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Dedicación
Contenido
Expresiones de gratitud
Prefacio
Introducción
1. Alguien tiene que ser el pez gordo
2. Todo el mundo es un líder, más o menos
3. El liderazgo es un deporte de equipo
4. ¿Cuál es tu punto?
5. Lo que importa es lo que hay dentro
6. Si quieres buenos seguidores, créalos
7. El conflicto: el arma secreta del líder
8. Dios primero, liderazgo segundo
9. Lo que te trajo hasta aquí no te llevará adonde necesitas
ir
Epílogo
Bibliografía
Apéndice
Notas
 Un pez
fuera del
agua
 Un pez
fuera del
agua
9 ESTRATEGIAS QUE UTILIZAN LOS LÍDERES EFECTIVOS
PARA AYUDARTE A VOLVER AL FLUJO

GEORGE
BARNA
 Un pez fuera del agua
Copyright © 2002 de George Barna.
Publicado por Integrity Publishers, una división de Integrity Media, Inc.
5250 Virginia Way, Suite 110, Brentwood, TN 37027.
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser
reproducida, almacenada en un sistema de recuperación o transmitida en
ninguna forma o por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación
o cualquier otro), excepto breves citas en reseñas impresas, sin el permiso
previo por escrito del editor.
Publicado en asociación con Yates & Yates, LLP, Literary Agents, Orange,
California.
Todas las citas bíblicas que aparecen en este libro, excepto aquellas que
indiquen lo contrario, proceden de La Santa Biblia, Nueva Versión Internacional.
Copyright © 1973, 1978, 1984, Sociedad Bíblica Internacional.
Utilizado con autorización de Zondervan Bible Publishers.
Las citas marcadas KJV provienen de la versión King James de la Biblia.
Las citas marcadas TLB son de The Living Bible, Copyright © 1971. Tyndale
House Publishers, Wheaton, Il.
Usadas con permiso.
Diseño de portada: Bill Chiaravalle Diseño interior: Inside Out Design &
Typesetting
Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso
Barna, George
Un pez fuera del agua / por George Barna.
p. cm.
ISBN 1-59145-017-9 (tapa dura)
ISBN 1-59145-422-0 (libro de bolsillo)
1. Liderazgo. 2. Liderazgo cristiano. I. Título
HD57.7.B3664 2002
303.3'4—dc21
2002068910
Impreso en los Estados Unidos de América
06 07 08 09 10 VG 9 8 7 6 5 4 3 2 1
 DEDICACIÓN

Este libro está dedicado a:

mi madre, Connie Barna, una líder situacional,
mi padre, George Barna, un líder estratégico, y
mi esposa, Nancy Barna, una líder operativa
, tres personas que me han amado y guiado a lo largo de mi
vida.
 CONTENIDO

Expresiones de gratitud
Prefacio
Introducción
1 Alguien tiene que ser el pez gordo
Gestionar y organizar no es lo mismo que liderar.
2 Todos somos líderes. Más o menos
Reconozca la diferencia entre liderazgo situacional y
liderazgo habitual.
3 El liderazgo es un deporte de equipo
Conozca los cuatro tipos (directivo, estratégico, de trabajo
en equipo y operativo) y cómo funcionan juntos.
4 ¿Cuál es tu punto?
No nos faltan oportunidades; nos falta la visión que Dios
tiene para nosotros.
5 Lo que importa es lo de dentro
Si crees que las personas apoyan a los líderes por sus
habilidades, piénsalo otra vez: lo que importa es el carácter.
6 Si quieres buenos seguidores, créalos
El trabajo de un líder es capacitar a seguidores efectivos, y
debe ser una prioridad.
7 El conflicto: el arma secreta del líder
Si quieres ser popular, conviértete en un artista; si quieres
liderar, acostúmbrate a las aguas turbulentas.
8 Primero Dios, segundo el liderazgo
No existe tal cosa como un líder cristiano eficaz que deja el
crecimiento espiritual en un segundo plano.
9 Lo que te trajo hasta aquí no te llevará a donde
necesitas ir
Entender los ciclos de vida de las organizaciones y qué tipo
de liderazgo se adapta mejor a cada etapa te ayudará a
progresar.
Epílogo
Bibliografía
Apéndice
Notas
 EXPRESIONES DE GRATITUD

Así como el liderazgo es más eficaz cuando se realiza

Yo en equipo, la creación de un libro se beneficia de la
participación de una variedad de personas. Este libro
ha sido bendecido con el esfuerzo de personas cuya ayuda
me gustaría agradecer públicamente.
A lo largo de los años, mi equipo de Barna Research ha
sido fundamental para ayudarme a estudiar, comprender y
comunicar conocimientos sobre diversas dimensiones de la
realidad. Mientras trabajaba en este libro, recibí el apoyo
del equipo actual de Barna Research: Rachel Ables, Irene
Castillo, Jim Fernbaugh, Meg Flammang, Lynn Gravel,
Cameron Hubiak, Pam Jacob, David Kinnaman, Jill
Kinnaman, Carmen Moore, Dan Parcon, Celeste Rivera y
Kim Wilson. Gracias, equipo, por su aliento, su ayuda y sus
oraciones.
Sealy Yates, Curtis Yates y John Eames, de Yates & Yates,
han sido mis agentes y me han ayudado a desenvolverme en
el extraño y maravilloso mundo editorial. Agradezco su
iniciativa, sabiduría y profesionalismo a la hora de gestionar
la parte comercial de este trabajo.
Estoy entusiasmado por la creciente relación con mis
amigos de Integrity Publishing. Conozco a Byron Williamson
y Joey Paul desde hace años y me complace colaborar con
ellos en este y en los próximos proyectos. Uno de los
factores que me atrajeron de Integrity fueron las ideas
creativas de Rob Birkhead con respecto a este libro; rezo
para que su visión se haga realidad.
Todo el mundo está expuesto a grandes líderes a lo largo
de la vida. Sin duda, me he beneficiado de los esfuerzos de
los extraordinarios líderes que han invertido en mí. Entre
los líderes cuyas contribuciones son más significativas se
encuentran Warren Bennis, Bob Buford, Chuck Colson, Jim
Dobson, Larry DeWitt, Wally Erickson, Archie Freeman,
Barry Hawes, Jack Hayford, Howie Hendricks, Bill Hybels,
Les Ingram, Ron Lehmann, Kevin Mannoia, Doug Murren,
Larry Osborne, Janet Parshall, Jim y Molly Scott, Ron Sider,
Jim Smith, Jim Van Yperen, Luder Whitlock y Walt Wilson.
Mi vida ha mejorado gracias a sus aportaciones y ejemplos.
Sin embargo, el equipo más importante de todos es mi
familia. Durante dos décadas, mi esposa, Nancy, me ha
ayudado a dirigir Barna Research y me ha enseñado mucho
sobre el aspecto operativo del liderazgo. También ha sido
una incansable partidaria de mis esfuerzos por ayudar a las
personas y amar a Dios. Este libro es tanto el resultado de
su vida como de la mía. Ella ha sido una bendición continua;
ojalá que coseche su recompensa mil veces mayor. Además,
mis hijas, Samantha y Corban, han cambiado mi vida para
mejor para siempre. Lo que no he aprendido sobre liderazgo
fuera del hogar me lo han enseñado dentro del hogar. Sus
abrazos, besos y comentarios alentadores diarios me
mueven a seguir persiguiendo el llamado de Dios con pasión
y energía. Una de las principales motivaciones detrás de
este libro es tratar de mejorar la calidad del liderazgo en el
mundo para que sus vidas puedan beneficiarse.
En definitiva, todo en la vida es una elección espiritual.
He elegido seguir a Jesucristo como mi Señor y Salvador,
esforzándome por vivir una vida que lo honre y refleje sus
principios. Ruego que este libro sea una ofrenda aceptable y
agradable de amor y obediencia hacia él. Si de este libro
resulta algo bueno, que toda la gloria sea para Dios, todo el
gozo para mi familia y mis colegas, y todo el beneficio para
su iglesia.
 -PREFACIO-

La grandeza de una organización será directamente

proporcional a la grandeza de su líder.
—HENRY BLACKABY
 PREFACIO

NO SOPORTO LA PESCA. La larga espera entre capturas,

I los cuerpos viscosos, el hecho de sacar el anzuelo de la
boca gomosa y ensangrentada de la criatura... Bueno, ya
se hacen una idea. No soy Ernest Hemingway.
Sin embargo, como a mis hijas les encanta pescar, nuestra
familia de vez en cuando se dirige a un muelle cercano y
pesca durante algunas horas.
Una mañana temprano, las chicas colgaban sus cañas de
pescar sobre la barandilla. Me senté en un banco cercano y
reflexioné sobre algunas dificultades que afrontaba en
nuestra empresa. La suave brisa del mar, las bromas alegres
entre mi esposa y mis hijas y la ausencia de teléfonos y
otras interrupciones propiciaban una reflexión
esclarecedora.
Eso fue así hasta que las dos niñas comenzaron a gritar de
alegría mientras pescaban frenéticamente “un pez grande”.
Después de unos minutos de esfuerzo cómico (¿alguna vez
pescaste con niñas de cinco y ocho años?), lograron
capturar sus preciadas capturas y las colocaron
orgullosamente en su balde.
Alentados por su destreza, volvieron a poner el cebo en
sus anzuelos y, expectantes, volvieron a extraer los peces
del mar. Volví a mi banco e intenté retomar el hilo de mis
pensamientos, pero no fue posible debido al aleteo de
aquellos dos peces en el cubo de plástico. No pude evitar
pensar en su difícil situación. Si tan solo hubieran
comprendido mejor su entorno, podrían haber evitado su
destino. Si tan solo hubieran trabajado juntos, podrían
haber discernido la trampa y nadado alrededor de ella. Si
tan solo, si tan solo, si tan solo. Pero no, no habían hecho lo
que era razonable.
Ahora cada uno de ellos era simplemente un pez fuera del
agua.
Una ráfaga de luz inundó mi mente. Al intentar dirigir mi
empresa en un momento particularmente turbulento, estaba
haciendo lo que la gente esperaba que hiciera, estaba
asumiendo todo el desafío solo, estaba perdiendo de vista el
propósito subyacente de la empresa, y así sucesivamente.
Las ideas repentinamente me inundaron. Noticia de último
momento: era un pez fuera del agua.
ESTE LIBRO ES PARA todo aquel que dirige a otras
personas, que quiere dirigirlas o que sabe que debería
hacerlo. Tal vez usted dirija una empresa o una iglesia, un
grupo de estudio bíblico o un equipo deportivo. Tal vez dirija
dentro de una estructura militar o dentro de su familia. Tal
vez se le pida que proporcione liderazgo en una variedad de
entornos, que van desde sus pasatiempos y actividades de
tiempo libre hasta su vocación y actividades de servicio
comunitario.
¿Alguna vez te sientes abrumado? No importa qué tipo o
nivel de liderazgo le des a los demás, el liderazgo es una de
las tareas más desafiantes que asumimos durante nuestra
vida. También puede ser una de las más gratificantes. Si
eres un líder, quiero ayudarte a ser más efectivo
permitiéndote anticipar y navegar a través de los desafíos
inevitables que enfrentarás durante tu camino como líder.
Mi investigación ha revelado nueve desafíos comunes que
enfrentan la mayoría de los líderes durante su odisea. Los
encontrará en los nueve capítulos siguientes. Compartiré la
sabiduría y la experiencia de miles de líderes cuyos caminos
he rastreado, diseccionado y analizado para ayudarlo a
evitar los mismos obstáculos que los lastimaron y, en
algunos casos, diezmaron.
Pero también quiero que se den cuenta de que este no
está diseñado para ser un libro predecible y común y
corriente sobre habilidades de liderazgo. De hecho, este
libro apenas tocará el tema de las habilidades. He
descubierto que hay cinco dimensiones del liderazgo que
uno debe tener para convertirse en un líder eficaz:
vocación, comprensión, carácter, competencias y
consecuencias.

EL LLAMADO AL LIDERAZGO

É
Primero, debes entender el llamado de Dios para tu vida. Él
ha llamado a algunas personas a ser líderes, y a la mayoría
de las demás no.
Se trata de una cuestión de discernimiento. No se puede
forzar el llamado de Dios ni se puede vivir una vida
significativa rechazando o negando su llamado, sea cual
sea. Tal vez se le haya llamado a proporcionar liderazgo a
una tropa de Girl Scouts, a un programa de la iglesia o a un
pequeño departamento de una gran corporación
multinacional. La magnitud de la situación no es
importante; lo importante es escuchar y obedecer su
llamado. Pregúntele a Jonás cómo es huir del llamado de
Dios.
¿Sabes para qué te creó Dios, cuál era el llamado
específico que tenía en mente cuando determinó que
habitarías su planeta durante unas décadas? ¿Hasta qué
punto has sido obediente al perseguir ese llamado?

COMPRENSIÓN PARA EL LIDERAZGO

En segundo lugar, debes comprender qué es el liderazgo.
Los estadounidenses han mitificado y enrevesado tanto la
noción de liderazgo que, sorprendentemente, pocas
personas entienden siquiera su esencia. Se necesita
perspicacia y madurez para comprender verdaderamente la
visión de Dios sobre el liderazgo; todo lo demás es un juego
mental peligroso que jugamos y que afecta la vida de las
personas, pero no glorifica a Dios.
El apóstol Pablo dedicó mucha atención a ayudar a sus
protegidos a reconocer que el liderazgo auténtico no se
trata de posición, poder, popularidad o beneficios; se trata
de obediencia y servicio, que resultan en transformación.
¿Cuán profundamente comprende usted el latido del
liderazgo y su importancia en la creación de Dios?

CARÁCTER EN EL LIDERAZGO
En segundo lugar, debes poseer el tipo de carácter que
mueva a las personas a confiar en ti para llevarlas a lugares
—espirituales, emocionales, relacionales e intelectuales— a
los que de otra manera no irían. Dios usa a aquellas
personas que, como David, buscan emular su corazón, o a
personas como Pablo, que reconocen que la calificación
mínima para el liderazgo es emular a Jesucristo.
Este tipo de personalidad exige un compromiso intenso y
permanente. Es magnética; los líderes que carecen de ella
se convierten en actores cuya actuación sólo genera una
ilusión de fiabilidad. ¿Está usted engañando a la gente para
que le siga, o su personalidad obliga a la gente a tomarle en
serio?

LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO

También debe demostrar dominio de las competencias que
le permiten impulsar a las personas hacia resultados
significativos. Estas habilidades y técnicas hacen que el arte
del liderazgo sea tangible y real.
Las competencias dominantes son bien conocidas: visión
de futuro, comunicación efectiva, motivación para la
participación, movilizar a las personas en unidades de
trabajo eficientes, pensar y planificar estratégicamente,
acumular los recursos necesarios, crear una cultura interna
saludable, evaluar resultados y afinar el proceso, manejar
conflictos, reproducir y capacitar líderes y delegar tareas a
colegas capacitados.
Es una lista abrumadora, pero, a diferencia de una
vocación, estas prácticas se pueden aprender, perfeccionar
y perfeccionar. No es necesario que sea un experto en cada
una de estas áreas (ningún líder lo es), pero debe
comprender sus fortalezas y debilidades y cómo superarlas.
¿Cuáles son las competencias de liderazgo que posee que le
permiten hacer que sucedan las cosas correctas?

LAS CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO

Por último, debes asumir la responsabilidad de las
consecuencias de tu liderazgo. Los líderes producen
resultados. Los líderes eficaces producen resultados
deseables en respuesta a esfuerzos intencionales y
estratégicos para hacer que esos resultados rindan frutos.
¿Qué tienes para mostrar por tus esfuerzos de liderazgo y
en qué medida ese fruto refleja el llamado, la visión y la
calidad que Dios merece de tus esfuerzos?
Hay muchos libros excelentes que hablan de
competencias y consecuencias. No tiene sentido repetir lo
que otros ya han comunicado tan bien. En estas páginas
haré hincapié en los elementos “pasados por alto”: la
vocación, la comprensión y el carácter. Éstas son las
montañas más traicioneras que los líderes deben escalar
para llegar a la cima. Éstas son las desafiantes
contracorrientes que los líderes deben dominar para llegar
a su destino deseado intactos y listos para la siguiente etapa
del viaje.
Entonces, ¿alguna vez te has sentido fuera de tu
elemento? Quiero ayudarte a liderar a las personas de
manera más efectiva, combinando tu fe en Cristo con
habilidades y perspectivas que sean consistentes con las
Escrituras y probadas en el mundo. Me basaré en dos
décadas de investigación con líderes para brindarte
conceptos, estrategias y prácticas prácticas. Quiero
ahorrarte el dolor y el sufrimiento que otros líderes han
experimentado innecesariamente para que puedas dedicar
tu tiempo y recursos limitados a hacer lo que Dios te ha
llamado a hacer. No quiero que seas un pez fuera del agua.
Vamos a sumergirnos en ello.
—George Barna
 -INTRODUCCIÓN-

Los líderes deben ayudar a las personas a creer que pueden

ser eficaces, que sus objetivos son posibles de alcanzar y
que existe un futuro mejor al que pueden avanzar mediante
sus propios esfuerzos.
—John Gardner
 INTRODUCCIÓN

Acababa de terminar de hablar en una conferencia de

I líderes ministeriales, principalmente pastores principales.
Una docena de personas se apresuraron a ir al frente del
auditorio para hablar conmigo antes de que saliera del
edificio. Un hombre insistió en que todos pasaran antes que
él hasta que él fue el único que quedó.
“Aprecio lo que tenías que decir”, comenzó.
Sabía que esta iba a ser una de esas conversaciones
conflictivas que parecen seguirme dondequiera que hablo.
“Pero, en realidad, creo que pones demasiado énfasis en el
liderazgo y en la importancia del líder. Estoy de acuerdo en
que la gente necesita liderazgo, pero si crees en la
soberanía de Dios, es realmente su liderazgo lo que
necesitamos”.
“Tienes toda la razón”, le contesté, “nuestra tarea es ser
siervos obedientes de Dios. Se supone que debemos seguirlo
solo a él”. Luego continué.
“Pero hay que admitir que la mayoría de las personas no
tienen realmente idea de por qué Dios les dio la vida, por
qué se encuentran en sus circunstancias actuales o cómo
pueden agregar valor al mundo a través de sus esfuerzos
por servirle”.
Respiré rápidamente antes de que mi colega tuviera
tiempo de intervenir y continué.
“De hecho, la mayoría de las personas, incluso la mayoría
de los cristianos nacidos de nuevo en Estados Unidos, no se
consideran siervos de Dios. Mis exhortaciones sobre el
liderazgo se basan en la noción de que Dios ha designado
divinamente a algunas personas para ayudar a moldear la
vida de las personas al comprender lo que Dios quiere de
nosotros y ayudarlas a lograrlo”.
—Sí, pero ¿no ves, George, que en última instancia Dios es
quien tiene el control? —argumentó—. ¿No crees que nos
estamos engañando a nosotros mismos al pensar que los
líderes realmente marcan la diferencia? Deberíamos
simplemente predicar toda la Biblia y dejarlo así.
Dije que lo entendía, pero seguramente él vio que cuando
predicaba a partir de la Biblia, extraía ideas sobre los
papeles que los líderes elegidos por Dios han desempeñado
en la vida de las personas. Los principios de la fe requieren
que alguien nos guíe para que seamos coherentes con los
dictados de Dios.
“¿De verdad crees que un grupo de personas puede vivir
una vida significativa sin algún entendimiento de la visión
que Dios tiene para ellos y sin un individuo a quien Dios ha
dotado para liderar que realmente señale el camino y
moldee el pensamiento y el comportamiento del grupo?”,
pregunté.
No quise caricaturizar su posición, pero la superficialidad
de ese punto de vista me preocupó, especialmente porque lo
sostenía alguien de quien otros esperarían que asumiera
liderazgo.
“Pero no puedo confiar en que la gente de mi iglesia sepa
cómo liderar a otros”, respondió, cambiando la dirección de
su argumento.
Dije que ese no era un problema relacionado con la
importancia del liderazgo, sino con la calidad del liderazgo:
el de él, como líder y capacitador principal, y el de ellos,
como individuos que deben influir en la vida de los demás.
“De hecho”, continué, “apuesto a que estás de acuerdo
conmigo en una cosa: el liderazgo tiene consecuencias.
Cuanto mejor podamos preparar a las personas para
escuchar a Dios, obedecer lo que escuchan y guiar
eficazmente a los demás para que cumplan con lo que han
escuchado, mejor estaremos todos, ya sea que estemos
dirigiendo una iglesia, una empresa, un equipo deportivo o
una familia”.
No muy convencido, pero sin saber qué decir, mi colega
sonrió, me estrechó la mano y me agradeció por el
intercambio. Mientras recogía mis notas y me marchaba,
recé para que hubiera escuchado el meollo de mi
argumento: el liderazgo importa y tiene consecuencias.

