Las relaciones laborales

Conformación del sistema de relaciones laborales

Este sistema de relaciones laborales está conformado por:

a) Agentes:

● Trabajadores y sindicato: Buscan hacer valer sus intereses mediante una comunicación fluida para fortalecer
su presencia en la empresa.
● Empleadores: Desempeñan un papel crucial en la empresa y en las organizaciones gremiales patronales. La
comunicación bidireccional es esencial para establecer un clima organizacional eficiente.
● Estado: Puede actuar como empleador en la administración pública, influir en las políticas laborales y
desempeñar el papel de mediador y árbitro en negociaciones.
b) Entorno:

● Ambiente interno: Se refiere a las relaciones diarias en la empresa, la comunicación entre los miembros y la
retribución al esfuerzo del trabajador.
● Ambiente externo: Incluye el mercado laboral, la política económica y social del Estado, y factores
internacionales como la globalización. La interacción entre el ambiente interno y externo es esencial para el
crecimiento y fortalecimiento de las relaciones laborales.
c) Instrumentos de regulación:

● Normas: Incluyen leyes, convenios colectivos de trabajo y laudos arbitrales para establecer el orden y la
disciplina en las relaciones laborales.

d) Negociación:

● Es el proceso mediante el cual los agentes buscan conciliar diferencias y formalizar acuerdos que reflejen
compromisos asumidos. La negociación colectiva es fundamental en este proceso.

Existen 4 tipos principales de políticas de RRLL:

1. Política paternalista:

● Características: La empresa concede rápidamente las necesidades de los trabajadores en las

negociaciones con líderes sindicales.
● Impacto: Puede debilitar la capacidad de negociación y decisión de los gerentes, fortaleciendo el
poder sindical.
● Consideraciones: Beneficiosa para los trabajadores a corto plazo, pero puede generar conflictos a
largo plazo.
2. Política autocrática:

● Postura: La empresa es rígida y concede todo conforme a lo estipulado por la ley.

● Consecuencias: Genera conflictos y tensiones debido a la falta de diálogo, lo que puede resultar en
frustración para el personal.
● Sostenibilidad: No puede mantenerse a largo plazo debido a la falta de colaboración y la generación
de focos de indisciplina.
3. Política de reciprocidad:

● Fundamento: Se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato, resolviendo

directamente las reivindicaciones.

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 ● Riesgos: Puede generar desconfianza entre trabajadores, sindicato, gerentes y dirección de la
organización al excluir a partes importantes en las negociaciones.
● Consideración: Aunque busca la cooperación, la exclusión de actores clave puede provocar nuevos
conflictos.
4. Política participativa:

● Involucrados: Incluye al sindicato, trabajadores, autoridades máximas y gerentes de la organización.

● Enfoque: Propicia la negociación, requiere buenas relaciones y un clima organizacional sano.
● Integración: Considera al empleado desde aspectos social, político y económico, fomentando la
cooperación para resolver divergencias y alcanzar acuerdos.
● Elección: Depende de todas las partes del sistema de relaciones laborales, buscando la participación
activa de todos los actores.
Indicadores de gestión

• Días perdidos por conflictos laborales.

• Cantidad de demandas laborales contra la empresa.
• Cantidad de juicios laborales perdidos.
• Monto de indemnizaciones pagadas por despidos sin justa causa.
• Actas de reuniones con comisión sindical.
• Acuerdos realizados ante el Ministerio de Trabajo para cerrar conflictos.
• Encuesta de satisfacción laboral.

Principales herramientas de gestión

• Negociación laboral.
• Adecuado uso del marco legal.
• Comunicaciones internas.
• Encuesta de Clima Laboral.
Derecho Laboral Aplicado

Concepto de trabajo

“constituye trabajo, a los fines de esta ley, toda actividad lícita que se preste a favor de quien tiene la facultad de
dirigirla mediante una remuneración. El contrato de trabajo tiene como principal objeto la actividad productiva y
creadora del hombre en sí. Sólo después ha de entenderse que media entre las partes una relación de intercambio y
un fin económico en cuanto se disciplina por esta ley”.

Principios del derecho del trabajo

1. Principio Protectorio.
2. Principio de Irrenunciabilidad.
3. Principio de continuidad de la relación laboral.
4. Principio de primacía de la realidad.
5. Principio de buena fe.
6. Principio de no discriminación e igualdad de trato.
7. Principio de equidad.
8. Principio de justicia social.
9. Principio de gratuidad.
[Link] de razonabilidad.
[Link] de progresividad.

Partes de la relación laboral

En el derecho individual del trabajo, las partes, o los sujetos del contrato de trabajo son dos: el trabajador y el
empleador.
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• El trabajador o dependiente. Es una persona física con capacidad jurídica que se obliga a prestar servicios en
relación de dependencia y en forma personal a cambio de una retribución. Es decir que la LCT excluye a los
trabajadores autónomos, quienes pueden celebrar contratos de locación de servicios, obligándose de ese modo al
individuo a, en forma autónoma, cumplir con las obligaciones tributarias y previsionales y facturar para el cobro de
sus servicios. (art. 25 LCT).
• Empleador. Art. 26 LCT. “Se trata de una persona física o conjunto de ellas, o jurídica, tenga o no personalidad
jurídica propia, que requiere los servicios de un trabajador”. Así, el empleador puede ser un individuo o un conjunto
de ellos formen sociedad o no. Las ONGs pueden ser empleadores en tanto como sociedades sin fines de lucro
pueden realizar contratos.

Derechos y obligaciones de las partes

Relación de trabajo

El art. 22 de la LCT dispone que “habrá relación de trabajo cuando una persona realice actos, ejecute obras o preste
servicios a favor de otra, bajo la dependencia de ésta en forma voluntaria y mediante el pago de una remuneración,
cualquiera sea el acto que le dé origen”.
La relación de trabajo es la prestación efectiva de tareas. En tal sentido puede haber contrato de trabajo sin relación.
Ello ocurre cuando no se lleva adelante la efectiva prestación de servicios. Por ejemplo, suponga que una modelo es
contratada para trabajar como promotora en la temporada de verano y la empresa contratante rescinde el contrato
antes del comienzo de la misma. Ocurre que, antes de la efectiva prestación de servicios y por decisión del equipo de
marketing se resuelve la cancelación de las promociones planeadas por una cuestión estratégica. En dicho caso hubo
contrato, pero no relación. Por ende se deberá abonar la indemnización prevista

Requisitos del contrato

Modalidades de contratos de trabajo

a) Contrato por tiempo indeterminado:
● Duración: Hasta que el trabajador reúna condiciones para recibir beneficios de seguridad social o se
configure una causa de extinción.
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 ● Período de Prueba: Inicia con un período de prueba de 3 meses, durante el cual la relación puede ser
terminada sin expresión de causa ni indemnización.
● Uso abusivo: El uso abusivo del período de prueba puede dar lugar a sanciones por fraude laboral.
b) Contrato de trabajo a plazo fijo:
● Plazo Cierta de Finalización: Se caracteriza por tener un plazo cierto de finalización.
● Preaviso: El empleador debe dar un preaviso con un mes de anticipación a la finalización del contrato.
● Duración Máxima: Puede durar hasta 5 años y, después de este período, se extiende automáticamente por
tiempo indeterminado.
c) Contrato de trabajo de temporada:
● Prestación Discontinua: Contrato por tiempo indeterminado con prestación discontinua, común en
actividades cíclicas o estacionales.
● Ciclos Típicos y Atípicos: Puede ser típico, con límites temporales precisos, o atípico, con incremento
estacional de tareas.
● Suspensión de Derechos y Obligaciones: Los derechos y obligaciones se suspenden durante los períodos de
receso.
d) Contrato de trabajo eventual:
● Admisibilidad: Se utiliza para cubrir necesidades concretas y temporarias.
● Límites: No puede exceder de seis meses por año y hasta un máximo de un año en un período de tres años.
● Responsabilidad Solidaria: La empresa usuaria es responsable solidaria por las deudas laborales y de
seguridad social de la empresa de personal eventual.
e) Contrato de trabajo de grupo o por equipo:
● Poco Utilizado: Modalidad en la que se contrata a un equipo de trabajo bajo la coordinación de un capataz o
encargado.
● Responsabilidades: El coordinador decide y pacta las condiciones laborales, pero el empleador tiene deberes
y obligaciones respecto a cada miembro del grupo.
f) Contrato a tiempo parcial:
● Jornada Reducida: Afecta la duración de la jornada laboral, con un compromiso de prestación de servicios
por un tiempo inferior a dos terceras partes de la jornada habitual.
g) Contrato de aprendizaje:
● Objetivo Formativo: Celebrado entre un empleador y un joven de 16 a 28 años con el objetivo formativo
principal.
● Duración: Mínima de tres meses y máxima de un año.
● Restricciones: La cantidad de aprendices no puede superar el 10% de la dotación permanente de la empresa,
entre otras restricciones.

