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com
“INSPIRADOes la autoridad sobre cómo construir un producto que los clientes realmente

quieran. No se trata de contratar gerentes de producto, se trata de establecer una cultura

que ponga al usuario en primer lugar y construya la organización y los equipos en torno a

ese cliente para asegurarse de que está creando el mejor producto posible. Desde los

directores ejecutivos hasta los APM, esta es una lectura obligatoria”.

— Amanda Richardson, directora de datos y estrategia,

hotelesta noche

“Comenzamos a trabajar con Marty cuando ImmobilienScout estaba entrando en una

etapa de crecimiento, y él nos ayudó a configurar la organización para que escalara y
creciera rápidamente hasta convertirse en una de las nuevas empresas de tecnología
más grandes y exitosas de Alemania. Siguió siendo un amigo y asesor de la empresa
durante muchos años. Su libroINSPIRADOayudó a personas de toda la empresa, y la
nueva versión seguramente ayudará a muchas más empresas”.
— Jürgen Böhm, cofundador, Immobilien Scout GmbH

“No importa si es un líder de producto experimentado o un nuevo gerente de

producto,INSPIRADOte hará darte cuenta de que tienes el mejor trabajo del mundo y
que puedes tener un impacto increíble, especialmente si sigues las sabias palabras
de Marty Cagan. Su libro ha sido la biblia de nuestra industria durante la última
década, y sin duda seguirá siéndolo con esta última actualización que contiene las
mejores prácticas de productos en su clase más emocionantes.
— Tanya Cordrey, ex directora digital de Guardian
Medios informativos

“Crear un gran producto que encaje Producto/Mercado es siempre un primer paso

clave para cualquier puesta en marcha exitosa. Sin embargo, organizar los equipos
de producto e ingeniería de manera que garantice la escalabilidad, la velocidad y la
calidad suele ser el siguiente desafío más grande. Los conocimientos y las lecciones
aprendidas de Marty se pueden aplicar para crear equipos altamente productivos
para administrar a través de las dependencias y crear una cultura que esté
posicionada para escalar. Esto se aplica ya sea que su negocio necesite una
corrección de rumbo seria o en un cohete espacial”.
— Scott Sahadi, fundador y director ejecutivo, The Experience Engine
“Marty ofrece consejos prácticos sobre la gestión de productos sin ser
demasiado prescriptivo, lo que hace que su sabiduría sea aplicable en muchos
contextos. Se basa en una gran experiencia, ilustrando sus consejos con
docenas de historias del mundo real. Si desea crear productos digitales que la
gente ame, este libro lo ayudará a comenzar en el camino correcto”.
— Teresa Torres, entrenadora de descubrimiento

“Hemos trabajado en estrecha colaboración con Marty para dar forma a productos y crear

organizaciones de gestión de productos en varias de nuestras empresas de cartera. La

perspicacia y los consejos de Marty son de vanguardia y de clase mundial”.

— Harry Nellis, socio, Accel

“Al principio de mi carrera en gestión de productos, tuve la suerte de conocer a Marty

Cagan. Desde entonces, ha sido un mentor increíble para mí y para los equipos que
he dirigido. He visto, de primera mano en varias empresas, cómo Marty transforma
los equipos de productos y desbloquea la innovación y el crecimiento sostenidos.
Marty, literal y figurativamente, escribió el libro sobre gestión de productos para la
industria tecnológica actual”.
— Sarah Fried Rose, líder de productos y directora de operaciones

“He tenido la suerte de trabajar con algunos de los mejores gerentes de productos y
mentes de productos en el negocio. En mi experiencia, Marty Cagan es, sin lugar a
dudas, la mejor mente de gestión de productos que existe en la actualidad. Este libro
reúne años de experiencia en 250 páginas”.
— Marty Abbott, CEO, AKF Partners, ex CTO, eBay

“Grandes productos deleitan a los clientes. Marty Cagan ha dirigido e inspirado a

innumerables equipos de productos y enINSPIRADO, aprenderá cómo construir esos
productos, tanto estratégica como tácticamente”.
— Shripriya Mahesh, socio, Red Omidyar
“Los directores ejecutivos, los directores de productos y cualquier persona interesada en

crear excelentes productos deben leer este libro. Tus clientes te amarán por ello”.

— Phil Terry, fundador y director ejecutivo de Collaborative Gain,

coautor, Clientes incluidos

“Marty no solo es un experto experimentado en todos los aspectos de la disciplina a

menudo ambigua de la gestión de productos, su libro también proporciona inspiración,

herramientas y técnicas, y una ayuda realmente práctica”.

— Judy Gibbons, asesora de empresas emergentes y miembro de la junta

“Construir grandes productos es difícil. Marty brinda una gran perspectiva de las mejores

prácticas y habilidades que realmente solo se pueden descubrir después de años de

experiencia y estudio. Casi todas las personas de productos que respeto aprendieron la

gestión de productos deINSPIRADO.”

— Jason Li, director ejecutivo y fundador, Boolan, Shanghái

“Si quieres que tus clientes amen tus productos,INSPIRADOes un libro

que 'todos en la empresa' deben leer”.
— Jana Eggers, directora ejecutiva de Nara Logic

“Lo que realmente me encanta de trabajar con Marty es que sus técnicas son aplicables a la

creación de productos empresariales realmente excelentes, no solo a nuevas aplicaciones

para el consumidor.INSPIRADOes nuestro verdadero norte. ¡Cada vez que siento que la

organización se desvía, es hora de volver a leerla!”.

— Jeff Trom, Fundador y CTO, Workiva

“Conozco a Marty desde hace casi 20 años. A estas alturas, uno pensaría que he oído
todo lo que tiene que decir. Y, sin embargo, cada vez que lo veo, su continuo interés
en aprender sobre nuestro campo significa que siempre tiene nuevas
ideas para compartir Y con honestidad, humanidad, franqueza y sobre todo…
perspectiva que nunca deja de darme energía fresca y un nuevo enfoque.
Encantado de que nos lo haya embotellado una vez más en esta nueva edición
deINSPIRADO!”
— Audrey Crane, socia, DesignMap

“El enfoque práctico de Marty para construir grandes productos transformó la forma
en que abordamos el desarrollo de productos para el mejoramiento radical de la
Compañía y nuestros clientes. Igual de importante, su metodología ayudó a dar
forma a las trayectorias profesionales de varias personas tanto dentro como fuera de
la empresa, ya que impulsaron el desarrollo de productos en otras organizaciones,
desde empresas Fortune 500 hasta otras empresas de alto crecimiento respaldadas
por capital de riesgo. Si está en un rol de liderazgo o en el equipo de productos de
una organización que intenta crear productos que le encanten a su público objetivo,
este debería ser el próximo libro que lea”.
— Shawn Boyer, fundador, Snagajob y goHappy

“Cuando necesité desarrollar una función productiva y escalable de administración de

productos en Etsy, recurrí a Marty. Su libro de jugadas para establecer la gestión de

productos como una disciplina distinta es invaluable para cualquier equipo que trabaje en

productos impulsados por software y hechos por ingenieros". Rara vez un libro de

negocios está escrito con tanta claridad y lleno de consejos concretos. Lo usamos como

nuestra guía de gestión de productos. escalando Etsy, y lo he usado en todas las empresas

desde entonces”.

— Maria Thomas, miembro de la junta e inversora

“El arte de la gestión de productos es el arte de la vida misma. Rodéense de grandes

personas, concéntrense en su mojo, construyan grandes cosas con integridad, mantengan

opiniones firmes pero a la ligera. Y Marty es uno de los mejores maestros de este arte”.

— Punit Soni, fundador y director ejecutivo, Robin, ex APM de Google

“Marty fue entrenador y mentor durante mis primeros años en la gestión de productos y el

libroINSPIRADOse convirtió en elir a la guíacada vez que necesitaba algo de claridad sobre

el rol del gerente de producto, el conjunto de habilidades o los desafíos diarios desde el

descubrimiento del producto hasta la ejecución. Y siguió siendo una referencia sólida al

ascender a un rol de liderazgo de producto. Ahora, en mi papel de entrenador de

descubrimiento, recomiendo el libro a cada nuevo cliente. No es un libro de metodología;

este libro ayuda a las personas de productos a tener la mentalidad correcta,

independientemente de los marcos y técnicas que estén utilizando”.

— Petra Wille, entrenadora de descubrimiento

“Marty's 2Dakota del NorteEdition se basa en una increíble base de conocimiento y

experiencia, y proporciona aún más conocimientos, lecciones y marcos que son
imprescindibles para todas las empresas basadas en productos”.
— Chuck Geiger, CTO/CPO Chegg

“Marty tiene una forma de simplificar elegantemente décadas de experiencia

liderando y enseñando a las organizaciones de productos a sobresalir en la creación
de valor para sus clientes en una lectura rápida, inspiradora y accionable. Desde
evaluaciones organizacionales, herramientas para alinear equipos contra una
necesidad real del usuario, hasta el meollo de la cuestión de lograr el descubrimiento
y la entrega continuos de productos, INSPIRADOes mi referencia y recomendación
para cualquier líder de producto que busque mejorar su juego con el fin de crear
productos ganadores".
— Lisa Kavanaugh, entrenadora ejecutiva

“Marty es legendario entre los mejores líderes de productos por llegar al

corazón de lo que sus equipos necesitan mejorar. Su consejo es práctico,
procesable y lo entusiasmará a usted y a su equipo para abordar mejor las
necesidades de los clientes de inmediato. Sus ingenieros y clientes le
agradecerán por leer este libro”.
— Hope Gurion, líder de producto
“Marty es el experto a quien recurrir sobre cómo crear excelentes productos. Ha
capacitado y educado personalmente a gerentes de productos de todo el mundo en
todas las industrias. Marty ha asesorado y guiado a algunas de las empresas de
Internet más exitosas de nuestro tiempo. Esta segunda edición comparte aún más
de su vasta experiencia y conocimiento sobre cómo las mejores empresas del mundo
pueden crear productos que aman a sus clientes”.
— Mike Fisher, director técnico de Etsy

“Marty nos recuerda la importancia depor quéconstruimos productos. La mentalidad

de producto y el enfoque en nuestros clientes, construye mejores emprendedores,
empresas y mejores soluciones para todos nosotros. Esta mentalidad es la base para
construir empresas de productos exitosas en cualquier etapa”.
— Erin Stadler, entrenadora de descubrimiento, Boomtown Accelerator
INSPIRADO
INSPIRADO
CÓMO
CREAR
TECNOLOGÍA

P RODUCTOS
CLIENTES
AMOR

SEGUNDA EDICION

marty cagan
Fundador, Grupo de productos de Silicon Valley
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Los datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso están disponibles:

ISBN 9781119387503 (tapa dura)

ISBN 9781119387541 (ePDF) ISBN
9781119387565 (ePub)

Diseño de portada: Wiley

Imagen de portada: © John Lawson/Getty Images

Impreso en los Estados Unidos de

América 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
 Este libro está dedicado a mi padre, Carl Cagan. En 1969, recibió el
primer doctorado en informática en los Estados Unidos (antes de
eso, la informática era parte de la ingeniería eléctrica).
programas) y autor del primer libro sobre bases de datos (Data
Management Systems, en 1973, también de John Wiley & Sons).

Además de ser un excelente padre, me enseñó a programar una computadora

cuando tenía nueve años, décadas antes de que esto se convirtiera en algo, y me
inculcó el amor por la tecnología cuando muchas de las tecnologías de las que
dependemos hoy en día eran solo siendo concebido.
 CONTENIDO

Prefacio a la segunda edición xvii

PARTE I LECCIONES DE LAS PRINCIPALES

EMPRESAS TECNOLÓGICAS 1

Capítulo 1 Detrás de cada gran producto 5

Capítulo 2 Productos y servicios impulsados por
la tecnología 7
Capítulo 3 Startups: Cómo llegar al ajuste de producto/
marketing 9
Capítulo 4 Empresas en etapa de crecimiento: escalando
hacia el éxito 11
Capítulo 5 Empresas empresariales: innovación
constante de productos 13
Capítulo 6 Las causas fundamentales de los esfuerzos de productos

fallidos 15
Capítulo 7 Conceptos clave más allá 23
Capítulo 8 de Lean y Agile 25

PARTE II LAS PERSONAS ADECUADAS 31

EQUIPOS DE PRODUCTO 32
Capítulo 9 Principios de equipos de producto fuertes 33
Capítulo 10 El gerente de producto 41

XIII
xiv CONTENIDO

Capítulo 11 El diseñador de productos 53

Capítulo 12 Los ingenieros 59
Capítulo 13 Gerentes de marketing de productos 63
capitulo 14 Los roles secundarios 67
Capítulo 15 Perfil: Jane Manning de Google 71
PERSONAS A ESCALA 74
capitulo 16 El rol de liderazgo El rol de jefe de 75
capitulo 17 producto El rol de jefe de tecnología El rol 79
capitulo 18 de gerente de entrega Principios de 87
capitulo 19 estructuración de equipos de productos 91
capitulo 20 Perfil: Lea Hickman de Adobe 93
capitulo 21 103

PARTE IIIEL PRODUCTO CORRECTO 107

HOJAS DE RUTA DEL PRODUCTO 108
capitulo 22 Los problemas con las hojas de ruta de 111
capitulo 23 productos La alternativa a las hojas de ruta 115
VISIÓN DEL PRODUCTO 121
capitulo 24 Visión del Producto y Estrategia del Producto 123
capitulo 25 Principios de la Visión del Producto 129
capitulo 26 Principios de la estrategia del producto 133
capitulo 27 Principios del producto 135
OBJETIVOS DEL PRODUCTO 137
capitulo 28 La técnica OKR 139
capitulo 29 Objetivos del equipo de producto 143
PRODUCTO A ESCALA 146
capitulo 30 Objetivos del producto a escala 147
capitulo 31 Product Evangelism 151
capitulo 32 Perfil: Alex Pressland de la BBC 155
CONTENIDO XV

PARTE IV EL PROCESO CORRECTO 159

DESCUBRIMIENTO DE PRODUCTOS 161
capitulo 33 Principios del descubrimiento de productos Descripción 165
capitulo 34 general de las técnicas de descubrimiento 171
TÉCNICAS DE ENCUADRE DE DESCUBRIMIENTO 175
capitulo 35 Técnica de Evaluación de Oportunidades 179
capitulo 36 Técnica de Carta al Cliente 183
capitulo 37 Técnica de lienzo de inicio 187
TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE DESCUBRIMIENTO 191
capitulo 38 Técnica del mapa de la historia 193
capitulo 39 Técnica del programa de
descubrimiento de clientes 195
capitulo 40 Perfil: Martina Lauchengco de
Microsoft 205
TÉCNICAS DE IDEACIÓN DE DESCUBRIMIENTO 208
capitulo 41 Entrevistas a clientes 211
capitulo 42 Técnica de prueba de conserjería 215
capitulo 43 El poder de los días de pirateo de mala conducta 217
capitulo 44 del cliente 221
TÉCNICAS DE PROTOTIPO DE DESCUBRIMIENTO 223
capitulo 45 Principios de los prototipos 227
capitulo 46 Factibilidad Técnica de prototipo 229
capitulo 47 Técnica de prototipo de usuario 233
capitulo 48 Técnica de prototipo de datos en vivo 235
capitulo 49 Técnica de prototipo híbrido 239
TÉCNICAS DE PRUEBA DE DESCUBRIMIENTO 241
capitulo 50 Prueba de usabilidad 243
capitulo 51 Valor de prueba 251
capitulo 52 Técnicas de prueba de demanda 253
xvi CONTENIDO

capitulo 53 Técnicas de prueba de valor cualitativo 259

capitulo 54 Técnicas de prueba de valor cuantitativo 265
capitulo 55 Viabilidad de prueba 273
capitulo 56 Prueba del perfil de viabilidad 277
capitulo 57 empresarial: Kate Arnold de Netflix 283
TÉCNICAS DE TRANSFORMACIÓN 286
capitulo 58 Técnica Discovery Sprint 287
capitulo 59 Técnica Pilot Team 291
capitulo 60 Destete de una organización fuera de las hojas de ruta 293
PROCESO A ESCALA 295
capitulo 61 Gestión de las partes interesadas 297
capitulo 62 Perfil de comunicación de aprendizajes de 305
capitulo 63 productos: Camille Hearst de Apple 307

PARTE V LA CULTURA ADECUADA 309

capitulo 64 Equipo de producto bueno/Equipo de producto malo 311

capitulo 65 Razones principales para la pérdida de innovación 315
capitulo 66 Razones principales para la pérdida de velocidad 319
capitulo 67 Establecimiento de una cultura de producto sólida 323

Expresiones de gratitud 327

Sobre el Autor 329
Aprendiendo más 331
Índice 333
 Prefacio a la segunda edición

W uando pensé por primera vez en publicar una actualización de la

primera edición de mi libroINSPIRADO, Calculé que tal vez modificaría
algo así como entre el 10 y el 20 por ciento del contenido. Eso es porque había
muy poco de la primera edición que deseaba poder cambiar.
Sin embargo, una vez que comencé, rápidamente me di cuenta de que esta
segunda edición requeriría una reescritura completa. No porque me arrepintiera de lo
que había escrito, sino porque creo que ahora tengo formas mucho mejores de
explicar estos temas.
No tenía idea de que la primera edición sería tan exitosa como lo
ha sido. Gracias al libro, he hecho amigos en todo el mundo. El libro ha
sido traducido a varios idiomas y, a pesar de tener casi 10 años al
momento de escribir este artículo, las ventas continúan creciendo, todo
de boca en boca y reseñas.
Entonces, si ha leído la primera edición, le agradezco y espero que
disfrute aún más la segunda edición. Si eres nuevo enINSPIRADO,
Espero que esta nueva edición cumpla aún mejor su objetivo.
Cuando escribí la primera edición, fue antes de que Agile estuviera bien
establecido en las empresas de productos, y antes de que se popularizara la
nomenclatura de desarrollo de clientes y Lean Startup. Hoy en día, la mayoría de los
equipos han estado usando estas técnicas durante varios años y están más
interesados en lo que va más allá de Lean y Agile, que es en lo que me centro aquí.
He mantenido intacta la estructura básica del libro, pero las técnicas que
describo han mejorado significativamente durante la última década.
Más allá de cambiar la forma en que explico los temas y actualizar las
técnicas, el otro cambio importante en el libro es que ahora entro en detalle a lo
que me refiero aquí como Product @ Scale.

xvii
xviii PREFACIO A LA SEGUNDA EDICIÓN

En la primera edición me centré más en las startups. En esta edición,

sin embargo, quería ampliar el alcance para ver los desafíos de las empresas
en etapa de crecimiento y cómo se puede hacer bien el producto en las
grandes empresas.
No hay duda de que la escala presenta serios desafíos, y durante la
última década, gran parte de mi tiempo lo dediqué a asesorar a las
empresas a través de un rápido crecimiento. A veces llamamos a eso
sobrevivir al éxito, si eso te da una idea de lo difícil que puede ser.
Recibí muchos comentarios excelentes de los lectores de la
primera edición, y hay un par de cosas importantes que aprendí que
me gustaría abordar aquí.
Primero, realmente existe una necesidad crítica de enfocarse en el trabajo
específico del gerente de producto. En la primera edición, hablé mucho sobre la
gestión de productos, pero traté de hablar con los equipos de productos de manera
más amplia. Hoy en día, hay muchos recursos excelentes para diseñadores e
ingenieros de productos, pero muy pocos disponibles específicamente paragerentes
de producto quienes son responsables deimpulsado por la tecnologíaproductos
Entonces, en esta edición decidí concentrarme en el trabajo del gerente de producto
de tecnología. Si es gerente de producto en una empresa de tecnología, o si aspira a
serlo, espero que este se convierta en su recurso de referencia.
En segundo lugar, hay muchas personas que buscan una receta para el éxito
del producto: una guía prescriptiva o un marco sobre cómo crear productos que les
encanten a los clientes. Si bien entiendo el deseo, y sé que probablemente vendería
muchas más copias si posicionara este libro de esa manera, la desafortunada verdad
es que no es así como se crean los grandes productos. Se trata mucho más de crear la
cultura de producto adecuada para el éxito y comprender la variedad de técnicas de
descubrimiento y entrega de productos para que pueda utilizar la herramienta
adecuada para el problema específico al que se enfrenta. Y sí, esto significa que el
trabajo del gerente de producto no es fácil en ningún sentido y, a decir verdad, no
todos están equipados para tener éxito en este trabajo.
Dicho todo esto, el trabajo de gestión de productos tecnológicos es hoy uno de
los trabajos más deseados en nuestra industria, y es la fuente principal, el campo de
pruebas, de los directores ejecutivos de empresas emergentes. Entonces, si tienes el
deseo y estás dispuesto a esforzarte, nada me gustaría más que ayudarte a tener
éxito.
 ARTE

PAGS yo

Lecciones de la tecnología superior

Compañías

yoA mediados de la década de 1980, yo era un joven ingeniero de software que

trabajaba para Hewlett Packard en un producto de alto perfil. Era una época
(la primera vez) en que la inteligencia artificial estaba de moda, y tuve la suerte
de trabajar en lo que entonces era una de las mejores empresas de tecnología de
la industria, como parte de un equipo de ingeniería de software muy fuerte
(varios miembros de ese equipo logró un éxito sustancial en empresas de toda la
industria).
Nuestra tarea era difícil: ofrecer tecnología que permitiera la IA en una estación
de trabajo de propósito general y de bajo costo que, hasta entonces, requería una
combinación de hardware y software de propósito especial que costaba más de
$100,000 por usuario, un precio que pocos podían pagar. .
Trabajamos mucho y duro durante más de un año, sacrificando innumerables
noches y fines de semana. En el camino, agregamos varias patentes a la cartera de
HP. Desarrollamos el software para cumplir con los exigentes estándares de calidad
de HP. Internacionalizamos el producto y lo localizamos

1
2 INSPIRADO

para varios idiomas. Capacitamos a la fuerza de ventas. Presentamos una vista previa
de nuestra tecnología con la prensa y recibimos excelentes críticas. Estábamos listos.
Liberamos. Celebramos el lanzamiento.
Solo un problema: nadie lo compró.
El producto fue un completo fracaso en el mercado. Sí, era
técnicamente impresionante y a los críticos les encantó, pero no era algo
que la gente quisiera o necesitara.
Por supuesto, el equipo estaba extremadamente frustrado con este
resultado. Pero pronto comenzamos a hacernos algunas preguntas muy
importantes: ¿Quién decide qué productos debemos construir? ¿Cómo
deciden? ¿Cómo saben que lo que construimos será útil?
Nuestro joven equipo aprendió algo muy profundo, algo que
muchos equipos han descubierto por las malas:No importa cuán bueno
sea su equipo de ingeniería si no se les da algo que valga la pena
construir.
Al tratar de rastrear la causa raíz de nuestro fracaso, aprendí que las
decisiones sobre qué construir provenían de un gerente de producto, alguien
que generalmente residía en la organización de marketing y que era responsable
de definir los productos que construíamos. Pero también aprendí que la gestión
de productos no era algo en lo que HP fuera particularmente bueno. Más tarde
supe que la mayoría de las empresas tampoco eran buenas en esto y, de hecho,
la mayoría todavía no lo son.
Me prometí a mí mismo que nunca más volvería a trabajar tan duro en un
producto a menos que supiera que el producto sería algo que los usuarios y
clientes querían.
Durante los siguientes 30 años, tuve la gran fortuna de trabajar en algunos de
los productos de alta tecnología más exitosos de nuestro tiempo, primero en HP
durante el auge de las computadoras personales; luego en Netscape Communications
durante el auge de Internet, donde trabajé como vicepresidente de plataforma y
herramientas; más tarde en eBay durante el auge del comercio electrónico y los
mercados, donde me desempeñé como vicepresidente senior de productos y diseño;
y luego como asesor de nuevas empresas que trabajan con muchas de las que se han
convertido en las empresas de productos tecnológicos más exitosas de la actualidad.
No todos los esfuerzos de productos han sido tan exitosos como otros,
pero me complace decir que ninguno fue un fracaso, y millones de personas en
todo el mundo los amaban y los usaban.
Poco después de dejar eBay, comencé a recibir llamadas de organizaciones de
productos que querían mejorar la forma en que producían productos. como comencé
Lecciones de las mejores empresas tecnológicas 3

Al trabajar con estas empresas,

Descubrí que había
descubrí que había una gran
una tremenda diferencia
diferencia entre cómo elmejor
empresas producían productos y entre como lamejor
cómola mayoríalas empresas los empresas producidas
producían. productos y comola mayoría
Me di cuenta queel estado del las empresas los producían.
arte era muy diferente del estado de la
práctica.
La mayoría de las empresas seguían utilizando métodos antiguos e ineficientes
para descubrir y entregar productos. También aprendí que había muy poca ayuda
disponible, ya sea de la academia, incluidos los mejores programas de escuelas de
negocios, o de organizaciones de la industria, que parecían irremediablemente
atrapadas en los modelos fallidos del pasado, como en el que trabajé en HP.

He tenido grandes viajes, y estoy especialmente agradecido de haber

tenido la oportunidad de trabajar para y con algunas de las mejores mentes de
productos de la industria. Las mejores ideas de este libro provienen de estas
personas. Encontrará una lista de muchos de ellos en los agradecimientos. He
aprendido de todos ellos, y estoy agradecido con cada uno de ellos.
Elegí esta carrera porque quería trabajar en productos que aman a los clientes,
productos que inspiren y brinden valor real. Encuentro que la mayoría de los líderes de
productos también quieren crear productos inspiradores y exitosos. Pero la mayoría de los
productos no son inspiradores y la vida es demasiado corta para los malos productos.

Mi esperanza al escribir este libro es que ayude a compartir las mejores

prácticas de las compañías de productos más exitosas y que el resultado sean
productos verdaderamente inspiradores, productos que aman a los clientes.
 APTER

CH 1
Detrás de cada gran producto

yoEs mi firme creencia, y el concepto central que impulsa este libro, que detrás de
cada gran producto hay alguien, generalmente alguien detrás de escena,
trabajando incansablemente, que dirigió el equipo de producto para combinar
tecnología y diseño para resolver problemas reales de los clientes de una manera. que
cumplía con las necesidades del negocio.
Estas personas suelen tener el títulogerente de producto, pero podría ser
el cofundador o director ejecutivo de una startup, o podría ser alguien en otro rol
en el equipo que dio un paso al frente porque vio la necesidad.
Además, esta función de gestión de productos es muy distinta de las
funciones de diseño, ingeniería, marketing o gestión de proyectos.
Este libro está destinado a estas personas.
Dentro de los equipos de productos de tecnología moderna, el gerente de
producto tiene algunas responsabilidades muy específicas y muy desafiantes. Es un
trabajo tremendamente difícil, y cualquiera que intente decirte lo contrario no te está
haciendo ningún favor.

5
6 INSPIRADO

El rol de gerente de producto suele

Es mi firme creencia, y el
ser una asignación de tiempo completo.
concepto central que impulsa
No conozco personalmente a muchos
que puedan hacer lo que necesitan hacer este libro, que detrás de cada
en menos de 60 horas a la semana. gran producto hay alguien,
generalmente alguien detrás
Es genial si usted es un de escena, trabajando
diseñador o un ingeniero que también
incansablemente—quien lideró el
quiere trabajar como gerente de
equipo de producto para combinar
producto; eso tiene algunas ventajas
tecnología y diseño para resolver
reales. Pero pronto descubrirá que
está asumiendo una inmensa cantidad problemas reales de los clientes de una

de trabajo. Sin embargo, si estás manera que satisfaga las necesidades

preparado para eso, los resultados del negocio.

pueden ser impresionantes.
Un equipo de producto está compuesto por al menos un gerente de
producto y, por lo general, entre 2 y 10 ingenieros. Si está creando un
producto orientado al usuario, también esperaría tener un diseñador de
productos en su equipo.
En este libro, exploramos la situación en la que podría tener que utilizar
ingenieros o diseñadores en una ubicación diferente o de una agencia o empresa de
subcontratación. Pero independientemente de cómo reúna a su equipo, este trabajo y
este libro asumen que tiene un equipo asignado para trabajar con usted en el diseño,
la construcción y la entrega de un producto.
 APTER

CH 2
Impulsado por la tecnología

Productos y servicios

T Hay muchos tipos de productos, pero en este libro me concentro

exclusivamente en productos que sonimpulsado por la tecnología.
Parte de lo que exploramos en este libro puede ayudarlo si está creando
productos no tecnológicos, pero no hay garantías en ese caso. Francamente, ya existe
una amplia variedad de recursos fácilmente accesibles para productos no
tecnológicos, como la mayoría de los bienes de consumo empaquetados, y para
gerentes de productos de estos productos no tecnológicos.
Mi atención se centra en los problemas y desafíos únicos asociados con la
creación de productos, servicios y experiencias impulsados por la tecnología.
Algunos buenos ejemplos del punto óptimo que exploramos son los
productos de servicio al consumidor, como los sitios o mercados de comercio
electrónico (p. ej., Netflix, Airbnb o Etsy), las redes sociales (p. ej., Facebook,
LinkedIn o Twitter), los servicios comerciales (p. ej., Salesforce.com, Workday o
Workiva), dispositivos de consumo (p. ej., Apple, Sonos o Tesla) y aplicaciones
móviles (p. ej., Uber, Audible o Instagram).

7
8 INSPIRADO

Impulsado por la tecnología pinchar-

Mi atención se centra en lo único
No es necesario que los productos sean
problemas y desafíos
puramente digitales. Muchos de los mejores
ejemplos de la actualidad son combinaciones de asociado con la construcción
experiencias en línea y fuera de línea, como impulsado por la tecnología

encontrar un vehículo o una habitación para productos, servicios y

pasar la noche, obtener un préstamo hipotecario experiencias.
o enviar un paquete al día siguiente.
Creo que la mayoría de los productos de hoy se están transformando en
impulsado por la tecnologíaproductos, y las empresas que no se dan cuenta de esto
están siendo interrumpidas rápidamente. Pero, de nuevo, aquí solo me centro en los
productos impulsados por la tecnología y en aquellas empresas que creen que
deben adoptar la tecnología e innovar constantemente en nombre de sus clientes.
 APTER

CH 3
Startups: llegar a
Ajuste de producto/marketing

yo En el mundo de la tecnología, generalmente tenemos tres etapas de empresas: nuevas

empresas, en etapa de crecimiento y empresas empresariales. Consideremos
brevemente cómo caracterizamos cada una de estas etapas y los desafíos que es probable
que enfrente en cada una.
Defino vagamentepuesta en marchacomo una compañía de nuevos productos que
aún tiene que lograr un ajuste de producto/mercado. La adecuación producto/mercado es
un concepto extremadamente importante que definiré en las páginas siguientes, pero por
ahora, digamos que la startup todavía está tratando de encontrar un producto que pueda
impulsar un negocio viable.
En una startup, el rol de gerente de producto generalmente lo cubre uno
de los cofundadores. Por lo general, hay menos de 25 ingenieros, que abarcan
desde un equipo de producto hasta quizás cuatro o cinco.
La realidad de la vida de una startup es que estás en una carrera para lograr un
ajuste de producto/mercado antes de que te quedes sin dinero. Nada más importa
mucho hasta que pueda crear un producto sólido que cumpla con los

9
10 INSPIRADO

necesidades de un mercado inicial, por lo que la mayor parte del enfoque de la empresa joven
está necesariamente en el producto.
Las empresas emergentes suelen tener una cantidad limitada de
financiación inicial, destinada a determinar si la empresa puede descubrir y
entregar el producto necesario. Cuanto más te acercas a quedarte sin
dinero, más frenético es el ritmo y más desesperado se vuelve el equipo y el
liderazgo.
Si bien el dinero y el tiempo suelen ser escasos, las buenas empresas emergentes
están optimizadas para aprender y moverse rápidamente, y normalmente hay muy poca
burocracia para ralentizarlas. Sin embargo, la altísima tasa de fracaso de las nuevas
empresas tecnológicas no es un secreto. Los pocos que tienen éxito suelen ser los que son
realmente buenos en el descubrimiento de productos, que es un tema importante de este
libro.
Trabajar en una empresa emergente
(competir hacia la adecuación del producto/ Nada más importa mucho
mercado) suele ser estresante, agotador y
hasta que se te ocurra
arriesgado. Pero también puede ser una
un producto fuerte que cumple
experiencia sorprendentemente positiva y, si las
las necesidades de una primera
cosas van bien, también puede ser
económicamente gratificante.
mercado.
 APTER

CH 4
Empresas en etapa de crecimiento:

Escalando hacia el éxito

T Las nuevas empresas que tienen la habilidad y la suerte (generalmente se necesitan

ambos) para llegar al producto/mercado adecuado están listas para enfrentar otro
desafío igualmente difícil: cómo crecer y escalar de manera efectiva.
Hay muchos desafíos muy significativos involucrados en el crecimiento y
escalamiento de una startup en un negocio grande y exitoso. Si bien es un
desafío extremadamente difícil, es, como decimos, un buen problema.
Además de contratar a mucha más gente, necesitamos descubrir cómo
replicar nuestros éxitos anteriores con nuevos productos y servicios adyacentes.
Al mismo tiempo, necesitamos hacer crecer el negocio principal lo más rápido
posible.
En la etapa de crecimiento, normalmente tenemos entre 25 y varios
cientos de ingenieros, por lo que hay muchas más personas para ayudar,
pero las señales de estrés organizacional están en todas partes.
Los equipos de productos se quejan de que no entienden el
panorama general: no ven cómo su trabajo contribuye al

11
12 INSPIRADO

objetivos, y están luchando con lo

Si bien es un desafío
que significa ser un equipo
extremadamente difícil, es, como
autónomo y empoderado.
Ventas y marketing a menudo se decimos, un buen problema

quejan de que las estrategias de lanzamiento tener.

al mercado que funcionaron al principio
producto no son tan apropiados para algunos de los nuevos productos de la
cartera.
La infraestructura tecnológica que se creó para satisfacer las necesidades
del producto inicial a menudo está a punto de estallar, y comienza a escuchar el
término "deuda técnica" de cada ingeniero con el que habla.
Esta etapa también es difícil para los líderes porque el estilo de liderazgo y los
mecanismos que funcionaron cuando la empresa era una empresa joven a menudo
no logran escalar. Los líderes se ven obligados a cambiar sus roles y, en muchos
casos, sus comportamientos.
Pero la motivación para superar estos desafíos es muy fuerte. La
empresa a menudo busca una oferta pública o, tal vez, convertirse en una
unidad comercial importante de una empresa existente. Además, la
posibilidad muy real de tener un impacto significativo y positivo en el mundo
puede ser muy motivador.
 APTER

CH 5
Empresas Empresariales:
Producto consistente
Innovación

F o aquellas empresas que logran escalar y que quieren crear un negocio

duradero, aún quedan por delante algunos de los retos más duros.
Las empresas sólidas de productos tecnológicos saben que necesitan
garantizar una innovación de productos constante. Esto significa crear
constantemente nuevo valor para sus clientes y para su negocio. No solo ajustar y
optimizar los productos existentes (lo que se conoce como captura de valor), sino,
más bien, desarrollar cada producto para alcanzar su máximo potencial.
Sin embargo, muchas grandes empresas ya se han embarcado en una
espiral de muerte lenta. Se centran en aprovechar el valor y la marca que se creó
muchos años o incluso décadas antes. La muerte de una empresa empresarial
rara vez ocurre de la noche a la mañana, y una gran empresa puede mantenerse
a flote durante muchos años. Pero, no se equivoquen al respecto, la organización
se está hundiendo y el estado final es casi seguro.

13
14 INSPIRADO

No es intencional, por supuesto,

Producto tecnológico fuerte
pero una vez que las empresas alcanzan
Las empresas saben que necesitan
este tamaño, a menudo convirtiéndose
en una empresa que cotiza en bolsa, hay para asegurar un producto consistente

una gran cantidad de partes interesadas innovación.

en todo el negocio.
trabajando duro para proteger lo que la compañía ha creado. Desafortunadamente,
esto a menudo significa cerrar nuevas iniciativas o empresas que podrían recrear el
negocio (pero potencialmente poner en riesgo el negocio principal), o poner tantos
obstáculos a las nuevas ideas que pocas personas están dispuestas o son capaces de
impulsar a la empresa. una nueva dirección
Los síntomas de esto son difíciles de pasar por alto, comenzando con la
disminución de la moral, la falta de innovación y cuánto más lento es para que el
trabajo de nuevos productos llegue a las manos de los clientes.
Cuando la empresa era joven, probablemente tenía una visión clara y
convincente. Sin embargo, cuando alcanza la etapa empresarial, la empresa ha
logrado en gran medida esa visión original y ahora la gente no está segura de
qué sigue. Los equipos de productos se quejan de la falta de visión, la falta de
empoderamiento, el hecho de que toma una eternidad tomar una decisión y el
trabajo del producto se está convirtiendo en un diseño por comité.
Es probable que el liderazgo también se sienta frustrado por la falta de innovación
de los equipos de productos. Con demasiada frecuencia, recurren a adquisiciones o crean
“centros de innovación” separados para incubar nuevos negocios en un entorno protegido.
Sin embargo, esto rara vez resulta en la innovación por la que están tan desesperados.

Y también escuchará mucho hablar sobre cómo es que las grandes

empresas como Adobe, Amazon, Apple, Facebook, Google y Netflix han
podido evitar este destino. El equipo de liderazgo de la organización se
pregunta por qué no pueden hacer lo mismo. el hecho es que ellospudo
hacer lo mismo. Pero tendrán que hacer algunos cambios bastante
importantes, y de eso trata este libro.
 APTER

CH 6
Las causas fundamentales del fracaso

Esfuerzos de productos

L Comencemos explorando las causas fundamentales de por qué fallan tantos esfuerzos de
productos.
Veo la misma forma básica de trabajar en la gran mayoría de las empresas, de
todos los tamaños, en todos los rincones del mundo, y no puedo dejar de notar que
esto no se parece a cómo funcionan realmente las mejores empresas.
Déjame advertirte que esta discusión puede ser un poco deprimente,
especialmente si toca demasiado cerca de casa, así que si ese es el caso, te
pediré que aguantes conmigo.
La figura 6.1 describe el proceso que la mayoría de las empresas todavía utilizan para
crear productos. Intentaré no editorializar todavía; primero permítanme describir el
proceso:
Como puedes ver, todo comienza conideas. En la mayoría de las empresas,
provienen del interior (ejecutivos o partes interesadas clave o dueños de
negocios) o del exterior (clientes actuales o potenciales). Dondequiera que se
originen las ideas, siempre hay un montón de cosas que las diferentes partes del
negocio necesitan que hagamos.

15
dieciséis INSPIRADO

Ideas

“Caso comercial”

Mapa vial

Requisitos

Diseño

Construir

Prueba

Desplegar

FIGURA 6.1 Causas de origen de los esfuerzos de productos fallidos

Ahora, la mayoría de las empresas quieren priorizar esas ideas en un mapa

vial, y lo hacen por dos razones principales. En primer lugar, quieren que
trabajemos primero en las cosas más importantes y, en segundo lugar, quieren
poder predecir cuándo estarán listas las cosas.
Para lograr esto, generalmente hay alguna forma desesión de planificación
trimestral o anualen el que los líderes consideran las ideas y negocian una hoja
de ruta del producto. Pero para priorizar, primero necesitan alguna forma de
caso de negociospara cada artículo.
Algunas empresas hacen casos de negocios formales y otras son
informales, pero de cualquier manera se reduce a la necesidad de saber dos
cosas sobre cada idea: (1) ¿Cuánto dinero o valor generará? y (2) ¿Cuánto
dinero o tiempo costará? Esta información luego se usa para elaborar la hoja
de ruta, generalmente para el próximo trimestre, pero a veces hasta un año
después.
En este punto, la organización de productos y tecnología tiene sus
órdenes de marcha y, por lo general, trabajan los elementos de mayor
prioridad hacia abajo.
Una vez que una idea llega a la parte superior de la lista, lo primero que
hace es que un gerente de producto hable con las partes interesadas para
desarrollar la idea y presentar un conjunto de "requisitos".
Estos requisitos pueden ser historias de usuarios, o pueden ser
más como alguna forma de especificación funcional. Su propósito es
comunicar a los diseñadores e ingenieros lo que se necesita
construir.
Una vez reunidos los requisitos, eldiseño de experiencia de usuario equipo
(suponiendo que la empresa tiene tal equipo), se le pide que proporcione la
Las causas fundamentales de los esfuerzos de productos fallidos 17

el diseño de interacción, el diseño visual y, en el caso de dispositivos físicos,

el diseño industrial.
Finalmente, los requisitos y las especificaciones de diseño llegan aingenieros.
Por lo general, aquí es donde Agile finalmente entra en escena.
De todos modos, los ingenieros normalmente dividirán el trabajo en un conjunto de
iteraciones—llamados “sprints” en el proceso Scrum. Entonces, tal vez se necesiten de uno a
tres sprints para desarrollar la idea.
Ojalá elpruebas de control de calidades parte de esos sprints, pero si no, el equipo de
control de calidad hará un seguimiento con algunas pruebas para asegurarse de que la
nueva idea funcione como se anuncia y no presente otros problemas (conocidos como
regresiones).
Una vez que obtengamos la luz verde del control de calidad, la nueva idea finalmente será
desplegadaa los clientes reales.
En la mayoría de las empresas que conozco por primera vez, grandes y
pequeñas, así es como funcionan y han funcionado durante muchos años. Sin
embargo, estas mismas empresas se quejan constantemente de lafalta de innovación
y elmucho tiempose necesita para pasar de la idea a las manos de los clientes.
Es posible que reconozca que si bien mencioné Agile, y aunque casi
todos hoy en día afirman ser Agile, lo que acabo de describir es en gran
medida uncascadaproceso. Para ser justos con los ingenieros, normalmente
están haciendo todo lo ágil que pueden, dado el contexto más amplio de la
cascada.
De acuerdo, eso puede ser lo que hacen la mayoría de los equipos, pero ¿por qué es
necesariamente la razón de tantos problemas? Conectemos los puntos ahora, para que podamos
ver claramente por qué esta forma tan común de trabajar es responsable de la mayoría de los
intentos de productos fallidos.
En la lista que sigue, voy a compartir lo que considero que son los 10
principales problemas con esta forma de trabajar. Tenga en cuenta que los 10 de
estos problemas sonproblemas muy serios, cualquiera de los cuales podría
descarrilar a un equipo. Pero muchas empresas tienen más de uno o incluso
todos estos problemas.

1.Empecemos por arriba: el fuente de

ideas. Este modelo conduce a ofertas Mientras que casi todos
especiales impulsadas por las ventas y hoy dice ser Agile,
productos impulsados por las partes lo que acabo de describir es
interesadas. Mucho más por venir
mucho uncascada
sobre este tema clave, pero por
proceso.
ahora, permítanme decir que esto es
18 INSPIRADO

no es la fuente de nuestras mejores ideas de productos. Otra

consecuencia de este enfoque es la falta de empoderamiento del equipo.
En este modelo, solo están ahí para implementar, son mercenarios.
2.A continuación, hablemos del defecto fatal en estoscasos de negocios. Para que
quede claro, personalmente estoy a favor de hacer casos de negocios, al
menos para ideas que necesitan una inversión mayor. Pero la forma en que la
mayoría de las empresas lo hacen en esta etapa para generar una hoja de ruta
prioritaria es realmente ridícula y he aquí por qué. ¿Recuerda esas dos
entradas clave para cada caso de negocios? ¿Cuánto dinero ganarás y cuánto
costará? Bueno, la verdad fría y dura es que, en esta etapa, no tenemos idea
de ninguno de estos. De hecho, nosotrosno podersaber.

No podemos saber cuánto dinero ganaremos porque eso depende

completamente de qué tan buena resulte ser la solución. Si el equipo
hace un trabajo excelente, esto podría tener un gran éxito y, literalmente,
cambiar el rumbo de la empresa. La verdad, sin embargo, es que muchas
ideas de productos terminan por no generar absolutamente nada. Y eso
no es una exageración para el efecto. Literalmentenada(sabemos esto
por las pruebas A/B).
En cualquier caso, una de las lecciones más críticas en el producto es
sabiendo lo que no podemos saber, y simplemente no podemos saber en esta
etapa cuánto dinero ganaremos.

Del mismo modo, no tenemos idea de lo que costará construir. Sin

conocer la solución real, esto es extremadamente difícil de predecir para la
ingeniería. La mayoría de los ingenieros experimentados se negarán incluso a
dar una estimación en esta etapa, pero algunos se ven presionados a aceptar
el antiguo compromiso de tallas de camisetas: solo infórmenos si es
"pequeño, mediano, grande o extra grande".

Pero las empresas realmente quieren esas hojas de ruta priorizadas y, para
obtener una, necesitan algún tipo de sistema para calificar las ideas. Entonces la
gente juega el juego del caso de negocios.

3.Un problema aún mayor es lo que viene a continuación, que es cuando las
empresas se emocionan mucho con sushojas de ruta de productos. He visto
innumerables hojas de ruta a lo largo de los años, y la gran mayoría de ellas
son esencialmente listas priorizadas de características y proyectos. El
marketing necesita esta función para una campaña. Ventas necesita esta
característica para un nuevo cliente. Alguien quiere una integración de PayPal.
Entiendes la idea.
Las causas fundamentales de los esfuerzos de productos fallidos 19

Pero aquí está el

La primera verdad es que en
problema, quizás el más grande
menos la mitad de nuestras ideas son
problema de todos. Es lo que yo
simplemente no va a trabajar.
llamo eldos verdades incómodas
sobre el producto.

La primera verdad es que al menosla mitad de nuestras ideas

simplemente no van a funcionar. Hay muchas razones para que una idea no
funcione. Lo más común es que los clientes no estén tan entusiasmados con
esta idea como nosotros. Entonces, eligen no usarlo. A veces quieren usarlo y
lo prueban, pero el producto es tan complicado que simplemente es más
problemático de lo que vale, por lo que los usuarios nuevamente eligen no
usarlo. A veces, el problema es que a los clientes les encantaría, pero resulta
que su construcción es mucho más complicada de lo que pensábamos, y
decidimos que simplemente no podemos permitirnos el tiempo y el dinero
necesarios para entregarlo.

Entonces, te prometo que al menos la mitad de las ideas en tu hoja

de ruta no van a entregar lo que esperas. (Por cierto, los equipos
realmente buenos asumen que al menos las tres cuartas partes de las
ideas no funcionarán como esperan).
Si eso no es lo suficientemente malo, la segunda verdad inconveniente
es que incluso con las ideas que demuestran tener potencial, por lo general
tomavarias iteracionespara llevar la implementación de esta idea hasta el
punto en que entregue el valor comercial necesario. llamamos a esotiempo
para el dinero.

Una de las cosas más importantes sobre el producto que he

aprendido es que simplemente no hay forma de escapar de estas
verdades inconvenientes, sin importar cuán inteligente seas. Y he tenido
la suerte de trabajar con muchos equipos de productos realmente
excepcionales. La verdadera diferencia es cómo lidias con estas verdades.
4.A continuación, consideremos elpapel de la gestión de productosen este
modelo De hecho, no llamaríamos a este rol gestión de productos, es
realmente una forma de gestión de proyectos. En este modelo, se trata
más derecopilar requisitos y documentarlospara ingenieros En este
punto, permítanme decir que esto está a 180 grados de la realidad de la
gestión de productos de tecnología moderna.
5.Es una historia similar con elpapel del diseño. Es demasiado tarde en el juego
para obtener el valor real del diseño y, sobre todo, de lo que se está
20 INSPIRADO

hecho es lo que llamamos el modelo de "lápiz labial en el cerdo". El daño ya

está hecho, y ahora solo estamos tratando de poner una capa de pintura
sobre el desastre. Los diseñadores de UX saben que esto no es bueno, pero
intentan que se vea lo más agradable y consistente posible.

6.Quizás la mayor oportunidad perdida en este modelo es el hecho de quela

ingeniería llega demasiado tarde. Decimos que si solo está utilizando a sus
ingenieros para codificar, solo obtendrá aproximadamente la mitad de su
valor. El pequeño secreto del producto es quelos ingenieros suelen ser la
mejor fuente de innovación; sin embargo, ni siquiera están invitados a la fiesta
en este proceso.

7.No solo se incorpora la ingeniería demasiado tarde, sino que los principios y los
beneficios clave de Agile entran en escena demasiado tarde. Los equipos que
usan Agile de esta manera obtienen quizás el 20 por ciento del valor real y el
potencial de los métodos Agile. Lo que realmente está viendo es Agile para la
entrega, pero el resto de la organización y el contexto son cualquier cosa
menos Agile.

8.Todo este proceso es muycentrado en el proyecto. La empresa suele financiar

proyectos, dotar de personal a proyectos, impulsar proyectos a través de la
organización y, finalmente, lanzar proyectos. Desafortunadamente,los
proyectos son resultados y el producto tiene que ver con el resultado. Este
proceso conduce previsiblemente a proyectos huérfanos. Sí, finalmente se
lanzó algo, pero no cumple con sus objetivos, entonces, ¿cuál era realmente el
punto? En cualquier caso, es un problema serio y no se acerca a cómo
necesitamos construir productos.

9.El mayor defecto del antiguo proceso en cascada siempre ha sido, y sigue
siendo, que todo el riesgo está al final, lo que significa quela validación del
cliente ocurre demasiado tarde.

El principio clave en los métodos Lean es reducir el desperdicio, y

una de las mayores formas de desperdicio es diseñar, construir, probar e
implementar una función o producto solo para descubrir que no es lo que
se necesitaba. La ironía es que muchos equiposcreerestán aplicando
principios Lean; sin embargo, siguen este proceso básico que acabo de
describir. Y luego les señalo que están probando ideas en una de las
formas más costosas y lentas que conocemos.
10Finalmente, mientras estamos ocupados haciendo este proceso y desperdiciando
nuestro tiempo y dinero, la mayor pérdida de todas suele ser lacosto de
oportunidadde lo que la organización podría haber y debería haber estado
haciendo en su lugar. No podemos recuperar ese tiempo o ese dinero.
Las causas fundamentales de los esfuerzos de productos fallidos 21

No sorprende que tantas empresas gasten tanto tiempo y dinero y

obtengan tan poco a cambio. Te advertí que esto podría ser deprimente.
Pero es fundamental que tenga una comprensión profunda de exactamente
por qué su empresa necesita cambiar la forma en que funciona, si, de hecho,
su empresa está funcionando.
Por aquí. No es de extrañar que tantos
La buena noticia es que les
las empresas gastan mucho
prometo que los mejores equipos no
tiempo y dinero y conseguirlo
funcionan como lo que acabo de
describir.
poco a cambio.
 APTER

CH 7
Más allá de Lean y Agile

PAGS a gente siempre está buscando una bala de plata para crear productos, y
siempre hay una industria dispuesta, lista y esperando para servir con libros,
entrenamiento, capacitación y consultoría. Pero no hay una bala de plata, e
inevitablemente la gente se da cuenta de esto. Ahí es cuando comienza la reacción.
Mientras escribo esto, está de moda criticar tanto a Lean como a Agile.
No tengo ninguna duda de que muchas personas y equipos están en
cierta medida decepcionados con los resultados de su adopción tanto de
Lean como de Agile. Y entiendo las razones de esto. Dicho esto, estoy
convencido de que los valores y principios Lean y Agile llegaron para
quedarse. No tanto lo particularmanifestacionesde estos métodos que
muchos equipos utilizan hoy en día, pero los principios fundamentales
detrás de ellos. Yo diría que ambos representan un progreso significativo y
nunca querría retroceder en esos dos frentes.
Pero como dije, tampoco son balas de plata, y como con cualquier
herramienta, debes ser inteligente sobre cómo la usas. Conozco
innumerables equipos que afirman seguir los principios Lean; sin embargo,
trabajan durante meses en lo que llaman un MVP, y realmente no saben lo
que tienen y si se venderá hasta que hayan pasado un tiempo considerable

23
24 INSPIRADO

y dinero, difícilmente en el espíritu de Lean. O se pasan de la raya y piensan que

tienen que probar y validar todo, por lo que no van a ninguna parte rápidamente.
Y, como acabo de señalar, la forma en que se practica Agile en la mayoría de las
empresas de productos no es Agile en ningún sentido significativo.
Los mejores equipos de productos que conozco ya han superado la forma en que la
mayoría de los equipos practican estos métodos, aprovechando los principios básicos de
Lean y Agile, pero elevando el nivel de lo que están tratando de lograr y cómo funcionan.

Cuando veo a estos equipos, pueden enmarcar los problemas de manera un

poco diferente, a veces usando una nomenclatura diferente, pero en el fondo, veo
tres principios generales en funcionamiento:

1. Se abordan los riesgosen la delantera, en lugar de al final.En los equipos

modernos, abordamos estos riesgosprevioa decidir construir cualquier cosa.
Estos riesgos incluyenvalorriesgo (si los clientes lo comprarán), usabilidadriesgo
(si los usuarios pueden descubrir cómo usarlo),factibilidadriesgo (si nuestros
ingenieros pueden construir lo que necesitamos con el tiempo, las habilidades y
la tecnología que tenemos), yviabilidad empresarialriesgo (si esta solución
también funciona para los diversos aspectos de nuestro negocio: ventas,
marketing, finanzas, legal, etc.).

2. Los productos están definidos y diseñadoscolaborativamente, en lugar

de secuencialmente.Finalmente han ido más allá del antiguo modelo en el
que un gerente de producto define los requisitos, un diseñador diseña una
solución que cumple con esos requisitos y luego la ingeniería implementa
esos requisitos, con cada persona viviendo con las limitaciones y decisiones
de los anteriores. En equipos sólidos, el producto, el diseño y la ingeniería
trabajan codo con codo, en una forma de toma y daca, para encontrar
soluciones basadas en tecnología que a nuestros clientes les encanten y
que funcionen para nuestro negocio.
3. Finalmente, se trata deresolviendo problemas, sin implementar características.
Las hojas de ruta de productos convencionales tienen que ver con la salida. Los
equipos fuertes saben que no se trata solo de implementar una solución. Deben
asegurarse de que la solución resuelva el problema subyacente. Se trata de
resultados comerciales.

Verá que mantengo estos tres principios generales al frente y al

centro a lo largo de este libro.
 APTER

CH 8
Conceptos clave

yoEn este libro, me refiero a un conjunto de conceptos que forman la base del trabajo
de producto moderno. Me gustaría explicarlos brevemente aquí.

Producto holístico

Ya he estado usando el términoproductobastante suelto. Dije que solo estoy hablando

de productos impulsados por tecnología. Pero, de manera más general, cuando me
refiero a producto me refiero a una definición muy holística de producto.
Esto ciertamente incluye lafuncionalidad-Las características.
Pero también incluye latecnologíaque habilita esta funcionalidad.
También incluye eldiseño de experiencia de usuarioque presenta esta
funcionalidad.
E incluye cómo nosotrosmonetizaresta funcionalidad. Incluye cómo
atraemos yadquirir usuarios y clientes. Y también puede incluir
experiencias fuera de líneatambién que son esenciales para entregar el
valor del producto.

25
26 INSPIRADO

Si, por ejemplo, su producto es un sitio de comercio electrónico, esto

incluiría la experiencia de cumplimiento de mercancías y la experiencia de
devolución de mercancías. En general, para las empresas de comercio
electrónico, el producto incluye todoexceptola mercancía real que se vende.

De manera similar, para una empresa de medios, nos referimos al producto

como todo excepto el contenido.
El punto es tener una definición muy inclusiva y holística de
producto. No solo le preocupa implementar funciones.

Descubrimiento y entrega continuos

Anteriormente expliqué que la mayoría de las empresas todavía tienen un proceso

que es esencialmente una cascada en su núcleo, y les dije que lo que hacemos en un
equipo moderno es muy diferente.
Más adelante profundizaremos en el proceso de desarrollo de productos, pero
necesito presentar un concepto de alto nivel sobre el proceso en este punto de
nuestra discusión. Es decir, hay dos actividades esenciales de alto nivel en todos los
equipos de producto.Necesitamos descubrir el producto que se construirá, y
necesitamos entregar ese producto al mercado.
El descubrimiento y la entrega son nuestras dos actividades principales en
un equipo multifuncional de productos y, por lo general, ambas son continuas y
paralelas.
Hay varias formas de pensar en esto y visualizarlo, pero el concepto es bastante
simple: siempre estamos trabajando en paralelo con ambos. descubrirel producto
necesario a construir, que es principalmente en lo que el gerente de producto y el
diseñador trabajan todos los días, mientras que los ingenieros trabajan paraentregar
producto con calidad de producción.
Ahora, como pronto verá, es un poco más complicado que eso. Por
ejemplo, los ingenieros también están ayudando a diario en el
descubrimiento (y muchas de las mejores innovaciones provienen de esa
participación, por lo que no es un punto menor), y
el gerente de producto y el diseñador también Necesitamos descubrir el
ayudan diariamente en la entrega
producto a construir, y
(principalmente para aclarar el
necesito entregar ese producto
comportamiento previsto). Pero esto es lo que
está pasando a un alto nivel.
al mercado.
Conceptos clave 27

Objetivos

Descubrimiento

Entrega

FIGURA 8.1Descubrimiento y entrega continuos

Descubrimiento de productos

El descubrimiento tiene mucho que ver con la intensa colaboración de la gestión de

productos, el diseño de la experiencia del usuario y la ingeniería. En el
descubrimiento, estamos abordando los diversos riesgos antes de escribir siquiera
una línea de software de producción.
El propósito del descubrimiento de productos es separar rápidamente las buenas
ideas de las malas. El resultado del descubrimiento de productos es uncartera de productos
validada.
Específicamente, esto significa obtener respuestas a cuatro preguntas críticas:

1.¿El usuario comprará esto (o elegirá usarlo)?

2.¿Puede el usuario averiguar cómo usar esto?
3.¿Nuestros ingenieros pueden construir esto?

4.¿Pueden nuestras partes interesadas apoyar esto?

prototipos
El descubrimiento de productos implica ejecutar una serie de experimentos muy
rápidos, y para hacer estos experimentos de forma rápida y económica, utilizamos
prototipos en lugar de productos. En este punto, permítanme decir que hay varios
tipos de prototipos, cada uno para diferentes riesgos y situaciones, pero todos
requierenal menosun orden de magnitud de menos tiempo y esfuerzo que construir
un producto.
28 INSPIRADO

Para establecer sus expectativas, los

Para establecer sus expectativas,
equipos fuertes normalmente prueban
equipos fuertes normalmente
muchas ideas de productos cada semana,
del orden de 10 a 20 o más por semana. pruebe muchas ideas de

Quiero enfatizar que estos son productos cada semana, del orden
experimentos, típicamente ejecutados de 10 a 20 o más por semana.
usando prototipos. Un prototipo es
no es algo que esté listo para el horario de máxima audiencia y ciertamente
no es algo que su empresa intentaría vender y respaldar. Pero son
inmensamente útiles, ya que se trata de aprender rápido y barato.

Entrega del producto

El propósito de todos estos prototipos y experimentos de descubrimiento es

encontrar rápidamente algo que brinde alguna evidencia de que vale la pena
construirlo y que luego podamos entregar a nuestros clientes.
Esto significa que se han realizado la escala, el rendimiento, la confiabilidad, la
tolerancia a fallas, la seguridad, la privacidad, la internacionalización y la localización
necesarios, y que el producto funciona como se anuncia.
El propósito de la entrega de productos es construir y entregar estas
tecnologías de calidad de producción.productos, algo que puede vender y
administrar un negocio.

Productos y Ajuste Producto/Mercado

El hecho de que hayamos invertido tiempo y esfuerzo para crear un producto sólido no
significa que nadie quiera comprarlo. Entonces, en el mundo de los productos, nos
esforzamos por lograrajuste producto/mercado.
Este es el valor real más pequeño posibleproductoque satisface las necesidades de
un determinadomercadode clientes A Marc Andreessen se le atribuye la popularización de
este concepto tan importante, y es un enfoque principal de este libro.
Y para que quede claro, dado que estos son productos reales, son el resultado
deentrega. Las actividades de descubrimiento nos ayudan a determinar el producto
necesario, pero es la entrega la que realmente hace el trabajo necesario para
construir, probar y lanzar el producto.
Conceptos clave 29

Visión del producto

El último concepto crítico esvisión del producto. Esto se refiere al objetivo a más
largo plazo de este producto, normalmente de 2 a 10 años. Así es como nosotros,
como organización de productos, tenemos la intención de cumplir con la misión
de la empresa.
Entonces, usamosprototipospara realizar experimentos rápidos en el descubrimiento de
productos y luego en la entrega, construimos y lanzamosproductoscon la esperanza de lograr
ajuste producto/mercado, que es un paso clave en el camino para cumplir con los objetivos de la
empresa.visión del producto.
Ahora no se preocupe si está confuso con alguno de estos conceptos. Sé
que probablemente tenga muchas preguntas, pero espero que se aclaren a
medida que profundicemos en cada tema. También es normal ser un poco
escéptico: "¿Cómo puedo realizar 15 de estos experimentos en una semana?"

Le advertí que los equipos de productos fuertes no funcionan como la mayoría de los
equipos, y esto debería darle una primera idea de cuán diferentes pueden ser las cosas.

Producto Mínimo Viable

El concepto deproducto mínimo viable(MVP) es uno de los conceptos más

importantes en el mundo de los productos. Ha existido durante muchos
años. El término fue acuñado por Frank Robinson (en 2001), y escribí sobre el
concepto en la primera edición de este libro (en 2008). Sin embargo, se
popularizó en el libroLa puesta en marcha esbeltapor Eric Ries en 2011.

El libro de Eric ayudó mucho a los equipos de productos y, para mí, es un libro de
lectura obligada para todas las personas de productos. Pero creo que la mayoría de la
gente probablemente admitiría que el concepto de MVP ha causado una confusión
considerable dentro de los equipos de productos, y paso mucho tiempo ayudando a los
equipos a obtener valor de este concepto crítico.
La gran mayoría de las veces que conozco a un equipo que ha estado
trabajando arduamente para crear un MVP, puedo convencerlos de que podrían
haber logrado el mismo aprendizaje en una fracción del tiempo y el esfuerzo.

(continuado)
30 INSPIRADO

(continuado)

Han pasado literalmente meses construyendo un MVP cuando podrían haber

tenido este mismo aprendizaje en días o, a veces, incluso en horas.
La otra consecuencia desafortunada es que, muy a menudo, el resto de la
empresa, especialmente los líderes clave en ventas y marketing, se sienten
confundidos y avergonzados por lo que el equipo de productos está tratando de
que los clientes compren y usen.
Si bien esto es en parte el resultado de la forma en que la mayoría de la
gente ha aprendido este concepto, creo que la raíz del problema es que mientras
que la P en MVP significaproducto, un MVP deberíanuncaser un producto real
(donde el producto se define como algo que sus desarrolladores pueden lanzar
con confianza, que sus clientes pueden operar con sus negocios y que usted
puede vender y respaldar).
El MVP debe ser unprototipo, no un producto.
Construir un entregable de calidad de producto real para aprender, incluso
si ese entregable tiene una funcionalidad mínima, conduce a una pérdida
sustancial de tiempo y dinero, lo que por supuesto es la antítesis de Lean.
Encuentro que usando el término más generalprototipoaclara este
punto crítico para el equipo de producto, la empresa y los posibles
clientes.
Entonces, en este libro, hablo de diferentes tipos deprototipossiendo utilizado en
el descubrimiento yproductossiendo producido en la entrega.
 yo

yo
Pensilvania RT

Las personas adecuadas

mi Cada producto comienza con las personas en el equipo de productos

interfuncionales. La forma en que defina los roles y las personas que
seleccione para formar parte del equipo probablemente será un factor
determinante en su éxito o fracaso.
Esta es un área en la que muchas empresas se quedan cortas, estancadas en
viejos modelos del pasado. Para muchas organizaciones, los roles y responsabilidades
discutidos aquí representan diferencias significativas de lo que están acostumbrados.

En la segunda parte, describo las funciones y responsabilidades clave de los equipos

de productos modernos impulsados por la tecnología.

31
32 INSPIRADO

Equipos de productos

Visión general

Este es probablemente el concepto más importante en todo este libro:

Se trata del equipo de producto.

Me escuchará decir esto de muchas maneras diferentes a lo largo de los

siguientes capítulos, pero gran parte de lo que hacemos en una organización
sólida de productos es optimizar la eficacia de los equipos de productos.
 APTER

CH 9
Principios de fuerte
Equipos de productos

yoEn capítulos posteriores, exploro cada uno de los roles clave en un equipo, pero en este
capítulo, explico los principios de un equipo de producto sólido.
Los equipos de productos a veces se denominanequipo de producto
dedicadoo como unequipo de productos duraderos, para enfatizar que estos no
se crean solo para trabajar en un solo proyecto o función, o a veces como un
equipo—derivado de la analogía militar y destinado a enfatizar que estos son
equipos multifuncionales.
Un equipo de producto es un grupo de personas que reúnen diferentes
habilidades y responsabilidades especializadas y se sienten realmente dueños de un
producto o al menos de una parte sustancial de un producto más grande.
Hay muchas formas de configurar equipos de productos (las analizaremos
más adelante en la sección Personas a escala). Pero en las buenas empresas de
productos encontrará que, a pesar de las diferencias debidas a sus productos y
circunstancias únicos, existen varias similitudes muy importantes.

