Ropa sucia
Compras

Estilo de vida

robots

Escolta

cinero
el robot co
Cocinando

Deportes

Todos

dos!
los senti
¡Se usan
:-)

273
 CONSEJO DE EXPERTO

Coexistencia de persona y robona

Como han demostrado los ejemplos de vehículos autónomos y drones, el futuro se caracterizará por una Las cosas se vuelven más complejas cuando las emociones forman parte integral de la

coexistencia entre humanos y máquinas. La relación entre humanos y robots será decisiva para la experiencia. interacción. Las emociones deben ser interpretadas y puestas en el contexto adecuado.

Para las consideraciones iniciales, se ha demostrado que es útil crear una "robona" junto con una persona. El intercambio de conocimientos requiere sistemas de aprendizaje. Solo una interacción

sofisticada entre estos componentes puede evaluar adecuadamente las intenciones y

La creación de una robona surge del lienzo del equipo humano-robot (Lewrick y Leifer), siendo la pregunta cumplir con las expectativas. Que los sistemas complejos requieran soluciones

central la de la relación entre ellos. La interacción y la experiencia entre robona y persona son los temas complejas es especialmente aplicable en este entorno. La complejidad se intensifica en

cruciales. Por un lado, la información se intercambia entre los dos. Este intercambio es relativamente fácil la relación humano-robot y sus objetivos de equipo.

porque ciertas acciones generalmente se realizan 1:1.

Descripción de la persona ¿Cómo es la relación entre persona y robona? Descripción de la robona

¿Cómo es la interacción y la experiencia?

-ROBOT

Emocional
Intercambio
Intercambio
intercambio
del conocimiento
LIENZO DEL EQUIPO HUMANO

de información

Intenciones y
Expectativas
Qué tarea/función
¿Qué experiencia hace feliz se encuentra la robona?
a la persona?

¿Dónde actúa la robona?

cuando hacer
¿Qué situaciones son críticas?
miedos/desconfianza

con respecto a la robona

surgir?
¿Cuándo son fuertes como equipo?

274
 CONSEJO DE EXPERTO

Diseño de “confianza” con robots

La confianza puede construirse y desarrollarse de diferentes formas. El ejemplo más simple es dar a un robot una

apariencia humana. En el futuro podrían surgir máquinas que se comuniquen con las personas y al mismo tiempo causen

una impresión confiable en su interlocutor humano. Los proyectos del “Human Centered Robotics Group”, que ha creado

una cabeza de robot que recuerda al interlocutor humano a una chica manga, son buenos ejemplos de ello. La creación,

basada en un esquema de características infantiles (ojos grandes), da una impresión de inocencia: utiliza los estímulos

clave de los niños pequeños y los animales jóvenes que emanan de sus proporciones (cabeza grande, cuerpo pequeño). El

robot también crea confianza porque reconoce quién le está hablando: construye contacto visual, irradiando así atención

plena. No solo la forma en que debe actuar un robot, sino también el aspecto que debe tener, a menudo depende del

contexto cultural. En Asia, los robots se modelan más como seres humanos, mientras que en Europa son objetos

mecánicos. El primer robot estadounidense fue un gran hombre de hojalata. El primer robot japonés fue un Buda grande,

gordo y sonriente.

Una vez que los robots se vuelvan más similares a los seres humanos, se podrán usar de manera más flexible: ayudan tanto en el

cuidado de ancianos como en las obras de construcción. La confianza se crea cuando el robot se comporta de la manera esperada por

el ser humano y, en particular, cuando el humano se siente seguro debido a este comportamiento. Se confía en los robots que no

lastiman a las personas en su trabajo, que se detienen en situaciones de emergencia. Esta es la única forma en que pueden interactuar

en un equipo con las personas. Ambos aprenden, establecen confianza y pueden reducir las interrupciones en el proceso. El tema de la

confianza se vuelve más complicado en términos de actividades humano-robot en diferentes sistemas sociales o cuando las actividades

son compatibles con la robótica en la nube. Entonces, la interfaz no está representada por ojos grandes que induzcan confianza, sino

por ayudantes autónomos que nos dirigen y guían y, por lo tanto, nos brindan una base para las decisiones.

275
 CONSEJO DE EXPERTO

Diseño de “emociones” con robots

Las emociones en la relación robot-humano son tan importantes como la

confianza. El humano espera que el robot reconozca las emociones y actúe en

consecuencia. No hay duda de que los seres humanos tienen emociones y que

su comportamiento está influenciado por las emociones. Nuestro

comportamiento en el tráfico de la calle es un buen ejemplo: nuestro estilo de

conducción está influenciado por nuestras emociones. Y reaccionamos al estilo

de conducción de los demás. Tenemos prisa porque debemos llegar a una cita.

Estamos relajados porque apenas estamos comenzando nuestras vacaciones.

te ves
Manejamos agresivamente porque hemos tenido un mal día. ¿Cómo maneja un ¡conten
to!

automóvil autónomo tales emociones y tendencias? El robot debe adaptar su

comportamiento y, por ejemplo, conducir más rápido (más agresivamente) o

más lento (más cautela). Si necesario, debe ajustar la ruta porque o queremos

disfrutar del paisaje o ir de A a B lo más rápido posible. Una posibilidad es que,

en el futuro, transfiramos nuestra personalidad y nuestras preferencias como un

ADN personal a sistemas distribuidos y proporcionemos así un stock de

información. Otra posibilidad es que varios sensores transmitan información

adicional en tiempo real, lo que ayuda al robot a tomar la decisión correcta para

la situación emocional de manera fácil y rápida.

Por lo tanto, el reconocimiento de las emociones y la adaptación situacional del

comportamiento tendrán una importancia aún mayor en el futuro. Entre las

últimas novedades en este ámbito destaca “Pepper”, el robot humanoide de la

empresa de telecomunicaciones Softbank que puede interpretar emociones.

276
 P R EN DI ZAJES CLAVE
A lizado
un m u nd o digita
r ite rio s de diseño para
C
• Acepte que el cliente del mañana puede ser un robot.
• Diseñar interacciones que reflejen la convivencia entre máquinas y seres humanos.
• Aproveche el hecho de que los humanos y los robots son más efectivos cuando actúan en equipo.

• Diseñar todas las áreas necesarias de interacción humano-robot. Hay un intercambio de información, conocimiento

y emociones.

• Poner el foco en la confianza. La confianza evoluciona cuando el interlocutor se comporta como esperas.

• Use una robona junto a la persona, para que se pueda visualizar la interacción y la relación.
• Definir una estrategia a la altura del dilema de que las decisiones morales sean difíciles de aprender para
los robots y actúen de acuerdo con el algoritmo que les fue programado.
• Ser consciente de que los criterios de diseño cambian y que los sistemas complejos requieren soluciones complejas.

277
3.6 Cómo impulsar la transformación digital

La transformación digital está en boca de todos, y la mentalidad de pensamiento Comenzando la transformación digital con un taller de Design Thinking
de diseño, la co-creación y la colaboración radical de equipos interdisciplinarios

en nuevas soluciones y experiencias de clientes constituyen un primer paso para Para las empresas tradicionales y centradas en el producto, un taller de pensamiento de diseño suele ser el salto inicial a

iniciar esta transformación. Marc ya está trabajando en esta mentalidad con su través de la brecha digital y, por lo tanto, el puntapié inicial para la transformación en un negocio digital. Los líderes

equipo. Para él, una forma de trabajo ágil e iterativa es algo obvio y parte digitales tienen una visión clara, dominan los habilitadores tecnológicos, viven una nueva mentalidad y actúan con

integral de la cultura que vive su equipo. En los capítulos anteriores, ya hemos equipos de equipos al implementar su estrategia.

mostrado algunas herramientas y métodos sobre cómo incluso las empresas Para que los distintos equipos puedan actuar de forma autoorganizada pero con una dirección definida, se requiere una

tradicionales pueden participar en esta mentalidad. Se mostró cómo podemos visión clara, de la que se pueda derivar la estrategia digital. La dirección en la que debe desarrollarse la empresa debe

ser clara para todos los involucrados.

La nueva mentalidad será crucial para la transición de una forma de pensar anteriormente más deductiva a una mentalidad

• definir nuevos caminos con previsión estratégica, de pensamiento de diseño, la actitud de cada individuo y de todo el equipo debe coincidir. Para que los equipos

• (más) desarrollar modelos de negocio, interdisciplinarios logren resultados sobresalientes, una energía positiva es absolutamente esencial.

• realizar nuevos flujos de valor pensando en ecosistemas Cada empresa e industria debe definir qué tecnologías y habilitadores tecnológicos necesita y cuáles serán parte de la

empresariales, y propuesta de valor. Lo mejor es que el conocimiento de estas tecnologías clave esté disponible de forma fiable en la propia

• colaborar de forma ágil y en red en nuevas formas empresa o en el ecosistema empresarial. Una posibilidad aquí es la colaboración de startups o universidades. Se debe

organizativas, etc. asegurar el desarrollo del talento con competencias en el área digital. Junto con la experiencia técnica, se debe desarrollar

el conocimiento metodológico y la colaboración en equipos interdisciplinarios.

Hay muchas otras categorías que son igualmente importantes pero, en la

mayoría de los casos, muy específicas de la industria respectiva. Comienza con

nuestra recopilación y análisis de datos y llega hasta la madurez de la

automatización o nuestra voluntad de impulsar la descentralización y la

inteligencia en sistemas abiertos.

278
ACTUAL
DIGITAL
DIGITALIZACIÓN
Ecosistema empresarial

PARADIGMAS Visión

L
TA
I GI lideres
D Aumentar
Tecnología
N Mentalidad automatización

C IÓ Oferta habilitadores

A Desarrollo de innovador

RM soluciones Ondas cerebrales

O Asegurar

SF
nuevo
vigilancia
talento Equipo
Gesto
AN
habilidades

desarrollo
TR
reconocimiento
En memoria

análisis de datos
Reunir Reemplazo de "viejo"
expectativa del cliente- sistemas de negocios y Aumentado
ciones en línea y procesos
Negocio la realidad

desconectado
requisitos
Internet

Reducción de de cosas/M2M
costos de operacion
Voz
Pilotaje rápido de reconocimiento

proyectos

Estrategia
Usable
Realizar informática

la visión de
la empresa impresora 3d

arquitectura en la compañia
grandes datos
Un juego...
TRADICIONAL cadena de bloques
El objetivodel juego es
tecnología
mantenerse competitivo. los

ganadoresson los que logran

sacar adelante la transformación

retadores digital. los regla básicaes crear la

mejor experiencia del cliente y

fidelizar al cliente.

279
Traducido del inglés al español - [Link]

¿CÓMO PODEMOS...
iniciar la transformación digital y
desarrollarla paso a paso?

Como se mencionó, las empresas tradicionales deben, metafóricamente hablando, superar una brecha digital para lograr la

transformación digital. Ya no se aplican los supuestos previamente válidos, incluido el desarrollo centrado en el producto, las

estructuras organizacionales jerárquicas tradicionales y un fuerte enfoque en la participación de mercado y las cadenas de

transacciones físicas con intermediarios. En muchas industrias, esto significa una transformación de toda la organización. Los

posibles pasos para desarrollar estas habilidades podrían ser:

[Link] una nueva mentalidad con el pensamiento de diseño. Las nuevas soluciones y experiencias de los clientes
se desarrollan junto con los clientes (co-creación).

[Link] tipo de trabajo/colaboración se extiende a la organización. El mayor número posible de equipos debería
poder colaborar de forma ágil y transversal. Se forman equipos de equipos y la organización cambia de

adentro hacia afuera.

[Link] cosas se pueden escalar mejor si se aprovechan los efectos de red y se desarrollan ecosistemas de
negocios digitales integrados en lugar de productos y servicios individuales con puntos de venta únicos y

singulares.

[Link] forma de pensar puede ayudar, en un próximo paso, a transferir la inteligencia a estructuras
descentralizadas e implementar procesos comerciales y transacciones sin intermediarios. La colaboración

ágil y transversal ya no se produce únicamente en los equipos dentro de la organización, sino en toda la

empresa.

Se necesita coraje para escudriñar la profundidad de la brecha digital por primera vez. El mundo de los negocios digitales

es complejo y diverso, y exige un nuevo tipo de pensamiento en red de nuestra parte.

280
 Empresa tradicional empresa digital

Inicio de la transformación digital

Interacción de juego-

bio
DIVISORIA DIGITAL

m
Desarrollo de nuevas habilidades titulares y sistemas

Ca
sin que
intermediarios

o
bi
m
Ca
Diseño de ecosistemas
digitales y valor
bi
o arroyos
m
Ca
Fragmentado
Físico Haciendo uso de
Concentrarse en involucrado en
Tradicional suministro, valor,
efectos de red
unicidad partes interesadas y io
Producto- jerárquico y transacción Ca
mb
y mercado uso de
estructura de silo cadenas
centrado Comparte intermediarios
desarrollo io Ágil, transversal
mb
Ca
colaboración en
interdisciplinario
El pensamiento de diseño
equipos

mentalidad, co-creación
de soluciones y o
Con ie
nt
soli experiencias de clientes im
dac ec
ión Cr

TIEMPO

Pasado Futuro

281
 Primero reflexiona y luego transforma con mucha energía positiva

Demasiadas veces en los últimos años hemos tenido que presenciar cómo la transformación digital se manejó como

cualquier otro proyecto de gestión del cambio: pensado, planificado e implementado de arriba hacia abajo. Las medidas

fueron definidas por el equipo de liderazgo y llevadas a la organización por implicación de urgencia. Desafortunadamente,

ninguno de estos enfoques tuvo éxito. Por esta razón, debemos comenzar la transformación digital con el pensamiento de

diseño y luego abordarlo, como se describe, transversalmente en todos los silos de la empresa, involucrando a todos. Al

final del día, queremos tener un sistema en el que las personas trabajen y tengan un efecto. En nuestra experiencia, es

bueno dar espacio a las personas de la organización para que puedan pasar por el proceso cognitivo por su cuenta y dar

forma a una nueva comprensión compartida en común: una mentalidad que coincida con la organización respectiva y sus

empleados. En el capítulo “Diseño del ecosistema empresarial”,

en el contexto del ciclo de validación y realización, señalamos la importancia de las personas en las respectivas

empresas, cuya actitud y motivación son fundamentales para que el ecosistema empresarial deseado se desarrolle de

manera positiva.

Sin embargo, el primer paso necesario es siempre tirar por la borda las propias suposiciones y ejercitar la atención plena. Podemos

referirnos a esta primera fase como la fase de reflexión. Los siguientes pasos están sincronizados con nuestros conocidos principios

de pensamiento de diseño.

Iteración

Selección
Reflexión Ideación Implementación Estabilización
Prototipo &
Pruebas

ACTITUD:
¡QUEREMOS!
No: tenemos que

La transformación está respaldada por muchos, no por unos pocos elegidos. :-)

282
Ver la tecnología como una oportunidad para el cambio En casos individuales, se crean productos y servicios de esta manera que ya tienen funcionalidades
digitales (por ejemplo, sensores). Con la difusión constante de la mentalidad de pensamiento de
También es un hecho que la tecnología una y otra vez nos brinda oportunidades diseño, se afianzará un mayor enfoque en los clientes y sus necesidades. Las soluciones digitales
para grandes cambios. Las turbulencias digitales y tecnológicas ya han con un alto nivel de orientación al cliente permiten entrar en el mercado como un actor digital,
cambiado el mundo, y lo harán de manera más rápida y de mayor alcance en el innovador de forma transversal y en red. La apertura al exterior, incluida una mayor colaboración
futuro. Actualmente nos encontramos en una fase en la que blockchain, por con los socios, para configurar ofertas digitales innovadoras es decisiva si desea posicionarse
ejemplo, como habilitador de tecnología, podría anunciar la próxima revolución. como un actor del ecosistema digital. Según nuestra experiencia, las empresas se mueven en
Se forman nuevos actores del mercado y se definen nuevos flujos de valor. Pero diferentes curvas en S cuando se trata de una orientación digital. Dentro de las curvas en S
también significa que las industrias que persisten en sus viejos patrones y los individuales, el rendimiento aumenta en forma de S.
intermediarios individuales serán expulsados del mercado a mediano y largo

plazo.