Derecho colectivo

El derecho colectivo es la rama del derecho del trabajo que comprende todo lo referente a la organización sindical, a
la negociación colectiva y a los conflictos colectivos de trabajo. Ellos son:
1. Subsidiaredad
2. Libertad Sindical
3. Autonomía colectiva o autarquía oficial
4. Democracia sindical

Subsidiariedad: Refiere a la necesidad de que determinadas cuestiones sean manejadas por comunidades superiores
(no por el Estado).
Libertad sindical: Art. 14 bis CN y convenio 87 OIT. Se protege la libertad sindical tanto individual como colectiva. La
protección abarca la facultad que tiene el individuo para afiliarse o no a determinado sindicato. En cuanto a la
libertad colectiva se refiere a la facultad que tiene el sindicato para regir de manera autónoma su funcionamiento.

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Autonomía colectiva o autarquía oficial: La entidad sindical es autónoma respecto a su funcionamiento y al manejo
de su propio presupuesto.
Democracia sindical: Se garantiza la democracia interna de los sindicatos a través de pautas que emanan de los
estatutos.

Asociaciones sindicales de trabajadores

Se conforman por un grupo de trabajadores y se ocupa de velar los intereses de los trabajadores en todo lo
referente a condiciones de vida y trabajo.

Tipos
De acuerdo al núcleo de trabajadores que se encuentren agrupados, las AS se clasificarán:
Por actividad. Se trata de AS llamadas también Verticales, nuclean a trabajadores
de una misma actividad (industria o servicio) o actividades afines. (p. ej. empleados
de comercio).
Por oficio o profesión. Se trata de AS llamadas también Horizontales, agrupan a
trabajadores de un mismo oficio, arte o profesión, aunque se desempeñen en actividades distintas (p. ej.
camioneros).
Por empresa. Es una subespecie del sindicato vertical y su representación comprende únicamente al personal que
presta servicios en una misma unidad productiva.

Grados
Las AS tienen la siguiente jerarquía:
Primer grado. Son los sindicatos o uniones. Por ejemplo: UOM (Unión de Obreros
Metalúrgicos).
Segundo grado. Grupo de asociaciones de primer grado. Se denominan Federaciones.
Por ejemplo, Federación Empleados del Comercio.
Tercer grado. Son las llamadas confederaciones y agrupan a las asociaciones de
primer y segundo grado. Por ejemplo: CGT (Confederación General del Trabajo).

Inscripción

Las AS deben formalizar ante la autoridad administrativa de trabajo (MTEySS) la

solicitud de inscripción. Aquí debe distinguirse:
Simple inscripción. Se trata de las AS que tienen por convalidada su inscripción
ante el registro correspondiente del MTEySS.
Pueden realizar negociaciones por casos individuales y por casos colectivos si no existe asociación con personería
gremial. Estas a su vez, se encuentran habilitadas para crear mutuales. Pueden cobrar cuota sindical aunque en el
caso de no tener personería, el empleador no está obligado a devengarlas del sueldo de los trabajadores.
Personería gremial. La AS debe contar con simple inscripción con más de seis meses de antigüedad y afiliación de
más del 20% de los trabajadores que representará. Se otorga a la AS que resulta más representativa, demostrado
por la cantidad de cotizantes que posee.
Permite representar tanto derechos individuales como colectivos. Tiene la capacidad de firmar convenios colectivos
de trabajo.
Puede ejercer medidas de acción directa en conflictos laborales, administrar obras sociales y solicitar al empleador
que sea agente de retención de la cuota sindical de los afiliados cotizantes.

Conflicto sindical
Los conflictos sindicales pueden clasificarse en dos: el intrasindical y el intersindical.
Los primeros se plantean dentro de una misma AS. Por el contrario los segundos son aquellas controversias que se
suscitan entre dos o más entidades gremiales.

Convenios Colectivos de Trabajo

Los Convenios Colectivos de Trabajo son acuerdos escritos que pautan las partes, relativos a las condiciones de
trabajo y empleo. Se celebran entre un empleador y un sindicato con personería gremial. Para que los CCT tengan
validez, deben ser homologados por el MTSS.
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Negociación colectiva
El convenio 154 de la OIT define a la negociación colectiva expresando que “comprende todas las negociaciones que
tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores o una organización o varias organizaciones de
empleadores, por una parte y una organización o varias organizaciones de trabajadores por otra, con el fin de a) fijar
las condiciones de trabajo y empleo, b) regular las relaciones entre empleadores y trabajadores, o c) regular las
relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organización o varias organizaciones de trabajadores, o
lograr todos esos fines a la vez”.

Principios del derecho de la seguridad social

1. Solidaridad. El sistema de la seguridad social argentino es solidario en tanto toda la
sociedad es responsable por las contingencias que cualquiera de sus componentes
puede sufrir.
2. Subsidiariedad. El Estado tiene obligación de subsidiar a aquel sector social en desventaja o necesidad. Se trata de
una obligación indelegable.
3. Universalidad. la cobertura se extiende a todos sin excepción.
4. Integralidad. Es no sólo reactiva sino preventiva de los posibles efectos negativos de
las contingencias sociales.
5. Igualdad. La cobertura debe ser igual para todos los individuos que estén en las
mismas circunstancias desventajosas.
6. Unidad de gestión. Única legislación y única gestión financiera. No obstante ello,
actualmente hay una tendencia a la descentralización.
7. Inmediación. Protege al hombre ante el desamparo.

Remuneraciones. Compensación total

Según la LCT→ REMUNERACION es lo que debe percibir el trabajador como
consecuencia de la contraprestación de sus servicios y que debe ser abonada por el
empleador aun cuando el trabajador no preste servicio, sino por la mera circunstancia de
haber puesto su fuerza de trabajo a disposición del otro que la dirija. La ley dice que no
puede ser menor al Salario Mínimo Vital y Móvil.
La ley enumera medidas que protegen al trabajador, para negociar puntos de diferencias
que pueden presentarse:
-Inelasticidad a la baja salarial arbitraria y unilateralmente.
-Igual remuneración por igual tarea, no pudiendo justificar por merito un desvío absurdo
-Descuento controlado sujeto a un porcentaje autorizado de hasta el 20%
-Se condiciona la compra por parte de los trabajadores de la mercancía producida en los
almacenes del empleador, a un precio mejorado versus la cotización en el mercado

Conceptos que integran la compensación: Salario, beneficios, premios,

Pagos variables, recompensas, gratificaciones extraordinarias e incentivos.
El justo equilibrio se logra cuando se perciben compensaciones a través de una adecuada
política compensatoria, que está en armonía con su desempeño y es coherente con el
logro de resultados esperados por la organización.
El sistema de remuneración pretende atraer y retener talentos. Se basa para esto
En fines y objetivos.