33
34 INSPIRADO

equipo de misioneros

Hay muchos beneficios de los equipos de productos, pero una gran meta se
captura mejor con una cita de John Doerr, el famoso capitalista de riesgo de
Silicon Valley: "Necesitamos equipos de misioneros, no equipos de mercenarios".
mercenariosconstruir lo que les digan que construyan.misionerosson
verdaderos creyentes en la visión y están comprometidos a resolver los
problemas de sus clientes. en un dedicado
equipo de producto, el equipo actúa y se Necesitamos equipos de
siente como una startup dentro de una
misioneros, no equipos
empresa más grande, y esa es en gran
de mercenarios.
medida la intención.

Composición del equipo

Un equipo de producto típico está compuesto por un gerente de producto,

un diseñador de producto y entre dos y entre 10 y 12 ingenieros.
Por supuesto, si el producto en el que está trabajando no tiene una experiencia
de cara al usuario, como para un conjunto de API programáticas, probablemente no
necesite el diseñador del producto. Pero muchos equipos de productos necesitan a
esta persona a bordo y, a lo largo de este libro, generalmente supondré que su
equipo también la necesita.
Los equipos también pueden tener otros miembros, como un gerente de marketing
de productos, uno o más ingenieros de automatización de pruebas, un investigador de
usuarios, un analista de datos y, en organizaciones de productos más grandes, un gerente
de entrega.
No se preocupe si aún no sabe cuáles son algunos de estos roles;
pronto exploraremos cada uno de ellos.

Empoderamiento del equipo y responsabilidad

Una gran parte del concepto de los equipos de productos es que están ahí
para resolver problemas difíciles para el negocio. Se les dan objetivos claros
y ellos mismos cumplen con esos objetivos.
Están facultados para encontrar la mejor manera de cumplir esos
objetivos y son responsables de los resultados.
Principios de equipos de productos sólidos 35

Tamaño del equipo

No existe una regla que diga que todos los equipos de productos de una empresa deben
tener el mismo tamaño. Es cierto que existe la noción de masa crítica para un equipo de
producto, generalmente un gerente de producto, un diseñador y dos ingenieros. Sin
embargo, algunos equipos pueden justificar cinco ingenieros y dos ingenieros de
automatización de pruebas, otros incluso más.
Hay un límite superior práctico en un equipo, que suele ser de alrededor
de 8 a 12 ingenieros. Probablemente hayas oído hablar de la regla de las dos
pizzas, cuyo objetivo es ayudar a mantener a los equipos en este rango.
Más importante que el tamaño absoluto del equipo es el equilibrio de las
habilidades necesarias para garantizar que construimos las cosas correctas y las
construimos bien.

Estructura de informes del equipo

Tenga en cuenta que aún no he dicho nada sobre quién trabaja para quién.
Un equipo de producto no se trata de relaciones de informes: tiene una estructura
organizativa intencionalmente plana. Por lo general, todos los miembros de un equipo de
producto son colaboradores individuales y no hay gerentes de personas.
Las personas del equipo generalmente continúan reportando a su
gerente funcional. Por ejemplo, los ingenieros reportan a un gerente de
ingeniería. Asimismo, el diseñador generalmente reporta a un jefe de diseño
y el gerente de producto reporta a un jefe de producto. Por lo tanto, no se
trata de relaciones de informes.
Para ser absolutamente claro, el gerente de producto no es el jefe de cualquiera
en el equipo de producto.

Colaboración en equipo

Un equipo de producto es un conjunto de personas altamente capacitadas que se unen

durante un período prolongado para resolver problemas comerciales difíciles.
La naturaleza de la relación se trata más de una verdadera colaboración.
Tampoco me refiero a la colaboración como una palabra de moda. Literalmente
me refiero a producto, diseño e ingeniería trabajando juntos en soluciones.
Mucho más sobre eso por venir, pero en este punto, es importante que
comprenda que esto no es una jerarquía.
36 INSPIRADO

Ubicación del equipo

Tampoco he dicho nada todavía sobre dónde se encuentran físicamente los miembros
del equipo. Si bien esto no siempre es posible, nos esforzamos mucho paracoubicar
este equipo.
La coubicación significa que los miembros del equipo literalmente se sientan uno al lado
del otro. Eso no significa en el mismo edificio o incluso en el mismo piso. Significa lo
suficientemente cerca como para ver fácilmente las pantallas de las computadoras de los demás.
Sé que esto suena un poco anticuado, y las herramientas para la colaboración
remota están mejorando todo el tiempo, pero las mejores empresas han aprendido el
valor de sentarse juntas como un equipo.
Si alguna vez ha sido miembro de un equipo de producto ubicado en el
mismo lugar, es probable que ya sepa a qué me refiero. Pero, como verá por
cómo hacemos nuestro trabajo en un equipo de producto, existe una dinámica
especial que ocurre cuando el equipo se sienta junto, almuerza juntos y
construye relaciones personales entre sí.
Soy consciente de que esto puede ser un tema un poco emocional. Por motivos
personales, bastantes personas viven en un lugar distinto al de su trabajo y su
sustento depende de trabajar de forma remota de forma efectiva.
No quiero pintar esto como demasiado blanco o negro, pero tampoco
quiero engañarlos. En igualdad de condiciones, un equipo ubicado en el mismo
lugar superará sustancialmente a un equipo disperso. Esa es la forma como es.

Esta es también una de las razones por las que preferimos que los miembros de
un equipo de producto sean empleados reales y no contratistas o agencias. Es mucho
más fácil compartir la ubicación y ser un miembro estable del equipo si la persona es
un empleado.
Tenga en cuenta que no hay nada de malo en que una empresa tenga varias
ubicaciones, siempre que nos esforcemos por tener equipos ubicados en cada
ubicación.
Hablaremos más adelante sobre lo que hacemos cuando no todos los miembros
pueden sentarse juntos.

Alcance del equipo

Una vez que tenga los conceptos básicos de un equipo de producto, la próxima gran
pregunta es: ¿Cuál es el alcance o la carta de cada equipo? Es decir, ¿de qué es
responsable cada equipo?
Principios de equipos de productos sólidos 37

Una dimensión de esto es latipo de trabajopor hacer, y es importante que

un equipo de producto sea responsable de todo el trabajo: todos los proyectos,
características, correcciones de errores, trabajo de rendimiento, optimizaciones y
cambios de contenido, todo y cualquier cosa para su producto.
La otra dimensión es laámbito de trabajopara acabar. En algunos tipos de
empresas, el equipo de producto es responsable de un producto completo. Pero
hoy en día es más común que el producto sea la experiencia completa del cliente
(imagínese Facebook o PayPal), y cada equipo es responsable de una parte más
pequeña pero significativa de esa experiencia.
Por ejemplo, podría estar trabajando en un equipo en eBay responsable de la
tecnología para detectar y prevenir fraudes o herramientas y servicios para
vendedores de gran volumen. O bien, en Facebook, su equipo podría ser responsable
de las noticias, una aplicación móvil nativa de iOS o las capacidades requeridas para
un mercado vertical específico.
Este es un tema fácil para una pequeña empresa emergente, ya que normalmente solo
tiene uno o una pequeña cantidad de equipos, lo que hace que sea relativamente fácil dividir las
cosas.
Pero a medida que crece una empresa, la cantidad de equipos se expande de
unos pocos a 20, 50 o más equipos en grandes empresas de productos. La
coordinación se vuelve más difícil (mucho más sobre eso cuando llegamos a la sección
de Product @ Scale), pero el concepto es altamente escalable y, de hecho, es una de
las claves de la escalabilidad.
Hay muchas formas útiles de rebanar el pastel. A veces, hacemos que cada
equipo se centre en un tipo diferente de usuario o cliente. A veces, cada equipo
es responsable de un tipo diferente de dispositivo. A veces dividimos las cosas
por flujo de trabajo o recorrido del cliente.
A veces, en realidad muy a menudo, estamos definiendo en gran medida los
equipos en función de la arquitectura. Esto es bastante común porque la arquitectura
impulsa la pila de tecnología, que a menudo requiere diferentes tipos de experiencia
en ingeniería.
En cualquier caso, lo que es de vital importancia es la alineación entre
la gestión de productos y la ingeniería. Por eso, el jefe de producto y el jefe
de ingeniería normalmente se reúnen para definir el tamaño y el alcance de
los equipos.
Te diré que nunca hay una manera perfecta de repartir el pastel. Date
cuenta de que, cuando optimizas para una cosa, se produce a expensas de
otra cosa. Entonces, decida qué es lo más importante para usted y vaya con
eso.
38 INSPIRADO

Duración del equipo

Ya he mencionado algunas veces que estos equipos deben ser

duraderos, pero no he dicho si esto significa unos meses o varios años.
La conclusión es que nos esforzamos por mantener los equipos juntos y
bastante estables.
Si bien surgen cosas y las personas cambian de trabajo y de equipo,
una vez que los miembros de un equipo se conocen y aprenden a trabajar
bien juntos, honestamente es algo hermoso y poderoso, y nos esforzamos
por no estropearlo. dinámica.
Otra razón por la que la durabilidad es importante es que puede tomar
algún tiempo adquirir suficiente experiencia en un área para innovar. Si las
personas se mueven de un equipo a otro todo el tiempo, es difícil para ellos
obtener esa experiencia y sentir el sentido de propiedad necesario sobre su
producto y la pasión misionera.
Y para ser claros, un equipo de producto no es algo que creamos solo
para entregar un producto específico.proyecto. Es casi imposible tener un
equipo de misioneros cuando se reúnen para un proyecto que dura solo
unos meses y luego se disuelve.

Autonomía del equipo

Si queremos que los equipos se sientan empoderados y tengan una pasión

misionera por resolver los problemas de los clientes, debemos darles un grado
significativo de autonomía. Obviamente, esto no significa que puedan salir y
trabajar en lo que parezca divertido, pero sí significa que pueden tratar de
resolver los problemas que se les asignan de la mejor manera que les parezca.
También significa que tratamos de
minimizar las dependencias entre
equipos. Note que dije “minimizar” y no son capaces de tratar de resolver
“eliminar”. A escala, simplemente no es los problemas que son
posible eliminar todas las dependencias, asignado de la mejor manera
pero podemos trabajar duro para
les parece bien.
minimizarlas continuamente.
Principios de equipos de productos sólidos 39

Por qué funciona

Las empresas de productos adoptaron este modelo hace varios años y ahora es
uno de los pilares de las organizaciones de productos sólidas y modernas. Hay
varias razones por las que este modelo ha sido tan eficaz.
En primer lugar, la colaboración se basa en las relaciones, y los equipos de
productos, especialmente los equipos ubicados en el mismo lugar, están diseñados para
fomentar estas relaciones.
En segundo lugar, para innovar se necesita experiencia, y la naturaleza duradera de los equipos de

productos permite que las personas profundicen lo suficiente como para adquirir esa experiencia.

En tercer lugar, en lugar de simplemente construir lo que otros determinan que

podría ser valioso, en el modelo de equipo de producto, el equipo completo
comprende, necesita comprender, los objetivos y el contexto comercial. Y lo más
importante, todo el equipo siente propiedad y responsabilidad por elSalir.
En lugar del antiguo modelo orientado a proyectos, que se trata de
hacer que algo pase por el proceso y salga por la puerta, en el modelo
de equipo dedicado, el equipo no está libre solo porque algo se lanza.
No descansan hasta ya menos que esté funcionando para los usuarios y
para el negocio.
Con suerte, ya es miembro de un equipo de producto sólido
y dedicado, y ahora puede apreciar mejor la intención de este
modelo.
Por otro lado, si su empresa aún no está configurada en torno a equipos
de productos dedicados, esto es probablemente lo más importante que debe
solucionar. Todo lo demás depende de esto.
No es necesario que traslade a toda la organización allí a la vez; puede
iniciar un equipo como piloto. Pero de una forma u otra, es esencial que cree
o se una a un equipo de productos duraderos.

Principios y Técnicas

Quiero dejar claro por qué verá tantos principios mencionados en

este libro.
Cuando entreno a los gerentes de producto, siempre hago mi mejor esfuerzo para

explicar los principios subyacentes depor quétenemos que trabajar como lo hacemos.

(continuado)
40 INSPIRADO

(continuado)

Encuentro que cuando una persona llega al punto en que tiene una
comprensión sólida de los principios, desarrolla un buen modelo mental para
saber cuándo cada técnica es útil y apropiada y cuándo no lo es. Además, a
medida que surgen nuevas técnicas, pueden evaluar rápidamente el valor
potencial de la técnica y cuándo y dónde es mejor utilizarla.
A lo largo de los años, he descubierto que, si bien las técnicas cambian
constantemente, los principios subyacentes perduran. Entonces, si bien puede ser
tentador pasar directamente a las técnicas, espero que primero considere los
principios y trabaje para desarrollar una comprensión más profunda de cómo
crear excelentes productos.
 TER

10CAP

El Gerente de Producto

T Este libro trata sobre cómo convertirse en un excelente gerente de producto y,

en este capítulo, quiero ser muy explícito sobre lo que eso realmente significa.
Pero primero, es hora de una pequeña dosis de amor duro.
Básicamente, hay tres formas de trabajar para un gerente de producto, y
sostengo que solo una de ellas conduce al éxito:

1. El gerente de producto puede derivar cada problema y decisión al CEO.En

este modelo, el gerente de producto es realmente un administrador de trabajos
pendientes. Muchos directores ejecutivos me dicen que este es el modelo en el
que se encuentran y que no está escalando. Si cree que el trabajo de gerente de
producto es lo que se describe en unPropietario certificado del producto Scrum
clase, es casi seguro que entras en esta categoría.

2. El gerente de producto puede convocar una reunión con todas las

partes interesadas en la sala y luego dejar que peleen.Este es un
diseño de comité, y rara vez produce algo más allá de la mediocridad.
En este modelo, muy común en las grandes empresas, el jefe de
producto es realmente unadministrador de hoja de ruta.
3. El gerente de producto puede hacer su trabajo.

41
42 INSPIRADO

Mi intención en este libro es

La pura verdad es que el
convencerte de esta tercera forma
gerente de producto necesita
de trabajar. Me tomará todo el libro
describir cómo hace su trabajo el estar entre los más fuertes
gerente de producto fuerte, pero talento en la empresa.
permítanme decir por ahora
que este es un trabajo muy exigente y requiere un conjunto sólido de
habilidades y fortalezas.
La razón para señalar esto tan claramente es que, en muchas empresas,
especialmente en las empresas más antiguas, el rol de gerente de producto tiene
mala reputación. Lo que sucede con demasiada frecuencia es que la empresa contrata
a personas de otros roles organizacionales, a menudo gerentes de proyectos o, a
veces, analistas de negocios, y dicen: "Nos estamos mudando a Agile y ya no
necesitamos gerentes de proyectos o analistas de negocios, por lo que necesitamos
que seas un gerente de producto”.
La verdad honesta es que el gerente de producto debe estar entre
los talentos más fuertes de la empresa. Si el gerente de producto no
tiene la sofisticación tecnológica, no tiene el conocimiento del negocio,
no tiene la credibilidad con los ejecutivos clave, no tiene el conocimiento
profundo del cliente, no tiene pasión por el producto, o no tiene el
respeto de su equipo de producto, entonces es una receta segura para
el fracaso.
Hay muchas maneras de describir este rol en particular. Algunas
personas prefieren concentrarse en los ingredientes básicos de lo que hace
a un gerente de producto sólido. Otros tienden a concentrarse en las
actividades diarias del gerente de producto y en lo que dedicarán su tiempo.
Cubriremos todo eso, pero para mí, lo más importante es hablar de
lo que los gerentes de producto son responsables de contribuir a su
equipo. Eso no es tan obvio para el gerente de producto. No es tan
inusual que las personas se pregunten si necesitan un gerente de
producto. Si no diseñan y no codifican, ¿por qué molestarse?
Esta es una clara señal de una empresa que no ha experimentado una sólida
gestión de productos.

Responsabilidades clave

En un nivel, las responsabilidades del gerente de producto son bastante

sencillas. Él o ella es responsable de evaluar las oportunidades.
El Gerente de Producto 43

y determinar qué se construye y

Cuando un producto tiene éxito,
entrega a los clientes. Por lo general,
es porque todos en el equipo
describimos lo que se necesita
construir en el productoreserva. hicieron lo que necesitaban
Suena bastante simple. Y la que hacer. Pero cuando un producto

mecánica de eso no es la parte falla, es el producto

difícil. Lo difícil es asegurarse de culpa del gerente.
que lo que va en el producto
vale la pena construir backlog. Y, hoy, en los mejores equipos, los ingenieros y
diseñadores quieren ver algunosevidenciaque lo que estás pidiendo construir
realmente vale la pena construirlo.
Pero si quiere saber por qué los directores ejecutivos y los capitalistas de
riesgo (VC) consideran tan importante el rol de gerente de producto hoy en día,
es esto:
Todo negocio depende de los clientes. Y lo que los clientes compran, o
eligen usar, es su producto. El producto es el resultado de lo que construye
el equipo de producto, y el gerente de producto es responsable de lo que
construirá el equipo de producto.
Entonces, esta es la razón por la cual el gerente de producto es la persona
a la que responsabilizamos por el éxito del producto.
Cuando un producto tiene éxito, es porque todos en el equipo hicieron lo
que tenían que hacer. Pero cuando un producto falla, es culpa del gerente de
producto.
Puede comenzar a ver por qué este rol es un campo de pruebas para los futuros directores
ejecutivos y por qué los mejores VC solo quieren invertir en una empresa que tiene a una de estas
personas de productos probados como uno de los cofundadores.
Por lo tanto, este capítulo trata realmente sobre lo que debe hacer para tener
éxito en este trabajo. En ese espíritu, hay cuatro responsabilidades clave de un
gerente de producto fuerte; cuatro cosas que el resto de tu equipo cuenta contigo
para traer a la fiesta:

Profundo conocimiento del cliente

Lo primero y más importante es el conocimiento profundo de los usuarios y

clientes reales. Para hacer esto explícito, debe convertirse en un experto
reconocido en el cliente: sus problemas, dolores, deseos, cómo piensan y, para
los productos comerciales, cómo funcionan y cómo deciden comprar.
44 INSPIRADO

Esto es lo que informa muchas de las decisiones que deben tomarse todos los
días. Sin este conocimiento profundo del cliente, solo está adivinando. Esto requiere
tanto un aprendizaje cualitativo (para comprenderpor quénuestros usuarios y clientes
se comportan como lo hacen), y el aprendizaje cuantitativo (para entender lo que
están haciendo), que es de lo que hablaremos a continuación.
No hace falta decirlo, ya que es realmente lo que está en juego para un gerente
de producto, pero para que quede claro, el gerente de producto también debe ser un
experto indiscutible en su producto real.

Conocimiento profundo de los datos

Hoy en día, se espera que los gerentes de producto se sientan cómodos con los
datos y el análisis. Se espera que tengan habilidades tanto cuantitativas como
cualitativas. Internet permite un volumen y una puntualidad sin precedentes de
los datos.
Una gran parte de conocer a su cliente es comprender lo que está haciendo con
su producto. La mayoría de los gerentes de producto comienzan su día con
aproximadamente media hora en las herramientas de análisis, entendiendo lo que ha
estado sucediendo en las últimas 24 horas. Están buscando análisis de ventas y
análisis de uso. Están mirando los resultados de las pruebas A/B.
Es posible que tenga un analista de datos que lo ayude con esto, pero
el análisis de los datos y la comprensión que obtiene de su cliente no es algo
que pueda delegar.

Conocimiento profundo de su negocio

Los productos exitosos no solo son amados por sus clientes, sino que
funcionan para su negocio.
La tercera contribución crítica, y la que a menudo es
considerada la más difícil por
muchos gerentes de producto—es una Los productos exitosos no son
comprensión profunda desunegocio y solo amado por tu
cómo funciona, y el papel que juega su clientes, pero trabajan para
producto en su negocio. Esto es más
tu negocio.
difícil de lo que parece.
El Gerente de Producto 45

Esto significa saber quiénes son sus diversas partes interesadas y,

especialmente, conocer las limitaciones bajo las que operan. Por lo general, hay
partes interesadas clave que representan a la gerencia general, las ventas, el
marketing, las finanzas, el desarrollo comercial y el servicio al cliente. Su director
ejecutivo suele ser también una parte interesada muy importante.
Tener éxito en el trabajo del producto significa convencer a cada parte
interesada clave de que comprende sus limitaciones y de que está
comprometido a brindar solo las soluciones que cree que son consistentes
con esas limitaciones.

Conocimiento profundo de su mercado e industria

La cuarta contribución crítica es un conocimiento profundo del mercado y la

industria en la que compite. Esto incluye no solo a sus competidores, sino
también tendencias clave en tecnología, comportamientos y expectativas de
los clientes, seguir a los analistas relevantes de la industria y comprender el
papel de las redes sociales para su mercado y sus clientes.
La mayoría de los mercados tienen hoy más competidores que nunca.
Además, las empresas entienden el valor de fabricar productos que son
pegajosos, y esto significa que puede ser difícil para los clientes potenciales
pasar de su competidor a usted. Esta es una de las grandes razones por las que
no es suficiente tener paridad de características con un competidor. Más bien,
debe sersustancialmente mejorpara motivar a un usuario o cliente a cambiar.

Otra razón para tener una comprensión profunda del panorama

competitivo es que sus productos deberán encajar en un ecosistema más
general de otros productos, e idealmente su producto no solo es compatible
con ese ecosistema sino que le agrega un valor significativo.
Además, su industria está en constante movimiento y debemos
crear productos para donde estará el mercado mañana, no donde
estaba ayer.
Como ejemplo, en el momento de escribir este artículo, existe una importante
tendencia de tecnología habilitadora que se extiende por nuestra industria, que se
basa en el aprendizaje automático y otras formas de inteligencia artificial. Me siento
cómodo prediciendo que esta será una tendencia tecnológica importante durante al
menos la próxima década, y es por eso que debes amar la tecnología.
46 INSPIRADO

productos Lo que es posible está en constante cambio. Si no está

entusiasmado con aprender estas nuevas tecnologías y explorar con sus
ingenieros y diseñadores cómo puede usar estas tendencias para ofrecer
productos y experiencias dramáticamente mejorados a sus clientes,
entonces realmente necesita considerar si esta carrera es para usted.
En resumen, estas son las cuatro contribuciones críticas que debe
aportar a su equipo: conocimiento profundo (1) de su cliente, (2) de los
datos, (3) de su negocio y sus partes interesadas, y (4) de su mercado e
industria
Si es diseñador o ingeniero, y también se le ha pedido que cubra el rol de
gerente de producto, entonces esto es lo que necesita para registrarse. Te lo
advertí: es un montón de trabajo.
Una nota adicional: en algunas empresas, hay tanto conocimiento de la
industria y del dominio que el gerente de producto puede complementarse con
lo que se denominaexpertos en dominiosoexpertos en la materia. Se pueden
encontrar ejemplos de expertos en dominios en empresas que desarrollan
software fiscal o crean dispositivos médicos. En estos casos, no se puede esperar
que los gerentes de producto tengan el nivel necesario de profundidad de
dominio, además de todo lo demás. Pero estos casos son bastante raros. El caso
normal es que el gerente de producto necesita tener (o poder aprender) la
experiencia de dominio necesaria.
Por lo general, se necesitan de dos a tres meses de trabajo dedicado para que
un nuevo gerente de producto se ponga al día. Esto supone que tiene un gerente que
puede brindarle la ayuda y el acceso que necesita para obtener esta experiencia,
incluido mucho acceso a clientes, acceso a datos (y cuando sea necesario, capacitación
en las herramientas para acceder a esos datos), acceso a partes interesadas clave y
tiempo para conocer su producto y su industria por dentro y por fuera.

Inteligente, creativo y persistente

Ahora que hemos visto lo que el gerente de producto necesita para

contribuir al equipo, consideremos el tipo de persona que prospera en
este entorno.
El Gerente de Producto 47

El gerente de producto exitoso debe ser la mejor versión de

inteligente,creativo,ypersistente.
Por inteligente, no solo me refiero a un
coeficiente intelectual bruto. Me refiero El producto exitoso
especialmente a la curiosidad intelectual, el el gerente debe ser el mismo
aprendizaje rápido y la aplicación de nuevas mejores versiones deinteligente,
tecnologías para resolver problemas para los creativo,ypersistente.
clientes, llegar a nuevas audiencias o habilitar
nuevos modelos de negocios.
Por creativo, me refiero a pensar fuera de la caja normal de características del
producto para resolver problemas comerciales.
Por persistente, me refiero a empujar a las empresas más allá de su
zona de confort con pruebas convincentes, comunicación constante y la
construcción de puentes entre funciones frente a la resistencia obstinada.
La pasión por los productos y por resolver los problemas de los
clientes no es algo que creo que se pueda enseñar. Eso es algo que se tiene
o no se tiene, y es una de las primeras cosas por las que entrevisto cuando
evalúo a posibles gerentes de producto. yo asumo esotútengo esto.
Tal vez este sea un buen momento para ser muy honesto contigo acerca de las
exigencias de este rol.
El puesto de gerente de producto no es un trabajo de 9 a 5. No digo
que tengas que estar en la oficina 15 horas al día, pero digo que hay mucho
trabajo y te sigue a casa todas las noches. Prácticamente cualquier otro rol
en un equipo de producto es mejor si está buscando un buen equilibrio
entre el trabajo y la vida. Ahora, sé que puede que no sea políticamente
correcto decir eso, pero no creo que te esté haciendo ningún favor al
engañarte. El nivel de tiempo y esfuerzo que requiere el rol de gerente de
producto es extremadamente difícil de mantener si no siente pasión por sus
productos y su rol.
Quizás lo más importante que puedo decirle para ayudarlo a tener
éxito es que simplemente debe tomar muy en serio su preparación para
este rol.

• Comienza por convertirte en un experto en tus usuarios y clientes. Comparte muy

abiertamente lo que aprendes, tanto lo bueno como lo malo. Convertirse en
48 INSPIRADO

la persona de referencia de su equipo y de su empresa para entender cualquier

cosa sobre su cliente, tanto cuantitativa como cualitativamente.

• Trabaje para establecer una relación sólida con sus principales

partes interesadas y socios comerciales. Convénzalos de dos cosas:
(1) Usted comprende las restricciones bajo las que operan. (2) Solo
les traerá soluciones que crea que funcionarán dentro de esas
limitaciones.
• Conviértase en un experto indiscutible de su producto y su industria. Una vez
más, comparta su conocimiento abierta y generosamente.

• Finalmente, trabaje muy duro para construir y nutrir una fuerte relación de
colaboración con su equipo de producto.

No digo que hacer todo esto sea fácil; no es. Pero créame cuando le
digo que hay mucho en juego para ser un gerente de producto exitoso.

Perfiles de gerentes de productos

Además de brindarle la teoría y las técnicas en este libro, me propongo

presentarle a personas reales: gerentes de productos que han hecho su
trabajo y lo han hecho bien. Estas personas incluyen:

• Jane Manning de Google

• Lea Hickman de Adobe
• Alex Pressland de la BBC
• Martina Lauchengco de Microsoft
• Kate Arnold de Netflix
• Camille Hearst de Apple

Cualquiera que haya trabajado en un producto durante algún tiempo

sabe que crear productos nunca es fácil. Seleccioné a estas personas en
particular para ilustrar la contribución muy difícil pero esencial que proviene
de un gerente de producto sólido.
Los productos que destaco son todos icónicos y los reconocerás de
inmediato. Pero pocas personas conocen a los gerentes de producto detrás de
estos productos, y aún menos conocen sus historias de fondo.
El Gerente de Producto 49

Cada uno de los gerentes de producto que seleccioné hizo todo lo

posible para enfatizarme lo increíble que era su equipo de producto y cómo
el éxito de ninguna manera se debió solo a sus esfuerzos. Pero espero que
estos ejemplos ayuden a aclararle la verdadera y esencial contribución del
gerente de producto.
Los puntos importantes que espero que se lleven de estos ejemplos son:

1. La gestión de productos es absolutamente distinta de las otras

disciplinas.Es claramente diferente a la contribución de los
diseñadores, y claramente tampoco es un administrador de proyectos.
Hay una cierta cantidad de gestión de proyectos inevitablemente
involucrada, al igual que en todas las posiciones de liderazgo. Pero
caracterizar esto como gerente de proyecto es perder por completo la
esencia del rol. El rol al que diría que el gerente de producto es más
similar es el rol del CEO. Pero con la diferencia obvia de que, a
diferencia del CEO, el product manager no es el jefe de nadie.
2. Al igual que un CEO, el gerente de producto debe comprender
profundamente todos los aspectos del negocio.El gerente de producto
debe garantizar un resultado comercial, no solo asegurarse de que se
defina un producto. Esto requiere una buena comprensión de las muchas
partes interrelacionadas y limitaciones del negocio (financiero, marketing,
ventas, legal, asociación, servicio, el entorno del cliente, las capacidades
técnicas, la experiencia del usuario) y encontrar una solución que funcione
para los clientes. así como para el negocio. Pero no crea que esto significa
que se requiere un MBA (ninguno de los impresionantes gerentes de
producto que presento en este libro tiene un MBA) o que usted mismo
necesita tener todas estas habilidades. Simplemente debe tener una
comprensión amplia de cómo un producto puede afectar un negocio y
trabajar con personas de su equipo y de toda su empresa para cubrir todo
lo que es importante.

3. En cada uno de estos ejemplos, las soluciones ganadoras no provinieron

de los usuarios, clientes o ventas.Más bien, los grandes productos
requieren una intensa colaboración con el diseño y la ingeniería para
resolver problemas reales para sus usuarios y clientes, de manera que
satisfagan las necesidades de su negocio. En cada uno de estos ejemplos,
los usuarios no tenían idea de que la solución de la que se enamoraron era
posible.
50 INSPIRADO

4. El verdadero liderazgo es una

No importa cuál sea tu título
gran parte de lo que separa a la
o nivel puede ser, si usted
gente de grandes productos de
los meramente buenos.Entonces, aspira a ser grande, no seas
no importa cuál sea su título o miedo de liderar.
nivel, si aspira a ser grande, no
tenga miedo de liderar.

Gerente de Producto versus Propietario de Producto

Probablemente te hayas encontrado con el términodueño del producto, y es posible que se pregunte

cómo se relaciona con el trabajo de gerente de producto.

En primer lugar, el propietario del producto es el nombre delroleen un

equipo Agile para el responsable del backlog de producto. Tenga en cuenta que
Agile se usa en todo tipo de empresas, no solo en empresas de productos.
En las empresas de productos,
es fundamental que el gerente de En las empresas de productos, es
producto sea también el dueño del fundamental que el producto
producto. Si divide estos roles en dos gerente también sea el producto
personas, algunos problemas muy
dueño.
comunes y predecibles
resultado: más comúnmente, la pérdida de la capacidad de su equipo para innovar y
crear constantemente valor nuevo para su negocio y sus clientes. Además, las
responsabilidades adicionales del gerente de producto son las que permiten tomar
buenas decisiones del propietario del producto en una empresa de productos.
En segundo lugar, si bien siempre animo a los gerentes de producto a aprender
el proceso de desarrollo que utiliza su equipo, tomar una clase o certificación sobre el
rol de propietario del producto cubre una parte muy pequeña de las responsabilidades
de un gerente de producto.
En resumen, las responsabilidades del propietario del producto son un pequeño

subconjunto de las responsabilidades de gestión del producto, pero es fundamental que el

gerente del producto cubra ambas.

El Gerente de Producto 51

Las dos clases críticas para los gerentes de productos

Los gerentes de producto llegan al rol de todas y cada una de las disciplinas.
Ciertamente, muchos provienen de la informática, mientras que otros pueden
provenir de los negocios o la economía. Pero encontrará excelentes gerentes de
producto que provienen de la política, la filosofía, el arte, la literatura, la historia y
todo lo demás.
Si quieres ser ingeniero o diseñador, hay una educación
académica que te preparará para una carrera en esos campos. Ese no es
el caso con la gestión de productos tecnológicos. Eso es porque lo más
esencial para este trabajo son las cualidades inteligentes, creativas y
persistentes que he discutido.
Dicho esto, creo que hay dos cursos académicos específicos que todo
gerente de producto debería tomar:

1. Introducción a la programación informática

Si nunca ha tomado un curso en un lenguaje de programación, esta es su

primera clase necesaria. Realmente no importa qué idioma pero no
HTML. Puede intentar hacer esto en línea, pero le diré que muchas
personas tienen dificultades para aprender su primer lenguaje de
programación; por lo tanto, un curso real por el cual usted es
responsable de entregar las asignaciones de programación cada semana
es lo que generalmente se necesita.

Puede que le encante, o puede que lo odie, pero de cualquier

manera ampliará fundamentalmente sus horizontes tecnológicos y le
permitirá tener discusiones mucho más ricas con sus ingenieros y
diseñadores. También le permitirá apreciar mejor el poder de la
tecnología habilitadora.

2. Introducción a la Contabilidad/Finanzas Empresariales

Así como necesita conocer el lenguaje de la informática, también necesita

conocer el lenguaje de los negocios. Si nunca lo ha hecho, debe tomar un
curso sobre los conceptos básicos de finanzas comerciales.
(continuado)
52 INSPIRADO

(continuado)

Deberá comprender cómo funcionan las empresas con fines de lucro y

los principales indicadores clave de rendimiento (KPI) comerciales que son
importantes para su negocio, incluidos, entre otros, el valor de por vida de los
clientes, los ingresos promedio por usuario/cliente, el costo de adquisición de
clientes , costo de ventas y márgenes de contribución, entre otros.

Un buen curso de marketing general a menudo también cubrirá

estos temas. La clave es asegurarse de obtener una comprensión general
de cómo funcionan las empresas.

Puede hacer esto fácilmente a través de un curso de colegio comunitario o

mediante el autoaprendizaje, especialmente si le pide a alguien en su
departamento de finanzas que lo guíe un poco. Esto es algo bueno que hacer en
cualquier caso.
 TER

11CAP

El diseñador de productos

yo En este capítulo, describo el rol del diseñador de productos. Pero no estoy tratando de
hablar aquí a los diseñadores, estoy apuntando esto a los gerentes de producto que
necesitan aprender a trabajar de manera efectiva con los diseñadores.
Me sorprende la cantidad de empresas con las que me encuentro que
simplemente no entienden por qué es tan importante tener diseñadores
fuertes y talentosos. Entienden la necesidad de ingenieros, pero a menudo
perderán mucho tiempo y dinero porque no entienden la necesidad de
diseño.
Los diseñadores de productos modernos son responsables de lo siguiente:

Descubrimiento de productos

En el modelo anterior, los diseñadores tomaban los requisitos o especificaciones de los

gerentes de producto y los usaban para crear sus diseños. En contraste, los diseñadores de
productos modernos colaboran continuamente con los gerentes e ingenieros de productos,
desde el descubrimiento hasta la entrega. De manera similar, en lugar de sentarse con
otros diseñadores, el diseñador de productos moderno se sienta al lado

53
54 INSPIRADO

lado con su gerente de producto, un socio completo con el gerente de producto en el

descubrimiento de productos.
En lugar de medirse por el resultado
En lugar de ser
de su trabajo de diseño, el diseñador de
productos se mide por el éxito del
medido en la salida de
producto. Dado esto, los diseñadores de su trabajo de diseño, el
productos tienen muchas de las mismas el diseñador de productos es

preocupaciones que los gerentes de medido en el éxito de

productos. Están profundamente el producto.
orientados en torno a los clientes reales y la
valor que su producto aporta a esos clientes. También entienden que el
producto está al servicio de un negocio y pueden incorporar esas
restricciones en el diseño del producto. Los diseñadores entienden además
que la experiencia del usuario es tan importante para el valor del cliente
como lo es la funcionalidad subyacente.

Diseño de experiencia de usuario holístico

La experiencia del usuario (UX) es mucho más grande que la interfaz de usuario (UI).
Algunas personas incluso usan el términoexperiencia del clientepara enfatizar aún
más el punto. UX es cualquier forma en que los clientes y usuarios finales se den
cuenta del valor proporcionado por su producto. Incluye todos los puntos de contacto
e interacciones que un cliente tiene con su empresa y producto a lo largo del tiempo.
Para los productos modernos, esto suele incluir varias interfaces diferentes, así como
otros puntos de contacto con el cliente (correo electrónico, campañas de marketing,
proceso de ventas, atención al cliente, etc.).
Con algunos productos, UX también incluye servicios fuera de línea, como
viajar en un automóvil convocado a través de Uber o quedarse en una casa a
través de Airbnb.
Los buenos diseñadores de productos piensan en el viaje del cliente a lo largo
del tiempo a medida que interactúan con el producto y con la empresa en su
conjunto. Dependiendo del producto, la lista de puntos de contacto puede ser muy
larga, considerando preguntas como:

• ¿Cómo aprenderán los clientes primero sobre el producto?

• ¿Cómo incorporaremos a un usuario nuevo y (quizás gradualmente)

revelaremos nuevas funciones?
El diseñador de productos 55

• ¿Cómo podrían interactuar los usuarios en diferentes momentos durante el día?

• ¿Qué otras cosas compiten por la atención del usuario?

• ¿Cómo podrían ser diferentes las cosas para un cliente de un mes
frente a un cliente de un año?
• ¿Cómo motivaremos a un usuario a un mayor nivel de compromiso con el
producto?
• ¿Cómo crearemos momentos de gratificación?
• ¿Cómo compartirá un usuario su experiencia con los demás?

• ¿Cómo recibirán los clientes un servicio fuera de línea?

• ¿Cuál es la capacidad de respuesta percibida del producto?

Prototipos
Más adelante en este libro exploro las muchas técnicas utilizadas para probar ideas de
productos. Muchas de estas técnicas dependen de prototipos, y la mayoría de estos
prototipos son creados por el diseñador del producto.
Los buenos diseñadores de productos utilizan prototipos como lienzo principal
para comunicar ideas, tanto interna como externamente. Por lo general, se sienten
cómodos con muchas herramientas de creación de prototipos diferentes y pueden
aplicar la correcta para la tarea en cuestión.

Pruebas de usuario

Los buenos diseñadores de productos prueban constantemente sus ideas con

usuarios y clientes reales. No solo prueban cuando un prototipo o una idea está
lista; integran las pruebas en su cadencia semanal, por lo que pueden validar y
refinar constantemente las ideas, así como recopilar nuevos conocimientos que
podrían no haber estado buscando. También significa que no es probable que se
apeguen demasiado a las ideas antes de entrar en contacto con opiniones
externas objetivas.
Las pruebas de usuario son más amplias que las pruebas de usabilidad. Los
diseñadores de productos y sus equipos de productos aprovechan la oportunidad para
evaluar lavalor de sus ideas ¿Los clientes usarán o comprarán el producto y, si no, por qué
no?
56 INSPIRADO

Interacción y Diseño Visual

Históricamente, la interacción y el diseño visual se han considerado roles
separados.Diseño de interaccióngeneralmente incluye los modelos conceptuales
subyacentes (por ejemplo, una aplicación de administración de fotos puede tener
fotos, álbumes, proyectos), flujos de tareas y diseños de control para manipular
esos conceptos.Diseño visualincluye composición, tipografía y cómo se expresa
la marca visual.
Los diseñadores de productos modernos pueden tener diferentes fortalezas
pero, en general, tienen cierto nivel de habilidad tanto con la interacción como con el
diseño visual. Tener un conjunto de herramientas más completo les permite trabajar
rápidamente en diferentes niveles de fidelidad, según el contexto. También les
permite diseñar experiencias de maneras que no habrían sido naturales al pensar en
la interacción y el diseño visual por separado. Esto es particularmente importante en
las interfaces móviles en las que los diseñadores a menudo deben crear nuevos
modelos de interacción fundamentalmente entrelazados con el diseño visual.

Si está construyendo dispositivos como la electrónica de consumo, hay

otra dimensión crítica para el diseño:diseño industrial—que analiza los
materiales y el diseño para la fabricación.

La ausencia de diseño de producto

Tres situaciones en particular son problemas increíblemente comunes y

serios:

1.Usted, como gerente de producto, intenta hacer el diseño real usted mismo.
Ahora, esto es distinto de la situación en la que usted es un diseñador
capacitado y también ha asumido las responsabilidades del gerente de
producto. En esta situación, tienesnosido entrenado en diseño; sin embargo,
sus ingenieros claramente necesitan diseños, por lo que los complace. Eso
generalmente significa que proporciona a los ingenieros estructuras
alámbricas, y ellos mismos improvisan alguna forma de diseño visual.

2.Usted, como gerente de producto, no proporciona los diseños, sino que

proporciona historias de usuario de muy alto nivel a los ingenieros. Para
comenzar a codificar, los ingenieros no tienen más remedio que elaborar el
diseño ellos mismos.
El diseñador de productos 57

3.Usted, como gerente de producto, proporciona el diseño de interacción,

especialmente los esquemas, y luego utiliza un diseñador visual o gráfico para
proporcionar el diseño visual.

Las tres situaciones son problemas graves porque rara vez dan buenos
resultados. No proporcionan el diseño holístico completo que estamos
buscando.
Apple es una de las empresas más valiosas y conscientes del diseño del
planeta; sin embargo, pocas empresas tecnológicas entienden la importancia del
talento en diseño. Si bien todo el mundo habla de los ingenieros de Google y
Facebook, y su ingeniería es realmente sólida, ambas empresas han realizado
grandes inversiones en talento de diseño.
Si está creando productos orientados al usuario, es de vital importancia que
obtenga un diseñador de productos capacitado para su equipo. Si está haciendo
productos para los consumidores, diría que un diseño fuerte hoy en día es lo que está
en juego. Si está haciendo productos para empresas, entonces este es uno de sus
mejores diferenciadores competitivos.
Es triste decirlo, pero la mayoría de los productos para empresas tienen un
diseño horrible. Sin embargo, han podido salirse con la suya porque el usuario a
menudo no es el cliente, el que compra. Estoy feliz de decir que ahora está
cambiando, y hay una nueva generación de empresas B2B (empresa a empresa)
que se toman el diseño muy en serio. Están desplazando a la vieja guardia.

En el caso de los productos para pequeñas empresas, el usuario suele ser el comprador,

por lo que el listón está tan alto como en el caso de los productos de consumo.

Pero lograr que su organización invierta en personal de diseño es solo la mitad

de la solución.
Este es el por qué.

Muchas organizaciones se despiertan una mañana y de repente se dan

cuenta de que el diseño es importante. Entonces, gastan dinero para traer este
talento internamente; sin embargo, establecieron la operación como si fuera una
agencia interna. se supone que
para llevar sus solicitudes de diseño a Necesitamos diseño, no solo como
este grupo de diseñadores, a menudo un servicio para hacer nuestro
sentados juntos en su propio pequeño
producto hermoso, sino para
estudio, y cuando terminan, obtiene
descubrir el producto adecuado.
los resultados.
58 INSPIRADO

Si esa es la forma en que necesitábamos trabajar, probablemente seguiríamos

usando agencias externas. Pero no lo es. Necesitamos diseño, no solo como un servicio
para embellecer nuestro producto, sino para descubrir el producto adecuado.
En los equipos fuertes de hoy, el diseño informa la funcionalidad al menos
tanto como la funcionalidad impulsa el diseño. Este es un concepto muy
importante. Para que esto suceda, debemos hacer que el diseño sea un miembro
de primera clase del equipo de producto, sentado junto al gerente de producto, y
no un servicio de apoyo.
Una vez que tenga un diseñador dedicado a su equipo de producto, aquí
hay cinco claves para una relación exitosa y saludable con su diseñador:

1.Haz lo que tengas que hacer para que tu diseñador se siente a tu lado.
2.Incluya a su diseñador desde el inicio mismo de cada idea.
3.Incluya a su diseñador en tantas interacciones con clientes y usuarios como
sea posible. Aprende sobre los usuarios y clientes juntos.
4.Luche contra la tentación de proporcionarle a su diseñador sus propias ideas de
diseño. Dele a su diseñador tanto espacio como sea posible para resolver los
desafíos de diseño por sí mismo.

5.Anime a su diseñador a iterar pronto y con frecuencia. La mejor manera

de fomentar esto es no volverse quisquilloso con los detalles de diseño
en las primeras iteraciones. En términos más generales, aliente a su
diseñador a que se sienta libre de no solo iterar sobre el enfoque de
diseño en particular, sino de explorar soluciones alternativas al
problema.

La conclusión es que usted y su diseñador realmente son socios. Están allí

para descubrir juntos las soluciones de productos necesarias, y cada uno de
ustedes aporta habilidades diferentes y críticas al equipo.
 TER

12CAP

Los ingenieros

yo En este capítulo, describo el rol de ingeniería (también conocido comúnmente como

desarrolladoreso, en algunos círculos,programadores). Pero al igual que con el último
capítulo, no estoy tratando de hablar aquí a los ingenieros; estoy dirigiendo esta discusión a
los gerentes de productos que necesitan aprender cómo trabajar de manera efectiva con
los ingenieros.
Probablemente no haya una relación más importante para un gerente de
producto exitoso que la que tiene con sus ingenieros.
Si su relación es sólida, con respeto mutuo y sincero en ambos sentidos,
entonces el trabajo de gerente de producto es excelente. Si su relación no es
sólida, sus días como gerente de producto serán brutales (y probablemente
contados). Por lo tanto, esta es una relación que vale la pena tomar muy en serio
y hacer todo lo posible para nutrirla.
Esta fuerte relación comienza contú. Debe hacer su tarea y
aportar al equipo el conocimiento y las habilidades de una buena
gestión de productos.
Los ingenieros suelen ser inteligentes y, a menudo, escépticos por naturaleza,
por lo que si está mintiendo, es probable que no se dejen engañar. si no sabes

59
60 INSPIRADO

algo, es mucho mejor confesar y

Probablemente no haya una
decir que lo descubrirás en lugar
relación más importante para un
de fanfarronear.
También es muy importante gerente de producto exitoso
que tenga una apreciación real de que el que tiene tu
las demandas y complejidades del ingenieros
trabajo de ingeniería. Si usted fuera
un ingeniero antes o si ha estudiado informática en la escuela,
probablemente esté en buena forma. Pero si no, quiero animarte a que
tomes una clase en un colegio comunitario local o educación en línea
donde aprenderás un lenguaje de programación.
El propósito de desarrollar esta alfabetización en programación no
es que comience a decirles a sus ingenieros cómo hacer su trabajo, sino
mejorar significativamente su capacidad para interactuar y colaborar
con sus ingenieros. Menos obvio, pero al menos igual de importante,
este conocimiento le dará una mejor apreciación de la tecnología y el
arte de lo posible.
También es fundamental que comparta muy abiertamente lo que
sabe sobre sus clientes, especialmente su dolor, los datos y las
limitaciones de su negocio. Su trabajo es llevar esta información a su
equipo y luego discutir las diversas soluciones potenciales a estos
problemas.
No tiene nada de malo aportar un punto de vista sólido, pero
debe demostrar constantemente a su equipo que tiene la mente
abierta, que sabe escuchar y que quiere y necesita su ayuda para
encontrar el producto adecuado.
Como cuestión práctica, debe interactuar directamente con sus ingenieros
todos los días de trabajo. Por lo general, hay dos tipos de debates cada día. En el
primer tipo de discusión, está solicitando sus ideas y aportes para los elementos
en los que está trabajando en el descubrimiento. En el segundo tipo de
discusión, le hacen preguntas aclaratorias sobre los elementos en los que están
trabajando para entregar a producción.
Donde muchos gerentes de producto se desvían es en la forma en que se
comunican con sus ingenieros. Así como a la mayoría de los gerentes de producto no
les gusta cuando un ejecutivo o una parte interesada explica exactamente lo que
quieren que construyas, a los ingenieros generalmente no les gusta cuando tratas de
explicar cómo construir algo. Entonces, si bien es bueno si tienes una fuerte
Los ingenieros 61

comprensión de la tecnología, no es bueno si usa ese conocimiento para tratar

de hacer su trabajo por ellos.
Desea dar a sus ingenieros la mayor libertad posible para
encontrar la mejor solución. Recuerde, ellos son los que serán llamados
en medio de la noche para solucionar los problemas si surgen.
Una última cosa a tener en cuenta: la moral de los ingenieros depende en
gran medida de usted como gerente de producto. Es su trabajo asegurarse de
que se sientan comomisionerosy nomercenarios. Usted hace esto
involucrándolos profundamente en el dolor del cliente que está tratando de
resolver y en los problemas comerciales que enfrenta. No trate de protegerlos de
esto; en su lugar, comparta estos problemas y desafíos muy abiertamente con
ellos. Te respetarán más por ello y, en la mayoría de los casos, los
desarrolladores estarán a la altura del desafío.

El rol principal de tecnología

Hay, por supuesto, muchos tipos diferentes de ingenieros. Algunos se centran en la

ingeniería de la experiencia del usuario (generalmente conocida comodesarrolladores
front-end), y algunos se centran en tecnologías específicas (por ejemplo, base de datos,
búsqueda, aprendizaje automático).
De manera similar, como con la mayoría de los otros roles, hay una progresión

profesional para los ingenieros. Muchos se convierten en ingenieros superiores, y algunos van

desde allí a funciones de ingeniero principal o arquitecto. Otros se mueven más hacia un

camino de liderazgo en ingeniería, que generalmente comienza con ellíder técnicopapel

(también conocido comolíder de desarrollo, oingeniero líder).

En general, desde la perspectiva de la gestión de productos,

cualquier ingeniero senior es útil debido al amplio conocimiento que
aporta sobre lo que es posible. Sin embargo, un líder técnico no solo
tiene este conocimiento, y es responsable de ayudar a compartir este
conocimiento con los otros ingenieros del equipo, sino que también
tiene la responsabilidad explícita de ayudar al gerente de producto y al
diseñador de productos a descubrir una solución sólida.
No todos los ingenieros, ni siquiera los ingenieros superiores, quieren participar
en actividades de descubrimiento, y esto está bien. Lo que no está bien es tener un

(continuado)
62 INSPIRADO

(continuado)

equipo de ingenieros en el queningunade ellos quiere participar en actividades de

descubrimiento.

Es por esta razón que el gerente de producto y el diseñador de

producto trabajan más de cerca con el líder técnico. En algunos equipos de
productos, puede haber más de un líder técnico, lo cual es mucho mejor.
También vale la pena señalar que los ingenieros a menudo tienen
diferentes estilos de trabajo, lo que también es cierto para muchos diseñadores. El
gerente de producto debe ser sensible a la mejor manera de interactuar. Por
ejemplo, muchos gerentes de productos están felices de hablar frente a un grupo
más grande, o incluso un grupo de altos ejecutivos, pero muchos ingenieros o
diseñadores no lo están. Es importante ser sensible a esto.
 TER

13CAP

Mercadeo de producto
Gerentes

PAGS Los gerentes de marketing de productos son un poco diferentes de los demás
miembros del equipo de productos. Esto no se debe a que sean menos
importantes, sino a que el gerente de marketing de productos no suele ser un
miembro dedicado a tiempo completo de cada equipo de producto.
La comercialización de productos generalmente se organiza por producto orientado
al cliente, por mercado objetivo o, a veces, por canal de comercialización, especialmente
para empresas más establecidas (p. ej., empresas, verticales, de mercado medio). Por lo
general, hay menos especialistas en marketing de productos que equipos de productos, por
lo que se distribuyen entre diferentes equipos de productos.
En las mejores empresas de productos tecnológicos, el marketing de productos
juega un papel esencial en el descubrimiento, la entrega y, en última instancia, la
comercialización, razón por la cual son miembros importantes del equipo de productos.
Como pronto verá, crear productos ganadores nunca es fácil. Necesitamos un producto
que a nuestros clientes les encante, pero que también funcione para nuestro negocio. Sin
embargo, un componente muy grande de lo que se entiende portrabaja para nuestro negocioes
que hay un mercado real allí (lo suficientemente grande como para sostener una

63
64 INSPIRADO

negocio), podemos diferenciarnos con

Comercialización de productos modernos.
éxito de los muchos competidores que
los gerentes representan
existen, podemos adquirir y atraer
mercado al equipo de producto:
nuevos clientes de manera rentable, y
tenemos los canales de comercialización el posicionamiento, los mensajes y

y las capacidades necesarias para llevar un plan ganador de lanzamiento al

nuestro producto a las manos de mercado. Están profundamente
nuestros clientes. comprometidos con la
El marketing de productos es nuestro
canal de venta y saber
socio fundamental en esto.
sus capacidades,
Los gerentes de marketing de productos
limitaciones y actuales
modernos representan el mercado para el equipo
cuestiones competitivas.
de productos: el posicionamiento, los mensajes y

una perspectiva ganadora.

plan de salida al mercado. Están profundamente comprometidos con el canal de

ventas y conocen sus capacidades, limitaciones y problemas competitivos actuales.
La naturaleza del marketing de productos es un poco diferente, según el tipo de
negocio que tenga y cómo su producto llegue al mercado. Cuando fabrica productos
para empresas que se venden a través de una fuerza de ventas directa o una
organización de ventas de canal, es un trabajo muy importante y fundamental
declarar el posicionamiento; con esto nos referimos a la posición de mercado que
debe ocupar el producto, además de la Mensajería: activos digitales/de contenido,
herramientas de ventas y capacitación que permiten que las ventas se vendan de
manera efectiva.
Si su empresa tiene una organización de ventas y no tiene un socio de
marketing de productos, es probable que esta responsabilidad recaiga sobre usted
como gerente de producto. Esto puede convertirse fácilmente en un trabajo de
tiempo completo. Y dado el costo de la organización de ventas, realmente no es una
opción ignorarlos. Pero, por supuesto, si pasa el día ayudando a la organización de
ventas, ¿quién está pensando en el producto que venderán estas personas?

Si su empresa vende directamente a los consumidores, es fácil para los equipos

de marketing centrarse en los clics y la marca a expensas de garantizar que todo el
trabajo del producto se suma a una posición de mercado diferenciada con éxito. Esto
es importante para las perspectivas a largo plazo de cualquier empresa, pero también
aporta más significado a todo el trabajo que realiza el equipo de producto.
Gerentes de marketing de productos sesenta y cinco

Lo mejor para usted es asegurarse de tener un gerente de marketing de

productos con quien trabajar, y vale absolutamente la pena dedicar tiempo a
asegurarse de que comprende el mercado, y su colega de marketing de
productos entiende el producto, lo suficientemente bien para cada uno de
ustedes. para tener éxito.
Hay muchas interacciones importantes a lo largo del descubrimiento y la
entrega, por lo que vale la pena hacer un esfuerzo especial para desarrollar y
mantener una sólida relación de trabajo con su colega de marketing de productos.
Por ejemplo, garantizar que el equipo de producto reciba una buena señal de una
representación suficientemente amplia del mercado. También se vuelve importante
en el mensaje y la decisión sobre el plan de comercialización en función de estas
señales tempranas del producto.
Tenga en cuenta que estoy hablando de la definición moderna del rol
de marketing de productos. No estoy describiendo el antiguo modelo en el
que el marketing de productos era responsable de definir el producto y la
gestión de productos era la principal responsable de trabajar con ingeniería
para entregar ese producto.
Tener un socio de marketing de producto fuerte no disminuye en ningún
sentido la responsabilidad del gerente de producto de entregar un producto
exitoso. Las mejores relaciones entre gerentes de marketing de productos y
gerentes de productos comprenden sus roles respectivos, pero se dan cuenta de
que son esenciales para el éxito de cada uno.
 TER

14CAP

Los papeles secundarios

S Hasta ahora, hemos hablado sobre su función como gerente de producto y

también sobre los diseñadores, ingenieros y gerentes de marketing de
productos con los que trabajará muy de cerca todos los días.
Pero hay otras personas en papeles secundarios con los que también trabajarás. Es
probable que estas personas no se dediquen únicamente a su equipo, ya que normalmente
se asignan a una pequeña cantidad de otros equipos de productos.
Ahora, es posible que no tenga a su disposición a ninguna de las personas que
estoy a punto de describir. Realmente depende del tamaño y el tipo de organización
en la que trabaje. Si está en una pequeña empresa emergente, es muy probable que
no tenga ninguno de estos roles y deberá cubrir estas actividades usted mismo. Pero
si está en una empresa que tiene algunos o todos estos roles, quiero que sepa por
qué existen y, lo que es más importante, cómo hacer el mejor uso de estas personas.

67
68 INSPIRADO

Investigadores de usuarios

Como pronto verá cuando hablemos de cómo hacemos el descubrimiento de

productos, estamos haciendo continuamente dos tipos de aprendizaje y
experimentación rápidos. Un tipo de aprendizaje escualitativo, y el otro escuantitativo.
Especialmente con el aprendizaje cualitativo, parte de nuestra
investigación es generativo, que es comprender los problemas que debemos
resolver; y parte de nuestra investigación esevaluativo, que evalúa qué tan bien
nuestras soluciones resuelven el problema.
Los investigadores usuarios están capacitados en esta gama de técnicas
cualitativas (y algunos de ellos también están capacitados en técnicas
cuantitativas). Pueden ayudarlo a encontrar el tipo correcto de usuarios, diseñar
los tipos correctos de pruebas y aprender lo máximo de cada usuario o
interacción con el cliente.
La clave para aprovechar el valor real que estos investigadores de usuarios pueden
proporcionar es tener en cuenta que el aprendizaje debe seraprendizaje compartido.
Necesita ser testigo de las ideas de primera mano. Hablaremos más sobre esto cuando
hablemos de los principios del descubrimiento de productos, pero aunque quiero que
aprecies en qué te puede ayudar la investigación de usuarios, no quiero que pienses que
puedes delegar en ellos para que hagan el aprendizaje y luego enviarte un reporte.

Si su empresa no tiene investigadores de usuarios, entonces su diseñador

de productos normalmente asumirá estas responsabilidades para su equipo.

Analistas de datos

De manera similar, para el aprendizaje cuantitativo, los analistas de datos ayudan a los equipos a
recopilar el tipo correcto de análisis, administrar las restricciones de privacidad de datos, analizar
los datos, planificar pruebas de datos en vivo y comprender e interpretar los resultados.
A veces, los analistas de datos reciben el nombre de analistas de
inteligencia empresarial (BI) y son expertos en los tipos de datos que su empresa
recopila e informa. Vale la pena hacerse amigo de su analista de datos. Gran
parte del trabajo de productos actual está basado en datos, y estas personas
pueden ser verdaderas minas de oro para usted y su organización.
En algunas empresas, especialmente aquellas con una gran cantidad de datos, como las
empresas de consumo más grandes, este puede ser un rol de tiempo completo dedicado a
Los papeles secundarios 69

un equipo de producto específico. En

Los analistas de datos ayudan a los equipos
este caso, el analista de datos estaría
recopile el tipo correcto de
sentado y trabajando junto con el
gerente y el diseñador de productos. análisis, administre datos
Si su empresa no tiene analistas restricciones de privacidad, analizar
de datos, la responsabilidad de esto los datos, planificar pruebas de
generalmente recae en el gerente de datos en vivo y comprender y
producto. Si este es el caso,
interpretar los resultados.
probablemente necesitará planear
dedique mucho tiempo a profundizar en los datos para comprender su
situación y tomar buenas decisiones.

Ingenieros de automatización de pruebas

Los ingenieros de automatización de pruebas escriben pruebas automatizadas para su producto.

Han reemplazado en gran medida a las personas de control de calidad manual (QA) de estilo
antiguo.
Ahora, es muy posible que sus ingenieros sean responsables tanto de escribir software
como de escribir estas pruebas automatizadas. Si ese es el caso, entonces probablemente no
tendrá muchos ingenieros de automatización de pruebas. Pero la mayoría de las empresas tienen
un enfoque combinado en el que los ingenieros escriben algunas de las pruebas automatizadas
(por ejemplo, las pruebas de nivel de unidad) y los ingenieros de automatización de pruebas
escriben las pruebas automatizadas de nivel superior.
Cualquiera que sea el modelo que tenga su empresa, generalmente
depende del liderazgo de ingeniería, lo cual está bien. Sin embargo, lo que no
está bien es si su empresa no tiene ingenieros de prueba, y sus ingenieros
tampoco hacen las pruebas, y lo buscan a usted como gerente de producto para
hacer las pruebas de calidad.
Si bien es cierto que, como gerente de producto, desea asegurarse de que las
cosas sean generalmente como espera antes de que se publiquen (pruebas de
aceptación), eso está muy lejos de poder lanzar con confianza. El nivel de
automatización de pruebas necesario para lanzar con confianza es significativo y
requiere mucho trabajo. No es inusual en productos complejos tener varios
ingenieros de prueba dedicados a cada equipo de producto.
 TER

15 CAP

Perfil: Jane Manning

de Google

yo Estoy seguro de que ha oído hablar de AdWords de Google, y es posible que

también haya oído que este producto es lo que alimenta el imperio de Google. Para
ser específicos, al momento de escribir este artículo, AdWords tiene actualmente 16
años, y solo en el año más reciente, generó más deps60B en ingresos.
Sí, esto esBcomo enmiles de millones.

Sin embargo, lo que supongo que la mayoría de ustedes no saben es

cómo surgió este producto que define la industria. Y especialmente lo cerca
que estuvo este producto de nunca suceder.
Era el año 2000 y la parte más difícil del proyecto de AdWords fue
simplemente obtener un acuerdo para trabajar en él. La idea central contó
con el apoyo de Larry Page, pero la idea inmediatamente encontró una
fuerte resistencia tanto del equipo de ventas de publicidad como del equipo
de ingeniería.
Jane Manning era una joven gerente de ingeniería a la que se le pidió que se desempeñara como gerente

de producto para este esfuerzo para tratar de sacarlo de la moneda de diez centavos.

71
72 INSPIRADO

El nuevo equipo de ventas, bajo la dirección de Omid Kordestani, tuvo un buen

comienzo vendiendo palabras clave a grandes marcas y colocando los resultados en la
parte superior de los resultados de búsqueda. Estos resultados se destacaron como un
anuncio, pero aún así fueron muy destacados, muy al estilo que se había hecho en los
resultados de búsqueda en otras empresas, incluida Netscape, de donde proviene Omid.
Ventas estaba nervioso porque esta idea de una plataforma de publicidad de autoservicio
disminuiría el valor de lo que el equipo de ventas estaba tratando de vender (conocido
comocanibalización).
Y los ingenieros, que habían estado trabajando tan duro para proporcionar resultados de

búsqueda altamente relevantes, comprensiblemente estaban muy preocupados de que los

usuarios se sintieran confundidos y frustrados por los anuncios que se interponían en sus

resultados de búsqueda.

Jane se sentó con cada una de estas personas para obtener una comprensión
más profunda de sus preocupaciones. Algunos simplemente se sentían incómodos
con la publicidad. Otros estaban preocupados por la canibalización. Y otros estaban
preocupados por la posible infelicidad de los usuarios.
Una vez que Jane entendió las limitaciones y preocupaciones, tuvo la
información que necesitaba para abogar por una solución que creía que
abordaría los problemas y permitiría a innumerables pequeñas empresas
obtener una solución publicitaria mucho más efectiva. Jane también pudo
persuadir a uno de los primeros y más respetados ingenieros de Google,
Georges Harik, del potencial de la idea, y él ayudó a traer a otros ingenieros.

