Instituto tecnológico de Villahermosa

Nombre:

Diana Alejandra Velueta Pérez

Docente:

Diana Valles Rivera

Tarea:

“investigación de la unidad 6”.

Materia:

Investigación de operaciones 1.

Semestre:

5to.

Fecha de entrega:

13/Diciembre/2024
 Índice
6.1 Gráfica de Gantt.

6.2 Método de la ruta crítica (PERT/CPM).

6.2.1 Terminología.

6.2.2 Construcción de una red.

6.2.3 Determinación de la ruta crítica.

6.2.4 Compresión de redes.

6.2.5 Análisis de una red PERT.

6.3 Programación y control de proyectos basados

en costos. Conclusión

Bibliografía
 Introducción
La investigación de operaciones (IO) es una disciplina matemática y científica que busca
desarrollar modelos y técnicas para resolver problemas complejos de toma de decisiones
en situaciones de incertidumbre y con múltiples variables interrelacionadas. Dentro de
este campo, las redes juegan un papel esencial, ya que proporcionan un marco
estructurado para modelar una gran variedad de problemas relacionados con el flujo de
recursos, información o productos a través de un sistema de nodos y aristas.
Las redes son herramientas poderosas utilizadas en la optimización de rutas, gestión de
proyectos, asignación de recursos y muchas otras aplicaciones. A través de la teoría de
redes, se pueden analizar y resolver problemas como la determinación de rutas más
cortas, la maximización de flujos en redes de transporte, la programación de actividades
en proyectos y la optimización en la distribución de productos. En la investigación de
operaciones, las redes permiten representar y entender las interrelaciones dentro de
sistemas complejos, facilitando la toma de decisiones informadas y la búsqueda de
soluciones óptimas.
Para entender mejor el impacto y la relevancia de las redes en la investigación de
operaciones, se abordan diversos temas en la bibliografía especializada. Esto incluye
desde los fundamentos de la teoría de grafos y los algoritmos de optimización, hasta sus
aplicaciones prácticas en distintos sectores industriales, como el transporte, las
telecomunicaciones, la logística y la gestión de proyectos. Los textos sobre redes en
investigación de operaciones proporcionan una base sólida para abordar tanto los
aspectos teóricos como los prácticos, y son una herramienta clave para los profesionales
que buscan mejorar la eficiencia y reducir costos en sus operaciones.
 6.1 DIAGRAMA DE GANTT
Es un método gráfico de planeación y control en la que un proyecto se divide en distintas
actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere cada una de
ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente. En otras
palabras, esta gráfica muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa
y fue desarrollada por Henry L. Gantt.

La gráfica de Gantt: es una gráfica de barras utilizada para programar recursos

incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En
el eje horizontal está el tiempo y en el vertical los recursos. Esta gráfica es de gran utilidad
para los gerentes. En primer lugar, los gerentes pueden utilizarla para saber cómo se
están utilizando los recursos, cuáles de ellos están contribuyendo a la productividad y
cuáles no.

A través de la gráfica puede determinarse qué recursos no se utilizan en periodos

específicos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de producción, esta sirve
además para establecer estándares de producción realistas de los trabajadores.
La idea de la gráfica de Gantt es sencilla. En esencia es una gráfica de barras con el
tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras
muestran la producción tanto planificada como real, durante cierto periodo. Muestra
visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el
avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los
gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un
proyecto, y evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo
con el programa.

La gráfica consta de dos columnas básicas de actividades y tiempo (medido en días,

semanas o meses según requerimientos del usuario).

• Pasos en la aplicación de la técnica

La elaboración de Gantt comprende los siguientes pasos:

1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.
2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.
3. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué
comento. (Actividades y secuencia).
4. Determinar el tiempo de duración de cada actividad.
5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de barras de
tamaño proporcional a su duración.
6. Después de elaborar el gráfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y
controlar las actividades programadas con relación al cumplimiento de las
actividades ejecutadas.
 6.2-MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
El Método de la ruta crítica o del camino crítico también conocido por sus siglas en inglés
CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América,
por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los costos mediante la planeación y
programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos,
determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración
de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un
elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice
que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a
través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada
una sub-ruta crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los

elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde
la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de

la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración
de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,

determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más
usado), que implican el proyecto.
• Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede
durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se
denominan tiempos de holgura.