Estructura
El programa de remuneración debe estar sincronizado con la cultura y valores de la
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Empresa y tenga efectos en las ganas de aprender y rendimiento del trabajador. La
remuneración debe ser considerada no como un gasto sino como una inversión que lleva
a los logros de objetivos empresariales al largo plazo.
OBJETIVOS DE UNA REMUNERACION ADECUADA: Garantizar mejor productividad. Atraer, mantener y retener el
potencial necesario. Satisfacción e involucramiento de toda la fuerza laboral. ES responsabilidad de RRHH encontrar
el punto de equilibrio entre la justa compensación y el mantenimiento de la capacidad competitiva de la empresa,
siempre observando la normativa laboral e impositiva.
La mirada de la compensación tiene dos sentidos:
-Directo: Salario, incentivos, comisiones, pagos variables, gratificaciones y bonus.
-Indirecto: Mejoras de calidad de vida, beneficios no monetarios, reconocimientos.

El sistema de retribución está sumido en una suerte de principios básicos para su diseño, clasificados en:

La consistencia o equidad interna; en esta instancia se realiza la comparación salarial entre los puestos de la
organización observando:
La contribución que realiza ↔ El conocimiento que aplica

La competitividad externa, comparando la compensación total de los puestos seleccionados por la organización
versus la situación externa (mercado) obteniendo el índice de posicionamiento del puesto respecto del mismo.
Empresa ↔ Mercado

El reconocimiento de las diferencias individuales; distintos niveles de rendimiento, competencias, habilidades del
hombre son tomados en consideración debido a que no todos los trabajadores responden de igual modo

a-Estructura Rigida:
Los trabajadores comprendidos en el CCT cuentan con remuneraciones rigidas, no se mide el rendimiento en
particular, sino que a la hora de establecer la remuneracion el gremio o cámara que las nuclea valora un salario
determinado para cada escalafón, sin considerar un valor minimo ni tope máximo dentro de la misma funcion (ej
cajeros reciben todos lo mismo). La única via para modificar el salario es subiendo de categoría.
Para analizar esas posiciones no se realiza una descripción de puesto, las tareas están dispuestas en el CCT donde las
partes de común acuerdo las establecen.

b- Estructura Flexible:
Las posiciones que no están bajo el CCT, fuera de convenio, deben administrarse bajo un sistema de estructura
flexible. Para fijar esta estructura salarial se adoptan herramientas de mercado: Consultora.
Para usar cualquier modelo primero se debe contar con la descripción del puesto por cada funcion que integre la
estructura de la Empresa, ,utilizando una herramienta que permita conocer la misión de la posición, los objetivos, las
responsabilidades, las habilidades requeridas, las condiciones de rabajo, el presupuesto que maneja, clientes
internos y externos. Esta tarea se encomienda a RRHH, siendo responsable de la calidad de la información,
relevamiento de los datos y coaching necesario para cada puesto.
Una vez definidad la metodología cada trabajador hara su propia descripción, la que será corregida primero por su
superior y luego por el gerente de área. SE define luego un comité de valuación, integrado por especialistas o
gerentes del grupo, que evalua los puestos fijando un valor relativo a cada funcion. Para ello se emplean
herramientas.
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PASOS FASE I
Identificación y estudio del Puesto:
-Descripción del puesto - Estándares del puesto
FASE II
Evaluación del puesto

a-Metodos no Analiticos:

-Jerarquizacion o ranking simple: Mas sencilla y menos precisa. La información se recolecta en la descripción
y es verificada por los especialistas, cada puesto se clasifica según escala subjetiva en base a su importancia
relativa y en comparación con otras posiciones. Son jerarquizaciones globales. Limitaciones: Se da mayor
peso a la persona que a la posición, es poco objetiva, no se aconseja para estructuras con mas de 50 puestos.

-Graduacion de puestos: SE adiciona complejidad mayor aunque sigue siendo imprecisa. A cada puesto se le
asigna un grado, la descripción que mas se ajusta al grado es clasificada. Favorece a los puestos mas
importantes de la Estructura, garantizándoles una remuneracion mas alta, su falta de precisión puede
distorsionar los niveles de compensación. Limitaciones: La remuneracion actual influye en el puesto. ES difícil
plasmar los limites de cada categoría. No se aconseja en empresas con grandes dotaciones.
b-Metodos Analiticos:

-Comparacion de factores: El comité debe comparar los componentes esenciales de la posición, es decir los
factores afines en todos los puestos ya sea en grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental y/o
físico, habilidad, condiciones de trabajo, etc. Se compara cada instancia con otros puestos permitiendo
otorgar un valor relativoque determine la importancia del factor en la posición. Limitaciones: La complejidad
del método requiere mas tiempo en el diseño y aplicación que los no analíticos. Los factores se seleccionan
de modo arbitrario. No tiene un efecto transparente frente al personal.
PASOS:
-Identificacion de factores esenciales: Factores significativos y comunes en una amplia cantidad de puestos.
-Determinacion de posiciones esenciales: Cuando se encuentran tanto en la organización como en el
mercado de trabajo. Son posiciones clave.
-Valor en moneda para puestos esenciales: LA proporción del salario que se le asigne al factor esta ligada a
la importancia del mismo.
Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores: Los datos se vuelcan en una
tabla de comprobación de factores.
-Evaluacion con otros puestos

-Sistema de factores de puntos: Es el mas implementado en empresas modernas. ES el mas preciso.

Limitaciones: LA complejidad insume mucho tiempo, es necesario contar con especialistas. Es complejo
actualizar descripciones y evaluarlas.
PASOS
-Determinacion de los factores esenciales, descomponiendo los elementos en subfactores (ej.
Responsabilidad: Seguridad, Equipo, Materiales)
-Determinacion de los niveles de los factores: se otorgan niveles asociados a cada factor, permiten fijar
compensaciones dintintas para diferentes grados. (ej. Responsablidad: Minimo, bajo, moderado y alto.)
-ASignacion de puntos a los niveles: para resaltar el aporte relativo de cada uno.
-Manual de evaluación: Explica por escrito cada elemento del puesto, que se espera en términos de
desempeño
-Aplicación del sistema de puntuación:Determinar el valor relativo de cada posición.

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 PLAN HAY
Mix entre método de puntos y compensación de factores. Se describe el puesto registrando la experiencia,
responsabilidad, aspectos financieros, poder de decisión, personas a cargo e influencia de la posición. Estos
aspectos se clasifican en categorías (conocimiento, responsabilidad, etc) habiendo un manual de descripción
para cada una desglosándola en diferentes grados.
Se busca contar con criterios que puedan adaptarse a cualquier posición de la Empresa y se pueden hacer
comparaciones de puestos basadas en sus contenidos, dentro de la compañía y con el mercado.
Lo utilizan las grandes organizaciones. Con la clasificación implementada, método, descripción de la funcion
y evaluación se arma una estructura flexible.
Para clasificar se utilizan
Metodo Aritmetico: El limite entre categoría va creciendo en igual cantidad de puntos, cada nivel o categoría
tiene la misma oportunidad de ganar los mimos en pesos.
Metodo Geometrico: SE parte de la puntuación mas baja y se multiplica por un numero X que elevado a la
octava potencia (en caso de considerar por ej 8 categorias) sea igual al limite superior, con esta metodología
el crecimiento es constante y para escalar de nivel se necesitan cada vez mas puntos.

POLITICA DE REMUNERACIONES
Cada compañía la implementra en base a los factores:
∙ Presupuesto
∙ Capacidad de pago
∙ Politica de compensación
∙ Posicionamiento deseado en el mercado
∙ Contexto Local y Regional
∙ Actividad
∙ Capacidad de Negociacion Sindical
Se debe clasificar la política de acuerdo a si esta aplicada al personal en CCT o aplicada al personal fuera de convenio.