É
 POR QUÉ NECESITAMOS LIDERAZGO Y
PENSAR DENTRO DE ELLO
El ascenso meteórico y la catastrófica caída de Enron. Los
abusos sexuales y el posterior encubrimiento de esos abusos
por parte de sacerdotes católicos. El aumento de la
asistencia a la iglesia inmediatamente después del ataque
del 11 de septiembre en Estados Unidos y el retorno a los
niveles previos al ataque en seis semanas. Los tiroteos
mortales de adolescentes por parte de adolescentes en
Columbine y otras escuelas. El indulto secreto de docenas
de amigos políticos por parte de un ex presidente durante
su última semana en el cargo.
Todos estos resultados fueron el resultado de decisiones
(malas) tomadas por líderes de confianza: ejecutivos de
empresas, clérigos, padres y un funcionario político,
respectivamente. Las decisiones que toman los líderes
tienen consecuencias. Las malas decisiones tienen malas
consecuencias.
Por otra parte, Estados Unidos es hoy una nación
diferente y mejor gracias al liderazgo que ejerció el
presidente George W. Bush y su equipo de líderes en
respuesta a los ataques del 11 de septiembre. Houston es
una ciudad diferente gracias al increíble liderazgo de
Kirbyjon Caldwell y su equipo de la Iglesia Metodista Unida
de Windsor Village, que convirtieron un Kmart abandonado
y la propiedad adyacente en una zona difícil de la ciudad en
una próspera zona empresarial que se está imitando en
otras ciudades de Estados Unidos. Tanto los empleados
como los clientes se han beneficiado del magnífico liderazgo
de Herb Kelleher en Southwest Airlines, que se convirtió en
una aerolínea rentable, innovadora, divertida y asequible
durante su mandato.
Estos son también ejemplos de decisiones tomadas por
líderes que han tenido consecuencias de largo alcance, y
buenas consecuencias.

LAS ACCIONES TIENEN CONSECUENCIAS

Como la mayoría de los padres (espero), mi esposa y yo
hemos trabajado mucho para enseñarles a nuestras hijas
que “las acciones tienen consecuencias”. De hecho, se ha
convertido en una especie de mantra en nuestra casa. (El
mes pasado, cuando escuchamos a un orador utilizar esa
frase en la iglesia, tan pronto como las palabras salieron de
su boca, ambas niñas se volvieron hacia mí de inmediato,
con los ojos como platos, asombradas de que alguien más
estuviera al tanto de nuestro lema familiar.) Pero si las
acciones tienen consecuencias, ¿cuánto más las acciones de
los líderes, cuyo propósito definido es iniciar y guiar las
acciones de grupos de personas, tienen consecuencias?
Se podría argumentar convincentemente que las acciones
de los líderes tienen consecuencias dramáticas porque
desencadenan todas las demás acciones (que tienen
consecuencias) que ocurren en nuestro mundo.
Yo llevaría el argumento un paso más allá y sugeriría que
las acciones de los líderes cristianos tienen las
consecuencias más significativas porque es nuestro
liderazgo el que afecta la presencia visible de Dios y sus
caminos en nuestro mundo.
El líder exitoso debe saber cuándo luchar y cuándo
retirarse, cuándo ser rígido y cuándo ceder, cuándo
hablar y cuándo permanecer en silencio. Debe tener
una visión a largo plazo y una estrategia clara, así
como un objetivo y una visión. Debe tener una visión
completa: debe ver la relación entre una decisión y las
demás.
—Richard Nixon

Dios ha identificado y preparado a personas específicas

para que sean sus líderes principales en el mundo. Algunos
son pastores o personas que se dedican al ministerio a
tiempo completo, pero la mayoría de ellos trabajan en el
mundo de los negocios, como maestros o entrenadores,
ocupan cargos públicos, participan en una iniciativa sin
fines de lucro o son padres de sus hijos. El liderazgo se da
todo el tiempo, en muchos lugares, en diversas formas y a
cargo de diferentes personas. Lo que hacemos, como
cristianos llamados a representar a Dios a través de nuestro
liderazgo, determina la influencia de los caminos de Dios y
sus planes en el mundo en el que hemos sido llamados a
proporcionar una comprensión y adhesión a su diseño para
la humanidad.
Sus actos de liderazgo no son sólo esfuerzos para ganar
recompensas, crear nuevas oportunidades o incluso
mantener a Dios a raya. Su liderazgo tiene consecuencias
para usted, para las personas que se ven afectadas directa e
indirectamente por su liderazgo y para el reino de Dios.

¿SAL Y LUZ?
En los últimos años he escrito varios libros en los que
advertía que Estados Unidos se acercaba a una era de
anarquía moral y espiritual, definida como una época en la
que las personas serían esencialmente inmunes a la
influencia externa (leyes, reglas, presión de grupo, valores
familiares, enseñanzas de la Iglesia), pero en la que harían
lo que quisieran, cuando quisieran, por las razones que
quisieran, sin importar las costumbres imperantes. Muchos
lectores me han escrito preguntándome cómo era posible
que se produjera una situación así.
Hay una respuesta sencilla: la ausencia de un liderazgo
dirigido por Dios y empoderado por el Espíritu entre los
cristianos.
Como seguidores de Cristo, tú y yo estamos llamados a
emular la vida de Jesús y practicar sus enseñanzas. Jesús
instruyó a sus seguidores —incluidos tú y yo— a ser “la sal
de la tierra. Pero si la sal se vuelve insípida, ¿con qué se
volverá a salar? Ya no sirve para nada, sino para ser
arrojada fuera y pisoteada por los hombres”. 1
A menudo se habla de la sal como conservante, pero
también es un agente de cambio. Por ejemplo, si se
espolvorea sobre la carne, cambiará su sabor, color, textura
y vida útil. Si se esparce en las carreteras y calles de la
ciudad después de una tormenta de nieve, la nieve se
transformará radicalmente en papilla. La sal es un agresivo
instrumento de transformación.
¿Cuántos cristianos conoces en tus esferas de influencia
—en el trabajo, en la iglesia, en las ligas deportivas, en los
hospitales, en las escuelas, en los barrios marginales, en el
gobierno— que sean instrumentos agresivos de
transformación? ¿Cuántos de los creyentes con los que
tienes contacto están liderando de maneras que trascienden
la preservación del status quo, que lideran a favor de
cambiar todo lo que pueden afectar para lograr un
propósito superior? ¿Qué estás haciendo para alterar
irrevocable y positivamente esa pequeña porción del mundo
que puedes influenciar por obediencia a quién Dios te hizo,
por qué te creó y cómo desea usarte?

¿QUÉ LÍDER ES EL MÁS EFECTIVO?

Mi investigación actual sobre las fuentes de influencia en la
vida de las personas también ha revelado una conclusión
sorprendente: los efectos más dramáticos del liderazgo
cristiano no provienen de los esfuerzos de los pastores ni
emanan de las actividades que ocurren en los campus de las
iglesias en todo el país. No estoy menospreciando a los
pastores ni a las iglesias; simplemente estoy informando
que en esta etapa de la historia de los Estados Unidos, el
impacto del cristianismo no se siente principalmente a
través de las palabras y el comportamiento de la iglesia
institucional y sus directores. Se siente más a través de las
ideas, conversaciones, decisiones y actividades cotidianas
de los creyentes individuales en la fuerza laboral, el
mercado, los salones de ocio y otros foros públicos.
Esto no es ni bueno ni malo; es simplemente un hecho.
Pero ese hecho tiene algunas implicaciones poderosas.
Significa que si usted es un ama de casa que educa en casa
a sus dos hijos, interactúa con sus vecinos y presta servicios
en un refugio para mujeres maltratadas, su impacto puede
ser tan profundo como el de las personas cuyas posiciones
requieren que proporcionen liderazgo, o incluso mayor.
Significa que si usted es un ejecutivo de nivel junior en el
sector manufacturero o de servicios, su capacidad para
influir en la dirección del mundo puede no ser menos
significativa que la del pastor de una megaiglesia o el
alcalde de su ciudad. O como pastor de una pequeña
congregación rural, su capacidad para motivar y movilizar a
la gente en respuesta a una visión de Dios podría tener un
impacto más sustancial que cualquier cosa que un
congresista pueda lograr en una década pasada en
Washington. Sugiere que si usted es el entrenador de un
equipo de la Liga Infantil, su interacción con los veinte
niños o niñas de su equipo puede tener consecuencias de
proporciones inesperadas a largo plazo.
Mahatma Gandhi es una de las figuras más veneradas del
siglo XX. Durante sus décadas de liderazgo en la India,
alentó con regularidad a las personas de todas las castas y
clases sociales a defender sus creencias y a asumir riesgos
para lograr los cambios deseados. Afirmó que, por pequeña
que pareciera su contribución, desempeñaría un papel en la
creación de resultados significativos. “Todo lo que hagas
será insignificante”, admitió antes de agregar, “pero es muy
importante que lo hagas”.
Si eres seguidor de Jesucristo, tendrás numerosas
oportunidades a lo largo de tu vida de guiar a las personas
en una u otra dirección. ¿A dónde las guiarás? ¿Qué estás
haciendo para prepararte para esos momentos especiales,
esas ventanas de oportunidad en las que influyes en la vida
de más personas de las que jamás te imaginarías?
No es el crítico el que cuenta, ni el hombre que señala
cómo tropieza el hombre fuerte o dónde el autor de
las acciones podría haberlas hecho mejor. El mérito
pertenece al hombre que está realmente en la arena,
cuyo rostro está desfigurado por el polvo, el sudor y la
sangre; que lucha valientemente... que se entrega a
una causa digna.
—TEODORE ROOSEVELT

CONSIDERANDO EL RESULTADO
Como cristiano, usted debe liderar porque Dios lo ha
llamado a hacerlo. Resista la tentación de avanzar
simplemente porque el momento es el adecuado, las
oportunidades existen o el potencial de impacto es
innegable. Las buenas intenciones y las habilidades
manifiestas no lo califican para liderar a la gente; la
designación de Dios es la credencial necesaria.
 Si bien los resultados potenciales no deberían ser el factor
motivador de su deseo de dirigir los esfuerzos de las
personas, las consecuencias del liderazgo son importantes.
Considere estos resultados que surgen de un liderazgo
eficaz.
Valores y moral apropiados
Los elementos que consideramos valiosos y apropiados no
surgen de la nada; nuestros valores y nuestra moral surgen
de nuestro carácter. El liderazgo consiste en desarrollar un
buen carácter. Al orientar a las personas para que
reflexionen sobre su moral y sus valores, facilitamos
mejores decisiones y conductas.
Un sentido de propósito y significado
Nuestros estudios demuestran de manera constante que
decenas de millones de estadounidenses, tanto jóvenes
como mayores, luchan por comprender por qué existen y
qué es la vida. Este es un desafío para el liderazgo; la
respuesta está en que nos demos cuenta de que el liderazgo
consiste en señalar a las personas la búsqueda permanente
de la visión de Dios. Solo cuando se adhieran a ese concepto
lograrán el sentido de dirección y significado que todos
anhelamos.
Comprensión clara de la realidad
Estamos bombardeados con más información de la que
podemos procesar razonablemente.
Muchas personas se sienten abrumadas por la información y
se centran en sobrevivir a la avalancha de datos y
oportunidades, con la esperanza de mantenerse en lugar de
prosperar. El liderazgo consiste en brindar a las personas
una interpretación contextual y una dirección fiables. Como
líderes, ayudamos a las personas a comprender la realidad y
a saber cómo responder a ella.
Cambio positivo
Cuando los líderes cumplen con el llamado que Dios les ha
dado, están haciendo del mundo un lugar mejor. El
liderazgo implica transformación. Ya sea que los cambios
que facilitemos sean abiertamente espirituales o no, cada
cambio se lleva a cabo en última instancia por razones
espirituales y tiene implicaciones eternas.
Armonía espiritual
El liderazgo piadoso, que ayuda a las personas a vivir de
maneras que honran y glorifican a Dios, es coherente con
sus principios expresados y reconcilia sus verdades eternas
con nuestras circunstancias presentes. En otras palabras, el
liderazgo se trata de la obediencia radical a Dios. Nos
esforzamos por capacitar a las personas para que hagan lo
correcto en el momento correcto. La definición de rectitud
solo puede provenir de la armonía con Dios.
Cooperación
Suceden grandes cosas cuando las personas se entienden
entre sí, descubren puntos de interés común y trabajan en
unidad para alcanzar esos objetivos compartidos. Los
líderes desarrollan una comunidad pragmática impregnada
de amor y comprensión. El liderazgo se basa en la
colaboración, no en la competencia. Nos esforzamos por
unir a las personas y lograr sinergias a través de objetivos,
actitudes y habilidades compatibles.
Es evidente que el liderazgo importa (es decir, marca una
diferencia duradera en el mundo) cuando nos damos cuenta
de que el liderazgo consiste en hacer crecer a las personas
según el plan de Dios. Unidos por un propósito común (su
visión), un modelo común (Jesús) y un recurso común (el
Espíritu Santo), los líderes generan consecuencias
significativas en el mundo.

¿Qué hace que los líderes fracasen?

Después de estudiar a los líderes y el liderazgo durante los
últimos veinte años, he descubierto que sorprendentemente
pocas personas fracasan como líderes porque carecen de
habilidad natural, inteligencia, energía, habilidades o
formación. Más a menudo, fracasamos como líderes porque
tratamos de ser alguien que Dios no nos creó para ser,
porque nos falta claridad sobre lo que los líderes deben
hacer para facilitar la transformación de la vida o porque no
tenemos la profundidad de carácter necesaria para ayudar a
las personas a elevarse a un mejor nivel de existencia.
El meollo del asunto
El liderazgo es el arte de servir a Dios ayudando a su pueblo
a ser más como su Hijo mediante la búsqueda incansable de
su visión y sus valores. Es mediante esa búsqueda que nos
convertimos en la sal de la tierra y que la fe cristiana
adquiere significado y definición prácticos en el mundo.
Así como cada persona es única, también lo son las formas
en que Dios quiere que cada uno de sus líderes elegidos
proporcione dirección y propósito a aquellos a quienes está
llamado a liderar. El liderazgo requiere la aplicación de
habilidades y técnicas, pero en última instancia es el
corazón del líder lo que determina la eficacia. Usted puede
tener éxito como líder, a los ojos de Dios, solo cuando
acepta de todo corazón su llamado a perseguir una visión
que Él le ha confiado, trabajando en armonía con otros
líderes para propósitos que trascienden quién es usted y lo
que puede esperar lograr por su propia cuenta.
No me malinterpreten: las competencias son
absolutamente necesarias para que alguien sea un líder
eficaz. Pero a menos que usted tenga muy claro hacia qué lo
ha llamado Dios a guiar a la gente, qué significa el liderazgo
para él y cuán increíblemente importante es su carácter
para obtener el sello de aprobación de Dios y la confianza
de la gente, todas las habilidades y competencias del mundo
no lo llevarán a donde necesita ir. A largo plazo, la eficacia
del liderazgo depende de quién es usted más que de lo que
puede hacer. Puede aprender a actuar como un líder, pero la
gente no lo seguirá por mucho tiempo a menos que usted
sea un líder.
Todo líder fracasará, a veces
Todo líder, independientemente del contexto de liderazgo,
tiene una gran cantidad de historias personales de crisis de
liderazgo que ha superado. Incluso los mejores líderes que
he conocido, estudiado o seguido personalmente han pasado
por momentos de desastre y fracaso durante su mandato.
Saber que incluso los grandes a veces tienen dificultades
me ha animado a seguir desarrollándome como líder y me
ha ayudado a entender que las dificultades y los reveses que
yo (y las personas que me siguen) soportamos en mi camino
hacia el liderazgo son inevitables. Pero las historias de los
líderes sobre derrotas temporales, dudas sobre sí mismos y
terreno perdido también avivaron mi curiosidad sobre lo
que les permite maximizar el potencial que Dios les dio.
En resumen: su aventura como líder será completamente
única, pero tendrá altibajos según su capacidad para aplicar
los mismos principios de liderazgo que todos los demás
líderes deben aplicar. En ese viaje, habrá momentos en los
que sobresaldrá y momentos en los que fracasará. Su
eficacia como líder dependerá en gran medida de la astucia
con la que pueda anticipar y prepararse para un puñado de
desafíos que se le presenten.
El consenso no sustituye al liderazgo; el carácter se
forma en medio de personas en crisis, no en la soledad
o en la prosperidad.
—CERVEZAS CHARLOTTE