Métodos cpm y pert

Los métodos CPM (método de la ruta crítica o del camino crítico, criticaI path method)
y PERT (técnica de evaluación y revisión de programa, program evaluation and review
techni- que) se basan en redes, y tienen por objeto auxiliar en la planeación,
programación y control de proyectos. Se define un proyecto como conjunto de actividades
interrelacionadas, en la que cada actividad consume tiempo y recursos. El objetivo del
CPM y del PERT es contar con un método analítico para programar las actividades. En
la figura 6.50 se resumen los pasos de estas técnicas. Primero se definen las actividades
del proyecto, sus relaciones de precedencia.

Durante la ejecución del proyecto, podría no cumplirse el programa que estaba planeado,
causando que algunas de las actividades se adelanten o se atrasen. En este caso será
necesario actualizar el programa para que refleje la realidad. Las dos técnicas, CPM y
PERT, que se desarrollaron en forma independiente, difieren en que en el CPM se
supone duraciones determinísticas de actividad, mientras que en PERT se suponen
duraciones probabilísticas. Esta presentación comenzará con el CPM y después se
presentarán los detalles del PERT.
 6.2.1 TERMINOLOGÍA
Los modelos más extendidos en cuanto a su aplicación en nuestro medio y sus
principales diferencias son:

Pert

1. Probabilístico.
2. Se basa en eventos.
3. Orientado a quien controla
4. Se puede utilizar en proyectos de investigación.

Cpm

1. Determinístico.
2. Se basa en actividades
3. Orientado a quien ejecuta
4. Se puede utilizar para todo tipo de proyecto

En este momento es importante advertir las ventajas de los sistemas de trayectoria crítica
(PERT / CPM / LPU / ROY / RAMPS) sobre el sistema tradicional de barras (Gráfica de
Gantt):

1. Se puede conocer exactamente la secuencia de las actividades.

2. Podemos analizar el efecto de cualquier atraso o adelanto de una actividad en
relación al proyecto.
2. Se pueden estudiar rápidamente diferentes alternativas.
3. Podemos analizar todas las variables (tiempo, costos, recursos).
4. Se pueden conocer cuáles son las actividades que sufriendo retrasos no
modifican el proyecto.
5. La efectividad del sistema es directamente proporcional al número de actividades;
cuantas más actividades existan más detalles y más conocimientos del proyecto
tenemos.
6. Podemos visualizar todos los problemas y situaciones en el papel, antes que
ellos ocurran en la realidad.
 Ruta Crítica

"Que se desee el costo de operación de un proyecto más bajo posible dentro de un

tiempo límite disponible."

Ejemplos de sus aplicaciones:

• Investigación y desarrollo de nuevos productos.

• Construcción de plantas, edificios y carreteras.
• Diseño e instalación de sistemas nuevos.

Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM

La trayectoria más larga determina el tiempo total requerido para la finalización del
proyecto. Si se retardan las actividades de la trayectoria más larga, la totalidad del
proyecto también se retardará, por lo que la más larga es la "ruta crítica".
 6.2.2 CONSTRUCIÓN DE UNA RED
1.- Cada actividad está representada por solamente una flecha de red, ninguna
actividad puede representarse dos veces en la red.
2.- Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos
finales y de inicio, una situación como esta puede surgir cuando 2 o más
actividades se realizan simultáneamente. El procedimiento a utilizar es
introducir una actividad ficticia ya sea entre la actividad A y uno de los eventos
finales o entre la actividad B y uno de los eventos finales.

• Forma correcta de representar dos actividades que Inician simultáneamente

A fin de asegurar la relación correcta de precedencia en la red las siguientes

preguntas deben contestarse cuando se agrega cada actividad a la red:
Qué actividad debe terminarse inmediatamente antes de que la actividad actual
vuelva a iniciar.

Que actividades deben seguir a la actividad actual

c) Que actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad
Construya una red a partir de las siguientes actividades que se muestran en la
tabla
Construya una red a partir de las siguientes actividades que se muestran en la
tabla
 6.2.3 DETERMINACIÓN DE LA RUTA
CRÍTICA
Dos son los orígenes de esta técnica o método:

El método Pert (Program Evaluation and ReviewTechnique) desarrollado por la armada

de los Estados Unidos de América en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de
las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris.