Tipos de remuneración
Remuneración Fija:
● Monto percibido por el trabajador mensual, semanal o quincenal como contrapartida por el puesto en la
organización.
Remuneración Variable:
● Incentivos financieros para mejorar o mantener niveles de productividad y calidad.
● Miden esfuerzos de los trabajadores en metas específicas, generando motivación y beneficios para
empleado y empresa.
● Pagos de incentivos son costos variables vinculados a resultados, a diferencia de salarios considerados costos
fijos.
● Pago variable alcanza niveles de gerencia media y alta en el mercado laboral argentino.
● Limita salarios al rendimiento, generando estabilidad laboral y respondiendo a necesidades comerciales.
● Diseño de sistema de participación único para cada organización, considerando posición competitiva,
cultura, estrategia comercial, relaciones internas, niveles de remuneración, trayectoria, formación del
personal y compromiso.
Tipos de Remuneración Variable:
a) Bonos Individuales en el Corto Plazo:
● Pago adicional anual basado en indicadores preestablecidos.
b) Gratificaciones Especiales a Ejecutivos:
● Distribución global de gratificaciones y acciones para mandos superiores, especialmente expatriados.
c) Participación en las Utilidades:
● Estructura que recompensa mejoras en todo el sistema, reflejando logros en rentabilidad y productividad.
d) Gain Sharing:
● Gratificación por aumento en rendimientos según fórmula compartida con participantes.

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e) Adquisición de Acciones:
● Implementado como parte de prestaciones laborales para aumentar compromiso del trabajador.
f) Sistema de Sugerencias:
● Recompensa por aportar ideas que generen ahorro o ingresos para la organización.
g) Plan de Incentivo Grupal:
● Herramienta de pago para compensar logros de grupo basada en medidas de rendimiento.
h) Plan de Dividendos - Salario:
● Pago según cantidad de dividendos abonados a accionistas, con porcentaje de beneficio.
i) Plan Scanlon:
● Aplicado a toda la empresa, enfocado en participación de empleados en actividades productivas y
rentabilidad.
j) Retribución por Mérito:
● Aumento salarial condicionado al rendimiento individual y posición en banda salarial.
k) Compensación por Rendimiento o Habilidad:
● Propuesta no tradicional que recompensa grupos con métodos de trabajo eficaces basados en habilidades
adquiridas.

Beneficios
Beneficios son las prestaciones sociales que la empresa otorga a sus empleados por formar parte de la misma.
Pueden clasificarse en:
a) Funcionales: cuando compensan gastos en que el trabajador debe incurrir como consecuencia de la tarea que
realiza, por lo general está sujeto a la necesidad ocasional.
b) De relación laboral: es la compensación de gastos sujeta a la fuerza de trabajo del
hombre puesta a disposición de la empresa; suele ser regular pero se abona sólo en
presencia de la utilización.
c) Adicionales: éstos están pensados realmente como una ayuda al trabajador.

El comportamiento de las personas en las Organizaciones - Libro: Luis Pérez van Morlegan y Juan Carlos Ayala
CAPÍTULO 3 – Responsabilidad Empresarial y Medio Social -
1. Responsabilidad empresarial y medio social
La empresa fue vista desde sus inicios como una fuerza emprendedora y generadora de
riqueza. Desde hace algunos años se vienen discutiendo los alcances de esa función
debido a que la empresa se comienza a entender como una institución que se inscribe en
un contexto histórico, social y cultural. Las expectativas de otros actores que pueden tener
o no vinculación con la empresa, tienen la potencialidad de incidir en su desarrollo.
Por lo general se asocia a la gestión de RSE con acciones comunitarias o voluntariado
corporativo. Es muy probable que esto esté relacionado con la diversidad de intereses que
le dan sustento a la actividad y la falta de acuerdo sobre cómo abordar las problemáticas
inherentes al quehacer corporativo. Diversas instituciones se encargan del tema y han
logrado expresar que es y que no es la RSE.
a) GRUPO RSE – Ceads (consejo empresario argentino para el desarrollo sostenible)
“La responsabilidad social empresarial constituye el compromiso de la empresa de contribuir al desarrollo
sostenible, con la participación de sus grupos de interés, fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en
conjunto”
b) IARSE (Instituto argentino de responsabilidad social empresaria) “Se refiere a la forma de conducir los
negocios de la empresa y a la relación con sus grupos de interés. Es la capacidad de acrecentar relaciones de
calidad con todos los públicos de interés que posee la empresa como organización social”
c) Ethos (instituto Ethos de empresas y responsabilidad social) “Es la forma de gestión definida por la
relación ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona y por el
establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad,
preservando recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad y
promoviendo la reducción de las desigualdades
sociales”
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La RS no solo incluye las demandas de los distintos sectores, como lo son los accionistas o los
clientes, sino que incorpora también el concepto de desarrollo sostenible el cual es aquel que
satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las
propias. El concepto de desarrollo implica mejoras en la calidad de vida de las personas, incorpora al medio
ambiente como un elemento relevante para la toma de decisiones y pone foco en cómo se llevan a cabo los
negocios, notando que no solo se valoraran los resultados sino también como se llega a ellos. En un mundo
sostenible, el medio es indisociable del fin.

La sustentabilidad se define como una forma de ser en la cual las personas, empresas, gobiernos y demás son
responsables de atender el futuro, ya que les pertenece en la actualidad, de compartir equitativamente los recursos
ecológicos de los cuales depende la supervivencia de los seres humanos y otras especies y de garantiza que todos los
habitantes de la actualidad y del futuro puedan satisfacer sus necesidades y aspiraciones humanas.

1. Conceptos generales sobre trabajo en equipo

a) Concepto de trabajo en equipo
El trabajo en equipo es una construcción conceptual que proviene de las ciencias sociales y, que muestra
antecedentes tanto en la sociología de las organizaciones como en la psicología social, l administración genera y, más
recientemente, en Recursos Humanos.
b) Diferencia entre equipo y grupo
Los grupos tienen características y competencias que le son propias y difieren de las que tienen los individuos que
los conforman, agregándoles valor a su gestión. La contribución de un grupo se espera que sea superior a las
contribuciones individuales de los miembros que lo componen.
Se formará un grupo cuando un pequeño número de personas comparta valores comunes y desarrolle un patrón de
relaciones que el grupo consolide. En el análisis del comportamiento grupal deben tenerse en cuenta quienes lo
componen y las relaciones de sus miembros.
Definimos equipo como: “la unión de personas que actúan juntas con o sin un propósito determinado”, Mientras que
el equipo es formado con un fin determinado, donde sus integrantes desempeñan roles asignados y siguen reglas
para optimizar su funcionamiento. Por lo tanto las diferencias esenciales entre equipo y grupo son:
● El fin a perseguir
● El desempeño de roles
● Las reglas a seguir
c) Ubicación del TE en la gestión de recursos humanos
El modelo de pensamiento conocido como dirección estratégica de RRHH sitúa al TE o uno de los drivers
(conductores) centrales de dicha gestión. Los drivers que podemos mencionar son:
● La motivación
● La comunicación
● El liderazgo
● La participación
● El empowerment
● El trabajo en equipo
Los drivers tienen un rango superior al de cualquier herramienta de gestión de RRHH, son necesarios para una
adecuada gestión de dichos recursos y deben alinearse con la estrategia de negocios en materia de RRHH.
d) Beneficios de trabajar en equipo
● Genera la aparición de líderes
● Aumenta la motivación
● Aumenta la eficiencia
● Mejores decisiones al involucrar distintos intereses y al ser sometidas a distintos puntos de vista

Algunas razones del fracaso de los equipos

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 ● Falta de confianza mutua entre los integrantes del equipo
● Falta de apoyo de la alta dirección al trabajo del equipo
● La mencionada postura (bastante difundida) de los dirigentes (especialmente intermedios) sobre que las
reuniones no son trabajo real
● Que las juntas no se manejan ni adecuada ni ordenadamente
● Que falta información para la toma de decisiones adecuada
● Que las reuniones se ven como un fin y no como un medio