Entonces, ¿cuáles son exactamente los desafíos,

oportunidades y obstáculos que impiden que las personas se
conviertan en líderes eficaces, piadosos y
transformacionales?
Los nueve capítulos siguientes se centrarán en un desafío
particular que, según nuestra investigación, se encuentra
entre los enigmas más comunes y exigentes que enfrentan
los líderes hoy en día.
Capítulo 1: La organización sigue a flote, pero parece que
vamos a la deriva sin rumbo. Administrar, enseñar, gestionar
y organizar no son sinónimos de liderazgo. Se puede
orquestar una actividad u organización eficiente sin llevarla
a ningún lugar de importancia. Lo que tal vez le falte es una
comprensión clara de lo que es el liderazgo genuino y qué
diferencia hace esa comprensión en la forma en que usted
piensa, actúa y afecta a las vidas de las personas.
Capítulo 2: Dios no me llamó para ser un pez gordo, pero
de todas formas la gente a veces confía en mí para que
dirija . Es necesario reconocer la diferencia entre el
liderazgo situacional y el habitual. La mayoría de las
personas no están llamadas a ejercer el liderazgo a tiempo
completo, pero todos necesitan al menos algunas
herramientas básicas para facilitar una respuesta razonable
durante aquellas situaciones en las que deben ejercer el
liderazgo. Hay ciertos elementos que los líderes
situacionales necesitan comprender y ciertas estrategias
para salir adelante en estas situaciones, algo así como la
versión de Cliffs Notes para aprobar el examen.
Capítulo 3: No puedo manejar todas las presiones y
expectativas que la gente tiene de mí como líder. No sé lo
suficiente y no puedo hacer todo lo que la gente necesita. Lo
creas o no, esta es una crisis increíblemente saludable de
experimentar. En algún momento, una vez que entiendas lo
que la gente exige de sus líderes, querrás correr y
esconderte. Pero esta es la manera en que Dios te hace
sentir humilde para que te des cuenta de tu dependencia de
él y de tu necesidad de asociarte con otros líderes que
poseen algunos rasgos de liderazgo útiles que no son tu
punto fuerte. Necesitas convertir tus limitaciones en activos
descubriendo tu aptitud para el liderazgo y desarrollando
un equipo de líderes cuya capacidad exceda la suma de las
partes.
Capítulo 4: Hay más oportunidades maravillosas de las
que puedo imaginar. No sé por dónde empezar ni en qué
dirección nadar. Una de las fallas más comunes de los
líderes es su incapacidad para definir claramente la visión
de Dios para su actividad. Rara vez nos faltan
oportunidades; lo que nos falta es claridad respecto de las
intenciones de Dios para nosotros y cómo eso debería
definir lo que perseguimos. Los líderes eficaces están en
sintonía con la visión de Dios y utilizan esa percepción como
el eje central de su proceso de liderazgo.
Capítulo 5: Me preocupa mi nivel de habilidades. Tal vez
la gente no me siga si percibe que no estoy a la altura de la
tarea. Si cree que el apoyo de la gente a los líderes se basa
principalmente en el nivel de habilidades de los líderes,
piénselo de nuevo. Nuestra investigación muestra que su
lealtad se debe a quiénes son los líderes más que a lo que
pueden hacer: perdonan a un líder cuyas habilidades aún
están en desarrollo, pero abandonan a los líderes de moral y
ética inferiores. No hay sustituto para el buen carácter en
los líderes; invierta en él.
Capítulo 6: Estoy trabajando duro, lo hago por las razones
correctas y de la manera correcta, pero nadie parece
seguirme. ¿Qué pasa? Regularmente nos enfocamos en
capacitar líderes, pero ¿quién capacita a las personas para
que sean seguidores efectivos? Ese es el trabajo de un líder
y, para tener impacto, debe ser una prioridad.
Capítulo 7: Quiero que todos se unan a mi banco de peces
y se mantengan cerca de mí. Eso significa que no puedo
arriesgarme a molestar a la gente con mis decisiones o mi
estilo. Si quieres ser popular, conviértete en un artista; si
estás llamado a liderar, acostúmbrate a irritar a la gente
(por mezclar metáforas). Las dos funciones principales de
los líderes son crear conflictos y resolverlos. Para ser
efectivo, debes saber cuándo y cómo utilizar el conflicto
como herramienta para facilitar el crecimiento y el
progreso.
Capítulo 8: El liderazgo es tan exigente que hay que ceder
en algo. Por el momento, voy a tener que sacrificar mi
propio desarrollo espiritual hasta que mi agenda esté libre.
Tal manera de pensar puede funcionar en el mundo, pero
fracasa en el reino. No existe tal cosa como un líder
cristiano eficaz que deje su desarrollo espiritual en un
segundo plano. En una batalla espiritual, repones
regularmente tu munición espiritual. A menos que estés
intensamente dedicado a cultivar continuamente tu relación
con Cristo, la gente no tendrá ninguna razón válida para
seguirte, y no tienes por qué esforzarte por liderar al pueblo
de Dios.
Capítulo 9: Fundé esta empresa y la dirigí con éxito
durante años. Pero últimamente, parece que he perdido mi
toque. No se desespere: encontrará momentos en los que
las habilidades y prácticas que lo llevaron a donde está
ahora no lo llevarán adonde necesita ir. Comprender los
ciclos de vida de las organizaciones y qué tipo de liderazgo
se adapta mejor a cada etapa de desarrollo lo ayudará a
progresar.
¿SE IDENTIFICA CON ALGUNAS DE ESTAS SITUACIONES
Y DESAFÍOS? Cada vez que me he visto sumida en uno de
estos estados, me he sentido como un pez fuera del agua y
he anhelado encontrar una manera de volver a un entorno
que me sustente la vida y en el que pueda ser eficaz en
hacer lo que Dios me creó para hacer.
 Los líderes son estratégicos, es decir, anticipan el futuro y
se preparan para él. Los líderes odian las sorpresas y
desprecian la falta de preparación para circunstancias
predecibles. Mi objetivo es ayudarle a anticipar y
prepararse para los desafíos de liderazgo predecibles y
prácticamente inevitables que, según indican las
investigaciones, tendrá que afrontar en algún momento de
su trayectoria como líder. Debe comprender cómo liderar
dentro de los límites que lo definen: aceptar esos límites,
adaptarse a ellos y triunfar gracias a ellos, no a pesar de
ellos. Esa es la filosofía de liderazgo que encontrará en la
Biblia. Descubra ese lugar sutil pero especial donde
equilibra su fe y la capacidad de liderazgo que Dios le dio.
Utilice sus talentos y dones para convertirse en un cristiano
maduro que honre a Dios y en un líder eficaz al mismo
tiempo.
Si domina los conocimientos y las estrategias que se
describen en este libro, podrá llevar a su grupo (su familia,
su empresa, su departamento, su iglesia, su clase o su
equipo de fútbol) al siguiente nivel. Si ignora estas
estrategias, es probable que se estrelle y se derrumbe, y
probablemente arrastre a otros con usted.
No se trata de pasos mágicos que no se pueden pasar por
alto, pero han demostrado su eficacia una y otra vez, en una
situación tras otra, porque se basan en la sabiduría eterna
de Dios y en sus principios perfectos. Naturalmente, su
impacto depende de lo bien que los ejecutes, pero debes
comprender su lugar y su esencia para poder
implementarlos adecuadamente. Si Dios te ha llamado a
liderar, estás buscando una vida maravillosa pero difícil. Si
abordas de manera inteligente y decidida los desafíos que
enfrentas en el liderazgo, puedes elevar el nivel del agua
para el pueblo de Dios.
 —1—

Muchas instituciones están muy bien administradas y muy

mal dirigidas. Pueden destacarse por su capacidad para
manejar todos los datos rutinarios diarios, pero tal vez
nunca se pregunten si la rutina debería llevarse a cabo o
no... Los líderes son personas que hacen lo correcto; los
gerentes son personas que hacen las cosas bien.
—WARREN BENNIS
 CAPÍTULO UNO
Alguien tiene que ser el pez gordo

ARTIN HABÍA SIDO EL DIRECTOR

METRO EJECUTIVO DE UNA PEQUEÑA EMPRESA
EN EL SUROESTE DURANTE CINCO AÑOS
CUANDO LO CONOCI. TRAS COMPLETAR SU MBA, HABÍA
TRABAJADO HACIENDO LARGAR LA ESCENA DE
AUTORIDAD EN VARIAS CORPORACIONES MEDIANAS,
HASTA CONSEGUIR SU PUESTO ACTUAL. SU
ANTECESOR HABÍA SIDO UN DESASTRE ORGANIZATIVO,
POR LO QUE NO FUE DIFÍCIL PARA QUE MARTIN
OBTUVIERA LA CONDICIÓN DE SUPERESTRELLA A LOS
OJOS DE SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO. En un tiempo
relativamente corto, puso en marcha algunos sistemas
operativos importantes, resolvió algunos problemas de
personal molestos, aclaró las responsabilidades laborales de
los empleados clave, construyó relaciones positivas con los
miembros de la junta y estableció puntos de referencia con
los que se podía medir el desempeño. Era muy querido,
había creado un ambiente de trabajo agradable y con
frecuencia alentaba a su gente a cumplir con sus planes.
Tanto los empleados como los clientes quedaron
impresionados por su actitud y su integración de la fe y la
conducta.
Sin embargo, a Martin le preocupaba la persistente
creencia de que faltaba algo importante. Los ingresos
brutos y las ganancias de la empresa estaban estancados,
aunque eso se atribuía en gran medida a una economía en
declive y a un sector débil. A pocos empleados parecía
importarles mucho la posición de la empresa, lo que los
expertos descartaban como un reflejo del estado general de
malestar entre los trabajadores de todas partes. Pero no
cuadraba: una empresa con un producto de calidad, un
personal bien capacitado, un fuerte reconocimiento de su
nombre corporativo y suficiente capacidad de producción
para crecer, con pocas pruebas de crecimiento, o incluso de
potencial inmediato de crecimiento.
 Después de un par de intensas discusiones, el problema
de Martin quedó claro. Aunque la empresa contaba con un
puñado de líderes genuinos, ninguno de ellos entendía
realmente lo que hacen los líderes. Estaban actuando como
gerentes y administradores en lugar de líderes. Sus
suposiciones erróneas sobre el liderazgo estaban socavando
su capacidad para proporcionar el entorno y los recursos
que la empresa necesitaba para poner las cosas en marcha.
Tenían las herramientas, pero simplemente no sabían cómo
usarlas.

NAVEGANDO POR UN DILEMA COMO EL DE

MARTIN
Martin no es el primer líder que tiene la incómoda
sensación de que algo no va bien sin la capacidad de señalar
con el dedo el problema preciso. Quienes analizamos las
circunstancias organizacionales sabemos que, por lo
general, tampoco existen soluciones sencillas para este tipo
de situaciones.
Por ejemplo, en el caso de Martin, además de las teorías
ya mencionadas, podrían haber existido una gran cantidad
de problemas que frenaran el crecimiento de su empresa.
En otras comunicaciones, mencionó un posible retraso entre
el momento en que implementó sus mejoras internas y el
momento en que se notaron los efectos de esas mejoras.
Todos estos factores podrían haber contribuido al
desempeño mediocre de su empresa.
También existían otras posibilidades que se le animó a
explorar. La calidad de los productos de su empresa podría
haberse deteriorado o no haber logrado seguir el ritmo de
las innovaciones en su industria. Los competidores podrían
haber ganado ventaja en los precios. El servicio al cliente
podría haber perdido terreno. Las iniciativas de marketing
de la empresa (ventas, publicidad y promociones) podrían
no estar a la altura. Los canales de distribución podrían
estar retrasando la entrega de productos o haciendo que el
producto no sea lo suficientemente conveniente para
satisfacer a los consumidores. Los paquetes de salarios y
beneficios podrían no estar recompensando a los empleados
de acuerdo con las tendencias actuales del mercado.
Agregue a esto una serie de idiosincrasias internas y podrá
comprender lo difícil que es determinar cómo revitalizar y
reorientar a un grupo de personas.
Al final, sin embargo, cuando las bases son sólidas (es
decir, el producto es viable, es fácilmente accesible para el
mercado objetivo, el costo del producto, servicio o
experiencia es razonable y el mercado objetivo es
suficientemente consciente de su existencia), entonces es
probable que la cuestión sea aún más fundamental.
En la empresa de Martin, como en tantas otras, había un
grave déficit de liderazgo. Martin y sus colegas ejecutivos
carecían de una comprensión precisa de la esencia del
liderazgo, a pesar de que la mayoría de ellos tenían títulos
universitarios y habían estudiado liderazgo. Ninguno de
ellos comprendía lo que significa ser un líder. No es
sorprendente que, cuando se les informó inicialmente de
que su obstáculo se debía a la falta de liderazgo, se
resistieran a la idea.

¿CÓMO SE DEFINE EL LIDERAZGO?

Una investigación más a fondo reveló que Martin y su
equipo habían considerado la posibilidad de que el
problema fuera un mal liderazgo, y la habían rechazado
rotundamente. ¿Por qué? Porque habían definido mal el
liderazgo.
¿Cómo defines el liderazgo? ¿Qué es? En términos reales
y prácticos, ¿qué hace un líder? Tómate un momento y
escribe cómo definirías el liderazgo. Puede que esa tarea
sencilla te resulte más difícil de lo que imaginabas.
Lo que no es el liderazgo
Mi investigación muestra que, en la mayoría de los casos, la
gente confunde el liderazgo con otras prácticas o resultados
importantes pero diferentes.
Entre las percepciones erróneas más comunes se
encuentran las siguientes:
El liderazgo es influencia. Para ser eficaz, un líder debe
tener influencia. Pero la influencia es un producto de un
gran liderazgo; no es sinónimo de él. Se puede tener
influencia en la vida de una persona sin llevarla a ninguna
parte. Basta pensar en los vendedores (influyen en las
compras, pero no están demostrando liderazgo al cerrar la
venta); los maestros (pueden transmitir información que
influye en nuestra comprensión o nos estimula a la acción,
pero no necesariamente proporcionan la visión y la
dirección que nos llevan a un resultado previsto); o los
médicos (después de diagnosticar una enfermedad y recetar
un medicamento, han influido en su comportamiento y
salud, pero no están dirigiendo su vida en ninguna medida).
Equiparar liderazgo con influencia es poner el listón
demasiado bajo y preparar a la gente para el fracaso.
Produce “líderes” que son simplemente motivadores e
informantes. Un verdadero líder tiene un impacto mucho
más profundo.
El liderazgo consiste en hacer que las cosas importantes
se hagan de manera eficiente. Una interpretación errónea
común es que liderazgo es lo mismo que gestión. La gestión
existe para hacer que las cosas sucedan de manera
eficiente. El liderazgo proporciona dirección para producir
efectividad. Warren Bennis y Burt Nanus han sugerido que
los gerentes hacen las cosas bien, mientras que los líderes
hacen las cosas correctas. 1 Esa descripción puede no ser
suficiente. Los líderes hacen lo correcto, por la razón
correcta, en el momento correcto. De hecho, mi
investigación indica que debido a que los líderes se centran
en hacer lo correcto, a menudo son ineficientes en su
trabajo y, sin embargo, debido a su enfoque transformador,
su efectividad no se ve obstaculizada por su ineficiencia.
Los mejores líderes compensan esto rodeándose de otros
que mejoran el coeficiente de eficiencia sin alterar la
dirección ni minimizar el impacto de la organización.
El liderazgo se basa en controlar el aparato de toma de
decisiones mediante la consolidación del poder y la
posición. Esta definición introduce dos de las palabras más
peligrosas en las realidades organizacionales: control y
poder. El liderazgo no consiste en obtener el control, sino en
cederlo a personas que comparten una visión común del
futuro y están unidas en la búsqueda de esa visión. Del
mismo modo, el liderazgo no consiste en aglutinar el poder,
sino en distribuirlo entre quienes están comprometidos con
esa visión común. Los grandes líderes empoderan y liberan
en lugar de dictar y confinar.
Los líderes obtienen la oportunidad de liderar al
convertirse en la persona más popular entre sus pares. El
liderazgo no es un concurso de popularidad. De hecho, he
aprendido que los grandes líderes se suben a una montaña
rusa de popularidad, a veces populares y a veces
impopulares. Muchos de nuestros líderes más eficaces han
sido bastante impopulares porque su objetivo principal es
hacer que las personas y las circunstancias cambien, y las
personas odian cambiar, incluso cuando es lo mejor para
ellas.
Muchas personas que han dejado un legado positivo y
duradero de su época soportaron épocas de aplastante
rechazo público a pesar de la loable transformación que
produjo su liderazgo. (Rudy Giuliani de la ciudad de Nueva
York es un ejemplo maravilloso: alguien a quien se le
atribuye ampliamente haber cambiado la atmósfera, el
ambiente e incluso la autoimagen de la ciudad, pero tuvo
numerosos críticos vocales, hasta que los silenció a todos en
las semanas posteriores a la tragedia del 11 de septiembre
mediante su liderazgo poderoso y sensible). Si quieres ser
un líder, asegúrate de poder manejar la confrontación y el
rechazo; es casi un efecto secundario inevitable del
liderazgo.

UNA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Pero si el liderazgo es más que influencia, es diferente de la
eficiencia, se resiste a acumular control y poder y, por lo
general, desafía la popularidad, ¿qué es entonces el
liderazgo? Pruebe esta perspectiva:
El liderazgo es el proceso de motivar, movilizar, dotar de recursos y
dirigir a las personas para que persigan apasionada y estratégicamente
una visión de Dios que un grupo adopta conjuntamente.

Un líder hace que la gente se entusiasme con la visión de

Dios. Se trata de una motivación sustancial, no de una
motivación superficial que se basa en elevar la autoestima
de las personas o en ensalzar sueños unidimensionales de
grandeza a los que la gente podría aspirar de manera poco
realista. Los líderes permiten que la gente se sienta
genuinamente inspirada por lo único por lo que vale la pena
levantarse de la cama cada mañana: vidas dedicadas a
cumplir el propósito único y valioso que Dios tiene para
nosotros. La única forma en que los líderes pueden lograr
que sus grupos mantengan su energía a largo plazo es
darles una visión que justifique un compromiso a largo
plazo. Esa visión no hará hincapié en las ganancias, la
popularidad o el poder. Siempre se traducirá en una
transformación de la vida.
Los grandes líderes también movilizan a la gente en torno
a una causa convincente (en otras palabras, la visión),
porque siempre hay mayor fuerza e impacto duradero en un
esfuerzo conjunto que en un esfuerzo individual. No importa
cuál sea la visión particular de Dios, trasciende la capacidad
de una sola persona. La eficacia, entonces, exige que los
líderes reúnan a personas con ideas y corazones similares
para que combinen sus habilidades con el fin de hacer
realidad la visión.
Sin embargo, los resultados que cambian la vida no se
producen sin recursos. ¿Cuántas grandes ideas han muerto
en silencio por falta de recursos?
La visión se convierte en realidad cuando se ha
acumulado un conjunto suficiente de recursos humanos,
financieros, espirituales, intelectuales y físicos para
aplicarlos en la consecución de la visión. El líder es
responsable de identificar los recursos necesarios,
determinar cómo obtenerlos e implementar el plan de
adquisición.
La gente no sigue los títulos, sigue a los líderes. Si les
das un liderazgo convincente, cambiarán el mundo.
—FUENTE DESCONOCIDA

Persiguiendo la visión
La tarea más obvia del liderazgo es dirigir todas estas
entidades (recursos, pasión, energía y habilidades de las
personas) de manera estratégica para hacer realidad la
visión. El líder da forma al conjunto de recursos para
producir el resultado deseado. Esta dirección se lleva a cabo
mediante la comunicación pública y privada, la
conceptualización y la planificación, la evaluación, la
formación de equipos, el modelado de conductas y la
oración.
No es necesario que poseas una personalidad carismática
ni que seas un orador fascinante ni que tengas títulos de
Harvard o Princeton, pero debes ser capaz de concentrarte
en hacer las cosas correctas, por los motivos correctos y en
el momento correcto.
El líder debe saber, debe saber que sabe y debe dejar
muy en claro a quienes lo rodean que sabe.
—CLARENCE RANDALL

No pase por alto el elemento más importante de toda esta

actividad: todo lo que hace un líder cristiano se relaciona
con la visión de Dios. Sin esa visión como eje central de su
liderazgo, usted sólo puede conducir a las personas al caos
o a la irrelevancia. Es la visión de Dios y sólo Su visión la
que da sentido a su vida, propósito a su liderazgo y
entusiasmo perdurable a la participación de las personas.
La visión de Dios es el oxígeno del líder. Sin ella, puedes
sobrevivir por un tiempo, pero al final morirás de una
muerte dolorosa.
Perdido sin una visión
En esencia, el liderazgo consiste en ayudar a las personas a
encontrarle sentido a la vida y lograr un propósito en ella. A
escala nacional, la sociedad estadounidense se encuentra
hoy en un estado de confusión moral, espiritual y emocional
porque hemos perdido el sentido de lo que constituye la
verdad y el valor. Hemos cambiado una perspectiva eterna
por un punto de vista temporal e inmediato que nos seduce
pero nos deja vacíos. ¿Cómo sucedió eso? Seguimos a
líderes que desviaron nuestra atención y dirigieron nuestras
mentes y corazones hacia cosas que no satisfacen ni pueden
satisfacer nuestros anhelos más profundos ni nuestro
llamado supremo y que no pueden brindarnos una
experiencia significativa.
 En otras palabras, hemos perdido el rumbo porque hemos
seguido a líderes que nos han guiado hacia visiones
humanas en lugar de visiones divinas. En consecuencia,
como nación hemos perdido nuestro sentido de propósito y
nos hemos convencido de que los placeres diarios y los
resultados a corto plazo que buscamos restaurarán nuestro
sentido de propósito.
En un nivel más individual, esto te desafía a ti, como líder,
a mantenerte concentrado en las cosas correctas, por las
razones correctas, en el marco de tiempo correcto. Ayudas a
las personas a encontrarle sentido a la vida guiándolas a
enfocarse en la visión de Dios, habitando ese propósito y
permitiéndoles experimentar el placer de conocer y
dedicarse a ver sus fines logrados a través de sus esfuerzos
individuales y colectivos. Como uno de los líderes elegidos
por Dios, desempeñas un papel increíblemente importante
al ayudar a las personas a alcanzar su potencial
ayudándolas a elevar las perspectivas y el propósito de Dios.
Al considerar lo que significa para usted ser un líder (qué
hace y por qué lo hace), responda estas preguntas:
¿Cuán eficazmente está usted estimulando las mentes y
los corazones de las personas con una presentación
convincente de la visión de Dios? ¿Cuán hábilmente está
usted discerniendo las capacidades de las personas y
uniéndolas para que cooperen en la consecución de la
visión? ¿Cuán bien preparados están sus seguidores para
hacer que sucedan cosas que honrarán a Dios y harán
realidad su visión? ¿Y cuán intencional y estratégico ha sido
usted al desarrollar conceptos, enfoques y tácticas que su
gente pueda seguir para alcanzar las metas relacionadas
con la visión?
El liderazgo no es algo que se le hace a la gente, como
arreglarte los dientes. El liderazgo es liberar el
potencial de las personas para que sean mejores.
—BILL BRADLEY