El Método CPM (CriticalPathMethod), el segundo origen del método actual fue

desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimización los costos mediante la planeación y programación adecuadas
de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el

método de ruta crítica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos
de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al
menor costo posible.

El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización,

dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo.

La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y

adaptación, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la
planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista
indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el
método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga que
llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo
determinado. El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios
económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios
técnicos, etc.

Los beneficios derivados de la aplicación del método de la ruta crítica se presentarán en

relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo,
que el camino crítico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un
proyecto.

Cualquier aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si el método

es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado
que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.

Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en un
sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar
omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeación de actividades,
facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto
sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos.

En la práctica el error que se comete más a menudo es que la técnica se utiliza

únicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programación y
después se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidándose durante el resto de la
vida del proyecto.

El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A

medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta crítica
proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o
reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas
contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la
programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades
deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

Metodología

El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos:

1. Planeación y programación
 2. Ejecución y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los
diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el
desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base
la red de camino crítico diseñada al efecto.

Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes,

en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad
de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que
integran el grupo de ejecución.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto
existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo
programado y el realizado.

Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para
ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso. Considerando
que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodología de la
construcción de la red del camino crítico se abarcará únicamente el primer ciclo, con
objeto de presentar la elaboración de la red del camino crítico y entienda sus ventajas y
limitaciones.

El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista de
actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y
pendientes, compresión de la red, limitaciones de tiempo, de recursos económicos, matriz
de elasticidad.
 6.2.4 COMPRENSIÓN DE REDES
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación,
ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

• Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

• Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
• Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control
de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de
mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta,
censos de población, etc.

Diferencias entre pert y com

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una
de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.
E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución
beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:

• el estimado de tiempo más probable, m;

• el estimado de tiempo más optimista, a; y
• el estimado de tiempo más pesimista, b.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más probable es

el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos
optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la
actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo
en los materiales y otros factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una
suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán
posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con
la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto
avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre
algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
 6.2.5 ANÁLISIS DE UNA RED PERT.
Estimación de los tiempos de las actividades

➢ Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construcción y mantenimiento, es posible

contar con estimaciones bastante precisas de los tiempos de las actividades ya
que es probable que se disponga de datos históricos y dado que la tecnología
que se utiliza es más o menos estable.
➢ En los proyectos del tipo investigación y desarrollo, en los que la tecnología
cambia con rapidez y los productos no son comunes, es posible que sea difícil
contar con estimaciones precisas de los tiempos de las actividades.

Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron PERT
permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada una de las
actividades:

1. El tiempo más probable (tm): El tiempo que se requiere para terminar la actividad
bajo condiciones normales.
2. El tiempo pesimista (tp): El tiempo máximo que se necesitaría para terminar la
actividad si se encontraran demoras considerables en el proyecto.
3. El tiempo optimista (to): El tiempo mínimo que se requiere para terminar la
actividad si todo ocurre en forma ideal.
 6.3 PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE
PROYECTOS BASADOS EN COSTOS.
La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación, programación
y coordinación cuidadosa de muchas actividades interrelaciónales.

Al principiar la década de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso

de redes y de las técnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los
procedimientos más sobresalientes se encuentran el PERT (técnica de evaluación y
revisión de programas) y el CPM (método de la ruta crítica). Aunque originalmente
los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programación de un proyecto de
investigación y desarrollo, también se usan para controlar el avance de otros tipos de
proyecto especiales.

Como ejemplos se pueden citar programas de construcción, la programación

de computadoras, la preparación de propuestas y presupuestos, la planeación
del mantenimiento y la instalación de sistemas de cómputo, este tipo de técnica se ha
venido aplicando aun a la producción de películas, a las compañas políticas y a
operaciones quirúrgicas complejas.

El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el control,

por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el objetivo primario es
determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas. También
identifica aquellas actividades que son más probables que se conviertan en cuellos de
botella y señala, por ende, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener
retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa.

Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignación

de recursos de las actividades menos críticas a aquellas que se identificaron con cuellos
de botella. Otra aplicación importante es la evaluación del efecto de desviarse de lo
programado.

Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar gráficamente
la interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de un
proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se
deben realizar las actividades.