Razones del éxito de los equipos

Funcionamiento del trabajo equipo

Para el garantizar el funcionamiento eficiente de un equipo de trabajo, se recomienda seguir los siguientes pasos:

Paso 1: formación del equipo

Tanto el equipo como el grupo implican una unión transitoria de personas, pero lo que diferencia uno de otro es la
existencia (equipo) o no (grupo) de u fin común, junto a la organización interna que el equipo adopta para lograr ese
fin en común.
¿Quiénes deben formar parte del equipo?: se debe buscar que el equipo sea heterogéneo para favorecer la
participación desde distintas perspectivas generando aportes multidisciplinarios. También se buscará la
homogeneidad de niveles, todos los integrantes deben tener el mismo nivel jerárquico.
¿Qué roles cumplirá cada uno?: la asignación de roles favorece la organización del equipo permitiendo una
respuesta amplia y satisfactoria ante las exigencias de la misión encargada. A su vez, si estos roles se cumplen en
forma rotativa se logra una mejor integración y un mayor compromiso.
Los roles que habitualmente se distribuyen en un equipo son:

● Líder
● Facilitador
● Redactor
● Presentador
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 ● Miembros del equipo

1. Líder:

● Responsabilidad: Garantizar que el equipo complete la tarea satisfactoriamente según los requisitos.

● Funciones: Dirigir los procesos de relación, centrarse en la tarea y respaldar a los miembros del
equipo.

2. Facilitador:

● Observación y Asistencia: Actúa como observador y ayuda al equipo a superar obstáculos internos.

● Mantenimiento del Equipo: Asiste, mantiene la armonía, y produce cambios de comportamiento sin
desorganizar.

● Generación de Confianza: Clave para generar confianza entre el facilitador y los miembros del
equipo.

● Comunicación: La buena comunicación, especialmente la escucha empática, es esencial para la

generación de confianza.

● Elementos Clave: Generar confianza, observar interacciones e intervenir eficazmente son elementos
fundamentales.

3. Redactor:

● Función Principal: Toma nota de todas las contribuciones durante la reunión.

● Tarea Adicional: Resumir las contribuciones y preparar la presentación ante el cliente del equipo.

4. Presentador:

● Función Principal: Lidera la exposición oral ante el cliente.

5. Miembro del Equipo:

● Tareas Principales: Realiza efectivamente la tarea asignada, incluyendo el análisis del problema,
búsqueda de soluciones, discusión, consenso y llegada a una solución.

6. Paso 2: Fijar normas para el equipo

Cuánto dura la asignación de roles
Acuerdo en tipos y profundidad de las presentaciones: el grupo debe acordar un estándar de calidad de trabajo, es
decir cuando darle el visto bueno a un trabajo como para que esté en condiciones de ser presentado. Se debe
consensuar la forma y estilo de presentación
Frecuencia de las reuniones, fechas
Lugar de las reuniones
Mecánica de las reuniones: la mecánica de un equipo eficiente debe ajustarse
según las siguientes bases

Reglas de conducta en las reuniones: son reglas de convivencia que procuran tornar agradable el hecho de reunirse
para tratar temas de trabajo

Horario de comienzo y fin de las reuniones: respetar el horario de inicio y el horario de fin, para respetar el tiempo
de los otros

∙ Información previa a reunir

13
∙ Redacción del orden del día

∙ Redacción de la minuta o acta de las reuniones

Sistema para la toma de decisiones

c) Paso 3: aclarar la misión del equipo. Un equipo debe reunirse con clara
conciencia y compromiso sobre:

− Que tiene que hacer

− Para que lo tiene que hacer

− Para quien lo tiene que hacer

Es absolutamente necesario que el equipo tenga clara conciencia del objetivo para el que se lo convoco y se plantee
resolver, antes de comenzar la tarea ciertas pautas, como si tiene toda la información y los recursos necesarios para
encarar la tarea, y a su vez si todos los miembros del grupo comprenden la consigna. Porque si no tiene claro lo que
debe hacer, probablemente no se hará o se hará mal. Muchas veces los equipos fracasan porque no los miembros no
comprenden claramente la visión

d) Paso 4: seguir una estrategia para producir resultados

Para producir resultaos favorables serán vitales la mejora continua de los procesos, su aplicación al core business y,
sobre todo, la clara determinación y orientación al logro del equipo. Durante el proceso se pueden usar
herramientas como: flujogramas, estadísticas, arboles de decisiones, etc.

e) Paso 5: evaluación del trabajo del equipo

El facilitador y el líder deben evaluar permanentemente la tarea del trabajo del equipo, tanto en sus procesos de
tarea como de relación

CAPÍTULO 12 – La Participación – Juan Carlos Ayala

1. ¿Qué es la participación?

La participación es el involucramiento emocional y concreto de un individuo en situaciones grupales por el cual

contribuye a logro de objetivos. El involucramiento emocional y concreto de un individuo infiere en la implicación
significativa y personal que hace un sujeto.

2. Beneficios de la participación

Una correcta administración de la participación producirá múltiples beneficios, ya que si los empleados se sienten
participes estarán motivados para la realización de sus tareas, van a adquirir un mayor compromiso laboral y
mejorará el autoestima de los empleados ya que el sentirse parte en el proceso decisorio potenciará su creatividad,
realizará aportes y tendrá más ganas de cooperar.

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La participación favorece la instalación de cambios y disminuye los conflictos personales. Los beneficios se pueden
resumir en:

∙ Mayor motivación
∙ Mayor satisfacción en el trabajo
∙ Reducción de ausentismo
∙ Reducción de tasa de rotación
∙ Reducción de conflictos
∙ Mejora del autoestima
∙ Mejora las ganas de cooperar
∙ Mejora la comunicación
∙ Mayor compromiso laboral
∙ Favorece la instalación de cambios

3. Requisitos de la participación

∙ Los intervinientes deben tener tiempo. Es necesario un espacio temporal para reflexionar, debatir y decidir
∙ La convocatoria a participar debe ser pertinente a los intereses de la organización y de los empleados. El motivo
debe encausar a los participantes a involucrarse y funcionar eficazmente
∙ Los integrantes deben poseer las competencias para participar
∙ La práctica de participar exige que exista un ámbito físico adecuado para tal fin
∙ La comunicación debe fluir en todos los sentidos y se deben fomentar canales formales e informales para asegurar
el intercambio de ideas
∙ El líder del grupo deberá moverse de su lugar central e influyente para permitir la horizontalidad de las relaciones y
la emergencia de la creatividad y la innovación en las organizaciones

4. Factores que influyen en la participación

● TIPO DE CULTURA
● ACTITUD DE LOS SINDICATOS
● COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTES

5. Esquema de implementación de la gestión participativa

a) Análisis previo: se debe realizar un análisis detallado de como incorporar la gestión participativa a la toma de
decisiones, teniendo en cuenta los efectos que producirá, que agentes pueden estar interesados y como pueden
incorporarse.
Como paso fundamental se debe estudiar la cultura de la organización ya que está según sus rasgos puede ser un
impedimento a la gestión participativa.
b) Diagnóstico: una vez realizado el análisis se debe llevar a cabo un diagnostico donde se tendrán en cuenta las
consecuencias de llevar a cabo la participación
c) Definición de objetivos y estrategia: determinar los objetivos generales y particulares y la estrategia para
alcanzarlos. Asimismo deben identificarse los agentes relevantes para ayudar en el proceso
d) Comunicación: es una etapa clave. Se debe comunicar a todos los involucrados cual va a ser su rol en la nueva
gestión, que se espera de ellos, cuáles son sus atribuciones, cuáles son sus responsabilidades, el compromiso
asumido, el lugar en la toma de decisiones, la metodología, etc.
e) Implementación: es la etapa donde se pone en juego la intención, el involucramiento y la lógica colectiva de la
participación activa. Es muy importante el papel del líder dado que debe alentar a esta forma de funcionamiento,
enseñar a los empleados su nuevo rol, corregir desvíos producidos por comportamientos opuestos, explicar los
beneficios, administrar el clima y generar autoconfianza.
Asimismo debe estar atento a todas las etapas por las que pasará el grupo (integración, euforia, ruidos, tormenta,
decantación y consolidación)

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f) Monitoreo y revisión: se deben realizar reuniones periódicas para verificar el grado de cumplimiento de los
objetivos determinados y tomar las acciones correctivas si corresponde.