MUCHOS EN POSICIONES DE LIDERAZGO NO

ESTÁN LIDERAR
Para ser aún más directos, la verdad es que la mayoría de
los pastores no están llevando a sus congregaciones a
ninguna parte. Están enseñando la verdad, supervisando al
personal y a los voluntarios y promocionando sus servicios
al público, todo lo cual es bueno, necesario y loable. Pero no
están presentando a la gente la visión convincente de Dios
para su ministerio ni dirigiendo el flujo de energía y
recursos de una manera unidireccional hacia esa nueva
realidad. Necesitan liderar o hacerse a un lado para que
alguien llamado por Dios pueda proporcionar el liderazgo
que su pueblo necesita desesperadamente. 2
Millones de ejecutivos de empresas no están al frente de
sus empresas. Aunque se les paga por dirigirlas y tienen un
título de liderazgo, se concentran en organizar, resolver
problemas y superar a la competencia.
Así como enseñar la verdad en la iglesia es bueno pero
inadecuado, también la organización y la resolución de
problemas son beneficiosas pero insuficientes en una
empresa. La organización facilita la eficiencia, pero no
produce automáticamente efectividad. La resolución de
problemas es, en la mayoría de los casos, un medio de
supervivencia más que un camino hacia la transformación.
Una empresa sin liderazgo existirá durante una temporada
y luego se disipará; no podrá soportar los estragos de una
cultura que cambia rápidamente y es cada vez más
exigente.
Aunque no tengo suficiente evidencia estadística, también
creo que la mayoría de los funcionarios electos se dedican a
mantener sistemas preexistentes, apaciguar a sus diversos
electorados e invertir en posturas personales, pero
proporcionan poca evidencia de verdadero liderazgo.
Pero la pregunta más importante se relaciona contigo:
¿Estás realmente liderando personas o simplemente estás
ocupando el cargo de líder sin cumplir con tus
responsabilidades ni aprovechar tus oportunidades?
Las iglesias enseñan demasiado material y ofrecen
demasiados programas que no tienen relación con la visión
de Dios para su pueblo en ese lugar. Las empresas pasan
demasiado tiempo haciendo números, redactando manuales
de personal y tratando de robar participación de mercado
sin una razón convincente para hacerlo, tal como se
encuentra en el llamado de Dios a la organización. Los
funcionarios y agencias gubernamentales crean demasiadas
leyes que carecen de una visión coherente y piadosa. ¿Está
usted contribuyendo al problema o introduciendo un nuevo
camino al guiar a la gente hacia una visión convincente y
piadosa de un futuro mejor porque entiende el liderazgo
genuino y está comprometido a proporcionar esa dirección?

PREGUNTAS QUE PUEDEN IDENTIFICAR UN

PROBLEMA DE DEFINICIONES
Para determinar si realmente comprendes lo que es el
liderazgo, inicia el siguiente diagnóstico. Hazte estas
preguntas y responde con sinceridad. El patrón que surja te
dará una idea de si la comprensión de la esencia del
liderazgo es el problema de raíz con el que estás luchando.
¿Qué es lo que más le entusiasma del privilegio de liderar
a la gente? Para algunos será el reconocimiento público;
para otros, la adrenalina de tomar decisiones y asumir
riesgos. Para unos pocos será el prestigio del puesto; otros
se referirán al poder o la influencia que acompañan a las
oportunidades de liderazgo. Muchos líderes corporativos
están impulsados por la necesidad de generar ganancias.
Ninguna de estas respuestas es inherentemente mala
(todas pueden utilizarse para fines apropiados), pero
ninguna de ellas es, en última instancia, la razón correcta
para liderar. Usted lidera como un acto de obediencia a Dios
con la esperanza de honrarlo mediante la búsqueda de su
visión. Su propósito es ayudar a que las vidas de las
personas adquieran un verdadero significado y una mayor
profundidad a medida que buscan sus fines. Saber que
usted desempeñó un papel en hacer que las vidas de las
personas sean más significativas y darles la alegría de
experimentar la presencia, los propósitos y el poder de Dios
debería producirle un escalofrío en la columna vertebral.
Cuando se toman decisiones difíciles en nombre de la
organización, ¿cuál es el filtro principal a través del cual se
toman las decisiones? ¿Son las medidas estadísticas de
desempeño (como el dinero o la base de clientes)? ¿Son los
sentimientos sobre lo que podría funcionar o ser más
satisfactorio? ¿O es un sentido de responsabilidad para
implementar la visión y fortalecer al pueblo de Dios en el
proceso?
Cuando motiva a las personas a participar en tareas, ¿en
qué se basa para motivarlas? ¿Se basa en su personalidad
carismática? ¿Se basa en comunicaciones convincentes
sobre cómo podrían tener más éxito juntos si siguieran un
curso de acción en particular? ¿Utiliza la presión de los
compañeros, el posicionamiento competitivo, tal vez incluso
la culpa? ¿Su énfasis está en el enfoque motivacional
tradicional de fortalecerlos emocional y psicológicamente?
¿O entusiasma a las personas con la visión y cómo
desempeñan un papel importante para hacerla realidad?
Los líderes eficaces permiten que las personas se
apropien de la visión como si la hubieran ideado ellos
mismos y aclaran cómo los dones y habilidades del individuo
contribuirán a hacer de la visión un legado especial.
Cuando tienes que generar los recursos para hacer el
trabajo, ¿ en qué se basa tu argumento decisivo? ¿Apelas a
la lógica de alguien? ¿Les instas a que ayuden por un
sentido de justicia o tal vez sobre la base de tu relación
personal? Espero que te centres en cómo esos recursos
cambiarán la vida de las personas, cómo la inversión de
esos recursos honrará a Dios y llevará a cabo su visión.
Tus respuestas honestas
Piensa en la última vez que alguien te preguntó a qué te
dedicas. ¿Cómo describiste lo que haces? ¿El lenguaje y el
tono que utilizaste reflejaban una mentalidad de liderazgo o
una mentalidad de productor? Mientras componías
rápidamente la respuesta en tu mente, ¿pensabas en tareas
o en un propósito general? Independientemente de cómo te
posicionaras, ¿qué percibías de ti mismo?
Tal vez descubra que su comprensión del liderazgo es
correcta y que piensa y se comporta de manera constante
como un verdadero líder. Si ese es el caso y su organización
está estancada o estancada, esto sugiere que sus desafíos
probablemente estén relacionados con otros factores: los
niveles de excelencia y consistencia en la ejecución de sus
tareas, desafíos ambientales que pueden estar fuera de su
control o requerir algunas acciones radicales para alterar el
entorno, o un nivel que necesita un líder con un nivel más
alto de competencias. (Si este último es el caso, lea el
capítulo 9.)
Sin embargo, el resultado más común es la revelación de
que usted ocupa una posición de liderazgo, pero no percibe,
interpreta ni responde como un líder. En otras palabras,
usted ocupa un puesto, pero no satisface las necesidades
que el puesto está diseñado para satisfacer y que deben
satisfacerse para que la organización tenga algún
significado presente y un impacto duradero. Si ese es su
caso, su máxima prioridad, ¡ahora mismo!, debe ser alterar
esa realidad y mejorar su liderazgo de inmediato.
Para ello, tómese todo el tiempo y los recursos que sean
necesarios para reformular su comprensión de lo siguiente:
• quién eres (un líder llamado por Dios);
• la práctica del liderazgo (ofrecer a individuos
específicos motivación, dirección, socios y recursos);
• de qué se trata su liderazgo (transformar vidas a través
de la búsqueda de una visión específica de Dios);
• lo que se necesita para elevar su coeficiente de
liderazgo personal al nivel superior (cambios personales
que darán como resultado un cambio en el mundo); y
• cómo comenzarás a implementar tus nuevos
conocimientos (este es mi plan para ser el líder que Dios
me llamó a ser en este tiempo y lugar).
Después de haber analizado estas consideraciones,
reúnase con uno o dos líderes que conozca y en quienes
confíe, que lo conozcan a usted y que estén dispuestos a
ayudarlo. Hable con ellos para obtener comentarios
objetivos; no lo haga en el vacío (recuerde: actuar en ese
vacío puede haberlo llevado a donde está en primer lugar).
Cámbiate a ti mismo y luego ayuda a otros a cambiar el
mundo: de la manera correcta, por las razones correctas y
en el momento correcto.

PREGUNTAS INCÓMODAS
• ¿Las personas a las que intentas dirigir te consideran un
jefe, un pastor, un amigo, un gerente, un empleado más,
un ególatra o un líder eficaz? ¿Por qué?
• Haz una lista de las actividades que llevaste a cabo hoy
en tu posición de liderazgo. ¿Cuáles se relacionan con
motivar a las personas a perseguir la visión de Dios?
¿Cuáles se relacionan con la manera en que movilizaste
a las personas en torno a la visión? ¿Cuáles fueron
diseñadas para reunir los recursos necesarios para
hacer realidad la visión? ¿Cuáles reflejaron tu
determinación de dar a las personas orientación sobre
la dirección que debían tomar para hacer realidad la
visión? ¿Cuántas veces hoy aludió a la visión en una
conversación con aquellos a quienes dirigía? ¿Cuántas
veces pensó en la visión cuando estaba tomando
decisiones importantes?
• ¿Quién es el líder más eficaz que ha seguido? ¿Qué
cualidades hicieron que esa persona fuera tan eficaz?
¿Quién es el líder menos eficaz que ha seguido? ¿Qué
hizo que esa persona fuera tan ineficaz? ¿Qué
cualidades comparte con el líder más eficaz? ¿Qué
cualidades de liderazgo tiene en común con el líder
menos eficaz con el que se ha relacionado?
 —2—

El liderazgo no es algo que uno hace, sino algo que uno es.
—LEIGHTON FORD
 CAPÍTULO DOS
Todo el mundo es un líder, más o menos

OB y HEATHER tienen dos hijos pequeños: Allen, de 11

B años, y Mary, de 8. Viven cómodamente en un suburbio
de Detroit, donde Bob trabaja como vicepresidente de
marketing y Heather trabaja como cajera en una tienda
minorista. Están muy involucrados en su iglesia y en la
escuela cristiana a la que asisten sus dos hijos.
Debido a su trabajo, Bob viaja a menudo. La familia se ha
acostumbrado a sus ausencias a pesar de la presión
adicional que ejercen sobre Heather mientras él está fuera.
Durante uno de los viajes de Bob a Europa, Allen tuvo un
incidente en la escuela con otro niño que era dos años
mayor. Después de una discusión verbal, los dos chicos se
enfrentaron y pelearon en el patio de la escuela hasta que
un par de maestros interrumpieron la pelea. Allen se llevó la
peor parte, como lo demuestra su ojo morado y numerosos
raspones. Ambos chicos fueron suspendidos de la escuela.
Heather fue llamada al trabajo. Cuando llegó a la escuela
encontró a Allen sentado abatido en la oficina del director
con una bolsa de hielo sobre su ojo hinchado. Las lágrimas
se formaron en sus propios ojos mientras escuchaba el
resumen de los hechos que el director hizo de los hechos. El
viaje a casa estuvo marcado por un silencio gélido mientras
luchaba por desenredar sus propias emociones: la
decepción por el comportamiento de su hijo, el deseo de
cuidarlo hasta que recuperara la salud física y emocional y
el deber de ser una madre fuerte ante semejante desafío.
Una vez que llegaron a casa, Heather sentó a Allen en el
sofá de la sala de estar y lo acribilló a preguntas mientras le
vendaba las heridas. Después de quince minutos de
interacción, oraron juntos. Le dijo a su hijo que debía
perdonar al otro chico, evitarlo siempre que fuera posible,
cuidar sus heridas y olvidarse del desacuerdo que había
provocado la pelea para poder seguir adelante con su vida.
“Es una de esas cosas que pasan cuando los chicos crecen”,
le explicó a su hijo. “Lo mejor es seguir con tu vida como si
nada hubiera pasado”.
Dos días después, Bob regresó de Europa, fatigado por el
jet lag y el estrés laboral. Su habitual reunión informativa
informal con su esposa sacó a la luz el conflicto de Allen.
Esta noticia inmediatamente hizo que su adrenalina
aumentara y desató una andanada de preguntas sobre el
incidente y sus consecuencias.
Mientras que Heather había visto el conflicto como una
tragedia que había que superar, Bob lo veía como un
acontecimiento que ayudaría a moldear la vida de su hijo.
Estaba decidido a amar a su hijo hasta que madurara,
dándole las herramientas para afrontar la situación de
forma estratégica.
Al día siguiente, Bob programó reuniones con el director
de la escuela, los maestros que estuvieron involucrados en
el incidente y los padres del némesis de Allen. Con Allen a
su lado durante todo el día, ayudó a desarrollar los
problemas, analizó las medidas que se habían tomado,
evaluó su mérito y abordó la necesidad de cambios
permanentes que evitarían futuros brotes de la misma
naturaleza. Fue un día agotador, pero Bob estaba
comprometido a proporcionar el liderazgo que los otros
adultos involucrados no habían logrado poner en práctica.
“Allen debe entender que esto no es solo una pelea de
patio de colegio que se puede ignorar. Hay cuestiones de
principios, moral y fe subyacentes a la circunstancia, y
tenemos que poner estas cosas en perspectiva”, explicó Bob
después de que se identificaron las resoluciones.
Bob reconoció que fue duro sentarse cara a cara con las
personas involucradas y volver a vivir esa horrible escena,
pero no podría vivir consigo mismo sabiendo que no guió a
su hijo en cómo un cristiano maneja el conflicto y el caos.
“Esta es mi responsabilidad hacia él, hacia su comunidad
y hacia Cristo. Este es un momento de aprendizaje para él,
pero también un momento decisivo para la escuela y para
quienes proclamamos a Cristo como nuestro Salvador. Esto
no fue solo una pelea. Se trató de quién es él como seguidor
de Cristo y de cómo sus principios cristianos se aplican en
su vida”.
 Habla como un verdadero líder.

LA DIFERENCIA ENTRE BOB Y HEATHER

Probablemente te sientas más identificado con uno u otro de
estos padres. Como habrás podido suponer, son tipos de
líderes muy diferentes. Bob es lo que yo describo como un
líder habitual ; Heather, como la mayoría de los hombres y
mujeres, es una líder situacional . El contraste de
orientación explica por qué cada uno reaccionó de manera
tan diferente ante la misma situación.
Es cierto que cada persona es un líder, más o menos. La
importancia que le demos a la idea de que todas las
personas son líderes depende de lo que entendamos por
líder.
Dos décadas de investigación sobre liderazgo me han
permitido llegar a las siguientes conclusiones.
• En primer lugar, hay dos tipos de líderes: aquellos que
son llamados y dotados por Dios para liderar a otras
personas y no pueden evitar ser líderes bajo presión, y
aquellos que lideran sólo porque se ven obligados a
hacerlo en una situación determinada.
Los líderes habituales tienen el hábito de liderar a otros,
ya sea que se lo pidan o no; no pueden reprimir el impulso
de liderar. Los líderes situacionales, el tipo más común, son
individuos que no han sido llamados ni dotados por Dios
para dedicar su vida al liderazgo, pero que ocasionalmente
deben brindar liderazgo en circunstancias que surgen y
exigen orientación. Este es el liderazgo a regañadientes y
poco frecuente que la mayoría de nosotros brindamos a los
demás.
• En segundo lugar, los líderes habituales nacen así. No se
les puede enseñar ni entrenar para convertirse en
líderes habituales. Son individuos que fueron
concebidos para ejercer el liderazgo. Eso es lo que son.
Su don no es la comprensión y la práctica de técnicas
que se parecen al liderazgo.
El liderazgo está en su ADN espiritual. El Señor los ha
creado con el propósito de dirigir a otros hacia su visión y
sus fines, permitiéndoles así ver el mundo a través de una
lente completamente diferente y responder de manera
natural pero diferente a cada circunstancia.
• En tercer lugar, los líderes situacionales que ocupan
puestos que exigen un liderazgo constante se
perjudicarán a sí mismos y a muchos otros haciéndose
pasar por líderes. Son el pez fuera del agua por
excelencia. Pueden aprender a salir adelante en esos
momentos en los que deben liderar, pero siempre será
una lucha incómoda y antinatural para ellos.
• Finalmente, la eficacia en la vida (y en el liderazgo)
surge de la aceptación de cómo Dios te “hizo”. Debes
esforzarte por comprenderte a ti mismo y anticipar
situaciones potenciales para que puedas estar
debidamente preparado para maximizar tu potencial
único para los propósitos de Dios.
Respondiendo como Dios te lo ha programado
Heather es una madre amorosa. Inmediatamente acudió en
ayuda de su hijo y lo ayudó a recuperar la perspectiva y
comenzar su proceso de sanación. Su preocupación era la
seguridad y la comodidad inmediatas de su hijo. Ella veía
más confrontaciones como una continuación de la situación
que había amenazado a su hijo. Supuso que Allen necesitaba
distanciarse de las personas involucradas y dejar todo el
asunto de lado para poder disfrutar de la vida y
experimentar toda la bondad que Dios tiene reservada para
él.
Bob es un padre cariñoso. Inmediatamente reconoció que
el incidente significaba algo más que una herida en la piel y
una suspensión de la escuela. Su inclinación natural fue
crear un significado apropiado a partir del incidente y tomar
las medidas necesarias para obtener claridad, comprensión
y cierre. Una pelea nunca es solo una pelea; el conflicto
siempre se relaciona con cuestiones morales, éticas,
espirituales e interpersonales más amplias que deben
resolverse, y que no se pueden resolver con la esperanza de
que “se las arreglen solas”.
Ambos individuos respondieron en sintonía con sus dones
y el llamado de Dios. Nuestra respuesta natural en tales
situaciones es un reflejo de quiénes somos, tal como lo
determina Dios. Por ejemplo, un maestro ofrece información
y contexto. Un dador de misericordia ofrece empatía y amor.
Un administrador sugiere cambios en el proceso que
condujo a la situación. Tu reacción refleja tus dones
espirituales y tus talentos y habilidades naturales.
Guiando innatamente hacia los resultados de Dios
Los líderes habituales que son cristianos buscan
innatamente brindar una dirección que guíe a las personas
hacia los resultados deseados por Dios, facilitando la
transformación de la vida y la obediencia a Dios. Para un
líder cristiano, el éxito no es prestigio, fama, riqueza o
poder. Es agradar a Dios al permitir que su visión se cumpla
y al ayudar constantemente a las personas a ser más como
Cristo en el proceso.
Los líderes habituales saben que su trabajo no será fácil,
pero lo afrontan con anticipación, esperanza y energía.
Aunque todos los líderes tienen sus momentos de duda y
debilidad, los líderes habituales normalmente no pueden
imaginar nada mejor que poder guiar a las personas hacia
un futuro mejor.
Respondiendo a las circunstancias
Los líderes situacionales dan dirección porque las
circunstancias así lo exigen. Por lo tanto, en lugar de
intentar cambiar el mundo a través de sus acciones, suelen
esforzarse más por “no arruinarlo todo”. Sobrevivir a las
circunstancias es la mentalidad inicial del líder situacional.
Para la mayoría de los líderes situacionales, el éxito consiste
en evitar el fracaso.
Estas personas aceptan el liderazgo porque sienten que
no tienen otra opción y ven la responsabilidad como una
carga difícil, cuando no una molestia. Aceptan la tarea con
resignación y se las arreglan como pueden. A menudo, esa
actitud de renuencia y la esperanza de evitar futuros
episodios de desafíos de liderazgo les impide experimentar
la alegría de un liderazgo situacional eficaz.
La mayoría de los líderes situacionales no parecen darse
cuenta de que no tienen que ser líderes habituales para
disfrutar del proceso de liderazgo y sus resultados. Así
como no es necesario tocar como Rubenstein para disfrutar
tocando el piano o ser Da Vinci para disfrutar creando arte,
tampoco es necesario ser un líder habitual respetado para
disfrutar de liderar a las personas para los propósitos de
Dios. Puede que termine siendo más un técnico que un
verdadero visionario, pero cuando Dios puede usarlo para
producir consecuencias positivas en la vida de una persona,
¿por qué discutir?
Uno de cada ocho
Es de vital importancia comprender quién es usted, si un
líder habitual o un líder situacional. La mayoría de las
personas son líderes situacionales; calculo que sólo una de
cada ocho personas ha sido creada y llamada por Dios para
ejercer el liderazgo habitual.
Reconocer que Dios no te ha convertido en un líder
habitual no es una señal de menor valor, inferioridad o
deficiencia personal; todos tenemos talento, pero no todos
tenemos talento para todo. Si bien el liderazgo no es su
vocación principal, los líderes situacionales brindan
momentos significativos de liderazgo a los demás. Si eres
uno de las decenas de millones de líderes situacionales del
mundo, ¿cómo dominas y maximizas esos momentos de
liderazgo inesperados cuando no está en tu mente y corazón
hacerlo de manera natural?