La solución de producto con la que terminaron colocó los anuncios generados por
AdWords al costado de los resultados de búsqueda, para que no se confundieran con los
anuncios vendidos por los vendedores, que se mostraban en la parte superior de los
resultados.
Además, en lugar de determinar la ubicación basándose únicamente en el
precio pagado, usarían una fórmula que multiplica el precio pagado por
impresión con el rendimiento del anuncio (tasa de clics) para determinar la
ubicación, de modo que los anuncios con mejor rendimiento, los que más
probable que sea más relevante para los usuarios— ascendería a la cima, y es
poco probable que se muestren los peores anuncios, incluso si se vendieran a un
precio más alto.
Esta solución diferenciaba claramente para el equipo de ventas y aseguraba
resultados de búsqueda de calidad, ya fueran de pago u orgánicos.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Perfil: Jane Manning de Google 73

Jane dirigió el trabajo de

Este es otro ejemplo más de
descubrimiento de productos y escribió
la primera especificación para AdWords.
cómo siempre hay tan
Luego, trabajó codo a codo con los muchas buenas razones para los

ingenieros para construir y lanzar el productosnopara ser construido En

producto, que fue un gran éxito. los productos que triunfan, siempre
Este es otro ejemplo más de hay alguien como
cómo siempre hay tantas buenas
Jane, detrás de escena,
razones para los productos.nopara ser
trabajando para superar cada
construido En los productos que
triunfan, siempre hay alguien como
y cada una de las
Jane, tras bambalinas, trabajando para objeciones, ya sean
superar todas y cada una de las técnico, comercial o
objeciones, ya sean técnicas, Algo más.
comerciales o cualquier otra.
Jane se tomó un descanso para formar una familia y ahora está nuevamente en
Google, esta vez ayudando al equipo de YouTube.
74 INSPIRADO

Personas a escala

Visión general

La mayoría de las empresas saben que deben duplicar sus esfuerzos para
contratar personal muy sólido a medida que crecen, pero no siempre saben qué
otros cambios son importantes a medida que crecen y escalan.
¿Cuáles son los cambios en los roles de liderazgo? ¿Cómo mantenemos la
visión holística del producto cuando tenemos muchos equipos? ¿Cómo hacemos
que los equipos se sientan empoderados y autónomos cuando solo son dueños
de una pequeña parte del todo? ¿Cómo fomentamos la rendición de cuentas
cuando la única persona que posee todo es el director ejecutivo? ¿Cómo lidiamos
con la explosión de dependencias?
Estos son los temas que abordaremos a medida que analicemos cómo escalan las
organizaciones sólidas de productos.
 TER

16CAP

El papel del liderazgo

T El trabajo principal del liderazgo en cualquier organización de tecnología es

reclutar, desarrollar y retener talentos fuertes. Sin embargo, en una empresa de
productos, el papel va más allá del desarrollo de personas y entra en lo que llamamos
visión holística del producto.
Para una startup, normalmente hay
Uno de los grandes retos del
solo uno o dos equipos de productos, por lo
crecimiento es saber cómo
que no es demasiado difícil para todos
mantener en mente una visión holística del todo el producto se cuelga

producto. Sin embargo, esto rápidamente juntos. A algunas personas les gusta
se vuelve mucho más difícil a medida que la pensar en la visión holística
empresa crece, primero a un producto más como conectar los puntos entre
grande y pronto a muchos equipos de
los equipos.
productos.
Uno de los grandes desafíos del crecimiento es saber cómo se integra
todo el producto. A algunas personas les gusta pensar que la visión holística
conecta los puntos entre los equipos.
Los tres elementos distintos pero críticos para la visión holística del producto se
describen a continuación.

75
76 INSPIRADO

Líderes de Gestión de Producto

Para garantizar una visión holística de cómo encaja todo el sistema desde un
punto de vista comercial (visión del producto, estrategia, funcionalidad, reglas
comerciales y lógica comercial), necesitamos los líderes de la organización de
administración de productos (VP de producto, directores de producto), o un
director de producto principal.
Esta persona debe revisar regularmente el trabajo de los diversos gerentes
de producto y equipos de producto, identificando y ayudando a resolver
conflictos.
Para las organizaciones a gran escala, algunas empresas prefieren que este sea
un rol de colaborador individual (por ejemplo, un gerente de producto principal), pero
déjenme aclarar que este es un rol muy senior (generalmente equivalente a un
gerente a nivel de director). Dado que el jefe de producto es el principal responsable
de desarrollar las habilidades de los gerentes de producto, un gerente de producto
principal dedicado puede concentrarse en elproductoen sí mismo y es fácilmente
accesible como un recurso crítico para todos los gerentes de productos, diseñadores
de productos, ingenieros y personal de automatización de pruebas.
Si utiliza un gerente de producto principal para esto, él o ella debe
ser un informe directo del jefe de producto para que todos comprendan
la importancia del rol y las responsabilidades de esa persona.
Ya sea que este rol lo cubra el jefe de producto o un gerente principal
de producto, este es un rol fundamental para las empresas con sistemas
comerciales grandes y complejos, especialmente con muchos sistemas
heredados.

Líderes de Diseño de Producto

Uno de los roles más importantes en una empresa es la persona o personas

responsables de la experiencia integral del usuario. Estos líderes deben
garantizar una experiencia de usuario coherente y eficaz en todo el sistema.
Este es a veces el líder del equipo de diseño de productos, a veces uno de los
gerentes o directores de diseño y, a veces, un diseñador principal informa a
este líder. En cualquier caso, debe ser alguien muy fuerte en el diseño
holístico de productos.
El papel del liderazgo 77

Hay tantas interacciones e interdependencias, y tanto

conocimiento institucional necesario del negocio, los usuarios y el
viaje del cliente, que al menos una persona debe revisar todo lo que
sucede con el producto que será visible para el usuario. No puede
esperar que ningún gerente de producto o diseñador individual
pueda tener todo esto en su cabeza.

Líderes de Organización Tecnológica

Finalmente, para asegurar una visión holística de cómo encaja todo el sistema
desde un punto de vista tecnológico, tenemos unlider de organizacion de
tecnologia(a menudo titulado CTO o VP de ingeniería). En la práctica, esa persona
suele contar con la ayuda de un grupo de gerentes y directores de ingeniería y/o
arquitectos de software.
El CTO, los gerentes y los arquitectos son responsables de la visión
holística de la implementación del sistema. Deben revisar la arquitectura y el
diseño de sistemas de todo el software, tanto los sistemas desarrollados por
su propio personal como los sistemas diseñados por los proveedores.
También deben tener una estrategia clara para la gestión de la deuda
técnica.
Una vez más, esta es una función críticamente esencial para las empresas con
sistemas comerciales grandes y complejos, especialmente con muchos sistemas
heredados, y debe ubicarse en la organización en algún lugar que haga que estas
personas sean visibles y estén disponibles para toda la organización de tecnología
(esto suele ser un informe directo). al jefe de tecnología).

Roles de liderazgo de visión holística

Cuanto más grande se vuelve la empresa, más críticos son estos tres roles, y su
ausencia suele ser demasiado obvia. Si el producto o el sitio parece haber sido
creado por media docena de agencias de diseño externas diferentes, con
modelos de usuario en conflicto y poca facilidad de uso, es probable que le falte
un jefe de diseño o un diseñador principal.
78 INSPIRADO

Si los proyectos se atascan constantemente porque los gerentes de producto

no entienden las implicaciones de sus decisiones o si los gerentes de producto piden
constantemente a los desarrolladores que miren el código para saber cómo funciona
realmente el sistema, entonces probablemente te falte un gerente de producto
principal.
Y si su software es un gran lío de espaguetis y lleva una eternidad
hacer cambios incluso simples, probablemente esté sufriendo una
deuda técnica significativa.
Podría preguntarse qué sucede si una de estas personas es
atropellada por un autobús o deja la empresa. En primer lugar, ¡no pierdas a
estas personas! Cuídalos y no les des ninguna razón para querer irse o sentir
que necesitan convertirse en gerentes para ganar más dinero.
En segundo lugar, siempre debe tratar de desarrollar a más de estas personas,
y cada una de ellas debe tener al menos una persona en la que estén trabajando para
convertirse en un segundo fuerte. Pero son un bien escaso e increíblemente valioso,
ya que este aprendizaje no ocurre de la noche a la mañana.
Algunas empresas piensan que la respuesta a esto es tratar de
documentar el sistema en la medida en que todo se captura de alguna manera
de manera que los miembros de la organización puedan obtener el mismo tipo
de respuestas para las que utilizan el diseñador principal, el producto principal.
gerente y arquitecto de software.
Conozco algunas organizaciones que se han esforzado por lograr esto,
pero nunca lo he visto tener éxito. Los sistemas siempre parecen crecer en
complejidad y tamaño mucho más rápido de lo que nadie puede documentar, y
con el software, la respuesta definitiva siempre vive en el código fuente mismo
(al menos la respuesta actual, no generalmente la justificación o la historia).
Una nota final: estos tres líderes de visión holística (el jefe de producto,
el jefe de diseño y el jefe de tecnología) obviamente son muy valiosos
individualmente, pero en combinación se puede ver su verdadero poder. Por
eso, mi preferencia personal es que estas tres personas se sienten muy
cerca unas de otras, a veces en la misma oficina física.
 TER

17
CAP

Rol del jefe de producto

yoHe escrito este capítulo para tres audiencias específicas:

1.Si usted es un CEO o reclutador ejecutivo y está buscando un jefe

de producto, este capítulo le dará una comprensión más
profunda de qué tipo de persona debe buscar.
2.Si actualmente lidera una organización de productos, me gustaría ofrecer
esto como su clave para el éxito.
3.Si tiene aspiraciones de algún día liderar una organización de productos, esta es
una discusión franca de las habilidades que necesitará adquirir.

En este capítulo, utilizo el títuloproducto vicepresidentepara referirse a este

puesto, pero también encontrará títulos que van desde director de gestión de
productos hasta director de productos. Cualquiera que sea el título, me refiero aquí a
su función de producto más importante en su empresa o unidad de negocios.
Desde el punto de vista de la organización, este rol normalmente administra a
los gerentes y diseñadores de productos, a veces a los analistas de datos y, en
general, informa al director general. Con algunas excepciones, es importante que esta
función sea similar a la del CTO y el VP de marketing.

79
80 INSPIRADO

Diré desde el principio que este es un papel difícil y es difícil desempeñarlo

bien. Aquellos que lo consiguen marcan una gran diferencia para sus empresas.
Los grandes líderes de productos son muy valorados y, a menudo, fundan sus
propias empresas. De hecho, algunos de los mejores capitalistas de riesgo solo
invierten en fundadores que ya han demostrado ser excelentes líderes de
productos.

Competencias

Específicamente, está buscando a alguien que haya demostrado ser fuerte en

cuatro competencias clave: (1) desarrollo de equipos, (2) visión del producto, (3)
ejecución y (4) cultura del producto.

Desarrollo de equipo

La responsabilidad más importante de

El más importante
cualquier producto VP es desarrollar un sólido
responsabilidad de cualquier VP
equipo de gerentes y diseñadores de
productos. Esto significa hacer que el
producto es desarrollar un

reclutamiento, la capacitación y el equipo fuerte de producto

entrenamiento continuo sean la máxima gerentes
prioridad. Darse cuenta de que el desarrollo
Las grandes personas requieren un conjunto diferente de habilidades que el desarrollo de
grandes productos, razón por la cual muchos gerentes y diseñadores de productos, por lo
demás excelentes, nunca progresan a organizaciones líderes.
Una de las peores cosas que puede hacer es tomar a una de sus
personas con bajo desempeño y promoverla a esta posición de liderazgo. Sé
que puede sonar obvio, pero se sorprendería de cuántos ejecutivos razonan:
"Bueno, esta persona no es muy fuerte, pero trabaja bien con la gente y
parece gustarles a las partes interesadas, así que tal vez lo haga el jefe de
producto y contratar a un fuerte colaborador individual para que lo
reemplace”. Pero, ¿cómo espera que este mal desempeño ayude a
desarrollar a su equipo para que se convierta en un buen desempeño? ¿Y
qué mensaje envía esto a la organización?
Para este puesto, debe asegurarse de contratar a alguien que tenga
probadocapacidad de desarrollar a otros. Deben tener un historial de
Rol del jefe de producto 81

identificar y reclutar talento potencial, y luego trabajar activa y

continuamente con esas personas para abordar sus debilidades y
explotar sus fortalezas.

Visión y estrategia de producto

La visión del producto es lo que impulsa e inspira a la empresa y la

sostiene a través de los altibajos. Esto puede parecer sencillo, pero es
complicado. Esto se debe a que se necesitan dos tipos muy diferentes de
líderes de producto para dos situaciones muy diferentes:

1.Donde hay un CEO o un fundador que es el claro visionario del

producto
2.Donde no hay un visionario claro del producto, generalmente en situaciones en
las que el fundador se ha mudado

Hay dos situaciones muy malas que puede encontrar relacionadas con la visión
y la estrategia del producto.
La primera es cuando tienes un CEO que es muy fuerte en el producto y la
visión, pero quiere contratar un producto VP (o, más a menudo, la junta directiva
la empuja a contratar un producto VP), y cree que debería contratar a alguien. a
su propia imagen, o al menos visionaria como ella. El resultado suele ser un
choque inmediato y una permanencia corta para el producto VP. Si esta posición
parece una puerta giratoria, es muy posible que eso sea lo que está pasando.

La segunda mala situación es cuando el CEO no es fuerte en la visión,

pero también contrata a alguien a su propia imagen. Esto no resulta en un
choque (a menudo se llevan muy bien), pero deja un gran vacío en términos
de visión, y esto provoca frustración entre los equipos de productos, baja
moral en toda la empresa y, por lo general, falta de innovación.
La clave aquí es que el producto VP necesitacomplementarel CEO. Si
tiene un CEO fuerte y visionario, puede haber algunos candidatos a
vicepresidente de productos muy fuertes que no querrán el puesto porque
saben que, en esta empresa, su trabajo es principalmente ejecutar la visión
del CEO.
Una situación que lamentablemente sucede es cuando tienes un CEO
fundador visionario, y ella tiene un socio sólido que ejecuta el producto.
82 INSPIRADO

quien es muy fuerte en la ejecución, pero el fundador finalmente se va y ahora la

empresa tiene un problema porque no hay nadie para proporcionar la visión del
futuro. Por lo general, no es algo que un producto VP pueda activar y desactivar
fácilmente, e incluso si pudiera, el resto de la empresa puede no estar dispuesto
a considerar al líder del producto bajo esta nueva perspectiva. Es por eso que
generalmente prefiero que los fundadores permanezcan en la empresa, incluso
si deciden que quieren incorporar a otra persona como director ejecutivo.

Si se pregunta qué hacer cuando tiene un CEO quepiensa ella es una líder
visionaria fuerte, pero el resto de la compañía sabe que no lo es, necesita un jefe
de producto muy especial, uno que sea una visionaria fuerte, pero que también
tenga la capacidad y la voluntad de convencer al CEO de que la visión fue toda su
idea.

Ejecución

No importa de dónde venga la visión, toda la gran visión del mundo no significa
mucho si no puede hacer que la idea del producto llegue a las manos de los
clientes. Necesita un líder de producto que sepa cómo hacer las cosas y que haya
demostrado absolutamente su capacidad para hacerlo.
Hay muchos aspectos que contribuyen a la capacidad de un equipo para
ejecutar de manera consistente, rápida y eficaz. El líder del producto debe ser experto
en formas modernas de planificación de productos, descubrimiento de clientes,
descubrimiento de productos y proceso de desarrollo de productos, pero la ejecución
también significa que sabe cómo trabajar de manera efectiva como parte de una
organización de su tamaño.
Cuanto más grande es la organización, más crítico es que la persona tenga
habilidades comprobadas y sólidas, especialmente en la gestión de las partes
interesadas y la evangelización interna. El líder de producto debe ser capaz de inspirar
y motivar a la empresa y hacer que todos avancen en la misma dirección.

Cultura del producto

Las buenas organizaciones de productos tienen un equipo fuerte, una visión sólida y una
ejecución consistente. Aestupendola organización del producto añade la dimensión de una
fuerte cultura del producto.
Una cultura de producto sólida significa que el equipo comprende
la importancia de las pruebas y el aprendizaje continuos y rápidos.
Rol del jefe de producto 83

Entienden que necesitan cometer errores para aprender, pero deben

cometerlos rápidamente y mitigar los riesgos. Entienden la necesidad de
una innovación continua. Saben que los grandes productos son el
resultado de una verdadera colaboración. Respetan y valoran a sus
diseñadores e ingenieros. Entienden el poder de un equipo de producto
motivado.
Un VP de producto sólido comprenderá la importancia de una cultura de
producto sólida, podrá dar ejemplos reales de sus propias experiencias con la
cultura de producto y tendrá planes concretos para inculcar esta cultura en su
empresa.

Experiencia

La cantidad de experiencia relevante, como la experiencia en el dominio,

dependerá de su empresa e industria en particular. Pero, como mínimo,
está buscando a alguien con la combinación de una sólida experiencia
en tecnología con una comprensión de la economía y la dinámica de su
negocio y su mercado.

Química
Por último, pero no menos importante, todo lo discutido anteriormente todavía no es
suficiente. Hay una cosa más: su líder de producto debe poder trabajar bien a nivel
personal con los otros ejecutivos clave, especialmente el CEO y el CTO. No será
divertido para ninguno de ustedes si no existe esa conexión personal. Asegúrese de
que el proceso de la entrevista incluya una cena larga con al menos el director
ejecutivo y el director de tecnología y, probablemente, el director de marketing y el
director de diseño. Sea abierto y hágalo personal.

El rol de gerente de producto del grupo

Hay un rol en las organizaciones de productos más grandes que encuentro

especialmente efectivo. El papel se titulagerente de producto del grupo, normalmente
denominado GPM.
El GPM es un rol híbrido. Parte colaborador individual y parte
gestor de personas de primer nivel. La idea es que el GPM ya esté
(continuado)
84 INSPIRADO

(continuado)

un gerente de producto probado (generalmente proveniente de un título de gerente de

producto senior), y ahora la persona está lista para una mayor responsabilidad.
En general, hay dos trayectorias profesionales para los gerentes de
producto. Una es permanecer como colaborador individual, que, si eres lo
suficientemente fuerte, puede llegar hasta ungerente principal de productos—
una persona que es un colaborador individual pero una estrella de rock y
dispuesta y capaz de abordar el trabajo de producto más difícil. Este es un papel
muy apreciado y generalmente compensado como un director o incluso
vicepresidente.
El otro camino es pasar a la gestión funcional de los jefes de
producto (el título más común esdirector de gestión de productos)
donde una cantidad de gerentes de producto (generalmente entre 3 y
10) le reportan directamente. El director de gestión de productos es
realmente responsable de dos cosas. El primero es asegurarse de que
sus gerentes de producto sean fuertes y capaces. El segundo es la visión
y la estrategia del producto y conectar los puntos entre el trabajo del
producto de los muchos equipos. Esto también se conoce comovisión
holística del producto.
Pero muchos gerentes de producto sénior fuertes no están seguros de su
carrera profesional preferida en esta etapa, y el rol de GPM es una excelente
manera de probar ambos mundos.
El GPM es el gerente de producto real para un equipo de
producto, pero además, es responsable del desarrollo y entrenamiento
de una pequeña cantidad de gerentes de producto adicionales
(típicamente, de uno a tres).
Si bien el director de gestión de productos puede tener gerentes de
productos que trabajan en muchas áreas diferentes, el modelo GPM está
diseñado para facilitar equipos de productos estrechamente acoplados.
Esto es más fácil de explicar con un ejemplo.
Supongamos que es una empresa de mercado en etapa de crecimiento y tiene
aproximadamente 10 equipos de productos. Es probable que tenga esos 10 equipos
divididos en tres tipos: un grupo de plataforma/servicios comunes y luego un grupo
para cada lado del mercado (por ejemplo, compradores y vendedores, pasajeros y
conductores, o anfitriones e invitados).
(continuado)
Rol del jefe de producto 85

(continuado)

Puede haber un producto VP y tres GPM, uno para cada uno de los tres
grupos, por ejemplo, un GPM del lado del comprador, un GPM del lado del
vendedor y un GPM de servicios de plataforma.
Así que ahora profundicemos en el GPM para el lado del comprador, y
digamos que hay tres equipos de productos que comprenden la experiencia del
lado del comprador. El GPM del lado del comprador tendría uno de esos equipos,
y cada uno de los otros dos equipos tendría un gerente de producto que
reportaría al GPM.
Nos gusta esto porque el lado del comprador realmente necesita ser
una solución perfecta, aunque puede haber varios equipos de productos
trabajando en diferentes aspectos. El GPM trabaja muy de cerca con los otros
PM para asegurar esto.
Este papel a menudo se llama unentrenadorrol debido a esta
dinámica de liderar su propio equipo, además de ser responsable de
entrenar y desarrollar de uno a tres otros PM.
Algunos GPM se convierten en
directores o vicepresidentes de
Este papel a menudo se llama
administración de productos, otros en un entrenadorpapel debido a
un rol de gerente principal de esta dinámica de liderar
productos y otros deciden permanecer tu propio equipo, además
como GPM porque les encanta la
a ser responsable de
combinación de trabajo práctico con su
entrenar y desarrollar uno
propio equipo de productos, como así
como la capacidad
a otros tres PM.
idad de influir en otros equipos y otros gerentes de producto a través del
coaching.
 TER

18
CAP

El rol del jefe de tecnología

mi Incluso con las mejores ideas de productos, si no puede construir y lanzar

su producto, sigue siendo solo una idea. Por lo tanto, su relación con la
organización de ingeniería es muy importante.
En este capítulo, describo al líder de la organización de
ingeniería. Tuve la suerte de colaborar en este capítulo con uno de
los CTO más exitosos de Silicon Valley, Chuck Geiger.
A menudo he dicho que, si como gerente de producto tiene una buena
relación laboral con su contraparte de ingeniería, entonces este es un gran
trabajo. Si no lo hace, se encontrará con días muy difíciles. Entonces, con el
espíritu de desarrollar una mejor apreciación de lo que hace a una gran
organización tecnológica, ofrecemos este resumen.
Primero, aclaremos a qué organización nos referimos. Esta es la
organización responsable de la arquitectura, la ingeniería, la calidad, las
operaciones del sitio, la seguridad del sitio, la gestión de versiones y, por lo
general, la gestión de entregas. Este grupo es responsable de construir y operar
los productos y servicios de la compañía.
Los títulos varían, pero a menudo incluyen vicepresidente de ingeniería o
director de tecnología (CTO). En este capítulo, nos referiremos al jefe de este

87
88 INSPIRADO

organización como CTO, pero no

Incluso con las mejores ideas
dude en sustituir el término que
de productos, si no puede
utiliza su empresa.
Hay un título, sin embargo, construye y lanza tu
que a menudo es un problema: el producto, solo queda
director de información (CIO). El una idea.
papel del CIO es muy diferente del
Rol de CTO. De hecho, si su organización de tecnología informa al CIO, eso es una
señal de advertencia para muchas de las patologías discutidas en el Capítulo 6, "Las
causas fundamentales de los esfuerzos de productos fallidos".
El sello distintivo de un gran CTO es el compromiso de luchar
continuamente por la tecnología como un habilitador estratégico para el
negocio y los productos. Eliminar la tecnología como barrera, así como
ampliar el arte de lo posible para los líderes empresariales y de productos,
es el objetivo general.
Con ese fin, hay seis responsabilidades principales de un CTO. Los
presentamos aquí en orden de prioridad y analizamos cómo se suele medir
cada uno.

Organización

Construya una excelente organización con un sólido equipo de gestión

comprometido con el desarrollo de las habilidades de sus empleados. Por lo
general, medimos la efectividad aquí observando los planes de desarrollo para
todos los empleados, la tasa de retención y la evaluación de los gerentes y la
organización general de productos y tecnología por parte del resto de la
empresa.

Liderazgo
Representar a la tecnología en la dirección estratégica general y el liderazgo de la empresa,
trabajando con otros ejecutivos de la empresa para ayudar a informar la dirección, la actividad de
fusiones y adquisiciones y las decisiones de creación/compra/asociación.
El rol del jefe de tecnología 89

Entrega
Asegúrese de que esta organización pueda entregar productos de calidad al
mercado de manera rápida, confiable y repetida. Hay varias medidas de
entrega, incluida la consistencia y frecuencia de los vehículos de
lanzamiento, y la calidad/confiabilidad del software entregado/lanzado. El
principal obstáculo para una entrega rápida es a menudo la deuda técnica, y
es responsabilidad del CTO asegurarse de que la empresa mantenga esto en
un nivel manejable y no permita que el problema paralice la capacidad de la
organización para entregar y competir, que se analiza a continuación. .

Arquitectura

Asegúrese de que la empresa tenga una arquitectura capaz de brindar la

funcionalidad, escalabilidad, confiabilidad, seguridad y rendimiento que necesita
para competir y prosperar. En empresas que tienen múltiples líneas de
productos o unidades de negocios verticales, el CTO debe ser el líder en una
estrategia tecnológica cohesiva que tenga en cuenta la suma, y no solo las
partes. El CTO es el orquestador de una estrategia tecnológica de toda la
empresa. Las medidas para la arquitectura variarán según su negocio, pero en
general, buscamos asegurarnos de que la infraestructura se monitoree y avance
continuamente para mantener el ritmo del crecimiento del negocio, y medimos
las interrupciones que afectan a nuestros clientes debido a la infraestructura. o
cuestiones arquitectónicas.

Descubrimiento

Asegúrese de que los miembros del personal de ingeniería senior participen

activamente y contribuyan significativamente durante el descubrimiento del
producto. Si sus ingenieros y arquitectos solo se utilizan para escribir
software, entonces solo obtiene una fracción del valor que debería recibir de
ellos. Le recomendamos que vigile la participación de la organización de
ingeniería en el descubrimiento de productos (tanto de duración
90 INSPIRADO

y cobertura) y seguir la frecuencia de las innovaciones acreditadas al

participante de ingeniería.

Evangelización

El CTO servirá como portavoz de la empresa para la organización de

ingeniería, demostrando liderazgo en la comunidad con desarrolladores,
socios y clientes. El liderazgo de este tipo se puede medir estableciendo
un programa de reclutamiento/relaciones universitarias y patrocinando
o participando en varios eventos por año en la comunidad de
desarrolladores.
Es posible que desee ir a almorzar con su contraparte de ingeniería y
discutir cuáles ven como sus mayores desafíos y cómo podría ayudarlos desde el
lado del producto. Cualquier cosa que puedan hacer para ayudarse unos a otros
contribuirá en gran medida a crear una organización general de productos
realmente eficaz, capaz de descubrir y entregar productos ganadores.
 TER

19CAP

El rol del administrador de entrega

En empresas empresariales y en etapa de crecimiento, muchos gerentes de

producto se quejan de que tienen que dedicar demasiado tiempo a actividades
de gestión de proyectos. Como resultado, casi no tienen tiempo para abordar su
principal responsabilidad con el producto: asegurarse de que los ingenieros
tengan un producto que valga la pena construir.
Los gerentes de entrega son un tipo especial de gerente de proyecto cuya
misión consiste en eliminar obstáculos, también conocidos comoimpedimentos
-para el equipo. A veces, estos obstáculos involucran a otros equipos de
productos y, a veces, involucran funciones que no son de productos. En un solo
día, pueden localizar a alguien en marketing y presionarlo para que tome una
decisión o aprobación, coordinarse con el gerente de entrega de otro equipo
para priorizar una dependencia clave, persuadir a un diseñador de productos
para que cree algunos activos visuales para uno de los principales -terminar con
los desarrolladores y lidiar con una docena de otros obstáculos similares.
Estos gerentes de entrega suelen ser también los Scrum Masters del equipo (si
tienen ese rol). Se trata de ayudar al equipo a hacer que las cosas funcionen más
rápido, no haciendo restallar el látigo, sino eliminando los obstáculos que se
interponen en el camino.

91
92 INSPIRADO

Estas personas pueden tener el

En etapa de crecimiento y
título de gerente de proyecto, oa veces
empresas empresariales, muchos
gerente de programa, pero si ese es el
caso, entonces debemos asegurarnos gerentes de producto se quejan

de que estas personas hayan definido que tienen que pasar lejos
el trabajo como lo hice yo aquí y no en demasiado de su tiempo
el antiguo sentido de gestión de haciendo gestión de proyectos
programa. actividades.
Si su empresa no tiene
encargados de entrega—por qué-
cualquier título, entonces este trabajo generalmente recae en el gerente de
producto y los gerentes de ingeniería. Una vez más, si su organización es
pequeña, está bien, e incluso tiene ventajas. Pero si su organización es más
grande, del orden de al menos 5 a 10 equipos de productos, entonces este rol se
vuelve cada vez más importante.
 TER

20CAP

Principios de estructuración
Equipos de productos

O na de las cuestiones más difíciles a las que se enfrenta cada organización de

productos a escala es cómo dividir su producto entre sus muchos equipos de
productos.
La necesidad de dividir su producto comienza a aparecer con solo unos pocos
equipos de productos, pero a escala (25, 50, más de 100 equipos de productos) esto
se convierte en un factor muy importante en la capacidad de la empresa para
moverse rápidamente. También es un factor importante para que los equipos se
sientan empoderados y responsables de algo significativo, y al mismo tiempo
contribuyan a una visión más amplia en la que la suma es mayor que las partes.
Si ya está a escala, estoy seguro de que sabe de lo que estoy
hablando.
Lo que hace que este sea un tema tan difícil es que no hay una respuesta
correcta. Hay muchas consideraciones y factores, y las buenas empresas de
productos debaten las alternativas y luego toman una decisión.

93
94 INSPIRADO

He trabajado personalmente con

Uno de los problemas más difíciles
muchas organizaciones de productos y
que enfrenta cada producto
tecnología mientras consideraban las
opciones, y para muchas de ellas, he organización a escala es
podido ver cómo funcionaban las cómo dividir su producto
cosas con el tiempo. entre sus muchos
Sé que muchas personas anhelan equipos de producto.
una receta para estructurar el producto.
equipos, pero siempre les explico que no hay receta. En su lugar, hay
algunos principios básicos fundamentales, y la clave es comprender esos
principios y luego sopesar las opciones para sus circunstancias
particulares.

1.Alineación con la estrategia de inversión

Me sorprende la cantidad de empresas que encuentro en las que
los equipos son simplemente reflejos de sus inversiones en curso. Tienen
ciertos equipos porque siempre han tenido esos equipos. Pero, por
supuesto, también debemos invertir en nuestro futuro. Podemos eliminar
gradualmente los productos que ya no tienen su propio peso y, a
menudo, podemos reducir las inversiones en nuestros productos
generadores de ingresos para poder invertir más en futuras fuentes de
ingresos y crecimiento. Hay muchas maneras de pensar en distribuir sus
inversiones a lo largo del tiempo y el riesgo. A algunas personas les gusta
el modelo de tres horizontes, mientras que otras adoptan un enfoque
más de gestión de cartera. El punto aquí es que necesita tener una
estrategia de inversión, y la estructura de su equipo debe ser un reflejo
de eso.
2.Minimizar dependencias
Un gran objetivo es minimizar las dependencias. Esto ayuda a que los
equipos se muevan más rápido y se sientan mucho más autónomos. Si bien nunca
podemos eliminar por completo las dependencias, podemos trabajar para
reducirlas y minimizarlas. También tenga en cuenta que las dependencias cambian
con el tiempo, así que realice un seguimiento continuo y siempre pregúntese cómo
se pueden reducir.

3.Propiedad y Autonomía
Recuerda que una de las características más importantes de los equipos
de producto es que queremos equipos de misioneros y no equipos
Principios de estructuración de equipos de productos 95

de mercenarios. Esto conduce directamente a los conceptos de propiedad y

autonomía. Un equipo debe sentirse empoderado, pero responsable de una
parte importante de la oferta de productos. Esto es más difícil de lo que
parece porque los sistemas grandes no siempre se dividen tan limpiamente.
Cierto nivel de interdependencias siempre socavará el sentido de propiedad.
Pero trabajamos duro para tratar de maximizar esto.

4.Maximizar el apalancamiento

A medida que las organizaciones crecen, a menudo encontramos

necesidades comunes y una mayor importancia de los servicios compartidos.
Hacemos esto por velocidad y confiabilidad. No queremos que todos los equipos
reinventen la rueda. Tenga en cuenta, sin embargo, que la creación de servicios
compartidos también crea dependencias y puede afectar la autonomía.

5.Visión y estrategia de producto

La visión del producto describe hacia dónde estamos tratando de llegar
como organización, y la estrategia del producto describe los principales hitos
para llegar allí. Muchas organizaciones más grandes y antiguas ya no tienen
una visión y una estrategia relevantes, pero esto es clave. Una vez que tenga
su visión y estrategia, asegúrese de haber estructurado los equipos para que
estén bien posicionados para cumplirlos.

6.Tamaño del equipo

Este es un principio muy práctico. El tamaño mínimo para un equipo de

producto suele ser de dos ingenieros y un gerente de producto, y si el equipo
es responsable de la tecnología orientada al usuario, también se necesita un
diseñador de producto. Menos de eso se considera por debajo de la masa
crítica para un equipo de producto. Por otro lado, es realmente difícil para un
gerente de producto y un diseñador de producto mantener ocupados a más
de 10 a 12 ingenieros con cosas buenas para construir. Además, en caso de
que no quede claro, es importante que cada equipo de producto tenga un, y
solo un, gerente de producto.

7.Alineación con la Arquitectura

En la práctica, para muchas organizaciones el principio principal
para estructurar los equipos de productos es la arquitectura. Muchos
comenzarán con la visión del producto, propondrán un enfoque
arquitectónico para cumplir con esa visión y luego diseñarán los equipos
en torno a esa arquitectura.
96 INSPIRADO

Eso puede sonarle retrógrado, pero en verdad hay muy buenas razones
para esto. Las arquitecturas impulsan las tecnologías, que impulsan los
conjuntos de habilidades. Si bien nos encantaría que cada equipo sea un
equipo completo que pueda trabajar en cualquier capa de la arquitectura, en
la práctica, a menudo, esa no es una opción. Diferentes ingenieros están
capacitados en diferentes tecnologías. Algunos quieren especializarse (y, de
hecho, en muchos casos han pasado muchos años especializándose), y
algunos están a años de tener las habilidades necesarias. La arquitectura no
cambia rápidamente.

Por lo general, es fácil ver cuando una empresa no ha prestado

atención a la arquitectura cuando reúne a sus equipos; se manifiesta de
diferentes maneras. Primero, los equipos sienten que están luchando
constantemente contra la arquitectura. En segundo lugar, las
interdependencias entre equipos parecen desproporcionadas. Tercero, y
realmente debido a los dos primeros, las cosas se mueven lentamente y los
equipos no se sienten muy empoderados.

Para las empresas más grandes, especialmente, es típico tener uno o más
equipos que brinden servicios comunes a los otros equipos de productos. A
menudo etiquetamos a estos equiposservicios comunes,Servicios principales, o
plataformaequipos, pero principalmente reflejan la arquitectura. Este es un
apalancamiento muy alto, razón por la cual tantas empresas tienen este tipo de
equipos a escala. Sin embargo, también es un tipo de equipo difícil de dotar de
personal porque estos equipos son dependencias (por diseño) de todos los demás
equipos, ya que están ahí parahabilitarlos otros equipos. Asegúrese de dotar de
personal a estos equipos de servicios comunes con gerentes de producto fuertes y
altamente técnicos (a menudo llamadosgerentes de producto de la plataforma).

8.Alineación con Usuario o Cliente

Alinearse con el usuario y el cliente tiene beneficios muy reales
para el producto y para el equipo. Si, por ejemplo, su empresa
proporciona un mercado de dos caras con compradores de un lado y
vendedores del otro, hay ventajas reales en tener algunos equipos
enfocados en los compradores y otros en los vendedores. Cada
equipo de producto puede profundizar ensustipo de clientes en lugar
de hacer que traten de aprender sobretodostipos de clientes. Incluso
en las empresas de mercado, sin embargo, invariablemente tendrán
una cierta cantidad de equipos que proporcionan la base común y
Principios de estructuración de equipos de productos 97

servicios compartidos a todos los equipos. Esto es realmente un reflejo de la

arquitectura, por lo que el punto aquí es que está perfectamente bien, y es
habitual, tener ambos tipos de equipos.

9.Alineación con el Negocio

En las empresas más grandes, a menudo tenemos múltiples líneas de
negocios pero una base común para nuestros productos. Si la tecnología es
realmente independiente entre las empresas, las trataremos como empresas
esencialmente diferentes a medida que estructuramos los equipos de
productos. Sin embargo, en su mayoría ese no es el caso. Tenemos múltiples
líneas de negocios, pero todas están construidas sobre una base común ya
menudo integrada. Esto es más o menos similar a la alineación por tipo de
cliente, pero existen diferencias importantes. Nuestra estructura de unidad de
negocio es una construcción artificial. Las diferentes unidades de negocio a
menudo venden a los mismos clientes reales. Por lo tanto, si bien la alineación
con las unidades de negocio tiene ventajas, por lo general esto sucede
después de los otros factores en prioridad.

10La estructura es un objetivo en movimiento

Darse cuenta de que la estructura óptima de la organización del

producto es un objetivo en movimiento. Las necesidades de la organización
deberían cambiar y cambiarán con el tiempo. No es que tengas que
reorganizarte cada pocos meses, pero revisar la estructura de tu equipo cada
año tiene sentido.

A menudo tengo que explicarles a las empresas que nunca existe una
manera perfecta de estructurar un equipo: cada intento de estructurar la
organización del producto se optimizará para algunas cosas a expensas de
otras. Entonces, como con la mayoría de las cosas en productos y tecnología,
implica compensaciones y elecciones. Mi esperanza es que estos principios lo
ayuden a guiar a su organización hacia adelante.

Autonomía @ Escala

La mayoría de las empresas tecnológicas líderes se han sumado al modelo de

equipo de producto colaborativo, multifuncional, dedicado, duradero y
empoderado que he descrito aquí, y creo que son mucho mejores para ello.

(continuado)
98 INSPIRADO

(continuado)

Los resultados hablan por sí solos, pero atribuyo la mayoría de los

beneficios al mayor nivel de motivación y al verdadero sentido de propiedad
cuando los equipos se sienten más en control de su propio destino.
Sin embargo, mientras que la mayoría

Los líderes me dicen que tienen

Atribuyo la mayoría de los
equipos empoderados y autónomos, beneficios al mayor nivel de
algunas de las personas en esos motivación y verdadera
equipos se quejan de que no sentido de propiedad cuando los
siempre se sienten tan empoderados equipos se sienten más en control
o autónomos. Cada vez que esto
de su propio destino.
sucede, intento
para llegar a los detalles de qué es lo que el equipo no puede decidir
o dónde se sienten limitados.
La mayor parte de lo que escucho cae en uno de dos casos:

1.En el primer caso, la gerencia simplemente no confía aún en el

equipo, y la gerencia es reacia a darle demasiada cuerda al
equipo.

2.En el segundo caso, el equipo quiere cambiar algo que los

líderes habían asumido como parte de los cimientos.

En general, la mayoría de los equipos probablemente estarían de acuerdo en que hay

algunas cosas que están totalmente abiertas para que el equipo haga lo que mejor les parezca

y otras áreas que son parte de la base común que comparten todos los equipos.

Como ejemplo de esto último, sería inusual que cada equipo seleccionara
su propia herramienta de administración de configuración de software. Si el
equipo de ingeniería se ha estandarizado en GitHub, generalmente se considera
parte de la base. Incluso si un equipo tuviera una fuerte preferencia por una
herramienta diferente, el costo total para la organización de permitir su uso
probablemente superaría con creces cualquier beneficio.
Si bien este puede ser un ejemplo sencillo, hay muchos otros
que no son tan claros.
(continuado)
Principios de estructuración de equipos de productos 99

(continuado)

Por ejemplo, ¿debería cada equipo ser capaz de abordar la automatización

de pruebas a su manera? ¿Deberían los equipos poder seleccionar los lenguajes
de programación que desean usar? ¿Qué pasa con los marcos de interfaz de
usuario? ¿Qué pasa con la compatibilidad del navegador? ¿Qué hay de funciones
caras como el soporte fuera de línea? ¿Qué tal el sabor de Agile que desean usar?
¿Y cada equipo realmente necesita apoyar varias iniciativas de productos en toda
la empresa?
Como suele ser el caso con el producto, las cosas se reducen a una
compensación, en este caso entre la autonomía del equipo y el
apalancamiento de la base.
También confesaré aquí que, si bien me encanta la noción central de equipos
autónomos y empoderados, también soy un gran fanático de invertir en una base de
alto apalancamiento. Esto significa construir una base sólida que todos los equipos
puedan aprovechar para crear productos y experiencias sorprendentes mucho más
rápido de lo que lo harían de otra manera.
Para que conste, no creo que haya una respuesta a esta pregunta. La
mejor respuesta es diferente para cada empresa, e incluso para cada equipo,
y la mejor respuesta también está en función de la cultura de la empresa.

Aquí están los factores clave a considerar:

Nivel de habilidad del equipo

Hay aproximadamente tres niveles de habilidades de equipo: (1) Un equipo: un

equipo experimentado al que se puede confiar para tomar buenas decisiones; (2)
Equipo B: estas personas tienen las intenciones correctas pero pueden no tener el
nivel de experiencia necesario para tomar buenas decisiones en muchos casos y
pueden necesitar ayuda; y (3) equipo C: este es un equipo junior que puede que ni
siquiera sepa lo que no sabe todavía. Estos equipos pueden causar problemas
sustanciales sin querer sin un entrenamiento significativo.

Importancia de la velocidad

Uno de los principales argumentos a favor del apalancamiento es la velocidad. La lógica

es que los equipos deberían poder construir sobre el trabajo de sus colegas.

(continuado)
100 INSPIRADO

(continuado)

y no perder el tiempo reinventando la rueda. Sin embargo, a veces es

simplemente un costo de empoderamiento aceptado y reconocido permitir que
los equipos dupliquen áreas potencialmente o avancen más lentamente en
nombre de la autonomía. Otras veces, la viabilidad del negocio depende de este
apalancamiento.

Importancia de la integración

En algunas empresas, la cartera es un conjunto de productos relacionados, pero en

gran parte independientes, en los que la integración y el apalancamiento son menos
importantes. En otras empresas, la cartera se trata de un conjunto de productos
altamente integrados en los que el apalancamiento de integración es fundamental. Esto
se reduce a si el equipo debe optimizar para su solución particular u optimizar para la
empresa en su conjunto.

Fuente de Innovación

Si las principales fuentes de innovación futura son necesarias en el nivel

básico, será necesario que haya más libertad para que los equipos revisen
los componentes centrales. Si se espera que las principales fuentes de
innovación estén en el nivel de la solución, entonces la empresa debe alentar
menos revisión de la base y, en su lugar, enfocar la creatividad en las
innovaciones a nivel de aplicación.

Tamaño de la empresa y ubicaciones

Muchas de las cuestiones problemáticas con la autonomía surgen debido a problemas

de escala. A medida que las empresas crecen, y especialmente cuando las empresas
tienen equipos en ubicaciones dispersas, el apalancamiento se vuelve más importante y
más difícil. Algunas empresas tratan de lidiar con esto con elCentro de excelencia
concepto en el que el apalancamiento se centra en los equipos en una ubicación física.
Otros intentan roles holísticos más fuertes. Sin embargo, otros agregan proceso.

Cultura de la empresa

También es importante reconocer el papel que juega el énfasis en la

autonomía versus el apalancamiento en la cultura del equipo. Cuanto
más en el espectro empuja la empresa hacia el apalancamiento, más
(continuado)
Principios de estructuración de equipos de productos 101

(continuado)

esto puede ser percibido por los equipos como una merma en su nivel de
autonomía. Esto puede ser aceptable para equipos de nivel B y C, pero más
problemático para equipos de nivel A.

Madurez de la tecnología

Un problema frecuente es tratar de estandarizar prematuramente sobre una base

común. La fundación aún no está lista para el horario de máxima audiencia, en el
sentido de la influencia que está diseñada para proporcionar. Si presiona demasiado el
apalancamiento antes de que la base esté lista, realmente puede dañar a los equipos
que cuentan con esta base. Estás construyendo un castillo de naipes que puede
derrumbarse en cualquier momento.

Importancia para los negocios

Suponiendo que la base sea sólida, es probable que haya más riesgo en un equipo
que no aproveche esa base. Esto podría estar bien para algunas áreas, pero con
productos o iniciativas que son críticas para el negocio, se convierte en una
cuestión de qué batallas elegir.

Nivel de responsabilidad

Otro factor es el nivel de rendición de cuentas que acompaña al

empoderamiento y la autonomía. Si no hay rendición de cuentas, y
especialmente si no tiene equipos A fuertes, hay pocas razones para que los
equipos se estresen por estas compensaciones. Pero tudesearlos equipos a
estresarse por estas compensaciones. Si creo que el equipo es fuerte y
entienden completamente las consecuencias y los riesgos, y aun así sienten
que necesitan reemplazar un componente clave de la base, entonces tiendo
a ponerme del lado de ese equipo.
Como puede ver, no faltan consideraciones en el equilibrio entre la autonomía y
el aprovechamiento de la base. Pero creo que si discute estos temas abiertamente, la
mayoría de los equipos son razonables. A veces, solo unas pocas preguntas clave sobre
algunas de las implicaciones pueden ayudar a los equipos a tomar mejores decisiones
con respecto a esta compensación.

(continuado)
102 INSPIRADO

(continuado)

Si encuentra que los equipos constantemente toman malas decisiones en este

sentido, es posible que deba considerar el nivel de experiencia de las personas en el
equipo, pero lo más probable es que los equipos se estén perdiendo el contexto
comercial completo.
El contexto crítico se compone de dos cosas:

1.La visión general del producto.

2.Los objetivos comerciales específicos asignados a cada equipo.

Discutiremos estos dos temas clave en los próximos capítulos. Surgen

problemas si el liderazgo no brinda claridad sobre estas dos piezas críticas
de contexto. Si no lo hacen, hay un vacío, y eso lleva a una verdadera
ambigüedad sobre lo que un equipo puede decidir y lo que no.
Tenga en cuenta que, si bien el liderazgo proporciona al equipo la visión del
producto y los objetivos comerciales específicos del equipo como parte del
contexto, no se dice nada sobre cómo resolver realmente los problemas que se les
asignan. Ahí es donde el equipo tiene la autonomía y la flexibilidad.
 TER

21CAP

Perfil: Lea Hickman

de adobe

F o nuevas empresas o empresas más pequeñas, a menudo todo lo que se necesita es un

equipo de producto fuerte con un director ejecutivo o gerente de producto fuerte orientado

al producto. Pero, en las empresas más grandes, por lo general se necesita más que eso. se

necesita fuerte liderazgo de producto,en el mejor sentido de la palabra, incluida la provisión de

una visión y una estrategia convincentes del producto.

Una de las tareas más difíciles en nuestra industria es tratar de provocar

un cambio drástico en una empresa grande y financieramente exitosa. Es más
fácil en muchos sentidos si la empresa está en serios problemas y siente un gran
dolor, porque ese dolor puede usarse para motivar el cambio.
Por supuesto, las grandes empresas quieren generar disrupción antes de
que otros las distorsionen. La diferencia entre Amazon, Netflix, Google, Facebook
y las legiones de grandes empresas que mueren lentamente suele ser
exactamente eso: liderazgo de producto.
En 2011, Lea Hickman lideró el producto Creative Suite de Adobe. Lea
había pasado varios años en Adobe ayudándolos a construir un gran

103
104 INSPIRADO

y un negocio exitoso por sí mismo del

Una de las asignaciones más
orden de $ 2 mil millones en ingresos
difíciles en nuestra industria.
anuales por licencias, con su Creative
Suite basada en escritorio. es tratar de causar dramático

Pero Lea sabía que el mercado estaba cambio en un gran y

cambiando y que la empresa necesitaba pasar financieramente exitoso
del antiguo modelo de actualización anual empresa.
centrado en el escritorio a un
modelo basado en suscripción compatible con todos los dispositivos que los diseñadores estaban usando

ahora, incluidas tabletas y dispositivos móviles en todos sus múltiples factores de forma.

En términos más generales, Lea sabía que el modelo de actualización estaba

empujando a la empresa a llevar el producto en direcciones que no eran buenas para
los clientes de Adobe ni a largo plazo para Adobe. Pero un cambio de esta magnitud
(los ingresos de Creative Suite fueron aproximadamente la mitad de los $ 4 mil
millones en ingresos anuales totales de Adobe) es brutalmente difícil.
Tenga en cuenta que cada hueso y músculo del cuerpo corporativo
trabaja para proteger esos ingresos, por lo que una transición de esta
magnitud significa empujar a la empresa fuera de su zona de confort.
Finanzas, legal, marketing, ventas, tecnología: pocos en la empresa
quedarían intactos.
Puedes empezar con las típicas preocupaciones:
El personal de finanzas estaba muy preocupado por las consecuencias en los
ingresos de pasar de un modelo de licencia a un modelo de suscripción.
Los equipos de ingeniería estaban preocupados por pasar de un modelo de
tren de lanzamiento de dos años a un desarrollo e implementación continuos,
especialmente mientras se aseguraba la calidad. También les preocupaba que la
responsabilidad por la disponibilidad del servicio ahora iba a ser mucho mayor.
El lado de las ventas esperaba que esta transición cambiaría la forma
en que se vendían los productos de Creative Suite. En lugar de un gran canal
de revendedores, Adobe ahora tendría una relación directa con sus clientes.
Si bien muchas personas en Adobe generalmente esperaban este cambio, la
organización de ventas sabía que esto era arriesgado porque si las cosas no
funcionaban bien, los canales probablemente no lo perdonarían.

Y no subestime los cambios emocionales, tanto para los clientes como para
el personal de ventas, de pasar de ser propietario del software a alquilar el
acceso al software.
Perfil: Lea Hickman de Adobe 105

Con más de un millón de clientes de Creative Suite existente, Lea

entendió la curva de adopción de tecnología y que un segmento de la
base de clientes se resistiría fuertemente a un cambio de esta magnitud.
Lea entendió que no se trata solo de si el nuevo Creative Cloud sería
mejor, también seríadiferenteen algunas formas significativas. Algunas
personas necesitarían más tiempo para digerir este cambio que otras.

Tenga en cuenta también que Creative Suite es, como su nombre lo indica, unsuite
de aplicaciones de integración: 15 principales y muchas utilidades más pequeñas. Entonces,
esto significaba que no solo un producto tenía que transformarse, sino que el conjunto
completo necesitaba transformarse, lo que aumentaba drásticamente el riesgo y la
complejidad. ¿No es de extrañar que pocas empresas estén dispuestas a abordar una
transformación de producto de esta magnitud?
Lea sabía que tenía un trabajo difícil frente a ella y sus equipos. Se dio
cuenta de que, para que todas estas piezas interrelacionadas pudieran moverse
juntas en paralelo, necesitaba articular claramente una visión convincente del
nuevo todo como mayor que la suma de las partes.
Lea trabajó con el entonces CTO de Adobe, Kevin Lynch, para armar
algunos prototipos convincentes que mostraban el poder de esta nueva
base y usó esto para reunir a ejecutivos y equipos de productos.
Luego, Lea comenzó una campaña sostenida y agotadora para
comunicarse continuamente con los líderes y las partes interesadas de toda
la empresa. Para Lea, no existía el exceso de comunicación. Un flujo
continuo de prototipos ayudó a mantener a la gente entusiasmada con lo
que traería este nuevo futuro.
Debido al tremendo éxito de Creative Cloud (al momento de escribir este
artículo, Adobe generó más de mil millones de dólares en ingresos recurrentes
más rápido que nadie), Adobe descontinuó los nuevos lanzamientos de Creative
Suite para escritorio para enfocar su innovación en la nueva base. En la
actualidad, más de 9 millones de profesionales creativos se suscriben y
dependen de Creative Cloud. Gracias, en gran parte, a esta transición, Adobe
tiene más detriplicadola capitalización de mercado que tenía antes de la
transición. La compañía hoy tiene un valor aproximado de $ 60 mil millones.
Es fácil ver cómo las grandes empresas con muchos ingresos en riesgo
dudarían en hacer los cambios que necesitan no solo para sobrevivir sino
también para prosperar. Lea abordó estas preocupaciones y más de frente con
una visión y una estrategia claras y convincentes y una comunicación clara y
continua a las muchas partes interesadas.
106 INSPIRADO

Este es uno de los ejemplos más impresionantes y casi sobrehumanos

que conozco de un líder de producto que impulsa un cambio masivo y
significativo en una gran empresa. No hay duda en mi mente de que Adobe
no estaría donde está hoy sin alguien como Lea trabajando incansablemente
para impulsar este cambio.
Y estoy muy feliz de decir que hoy Lea es socia de Silicon Valley
Product Group, ayudando a otras organizaciones a través de la
transformación a prácticas de productos modernas.
 yo

yo
ARTE

PAGS yo

El producto correcto

yoEn la segunda parte, consideramos a las personas, analizando la estructura y los

roles de los equipos de productos sólidos. En la Parte Tres, exploramos cómo
determinar en qué debería estar trabajando el equipo de producto.

107
108 INSPIRADO

Hojas de ruta de productos

Visión general

Ahora que tenemos algunos equipos de productos sólidos, debemos responder a esta
pregunta fundamental: ¿En qué debería trabajar nuestro equipo de productos?
Para la mayoría de las empresas (especialmente las descritas en el Capítulo 6, "Las
causas fundamentales de los esfuerzos de productos fallidos"), esa no es una pregunta de
la que los equipos deban preocuparse mucho porque, por lo general, se les transmiten las
cosas en las que trabajar en la forma de un producto. mapa vial.
Uno de los temas clave de este libro es centrarse enSaliry no producción. Tenga en cuenta
que las hojas de ruta típicas de productos tienen que ver conproducción. Sin embargo, se pide a
los buenos equipos que entreguenresultados comerciales.
La mayor parte del mundo de los productos tiene la misma definición de hoja
de ruta del producto, pero hay algunas variaciones. yo definohoja de ruta del
productocomo un lista priorizada de características y proyectosse le ha pedido a su
equipo que trabaje. Estas hojas de ruta de productos generalmente se realizan
trimestralmente, pero a veces son tres meses consecutivos y algunas empresas hacen
hojas de ruta anuales.
En algunos casos, las hojas de ruta del producto provienen de la administración
(generalmente denominadahoja de ruta impulsada por las partes interesadas) y, a veces, la
hoja de ruta proviene del gerente de producto. Por lo general, no incluyen pequeñas cosas
como errores y optimizaciones, pero normalmente contienen las características solicitadas,
los proyectos y los grandes esfuerzos de varios equipos a menudo llamados iniciativas. Y
por lo general incluyen fechas de vencimiento o al menos plazos para cuando se espera que
se entregue cada artículo.
La gerencia sabe que muchas partes de la empresa necesitan cosas de la
organización del producto; sin embargo, rara vez contamos con el personal necesario para
poder hacer todo lo que se necesita. Entonces, la gerencia puede ayudar a mediar esto
Hojas de ruta de productos 109

batalla por los recursos limitados. Ahí es

Las hojas de ruta típicas son la causa
donde las hojas de ruta impulsadas por las
raíz de la mayoría de los desechos y
partes interesadas son especialmente
comunes. esfuerzos fallidos en el producto

La gerencia tiene buenas razones para organizaciones

querer hojas de ruta de productos:

• En primer lugar, quieren asegurarse de que está trabajando primero en las cosas de
mayor valor.

• En segundo lugar, están tratando de administrar un negocio, lo que significa

que deben poder planificar. Quieren saber cuándo se lanzarán las
capacidades clave para poder coordinar programas de marketing,
contratación de fuerza de ventas, dependencias con socios, etc.

Estos son deseos razonables. Sin embargo, las hojas de ruta típicas son la causa raíz de la
mayoría de los esfuerzos inútiles y fallidos en las organizaciones de productos.
Exploremos por qué las hojas de ruta de productos son un problema y luego
consideremos las alternativas.
 TER

22CAP

Los problemas con el producto

hojas de ruta

mi Incluso con las mejores intenciones, las hojas de ruta de los productos generalmente
conducen a resultados comerciales muy deficientes. Me refiero a las razones de esto como
las dos verdades incómodas sobre el producto.
La primera verdad inconveniente es que al menos la mitad de nuestras ideas de
productos simplemente no van a funcionar. Hay muchas razones para que una idea de
producto no funcione.
A veces, los clientes simplemente no están tan entusiasmados con esta
idea como nosotros, por lo que eligen no usarla o comprarla (lavalorno está allí).
Esta es la situación más común.
A veces sí quieren usarlo e intentan usarlo, pero es tan complicado que
simplemente es más problemático de lo que vale, lo que produce el mismo
resultado: los usuarios no lo usan (elusabilidadno está allí).
A veces, el problema es que a los clientes les puede haber encantado, pero
resulta ser mucho más complicado de construir de lo que pensábamos al principio, y
simplemente no podemos permitirnos el tiempo y el costo de la entrega (elfactibilidad
no está allí).

111
112 INSPIRADO

Y, a veces, el problema es que nos

El problema es que cada vez que
encontramos con serias restricciones
pones una lista de ideas en un
legales, financieras o comerciales que
bloquean el lanzamiento de la solución documento titulado
(elviabilidad empresarialno está allí). "hoja de ruta", no importa cómo
Si eso no es lo suficientemente malo, muchos descargos que pones
la segunda verdad inconveniente es que, en él, personas de toda la
incluso con las ideas que demuestran ser
empresa interpretarán el
valiosas, utilizables, factibles y viables, por
elementos como un compromiso.
lo general tomavarias iteraciones
cionesllevar la ejecución de esta idea hasta el punto en que entregue el valor
comercial esperado que la gerencia esperaba. Esto a menudo se conoce
comotiempo para el dinero.
En mi experiencia, simplemente no hay forma de escapar de estas verdades
inconvenientes. Y he tenido la oportunidad de trabajar con muchos equipos de productos
verdaderamente excepcionales. La diferencia es cómo los equipos de productos se
enfrentan a estas verdades.
Los equipos débiles simplemente siguen la hoja de ruta que se les ha
asignado, mes tras mes. Y, cuando algo no funciona, lo que sucede a
menudo, primero culpan a la parte interesada que solicitó/demandó la
característica y luego intentan programar otra iteración en la hoja de ruta, o
sugieren un rediseño o un conjunto diferente de características que esta vez
esperan resolver el problema.
Si tienen suficiente tiempo y dinero, eventualmente pueden llegar allí, siempre
y cuando la gerencia no se quede sin paciencia primero (unagrandesi).
Por el contrario, los equipos de productos fuertes entienden estas verdades y
las aceptan en lugar de negarlas. Son muy buenos para abordar rápidamente los
riesgos (sin importar dónde se originó esa idea) y son rápidos para encontrar una
solución efectiva. De esto se trata el descubrimiento de productos, y es por eso que
veo el descubrimiento de productos como la competencia central más importante de
una organización de productos.
Si podemos crear prototipos y probar ideas con usuarios, clientes,
ingenieros y partes interesadas del negocio en horas y días, en lugar de
semanas y meses, cambia la dinámica y, lo que es más importante, los
resultados.
Vale la pena señalar que el problema no es la lista de ideas en la
hoja de ruta. Si solo fueran ideas, no hay mucho daño en eso. El tema es
que cada vez que pones una lista de ideas en un documento titulado
Los problemas con las hojas de ruta de productos 113

"hoja de ruta", no importa cuántos descargos de responsabilidad pongas en él,

las personas de toda la empresa interpretarán los elementos como un
compromiso. Y ese es el quid del problema, porque ahora estás comprometido a
construir y entregar esto, incluso cuando no resuelva el problema subyacente.

No malinterpretes esto. A veces, necesitamos comprometernos con una

entrega en una fecha. Intentamos minimizar esos casos, pero siempre hay alguno.
Pero necesitamos hacer lo que se llama uncompromiso de alta integridad. Esto se
discutirá en detalle más adelante, pero la conclusión clave aquí es que necesitamos
resolver el problema subyacente, no solo ofrecer una característica.
 TER

23CAP

La alternativa
a hojas de ruta

yoEn este capítulo, describo la alternativa a las hojas de ruta de productos. Es un gran
tema y toca cuestiones que van más allá de las hojas de ruta del producto, como la
cultura del producto, la moral, el empoderamiento, la autonomía y la innovación. Pero
mi esperanza es sentar las bases aquí y proporcionar los detalles en los capítulos
siguientes.
Sin embargo, antes de saltar a la alternativa, debemos recordarnos que las
hojas de ruta han existido durante tanto tiempo porque tienen dos propósitos, y
estas necesidades no desaparecen:

• El primer propósito es que la gerencia de la empresa quiere

asegurarse de que los equipos trabajen primero en los
elementos de mayor valor comercial.
• El segundo propósito es porque, dado que están tratando de administrar un
negocio, hay casos en los que necesitan hacer compromisos basados en
fechas, y la hoja de ruta es donde ven y rastrean esos compromisos.

115
116 INSPIRADO

compromisos (aunque en la mayoría de las empresas, ya rara vez se

confía en las fechas).

Por lo tanto, para ser aceptado en la mayoría de las empresas, cualquier enfoque
alternativo a las hojas de ruta debe abordar estas necesidades al menos tan bien como se
abordan hoy.
En el modelo de equipo de producto empoderado en el que se basa este
libro, los equipos mismos están equipados para descubrir las mejores formas de
resolver los problemas comerciales particulares que se les asignan. Pero para
que esto suceda, no basta con tener gente fuerte equipada con herramientas y
técnicas modernas. Los equipos de producto necesitan tener la necesaria
contexto empresarial. Necesitan tener una comprensión sólida de hacia dónde
se dirige la empresa, y necesitan saber cómo se supone que su equipo en
particular debe contribuir al propósito más amplio.
Para las empresas de tecnología, hay dos componentes principales que
proporcionan este contexto empresarial:

1. La visión y estrategia del producto.Esto describe el panorama general de lo

que la organización en su conjunto está tratando de lograr y cuál es el plan para
lograr esa visión. Cada uno de nuestros equipos de productos puede tener sus
propias áreas de enfoque (por ejemplo, equipos de compradores y equipos de
vendedores), pero se supone que todos deben unirse para lograr la visión del
producto.

2. Los objetivos empresariales. Describe los objetivos empresariales específicos y

priorizados para cada equipo de producto.

La idea detrás de los objetivos comerciales es bastante simple:

dígale al equipo lo que necesita que logre y cómo se medirán los
resultados, y deje que el equipo descubra la mejor manera de resolver
los problemas.
Considere este ejemplo de un objetivo comercial y un resultado clave
medible. Suponga que su producto actualmente requiere 30 días para que
un nuevo cliente se incorpore. Pero para escalar de manera efectiva, la
gerencia cree que esto debe reducirse a tres horas o menos.
Ese es un buen ejemplo de un objetivo comercial para uno o más
equipos de productos: "Reducir drásticamente el tiempo que tarda un nuevo
cliente en activarse". Y uno de los resultados clave medibles sería "Tiempo
promedio de incorporación de nuevos clientes inferior a tres horas".
Describiré mucho más sobre la visión y la estrategia del producto, y los
objetivos comerciales, en los próximos capítulos. Pero por ahora quiero
La alternativa a las hojas de ruta 117

enfatice lo importante que es para todos

es de la gerencia
y cada uno de los equipos de productos
responsabilidad de proporcionar
saber cómo su trabajo contribuye al
conjunto más amplio y en qué necesita la cada equipo de producto con el
empresa que se concentren en este objetivos comerciales específicos
momento. necesitan abordar.
Anteriormente, dije que necesitábamos
reconocer a los dos conductores por
hojas de ruta de estilo antiguo, y el primer impulsor es el deseo de trabajar primero en los
elementos de mayor valor comercial.
En el modelo que estoy describiendo, es responsabilidad de la gerencia
proporcionar a cada equipo de producto los objetivos comerciales específicos
que deben abordar. La diferencia es que ahora están priorizando resultados
comerciales, en lugar de ideas de productos. Y sí, es más que un poco irónico
que a veces necesitemos convencer a la gerencia para que se centre en los
resultados comerciales.
El segundo factor es la necesidad ocasional de comprometerse con una cita difícil.
Abordamos esto con el concepto decompromisos de alta integridad, utilizado para aquellas
situaciones en las que necesitamos comprometernos con una fecha o un entregable
específico.
Los beneficios de esta forma de trabajar son varios:

• Primero, los equipos están mucho más motivados cuando tienen la libertad de
resolver el problema de la mejor manera que les parezca. Es lo del misionero
contra el mercenario otra vez. Además, los equipos están diseñados para estar
en la mejor posición para resolver estos problemas.

• En segundo lugar, el equipo no se salva con solo entregar una función o un

proyecto solicitado. La característica deberesolver el problema de negocios(
medido por los resultados clave); de lo contrario, el equipo debe probar un
enfoque diferente para la solución.

• Tercero, no importa de dónde venga la idea de la solución, o cuán

inteligente sea esa persona, muy a menudo el enfoque inicial no
funciona. En lugar de pretender que este no es el caso, este modelo
acepta esa probabilidad.

Todo es sobreSaliren lugar de salida.

Hay algunos equipos de productos que han modificado sus hojas de ruta de
productos para que cada elemento se indique como unproblema empresarial a resolver
118 INSPIRADO

en lugar de la característica o el proyecto que puede o no resolverlo. Estos se llaman

hojas de ruta basadas en resultados.
En general, cuando los veo, me siento muy feliz porque sé que los equipos de
productos están dando un paso al frente para resolver problemas comerciales en
lugar de crear funciones. Las hojas de ruta basadas en resultados son esencialmente
equivalentes a usar un sistema basado en objetivos comerciales como el sistema OKR.
Es el formato que es diferente más que el contenido.
Sin embargo, existe una tendencia, con las hojas de ruta basadas en resultados,
a poner una fecha límite en cada elemento, en lugar de solo en los elementos con una
restricción de fecha real. Esta práctica puede tener implicaciones culturales y de
motivación para el equipo.

Compromisos de alta integridad

En la mayoría de los equipos ágiles, incluso cuando mencionas la palabra

"compromisos" (como saber qué vas a lanzar y cuándo sucederá), obtienes
reacciones que van desde la incomodidad hasta la negación.
Es una lucha constante entre los ejecutivos y las partes interesadas
que intentan administrar el negocio (con planes de contratación, gasto en
programas de marketing, asociaciones y contratos que dependen de fechas y
entregables específicos) y el equipo de producto que es comprensiblemente
reacio a comprometerse con fechas y entregables. . Se muestran reacios
cuando aún no entienden lo que deben entregar y si funcionará en términos
de entregar los resultados comerciales necesarios, además de no saber
cuánto costará realmente porque aún no conocen el solución.