Al seguirla red hacia delante se ve el orden de las tareas subsecuentes. En la

terminología de PERT, cada arco de la red representa una actividad, es decir, una de las
tareas que requiere el proyecto, cada nodo representa un evento que por lo general se
define con el momento ñeque se terminan todas las actividades que llegan a ese nodo,
las puntas de flecha indican la secuencia en la que3 debe ocurrir cada uno de
esos eventos. Lo que, es más, un evento debe preceder a la iniciación de las actividades
que llegan a ese nodo. Las puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir
cada uno de esos eventos. Lo que, es más, un evento debe preceder a la iniciación de
las actividades que salen de ese nodo. (En la realidad, con frecuencia se pueden
traslapar etapas sucesivas de un proyecto, por lo que la red puede representar una
aproximación idealizada del plan de un proyecto.)

El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde a la
terminación desde su concepción, o bien, si el proyecto ya comenzó, el plan para su
terminación. En él último caso, cada nodo de la red sin arcos que llegan representa el
evento de continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar una nueva actividad
que puede comenzar en cualquier momento.

Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el de ayudar a

representar las relaciones de procedencia entre las distintas actividades. En ocasiones,
se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun cuando no haya una
actividad real que representar. En este caso, se introduce una actividad ficticia que
requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa esta actividad ficticia se
muestra como una flecha punteada que indica esa relación de procedencia.

Una regla común para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden estar
conectados directamente por más de un arco. Las actividades ficticias también se pueden
usar para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o más actividades concurrentes.
 CONCLUSIÓN
En conclusión, las redes en investigación de operaciones son herramientas
fundamentales para la optimización y toma de decisiones en sistemas complejos que
involucran flujos de información, productos o recursos. Estos modelos se utilizan en una
amplia variedad de áreas, como logística, transporte, telecomunicaciones, gestión de
proyectos y más. A través de la representación gráfica de nodos (entidades) y aristas
(conexiones entre entidades), las redes permiten analizar y resolver problemas como el
enrutamiento, la asignación de recursos y la maximización de eficiencia.
El análisis de redes en investigación de operaciones tiene diversas aplicaciones
prácticas, como la optimización de rutas en redes de transporte, la programación de
proyectos (método de la ruta crítica, CPM) y la gestión de inventarios en redes de
distribución. Además, se pueden aplicar técnicas matemáticas y algoritmos como el
algoritmo de Dijkstra, el método de flujo máximo, y el algoritmo de Ford-Fulkerson, que
permiten resolver problemas complejos de manera eficiente.
El estudio y la aplicación de las redes en investigación de operaciones proporcionan
soluciones estratégicas que optimizan procesos, reducen costos y mejoran la eficiencia
de los sistemas, siendo una disciplina clave en la toma de decisiones en entornos
industriales, comerciales y tecnológicos.
En resumen, las redes en la investigación de operaciones ofrecen un marco robusto para
resolver una amplia gama de problemas prácticos en múltiples disciplinas. Su capacidad
para optimizar recursos y operaciones en escenarios reales las convierte en una
herramienta indispensable en la toma de decisiones estratégicas en empresas, gobiernos
y organizaciones en todo el mundo. A medida que avanzan las tecnologías
computacionales y se desarrollan nuevas técnicas de análisis, el estudio y la aplicación
de redes seguirán evolucionando, proporcionando soluciones aún más sofisticadas y
eficientes para los problemas del futuro. Por lo tanto, la investigación de operaciones en
redes no solo es relevante en la actualidad, sino que también será clave en la resolución
de los problemas complejos que surgirán en la era digital y globalizada.
 Bibliografía
➢ Taha, H. A. (2017). Operations Research: An Introduction (10th ed.). Pearson.
➢ Hillier, F. S., & Lieberman, G. J. (2021). Introduction to Operations Research
(10th ed.). McGraw-Hill Education.
➢ Ahuja, R. K., Magnanti, T. L., & Orlin, J. B. (1993). Network Flows: Theory,
Algorithms, and Applications. Prentice Hall.
➢ Kong, L., & Wong, W. (2006). Operations Research: A Practical Introduction.
Springer.
➢ Bazaraa, M. S., Jarvis, J. J., & Sherali, H. D. (2010). Linear Programming and
Network Flows (4th ed.). Wiley-Interscience.
➢ Kruskal, J. B., & Grossman, A. (2017). Graph Theory and Network Flows. Dover
Publications.