¿Qué significa esto para los retadores tradicionales?

Cualquiera que quiera sobrevivir en un mundo de cadena de bloques debe tener las

habilidades y la mentalidad para participar en un ecosistema y dar forma a este papel

de forma activa. La mayoría de las empresas aún se encuentran en una fase en la que

la transformación digital está surgiendo en iniciativas ad hoc y promulgadas al azar,

Colaborar-
transformador digital
impulsadas principalmente por la automatización de procesos. Ya mencionamos que,

para un mayor nivel de madurez, gran parte de la empresa debe estar involucrada en Integrar-
reproductor digital
la exploración de nuevas oportunidades.

Conectar-
explorador digital

• Colaboración en el
ecosistema para ofrecer
soluciones completas
conservador • Centrada en el cliente
• Productos digitales y servicios
soluciones ecosistémicas
de datos
• Centrada en el cliente
• Digitalización de procesos soluciones
con nuevas tecnologías
• Productos con características

digitales (sensores)

• Solo iniciativas ad hoc

• Optimizaciones de procesos

Proceso de transformación digital

283
 Por qué es importante conocer la madurez de otros actores del ecosistema empresarial

En este momento, Marc está ponderando exactamente estas consideraciones sobre los actores de su ecosistema

empresarial. Ha analizado cómo se ejecuta este proceso de transformación en la curva S para las aseguradoras de salud y

descubrió a partir de qué punto podrá establecer un flujo de valor rentable con las aseguradoras sobre la base de su

solución de cadena de bloques y análisis de datos en metadatos. Marc ha observado las siguientes fases con respecto a

una compañía de seguros de salud:

1ra fase:Optimización de procesos y ahorro de costos como resultado de la digitalización (por ejemplo,

automatización) 2ª fase:Penetración activa de canales digitales multidimensionales y procesos digitales; la

digitalización de cadenas de procesos

3ra fase:Se ofrecen productos digitales y servicios basados en datos; los datos generados de esta manera se monetizan

y compartido con otros actores.

4ª fase:Construir un ecosistema en red y de confianza para ofrecer soluciones completas que

garantizar el éxito en el mercado y escalar

En red y confianza-
centrado
Humano-

ecosistema digno

4.
monetización
de datos

3.
Mejoramiento
aunque la digitalización
Compañía-
centrado

2.

1.
Tiempo
Comienzo
de digitales

transformación

284
Secuencia de un taller de digitalización de Design Thinking

Hemos señalado que, para muchas empresas, un taller de Design Thinking es Peter también tiene el objetivo de explorar el potencial de varias empresas con respecto a blockchain.
una buena manera de iniciar la transformación digital. Por supuesto, hay Para hacerlo, Peter ha desarrollado un taller de dos días que ayuda a transmitir las oportunidades de
innumerables maneras de dar vida a la mentalidad de pensamiento de diseño. blockchain a sus socios de la industria; además, en el taller se discuten opciones de uso y oportunidades
En nuestra experiencia, las preguntas específicas funcionan muy bien; otras de negocio. Con su enfoque, Peter se dirige principalmente a ejecutivos y gerentes de innovación y
posibilidades son comenzar con la previsión estratégica o tratar inicialmente con tecnología, así como a otros tomadores de decisiones interesados en las posibilidades de blockchain y
el diseño del ecosistema empresarial. Lo que finalmente cuenta es en qué los nuevos modelos en los ecosistemas comerciales. Además, invita a actores y start-ups del ecosistema
industria opera la empresa y qué "saltos a través de la brecha digital" ya se han respectivo para que se desarrolle una solución en común desde el principio. Peter utiliza el pensamiento
dado. Nos gustaría presentar un ejemplo usando a Peter. de diseño y la mentalidad de pensamiento de diseño para su taller y los combina con el diseño del
ecosistema empresarial. Al final del taller,

Taller, 1er día Taller, 2do día Implementación

1. Comprensión y PoV 3. prototipo IMPLEMENTACIÓN

• ¿Qué es la cadena de bloques? • Desarrollo de tres casos

• ¿Qué son los contratos de uso relevantes Más
inteligentes? • Ecosistema específico con MVP/MVE y pruebas

• Cadena de bloques privada frente a un adecuado

2. Idear 4. Prueba y decisión
cadena de bloques pública modelo de negocio como

• Cadena de bloques clave visualización Ecosistema

• Visualización de • Primera prueba con usuarios en
• Tendencias y desarrollos • Crear prototipo virtual verificación
ecosistema y valor el ecosistema empresarial
de blockchain
arroyos • Priorización y
• Actores del ecosistema
• Tormenta de ideas evaluación
empresarial y sus
basado en la • Elaboración de propuesta Concepto detallado
necesidades
tecnología blockchain de valor e historia
• Determinar el enfoque
• Agrupa las ideas • Definición de próximos pasos
según su relevancia.
avance en la industria
Desarrollo ágil
y prueba de concepto

285
 ¿CÓMO PODEMOS...
actuar si lo “digital” aún no está consagrado

en el núcleo de nuestro negocio?

En una economía digital, los desafíos son similares en todas las industrias. lossegundo retoson modelos de negocios multidimensionales. Por lo general, atienden a varios segmentos de clientes

Los cuatro más destacados sonlidiando con la incertidumbre,la con propuestas de valor completamente diferentes. Conocemos tales enfoques en forma de modelos multifacéticos como

multidimensionalidadde los modelos de negocio,participaciónen los Google. El cliente suele “pagar” con sus huellas digitales en la red, como con los datos que deja en las transacciones e

ecosistemas empresariales, y laescalado (crecimiento) que es necesario interacciones. Otros modelos comerciales (p. ej., modelos freemium) pueden ser gratuitos desde el principio, y solo se

para lograr ventas significativas en estos modelos. Ya hemos mostrado requiere pago para el uso de ofertas adicionales. Tales modelos de ingresos digitales son algo complejos; para muchas

posibilidades para la definición de una estrategia prospectiva. Sin empresas tradicionales, son un territorio desconocido. En la mayoría de los casos, se necesitan plataformas de TI, API,

embargo, la pregunta sigue siendo: ¿Qué estrategias podemos aplicar a análisis de datos y ecosistemas comerciales con los socios adecuados para una implementación orientada a objetivos.

corto plazo si aún no hemos logrado saltar la brecha digital y el tsunami

digital ya se avecina?

lostercer reto,a saber, el manejo y el diseño de ecosistemas, se describió en el Capítulo 3.3.

losprimer retoes la incertidumbre sobre cómo se desarrollará el futuro. La

incertidumbre parece aumentar en todas las industrias. La buena noticia es que loscuarto retoconsiste en escalar los modelos y generar un crecimiento sostenible. Los modelos comerciales digitalizados a menudo

"aceptar la ambigüedad" es un elemento crucial en el pensamiento de diseño y su no se limitan a las fronteras nacionales. Debido a los ciclos más cortos, el crecimiento debe ser más rápido y tener una base amplia.

mentalidad puede ayudarnos a lidiar con eso. Esto también significa que la infraestructura, las estructuras y los procesos deben crecer en consecuencia.

L
I TA I
G
DI AM
U N
TS

Tradicional
negocio

286
Muchas empresas utilizan una o más estrategias para responder a estos desafíos, que describimos. Sin embargo, es

recomendable abordar el problema no solo de manera reactiva y defensiva, sino también con una postura proactiva.

(1) Estrategia de bloqueo

Intentamos prevenir o ralentizar la interrupción a toda costa, como por medio de reclamos de patentes o el anuncio de (7) Estrategia de salida

infracciones de derechos de autor, poniendo obstáculos legales y usando otras barreras regulatorias. Salimos del negocio y devolvemos el capital a los inversores.

Idealmente, esto se hace vendiendo la empresa mientras todavía tenga

(2) Estrategia de ordeño algún valor (p. ej., venta de MySpace a News Corp.).
Obtenemos el mayor valor posible de las unidades de negocio vulnerables antes de la interrupción inevitable (es decir,

explotamos el negocio lo mejor que podemos). (8) Estrategia Greenfield

Comenzamos una nueva empresa junto con la anterior en un sitio

(3) Estrategia de inversión completamente nuevo, que luego se equipa con las habilidades, infraestructuras

Invertimos activamente en la amenaza. Esto incluye inversiones en tecnologías “disruptivas”, habilidades, procesos y procesos necesarios para la digitalización. Ordeñamos nuestro antiguo

digitales y posiblemente la compra de empresas con estos atributos. negocio central para construir la nueva empresa y cambiar tan pronto como

hayamos iniciado con éxito la escala.

(4) Estrategia de canibalización

Lanzamos un nuevo producto o servicio que compite directamente con el modelo de negocio anterior con el fin de desarrollar

nosotros mismos las fortalezas inherentes para el nuevo negocio, como el tamaño, el conocimiento del mercado, la marca, el acceso

al capital y las relaciones.

(5) Estrategia de nicho

Nos concentramos en un segmento de nicho rentable del mercado central en el que es menos probable que ocurran

interrupciones (por ejemplo, agencias de viajes que se enfocan en viajes de negocios o rutas de viaje complejas; libreros y editores

que se enfocan en el nicho académico).

(6) Redefinir la estrategia central

Construimos un nuevo modelo de negocio desde cero. Incluso podría ser en un sector adyacente si tal movimiento hace un uso

óptimo de los conocimientos y habilidades existentes (por ejemplo, IBM a la consultoría, Fujifilm a los cosméticos).

287
¿Cuáles son los factores de éxito para la transformación de los ¿Cuáles son las dimensiones a tener en cuenta?
modelos de negocio?

Si optamos por una redefinición de nuestra estrategia central actual, por ejemplo, se Cuando queremos diseñar un nuevo modelo digital para nuestra empresa, cuatro elementos son absolutamente críticos para el éxito

puede hacer en diferentes niveles. Podemos observar más de cerca nuestra propuesta desde nuestra experiencia junto con el enfoque en las necesidades de las personas: el modelo operativo, la tecnología adaptada, el

de valor específica y cómo se genera, y optimizarla. Al hacerlo, siempre debemos tener modelo de negocio digital per se y, cada vez más, , el ecosistema empresarial.

un ojo en todo el ecosistema empresarial y nuestra red de socios porque la digitalización Podemos subcontratar una subfunción, por ejemplo, de nuestro negocio principal a un actor en el ecosistema
facilita nuevos modelos de negocios basados en asociaciones o modelos de negocios para beneficiarnos de un acceso de cliente ampliado. O ya hemos establecido asociaciones que podemos utilizar
abiertos. Junto con la evaluación constante de nuevas tecnologías, se debe prestar de manera rentable para probar un MVE (ecosistema mínimo viable). Además, se debe pensar en cómo se pueden
atención a las innovaciones y avances en los segmentos inferiores del mercado (jugaro obtener ventajas complementarias a través de la combinación de plataformas establecidas y servicios digitales
innovación frugal). Los impulsores pueden identificarse por las señales respectivas que (por ejemplo, una oferta combinada a través de un punto de contacto centralizado con el cliente). En la definición
son relevantes para la industria en cuestión (por ejemplo, IoT e Industria 4.0); por del modelo, es vital mantener un ojo en el panorama general y al mismo tiempo explorarlo con funciones
tendencias en los modelos de negocio (por ejemplo, economía compartida); o mínimas (MVP y MVE).
revoluciones tecnológicas (por ejemplo, blockchains). La transformación de los

empleados es algo que no debe subestimarse. Necesitamos nuevas habilidades digitales

y debemos encontrar formas para que nuestra fuerza laboral las adquiera.

DIGITAL
VISIÓN
CONTENIDO MODELO DE NEGOCIO PLATAFORMA
modelo de negocio
(información, producto) (experiencia) (Interno externo)

Información del Producto Procesos comerciales digitalizados

Otros procesos de negocio

Precio Datos de los clientes

Comunidades
casos de uso Co-creación Tecnología
IDEAR
hardware propietario
Tecnología RESULTADO
PROTOTIPO ALINEACIÓN
Productos digitales Interfaces
Y OBJETIVO
PRUEBA ... Viajes de clientes Redes públicas
...
Puntos de contacto

...

Modelo operativo

HABILIDADES

NEGOCIO
DISEÑO DE ECOSISTEMA

flujos de valor
Situación de ganar-ganar para todos los actores

288 MVE
 CONSEJO DE EXPERTO

"4 victorias" no es suficiente

Creando el
Hemos hablado mucho sobre fitness y, al final, podríamos cruzar el puerto

de montaña con orientación al cliente, las habilidades adecuadas, internet de dave

empleados motivados y un buen plan de implementación. Las empresas

que tienen mayores ambiciones y quieren estar entre los primeros en su

Altitud (pies)
propia Race Across America particular deben contar con "8 Clima
Temperatura del aire (F)
victorias" (consulte la página 290). La Race Across America es una de las

carreras ciclistas más duras del mundo. Para tal raza, no es suficiente Respiración Cerebral (BR)
Frecuencia cardíaca (BPM)
tender a la acción sin objeto en formas individuales. Lo que se requiere es

la combinación perfecta de material, disposición y visión, hasta la

capacidad de integrar nuevas tecnologías de un ecosistema extendido. Temperatura del núcleo

Velocidad (GPS)
Para nuestra propia organización, debemos reflexionar sobre la cuestión

de dónde estamos en términos de las formas individuales. Al final,

debemos decidir por nosotros mismos si queremos dar un paseo tranquilo Relación de transmisión

Cadencia (RPM)
en nuestra bicicleta o si tenemos la disposición y la visión para competir

con los mejores del mundo. En 2015, fue David Haase quien optimizó su

Race Across America utilizando sensores, datos meteorológicos,

inteligencia artificial y big data/análisis. Con esto, las reservas de Potencia (vatios) Competencia

rendimiento de David se pudieron adaptar a las condiciones y se

optimizaron las decisiones.

La aplicación/datos El producto La plataforma

Análisis de la aplicación de API en tiempo real plataforma IoT

Dave Dashboard, predictivo y Previsiones para 25.000 El centro de Internet de Dave;
decisiones de carrera/descanso waypoints geográficos accesos analíticos en vivo
datos

289
Visión Humano- Liderazgo equipos de La derecha Positivo Ecosistema implementar- ¡Hurra!
centrado equipos talentos energía tación y
cultura plan de ACCION

Exitoso
transformación

Confusión

Fracaso del mercado

Sin significado

sin agilidad

Frustración

Resistencia

Sin efecto

Estancamiento

8 victorias!

290
 PR E N D I Z AJES CLAVE
A
r m a c ión di gital
tr an sf o
• Iniciar la transformación digital con un taller de Design Thinking.
• Tener en cuenta las necesidades de los clientes al desarrollar productos y servicios digitales.

• Aceptar el hecho de que las nuevas tecnologías seguirán trayendo grandes cambios; al mismo tiempo, nos dan la oportunidad de

aprovechar nuevas oportunidades de mercado.

• Superar la “brecha digital” mediante el desarrollo de nuevas habilidades (por ejemplo, para utilizar efectos de red).

• El mayor arte en los modelos de negocios digitales es crear ecosistemas de negocios y, como emprendedor, convertirse en un

impulsor de la transformación digital.

• Piense en dos direcciones al considerar las opciones estratégicas: asegurar o exprimir el negocio existente y desarrollar nuevos

modelos de negocios digitales.

• La transformación digital es también una transición organizacional y exige una colaboración ágil y transversal en equipos

interdisciplinarios.

• Establecer una nueva mentalidad y equipos en la organización, que puedan enfrentar estos desafíos.