La Delegación: Es el proceso mediante el cual una persona que está facultada para disponer y/o efectuar acciones,
cede, deriva, u otorga una o más funciones y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignándole la
responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la autoridad y
los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegación pueda efectuar las funciones dentro de los
límites impuestos.

Características de la delegación:
a. Asignación de Deberes: desde este enfoque la delegación es un proceso por el cual se
asignan actividades, la cesión de una función específica que conlleva la obligación del
cumplimiento de un conjunto de actividades.
b. Autoridad: conjuntamente con la asignación de un deber, se debe conceder autoridad.
Esta es una condición inevitable para que exista delegación efectiva.
c. Responsabilidad: La responsabilidad última no se delega. El jefe sigue siendo responsable
por el logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su jefe, del cumplimiento
de las funciones asignadas.
Estilos de Delegación: Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegación. Existen 4
grandes grupos de estilos de delegación:
∙ El yo Supremo: personas que confunden la delegación con la asignación de tareas. Solo se
dan directivas sobre hechos a ejecutar con escasa información sobre las causas y los
efectos. No se permite sugerir ni cuestionar.
∙ El yo Supervisor: El jefe delega funciones con un margen de autoridad estrecho. El
delegado debe consultar, se le dice que hay que hacer y cómo hacerlo. Genera reacciones
conflictivas.
∙ El yo Creo: cede a sus colaboradores algunas funciones que él considera que deben estar
en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los delegados están en condiciones. Da información amplia
de las causas y efectos. Genera un crecimiento de sus colaboradores.
∙ El yo Descargo: se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de las funciones despachan a sus
subordinados sin darles orientación. La comunicación es nula. Se generan conflictos permanentes.

Vicios de la delegación
● Extrema delegación
● Delegación inversa
● Redelegacion

CAPITULO 9 – Comunicación – Mariano Bonelli

1. Concepto de comunicación
16
El origen etimológico de la palabra comunicación deriva del latín communicare, que significa poner algo en común.
La comunicación se sirve de disciplinas como la psicología, la sociología, la cibernética y la pedagogía.
Es importante establecer la relación existente entre la información y comunicación, dado que la primera
complementa a la segunda. La información por si sola sin comunicación tendría otra relevancia, ya que la
comunicación estructura a la información y le da un marco de referencia. La diferencia principal reside en que la
información no requiere feedback mientras que la comunicación sí.
2. Funciones y leyes de la comunicación a) Funciones de la comunicación
∙ Motivación
∙ Expresión
∙ Cooperación
∙ Control
b) Leyes de la comunicación (proposiciones de Paul Watzlawick)
∙ Es imposible no comunicarse
∙ Toda comunicación tiene un nivel de contenido
∙ Lo verdadero no es lo que dice A sino lo que comprende B
3. Modelos de comunicación
La comunicación debe ser entendida como un proceso dinámico y circular, sin principio ni fin.
∙ Emisor o codificador: es quien emite el mensaje y selecciona lo medios adecuados para transferir lo que quiere
brindar, los codifica para que el receptor lo pueda entender.
∙ Receptor o decodificador: es el sujeto al que va dirigido el mensaje.
∙ Mensaje: es el contenido de lo que se quiere comunicar, el conjunto de ideas y sentimientos emitidos por el emisor
y que trasmite al receptor.
∙ Canal: es el medio físico por el que pasa el mensaje.
∙ Retroalimentación: es una condición necesaria que surge del proceso de comunicación y se verifica cuando se
recibe una respuesta deseada o no.
4. Barreras y ruidos de la comunicación
Interferencias que distorsionan la comunicación
a) Temor reverencial: es el miedo que una persona siente por otra, no permite que la comunicación se desarrolle
libremente
b) Tendencia egocéntrica: impide la comunicación efectiva dado que una de las partes no podrá comprender el
mensaje si difiere de su postura
c) Muletillas: puede ser tanto una palabra como una frase que se repite por habito y hace que se centre la atención
en ella dado su repetición
d) Prejuicios: es una predisposición categórica para aceptar o rechazar a las personas por sus características sociales
reales o imaginarias
e) Defecto o sobrecarga de la información: un defecto es cuando el emisor al transmitir el mensaje no brinda el
caudal de información necesaria. En cambio en la sobrecarga el caudal de información excede la capacidad de
comprensión y procesamiento del receptor
f) Rumores: información no verificada que no cuenta con evidencias seguras, pero se intentan dar por ciertas.
5. Proceso de comunicación Para establecer un proceso de comunicación existen cinco aspectos a considerar que
servirán de modelo para poder establecer y lograr una comunicación efectiva:
∙ Que comunicamos: el objetivo
∙ A quien: el receptor
∙ Como: el medio
∙ Cuando: en qué oportunidad
∙ Calidad: relacionado al armado del mensaje

17
6. Dirección de la comunicación
La comunicación se establece tanto en sentido vertical como horizontal o lateral
a) Dirección vertical descendente: es la comunicación que se establece desde un nivel superior hacia un nivel
inferior.
b) Dirección vertical ascendente: es la comunicación que fluye desde un nivel inferior hacia un nivel superior. Sirve
para suministrar información, dar a conocer problemas actuales, elevar quejas y sugerencias
c) Dirección horizontal: se establece entre miembros del mismo nivel jerárquico en la organización y entre los
integrantes de un mismo grupo o equipo de trabajo
d) Dirección lateral: este tipo de comunicación es utilizada para dar a conocer un mensaje, sin tener en cuenta la
cadena de mando formal.
7. Sujetos que intervienen en la comunicación
a) Comunicación intrapersonal: el emisor y el receptor son la misma persona (reflexiones personales)
b) Comunicación interpersonal: el proceso de comunicación donde interviene otra persona además del emisor
c) Comunicación intragrupal: es la que se da dentro de los integrantes del grupo en una organización
d) Comunicación intergrupal: se establece entre diferentes grupos.
8. Comunicación verbal y no verbal
a) Verbal: se establece de dos maneras, por un lado de manera oral que incluye palabras habladas y signos orales, y
de manera escrita por medio de representaciones graficas de signos
b) No verbal: es una fuente externa de mensajes, distinta a las palabras, a la que responden las personas. Tiene
distintas funciones:
− Sustituir: expresiones que pueden suplantar palabras u oraciones
− Reforzar: expresiones que acentúan la expresión oral
− Complementar: expresiones que añaden datos a lo que se está diciendo
− Regular o controlar: limitan el comportamiento
− Contradecir: gestos que contradicen las palabras o mensajes.
Existen tres ámbitos de estudio de la comunicación no verbal:
∙ Kinesia: se ocupa de la comunicación no verbal que puede verse mediante los movimientos del cuerpo, como las
expresiones de la cara, los gestos, etc. Para la correcta interpretación de las distintas expresiones de comunicación
no verbal es importante tener en cuenta tres aspectos. En primer lugar, la interpretación de los gestos debe
realizarse en forma global y no sacarse de contexto. En segundo lugar hay que tener en cuenta la relación entre lo
que uno comunica verbalmente y corporalmente. Y en tercer lugar es importante tener en cuenta el ambiente en
donde ocurre la comunicación.
Paralingüística: estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz como puede ser el ritmo, el tono y el
volumen de la voz. El tono puede identificarse como un reflejo emocional, por lo que el tono será la consecuencia de
la situación en la que se presente
la comunicación. El volumen por su parte establece las actitudes de las personas que están comunicándose.
Proxemica: estudia el comportamiento no verbal relacionado con el espacio personal (la distancia entre una
persona y otra)

18
CAPITULO 12 – CAPACITACION
CONCEPTO DE CAPACITACION Es una manera de brindarles a los empleados las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo con mayor eficiencia. Su función principal se basa en mejorar el rendimiento presente y
ayudar en la construcción de un futuro.