Detrás de todo esto se encuentran las lecciones aprendidas con esfuerzo de los

equipos de productos de que muchas de las ideas no funcionarán como esperamos y aquellas

que podrían funcionar generalmente requerirán varias iteraciones para llegar al punto en que

mueven la aguja lo suficiente como para ser consideradas una Éxito en el negocio.

En un entorno de software personalizado, es posible que solo pueda iterar hasta

que la empresa esté satisfecha con el software (o simplemente se dé por vencido). En
una empresa de productos, esto no funcionará.
No me malinterpreten: acaban de escuchar cómo me siento acerca de los peligros de

las hojas de ruta convencionales. Las empresas de buenos productos minimizan

(continuado)
La alternativa a las hojas de ruta 119

(continuado)

estos compromisos. Pero siempre

Es una lucha constante entre
hay algunos compromisos reales
los ejecutivos y las partes
que deben hacerse para
administrar una empresa de interesadas que intentan
manera efectiva. administrar el negocio.
¿Entonces lo que hay que hacer? y el equipo de producto que es
La clave es entender que comprensiblemente reacio
la raíz de todo este dolor por
comprometerse con las fechas y
los compromisos es cuando
entregables.
estos compromisos son
hecha. Se hacen demasiado pronto. Se hacen antes de que sepamos
si podemos cumplir con esta obligación y, lo que es más importante,
si lo que entregamos resolverá el problema del cliente.
En el modelo continuo de descubrimiento y entrega, el trabajo de
descubrimiento tiene que ver con responder estas preguntas antes de gastar el tiempo
y el dinero para crear productos con calidad de producción.
Entonces, la forma en que gestionamos los compromisos es con un poco de
toma y daca.
Pedimos a los ejecutivos y a nuestras otras partes interesadas que nos den un poco de

tiempo en el descubrimiento de productos para investigar la solución necesaria. Necesitamos

tiempo para validar esa solución con los clientes para garantizar que tenga el valor y la

facilidad de uso necesarios, con los ingenieros para garantizar su viabilidad y con nuestras

partes interesadas para garantizar que sea viable para nuestro negocio.

Una vez que hayamos encontrado una solución que funcione para nuestro
negocio, ahora podemos hacer un compromiso informado y de alta integridad sobre
cuándo podemos entregar y qué resultados comerciales podemos esperar.
Tenga en cuenta que nuestros gerentes de entrega son clave para
determinar cualquier fecha de compromiso. Solo porque sus ingenieros creen que
la construcción y entrega de algo puede tomar solo dos semanas, ¿qué sucede si
ese equipo ya está ocupado en otro trabajo y no pueden comenzar este trabajo
hasta dentro de un mes? Los gerentes de entrega rastrean estos compromisos y
dependencias.
Entonces, el compromiso es sencillo. El equipo de producto solicita un poco de
tiempo para descubrir el producto antes de que se establezcan los compromisos.

(continuado)
120 INSPIRADO

(continuado)

hecho, y luego, después del descubrimiento, estamos dispuestos a comprometernos con las fechas y

los entregables para que nuestros colegas también puedan hacer su trabajo de manera efectiva.

De nuevo, en las buenas empresas se minimizan este tipo de

compromisos, pero siempre los hay. Es importante que la organización
se sienta cómoda con estos compromisos de alta integridad y explique a
la empresa que, si bien no son algo que hacemos con frecuencia,
cuando los hacemos, pueden depender de que el equipo del producto
cumpla con estos compromisos.
Visión del producto 121

Visión del producto

Visión general

En esta sección, analizo la importancia de una visión del producto convincente e

inspiradora, y cuán fundamental es el papel de la estrategia del producto para
cumplir con la visión del producto.
 TER

24
CAP

Visión del producto

y estrategia de producto

La visión del producto

losvisión del productodescribe el futuro que estamos tratando de crear,

generalmente entre dos y cinco años. Para las empresas centradas en
hardware o dispositivos, por lo general es de cinco a 10 años.
Tenga en cuenta que esto no es lo mismo que la declaración de misión de la
empresa. Ejemplos de declaraciones de misión son "organizar la información del
mundo" o "hacer que el mundo sea más abierto y conectado" o "permitir que
cualquier persona en cualquier lugar compre cualquier cosa en cualquier momento".
Las declaraciones de misión son útiles, pero no dicen nada sobre cómo planeamos
lograrlo. Para eso está la visión del producto.
Tenga en cuenta también que la visión no es en ningún sentido una especificación.
Es principalmente una pieza persuasiva que podría tener la forma de unguión gráfico, una
narrativa como un libro blanco, o un tipo especial de prototipo denominadotipo de visión.

123
124 INSPIRADO

Su objetivo principal es comunicar esta visión e inspirar a los

equipos (y partes interesadas, inversores, socios y, en muchos casos,
clientes potenciales) a querer ayudar a hacer realidad esta visión.
Cuando se hace bien, la visión del
producto es una de nuestras herramientas
Su objetivo principal es
de reclutamiento más efectivas y sirve para comunicar esta visión.
motivar a las personas de sus equipos para e inspirar a los equipos a
que vengan a trabajar todos los días. Las querer ayudar a hacer esto
personas sólidas en tecnología se sienten visión una realidad.
atraídas por una visión inspiradora: quieren
trabajar en algo significativo.
Puede hacer una cierta cantidad de pruebas de la visión, pero no es lo
mismo que las pruebas de soluciones específicas que hacemos en el
descubrimiento de productos. En verdad, aceptar una visión es siempre un acto
de fe. Es probable que no sepa cómo, o incluso si, podrá cumplir con la visión.
Pero recuerda que tienes varios años para descubrir las soluciones. En esta
etapa, debes creer que es una búsqueda que vale la pena.

La estrategia del producto

Una de las lecciones más básicas de todos los productos aprendidas es que tratar de
complacer a todos a la vez seguramente no complacerá a nadie. Por lo tanto, lo último
que debemos hacer es embarcarnos en un enorme esfuerzo de varios años para crear
un lanzamiento que intente cumplir con la visión del producto.
losestrategia de productoes nuestra secuencia de productos o lanzamientos que

planeamos entregar en el camino hacia la realización de la visión del producto.

Estoy usando la frase "productos o lanzamientos" aquí vagamente. Pueden ser

diferentes versiones del mismo producto, una serie de productos diferentes o
relacionados, o algún otro conjunto de hitos significativos.
Para la mayoría de los tipos de negocios, animo a los equipos a construir una
estrategia de producto en torno a una serie de ajustes de producto/mercado. Hay
muchas variaciones sobre esto (la estrategia para la estrategia del producto, por así
decirlo).
Para las empresas centradas en los negocios, es posible que cada producto/
ajuste de mercado se centre en un mercado vertical diferente (p. ej., servicios
financieros, fabricación, automoción).
Visión de producto y estrategia de producto 125

Para las empresas centradas en el

No existe un enfoque único para la
consumidor, a menudo estructuramos cada
estrategia de producto que sea
ajuste de producto/mercado en torno a un
cliente o persona de usuario diferente. Por ideal para todos, y nunca se puede

ejemplo, un servicio relacionado con la saber cómo funcionan las cosas.

educación podría tener una estrategia que se podría haber ido si
dirija primero a los estudiantes de secundaria, secuenciaste tu producto
luego a los estudiantes universitarios y luego a
trabajar de manera diferente. digo
los que ya están trabajando pero que quieren
equipos que el beneficio más
aprender nuevas habilidades.
importante es simplemente que
A veces, la estrategia del producto
se basa en la geografía, donde decidiste enfocar tu trabajo de
abordamos diferentes regiones del producto en un solo mercado
mundo en una secuencia intencional. objetivo en
Y, en ocasiones, la estrategia de un momento.
producto se basa en conseguir un conjunto
de hitos clave en algún tipo de orden lógico e importante. Por ejemplo, “Primero
entregue la funcionalidad de calificación crítica y reseñas a los desarrolladores que
crean aplicaciones de comercio electrónico; luego, aproveche los datos generados a
partir de este uso para crear una base de datos del sentimiento del producto del
consumidor; y luego aproveche estos datos para obtener recomendaciones
avanzadas de productos”.
No existe un enfoque único para la estrategia de producto que sea ideal
para todos, y nunca se puede saber cómo podrían haber ido las cosas si
secuenciara el trabajo de su producto de manera diferente. Les digo a los
equipos que el beneficio más importante es simplemente que decidiste enfocar
el trabajo de tu producto en un solo mercado objetivo a la vez. Entonces, todos
los equipos saben que estamos abordando el mercado de fabricación ahora, y
ese es el tipo de clientes con los que nos estamos obsesionando. Nuestro
objetivo es crear el producto entregable real más pequeño que haga que estos
clientes de fabricación tengan éxito. Las ideas que surgen que pertenecen a
otros tipos de clientes o mercados se guardan para futuras consideraciones.
Además de aumentar significativamente sus posibilidades de ofrecer algo que
pueda impulsar su negocio, la estrategia de producto ahora le brinda una
herramienta para alinear su trabajo de producto con sus organizaciones de ventas y
marketing.
Queremos que la organización de ventas venda en los mercados en los que
hemos demostrado un ajuste de producto/mercado. Tan pronto como demostremos
126 INSPIRADO

producto/mercado adecuado para un nuevo

La diferencia entre
mercado (generalmente mediante el desarrollo
de un conjunto inicial de clientes de referencia),
visión y estrategia es
queremos que la fuerza de ventas salga y análoga a la diferencia
encuentre tantos clientes adicionales en ese entre un buen liderazgo y
mercado como sea posible. buena gestión.
Volvamos al concepto de Liderazgoinspiray
proporcionar contexto a los equipos
establece la dirección y la
de productos.
administración ayudaconseguirnos
Para que un equipo de producto
esté empoderado y actúe con cualquier
allá.
Con un grado significativo de autonomía, el equipo debe tener una comprensión
profunda del contexto más amplio. Esto comienza con una clara y convincentevisión
del producto, y el camino para lograr esa visión es elestrategia de producto.
Cuantos más equipos de productos tenga, más esencial será tener esta
visión y estrategia unificadoras para que cada equipo pueda tomar buenas
decisiones.
Y, para que quede claro, la idea no es que cada equipo de producto tenga
su propia visión del producto. Eso perdería el punto. La idea es que nuestro
organizacióntiene una visión de producto, y todos los equipos de producto de
esa organización están ayudando a contribuir a hacer realidad esa visión.
Por supuesto, en organizaciones muy grandes, si bien la declaración de
misión puede aplicarse a toda la empresa, es probable que cada unidad de
negocios tenga su propia visión y estrategia de producto.
La diferencia entre visión y estrategia es análoga a la diferencia
entre buen liderazgo y buena gestión. Liderazgo inspiray establece la
dirección, y la administración ayudallévanos allí.
Lo más importante, la visión del producto debe serinspirador, y la
estrategia de producto debe serenfocado.

Priorizando Mercados

En términos de priorizar mercados, todo lo que dije anteriormente fue

priorizar sus mercados y enfocarse en ellos uno a la vez. no dijecómopara
priorizarlos. No hay una forma correcta de hacer esto, pero hay tres entradas
críticas para su decisión:
(continuado)
Visión de producto y estrategia de producto 127

(continuado)

• El primero es el dimensionamiento del mercado, generalmente denominadomercado

total direccionable(TAM). En igualdad de condiciones, nos gustan los mercados

grandes en lugar de los mercados pequeños. Pero, por supuesto, no son iguales. Si el

mercado más grande requiere dos años de trabajo de producto, pero varios de los

mercados algo más pequeños pero aún importantes están mucho más cerca en

términos de tiempo de comercialización, lo más probable es que todos en su empresa,

desde el director ejecutivo y el jefe de ventas hacia abajo, lo prefieran. para entregar

antes en un mercado más pequeño.

• El segundo factor se refiere a la distribución, generalmente denominado ir al

mercado(GTM). Diferentes mercados pueden requerir diferentes canales de
venta y estrategias de comercialización. Nuevamente, incluso si el mercado es
más grande, si ese mercado requiere un nuevo canal de ventas, lo más probable
es que todos prioricemos un mercado algo más pequeño que pueda aprovechar
nuestros canales de ventas existentes.

• El tercer factor es una estimación (muy aproximada) de cuánto tiempo

llevará, denominadohora de comprar(TTM).

Estos suelen ser los tres factores dominantes para priorizar sus mercados,
pero otros también pueden ser importantes. Por lo general, sugiero que el jefe de
producto, el jefe de tecnología y el jefe de marketing de producto se sienten
juntos para elaborar su estrategia de producto, equilibrando estos diversos
factores.
 TER

25
CAP

Principios de la visión del producto

T Estos son los 10 principios clave para crear una visión de

producto eficaz.

1. Comience conpor qué.Coincidentemente, este es el nombre de un

gran libro sobre el valor de la visión del producto de Simon Sinek. La
noción central aquí es usar la visión del producto para articular su
objetivo. Todo se deriva de eso.
2. Enamórate del problema, no de la solución.Espero que hayas
escuchado esto antes, ya que se ha dicho muchas veces, de muchas
maneras, por muchas personas. Pero es muy cierto y algo con lo que
luchan muchas personas de productos.
3. No tengas miedo de pensar en grande con visión.Con demasiada frecuencia veo
visiones de productos que no son lo suficientemente ambiciosas, el tipo de cosas
que podemos lograr en seis meses o un año más o menos, y no lo suficientemente
sustanciales como para inspirar a nadie.

129
130 INSPIRADO

4. No tengan miedo de perturbarse

Enamórate de la
a sí mismos porque, si no lo
problema, no con el
hacen, alguien más lo hará.
Muchas empresas centran sus solución.
esfuerzos en proteger lo que
tienen en lugar de crear constantemente nuevo valor para sus
clientes.
5. La visión del producto debe inspirar.Recuerde que necesitamos
equipos de producto de misioneros, no mercenarios. Más que
cualquier otra cosa, es la visión del producto lo que inspirará una
pasión misionera en la organización. Crea algo que te entusiasme.
Puede hacer que cualquier visión de producto sea significativa si
se enfoca en cómo realmente ayuda a sus usuarios y clientes.

6. Determinar y adoptar tendencias relevantes y significativas. Demasiadas

empresas ignoran tendencias importantes durante demasiado tiempo. No es
muy difícil identificar las tendencias importantes. Lo difícil es ayudar a la
organización a comprender cómo sus productos pueden aprovechar esas
tendencias para resolver los problemas de los clientes de maneras nuevas y
mejores.

7. Patine hacia donde se dirige el disco, no hacia donde estaba. Un elemento

importante para la visión del producto es identificar las cosas que están
cambiando, así como las cosas que probablemente no cambiarán, en el marco
de tiempo de la visión del producto. Algunas visiones de productos son
tremendamente optimistas y poco realistas acerca de qué tan rápido
cambiarán las cosas, y otras son demasiado conservadoras. Este suele ser el
aspecto más difícil de una buena visión del producto.

8. Sea obstinado en la visión pero flexible en los detalles.Esta línea de Jeff

Bezos es muy importante. Muchos equipos abandonan la visión de su
producto demasiado pronto. Esto generalmente se llama unpivote de
visión, pero sobre todo es un signo de una organización de producto
débil. Nunca es fácil, así que prepárate para eso. Pero también tenga
cuidado de no apegarse a los detalles. Es muy posible que tenga que
ajustar el rumbo para llegar al destino deseado. Eso se llama un pivote de
descubrimiento, y no hay nada de malo en eso.
Principios de la visión del producto 131

9. Darse cuenta de que cualquier visión

Sea obstinado en la visión, pero
de producto es un acto de fe.Si
flexible en los detalles.
realmente pudieras validar una visión,
entonces tu visión probablemente
hábilmente no es lo suficientemente ambicioso. Tardará varios años en saberlo. Por
lo tanto, asegúrese de que lo que está trabajando sea significativo y reclute
personas para los equipos de productos que también sientan pasión por este
problema y luego estén dispuestos a trabajar durante varios años para hacer
realidad la visión.

10. Evangelizar continua e incansablemente.No existe la sobrecomunicación

cuando se trata de explicar y vender la visión. Especialmente en
organizaciones más grandes, simplemente no hay escapatoria a la
necesidad de una evangelización casi constante. Descubrirá que las
personas en todos los rincones de la empresa se pondrán nerviosas o
asustadas en momentos aleatorios por algo que ven o escuchan.
Tranquilícelos rápidamente antes de que su miedo infecte a otros.
 TER

26
CAP

Principios del producto

Estrategia

A Como discutimos anteriormente, hay varios enfoques para la estrategia

del producto, perobuenoLas estrategias tienen estos cinco principios en
común:

1. Concéntrese en un mercado o persona objetivo a la vez.No intentes complacer

a todos en un solo lanzamiento. Concéntrese en un nuevo mercado objetivo, o
una nueva persona objetivo, para cada lanzamiento. Descubrirá que es
probable que el producto siga siendo útil para otros, pero al menos algunos lo
amarán, y esa es la clave.

2. La estrategia del producto debe estar alineada con la estrategia comercial.

La visión está destinada a inspirar a la organización, pero la organización en
última instancia está allí para encontrar soluciones que cumplan con la
estrategia comercial. Entonces, por ejemplo, si esa estrategia comercial implica
un cambio en la estrategia de monetización o en el modelo comercial, entonces
la estrategia del producto debe estar alineada con esto.

133
134 INSPIRADO

3. La estrategia del producto debe estar

Obsesionarse con los clientes, no
alineada con la estrategia de ventas y
sobre los competidores.
de lanzamiento al mercado.Del mismo
modo, si tenemos una nueva venta y
canal de marketing, debemos asegurarnos de que nuestra estrategia de producto
esté alineada con ese nuevo canal. Un nuevo canal de ventas o estrategia de
comercialización puede tener un impacto de gran alcance en un producto.

4. Obsesionarse con los clientes, no con los competidores.Demasiadas

empresas se olvidan por completo de su estrategia de producto una vez
que se encuentran con un competidor serio. Entran en pánico y luego se
encuentran persiguiendo las acciones de sus competidores y ya no se
enfocan en sus clientes. No podemos ignorar el mercado, pero recuerda
que los clientes rara vez nos dejan por nuestros competidores. Nos dejan
porque dejamos de cuidarlos.
5. Comunicar la estrategia a toda la organización.Esto es parte de evangelizar la
visión. Es importante que todos los socios comerciales clave de la empresa
conozcan los clientes en los que estamos enfocados ahora y cuáles están
planificados para más adelante. Manténgase especialmente sincronizado con
las ventas, el marketing, las finanzas y el servicio.
 TER

27CAP

Principios del producto

yo Siempre me gusta complementar la visión del producto y la estrategia del producto con
un conjunto de principios del producto.
Donde la visión del producto describe el futuro que desea crear y la
estrategia del producto describe su camino para lograr esa visión, los
principios del producto hablan de lanaturaleza de los productos que desea
crear.
Los principios del producto no son una lista de funciones y no están vinculados a
ninguna versión del producto. Los principios están alineados con la visión del producto para
toda una línea de productos.
Un buen conjunto de principios puede inspirar algunas características del producto, pero
se trata más de lo que la empresa y los equipos de productos creen que es importante.
Como ejemplo, desde el principio en eBay descubrimos que necesitábamos un principio de
producto que hablara de la relación entre compradores y vendedores. La mayor parte de los
ingresos provenían de los vendedores, por lo que teníamos un fuerte incentivo para encontrar
formas de complacer a los vendedores, pero pronto nos dimos cuenta de que la verdadera razón
por la que los vendedores nos amaban era porque les proporcionamos compradores. Esta
comprensión condujo a un principio crítico que decía: “En los casos en que las necesidades de los
compradores y los vendedores entren en conflicto, daremos prioridad a las necesidades de los

135
136 INSPIRADO

comprador, porque en realidad eso es lo más

Donde la visión del producto
importante que podemos hacer por los
vendedores”.
describe el futuro que
De esto se tratan los principios. desea crear, y la estrategia
Puede imaginar cómo ayudaría este del producto describe
tipo de principio con el diseño y la tu camino para lograrlo
construcción de un mercado y visión, el producto
cuántos problemas podrían
los principios le hablan a la
resolverse simplemente teniéndolo
naturaleza de los productos
en cuenta.
Si elige hacer públicos sus quieres crear.
principios depende
en tu propósito En muchos casos, los principios son simplemente una
herramienta para los equipos de producto. Pero, en otros casos, los principios
sirven como una declaración clara de lo que cree, destinados a sus usuarios,
clientes, socios, proveedores, inversores y empleados.
Objetivos del producto 137

Objetivos del producto

Visión general

Fui extremadamente afortunado de haber comenzado mi carrera en HP

como ingeniero durante su apogeo, cuando eran conocidos como el ejemplo
más exitoso y duradero de la industria de innovación y ejecución
consistentes.
Como parte del programa de formación en gestión de ingeniería interna de HP
denominadoEl estilo de HP, me presentaron un sistema basado en objetivos
comerciales conocido como MBO—Administración por objetivos.
Dave Packard afirmó: “Ninguna [herramienta] ha contribuido más
al éxito de Hewlett-Packard. [MBO] es la antítesis de la gestión por
control”.
El sistema MBO se perfeccionó y mejoró en varias empresas a lo largo de
los años, sobre todo por el legendario Andy Grove de Intel. En la actualidad, el
principal sistema de gestión de objetivos empresariales que utilizamos se conoce
como sistema OKR:objetivos y resultados clave.
John Doerr llevó la técnica de Intel a un Google muy joven, y un par
de décadas después de que Dave Packard atribuyera gran parte del
éxito de HP a MBO, Larry Page dijo esencialmente lo mismo sobre la
importancia del proceso OKR en el éxito de Google.
El concepto es sencillo y se basa en dos principios
fundamentales:

1.El primero se puede resumir fácilmente con la famosa cita del

general George Patton que mencioné anteriormente: “Nunca le
digas a la gente cómo hacer las cosas. Diles qué hacer y te
sorprenderán con su ingenio”.
138 INSPIRADO

2.El segundo fue capturado por el eslogan de HP de esa época: "Cuando el

rendimiento se mide por los resultados". La idea aquí es que puede
lanzar todas las funciones que desee, pero si no resuelve el problema
comercial subyacente, en realidad no ha resuelto nada.

El primer principio se trata fundamentalmente de cómo empoderar y

motivar a las personas para que hagan su mejor trabajo, y el segundo se trata de
cómo medir el progreso de manera significativa.
Mucho ha cambiado en nuestra industria a lo largo de los años, pero estos dos
principios fundamentales de gestión siguen siendo la base de cómo operan las
mejores empresas y equipos de tecnología.
Si bien existen varios sistemas y
herramientas viables para gestionar
El primer principio se trata
estos objetivos empresariales, en este
fundamentalmente de cómo
libro me centraré en la técnica del
sistema OKR. La mayoría de las empoderar y motivar
principales empresas tecnológicas gente para conseguir que hagan

exitosas lo han estado utilizando durante su mejor trabajo, y el

varios años. Parece haber llegado a el segundo es sobre cómo
algún tipo de punto de inflexión y ahora
medir significativamente
se está extendiendo a nivel mundial.
Progreso.
Si bien el concepto de los objetivos
del equipo puede sonar directo,
Ward, hay muchas formas de institucionalizar esto en los equipos de productos y
las organizaciones, y pueden pasar algunos trimestres antes de que la
organización encuentre su ritmo.
 TER

28CAP

La técnica OKR

T a técnica de Objetivos y Resultados Clave (OKR) es una herramienta de gestión,

enfoque y alineación. Como con cualquier herramienta, hay muchas maneras de
usarla. Estos son los puntos críticos que debe tener en cuenta al usar la herramienta
para equipos de productos en organizaciones de productos.

1.Los objetivos deben ser cualitativos; los resultados clave deben ser
cuantitativos/medibles.
2.Los resultados clave deben ser una medida denegocioresultados, no productos o
tareas.

3.El resto de la empresa utilizará los OKR de forma un poco diferente, pero para la
gestión de productos, el diseño y la organización tecnológica, céntrese en elde
la organizaciónobjetivos y los objetivos de cada equipo de producto, las cuales
están diseñadas para arrollar y alcanzar los objetivos de la organización. No
permita que los objetivos personales o los objetivos funcionales del equipo
diluyan o confundan el enfoque.

139
140 INSPIRADO

4.Encuentre una buena cadencia para su

Los resultados clave deben ser un
organización (normalmente,
anualmente para los objetivos de una
medida denegocio
organización y trimestralmente para resultados, no productos o tareas.

los objetivos de un equipo).

5.Mantenga una cantidad pequeña de objetivos y resultados clave para la

organización y para cada equipo (lo típico es de uno a tres objetivos, con
uno a tres resultados clave cada uno).
6.Es fundamental que cada equipo de productorealizar un seguimiento de su progreso
activo contra sus objetivos (que es típicamente semanal).

7.Los objetivos no necesitan cubrir cada pequeña cosa que hace el

equipo, pero deben cubrir lo que el equiponecesita lograr.
8.Es importante que, de una forma u otra, los equipos se sientan
responsables de lograr sus objetivos. Si fallan sustancialmente, vale la
pena tener una autopsia/retrospectiva con algunos de sus pares o la
gerencia.
9.Acuerde como organización cómo evaluará o puntuará sus
resultados clave. Existen diferentes enfoques para esto, y es
en gran parte un reflejo de la cultura particular de su empresa.
Lo importante aquí es la coherencia en toda la organización,
para que los equipos sepan cuándo pueden depender unos de
otros. Es común definir una puntuación de 0 (en una escala de
0 a 1,0) si esencialmente no progresa, 0,3 si solo hizo lo
mínimo, lo que sabe que puede lograr, 0,7 si ha logrado más
que el mínimo y realmente han hecho lo que esperaban
lograr, y 1.0 si realmente se sorprendieron a sí mismos ya los
demás con un resultado realmente excepcional, más allá de lo
que la gente esperaba.
10Establecer formas muy claras y coherentes de indicar cuándo un resultado
clave es en realidad uncompromiso de alta integridad(descrito
anteriormente) en lugar de un objetivo normal. En otras palabras, para la
mayoría de los resultados clave, puede estar buscando esa puntuación de
0,7. Pero para un compromiso de alta integridad, estos son especiales y
es más binario. O entregaste lo que prometiste o no lo hiciste.
La técnica OKR 141

11Sea muy transparente (en toda la organización de productos y tecnología)

sobre los objetivos en los que está trabajando cada equipo de producto y
su progreso actual.
12La alta dirección (CEO y equipo ejecutivo) es responsable de los
objetivos y resultados clave de la organización. Los jefes de producto
y tecnología son responsables de los objetivos del equipo de
producto (y de garantizar que cumplan con los objetivos de la
organización). Los equipos de producto individuales son responsables
de proponer los resultados clave para cada objetivo que se les ha
asignado. Es normal tener un proceso de toma y daca cada trimestre
a medida que se finalizan los OKR para cada equipo y para la
organización.
 TER

29CAP

Objetivos del equipo de producto

T a técnica OKR ha disfrutado de un éxito considerable, especialmente dentro de

las organizaciones de productos tecnológicos, de grandes a pequeñas. Y se han
aprendido algunas lecciones muy importantes a medida que los equipos y las
organizaciones trabajan para mejorar su capacidad de ejecución.
Los OKR son una herramienta muy general que puede utilizar cualquier persona de

la organización, en cualquier función, o incluso para su uso en su vida personal. Sin

embargo, como con cualquier herramienta, algunas formas de aplicarlas son mejores que

otras.

A lo largo de este libro, hago hincapié en la importancia de un equipo de

producto. Recuerde que un equipo de producto es unmultifuncionalconjunto de
profesionales, generalmente compuesto por un gerente de producto, un diseñador de
producto y un pequeño número de ingenieros. Además, a veces hay personas
adicionales con habilidades especializadas incluidas en el equipo, como un analista de
datos, un investigador de usuarios o un ingeniero de automatización de pruebas.
Recuerde también que cada equipo de producto normalmente es responsable de

una parte importante de la tecnología o la oferta de productos de la empresa. Por ejemplo,

un equipo de producto podría ser responsable de las aplicaciones móviles.

143
144 INSPIRADO

para los conductores, otro para las aplicaciones móviles para los pasajeros, otro
podría ser responsable del manejo seguro de pagos, etc.
La clave es que estas personas con sus diferentes conjuntos de habilidades
generalmente provienen de diferentes departamentos funcionales de la empresa,
pero se sientan y trabajan todo el día, todos los días, con su equipo multifuncional
para resolver problemas comerciales y tecnológicos difíciles.
No es inusual en organizaciones más grandes tener del orden de 20 a 50 de
estos equipos de productos multifuncionales, cada uno responsable de diferentes
áreas, y cada equipo de producto con sus propios objetivos en los que trabajar.
Para las empresas que utilizan el sistema OKR, los problemas que estos
equipos deben abordar son, como es de esperar, comunicados y rastreados a
través de los OKR del equipo de producto. Los OKR también ayudan a asegurar
que cada equipo esté alineado con los objetivos de la empresa.
Además, a medida que una organización crece, los OKR se vuelven una
herramienta cada vez más necesaria para garantizar que cada equipo de producto
comprenda cómo está contribuyendo al conjunto general, coordinando el trabajo
entre equipos y evitando la duplicación del trabajo.
La razón por la que es tan importante entender esto es que cuando las
organizaciones comienzan con los OKR, existe una tendencia común a tener cada
funcionaldepartamento crea sus propios OKR para su propia organización. Por
ejemplo, el departamento de diseño puede tener objetivos relacionados con
pasar a un diseño receptivo; el departamento de ingeniería podría tener
objetivos relacionados con la mejora de la escalabilidad y el rendimiento de la
arquitectura; y el departamento de calidad podría tener objetivos relacionados
con la automatización de pruebas y versiones.
El problema es que los miembros individuales de cada uno de estos
departamentos funcionales son los miembros reales de un equipo de productos
multifuncional. El equipo de productos tiene objetivos relacionados con el
negocio (por ejemplo, reducir el costo de adquisición de clientes, aumentar la
cantidad de usuarios activos diarios o reducir el tiempo para incorporar un
nuevo cliente), pero cada persona del equipo puede tener sus propios objetivos.
conjunto de objetivos que caen en cascada a través de su gerente funcional.
Imagínese si se les dijera a los ingenieros que dediquen su tiempo a
cambiar la plataforma, a los diseñadores a pasar a un diseño receptivo y al
control de calidad a rediseñar. Si bien cada una de estas pueden ser actividades
valiosas, las posibilidades de resolver los problemas comerciales para los que se
crearon los equipos multifuncionales no son altas.
Objetivos del equipo de producto 145

Lo que sucede con demasiada

Si implementa OKR para su
frecuencia en este caso es que las
organización del producto, la
personas en los equipos de productos
tienen conflictos sobre dónde deberían la clave es enfocar sus OKR en
pasar su tiempo. Esto resulta en lanivel de equipo de producto.
confusión, frustración y desilusión.
resultados tanto del liderazgo como de los contribuyentes individuales.
Pero esto se evita fácilmente.
Si implementa OKR para su organización de productos, la clave es enfocar
sus OKR en elnivel de equipo de producto.
Esto significa que no permita que los OKR de equipos funcionales o personas individuales

confundan el problema.

Centrar la atención de las personas en los objetivos de su equipo

de producto. Si diferentes organizaciones funcionales (como diseño,
ingeniería o control de calidad) tienen objetivos más amplios (como
diseño receptivo, deuda técnica y automatización de pruebas), deben
discutirse y priorizarse a nivel del equipo de liderazgo junto con los otros
objetivos comerciales. y luego incorporado a los objetivos del equipo de
producto relevante.
Tenga en cuenta que no es un problema para los gerentes de las áreas funcionales
tener objetivos individuales relacionados con su organización. Esto se debe a que estas
personas no tienen conflictos, ya que normalmente no forman parte de un equipo de
producto.
Por ejemplo, el jefe de diseño de UX podría ser responsable de una estrategia
para migrar a un diseño receptivo; el jefe de ingeniería podría ser responsable de
ofrecer una estrategia en torno a la gestión de la deuda técnica; el jefe de gestión de
productos podría ser responsable de entregar una visión del producto; o el jefe de
control de calidad podría ser responsable de seleccionar una herramienta de
automatización de pruebas.
Tampoco suele ser un gran problema si los colaboradores individuales
(como un ingeniero, diseñador o gerente de producto en particular) tienen una
pequeña cantidad de objetivos relacionados con el crecimiento personal (como
mejorar su conocimiento de una tecnología en particular). Esto supone que el
individuo no se está comprometiendo con una carga que interferirá con su
capacidad de contribuir con su parte a su equipo de producto, que por supuesto
es su principal responsabilidad.
La clave es que la cascada de OKR en una organización de productos debe
ir desde los equipos de productos multifuncionales hasta el nivel de la empresa o
unidad de negocio.
146 INSPIRADO

Producto a escala

Visión general

Hasta ahora hemos discutido la visión del producto, la estrategia y los objetivos
comerciales. En verdad, como una startup en etapa inicial, puedes sobrevivir sin ninguno de
estos por un tiempo. Es increíble lo lejos que se puede llegar si se enfoca en satisfacer las
necesidades de algunos de los primeros clientes.
Sin embargo, la necesidad de esta visión y contexto de objetivos comerciales se
vuelve realmente seria a escala.
Mantener una pequeña cantidad de equipos y sus ingenieros haciendo cosas
útiles no es muy difícil, pero obtener buenos resultados de una organización mediana,
o especialmente grande, puede ser un verdadero desafío.
Tenga en cuenta también que para cuando la empresa haya escalado, es posible que
los cofundadores originales se hayan mudado, por lo que es muy posible que haya un vacío.
Los equipos necesitan este contexto. Es casi imposible para ellos tomar buenas decisiones y
hacer un buen trabajo sin ella.
Las formas principales en que aparecen estos problemas son la moral disminuida, la falta
de innovación y la velocidad reducida.
 TER

30CAP

Objetivos del producto a escala

T El sistema OKR es muy escalable. Yo diría que algún tipo de herramienta para
administrar y alinear el trabajo es fundamental para escalar de manera efectiva,
pero también es cierto que muchas empresas tienen dificultades para escalar su uso
de OKR.
En este capítulo, ilumino lo que debe cambiar a medida que usa el
sistema OKR a escala. Recuerde que aquí solo estoy hablando de la
organización del producto y la tecnología (gestión del producto, diseño de la
experiencia del usuario e ingeniería), y aunque puede usar las técnicas que
estoy a punto de describir a cualquier escala, me centro aquí en la etapa de
crecimiento. u organizaciones empresariales.

1.Con empresas emergentes o pequeñas organizaciones, cuando todos saben

esencialmente lo que hacen los demás y por qué, es normal que cada equipo de
producto proponga sus objetivos y resultados clave. Hay una cierta cantidad de
toma y daca, y luego la gente se pone a trabajar. Con organizaciones más
grandes, los equipos de productos necesitan más ayuda.

147
148 INSPIRADO

La primera ayuda que necesitan es una comprensión muy clara de los

objetivos a nivel de la organización. Digamos que los dos principales objetivos
de la empresa son mejorar el valor de por vida del cliente y expandirse
globalmente. Supongamos también que tiene del orden de 25 equipos de
productos. Es probable que todos los equipos de productos tengan
pensamientos sobre estos dos objetivos organizacionales, pero, claramente, la
empresa deberá ser inteligente acerca de qué equipos persiguen cada objetivo.
Algunos equipos pueden centrarse solo en uno, otros pueden contribuir a
ambos y, sin embargo, otros equipos pueden estar abordando un trabajo crítico
más allá de esos dos objetivos.

El liderazgo (especialmente el jefe de producto, el jefe de

tecnología y el jefe de diseño) deberá discutir los objetivos de la
empresa y qué equipos son los más adecuados para perseguir
cada objetivo.
2.Además, a escala, es muy común tener una cantidad significativa de equipos de
productos que están ahí para apoyar a los otros equipos de productos. Estos
son a menudo llamadosequipos de productos de plataforma, o equipos de
productos de servicios compartidos. Tienen un apalancamiento muy alto, pero
son un poco diferentes en el sentido de que generalmente no atienden
directamente a los clientes. Atienden a los clientes indirectamente,
generalmente a través de equipos de productos de nivel superior centrados en
soluciones. Estos equipos de plataforma recibirán solicitudes de la mayoría o
incluso de todos los equipos de productos de nivel superior, y están allí para
ayudarlos a tener éxito. Pero, nuevamente, el liderazgo deberá ayudar a
coordinar los objetivos de estos equipos y asegurarse de coordinar las
dependencias y alinear los intereses.

3.Una vez que tenga sus objetivos, hay un proceso de reconciliación muy
crítico en el que el equipo de liderazgo analiza los resultados clave
propuestos por los equipos de productos e identifica las brechas y
luego busca lo que podría ajustarse para cubrir esas brechas (por
ejemplo, alistar la ayuda de equipos adicionales o revisando la
prioridad del trabajo).
4.A escala, es mucho más difícil saber qué equipos de productos están trabajando en qué
objetivos y el progreso que están logrando. Ahora hay una variedad de herramientas
en línea que ayudan a las organizaciones a hacer que los objetivos sean
transparentes para la organización. Pero incluso con estas herramientas, nos
apoyamos en la administración para ayudar a conectar los puntos entre los equipos.
Objetivos del producto a escala 149

5.Cuanto más grande sea la

Al usar los OKR a escala,
organización, más larga será la
hay una carga mayor sobre
lista de compromisos de alta
integridad que se necesitan, y liderazgo y
más activamente deben gestión para asegurarse de que
administrarse y rastrearse. Los la organización está verdaderamente
gerentes de entrega juegan un alineada, que todos y cada uno
papel clave en el seguimiento y la
equipo de producto entiende
gestión de estas dependencias y
cómo encajan en la mezcla, y
nuestros compromisos.
que están ahí para
6.En muchas organizaciones de escala
contribuir.
empresarial, hay esencialmente
múltiples unidades de negocio y
en este caso, esperaríamos que haya OKR a nivel corporativo, pero
también habría OKR a nivel de unidad de negocio, y los equipos de
producto se incorporarían a ellos.

En resumen, cuando se utilizan los OKR a escala, el liderazgo y la gestión

tienen una mayor carga para garantizar que la organización esté realmente
alineada, que todos y cada uno de los equipos de productos entiendan cómo
encajan en la combinación y qué pueden contribuir allí.
 TER

31CAP

Evangelización de productos

PAGS El evangelismo de productos es, como dijo Guy Kawasaki hace años, “vender
el sueño”. Es ayudar a las personas a imaginar el futuro e inspirarlas a
ayudar a crear ese futuro.
Si eres el fundador de una startup, un director ejecutivo o un jefe de producto,
esta es una parte muy importante de tu trabajo, y tendrás dificultades para reunir un
equipo fuerte si no eres bueno en eso.
Si usted es un gerente de producto, especialmente en una empresa
grande, y no es bueno en la evangelización, existe una gran posibilidad de que
sus esfuerzos de producto se descarrilen antes de que vean la luz del día. E
incluso si el producto logra enviarse, es probable que siga el camino de miles de
otros esfuerzos de grandes empresas y se marchite en la vid.
Hemos hablado de lo importante que es tener un equipo de misioneros, no
de mercenarios, y la evangelización es una responsabilidad clave para que esto
suceda. La responsabilidad de esto recae principalmente en el gerente de
producto.
Existen varias técnicas para ayudar a comunicar el valor de lo
que está proponiendo a su equipo, colegas, partes interesadas,

151
152 INSPIRADO

ejecutivos e inversionistas. Estos son mis 10 mejores consejos para que los
gerentes de producto vendan el sueño:

1. Usa un prototipo.Para muchas personas, es demasiado difícil ver el

bosque a través de los árboles. Cuando todo lo que tiene es un montón
de historias de usuarios, puede ser difícil ver el panorama general y cómo
las cosas se unen (o inclusosicuelgan juntos). Un prototipo les permite ver
claramente el bosqueylos árboles.
2. Comparte el dolor.Muestre al equipo el dolor del cliente que está
abordando. Por eso me encanta llevar ingenieros a las visitas y
reuniones con los clientes. Para muchas personas, tienen que ver (o
experimentar) el dolor por sí mismas para obtenerlo.
3. Comparte la visión.Asegúrese de tener una comprensión muy clara de la
visión de su producto, la estrategia del producto y los principios del
producto. Muestre cómo su trabajo contribuye a esta visión y es fiel a los
principios.
4. Compartir los aprendizajes con generosidad.Después de cada prueba de usuario o
visita del cliente, comparta sus aprendizajes, no solo las cosas que salieron bien,
sino también los problemas. Proporcione a su equipo la información que necesitan
para ayudar a encontrar la solución.

5. Comparte el crédito generosamente.Asegúrese de que el equipo lo vea como

sus producto, no solosuproducto. Sin embargo, cuando las cosas no van bien,
dé un paso al frente y asuma la responsabilidad por el error y muéstrele al
equipo que también está aprendiendo de los errores. Te respetarán por ello.

6. Aprende a dar una gran demostración.Esta es una habilidad especialmente

importante para usar con clientes y ejecutivos clave. No estamos tratando de
enseñarles cómo operar el producto, y no estamos tratando de hacerles una
prueba de usuario. Estamos tratando de mostrarles el valor de lo que estamos
construyendo. Una demostración no es un entrenamiento, y no es una prueba. Es
una herramienta persuasiva. Sé muy, muy bueno en eso.

7. Haz tu tarea.Es mucho más probable que su equipo y sus

partes interesadas lo sigan si creen que sabe de lo que está
hablando. Sea el experto indiscutible de sus usuarios y
clientes. Y sea el experto indiscutible en su mercado, incluidos
sus competidores y las tendencias relevantes.
Evangelización de productos 153

8. Muéstrate genuinamente
Sea absolutamente sincero, pero deje que
emocionado.Si no está
la gente ve que eres genuinamente
entusiasmado con su producto,
entusiasmado. entusiasmo realmente
probablemente debería
arreglarlo, ya sea cambiando en es contagioso
qué trabaja o cambiando su rol.

9. Aprende a mostrar algo de entusiasmo.Suponiendo que esté realmente

emocionado, me sorprende cuántos gerentes de producto son tan malos
o tan incómodos para mostrar entusiasmo. Esto importa: unlote. Sea
absolutamente sincero, pero deje que la gente vea que está realmente
emocionado. El entusiasmo es realmente contagioso.
10. Pasa tiempo con tu equipo.Si no pasa mucho tiempo cara a cara con
su diseñador y todos los ingenieros de su equipo, entonces no
podrán ver el entusiasmo en sus ojos. Si su equipo no está ubicado en
el mismo lugar, deberá hacer un esfuerzo especial para viajar allí y
hacerlo al menos cada dos meses. Pasar un tiempo personal con cada
una de las personas del equipo es muy rentable en su nivel de
motivación y, como resultado, en la velocidad del equipo. Vale la pena
tu tiempo.

Si su empresa es de tamaño mediano a grande, entonces es normal

que el marketing de productos desempeñe el papel de evangelista con sus
clientes y su fuerza de ventas. Es posible que aún lo soliciten para ayudar en
los grandes acuerdos y asociaciones, pero deberá enfocar su evangelismo
en su equipo porque lo mejor que puede hacer por sus clientes es brindarles
un gran producto.
 TER

32CAP

Perfil: Alex Pressland

de la bbc

yoTengo que admitir que tengo debilidad por la BBC. Han existido durante casi
100 años, pero adoptaron la tecnología e Internet relativamente temprano. He
visto salir de la BBC a mucha gente increíble que trabaja con productos, y
muchos ahora están repartidos por toda Europa y más allá.
En 2003, cuatro años antes del debut del iPhone, un joven gerente de
producto de la BBC, Alex Pressland, acababa de terminar de liderar un esfuerzo
de producto que permitió a la BBC ser una de las primeras empresas de medios
del mundo en sindicar contenido. La mayoría de la gente de la BBC no tenía idea
de por qué esto era importante o incluso deseable, pero Alex entendió que esta
tecnología habilitadora podría usarse de formas nuevas e imprevistas para
aumentar el alcance de la BBC, una parte importante de la misión de la
institución.
Como Alex entendió el potencial de la tecnología de contenido
sindicado basado en IP, comenzó a buscar formas nuevas y útiles de
utilizar esta tecnología. Empezó mirando a la gente en

155
156 INSPIRADO

el Reino Unido a quienes no llegaban los medios de transmisión

convencionales de la BBC (televisores y radios en hogares y automóviles).
Uno de los primeros usos que identificó fueron las grandes pantallas de
carteleras electrónicas en muchos lugares del centro de la ciudad que podían
mostrar videos. Pero observó que estos lugares solo estaban reproduciendo lo
mismo que podías ver en la televisión de tu casa, aunque el contexto y la
audiencia eran muy diferentes.
Por lo tanto, Alex propuso una serie de experimentos en los que haría que
los equipos editoriales reunieran contenido personalizado adecuado para
lugares y audiencias específicos, y luego mediría el alcance y la participación de
la audiencia.
Si bien esto puede parecer obvio hoy en día, en ese momento era un
concepto muy extraño para la BBC.transmisióncultura periodística. Hubo una
larga lista de obstáculos al tratar de empujar a la BBC en esta dirección, entre los
que se encontraban editoriales y legales.
Editorial no estaba acostumbrado al modelo en el que el contenido se
crearía y luego se entregaría en diferentes contextos. Esto llega al corazón de la
cultura editorial de la BBC y requirió una persuasión considerable para mostrar
por qué esto fue algo muy bueno tanto para la BBC como para la audiencia.
Legal no estaba acostumbrado a la distribución a través de dispositivos
habilitados para IP. Imagine la pila de acuerdos de licencia de contenido que
necesitarían actualizarse o renegociarse.
Sin embargo, los resultados de los experimentos y los primeros éxitos de
Alex le dieron la confianza para proponer al liderazgo de la BBC una nueva visión
y estrategia del producto que llamó "BBC Out of Home".
Es importante notar que ella hizo esto como unacolaborador individual
gerente de producto.
Este trabajo terminó impulsando un cambio dramático en la BBC: de
contenido de transmisión a contenido
distribución, y este trabajo afectó Con gran empresa
dramáticamente el alcance y pronto se empresas, nunca es fácil
convirtió en la base de los esfuerzos impulsar un cambio sustancial,
móviles de la BBC. Hoy en día, más de 50
pero esto es exactamente lo que
millones de personas en todo el mundo
los gerentes de producto fuertes
dependen de las ofertas móviles de la
averiguar cómo hacer.
BBC cada semana.
Perfil: Alex Pressland de la BBC 157

Esta no es solo una historia sobre la aplicación de tecnología para resolver

problemas; también es una historia sobre el poder de la fuerza de voluntad. Con las
grandes empresas, nunca es fácil impulsar un cambio sustancial, pero esto es
exactamente lo que los gerentes de productos fuertes descubren cómo hacer.
Alex pasó de la BBC a tener una excelente carrera en varias empresas de
tecnología y medios y ahora es líder de producto en Nueva York.
 ARTE

yo
V PAGS

El proceso correcto

W Hemos explorado los equipos de productos en la Parte Dos, y describimos

cómo decidir en qué debe enfocarse cada equipo en la Parte Tres.
En la cuarta parte, explico cómo hacen su trabajo los equipos de productos. Trabajaremos a
través de las técnicas, actividades y mejores prácticas utilizadas para descubrir y entregar
productos exitosos repetidamente.
Aunque esta parte se titula "El proceso correcto", espero que pronto se dé
cuenta de que el proceso correcto no es cualquierúnicoproceso. Más bien, se
describe con mayor precisión como una combinación de técnicas, mentalidad y
cultura.
Principalmente enfatizo las técnicas de descubrimiento, ya que nuestro enfoque está
en los gerentes de producto, y esa es su responsabilidad principal.
La mayor parte del tiempo del gerente de producto debe concentrarse en
trabajar con su equipo de producto, con sus partes interesadas clave y con sus
clientes para descubrir soluciones que aman a sus clientes y que funcionan para
el negocio.

159
160 INSPIRADO

Tenga en cuenta, sin embargo, que el gerente de producto y el diseñador

de producto deben asegurarse de que estén disponibles para responder las
preguntas de los ingenieros que surjan durante las actividades de entrega.
Normalmente, responder a estas preguntas de entrega es del orden de media
hora a una hora por día.
Descubrimiento de productos 161

Descubrimiento de productos

Visión general

La mayoría de nosotros estamos trabajando para resolver algunos problemas bastante

difíciles y, por lo general, se requieren algunos sistemas bastante complejos para impulsar
estas soluciones. Para la mayoría de los equipos, hay dos desafíos muy importantes que
abordar.
Primero, descubrir en detalle cuál debe ser la solución del cliente. Eso
incluye todo, desde asegurarse de que haya suficientes clientes que incluso
necesiten esta solución (la demanda) y luego encontrar una solución que
funcione para nuestros clientes y para nuestro negocio.
Aún más difícil, tenemos que asegurarnos de llegar a unsolución única
eso funciona paramuchosclientes, y no una serie deespeciales. Para hacer
esto, debemos poder probar muchas ideas, y debemos hacerlo de manera
rápida y económica.
En segundo lugar, debemos asegurarnos de ofrecer una implementación
robusta y escalable en la que nuestros clientes puedan confiar para obtener un
valor confiable constante. Su equipo debe poderliberar con confianza. Si bien
nunca tendrá una confianza del 100 por ciento, no debería tener que soltar y
orar.
Por lo tanto, debemos aprender rápido, pero también lanzar con confianza. Es
comprensible que mucha gente, naturalmente, pueda ver estos dos objetivos
difíciles como opuestos entre sí. Tenemos mucha prisa por impulsar algo para
aprender qué funciona y qué no. Sin embargo, no queremos lanzar algo que no esté
listo para el horario de máxima audiencia y correr el riesgo de perjudicar a nuestros
clientes y dañar nuestra marca.
Paso mucho de mi tiempo visitando equipos de productos. En
ocasiones me han criticado por esforzarme un minuto para el equipo.
162 INSPIRADO

ser mucho más agresivos para llegar a

Tenemos que aprender rápido, pero
los clientes y obtener comentarios
también liberar con confianza.
tempranos sobre sus ideas, y luego,
solo minutos después, impulsar eso
mismo equipo es difícil no comprometer sus estándares en el lanzamiento de
software escalable, tolerante a fallas, confiable, de alto rendimiento y seguro.
También puede reconocer este problema de otra forma. Muchos
equipos se afligen mucho con el concepto de un producto mínimo viable
(MVP) porque, por un lado, estamos muy motivados para mostrar esto a
los clientes rápidamente para obtener comentarios y aprender. Y, por
otro lado, cuando salimos rápido, la gente siente que este supuesto
producto es una vergüenza para la marca y la empresa. ¿Cómo
podríamos considerar lanzar esto?
En esta sección, clarifico cómo trabajan los equipos sólidos para cumplir estos
objetivos duales y simultáneos de aprendizaje rápido en el descubrimiento, pero
construyendo versiones estables y sólidas en la entrega.
En general, encuentro que la mayoría de los equipos de productos tienen
una idea mucho mejor de cómo lograr el segundo objetivo de entregar software
sólido que cómo lograr el primer objetivo de experimentación y descubrimiento
rápidos. La entrega continua es un buen ejemplo de una técnica de entrega
avanzada que encuentro en equipos que entienden la importancia de una serie
de pequeños cambios incrementales en un sistema complejo.
Parte de lo que causa confusión es una dilución de lo que realmente se
quiere decir cuando llamamos a algo "producto" o "calidad del producto" o
"productizado" o "vivo en producción".
Siempre trato de reservar el términoproductopara describir el estado
en el que podemos ejecutar un negocio en él. Específicamente, es escalable
y tiene el rendimiento necesario. Tiene un sólido conjunto de pruebas de
regresión automatizadas. Está instrumentado para recopilar las analíticas
necesarias. Ha sido internacionalizado y localizado donde corresponde. Es
mantenible. Es consistente con la promesa de la marca. Y, lo más
importante, es algo que el equipo puede lanzar con confianza.
Esto no es fácil, es donde pasa la mayor parte del tiempo cuando nuestros ingenieros
están construyendo. Como tal, nos esforzamos mucho por no desperdiciar este esfuerzo.

Hacer todo este trabajo cuando el gerente de producto ni siquiera está seguro de que esta
sea la solución que el cliente quiere o necesita es una receta para la falla del producto y un gran
desperdicio. Entonces, el propósito del descubrimiento de productos es hacer
Descubrimiento de productos 163

seguro que tenemos alguna evidencia de que cuando le pedimos a los ingenieros que
construyan un producto con calidad de producción, no será un esfuerzo en vano. Y es por
eso que tenemos tantas técnicas diferentes en el descubrimiento de productos.
Tenemos técnicas para obtener una comprensión mucho más profunda de
nuestros usuarios y clientes, y para validar ideas de productos tanto cualitativa
como cuantitativamente. Y, de hecho, la mayoría de las técnicas no requieren el
tiempo del desarrollador (lo cual es importante, porque apreciamos cuánto
tiempo y esfuerzo se necesita para crear software de calidad de producción en la
entrega).
Gran parte de la clave para el descubrimiento efectivo de productos es tener
acceso a nuestros clientes sin intentar llevar nuestros experimentos rápidos a la
producción.
Si es una startup en etapa inicial y no tiene clientes, entonces, por
supuesto, esto no es realmente un problema (y es muy probable que sea
prematuro incluso crear software de calidad de producción).
Pero, para la mayoría de nosotros, tenemos clientes reales e ingresos reales,
por lo que debemos preocuparnos por esto. Más adelante en esta sección,
hablaremos sobre las técnicas que permiten la experimentación rápida de manera
responsable en empresas más grandes.
Pero aquí está la clave. Si quieresdescubrirexcelentes productos, es realmente
esencial que presente sus ideas a usuarios y clientes reales desde el principio y con
frecuencia.
Si quieresentregarexcelentes productos, desea utilizar las mejores prácticas
para la ingeniería y tratar de no ignorar las preocupaciones de los ingenieros.
 TER

33CAP

Principios del producto

Descubrimiento

T élobjetivodel descubrimiento de productos es abordar estos riesgos críticos:

• ¿El cliente comprará esto o elegirá usarlo? (riesgo de valor)

• ¿Puede el usuario averiguar cómo usarlo? (Riesgo de usabilidad)

• ¿Podemos construirlo? (riesgo de viabilidad)

• ¿Funciona esta solución para nuestro negocio? (Riesgo de viabilidad empresarial)

Y no es suficiente que sea solo la opinión del gerente de producto sobre

estas preguntas. necesitamos recolectarevidencia.
Cuando se trata decómohacemos descubrimiento de productos, hay un
conjunto de principios básicos que impulsan la forma en que trabajamos. Si los
comprende, comprenderá no solo cómo trabajar bien hoy, sino también cómo
incorporar fácilmente nuevas técnicas a medida que surjan en el futuro.

165
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

166 INSPIRADO

1.Sabemos que no podemos contar con

nuestros clientes (o nuestros
los clientes no saben
ejecutivos o partes interesadas) para lo que es posible, y con

decirnos qué construir. productos tecnológicos, ninguno

los clientes no saben de nosotros sabemos lo que realmente
lo que es posible, y con los productos queremos hasta que realmente
tecnológicos, ninguno de nosotros
Míralo.
sabe lo que realmente quiere
hasta que realmente lo vemos. No es que los clientes o nuestros ejecutivos estén
necesariamente equivocados; es solo que es nuestro trabajo asegurarnos de que la
solución que brindamos resuelva el problema subyacente. Este es probablemente
el principio más fundamental en todos los productos modernos. Históricamente, en
la gran mayoría de las innovaciones en nuestra industria, los clientes no tenían idea
de que lo que ahora aman era siquiera una posibilidad. Esto solo se está volviendo
más cierto con el tiempo.

2.Lo más importante es establecer un valor convincente.

Todo es difícil, pero la parte más difícil de todo es crear la necesariavalorpara
que los clientes finalmenteelegircomprar o usar. Podemos sobrevivir por un tiempo
con problemas de usabilidad o problemas de rendimiento, pero sin el valor central,
realmente no tenemos nada. Como resultado, aquí es generalmente donde
tendremos que pasar la mayor parte de nuestro tiempo de descubrimiento.

3.A pesar de lo difícil e importante que es la ingeniería, crear una buena

experiencia de usuario suele ser aún más difícil y más crítico para el
éxito.
Si bien todos los equipos de productos tienen ingenieros, no todos los equipos
tienen las habilidades de diseño de productos necesarias, e incluso cuando las tienen, ¿se
están utilizando de la manera en que las necesitamos?

4.La funcionalidad, el diseño y la tecnología están inherentemente

entrelazados.
En el antiguo modelo de cascada, el mercado impulsaba la
funcionalidad (también conocida como larequisitos), que impulsó el diseño,
que impulsó la implementación.

Hoy sabemos que la tecnología impulsa (y habilita) la

funcionalidad tanto como al revés. Sabemos que la tecnología
impulsa (y permite) el diseño. Sabemos que el diseño
Principios del descubrimiento de productos 167

impulsa (y habilita) la funcionalidad. No tiene que mirar más allá de su

propio teléfono para ver numerosos ejemplos de ambos. El punto es que
los tres están completamente entrelazados. Esta es la principal razón por
la que presionamos tanto para que el gerente de producto, el diseñador
de producto y el líder técnico se sienten físicamente uno al lado del otro.

5.Esperamos que muchas de "La cosa más importante

nuestras ideas no funcionen, y
es saber lo que no puedes
las que lo hagan requerirán
saber."
varias iteraciones.
Para citar a Marc Andreessen, “Lo más importante es saber lo que
no se puede saber”, y no podemos saber de antemano cuáles de nuestras
ideas funcionarán con los clientes y cuáles no. Por lo tanto, abordamos el
descubrimiento con la mentalidad de que muchas, si no la mayoría, de
nuestras ideas no funcionarán. La razón más común para esto es el valor,
pero a veces el diseño es demasiado complicado y, a veces, llevaría
demasiado tiempo construirlo, y a veces resulta que hay problemas
legales o de privacidad. El punto es que debemos estar abiertos a resolver
el problema subyacente de diferentes maneras si es necesario.

6.Debemos validar nuestras ideas en usuarios y clientes reales.

Una de las trampas más comunes en el producto es creer que podemos
anticipar la respuesta real de nuestro cliente a nuestros productos. Podríamos
estar basándonos en investigaciones de clientes reales o en nuestras propias
experiencias, pero en cualquier caso, sabemos hoy que debemos validar
nuestras ideas reales en usuarios y clientes reales. Necesitamos hacer esto
antes de gastar el tiempo y los gastos para construir un producto real, y no
después.

7.Nuestro objetivo en el descubrimiento es validar nuestras ideas de la manera más rápida y

económica posible.

El descubrimiento se trata de la necesidad de velocidad. Esto nos

permite probar muchas ideas y, para las ideas prometedoras, probar
múltiples enfoques. Hay muchos tipos diferentes de ideas, muchos tipos
diferentes de productos y una variedad de riesgos diferentes que debemos
abordar (riesgo de valor, riesgo de usabilidad, riesgo de viabilidad y riesgo
comercial). Por lo tanto, tenemos una amplia gama de técnicas, cada una
adecuada para diferentes situaciones.
168 INSPIRADO

8.Necesitamos validar la viabilidad de nuestras ideas durante el descubrimiento, no

después.

Si la primera vez que sus desarrolladores ven una idea es en la

planificación de un sprint, ha fallado. Necesitamos asegurar la factibilidad
antes de decidirnos a construir, no después. Esto no solo termina ahorrando
una gran cantidad de tiempo perdido, sino que resulta que obtener antes la
perspectiva del ingeniero también tiende a mejorar la solución en sí, y es
fundamental para el aprendizaje compartido.

9.Necesitamos validar la viabilidad comercial de nuestras ideas durante el

descubrimiento, no después.

Del mismo modo, es absolutamente fundamental garantizar que la

solución que construimos satisfaga las necesidades de nuestro negocio:
antes denos tomamos el tiempo y los gastos para construir ese producto.
La viabilidad comercial incluye consideraciones financieras, marketing
(consideraciones tanto de marca como de lanzamiento al mercado),
ventas, legal, desarrollo comercial y altos ejecutivos. Pocas cosas
destruyen más la moral o la confianza en el gerente de producto que
descubrir después de que se ha construido un producto que el gerente de
producto no entendió algún aspecto esencial del negocio.
10Se trata de un aprendizaje compartido.

Una de las claves para tener un equipo de misioneros en

lugar de un equipo de mercenarios es que el equipo ha aprendido
en conjunto. Han visto juntos el dolor del cliente, han visto juntos
cómo algunas ideas fallaron y otras funcionaron, y todos
entienden el contexto de por qué esto es importante y qué se
debe hacer.
Todo lo que sigue se basa en estos principios básicos.

Ética: ¿Deberíamos construirla?

En general, el descubrimiento de productos se trata de abordar los riesgos en torno a

valor, usabilidad,factibilidad,yviabilidad empresarial. Sin embargo, en algunos casos,
existe un riesgo adicional:ética.
Sé que este es un tema delicado, y no quiero sonar como si estuviera
predicando o siendo condescendiente en lo más mínimo, pero personalmente
(continuado)
Principios del descubrimiento de productos 169

(continuado)

animo a los equipos con los que trabajo

Animo a los equipos de producto
a que también consideren la pregunta,
“Debería¿Lo construimos?
considerar la ética
Puede pensar que se implicaciones de sus
trata de hacer algo ilegal, soluciones, también.

pero en la gran mayoría de

casos en los que la ética es un problema, por lo general no es una cuestión de
derecho. Más bien, el hecho de que tengamos la tecnología para construir algo, e
incluso si funciona para lograr el objetivo comercial específico, no significa
necesariamente que tengamosdeberíaconstrúyelo.
Más comúnmente, el problema es que nuestras habilidades tecnológicas y de
diseño son tales que podemos encontrar una solución que cumpla con nuestros
objetivos comerciales (por ejemplo, en relación con el compromiso, el crecimiento o la
monetización), pero puede terminar con un efecto secundario de causar daño. a los
usuarios o al medio ambiente.
Por lo tanto, animo a los equipos de productos a considerar también las
implicaciones éticas de sus soluciones. Cuando se identifique un riesgo ético
significativo, vea si puede encontrar soluciones alternativas que resuelvan el
problema de una manera que no tenga consecuencias negativas.
Tengo una nota final, pero de vital importancia, sobre cómo
plantear problemas de ética a la alta dirección. Necesita absolutamente
tener una sólida comprensión de su negocio, especialmente cómo gana
dinero. Necesita usar buen juicio y ser sensible en su discusión. No está
allí para tratar de vigilar a la organización, sino para identificar
problemas y aportar posibles soluciones.

Iteraciones de descubrimiento

La mayoría de los equipos de productos normalmente piensan en uniteracióncomo actividad de

entrega. Si publica semanalmente, piensa en términos de iteraciones de una semana.

(continuado)
170 INSPIRADO

(continuado)

Pero también tenemos el concepto de una iteración en el descubrimiento. Definimos

vagamente uniteraciónen el descubrimiento como probar al menos una nueva idea o enfoque.

Es cierto que las ideas vienen en todas las formas y tamaños, y algunas son mucho más

arriesgadas que otras, pero el propósito del descubrimiento es hacer esto mucho más rápido y

más barato de lo que podemos hacer en la entrega.

Para establecer sus expectativas, los equipos competentes en técnicas de

descubrimiento modernas generalmente pueden realizar pruebas del orden de 10 a 20
iteraciones.por semana. Esto puede parecerle mucho, pero pronto verá que no es tan
difícil con las técnicas modernas de descubrimiento.
Además, tenga en cuenta
que muchas iteraciones nunca Para establecer sus expectativas,

superan a usted, su diseñador y equipos competentes en modernos

su líder técnico. El mismo acto las técnicas de descubrimiento
de crear un prototipo a menudo generalmente pueden probar en el orden
expone problemas que le hacen
de 10 a 20 iteracionespor semana.
cambiar de opinión. Como un
regla general, una iteración en el descubrimiento debe seral menosun orden de
magnitud menos tiempo y esfuerzo que una iteración en la entrega.
 TER

34
CAP

Técnicas de descubrimiento

Visión general

T No existe una taxonomía perfecta para las técnicas de descubrimiento

porque varias de las técnicas son útiles para múltiples situaciones
diferentes. Independientemente, las siguientes son las técnicas clave en el marco
que yo personalmente uso y encuentro útiles.

Técnicas de encuadre de descubrimiento

Las técnicas de encuadre nos ayudan a identificar rápidamente los problemas

subyacentes que deben abordarse durante el descubrimiento del producto. Si se nos
entrega una solución potencial, debemos aclarar el problema subyacente que se debe
resolver. Necesitamos desentrañar los riesgos y determinar dónde tiene sentido
enfocar nuestro tiempo. También debemos asegurarnos de que entendemos cómo
encaja nuestro trabajo con el trabajo de otros equipos.