291
3.7 Cómo la inteligencia artificial crea una experiencia de cliente personalizada

Diseñar una experiencia de cliente diferenciadora se ha convertido en parte

integral del trabajo diario en muchas empresas orientadas al cliente. En la

empresa de Peter, ya se ha creado una base sólida para el "siguiente nivel de

experiencia del cliente" como parte de la transformación digital. La gente ya no

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
piensa en departamentos sino de forma holística y transversal. Junto con Ventas,

Servicio al cliente, Marketing y Operaciones, se involucran socios y

ECOSISTEMA
revendedores.

El enfoque principal en la empresa de Peter es diferenciar la forma en que la

empresa interactúa con sus clientes. Los datos juegan un papel importante.
Producto
Después de todo, se recopila una gran cantidad de información con cada Redes sociales Aplicación movil

interacción: desde la visita a la tienda física y la compra en línea hasta la

interacción en el portal del cliente. Se puede llevar a cabo una personalización

integral en esta base de datos para el cliente individual. Debido a que muchas

empresas hoy en día persiguen una estrategia multicanal, Sitio web

es importante garantizar que la individualización de la interacción con el
Centro de llamadas
cliente se realice en todos los canales y que cada punto de contacto

individual contribuya a una experiencia de cliente diferenciadora. Pensar

en la línea de los recorridos del cliente es esencial para dar forma a

relaciones sostenibles con los clientes.

Ambiente Comercio

Físico

Me gusta que mi viaje de cliente

¡es simple!

¡Interacciones simples y personalizadas!

EMPRESA
Marca
Empleados

292
En la interacción con el cliente, ¿cuáles son los retos que conlleva el
ciclo de vida del cliente digital?
TRADICIONAL

En el pasado, el ciclo de vida del cliente era más secuencial y se limitaba a unos pocos canales, desde la
CICLO DE VIDA DEL CLIENTE
percepción, la información y el pedido hasta la instalación, el uso y el pago, hasta el soporte y la terminación. Por

lo general, se realizaba a través de unos pocos canales tradicionales con una interrupción (a veces aceptada) en

los medios y la experiencia entre los pasos individuales. Como Peter aprendió de un panel de expertos en su alma Descubrir
que soluciones hay
mater en Munich, el cliente de hoy se mueve a través de una amplia variedad de canales, a veces
para mi problema?

simultáneamente; salta pasos; y los continúa en otros canales, frecuentemente con otros dispositivos. La

digitalización conduce a nuevas formas de interacción entre la empresa y los clientes (y entre los clientes) y
Reflexionar
permite diseñar experiencias más holísticas. Estos desafíos y oportunidades deben abordarse en el diseño de las
Usar ¿Qué variantes de solución

experiencias de los clientes. Cómo puedo ¿hay?

usarlo aún mejor?
Identificar la preocupación del cliente y, por lo tanto, la fase del ciclo de vida del cliente en una interacción lo

antes posible constituye uno de los desafíos. Por eso es esencial que el empleador de Peter recopile los datos de
Comprar

interacción en los canales digitales internos, clasifique al cliente en la medida de lo posible y permita y use los que variante es mejor
¿para mi?
datos en la interacción.

Cuanto antes se pueda identificar el motivo de contacto del cliente, mejor se podrá guiar al cliente en el universo

del canal y mejor se podrá moldear la experiencia. Suponiendo que el cliente se ponga en contacto con la

empresa en caso de una avería compleja, la cuestión no es priorizar el chat del cliente sino elegir un canal más
CLIENTE DIGITAL
adecuado para la tramitación de la inquietud, como la videotelefonía o la visita de un técnico al cliente. en casa.
CICLO VITAL
Con la creciente digitalización de los procesos comerciales, también hay cada vez más problemas, que el cliente puede
En línea Publicidad impresa
procesar fácilmente y sin gran esfuerzo por sí mismo en el portal del cliente. Además, hace tiempo que la propia empresa compras
ha dejado de ser el único punto de contacto para el cliente a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. De hecho, las Leer

empresas necesitan involucrar a socios externos para la creación de valor. Los clientes pueden recurrir a las comunidades, Leer
por ejemplo, para resolver sus problemas. La empresa suiza de TI Swisscom, por ejemplo, integra tanto el foro de clientes reseñas
aplicación

en línea como la comunidad fuera de línea con conocimientos tecnológicos de "Swisscom Friends" en el diseño de la descargar

experiencia.
Compartir en

Al diseñar las interacciones con los clientes en el ciclo de vida digital, sigue siendo crucial no solo permitir el cambio de redes sociales
ver video en
canales, sino también diseñar el cambio como una experiencia integrada. Esto incluye hacer que los procesos de los El telefono celular

teléfono
clientes sean independientes de los canales, por lo que es posible un cambio continuo sin pérdida de información y estado
Compras en
y sin que el cliente tenga que plantear su problema más de una vez. La puntuación del efecto del cliente o "puntuación
el teléfono móvil
Comparar
fácil" se puede utilizar como indicador aquí. Estas métricas muestran desde el punto de vista del cliente lo fácil que la Blog en línea

empresa ha hecho que el cliente resuelva su problema. Idealmente, este indicador debe tenerse en cuenta en el desarrollo Reloj
iterativo de las experiencias de los clientes desde el comienzo de las pruebas de los clientes. tutorial

293
¿Cómo podemos elevar la experiencia de servicio a un nuevo nivel a través de la transformación

tecnológica?
grandes datos

En mercados saturados, la experiencia del cliente es un punto importante de diferenciación en términos de digitalización

lealtad del cliente. El objetivo es que el cliente recuerde la interacción entre la empresa y los clientes como un AI
punto positivo de diferenciación y desarrolle una preferencia por la marca. Servicio
Tecnológico
experiencia
La transformación tecnológica crea nuevas oportunidades para dar forma a esta experiencia diferenciadora de una transformación ...
manera más específica. Las empresas de hoy tienen acceso a una gran cantidad de datos que se crean en las

interacciones con los clientes, en los procesos y con objetos equipados con sensores.

El análisis de big data hace posible procesar estas grandes cantidades de datos y reconocer patrones. Los EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
conocimientos así obtenidos no solo nos ayudan a comprender mejor la naturaleza de la interacción entre la

empresa y el cliente y, por lo tanto, a desarrollar aún más la experiencia del cliente en general; también nos

permiten cada vez más crear una experiencia de servicio individual y diferenciadora en la interacción con clientes

individuales. SIGUIENTE NIVEL

Los desarrollos en el área del aprendizaje automático nos permiten penetrar en áreas de la experiencia de servicio que hasta ahora
EXPERIENCIA DE SERVICIO
eran inaccesibles debido a factores limitantes como el capital humano finito. Las tareas que anteriormente realizaban los humanos

(por ejemplo, en el diálogo del cliente) ahora pueden transferirse (parcialmente) a las máquinas, lo que abre la oportunidad de escalar

nuevos modelos de servicio e implementarlos de manera rentable.

Los métodos de pensamiento de diseño digital presentados en este libro ayudan a diseñar la "experiencia de servicio del siguiente

nivel".

DULCE
¿Qué nuevas oportunidades surgen del uso de la inteligencia artificial en la interacción con el cliente?
alto LUGAR
Con la inteligencia artificial (IA), finalmente podemos abrir el punto óptimo de interacción con el cliente: para muchos

Experiencia de servicio
clientes, una experiencia única y personalizada. En el pasado, solo se podía ofrecer una experiencia de servicio

extraordinaria a un grupo seleccionado de clientes. A las grandes masas se les negó esta experiencia de servicio a causa de

los altos costos. Todo lo que pudimos hacer fue presentar una experiencia de servicio bastante limitada a las grandes

masas, que luego rara vez dejó una impresión duradera o diferenciadora. Con el uso de inteligencia artificial, hoy podemos

crear una experiencia de servicio personalizada y de alta calidad, y para una gran cantidad de grupos de clientes (punto

óptimo), para empezar. Por lo tanto, la orientación al servicio puede penetrar ahora en áreas que antes no eran
bajo
económicamente viables. La digitalización permite la realización de los llamados modelos de servicios asistidos
cantidad de clientes
artificialmente, que hasta ahora eran demasiado caros para ser realizados por personas. Las empresas que sepan pocos muchos

aprovechar esta ventaja tecnológica competitiva pueden convertirse en nuevos líderes en el área de servicios.

294
 Si no tiene solución, transfiera

Conversación directa y neutral. al operador

Preguntas
Transferir

VIRTUAL
respuesta y
confirmación
ASISTENTE centro de autoaprendizaje

Manual
Diccionario
para respuestas
AGENTE
USUARIO
Conocimiento
y reglas Aprende de las respuestas de los
Confirmar problema por operador
haciendo preguntas
¿Para qué interacciones con los clientes debemos confiar en la inteligencia

artificial?
en red con Acción automatizada
sistema/base de datos (correo electrónico, etc)

AI intenta imitar el comportamiento humano al resolver tareas. Esto implica que la IA es

capaz de aprender de sus propias observaciones y de los datos existentes (p. ej.,

interacciones) para resolver tareas futuras con el conocimiento adquirido. Una

propiedad de la IA es que los datos no estructurados, como el texto, el idioma y las

imágenes, en otras palabras, se puede entender la comunicación humana. Además, la

Cuál es mi
Su franquicia de equipaje es de 23 kg.
franquicia de equipaje? Ejemplo de una pregunta sencilla inteligencia aumenta con el tiempo, porque AI considera la retroalimentación de

99% de seguridad— decisiones pasadas para decisiones futuras. En comparación con los humanos, la IA no
Esta pregunta está automatizada.
solo decide de manera más rápida y precisa, sino que también puede tener en cuenta

cantidades mucho mayores de información de contexto. Para nosotros, esto significa

que podemos transferir actividades que siguen un patrón específico a la máquina al

diseñar las interacciones con los clientes. Desplegamos personas solo donde lo

requieren tareas especializadas, no rutinarias y emocionalmente exigentes.

Ejemplo de una pregunta más difícil
Tengo 0,5 kg de más. Pueden
sigo volando?
Como usted es un cliente
74% de seguridad—
valioso, le permitimos
esta respuesta
transportar hasta un kilogramo más
es recomendado por el operador. gratis en este caso.
¡Tener un buen vuelo!

295
¿Cómo sería una posible visión del diálogo con el cliente con inteligencia artificial?

Recomendamos dar los primeros pasos para trabajar con IA en un área en la que se dispone de una gran cantidad de datos de

interacción que son reconocibles y, por lo tanto, comprensibles para la máquina. Dentro de esta área, se pueden encontrar

aplicaciones dentro de las cuales se identifican actividades rutinarias por medio de IA y luego se subcontratan en el futuro. De

esta manera, el beneficio que se logrará mediante el uso de IA en la interacción con el cliente se puede evaluar con bastante
3 IMAGEN
claridad desde el principio. 1 TEXTO 2 IDIOMA
A partir de esta experiencia inicial, no solo se pueden evaluar mejor más opciones de uso, sino que se pueden encontrar más campos VIDEO
de aplicación basados en ellas. Un buen punto de partida puede ser el diálogo con el cliente por correo electrónico, ya que este tipo

de interacción con el cliente aún muestra un gran potencial para aumentar la eficiencia y, por lo general, se dispone de una base de

datos sólida.

Ejemplo de una interacción tradicional Ejemplo de apoyo con computación cognitiva

• Sin respuestas • Respuesta automatizada y adecuada
• Largo tiempo de espera • Procesamiento más rápido
• Interacción repetida • Interacción adaptada a la preocupación del cliente

Cliente Sistema Agente Cliente Sistema Agente

Específica del cliente

Ninguna respuesta Ninguna respuesta

Respuesta automática

Centro de contacto Autocuidado

Automático
proceso

296
 CONSEJO DE EXPERTO

Uso de Social CRM

Con Social CRM (SCRM), podemos expandir la gestión de relaciones con el cliente

convencional utilizando elementos que se centran en la interacción en las redes

sociales. Al hacerlo, integramos en nuestro CRM datos de clientes que no están La evolución
directamente relacionados con la empresa y los usamos como información
de CRMaSCRM
adicional para tener una mejor idea de nuestro cliente y sus intereses. A través

de la recopilación de datos de los clientes a través de los canales de las redes

sociales, optimizamos nuestro propio servicio actuando de manera más proactiva CRM CRM SOCIAL

y orientada a las necesidades. Para ello es relevante la disposición del cliente a

compartir sus datos. Depende en gran medida de lo valioso que vea compartir su Asignado ¿Quién? Todos

a los departamentos
información con la empresa. Aquí es crucial que, desde el punto de vista del

cliente, se lleve a cabo un intercambio justo de información (personal) con la Compañía ¿Qué? Cliente
define el proceso define el proceso
empresa.

Horas de trabajo ¿Cuándo? El cliente determina

el tiempo
Si, por ejemplo, recopilamos sistemáticamente los rastros de datos de la cuenta de

Facebook abierta de un cliente, reconocemos los temas que discute en las redes Canales definidos ¿Dónde? Orientado al cliente
canales dinámicos
sociales. Podemos usar esta información como disparador y así acercarnos a él de

manera proactiva con una oferta adecuada. Transacción ¿Por qué? Interacción

Una alternativa a SCRM son los denominados proveedores de datos, cuyo Desde el interior ¿Cómo? Desde fuera
modelo de negocio se basa en la recopilación y venta de datos de clientes.
al exterior al interior

Venden información como el lugar de residencia, los hábitos de compras y

viajes, el número de niños y mascotas, el tamaño de la ropa, etc., a las empresas

interesadas. Esta información ofrece información valiosa para diseñar ofertas

que coincidan aún mejor. Depende en gran medida de la ética de cada empresa

individual hasta qué punto se compran y utilizan dichos datos.

297
 CONSEJO DE EXPERTO

El Gerente de Mercadeo
como campeón de la digitalización

La transformación tecnológica enfrenta al Gerente de Marketing a un nuevo desafío. Tiene éxito si pone al cliente

en el centro del escenario y, al mismo tiempo, es capaz de utilizar tecnologías apropiadas en la empresa. Hoy, el

análisis de big data en tiempo real, con el uso de IA, es posible, así como el reconocimiento y la predicción de

patrones. Un Gerente de Marketing exitoso hace uso de esto para comprender mejor a sus clientes y anticiparse a

sus necesidades. Realiza una gestión de la experiencia del cliente basada en datos para poder dirigirse mejor a

sus clientes y dar forma a las experiencias de forma activa. Puede ofrecer al cliente un valor añadido real. Por

ejemplo, utiliza los movimientos o períodos en la vida de sus clientes, los llamados momentos de la verdad, para
El nuevo rol del
crear una experiencia de compra perfecta o hacer que el uso de su producto sea más relevante. En su función de

Gerente de Marketing, se convertirá en un innovador en la empresa junto con el I+D tradicional y el Gerente
Gerente de Marketing
Digital. Muchas empresas designan gerentes de innovación adicionales o evolutivos, que aceleran una integración

aún más estrecha de tecnologías y plataformas. Aplica híbrido

modelos
Un Gerente de Marketing como innovador se preguntará:

ofertas digitales basa su

• ¿Dónde se encuentra el cliente en su período de vida o incluso en su rutina diaria?
soluciones decisiones, entre
• ¿Qué hace el cliente, cuándo lo hace y dónde? para el cliente otras cosas,
• ¿Qué necesita el cliente en este momento? lealtad sobre datos

• ¿Cómo podemos llegar a nuestros clientes?