EL LLAMADO AL LIDERAZGO
Para desarrollar su capacidad como líder situacional,
primero debe estar seguro de que Dios no lo ha diseñado
para ser un líder habitual. Este conocimiento es importante
porque la preparación por la que pasa un líder habitual (sin
mencionar su forma de vida) es muy diferente a la de un
líder situacional.
Para discernir qué tipo de líder es usted, considere estos
cinco factores.
Determina cuáles son tus dones espirituales. Las
Escrituras son muy claras en cuanto a que Dios le da a cada
creyente habilidades especiales y sobrenaturales que se
deben usar a lo largo de la vida para los propósitos de su
reino. Existen varias pruebas de dones que puedes realizar
que pueden ayudarte a entender mejor este componente de
tu compostura. Conocer tus dones (y nuestra investigación
muestra que solo una cuarta parte de todos los adultos
nacidos de nuevo saben realmente cuáles son sus dones) te
ayudará a entenderte mejor a ti mismo, el diseño de Dios
para tu vida y cómo maximizar tu servicio a él. 1 ¿ Te ha
dado Dios el don espiritual del liderazgo?
Identifica la visión de Dios para tu vida. Como fuiste
creado para conocer a Dios íntimamente y demostrar la
sinceridad de tu relación con él amándolo con tu corazón,
mente, alma y fuerza, debes tomarte el tiempo para
entender lo que Él te está llamando a hacer de manera
única a través de los dones, habilidades, educación,
relaciones y experiencias que te ha dado. (En el capítulo 4
veremos más específicamente cómo discernir la visión y
aplicarla en tu vida). Una de las características distintivas
de los líderes habituales es su enfoque preciso en esa visión;
es el oxígeno que respiran lo que les da energía y
entusiasmo. Pero Dios tiene una visión única para cada una
de sus criaturas mientras trabajamos juntos en el
increíblemente intrincado rompecabezas de su creación.
¿Su visión te llama a servir como líder?
Discierne qué es lo que más te apasiona. Sin duda, has
descubierto que las personas sienten más pasión por las
cosas que más les importan. Esta es una idea clave porque
si Dios te ha llamado al liderazgo, irradiarás una tremenda
pasión por el acto de liderar. Buscarás nuevas perspectivas
sobre la práctica del liderazgo, disfrutarás pasar tiempo con
otros líderes, evaluarás automáticamente el liderazgo de los
demás para descubrir nuevas técnicas y conocimientos, y
buscarás asociarte con aquellas organizaciones que valoran
o brindan un liderazgo genuino. ¿Te apasiona la idea, la
práctica y el desarrollo del liderazgo?
Busque pistas en su experiencia de vida. Los teólogos han
sugerido que en la vida no hay accidentes; cada
acontecimiento de la vida tiene implicaciones y un propósito
divinos. Esto significa que, si va a ser un líder habitual, su
laberinto de experiencias de vida habrá sido diseñado para
equiparlo para liderar a la gente.
Para algunas personas, esto ha sido obvio: invitaciones
para inscribirse en programas de desarrollo de liderazgo,
obtención de títulos académicos en liderazgo, ascensos a
puestos de liderazgo en las organizaciones con las que se
relacionan, etcétera. Para otras, el camino puede no haber
sido tan claro. Tal vez hubo experiencias tipo Outward
Bound u otros esfuerzos grupales que no estaban centrados
en usted, pero que comenzaron a depositar habilidades y
conceptos en su mente y corazón que serían valiosos
recursos de liderazgo. Tal vez alguien que fue su mentor le
estaba transmitiendo tácitamente formas de pensar que le
permitirían liderar de manera más competente en el futuro.
A veces, Dios simplemente te coloca en situaciones en las
que puedes observar a grandes líderes aplicando sus dones
o en las que tienes que estar a la altura de las
circunstancias para ofrecer lo que habías asumido que era
un liderazgo meramente situacional. Al reflexionar sobre tus
experiencias de vida, ¿qué ha hecho Dios para prepararte
para el liderazgo?
Pregúntele a quienes lo conocen mejor. Un indicador útil
del tipo de líder que es proviene de las observaciones y
comentarios de quienes lo conocen mejor. Ninguno de
nosotros tiene la capacidad de evaluar objetivamente
quiénes somos o cómo nos desempeñamos. (Si duda de esto,
asista a una docena de entrevistas de trabajo o evaluaciones
de desempeño de empleados. ¡La desconexión entre la
autopercepción y la realidad es frecuentemente alarmante!)
Obtener la perspectiva de un externo puede ayudar a
validar sus autopercepciones, si sus confidentes están
dispuestos a ser honestos y francos con usted. ¿Sus amigos
más cercanos lo ven como un líder?
También es útil obtener la perspectiva objetiva de los
verdaderos líderes. Los líderes conocen a los líderes.
Pueden percibir a otros que tienen la misma mente y el
mismo corazón que ellos, y aprecian esas cualidades y, por
lo general, se esfuerzan por alentar a otros líderes a que
utilicen su don. Los buenos líderes tomarán en serio sus
preguntas sinceras sobre su vocación y capacidad de
liderazgo, porque saben que engañar a una persona en esta
área tiene consecuencias nefastas. Cuando les pide a los
líderes probados que evalúen su capacidad de liderazgo,
¿cómo responden?
En conjunto, estos datos deberían proporcionarle una
imagen bastante precisa de sí Dios lo ha llamado a ejercer
un liderazgo habitual. 2 Si parece que no lo ha hecho, no se
preocupe; de todos modos tendrá cientos, si no miles, de
oportunidades de liderar a personas durante su vida. Si
parece que lo ha ordenado para servir a las personas a
través del liderazgo, acepte el desafío y dedíquese a ser el
mejor líder que pueda ser.

MAXIMIZANDO SU LIDERAZGO SITUACIONAL

Si descubre que es un líder situacional, aún tiene la
responsabilidad de servir a las personas lo mejor que pueda
en esas situaciones. ¿Cómo puede hacerlo?
Puede resultar útil reconocer que existen diferentes
niveles de liderazgo que las personas ejercen. Parece haber
tres niveles en los que se puede liderar: el nivel micro, el
nivel intermedio y el nivel macro.
Micro, Mezzo o Macro
La mayoría de los líderes situacionales proporcionan
liderazgo a nivel micro, es decir, dirección y orientación
relacionada con necesidades individuales o localizadas.
Para ser un buen líder hay que ser romántico, porque
entonces no sólo se quiere marcar la diferencia, sino
que se cree que se puede.
—RICHARD NORTH PATTERSON

El liderazgo de nivel intermedio suele considerarse el

campo de entrenamiento para los grandes líderes. El
liderazgo de nivel intermedio es aquel que afecta a un grupo
más amplio de personas y tiene amplias implicaciones
sociales. Se trata de individuos cuyo liderazgo puede afectar
a toda una ciudad, condado o región. Una vez que
demuestran su valía en ese nivel, muchos líderes asumen un
liderazgo de nivel macro, en el que sus acciones y
decisiones afectan el comportamiento y las vidas de muchas
personas en un área geográfica muy dispersa.
Muchos líderes situacionales se quedan paralizados ante
la posibilidad de liderar grandes grupos de personas o
tomar decisiones que cambien el mundo. Sin embargo, lo
más probable es que Dios los impulse a ejercer un liderazgo
que afecte a una o solo unas pocas vidas a la vez. Sin
embargo, los elementos básicos involucrados en el liderazgo
son los mismos, ya sea que lideren a nivel micro, medio o
macro. Lo que variará será la intensidad y las implicaciones
de su desafío. En otras palabras, todos necesitamos conocer
los fundamentos del liderazgo, aunque se nos pedirá que los
empleemos de diferentes maneras y en situaciones
divergentes.
También puede que haya sentido ansiedad por tener que
motivar, movilizar, dotar de recursos y dirigir a las personas
hacia una visión común de Dios, como se sugirió que hacen
los verdaderos líderes. Para un líder situacional, la noción
de visión puede parecer muy diferente, ya que su liderazgo
está relacionado con una circunstancia específica en lugar
de una relación continua y un resultado a largo plazo.
En el liderazgo situacional, el resultado deseado puede
describirse generalmente como la búsqueda de traer gloria
a Dios fomentando la obediencia a los principios bíblicos,
capacitando a su pueblo para perseguir su visión para sus
vidas y permitiendo que las vidas sean transformadas
espiritualmente.
Considere que esta es la visión por defecto, una
descripción de los fines multipropósito que cualquier líder
situacional haría bien en buscar en cualquier situación.
Establecer objetivos
Con esto en mente, y a la luz de la advertencia de
familiarizarse con los fundamentos del liderazgo, aquí está
mi consejo si usted es un líder situacional y desea mejorar
su capacidad para liderar.
• En primer lugar, comience a pensar en su mundo desde
el punto de vista de las oportunidades de liderazgo.
Trate de ser más sensible a las condiciones en las que
se espera que usted ejerza el liderazgo.
• En segundo lugar, para maximizar esas oportunidades
de impacto, trate de entender cómo funcionan la cabeza
y el corazón de los líderes: cómo perciben la realidad,
cómo piensan y cómo responden en situaciones de toma
de decisiones.
 • Por último, dedique algo de tiempo y energía a
convertirse en un profesional competente en las
competencias básicas de liderazgo. No es necesario que
domine todas estas habilidades y técnicas, pero debe
tener una comprensión básica y un dominio de las
habilidades más importantes.
Recuerde, su objetivo no es convertirse en el mejor líder
del mundo; es proporcionar un liderazgo adecuado que
ayude a las personas a superar los momentos difíciles para
que puedan responder a los esfuerzos de liderazgo de nivel
medio y macro de los líderes habituales.

ARRÓJATE LAS MANGAS

Este régimen podría ser muy práctico: para volverse más
sensible a las situaciones de liderazgo, hay que tener en
cuenta que los líderes responden a determinados tipos de
condiciones.
En primer lugar, los líderes buscan los problemas que
impiden el crecimiento o el cambio positivo. Su objetivo
siempre es facilitar la transformación, por lo que resolver
las barreras que impiden ese movimiento es una
preocupación clave del liderazgo. (Los líderes consideran
que un problema es una oportunidad disfrazada).
En segundo lugar, los líderes buscan indicadores de que
se está desperdiciando el potencial debido a un desempeño
inadecuado. Como cristianos, estamos llamados a hacer
todo con excelencia, como si lo estuviéramos haciendo para
Dios mismo. Los líderes, entonces, identifican
circunstancias en las que un desempeño inferior al superior
nos limita y tratan de mejorar la calidad con la que
realizamos nuestras tareas.
En tercer lugar, los líderes identifican oportunidades sin
explotar y buscan medios nuevos e innovadores para
ampliar nuestros límites.
Considerar, confirmar, conectar, concluir y consumar
Una vez que comiences a ver los eventos diarios a través de
esta lente, la vida se verá muy diferente y mucho más
desafiante. Pero no debes detenerte en el punto de
reconocer oportunidades para liderar; necesitas liderar.
Para hacerlo, sigue este proceso de cinco pasos que te
preparará para el éxito. Debes
• considere la situación cuidadosamente,
• confirmar su comprensión del mismo,
• conectarse con personas relevantes que afectarán o se
verán afectadas por el resultado,
• sacar conclusiones sobre los mejores movimientos a
realizar, y
• consumar el proceso implementando su curso de acción.
Considerar, confirmar, conectar, concluir y consumar. Este
es un proceso que no se logra fácilmente ni de inmediato.
Practicando el proceso
Para aumentar su capacidad como líder situacional,
practique a lo largo del día hacerse algunas preguntas
claves sobre las situaciones en las que se encuentra. ¿Hay
un líder presente? Si no, ¿hay una situación en curso que
exige un liderazgo enfocado, es decir, alguien que motive,
movilice, proporcione recursos y dirija a las personas para
que actúen en sintonía con la visión de Dios? Si es así,
entonces avance a través del continuo descrito
anteriormente.
Analice la situación con atención, analice qué está
pasando, hacia dónde se dirigen las cosas y cómo podrían
mejorarse con un liderazgo. Comuníquese con las demás
personas involucradas en la situación para confirmar su
punto de vista y algunas de las preocupaciones que percibe.
Para conectar de manera efectiva, incorpore las ideas y
experiencias de esas personas en sus reflexiones. También
puede desear iniciar otra forma de conexión en ese punto:
invitar a un líder habitual para que lo ayude si el proceso
amerita su participación. Se le puede pedir al líder habitual
que ofrezca consejos o que intervenga y lidere.
Si decide que lo mejor para usted es ponerse de pie y
ofrecer liderazgo situacional, entonces comience a sacar
algunas conclusiones sobre lo que se puede hacer. Una vez
que decida qué curso de acción representa la respuesta más
beneficiosa, ¡hágalo! Integre a otros en el proceso de
implementación. Luego, dé un paso atrás y agradezca a Dios
por haberlo podido usar en un rol de liderazgo, aunque ese
no sea su llamado principal en su servicio.
Si parece que pasé por alto la extracción de conclusiones
y los pasos a seguir , permítanme profundizar un poco más.
Hay tres elementos importantes en el proceso.
Antes de poder sacar conclusiones, es necesario llegar a
una interpretación básica de la información que se ha
recopilado. Existe una diferencia significativa entre el
análisis de los datos (esto es lo que hemos descubierto; la
información dice esto sobre la situación) y la interpretación
de los datos (en base a esa información, estas son las
implicaciones para el presente y el futuro). A menos que se
identifique cómo afectan los datos a las personas y las
condiciones, no se podrán sacar conclusiones adecuadas y
adoptar medidas transformadoras. Dedique tiempo de
calidad a analizar la información para tener una perspectiva
clara de las condiciones reales.
Con esa idea en mente, es hora de poner en práctica un
pensamiento estratégico básico. La información debería
ayudarle a elaborar una definición específica del problema,
la ineficiencia o la oportunidad a la que se enfrenta. A
continuación, lleve las cosas al extremo y describa el
resultado o las condiciones óptimas que le gustaría que
surgieran. A continuación, debe ser creativo y explicar las
diferentes opciones que podría seguir para llegar a la
condición óptima. En su mente, en una conversación o en un
papel, desarrolle esas opciones hasta su conclusión lógica
para determinar qué escenario ofrece las mejores
perspectivas de progreso. Identifíquelo y luego véndaselo a
sus seguidores.
Lo vendes comunicando tu perspectiva (problema,
posibilidades, solución); ayudando a las personas a ver los
beneficios inherentes a tu acción propuesta y el papel que
cada uno de ellos desempeñará para hacerla realidad; y
determinando conjuntamente cómo dar los próximos pasos.
Habilidades de liderazgo para toda la vida
¿Le parece que es mucho trabajo? Bien, porque el liderazgo
es un trabajo duro, pero da grandes dividendos. ¿Le parece
demasiado complejo? Es muy probable que el desglose del
proceso lo haga parecer más extenso y difícil de lo que
debería ser. Honestamente, la mayoría de los líderes no
podrían expresar cómo dirigen; les sale de manera natural,
así que lo hacen, casi como una reacción refleja. Pero si
usted no es un líder habitual, este tipo de comportamiento
no le surge de manera natural, por lo que es imperativo
comprender los componentes del proceso.
Puede que esto nunca se convierta en su pasatiempo
favorito o en una respuesta natural, pero puede entrenarse
para estar a la altura de las circunstancias cuando sea
necesario y hacer un trabajo digno de elogio. Cuanto más
practique el liderazgo intencional, más fácil le resultará y
más reflexivo se volverá. Al igual que aprender a negociar
contratos de manera eficaz, disciplinar a su hijo con éxito,
comunicar información compleja con claridad o administrar
el presupuesto familiar, este proceso lleva tiempo para
desarrollarse.
Dado que se le pedirá que proporcione liderazgo
situacional durante el resto de su vida (en lugares,
situaciones y momentos que nadie puede predecir), lo mejor
para usted (y para aquellos a quienes dirigirá) es
desarrollar esta capacidad.

CÓMO PODRÍA HABER RESPONDIDO HEATHER

¿Recuerda cómo reaccionó Heather ante la pelea de su hijo
en el patio de recreo? No existe una manera perfecta de que
ella o cualquier otra persona hayan respondido, pero parece
obvio que podría haber respondido de manera más eficaz de
la que lo hizo. Los líderes no niegan la realidad; la enfrentan
y la moldean. Ella hizo lo que le resultó natural en esa
situación, pero confiar en sus inclinaciones e instintos no
fue su mejor opción. Incluso sus peores esfuerzos de
liderazgo situacional intencional probablemente habrían
generado un mejor resultado que su comportamiento de
evitación del liderazgo.
Podría haberle dado un ejemplo a su hijo sobre cómo
interactúa un creyente con otros creyentes cuando surge un
conflicto. Sin tener que ser una negociadora experta o una
agente estricta para su hijo, podría haber trabajado con el
director de la escuela para convocar una reunión de todas
las partes involucradas en el incidente. Una vez que
estuvieran juntos, sin ser ofensiva ni autoritaria, Heather
podría haber planteado preguntas sobre:
• cómo pudo haber ocurrido un incidente así en una
escuela cristiana y qué se necesita para prevenir
estallidos similares en el futuro,
• cuán adecuadamente manejaron el incidente los
maestros en el lugar y si el personal docente de la
escuela necesita capacitación adicional sobre cómo
manejar este tipo de incidentes, y
• cuán bien manejó el director la situación en términos de
usar su autoridad para aprovechar un “momento de
enseñanza” e inculcar en los niños los valores cristianos
involucrados en su manejo de la disputa.
(Permítanme señalar que no deseo señalar injustamente a
Heather. Había al menos otros cinco adultos
significativamente involucrados en la situación: los padres
del acosador, el director de la escuela y dos maestros. De
hecho, era el trabajo del director proporcionar ese
liderazgo; su incapacidad para hacerlo planteó la necesidad
de que Heather y Bob compensaran.)
Dios te creó y no hay razón para cambiar o lamentar esa
naturaleza. Pero te encontrarás con momentos en los que
deberás estar a la altura de las circunstancias y ejercer
liderazgo, aun cuando Dios no te diseñó para que fueras un
líder habitual. Cuanto más preparado estés para esos
momentos, más podrá Dios usarte en tus áreas de habilidad
y pasión, aun cuando el liderazgo tal vez no sea una de
ellas.