171
172 INSPIRADO

Técnicas de planificación de descubrimiento

Hay algunas técnicas que son útiles a lo largo del esfuerzo de

descubrimiento de productos y ayudan a identificar los desafíos más
grandes y planificar cómo abordará este trabajo. Discutiremos esto aquí.

Técnicas de Ideación de Descubrimiento

Hay, por supuesto, cualquier cantidad de formas de generar ideas. Pero algunas
fuentes son mejores que otras en su potencial para mantenernos enfocados en los
problemas más importantes. Las técnicas de ideación están diseñadas para
proporcionar al equipo de producto una gran cantidad de soluciones prometedoras
dirigidas a los problemas en los que nos estamos centrando ahora.

Técnicas de creación de prototipos de descubrimiento

Nuestra herramienta de referencia para el descubrimiento de productos suele ser un prototipo.

Discutiremos los cuatro tipos principales de prototipos y destacaremos para qué es más adecuado
cada tipo.

Técnicas de prueba de descubrimiento

El descubrimiento de productos se trata principalmente de probar rápidamente una idea.

Esencialmente estamos tratando de separar las buenas ideas de las malas. Aquí estamos
definiendo una buena idea como aquella que resuelve el problema subyacente de una
manera que los clientes comprarán, pueden descubrir cómo usar, tenemos el tiempo, las
habilidades y la tecnología en el equipo para construir, y eso funciona para los diversos
aspectos de nuestro negocio.
Es importante reconocer que muchas ideas no tienen tanto riesgo
asociado con ellas. Pueden ser muy sencillos. O tal vez solo tengan un área
que sea un riesgo, como la preocupación de nuestro departamento legal
sobre un posible problema de privacidad.
Ocasionalmente, sin embargo, necesitamos abordar problemas mucho más difíciles y, de
hecho, podemos tener riesgos significativos en la mayoría o incluso en todas estas áreas.
Descripción general de las técnicas de descubrimiento 173

Entonces, la forma de pensar sobre el descubrimiento es que solo validamos lo

que necesitamos y luego elegimos la técnica correcta en función de la situación
particular.

Viabilidad de prueba

Estas técnicas están diseñadas para que los ingenieros aborden áreas en las
que identifican problemas. La solución que se está probando puede requerir
alguna pieza de tecnología con la que el equipo no tiene experiencia. Puede
haber desafíos significativos de escala o rendimiento. O puede haber
componentes de terceros que deban evaluarse.

Prueba de usabilidad

Estas técnicas están diseñadas para que los diseñadores de productos aborden áreas
en las que han identificado preocupaciones. Muchos de nuestros productos tienen
flujos de trabajo complejos y los diseñadores deben asegurarse de que sus diseños de
interacción tengan sentido para el usuario y que se identifiquen y eviten las posibles
fuentes de confusión.

Valor de prueba

Gran parte de nuestro tiempo en el descubrimiento de productos se dedica a

validar el valor o trabajar para aumentar el valor percibido. Si es un producto
nuevo, debemos asegurarnos de que los clientes lo compren, al precio que
debemos cobrar, y que cambien de lo que estén usando hoy. Si es un producto
existente y estamos mejorando ese producto (como con una nueva característica
o un nuevo diseño), donde el cliente ya compró el producto, debemos
asegurarnos de que los clientes elijan usar la nueva característica o el nuevo
diseño. .

Prueba de viabilidad comercial

Lamentablemente, no basta con crear un producto o una solución que a nuestros clientes
les encante, que sea utilizable y que nuestros ingenieros puedan ofrecer. El producto
174 INSPIRADO

también debe trabajar para nuestro negocio. Esto es lo que significa serviable.
Esto significa que podemos afrontar el costo de construir y aprovisionar el
producto y los costos de comercializar y vender el producto. Tiene que ser algo
que nuestra fuerza de ventas sea capaz de vender. Significa que la solución
también debe funcionar para nuestros socios de desarrollo empresarial. Tiene
que funcionar para nuestros colegas legales. Tiene que ser coherente con la
promesa de marca de nuestra empresa. Estas técnicas tratan de validar este tipo
de riesgos.

Técnicas de Transformación

Al trabajar para migrar su organización de trabajar de la manera en que lo

hace hoy a trabajar de la manera que cree que necesita, hay un conjunto de
técnicas que han demostrado ser útiles para transformar la forma en que
trabaja.
Entonces, como puede ver, necesitamos
les comparto las tecnicas
una gran variedad de técnicas. Algunas de las
aquí que creo que están
técnicas soncuantitativo, y algunos son
esencial para cualquier moderno
cualitativo. Algunas de las técnicas están
diseñadas para recolectar prueba(o al menos equipo de producto

estadísticamente significativa
no se pueden obtener resultados), y algunos están diseñados para recopilarevidencia. Todos están diseñados para

ayudarnos.Aprende rápidamente.

Para ser claros, aquí comparto las técnicas que creo que son esenciales
para cualquier equipo de producto moderno. En el transcurso de uno o dos
años, probablemente usará cada una de las técnicas al menos varias veces.
Hay, como puede imaginar, muchas otras técnicas útiles basadas en tipos
específicos de productos o situaciones, y siempre surgen nuevas técnicas.
Pero, estas son sus técnicas de acceso.
Técnicas de encuadre de descubrimiento 175

Encuadre de descubrimiento

Técnicas

Visión general

Gran parte de nuestro trabajo de descubrimiento de productos no requiere mucho

encuadre o planificación. Necesitamos encontrar una solución a un problema en
particular y, a menudo, esto es sencillo y podemos proceder directamente al trabajo
de entrega.
Pero para muchos esfuerzos, este definitivamente no es el caso, y cierto
encuadre y verdadera resolución de problemas se vuelve críticamente
importante. Grandes proyectos y, especialmente,iniciativas(proyectos que
abarcan varios equipos), son ejemplos comunes.
En esta sección, considero cómo enmarcamos nuestro trabajo de descubrimiento
para garantizar la alineación e identificar riesgos clave.
Hay realmente dos objetivos aquí:

1.El primero es asegurarse de que todo el equipo esté en sintonía en

términos de claridad de propósito y alineación. En particular, debemos
acordar el objetivo comercial en el que nos enfocamos, el problema
específico que intentamos resolver para nuestros clientes, para qué
usuario o clientes está resolviendo ese problema y cómo sabrá si ha
logrado Estos deben alinearse directamente con los objetivos y
resultados clave de su equipo de producto.
2.El segundo propósito es identificar los grandes riesgos que deberán abordarse
durante el trabajo de descubrimiento. Encuentro que la mayoría de los equipos
tienden a gravitar hacia un tipo particular de riesgo con el que se sienten más
cómodos.
176 INSPIRADO

Dos ejemplos que encuentro a menudo

Asegúrese de que todo el equipo esté
son los equipos que inmediatamente
en la misma página en términos de
proceden a abordar los riesgos tecnológicos,
especialmente el rendimiento o la escala, y los claridad de propósito y
equipos que se concentran en los riesgos de alineación.
usabilidad. Ellos conocen este cambio
implica un flujo de trabajo complejo, y están nerviosos por eso, por lo que
quieren sumergirse allí mismo.
Ambos son riesgos legítimos, pero en mi experiencia, generalmente son
los riesgos más fáciles de abordar.
También debemos considerarvalorriesgo: ¿quieren los clientes que se resuelva este
problema en particular y nuestra solución propuesta es lo suficientemente buena como
para que las personas cambien lo que tienen ahora?
Y luego está el riesgo comercial, a menudo complicado, en el que tenemos que
asegurarnos de que la solución que encontramos en el descubrimiento funcione para
las diferentes partes de nuestra empresa. Aquí hay algunos ejemplos comunes de
eso:

• Riesgo financiero: ¿podemos permitirnos esta solución?

• Riesgo de desarrollo comercial: ¿funciona esta solución para nuestros

socios?
• Riesgo de marketing: ¿esta solución es consistente con nuestra marca?

• Riesgo de ventas: ¿es esta solución algo que nuestro personal de ventas está equipado para
vender?

• Riesgo legal: ¿es esto algo que podemos hacer desde una perspectiva legal
o de cumplimiento?
• Riesgo ético: ¿es esta solución algo que deberíamos hacer?

Para muchas cosas, no tendremos preocupaciones en estas dimensiones, pero,

cuando las tengamos, es algo que debemos abordar agresivamente.
Si el gerente de producto, el diseñador y el líder técnico no sienten que existe
un riesgo significativo en ninguna de estas áreas, entonces normalmente solo
procederíamos a la entrega, sabiendo completamente que existe la posibilidad de que
el equipo ocasionalmente se equivoque. Esto, sin embargo, es preferible a la
Técnicas de encuadre de descubrimiento 177

alternativa de hacer que el equipo sea extremadamente conservador y pruebe cada

suposición.
Nos gusta utilizar nuestro tiempo de descubrimiento y técnicas de validación para aquellas
situaciones en las que sabemos que existe un riesgo significativo o en las que los miembros del
equipo no están de acuerdo.
Hay muchas maneras de evaluar una oportunidad. Algunas empresas
requieren mucho rigor y análisis, y otras simplemente lo dejan a criterio del
equipo de producto.
En esta sección, describo tres de mis técnicas favoritas, cada una para esfuerzos
de diferentes tamaños:

1.Unevaluación de oportunidadesestá diseñado para la gran mayoría del trabajo

del producto, que va desde una simple optimización hasta una función o un
proyecto de tamaño mediano.

2.Acarta del clienteestá diseñado para proyectos o iniciativas más grandes que
a menudo tienen múltiples objetivos y un resultado deseado más
complicado.
3.Alienzo de iniciopara esos momentos en los que está creando una línea de productos
completamente nueva o un nuevo negocio.

Tenga en cuenta que estas técnicas no son mutuamente excluyentes. Puede

que le resulte útil hacer tanto una evaluación de oportunidades como una carta de
cliente, por ejemplo.

Problemas versus Soluciones

Hay un tema subyacente que verá en todas las técnicas de encuadre, y la razón es que
es parte de la naturaleza humana que las personas piensen y hablen en términos de
solucionesen lugar del subyacenteproblemas. Esto se aplica especialmente a los
usuarios y clientes, pero también se aplica a las partes interesadas en nuestro negocio,
otros ejecutivos de la empresa y, si somos honestos con nosotros mismos, muy a
menudo también se aplica a nosotros.

(continuado)
178 INSPIRADO

(continuado)

Este problema es famoso

La mayoría de las veces, nuestras
se aplica a los fundadores de
soluciones iniciales no resuelven
startups. Los fundadores a menudo
piensan en una posible solución el problema, al menos no en
durante meses, si no años, antes de una manera que puede alimentar un

obtener la financiación y el coraje Negocio exitoso.

para buscarla.
Pero una de las lecciones más importantes de nuestra industria es
Enamórate del problema, no de la solución..
¿Por qué es esto tan importante? Porque, la mayoría de las veces, nuestras
soluciones iniciales no resuelven el problema, al menos no de una manera que pueda
impulsar un negocio exitoso. Por lo general, es necesario probar varios enfoques
diferentes para una solución antes de encontrar uno que resuelva el problema
subyacente.
Esta es otra razón por la cual las hojas de ruta típicas de los productos son
tan problemáticas. Son listas de funciones y proyectos donde cada función o
proyecto es una posible solución. Alguien cree que esa característica resolverá el
problema o no estaría en la hoja de ruta, pero es muy posible que estén
equivocados. No es su culpa, simplemente no hay forma de saberlo en la etapa en
que se puso en la hoja de ruta.
Sin embargo, es muy probable que haya un problema legítimo detrás de
esa solución potencial, y es nuestro trabajo en la organización del producto
descubrir el problema subyacente y asegurarnos de que cualquier solución que
ofrezcamos resuelva ese problema subyacente.
Una pequeña cantidad de tiempo por adelantado para enmarcar el
problema a resolver, y comunicar este encuadre, puede marcar una gran
diferencia en los resultados.
 TER

35CAP

Evaluación de oportunidades
Técnica

A La evaluación de oportunidades es una técnica extremadamente simple, pero puede

ahorrarle mucho tiempo y molestias.
La idea es responder a cuatro preguntas clave sobre el trabajo de descubrimiento
que está a punto de emprender:

1.¿Qué objetivo empresarial pretende abordar este trabajo? (

Objetivo)
2.¿Cómo sabrás si has tenido éxito? (Resultados clave)
3.¿Qué problema resolverá esto para nuestros clientes? (Problema del
cliente)
4.¿A qué tipo de cliente nos enfocamos? (mercado objetivo)

179
180 INSPIRADO

Objetivo de negocio

La primera pregunta debe corresponder a uno o más de los objetivos asignados a su

equipo. Por ejemplo, si le han pedido que se concentre en el problema del
crecimiento, que reduzca el tiempo que tarda un nuevo cliente en incorporarse o que
reduzca el porcentaje de clientes que abandonan cada mes, entonces queremos dejar
claro que esto El trabajo abordará al menos uno de nuestros problemas asignados.

Resultados clave

Queremos saber desde el principio cuál es la medida del éxito. Por ejemplo, si
estamos tratando de reducir la rotación, ¿una mejora del 1 por ciento se
consideraría excelente o se consideraría una pérdida de tiempo? La segunda
pregunta debe relacionarse con al menos uno de losresultados clave asignado a
nuestro equipo de producto.

problema del cliente

Todo lo que hacemos, por supuesto, tiene la

Queremos mantener el foco
intención de beneficiar a nuestra propia
en nuestros clientes.
empresa de alguna manera o no lo haríamos.
eso. Pero queremos mantener el enfoque en nuestros clientes, y esta pregunta articulará
claramente el problema que queremos resolver para nuestros clientes. De vez en cuando
hacemos algo para ayudar a los usuarios internos, así que si ese es el caso, podemos
señalarlo aquí. Pero incluso entonces, tratamos de relacionarlo con los beneficios para
nuestros clientes finales.

Mercado objetivo

Tanto trabajo de producto falla porque trata de complacer a todos y termina por
no complacer a nadie. Esta pregunta pretende dejar muy claro al equipo del
producto quién es el principal beneficiario previsto de este trabajo.
Normalmente, se trata de un tipo particular de usuario o cliente. Puede ser
Técnica de evaluación de oportunidades 181

descrito como una persona de usuario o cliente, un mercado objetivo específico o un

trabajo específico a realizar.
Hay otros factores que quizás desee considerar al evaluar una
oportunidad, dependiendo de la naturaleza de la oportunidad, pero considero
que estas cuatro preguntas son el mínimo indispensable. Debe asegurarse de
que todos los miembros de su equipo de productos conozcan y comprendan las
respuestas a estas cuatro preguntas antes de comenzar su trabajo de
descubrimiento de productos.
Responder a estas preguntas es responsabilidad del gerente de producto
y, por lo general, lleva unos minutos preparar estas respuestas. Pero luego, el
gerente de producto debe compartirlos con su equipo de producto y con las
partes interesadas clave para asegurarse de que estén en la misma página.
Una advertencia importante: a veces, el CEO u otro líder sénior explicará
que hay algo más que el trabajo normal del producto que se debe hacer. Tenga
en cuenta que a veces hay razones estratégicas para hacer un trabajo de
producto específico, como apoyar una asociación. Si sucede mucho, entonces ese
es un problema diferente, pero generalmente es poco frecuente. Si ese es el
caso, no te estreses por ello. Solo brinde al equipo todo el contexto que pueda:
estas cuatro preguntas aún pueden ser relevantes.
 TER

36CAP

Técnica de carta al cliente

F o esfuerzos más pequeños y de tamaño más típico, la evaluación de

oportunidades suele ser suficiente. Pero cuando se embarca en un esfuerzo
un poco más grande, de hecho puede haber múltiples razones, varios problemas
de clientes por resolver u objetivos comerciales por abordar. Para comunicar el
valor de manera efectiva, puede tomar más de las cuatro preguntas enumeradas
en el capítulo anterior.
Un ejemplo típico de un esfuerzo de este tamaño sería un rediseño. Es
probable que haya varios objetivos en el rediseño, y tal vez esté destinado tanto
a mejorar la experiencia de los clientes actuales como a tener un mejor
desempeño para los nuevos clientes.
Una de mis empresas favoritas de productos tecnológicos es Amazon.
Han innovado constantemente, incluidas varias innovaciones
verdaderamente disruptivas, y han demostrado que pueden continuar
haciéndolo a escala. En mi opinión, hay muchas razones para el éxito
continuo de este producto, desde el liderazgo hasta el talento, la cultura y,
especialmente, su sincera pasión por cuidar a los clientes. Pero hay algunos

183
184 INSPIRADO

técnicas que son fundamentales para la

Al embarcarse en un
forma en que Amazon construye el
esfuerzo algo mayor, de
producto, y uno de ellos se conoce como el
trabajando al revésproceso, donde hecho puede haber múltiples
comienza el esfuerzo con un comunicado razones, varios problemas
de prensa ficticio. de clientes a resolver, u
La idea es que el gerente de objetivos comerciales a ser
producto enmarque el trabajo por abordado
delante del equipo escribiendo un
comunicado de prensa de cómo sería una vez que se lance este producto. ¿Cómo
mejora la vida de nuestros clientes? ¿Cuáles son los beneficios reales para ellos?
Todos ustedes han leído un comunicado de prensa antes, la única diferencia es que
esto es completamente imaginario. Está describiendo un estado futuro que queremos
crear.
Es muy tentador para los equipos de productos enumerar de
inmediato todas las características que planean desarrollar, sin pensar
realmente en los beneficios reales para nuestros clientes. Esta técnica
pretende contrarrestar eso y mantener al equipo enfocado en el resultado,
no en el producto.
El lector real de este comunicado de prensa es el equipo del producto, los
equipos relacionados o afectados y el liderazgo. Es una excelente técnica de
evangelismo: si las personas no ven el valor después de leer el comunicado de prensa,
entonces el gerente de producto tiene más trabajo por hacer, o tal vez debería
reconsiderar el esfuerzo.
Algunas personas también consideran que esto es una técnica de validación de la
demanda (si no puede entusiasmar a su equipo, tal vez no valga la pena hacerlo). Sin
embargo, solo está validando la demanda o el valor con sus colegas en lugar de con clientes
reales, por lo que lo considero principalmente como una técnica de encuadre.
En cualquier caso, Walker Lockhart, un antiguo amazónico que se
unió a Nordstrom hace un par de años, compartió conmigo una
variación de esta técnica que fue desarrollada y refinada en Nordstrom.
La idea es que, en lugar de comunicar los beneficios en un formato
de comunicado de prensa, los describa en el formato de una carta al
cliente escrita desde la perspectiva hipotética de uno de los usuarios o
clientes bien definidos de su producto.
La carta, enviada al CEO por un cliente muy feliz e impresionado,
explica por qué está tan feliz y agradecido por el nuevo producto o el
rediseño. El cliente describe cómo ha cambiado o
Técnica de carta al cliente 185

mejorado su vida. La carta también incluye una respuesta de

felicitación imaginaria del CEO al equipo de producto que explica
cómo esto ha ayudado al negocio.
Espero que pueda ver que esta variación de la carta del cliente es muy similar al
comunicado de prensa imaginado de Amazon, y tiene la intención de generar el mismo tipo
de pensamiento. Una versión de comunicado de prensa también incluye una cotización del
cliente.
Me gusta esta variación de la carta del cliente incluso más que el estilo del
comunicado de prensa por un par de razones. Primero, el formato del comunicado de
prensa está un poco anticuado. El comunicado de prensa no desempeña el papel que solía
desempeñar en nuestra industria, por lo que no es algo con lo que todos estén
familiarizados. En segundo lugar, creo que la carta del cliente hace un mejor trabajo al crear
empatía por el dolor actual del cliente y enfatiza más claramente al equipo cómo sus
esfuerzos pueden ayudar a la vida de estos clientes.
También admito que me encantan las cartas reales de los clientes. Los
encuentro extremadamente motivadores. Y vale la pena señalar que incluso cuando la
carta de un cliente critica el producto, ayuda al equipo a comprender el problema de
manera visceral y, a menudo, se sienten obligados a encontrar una manera de ayudar.
 TER

37CAP

Técnica de lienzo de inicio

S Hasta ahora, hemos explorado técnicas para esfuerzos más pequeños y de tamaño típico,
como agregar una nueva función, o esfuerzos de tamaño mediano a grande, como un
rediseño. Esos cubren la mayoría de los equipos de productos en los que realmente trabajan.
Sin embargo, otra situación especialmente difícil requiere una técnica de encuadre
más completa. Esta es una puesta en marcha en etapa inicial, en la que está tratando de
descubrir un nuevo producto que pueda impulsar un nuevo negocio o, para aquellos que
trabajan en una empresa de tamaño empresarial, cuando se le pide que aborde una
oportunidad de negocio completamente nueva para la empresa.
En otras palabras, no se le pide que mejore un producto existente,
se le pide que invente un producto completamente nuevo.
En esta situación, tiene un conjunto mucho más amplio de riesgos,
incluida la validación de su propuesta de valor, averiguar cómo pretende
ganar dinero, cómo planea llevar este producto a sus clientes y venderles,
cuánto le costará a producir y vender este producto, y lo que medirá para
realizar un seguimiento de su progreso, sin mencionar la determinación de
si el mercado es lo suficientemente grande como para mantener un negocio.

187
188 INSPIRADO

Durante décadas, las personas

no te lo piden
crearon planes de negocios gruesos para
mejorar una existente
tratar de resaltar estos temas y cómo
pretendían abordarlos. Pero muchas producto, se le está preguntando

personas, incluyéndome a mí, han escrito inventar algo totalmente nuevo

sobre las muchas razones por las que esos producto.
viejos planes de negocios a menudo eran
más dañinos que útiles.
Un lienzo de puesta en marcha, sus primos cercanos, el lienzo de modelo de
negocio y el lienzo lean, están destinados a ser herramientas livianas para detectar
estos riesgos temprano y alentar al equipo a abordarlos por adelantado.
Me gusta “El Mayor Riesgo”).

Puede usar un lienzo para cualquier cambio de producto, sin importar el

tamaño, pero es probable que descubra rápidamente que, una vez que tiene un
producto y un negocio existentes, la mayor parte del lienzo no cambia y solo se
duplica. Ya tienes un modelo de venta o distribución. Ya tienes una estrategia de
monetización. Tienes una estructura de costos bien definida. Principalmente está
tratando de crear más valor en su solución. En ese caso, probablemente tenga
sentido que observe una de las técnicas de encuadre anteriores.

Dicho esto, puede usar el lienzo de inicio para un trabajo más simple,
especialmente si tiene un nuevo gerente de producto. El lienzo de inicio puede
ayudar a que el nuevo gerente de producto obtenga una buena comprensión
holística de su producto y comprenda las áreas clave del negocio afectado.

El mayor riesgo

Una de las cosas que me gustan de un lienzo de inicio es que ayuda a resaltar
rápidamente los supuestos clave y los principales riesgos que enfrenta un inicio o
un nuevo producto importante en un negocio existente. Ésto es una cosa buena.
La idea es abordar primero los mayores riesgos. Al menos esa es la teoría.
En la práctica, sigo encontrándome con empresarios y líderes de productos
que se centran en los riesgos secundarios en lugar de los riesgos primarios.
(continuado)
Técnica de lienzo de inicio 189

(continuado)

Creo que esto se debe, al

Es parte de la naturaleza humana que
menos en parte, a que el riesgo es
las personas se concentren más en esos
subjetivo y difícil de cuantificar.
Entonces, dependiendo de su áreas en las que sienten que pueden

perspectiva, puede pensar que algún controlar y son

riesgo es secundario cuando yo creo conocedor de
que es primario.
Sin embargo, creo que la razón principal es que es parte de la naturaleza
humana que las personas se concentren más en aquellas áreas que sienten que pueden
controlar y sobre las que tienen conocimiento.
Entonces, supongamos que el fundador de su startup es alguien que
proviene de un entorno empresarial, probablemente formado como un MBA. Es
probable que sea muy consciente de los riesgos asociados con la elaboración de
un buen modelo de negocio. A menudo se centran en propuestas de valor,
precios, canales y costos únicos. Todos estos son riesgos reales, que son parte de
la evaluaciónviabilidad empresarial.
Pero, a menudo tendré que sentar a estas personas y explicarles que, si bien
estos son riesgos reales, son en gran parte académicos en esta etapa. Y luego trato de
señalarles lo que, en mi experiencia, es la principal razón por la que las nuevas
empresas y los nuevos productos fallan.
Probablemente esté pensando que estoy hablando de riesgo de mercado, que el
nuevo producto se enfoca en resolver un problema que a los clientes simplemente no
les importa lo suficiente. Este es un riesgo muy real, y uno que es responsable de su
parte de los esfuerzos fallidos, pero sostengo que este no suele ser el riesgo más
significativo.
Necesito mencionar un par de advertencias aquí.
Primero, debo decir que la gran mayoría de los equipos que conozco no están
resolviendo problemas realmente nuevos. Están trabajando en problemas de larga data
con mercados probados desde hace mucho tiempo. Lo que es diferente acerca de la
puesta en marcha o el producto es su enfoque para resolver el problema (su solución),
con mayor frecuencia, y cada vez más, porque están aprovechando la tecnología
disponible recientemente para resolver el problema de una manera innovadora.
En segundo lugar, si el mercado es realmente nuevo, entonces las técnicas
que tenemos hoy para validar la demanda nunca han sido mejores. si no usas

(continuado)
190 INSPIRADO

(continuado)

estas técnicas, usted procede bajo su propio riesgo. Este es un error

especialmente atroz porque las técnicas no son costosas en términos de
dinero y tiempo, así que simplemente no hay excusa para no hacerlo.
Creo que el mayor riesgo al que se enfrentan la mayoría de los esfuerzos es
riesgo de valor. En un lienzo de inicio, esto aparece bajo el riesgo de la solución:
descubrir una solución atractiva para los clientes.Una solución que sus clientes elegirán
comprar y usar.
En general, esto es bastante difícil, pero tenga en cuenta que para que
alguien cambie a nuestro nuevo producto, no es suficiente que sea comparable (a
veces denominado paridad de características), debe serdemostrable y
sustancialmente mejor. Esta es una barra alta.
Sin embargo, si ha creado un lienzo antes, sabe que hay muy poco
sobre la solución. La justificación oficial de esto es que es demasiado fácil
enamorarse de su enfoque particular y encerrarse prematuramente. Para ser
justos, este es un problema muy real con los equipos. Veo este
comportamiento con frecuencia. Pero una consecuencia de esta escasa
representación de la solución en un lienzo es que juega con la tendencia de
muchos a centrarse en aquellos riesgos con los que se sienten más cómodos
y dejar la solución como “un ejercicio para los ingenieros”.
En lugar de delegar o aplazar la búsqueda de la solución, debemos
adoptar el descubrimiento de productos como la competencia central más
importante de la startup.
Mire, si puede descubrir una solución que les encante a sus clientes,
entonces puede abordar los riesgos de la monetización y la escala. Sin embargo,
sin esa solución, es muy probable que el resto de su trabajo se desperdicie. Por lo
tanto, ya sea que su recurso limitado sea el efectivo o la paciencia de la gerencia,
debe asegurarse de utilizar principalmente su tiempo para descubrir una solución
ganadora. Resuelva ese riesgo primero y luego puede concentrarse en los otros
riesgos.
El punto es que no necesita gastar su tiempo haciendo pruebas de optimización
de precios, herramientas de ventas, programas de marketing y reducción de costos,
hasta que haya descubierto un producto verdaderamente valioso.
Técnicas de planificación de descubrimiento 191

Planificación de descubrimiento

Técnicas

Visión general

Ahora que hemos enmarcado nuestro trabajo de descubrimiento, estamos listos para saltar y
comenzar a encontrar soluciones. Para los esfuerzos de productos complicados, a menudo ayuda
tener alguna forma de explorar y planificar sus esfuerzos de descubrimiento.
En esta sección, describo dos de mis técnicas favoritas de planificación del
descubrimiento. Uno es simple (mapas de historias) y el otro es bastante
complicado (programa de descubrimiento de clientes), pero ambos son
notablemente poderosos y efectivos.
No quiero asustarte para que dejes una técnica solo porque es mucho
trabajo. A menudo les digo a los equipos de productos que si pudieran elegir
una sola técnica, recomendaría el programa de descubrimiento de clientes.
Sí, es mucho tiempo y esfuerzo, especialmente en los hombros del gerente
de producto, pero es mi indicador principal favorito del éxito futuro.
Atribuyo gran parte del éxito en mi propia carrera a esta técnica.
 TER

38CAP

Técnica del mapa de la historia

S Los mapas históricos son una de las técnicas más útiles que conozco. Son
esencialmente una técnica de encuadre y planificación, pero son igualmente
útiles para la ideación. También se utilizan como técnica de diseño cuando se
trabaja en prototipos y son excelentes para comunicarse con su equipo y las
partes interesadas. También juegan un papel muy práctico en la gestión y
organización de su trabajo. Además, un mapa de la historia es útil durante el
descubrimiento y la entrega del producto.
Creo que estarás de acuerdo en que son muchos beneficios. Pero la mejor parte es lo
simple que es.
El origen de los story maps provino de la frustración con la típica
acumulación plana de historias de usuarios. No hay contexto, solo una lista
priorizada de historias. ¿Cómo puede el equipo saber cómo encaja una historia
con el panorama general? ¿Qué significa incluso priorizar en esa granularidad
con tan poco contexto? ¿Y qué conjunto de historias constituye un hito
significativo o un lanzamiento?
Jeff Patton, uno de los primeros pensadores ágiles, se sintió frustrado por esto, por
lo que aprovechó algunas técnicas comprobadas de diseño de UX y las adaptó a los
conceptos ágiles e introdujo mapas de historias de usuarios.

193
194 INSPIRADO

Estas son bidimensional

Muchos equipos que conozco
mapas, en los que las principales actividades de los
consideran un usuario de alta fidelidad
usuarios se organizan a lo largo de la dimensión

horizontal, ordenadas libremente por tiempo de

prototipo y un mapa de la historia

izquierda a derecha. Entonces, si hay una docena de como sus técnicas de acceso.
actividades importantes de los usuarios,

estaría en la parte superior de izquierda a derecha, generalmente en el

orden en que los haría, o al menos, si estuviera describiendo el sistema
general a otra persona, el orden en que los describiría.
A lo largo de la dimensión vertical, tenemos un nivel de detalle progresivo. A medida que
desarrollamos cada actividad principal en conjuntos de tareas de usuario, agregamos historias
para cada una de esas tareas. Las tareas críticas son más altas verticalmente que las tareas
opcionales.
Si diseña su sistema de esta manera, puede, de un vistazo, obtener
una visión holística y considerar dónde trazar la línea en términos de
diferentes versiones y sus objetivos asociados.
Ahora cada historia tiene un contexto. Todo el equipo puede ver cómo encaja
con las otras historias. Y no solo como una instantánea en el tiempo. El equipo puede
ver cómo se espera que el sistema crezca con el tiempo.
Podemos usar este story map para enmarcar nuestros prototipos, y luego, a medida que
recibimos comentarios sobre nuestros prototipos y aprendemos cómo las personas interactúan
con nuestras ideas de productos, podemos actualizar fácilmente el story map para que sirva como
un reflejo vivo de los prototipos. A medida que finalizamos nuestro trabajo de descubrimiento y
avanzamos hacia la entrega, las historias del mapa pasan directamente a la cartera de productos.

Muchos equipos que conozco consideran un prototipo de usuario de alta fidelidad y un

mapa de la historia como sus técnicas de acceso.
Otro libro de lectura obligada para los gerentes de producto:Mapeo de historias
de usuario: descubra la historia completa, cree el producto adecuado, de Jeff Patton
(O'Reilly Media, 2014).
 TER

39CAP

Descubrimiento de clientes

Técnica del programa

O Nuestro trabajo en la organización de productos es crear productos que

puedan sustentar un negocio. No se equivoque al respecto: todo depende de
productos fuertes.
Sin productos sólidos, nuestros programas de marketing requieren
costos de adquisición de clientes demasiado altos; nuestra organización de
ventas se ve obligada a ser "creativa", lo que aumenta el costo de ventas,
alarga el ciclo de ventas y presiona a la baja el precio; y nuestra organización
de éxito del cliente se ve obligada a enfrentarse todos los días con clientes
frustrados.
La espiral descendente continúa porque la organización de ventas pierde
muchos tratos cuando intenta competir con un producto débil. ¿Entonces, qué
hacen? Comienzan a gritarte acerca de todas las características que no tienes y el
competidor que perdieron contra quien sí las tiene, lo que generalmente solo
empeora la mala situación. Y luego empiezas a quejarte de trabajar en una
empresa impulsada por las ventas.

195
196 INSPIRADO

Muchos de ustedes pueden estar pensando que acabo de describir su empresa.

Lamentablemente, encuentro que este es el estado de cosas en demasiadas empresas,
especialmente aquellas con una organización de ventas directas o una organización de
ventas de publicidad.
Todo este libro, de una forma u otra, tiene como objetivo prevenir o
corregir esta situación. Sin embargo, en este capítulo, hablo de lo que considero
una de las técnicas más poderosas que tenemos para asegurar y probar que
tenemos un producto fuerte y viable y prevenir la situación que acabo de
describir.

El poder de los clientes de referencia

Primero, necesitamos hablar sobre el poder casi mágico de un cliente de

referencia feliz.
Seamos claros sobre lo que
hay pocas cosas mas
significa ser uncliente de referencia:
poderoso para un producto
Esto es unrealcliente (no amigos o
familiares), que está ejecutando su organización que referencia
producto enproducción(no una prueba clientes.
o prototipo), que ha pagadodinero real
por el producto (no se regaló para atraerlos a usarlo) y, lo que es más
importante, quién está dispuesto adile a otroscuánto aman su producto
(voluntariamente y sinceramente).
Por favor, créanme cuando digo que hay pocas cosas más poderosas
para una organización de productos que los clientes de referencia. Es la
mejor herramienta de ventas que puede proporcionar a su organización de
ventas y marketing, y cambia por completo la dinámica entre la organización
del producto y el resto de la empresa.
Pregúntele a cualquier buen vendedor cuál es la mejor herramienta que puede
proporcionarle para ayudarla a hacer su trabajo, y le dirá: "clientes de referencia felices".
Si descubre que está constantemente frustrado por tener que
reaccionar a las ventas y al último gran prospecto que han logrado traer,
esta es la forma de cambiar la situación.
Sin clientes de referencia, es muy difícil para el equipo de ventas saber
dónde se encuentra el producto/mercado real. Y recuerda, tienen una cuota
y se les paga por comisión. Entonces, sin buenos ejemplos, ellos
Técnica del programa de descubrimiento de clientes 197

venderán como sea y lo que

Estamos descubriendo y desarrollando
puedan. Sin clientes de
un conjunto de referencia
referencia, esta situación no es
su culpa, es suculpa. clientes en paralelo con el
La razón por la que amo tanto la descubrimiento y desarrollo
técnica del programa de descubrimiento el producto real.
de clientes es porque está diseñada para
producir estos clientes de referencia.
Estamos descubriendo y desarrollando un conjunto de clientes de referencia en
paralelo con el descubrimiento y desarrollo del producto real.
Le advierto que esta técnica requiere un esfuerzo considerable,
principalmente por parte del gerente de producto. Ojalá fuera más fácil.
Pero también diré que si haces esta técnica, la considero laúnico mejor
indicador principal del éxito futuro del producto.
También diré que esta técnica no es nueva, aunque cada pocos años
alguna persona influyente en el mundo del producto redescubre su poder y
vuelve a llamar la atención. También tiene varios nombres. En cualquier
caso, estoy convencido de que todo el mundo haría la técnica si no
requiriera tanto trabajo real.
Hay cuatro variaciones principales de esta técnica para cuatro situaciones
diferentes:

1.Construyendo productos para empresas.

2.Creación de productos de plataforma (p. ej., API públicas)

3.Creación de herramientas de habilitación de clientes utilizadas por los empleados de su

empresa

4.Construyendo productos para los consumidores.

El concepto central es el mismo para las cuatro variaciones, pero hay

algunas diferencias. Primero describiré la variación para las empresas y luego
describiré las diferencias para cada uno de los otros usos.
También debo señalar que no haría este programa para pequeños
esfuerzos como funciones o proyectos menores. Esto es para esfuerzos más
grandes. Buenos ejemplos serían crear un nuevo producto o negocio, llevar un
producto existente a un nuevo mercado o nueva geografía o rediseñar un
producto.
El impulsor básico detrás de esta técnica es que, con un nuevo
producto significativo, la objeción más común es que los prospectos
198 INSPIRADO

los clientes quieren ver que otras empresas, como ellos, ya están
usando el producto con éxito. Quieren ver a los clientes de
referencia. En general, cuantos más clientes de referencia, mejor,
pero muy pocos, y el cliente potencial está preocupado de que el
producto sea especial y solo funcione para uno o dos clientes.
Para productos y servicios dirigidos a empresas, me enseñaron hace años
que el número clave son seis clientes de referencia. Esto no pretende ser
estadísticamente significativo, está destinado a infundir confianza, y he
descubierto que ese número se ha mantenido con el tiempo. Nuevamente, más
de seis sería incluso mejor, pero apuntamos a seis porque cada uno es mucho
trabajo.

Mercado objetivo único

Ahora estos no son solo seis clientes. Estamos buscando desarrollar seis
clientes de referencia en nuestro mercado o segmento objetivo específico,
por lo que la idea es encontrar seis clientes similares. Si termina apuntando
a dos o tres clientes de dos o tres mercados diferentes, este programa no le
dará el enfoque que desea y necesita.
En los capítulos anteriores sobre visión y estrategia de producto, hablamos
sobre la estrategia de producto de perseguir una visión de producto abordando un
mercado vertical tras otro. Por ejemplo, primero desarrolle seis referencias para la
industria de servicios financieros, luego seis para la industria manufacturera, y así
sucesivamente. O puede expandirse geográficamente de la misma manera (por
ejemplo, primero desarrolle seis referencias para los Estados Unidos, seis para
Alemania y luego seis para Brasil, y así sucesivamente).
Hago todo lo posible para persuadir a los equipos de que no lancen un
producto al mercado hasta que tengan esos seis clientes de referencia. No
queremos encender la máquina de ventas o marketing hasta que tengamos
evidencia de que podemos ayudarlos a tener éxito, y los clientes de referencia
son nuestra mejor evidencia.
El concepto detrás de esta técnica es centrarse en desarrollar este conjunto
de clientes de referencia para un mercado objetivo específico, lo que luego
facilita que las ventas vayan tras esos tipos específicos de clientes. Una vez que
tengamos esos clientes de referencia para ese mercado objetivo inicial, podemos
pasar a expandir el producto para satisfacer las necesidades del próximo
mercado objetivo.
Técnica del programa de descubrimiento de clientes 199

Reclutamiento de los posibles clientes de referencia

Queremos terminar con seis clientes de referencia, por lo que normalmente

reclutaremos entre seis y ocho en caso de que uno o dos no coincidan o no estén
disponibles. Necesitamos que sean del mercado objetivo específico al que nos
dirigimos. Pueden ser de su base de clientes existente, prospectos o una mezcla.

Estamos buscando clientes potenciales que realmente sientan el dolor y

estén casi desesperados por la solución que queremos construir. Si pudieran
encontrar una solución que les funcionara en otro lugar, ya la habrían comprado.

Sin embargo, también es importante que excluyamos a los tecnólogos.

Estas personas están interesadas principalmente por la tecnología, no porque
necesiten desesperadamente el valor comercial.
Necesitamos que tengan gente y tiempo dispuestos a trabajar de cerca con
nosotros. Deben estar dispuestos a pasar tiempo con el equipo del producto,
probar los primeros prototipos y ayudar al equipo a asegurarse de que el
producto funcione bien para ellos. Si es posible, nos gustaría que fueran
nombres de marquesina bien reconocidos, porque eso será de gran valor para el
personal de ventas y marketing.
Encontrar el conjunto adecuado normalmente es algo que el gerente de
producto hace en estrecha colaboración con el gerente de marketing de
producto.

La relación
El beneficio para el cliente potencial es que recibe información real, no de
palabrería, sobre la solución y, lo que es más importante, obtiene una solución
que realmente funciona para él.
El beneficio para el equipo del producto es que obtiene acceso inmediato a
un conjunto de usuarios y clientes con los que puede profundizar y encontrar
una solución que funcione para ellos. Le han proporcionado acceso a sus
usuarios. Han accedido a probar las primeras versiones. Y, lo que es realmente
importante, han accedido a comprar el producto y servir de referencia pública. si
el producto resultante funciona para ellos.
200 INSPIRADO

Es fundamental explicar a cada posible miembro del programa que su

trabajo consiste en idear unaproducto general— algo que su empresa pueda
vender con éxito a un gran número de clientes. No está tratando de crear una
solución personalizada que solo funcione para esa empresa (y ellos no querrían
eso en ningún caso, ya que se quedarían con un software sin soporte y sin
salida). Sin embargo, usted está profundamente comprometido con la creación
de un producto que funcione extremadamente bien para ellos y solo para un
puñado de otras empresas.
Además, su trabajo como gerente de producto no es instalar las
funciones que solicitan las seis empresas. Si bien eso sería mucho más fácil,
produciría un producto horrible. Su trabajo es profundizar en cada uno de
los seis clientes e identificar unsolución únicaeso funciona bien para los seis
clientes.
Hay una serie de puntos importantes a considerar con esta
técnica.
No todos están de acuerdo conmigo en esto, pero personalmente no me gusta
que el cliente pague por adelantado para participar en este programa. Eso hace que
este sea un tipo diferente de relación. Quieres unacompañeroen la elaboración del
producto. No desea crear una solución personalizada solo para ellos, y no es un taller
de proyectos personalizados. Puede tomar su dinero después de entregarles un
producto que les encanta. Dicho esto, si usted es una startup en etapa muy temprana
con poco efectivo, es posible que tenga que modificar esta regla un poco. Un
compromiso es hacer que pongan el dinero en depósito.
Si está trabajando en un problema importante y difícil, es probable que se
sienta abrumado por los clientes que desean participar. Realmente es una buena
oferta, y los clientes lo saben. Si tiene una organización de ventas, intentarán
usar esto como moneda de cambio y el resultado es que se verá obligado a
incluir muchos más clientes de los que puede manejar. Esto requerirá delicadeza
a veces, pero es importante que los miembros del programa de descubrimiento
de clientes sean el conjunto correcto, y no más de ocho. Sin embargo, no es un
problema tener un programa de lanzamiento temprano que es esencialmente
ilimitado para aquellos clientes que quieren el software antes, pero que usted
determina que no son adecuados para el programa de descubrimiento de
clientes.
Tenga en cuenta que, en muchos casos, obtendrá personas que dicen
estar extremadamente interesadas en este producto, pero primero quieren
ver sus referencias. Cuando explicas que buscas trabajar con ellos para
Técnica del programa de descubrimiento de clientes 201

convertirse en una de esas referencias, probablemente dirán que están demasiado

ocupados, pero que regresen una vez que tenga las referencias. Está bien. Son una
pista útil. Pero estamos buscando a aquellos clientes que están tan hambrientos y
desesperados por encontrar una solución que definitivamente se harán tiempo para
esto. Cada mercado tiene este segmento.
Dicho esto, si descubre que tiene problemas reales para reclutar incluso a cuatro o
cinco clientes potenciales para este esfuerzo, entonces es muy posible que esté
persiguiendo un problema que no es tan importante, y es casi seguro que tendrá muchas
dificultades para vender. este producto. Esta es una de las primeras verificaciones de la
realidad (también conocida comovalidación de la demanda) para asegurarte de que estás
dedicando tu tiempo a algo que valga la pena. Si los clientes no están interesados en este
problema, es posible que desee reconsiderar sus planes.
Debe asegurarse de que sus clientes sean realmente de su mercado
objetivo y no de más de un mercado objetivo. Un gran beneficio de este
programa es el enfoque, y eso significa que los clientes pertenecen a un solo
mercado objetivo.
Querrá trabajar con su gerente de marketing de productos para
asegurarse de que el posible cliente tenga permiso de su organización de
marketing para servir como referencia pública. También querrá mantener a su
socio de marketing de productos continuamente involucrado en este programa,
ya que puede ayudarlo a convertir a su cliente de referencia en excelentes
herramientas de ventas y garantía. Pero recuerde, es su trabajo desarrollar esos
clientes de referencia reales, así que asegúrese de entregar un producto que les
encante.
Piense en estos primeros clientes potenciales como socios de
desarrollo. Están juntos en esto. Debes tratarlos como colegas, abrir el
kimono, se están ayudando mutuamente. Descubrirá que las relaciones
que crea pueden durar muchos años.
Estará interactuando con estas personas a lo largo del
esfuerzo: les mostrará prototipos y probará con sus usuarios,
hará muchas preguntas detalladas y probará las primeras
versiones en su entorno.
Asegúrese de entregar el producto entregado a estas personasantes
de el lanzamiento general, y asegúrese de que estén vivos y felices antes del
lanzamiento. Cuando lo lance, estarán listos para defenderlo.
Ahora consideremos las variaciones comunes de este programa para
diferentes tipos de productos.
202 INSPIRADO

Plataforma/Productos API

Para los productos de desarrollador, el programa es muy parecido al de las

empresas, pero la principal diferencia es que trabajamos con los equipos de
desarrollo (ingenieros y gerentes de productos) que usarán nuestras API para
que usen nuestro producto con éxito. El resultado del programa es un conjunto
de referenciaaplicacionesen lugar de clientes de referencia. Nos enfocamos en
las aplicaciones exitosas creadas con nuestras API.

Herramientas de habilitación del cliente

Para las herramientas de habilitación de clientes, como un nuevo tablero para sus
agentes de servicio al cliente, elegimos de seis a ocho usuarios/empleados internos
respetados e influyentes, las personas que los otros agentes admiran como líderes de
opinión, y trabajamos en estrecha colaboración con para que descubran el producto
necesario. Obviamente, no son clientes y no pagan nada, sino que les pedimos que
trabajen de cerca con nosotros a través del descubrimiento de productos para hacer
que esta herramienta sea excelente. Una vez que creen que el producto está listo, les
pedimos que les digan a sus colegas cuánto les gusta la nueva herramienta.

Productos de consumo

Para los productos de consumo, se aplica el mismo concepto general. Pero, en

lugar de centrarnos en seis empresas con las que trabajar de cerca (donde
tenemos acceso a muchos usuarios diferentes en cada cliente), nos centramos en
un número algo mayor de consumidores (del orden de 10 a 50) con los que
interactuamos para llévelos al punto de que aman nuestro producto.
Es importante enfatizar que, para los productos de consumo,
necesitaremos complementar este programa con pruebas mucho más amplias
de nuestras ideas de productos, generalmente con personas que nunca han
estado expuestas al producto. Pero a menudo es muy útil tener un grupo más
pequeño de usuarios potenciales al que podamos volver con el tiempo, y para
eso es esto.
Técnica del programa de descubrimiento de clientes 203

En términos de marketing, cuando un consumidor decide comprar o usar un

producto, es posible que no mire a los clientes de referencia como lo haría un
comprador comercial. Pero se ven afectados por las redes sociales, la prensa y otras
personas influyentes, y cuando la prensa escribe una historia sobre su producto, lo
primero que buscan son los usuarios reales.

Resumen

Si bien puede ver que esto puede ser un gran esfuerzo, especialmente para el gerente
de producto, esta poderosa técnica ayuda a garantizar que esté creando un producto
que a los clientes les encante.
Recuerde que esta técnica no está diseñada para descubrir el producto
necesario, eso viene a continuación. Más bien, está diseñado para brindarle
acceso directo a los clientes objetivo donde encontrará las ideas de productos
necesarias para generar clientes de referencia.

Definición de ajuste de producto/mercado

Hay muchas formas de definir este

Espectáculos de ajuste de producto/mercado
concepto de importancia crítica de la
arriba en términos de más feliz
adecuación del producto al mercado.
Desafortunadamente, la mayoría de clientes, menor abandono
ellos son en gran parte subjetivos. tasas de interés, ciclos de ventas más

Es cierto que el ajuste cortos y un rápido crecimiento orgánico.

producto/mercado es uno de esos
cosas que “lo sabes cuando lo ves”. Sin duda, se manifiesta en términos de clientes
más satisfechos, tasas de abandono más bajas, ciclos de ventas más cortos y un
rápido crecimiento orgánico. Pero el umbral para cualquiera de estos puede ser
difícil de definir.
Las empresas a menudo dedican incontables horas a debatir qué
debería significar para ellas la adecuación del producto/mercado y si lo han
logrado.
Una de las técnicas más comunes para evaluar el ajuste del producto/
mercado se conoce como la prueba de Sean Ellis. Esto implica encuestar

(continuado)
204 INSPIRADO

(continuado)

sus usuarios (aquellos en su mercado objetivo que han usado el

producto recientemente, al menos un par de veces, y usted sabe por los
análisis que al menos lograron llegar al valor central del producto) y
preguntándoles cómo d sentir si ya no podrían usar este producto. (Las
opciones son "muy decepcionado", "algo decepcionado", "no me
importa" y "ya no es relevante porque ya no uso"). La regla general es
que si más del 40 por ciento de los usuarios estarían "muy
decepcionados", entonces hay una buena posibilidad de que se ajuste al
producto/mercado.
Si bien es útil, como puede imaginar, hay muchas advertencias aquí, según
el tipo de producto y el tamaño de la muestra. Me gusta esta prueba para
productos y servicios de consumo, pero para productos para empresas, una de las
razones por las que me gusta tanto este programa de descubrimiento de clientes
es que considero que es una definición muy práctica y efectiva de ajuste de
producto/mercado.
Si podemos llegar al punto en el que tenemos seis clientes de referencia en un

mercado objetivo específico, normalmente declararemos que el producto/mercado es apto

para ese mercado.

Recuerde que el ajuste del producto/mercado no significa que haya

terminado de trabajar en ese producto. Ni siquiera cerca. Continuaremos
mejorando ese producto continuamente durante años. Sin embargo, una vez que
tenemos esos seis clientes de referencia, podemos vender ese producto de
manera agresiva y efectiva a otros clientes en ese mercado.
Así, cada cliente de referencia es un hito verdaderamente significativo.
Pero, por ejemplo, obtener seis clientes de referencia en un mercado objetivo
determinado para una empresa B2B es quizás el resultado comercial más
importante y significativo para una organización de productos y algo que
realmente vale la pena celebrar.
 TER

40CAP

Perfil: Martina Lauchengco

de Microsoft

yon 1993, Word 6.0 fue el mayor lanzamiento, en cuanto a funciones, que Microsoft había
producido jamás.
Además de todas las novedades, el equipo tenía otro objetivo muy
grande. Su código base había divergido, y fue extremadamente lento y
costoso para Microsoft implementar Word por separado para cada
plataforma: Windows, DOS y Mac. Se suponía que este esfuerzo de
convergencia de código ahorraría a Microsoft un tiempo de desarrollo
sustancial y, trataron de convencerse a sí mismos, mejoraría la oferta, ya
que Word tendría las mismas funciones en todas las plataformas.
También significó que hubo una gran presión para sacar el lanzamiento para
que pudieran comenzar a obtener la eficiencia de una base de código única.
En ese momento, Word para Mac era un mercado relativamente pequeño.
Fueron solo $ 60 millones, en comparación con Windows, que en ese momento era un
mercado de más de $ 1 mil millones. Si recuerdas, en ese entonces las máquinas con
Windows dominaban absolutamente, y el futuro de Apple no era algo seguro. Sin
embargo, la comunidad Mac también fue muy vocal, con apasionados

205
206 INSPIRADO

fanáticos de su plataforma, y esta comunidad tenía muy poco amor por

Microsoft.
Los PowerMacs acababan de llegar al mercado, que tenían chips significativamente
más rápidos y más memoria. La mayoría de los miembros del equipo usaban esas
computadoras nuevas porque la versión beta de Word 6.0 en sus primeros días era
demasiado lenta en las Mac normales. Por supuesto, la mayoría de la base de usuarios de
Mac no usaba nuevos PowerMac, sino Mac normales. Los ciclos de actualización de
hardware eran mucho más lentos entonces.
Entonces, cuando Microsoft lanzó el "procesador de textos con más
funciones para Mac",rastreadoen sus Mac: estamos hablando de dos
minutos solo para iniciarlo.
La comunidad inmediatamente comenzó a publicar en grupos de noticias que
Microsoft estaba tratando de "matar a la Mac". El correo de odio comenzó a llegar de
todas partes, incluidos los correos electrónicos directamente a Bill Gates, quien los
reenviaría al equipo con mensajes como “Esto está deprimiendo el precio de las
acciones de MSFT. Arreglalo."
Ingrese a Martina Lauchengco, una joven gerente de producto recién
egresada de Stanford, cuyo trabajo era ayudar a cambiar esto.
El equipo aprendió rápidamente que, si bien llegar a una base de
código común puede ser un objetivo que valga la pena, es una victoria vacía
si el producto resultante no es bueno. Además, los usuarios eligen sus
dispositivos y plataformas porque valoran lo que haydiferente, no lo que es
lo mismo. Desde el punto de vista del cliente, preferiría esperar un poco más
y tener una mejor solución específica de plataforma, que enviar
simultáneamente un producto genérico en todas las plataformas.
El equipo terminó centrándose mucho en el rendimiento y aprovechando lo que
podía hacer la Mac. Observaron cuándo y cómo cargar fuentes, ya que los usuarios de
Mac tendían a tener muchas más que los usuarios de Windows, y se aseguraron de
que todos los atajos de teclado de Mac siguieran funcionando.
Se centraron en el conteo de palabras, que cada persona de la prensa usa
10 veces al día, para asegurarse de que fuera muy rápido, ya que la prensa usaba
la función como su barómetro de rendimiento. Incluso lo hicieron más rápido
que la función de Windows.
El resultado fue que en un par de meses produjeron una
6.1 que se envió a cada usuario registrado con una carta de disculpa,
firmada por Martina, junto con un cupón de descuento para futuras
compras.
Perfil: Martina Lauchengco de Microsoft 207

El lanzamiento logró solucionar los

Este es un buen ejemplo de lo
problemas de percepción, pero lo que es
difícil que puede ser hacer lo
más importante, realmente hizo que la
versión fuera mucho mejor para lo correcto para el
Macintosh. Era un producto del que el cliente, a menudo frente a
equipo Mac podía estar orgulloso y lo presiones masivas. Pero
que el equipo sintió que deberían haber eso es exactamente lo que piensan
lanzado al mercado en primer lugar.
los gerentes de producto fuertes
Este es un buen ejemplo de lo
saber cómo hacer.
difícil que puede ser hacer lo correcto.
para el cliente, a menudo frente a presiones masivas. Pero eso es exactamente lo
que los gerentes de producto fuertes descubren cómo hacer.
En los años siguientes, Microsoft no solo decidió una vez más divergir la
base de código, sino que separó completamente a los equipos en diferentes
edificios y unidades de negocios y los hizo abrazar por completo todo lo
relacionado con Mac. Estratégicamente, fue un completo 180.
Es difícil estimar cuán importante fue esto tanto para Microsoft como
para Apple. Incluso hoy, más de 20 años después, muchas empresas y
consumidores consideran que Word y el resto de Office son absolutamente
esenciales para usar su Mac para uso comercial y personal. Lo que comenzó
entonces se convirtió en una victoria multimillonaria tanto para Apple como
para Microsoft. Hay mas que1 billón de Mac y PCejecutar Office en todo el
mundo.
Martina ha pasado a tener una carrera notable tanto en gestión de
productos como en marketing de productos. De Microsoft pasó a
Netscape, donde fue responsable del marketing del navegador Netscape
y luego a Loudcloud. Y ahora me complace decir que ha sido mi socia en
SVPG durante más de una década y que también enseña marketing en la
Universidad de California, Berkeley.
Permítanme agregar que hay pocas cosas tan poderosas como una persona de
marketing que también es fuerte en el producto. La combinación es asombrosa.
208 INSPIRADO

Ideación de descubrimiento

Técnicas

Visión general

Hay, por supuesto, cualquier cantidad de técnicas para generar ideas de productos.
Realmente no he conocido muchas técnicas de ideación que no me hayan gustado. Pero
para mí, la pregunta más relevante es: "¿Cómo generamos los tipos de ideas que
probablemente realmente nos ayuden a resolver los problemas comerciales difíciles en los
que nuestros líderes nos han pedido que nos concentremos en este momento?"
Sorprendentemente, en la gran mayoría de las empresas (no las que son
buenas en el producto), los equipos de producto reales no hacen muchas ideas
por sí mismos. Esto se debe a que lo que realmente sucede es que las ideas ya se
entregan a los equipos de productos en forma de funciones priorizadas en hojas
de ruta de productos, donde la mayoría de los elementos en esas hojas de ruta
provienen de solicitudes de grandes clientes (o clientes potenciales), o de las
partes interesadas o ejecutivos de la empresa. Desafortunadamente, estas rara
vez tienen la calidad de ideas que estamos buscando.
En general, si al equipo de producto se le dan problemas comerciales reales
para resolver en lugar de soluciones, y el equipo de producto hace su trabajo e
interactúa directa y frecuentemente con usuarios y clientes reales, entonces obtener
una cantidad y calidad suficientes de ideas de productos no es realmente un
problema. problema.
Técnicas de Ideación de Descubrimiento 209

Tengo algunas técnicas favoritas

¿Cómo generamos los tipos
que entregan constantemente al
de ideas que probablemente
equipo ideas de productos muy
prometedoras y muy relevantes. para ayudarnos verdaderamente a resolver el

uno importante advertencia, problemas comerciales difíciles que nuestros

aunque. Si utiliza estas técnicas, estoy líderes nos han pedido que solucionemos
bastante seguro de que se emocionará centrarte en este momento?
mucho con muchas de las
ideas que descubres. Pero eso no significa que debas seguir adelante y
construirlos. En la mayoría de los casos, aún necesitaremos probarlos para
garantizar que sean valiosos y utilizables para nuestros clientes, factibles para
nuestros ingenieros y viables para nuestro negocio.
 TER

41CAP

Entrevistas a clientes

T La entrevista con el cliente es la técnica más básica de la que hablaré en

este libro. Desearía no tener que incluirlo porque me gustaría poder dar
por sentado que los gerentes de producto ya saben cómo hacerlo bien y lo
hacen con frecuencia.
Sin embargo, la realidad es que muchas veces no es así. O, si se están realizando
entrevistas con los clientes, el gerente de producto no está presente, por lo que los
aprendizajes no se entienden visceralmente ni se toman con la seriedad que deberían
(consulte el Principio de descubrimiento n.° 10 sobre el aprendizaje compartido).
Pero no hay duda, esta es una de las habilidades más poderosas e importantes para
cualquier gerente de producto y, muy a menudo, la fuente o la inspiración para muchas
ideas de productos innovadores. Más adelante, cuando analicemos técnicas para probar
cualitativamente sus ideas de productos, estas habilidades serán un requisito previo.

Hay muchas formas de entrevistas con los clientes, por lo que esta no es realmente
una técnica única. Algunos son informales y otros son más formales. Algunos tienen una
metodología de investigación de usuarios detrás de ellos (uno de mis favoritos es

211
212 INSPIRADO

lainvestigación contextual), y
Este es uno de los más
otros tienen más que ver con
poderosos e importantes.
salir del edificio y aprender lo
que no sabes. habilidades para cualquier producto

Pero en cada interacción con el gerente y muy a menudo el

usuario o el cliente, siempre fuente o inspiración para
tenemos la oportunidad de obtener muchos productos innovadores
información valiosa. Esto es lo que
ideas
siempre trato de entender:

• ¿Son sus clientes quienes cree que son?

• ¿Realmente tienen los problemas que crees que tienen?
• ¿Cómo resuelve hoy el cliente este problema?
• ¿Qué se necesitaría para que cambiaran?

Ahora, hay muchas maneras de obtener estas respuestas, y si tiene acceso a un

investigador de usuarios, normalmente seguirá su ejemplo. Estos son algunos
consejos para aprovechar al máximo estas oportunidades de aprendizaje:

Frecuencia.Establezca una cadencia regular de entrevistas con los clientes. Este

no debe ser una cosa de vez en cuando. Un mínimo sería de dos a tres
horas de entrevistas con clientes por semana, todas las semanas.
Objetivo.No estás tratando de probar nada durante estas entrevistas.
puntos de vista, de una forma u otra. Solo estás tratando de entender y
aprender rápidamente. Esta mentalidad es crítica y necesita ser sincera.

Captación de usuarios y clientes.hablo mucho mas de esto

cuando discutamos la técnica de prueba de usabilidad, pero por ahora,
asegúrese de hablar principalmente con personas en su mercado objetivo.
Estás buscando alrededor de una hora de su tiempo.

Ubicación.Siempre es sorprendente ver a los clientes en sus hábitos nativos.

hacer encaje. Hay mucho que aprender simplemente observando su entorno.
Pero también está bien reunirse con ellos en algún lugar conveniente o pedirles
que vayan a su oficina. Si necesita hacer esto a través de una videollamada, no
es tan bueno, pero es mucho mejor que no hacerlo.

Preparación.Tenga claro de antemano qué problema cree que

tiene, y piense en cómo lo confirmará o lo contradirá.
Entrevistas a clientes 213

Quién debe asistir.Mi favorito es traer a tres personas a estos

entrevistas: el product manager, el product designer y uno de los
ingenieros del equipo (normalmente rotamos entre los que quieren
asistir). Por lo general, el diseñador conduce (porque generalmente ha
recibido capacitación sobre cómo hacerlo bien), el gerente de producto
toma notas y el desarrollador observa.
Entrevista.Trabaje para mantener las cosas naturales e informales, pregunte
preguntas abiertas, y tratar de aprender lo que están haciendo
hoy (no tanto lo quedeseoestaban haciendo, aunque eso
también es interesante).
Después.Informe a sus colegas para ver si todos han escuchado
las mismas cosas y tuvieron los mismos aprendizajes. Si hizo
alguna promesa al cliente durante esa sesión, asegúrese de
cumplirla.

Yo diría que esta hora produce constantemente un gran retorno de su tiempo.

Es fundamental conocer las respuestas a estas preguntas clave. Sin embargo, soy un
gran admirador de aprovechar la oportunidad de una entrevista con un cliente para
probar también algunas de nuestras ideas de productos. Lo hacemos después de
haber aprendido las respuestas a estas preguntas clave, pero es una gran
oportunidad que realmente me gusta aprovechar.
Más adelante, cuando hablemos de probar la usabilidad y el
valor, verá las técnicas para esto. Pero por ahora, solo sepa que no
tiene que terminar después
la entrevista: puede seguirla con una
Esta hora produce consistentemente
prueba de usuario de sus últimas ideas
un gran retorno de su tiempo.
de productos.
 TER

42CAP

Técnica de prueba de conserjería

A La prueba de conserjería es una de mis técnicas favoritas para

generar rápidamente ideas de productos de alta calidad y, al
mismo tiempo, trabajar en el desarrollo de la comprensión y la empatía
del cliente que son tan importantes para motivar al equipo y brindar
soluciones sólidas.
Aprueba de conserjeríaes un nombre relativamente nuevo para describir
una técnica antigua pero efectiva. La idea es que hagamos el trabajo del cliente
por él, manual y personalmente. Tal como si usted fuera al conserje de un hotel y
le pidiera que le consiguiera algunas entradas de teatro para un espectáculo
popular. Realmente no sabes los detalles de lo que ese conserje está haciendo
para que obtengas esos boletos, pero sí sabes que está haciendo algo.
Con esta técnica,túconvertirse en el conserje. Usted hace lo que el usuario o
cliente necesita que se haga por ellos. Es posible que tenga que pedirles que lo
entrenen primero, pero usted está en su lugar haciendo las tareas que ellos harían.

215
216 INSPIRADO

Esto es similar, pero no lo mismo,

Una prueba de conserjería
que pasar algún tiempo con el personal
requiere salir a los usuarios reales
de atención al cliente o de atención al
cliente. Eso también es valioso y, a y clientes y pedirles
menudo, también es una buena fuente que le muestren cómo
de ideas de productos, pero eso ayuda a trabajo para que pueda aprender
los clientes una vez que llaman con un cómo hacer su trabajo, y así
problema.
que usted puede trabajar
Una prueba de conserjería
en proporcionarles mucho
requiere dirigirse a los usuarios y clientes
mejor solucion
reales y pedirles que le muestren cómo
funcionan para que pueda
aprenda cómo hacer su trabajo, y para que pueda trabajar en brindarles una
solución mucho mejor.
Si está construyendo unhabilitación del clienteproducto, los usuarios
pueden ser empleados de su empresa, pero la técnica es la misma: se dirige
a estos colegas y les pide que le enseñen cómo hacen su trabajo.
Al igual que el principio de aprendizaje compartido, es más valioso si el
gerente de producto, el diseñador de producto y uno de los ingenieros hace la
prueba del conserje.
 TER

43CAP

El poder del cliente

Mal comportamiento

H Históricamente, los dos enfoques principales utilizados por los buenos equipos para
generar oportunidades de productos han sido:

1.Intente evaluar las oportunidades del mercado y elija áreas potencialmente

lucrativas donde exista un dolor significativo.
2.Mire lo que la tecnología o los datos permiten, lo que ahora es
posible, y compare eso con el dolor significativo.