• ¿A qué datos puedo acceder?

sabe que lo hará
Focos
ten mas
en el cliente
Estas preguntas están destinadas a ayudar al gerente de marketing a habilitar una experiencia única con la competencia de
empresas fuera
empresa para el cliente. su propia industria

Colabora
Partes interesadas
con socios
Gerente de Investigación y para ofrecer
Desarrollo, Digital/Innovación, el cliente
Gerente de Marketing, CEO
multidimensional
Innovar Planes para contratar
experiencias
Unidades de negocios, más empleados
Cadena de suministro,
con
Gestor de procesos
habilidades digitales
Diferenciar

Gerente de TI, Gerente de Operaciones o

Servicios Compartidos

comienzo

298
 CONSEJO DE EXPERTO

El Gerente de Innovación
como forastero interior

Después de analizar el rol del gerente de marketing como innovador, queremos echar un vistazo al rol del gerente de

innovación, sobre todo porque también es un rol que está cambiando. El rol del Gerente de Innovación se define cada vez
El nuevo rol del
más por los requisitos del mercado, los modelos comerciales modificados y el reclamo básico de comprender y usar la

tecnología de la información (TI). Además, el Gerente de Innovación tiene la tarea de traer una nueva mentalidad a la Innovation Manager
organización debido a los cambios fundamentales del mercado y los mecanismos comerciales, y de apoyar la transición
Diseño de usos
necesaria para adaptarse y establecer las habilidades adecuadas. También es el vínculo entre los sistemas de innovación
pensando
internos y el mundo externo, como en asociaciones con empresas emergentes, programas aceleradores y universidades. da todo lo que es
Por esta razón, es bueno si el Gerente de Innovación ha construido su red en la empresa a lo largo de los años mientras obtuvo

trabajaba en otros puestos y si se le da libertad para actuar libremente con el sistema externo. Cumple su función como un
basa su
outsider interior. En su función, es innovador a nivel de modelos de negocios y por debajo, siempre con una visión holística
decisiones, entre
de las tecnologías emergentes y las necesidades del mercado. otras cosas,
sobre datos tiene el espiritu
de una

emprendedor
Las siguientes preguntas son cada vez más importantes para el Innovation Manager:

• ¿Qué marcapasos y tecnologías clave necesitamos para nuevas oportunidades de mercado?

Ve el
• ¿Qué modelos de negocios serán efectivos en nuestra industria? cuadro grande

• ¿Qué start-ups y alianzas estratégicas aportarán valor añadido?

• ¿Cómo aumentamos la agilidad en la implementación de iniciativas de crecimiento? Está orientado al futuro

• ¿Cómo se notan los esfuerzos de innovación en los escenarios futuros?

• ¿Qué mentalidad nos conviene y cómo se puede difundir transversalmente?
Actúa rápidamente

acepta
Desafíos
calculado
métodos tradicionales
riesgos

299
 CONSEJO DE EXPERTO

El Digital Manager como facilitador de

la transformación digital

El Gerente Digital está dedicado a los temas con máxima prioridad estratégica en términos del desarrollo de una

oferta digital. En la actualidad, suele ser el vínculo entre Marketing, Operaciones, TI, Innovación y el Director

Ejecutivo (CEO). El CEO ha hecho del tema de la transformación digital un tema central de la estrategia

corporativa. El Gerente Digital tiene la tarea de proporcionar las habilidades, las plataformas y los componentes

tecnológicos necesarios para una "experiencia perfecta" y con la implementación de las iniciativas digitales.
El nuevo papel de la
Debido a un mayor nivel de automatización y madurez en los temas digitales en muchas industrias, Marketing

avanzará hacia un departamento de inteligencia artificial, cambiando así el papel del Gerente de Marketing como Gerente Digital
un campeón de digitalización. En muchas áreas, el Gerente Digital ya asume las tareas de interacción con el

cliente, comunicación, y su transición a experiencias digitales. Además, se convierte en arquitecto de ecosistemas Actúa rápido y
actualiza lo digital
digitales en los que, de la mano de las nuevas tecnologías, también redefine los flujos de valor y transforma los
estrategia constantemente
modelos de negocio.
Implementa el
estrategia digital

acelera la máquina
se conecta con aprendizaje, IA y
expertos digitales en experimentos basados en datos

y fuera de la
empresa

Reconoce señales
para nuevas tecnologías

usos de negocios
Transforma—más y más
ecosistema
más en el futuro: las necesidades
diseño y del cliente en lo digital
rompe las reglas
experiencias
de tradicional
industrias

300
 NDI ZA J E S C LAVE
APRE periencia de
ra una ex
olog ías utilizadas pa
Nuevas tecn

iguiente nivel
servicio de s

• Utilice datos, como datos basados en multitudes, para una mejor diferenciación en la interacción con el cliente.

• Pensar en las cadenas de experiencia del cliente y asegurar que, en una estrategia multicanal, el cliente obtenga la

mejor experiencia en cada canal.

• Preste especial atención al cambio entre canales y diseñe dichos interruptores cuidadosamente para que la interacción

sea lo más simple posible para el cliente.

• Utilice tecnologías como la inteligencia artificial (IA) para lograr una experiencia de servicio de siguiente nivel.

• Crear una experiencia de servicio asequible, muy personalizada y de alta calidad para un gran número de grupos (punto dulce).

• Solo confíe en las personas en la interacción con los clientes cuando se deban realizar tareas especializadas, no rutinarias y

emocionalmente exigentes.

• Utilice Social CRM para recopilar datos de clientes en las redes sociales. Optimiza con los datos los canales de atención y actúa de forma

proactiva y en función de las necesidades.

• Determinar un campeón de digitalización en la empresa. Puede ser un gerente de marketing o digitalización experto en tecnología,

que sea un innovador y se base en el uso de análisis de big data en tiempo real (con la ayuda de IA), en el reconocimiento de

patrones y la predicción.

• Introducir en la empresa las habilidades adecuadas y empleados en forma de T que, por un lado, entiendan una tecnología y, por otro

lado, puedan actuar y ser innovadores en los ecosistemas.

301
3.8 Cómo combinar el pensamiento de diseño y el análisis de datos para estimular la agilidad

Los perfiles de trabajo y los roles en nuestras empresas están cambiando en todos los ámbitos. Hay una multitud de nuevos perfiles

de trabajo en la actualidad. Hasta hace poco, Peter pensaba que tenía el mejor trabajo en su empresa. Después de todo, como

Gerente de Co-Creación e Innovación, dio forma a las innovaciones del mañana. Luego, hace algún tiempo, leyó en elRevisión de

negocios de Harvardque ser científico de datos es el “trabajo más sexy del siglo XXI”. En el futuro, los científicos de datos generarán

innovaciones, resolverán problemas, satisfarán a los clientes y conocerán más sobre las necesidades de los clientes a través del

análisis de big data. En su blog sobre transformación digital, el CEO de la empresa de Peter también había escrito sobre un negocio

basado en datos y que, hoy en día, todos los problemas empresariales se resuelven con las nuevas tecnologías.

¿Cómo podemos aprovechar esta tendencia para nuestros desafíos de diseño e integrar la facción de los científicos

de datos en el proceso de resolución de problemas?

Para beneficiarnos del análisis de big data, necesitamos un modelo de procedimiento que combine el pensamiento de diseño con las

herramientas de los científicos de datos. El “modelo híbrido” (Lewrick y Link) es una forma adecuada de hacerlo. Este modelo ha sido

desarrollado en base a los componentes del Design Thinking. Promete aumentar la agilidad y, en última instancia, dar como

resultado mejores soluciones. El enfoque híbrido brinda a las empresas la oportunidad de posicionarse como pioneras y convertirse

en empresas basadas en datos.

Mejor toma de decisiones porque las decisiones se Cantidad creciente de datos que cambian rápidamente.
Las empresas utilizan análisis de big data
basan en datos y no en la intuición. Generalmente recopilados por empresas de Internet.
en combinación con el pensamiento de diseño
para mejorar sus procesos y gama de ofertas.

• El pensamiento de diseño

• Datos pequeños y grandes

• Análisis

302
El modelo consta de cuatro componentes: (1) la mentalidad híbrida; (2) una caja de herramientas llena del pensamiento de diseño existente y nuevas herramientas de análisis de

big data; y otros elementos clave son la colaboración de (3) científicos de datos con pensadores de diseño, así como un proceso híbrido (4) que puede orientar a todas las partes

involucradas. Por lo tanto, el modelo híbrido es otra posibilidad para expandir la mentalidad de pensamiento de diseño y generar mejores soluciones a partir de la combinación.

La ventaja del modelo híbrido: creamos una mentalidad que nos da argumentos superiores cuando tratamos con escépticos en empresas tradicionales. Un punto de

crítica frecuente es que el pensamiento de diseño genera información sobre las necesidades solo a través de métodos etnográficos y sociológicos como la observación

y las encuestas. Con el enfoque híbrido, podemos eliminar esta vulnerabilidad. Ampliado por herramientas para la recopilación y el análisis de grandes datos, la

calidad del proceso de pensamiento de diseño se eleva en todo momento.

303
 ¿CÓMO PODEMOS...
pasar por las fases en el modelo híbrido?

Debido a que el modelo híbrido sigue el proceso de pensamiento de diseño, principalmente queremos señalar lo que se agrega. Como en el pensamiento de

diseño, la necesidad del cliente y la declaración del problema (dolor) a resolver marcan el comienzo. Puede ser un problema más racional o bien un problema

emocional. Al final, la solución puede ser un producto físico recién definido, una solución digital en forma de tablero o una solución combinada que abarque ambos

elementos.

Producto,

Servicio,
proceso

Conjunto
solución

Predicción,
tablero,
reporte

Aporte:emocional o Comprensión común- DT:Entrevista y Combinación de”ideas Desarrollo, resumenDT:Hacer Ensayo conjunto de los Refinando el concepto;
problema racional (dolor) Definición del observación de profundas”y”aprendizajes tangibles las ideas y la evaluación prototipos(DT) realización y
problema y definición el cliente en profundos”en orden con los mayores prototipos y de los modelos, implementación de
del desafío de diseño. para obtener”ideas para definir el punto número posible de DS:experimentando visualizaciones y la solución
profundas” de vista ideas y visualización tableros(SD)
DS:Descubrimiento de datos de “insights” con con clientes
para extraer”aprendizajes modelos

profundos”de datos

304
La primera fase escomprender:Desarrollamos en común una comprensión del problema. Es importante que los científicos de datos y los pensadores de diseño ya colaboren aquí.

Algunos hechos se pueden determinar a través del análisis de los datos de las redes sociales, por ejemplo, que tiene una base más amplia que los datos recopilados de las

encuestas de usuarios tradicionales.

losobservación y minería de datosLa fase está dedicada a la recopilación de "percepciones profundas" y "aprendizajes profundos". Los "conocimientos profundos"

surgen de nuestras observaciones tradicionales de clientes, usuarios, usuarios extremos y similares. Para obtener “aprendizajes profundos”, se deben recopilar,

describir y analizar datos, lo que nos permite identificar patrones iniciales y visualizarlos. Recomendamos discutir las ideas de ambas observaciones juntas y revisar

los próximos pasos.

En eldefinirEn esta fase, combinamos los "conocimientos profundos" y los "aprendizajes profundos". Un punto de vista más exacto se puede definir de esta manera.

El PoV describe la necesidad que tiene un cliente específico y en qué conocimientos se basa la necesidad. La combinación de ambos lados ayuda a obtener una

mejor imagen del cliente. El escollo de nuevo aquí es la definición del PoV. Ya hablamos de ello en el Capítulo 1.6. El enfoque híbrido produce más "percepciones"

que confirman el punto de vista, pero también puede dar lugar a contradicciones aún mayores.

El objetivo de laideares seguir generando tantas ideas como sea posible, que luego resumimos y evaluamos. Varias ideas están
disponibles al final de esta fase que se utilizan en los siguientes pasos.

Luego viene elprototipos y experimentos de modeladofase. En esta fase, desarrollamos prototipos y realizamos experimentos con modelos. Los prototipos hacen

que las ideas sean palpables y fáciles de entender. Como sabemos, un prototipo puede tomar muchas formas diferentes; un algoritmo, por ejemplo, es también un

prototipo simple. Los conocimientos de los experimentos de datos se representan mejor con modelos en forma de visualizaciones; en ciencia de datos, esta es la

mejor solución para hacer algo tangible.

en unprueba y prueba de valorfase, los prototipos se prueban junto con el usuario potencial para aprender de la retroalimentación y adaptar las

soluciones a las necesidades del cliente. Esto incluye modelos, visualizaciones y tableros de la ciencia de datos, que constituyen la base del prototipo.

En la fase final,darse cuenta, convertimos una idea en una innovación! Esto incluye la integración de los modelos en las operaciones. Si bien las soluciones de datos generalmente

evolucionan a partir de proyectos de ciencia de datos y el pensamiento de diseño desarrolla productos o servicios, en el proceso híbrido pueden surgir soluciones combinadas de

ciencia de datos y pensamiento de diseño. Esto puede referirse a un modelo de negocio de servicio adicional que presenta un valor agregado como resultado de la agregación de

varias fuentes de datos; un ejemplo serían los cambios en el comportamiento de los conductores para evitar la congestión del tráfico en combinación con una aplicación.

305
 CONSEJO DE EXPERTO

Vive una mentalidad híbrida

Para la combinación exitosa de análisis de big data y pensamiento de diseño, debe prevalecer una mentalidad que refleje el trabajo en un modelo híbrido. Debido a que ahora

tenemos un grupo de científicos de datos a bordo en los proyectos, es útil agregar los componentes correspondientes al pensamiento de diseño. Una mentalidad posible se puede

describir de la siguiente manera:

Nos interesa lo desconocido y creamos claridad.

a través de un enfoque creativo y analítico.

Combinamos insights humanos y insights de datos Combinamos formas de pensar analíticas e intuitivas
(por ejemplo, en un PoV). en un enfoque holístico.

Damos la bienvenida a la combinación de pensadores de diseño y científicos de datos.

tistas La inspiración mutua se convierte en un factor de éxito.

Aceptamos la incertidumbre e interpretamos estadísticas
correlaciones en el contexto del usuario.

MENTALIDAD DE UN

PENSADOR HÍBRIDO

Generamos historias a partir de datos y experiencias

en forma de prototipos y visualizaciones.

Vivimos un enfoque optimista e iteramos a través de la

todo el ciclo de diseño en ambas preferencias de pensamiento.

Aprendemos a manejar herramientas creativas y analíticas a prueba

Reflexionamos sobre nuestro enfoque y desarrollamos el híbrido.
y el error y la aceptación de los errores.
mentalidad constantemente.

306
 CONSEJO DE EXPERTO

Composición de los equipos en el modelo híbrido

Necesitas un equipo interdisciplinario para trabajar con el modelo híbrido. Está compuesto por pensadores de diseño, científicos de datos y los responsables de la

implementación.

Un facilitador que tiene el conocimiento metodológico continúa apoyando al equipo. Los miembros del equipo pueden provenir de una amplia variedad de áreas y

aportar sus conocimientos diferenciados. Dependiendo de la situación, se puede utilizar el especialista adecuado de la ciencia de datos. Las personas responsables

de la implementación son parte del equipo.

Gerencia, patrocinador del proyecto,

gerentes de línea, clientes y

usuarios como co-creadores

Conocimiento metodológico

Humanidades, ciencias sociales,

ingeniería, diseñadores, industrias,

negocios, medios de comunicación, ciencias de la vida analista de BI, administrador de base de datos,

ingeniero de datos, científico de datos

307
 CONSEJO DE EXPERTO

Caja de herramientas para el modelo híbrido

Recomendamos tener lista una caja de herramientas combinada que contenga los métodos habituales de pensamiento de diseño y las herramientas de la ciencia de datos. Como en

el pensamiento de diseño, el punto crítico es: usar el método correcto en el momento correcto. Hay muchos métodos útiles en el pensamiento de diseño que son fáciles de aplicar y

rápidos de aprender para todos. En ciencia de datos, las cosas son un poco más complicadas porque muchas herramientas requieren conocimiento experto. Pero existe la esperanza

de que se establezcan cada vez más herramientas que sean fáciles de usar y que puedan utilizarse para realizar análisis de datos sin necesidad de conocimientos de programación ni

conocimientos especializados. Además, cada vez son más las empresas que forman a sus empleados para que adquieran estas competencias. Hemos tenido muy buenas

experiencias con Tableau. Esta es una herramienta fácil de usar. También tiene una funcionalidad de "atrás",

Entrevista para
Empatía
empatía "¿Cómo podríamos"
Diseño mapa Prototipo
Centro
desafío Lluvia de ideas Prueba con
creencias Retroalimentación
usuario
lluvia de cuerpos
cuadrícula de captura

Piloto

Negocio Profético Aprendizaje automático

Herramientas estadísticas

inteligencia analítica plataforma

Procesamiento de datos /
Visualización
exploración
Aprendizaje profundo

Lenguaje de programación, herramientas de fuentes de datos, herramientas de preparación de datos, herramientas de descubrimiento de datos

308
 CONSEJO DE EXPERTO

Convencer a las partes interesadas del enfoque

El enfoque híbrido compensa las debilidades de los enfoques unificados. La introducción de una mentalidad combinada tiene mejores posibilidades de éxito que la

introducción de una tras otra secuencialmente.