CAPACITACION EN RELACION CON OTROS PROCESOS DE RRHH

-Analisis de puesto y Evaluacion de Desempeño: permiten identificar competencias que las personas necesitan
desarrollar hoy y cuales se requerirán en el futuro.
-Reclutamiento y Selección: Se puede detectar la ventaja de encontrar en el mercado los perfiles requeridos, pero
también se puede considerar la promoción interna de personal como acción motivacional.
-Desarrollo de carrera: Programa de formación para transitar su carrera en la organización, incorporando
conocimientos, habilidades y nuevas miradas de como hacer las cosas.
-Compensación: debe acompañar el crecimiento de las personas, en cuanto a promociones e incorporación de
conocimiento. Se debe motivar a participar de las capacitaciones propuestas. ES responsabilidad de RRHH trabajar
conjuntamente con la estrategia de la organización.

PROCESO DE CAPACITACION
A-EVALUACION DE NECESIDADES
Las necesidades según Blake:
-Necesidades por discrepancia, se generan cuando hay una tarea que se efectúa en
forma insatisfactoria y discrepa con el objetivo deseado
-Necesidades por cambio, a los cuales las personas deben adaptarse y requieren nuevos
conocimientos
-Necesidades por incorporación, momentos en los que la función que está desarrollando
la persona recibe nuevas tareas que debe aprender.

Formas de relevar información:

-Análisis de descripción de puestos
-Análisis del proceso de evaluación de desempeño
-Entrevistas o encuestas
-Encuestas a clientes externos e internos
-Encuestas de clima
-Auditorias y observaciones en el puesto
-Entrevistas de salida.
B-DISEÑO DE PROGRAMAS
Detectadas las necesidades y problemáticas se diseña el plan de capacitación, que
deberá ser acorde al trabajo realizado y los requerimientos de la empresa.

métodos de capacitación: dependerá de la cultura de la organización o del objetivo.

-Método cognitivo: Brinda información oral y escrita a los participantes, comparte conceptos teóricos y relaciones
entre los mismos, provee reglas acerca de cómo hacer las cosas.
SE focaliza en los cambios, en el conocimiento y en las actitudes.
Conferencias, Discusiones, Demostración, E-learning,
-Método del comportamiento: Involucra al participante en una practica real o simulada. Se estimula el aprendizaje
por medio de la experiencia y esto desarrolla habilidades y cambio de actitudes en la persona
Simuladores, juegos de negocios, juego de roles, metodología in basket, estudio de casos.

-Otros métodos:
Capacitacion en el puesto de trabajo, la persona aprende mientras trabaja bajo la guía de un instructor con
experiencia en el puesto. ES útil para transmitir habilidades y poder trabajar por prueba y error. Brinda experiencia
practica y genera interrelacion. Se aprende haciendo y hay retroalimentación.
19
Para implementarla hay tres técnicas 1- Coaching 2- Mentoring 3- Rotacion de puestos
-Capacitacion en el aula, un grupo grande puede capacitarse. SE utilizan recursos participativos y dinámicos, vieos,
artículos, etc Capacitacion autodirigida, Uso de manuales que permitan analizar los contenidos y generar preguntas y
respuestas cotidianas.

C-IMPLEMENTACION
Se consideran los principios del aprendizaje como motivación, participación activa y retroalimentación.

D-EVALUACION
Se debe determinar si el programa tuvo éxito, si es bueno repetirlo, si hay que cambiar contenidos o si no ha servido.

CAPITULO 13 – DESARROLLO DE CARRERA

PLAN DE CARRERA
Es una serie de acciones diseñadas y formuladas profesionalmente para atender necesidades futuras que pueda
tener una organización y para que una persona conozca sus expectativas de crecimiento en ella
PLANIFICACION DE CARRERA DESDE DIFERENTES EXPECTATIVAS
A-DESDE EL INDIVIDUO
B-DESDE LA ORGANIZACIÓN
C-DESDE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

TIPOS DE PLANES DE CARRERA

a-MOVIMIENTOS VERTICALES ASCENDENTES
Diseñados para que los empleados progresen en forma lineal ascendente en la estructura organizacional. Son los
mas conocidos y utilizados por instituciones burocráticas.
Los movimientos se sustentan en: merito, antigüedad, aptitudes.
b-MOVIMIENTOS HORIZONTALES. Las personas mutan a otra funcion sin modificar su categoría o escala
organizacional
c-MOVIMIENTOS RADIALES
Provocados por el acercamiento al nucleo de decisión y que trasgreden líneas jerárquicas y otros criterios. Una
persona pasa a ocupar un puesto que esta mas cerca del poder y las razones son motivadas por cuestiones no
formalizadas y poco tangibles como confianza y amistad.

d-OTROS TIPOS DE PLANES

Planes de Carrera Ad-hoc: Diseño de planes especiales que provocan movilidad con velocidad y criterios diferentes.
Esto pasa cuando una rama laboral especifica por las demandas del mercado con mayor valor relativo a otras líneas
de trabajo. TAmbien para ocupar puestos clave y retener talentos.
Planes para Jovenes Profesionales: Incorporan jóvenes talentosos bien formados académicamente para cubrir
vacantes gerenciales en el futuro.
Planes de Sucesion: Son los diferentes mapas ordenados que prevén la continuación planificada de una persona en
lugar de otra, con iguales o superiores características para asegurar la dinámica empresarial y la permanencia de la
organización.

CAPÍTULO 7 – Cultura organizacional y Gestión del Cambio

¿Qué es la cultura entonces?
La cultura son los modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen patrones de comportamientos
en un grupo de personas y en un momento determinado. Es el nivel más profundo de presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente, y definen la visión
que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.
¿Cómo se forma la cultura?
La formación de la cultura es un proceso que se da a partir de la interacción de un grupo humano en un momento
determinado. Es un fenómeno natural, donde siempre que exista gente congregada, existirá un proceso de
20
formación de cultura. La cultura puede ser modelada, o sea se puede actuar sobre este proceso de formación para
imprimir algunos rasgos particulares que se quiera transferir.
La cultura tampoco estará ajena a la influencia, que sobre la organización ejercen los valores sociales.
La cultura entonces:
∙ Se forma dentro de la organización, pero a través del intercambio con el entorno
∙ Si la persona la comprarte, estará socialmente aceptada
∙ No genera influencia en aspectos puntuales pero influye en las decisiones en función de las
creencias que establece.
∙ Se instala por imitación, aprendizaje o interacción
∙ Puede estar formalizada o no, pero de todos modos tendrá influencia entre sus miembros.
Aspectos que integran la cultura organizacional:
→ Sistema de Valores
→ Mitos y creencias
→ Ritos y ceremonias
→ Influencias del entorno

Resultados:
→ Hábitos y comportamientos
→ Roles y funciones
→ Tipo de tecnología
→ Estilos de comunicación, trabajo en equipo, relaciones de poder

Categorización de los diferentes tipos de cultura: forma de abordar las características y definirlas para poder
entender su funcionamiento.
a) Intensa (cohesiva) o suave: intensidad con que se comparten las creencias y con qué
fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organización. Tiene relación con la
afinidad de los valores que se comparten. Los esquemas culturales muy fuertes matan la
innovación, la espontaneidad y la creatividad, pero a su vez sobreviven con mayor facilidad
a los diversos entornos. Imponen rituales como algo natural .La cultura suave es lo
contrario.
b) Congregada o Dispersa: Uniformidad con la que se manifiestan las características
culturales en todas las áreas de la organización.
c) Permeables o impermeables: Capacidad que tenga la organización de dejar incorporar
factores externos a ella, o que los rechace.
d) Singulares o determinadas: Serán determinadas, aquellas organizaciones que tienden a
imitar a otras .La cultura estará determinada por la cultura de la otra organización a la que
intenta imitar. En cambio si surge de manera espontánea a través del intercambio de sus
propios componentes, será singular.