PREGUNTAS INCÓMODAS
• ¿Es usted un líder habitual o un líder situacional?
• ¿Qué ejercicios y prácticas realiza usted
intencionalmente para mejorar la calidad de su
liderazgo?
• ¿A quién estudia usted para comprender mejor el
liderazgo y ver cómo podría adaptar sus inclinaciones
naturales a un estándar más elevado de liderazgo?
• ¿Cuándo fue la última vez que usted pidió directamente
a dos o tres amigos cercanos que le dieran una
evaluación completamente honesta de cómo usted lidera
en tiempos que exigen liderazgo?
• ¿Qué hiciste con la información que te dieron?
 —3—

El liderazgo en cualquier equipo debe ser plural, no

singular.
—MIKE KRZYZEWSKI, Universidad de Duke
 CAPÍTULO TRES
El liderazgo es un deporte de equipo

DESPUÉS DE TRES AÑOS COMO PASTOR DE JÓVENES

A y 14 años como pastor asistente, Steve fue llamado al
pastorado principal de una iglesia de tamaño mediano en
el sureste. Pasó horas interactuando con personas de la
iglesia antes de aceptar el puesto. Steve estaba
entusiasmado y esperaba que fuera el cumplimiento de su
sueño de toda la vida: seguir los pasos de su padre, un
pastor principal, sirviendo a las personas a través de la
iglesia local y participando en la transformación de las vidas
de las personas.
Una vez a bordo, Steve comenzó a hacer lo que se había
estado preparando toda su vida. Comenzó a forjar un
programa audaz para el crecimiento en su nuevo puesto
ministerial, apoyándose en su formación en el seminario y
en sus observaciones de lo que su padre había hecho en dos
pastorados un cuarto de siglo antes. También recordó las
exhortaciones que había recibido de los pastores principales
bajo cuyas órdenes había servido y se basó en principios
extraídos de conferencias, libros y conversaciones
personales. Se entregó de lleno a todos los variados deberes
que se espera que dominen los pastores principales, desde
predicar y dirigir las reuniones de ancianos hasta bautizar,
casar, confirmar y enterrar a las personas.
La luna de miel de Steve con la congregación duró poco
más de medio año. En esa época, el entusiasmo de la gente
empezó a disminuir notablemente. Steve no los decepcionó
en algunos aspectos. Era, como se esperaba, un hábil
expositor bíblico, un poderoso orador motivacional, un buen
pensador conceptual y un promotor constante de la visión
del ministerio.
Sin embargo, el tiempo pasó, pero la iglesia no. La gente
ya había pasado por eso antes: ver a un pastor intentar ser
un espectáculo unipersonal. Al igual que sus predecesores
(y, como algunos feligreses señalaron irónicamente, al igual
que los pastores de otras iglesias a las que habían asistido
en el pasado), Steve carecía de habilidades en varias áreas
de liderazgo.
Por ejemplo, no era bueno en desarrollar la organización
necesaria para cumplir la visión; las estructuras, políticas,
procedimientos y sistemas le eran ajenos. La gente estaba
complacida con su habilidad para enseñar las Escrituras,
pero se desanimaban al encontrarlo un pensador
estratégico mediocre; cuando discutía la visión, presentaba
grandes temas de manera convincente, pero parecía
incapaz o desinteresado cuando llegaba el momento de
“poner en práctica” sus elevados ideales. Algunos feligreses
señalaron que esto podría haberse debido a su renuencia a
recopilar toda la información necesaria para tomar
decisiones óptimas. Una queja generalizada era el poco
tiempo y energía que invertía en relaciones con líderes
laicos clave y líderes potenciales. Estaba claramente más
interesado en hablar sobre los objetivos a largo plazo de la
iglesia y entusiasmar a la gente con esas perspectivas que
en capacitar a los líderes que se necesitarían para llegar a
ellos y formar equipos de liderazgo que facilitaran un
ministerio superior.
En otras palabras, Steve veía el pastorado principal de la
misma manera que su padre, sus profesores de seminario y
sus pastores supervisores lo habían visto. Era una válvula
de escape para sus dones y talentos, con poco pensamiento
o energía dedicada a trabajar con otros para desarrollar sus
fortalezas y compensar sus debilidades. Mientras estuviera
haciendo lo que mejor hacía, y haciéndolo lo mejor que
podía, no veía ningún problema con su ministerio. Dios en
su soberanía traería a las personas que necesitaba para
cubrir las brechas en el conjunto de habilidades de Steve.
De hecho, Steve veía el creciente desencanto por sus
limitaciones como evidencia de la decadencia cultural de
Estados Unidos. “Nos hemos convertido en una nación de
consumidores críticos impacientes con las cosas que no son
exactamente como las queremos en un momento dado”,
predicaba.

EL LÍDER DE TALLA ÚNICA

Por difícil que pueda ser la situación actual de Steve, está
muy por delante de la mayoría de los pastores y de millones
de personas que ocupan puestos de liderazgo en otras
organizaciones. Afortunadamente, Steve es un líder
habitual. Ocupar un puesto de liderazgo funciona para
Steve. Desafortunadamente, su enfoque del liderazgo no.
Steve se ve obstaculizado por la idea errónea y
paralizante (que comparten la mayoría de los líderes en
Estados Unidos) de que, como él es el líder central de su
organización, todo depende de él. Lamentablemente, el
resultado es la transferencia de conocimientos sin una
respuesta enfocada, un esfuerzo bien intencionado pero mal
encaminado que genera una frustración creciente y
programas idealistas que no producen resultados
duraderos. El enfoque de Steve crea un contexto en el que
está utilizando toda su energía y habilidades para hacer
todo lo mejor que puede. A pesar de las buenas intenciones
y el esfuerzo loable, su liderazgo (como el de todo líder
individual) deja mucho que desear en cuanto a la calidad y
cantidad de los resultados.
Dios nos advirtió acerca de la mentalidad de “debo
hacerlo todo yo”. Moisés era un líder brillante, enérgico y
competente. Sin embargo, en Números 18 leemos acerca
del horror que experimentó su suegro Jetro al ver a Moisés
tratar de resolver los problemas de todos. Moisés trabajaba
largas y difíciles jornadas y se estaba agotando física,
emocional y espiritualmente por la interminable serie de
necesidades y expectativas del pueblo. Jetro delineó un plan
a través del cual Moisés podría aprovechar al máximo sus
propias habilidades únicas y, al mismo tiempo, atender
mejor las necesidades de la gente y permitir que otros
líderes talentosos usaran sus habilidades para contribuir a
la causa.
Jetro había descubierto un principio clave de liderazgo:
ningún individuo, incluso cuando Dios lo ha llamado y
dotado para servir como líder, tiene todos los recursos y
habilidades necesarios para satisfacer las necesidades de
liderazgo de un grupo. Creo que esto se debe a que Dios no
quiere que pensemos que somos indispensables para su
reino. Él nos ama y quiere que disfrutemos de usar los
dones y habilidades que nos ha confiado, pero también
quiere que confiemos en él para recibir fortaleza y guía y
que reconozcamos que todas las cosas buenas que tenemos
provienen de él. ¿Alguna vez ha conocido u observado a un
líder al que la gente describió como alguien que pensaba
que era “el regalo de Dios al mundo”?
Dios quiere que encontremos gozo a través de nuestro
trabajo y la aplicación de nuestros talentos, pero no quiere
que nos atribuyamos todo el mérito. Así como nos ha hecho
a cada uno espiritual, física, emocional e intelectualmente
incompletos, también ha dejado a todos los líderes
incompletos en su capacidad de guiar eficazmente a las
personas hacia la visión de Dios. No existe ningún líder vivo
que posea todos los dones, habilidades y capacidades
requeridas para satisfacer todas las necesidades de
liderazgo de cualquier grupo de personas o para hacer todo
lo necesario para ayudar a un grupo a cumplir la visión de
Dios para el grupo.
Los cementerios están llenos de hombres
indispensables.
—Charles De Gaulle

CADA LÍDER TIENE UNA APTITUD DE

LIDERAZGO
Al principio de mi carrera, me creí la idea de que si los
líderes trabajan duro e inteligentemente, pueden hacer todo
lo que sea necesario para ser eficaces y dar paso al
cumplimiento de la visión. Sin embargo, después de varios
años de investigación con iglesias y líderes, me quedé
perplejo. Los pastores que había conocido y estudiado eran
buenas personas: muy instruidos, amantes de Cristo,
honrados de servir a Dios, trabajadores esforzados y bien
intencionados. Sin embargo, pocos parecían estar
experimentando el tipo de resultados que creían que Dios
los había llamado a buscar.
Al abordar esta extraña realidad desde varios ángulos,
descubrí varias razones por las que muchos líderes ven
resultados tan limitados. Una explicación fue que muchas
personas que ocupan puestos de liderazgo no son líderes
habituales, sino líderes situacionales y, por lo tanto, son
peces fuera del agua (este es el desafío que se analiza en el
capítulo 2). Una segunda explicación, pertinente a lo que
analizamos en este capítulo, fue que cada líder tiene un
conjunto incompleto de herramientas con las que liderar y,
por lo tanto, debe saber lo que puede y no puede hacer. La
tercera parte de la sabiduría fue que los líderes eficaces
superan sus debilidades combinando fuerzas con otros
líderes cuyas fortalezas compensan esas debilidades,
creando así una combinación más completa y poderosa de
dones y habilidades.
En conjunto, este trío de ideas proporcionó una
explicación simple pero profunda de las limitaciones y los
fracasos de tantas iglesias, ministerios paraeclesiásticos,
empresas y agencias sin fines de lucro.
Un descubrimiento de cuatro tipos
Mi organización de investigación y yo descubrimos que hay
cuatro tipos de líderes. Aprendimos que cada líder tiene una
de cuatro aptitudes de liderazgo, es decir, un conjunto
relativamente predecible de habilidades y perspectivas que
le permite al líder ofrecer una dimensión de liderazgo con
excelencia. Una aptitud de liderazgo no es tanto un estilo de
liderazgo como las tendencias y fortalezas dominantes de
una persona en sus esfuerzos de liderazgo.
También descubrí que cada líder, con muy pocas
excepciones, posee una sola aptitud de liderazgo. Esta es
una idea fundamental porque significa que un grupo
recibirá un liderazgo completo y eficaz solo cuando tenga
varios líderes cuyas aptitudes sean complementarias. La
implicación, por supuesto, es que el liderazgo no es un
deporte individual sino un deporte de equipo.
ENFRENTARSE CON SU APTITUD
Por lo tanto, comprender su aptitud para el liderazgo es de
vital importancia. Esa comprensión le permitirá determinar
dónde y cómo concentrar sus esfuerzos. Destaca su
necesidad de asociarse con otros líderes y ayuda a
identificar los tipos de líderes con los que será más
productivo. Subraya la idea de que no puede ser el líder
ideal que otros buscan. Si se toma en serio la tarea de
proporcionar un liderazgo eficaz, estos conocimientos
redefinirán su enfoque corporativo y sus expectativas
personales.
La actitud positiva no puede hacerlo todo
¿Espera usted que un hombre dé a luz a un bebé? Él formó
parte del equipo de concepción, pero en este momento es
físicamente imposible que un hombre lleve en su seno al
niño y dé a luz físicamente a ese infante. Una persona con
un coeficiente intelectual de ochenta cuyo sueño de toda la
vida es desarrollar la cura para el cáncer no va a lograr ese
sueño; simplemente no tiene lo que se necesita para llegar
al punto final deseado. Esto es análogo a la situación con
respecto a las aptitudes de liderazgo: no se puede asignar a
alguien a una dimensión de liderazgo para la que no está
preparado y esperar que la lleve a cabo a pesar de su título,
formación, deseo y esfuerzo.
A los estadounidenses les resulta difícil aceptar el hecho
de que no podemos hacer todo lo que nos proponemos. Los
líderes, en particular, tienen dificultades con esto porque su
conducta se basa en la confianza en sí mismos y en una
actitud positiva y proactiva. Sin embargo, eso no cambia el
hecho de que usted no determina su aptitud para el
liderazgo. Fue Dios quien lo llamó a ser líder. Él eligió su
aptitud para el liderazgo y usted no puede hacer nada al
respecto, ni debería querer hacerlo, ya que es el enfoque
del liderazgo el que le brindará la mayor alegría y
satisfacción a usted y a las personas a las que Él le permite
liderar.
¿Es usted un líder? Si es así, entonces acostúmbrese al
hecho de que usted es uno de los cuatro tipos de líderes que
analizaremos: directivo, estratégico, de formación de
equipos u operativo.
¿Qué conduce a malentendidos sobre las aptitudes?
Hablamos de estas cuatro aptitudes de liderazgo como
dominantes. No estarás completamente desprovisto de las
habilidades que son el foco principal de otras aptitudes. Por
otro lado, a veces malinterpretamos nuestras aptitudes o
asumimos que tenemos múltiples aptitudes de liderazgo
porque hemos tenido que actuar como un líder de aptitudes
múltiples en ausencia de socios que posean aptitudes que
complementen nuestra capacidad dominante. A veces
confundimos la aptitud de liderazgo con el estilo personal.
No nos damos cuenta de que una aptitud trasciende el mero
estilo porque refleja una mezcla de personalidad, estilo de
pensamiento y enfoque para usar la información, talento y
respuesta emocional, cosas que te hacen ser quien eres y
que generalmente eres incapaz de cambiar.
Tu aptitud refleja tu identidad y capacidad innatas.
Cuanto más puedas comprender honestamente esas
fortalezas y debilidades, mejor te darás cuenta del enorme
valor que tu aptitud proporciona a quienes diriges y de lo
absolutamente incapaz que eres de proporcionar un
liderazgo completo.
Quizás se esté preguntando cuál es su aptitud y qué tipo
de líderes necesita identificar y con los que asociarse para
tener un mayor impacto. Existen muchas pruebas buenas en
el mercado. Una de ellas es nuestro Perfil de Líder
Cristiano, un inventario en línea confidencial y
autoadministrado. Los resultados le darán una idea de si es
un líder habitual o situacional, qué tipo de líder es y cómo
fortalecer su potencial de liderazgo.