En nuestra experiencia, tanto el trabajo de arriba hacia abajo como el de abajo hacia arriba.

Con un enfoque de abajo hacia arriba, se promueve el intercambio entre los empleados que se ocupan del tema del pensamiento de diseño y los que están en los

datos. En los talleres, los dos grupos pueden presentar sus enfoques y desafíos entre sí. Rápidamente se hace evidente que los dos enfoques son

complementarios. El objetivo es encontrar un proyecto piloto común en el que la colaboración pueda probarse inicialmente.

En un enfoque de arriba hacia abajo, las ventajas y desventajas de ambas mentalidades se presentan a la alta dirección con el objetivo de llevar a cabo un proyecto

piloto inicial utilizando el método del modelo híbrido. Una vez que se completa el proyecto piloto, la experiencia reunida y las ventajas se informan a la alta dirección y

a las partes interesadas. En general, el enfoque híbrido reduce una serie de factores de riesgo; por ejemplo, reduce el riesgo de innovación de los primeros

experimentos. En equipos interdisciplinarios, no solo se aportan nuevas habilidades a los proyectos, sino también diferentes ideas, que amplían la perspectiva. Lo

mismo se aplica a una combinación de pensamiento sistémico y pensamiento de diseño ya proyectos que vinculan la previsión estratégica con el pensamiento de

diseño.

El enfoque híbrido: el cambio de paradigma reduce los riesgos

Cambio de paradigma Factores de riesgo que se pueden reducir

Centrarse en la imagen general (ser humano + datos) Nueva Riesgo de innovación/riesgo que conlleva el campo de búsqueda de ideas

mentalidad Riesgo cultural

Nueva composición de los equipos Riesgo de habilidades

Nuevo proceso híbrido Riesgo de modelo

Principios de implementación Factores de riesgo que se pueden reducir

Soporte, alta dirección Riesgo de implementación

Parte de la transformación hacia la digitalización y/o la Riesgo de ajuste de estrategia/riesgo de gestión

empresa basada en datos

309
 CONSEJO DE EXPERTO

La disciplina suprema: diferentes

mentalidades en el doble diamante

La utilidad de los modelos híbridos nos quedó bastante clara desde el Como se describe en el Capítulo 3.1, se recomienda utilizar el pensamiento de diseño y el pensamiento sistémico en cada proyecto.

principio. Junto con una mayor agilidad, podemos generar más

información con el enfoque y la mentalidad combinados, lo que nos 1ra iteración 2da iteración 3ra iteración 4ta iteración 5ta iteración 6ta iteración
permite aumentar la cantidad de soluciones posibles. Los principales
SECUENCIAL
innovadores van un paso más allá con su mentalidad y cambian entre
pensamiento de diseño, pensamiento de sistemas y análisis de datos
a lo largo de todo el ciclo de desarrollo. El diamante cuádruple En un proyecto que está impulsado en gran medida por el pensamiento de diseño (ejemplo 1), el pensamiento sistémico debe

asegura que se aplique la mentalidad óptima en cada punto del ciclo. aplicarse al menos una vez al final para representar y clasificar todos los conocimientos de manera sistemática. En un proyecto que

Especialmente con planteamientos de problemas complejos y de está impulsado por el pensamiento sistémico y en el que el sistema ya ha sido mejorado iterativamente dos o tres veces, los

largo alcance, los respectivos equipos de diseño, escuadrones o supuestos críticos deben verificarse en experimentos de pensamiento de diseño, validando así el sistema (ejemplo 2).

laboratorios experimentales pueden optimizar su trabajo y aplicar las

diferentes habilidades de forma secuencial o mixta. Los respectivos
expertos provienen de los capítulos o gremios correspondientes y Ejemplo 1

ayudan a garantizar que las habilidades necesarias estén disponibles

para cada fase. Ejemplo 2

Nos beneficiamos del hecho de que los tres enfoques pasan por pasos similares. Por lo Al final del día, el punto es comprender todos y cada uno de los aspectos del problema desde todas las perspectivas

tanto, el cuádruple se construye a propósito sobre el "doble diamante" del trabajando en equipos mixtos con métodos mixtos. En la segunda parte del doble diamante, la solución correcta

pensamiento de diseño, que se ve aumentado por el análisis de datos y el también se encuentra con enfoques combinados. El ejemplo 3 muestra la combinación de pensamiento de diseño y

pensamiento sistémico. Dependiendo del proyecto, las mentalidades se pueden análisis de datos.

mezclar en las iteraciones respectivas.

Ejemplo 3
Al aplicarlos secuencialmente, se ejecuta un solo enfoque; en la
reflexión al final de la iteración, se determina el curso posterior y el
Ejemplo 4 MEZCLADO
método que se utilizará en la próxima iteración.

También puede combinar los tres enfoques. Sin embargo, esto solo debe ser realizado por equipos experimentados junto con un

facilitador. Combinar todos los enfoques naturalmente requiere conocimientos en todos ellos (ver ejemplo 4). Al igual que en el

modelo híbrido, es importante que la mentalidad, el equipo y los conjuntos de herramientas se combinen y no solo se considere el

proceso.

310
 Más fuerte que un triple

encuentra el derecho
encuentra el derecho

problema
solución

Material
datos
Descubrir, Datos Prueba

Entender análisis Seleccione y

de
los datos preparar
(procesamiento de datos )
DEFINIR valor
conjuntos de datos
punto de
vista
Alternativas

METAS
Entender Idear
Observar
Prototipo Prueba

n
ció
ua
Cartogr
afía Análisis al
de soluci Ev
ón
Análisis Síntesis de
de la sit sol uciones
uación

Divergencia Convergencia Divergencia Convergencia

TIEMPO

311
 Al igual que en el modelo híbrido, es importante que se combinen la mentalidad, el

equipo y los conjuntos de herramientas y que no solo se considere el proceso.

¡Más fuerte que un triple!

312
 ZA J E S CLAV E
AP R EN DI
ridos—
Modelos híb
a ná li sis d e datos y
n de
combinació
o
e ns a m ie nt o de diseñ
p

• Aprovechar las posibilidades tecnológicas de la analítica de big data y el aprendizaje automático para innovar de forma más ágil.

• Definir un enunciado del problema junto con el nuevo contingente de científicos de datos.

• Observar personas y datos y sacar conclusiones en común.

• Acepte que los aprendizajes profundos también pueden provenir de los datos.

• Establecer un proceso de diseño común y aclarar qué se debe hacer en qué fase.
• Desarrollar una mentalidad común para establecer un modelo híbrido con éxito.

• Trabajo en equipos mixtos. Lleve a expertos en análisis de datos al equipo.

• Aceptar soluciones y prototipos basados en datos.

• Esté abierto a las innovaciones que estén más centradas en los datos que en las personas.

• Conquistar a la alta dirección para un modelo híbrido o empezar de abajo hacia arriba con un proyecto piloto.

• Utilizar mentalidades alternativas y combinar el pensamiento de diseño, el pensamiento sistémico y el análisis de datos como la disciplina suprema.

313
palabras de cierre

¿Qué hemos aprendido en el viaje?

Hay bastantes cosas que hemos aprendido en el viaje a través dellibro de jugadasy en la interacción con los usuarios Existe la necesidad de un cambio fundamental hacia un enfoque sistémico-evolutivo.

potenciales, nuestros lectores. Ha llegado el momento de reflexionar sobre los factores del éxito antes de continuar y Idealmente, los equipos interdisciplinarios altamente motivados actúan en estructuras

despedirnos de Lilly, Peter, Marc, Priya, Jonny y Linda. de red autoorganizadas. Su trabajo se basa en las necesidades del cliente y está

Se nos ha confirmado en nuestra afirmación de que los paradigmas de gestión tradicionales deben ser desafiados para orientado a implementar nuevos servicios, productos, modelos comerciales y

detectar futuras oportunidades de mercado e implementarlas con éxito. Los enfoques mecánico-deductivos tradicionales ecosistemas comerciales de manera específica. Al buscar la próxima gran oportunidad

dificultarán que las empresas redefinan cadenas completas de creación de valor y adapten sus modelos comerciales a los de mercado, el pensamiento de diseño ofrece una mentalidad fuerte. Esta mentalidad

nuevos requisitos de los clientes. Sin embargo, desafortunadamente, la idea de que la innovación sigue un proceso de debe desarrollarse aún más y combinarse con otros enfoques. No hay una talla única

puerta de etapa definido con una secuencia clara desde la búsqueda de ideas hasta la implementación aún prevalece en que sirva para todo: tenemos que encontrar nuestro propio camino y la mentalidad

muchas empresas y en la mente de los directores, jefes de departamento y responsables de la innovación. Estos modelos adecuada para nuestra organización.

han estado obsoletos durante al menos una década.

TRADICIONAL
EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
EMBUDO DE INNOVACIÓN
MENTALIDAD

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VIEJO MUNDO NUEVO MUNDO

314
Después de interactuar y observar a numerosos empleados en puestos gerenciales de empresas que ya han

iniciado la transición, notamos en el contexto de innovación, co-creación, equipos inspiradores, facilitación y

similares, que el pensamiento de diseño aún no se ha integrado de manera integral en la mayoría de las

empresas. Las iniciativas de pensamiento de diseño a menudo se ejecutan en unidades organizativas

especialmente dedicadas, y una nueva mentalidad prevalece a veces con más fuerza, a veces con menos

fuerza en las empresas. Asimismo, pudimos reconocer poca actividad hasta el momento que apunte hacia
Una empresa sin una fuerte visión Las empresas con una clara visión de
una aplicación consistente de un modelo híbrido, con la combinación de análisis de big data y pensamiento de futuro siempre volverá a futuro dan sentido a sus equipos.
es pasado. ing y propósito y mostrar qué papel
de diseño. Se podría impulsar la agilidad y aumentar el número de posibles soluciones con tal combinación.
en el mercado les gustaría tomar
El enfoque del ecosistema empresarial hasta ahora ha estado dominado por solo unos pocos jugadores. La en el futuro.
mayoría de los gerentes de producto de las grandes empresas hasta ahora no han adquirido las habilidades

necesarias ni han recibido instrucciones para monetizar nuevas soluciones en redes descentralizadas.

Además, muchas empresas carecen de una visión clara y lo mismo ocurre con el uso de la previsión

estratégica o el pensamiento sistémico, por ejemplo, en combinación con el pensamiento de diseño para un VIEJO MUNDO NUEVO MUNDO
mejor mapeo de un futuro posible. El cambio requiere tiempo, así como personalidades fuertes con una

visión clara en la parte superior de las empresas. en combinación con el pensamiento de diseño para un

mapeo mejorado de un futuro posible. El cambio requiere tiempo, así como personalidades fuertes con una

visión clara en la parte superior de las empresas. en combinación con el pensamiento de diseño para un

mapeo mejorado de un futuro posible. El cambio requiere tiempo, así como personalidades fuertes con una

visión clara en la parte superior de las empresas.

Sin embargo, esperamos que una mentalidad también pueda extenderse de abajo hacia arriba y

transversalmente en una organización. Cuando nos ocupemos de nuestras tareas diarias

mañana por la mañana, debemos tratar de vivir la nueva mentalidad o pensar en qué mentalidad

podría adaptarse a nuestra organización. ¡Así que levántate y ponte en marcha!

Centrado en los plazos Centrado en las oportunidades

315
 Hemos notado que la capacitación y la aplicación del pensamiento de diseño en universidades y colegios se están extendiendo muy

rápido. El aprendizaje basado en problemas es una experiencia importante para muchos participantes y estudiantes, no solo en un

curso de pensamiento de diseño, ¡es una forma contemporánea de transmitir contenido de aprendizaje en general! Aprenden cómo

los equipos trabajan de manera ágil y radical y se conectan en red con otros participantes en el curso del procesamiento activo de las

declaraciones del problema. A menudo, esto da lugar a conexiones que ayudan a encontrar cofundadores adecuados para la

implementación de ideas de negocios. Las empresas también deberían involucrarse más y hacer que los estudiantes preparen sus

planteamientos de problemas. Tales posibilidades las ofrece el curso ME310 de la Universidad de Stanford: en el marco de SUGAR,

varios equipos de estudiantes internacionales están buscando la próxima gran oportunidad de mercado. Además, se ofrecen

programas conocidos en Europa y Asia, además de numerosas instituciones en América del Norte.

316
 IDEAS
IDEAS...

REALIZA TUS IDEAS

¡TANGIBLE!

Solo hay una manera:

Hazlo como te explico. uno mismo-

organizando No hay tal cosa como errores. No

equipos existe tal cosa como ganar o perder.
¡Solo hay hacerlo!

VIEJO MUNDO NUEVO MUNDO

317
¡Tschüss, Peter! ¡Zaijián, Lilly! ¡Adiós, Marc!¡Hola, Futuro!

Peter, Lilly y Marc nos han acompañado como personajes a través dellibro de jugadas. Y esperamos que algunos de ustedes Peter se está enfocando cada vez más en los desafíos de diseño, que están en la agenda

se hayan reconocido a sí mismos en los desafíos diarios, declaraciones de problemas y rasgos de carácter. ¡Nos hemos como parte de los esfuerzos de digitalización de su empleador y sus clientes. Le gustan

encariñado con el trío! especialmente los nuevos temas inteligentes, desde la movilidad inteligente hasta la

ciudad inteligente. Sueña con una plataforma de movilidad multimodal para Europa. En

Lilly ahora ha desarrollado en detalle sus servicios de consultoría de pensamiento de diseño y se ha atrevido a fundar la esta plataforma, todos los proveedores de movilidad públicos y privados ofrecerían sus

empresa. El lema de su boutique de consultoría es: “El futuro no es suficiente”. Jonny le ha enviado un proyecto inicial en el servicios. Las personas en la Unión Europea y sus visitantes tendrían una experiencia de

banco para el que trabaja. Este cliente es una excelente referencia para la propuesta de valor de Lilly. Para esta propuesta, cliente única para planificar sus viajes de manera óptima, reservar vuelos y viajes en tren

Lilly se basa en el enfoque suave del pensamiento de diseño y la metodología lean start-up. Además, integra una serie de a través de tecnología de punta (por ejemplo, cadenas de bloques) y procesar

modelos del viejo mundo en su propio enfoque de pensamiento de diseño: "Agitar, no agitar", algo que es bastante bien transacciones de pago. Además, los datos únicos de movimiento y comportamiento

recibido, al menos por los bancos globales. Después de todo, algunos banqueros manejan un Aston Martin como James estarán disponibles para países y ciudades individuales para que todo sea un poco más

Bond en los viejos tiempos. Desafortunadamente, todavía falta una propuesta que incorpore mejor las formas asiáticas de inteligente. De esta forma no sólo se dirigiría de forma óptima el tráfico sino también la

hacer negocios. Es más, Lilly está embarazada de tres meses y espera que el pequeño James complete su felicidad en un ordenación del espacio urbano. ¡Este sería un primer paso hacia una "nación inteligente"

futuro cercano. Por cierto, ¡Lilly no nos dijo al principio que es una gran fan de Bond! que es insuperable! Peter es muy consciente del hecho de que este desafío de diseño es

un problema perverso, pero tal vez el desafío podría resolverse mediante el pensamiento

de diseño en combinación con el pensamiento sistémico, el modelo híbrido y, por

supuesto, la mentalidad correcta.

sacudido -
no revuelto!