¿Cómo se transmite la cultura organizacional?

La única forma que existe para que la cultura trascienda y pueda ser transferida es a través de los procesos de
comunicación.

¿Cómo opera el cambio cultural en las organizaciones?

Los procesos de formación cultural se dan a través de tres sub – Procesos
o Imitación
o Aprendizaje
21
o Interacción
Para lograr un cambio cultural se debe intervenir desde alguno de los siguientes mecanismos:
a) A través de la inducción: Proceso inicial de orientación de los empleados, destinado a que
conozcan algunos aspectos de la organización, establecer que cosas se espera de ellos y
dejar sentadas las reglas del juego.
b) A través de la capacitación: Es una herramienta que articula los RH y establece nuevas
formas de hacer. Lo que se transmite no son solo conocimientos, sino también
nuevos comportamientos que se esperan de las personas.
c) A través del liderazgo: El líder es la figura que hace y transforma la cultura todos los días.
Todas las exigencias a las que estará sometida la organización para poder
sobrevivir, dependerán de la capacidad de adaptación que la organización demuestre, y
esto a la vez dependerá de la habilidad del líder para lograrlo

CAPÍTULO 7 - Seguridad e higiene en el trabajo

Seguridad es la ausencia de peligro en el curso del trabajo. Implica trabajo sin accidentes, ni enfermedades
profesionales. Su objetivo es disminuir los peligros hasta llegar a eliminarlos y esto se logra mediante la prevención.
Incidente es un evento no planeado, súbito o inesperado que irrumpe en un proceso normal.
Accidente: para la OMS (Organización Mundial de la Salud) es un hecho no premeditado del cual resulta un daño
considerable. Este daño puede acontecer en edificios e instalaciones, materiales, medio ambiente y en las personas.

Los accidentes se originan por:

1. Condiciones inseguras: son las causas que se derivan del medio en que los trabajadores
realizan sus tareas (ambiente de trabajo) y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales,
maquinarias, equipos y los puntos de operación.
2. Actos inseguros: son las causas que dependen de las acciones del propio trabajador y que pueden dar como
resultado un accidente. Es la violación de los procedimientos aceptados como seguros. Los actos inseguros, que son
causales del 90% de los accidentes.

Clasificación de los accidentes de trabajo, según sus consecuencias

Habitualmente a los accidentes se los clasifica en función de la gravedad de sus consecuencias. Por ejemplo:
a. Sin ausencia, también llamado incidente: después de la ocurrencia del mismo el
empleado continúa trabajando. Este tipo de accidente no es incluido en los cálculos
de coeficiente de frecuencia ni de gravedad.
b. Con ausencia:
• Incapacidad temporal
• Incapacidad permanente parcial: implica la reducción permanente y parcial, menor
a un 66%, de la capacidad de trabajo del empleado, ocurrida como consecuencia
del accidente
• Incapacidad total permanente: es la pérdida total (igual o superior al 66%) de
carácter permanente de la capacidad de trabajo del trabajador.
• Muerte del trabajador: es cualquier deceso resultante de un accidente de trabajo,
independientemente del tiempo transcurrido entre la lesión y la muerte.

Tasas de gravedad, frecuencia e incidencia de los accidentes

22
Factores de riesgo
Existen una serie de factores, particularmente en la industria, que son potenciales causantes de graves accidentes.
Por tal motivo han de tener tratamiento especial. Éstos son: el Espacio Confinado, los Trabajos en Altura, el Riesgo
Eléctrico, el Riesgo de Incendio y la Caída de Objetos.

Enfermedades del trabajo

La Enfermedad del Trabajo o Enfermedad Profesional se la define como todo estado patológico derivado de la acción
continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea
obligado a prestar servicio.

Agentes causantes de enfermedades profesionales:

● Agentes contaminantes y/o químicos
● Factores biológicos: existe un sinnúmero de virus, bacterias y hongos que pueden afectar la salud del
trabajador.
● Factores físicos. Entre ellos se encuentran:
o Iluminación
o Ruido
o Vibraciones
o Radiaciones
o Carga térmica
● Factores ergonómicos: Cuando el cuerpo del ser humano adopta una posición incorrecta, distinta a la que le
es natural para realizar una tarea se pueden ir generando enfermedades

El líder del cambio

8 errores clave en la gestión del cambio:

Error 1: Permitir un exceso de complacencia.
Error 2: No crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa.
Error 3: Subestimar el poder de la visión.
Error 4: Falta de comunicación de lo que es la visión.
Error 5: Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión.
Error 6: No dar lugar a triunfos a corto plazo.
Error 7: Cantar victoria demasiado pronto.
Error 8: Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa.

Claves para lograr un exitoso cambio organizacional

Infundir el sentido de premura
Crear la coalición conductora
Desarrollo de una visión y una estrategia
23
Comunicar la visión del cambio
Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance
Generar logros a corto plazo
Consolidar las ganancias y generar más cambios
Arraigar los nuevos enfoques en la cultura

Libro Liderazgo y Gestion de RRHH - Cultura y cambio cultural

1. Niveles de mejora: El progreso o mejoramiento en una organización puede ocurrir en diferentes niveles. La mejora
más rápida y superficial se logra en el nivel de los "objetos tangibles", como la adquisición de nuevos equipamientos
o la renovación de maquinarias. La mejora en el nivel de los "métodos y procesos" es más difícil de lograr, pero los
beneficios son más profundos y duraderos. La mejora en las competencias técnicas del personal es aún más
profunda y requiere la capacitación técnica. La mejora en los comportamientos humanos, a través del cambio
cultural, es aún más profunda y requiere la modificación de conductas, pensamientos y sentimientos en la gente.

2. Necesidad de desarrollar mejoras en la cultura organizacional: Las mejoras fundamentales en el funcionamiento

de una organización requieren el desarrollo de mejoras en su cultura, conocida como "cambio cultural". Las mejoras
superficiales se logran a través de la gestión "hard" (modificación de recursos, herramientas y procesos), mientras
que las mejoras profundas se logran a través de la gestión "soft" (modificación de conductas, pensamientos y
sentimientos en la gente).

3. Rol de los líderes en la mejora cultural: Los líderes de una organización desempeñan un papel determinante en la
mejora cultural. Su ejemplo personal y sus modalidades de conducción son cruciales para impulsar o imposibilitar la
mejora cultural.

Muy sintéticamente, los pasos para la ejecución de un cambio cultural en una organización son los siguientes:
1. Concientización y voluntad genuina de cambio en los máximos líderes
2. Definición de la cultura deseada (valores a erradicar, valores a inculcar)

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3. Adopción y exhibición continua de la nueva cultura por los líderes (ejemplo de los líderes de la
transformación)
4. Desarrollo de un plan estratégico de comunicación interna (endo-marketing del cambio cultural)
5. Implementación del plan estratégico de comunicación
6. Capacitación y coaching al personal para la comprensión y aplicación correcta de los nuevos valores
7. Implantación de un sistema de evaluación y reconocimiento de conductas, basado en los nuevos valores
8. Establecimiento y mantenimiento de los elementos que exteriorizan y fijan la cultura (manifestaciones
culturales)

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