Puede pensar en el primero siguiendo el mercado y el segundo siguiendo

la tecnología. Cualquiera de las dos formas puede llevarlo a un producto
ganador.
Sin embargo, algunas de las empresas más exitosas de la actualidad han
adoptado un tercer enfoque y, aunque no es apropiado para todas las empresas,
me gustaría sugerir que esta es una técnica extremadamente poderosa que en
gran medida se subutiliza y se subestima en nuestra industria.

217
218 INSPIRADO

Esta tercera alternativa es permitir,

Esta técnica es para permitir,
e incluso alentar, a nuestros clientes a
e incluso animar, nuestro
usar nuestros productos para resolver
problemas distintos a los que planeamos clientes a utilizar nuestro

y apoyamos oficialmente. productos para resolver problemas

Mike Fisher, un viejo amigo mío, distintos a los que planeamos
escribió un libro llamadoEl poder del y apoyo oficial.
mal comportamiento del cliente. Este
El libro cuenta las historias de eBay y Facebook desde una perspectiva de
crecimiento viral, pero también hay varios otros muy buenos ejemplos.
Desde sus primeros días, eBay siempre ha tenido una categoría "Todo lo
demás". Aquí es donde la gente podía comprar y vender cosas que nosotros en
eBay no podíamos anticipar que la gente quisiera intercambiar. Y aunque
anticipamos mucho (había y todavía hay miles de categorías), algunas de las
innovaciones más grandes y las sorpresas más grandes vinieron de monitorear
lo que los clientesqueridoque hacer.
Nos dimos cuenta desde el principio en la situación de eBay de que aquí
era donde estaba ocurriendo gran parte de la mejor innovación, e hicimos todo
lo que pudimos pensar para alentar y nutrir a los clientes que utilizan el mercado
de eBay para poder comprar y vender casi cualquier cosa.
Si bien el mercado puede haber sido diseñado originalmente para facilitar el intercambio
de artículos como productos electrónicos y coleccionables, pronto la gente comenzó a
intercambiar boletos para conciertos, bellas artes e incluso automóviles. Hoy, sorprendentemente,
eBay es una de las compañías de autos usados más grandes del mundo.
Como puede imaginar, existen algunas diferencias muy significativas entre
comprar y transportar un automóvil de manera segura y comprar un boleto que es
bueno para una noche y luego no vale nada. Pero ese trabajo solo se realizó después
de que se estableció la demanda al permitir que los clientes realizaran transacciones
en artículos y formas que el equipo y la empresa no anticiparon.
Algunas personas de productos pueden molestarse cuando encuentran clientes
que usan sus productos para casos de uso no deseados. Esta preocupación suele
estar ligada a las obligaciones de apoyo. Estoy sugiriendo, sin embargo, que este caso
especial puede ser muy estratégico y vale la pena la inversión para apoyarlo. Si
encuentra que sus clientes usan su producto de maneras que no había previsto, esta
es una información potencialmente muy valiosa. Profundice un poco y aprenda qué
problema están tratando de resolver y por qué creen que su producto podría
proporcionar la base adecuada. Haga esto lo suficiente y pronto verá patrones y,
potencialmente, algunas oportunidades de productos muy importantes.
El poder del mal comportamiento del cliente 219

El poder del mal comportamiento del desarrollador

Si bien el ejemplo de eBay estaba

Considero que los desarrolladores
destinado a ser utilizado por los usuarios

finales (compradores y vendedores), este son uno de los mejores

mismo concepto es lo que está detrás de fuentes verdaderamente innovadoras
la tendencia a exponer parte o la totalidad ideas de productos
del servicio de un producto.

vicios a través de interfaces programáticas (API públicas).

Con una API pública, básicamente le estás diciendo a la comunidad de
desarrolladores: "Estas son las cosas que podemos hacer, tal vez puedas
aprovechar estos servicios para hacer algo increíble que nosotros mismos no
pudimos anticipar".
La estrategia de plataforma de Facebook es un buen ejemplo de esto.
Abrieron el acceso a su gráfico social para descubrir los tipos de cosas que los
desarrolladores podrían hacer una vez que pudieran aprovechar este activo.
Soy fanático de las API públicas desde hace mucho tiempo como parte de la
estrategia de producto de una empresa. Considero que los desarrolladores son una de
las mejores fuentes consistentes de ideas de productos verdaderamente innovadoras.
Los desarrolladores están en la mejor posición para ver lo que ahora es posible, y
muchas innovaciones se basan en estos conocimientos.
 TER

44CAP

Días de pirateo

T ay muchas variaciones de hack days, pero en este capítulo, describo una de

mis técnicas favoritas para obtener rápidamente una variedad de ideas de
alto potencial que se enfocan en resolver un problema apremiante del negocio o
del cliente.
Los dos tipos principales de hack days son dirigidos y no dirigidos. en unno dirigido
hack day, las personas pueden explorar cualquier idea de producto que deseen, siempre
que esté al menos vagamente relacionada con la misión de la empresa.
en undirigidohack day, hay un
problema del cliente (por ejemplo, Esta es una de mis técnicas
algo es realmente difícil de aprender y favoritas para construir un
usar, o toma mucho tiempo hacerlo) o equipo de misioneros más bien
un objetivo comercial que se nos que mercenarios.
asignó (por ejemplo, "Reducir el
tasa de rotación de clientes” o “Aumentar el valor de vida del cliente”), y le pedimos a
las personas de los equipos de productos que se organicen y trabajen en cualquier
idea que les guste que pueda abordar este objetivo.

221
222 INSPIRADO

El objetivo es que los grupos autoorganizados exploren sus ideas y

creen algún tipo de prototipo que pueda evaluarse y, si corresponde,
probarse en usuarios reales.
Hay dos beneficios principales en estos días de pirateo dirigido. El
primero es práctico, ya que la técnica facilita la inclusión de ingenieros en la
ideación. He mencionado varias veces en este libro que muchas de las
mejores ideas provienen de los ingenieros del equipo y debemos
asegurarnos de que esto suceda. Debería estar sucediendo de manera
continua, pero esta técnica asegurará que suceda.
El segundo beneficio es cultural. Esta es una de mis técnicas favoritas para
formar un equipo de misioneros en lugar de mercenarios. Los ingenieros, si aún no lo
han hecho, ahora están profundizando mucho más en el contexto empresarial y
desempeñando un papel mucho más importante en términos de innovación.
Técnicas de creación de prototipos de descubrimiento 223

Creación de prototipos de descubrimiento

Técnicas

Visión general

Los prototipos de diversas formas existen desde que aplicamos la

tecnología para resolver problemas. Según la famosa cita de Fred
Brooks, “Planea tirar uno; lo harás, de todos modos.
Si bien la cita de Fred es tan
relevante hoy como cuando se publicó “Planea tirar uno;
por primera vez (¡en 1975!), muchas lo harás, de todos modos.
cosas han cambiado, sobre todo
de los cuales es que las herramientas y técnicas que tenemos para
desarrollar prototipos y probarlos han progresado dramáticamente.
Dicho esto, sigo encontrando equipos, e incluso personas a las que
consideraría líderes de opinión, que tienen una interpretación muy estrecha de
lo que significa el términoprototipo.
Cuando presiono a las personas, lo que normalmente encuentro es que
asocian el término prototipo con el tipo al que fueron expuestos por primera vez.
Si el primero que vio se usó para probar la viabilidad, eso es lo que piensa. Si el
primero que vio se usó para pruebas de usabilidad, eso es lo que piensa.

Pero, de hecho, hay muchas formas muy diferentes de prototipos, cada

uno con características diferentes y cada uno adecuado para probar cosas
diferentes. Y, sí, algunas personas se meten en problemas al tratar de usar el
tipo de prototipo incorrecto para el trabajo en cuestión.
En esta descripción general, destaco las principales clases de prototipos y,
en los capítulos que siguen, profundizo en cada uno de ellos.
224 INSPIRADO

Prototipos de Viabilidad

Estos están escritos por ingenieros para abordar los riesgos de viabilidad técnica
durante el descubrimiento del producto, antes de que decidamos si algo es
factible. A veces, los ingenieros están probando una nueva tecnología. A veces es
un nuevo algoritmo. A menudo se trata de evaluar el desempeño. La idea es que
el desarrollador escriba solo el código suficiente para poder abordar el riesgo de
viabilidad.

Prototipos de usuario

Los prototipos de usuario son simulaciones. Hay un amplio espectro de prototipos de

usuario, desde aquellos diseñados intencionalmente para parecerse a estructuras
alámbricas esbozadas en papel (conocidos comoprototipos de usuario de baja
fidelidad) hasta aquellos que se ven y se sienten como los reales (conocidos como
prototipos de usuario de alta fidelidad), donde puede ser difícil decir que es solo una
simulación.

Prototipos de datos en vivo

Los prototipos de datos en vivo son un poco más complicados de explicar, pero son una
herramienta de importancia crítica para varias situaciones. El propósito principal de un
prototipo de datos en vivoes recopilar datos reales para que podamos probar algo, o al
menos reunir alguna evidencia, normalmente para averiguar si una idea (una característica,
un enfoque de diseño, un flujo de trabajo) realmente funciona. Esto normalmente significa
dos cosas. En primer lugar, necesitamos el prototipo para acceder a nuestras fuentes de
datos en vivo y, en segundo lugar, debemos poder enviar tráfico en vivo, en cantidad
suficiente para obtener algunos datos útiles, al prototipo.
La clave es que no queremos tener que construir, probar e implementar un producto
comercialmente viable para hacer esto. Eso llevaría demasiado tiempo, costaría demasiado
y muy probablemente generaría un enorme desperdicio. Un prototipo de datos en vivo
cuesta una pequeña fracción de lo que costaría construir un producto comercialmente
viable, que es lo que hace que esta sea una herramienta tan poderosa.
Técnicas de creación de prototipos de descubrimiento 225

Prototipos Híbridos

También hay muchos híbridos, que combinan aspectos de los otros tipos. Por
ejemplo, cuando trabajamos en búsquedas y recomendaciones en las que nos
enfocamos en la relevancia, es posible que necesitemos que el prototipo acceda
a fuentes de datos en vivo, pero no necesitamos poder enviar tráfico en vivo. En
este caso, no estamos tratando de probar nada, pero podemos aprender mucho
observando y discutiendo los resultados con los usuarios.
Recuerde que el descubrimiento de productos se trata de encontrar la
forma más rápida y económica de probar nuestras ideas. Por lo tanto,
dependiendo de su idea y situación particular, querrá elegir el tipo de prototipo
que mejor se adapte a sus necesidades.
Si bien todos podemos tener nuestros favoritos, si está compitiendo
contra buenos equipos de productos, necesitará ser hábil en cada uno de
estos.
 TER

45CAP

Principios de prototipos

A Como se analiza en el Capítulo 44, existen muchas formas de prototipos.

La mejor opción para usted depende del riesgo particular que se esté
abordando y del tipo de producto. Pero todas las formas de prototipos tienen
ciertas características y beneficios en común. Aquí hay cinco principios clave
detrás de su uso.

1.El propósito general de cualquier forma de prototipo es aprender algo a

un costo mucho menor en términos de tiempo y esfuerzo que construir
un producto. Todas las formas de prototipo deben requeriral menosun
orden de magnitud menos tiempo y esfuerzo que el producto final.

2.Date cuenta de que uno de los beneficios clave de cualquier forma de prototipo es
obligarte a pensar en un problema a un nivel sustancialmente más profundo que si
solo hablamos sobre él o escribimos algo. Esta es la razón por la que el acto mismo
de crear un prototipo expone con tanta frecuencia problemas importantes que, de lo
contrario, se dejarían sin resolver hasta mucho más tarde.

227
228 INSPIRADO

3.Del mismo modo, un prototipo también

El propósito general de cualquier
es una herramienta poderosa para la
forma de prototipo es aprender
colaboración en equipo. Los miembros
del equipo del producto y los socios algo a una velocidad mucho mayor.

comerciales pueden experimentar el menor costo en términos de

prototipo para desarrollar una tiempo y esfuerzo que construir
comprensión compartida. un producto.
4.Hay muchas posibilidades diferentes
niveles posibles defidelidadpara un prototipo. La fidelidad se refiere
principalmente a cuán realista se ve el prototipo. No existe tal cosa como
un nivel apropiado de fidelidad. A veces no necesitamos que el prototipo se
vea realista en absoluto, y otras veces necesita ser muy realista. El principio
es que creamos elCorrectonivel de fidelidad para su propósito previsto, y
reconocemos que una fidelidad más baja es más rápida y económica que
una fidelidad más alta, por lo que solo hacemos una fidelidad más alta
cuando es necesario.
5.El propósito principal de un prototipo es abordar uno o más riesgos del
producto (valor, usabilidad, factibilidad o viabilidad) en el descubrimiento;
sin embargo, en muchos casos, el prototipo continúa brindando un
segundo beneficio, que es comunicar a los ingenieros y a la organización
en general lo que se debe construir. Esto a menudo se conoce como
prototipo como especificación. En muchos casos, el prototipo es suficiente
para esto, pero en otros casos, especialmente cuando los ingenieros no
están ubicados en el mismo lugar o cuando el producto es especialmente
complejo, es probable que el prototipo deba complementarse con detalles
adicionales (por lo general, casos de uso, reglas de negocio y criterios de
aceptación).
 TER

46CAP

Prototipo de Viabilidad
Técnica

la mayoría de las veces, sus ingenieros revisarán sus ideas de productos y le

METRO
dirán que no tienen preocupaciones reales sobre la viabilidad. Esto se debe a
que probablemente hayan construido cosas similares muchas veces antes.
Sin embargo, hay varias situaciones en las que sus ingenieros pueden identificar un
riesgo de viabilidad significativo relacionado con la solución de un problema en particular
en el que están trabajando. Los ejemplos comunes incluyen:

• Problemas de algoritmos

• Problemas de rendimiento
• Problemas de escalabilidad

• Inquietudes sobre la tolerancia a fallos

• Uso de una tecnología que el equipo no ha usado antes

• Uso de un componente o servicio de terceros que el equipo no haya usado
antes

229
230 INSPIRADO

• Uso de un sistema heredado que el

La idea es escribir solo
equipo no haya usado antes
suficiente código para mitigar el
• Dependencia de cambios nuevos o
riesgo de viabilidad.
relacionados por parte de otros equipos

La principal técnica utilizada para abordar este tipo de riesgos es que uno
o más de los ingenieros construyan unprototipo de viabilidad.
Un ingeniero creará el prototipo de factibilidad porque generalmente es un
código (a diferencia de la mayoría de los prototipos creados por herramientas de
propósito especial destinadas a los diseñadores de productos). Un prototipo de
viabilidad está muy lejos de ser un producto que se puede enviar comercialmente: la
idea es escribir el código suficiente para mitigar el riesgo de viabilidad. Por lo general,
esto representa solo un pequeño porcentaje del trabajo para el producto final que se
puede enviar.
Además, la mayoría de las veces el prototipo de factibilidad pretende ser
un código descartable; está bien y es normal ser rápido y sucio con esto. Está
destinado a ser suficiente para recopilar los datos, por ejemplo, para mostrar
que el rendimiento probablemente sea aceptable o no. Por lo general, no hay
una interfaz de usuario, manejo de errores o cualquiera de los trabajos típicos
involucrados en la producción.
En mi experiencia, la construcción de un prototipo de factibilidad
generalmente requiere solo uno o dos días. Si está explorando una nueva
tecnología importante, como un nuevo enfoque que aproveche la tecnología de
aprendizaje automático, entonces el prototipo de factibilidad podría tomar
mucho más tiempo.
La cantidad de tiempo que se estima que tomará el prototipo de
factibilidad proviene de los ingenieros, pero si el equipo se toma ese tiempo
o no depende del juicio del gerente de producto en cuanto a si vale la pena
seguir con esta idea. Ella podría decir que muchos otros enfoques para este
problema no tienen el riesgo de viabilidad tecnológica, por lo que preferiría
omitir esta idea.
Si bien son los ingenieros quienes hacen este trabajo de creación de prototipos
de factibilidad, se considera trabajo de descubrimiento y no trabajo de entrega. Se
hace como parte de la decisión de seguir con este enfoque o idea en particular.

En términos de lecciones aprendidas, he visto a muchos equipos proceder a la

entrega sin considerar adecuadamente el riesgo de viabilidad. Cuando sea
Técnica de Prototipo de Viabilidad 231

escucha historias de equipos de productos que subestimaron enormemente la

cantidad de trabajo requerida para construir y entregar algo, esta suele ser la
razón subyacente.
Puede ser que los ingenieros simplemente no tuvieran experiencia con sus
estimaciones, que los ingenieros y el gerente de producto no tuvieran una
comprensión suficiente de lo que se necesitaría, o que el gerente de producto no
les dio a los ingenieros el tiempo suficiente para investigar realmente.
 TER

47CAP

Técnica de prototipo de usuario

A prototipo de usuario—una de las herramientas más poderosas en el

descubrimiento de productos— es una simulación. Humo y espejos. Es
todo una fachada. No hay nada detrás de la cortina. En otras palabras, si tiene un
prototipo de usuario de un sitio de comercio electrónico, puede ingresar la
información de su tarjeta de crédito tantas veces como desee; en realidad, no
comprará nada.
Hay una amplia gama de prototipos de usuario.
En un extremo del espectro se encuentran los prototipos de usuario de baja
fidelidad. Un prototipo de usuario de baja fidelidad no parece real: es esencialmente
una estructura alámbrica interactiva. Muchos equipos los usan como una forma de
pensar en el producto entre ellos, pero también hay otros usos.
Sin embargo, los prototipos de usuario de baja fidelidad representan
solo una dimensión de su producto: la información y el flujo de trabajo; no
hay nada sobre el impacto del diseño visual o las diferencias causadas por
los datos reales, por mencionar solo un par de ejemplos importantes.

En el otro extremo del espectro se encuentran los prototipos de usuario de alta fidelidad.
Un prototipo de usuario de alta fidelidad sigue siendo una simulación; sin embargo, ahora se ve y
se siente muy real. De hecho, con muchos buenos usuarios de alta fidelidad

233
234 INSPIRADO

prototipos, necesitas mirar de cerca para

Un prototipo de usuario es clave
ver que no es real. Los datos que ve son
para varios tipos de validación
muy realistas, pero tampoco son reales, lo
y también es uno de nuestros
que significa principalmente que no están
en vivo. lo más importante
Por ejemplo, si en mi examen de herramientas de comunicación.

prototipo de usuario de comercio electrónico

Por ejemplo, hago una búsqueda de un tipo particular de bicicleta de montaña,
siempre regresa con el mismo juego de bicicletas de montaña. Pero si miro de cerca,
no son las bicicletas reales que pedí. Y me doy cuenta de que cada vez que busco,
siempre es el mismo conjunto de bicicletas sin importar el precio o el estilo que
especifique.
Si está tratando de probar la relevancia de los resultados de búsqueda,
esta no sería la herramienta adecuada para el trabajo. Pero si está tratando de
generar una buena experiencia de compra en general o descubrir cómo la gente
quiere buscar bicicletas de montaña, esto probablemente sea más que
adecuado, y es muy rápido y fácil de crear.
Hay muchas herramientas para crear prototipos de usuario, para cada tipo de dispositivo y
para cada nivel de fidelidad. Las herramientas están desarrolladas principalmente para
diseñadores de productos. De hecho, es casi seguro que su diseñador de productos ya tiene una o
más herramientas de creación de prototipos de usuario favoritas.
También ocurre que algunos diseñadores prefieren codificar a mano sus
prototipos de usuario de alta fidelidad, lo cual está bien siempre que sean rápidos y
estén dispuestos a tratar el prototipo como desechable.
La gran limitación de un prototipo de usuario es que no es bueno para
pruebacualquier cosa, como si su producto se venderá o no.
Donde muchas personas novatas en productos se desvían es
cuando crean un prototipo de usuario de alta fidelidad y lo ponen frente
a 10 o 15 personas que dicen cuánto lo aman. Piensan que han validado
su producto, pero desafortunadamente, no es así como funciona. La
gente dice todo tipo de cosas y luego hace algo diferente.
Tenemos técnicas mucho mejores para validar el valor, por lo que
es importante que comprenda qué es un prototipo de usuario.no
apropiado para.
Esta es una de las técnicas más importantes para los equipos de productos, por lo
que vale la pena desarrollar las habilidades y la experiencia de su equipo en la creación de
prototipos de usuarios en todos los niveles de fidelidad. Como verá en los próximos
capítulos, un prototipo de usuario es clave para varios tipos de validación y también es una
de nuestras herramientas de comunicación más importantes.
 TER

48
CAP

Prototipo de datos en vivo

Técnica

S A veces, para abordar un riesgo importante identificado en el descubrimiento,

necesitamos poder recopilar algunos datos de uso reales. Pero necesitamos
recopilar esta evidencia durante el descubrimiento, mucho antes de tomarnos el
tiempo y los gastos de construir un producto escalable y que se pueda enviar.
Algunos de mis ejemplos favoritos de esto son cuando se aplican dinámicas de
juego, relevancia de resultados de búsqueda, muchas funciones sociales y trabajo de
embudo de productos.
Este es el propósito de un prototipo de datos en vivo.
Aprototipo de datos en vivoes una implementación muy limitada. Por lo
general, no tiene la producción que normalmente se requiere, como el conjunto
completo de casos de uso, pruebas automatizadas, instrumentación analítica
completa, internacionalización y localización, rendimiento y escalabilidad, trabajo
de SEO, etc.
El prototipo de datos en vivo es sustancialmente más pequeño que el
producto final, y la barra es dramáticamente más baja en términos de calidad.

235
236 INSPIRADO

rendimiento y funcionalidad. Debe funcionar

La clave es poder enviar
lo suficientemente bien como para recopilar
alguna cantidad limitada de
datos para algunos casos de uso muy
específicos, y eso es todo.
el tráfico y recoger
Al crear un prototipo de datos en análisis sobre cómo es este

vivo, nuestros ingenieros no manejan prototipo de datos en vivo

todos los casos de uso. No abordan la siendo utilizado.
internacionalización y la localización.
ción, no abordan el rendimiento o la escalabilidad, no crean las pruebas
automatizadas y solo incluyen instrumentación para los casos de uso
específicos que estamos probando.
Un prototipo de datos en vivo es solo una pequeña fracción del
esfuerzo de producción (según mi experiencia, entre el 5 y el 10 por ciento
del trabajo de producción de entrega final), pero se obtiene un gran valor de
él. Sin embargo, hay dos grandes limitaciones que debe tener en cuenta:

• Primero, esto es código, por lo que los ingenieros deben crear el prototipo de
datos en vivo, no sus diseñadores.

• En segundo lugar, este no es un producto que se pueda enviar comercialmente,

no está listo para el horario de máxima audiencia y no puede administrar un
negocio con él. Por lo tanto, si las pruebas de datos en vivo van bien y decide
avanzar y producir, deberá permitir que sus ingenieros se tomen el tiempo
necesario para realizar el trabajo de entrega necesario. definitivamente es no
está bien que el gerente de producto les diga a los ingenieros que esto es
"suficientemente bueno". Ese juicio no depende del gerente de producto. Y el
gerente de producto debe asegurarse de que los ejecutivos clave y las partes
interesadas también comprendan las limitaciones.

Hoy en día, la tecnología para crear prototipos de datos en vivo es tan buena que a
menudo podemos obtener lo que necesitamos en solo un par de días o una semana. Y una vez
que lo tenemos podemos iterar muy rápidamente.
Más adelante, analizaremos las técnicas de validación cuantitativa y verá
las diferentes formas en que podemos utilizar este prototipo de datos en vivo.
Pero por ahora, sepa que la clave es poder enviar una cantidad limitada de
tráfico y recopilar análisis sobre cómo se utiliza este prototipo de datos en vivo.
Técnica de prototipo de datos en vivo 237

Lo importante es que los usuarios reales utilicen el prototipo de datos en

vivo para el trabajo real, y esto generará datos reales (análisis) que podemos
comparar con nuestro producto actual, o con nuestras expectativas, para ver si
este nuevo enfoque funciona mejor.
 TER

49CAP

Técnica de prototipo híbrido

S Hasta ahora, hemos explorado prototipos de usuarios, que son

simulaciones puras, prototipos de viabilidad para abordar riesgos técnicos y
prototipos de datos en vivo diseñados para poder recopilar evidencia, o incluso
pruebas estadísticamente significativas, en cuanto a la efectividad de un
producto o un ocurrencia.
Si bien estas tres categorías de prototipos manejan bien la mayoría de las
situaciones, una amplia variedad de prototipos híbridos también combinan diferentes
aspectos de cada uno de estos de diferentes maneras.
Uno de mis ejemplos favoritos de un prototipo híbrido, y una herramienta
excepcionalmente poderosa para aprender rápidamente en el descubrimiento de
productos, se conoce hoy en día a menudo como unmago de Ozprototipo. Un
prototipo del Mago de Oz combina la experiencia de usuario de front-end de un
prototipo de usuario de alta fidelidad, pero con una persona real detrás de escena
que realiza manualmente lo que en última instancia sería manejado por la
automatización.
Un prototipo del Mago de Oz esabsolutamenteno es escalable, y nunca
enviaríamos una cantidad significativa de tráfico a esto. Pero el beneficio desde
nuestra perspectiva es que podemos crear esto muy rápida y fácilmente, y desde
la perspectiva del usuario, se ve y se comporta como un producto real.

239
240 INSPIRADO

Por ejemplo, imagine que hoy

Estos tipos de híbridos son
tiene algún tipo de ayuda basada en
grandes ejemplos de laconstruir
chat en vivo para sus clientes, pero
solo está disponible durante las cosas que no escalan
horas en que su personal de servicio filosofia de producto
al cliente está en la oficina. Sabes descubrimiento.

que tus clientes usan tu producto

de todo el mundo a todas horas, por lo que le gustaría desarrollar un sistema automatizado
basado en chat que proporcione respuestas útiles en cualquier momento.
Podría (y debería) hablar con su personal de atención al cliente sobre los
tipos de consultas que reciben habitualmente y cómo responden (un prueba de
conserjeríapodría ayudarte a aprender eso rápidamente). Pronto querrá
enfrentar los desafíos de este tipo de automatización.
Una forma de aprender muy rápido y probar varios enfoques
diferentes es crear un prototipo del Mago de Oz que proporcione una
interfaz simple basada en chat. Sin embargo, tras bambalinas, eres tú,
literalmente, como gerente de producto, u otro miembro de tu equipo,
quien recibe las solicitudes y redacta las respuestas. Pronto comenzamos a
experimentar con respuestas generadas por el sistema, quizás incluso
usando un prototipo de datos en vivo de nuestro algoritmo.
Estos tipos de híbridos son grandes ejemplos de laconstruir cosas que no escalanFilosofía
del descubrimiento de productos. Siendo un poco inteligentes, podemos crear rápida y fácilmente
herramientas que nos permitan aprender muy rápidamente. Es cierto que se trata principalmente
de aprendizaje cualitativo, pero de todos modos es de ahí de donde provienen nuestros
conocimientos más importantes.
Técnicas de prueba de descubrimiento 241

Pruebas de descubrimiento

Técnicas

Visión general

En el descubrimiento de productos, esencialmente tratamos de separar rápidamente las

buenas ideas de las malas mientras trabajamos para tratar de resolver los problemas
comerciales que se nos han asignado. Pero, ¿qué significa esto realmente?
Pensamos en cuatro tipos de preguntas que intentamos responder durante el
descubrimiento:

1.¿El usuario o cliente elegirá usar o comprar esto? (Valor)

2.¿Puede el usuario averiguar cómo usar esto? (Usabilidad)
3.¿Podemos construir esto? (Factibilidad)

4.¿Es esta solución viable para nuestro negocio? (Viabilidad empresarial)

Recuerde que para muchas de las cosas en las que trabajamos, la mayoría
o todas estas preguntas son muy sencillas y de bajo riesgo. Tu equipo está
confiado. Han estado allí y han hecho esto muchas veces antes, por lo que
procederemos a la entrega.
La principal actividad de descubrimiento es cuando estas respuestas no son tan
claras.
No hay un orden prescrito para responder a estas preguntas. Sin embargo,
muchos equipos siguen una cierta lógica.
En primer lugar, normalmente evaluaremos el valor. Esta es a menudo la
pregunta más difícil y más importante para responder, y si el valor no está ahí, no
importa mucho más. Es probable que tengamos que abordar la usabilidad antes
242 INSPIRADO

el usuario o cliente puede incluso

En el descubrimiento de productos,
reconocer el valor. En cualquier caso,
normalmente evaluamos la usabilidad y esencialmente tratamos de separar

el valor con los mismos usuarios y rápidamente las buenas ideas de las

clientes al mismo tiempo. lo malo como que trabajamos para tratar de

Una vez que tenemos algo que nuestros solucionar los problemas del negocio
clientes creen que es verdaderamente valioso, y
asignado a nosotros.
lo hemos diseñado en
una manera en la que creemos que nuestros usuarios pueden descubrir cómo usarla, luego
normalmente revisaremos el enfoque con los ingenieros para asegurarnos de que esto sea
factible desde su perspectiva de viabilidad técnica.
Si también somos buenos en cuanto a la viabilidad, se lo mostraremos a las
partes clave del negocio en las que puede haber preocupaciones (piense en asuntos
legales, marketing, ventas, director general, etc.). A menudo, abordaremos estos
riesgos comerciales en último lugar porque no queremos agitar a la organización a
menos que estemos seguros de que vale la pena. Además, a veces las ideas que
sobreviven no son tan similares a las ideas originales con las que comenzamos, y esas
ideas originales pueden provenir de una parte interesada del negocio. Es mucho más
efectivo poder mostrarle a esa parte interesada alguna evidencia de lo que funcionó y
lo que no funcionó con los clientes y por qué y cómo terminó donde está.
 TER

50CAP

Prueba de usabilidad

tu La prueba de capacidad suele ser la forma más madura y directa de

prueba de descubrimiento, y ha existido durante muchos años. Las
herramientas son mejores y los equipos hacen mucho más de esto ahora que
antes, y esto no es ciencia espacial. La principal diferencia hoy en día es que
hacemos pruebas de usabilidad en el descubrimiento (usando prototipos, antes
de construir el producto) y no al final, donde es demasiado tarde para corregir
los problemas sin un desperdicio significativo o algo peor.
Si su empresa es lo suficientemente grande como para tener su propio grupo de
investigación de usuarios, asegure por todos los medios la mayor cantidad de tiempo
posible para su equipo. Incluso si no puede obtener mucho de su tiempo, estas personas a
menudo son excelentes recursos, y si puede hacer un amigo en este grupo, puede ser de
gran ayuda para usted.
Si su organización tiene fondos destinados a servicios externos, es posible que
pueda utilizar una de las muchas empresas de investigación de usuarios para realizar
las pruebas por usted. Pero al precio que cobran la mayoría de las empresas, lo más
probable es que no pueda pagar la cantidad de pruebas de este tipo que necesita su
producto. Si usted es como la mayoría de las empresas, tiene pocos recursos
disponibles e incluso menos dinero. Pero no puedes dejar que eso te detenga.
Entonces, le mostraré cómo hacer esta prueba usted mismo.

243
244 INSPIRADO

No, no será tan competente como un investigador de usuarios capacitado,

al menos al principio, y le tomará algunas sesiones dominarlo, pero, en la
mayoría de los casos, descubrirá que aún puede identifique los problemas
graves y los puntos de fricción con su producto, que es lo importante.
Hay varios libros excelentes que describen cómo realizar pruebas de
usabilidad informales, por lo que no intentaré recrearlos aquí. En su lugar,
solo enfatizaré los puntos clave.

Reclutamiento de usuarios para probar

Tendrás que reunir algunos sujetos de prueba. Si está utilizando un grupo de

investigación de usuarios, es probable que recluten y programen a los usuarios
por usted, lo cual es de gran ayuda, pero si está solo, tiene varias opciones:

• Si ha establecido el programa de descubrimiento de clientes que describí

anteriormente, probablemente esté listo, al menos si está creando un
producto para empresas. Si está trabajando en un producto de consumo,
querrá complementar ese grupo.
• Puede anunciarse para sujetos de prueba en Craigslist, o puede configurar una
campaña SEM usando Google AdWords para reclutar usuarios (lo cual es
especialmente bueno si está buscando usuarios que sonen el momento de
intentar usar un producto como el suyo).

• Si tiene una lista de direcciones de correo electrónico de sus usuarios, puede

hacer una selección desde allí. Su gerente de marketing de productos a
menudo puede ayudarlo a reducir la lista.

• Puede solicitar voluntarios en el sitio web de su empresa; muchas empresas

importantes lo hacen ahora. Recuerde que aún llamará y evaluará a los
voluntarios para asegurarse de que las personas que seleccione estén en
su mercado objetivo.
• Siempre puedes ir a donde se congregan tus usuarios. Ferias comerciales para
software comercial, centros comerciales para comercio electrónico, bares
deportivos para deportes de fantasía: ya se hace una idea. Si su producto
responde a una necesidad real, por lo general no tendrá problemas para que la
gente le dé una hora. Traiga algunos regalos de agradecimiento.

• Si está pidiendo a los usuarios que vayan a su ubicación, es probable que

deba compensarlos por su tiempo. A menudo haremos arreglos para
Prueba de usabilidad 245

reunirse con el sujeto de prueba en un lugar conveniente para ambas partes, como
un Starbucks. Esta práctica es tan común que generalmente se la conoce como
pruebas de starbucks.

Preparando la prueba

• Usualmente hacemos pruebas de usabilidad con unprototipo de usuario de alta

fidelidad. Puede obtener algunos comentarios útiles sobre la usabilidad con un
prototipo de usuario de fidelidad baja o media, pero para las pruebas de valor que
suelen seguir a las pruebas de usabilidad, necesitamos que el producto sea más
realista (más adelante explicaremos por qué).

• La mayoría de las veces, cuando hacemos una prueba de usabilidad y/o valor, es
con el gerente de producto, el diseñador de producto y uno de los ingenieros
del equipo (de los que les gusta asistir a estos). Me gusta rotar entre los
ingenieros. Como mencioné anteriormente, la magia a menudo ocurre cuando
un ingeniero está presente, así que trato de alentarlo siempre que sea posible.
Si tiene un investigador de usuarios que ayuda con las pruebas reales,
normalmente administrará la prueba, pero absolutamente el gerente de
producto y el diseñador deben estar allí para todas y cada una de las pruebas.

• Deberá definir de antemano el conjunto de tareas que desea probar. Por lo

general, estos son bastante obvios. Si, por ejemplo, está creando una aplicación
de despertador para un dispositivo móvil, sus usuarios deberán hacer cosas
como configurar una alarma, buscar y presionar el botón de repetición, etc.
También puede haber tareas más oscuras, pero concéntrese en las tareas
principales, las que los usuarios realizarán la mayor parte del tiempo.

• Algunas personas todavía creen que el gerente de producto y el diseñador

del producto están demasiado cerca del producto para hacer este tipo de
prueba de manera objetiva, y pueden herir sus sentimientos o solo
escuchar lo que quieren escuchar. Superamos este obstáculo de dos
maneras. Primero, capacitamos a los gerentes de producto y diseñadores
sobre cómo comportarse, y segundo, nos aseguramos de que la prueba se
realice rápidamente, antes de que se enamoren de sus propias ideas. Los
buenos gerentes de producto saben que obtendrán mal el producto
inicialmente y que nadie lo hará bien la primera vez. Saben que aprender
de estas pruebas es el camino más rápido hacia un producto exitoso.
• Debe tener una persona que administre la prueba de usabilidad
y otra persona que tome notas. Es útil tener al menos una
246 INSPIRADO

otra persona con quien informar después para asegurarse de que ambos vieron
las mismas cosas y llegaron a las mismas conclusiones.

• Los laboratorios de pruebas formales suelen tener configuraciones con espejos de dos
vías o monitores de video de circuito cerrado con cámaras que capturan tanto la
pantalla como al usuario desde el frente. Esto está bien si lo tienes, pero no puedo
contar cuántos prototipos he probado en una mesa pequeña en Starbucks, lo
suficientemente grande como para tres o cuatro sillas alrededor de la mesa. De
hecho, en muchos sentidos, esto es preferible al laboratorio de pruebas porque el
usuario se siente mucho menos como una rata de laboratorio.

• El otro entorno que funciona realmente bien es la oficina de su cliente.

Puede llevar mucho tiempo hacerlo, pero incluso 30 minutos en su
oficina pueden decir mucho. Son maestros de su dominio y, a menudo,
muy habladores. Además, todas las señales están ahí para recordarles
cómo podrían usar el producto. También puede aprender viendo cómo
es su oficina. ¿Qué tan grande es su monitor? ¿Qué tan rápida es su
computadora y conectividad de red? ¿Cómo se comunican con sus
compañeros en sus tareas laborales?
• Existen herramientas para realizar este tipo de pruebas de forma remota, y lo
animo, pero están diseñadas principalmente para las pruebas de usabilidad y
no para las pruebas de valor que normalmente seguirán. Por lo tanto, veo las
pruebas de usabilidad remotas como un complemento en lugar de un
reemplazo.

Probando su prototipo
Ahora que tiene listo su prototipo,
Queremos saber si el usuario
alineó a sus sujetos de prueba y
o cliente realmente tiene los
preparó las tareas y preguntas,
aquí hay un conjunto de consejos y problemas que creemos
técnicas para administrar la tienen, y cómo resuelven
prueba real. esos problemas hoy, y lo
Antes de saltar, queremos que se necesitaría para
aprovechar la oportunidad para saber ellos para cambiar.
cómo piensan sobre este problema.
Este Dia. Si recuerdas las preguntas clave de laTécnica de entrevista con
el cliente, queremos saber si el usuario o cliente realmente tiene
Prueba de usabilidad 247

los problemas que creemos que tienen, y cómo resuelven esos problemas
hoy, y qué se necesitaría para que cambiaran.

• Cuando inicie por primera vez la prueba de usabilidad real, asegúrese de decirle
a su sujeto que esto es solo un prototipo, es una idea de producto muy
temprana y no es real. Explíquele que no herirá sus sentimientos al darle
comentarios sinceros, buenos o malos. Estás probando las ideas en el prototipo,
no estás probandosu.Ellano puede aprobar ni reprobar: solo el prototipo puede
aprobar o reprobar.

• Una cosa más antes de saltar a sus tareas: Vea si pueden decir desde la
página de inicio de su prototipo qué es lo que hace, y especialmente
qué podría ser valioso o atractivo para ellos. Nuevamente, una vez que
salten a las tareas, perderá ese contexto de visitante por primera vez,
así que no pierda la oportunidad. Descubrirá que las páginas de
destino son increíblemente importantes para cerrar la brecha entre las
expectativas y lo que hace el producto.
• Al realizar pruebas, querrá hacer todo lo posible para mantener a sus
usuariosmodo de usoy fuera demodo de crítica. Lo que importa es si los
usuarios pueden hacer fácilmente las tareas que necesitan hacer.
Realmente no importa si el usuario piensa que algo en la página es feo o
debe moverse o cambiarse. A veces, los evaluadores equivocados harán
preguntas a los usuarios como "¿Qué tres cosas en la página cambiarías?"
Para mí, a menos que ese usuario sea un diseñador de productos, no estoy
realmente interesado en eso. Si los usuarios supieran lo que realmente
quieren, sería mucho más fácil crear software. Así que fíjate más en lo que
hacen que en lo que dicen.
• Durante la prueba, la habilidad principal que tienes que aprender es permanecer
callado. Cuando vemos que alguien lucha, la mayoría de nosotros tenemos un
impulso natural de ayudar a la persona. Necesitas reprimir ese impulso. Es tu
trabajo convertirte en un horrible conversador. Ponte cómodo con el silencio, es
tu amigo.

• Hay tres casos importantes que está buscando: (1) el usuario completó
la tarea sin ningún problema y sin ayuda; (2) el usuario luchó y gimió
un poco, pero finalmente lo superó; o (3) se frustró tanto que se dio
por vencido. A veces, las personas se darán por vencidas rápidamente,
por lo que es posible que deba alentarlas a que sigan intentándolo un
poco más. Pero, si llega al punto en que crees que lo haría
248 INSPIRADO

realmente deje el producto y vaya a un competidor, entonces es cuando nota

que realmente se dio por vencido.

• En general, querrá evitar dar ayuda oguiando al testigode cualquier manera. Si ve

que el usuario se desplaza por la página hacia arriba y hacia abajo y claramente
busca algo, está bien preguntarle qué está buscando específicamente, ya que
esa información es muy valiosa para usted. Algunas personas les piden a los
usuarios que mantengan una narración continua de lo que están pensando,
pero encuentro que esto tiende a poner a las personas en modo de crítica, ya
que no es un comportamiento natural.

• Actúa como un loro. Esto ayuda de muchas maneras. En primer

lugar, ayuda a evitar liderar. Si están callados y realmente no
puedes soportarlo porque estás incómodo, diles lo que están
haciendo: “Veo que estás mirando la lista de la derecha”. Esto
les pedirá que le digan lo que están tratando de hacer, lo que
están buscando o lo que sea. Si hacen una pregunta, en lugar
de dar una respuesta principal, puede reproducirles la
pregunta. Preguntan: "¿Al hacer clic en esto se creará una
nueva entrada?" y usted pregunta a cambio: "¿Se pregunta si al
hacer clic en esto se creará una nueva entrada?" Por lo general,
lo tomarán a partir de ahí porque querrán responder a su
pregunta: "Sí, creo que lo hará". La repetición también ayuda a
evitar los juicios de valor principales. Si tienes ganas de decir
"¡Genial!" en su lugar, puede decir: "Usted creó una nueva
entrada". Finalmente,
• Fundamentalmente, está tratando de comprender cómo piensan los
usuarios objetivo sobre este problema e identificar lugares en su prototipo
donde el modelo que presenta el software es inconsistente o incompatible
con la forma en que el usuario piensa sobre el problema. Eso es lo que
significa ser contraintuitivo. Afortunadamente, cuando detecta esto, no
suele ser difícil de solucionar y puede ser una gran victoria para su
producto.

• Encontrará que puede decir mucho del lenguaje corporal y el tono. Es

dolorosamente obvio cuando no les gustan tus ideas, y también es claro
cuando realmente les gustan. Casi siempre pedirán un correo electrónico
cuando el producto esté disponible si les gusta lo que ven. Y, si realmente
les gusta, intentarán obtenerlo antes de tiempo.
Prueba de usabilidad 249

Resumiendo el aprendizaje

El punto es obtener una comprensión más profunda de sus usuarios y clientes y, por
supuesto, identificar los puntos de fricción en el prototipo para que pueda
solucionarlos. Puede ser problemas de nomenclatura, flujo, diseño visual o problemas
de modelo mental, pero tan pronto como crea que ha identificado un problema,
simplemente arréglelo en el prototipo. No existe una ley que diga que debe mantener
la prueba idéntica para todos los sujetos de prueba. Ese tipo de pensamiento se
deriva de una mala interpretación del papel que juega este tipo de pruebas
cualitativas. No estamos tratando de probar nada aquí; solo estamos tratando de
aprender rápidamente.
Después de cada tema de prueba, o después de cada conjunto de pruebas, alguien,
generalmente el gerente de producto o el diseñador, escribe un breve correo electrónico de
resumen de los aprendizajes clave.
y lo envía al equipo de producto. Pero
El punto es obtener una
olvídese de los grandes informes que
tardan mucho en escribirse, rara vez comprensión más profunda
se leen y son obsoletos cuando se de sus usuarios y clientes.
entregan porque el prototipo ya ha y, por supuesto, para identificar
progresado mucho más allá de lo que los puntos de fricción en el
se usó cuando se realizaron las
prototipo para que puedas
pruebas. Realmente no valen el tiempo
arreglalos.
de nadie.
 TER

51CAP

Valor de prueba

C Los clientes no tienen que comprar nuestros productos y los usuarios

no tienen que elegir usar una función. Sólo lo harán si perciben
verdaderas valor. Otra forma de pensar en esto es que solo porque alguien
pueden usar nuestro producto no significa que lo haránelegirpara usar
nuestro producto. Esto es especialmente cierto cuando intenta que sus
clientes o usuarios cambien de cualquier producto o sistema que estaban
usando antes a su nuevo producto. Y, la mayoría de las veces, nuestros
usuarios y clientes están cambiando de algo, incluso si ese algo es una
solución local.
Muchas empresas y equipos de productos piensan que todo lo que necesitan
hacer es igualar las funciones (denominadasparidad de funciones), y luego no
entienden por qué su producto no se vende, incluso a un precio más bajo.
El cliente debe percibir que su producto essustancialmente mejor
para motivarlos a comprar su producto y luego superar el dolor y los
obstáculos de migrar de su solución anterior.
Todo esto es una forma larga de decir que los buenos equipos de productos
dedican la mayor parte de su tiempo a crear valor. Si el valor está ahí, podemos

251
252 INSPIRADO

arreglar todo lo demás. Si no es así, no

Solo porque alguienpueden
importa qué tan buena sea nuestra
usar nuestro producto no
usabilidad, confiabilidad o rendimiento.
Hay varios elementos de significa que lo haránelegira
valor, y hay técnicas para utiliza nuestro producto.

probarlos todos.

Demanda de prueba

A veces no está claro si haypedirpor lo que queremos construir. En otras palabras, si

pudiéramos encontrar una solución increíble para este problema, ¿a los clientes les
importa este problema? ¿Suficiente para comprar un nuevo producto y cambiarlo?
Este concepto de prueba de demanda se aplica a productos completos, hasta una
característica específica de un producto existente.
No podemos simplemente suponer que hay demanda, aunque a menudo
la demanda está bien establecida porque la mayoría de las veces nuestros
productos ingresan a un mercado existente con una demanda demostrable y
medible. El verdadero desafío en esa situación es si podemos encontrar una
solución demostrablemente mejor en términos de valor que las alternativas.

Prueba de valor cualitativamente

El tipo más común de prueba de valor cualitativo se centra en la respuesta, o

reacción. ¿A los clientes les encanta esto? ¿Pagarán por ello? ¿Los usuarios
elegirán usar esto? Y lo más importante, si no, ¿por qué no?

Valor de prueba cuantitativamente

Para muchos productos, necesitamos probareficacia, que se refiere a qué tan

bien esta solución resuelve el problema subyacente. En algunos tipos de
productos, esto es muy objetivo y cuantitativo. Por ejemplo, en tecnología
publicitaria, podemos medir los ingresos generados y compararlos fácilmente
con otras alternativas de tecnología publicitaria. En otro tipo de productos, como
los juegos, es mucho menos objetivo.
 TER

52
CAP

Técnicas de prueba de demanda

O Una de las mayores pérdidas posibles de tiempo y esfuerzo, y la razón de

innumerables empresas emergentes fallidas, es cuando un equipo diseña y
crea un producto: prueba la usabilidad, prueba la confiabilidad, prueba el rendimiento
y hace todo lo que cree que se supone que debe hacer. sin embargo, cuando
finalmente lanzan el producto, descubren que la gente no lo comprará.
Peor aún, no es que se registren para una prueba en cantidades
significativas, pero luego, por alguna razón, no deciden comprar. Por lo general,
podemos recuperarnos de eso. Es que ni siquiera quieren apuntarse a la prueba.
Ese es un problema tremendo ya menudo fatal.
Puede experimentar con la fijación de precios, el posicionamiento y el
marketing, pero finalmente llega a la conclusión de que este no es un problema que
preocupe lo suficiente a la gente.
La peor parte de este escenario es que, en mi experiencia, es tan
fácil de evitar.
El problema que acabo de describir puede ocurrir a nivel de producto, como un
producto completamente nuevo de una startup, o a nivel de función. El ejemplo de
característica es deprimentemente común. Todos los días, se implementan nuevas
características que no se utilizan. Y, este caso es aún más fácil de prevenir.

253
254 INSPIRADO

Suponga que está contemplando

Una de las mayores pérdidas
una nueva característica, quizás porque
posibles de tiempo y esfuerzo,
un gran cliente la está solicitando o
y la razón de innumerables
quizás porque vio que un competidor
tiene la característica o tal vez es la startups fallidas, es cuando un
característica favorita de su director equipo diseña y construye un
ejecutivo. Habla sobre la característica producto, sin embargo, cuando
con su equipo y sus ingenieros le señalan finalmente lanzan el producto,
que el costo de implementación es encuentran que la gente
sustancial. No es imposible, pero
no lo compraré
tampoco es fácil, lo suficiente como para
que no quieras tomarte el tiempo de
construya esto solo para descubrir más tarde que no se usó.

La técnica de prueba de demanda se llamaprueba de demanda de puerta falsa.

La idea es que coloquemos el botón o el elemento del menú en la experiencia del
usuario exactamente donde creemos que debería estar. Pero, cuando el usuario hace
clic en ese botón, en lugar de llevarlo a la nueva función, lo lleva a una página especial
que explica que usted está estudiando la posibilidad de agregar esta nueva función y
está buscando clientes con quienes hablar. sobre esto. La página también
proporciona una forma para que el usuario se ofrezca como voluntario
(proporcionando su correo electrónico o número de teléfono, por ejemplo).
Lo que es fundamental para que esto sea efectivo es que los usuarios no
tengan ninguna indicación visible de que se trata de una prueba hasta que
hagan clic en ese botón. El beneficio es que podemos recopilar rápidamente
algunos datos muy útiles que nos permitirán comparar la tasa de clics en este
botón con nuestras expectativas o con otras características. Y luego podemos
hacer un seguimiento con los clientes para obtener una mejor comprensión de lo
que esperarían.
El mismo concepto básico se aplica a productos completos. En lugar de un
botón en una página, configuramos la página de destino para el embudo de
productos de la nueva oferta. Esto se llama unprueba de demanda de la página de
destino. Describimos esa nueva oferta exactamente como lo haríamos si realmente
estuviéramos lanzando el servicio. La diferencia es que si el usuario hace clic en la
llamada a la acción, en lugar de registrarse para la versión de prueba (o cualquiera
que sea la acción), el usuario ve una página que explica que está estudiando la
posibilidad de agregar esta nueva oferta, y usted Me gustaría hablar con ellos sobre
esa nueva oferta si están dispuestos.
Técnicas de prueba de demanda 255

Con ambas formas de prueba de demanda, podemos mostrar la prueba a todos los
usuarios (en el caso de un inicio temprano) o podemos mostrársela solo a un porcentaje muy
pequeño de usuarios o dentro de una geografía específica (en el caso de un mayor número de
usuarios). empresa).
Con suerte, puede ver que esto es muy fácil de hacer, y puede
recopilar rápidamente dos cosas muy útiles: (1) algunas buenas pruebas a
pedido y (2) una lista de usuarios que están listos y dispuestos a hablar con
usted sobre esta nueva capacidad específica.
En la práctica, la demanda no suele ser el problema. La gente se
registra para nuestra prueba. El problema es que prueban nuestro
producto y no se emocionan, al menos no lo suficiente como para
cambiar el que usan actualmente. Y tratar con eso es el propósito de las
técnicas cualitativas y cuantitativas en los capítulos que siguen.

Pruebas de descubrimiento en empresas con aversión al riesgo

Mucho se ha escrito sobre cómo hacer el descubrimiento de productos en las nuevas

empresas, por mí y por muchos otros. Hay muchos desafíos para las nuevas empresas,
pero el más importante es la supervivencia.
Una de las ventajas reales para las nuevas empresas desde el punto de
vista del producto es que no hay legado que arrastrar, ingresos que preservar y
reputación que salvaguardar. Esto nos permite movernos muy rápido y tomar
riesgos significativos sin muchas desventajas.
Sin embargo, una vez que su producto se desarrolla hasta el punto
de que puede sostener un negocio viable (¡felicidades!), ahora tiene algo
que perder, y no es sorprendente que algunas de las dinámicas del
descubrimiento de productos deban cambiar. Mi objetivo aquí es
resaltar estas diferencias y describir cómo se modifican las técnicas en
empresas más grandes.
Otros también han estado escribiendo sobre cómo aplicar estas técnicas en
las empresas, pero en general, no me han impresionado particularmente los
consejos que he visto. Con demasiada frecuencia, la sugerencia es crear un
equipo protegido y brindarles algo de cobertura aérea para que puedan salir e
innovar. En primer lugar, ¿qué dice esto acerca de las personas que no están en
estosespecialequipos de innovación? Qué dice esto

(continuado)
256 INSPIRADO

(continuado)

sobre la empresaexistente
El punto más importante para
productos? E, incluso cuando algo
las empresas de tecnología:
obtiene algo de tracción, ¿qué tan
bien cree que los equipos de Si dejas de innovar,
productos existentes aceptarán morirá.
este aprendizaje? Estas
son algunas de las razones por las que no soy un defensor de los llamados laboratorios de

innovación corporativa.

Durante mucho tiempo he argumentado que las técnicas de descubrimiento de

productos y prueba y aprendizaje rápidos se aplican absolutamente a las grandes
empresas, y no solo a las nuevas empresas. Las mejores empresas de productos,
incluidas Apple, Amazon, Google, Facebook y Netflix, son excelentes ejemplos en los
que se institucionaliza este tipo de innovación. En estas empresas, la innovación no es
algo que solo unas pocas personas obtienen permiso para realizar. es responsabilidad
detodosequipos de producto.
Pero antes de continuar, quiero enfatizar el punto más importante
para las empresas de tecnología: si dejas de innovar, morirás. Tal vez no
inmediatamente, pero si todo lo que hace es optimizar sus soluciones
existentes y deja de
innovando, es solo cuestión de Dicho esto, tenemos que hacer
tiempo antes de que seas el esto de manera responsable.
almuerzo de alguien más.
Creo que no es negociable que simplemente debemos continuar
impulsando nuestros productos y brindar un mayor valor a nuestros
clientes.
Dicho esto, tenemos que hacer esto de manera responsable. Esto
realmente significa hacer dos cosas realmente importantes: proteger sus ingresos
y su marca, y proteger a sus empleados y clientes.

Proteja los ingresos y la marca

La empresa ha construido una reputación y ha obtenido ingresos, y es el trabajo

de los equipos de productos hacer el descubrimiento de productos de manera
que proteja esta reputación y estos ingresos. Tenemos más técnicas que nunca
para hacer esto, incluidas muchas técnicas para crear a muy bajo costo
(continuado)
Técnicas de prueba de demanda 257

(continuado)

y prototipos de bajo riesgo, y para probar que las cosas funcionan con una inversión
mínima y una exposición limitada. Nos encantan los prototipos de datos en vivo y los
marcos de pruebas A/B.
Muchas cosas no representan un riesgo para la marca o los ingresos, pero para las

cosas que sí lo hacen, utilizamos técnicas para mitigar este riesgo. La mayoría de las veces, una

prueba A/B con el 1 por ciento o menos de los clientes expuestos está bien para esto.

A veces, sin embargo, tenemos que ser aún más conservadores. En tales casos,
haremos una prueba de datos en vivo solo por invitación, o utilizaremos nuestros
clientes del programa de descubrimiento de clientes que están bajo NDA. Hay una gran
cantidad de otras técnicas con el mismo espíritu de probar y aprender de manera
responsable.

Proteja a los empleados y clientes

Además de proteger los ingresos y la marca, también debemos proteger a

nuestros empleados y clientes. Si nuestro servicio de atención al cliente,
servicios profesionales o personal de ventas se ven sorprendidos por el
cambio constante, les resulta muy difícil hacer su trabajo y atender bien a los
clientes.
Del mismo modo, los clientes que sienten que su producto es un objetivo en

movimiento que tienen que volver a aprender constantemente no serán clientes felices por

mucho tiempo.

Es por eso que utilizamos técnicas de implementación cuidadosas, incluida

la evaluación del impacto en el cliente. Si bien esto puede parecer contradictorio,
la implementación continua es una técnica de implementación suave muy
poderosa y, cuando se usa correctamente junto con la evaluación del impacto del
cliente, es una herramienta poderosa para proteger a nuestros clientes.
Nuevamente, la mayoría de los experimentos y cambios no son problemas, pero
es nuestra responsabilidad ser proactivos con los clientes y empleados y ser sensibles al
cambio.
No me malinterpretes. No estoy diciendo que innovar en empresas
empresariales sea fácil, no lo es. Pero no es porque las técnicas de descubrimiento
de productos sean los obstáculos para la innovación. Son absolutamente
fundamentales para ofrecer de forma constante un mayor valor a los clientes.

(continuado)
258 INSPIRADO

(continuado)

Hay problemas más amplios en las grandes empresas que normalmente crean
obstáculos para la innovación.
Si está en una empresa más grande, sepa que es absolutamente
necesario moverse agresivamente para mejorar continuamente su producto,
mucho más allá de las pequeñas optimizaciones. Pero también debe hacer
que este producto funcione de manera que proteja la marca y los ingresos, y
proteja a sus empleados y clientes.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

TER

53
CAP

Pruebas de valor cualitativo

Técnicas

q Las pruebas cuantitativas nos dicen lo que está pasando (o no), pero no
nos pueden decirpor quéy qué hacer para corregir la situación. Es por eso
que hacemos pruebas cualitativas. Si los usuarios y los clientes no responden a
un producto de la manera que esperábamos, debemos averiguar por qué es así.

Como recordatorio, las pruebas cualitativas no se tratan de probar nada. Para eso
están las pruebas cuantitativas. Las pruebas cualitativas se tratan de aprendizaje rápido y
grandes conocimientos.
Cuando realiza este tipo de prueba Argumento que las pruebas

de usuario cualitativa, no obtiene su cualitativas de sus ideas de productos

respuesta de ningún usuario, pero cada con usuarios reales y
usuario con el que prueba es como otra los clientes es probablemente
pieza del rompecabezas. Eventualmente, el mas importante
ves suficiente del rompecabezas para
actividad de descubrimientopara ti
que puedas entender dónde te
y su equipo de producto.
equivocaste.

259
260 INSPIRADO

Sé que esto es un gran reclamo, pero argumento que la prueba cualitativa de

sus ideas de productos con usuarios y clientes reales probablemente seala actividad
de descubrimiento más importantepara usted y su equipo de producto. Es tan
importante y útil que presiono a los equipos de productos para que hagan al menos
dos o tres pruebas de valor cualitativo cada semana. Aquí está cómo hacerlo:

entrevista primero

Por lo general, comenzamos la prueba de usuario con una breve entrevista de usuario en la
que tratamos de asegurarnos de que nuestra usuaria tenga los problemas que creemos
que tiene, cómo resuelve estos problemas hoy y qué necesitaría para cambiar (ver Técnica
de entrevista con el cliente).

Prueba de usabilidad

Tenemos muchas buenas técnicas para probar el valor cualitativamente, pero todas
dependen de que el usuario comprenda primero qué es su producto y cómo funciona.
Por eso, una prueba de valor siempre va precedida de una prueba de usabilidad.
Durante la prueba de usabilidad, probamos para ver si el usuario puede
descubrir cómo operar nuestro producto. Pero, aún más importante, después de
una prueba de usabilidad, el usuario sabe de qué se trata su producto y cómo
debe usarse. Solo entonces podemos tener una conversación útil con el usuario
sobre el valor (o la falta del mismo).
Por lo tanto, preparar una prueba de valor incluye preparar una prueba de
usabilidad. Describí cómo preparar y ejecutar una prueba de usabilidad en el último
capítulo, así que por ahora permítanme enfatizar nuevamente que es importante realizar la
prueba de usabilidad.antes dela prueba de valor, y hacer una inmediatamente después de
la otra.
Si intenta hacer una prueba de valor sin darle al usuario o cliente la
oportunidad de aprender a usar el producto, entonces la prueba de valor se vuelve
más como un grupo de enfoque donde las personas hablan hipotéticamente sobre su
producto e intentan imaginar cómo podría funcionar. . Para ser claros: los grupos de
enfoque pueden ser útiles para obtener información del mercado, pero no son útiles
para descubrir el producto que debemos ofrecer (consulte el Principio de
descubrimiento de productos n.º 1).
Técnicas de prueba de valor cualitativo 261

Esta prueba lo involucra al menos a usted como gerente de producto y

diseñador de producto, pero me sorprende constantemente la frecuencia con la que
magia sucede cuando uno de sus ingenieros está allí observando las pruebas
cualitativas con usted. Por lo tanto, vale la pena esforzarse para que esto suceda tanto
como sea posible.
Para probar la usabilidad y el valor, el usuario debe poder usar uno de los prototipos
que describimos anteriormente. Cuando nos enfocamos en probar el valor, generalmente
utilizamosprototipos de usuario de alta fidelidad.
Alta fidelidadsignifica que se siente muy realista, lo que resulta especialmente
importante para las pruebas de valor. También puede usar un prototipo de datos en
vivo o un prototipo híbrido.

Pruebas de valores específicos

El principal desafío al probar el valor cuando se está sentado cara a cara con usuarios y
clientes reales es que las personas generalmente son amables y no están dispuestas a
decirle lo que quieren.De Verdadpensar. Por lo tanto, todas nuestras pruebas de valor están
diseñadas para asegurarse de que la persona seano solo ser amable contigo.

Usar dinero para demostrar valor

Una técnica que me gusta para medir el valor es ver si el usuario estaría
dispuesto a pagar por él, incluso si no tienes intención de cobrarle. Estamos
buscando que el usuario saque su tarjeta de crédito en ese mismo momento
y solicite comprar el producto (pero en realidad no queremos la información
de la tarjeta).
Si es un producto costoso para las empresas, más allá de lo que alguien
pondría en una tarjeta de crédito, puede preguntarle a la gente si firmará una
"carta de intención de compra no vinculante", que es un buen indicador de que la
gente es seria.

Usar la reputación para demostrar valor

Pero hay otras formas en que un usuario puede "pagar" por un producto. Puedes
ver si estarían dispuestos a pagar con su reputación. Puede preguntarles qué tan
probable es que recomienden el producto a sus amigos o
262 INSPIRADO

compañeros de trabajo o jefe (típicamente en una escala de 0 a 10). Puedes pedirles que
compartan en las redes sociales. Puede pedirles que ingresen el correo electrónico de su
jefe o de sus amigos para una recomendación (aunque no guardamos los correos
electrónicos, es muy significativo si las personas están dispuestas a proporcionarlos).

Usar el tiempo para demostrar valor

Especialmente con las empresas, también puede preguntarle a la persona si estaría

dispuesta a programar un tiempo significativo con usted para trabajar en esto (incluso si no
lo necesitamos). Esta es otra forma en que la gente paga por el valor.

Uso del acceso para demostrar valor

También puede pedirles a las personas que proporcionen las credenciales de inicio de
sesión para cualquier producto del que cambiarían (porque les dice que hay una utilidad de
migración o algo así). Nuevamente, realmente no queremos su nombre de usuario y
contraseña, solo queremos saber si valoran nuestro producto lo suficiente como para que
realmente estén dispuestos a cambiar en ese mismo momento.

Iterando el prototipo
Recuerde, esto no se trata de probar nada. Se trata de un aprendizaje rápido.
Tan pronto como crea que tiene un problema, o quiera intentar un enfoque
diferente, pruébelo.
Por ejemplo, si muestra su prototipo a dos personas diferentes y la
respuesta que obtiene es sustancialmente diferente, su trabajo es tratar de
averiguar por qué. Tal vez tenga dos tipos diferentes de clientes, con diferentes
tipos de problemas. Tal vez tenga diferentes tipos de usuarios, con diferentes
conjuntos de habilidades o conocimientos de dominio. Tal vez estén ejecutando
diferentes soluciones hoy, y uno está contento con su solución actual y el otro
no.
Es posible que determine que simplemente no puede hacer que las personas se
interesen en este problema, o que no puede encontrar una manera de hacer que esto sea
lo suficientemente útil para que sus usuarios objetivo puedan darse cuenta de este valor. En
ese caso, puede decidir detenerse allí mismo y dejar la idea en el estante. Algunos gerentes
de producto consideran que esto es un gran fracaso. Lo veo como salvar a la empresa.
Técnicas de prueba de valor cualitativo 263

el costo desperdiciado de construir y

Como gerente de producto,
enviar un producto que sus clientes no
debe asegurarse de estar
valoran (y no comprarán), más el costo
de oportunidad de lo que su equipo de
en cada cualitativo
ingeniería podría estar construyendo en prueba de valor No haga

su lugar. delegar esto.

Lo notable de
este tipo de prueba cualitativa es tan fácil y efectiva que es. La mejor manera de
comprobarlo por sí mismo es llevar su computadora portátil o dispositivo móvil con su
producto o prototipo a alguien que aún no lo haya visto, y simplemente darle una
oportunidad.
Una nota importante. Como gerente de producto, debe asegurarse de
estar en cada prueba de valor cualitativo. No delegue esto y, desde luego, no
intente contratar a una empresa para que lo haga por usted. Su contribución al
equipo proviene de experimentar con tantos usuarios como sea posible, de
primera mano, interactuando y respondiendo a las ideas de su equipo. Si usted
trabajara para mí, la continuación de su salario mensual dependería de esto.
 TER

54CAP

Pruebas de valor cuantitativo

Técnicas

W Mientras que las pruebas cualitativas tienen que ver con el aprendizaje rápido y los grandes

conocimientos, las técnicas cuantitativas tienen que ver con la recopilación de evidencia.