LAS CUATRO APTITUDES DEFINIDAS

Permítame describir cada uno de los cuatro tipos.
Probablemente identificará una serie de similitudes entre su
forma de liderar y una de las cuatro aptitudes que se
describen a continuación.
Los líderes directivos
Cuando la gente piensa en líderes, el tipo de líder que suele
venir a la mente es el de los líderes directivos. George W.
Bush y Ronald Reagan son ejemplos de ello. Estos líderes se
destacan por transmitir una visión convincente. No
invierten mucha energía en los detalles del proceso; rara
vez se oye hablar de un líder directivo que sea un “obseso
del control” o que se dedique a la microgestión. En cambio,
estas personas entusiasman a los demás con la manera en
que podrían ser las cosas (al transmitir la visión). Consiguen
que las personas se conviertan en parte de la solución en
lugar de ser parte del problema y que se sientan bien al
unirse a otros para facilitar un cambio positivo (en otras
palabras, motivar). Los líderes directivos mantienen a las
personas motivadas, orientadas hacia una dirección
específica y esperanzadas sobre el futuro.
Los líderes directivos generan energía en torno a una
visión; son catalizadores del cambio. Estimulan la
imaginación de las personas y les permiten creer en sí
mismas, lo que a su vez atrae a más personas hacia el líder
y su causa. Los líderes directivos son oradores públicos
eficaces y buenos oyentes. Hacen que las personas se
sientan importantes.
Una de las conductas básicas de los líderes es tomar
decisiones en nombre de un grupo. A lo largo de los años he
aprendido que los líderes directivos son expertos en la toma
de decisiones. Aunque a menudo han asistido a numerosas
reuniones y debates relacionados con una decisión clave y
han examinado montañas de datos factuales, los líderes
directivos suelen estar guiados por el instinto más que por
los hechos.
Esta tendencia se alimenta de una trayectoria de éxitos
que se basa en gran medida en su confianza en la intuición.
A veces, cuando comparten su decisión con los demás
líderes de su equipo, la oposición enérgica de sus
compañeros de equipo hará que estos líderes cambien de
opinión abruptamente. Esto a menudo hace que los
observadores duden de la profundidad y la habilidad del
líder, pero el cambio de actitud generalmente se realiza
sobre la base de su "sensación" de la situación influenciada
por los argumentos, las emociones y otras dinámicas que
percibieron entre sus colegas de confianza.
Los líderes directivos no evitan tomar decisiones difíciles,
aunque a veces tardan más de lo que otros consideran
necesario. Esas demoras suelen atribuirse a que el líder
directivo no tiene una “sensación de paz” o claridad sobre
las opciones que enfrenta. En épocas de mucho estrés,
inestabilidad o incertidumbre, se encontrará que la
sabiduría, el coraje y la confianza en sí mismos de los
líderes directivos tranquilizan los corazones del ciudadano
medio. (La orientación proporcionada por el alcalde Rudy
Giuliani durante la crisis terrorista del 11 de septiembre fue
un ejemplo vívido). Los líderes directivos que son cristianos
tienden a ser sensibles a los valores y creencias que
impulsan su visión del mundo y se estremecen ante la idea
de comprometer sus valores fundamentales. Esos valores
son una piedra de toque necesaria que ayuda a dar forma a
sus instintos.
Si parecen líderes completos, permítanme mencionar
algunas de sus imperfecciones. Los líderes directivos tienen
poco interés o paciencia con los detalles del proceso.
Reconocen la necesidad de obtener los hechos y considerar
todas las opciones relevantes, pero rara vez se involucran
en ese proceso. Suelen ser inquietos, tienen poca capacidad
de atención, prefieren la acción a la reflexión y sus
compañeros líderes los han descrito como cañones sueltos.
Una vez que han tomado su decisión, a menudo pierden el
interés y comienzan a buscar el siguiente desafío que
abordar. Exigen garantías de que se están logrando avances
con rapidez y excelencia, pero no son propensos a
sumergirse en los detalles minuciosos.
Estas personas saben que la estructura es importante,
pero no les importa mucho cómo se desarrolla, qué aspecto
tiene o qué debe suceder para mantenerla. Aman
genuinamente a la gente, pero suelen causar caos cuando
intentan organizar a la gente en torno a la visión, los
objetivos y las estrategias que han promovido. Como tienen
una confianza suprema en sí mismos y están entregados a la
visión que defienden, generalmente ignoran las limitaciones
y realidades financieras, creyendo que si han convencido
adecuadamente a la gente de la visión, los seguidores darán
con sacrificio lo que sea necesario para hacerla realidad.
Tienen poco apetito para los debates internos prolongados
sobre los procedimientos y pueden interrumpir
bruscamente a sus colegas a mitad de una frase una vez que
llegan a su límite. Su interés es hacer que sucedan cosas
buenas, ¡ahora!
El líder estratégico
En términos generales, el líder estratégico clásico es aquel
que evita ser el centro de atención y se dedica a reunir y
analizar montañas de datos con los que tomar las mejores
decisiones posibles. Estas personas disfrutan del juego
intelectual que supone crear posibles escenarios y llevarlos
a cabo conceptualmente hasta el extremo lógico, lo que da
como resultado recomendaciones sobre la alternativa
óptima. Disfrutan trabajando en planes detallados para
asegurarse de que se cubran todas las bases y de que la
visión se convierta en realidad. Al Gore, que también se
apoya en el mundo político como arquetipo, es un ejemplo
de líder estratégico.
Los líderes estratégicos no son tanto creadores y
comunicadores de visiones como desarrolladores y
modeladores de visiones. Su contribución a la consecución
de la visión consiste en crear medios prácticos para
convertir una idea convincente de un futuro preferible en un
plan de acción viable para convertir ese futuro en realidad.
Hacen esa contribución examinando minuciosamente la
realidad (personas, organizaciones, situaciones, ideas,
actividades) para extraer conclusiones que les ayuden a
facilitar la visión. Suelen ser bastante minuciosos en sus
exploraciones, para gran disgusto del líder directivo
impaciente y para perplejidad del próximo líder que
conoceremos, el líder que crea equipos y lucha por
comprender el proceso y los resultados. No dudan en hacer
las preguntas difíciles. No les importa crear controversia
porque su principal objetivo es comprender la realidad para
poder desarrollar un plan viable. Una vez que tienen los
hechos pertinentes y los han analizado cuidadosamente, los
líderes estratégicos son propensos a desarrollar soluciones
creativas, aunque a veces complejas.
Los líderes estratégicos suelen enorgullecerse de su
preparación y del nivel de conocimientos que alcanzan. Es
raro encontrar un líder estratégico que no sepa explicar
algo; sin embargo, si no sabe la respuesta, esa deficiencia
alimenta su entusiasmo por seguir descubriendo cosas. Los
líderes estratégicos casi siempre se preparan demasiado
para las reuniones. Si les haces una pregunta, es probable
que obtengas más detalles de los que quieres oír, a menos
que, por supuesto, tú también seas un líder estratégico.
Tienen tendencia al perfeccionismo, lo que a menudo hace
que no cumplan con los plazos (o al menos se quejen de
ellos).
 No espere que sus líderes estratégicos hagan que las
masas aplaudan y clamen por la acción; es más probable
que se salten las manifestaciones públicas que las dirijan.
Esto se debe a que los líderes estratégicos no se dejan
llevar por las emociones; de hecho, las emociones se
consideran un signo de debilidad o inferioridad intelectual a
sus ojos. Comprenden el valor de emocionar a la gente, pero
no es un estilo que les dé energía. Sin embargo, ese mismo
desapego es una de sus mayores fortalezas, ya que les
permite desarrollar conclusiones objetivas. Es más probable
que vean las emociones de la gente como algo que se puede
explotar que como algo que se debe valorar.
Al final, los líderes estratégicos mantienen una lealtad
firme a la verdad y la eficiencia. Creen que estos factores
son fundamentales para convertir la visión en realidad. De
hecho, son más leales a la visión que a las personas. Su
enfoque en hechos, cifras, planes y posibilidades lleva a los
demás a retratarlos rutinariamente como insensibles,
carentes de emociones o incluso robóticos. Aunque tienen
sentimientos y se preocupan por las personas, tienen una
desconfianza profunda hacia los sentimientos y, a menudo,
hacia las personas. Los líderes estratégicos suelen ser
considerados importantes contribuyentes al equipo, pero a
menudo son el miembro “olvidado” del equipo de liderazgo.
Rara vez son el líder más popular de un equipo. No es
sorprendente que esto no los afecte; generalmente son más
felices trabajando con ideas que con personas.
Una queja común sobre los líderes estratégicos es que
tardan mucho en tomar decisiones. Esto se debe con
frecuencia a que se niegan a tomar decisiones hasta que
sienten que han extraído todos los datos existentes en busca
de pistas y han tenido tiempo suficiente para considerar
todas las posibilidades e implicaciones razonables. Se trata
de personas que creen que pueden eliminar todos los
riesgos en la toma de decisiones si tan solo pueden analizar
suficientes datos. Por supuesto, nadie obtiene nunca tanta
información, pero esa inclinación significa que los líderes
estratégicos son reacios al riesgo.
Los líderes estratégicos son capaces de manejar muchos
detalles, pero se ocupan mejor de los detalles conceptuales
que de los organizacionales. Entienden los “botones
sensibles” que mueven a la gente a la acción, pero no están
emocionalmente preparados para pulsarlos. Cuando hablan
en público, suelen ser precisos, completos y centrados, pero
prolijos, aburridos y carentes de la chispa que enciende el
entusiasmo de la gente. Aunque son eficaces a la hora de
identificar los tipos de equipos y grupos de trabajo
necesarios para avanzar, por lo general no son las personas
que uno querría para reclutar y mantener esos equipos.
El líder que crea equipos
Ningún grupo puede tener éxito en el cumplimiento de la
visión de Dios si no permite que las personas trabajen
juntas de manera eficaz. Para que se produzca esa unidad y
cooperación, alguien tiene que identificar y buscar a las
personas adecuadas, determinar sus dones y habilidades,
unirlas en unidades de trabajo complementarias y
proporcionar la energía emocional que las mantenga en
marcha. Ese es el papel del líder que forma equipos. Bill
McCartney, famoso por su papel en Promise Keepers, es un
poderoso líder que forma equipos y que utiliza sus
habilidades para el reino de Dios en la actualidad.
A los líderes directivos les encanta la persecución. A los
líderes estratégicos les encantan los juegos mentales que
implica planificar la persecución. En un minuto
conoceremos a los líderes operativos, que disfrutan de
gestionar los recursos que permiten que la persecución se
consuma. A los líderes que desarrollan equipos les encanta
la dimensión interactiva de la persecución.
Los líderes que fomentan la creación de equipos ven la
búsqueda de la visión como un rompecabezas gigante en el
que cada persona que conocen es una pieza que busca su
lugar apropiado. El papel del creador de equipos es
ayudarlos a encontrar, disfrutar y tener éxito en ese lugar.
Estos líderes combinan visión y capacidad personal
organizando a la gente en torno a una causa común. Son
unos auténticos creadores de redes, reúnen a personas con
un interés compartido en resultados específicos
relacionados con la visión y nutren esos intereses hasta
convertirlos en una pasión plena por el equipo y su visión.
Estar con la gente les da energía, y la gente se siente
energizada por su presencia; los creadores de equipos
suelen tener una personalidad alegre, una perspectiva
optimista y un comportamiento alentador. Después de pasar
tiempo con un líder creador de equipos, es muy probable
que sientas que un amigo de confianza te ha escuchado,
comprendido y querido.
Como líderes que saben tratar con la gente, estos tipos de
líderes explotan su carisma y popularidad para motivar a la
gente a involucrarse y dar lo mejor de sí. Al concentrarse en
hacer coincidir las habilidades de las personas con las
tareas en cuestión y con personas que poseen habilidades
complementarias, estos líderes desarrollan una serie de
grupos de trabajo y coaliciones eficaces que producen
resultados significativos relacionados con la visión.
Los líderes que fomentan el espíritu de equipo son
optimistas y adorables, hasta que llega el momento de
asistir a reuniones, entregar documentos o leer
memorandos internos. Son innumerables las historias de
personas que fomentan el espíritu de equipo y que, sin
darse cuenta, socavaron planes bien elaborados
simplemente ignorando todo lo que estaba escrito en papel:
asignaciones de trabajo, advertencias legales, planes de
acción, presupuestos operativos u otras directivas. De
hecho, los líderes que fomentan el espíritu de equipo
también tienden a evadir los detalles.
A menos que sean muy cuidadosos, los creadores de
equipos también pueden ser víctimas de su mayor fortaleza
(las relaciones) al depositar demasiada confianza en
personas que no cumplen (o, a veces, no pueden cumplir) lo
prometido. Si bien los líderes directivos y estratégicos
pueden agotarse, los creadores de equipos suelen
quemarse. Su falta de atención a la estructura o a la gestión
de recursos a veces también quema a las personas. Una
verdadera asociación con líderes que poseen aptitudes
complementarias puede aumentar enormemente la eficacia
de los creadores de equipos (y de su organización).
El líder operativo
En un trío que sabe manejar bien las ideas, la información y
las personas, el eslabón perdido para lograr la eficacia es
alguien que domine los procesos. Eso es exactamente lo que
los líderes operativos aportan a la combinación. Su punto
fuerte es dirigir a las personas desarrollando sistemas en
torno a la visión, los recursos y las oportunidades
disponibles, creando nuevas rutinas que maximicen lo que
tengan para trabajar, en función de hacia dónde quieren
llegar.
Los líderes directivos son expertos en crear disonancia para
facilitar el cambio. Los líderes estratégicos añaden valor al
elaborar un argumento persuasivo a favor de una dirección
determinada. Los formadores de equipos ponen a los
caballos en su lugar y los hacen avanzar al unísono. Los
líderes operativos construyen los sistemas que unen las
contribuciones de todos. Sus esfuerzos proporcionan
estabilidad, previsibilidad y coherencia, todas cualidades
que fortalecen no solo al equipo de liderazgo, sino también
los esfuerzos de la organización a medida que avanza hacia
el cumplimiento de la visión.
Hay una distinción clara y significativa que debe hacerse
entre líderes y gerentes. Mientras que los gerentes tienden
a mantener y mejorar lo existente, los líderes operativos
crean nuevas oportunidades y soluciones que resultan en
avances. En otras palabras, conciben e introducen nuevas
rutinas diseñadas para facilitar el logro de la visión.
Los líderes operativos pueden ser muy queridos, pero por
lo general son discretos y de bajo perfil. Idean sistemas que
hacen que las cosas funcionen sin problemas y, a raíz del
caos y los obstáculos generados por los otros tres tipos de
líderes, se necesita un arquitecto estructural que permita
que el ministerio fluya de manera eficiente. Estos líderes
son un tanto camaleónicos en sus funciones: inician,
coordinan, integran, facilitan, evalúan y mejoran los
esfuerzos de las personas. Sus enemigos son la ineficiencia,
los cabos sueltos, las fallas en las comunicaciones, los
sobrecostos, los plazos incumplidos y las crisis legales. Son
pensadores muy concretos y dedican su tiempo a los tipos
de detalles prácticos que los otros tres tipos ignoran pero
que determinarán el éxito o el fracaso de la visión de la
organización.
Al centrarse en los detalles operativos todos los días, el
líder operativo a veces se comporta más como un gerente
que como un líder, defendiendo la mecánica de un sistema
en lugar de su propósito; en otras palabras, facilitar que la
visión se haga realidad. Esa confusión puede perjudicar
gravemente al ministerio; si no hay nadie que se ocupe de
las necesidades financieras, administrativas o sistémicas de
la organización, es posible que se pasen por alto las
medidas correctivas necesarias.
A estos líderes, por naturaleza, no les gustan los
conflictos. Para evitar tira y afloja emocionales, pueden
rendirse con demasiada facilidad. Para mantener el impulso
y la energía, pueden evitar dar malas noticias. A menudo,
los demás líderes deben escuchar atentamente las pistas
sutiles que el líder operativo deja caer sobre las crisis
actuales o futuras; como no quieren ser portadores de malas
noticias, restan importancia a las realidades y esperan que
las cosas salgan bien.

POSIBLES DESASTRES
Las organizaciones suelen alentar a las personas a trabajar
con las personas con las que se sienten más cómodas. Sin
embargo, esta tendencia está plagada de peligros, porque
normalmente preferimos trabajar junto a personas como
nosotros, ya que están de acuerdo con nuestras opiniones,
se preocupan por las mismas cosas que nosotros y no se
obsesionan con cosas que no nos apasionan. En
consecuencia, existe una tendencia a que los líderes
directivos atraigan y designen a otros líderes directivos
para el círculo interno, al igual que los líderes estratégicos,
de formación de equipos y operativos también gravitan
hacia los de su propia clase. Después de todo, nos sentimos
más profundamente afirmados y aceptados cuando estamos
cerca de personas que son más parecidas a nosotros.
Pero nuestra investigación demuestra que esta tendencia
puede ser destructiva. Lo que parece una combinación
perfecta diseñada para hacernos sentir cómodos y
productivos, por lo general termina produciendo angustia y
desastre. Aunque implica una importante curva de
aprendizaje, trabajar en estrecha colaboración con líderes
que tienen aptitudes diferentes multiplica nuestros
esfuerzos de maneras que nunca experimentaríamos de otra
manera.
Debido a que existen enfoques sustancialmente diferentes
para abordar la misma situación, un equipo de líderes con
aptitudes divergentes experimentará momentos de
incomodidad y casos de malentendidos. Llamémoslo tensión
creativa. Pero cuando esa tensión se gestiona de manera
inteligente y estratégica, puede impulsar a un equipo a
alcanzar mayores cotas de productividad, innovación y
unidad. De hecho, hemos descubierto que cuando se elimina
esa tensión, se elimina una de las fortalezas del equipo.
Demasiado de algo bueno
Llévelo un paso más allá. Basándose en las descripciones de
los tipos de líderes que se han dado anteriormente, piense
en la dinámica de tener cuatro líderes directivos intentando
trabajar juntos en el mismo equipo. Sería como tener un
equipo de baloncesto con cinco escoltas en la cancha al
mismo tiempo: mucha habilidad, alcance y deseo, ¡pero no
suficientes balones para todos! Cada uno de los líderes
directivos querría naturalmente liderar el proceso, tener el
escenario para comunicar los detalles clave a la gente,
sentir la presión (y la euforia) de tomar decisiones difíciles y
experimentar el desafío de lograr que la gente comprenda y
adopte la visión. Pero ¿quién haría la tarea para determinar
qué opciones tienen más sentido? ¿Quién coordinaría las
actividades de quienes se sumen al desafío, ya sean
empleados o voluntarios? ¿Quién desarrollaría un proceso
para permitir que las cosas funcionen sin problemas?
¿Sería mejor si se unieran cuatro líderes estratégicos para
formar un equipo? En realidad, no. Aunque desdeñan ser el
centro de atención y tienen menos necesidades relacionales
que otros, este grupo sería una mezcla tóxica. Es cierto que
se tendría una base de información de primera clase,
análisis perspicaces, escenarios brillantes, documentación
minuciosa y planes fabulosos, pero ¿quién convencería a la
gente de seguir a este grupo? ¿Quién los mantendría en el
buen camino? ¿Quién desarrollaría los recursos necesarios
para llevar a cabo sus complejas ideas?
Dado que las dificultades enumeradas hasta ahora suelen
estar relacionadas con las habilidades interpersonales, tal
vez tendría sentido contar con un cuarteto de líderes que se
encargaran de la formación de equipos. Lamentablemente,
este grupo organizaría las reuniones más divertidas,
animaría a la gente y crearía una red de personas sin igual.
Pero, ¿con qué fin? Sin las habilidades que aportan los
demás líderes, los asociados con este cuarteto sufrirían
desviaciones de la visión, falta de recursos, estrategias poco
inteligentes, procedimientos ineficientes y exceso de
presupuesto y retrasos en los plazos.
La combinación de un puñado de líderes operativos daría
como resultado reuniones eficientes, prácticas
administrativas optimizadas, descripciones detalladas de los
puestos de trabajo y un registro documental de un kilómetro
de largo. Pero ¿alguien se sentiría inspirado para sumarse?
¿De dónde vendría la base de recursos? ¿Quién decidiría
qué opciones deberían prevalecer o cómo organizar un
contingente de recursos humanos disponibles?
Por lo tanto, la conclusión a la que se llega es que la mera
creación de un grupo de personas capaces de trabajar
juntas, incluso si están de acuerdo en determinados
resultados, no es probable que produzca resultados
óptimos. Los equipos funcionan mejor cuando están
compuestos por individuos cuyas habilidades y dones
personales aportan valor, mientras que sus deficiencias
personales se compensan mediante las habilidades y
esfuerzos de otros miembros del equipo.
Prestar atención a las demás aptitudes
Sin embargo, si abordamos este tema de otra manera,
podemos darnos cuenta de que cada líder tiene alguna
habilidad en áreas que no son su aptitud dominante.
Identificar y concentrarse en su área de fortaleza no lo
exime de hacer lo que debe hacer en una situación porque
no es su enfoque principal.
Por ejemplo, un líder directivo no debe ignorar las
realidades financieras de una decisión simplemente porque
no es un analista financiero tan competente como el líder
operativo del equipo. Un líder estratégico a veces debe
movilizar a la gente en torno a una tarea, aunque es
probable que un líder que forme equipos sea más hábil en
ello y el líder estratégico pueda detestar hacerlo. Los
formadores de equipos no pueden negarse a trabajar en
sintonía con un plan estratégico simplemente porque no
están naturalmente inclinados a planificar y trabajar dentro
de esas pautas. No se puede excusar a los líderes operativos
por negarse a mantener a los compañeros de trabajo
centrados en la visión, aunque articular continuamente ese
tema sea la principal competencia del líder directivo.
Si va a liderar a personas, debe hacer todo lo posible para
que el trabajo se haga lo mejor posible, lo que generalmente
significa trabajar en equipo con otros líderes talentosos
cuyas habilidades complementen las suyas. Conocer sus
aptitudes y trabajar en un entorno de equipo son prácticas
que facilitan un ejercicio óptimo del liderazgo, pero no
crearán una experiencia perfecta.