318
Marc y su equipo de puesta en marcha siguen pensando en grande. ¡Quieren En el marco del Start-X de la Universidad de Stanford, Marc y su equipo también tuvieron la oportunidad recientemente

revolucionar el sistema de salud! El equipo se dio cuenta de las primeras de presentar su idea de negocio y el primer MVP/MVE de su solución. Al final del mismo, varias empresas querían un

funcionalidades de su idea de una cadena de bloques privada para pacientes. El encuentro personal con el equipo. En particular, el modelo de negocio multidimensional en el ecosistema empresarial, en

MVP actual solo tiene funcionalidades limitadas, pero se utilizan en el MVE y ya el que los beneficios estaban claramente trabajados para todos los stakeholders, convenció a los asistentes y potenciales

proporciona a los pacientes información sobre qué datos se han creado para el inversores. Blockchain como componente tecnológico también fue reconocido y apreciado como una tecnología

"registro de salud" y cuándo y dónde se hizo. Mientras tanto, la puesta en adecuada. Marc había invitado a Linda a la presentación de la idea de negocio y la presentó como experta en salud. La

marcha también coopera con una empresa de tecnología establecida que ha puesta en marcha finalmente pudo realizar otra ronda de financiamiento y llamar mucho la atención en la comunidad. El

mostrado interés en asumir el desarrollo de análisis en el campo de los asunto está claro para Marc y su equipo. Continúan viviendo su mentalidad, para iterar el siguiente conjunto de

metadatos de salud. Los socios de cooperación utilizan el modelo híbrido para funcionalidades en su MVP de forma rápida y ágil, y probar las funciones en el MVE. El objetivo es generar más capital

sus proyectos de innovación. Por lo tanto, surgen soluciones sólidas de manera para la empresa en un par de meses con una Oferta Inicial de Monedas (ICO).

iterativa con las perspectivas del equipo comercial y los equipos de análisis de

datos.

gran visión

Equipo fuer
te

Negocio
ecosistema
diseño

319
 ¡GRACIAS!
a Jana, Elena, Mario, Daniel, Isabelle…

Nuestro agradecimiento a los muchos expertos que han resaltado muchas facetas,

herramientas y extensiones del pensamiento de diseño para que estoEl pensamiento de diseño

libro de jugadaspodría ser producido para usted.

320
• Combinar el pensamiento de diseño con el pensamiento de sistemas y el modelo híbrido—incluso se pueden resolver problemas complejos,

aumentar la agilidad y ampliar la gama de soluciones a través de la integración de varios enfoques.

• Use el lienzo esbelto para resumir los hallazgos:¡es el vínculo entre el prototipo final del pensamiento de diseño y la fase de

puesta en marcha esbelta!

• El diseño de ecosistemas empresariales se convierte en una capacidad clave en las estructuras en red—¡piense en flujos de valor y

situaciones de ganar-ganar para todas las partes interesadas para crear un ecosistema mínimo viable (MVE)!

• Los nuevos criterios de diseño son esenciales en la digitalización. Con el uso de la inteligencia artificial y la interacción humano-robot, hay un intercambio

de información, conocimiento y emociones—¡diseñe esta interacción conscientemente y acepte que los sistemas complejos requieren soluciones más

complejas!

• Diseñar no sólo el espacio sino también el ambiente de trabajo. Asegúrate de que los espacios creativos no estén sobrecargados.

- ¡menos es más!

• Formar equipos interdisciplinarios formados por miembros en forma de T y en forma de Pi:la transparencia de las preferencias de pensamiento

ayuda a construir equipos ganadores!

• Cree una estructura organizativa sin silos y una mentalidad que coincida con la organización: esta es la única forma de difundir

el pensamiento de diseño transversalmente en la empresa.

• Aplicar la previsión estratégica como la capacidad de planificar y diseñar el futuro deseado: ¡las empresas exitosas tienen una estrategia

clara y líderes que promueven estas visiones!

• Interiorice la mentalidad y el proceso de pensamiento de diseño, trabaje en iteraciones cortas y desarrolle una conciencia de la zona de quejas:¡es

fundamental para tener éxito al final!

• Desarrolle empatía mediante la comprensión de las necesidades reales y los antecedentes de los usuarios potenciales—¡Esta es la única manera de realizar verdaderas

innovaciones!

• Cree prototipos bajo la presión del tiempo y pruébelos lo antes posible en el mundo real. Integrar a las diversas partes interesadas en
las pruebas:el principio es: ¡Ámalo, cámbialo o déjalo!

321
PRESENTACIÓN DE LOS EXPERTOS
 # Digitalización #Combinación de enfoques #Pensamiento de diseño #Desarrollo ágil #Idea a escala #Pensamiento de diseño

CURRÍCULOS Michael ha tenido diferentes roles en los últimos años. Fue responsable del Patrick ha sido profesor de innovación de productos en la cátedra de

crecimiento estratégico, actuó como Director de Innovación y sentó las ingeniería/innovación industrial de la Universidad de Ciencias Aplicadas,

bases para numerosas iniciativas de crecimiento en sectores que se Tecnología y Arquitectura de Lucerna desde 2009. Estudió ingeniería

encuentran en transición. mecánica en ETH Zúrich, luego trabajó como ingeniero de proyectos antes

Enseña Design Thinking como profesor invitado en varias de recibir su doctorado en el campo de gestión de la innovación en ETH

universidades. Con su ayuda, varias empresas internacionales han Zurich. Después de ocho años en Siemens, ahora enseña gestión de

desarrollado y comercializado innovaciones radicales. Postuló una productos y se ocupa intensamente del avance de los métodos ágiles en la

nueva mentalidad de enfoques convergentes del pensamiento de gestión de productos, el pensamiento de diseño y la puesta en marcha

diseño en la digitalización. esbelta.

¿POR QUÉ ERES UN Entré en contacto con el pensamiento de diseño por primera vez en Múnich Cuando me familiaricé por primera vez con el pensamiento de diseño,

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
en 2005. En ese momento, se trataba de apoyar a las empresas emergentes rápidamente me di cuenta del potencial de este enfoque para la colaboración

en el desarrollo y definición de nuevos productos. En años recientes, interdisciplinaria. Desde entonces, hemos utilizado el enfoque en muchos
¿EXPERTO?
Asistí a varios proyectos de la compañía, acompañándolos en la Universidad módulos de capacitación y capacitación avanzada. En particular, la

de Stanford. En el contexto de mis diversas funciones en diferentes combinación de enfoques circulares intuitivos y métodos analíticos es muy

industrias, pude iniciar una multitud de talleres de creación conjunta con instructiva. Junto con colegas de la industria, avanzamos en el pensamiento

clientes importantes, nuevas empresas y otros actores en el ecosistema y así de diseño y otros métodos ágiles y ofrecemos talleres y cursos.

avanzar en varios métodos y herramientas.

TU MAS IMPORTANTE Conozco a muchos expertos que practican el enfoque de pensamiento de diseño Existe el peligro, especialmente en las ciencias inexactas, de que los expertos

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?

predominante con corazón y alma y un gran compromiso. Por esta misma razón, hagan proselitismo y quieran convencer a otros de sus enfoques. La

debemos reflexionar constantemente y avanzar en nuestra mentalidad de mentalidad y su adaptación al contexto respectivo son más importantes que

pensamiento de diseño. Las nuevas tecnologías y la progresiva digitalización el proceso o el método. Debido a que todos los enfoques ágiles y lean tienen

ofrecen nuevas oportunidades para el desarrollo de ideas y el diseño de básicamente la misma mentalidad, puede aprender mucho de los otros

experiencias de cliente. Tengo dos consejos: utilice big data/analítica y pensamiento enfoques y expertos.

sistémico de forma más amplia en las fases de diseño individuales, e integre los Pruebe la combinación del pensamiento de diseño con otros enfoques

nuevos criterios de diseño de la digitalización de hoy en el desarrollo de (modelo híbrido).

innovaciones para el mañana.

324
 # El pensamiento de diseño # Visualización

CURRÍCULOS Larry es profesor de Diseño de Ingeniería Mecánica y director fundador del Ingeniería, Diseño, Música
Centro de Investigación de Diseño de Stanford (CDR) y del Programa de # visualización
# experiencia de usuario
Investigación de Pensamiento de Diseño Hasso Plattner de Stanford. Es una
# diseño experiencial
de las personalidades más influyentes y pioneros del pensamiento de diseño. Maestría en Artes en
# Producción musical

Trajo el pensamiento de diseño al mundo, poniendo el foco en trabajar en #dj DISEÑO INDUSTRIAL

equipos interdisciplinarios. Central Saint Martins, Londres

Licenciado en Ciencias
en Ingeniería Comercial

Universidad de Lucerna de

Ciencias aplicadas y artes

#detroit313amor

¿POR QUÉ ERES UN He estado lidiando con el pensamiento de diseño y la investigación en esta área

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
durante décadas. Esto incluye dinámicas de equipos globales, diseño de

interacción y sistemas mecatrónicos adaptativos. TECNOLOGÍA ECONOMÍA

¿EXPERTO?
En el programa ME310, pude observar las diferencias culturales en

una variedad de proyectos y casos de uso e inferir conclusiones

significativas para la enseñanza y la investigación en Stanford.

DISEÑO

TU MAS IMPORTANTE Steve Jobs lo dijo en pocas palabras: “¡Piensa diferente!” La frase

correcta, por supuesto, sería "¡Piensa diferente!" Con esto, había

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?
MOSTRAR Y VISUALIZAR
expresado la esencia del pensamiento de diseño: No hagas

necesariamente lo que se espera y lo que se entiende como lo

correcto. El diseño de interacciones humano-robot ganará importancia

en el futuro. El componente emocional debe enfatizarse más a la hora

de definir los criterios de diseño.

325
 # Innovación Empresarial
# 3.7 Nuevas tecnologías y mejor experiencia del cliente

CURRÍCULOS Desde 2015, Armin Ledergerber ha sido diseñador de servicios con Beat es un inventor interdisciplinario, fundador y profesor en varias

especialización en redes sociales y computación cognitiva en universidades. Sus áreas de investigación son la excelencia en el servicio

Experiencia de interacción con el cliente en Swisscom, la empresa de y la innovación empresarial. Como ingeniero eléctrico graduado con

telecomunicaciones líder en Suiza. Antes de eso, fue director de estudios de posgrado en microelectrónica, diseño de software y

proyectos e investigador asociado en el Instituto de Gestión de administración de empresas, ha experimentado toda la cadena de valor,

Marketing de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Zúrich. desde I+D hasta la alta dirección. Con su consultora ErfolgPlus,

acompaña a las empresas en la transformación digital. En la startup

TRIHOW, investiga el uso de ayudas hápticas inteligentes en el entorno

del pensamiento de diseño.

¿POR QUÉ ERES UN Entré en contacto con el pensamiento de diseño cuando estaba haciendo mi Siempre me han fascinado los humanos y la tecnología. He encontrado un

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
maestría, especialmente en el área de mapas de viaje del cliente y desarrollo profundo abismo entre las personas y la tecnología en muchas empresas.

de personas. Desde entonces, he tenido muchas oportunidades de aplicar Uno habla mucho y entiende poco. Los prototipos tangibles en el
¿EXPERTO?
otros métodos de pensamiento de diseño en varios proyectos para diseñar, pensamiento de diseño nos permiten comprender mejor, dar rienda suelta a

probar y finalmente realizar iterativamente soluciones centradas en el la creatividad y crear momentos de equipo mágicos. Una gran preocupación

usuario. para mí es traer de vuelta los hápticos a los procesos de trabajo. Es

probablemente el ingrediente más importante en la transformación digital y

combina personas, negocios y cultura.

TU MAS IMPORTANTE Sal a la calle y al usuario o potencial cliente lo antes posible. Idealmente, El pensamiento de diseño utiliza todos los sentidos. Piense una y otra

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?

confronta al usuario con la primera idea o esquema de concepto para vez cómo puede incorporarlos de manera óptima. Sea valiente y

que las entradas se puedan integrar en la siguiente iteración. En pocas supere rápidamente el obstáculo de pensar a hacer. Usa el espacio y sé

palabras: no espere demasiado para aventurarse en el mundo real. hábil con todas las expresiones que hagan palpables tus

pensamientos. Esta forma de trabajar es la pista ideal para el camino

del ego al nosotros.

326
 # 2.5 Facilitación y visualización # 1.5 Empatía con los usuarios

CURRÍCULOS Como facilitador, pensador de diseño y grabador gráfico, está fuera de casa Dominic enseña en la Universidad de Ciencias Aplicadas, Innovación y Gestión

con su propia empresa, Osterwalder & Stadler GmbH. Junto con las empresas, del Cambio de Berna, y es el fundador de INNOLA GmbH, que se ocupa de las

desarrolló varios laboratorios de pensamiento en los que los participantes innovaciones para la vida en la vejez. Su viaje lo llevó a través de una amplia

también aprenden a perseverar en el surgimiento un tanto desconocido de variedad de ocupaciones y ubicaciones: jardinero en Irlanda, profesional de

tales laboratorios. También es conocido por sus impresionantes grabaciones cuidados en Antigua en el Caribe, instructor en la Federación contra el SIDA en

gráficas en tiras de papel de un metro de largo. Berna y gerente de procesos en la industria financiera suiza. En el

pensamiento de diseño, Dominic vio la oportunidad de desplegar su

personalidad en forma de T para crear un impacto.

¿POR QUÉ ERES UN Como facilitador y entrenador voluntario en deportes profesionales, me interesa Conocí el pensamiento de diseño durante mis estudios de maestría en 2010. Desde

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
principalmente la forma en que se realiza el entrenamiento y el apoyo a los entonces, he estado practicando el pensamiento de diseño en una amplia variedad

procesos y proyectos innovadores, así como la cuestión de cómo se puede lograr el de proyectos y una amplia gama de áreas, incluido el sector de la salud, los seguros
¿EXPERTO?
máximo rendimiento una y otra vez. Además, enseño el pensamiento de diseño en y la educación. El desafío en el contexto del pensamiento de diseño pasó de

el contexto de la facilitación del cambio, para que el panorama general de una centrarse en los métodos a transmitir la mentalidad en una cultura de cero errores,

transformación no se pierda en la confusión. especialmente en las grandes empresas.

TU MAS IMPORTANTE El diálogo comienza con la escucha. Es, como dijo William Isaac tan Los seres humanos tenemos dos orejas y una boca. Así se establece la

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?

maravillosamente acertadamente, el arte de pensar en común y, me gustaría proporción: escucha el doble de lo que hablas. Un gran error: “Sé lo que

agregar, actuar en común. Cuando administra proyectos de pensamiento de quiere mi cliente. No tengo que preguntarle. No tengas miedo de que la

diseño, debe estar presente pero discreto; esté allí, siga las cosas con cada gente ponga los ojos en blanco y sientas que eres el pollo (español para

fibra de su mente y cuerpo, y preste la máxima atención a cómo puede pollo). Solo aquellos que hacen preguntas obtendrán una respuesta y la

promover y fomentar esta forma de pensar en común. oportunidad de aprender. Otro error: “Mi cliente puede decirme lo que

quiere”. Los clientes suelen expresar lo que les gustaría o lo que les

enfada. Rara vez sugieren una solución innovadora. La empatía es la

clave.

327
 # 1.6 Enfoque correcto y 360 grados # 3.2 Modelos de negocio e innovación

CURRÍCULOS Como socia de Innoveto, Elena apoya a sus clientes en sus proyectos de Emmanuel es el fundador y socio gerente de neueBerating GmbH, una

innovación. Una y otra vez, se le ocurren nuevas ideas para que el viaje sea firma de consultoría líder para el desarrollo y expansión de nuevos

instructivo e inspirador. El pensamiento de diseño y la innovación ágil campos comerciales y modelos comerciales. Desde su graduación, ha

forman los aspectos centrales y se enriquecen con sus propias inspiraciones. estado apasionadamente involucrado en el desarrollo e

Anteriormente, Elena produjo ideas frescas con BrainStore y aprendió a implementación de nuevos modelos de negocios.

encender la máquina de ideas para los desafíos de los clientes.