A veces recopilamos suficientes datos que tenemosresultados

estadísticamente significativos(especialmente con los servicios de consumo con
mucho tráfico diario), y otras veces bajaremos el listón y simplemente
recopilaremos los datos de uso reales que consideramos útiles.evidencia—junto
con otros factores— para tomar una decisión informada.
Este es el propósito principal del prototipo de datos en vivo que discutimos anteriormente.
Como recordatorio, un prototipo de datos en vivo es una de las formas de prototipo creadas en el
descubrimiento de productos con la intención de exponer ciertos casos de uso a un grupo
limitado de usuarios para recopilar algunos datos de uso reales.
Tenemos algunas formas clave de recopilar estos datos, y la técnica que
seleccionamos depende de la cantidad de tráfico que tengamos, la cantidad de
tiempo que tengamos y nuestra tolerancia al riesgo.

265
266 INSPIRADO

En un verdadero entorno de inicio,

Si bien las pruebas cualitativas tienen
no tenemos mucho tráfico y tampoco
que ver con el aprendizaje rápido y
tenemos mucho tiempo, pero
generalmente estamos bien con el riesgo grandes conocimientos, cuantitativos

(no tenemos mucho que perder todavía). Las técnicas se tratan de

En una empresa más establecida, recolectando evidencia.
a menudo tenemos mucho tráfico,
tenemos cierta cantidad de tiempo (principalmente nos preocupa que la
gerencia pierda la paciencia), y la empresa suele ser más reacia al riesgo.

Pruebas A/B

El estándar de oro para este tipo de prueba es una prueba A/B. La razón por la que
nos encantan las pruebas A/B es porque el usuario no sabe qué versión del producto
está viendo. Esto produce datos que son muy predictivos, que es lo que idealmente
queremos.
Tenga en cuenta que este es un tipo ligeramente diferente de prueba A/B que
pruebas A/B de optimización. La prueba de optimización es donde experimentamos
con diferentes llamadas a la acción, diferentes tratamientos de color en un botón, etc.
Conceptualmente son lo mismo, pero en la práctica hay algunas diferencias. Las
pruebas de optimización son normalmente cambios superficiales y de bajo riesgo, que
a menudo probamos en una prueba dividida (50:50).
EnPruebas A/B de descubrimiento, generalmente mostramos el producto actual
al 99 por ciento de nuestros usuarios, y el prototipo de datos en vivo se muestra solo
al 1 por ciento de nuestros usuarios o menos. Supervisamos la prueba A/B más de
cerca.

Pruebas solo por invitación

Si su empresa es más reacia al riesgo, o si simplemente no tiene suficiente tráfico

para poder mostrarse al 1 por ciento, o incluso al 10 por ciento, y obtener
resultados útiles en el corto plazo, entonces otra forma efectiva de recopilar
evidencia es elsólo invitadosprueba. Aquí es donde identificas un conjunto de
usuarios o clientes a los que contactas e invitas a probar la nueva versión. Les
dices que es una versión experimental, por lo que están optando efectivamente
si eligen ejecutarla.
Técnicas de prueba de valor cuantitativo 267

Los datos que genera este grupo no son tan predictivos como los de una prueba A/B
verdadera y ciega. Nos damos cuenta de que aquellos que optan por participar son
generalmente los primeros en adoptar; sin embargo, estamos obteniendo un conjunto de
usuarios reales haciendo su trabajo con nuestro prototipo de datos en vivo, y estamos
recopilando datos realmente interesantes.
No puedo decirle con qué frecuencia pensamos que tenemos algo que les encantará,
y luego lo ponemos a disposición de un grupo limitado como este y descubrimos que
simplemente no lo sienten. Desafortunadamente, con una prueba cuantitativa como esta,
todo lo que sabemos con certeza es que no la están usando, no podemos saber por qué.
Entonces es cuando haremos un seguimiento con una prueba cualitativa para tratar de
aprender rápidamente por qué no están tan interesados como esperábamos.

Programa de descubrimiento de clientes

Una variación de la prueba solo por invitación es usar los miembros del
programa de descubrimiento de clientes que discutimos en la sección sobre
técnicas de ideación. Estas empresas ya optaron por probar nuevas versiones y
usted ya tiene una relación cercana con ellas para que pueda hacer un
seguimiento con ellas fácilmente.
Para productos para empresas, normalmente uso esto como mi técnica
principal para recopilar datos de uso real. Tenemos clientes del programa de
descubrimiento de clientes que reciben actualizaciones frecuentes del prototipo
de datos en vivo, y comparamos sus datos de uso con los de nuestros clientes
más amplios.

El papel de la analítica

Uno de los cambios más significativos en la forma en que hacemos productos hoy en
día es nuestro uso de análisis. Se espera que cualquier gerente de producto capaz de
hoy se sienta cómodo con los datos y comprenda cómo aprovechar el análisis para
aprender y mejorar rápidamente.
Atribuyo este cambio a varios factores.
En primer lugar, dado que el mercado de nuestros productos se ha expandido

drásticamente debido al acceso global, y también a través de dispositivos conectados, la

(continuado)
268 INSPIRADO

(continuado)

El volumen total de datos ha

Cualquier producto capaz
aumentado drásticamente, lo que
se espera que el gerente de hoy
nos brinda resultados interesantes y
estadísticamente significativos se sienta cómodo con los datos
mucho más rápido. y comprender cómo aprovechar
En segundo lugar, las herramientas los análisis para aprender
para acceder y aprender de estos datos han y mejorar rápidamente.
mejorado significativamente.

icantemente Sin embargo, en general, veo una mayor conciencia del papel que pueden

desempeñar los datos para ayudarlo a aprender y adaptarse rápidamente.

Hay cinco usos principales de la analítica en equipos de productos sólidos.

Echemos un vistazo de cerca a cada uno de estos usos:

Comprender el comportamiento del usuario y del cliente

Cuando la mayoría de la gente piensa en análisis, piensa enusuarioanalítica. Eso

es, sin embargo, sólo un tipo de analítica. La idea es comprender cómo nuestros
usuarios y clientes utilizan nuestros productos (recuerde, puede haber muchos
usuarios en un solo cliente, al menos en el contexto B2B). Podemos hacer esto
para identificar funciones que no se están utilizando, o para confirmar que las
funciones se están utilizando como esperamos, o simplemente para obtener una
mejor comprensión de la diferencia entre lo que dice la gente y lo que realmente
hace.
Este tipo de análisis ha sido recopilado y utilizado para este propósito
por buenos equipos de productos durante al menos 30 años. Una década
sólida antes de la aparición de la web, los equipos de escritorio y los
servidores podían llamar a casa y cargar análisis de comportamiento, que
luego usaba el equipo del producto para realizar mejoras. Esto para mí es
uno de los pocos productos no negociables. Mi opinión es que, si va a incluir
una función, debe incluir al menos el análisis de uso básico para esa función.
De lo contrario, ¿cómo sabrá si está funcionando como debe?

Medir el progreso del producto

Durante mucho tiempo he sido un firme defensor del uso de datos para impulsar equipos de

productos. En lugar de proporcionar al equipo una lista de hoja de ruta al estilo antiguo

(continuado)
Técnicas de prueba de valor cuantitativo 269

(continuado)

mejor suposición de alguien sobre qué características pueden o no

funcionar, prefiero proporcionar al equipo de producto un conjunto de
objetivos comerciales, con metas medibles, y luego el equipo decide cuáles
son las mejores formas de lograr esos objetivos. Es parte de la tendencia
más amplia en el producto centrarse en el resultado y no en la salida.

Demostrar si las ideas de productos funcionan

Hoy, especialmente para las empresas de consumo, podemos aislar la

contribución de nuevas funciones, nuevas versiones de flujos de trabajo o nuevos
diseños ejecutando pruebas A/B y luego comparando los resultados. Esto nos
permite probar cuál de nuestras ideas funciona. No tenemos que hacer esto con
todo, pero con cosas que tienen un alto riesgo o altos costos de implementación,
o que requieren cambios en el comportamiento del usuario, esta puede ser una
herramienta tremendamente poderosa. Incluso cuando el volumen de tráfico es
tal que recopilar resultados estadísticamente significativos es difícil o requiere
mucho tiempo, aún podemos recopilar datos reales de nuestros prototipos de
datos en vivo para tomar decisiones mucho mejor informadas.

Informar las decisiones de productos

Según mi experiencia, lo peor del producto en el pasado era su dependencia

de las opiniones. Y, por lo general, cuanto más arriba en la organización
estaba la persona que la expresó, más contaba esa opinión.
Hoy, en el espíritu delos datos superan a las opiniones, tenemos la opción de
simplemente ejecutar una prueba, recopilar algunos datos y luego usar esos datos para
informar nuestras decisiones. Los datos no lo son todo, y no somos esclavos de ellos,
pero hoy encuentro innumerables ejemplos en los mejores equipos de producto de
decisiones informadas por los resultados de las pruebas. Escucho constantemente de
los equipos con qué frecuencia se sorprenden con los datos y cómo cambian de opinión.

Inspirar el trabajo del producto

Si bien estoy personalmente enganchado a cada uno de los roles de análisis anteriores,
debo admitir que mi favorito personal es este último punto. Los datos que nosotros

(continuado)
270 INSPIRADO

(continuado)

agregado (de todas las fuentes) puede ser una mina de oro. A menudo se reduce a
hacer las preguntas correctas. Pero al explorar los datos, podemos encontrar algunas
oportunidades de productos muy poderosas. Algunos de los mejores trabajos de
productos que veo en este momento se inspiraron en los datos. Sí, a menudo
obtenemos grandes ideas al observar a nuestros clientes y, a menudo, obtenemos
grandes ideas al aplicar nuevas tecnologías. Pero el estudio de los datos en sí puede
proporcionar conocimientos que conduzcan a ideas de productos innovadores.
En gran parte, esto se debe a que los datos a menudo nos toman
desprevenidos. Tenemos un conjunto de suposiciones sobre cómo se usa el
producto, de las cuales ni siquiera somos conscientes, y cuando vemos los
datos, nos sorprende que no se ajusten a esas suposiciones. Son estas
sorpresas las que conducen al progreso real.
También es importante que los gerentes de productos de tecnología tengan una

comprensión amplia de los tipos de análisis que son importantes para su producto. Muchos

tienen una visión demasiado estrecha. Aquí está el conjunto básico para la mayoría de los

productos tecnológicos:

• Análisis del comportamiento del usuario (ruta de clics, compromiso)

• Analítica empresarial (usuarios activos, tasa de conversión, valor de por vida,

retención)

• Análisis financiero (ASP, facturación, tiempo de cierre)

• Rendimiento (tiempo de carga, tiempo de actividad)

• Costos operativos (almacenamiento, hospedaje)

• Costos de comercialización (costos de adquisición, costo de ventas, programas)

• Sentimiento (NPS, satisfacción del cliente, encuestas)

Con suerte, puede ver el poder de la analítica para los equipos de productos. Sin
embargo, a pesar de lo poderoso que es el papel de los datos para nosotros, lo más
importante a tener en cuenta sobre el análisis es que los datos arrojarán luz sobrequé
está sucediendo, pero no explicarápor qué. Necesitamos nuestras técnicas cualitativas
para explicar los resultados cuantitativos.

Tenga en cuenta que a menudo nos referimos a los análisis comoIndicadores clave de rendimiento(KPI).
Técnicas de prueba de valor cuantitativo 271

Volando ciego

Sorprendentemente, todavía me encuentro con demasiados equipos de

productos que no están instrumentando su producto para recopilar análisis,
o lo hacen a un nivel tan pequeño que no saben si su producto se está
utilizando y cómo.
Mis propios equipos, y todos los equipos en los que he trabajado
alguna vez, han estado haciendo esto durante tanto tiempo que es difícil
imaginar no tener esta información. Es difícil para mí incluso recordar lo que
era no tener una idea real de cómo se usaba el producto, o qué funciones
realmente ayudaban al cliente, en comparación con cuáles pensábamos que
tenían que estar allí solo para ayudar a cerrar una venta.
Esto es más fácil de hacer con productos y servicios basados en la nube, y la mayoría

de nosotros usamos herramientas de análisis web, pero a veces también usamos herramientas

propias para esto.

Los buenos equipos de productos han estado haciendo esto durante años.
Y, no solo con sitios basados en la nube, sino también con aplicaciones móviles o
de escritorio instaladas: software, hardware y dispositivos locales que llaman a
casa periódicamente y envían los datos de uso a los equipos. Algunas empresas
son muy conservadoras y piden permiso antes de enviar los datos, pero la
mayoría de las veces esto sucede en silencio.
Todos deberíamos anonimizar y agregar los datos para que no haya nada
personalmente identificable allí. De vez en cuando, sin embargo, vemos en las
noticias que otra empresa está en problemas por enviar datos sin procesar en la
prisa por llegar al mercado. Parece que la prensa piensa que estamos rastreando
estos datos con fines nefastos, pero al menos las empresas que conozco y con las
que trabajo simplemente intentan mejorar los productos, que sean más valiosos y
útiles. Esta ha sido durante mucho tiempo una de nuestras herramientas más
importantes para hacerlo.
La forma en que funciona el proceso general es que primero nos preguntamos
qué necesitamos saber sobre cómo se utilizan nuestros productos, luego

(continuado)
272 INSPIRADO

(continuado)

Instrumente el producto para

Todavía me encuentro con
recopilar esta información (las
demasiados equipos de productos
técnicas particulares dependen de
la herramienta que esté utilizando que no están instrumentando su

y de lo que desee recopilar). producto para recopilar análisis,

Finalmente, generamos varias o lo hacen a un nivel tan
formas de informes en línea para bajo que no saben si
ver e interpretar estos datos.
y como es su producto
Para todo lo nuevo que
siendo utilizado.
añadimos, nos aseguramos de contar
con la instrumentación necesaria en
lugar para saber de inmediato si está funcionando como esperamos y si hay
consecuencias no deseadas significativas. Francamente, sin esa
instrumentación, no me molestaría en implementar la función. ¿Cómo saber
si estaba funcionando?
Para la mayoría de los gerentes de producto, lo primero que hacen por
la mañana es revisar los análisis para ver qué sucedió durante la noche
anterior. Por lo general, realizan algún tipo de prueba casi todo el tiempo,
por lo que están muy interesados en lo que sucedió.
Por supuesto, hay algunos entornos extremos donde todo vive detrás
de cortafuegos muy estrictos, pero incluso entonces, los productos pueden
generar informes de uso periódicos para ser revisados y aprobados antes
de ser enviados (a través de informes electrónicos o impresos, si es
necesario) a los equipos.
Soy muy partidario de simplificar radicalmente los productos mediante la
eliminación de características que no tienen su propio peso. Pero, sin saber qué se
está usando y cómo se está usando, es un proceso muy doloroso hacer esto
cuando no sabes lo que realmente está pasando. No tenemos los datos para
respaldar nuestras teorías o decisiones, por lo que la gerencia (con razón) se
resiste.
Mi opinión personal es que debe comenzar desde la posición de que
simplemente debe tener estos datos y luego trabajar hacia atrás desde allí para
descubrir la mejor manera de obtenerlos.
 TER

55CAP

Viabilidad de prueba

W uando hablamos de validar la viabilidad, los ingenieros realmente están tratando

de responder varias preguntas relacionadas:

• Sabemoscómopara construir esto?

• ¿Tenemos lahabilidadesen el equipo para construir esto?

• ¿Tenemos suficientetiempopara construir esto?

• ¿Necesitamos algunaarquitectónicocambios para construir esto?

• ¿Tenemos a la mano todos loscomponentesnecesitamos construir esto?

• ¿Entendemos ladependenciasinvolucrado en la construcción de esto?

• Será elactuación¿estar bien visto?
• ¿Seráescalaa los niveles que necesitamos?

• ¿Tenemos lainfraestructuranecesario para probar y ejecutar esto?

• ¿Podemos permitirnos elcostopara provisionar esto?

No quiero asustarte. Con la mayoría de las ideas de productos que sus

ingenieros revisan en descubrimiento, considerarán rápidamente estos puntos

273
274 INSPIRADO

y simplemente diga "No hay problema". Esto se debe a que la mayor parte de nuestro trabajo no

es tan nuevo y, por lo general, los ingenieros han construido cosas similares muchas veces antes.

Sin embargo, definitivamente hay ideas donde este no es el caso, y algunas o

muchas de estas preguntas pueden ser muy difíciles de responder para los
ingenieros.
Un ejemplo muy común en este momento es que muchos equipos están
evaluando la tecnología de aprendizaje automático, considerando decisiones de
construcción/compra y evaluando si la tecnología es adecuada para el trabajo en
cuestión y, de manera más general, tratando de comprender su potencial.
Aquí hay algunos consejos muy prácticos e importantes para que los
consideres. Celebrar una reunión de planificación semanal en la que arrojas un
montón de ideas a los ingenieros, y exiges que te den algún tipo de estimación,
ya sea en tiempo, puntos de la historia o cualquier otra unidad de esfuerzo, es
casi seguro que saldrá mal. Si pones a un ingeniero en el aprieto, sin tiempo para
investigar y considerar, es muy probable que obtengas una respuesta
conservadora, en parte diseñada para que te vayas.
Sin embargo, si los ingenieros han estado siguiendo a medida que el equipo ha
probado estas ideas con los clientes (usando prototipos) y han visto cuáles son los
problemas y cómo se siente la gente con respecto a estas ideas, es probable que los
ingenieros ya hayan estado considerando los problemas durante algún tiempo. . Si es
algo que cree que vale la pena, entonces debe darles a los ingenieros algo de tiempo
para investigarlo y considerarlo.
La pregunta no es, "¿Puedes hacer esto?" Más bien, les está pidiendo
que lo investiguen y respondan la pregunta: "¿Cuál es la mejor manera de
hacer esto y cuánto tiempo tomaría?"
Los ingenieros a veces regresan y dicen que necesitan crear un
prototipo de viabilidadpara responder a una o más de estas preguntas.
Si ese es el caso, primero considere
Muchos de nuestros mejores productos
si la idea vale la pena invertir el
tiempo necesario en el Las ideas se basan en
descubrimiento. Si es así, anime enfoques para resolver el
a los ingenieros a continuar. problema que sonsolo ahora
Un último punto sobre la evaluación posible, que significa nuevo
de la viabilidad: conozco a muchos gerentes
tecnología y tiempo para
de productos que odian cualquier idea de
investigar y aprender que
producto que los ingenieros dicen que
tecnología.
necesitan más tiempo para investigar.
Viabilidad de prueba 275

Para estos gerentes de producto, esto significa que ya es demasiado arriesgado y requiere
mucho tiempo si eso sucede.
Les digo a estos gerentes de producto que personalmente amo estos artículos
por varias razones. Primero, muchas de nuestras mejores ideas de productos se
basan en enfoques para resolver el problema que sonsolo ahora es posible, lo que
significa nueva tecnología y tiempo para investigar y aprender esa tecnología. En
segundo lugar, encuentro que cuando a los ingenieros se les da incluso uno o dos
días para investigar, a menudo regresan no solo con buenas respuestas a la pregunta
de viabilidad, sino también con mejores formas de resolver el problema. En tercer
lugar, este tipo de elementos suelen ser muy motivadores para el equipo, ya que les
da la oportunidad de aprender y brillar.

Descubrimiento de productos de hardware

Hoy en día, muchos productos impulsados

Con hardware, el
por la tecnología tienen un elemento de
consecuencias de un error en
hardware dentro de ellos. Desde teléfonos

hasta relojes, robótica, automóviles,

términos de tiempo y dinero
instrumentos médicos y termostatos, los son mucho más graves.
dispositivos inteligentes nos rodean por

todas partes.

Entonces, ¿cómo afecta la adición de hardware a la ecuación todo lo que

hemos discutido hasta ahora?
Hay algunas diferencias obvias, como diferentes conjuntos de
habilidades de ingeniería, la necesidad de diseño industrial y, por
supuesto, la fabricación aún lleva mucho más tiempo que el software,
aunque continúa mejorando.
Sin embargo, en su mayor parte, todo lo que hemos discutido hasta ahora
todavía se aplica, aunque también existen algunos desafíos adicionales. Además,
cuando el hardware es parte de la ecuación, las técnicas de descubrimiento que hemos
discutido son aún más importantes, especialmente el papel de la creación de prototipos.

La razón es que, con el hardware, las consecuencias de un error en

términos de tiempo y dinero son mucho más graves. Con el software,
generalmente podemos emitir correcciones a un costo relativamente bajo. Con el
hardware, no hubo tanta suerte.

(continuado)
276 INSPIRADO

(continuado)

Específicamente, existen más riesgos de viabilidad técnica con el hardware

y existen riesgos adicionales de viabilidad comercial. Por ejemplo, con el hardware
necesitamos un análisis mucho más sofisticado de piezas, costos de fabricación y
pronósticos. Dicho esto, la creación de prototipos necesaria del dispositivo de
hardware se ha visto favorecida de forma espectacular con la llegada de la
tecnología de impresión 3D.
La conclusión es que los productos de hardware requieren abordar los
riesgos de valor, usabilidad, factibilidad y viabilidad de manera agresiva y
elevar el nivel de confianza que tiene antes de comprometerse con la
fabricación.
 TER

56
CAP

Prueba de viabilidad comercial

T No hay duda de que ya es bastante difícil tratar de crear un producto que a

sus clientes les encante y que sus ingenieros puedan construir y entregar.
Muchos productos nunca llegan a este punto.
Sin embargo, la verdad es que esto no es suficiente. La solución también
debe trabajo para su negocio.Y te advierto ahora que esto es a menudo mucho
más difícil de lo que parece.
Muchos jefes de producto me confiesan que esta es la parte menos
favorita de su trabajo. Si bien entiendo eso, también les explico que esto es a
menudo lo que separa a los buenos gerentes de producto de los excelentes y
que, más que cualquier otra cosa, esto es lo que realmente significa serel
director ejecutivo del producto.
Construir un negocio siempre es difícil. Debes tener un modelo de negocio
que sea viable. Los costes de producción, comercialización y venta de su
producto deben ser suficientemente inferiores a los ingresos que genera su
producto. Debe operar dentro de las leyes de los países en los que vende. Debe
cumplir con sus acuerdos comerciales y sociedades. Su producto debe encajar
dentro de la promesa de marca de otras ofertas de su empresa.

277
278 INSPIRADO

Necesita ayudar a proteger los

Esto es lo que realmente significa
ingresos, la reputación, los empleados y los
por serel director ejecutivo de la
clientes de su empresa por los que ha
trabajado tan duro para ganarse. producto.
En este capítulo, nombro
principales partes interesadas en una empresa de productos impulsada por la tecnología,
discuta sus preocupaciones y limitaciones típicas y explique cómo el gerente de productos
probaría la viabilidad comercial con cada área.
Si bien esta es una lista muy común, y la mayoría o todas estas áreas
probablemente se aplican a sus productos, también es muy común que cualquier
empresa tenga una o más partes interesadas especiales que son exclusivas del
negocio. El hecho de que no esté en la lista a continuación no significa que no
sea absolutamente crítico para usted.
Lo último que desea que suceda es que su equipo avance y se tome el
tiempo para comercializar la solución y entregar un producto que se pueda
enviar, solo para descubrir que no puede realizar el envío porque está violando
una de estas restricciones. No se equivoque al respecto, cuando eso sucede, está
en el gerente de producto. Es su trabajo asegurarse de comprender cada una de
las limitaciones relevantes y tomar medidas positivas para trabajar dentro de
ellas.

Marketing

Ya hemos discutido el marketing de productos, que vemos más como un miembro del
equipo del producto que como una parte interesada. Pero, de manera más general, el
marketing se preocupa por permitir las ventas, se preocupa por la marca y la
reputación de la empresa, y se preocupa por la competitividad y la diferenciación en el
mercado. El marketing necesita que los productos resultantes sean relevantes y
atractivos, y que funcionen con los canales de comercialización. Por lo tanto, cualquier
cosa que esté considerando que los ponga en riesgo será una gran preocupación.

Si lo que propone construir podría afectar el canal de ventas, los

principales programas de marketing o está potencialmente fuera de la promesa
de la marca (la gama de cosas que sus clientes esperan de su empresa), entonces
querrá discutir esto con marketing y muéstrales prototipos de lo que estás
proponiendoantes deconsideras construir cualquier cosa. Trabaje con ellos para
encontrar formas de abordar sus preocupaciones.
Prueba de viabilidad comercial 279

Ventas

Si su empresa tiene una organización de ventas directas o una organización de

ventas de publicidad, esto tiene un gran impacto en la organización del
producto. Por lo general, los productos exitosos deben diseñarse en torno a las
fortalezas y limitaciones del canal de ventas.
Por ejemplo, un canal de venta directa es muy costoso y requiere un producto y
un precio de alto valor. O bien, puede haber creado un canal de ventas con un
determinado conjunto de habilidades, y si su nuevo producto requiere un conjunto
muy diferente de habilidades y conocimientos, su fuerza de ventas puede rechazar el
producto por completo.
Si lo que está proponiendo representaría una desviación de lo que el canal
de ventas ha demostrado su capacidad de vender, siéntese con el liderazgo de
ventas y muéstreles lo que está proponiendo.antes deconstruyen cualquier cosa
y ven si juntos pueden encontrar una manera de vender esto de manera efectiva.

éxito del cliente

Algunas empresas de tecnología tienen lo que se conoce comoalto contacto
modelo de ayudar a sus clientes, y algunos tienen unde bajo contacto
modelo. Debe comprender cuál es la estrategia de éxito del cliente de su
empresa y debe asegurarse de que sus productos estén alineados con esa
estrategia.
Nuevamente, si está proponiendo algo que representaría un
cambio, querrá sentarse con el liderazgo y discutir las opciones.
Como nota al margen, si tiene un modelo de servicio de alto contacto, estas personas
son excepcionalmente útiles para obtener información sobre productos y pruebas de
prototipos.

Finanzas

Las finanzas a menudo representan varias restricciones y consideraciones diferentes, una

de las cuales es si puede permitirse construir, vender y operar su nuevo producto. Sin
embargo, los informes y análisis de negocios a menudo se encuentran en las finanzas, y las
relaciones con los inversionistas y otras preocupaciones pueden traer su propio conjunto de
restricciones.
280 INSPIRADO

Si hay problemas de costos involucrados, sentarse con alguien

en finanzas y modelar los costos será fundamental para demostrarle
al liderazgo que ha elaborado un enfoque viable.

Legal

Para muchas empresas impulsadas por la tecnología, especialmente aquellas que

están trabajando arduamente para alterar los mercados, lo legal puede desempeñar
un papel muy importante. Las preocupaciones de privacidad, las preocupaciones de
cumplimiento, la propiedad intelectual y los problemas competitivos son restricciones
comunes relacionadas con la legalidad. Puede ahorrarse mucho tiempo y dolor si se
sienta temprano con alguien de su equipo legal y discute con ellos lo que está
proponiendo y si anticipan algún problema o área que deba tener en cuenta.

Desarrollo de negocios

La mayoría de las empresas tienen una serie de relaciones comerciales

cercanas con socios de varios tipos, generalmente con un contrato detrás de
cada uno que tiene un conjunto definido de compromisos y restricciones. A
veces, estos acuerdos pueden paralizar la capacidad de competir de su
empresa. A veces son una gran victoria. En cualquier caso, debe comprender
el impacto de estas relaciones en sus productos y lo que propone hacer.

Seguridad

Normalmente pensaríamos en la seguridad no como una parte interesada, sino más

como una parte integral de la organización de ingeniería y, por lo tanto, como parte
del equipo del producto. Sin embargo, los problemas relacionados con la seguridad
son tan importantes para tantas empresas impulsadas por la tecnología que creo que
es útil mencionar el área. Si está proponiendo algo relacionado remotamente con la
seguridad, probablemente querrá traer a su líder tecnológico y sentarse con el líder
de seguridad temprano para discutir las ideas y cómo abordará sus inquietudes.
Prueba de viabilidad comercial 281

Director ejecutivo/director de operaciones/gerente general

Por supuesto, con cada empresa hay algún director general o director general
que es responsable de la unidad de negocio. Es muy probable que sean
conscientes de todas estas limitaciones y, normalmente, estén preocupados por
ellas. Y si el gerente de producto no es consciente de los problemas, o no tiene
un plan para solucionarlos, el ejecutivo no confiará en el gerente de producto ni
en el equipo de producto.
No le toma mucho tiempo a un CEO darse cuenta si un gerente de
producto ha hecho su tarea y comprende los diferentes aspectos del
negocio.
Probar la viabilidad comercial significa asegurarse de que la solución de
producto que su equipo propone funcionará dentro de las limitaciones de cada
una de estas áreas. Para aquellas partes interesadas que se ven afectadas, es
importante que tengan la oportunidad de revisar la propuesta y asegurarse de
que se hayan abordado sus inquietudes.

Prueba de usuario frente a demostración de producto frente a tutorial

A lo largo de este libro, he hablado de “mostrar el prototipo”. En

verdad, hay tres técnicas muy diferentes para mostrar el prototipo y
hay que tener cuidado de usar la técnica correcta para la situación
correcta.
Aprueba de usuarioes cuando nosotrospruebanuestras ideas de productos en
usuarios y clientes reales. Es una técnica cualitativa de usabilidad y prueba de valor, y
dejamos que el usuario maneje. El propósito espruebala usabilidad y el valor del
prototipo o producto.
Ademostración de productoes cuando tuvendersu producto a usuarios y
clientes potenciales, o evangelice su producto en toda su empresa. Esta es una
herramienta de venta o de persuasión. El marketing de productos generalmente
crea una demostración del producto cuidadosamente escrita, pero
ocasionalmente se le pedirá al gerente de producto que brinde la demostración
del producto, especialmente con clientes o ejecutivos de alto valor. En este caso, el
gerente de producto hace la conducción. El propósito espresumirel valor del
prototipo o producto.

(continuado)
282 INSPIRADO

(continuado)

Atutoriales cuando muestra

Hay tres técnicas muy
su prototipo a una parte interesada y
quiere asegurarse de que vea y tome
diferentes para
nota de absolutamente todo lo que mostrar el prototipo, y
pueda ser una preocupación. El hay que tener cuidado de usar
propósito es dar a la parte la técnica correcta para el
interesada todas las oportunidades situación correcta.
para detectar un
problema. El gerente de producto suele conducir, pero si el
interesado quiere jugar con el prototipo, estaremos encantados de
dejarlo. No está tratando de venderles nada, no está tratando de
probarlos y estádefinitivamentesin tratar de ocultarles nada.
He visto a muchos gerentes de producto sin experiencia hacer un recorrido
con un cliente potencial cuando deberían haber preparado una demostración del
producto. Otro error de novato muy común es hacer una demostración del
producto durante una prueba de usuario y luego preguntarle al usuario qué
piensa.
Asegúrese de tener claro si está realizando una prueba de usuario, una
demostración del producto o un tutorial. Y, asegúrese de ser experto en cómo
hacer los tres.
 TER

57CAP

Perfil: Kate Arnold

de netflix

etflix es uno de mis productos y compañías favoritos de todos los

norte
tiempos. Pero en 1999, Netflix, entonces muy joven, con sede en Los
Gatos, con menos de 20 empleados, estaba al borde de la quiebra. Tenían
un par de cofundadores experimentados, incluido el ahora legendario Reed
Hastings, pero el problema era que estaban atrapados en unos 300 000
clientes.
Esencialmente, estaban brindando la misma experiencia general de pago
por alquiler que brindaba Blockbuster, solo una versión en línea. Hubo, como
siempre, algunos de los primeros en adoptar, y algunas personas vivían en
lugares que no tenían una tienda de videos, pero en realidad no había muchas
razones para alquilar DVD a través del Servicio Postal de los EE. la tienda
Blockbuster local de camino a casa desde el trabajo. La gente alquilaría una vez
de Netflix y luego se olvidaría rápidamente del servicio. No parecían muy
dispuestos a cambiar. El equipo sabía que el servicio no era lo suficientemente
mejor como para que la gente cambiara.

283
284 INSPIRADO

Peor aún, las ventas de DVD estaban

Esos fueron los
empezando a retrasarse y una reacción
impulsado por la tecnología
violenta de Hollywood enturbió aún más la
situación. Luego hubo desafíos con la
innovaciones queactivado
logística de cumplimiento, dificultad para el nuevo modelo de negocio,

mantener la calidad del DVD y tratar de mucho más deseable.

descubrir cómo hacer todo esto.
de una manera que cubrió los costos y generó algo de efectivo.
Kate Arnold era la gerente de producto de este pequeño equipo, y el
equipo sabía que necesitaba hacer algo diferente.
Una de las muchas pruebas que intentaron fue pasar a un servicio de
suscripción. La idea era conseguir que la gente se inscribiera durante un mes y
ofrecerles películas ilimitadas. ¿Se percibiría eso como lo suficientemente mejor como
para lograr que cambien su comportamiento de consumo de medios?
losbuenas noticiasfue que, sí, este enfoque realmente atraía a la gente.
Una tarifa mensual plana y todos los videos que podían consumir sonaban
bastante bien.
losmalas noticiases que el equipo se creó algunos problemas reales. No
sorprende que los clientes de Netflix quisieran alquilar principalmente
largometrajes recién estrenados; sin embargo, estos eran mucho más caros para
que Netflix los almacenara, y tendrían que almacenar tantas copias de estos que
probablemente se quedarían sin dinero rápidamente.
Entonces, el desafío del producto se convirtió en cómo iban a asegurarse de que los
clientes de Netflix pudieran ver una serie de películas que les encantarían, pero que no
llevarían a la empresa a la bancarrota.
Sabían que necesitaban lograr que los clientes quisieran y solicitaran una
combinación de títulos costosos y menos costosos. Siendo la necesidad la madre
de la invención, aquí es de donde provienen la cola, el sistema de calificación y el
motor de recomendaciones de Netflix. Esas fueron las innovaciones impulsadas
por la tecnología queactivadoel nuevo modelo de negocio, mucho más deseable.

Entonces, el equipo se puso a trabajar. En tres meses, el equipo

rediseñó el sitio e introdujo la cola, el sistema de calificación y el motor de
recomendaciones, todo en apoyo de Netflix como un servicio de suscripción.

También reescribieron el sistema de facturación para manejar el modelo

de suscripción mensual (una anécdota graciosa es que lo lanzaron sin
Perfil: Kate Arnold de Netflix 285

esto, ya que tenían el mes de prueba gratuito de 30 días, que les dio el tiempo
extra que necesitaban).
Con tantas piezas en movimiento y esfuerzos interconectados, las
reuniones diarias incluyeron a casi todas las personas de la empresa.
Entre trabajar con los cofundadores en la estrategia, validar los conceptos
con los usuarios, evaluar los análisis, impulsar las características y la
funcionalidad con el equipo, y trabajar con finanzas en el nuevo modelo
comercial, marketing en la adquisición y el almacén en el cumplimiento, usted
Puedes imaginar la carga de trabajo que Kate enfrentaba a diario. Sin embargo,
el equipo puso en marcha el nuevo servicio y lo usó para potenciar y hacer crecer
su negocio durante otros siete años, hasta que se interrumpieron nuevamente al
pasar agresivamente al modelo de transmisión.
Kate sería la primera en dar crédito a un equipo increíble, que incluye
algunos ingenieros excepcionales, y la visión y el coraje de los fundadores. Pero
yo diría que sin Kate impulsando las soluciones basadas en tecnología que
podrían impulsar este negocio, existe una buena posibilidad de que Netflix, tal
como lo conocemos, nunca hubiera sucedido.
Un pequeño aparte más interesante sobre los inicios de Netflix:
cuando luchaban por obtener efectivo desde el principio, se ofrecieron a
venderse a Blockbuster por $ 50 millones, y Blockbuster los rechazó.
Hoy, Blockbuster está en la piscina muerta y Netflix vale más de $ 40mil
millones.
Kate es ahora líder de productos en la ciudad de Nueva York.
286 INSPIRADO

Técnicas de Transformación

Visión general

Hasta ahora, hemos estado discutiendo técnicas para descubrir productos exitosos.
Pero es importante reconocer que lograr que los equipos de productos y las empresas
apliquen las nuevas técnicas y trabajen de manera diferente suele ser más fácil decirlo
que hacerlo.
En parte esto se debe a que las personas son personas. Pero principalmente es difícil
porque los cambios son a menudo culturales.
Como un ejemplo muy explícito, pasar de equipos de estilo mercenario, impulsados
por la hoja de ruta del producto y centrados en los resultados, a equipos de productos
verdaderamente empoderados y responsables que se miden por los resultados
comerciales, representa un cambio cultural importante y una transferencia sustancial de
poder y control de gestión a los individuos en los equipos.
Créame, este no es el tipo de cambio que sucede fácilmente.
Afortunadamente, existen técnicas que pueden ayudar a la organización a
superar esto.
 TER

58
CAP

Técnica Discovery Sprint

yo descubra que muchos equipos, especialmente aquellos nuevos en las técnicas de

productos modernos, buscan una introducción estructurada al descubrimiento de
productos modernos. En este capítulo, describo el concepto decarrera de descubrimiento.
Acarrera de descubrimientoes una caja de tiempo de una semana de trabajo de

descubrimiento de productos, diseñada para abordar un problema sustancial o riesgo que

enfrenta su equipo de producto.

Un sprint de descubrimiento es definitivamente útil para algo más que una

simple transformación. Podría considerarse fácilmente una técnica de planificación de
descubrimiento o una técnica de creación de prototipos de descubrimiento. Pero creo
que es más útil para reunir todas estas cosas, así que elijo incluirlo aquí.

Algunas personas usan el términocarrera de diseñomás bien quecarrera de

descubrimiento, pero como el propósito del trabajo, cuando se hace bien, va mucho
más allá del diseño, prefiero el término más general.
Además, si su empresa ha tenido problemas con el concepto de MVP,
esta es una muy buena manera de comenzar a obtener el valor de esta
técnica clave.

287
288 INSPIRADO

Conocí al equipo de Google

Acarrera de descubrimientoes un
Ventures (GV) hace muchos años
caja de tiempo de una semana de
cuando apenas estaban comenzando.
Son parte del brazo de inversión de trabajo de descubrimiento de productos,

Google, pero aún más valioso para la diseñado para abordar un

puesta en marcha que su dinero, GV problema sustancial o un riesgo al que
creó un pequeño equipo para ayudar a se enfrenta su equipo de producto.
las empresas en las que invierten a
obtener sus esfuerzos de productos.
con un buen comienzo. Su modelo es típicamente pasar una semana con la
startup, arremangándose y mostrándoles cómo hacer el descubrimiento de
productos haciéndolo con ellos uno al lado del otro.
También conozco a otras personas de productos comprobados, conocidas como
entrenadores de descubrimiento, que esencialmente hacen lo mismo por los equipos a los
que ayudan.
En cualquier caso, durante esta semana de intenso trabajo de
descubrimiento, es probable que usted y su equipo exploren docenas de ideas y
enfoques de productos diferentes, con el objetivo de resolver algún problema
comercial importante. Siempre terminará su semana validando su solución
potencial con usuarios y clientes reales. Y, según mi experiencia, el resultado es
un gran aprendizaje y conocimientos constantes, el tipo de aprendizaje que
puede cambiar el curso de su producto o su empresa.
Dentro de este marco general, los entrenadores de descubrimiento recomiendan una
variedad de métodos diferentes para ayudar al equipo a superar el proceso y obtener un gran
aprendizaje en solo cinco días.
Después de trabajar con más de 100 equipos de productos y perfeccionar
sus métodos a medida que aprendían qué funcionaba bien y qué no, el equipo
de GV decidió compartir sus aprendizajes en un libro. El libro se titula, Sprint:
Cómo resolver grandes problemas y probar nuevas ideas en solo cinco días, por
Jake Knapp, John Zeratsky y Braden Kowitz.
Los autores diseñan una semana de cinco días que comienza con la
elaboración del problema mediante el mapeo del espacio del problema,
eligiendo el problema a resolver y el cliente objetivo, y luego avanza en la
búsqueda de varios enfoques diferentes para la solución. Luego, el equipo
reduce y desarrolla las diferentes soluciones potenciales, luego crea un
prototipo de usuario de alta fidelidad; finalmente, coloca ese prototipo
frente a los usuarios objetivo reales y observa sus reacciones.
Y, sí, absolutamente puedes hacer todo esto en una semana.
Técnica Discovery Sprint 289

piquedetalla las técnicas favoritas de los autores para lograr cada

uno de estos pasos, y si has leído hasta aquí, las reconocerás todas. Pero
lo que más me gusta del libro GV es que, cuando los equipos están
comenzando, a menudo anhelan la estructura de una receta
comprobada paso a paso. El libro explica exactamente esto en casi 300
páginas, con docenas de ejemplos de excelentes productos y equipos
que reconocerá.
Hay varias situaciones en las que recomiendo un sprint de
descubrimiento, comenzando cuando el equipo tiene algo grande y de
importancia crítica y/o difícil de abordar. Otra situación en la que ayuda un
sprint de descubrimiento es cuando el equipo está aprendiendo cómo hacer
el descubrimiento de productos. Y otra más es cuando las cosas se mueven
demasiado lento y el equipo necesita recalibrar qué tan rápido pueden y
deben moverse.
piquees otro libro de lectura obligatoria para los gerentes de producto, y lo
recomiendo encarecidamente.

Entrenadores de descubrimiento

A medida que los equipos se trasladaron a

Los entrenadores de descubrimiento son
métodos Agile (por lo general, comienzan
producto típicamente anterior
con Scrum), muchas empresas decidieron

contratar o contratar a un entrenador

gerentes o producto
Agile. Estos entrenadores ayudan al diseñadores y por lo general han
equipo más amplio, especialmente trabajado para, o con, las principales
ingenieros, control de calidad, gerentes de empresas de productos.
producto y producción.

diseñadores de productos: aprenda los métodos y la mentalidad necesarios para pasar

a Agile.
Esto suena bastante sencillo, pero surgen muchos problemas porque la
gran mayoría de estos entrenadores ágiles no tienen experiencia con empresas
de productos tecnológicos, por lo que su experiencia se limita a la entrega. Por lo
tanto, serían considerados con mayor precisión entrenadores de entrega Agile.
Entienden el lado de la ingeniería y el lanzamiento de las cosas, pero no el lado del
descubrimiento de las cosas.

(continuado)
290 INSPIRADO

(continuado)

Tantas compañías de productos han experimentado este problema que

creó la necesidad de entrenadores que tengan una gran experiencia con las
compañías de productos y los roles clave del producto, especialmente la gestión y
el diseño de productos. A estos individuos a menudo se les llama entrenadores de
descubrimiento.
Los entrenadores de descubrimiento suelen ser ex gerentes de productos o
diseñadores de productos (o ex líderes de estas áreas) y, por lo general, han
trabajado para, o con, empresas de productos líderes. Por lo tanto, pueden
trabajar codo a codo con los gerentes y diseñadores de productos reales, no solo
recitando lugares comunes de Agile, sino mostrando al equipo cómo trabajar de
manera efectiva.
Cada entrenador de descubrimiento tiene su forma preferida de
interactuar con un equipo, pero generalmente se involucran con uno o un
pequeño número de equipos de productos durante una semana más o menos.
Durante este tiempo, lo ayudan a través de uno o más ciclos de descubrimiento de
ideas; creación de prototipos; y validando los prototipos con los clientes para
medir sus reacciones, con los ingenieros para evaluar la viabilidad y con las partes
interesadas del negocio para evaluar si esta solución funcionaría para su negocio.
Es difícil para mí imaginar un entrenador de descubrimiento efectivo que no
tenga experiencia de primera mano como gerente de producto o diseñador de
producto en una empresa de productos moderna. Esa es probablemente una de las
principales razones por las que hay escasez de entrenadores de descubrimiento en la
actualidad. También es importante que el entrenador de descubrimiento comprenda
cómo incluir la ingeniería en la mezcla, siendo sensible a su tiempo, pero
comprendiendo el papel esencial que desempeñan en la innovación.
Los entrenadores Discovery no son diferentes a los entrenadores Lean Startup.
La principal diferencia es que los entrenadores de Lean Startup a menudo se enfocan en
ayudar a un equipo a descubrir no solo su producto, sino también su modelo de
negocio y su estrategia de ventas y marketing. Una vez que el nuevo negocio tiene algo
de tracción, el descubrimiento generalmente se trata más de mejorar continuamente un
producto existente de manera sustancial en lugar de crear un negocio completamente
nuevo. Debido a esta diferencia, muchos entrenadores de Lean Startup no tienen la
experiencia de producto necesaria. Mi opinión es que el descubrimiento de productos
es la competencia más importante de una nueva startup, por lo que creo que un
entrenador de Lean Startup efectivo también debe ser muy fuerte en el producto.
 TER

59CAP

Técnica del equipo piloto

mi Anteriormente en este libro, discutimos la curva de adopción de tecnología y

cómo esta teoría describe cómo diferentes personas aceptarán el cambio.
Resulta que esta teoría también se aplica a nuestra propia organización y
especialmente a cómo hacemos cambios en el funcionamiento de esa organización.
Algunas personas en su organización aman el cambio, otras quieren ver que
otra persona lo use con éxito primero, algunas necesitan más tiempo para digerir los
cambios y algunas odian el cambio y solo cambiarán si se ven obligadas a hacerlo.

Si se emociona demasiado e implementa un cambio significativo para todos en

la organización a la vez, entonces los rezagados (aquellos que odian el cambio)
pueden resistir o incluso sabotear sus esfuerzos.
En lugar de luchar contra esta realidad, podemos aceptarla. Una de las técnicas
más sencillas para facilitar el paso a nuevas formas de trabajo es el uso de equipos
piloto.Equipos pilotopermitir la implementación del cambio en una parte limitada de
la organización antes de implementarlo de manera más amplia. La idea es que
busque un equipo de producto que se ofrezca como voluntario para probar algunas
técnicas nuevas. Los deja funcionar por un tiempo (generalmente un cuarto o dos)
con esta nueva forma de trabajar y ve cómo va.

291
292 INSPIRADO

Sus medidas de éxito específicas

Algunas personas en su
dependerán de sus objetivos, pero en
organización aman el cambio,
última instancia, lo que busca es
comparar la eficacia del equipo en la otras quieren ver que alguien

entrega de resultados comerciales; es más lo use con éxito primero,

decir, ¿qué tan bien logran los equipos algunos necesitan más tiempo para
piloto sus objetivos en comparación con digerir los cambios, y unos pocos
los demás o en comparación con cómo lo odian el cambio y solo cambiarán si se
hicieron en el pasado?
ven obligados a hacerlo.
Dada la naturaleza del
hazlo.
experimento, sus comparaciones
serán cualitativas, pero eso no las
hace menos convincentes.
Si las cosas van bien, es probable que termine con varios otros equipos
ansiosos por adoptar. Si las cosas no van bien, puede decidir que esta
técnica no es adecuada para usted, o puede decidir hacer ajustes.
Para maximizar la posibilidad de que los equipos piloto tengan un buen resultado,
consideramos cuidadosamente a las personas involucradas, su ubicación y su grado de
autonomía. Idealmente, tenemos personas que están abiertas a nuevas formas de trabajar,
las personas clave del equipo están ubicadas en el mismo lugar y el equipo tiene el control
en gran medida de cómo trabajan y no dependen tanto de otros equipos que todavía
trabajan de la manera anterior. .
 TER

60CAP

Destete de una organización

Fuera de las hojas de ruta

Cualquier equipo de productos quiere salirse de las hojas de ruta de productos,

METRO
pero sus organizaciones son de la vieja escuela, adictas a la hoja de ruta de

productos trimestral obsoleta. Como resultado, no ven cómo avanzar en la transición de sus

organizaciones.

Esto es lo que aconsejo en este caso: planee continuar con su proceso de hoja
de ruta existente durante seis a 12 meses. Sin embargo, comenzando de inmediato,
cada vez que haga referencia a un elemento de la hoja de ruta de un producto, o lo
discuta en una presentación o reunión, asegúrese de incluir un recordatorio del
resultado de negocioesa característica está destinada a ayudar.
Si la función en la que está
El objetivo es que con el tiempo,
trabajando es agregar PayPal como
la organización mueva su
método de pago y el motivo es
centrarse en características específicas
aumentar la conversión, asegúrese de
mostrar siempre la tasa de conversión que se lanzan en fechas específicas

actual y el resultado que espera. a los resultados del negocio.

293
294 INSPIRADO

conseguir. Lo más importante, después de que la función se active, asegúrese de

resaltar el impacto en esa tasa de conversión.
Si el impacto fue bueno, celébralo. Si el impacto no fue el esperado,
recalque a todos que, aunque envió la función, el resultado no fue
exitoso. Señale específicamente lo que se aprendió, pero explique que
tiene otras ideas para obtener el resultado deseado.
El objetivo es que, con el tiempo (puede llevar hasta un año), la organización
cambie su enfoque de funciones específicas que se lanzan en fechas específicas a
resultados comerciales.
Para que esto funcione, es importante reconocer las dos grandes razones por las que
las partes interesadas se sienten especialmente atraídas por las hojas de ruta:

1.Quieren algo de visibilidad en lo que está trabajando y la seguridad

de que está trabajando en los elementos más importantes.
2.Quieren poder planificar el negocio y necesitan saber cuándo
sucederán las cosas críticas.

La alternativa moderna a las hojas de ruta discutidas aquí aborda ambas

preocupaciones. Los equipos trabajan en los objetivos de negocio priorizados determinados
por los líderes; compartimos nuestros resultados clave de forma transparente; y nos
comprometemos con compromisos de alta integridad cuando se necesitan fechas de
entrega críticas.
Proceso @ Escala 295

Proceso @ Escala

Visión general

Es comprensible que, a medida que las empresas crecen, se vuelvan más

reacias al riesgo. Cuando eres pequeño, no hay mucho que perder, pero a
medida que creces, hay mucho en juego, y muchas personas de toda la
empresa están allí para tratar de proteger esos activos.
Una forma en que las empresas
intentan proteger lo que han logrado es Es demasiado fácil instituir
instituir procesos formalizando y procesos que gobiernen cómo
estandarizando cómo se hacen las cosas produce productos que pueden
en nombre de la reducción de errores o llevar la innovación a un
riesgos. Esto se aplica desde cómo nos paralización total.
reembolsan los gastos de viaje hasta
cómo solicitamos un cambio en un informe, cómo descubrimos y entregamos el
producto.
En muchas áreas, como el informe de gastos, es irritante pero no
es probable que marque la diferencia entre el éxito y el fracaso de la
empresa.
Por otro lado, es demasiado fácil instituir procesos que gobiernan la
forma en que produce productos que pueden detener la innovación. Nadie
hace esto intencionalmente, pero sucede con tanta frecuencia, en tantas
empresas, que lo encuentro bastante notable.
Como solo un ejemplo en el área de procesos, los métodos ágiles son
generalmente muy propicios para la innovación constante. Sin embargo, hay
varias consultorías de procesos que se especializan en "Ágil a escala", que
introducen métodos y estructuras destinados a escalar a un gran número de
ingenieros, pero que destruyen por completo cualquier esperanza de innovación.
296 INSPIRADO

No tiene que ser así. Muchas de las mejores empresas de productos del
mundo son empresas muy grandes que han escalado con éxito sus
organizaciones de productos y tecnología. Las técnicas y los métodos que se
describen aquí tienen que ver con mantener su capacidad de innovar
constantemente a medida que continúa creciendo y escalando.
 TER

61CAP

Gestión de las partes interesadas

F o muchos gerentes de productos, la gestión de las partes interesadas es

probablemente la parte menos favorita de su trabajo. No quiero sugerir que esto
siempre será fácil, pero por lo general se puede mejorar sustancialmente.
Primero, consideremos quién es una parte interesada, luego cuáles son las
responsabilidades del gerente de producto con estas partes interesadas. Después de
eso, hablaremos de técnicas para el éxito.

Definición de parte interesada

En muchas compañías de productos, casi todos sienten que tienen algo que decir
sobre los productos. Ciertamente se preocupan por el producto y, a menudo,
tienen muchas ideas, ya sea derivadas de su propio uso o de lo que escuchan de
los clientes. Pero, independientemente de lo queellos pensar, no
consideraríamos a la mayoría de ellos como partes interesadas. Ellos

297
298 INSPIRADO

son solo parte de la comunidad en general, otra fuente de información sobre el

producto, junto con muchas otras.
Una prueba práctica de si una persona se considera una parte
interesada es si tiene o no poder de veto, o si puede impedir que su
trabajo se inicie.
Este grupo de personas generalmente incluye:

• El equipo ejecutivo (CEO y líderes de marketing, ventas y

tecnología)
• Socios comerciales (para asegurarse de que el producto y el negocio estén
alineados)

• Finanzas (para asegurarse de que el producto se ajuste a los parámetros

financieros y al modelo de la empresa)
• Legal (para asegurarse de que lo que propone es defendible)
• Cumplimiento (para asegurarse de que lo que propone cumple con las
normas o políticas pertinentes)
• Desarrollo comercial (para asegurarse de que lo que propone no
viole ningún contrato o relación existente)

Puede haber otros, pero se entiende la idea.

En una startup, hay pocas partes interesadas porque la empresa es muy

pequeña y, francamente, no hay mucho que perder. Pero en las grandes
empresas, hay bastantes personas para proteger los activos sustanciales de la
empresa.

Responsabilidades del gerente de producto

En cuanto a las partes interesadas, el gerente de producto tiene la

responsabilidad de comprender las consideraciones y limitaciones de las
diversas partes interesadas y de llevar este conocimiento al equipo del producto.
No le hace ningún bien a nadie construir cosas que pueden funcionar para el
cliente, pero luego, en alguna reunión de revisión, descubre que no puede
implementar lo que se creó. Esto sucede mucho más de lo que podrías
Gestión de las partes interesadas 299

darse cuenta, y cada vez que sucede, la

El jefe de producto tiene
empresa pierde un poco más de
la responsabilidad de
confianza en el equipo de producto.
Sin embargo, más allá de
entender la consideración
comprender las limitaciones y ciones y limitaciones de las
preocupaciones de cada parte interesada, si diversas partes interesadas, y para
desea tener la libertad de encontrar las llevar este conocimiento a
soluciones más efectivas, entonces es de el equipo de producto.
vital importancia que el gerente de
producto convenza a cada uno de estos
partes interesadas que no solo entiende los problemas, sino que
está comprometida a encontrar soluciones que no solo funcionen
para el cliente, sino también para la parte interesada. Y esto debe ser
sincero. Hago hincapié en esto porque, si la parte interesada no
tiene la confianza de que usted también va a resolver sus
inquietudes, entonces escalarán o intentarán controlar.

Estrategias para el éxito

El éxito en términos de gestión de partes interesadas significa que sus partes

interesadas lo respetan a usted y a su contribución. Confían en que usted comprende
sus preocupaciones y se asegurará de que las soluciones funcionen bien para ellos
también. Confían en que los mantendrá informados sobre decisiones o cambios
importantes. Y, sobre todo, le brindan el espacio para encontrar las mejores
soluciones posibles, incluso cuando esas soluciones terminan siendo muy diferentes
de lo que podrían haber imaginado originalmente.
No es tan difícil tener este tipo de relación con las partes
interesadas, pero requiere ante todo que usted sea un gerente de
producto competente. Esto significa especialmente tener una
comprensión profunda de sus clientes, los análisis, la tecnología, su
industria y, en particular, su negocio.
Sin esto, no confiarán en ti (y para ser justos, no deberían). La forma
principal en que demostramos este conocimiento a la organización es
compartiendo muy abiertamente lo que aprendemos.
300 INSPIRADO

Con esto como base, la técnica clave es pasar tiempo uno a uno
con las partes interesadas clave. Siéntate con ellos y escucha.
Explique que cuanto mejor comprenda sus limitaciones, mejores
serán sus soluciones. Haz muchas preguntas. Sea abierto y
transparente.
Uno de los errores más comunes que cometen los gerentes de productos con
las partes interesadas es que les muestran su solución después de que ya la han
creado. Y, a veces, hay problemas porque el gerente de producto no tenía una
comprensión lo suficientemente clara de las restricciones. No solo la parte interesada
se sentirá frustrada, sino que su equipo de ingeniería también se sentirá frustrado
con todo el retrabajo. Por lo tanto, comprométase a obtener una vista previa de sus
soluciones durante el descubrimiento con las partes interesadas claveantes deusted
pone este trabajo en la cartera de productos.
Esta es una de las claves del descubrimiento de productos. En el
descubrimiento, no solo se asegura de que sus soluciones sean valiosas y
utilizables (con los clientes) y factibles (con los ingenieros), sino que también se
asegura de que las partes interesadas respalden la solución propuesta.
El otro gran error que a menudo veo que se comete es cuando las situaciones
se reducen a la opinión del gerente de producto versus la opinión de la parte
interesada. En este caso, la parte interesada suele ganar porque suele tener más
antigüedad. Sin embargo, como ya hemos discutido muchas veces antes, la clave es
cambiar el juego ejecutando rápidamente una prueba y recopilando algunas pruebas.
Mueva la discusión de las opiniones a los datos. Comparte lo que estás aprendiendo
muy abiertamente. Puede ser que ninguna de sus opiniones fuera correcta.
Nuevamente, el trabajo de descubrimiento está diseñado específicamente como un
lugar para estas pruebas.
Principalmente se trata de crear una relación personal de colaboración y
respeto mutuo. Para la mayoría de las empresas, se necesitan entre dos y tres horas a
la semana (reunirse durante media hora más o menos con cada parte interesada
clave) para mantenerlos informados y obtener sus comentarios sobre nuevas ideas.
Mi forma favorita de hacer esto es un almuerzo o un café semanal con las partes
interesadas más involucradas.
Muchos gerentes de producto me dicen que la forma en que manejan las
pruebas de viabilidad comercial con todas las partes interesadas es programando una
reunión de grupo grande e invitando a todas las partes interesadas. Luego, el gerente
de producto les presenta lo que quieren construir, generalmente con una
presentación de PowerPoint.
Hay dos problemas muy serios (potencialmente limitantes de carrera) con
esto.
Gestión de las partes interesadas 301

Primero, las presentaciones son notoriamente malas para probar la viabilidad

comercial. La razón es que son demasiado ambiguas. Un abogado necesita ver las
pantallas, las páginas y la redacción propuestas. Un líder de marketing quiere ver el
diseño real del producto. Un líder de seguridad necesita ver exactamente lo que el
producto está tratando de hacer. Las presentaciones son terribles para esto.

Por el contrario, los prototipos de usuario de alta fidelidad sonidealpara esto.

Ruego a los gerentes de producto de las empresas más grandes que no confíen en la
aprobación de nada que no sea un prototipo de alta fidelidad. He visto demasiadas
veces en las que los ejecutivos acuerdan algo basado en una presentación, pero
cuando ven el producto real, están completamente conmocionados, frustrados y, a
menudo, visiblemente enojados.
El segundo problema es que un ambiente de grupo no es el foro para diseñar
productos fuertes. Da como resultado un diseño por comité, que produce resultados
mediocres en el mejor de los casos. En su lugar, reúnase en privado con cada parte
interesada, muéstreles el prototipo de alta fidelidad y déles la oportunidad de
plantear sus inquietudes.
Esto puede parecerle más trabajo, pero créame que, a la
larga, resultará ser mucho menos trabajo, tiempo y dolor.

Una nota final: en muchas empresas, es posible que algunas de las partes
interesadas ni siquiera entiendan qué hace el producto, y algunos incluso pueden
sentirse amenazados por el rol. Sea sensible a esto. Es posible que deba dedicar un
tiempo a explicar el rol y cómo operan las empresas de productos basados en
tecnología y por qué.

Pasando de bueno a malo

Mucha gente ha escrito sobre los desafíos de gestionar el crecimiento y,

especialmente, sobre la importancia de trabajar duro para mantener la calidad del
personal a medida que escala la organización.
No hay duda de que la mayoría de las organizaciones empeoran en su capacidad para

ofrecer rápidamente una innovación constante a medida que crecen, sin embargo, la mayoría

de las personas atribuyen esto a la calidad del personal, los procesos y los problemas de

comunicación de escala. Algunos creen que esto es inevitable.

(continuado)
302 INSPIRADO

(continuado)

Hay un anti-patrón que veo en muchas empresas a las que les está
yendo muy bien, creciendo agresivamente, pero a veces, con el tiempo y sin
querer, reemplazan sus buenos comportamientos por malos.
Nunca antes había visto escrito sobre este antipatrón, y sospecho
que va a incomodar a más de unas pocas personas. Pero es un
problema serio que creo que debe estar al descubierto, ya que no es
difícil de prevenir si estás al tanto.
El escenario es que usted es probablemente una empresa emergente o en
etapa de crecimiento. Probablemente haya logrado un ajuste de producto/
mercado, al menos para un producto inicial, y para lograrlo, probablemente haya
hecho bien algunas cosas importantes. Pero luego obtiene una financiación
sustancial, o un miembro de la junta sugiere encarecidamente que necesita
contratar alguna "supervisión de adultos" o algunas personas con experiencia de
compañías de marca.
Aquí está la cosa. Las nuevas personas que contrata provienen a menudo
de esas grandes empresas de marca que han dejado de crecer, han perdido hace
mucho tiempo su capacidad de innovar y han vivido de su marca durante muchos
años. Debido a esto, no están en la trayectoria que alguna vez fueron, y la gente
se va.
¿Preferiría contratar a todo su personal y líderes de Google,
Facebook, Amazon y Netflix? Seguro que lo harías, pero estas
personas son muy escasas y hay
hay mucho talento en otras No hay duda de que la mayoría de
empresas.
las organizaciones se vuelven
Pero supongamos que se
peor en su capacidad de entregar
encuentra en una empresa
rápidamente consistente
joven en etapa de crecimiento y
decide contratar a un líder innovación a medida que crecen, sin embargo, la

sénior, tal vez el jefe de mayoría de las personas atribuyen esto a

producto, el jefe de ingeniería o calidad del personal, proceso y

el jefe de marketing, de una problemas de comunicación
marca como Oracle. A tu tablero
de escala.
probablemente le gustará eso.
(continuado)
Gestión de las partes interesadas 303

(continuado)

El problema es que, a menos que deje esto claro desde el principio, ese nuevo
líder puede suponer que lo está contratando por su conocimiento del proceso y
cómo definir y entregar productos. Y, entonces, traen consigo sus puntos de vista
sobre cómo deberían funcionar las cosas. Peor aún, a menudo proceden a
contratar a personas que quieren trabajar de esa manera.
Tenga en cuenta que me estoy refiriendo a Oracle aquí como ejemplo, pero
ciertamente no es el único. Hay muchas personas muy fuertes para contratar de
Oracle, ya que les encanta adquirir empresas, a menudo muy buenas empresas,
pero a esas personas fuertes de productos, diseño y tecnología que también
adquirieron rara vez les gusta la cultura de Oracle o las formas de crear
productos.
He visto cómo se desarrolla este antipatrón en todos los niveles de una
empresa, desde ingenieros individuales hasta el director ejecutivo. No sucede de
la noche a la mañana; sucede con los años. Pero lo he visto lo suficiente como
para estar convencido de que es un anti-patrón. Muchas personas perciben
intuitivamente este problema, pero generalmente lo atribuyen a una "persona de
una gran empresa", pero esto se trata menos de ser de una gran empresa y más
de ser de una empresa que no es fuerte en el producto.
Conozco dos formas de evitar que este problema infecte a su
empresa:
La primera es tener una cultura de producto muy fuerte e intencional,
y tener esa cultura muy bien establecida para que los nuevos empleados
sepan que se están uniendo a un tipo diferente de empresa que se
enorgullece de cómo trabaja y de usar las mejores prácticas. Cuando te unes
a Netflix, Airbnb o Facebook, es algo que descubres en tus primeros días, y
esa es su intención.
La segunda forma de prevenir esto es hacerlo explícito en el proceso
de entrevista e incorporación. Como parte de mi trabajo de asesoramiento, a
menudo formo parte del equipo de entrevistas para puestos de alto nivel, y
cuando la persona proviene de uno de estos tipos de empresas, soy sincero
con la posible contratación. Hablaremos sobre las razones por las que su
empresa anterior no ha producido nuevos productos exitosos en muchos
años, y les enfatizaré que la nueva empresa está interesada en ellos.