¿POR QUÉ ERES UN Desde 2013, el pensamiento de diseño ha sido mi vida profesional. Apoyo a Experimenté el pensamiento de diseño inicialmente en 2011. Estaba encantado de

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
los clientes en sus procesos de innovación utilizando enfoques de diversas que muchos de los componentes individuales con los que ya estaba familiarizado

disciplinas. Además, diseño nuevos proyectos en los que traduzco estuvieran integrados en un concepto general y, por lo tanto, desarrollaran un
¿EXPERTO?
conocimientos teóricos en habilidades prácticas. Descubrí la disciplina del impulso completamente nuevo. Básicamente, el pensamiento de diseño combina

pensamiento de diseño cuando estaba haciendo mi maestría y rápidamente muchos elementos existentes y los vincula con éxito. Es por eso que es más que una

me cautivó por completo. He profundizado mis conocimientos analizando herramienta pura de innovación.

varios artículos científicos.

TU MAS IMPORTANTE A menudo me preguntan si no es un poco arriesgado tratar las ideas de manera tan Suspender la jerarquía en el proceso de pensamiento de diseño es vital para

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?

abierta y transparente. Una idea aún no es un producto, ni un modelo de negocio un buen resultado. Sin embargo, no siempre es fácil lograrlo. La dificultad

que funcione. Para llegar allí se debe llevar a cabo un proceso en el que se alternen no es solo lograr que los ejecutivos lo acepten, sino que los empleados

fases de desarrollo con fases de prueba y en el que tanto los usuarios como los deben aprender a desarrollar y comunicar sus propias ideas. Deben dejar

stakeholders participen activamente. La retroalimentación y las contribuciones de estar atentos a las señales que provienen de sus supervisores. Ambos

activas son importantes. Esta es la única manera de que la idea se convierta en un lados deben estar equilibrados durante los talleres.

producto que satisfaga necesidades reales y entregue un valor claro para el usuario.

328
 #1.7 Generar ideas # 2.6 Organización, gestión del cambio y nueva mentalidad

CURRÍCULOS Isabelle es profesora en HSLU, Ingeniería y Arquitectura, y enseña en Jan-Erik actualmente enseña el curso de Gestión de Diseño en la

la interfaz entre tecnología, viabilidad económica y diseño. Como Universidad de Ciencias Aplicadas de Lucerne. También es activo como

diseñadora industrial con su propia agencia, asesora y apoya a clientes consultor y apoya a las empresas con el uso efectivo e integral del

y pymes en áreas técnicas con soluciones de diseño industrial, así diseño. Escribe y habla sobre su experiencia en el mundo del diseño y

como con talleres internos para el pensamiento de diseño y el trata de promover el diseño centrado en el ser humano y la aceptación

desarrollo de productos. del diseño como un componente clave de la excelencia corporativa.

¿POR QUÉ ERES UN Como diseñador industrial, el salto al pensamiento de diseño no es tan Aprendí a pensar en diseño desde cero después de haber trabajado durante

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
grande. Varios cursos de formación continua, conferencias y estancias en mucho tiempo como diseñador en Philips. Una de mis tareas era orientar el

Stanford, así como mi trabajo en la [Link] allí, me ayudaron a desarrollar desarrollo de productos a las necesidades de las personas. Una cosa que
¿EXPERTO?
un profundo conocimiento en la materia. Desde entonces, he sido aprendí allí es que una empresa es bien recibida por el cliente solo si la

responsable de equipos de estudio internacionales e interdisciplinarios con colaboración de todos los involucrados en la empresa es de primer nivel, en

socios de la industria. En numerosos talleres que realizo, dejo que los la línea de: “¡Lo que va, vuelve!”.

empresarios experimenten y comprendan el pensamiento de diseño.

TU MAS IMPORTANTE La mentalidad de "sesgo hacia la acción" no es solo una recomendación, sino Como consultor, experimento de primera mano la introducción del pensamiento de

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?

una necesidad. Si usted mismo no experimenta el pensamiento de diseño, diseño. A menudo es asumido por tomadores de decisiones comprometidos y

no podrá estimar sus beneficios. No pocas veces he tenido el placer de presentado a la empresa, no pocas veces por el propio jefe. Desafortunadamente, la

recibir comentarios positivos incluso de los escépticos más estoicos después implementación posterior a menudo se ve frustrada por la falta de experiencia en la

de haber participado en uno de mis talleres. La razón por la que funciona organización más grande. Por lo tanto, mi consejo siempre es aclarar la situación

tan bien es que el pensamiento de diseño tiene algo que ofrecer a todo el actual de la organización al lanzar el pensamiento de diseño. Eso se puede hacer

mundo. examinando el grado de atención al cliente.

329
 # 2.2 Equipos interdisciplinarios # 1.10 Pruebas eficientes y herramientas digitales

CURRÍCULOS Jana trabaja como Gerente de Innovación y Consultora de Alta Gerencia en Mario ha estado trabajando como gerente de desarrollo comercial y marketing de

“Die Mobiliar”, una aseguradora de propiedad. Junto a un equipo productos desde el año 2000. Ha diseñado activamente las carteras de nuevas

interdisciplinario, desarrolla allí nuevos productos y servicios. Además, da empresas y corporaciones multinacionales en la industria tecnológica para que estén

conferencias en diferentes universidades sobre pensamiento de diseño e en las mejores condiciones para cumplir con los requisitos del comercio electrónico y

innovación y habla en conferencias sobre cómo se puede hacer con éxito la la transformación digital. Como ingeniero industrial, está bien versado en la

transformación en una empresa orientada al cliente. mediación entre negocio y tecnología, que ha demostrado ser tan importante en el

pensamiento de diseño.

¿POR QUÉ ERES UN Aprendí el pensamiento de diseño como un método estructurado en la Como gerente de producto, experimenté cómo las soluciones centradas en la

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
[Link] de Potsdam. Incluso antes de eso, proporcionaba a los clientes tecnología se han vuelto cada vez menos atractivas y que las decisiones de inversión

cartón, tijeras y pegamento para desarrollar su entorno de vida en común con ya no las toman los responsables de la tecnología. Para mí, el pensamiento de diseño
¿EXPERTO?
ellos. Pude profundizar mi experiencia en mis funciones como agente de como método resolvió esta paradoja porque pone a las personas y el problema que

cambio en una agencia web y como asesor de varias corporaciones, que quieres resolver para ellos en el centro del escenario. El pensamiento de diseño

querían volverse más orientadas al cliente y más innovadoras. pertenece a la caja de herramientas del conjunto de habilidades de todos.

TU MAS IMPORTANTE El pensamiento de diseño gana a los empleados cuando se puede experimentar en En muchos sentidos, el pensamiento de diseño rompe con los enfoques

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?

la práctica real. El valor agregado de la empatía, la colaboración interdisciplinaria y supuestamente probados. Es por eso que a menudo encuentra resistencia.

la creación rápida e iterativa de prototipos en la línea de "fallar pronto y con Garabatear ideas con lápices de colores y papel, en lugar de presentar diapositivas

frecuencia" se hará evidente rápidamente. Cualquier persona interesada en aplicar de PowerPoint, rápidamente se considera poco profesional o incluso esotérico. ¡No

el pensamiento de diseño a su propia empresa/proyecto debería intentar te rindas! El resultado convencerá incluso a los escépticos.

experimentarlo de la forma más rápida y sencilla posible (por ejemplo, en cursos/

talleres).

330
 # 3.2 Modelos lean y modelos de negocio # 3.1 Pensamiento sistémico

CURRÍCULOS Markus es el fundador y socio director de neueBerating GmbH y ha sido Mike vive en Suiza desde 2011. Trabaja como Gerente de Ingeniería de

consultor empresarial durante 15 años. Como estudiante, fundó una empresa Sistemas en la industria del cuidado de la salud. También tiene

emergente y adquirió una experiencia invaluable en el comercio electrónico. experiencia en la industria aeroespacial y de defensa. Es cofundador de

Los temas en línea y los modelos comerciales innovadores siguen siendo la Sociedad Suiza de Ingeniería de Sistemas (SSSE) y del Consejo de

parte integral de su trabajo como consultor: ha diseñado la transformación Ingeniería de Sistemas (INCOSE). Su gran pasión es el desarrollo de

digital de muchas empresas en la industria de imágenes y medios. Licenciado productos, y su trayectoria en la implementación de proyectos

en administración de empresas, se siente, sin embargo, como en casa entre complejos es realmente impresionante.

los diseñadores.

¿POR QUÉ ERES UN En mis proyectos, me aseguro de seguir el pensamiento de diseño. Porque ¡No soy un experto en pensamiento de diseño! Mi fuerte radica en el campo

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
solo cuando la tecnología, la viabilidad económica y la alineación se unen en el de la ingeniería de sistemas. Sin embargo, hace algún tiempo me di cuenta

grupo objetivo, pueden surgir innovaciones reales. Implemento esto en forma de que existen superposiciones significativas entre el pensamiento de diseño
¿EXPERTO?
de trabajo de proyecto, que se compone de talleres y elementos de innovación y la ingeniería de sistemas. A lo largo de mi carrera, realicé muchos proyectos

abierta, y pruebo los resultados del proyecto planificado con el grupo objetivo complejos. Esta experiencia me ayuda a educar y capacitar a otros ya

desde el principio. promover el enfoque a través de organizaciones profesionales como SSSE.

TU MAS IMPORTANTE ¡Falla temprano! Una excelente manera es construir un prototipo al 80% con el En proyectos complejos de desarrollo de productos, no se debe subestimar la

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?

mínimo esfuerzo y luego probarlo con el grupo objetivo. Soy perfeccionista, por lo importancia del equipo de ingeniería. Las personas son los sistemas más complejos

que esta parte siempre es un poco difícil para mí. Pero ayuda a mantener la del universo que conocemos. Por esta razón, los sistemas formados por personas

velocidad y evita llegar a un callejón sin salida desde el principio. (por ejemplo, equipos) son aún más complejos. Para guiar a estos equipos de manera

específica, es necesario contar con un líder de equipo o un facilitador con excelentes

habilidades sociales y de comunicación.

331
 # 1.9 Creación de prototipos, # 2.1 Espacios y entorno # 3.7 Mejor experiencia de cliente y nuevas tecnologías

CURRÍCULOS A Natalie le gusta aprovechar campos de aplicación desconocidos con el Natalie es la Jefa de Experiencia de Servicio en Swisscom. Trabajó como

pensamiento de diseño, y durante varios años ha sido responsable de los equipos asistente de investigación en el Instituto de Informática Comercial de la

de diseño de productos y servicios centrados en el ser humano en Swisscom. Ella Universidad de Berna e hizo su doctorado en el área de marketing en línea.

ciertamente no está por encima de cualquier debacle de retroalimentación en

términos de un prototipo a medio hacer. Induce entusiasmo en los demás, con los

que le encanta experimentar con pensamientos salvajes y libres. Desde el cambio de

milenio, ha aplicado y enseñado el método FlowTeam®.

¿POR QUÉ ERES UN Desde 2010, he estado profundamente involucrado en el pensamiento de Ya al escribir mi doctorado, me ocupé de la retención y el comportamiento

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
diseño. Comencé a entrenar y experimentar en mis propios proyectos con de los clientes. Cuando comencé en Swisscom, me encontré con el

una actitud curiosa, un enfoque creativo/analítico equilibrado y herramientas pensamiento de diseño por primera vez en un taller de diseño centrado en
¿EXPERTO?
inspiradoras. Logré avances en el diseño de servicios que aún hoy me el ser humano. El pensamiento de diseño es una prioridad en Swisscom y,

inspiran a mí y a muchas otras personas. Lo que más me interesa son las como empleado, recibe un gran apoyo en el uso de los métodos. Todos aquí

áreas de aplicación nuevas, aún desconocidas. deberían tener la oportunidad de utilizar el pensamiento de diseño en su

trabajo diario.

TU MAS IMPORTANTE El pensamiento de diseño me fascina porque las habilidades intuitivas y Independientemente de la idea que tenga y de lo emocionados que estén sus

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?

analíticas se pueden combinar entre sí. A veces, esto hace que los colegas y usted, la idea es valiosa solo una vez que se ha probado con el

participantes se sientan completamente perdidos durante el proceso. Es por cliente. Comience a involucrar al cliente en las primeras fases de sus ideas.

eso que encuentro bastante intrigante el aspecto de dejar ir rápidamente, Sus comentarios deberían brindarle orientación. Por lo general, el primer

cuando se prueba un prototipo, por ejemplo. Si puede superar el sentimiento prototipo es suficiente para obtener declaraciones emocionantes.

de fracaso lo más rápido posible y transformarlo positivamente, logrará una

meta satisfactoria mucho más rápido.

332
 # 1.4 Descubrir necesidades y búsqueda de necesidades # 2.4 Narración

CURRÍCULOS Sophie trabaja como experta en conocimiento del usuario para la consultora Stijn es profesor en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Lucerna.

de innovación con sede en Berna INNOArchitects y también como consultora Investiga en las áreas de diseño centrado en el usuario,

independiente. Sophie tiene experiencia en proyectos internacionales en sustentabilidad e interacción de productos. Participa del Competence

pensamiento de diseño, diseño de servicios y proyectos lean, que atendió y vio Center Visual Narratives, donde es considerado un experto en

a través de muchas industrias, así como en el entorno social. Es profesora de interfaces entre usuarios y productos. Como diseñador apasionado, se

Design Thinking. Ella concede gran importancia a hacer que la mentalidad sea enfrenta al mundo con prototipos únicos y funcionales.

tangible.

¿POR QUÉ ERES UN Durante mi tiempo en Deutsche Bank, me formé en el método de pensamiento de El diseño tiene un carácter social. Las verdaderas innovaciones no surgen detrás de la

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
diseño de Stanford y en el método de pensamiento prospectivo. La perspectiva de pantalla de una computadora, son el resultado de la interacción social fuera de

outside-in design thinker me enseñó a atender y acompañar las dinámicas de nuestra zona de confort. Mi experiencia en el pensamiento de diseño es crear
¿EXPERTO?
equipo de los equipos multidisciplinarios de innovación. Como etnógrafo del prototipos simples o ideas visuales, con las que el usuario puede interactuar e inferir

diseño, me especialicé en el manejo de personas y en métodos para encontrar de ellos las conclusiones correctas.

necesidades y conocimientos de los usuarios.

TU MAS IMPORTANTE Con demasiada frecuencia, las decisiones en el trabajo diario se basan en Obtenga comentarios sobre su proyecto con la mayor frecuencia posible y

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?

suposiciones. El pensamiento de diseño nos enseña el manejo consciente de las entable un diálogo con los usuarios y clientes potenciales. Y la

suposiciones. A menudo parece difícil aventurarse en el mundo del usuario. Sea retroalimentación es más que una colección de opiniones. Es una

valiente: las personas tienen historias emocionantes que contar que podrían ampliar herramienta con la que aprendes a comprender mejor tus propias ideas y

sus ideas por mundos. La única forma de mejorar en la búsqueda de necesidades es objetivos. Siempre doy a mis alumnos el consejo de presentar sus prototipos

haciéndolo uno mismo; el mejor lugar para aprender es afuera, en la vida cotidiana a familiares cercanos. En mi opinión, este es el núcleo del pensamiento de

de las personas. diseño: ¡involucrarse y colaborar!

333
 # 2.7 Prospectiva estratégica # Métodos de pensamiento de diseño

CURRÍCULOS Tamara es la CEO y fundadora de Innovation Leadership Board. Desarrolla Thomas trabaja como gerente sénior de innovación en SIX Payment

herramientas y procesos que promueven la innovación radical. Fue miembro Services y enseña métodos de innovación. Estudió filosofía y

del Consorcio de Ciencia e Innovación del Área de la Bahía y anteriormente antropología cultural y tiene una Maestría en Estudios Avanzados en

trabajó como consultora en Deloitte Consulting. Se especializa en experiencia Ingeniería de la Innovación. Hoy, su enfoque está en crear un valor

del cliente, estrategia de marketing e innovación. Tiene un doctorado y a agregado significativo y sólido para los clientes. Desarrolla y programa

menudo es invitada a conferencias para presentar su trabajo e investigación. soluciones digitales en las áreas de medicina, finanzas, industrial y

RRHH. Recientemente, ganó un hackathon internacional.

¿POR QUÉ ERES UN Siempre me ha interesado mucho la cuestión de cómo se desarrollan las ideas Tengo un conocimiento profundo de los usuarios finales. Desde la década de 1990,

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
para satisfacer las necesidades humanas. Comencé mi carrera en el Centro de mi forma de trabajar se ha caracterizado por el pensamiento creativo y el rápido

Investigación de Diseño de la Universidad de Stanford. Yo era parte de una desarrollo de prototipos. No imaginé que habría un nombre para eso más tarde.
¿EXPERTO?
comunidad de investigación global allí. En los últimos dos años, amplié la red Varias veces, lideré equipos completos hacia el trabajo ágil, el enfoque en el cliente y

SUGAR y la convertí en una red global de innovación para instituciones el pensamiento de diseño. Enseño estrategia de océano azul, método de usuario líder

académicas que cooperan con empresas para resolver problemas del mundo y pensamiento de diseño en varias escuelas técnicas.

real.

TU MAS IMPORTANTE Las soluciones interesantes comienzan con problemas interesantes. Sigue Tómese mucho tiempo para tratar con los usuarios finales. Las ideas realmente

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?

reformulando el problema. Las herramientas de previsión de las que hablamos intrigantes y relevantes para la innovación a menudo solo se obtienen una vez que

ayudan a comprender mejor el problema, capturando el espacio del problema, se ha generado confianza después de bastante tiempo y la otra persona es más

encontrando soluciones inesperadas y apoyando el pensamiento del equipo. abierta. No reduzca un intercambio personal en profundidad a una entrevista de

10 minutos. No conviertas una conversación en un interrogatorio. Y nunca

reemplace el contacto personal con una llamada telefónica.

334
 # 2.7 Prospectiva estratégica

CURRÍCULOS Bill es el director ejecutivo y fundador de Lead|X, una plataforma de aprendizaje

que transmite conocimientos empresariales en conferencias breves a través de las

redes sociales. Como empresario y gerente interino, ha dirigido varios equipos y

completado con éxito 20 proyectos. En la Universidad de Stanford, enseña

prospectiva e innovación tecnológica. Tiene un doctorado, ha registrado varias

patentes y escribió el "Libro de jugadas para la prospectiva estratégica y la

innovación".

¿POR QUÉ ERES UN Si desea mirar activamente hacia el futuro a pesar de todas las

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
incertidumbres, la regla de oro es buscar los cambios activamente.

Durante los últimos 25 años, he inventado, diseñado, construido y entregado

¿EXPERTO?
varios productos. A partir de esta experiencia, me di cuenta de que el diseño es

fundamental para todo el proceso de innovación y que un enfoque centrado en el

FUENTES
usuario es vital para el éxito.

TU MAS IMPORTANTE Cada cambio trae oportunidades. Aquellos que reconocen el cambio desde el

¿CONSEJO DE PENSAMIENTO DE DISEÑO?

principio pueden implementar resultados, soluciones e ideas o al menos

crear la aceptación necesaria para ello. Ver el mundo en constante cambio

nos permite tener una mejor comprensión del futuro. Si apuntas al futuro

cercano, puedes darle forma y así lograr una ventaja competitiva.

3 33 35 5
Fuentes
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337
339
 Pruebas A/B 124–126 Lienzo (ver tambiénlienzo de modelo de negocio, lienzo lean, lienzo de perfil

Método AEIOU 29 de usuario, lienzo de visión) 27, 30, 48, 225-228, 230, 250-251, 274 CCScore

Ágil 88, 237, 249, 257, 265, 285 195–196

Amazon 228, 241 Gestión del cambio (vercambio organizacional) Co-

Apple 36, 136, 140, 172, 202, 240 creación 66, 156, 194, 233, 237, 243, 278 Creaciones

ESTÁN EN 184 257-260

Inteligencia artificial 198, 207-208, 246, 294-295 Espacio de creatividad 132-143

Técnicas de creatividad 93

Desarrollo de clientes 236

Experiencia de cliente 292

Cuadro de Mando Integral 262

Grandes datos 207, 267, 279, 289, 294, 298, 302-303, 306

Océano negro 227, 240-241, 252 Análisis de datos 302

Cadena de bloques 22, 85-86, 207-208, 243, 246, 283-285 Reto de diseño 52, 108, 138, 244, 271, 302
Lluvia de ideas 46, 56, 91-98, 148 Diseño de espacios y entorno 132-143
Construir modelo de negocio 224–239 - resumen de diseño - espacio de creatividad 138

- concepto para escalar 235 - entorno de trabajo de diseño 140

- desarrollar puntos de entrada de lienzo 228 - muebles flexibles 133-137

- desarrollar propuesta de valor 231 - prototipos, espacios de creatividad 133-135

- indicadores, ingresos, costos, analogías 227 Detroit 22

- lona magra 225 Modelo de negocio digital

- lienzo lean a lienzo de modelo de negocio 228 288 Gestor digital 300

- gestión esbelta 238 Nativo digital 22

- problema, clientes objetivo, propuesta de valor 226 Curva S digital 283–284

- solución, alternativas, canales, ventajas de la oferta 226 Transformación digital 278, 300

- enfoque estructurado 237 Diseño del Tsunami digital 286

ecosistema empresarial 240, 247 Digitalización 266–277

- bucle de realización 249 - drones autónomos (ejemplo) 271

- bucle de validación 249 - objetos autónomos como clientes 266

- bucle de diseño virtuoso 248 - criterios de diseño del futuro 268

Lienzo de modelo de negocio 112, 225–230, 239 - diseño de confianza y emociones 275
340
- transformación digital 267, 288 - enfoque paso a paso 188

- estrategia de digitalización 287 - sistema de diálogo 184

- lienzo del equipo humano-robot 274 Comentarios 43, 103, 115, 123, 185, 215, 222 Cuadrícula

- plataforma de negocios 288 de captura de comentarios 120, 123

- robótica 269, 272–273 Encontrar el foco 80–89

Diamantes dobles 36, 222, 310 - mapa de margaritas 86

Drones 198, 207, 271, 274 - determinar PoV 80

- explicación del punto de vista 83–84

- formulación de PoV 87

- Sentencia PDV 88

Diseño empático 171 - partes interesadas 82

Mapa de empatía 28 - amplia gama de usuarios 83

Empatía con el usuario 72–79 - Vista de 360 grados 82

- sentirse como el cliente 75 - Herramienta de 9 ventanas

- idioma del cliente 75 85 Futuro usuario 34

- atención plena 75

- efecto pollo 74

- palo de hablar 76

- tipos de empatía 76 Generar ideas 90–97

- Diseño de experiencia de usuario 77 - reglas de lluvia de ideas 91

- el mundo del cliente 74 Informes - crear profundidad 94

de experimentos 224–225 - técnicas de creatividad 93

- incluir participantes 92

- pánico de última hora 90

- técnica de inversión de problemas 93

Facebook 7, 30, 77, 160, 198, 297 - prototipos rápidos y sucios 95

Facilitación 180–189 - requisitos versus ideas 93

- enfoque del facilitador 186 - selección de ideas 98, 106

- actitud del facilitador 180 Círculo dorado 172

- reglas básicas, 183 Google 11, 15, 93, 140, 202, 240, 244, 286 Zona

- métodos 187 de gemidos 36–37, 45, 182

- habilidades del facilitador 185

341
 - equipo interdisciplinario 145

Gancho marco 30 - principio de iteración 144

Grupo de robótica centrada en el ser humano 275 - equipo multidisciplinario 145

Modelos híbridos 302–312 - equipo sin forma de U 151

- análisis de datos 302 - Personas con forma de Pi 149

- proceso híbrido 304 - reglas de colaboración 148

- introducción 303 - Perfil en T 146

- mentalidad 306 - Equipo en forma de U

- fases 304 150 Internet de Dave 289

- diamante cuádruple 310–312

- equipo 307

- caja de herramientas 308

- diferentes mentalidades 310 Trabajos por hacer 31

Implementación 254–265

- actuar como una empresa nueva 255 Liderazgo 149, 155–156, 252, 290

- organizaciones ágiles 259 Lean canvas 224–225

- creaciones 257 puesta en marcha esbelta 224

- equipos de diseño 264 Lego 108, 111, 134, 136, 178, 258 Ciclo

- medición del éxito 263 de vida 293

- superar obstáculos 254 Ling coches 78

- lanzamiento al mercado 259

- escuadrones, tribus, capítulos 261

- mapas de partes interesadas 258 Oferta

inicial de monedas (ICO) 86, 319 Embudo de Macrociclo 38

innovación 314 - puntos de referencia 46

Gerente de Innovación 299 - funcionalidades críticas 46

Equipos interdisciplinarios 144–157 - caballo oscuro 47

-HBDI 152 - prototipo final 48

- manera holística de pensar 144 - prototipo terminado 48

342
- prototipo funcional 48

- prototipo funky 47

- cómo llevarlo a casa 48

- lluvia de ideas 46 NABC 230

- viaje 45 Discusión de búsqueda de necesidades 63

- prototipo de visión 48 - zanja profunda 68

- justificación de la visión - lanzamiento a conclusión 63

48 Métodos de gestión - preguntas abiertas 64

- estrategia del océano azul 241 - preparación de entrevista 65

- estudio de usuario principal 66–67 - transición de la suposición al conocimiento 70

- imagen del futuro 175–176 Síndrome de no-inventado-aquí 254

- diseño de servicios 232–233 El usuario necesita 58-62

- servitización e innovación del modelo de negocio 229 - formular supuestos de necesidad 61

Paradigmas de gestión 315

Oportunidades de mercado 7, 10, 50, 123, 200, 244, 257, 299, 314

Gerente de Marketing 298

Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) 18 Cambio organizacional 190–197

Microciclo 38, 40–43 - 8 victorias 290

- definir punto de vista 41 - cambio en la creación de valor 191

- idear 42 - difusión del pensamiento de diseño 190

- MVP 48, 102, 112,128, 226, 235-237, 285, 288 - aumentar la atención al cliente 196

- observar 41 - iniciar el cambio 191

- prototipo 42 - medir la centralidad del cliente 195

- reflexionar 43 - consagración organizativa 193

- prueba 43 - empresas exitosas 192

- herramientas y métodos por fase 44

- entender 40
atención plena 75

Mentalidad 178, 190, 196, 200, 202, 212, 217-222, 306, 310 Viaje del paciente 244

Organización multiprograma 259 Persona 14-35

Múnich 14–16, 212, 293 Persona, crea un 26-34

MVE 102, 112, 226, 237, 243, 249, 285, 288 - mapa de empatía 28
343
 - personas gemelas 26 - expandir y contraer 50

- perfil de usuario, entorno académico 27 - mal definido 51

- lienzo de perfil de usuario 27 - zona de inicio óptima 56

- perfil de usuario, práctica de pensador de diseño 16, - bien definido 51

20 Persona, revisando el 29 - malvado 51

- Método AEIOU 29 Proceso, teniendo control sobre el 29-42

- futuro usuario 34 - cambiar la mentalidad 37

- marco de gancho 30 - descripción de las fases 40

- trabajos por hacer, marco 31 - macro-ciclo 38

- enfoque estructurado 32–33 - microciclo 40–43

Imágenes del futuro 175–176 - espacio problema – espacio solución 36

Punto de vista 80-81, 86-88, 285, - Proceso Scrum 39

305 Prototipo, desarrollo 108–117

- desarrollar un prototipo 110

- primer prototipo 108

- formas de prototipos 108 Diamante cuádruple 310-312

- iterar, iterar y nuevamente iterar 109

- nunca te enamores de tu prototipo 109

- talleres de prototipos 115–116

- tipos de prototipos 111–112 Tablero retrospectivo 44

Prototipos, prueba 118–129 Robona 274

- Pruebas A/B 124

- herramientas digitales 125

- cuadrícula de captura de retroalimentación 123

- importancia de las pruebas 119 Escala 237

- preparación de prueba 121 SCAMPER 96

- variantes de prueba 125 melé 39

- prueba con clientes potenciales 122 Autorreflexión 59

- visualizar prototipos 127 Mayores 58, 60-61, 64, 72–73, 83

Definición del problema 50–57 Siemens 175–176

- resumen de diseño 53 Mentalidad de silo 190

- desafío de diseño 52 Sinek, Simón 172

344
ciudad inteligente 208 - matriz, velocidad de difusión e implementación 100

Spotify 11, 22, 172, 260 - selección sobre la base de importantes y urgentes 100

Stanford 5, 18, 22, 41, 88, 136, 200–202, 256 Empresas - estructura como un cartel

emergentes 224, 255, 257, 278, 285, 299 Narración de 103 Swisscom 39, 293

historias 168–179 Pensamiento sistémico 212–223

- historias comerciales 170 - convergencia del pensamiento sistémico y el pensamiento de diseño 218

- contexto, producto e historias 170 - descripción 215

- narración digital 178 - intuición versus racionalidad 222

- historias emocionales 174 - mentalidad 217

- la empatía como paradigma de diseño 173 - modelado 214

- fantasía y proceso de compra 170 - aplicación paralela 221

- circulo dorado 172 - proceso 215

- historias de estilo de vida 170 - factores de éxito 219

- Maleta Minsky 173 - clasificación del sistema 213

- comience con POR QUÉ 172 - pensamiento sistémico en pensamiento de diseño 219

- cuentos con memoria 170

- historias, visión del futuro 175

Prospectiva estratégica 198–208

- gerente de la empresa 200 Cuadro 308

- marcos 203 Tecnologías 292–301

- futuro de la movilidad (ejemplos) 208 - inteligencia artificial 294–296

- integración en el pensamiento de diseño 205 - computación cognitiva 294

- métodos 206 - ciclo de vida digital 294

- Libro de jugadas 202 - siguiente nivel de experiencia del cliente 292

- curva de progresión (ejemplos) 207 - experiencia de servicio 294

- planificación estratégica 198 - CRM social 297

- WYSIWYG 201 Yesca 30, 77–78

Estructurar y seleccionar ideas 98–107 Tendencias 66, 101, 175-176, 199, 201, 207–208, 255, 264 En

- visión más grande 103 forma de T 7, 145–146, 149, 151, 238

- agrupar y agrupar ideas 99

- concepto, mente, sistema, mapas giga 104

- comunicación de ideas 105

345
 Uber 11, 18, 208 WeChat 112, 228, 243

Casos de uso 17, 21, 25, 266 Whatsapp 23, 73, 198

Lienzo de perfil de usuario 27 Taller 90–95, 115-116, 134, 138–139, 158, 186–188, 285

Diseño de UX 77–78, 232–233 World café 187

Propuesta de valor 6, 110, 124, 224, 226, 230–231, 243, 247–248, 251

Visión 47-48, 101, 155–156, 172, 175–177, 202-205, 208, 257, 260, 278,

290, 296

Lienzo de visión 48

Visualizar y bosquejar 158–167

- personajes y emociones 162

- color 163

- coraje para dibujar 159

- pensamiento creativo 160

- elementos de diseño 161

- documento 160

- explorar 160

- elementos gráficos 162

- iconos y símbolos 162

- ¡Solo hazlo! Ahora. 166

- pintar en rotafolio y usar pantallas 165

- preparar visualización 164

- presentación 160

- texto 161

- utilizar visualizaciones 164

346