(continuado)
304 INSPIRADO

(continuado)

por su mente y sus talentos, y por supuesto que no querrían

traer consigo las malas prácticas de su antigua empresa.
En mi experiencia, la gente es muy buena con esto cuando hablas abierta y
honestamente al respecto. De hecho, la gente a menudo me dice que es una de
las principales razones por las que quieren dejar su antigua empresa. Se trata más
de lograr que esto sea algo de lo que tú y ellos sean muy conscientes.
 TER

62
CAP

Producto de comunicación
Aprendizajes

S ar lo que aprendemos en una startup sucede naturalmente porque el equipo de

producto y la empresa son más o menos lo mismo. Sin embargo, a medida que
las empresas escalan, esto se vuelve sustancialmente más difícil; sin embargo,
también se vuelve cada vez más importante hacerlo.
Una técnica que me encanta para ayudar con esto es que el jefe de producto,
en una reunión general de la empresa o similar cada semana o dos, se tome de 15 a
30 minutos para resaltar lo que se ha aprendido en el descubrimiento de productos
en los diversos equipos de productos.
Tenga en cuenta que esto está destinado a cubrir los aprendizajes más grandes
y no las cosas menores: lo que funcionó, lo que no funcionó y lo que los equipos
planean probar la semana siguiente.
Esta actualización debe moverse rápido y mantenerse en el nivel de grandes
aprendizajes, por lo que prefiero que el producto VP haga esto. Esto esnodonde cada
gerente de producto desfila frente a todos para una actualización detallada, tomando
una o dos horas de tiempo y con más detalles de los que la mayoría de la gente quiere
ver. Tampoco pretende ser una repetición de las revisiones de sprint.

305
306 INSPIRADO

En cambio, la actualización está destinada a abordar varios propósitos, algunos

tácticos y otros culturales:

• Es importante compartir ampliamente los grandes aprendizajes, especialmente

cuando las cosas no salen como se esperaba. Como beneficio adicional, a veces
alguien en la audiencia tiene una idea de lo que podría explicar los resultados.

• Esta es una manera útil y fácil para que los diversos equipos de productos se mantengan
informados de lo que otros equipos están aprendiendo, así como para garantizar que los
aprendizajes útiles lleguen a los líderes.

• Esta técnica alienta a los equipos de productos a mantener su enfoque en

los grandes aprendizajes y no en la experimentación menor que no tiene
un impacto real en el cliente o en el negocio de una forma u otra.
• Culturalmente, es fundamental que la organización comprenda que el
descubrimiento y la innovación consisten en ejecutar continuamente estos
experimentos rápidos y aprender de los resultados.

• También es importante culturalmente que la organización del producto

sea transparente y generosa en lo que aprenden y cómo trabajan.
Ayuda a la organización en general a comprender que la organización del
producto no está ahí "para servir al negocio", sino para resolver los
problemas de nuestros clientes de manera que funcione para nuestro
negocio.
 TER

63CAP

Perfil: Camille Hearst de

Manzana

yoMe encantaría presentarles a otra gerente de producto muy sólida,

Camille Hearst.
Camille era gerente de producto en el equipo de iTunes en Apple y, como
se puede imaginar con un producto tan disruptivo e innovador, experimentó y
aprendió mucho durante sus años formativos de producto en Apple. Este fue
especialmente el caso porque ella estuvo allí durante los años que pasaron de la
música original basada en DRM de iTunes a la música libre de DRM, lo cual fue
fundamental para ayudar a que iTunes se convirtiera en un verdadero mercado
masivo.
Pasar de los primeros usuarios al mercado masivo implicó muchos esfuerzos
diferentes, algo de producto, algo de marketing y algo de una combinación de los dos.
Un buen ejemplo de esta combinación fue la relación que el equipo de iTunes entabló
con elidolo Americanoprograma de televisión.
Este resultó ser uno de los esfuerzos de producto más dramáticos y
visibles, aunque desafiantes, para el equipo de iTunes.

307
308 INSPIRADO

Durante 2008,idolo Americano fue un

Este es un gran ejemplo de
ícono cultural, visto por más de 25 millones
que gran producto
de personas dos veces por semana, con un
los gerentes trabajan para encontrar
nivel de participación repetida que en gran
medida no tenía rival. soluciones creativas a problemas muy

Apple vio en esto una oportunidad problemas dificiles

para exponer un mercado objetivo ideal
al poder de iTunes y la música digital. No solo vendiendo la música de los
concursantes que aparecen en el programa, sino haciendo de iTunes una parte
integral de la vida de los consumidores.
Sin embargo, si bien el potencial era sustancial, los desafíos
también lo eran.
El vicepresidente de iTunes, Eddy Cue, y otros hicieron el trato comercial, pero
Camille trabajó como gerente de producto en muchas de las integraciones para
ayudar a resolver esto.
Como solo un ejemplo, elidolo AmericanoEl programa tiene que ver con la
votación, y Apple rápidamente se dio cuenta de que las ventas de la música de los
concursantes probablemente serían un fuerte indicador de los resultados de la
votación. Entonces, aunque normalmente iTunes fue diseñado para mostrar música
de moda y resaltar títulos populares, en este caso, era importante tener mucho
cuidado.nopara influir en la votación.
Obviamente, esto era de importancia crítica para elÍdoloproductores:
reduciría o incluso eliminaría el suspenso para saber qué concursantes
continuarían hasta la próxima semana.
La integración también permitió al equipo dirigirse a una persona muy
específica y trabajar para aumentar el compromiso con este grupo. Una de las
claves fue facilitar el acceso a iTunes para aquellos que aún no tenían la
aplicación instalada.
Al abordar estos y muchos otros desafíos de frente, Camille y su equipo
idearon soluciones tecnológicas que complementaron laidolo Americano
experiencia, pero también inyectó iTunes como un componente clave en la vida
de los fanáticos. Esto contribuyó a lo que fue en 2014, antes del paso a la
transmisión, aproximadamenteps20 billonesnegocio.
Para mí, este es un gran ejemplo de cómo los grandes gerentes de productos
trabajan para encontrar soluciones creativas a problemas muy difíciles.
Camille se unió al equipo de YouTube y luego lideró el producto en Hailo, con sede
en Londres. Ahora estoy muy feliz de decir que es directora ejecutiva de una empresa nueva
con sede en Nueva York.
 V
PARTE

La cultura adecuada

W Hemos trabajado con bastante información, y creo que sería útil en

este punto dar un paso atrás y considerar el rango y el alcance de
cómo se define el rol de gerente de producto, cómo estas personas trabajan
en colaboración con su equipo de producto y el técnicas que utilizan para
crear rápidamente productos que vale la pena construir y entregar a los
clientes.
Es fácil obsesionarse con las minucias de todo esto, pero lo realmente
importante aquí es crear el derechocultura del productopara el éxito.
En estos capítulos finales, impulsaré su enfoque hacia lo que es más
importante para su éxito. En particular, ¿cómo se comporta un gran equipo
de producto y cómo las empresas de productos sólidas brindan a estos
equipos un entorno en el que pueden prosperar?

309
 TER

64CAP

Equipo de producto bueno/malo

Equipo de producto

yoHe tenido la gran fortuna de poder trabajar con muchos de los mejores
equipos de productos tecnológicos del mundo: las personas que crean los
productos que usa y ama todos los días, equipos que literalmente están
cambiando el mundo.
También me han contratado para tratar de ayudar con empresas que no lo
están haciendo tan bien. Startups compitiendo para obtener algo de tracción antes de
que se acabe el dinero. Empresas más grandes que luchan por replicar su primera
innovación. Equipos que no agregan valor continuamente a su negocio. Líderes
frustrados con el tiempo que lleva pasar de la idea a la realidad. Ingenieros
exasperados con sus jefes de producto.
Lo que he aprendido es que existe una profunda diferencia entre cómo
las mejores empresas de productos crean productos tecnológicos y todo lo
demás. Y no me refiero a diferencias menores. Todo, desde cómo se
comportan los líderes hasta el nivel de empoderamiento de los equipos y
cómo piensa la organización sobre la financiación, la dotación de personal y

311
312 INSPIRADO

produciendo productos, hasta cómo el

Los buenos equipos tienen una
producto, el diseño y la ingeniería
visión convincente del producto.
colaboran para descubrir soluciones
efectivas para sus clientes. que persiguen con pasión
Con un guiño agradecido a la misionera. Los malos
publicación clásica de Ben Horowitz "Buen equipos son mercenarios.
gerente de producto/Mal producto
Manager”, para aquellos que aún no han tenido la oportunidad de participar
u observar de cerca un equipo de producto sólido, en este capítulo les
ofrezco un vistazo a algunas de las diferencias importantes entre los equipos
de producto sólido y los equipos débiles:

• Los buenos equipos tienen una visión convincente del producto que persiguen
con una pasión misionera. Los malos equipos son mercenarios.

• Los buenos equipos obtienen su inspiración e ideas de productos de su

visión y objetivos, de observar la lucha de los clientes, de analizar los
datos que los clientes generan al usar su producto y de buscar
constantemente aplicar nuevas tecnologías para resolver problemas
reales. Los malos equipos recopilan requisitos de ventas y clientes.

• Los buenos equipos entienden quiénes son cada una de sus partes interesadas
clave, entienden las limitaciones en las que operan estas partes interesadas y se
comprometen a inventar soluciones que funcionen no solo para los usuarios y
clientes, sino también dentro de las limitaciones del negocio. Los malos equipos
reúnen los requisitos de las partes interesadas.

• Los buenos equipos son expertos en muchas técnicas para probar rápidamente
ideas de productos para determinar cuáles valen la pena construir. Los malos
equipos celebran reuniones para generar hojas de ruta priorizadas.

• A los buenos equipos les encanta tener discusiones de intercambio de ideas con
líderes de opinión inteligentes de toda la empresa. Los malos equipos se
ofenden cuando alguien fuera de su equipo se atreve a sugerirles que hagan
algo.

• Los buenos equipos tienen producto, diseño e ingeniería sentados uno

al lado del otro, y aceptan el toma y daca entre la funcionalidad, la
experiencia del usuario y la tecnología habilitadora. Los malos equipos
se sientan en sus respectivos silos y piden que otros soliciten sus
servicios en forma de documentos y programación de reuniones.
Equipo de producto bueno/Equipo de producto malo 313

• Los buenos equipos prueban constantemente nuevas ideas para innovar, pero lo
hacen de manera que protegen los ingresos y protegen la marca. Los malos equipos
todavía están esperando permiso para realizar una prueba.

• Los buenos equipos insisten en que tienen los conjuntos de habilidades en su equipo, como

un sólido diseño de productos, necesarios para crear productos ganadores. Los malos

equipos ni siquiera saben qué son los diseñadores de productos.

• Los buenos equipos se aseguran de que sus ingenieros tengan tiempo para
probar los prototipos en descubrimiento todos los días para que puedan
aportar sus ideas sobre cómo mejorar el producto. Los malos equipos muestran
los prototipos a los ingenieros durante la planificación del sprint para que
puedan estimar.

• Los buenos equipos interactúan directamente con los usuarios finales y los
clientes todas las semanas para comprender mejor a sus clientes y ver la
respuesta del cliente a sus últimas ideas. Los malos equipos creen que son
el cliente.

• Los buenos equipos saben que muchas de sus ideas favoritas no terminarán
funcionando para los clientes, e incluso las que podrían necesitar varias
iteraciones para llegar al punto en el que brinden el resultado deseado. Los
malos equipos solo construyen lo que está en la hoja de ruta y están satisfechos
con cumplir con las fechas y garantizar la calidad.

• Los buenos equipos entienden la necesidad de velocidad y cómo la iteración

rápida es la clave para la innovación, y entienden que esta velocidad
proviene de las técnicas correctas y no del trabajo forzado. Los malos
equipos se quejan de que son lentos porque sus colegas no trabajan lo
suficiente.

• Los buenos equipos asumen compromisos de alta integridad después de

haber evaluado la solicitud y asegurarse de tener una solución viable que
funcione para el cliente y el negocio. Los malos equipos se quejan de ser
una empresa impulsada por las ventas.

• Los buenos equipos instrumentan su trabajo para que puedan

comprender de inmediato cómo se utiliza su producto y hacer ajustes
en función de los datos. Los malos equipos consideran que los análisis
y los informes son buenos.
• Los buenos equipos se integran y lanzan continuamente, sabiendo que un flujo
constante de versiones más pequeñas proporciona una solución mucho más
estable para sus clientes. Los equipos malos prueban manualmente en el
314 INSPIRADO

final de una dolorosa fase de integración y luego liberar todo a

la vez.
• Los buenos equipos se obsesionan con sus clientes de referencia. Los malos equipos
se obsesionan con sus competidores.

• Los buenos equipos celebran cuando logran un impacto significativo en los

resultados del negocio. Los equipos malos celebran cuando finalmente
lanzan algo.

Si un número significativo de estos elementos se acerca demasiado a casa,

espero que considere elevar el nivel de su equipo. Vea si no puede usar las
técnicas de este libro para experimentar la diferencia.
 TER

65CAP

Razones principales de pérdida

de Innovación

yo definirinnovación constantecomo la capacidad de un equipo para agregar valor repetidamente

al negocio. Muchas organizaciones pierden su capacidad de innovar a escala y esto es
increíblemente frustrante tanto para los líderes como para los miembros de los equipos de
productos. Es una de las principales razones por las que las personas a menudo dejan grandes
empresas por nuevas empresas.
Pero perder la capacidad de innovar es absoluta y demostrablemente
no inevitable. Algunas de las empresas más innovadoras de nuestra
industria son muy grandes; considere Amazon, Google, Facebook y Netflix
como ejemplos.
Las organizaciones que pierden la capacidad de innovar a escala
inevitablemente pierden uno o más de los siguientes atributos:

1. Cultura centrada en el cliente.Como dice Jeff Bezos, director ejecutivo de

Amazon: “Los clientes siempre están hermosa y maravillosamente
insatisfechos, incluso cuando informan que están contentos y que el negocio
va muy bien. Incluso cuando aún no lo saben, los clientes quieren algo mejor,

315
316 INSPIRADO

y su deseo de deleitar a los

“Los clientes siempre están
clientes lo impulsará a
maravillosamente, maravillosamente
inventar en su nombre”. Las
empresas que no tienen este insatisfechos, incluso cuando

enfoque en los clientes, ni un informe ser feliz y el negocio

contacto directo y frecuente es excelente. Incluso
con ellos, pierden esta pasión cuando aún no lo saben,
y fuente fundamental de los clientes quieren algo
inspiración.
mejor, y su deseo de deleitar
2. Visión convincente del producto. En el
a los clientes impulsará
momento en que muchas empresas
alcanzan la escala, su visión original del usted para inventar en su
producto ya se ha realizado en gran beneficio."
medida y el equipo está
luchando por entender lo que sigue. Esto a menudo se complica porque los
fundadores originales pueden haber seguido adelante y probablemente
fueron los guardianes de la visión. En este caso, alguien más, generalmente el
director ejecutivo o el vicepresidente de producto, debe dar un paso al frente
y llenar este vacío.

3. Estrategia de producto enfocada.Uno de los caminos más seguros hacia el fracaso

del producto es tratar de complacer a todos a la vez. Sin embargo, las grandes
empresas suelen olvidar esta realidad. La estrategia de producto debe explicar una
secuencia lógica e intencional de mercados objetivo en los que se centren los
equipos de producto.

4. Gerentes de producto fuertes.La falta de un gerente de producto fuerte y

capaz suele ser una de las principales razones de la falta de innovación de
productos. Cuando una empresa es pequeña, el director ejecutivo o uno de los
cofundadores suele desempeñar este papel, pero a escala, cada equipo de
producto depende de un gerente de producto fuerte y capaz.

5. Equipos de productos estables.Uno de los requisitos previos para la

innovación constante es un equipo que haya tenido la oportunidad de
aprender el espacio, las tecnologías y el dolor del cliente. Esto no sucede
si los miembros del equipo cambian constantemente.
6. Ingenieros en descubrimiento.Muy a menudo, la clave de la
innovación son los ingenieros del equipo, pero esto significa (a)
incluirlos desde el principio, y no solo al final y (b) exponerlos
directamente al dolor del cliente.
Razones principales de la pérdida de innovación 317

7. Coraje corporativo.No es ningún secreto que muchas empresas se vuelven

extremadamente reacias al riesgo a medida que crecen. Por supuesto, hay mucho
más que perder. Pero las mejores empresas de productos tecnológicos saben que
la estrategia más arriesgada de todas es dejar de correr riesgos. Tenemos que ser
inteligentes sobre cómo trabajamos, pero la voluntad de arriesgarnos a interrumpir
nuestro negocio actual es esencial para una innovación constante.

8. Equipos de producto empoderados.Aunque su organización podría haber

comenzado utilizando las mejores prácticas, muchas organizaciones
retroceden a medida que escalan, y si ha vuelto a entregar a sus equipos hojas
de ruta de características, entonces ya no puede esperar los beneficios de los
equipos de productos empoderados. Recuerde que el empoderamiento
significa que los equipos pueden abordar y resolver los problemas
comerciales que les han sido asignados de la mejor manera que les parezca.

9. Mentalidad de producto.En una organización con mentalidad de TI, los equipos de

productos existen para satisfacer las necesidades del negocio. Por el contrario, en
una organización con mentalidad de producto, los equipos de producto existen
para servir a los clientes de la empresa de manera que satisfagan las necesidades
del negocio. Las diferencias resultantes entre estas mentalidades son muchas y
profundas.

10. Hora de innovar.A escala, es muy posible que sus equipos de productos se
consuman por completo solo haciendo lo que llamamosMantén las luces
encendidasactividades. Corrección de errores, implementación de
capacidades para diferentes partes del negocio, tratamiento de la deuda
técnica y más. Si esta es su situación, no debería sorprenderse por la falta de
innovación. Algo de esto es normal y saludable, pero asegúrese de que sus
equipos tengan espacio para abordar problemas más difíciles y de mayor
impacto.

Espero que se dé cuenta de que la lista anterior describe esencialmente una

cultura de innovación constante. Tiene mucho más que ver con la cultura que con el
proceso, o cualquier otra cosa.
 TER

66
CAP

Razones principales de pérdida

de velocidad

A A medida que las organizaciones crecen, no es inusual que las cosas se

desaceleren. No necesitan hacerlo y, en las mejores organizaciones, pueden
acelerar. Pero si está viendo una desaceleración, estas son las primeras cosas que
debe buscar.

1. Deuda técnica.A menudo, la arquitectura no facilita ni permite la

rápida evolución del producto. Esto no es algo que pueda
arreglarse de la noche a la mañana, pero debe ser atacado en un
esfuerzo continuo y concertado.
2. Falta de gerentes de producto fuertes.La falta de un gerente de
producto fuerte y capaz suele ser una razón importante para la lentitud
del producto. El impacto de un gerente de producto débil se muestra de
muchas maneras, pero se muestra de manera muy visible como un
equipo de mercenarios en lugar de misioneros. El gerente de producto no
ha inspirado ni evangelizado al equipo, o el equipo ha perdido la
confianza en su gerente de producto.

319
320 INSPIRADO

3. Falta de gestión de entrega.

La falta de un gerente de
La función más importante
producto fuerte y capaz es
del administrador de entrega
es eliminar los impedimentos, típicamente una de las principales razones para

y la lista de impedimentos producto lento.

crece de forma no lineal.
a medida que crece la organización tecnológica. La mayoría de los impedimentos
no desaparecerán rápidamente sin que alguien los persiga activamente.

4. Ciclos de liberación poco frecuentes.La mayoría de los equipos con baja velocidad
tienen vehículos de lanzamiento que son muy poco frecuentes. Su equipo debe
publicar con una frecuencia no inferior a cada dos semanas (los equipos muy
buenos publican varias veces al día). Corregir esto generalmente significa tomarse
en serio la automatización de pruebas y la automatización de lanzamientos para
que el equipo pueda moverse rápidamente y lanzarlos con confianza.

5. Falta de visión y estrategia de producto.Es esencial que el equipo

tenga una visión clara del panorama general y cómo su trabajo
inmediato contribuye al conjunto.
6. Falta de equipos de productos duraderos ubicados en el mismo lugar.Si los
equipos se dividen entre ubicaciones, o peor aún, si los ingenieros se
subcontratan, además de la disminución dramática en la innovación, la
velocidad de la organización se verá afectada significativamente. Incluso la
comunicación simple se vuelve difícil. Se pone tan mal que muchas empresas
de subcontratación agregarán otra capa de personas para coordinar y
comunicarse, lo que generalmente empeora las cosas.

7. No incluir a los ingenieros lo suficientemente temprano durante el

descubrimiento del producto.Los ingenieros deben participar en el
descubrimiento de productos desde el inicio de la ideación. A menudo
contribuirán con enfoques alternativos que pueden ser significativamente
más rápidos de implementar si los incluye lo suficientemente temprano en el
proceso para que el gerente de producto y el diseñador los ajusten. De lo
contrario, su aporte crítico llegará demasiado tarde en el proceso.

8. No utilizar el diseño de productos en el descubrimiento y, en cambio,

hacer que intenten hacer su trabajo al mismo tiempo que los
ingenieros intentan construir.No hacer esto ralentizará las cosas y
conducirá a diseños deficientes.
Razones principales para la pérdida de velocidad 321

9. Cambio de prioridades.Tenga en cuenta que las prioridades que cambian

rápidamente causan una rotación significativa y reducen sustancialmente el
rendimiento total y la moral.

10. Una cultura de consenso.Muchas organizaciones se esfuerzan por lograr el

consenso. Si bien esto generalmente proviene de buenas intenciones, lo que esto
significa en la práctica es que las decisiones son muy difíciles de tomar y todo se
ralentiza a paso de tortuga.

Hay, por supuesto, muchas otras causas de la lentitud del producto, pero
en mi experiencia, estas se encuentran entre las culpables más comunes.
 TER

67
CAP

Estableciendo un fuerte
Cultura del producto

W Si bien hemos hablado sobre equipos de productos y técnicas para

descubrir productos exitosos, espero que haya notado que de lo que
realmente estamos hablando en este libro es de productos.cultura. Le he
descrito cómo piensan, organizan y operan las grandes empresas de productos.
Pienso en la cultura del producto en dos dimensiones. La primera
dimensión es si la empresa puede innovar constantemente para encontrar
soluciones valiosas para sus clientes. De esto se trata el descubrimiento de
productos.
La segunda dimensión es la ejecución. No importa qué tan buenas
sean las ideas si no puede obtener una versión entregada y entregada a
sus clientes. De esto se trata la entrega de productos.
Mi objetivo en este capítulo final es describir las características de un
fuerteinnovacióncultura frente a las de una fuerteejecucióncultura.

323
324 INSPIRADO

¿Qué significa realmente tener

De lo que realmente estamos
una fuerte cultura de innovación?
hablando en este libro es del producto

• Cultura de experimentaciónLos
cultura. he descrito a
equipos saben que pueden realizar usted qué grandes empresas de
pruebas; algunos tendrán éxito y productos piensan, organizan,
muchos fracasarán, y esto es y operar.
aceptable y entendido.
• Cultura de mente abierta: los equipos saben que las buenas ideas pueden surgir
de cualquier parte y no siempre son obvias desde el principio.

• Cultura de empoderamiento: las personas y los equipos se sienten empoderados

para poder probar una idea.

• Cultura de la tecnología: los equipos se dan cuenta de que la verdadera

innovación puede inspirarse en la nueva tecnología y el análisis de datos, así
como en los clientes.

• Cultura de equipos expertos en negocios y clientes: los equipos, incluidos los

desarrolladores, tienen una comprensión profunda de las necesidades y
limitaciones comerciales, y comprensión de (y acceso a) los usuarios y
clientes.
• Cultura de diversidad de habilidades y personal: los equipos aprecian que
las diferentes habilidades y antecedentes contribuyan a soluciones
innovadoras, especialmente ingeniería, diseño y producto.
• Cultura de técnicas de descubrimiento: existen mecanismos para que las
ideas se prueben de forma rápida y segura (protegiendo la marca, los
ingresos, los clientes y los colegas).

¿Qué significa realmente tener una fuerte cultura de ejecución?

• Cultura de urgencia: las personas sienten que están en tiempos de guerra y que, si no
encuentran la manera de moverse rápido, pueden suceder cosas malas.

• Cultura de compromisos de alta integridad: los equipos entienden la

necesidad (y el poder de) los compromisos, pero también insisten en
compromisos de alta integridad.
• Cultura de empoderamiento: los equipos sienten que tienen las
herramientas, los recursos y el permiso para hacer lo que sea necesario
para cumplir con sus compromisos.
Establecer una cultura de producto fuerte 325

• Cultura de responsabilidad: las personas y los equipos sienten una profunda

responsabilidad de cumplir con sus compromisos. La rendición de cuentas
también implica consecuencias: no necesariamente ser despedido, excepto
en situaciones extremas y repetidas, sino consecuencias más probables
para su reputación entre sus pares.
• Cultura de colaboración: si bien la autonomía y el empoderamiento del
equipo son importantes, los equipos comprenden su necesidad aún
mayor de trabajar juntos para lograr muchos de los objetivos más
grandes y significativos.
• Cultura de resultados: ¿el enfoque es el producto o el enfoque es el
resultado?
• Cultura de reconocimiento: los equipos a menudo se basan en lo que se
recompensa y lo que se acepta. ¿Es solo el equipo que presenta la gran
idea nueva el que recibe la recompensa, o el equipo que cumplió con un
compromiso brutalmente duro? ¿Y cuál es el mensaje si el incumplimiento
de un compromiso se considera fácilmente excusable?

Entonces, si estas características ayudan a definir cada cultura, esto plantea algunas
preguntas bastante difíciles:

• ¿Está la cultura de la innovación en alguna forma inherentemente reñida con la cultura

de la ejecución?

• ¿Una fuerte cultura de ejecución conduce a un ambiente de trabajo

estresante (o peor)?
• ¿Qué tipos de personas, incluidos los líderes, se sienten atraídos y
necesarios para cada tipo de cultura?

Puedo decirle que existen empresas que son muy sólidas tanto en la innovación
como en la ejecución constantes. Amazon es uno de los mejores ejemplos. Sin
embargo, también es bien sabido que el entorno de trabajo de Amazon no es para los
débiles de corazón. Descubrí que la mayoría de las empresas que son
excepcionalmente fuertes en la ejecución son lugares bastante difíciles para trabajar.

En mi experiencia trabajando con empresas, solo unas pocas empresas son

fuertes tanto en innovación como en ejecución. Muchos son buenos en la ejecución
pero débiles en la innovación; algunos son fuertes en innovación y están bien
326 INSPIRADO

en la ejecución; y un número deprimente de empresas son deficientes tanto en innovación como

en ejecución (por lo general, empresas más antiguas que perdieron el encanto de sus productos
hace mucho tiempo, pero que aún tienen una marca sólida y una base de clientes en la que
apoyarse).
En cualquier caso, lo que espero que usted y su equipo consideren
hacer es evaluarse en estas dimensiones de innovación y ejecución, y
luego preguntarse dónde les gustaría estar, o creen que necesitan estar,
como equipo o empresa.
 Expresiones de gratitud

T La naturaleza misma de la elaboración de este libro sobre el intercambio de

mejores prácticas de las mejores empresas de productos de la industria significa
que he aprendido de muchas personas excepcionales. He sido especialmente
afortunado de haber tenido la oportunidad de trabajar con y para algunas de las
mejores empresas y mentes de productos de nuestra industria. He aprendido de cada
una de estas personas, pero algunas de ellas me han dejado una impresión tan
profunda que debo agradecerles aquí.
En primer lugar, mis socios en Silicon Valley Product Group.
Ahora son mis colegas precisamente porque me ha impresionado
mucho su talento y he aprendido mucho de cada uno de ellos a lo
largo de los años: Lea Hickman, Martina Lauchengco y Chris Jones.

También debo agradecer a Peter Economy, Jeff Patton y Richard

Narramore por su ayuda en la revisión y mejora de este libro.
La génesis de este libro fue material desarrollado en Netscape
Communications. Netscape me brindó una oportunidad de aprendizaje
inigualable y obtuve muchos conocimientos sobre productos y liderazgo
trabajando para y con mentes realmente brillantes, como Marc
Andreessen, Barry Appelman, Jennifer Bailey, Jim Barksdale, Peter
Currie, Eric Hahn, Basil Hashem, Mike Homer, Ben Horowitz, Omid
Kordestani, Keng Lim, Bob Lisbonne, Debby Meredith, Mike McCue,
Danny Shader, Sharmila Shahani, Ram Shriram, Bill Turpin y David
Weiden.
En eBay, debo agradecer especialmente a Marty Abbott, Mike
Fisher, Chuck Geiger, Jeff Jordan, Josh Kopelman, Shri Mahesh, Pierre
Omidyar, Lynn Reedy, Stephanie Tilenius y Maynard Webb.

327
328 EXPRESIONES DE GRATITUD

Cada una de estas personas me ha influido directamente e informado

temas específicos en este libro, ya sea por su ayuda y entrenamiento explícitos o
simplemente por medio de su liderazgo y acciones que tuve la suerte de
presenciar de primera mano.
Si bien el tiempo que trabajé para estas compañías excepcionales fue una
experiencia de aprendizaje invaluable, descubrí que cuando comencé a trabajar con
equipos de tecnología en mi trabajo de asesoría y entrenamiento como parte de
SVPG, me beneficié enormemente al tener la oportunidad de conocer y trabajar con
los líderes de productos. en muchas de las mejores empresas de nuestra industria.
Simplemente hay demasiadas personas para enumerarlas, pero saben quiénes son y
les estoy agradecido a cada uno de ellos.
Este libro se basa en material producido para un blog y un boletín
informativo que he publicado durante muchos años, y todos y cada uno de los
temas se mejoraron gracias a las opiniones y comentarios de literalmente miles
de gerentes y líderes de productos de todos los rincones del mundo. Agradezco a
todos los que han leído, compartido y comentado estos artículos.
Finalmente, aquellas personas que conocen la cultura de las empresas
en las que he trabajado entienden que hubo muchas horas involucradas y
que no podría haber contribuido a estas empresas sin el apoyo de mi esposa
e hijos.
 Sobre el Autor

B Antes de fundar Silicon Valley Product Group para perseguir sus

intereses de ayudar a otros a crear productos exitosos a través de
sus escritos, conferencias, consejos y entrenamiento, Marty Cagan se
desempeñó como ejecutivo responsable de definir y crear productos
para algunas de las empresas más exitosas del mundo. , incluidos
Hewlett-Packard, Netscape Communications y eBay.
Marty comenzó su carrera con una década como ingeniero de software en
Hewlett-Packard Laboratories, realizando investigaciones sobre tecnología de
software y creando varios productos de software para otros desarrolladores de
software.
Después de HP, Marty se unió a la entonces joven Netscape Communications
Corporation, donde tuvo la oportunidad de participar en el nacimiento de la industria
de Internet. Marty trabajó directamente para el cofundador Marc Andreessen, donde
fue vicepresidente de la plataforma y las herramientas de Netscape, y más tarde de
las aplicaciones de comercio electrónico, y trabajó para ayudar a las nuevas empresas
de Internet y a las empresas Fortune 500 a comprender y utilizar la nueva tecnología
emergente.
Marty fue recientemente vicepresidente senior de productos y
diseño de eBay, donde fue responsable de definir productos y servicios
para el sitio de comercio electrónico global de la empresa.
Durante su carrera, Marty ha desempeñado y gestionado personalmente la
mayoría de las funciones de una organización moderna de productos de software,
incluida la ingeniería, la gestión de productos, el marketing de productos, el diseño de
la experiencia del usuario, las pruebas de software, la gestión de ingeniería y la
gestión general.
Como parte de su trabajo con SVGG, Marty es orador invitado en las principales
conferencias y en las principales empresas de todo el mundo.

329
330 SOBRE EL AUTOR

Marty se graduó de la Universidad de California en Santa Cruz

con una licenciatura en ciencias de la computación y economía
aplicada (1981) y del Instituto Ejecutivo de la Universidad de Stanford
(1994).
 Aprendiendo más

T l sitio web de Silicon Valley Product Group (www.svpg.com) está diseñado

como un recurso gratuito y abierto donde compartimos nuestros últimos
pensamientos y aprendizajes del mundo de los productos impulsados por la
tecnología.
También encontrará ejemplos de las técnicas descritas en el libro (consulte
www.svpg.com/examples), así como una lista actual de lecturas recomendadas
(consulte www.svpg.com/recommended-reading).
Para los aspirantes a gerentes de productos, realizamos intensas sesiones de
capacitación ocasionales, generalmente en San Francisco, la ciudad de Nueva York y
Londres. Nuestro objetivo es compartir los aprendizajes más recientes y brindar una
experiencia que defina la carrera de los aspirantes a gerentes de productos tecnológicos
(consulte www.svpg.com/public-workshops/).
Para las empresas que creen que necesitan un cambio drástico y significativo
en su tecnología y organización de productos para producir productos impulsados
por la tecnología de manera competitiva, también ofrecemos compromisos
personalizados en el sitio.
Puede encontrar más información sobre estas diversas opciones y obtener
más información sobre los socios SVGG que brindan estos servicios, en www.
svpg.com.

331
 Índice

Referencias de página seguidas dehigoindicar una figura ilustrada.

A tecnica de carta al cliente

Pruebas A/B, 266 utilizado por, 183–184, 185
Adobe liderazgo de producto de, 103
innovación constante del producto Análisis para valor cuantitativo
por, 14 pruebas, 267–270
Creative Suite y Creative Cloud Andreessen, Marc, 167
de, 103–106 plataformas API
Lea Hickman de, 48, 103–106
descubrimiento de clientes a través de, 202 mal
AdWords (Google), 71–73 Ágil a
comportamiento del desarrollador en público,
escala, 295
219
Métodos ágiles
Manzana
como propicio para la consistencia
Camille Hearst of, 48, 307–308
innovación, 295
innovación constante de productos
aplicación inadecuada de, 20 aprovechamiento
por, 14
de los principios fundamentales
productos de dispositivos de consumo por,
de, 24
7 producto de iTunes, 307–308
rol del propietario del producto en el,
Arquitectura
50 en apoyo de, 23–24
alineación del equipo de producto
proceso de cascada versus, 17
Airbnb, 7 con, 95–96
Amazonas Responsabilidad del CTO para construir

innovación constante del producto fuerte, 89

por, 14 deuda técnica, 78, 319
cultura centrada en el cliente Arnold, Kate, 48, 283–285
de, 315–316 Audible, 7

333
334 ÍNDICE

Autonomía OKR (objetivos y resultados clave)

responsabilidad ligada a, 101–102 de productos, 137–138,
énfasis en la cultura de la empresa 139–141, 143–145,
en apalancamiento versus, 147–149
100-101 hojas de ruta basadas en resultados, 118

como principio del equipo de producto, 38 gerentes de productos profundos

equipo de producto estructurado para, conocimiento de su,

94–95 44–45
relación entre el éxito Estrategia de negocios
escalado y producto alinear la estrategia del producto
equipo, 97-102 con, 133
centrándose en los productos versus

B resultados, 108, 117

BBC Riesgo de viabilidad empresarial, 165, 168

Alex Pressland del, 48, Pruebas de viabilidad empresarial

155–157 desarrollo empresarial, 280

Producto “Fuera de casa de la BBC” desafíos relacionados con, 277–
de, 156 278 éxito del cliente, 279
Bezos, Jeff, 315-316 descripción de, 173–174
Superproducción, 283, 285 finanzas, 279–280
Habilidades de contabilidad / finanzas comerciales, legal, 280
51–52 comercialización, 278

Casos de negocio falla fatal, 18 ventas, 279

Objetivos de negocio seguridad, 280
Responsabilidad del director ejecutivo para,

141 para cada equipo de producto,

116–117 C
OKR (objetivos y resultados clave) CEO de Producto,277–278 Propietario

de productos para, 137–138, certificado del producto Scrum

139–141, 143–145, clase, 41

147–149 Directores ejecutivos (CEO)
Ver tambiénProducto Objetivos del equipo siendoCEO del producto,
Resultados comerciales/resultados 277–278
cultura de ejecución con enfoque interés en la viabilidad empresarial

en, 325 prueba por, 281

centrándose en los resultados en lugar de, responsabilidad de la organización
108, 117 objetivos y claves
aprovechando la tecnología para, 101 resultados, 141
Índice 335

Entrevista de puesto de vicepresidente de producto desafío de mantener, 13–14

con, 83 definición de, 315
quién impulsa la visión del producto, ideas que conducen a, 15–19, 55 razones

81–82 principales para la pérdida de, 315–317

Directores de Información Productos de dispositivos de consumo, 7

(CIO), 88 Descubrimiento de productos de consumo

Directores de tecnología (CTO) programa, 202–203

comparando los CIO y, 88 seis Productos de servicio al consumidor, 7

responsabilidades principales de un, Investigación contextual, 212

88–89 Descubrimiento y entrega continuos

liderando la tecnología concepto, 26–27higo
organización, 77, 87–88 Coraje corporativo, 317.
VP producto puesto entrevista Creative Suite y Creative Cloud
con, 83 (Adobe), 103–106
Ver tambiénVicepresidente de Cué, Eddy, 308
colaboración de ingeniería Cultura.VerCultura de la empresa;
cultura de empresa de, 325 cultura del producto

principios Lean y Agile, 24 equipo Cultura centrada en el cliente,

de producto, 35 315–316
Comunicación programa de descubrimiento de clientes

de aprendizajes de productos, 305–306 tecnicas

de estrategia de producto en todo el aplicado a los productos de consumo,
organización, 134 202–203
story map como técnica para, aplicado a la habilitación del cliente
193-194 herramientas, 202

Cultura de la empresa aplicado a productos de plataforma/API,

centrado en el cliente, 315–316 202
énfasis en la autonomía versus poder de los clientes de referencia,
apalancamiento en, 100–101 196–198
pérdida de velocidad debido al consenso, para la prueba de valor cualitativo,
321 267 reclutando al prospecto
Ver tambiénCultura del producto clientes de referencia, 199
Habilidades de programación informática, 51 mercado objetivo único, 198 cuándo
Técnica de prueba de conserjería, usar, 195–196 herramientas de
215–216 habilitación de clientes, 202 entrevistas
Innovación consistente con clientes
Métodos ágiles como propicios diferentes formas del, 211–212
a, 295 vuelta en tu tiempo, 213
336 ÍNDICE

entrevistas a clientes (Continuado) profundo del gerente de producto

como habilidad importante para tener, conocimiento del, 43–44

211, 212 referencia, 196–198, 199 inconsciente
consejos para aprovechar al máximo, de lo que es posible con
212–213 productos tecnológicos, 166
Técnica de carta de cliente Estrategia de éxito del cliente, 279
aplicaciones de amazon
de la, 183–184, 185 D
descripción de la, 177 Analistas de datos, 68–69
aplicación de Nordstrom de la, Conocimiento de datos, 44
184–185 Equipos de productos dedicados, 33
Técnica de mala conducta del cliente, gerentes de entrega
217–218 descripción y necesidad de,
Problemas del cliente 91–92
problemas versus soluciones, pérdida de velocidad ligada a la falta de,
177–178 320 Rol de Scrum Master de, 91
técnica de evaluación de oportunidades Ver tambiénEntrega de productos
para identificar los, 179, Técnicas de prueba de demanda
180 Clientes prueba de demanda de la página de destino,

alineación del equipo de producto con 254–255

usuarios o, 96–97 razones para usar, 253–254
como siempre insatisfecha y con ganas Demostraciones
más, 316 evangelización de productos dando
construir una relación con genial, 152
prospectivo, 199–201 prueba de usuario versus tutorial
técnica de prueba de conserjería utilizada versus producto, 281–282
con, 215–216 Diseño.VerDiseño de producto
obsesionarse con los competidores en lugar Técnica design sprint, Ver
que tu, 134 Carrera de descubrimiento

técnica de evaluación de oportunidades técnica.

para identificar el mercado Mala conducta del desarrollador

objetivo, 179, 180–181 técnica, 219

problema de producto demasiado tarde Entrenadores de descubrimiento, 288, 289–290

validación por, 20 Técnicas de encuadre de descubrimiento

evangelización de productos dando carta del cliente, 177, 183–185

grandes demostraciones de evangelismo descripción del, 171
de 152 productos al compartir el para asegurarse de que el equipo está en el mismo

dolor de, 152 página, 175

Índice 337

para identificar todos los grandes riesgos, Técnicas de prueba de descubrimiento

175-177 descripción general de, 172–173,

error de centrarse en las soluciones 241–242

en lugar de problemas, en empresas con aversión al riesgo, 255–258

177–178 pruebas de viabilidad empresarial, 173–174,

evaluación de oportunidades, 177, 277–282

179–181 prueba de demanda, 252, 253–255
lienzo de inicio, 177, 187–190 mapa de prueba de viabilidad, 173, 273–276
la historia utilizado para, 193–194 Ver prueba de usabilidad, 173, 243–249,
tambiénRiesgos 260–261
Técnicas de ideación de descubrimiento valor de prueba, 173, 251–252,
prueba de conserjería, 215–216 259–262, 265–271
entrevistas con clientes, 211–213 mala Ver tambiénRiesgos

conducta del cliente, 217–218 Doerr, John, 34

descripción de, 172 equipos de productos duraderos, 33

mala conducta del desarrollador,

219 hacks días, 221–222 mi
story map usado para, 193–194 ebay
cuándo usar el, 208–209 Ver comercio electrónico de, 2

tambiénIdeas Categoría “Todo lo demás” de, 218

Pivote de descubrimiento, 130 Empoderamiento
Técnicas de planificación de descubrimiento, responsabilidad ligada a, 101–102
172, 191 cultura de la empresa de, 324
programa de descubrimiento de clientes, innovación ligada a equipos de producto
195–203, 267 con, 317
descripción general del, 191 responsabilidad del equipo de producto

mapa de la historia, 193–194 y, 34

Técnicas de creación de prototipos de descubrimiento Ingenieros
descripción del, 172, 223 ser traído demasiado tarde para
prototipo de factibilidad, 229–231 desarrollo de productos
prototipo híbrido, 239–240 proceso, 20
prototipo de datos en vivo, 235– innovación ligada al descubrimiento

237 tipos de prototipos para, participación de, 316

224–225 pérdida de velocidad ligada a no
prototipo de usuario, 233–234 incluyéndolos en
Ver tambiénprototipos descubrimiento, 320

técnica Discovery Sprint, haciéndolos sentir como misioneros

287–289 no mercenarios, 61
338 ÍNDICE

Ingenieros (Continuado) preguntas respondidas por, 273–274

relación entre producto consejos para el éxito, 274–275
gerentes y, 59–61 Finanzas, 279–280
papel principal tecnológico de, 61–62 Fischer, Mike, 218
automatización de pruebas, 69 Visión de producto del fundador, 81–82

Empresas empresariales Desarrolladores front-end, 61

innovación constante del producto

desafío de, 13–14 GRAMO

Riesgo ético, 168–169 Puertas, Bill, 206

Etsy, 7 Geiger, Chuck, 87
Evangelizando “Buen Product Manager/Malo
por CTOs para tecnología Gerente de producto"
organización, 89 (publicación de Horowitz), 312

por gestión de productos, 151–153 la Google

visión del producto, 131 innovación constante del producto
Cultura del producto de ejecución por, 14
evaluar las características de su creación del producto AdWords
empresa, 326 de, 324–325 de, 71–73
Cultura de experimentación, 324 Equipo de Google Ventures (GV), 288
Jane Manning of, 48, 71–73 OKR
F (objetivos y resultados clave)
Facebook enfoque utilizado en, 137–138
innovación constante del producto Liderazgo de producto de, 103 Ir al
por, 14 mercado (GTM), 127 Rol de gerente de
estrategia de plataforma de, 219 producto del grupo
liderazgo de producto de, 103 como (GPM), 83–85
producto de redes sociales, 7 Empresas en etapa de crecimiento

productos fallidos cómo evolucionan del bien

Causas raíz del producto fallido para mal, 301-304
Esfuerzos, 17–21 escalar hacia el éxito desafíos
Prototipos de factibilidad, 224, 274 de, 11–12
Técnica de prototipo de factibilidad,
229–231 H
Riesgo de factibilidad, 165, 166–168 Días de pirateo

Prueba de factibilidad dos beneficios principales de, 222 no

considerando un prototipo de factibilidad dirigido frente a dirigido, 221

para, 224, 274 Descubrimiento de productos de hardware,

descripción de, 173 275–276

Índice 339

Harik, Georges, 72 pruebas de usuario para evaluar el valor

Hastings, Caña, 283 de, 55

Hearst, Camille, 48, 307–308 Ver tambiénIdeación de descubrimiento

Hewlett Packard (HP) técnicas; Innovación

dirección por objetivos (DPO) diseño industrial, 56
enfoque utilizado en, 137 Conocimiento de la industria, 45–46

Hickman, Lea, 48, 103–106 Prototipos de Ciclos de lanzamiento poco frecuentes,

usuario de alta fidelidad, 245 320 Innovación

Compromisos de alta integridad Métodos ágiles como propicios

como alternativa a la hoja de ruta del producto, consistente, 295
113, 115–120 desafío de mantener
cultura de ejecución con, 324 OKR producto consistente, 13–14
(objetivos y resultados clave) definición de consistente, 315 ideas que
emparejado con, 140 conducen a, 15–19, 55 fuente de futuro,
entender cómo obtener lo mejor 100
resultados de, 118–120 razones principales de la pérdida de, 315–317

Visión holística del producto. Ver tambiénIdeas; Escalar la cultura de

roles de liderazgo en contexto producto de la innovación

de, 77–78 evaluar las características de su

líderes de diseño de producto, 76–77 empresa, 326 de una, 323–324, 325
líderes de producto Instagram, 7
administración, 76 Diseño de interacción, 56
lideres de tecnologia Pruebas solo por invitación, 266–267

organización, 77 Iteraciones

entender el concepto descubrimiento, 287–289

de, 25–26 descubrimiento de productos, 169–

Horowitz, Ben, 312 170 el prototipo, 262–263
Prototipos híbridos, 225 Pique:(Knapp, Zeratsky y
técnica de prototipo híbrido, Kowitz) en, 288, 289
239–240 costo de tiempo-dinero de
implementando, 19

yo Organizaciones con mentalidad de TI,

Ideas 317 iTunes (Apple), 307–308

como primer paso en el producto

desarrollo, 15–16higo k
problema con la fuente de, 17– Kawasaki, chico, 151
18 entender que la mayoría Mantén las luces encendidasactividades,
nunca trabajar, 19 317 Knapp, Jake, 288
340 ÍNDICE

Sabiendo lo que no podemos saber técnica de evaluación de oportunidades

lección, 18 para identificar el objetivo,

Kordestaní, Omid, 72 179, 180–181

Kowitz, Braden, 288 priorización, 126–127

profundo del gerente de producto

conocimiento de su,
L
45–46
Prueba de demanda de página de aterrizaje,
técnica de mercado objetivo único
254–255 Lauchengco, Martina, 48, 205–207
para el objetivo, 198
Liderazgo
tiempo de comercialización (TTM), 127
visión holística de, 75–78 función de
mercado direccionable total (TAM),
desarrollo de talento de, 75 Ver
127
tambiénGerentes de producto Roles
Ver tambiénMercenarios aptos para
de liderazgo
producto/mercado
diseño de productos, 76–77
hacer que los ingenieros se sientan como
gestión de productos, 75
misioneros y no, 61
organización tecnológica, 77
equipos formados por, 34
producto VP, 79–85
Microsoft
principios esbeltos
desarrollar la Palabra para
aprovechando los principios fundamentales
Mac de, 205–207
de, 24
Martina Lauchengco de, 48,
en apoyo de, 23–24
205–207
entrenadores de Lean Startup, 290
Producto Mínimo Viable (MVP),
La puesta en marcha esbelta(Ries),
29–30, 162, 287
29 Asuntos legales, 280
misioneros
LinkedIn, 7
hack días utilizados para construir,
Prototipos de datos en vivo, 224 Técnica
221–222
de prototipo de datos en vivo,
hacer que los ingenieros se sientan como,
235–237
61 equipos formados por, 34
Lockhart, Walker, 184
Declaraciones de misión, 123

METRO norte

Administración por objetivos netflix

(OBM), 137 innovación constante del producto
Manning, Jane, 48, 71–73 por, 14
Mercados productos de servicio al consumidor
centrarse en un objetivo, 133 de, 7 Kate Arnold de, 48, 283–285
ir al mercado (GTM), 127 liderazgo de productos de, 103
Índice 341

comunicaciones netscape, Equipos de productos de plataforma, 148 El poder

2, 72, 207 del mal comportamiento del cliente

Nordström, 184–185 (Pescador), 218

Pressland, Alex, 48, 155–157
Prioridades
O
decidir sobre el mercado, 126–127
Objetivos.VerObjetivos de negocios;
pérdida de velocidad ligada a la rapidez
Producto Objetivos del
cambiando, 321
equipo OKR (objetivos y resultados clave)
cultura del producto
Puntos críticos para recordar cuando
crear la cultura adecuada para
usando, 139–141
éxito, 309
descripción y función de,
descripción e importancia de,
137–138
82–83
compromisos de alta integridad
innovación versus ejecución,
emparejado con, 140
323–326
enfoque de objetivos de equipo de producto
Puesto de VP de producto que apoya
usando el, 143–145
un fuerte, 83
escalando el, 147–149
Ver tambiénCultura de la empresa
Técnica de evaluación de oportunidades
Entrega del producto
objetivo comercial, 179, 180
descubrimiento continuo y,
problema del cliente, 179, 180
26–27higo
descripción del, 177 pregunta de
responsabilidad de CTO para, 88 entender
resultados clave, 179, 180 pregunta
el propósito de, 28 Ver tambiénGerentes
del mercado objetivo, 179,
de entrega Demostraciones de productos
180–181
Costo de oportunidad, 20–21 Hojas de ruta
evangelización de productos dando
basadas en resultados, 118 Resultados.Ver
genial, 152
Resultados comerciales Producto versus
prueba de usuario versus tutorial
resultado, 108, 117
contra, 281–282
Diseño de producto

PAGS los costos de la experiencia de usuario

Packard, David, 137 (UX) holística ausente, 56–58,
Página, Larry, 71, 137 54–55
Patton, George, 137 industriales, 56
Patton, Jeff, 193, 194 interacción y visual, 56
Paypal, 293 líderes de, 76–77
Técnica del equipo piloto, 291–292 pérdida de velocidad ligada a no utilizar
Productos de plataforma/API, 202 en descubrimiento, 320
342 ÍNDICE

Diseño de producto (Continuado) producto desplegado a los clientes, 17 equipos

equipo de diseño de experiencia de usuario de diseño de experiencia de usuario

provisión, 16–17 proporcionar diseños, 16–17

diseñadores de productos proceso en cascada, 15–21 Descubrimiento

experiencia de usuario holística (UX) de productos

diseñado por, 54–55 construir cosas que no escalan

interacción y visual filosofía de, 240
diseñado por, 56 entrega continua y, 26–27higo riesgos
descubrimiento de productos aplicado por, críticos abordados por, 165
53–54 responsabilidad del CTO por, 89 riesgo
creación de prototipos por, 55 ético examinado a través de,
prueba de usuario por, 55 168–169
Desarrollo de productos para productos de hardware, 275–276
innovación constante del producto iteraciones de, 169–170
requisito de, 13–14 pérdida de velocidad ligada a no
diferencias en la forma mejor incluyendo ingenieros, 320
las empresas avanzan, 3 empresas en pérdida de velocidad ligada a no utilizar
etapa de crecimiento escalando a diseño en, 320
éxito con lo nuevo, 11–12 principios para abordar
importancia de la integración para, 100 riesgos, 165–168
importancia de la velocidad para, 99–100 aplicación del diseñador de productos

saber lo que no podemos saber de, 53–54

lección sobre, 18 proporcionando suficiente tiempo para

problema en el papel de, 19 fuentes de eficaz, 119

innovación futura, 100 nuevas empresas cartera de productos validada
encontrando salida de, 27
ajuste de producto/marketing, por qué es tan importante, 161–163

9–10 Técnicas de descubrimiento de productos

proceso de cascada de, 15–21 programa de descubrimiento de clientes,

Ver tambiénIngeniería 195–204, 267

Proceso de desarrollo de productos encuadre de descubrimiento, 171, 175–178,

Métodos ágiles, 17, 20 fallas 179–181, 183–185,

fatales y causas raíz de 187–190, 193–194
fallado, 17–21 ideación de descubrimiento, 172, 193–194,

ideas que comienzan el, 15–16higo, 17– 208–209, 211–213,

18 iteraciones ("sprints") 17, 19, 215–216, 217–219,
169–170, 262–263, 221–222
287–289 planificación del descubrimiento, 172, 191
Índice 343

descubrimiento de prototipos, 172, OKR (objetivos y resultados clave),

223–225, 227–228, 137–138, 139–141,
229–231, 233–234, 143–145, 147–149
235–237, 239–240 frente a las responsabilidades del rol

sprint de descubrimiento, 287–289 pruebas del propietario del producto de, 42–46

de descubrimiento, 172–173, 191, administrador de hoja de ruta

241–242, 243–249, modelo de, 41

251–263, 265–282 por qué quieren tener producto
mapa de la historia, 193–194 hojas de ruta, 109
transformación, 174, 286 Responsabilidades del gerente de producto

Producto evangelismo profundo conocimiento del cliente,

de la visión del producto, 131 como 43–44
“vender el sueño”, 151–153 Conceptos conocimiento profundo de los datos, 44
fundamentales del producto conocimiento profundo de su negocio,
descubrimiento y entrega continuos, 44–45
26–27higo profundo conocimiento de su mercado
producto holístico, 25–26 producto e industria, 45–46
mínimo viable (MVP), comprensión de la clave, 42–43
29–30, 162, 287 Gerentes de producto
entrega de productos, 28 contabilidad empresarial/finanzas
descubrimiento de productos, 27 curso recomendado para,
productos y producto/mercado 51–52
en forma, 28 programación de computadoras

visión de producto, 29 curso recomendado

prototipos, 27–28 para, 51
Véase también concepto fundamental específico cómo pueden trabajar para ser
Aprendizajes de productos exitoso, 41–42
comunicación, 305–306 innovación ligada a una fuerte pérdida

compartir generosamente el crédito de velocidad 316 ligada a la falta de

y, 152 fuerte, 319

saber lo que no podemos saber, 18 propietario del producto frente a los, 50
resumen de las pruebas de usabilidad, perfiles y ejemplos de los mejores,
249 Gestión de productos 48–50
administrador de trabajos pendientes relación entre ingenieros
modelo de, 41 y, 59–61
líderes de, 76 funciones y responsabilidades clave de,

Administración por objetivos 5–6, 42–46

(OBM), 137 rol en startups por, 9
344 ÍNDICE

Gerentes de producto (Continuado) compromisos de alta integridad como

inteligente, creativa y persistente alternativa a, 113,
cualidades de los 115–120, 140, 324
mejores, 46–48 hojas de ruta basadas en resultados, 118

gestión de las partes interesadas por, problemas con, 19, 111–113 formulario de hoja de

298–301 ruta impulsada por las partes interesadas

VP de responsabilidad de producto para de, 108, 109

desarrollar un equipo fuerte de, dos propósitos de, 115–116 típicamente
80–85 enfocados en la salida no
Ver tambiénLiderazgo resultado, 108
Ajuste producto/mercado como típicamente la causa raíz de los residuos

definiendo el, 203–204 y esfuerzos fallidos, 109

cómo las empresas centradas en el consumidor desconectar una organización,
estructurar el, 125 293–294
importancia de, 28 por qué la gerencia quiere
la organización de ventas vende a tener, 109
mercados con, 125–126 por qué las partes interesadas se sienten tan atraídas

Prueba de Sean Ellis para evaluar, a, 294

203–204 Estrategia de producto

startups encontrando su, 9–10 Ver alinear la estrategia comercial con, 133
tambiénMercados aplicaciones de, 125–126
Gerentes de marketing de productos contexto empresarial proporcionado por,
descripción del, 63–64 116 descripción del, 124
foco del, 64–65 innovación ligada a enfocada, 316
mentalidad de producto pérdida de velocidad ligada a la falta de,
organizaciones, 317 320 principios de, 133–134
Objetivos del producto equipo de producto estructurado para

OKR (objetivos y resultados clave), apoyo, 95

137–138, 139–141, debe estar enfocado, 126

143–145 Principios del equipo de producto

usando el sistema OKR a escala, desarrollo de técnicas basadas

147–149 encendido, 39–40

Ver tambiénObjetivos comerciales autonomía del equipo, 38

Función del propietario del producto, 50 colaboración en equipo, 35

Principios del producto, 135–136 Hojas de composición del equipo, 34

ruta del producto duración del equipo, 38

definición de, 108 empoderamiento del equipo y

descripción y funciones de, 18 responsabilidad, 34
Índice 345

ubicación del equipo, 36 entiende esoSe trata de

equipo de misioneros, 34 estructura de el equipo de producto,32

informes del equipo, 35 alcance del Visión de producto

equipo, 36–37 contexto empresarial proporcionado por,

tamaño del equipo, 35, 95 116 CEO o tipo de fundador de, 81–82
Equipos de productos descripción y propósito de, 29, 81,
autonomía de, 38, 94–95, 97–102 123–124
objetivos comerciales para cada, 108, innovación ligada a convincente, 316
116–117 pérdida de velocidad ligada a falta de,
desafíos que enfrenta la etapa de crecimiento 320 principios de, 129–131
compañía, 11–12 evangelización de productos compartiendo

características de bueno versus malo, el, 152

311–314 equipo de producto estructurado para

compuesto por gerente de producto apoyo, 95

e ingenieros, 6 debe ser inspirador, 126, 130
como un conjunto multifuncional de cuando no hay un claro visionario
profesionales, 143 conducción, 81

el papel del gerente de entrega en Perfiles

eliminando impedimentos Alex Pressland, 48, 155–157 Camille
para el, 91–92 Hearst, 48, 307–308 Jane Manning,
cómo dividir el producto en 48, 71–73 Lea Hickman, 48, 103–106
muchos, 94 Martina Lauchengco, 48, 205–207
innovación ligada a Kate Arnold
empoderado, 317
innovación ligada a estable, 316 Programadores.VerIngenieros
pérdida de velocidad ligada a falta Habilidades de programación, 51
de ubicación conjunta y prototipos
resistente, 320 descripción y función de, 27–28
OKR (objetivos y resultados clave) factibilidad, 224, 274
solicitudes por, 143–145 usuario de alta fidelidad,
OKR (objetivos y resultados clave) 245 híbrido, 225
escalando por, 147–149 iterando el, 262–263
principios de fuerte, 33–40 datos en vivo, 228

principios de estructuración, producto mínimo viable (MVP),

93-102 29–30, 162, 287
compartir aprendizajes y crédito principios de, 227–228
generosamente, 152 creación de prototipos del diseñador de productos

tres niveles de habilidad de equipo de, 99 de, 55

346 ÍNDICE

Prototipos (Continuado) viabilidad empresarial, 165,

evangelismo de productos usando, 152 168 ética, 168–169
probando su, 246–248 factibilidad, 165, 166–168
usuario, 224, 233–234 usabilidad, 165, 167
prueba de usuario versus demostración de producto valor, 165, 166
versus tutorial para Modelo de administrador de hoja de ruta,

mostrando, 281–282 41 Robinson, Frank, 29

tipo de visión, 123

Mago de Oz, 240 S
Ver tambiénCreación de prototipos de descubrimiento Modelo de ofertas especiales impulsadas por las ventas,

tecnicas 17–18
API públicas, 219 salesforce.com, 7
organizaciones de ventas

q alinear la estrategia de producto con

pruebas de control de calidad, 17 estrategia de la, 134

Pruebas de valor cualitativo Google AdWords a la que se opone
comenzar con una entrevista, 260 de Google, 72
descripción de, 252, 259–260 vender a mercados con
pruebas de valor específico, 261–262 ajuste producto/mercado,

prueba de usabilidad, 260–261 125–126

Prueba de valor cuantitativo probando los beneficios de viabilidad comercial

Pruebas A/B, 266 a, 279

programa de descubrimiento de clientes, Escalada
267 descripción de, 252, 265–266 volando Consultorías ágiles a escala
a ciegas cuando, 271–272 prueba solo por en, 295
invitación, 266–267 papel de análisis en, construir cosas que no escalan
267–270 filosofia de producto
descubrimiento, 240

R como empresa en etapa de crecimiento

Cultura de reconocimiento, 325 desafío, 11–12

Clientes de referencia Mantén las luces encendidasactividades,

reclutando al prospecto, 199 317 el sistema OKR, 147–149 autonomía

comprendiendo el poder de, del equipo de producto para

196–198 facilitar, 97–102

Ries, Eric, 29 estructuración de equipos de producto

Riesgos para efectivo, 93–102

abordado por producto entendiendo que el talento adecuado
descubrimiento, 165 conducir, 74
Índice 347

Ver tambiénInnovación; productos; Técnica de lienzo de inicio

Impulsado por la tecnología descripción de los, 177 abordar
productos primero los mayores riesgos
Rol de Scrum Master, 91 Prueba usando el, 188–190
de Sean Ellis, 203–204 Problemas cuándo usar el, 187–188
de seguridad, 280 Startups
Equipos de productos de servicios compartidos, pruebas de descubrimiento en, 255–257

148 Silicon Valley Product Group, encontrar su producto/marketing

106, 207 en forma, 9–10

Técnica de mercado objetivo único, 198 Cultura fundadores impulsando la visión del producto en,

de diversidad de conjuntos de habilidades, 324 81–82

Productos de redes sociales, ejemplos Técnica del mapa de historias, 193–194

de, 7
Sonos, 7 T
Problema de la fuente de las ideas, 17–18 Objetivo del mercado

Sprint: Cómo resolver grandes problemas y técnica de evaluación de oportunidades

Pruebe nuevas ideas en solo para identificar, 179, 180–181
cinco días(Knapp, Zeratsky y técnica de mercado objetivo único
Kowitz), 288, 289 para, 198
Carreras de velocidad.Veriteraciones Deuda técnica, 78, 319
en descubrimiento Ver Discovery Sprints Tecnología
en entrega, Ver Scrum Sprints Gestión de cultura de empresa de, 324
partes interesadas madurez de, 101
responsabilidades del gerente de producto Organizaciones tecnológicas
para, 298–299 Las seis responsabilidades del CTO para con el,

estrategias para 299–301 Partes 88–90

interesadas exitosas liderazgo de los, 77, 87–90
definición, 297–298 Productos impulsados por tecnología
interés en la viabilidad empresarial innovación constante del producto
prueba por, 281 desafío de, 13–14
evangelización de productos dando clientes como siempre con ganas de más
grandes demostraciones de productos clave, y mejor, 316
152 impulsados por las partes interesadas utilizando descripción y ejemplos de, 7–8

ideas de, 17–18 descubrimiento de productos de hardware,

hoja de ruta impulsada por las partes interesadas, 275–276

108, 109 Google AdWord, 71–73
por qué les atrae tanto empresas en etapa de crecimiento escalando a

hojas de ruta, 294 éxito con, 11–12

348 ÍNDICE

Productos impulsados por la tecnología Mapeo de historias de usuario: descubra el

(Continuado) Historia completa, construya el producto

causas fundamentales del hallazgo correcto(Patton), 194 Pruebas de

fallido de 15 a 21 startups usuario

ajuste de producto/marketing, descripción de, 55

9–10 demostración de producto versus tutorial

Ver tambiénproductos; Escala contra, 281–282

Tesla, 7
Ingenieros de automatización de pruebas, 69 V
Tiempo de comercialización (TTM), 127 Cartera de productos validada, 27

Tiempo de rentabilidad, 112 Riesgo de valor, 165, 167

Mercado total direccionable Prueba de valor

(TAM), 127 descripción de, 173, 251–252

técnicas de transformación, cualitativamente, 252, 259–262
174, 286 cuantitativamente, 252, 265–271
Twitter, 7 demanda de prueba, 252
Pruebas de valor

usando el acceso para demostrar

tu valor, 262
Uber, 7 usar dinero para demostrar
Universidad de California, valor, 261
Berkeley, 207 usando la reputación para demostrar
Cultura de la urgencia, 324; valor, 261–262
Riesgo de usabilidad, 165, 167 usar el tiempo para demostrar valor,
Pruebas de usabilidad 262
descripción de, 173, 243–244 Pivote de visión, 130
preparación de la prueba, 245–246 Visión.VerVisión de producto
cualitativa, 260–261 Visiontype, 123
reclutar usuarios para probar, Diseño visual, 56
244–245 resumir el aprendizaje de Vicepresidente de ingeniería, 77

el, 249 Ver tambiéndirectores de tecnología

probando su prototipo, 246–248 Equipos (CTO)
de diseño de experiencia de usuario, producto vicepresidente

16–17 competencias requeridas para el,

Diseño de experiencia de usuario (UX), 80–83
54–55 descripción y títulos del gerente de
Prototipos de usuarios, 224, 233–234 producto del grupo 79 (GPM)
Investigadores de usuarios, 68 tipo de, 83–85
Índice 349

W Word para Mac (Microsoft), 205–207

Tutorial, 282 Workday, 7
proceso de cascada Workiva, 7
Métodos ágiles versus 17 fallas fatales en
el desarrollo de productos
Y
del, 17–21
Youtube, 73, 308
desarrollo de productos utilizando,
15-17
prototipo del mago de oz, Z
240 Zeratsky, Juan, 288
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