LA COMBINACIÓN DEFINITIVA
Piense en el pastor Steve y en los millones de pastores,
ejecutivos de empresas, funcionarios gubernamentales y
líderes familiares que se esfuerzan por llevar a cabo todos
los aspectos del liderazgo para sus respectivos grupos de
interés. ¡Qué debilitante es, tanto a nivel personal como
corporativo, que una sola persona intente ser la respuesta a
los problemas de todos y el único medio a través del cual las
personas experimenten el plan de Dios en la tierra! ¿No le
cansa sólo pensar en ello?
Un equipo de ensueño
Ahora, deténgase un momento e imagine el poder de un
cuarteto en el que cada individuo es un líder, llamado por
Dios, con un carácter cristiano y capaz de llevar a cabo las
tareas necesarias para llevar a la gente hacia la visión, y
llena los vacíos que dejan los demás. Como líder, ¿ha tenido
usted el beneficio de servir junto a un trío de individuos
cuya combinación de habilidades le permite volcarse en
aquellos aspectos del liderazgo que disfruta, que hace bien
y que más le apasionan? ¿Puede comprender cómo la unión
de estos cuatro tipos de líderes daría lugar a un centro
dinámico y multifacético de sabiduría, experiencia,
capacidades y empoderamiento?
 Es evidente que la contribución de cada uno de estos
individuos es indispensable. Con la misma seguridad,
ninguna persona viva podría abarcar todas las perspectivas,
experiencias, educación, habilidades y dones que se
requieren para representar todas estas aptitudes. De hecho,
nos parece increíblemente raro el individuo que posee dos
aptitudes. Si usted es un líder, debe determinar cuál de
estas aptitudes posee y cómo utilizar su aptitud en conjunto
con otras personas que poseen una pasión por la misma
visión divina, pero que operan con una aptitud diferente.
Nunca dejes que la debilidad de una persona se
interponga en el camino de su fortaleza.
—MIKE KRYZEWSKI, Universidad de Duke

La inevitabilidad del conflicto

Sin embargo, prepárese para que la situación sea
complicada en cada uno de los equipos de liderazgo de su
organización. Como cada tipo de líder aborda la misma
situación de manera diferente (tiene formas únicas de
percibir, analizar, responder y evaluar), la tensión dentro del
equipo es inevitable.
Sin embargo, existen dos tipos de tensión: la constructiva
y la destructiva. La tensión constructiva es la que permite a
cada líder impulsar a los colíderes hacia la acción más
completa y eficaz, sumando lo que él o ella entiende de
manera única a las contribuciones de los demás líderes. La
tensión destructiva es la causada por el ego, la inflexibilidad
y el egoísmo.
La tensión constructiva es natural y beneficiosa. La
filosofía que subyace a los equipos de liderazgo sugiere que
cuatro cabezas piensan mejor que una y que cada una de
ellas debe aportar algo diferente al resultado final. Por
tanto, es de esperar que haya tensión si cada líder resuelve
problemas y aprovecha oportunidades desde un ángulo
diferente. La visión compartida es el elemento que los une.
Existen ideas que pueden ayudarle a maximizar la
contribución de cada líder y reducir la tendencia a
cuestionar lo que ofrecen los demás. A continuación, se
presentan algunas observaciones de mi investigación con
equipos de liderazgo que pueden ayudar a minimizar los
malentendidos y los conflictos improductivos dentro del
equipo.
Lo que necesitan los líderes directivos
Acostúmbrese a escuchar a los directivos hablar; a menudo
llegan a conclusiones verbalizando los pensamientos que
pasan por su mente hasta que se convencen a sí mismos de
tomar una decisión. Esto perturba especialmente a los
líderes estratégicos, que valoran la precisión y la economía
de la comunicación. Paradójicamente, los directores son
impacientes con otros que hacen lo mismo, por lo que la
tensión se minimiza cuando los colegas exponen su caso de
manera breve y concisa. Aunque tienen una tendencia a
sobrecargarse de trabajo, los directivos también tienen
problemas con los límites de tiempo.
Estos líderes necesitan que los miembros del equipo
relacionen sus planes e ideas con la visión y los valores de
la organización; esos son los pilares de los directores. Si
está convencido de que el director está yendo en la
dirección equivocada, presente su caso con hechos
persuasivos y pasión personal. No ataque a los directores
personalmente y siempre arquee sus comentarios en torno a
la visión y los valores. Aumente las posibilidades de obtener
su apoyo haciendo declaraciones fácticas seguidas de
preguntas aclaratorias. También es más probable que se
sumen a un enfoque diferente cuando sienten que han sido
fundamentales para llegar a esa conclusión.
Lo que necesitan los líderes estratégicos
Para estos líderes, tener razón es de suma importancia. Si
usted está convencido de que están diciendo la palabra
equivocada, deje de lado sus sentimientos; eso no hará más
que reforzar su determinación de convencerlo para que
acepte su punto de vista. En lugar de eso, presente un
argumento convincente basado en hechos. Estas personas
responden bien a los cumplidos genuinos y merecidos, y
generan una desconfianza duradera hacia las personas que
hacen cumplidos superficiales y falsos. El tiempo es
importante para estos líderes, así que úselo con cuidado;
tienden a evitar a quienes lo malgastan descaradamente o lo
usan de manera ineficiente.
 Los líderes estratégicos se sienten cómodos con que la
gente aproveche sus ideas y las amplíe para lograr una
mayor aceptación e impacto. Sin embargo, necesitan cierto
reconocimiento por haber aportado el concepto
fundamental. Su perfeccionismo socava su valor para la
organización; vincular sus expectativas y recompensas al
desempeño oportuno aumenta su valor para el esfuerzo del
equipo. Esté preparado para recordarles periódicamente los
plazos pendientes y la importancia de cumplir con el
calendario.
Qué necesitan los líderes que trabajan en equipo
Estas personas son inteligentes, pero es más probable que
se dejen llevar por la emoción que por la razón. A menudo,
apoyarán un plan simplemente porque una persona que les
agrada y en la que confían lo está promoviendo; creen en el
carácter de las personas más que en la infalibilidad del
contenido. Por lo tanto, para obtener su ayuda es necesario
que se les tome de la mano. Asegúrese de hacerles sentir
bienvenidos e involucrados antes de lanzarse a una
presentación factual; no entrarán en el flujo de la
conversación hasta que se les haya mostrado algo de
corazón. Se desempeñan mal con la comunicación
unidireccional (en otras palabras, las conferencias); no se
apropiarán de un proceso hasta que hayan tenido la
oportunidad de interactuar con el presentador.
Para lograr la participación de los formadores de equipos
es necesario destacar los beneficios emocionales de los
cursos de acción propuestos y reiterar la importancia de las
personas que participarán. Como inconscientemente actúan
como defensores de las personas a las que dirigen, protegen
a los seguidores de la explotación y de que se les dé por
sentado. Actúan como los guardianes de las tropas. Abra la
puerta reconociendo el valor de esas personas.
Los que trabajan en equipo tienden a perder el foco a
menos que exista una descripción clara y firme de lo que se
espera de ellos y de los parámetros dentro de los cuales se
deben llevar a cabo dichas acciones. Pueden manejar
discusiones sobre múltiples opciones, pero hacen su mejor
trabajo cuando existe una definición inequívoca de la opción
final.
Qué necesitan los líderes operativos
Estas personas, que siempre equilibran liderazgo y gestión,
hacen su mejor trabajo cuando comprenden claramente las
prioridades básicas y tienen la libertad de crear un marco
para el éxito. Puede resultarles difícil determinar las
prioridades; a veces caen en la trampa de pensar que todo
progreso tiene la misma importancia y que seguir
avanzando es una prueba suficiente de la eficacia. Ayudar a
estas personas a reconocer las prioridades relativas y a
tener una idea clara de las limitaciones y los parámetros les
permitirá sentirse cómodos y maximizar su contribución. Es
inestimable que interactúen regularmente con colíderes que
están más seguros de la importancia comparativa de los
distintos esfuerzos y resultados.
En ocasiones, estos líderes se muestran reacios a
abandonar un sistema, una política o un procedimiento que
desarrollaron, aunque ya no sea de utilidad. Explicarles la
necesidad de hacerlo y apoyarlos en el proceso mismo es
muy beneficioso. De manera similar, a menudo es necesario
orientarlos en los episodios de confrontación con otras
personas para facilitar las reuniones emocionalmente
desgarradoras que deben tener lugar para que la
organización avance. Felicitarlos por su coraje y su
desempeño después de tales enfrentamientos allana el
camino hacia una mayor comodidad en futuras situaciones
de conflicto.
Pero llevemos esta discusión un poco más allá. He hecho
alusión a maximizar su impacto trabajando dentro de un
equipo compuesto por líderes cuyas aptitudes son distintas
a las suyas. Analicemos brevemente el proceso de desarrollo
de un equipo de este tipo.

CREANDO EQUIPOS SENSIBLES A LAS

APTITUDES
Los equipos son estructuras de liderazgo increíblemente
poderosas. Como me explicó un líder: “Un equipo siempre
supera a un individuo. Cuanto más se pueda reunir a líderes
cuyas habilidades y formación se basen en lo que aportan
los demás, mayor será el resultado final de su esfuerzo
cooperativo”.
Así como Moisés, Josué, David, Pablo, Nehemías, José y
muchos otros grandes líderes de las Escrituras (incluido
Jesucristo) lideraron dentro de un modelo basado en equipo,
también debemos esforzarnos por crear el equipo más
eficiente y eficaz de líderes que compartan una visión
común de Dios.
El equipo ideal está compuesto por cuatro líderes, cada
uno de los cuales representa una aptitud diferente. De
hecho, hemos visto una y otra vez que la ausencia de
cualquiera de las cuatro aptitudes hace que el ministerio
sea vulnerable e inestable. Un equipo que combina estas
cuatro aptitudes es aquel que tiene el potencial de lograr
grandes cosas para el reino, con excelencia, eficacia y
eficiencia.
Incluso si tienes una idea de lo que está a la vuelta de
la esquina, si no tienes un equipo que pueda ejecutar
tu plan, hay un gran problema.
—STEPHEN CASE, AOL Time Warner

No es un comité
Comprenda que el equipo de liderazgo no es simplemente
un grupo de trabajo, un conjunto de personas que se reúnen
para realizar tareas específicas bajo la dirección de un líder.
Tampoco es un comité, ya que un equipo de liderazgo tiene
autoridad para tomar decisiones, está compuesto por
personas llamadas por Dios en lugar de designadas por el
pueblo, y está comprometido a perseguir una visión en lugar
de simplemente investigar, discutir o recomendar acciones
con respecto a un tema específico.
Es posible que su equipo de liderazgo tenga más de
cuatro personas porque el compromiso de tiempo requerido
excede lo que ciertos líderes (por ejemplo, líderes
voluntarios en una iglesia u organización sin fines de lucro)
pueden dedicar al proceso, lo que hace que se dividan o
compartan una dimensión de liderazgo con un líder con un
talento similar.
Dónde encontrarlos
Una de las barreras que enfrentan los líderes que buscan
formar un equipo es la suposición de que Dios no ha
proporcionado la combinación de líderes necesaria para
formar un equipo viable. A veces, la falta está ahí, lo que
hace necesario un proceso de búsqueda y reclutamiento
enfocado. Pero, con más frecuencia, parece que Dios ha
provisto a las personas necesarias, pero esas personas no
han sido vinculadas para generar un impacto.
En términos prácticos, ¿cómo encontrar líderes cuyas
aptitudes complementen las suyas?
Sin duda, es necesario que usted sepa qué tipo de líder es
usted; ese es el mejor punto de partida para no terminar
junto a líderes que poseen sus aptitudes. Armado con ese
conocimiento, identifique a todos los líderes que participan
en su organización y su aptitud dominante de liderazgo. En
relación con cada líder, verifique si tienen un “espíritu de
equipo”, es decir, una voluntad y capacidad de trabajar con
otros en lugar de hacerlo de manera aislada. Esa capacidad
se evidencia al ser enseñable, tener madurez espiritual,
percibir el liderazgo como un acto de servicio, tener pasión
por la visión y por guiar a las personas hacia ella, y tener un
nivel de habilidad suficiente (o el potencial para llegar a ese
nivel en un tiempo razonable) que les permita agregar valor
al equipo.
Toda organización que crece en tamaño y función
desarrolla múltiples equipos de liderazgo. La determinación
de quién está mejor preparado para estar en cada equipo
depende de la visión y la pasión personal de cada individuo,
su madurez como líder, su aptitud y su química
interpersonal. La buena noticia para los líderes es que
siempre hay más demanda que oferta, pero eso significa que
también debemos tener cuidado de aceptar
responsabilidades que realmente se ajusten a quiénes
somos y al lugar al que Dios nos ha llamado a servir.

QUEJAS COMUNES
Otra observación que he realizado con líderes es que a
veces se exponen a dificultades al aventurarse demasiado
en el ámbito de aptitudes que no poseen. Permítanme darles
algunos ejemplos de cómo probablemente hayan
experimentado esta práctica de “expansión de aptitudes”
que incapacita al líder y perjudica a la organización.
Microgestión
En un intento por asegurarse de que las cosas se hagan
correctamente, a veces se encuentra un líder directivo,
estratégico o de formación de equipos que dedica
demasiado tiempo y energía a rastrear, examinar y
responder a detalles de proyectos que no le corresponde
examinar.
Naturalmente, en su trabajo se requiere un equilibrio
saludable: todos los líderes toman decisiones y deben basar
sus elecciones en suposiciones razonables e información
confiable. Sin embargo, dedicar demasiado tiempo y energía
a investigar la base de hechos ralentiza la organización,
desvía la atención y el impacto del líder y confunde y
extingue el entusiasmo de la gente. Los líderes culpables de
tales ajustes inadecuados están socavando su propia
capacidad de concentrarse en ofrecer lo que ofrecen de
manera única a la organización, al tiempo que desalientan a
otros que buscan ayudar. Esta condición se conoce como
microgestión. Si bien la obsesión por los detalles es el
dominio legítimo de los líderes operativos, esta tendencia se
convierte en un dilema significativo y generalizado que
otros tipos de líderes deben reconocer y superar.
Exagerar la visión
En algunas situaciones, los líderes estratégicos, de
formación de equipos y operativos dedican demasiados
recursos a articular la visión para las personas. Aunque el
punto de partida de la actividad de cada líder debe ser una
clara comprensión y apropiación de la visión, y debe
desarrollar todo lo que haga en torno a esa visión, algunos
líderes de los tres tipos identificados anteriormente se
estancan en ese aspecto y, por lo tanto, no logran dedicarse
a la aplicación de la visión desde su conjunto único de
habilidades y capacidades. Su constante énfasis en pensar y
discutir la visión básica con las personas se vuelve
redundante y contraproducente. Es responsabilidad del
líder directivo mantener a las personas enfocadas en la
visión; cuando otros perseveran en ella, se los etiqueta de
teóricos y se los margina por ser poco prácticos.
Demasiados datos, poca toma de decisiones
El progreso requiere que los líderes comprendan su
contexto y tengan un conocimiento firme de las alternativas
que podrían seguir para ser eficaces y eficientes. Ayudar al
equipo de liderazgo a llegar a esa información es el énfasis
dominante de los líderes estratégicos. ¿Ha estado alguna
vez involucrado en una organización donde los otros líderes
pasaron tanto tiempo recopilando información y
discutiéndola interminablemente que nunca se tomaron
decisiones? Es cierto que la tarea debe hacerse antes de
tomar decisiones clave, pero cuando varios líderes cubren el
mismo terreno, se vuelve un desperdicio y una competencia.
Esta enfermedad es una versión de la parálisis del análisis:
demasiados líderes invierten demasiados recursos en
recopilar y considerar datos sin llegar al punto de decisión y
aplicación.
Redes al agua
Tal vez usted se haya encontrado con situaciones en las que
los líderes directivos, estratégicos u operativos dedicaron
una cantidad inusual de tiempo a establecer contactos y a
intentar conseguir la participación de las personas en las
iniciativas de la organización. Si bien esta es sin duda una
función de liderazgo y se debe alentar a los líderes a que
pasen tiempo con las personas y las motiven a participar,
cuando tales intentos se vuelven excesivos, es posible que
oiga que la gente empieza a hablar de un liderazgo
demasiado político. Cuando empieza a haber varios líderes
que adulan a las personas en un esfuerzo desenfrenado por
hacerse amigos de ellas y reclutarlas, el caos resultante
desalienta a muchas personas y reduce la capacidad de la
organización para avanzar sin problemas.
Cuando se puede trabajar en equipo con líderes que
tienen aptitudes complementarias, es mejor que todos se
concentren en sus áreas de fortaleza particulares. La
duplicación de esfuerzos a menudo produce fricción y puede
llevar a la desintegración de un equipo que, por lo demás,
es competente y productivo.

Á É
 PREPÁRESE PARA EL ÉXITO
Desde su juventud, al pastor Steve le han enseñado que un
líder puede ser todo para todos. Incluso había escuchado
pasajes de las Escrituras, como 1 Corintios 9:19-23, que se
presentan como base bíblica para tratar de ser la solución
para todos. Esa se había convertido en su visión del
liderazgo y, al final, obstaculizó gravemente su capacidad
para construir el ministerio que había sido llamado a dirigir.
Si usted se esfuerza por ser el líder alrededor del cual
gira todo, ore acerca de cómo podría deshacerse de esa
perspectiva de liderazgo en favor de un enfoque más
saludable basado en maximizar sus fortalezas y compensar
sus debilidades a través de un enfoque de equipo.
Los líderes cristianos deben tener presente que cuando
lideramos, el foco de nuestros esfuerzos no somos nosotros
mismos; lideramos porque hemos sido llamados por Dios
para liderar uniendo a la gente en torno a una visión dada
por Dios. Contrariamente a lo que sugieren los oradores
motivacionales, ninguno de nosotros tiene todas las
habilidades, energía, capacidad y recursos para permitir
con éxito que el pueblo de Dios haga realidad su visión. En
cambio, motívese y energícese al darse cuenta de que no
tiene que ser todo para todas las personas; solo necesita ser
el líder poderoso, limitado y centrado que Dios lo creó para
ser.

PREGUNTAS INCÓMODAS
• En la organización o grupo al que usted proporciona
liderazgo, ¿quiénes son los otros líderes que
complementan su propia aptitud?
• ¿Quién en su equipo de liderazgo es culpable de
microgestión, parálisis por análisis, liderazgo teórico o
política? ¿Y qué está haciendo el resto del equipo para
evitar que esta práctica se repita en el futuro?
• Piense en las tensiones y discusiones que han surgido
entre usted y sus compañeros de equipo recientemente.
¿Cuáles de esos conflictos fueron resultado de tensiones
constructivas y con qué sensatez se resolvieron? ¿Qué
conflictos fueron resultado de tendencias destructivas y
con qué estrategia se manejaron?
 —4—

El hombre razonable se adapta al mundo; el hombre

irrazonable persiste en intentar adaptar el mundo a él. Por
lo tanto, todo progreso depende del hombre irrazonable.
—George Bernard Shaw
 CAPITULO CUATRO
¿Cuál es tu punto?

EW PEOPLE se tomaba su trabajo tan en serio como

F Valerie. Ella había pasado más de veinte años trabajando
para ascender en la escala corporativa en la industria
minorista mientras trabajaba como voluntaria en el
ministerio de su iglesia. Cuando el director de discipulado
se fue a otra iglesia, el pastor principal dejó a Valerie
anonadada al pedirle que orara para aceptar el puesto.
Después de varias semanas de ferviente oración, dudas
sobre sí misma, entusiasmo, conversaciones animadas con
amigos y animadas entrevistas con los pastores y ancianos,
Valerie aceptó la oportunidad. Con su característico
abandono, se entregó a su nuevo trabajo.
Durante su primer mes en el cargo, la pastora principal
pasó una hora al día, tres días a la semana, interactuando
con Valerie, enfatizando la importancia de la visión de la
iglesia y lo importante que sería para ella llevar adelante la
visión en el ministerio de discipulado. Hizo muchas
preguntas, tomó muchas notas y tenía toda la intención de
aumentar la eficacia del proceso de capacitación en la
iglesia. En poco tiempo, redactó una declaración de visión
para su ministerio: “Capacitar a los santos para que sean
más como Jesús”.
Durante su primer año en el cargo, Valerie demostró que
tenía habilidades de liderazgo. Era capaz de entusiasmar a
la gente con la idea de una experiencia cristiana más
profunda. Delegaba autoridad y responsabilidad
acertadamente en líderes capaces, comunicaba sus ideas y
objetivos con claridad y demostraba valentía y capacidad
estratégica para resolver problemas. A la gente le
encantaba su sentido del humor, su humildad y su
entusiasmo por desarrollar la vida espiritual de las
personas. Incluso podían ver cambios positivos en su propia
profundidad espiritual cuando se comprometía a practicar
lo que predicaba.
 Sin embargo, en los pocos momentos en que no corría con
todas sus fuerzas, Valerie se daba cuenta de que faltaba
algo. Era capaz de entusiasmar a mucha gente, pero no
podía mantener el entusiasmo. Otros nunca se
entusiasmaban en primer lugar. En público, ella atribuía
esto al tibio compromiso de la gente con el duro trabajo de
convertirse en un verdadero discípulo. Pero en su interior
sabía que había algo más, algo que no podía precisar.
En su primera evaluación, el equipo de personal de la
iglesia estaba bien preparado y era elogioso. Sin embargo,
el presidente del comité la detuvo en seco diciéndole que
necesitaba aclarar la visión del ministerio de discipulado y
centrarse más en perseguir esa visión. Valerie protestó
porque así lo había hecho.
“No”, dijo el presidente. “Hemos hablado con una docena
de personas de la congregación que confirmaron nuestras
observaciones. Su departamento está haciendo lo que
tradicionalmente se hace en los ministerios de discipulado,
pero no se basa en una visión”.
Ella trató de defender sus esfuerzos señalando la
declaración de visión en la que se había apoyado durante
todo el año.
“Esa es una declaración de misión, no una declaración de
visión”, dijo.
El grupo ayudó a Valerie a ver que estaba trabajando duro
y tenía el corazón correcto, pero que estaba dedicada a
ofrecer programas eficientes y a aumentar el número de
“clientes” satisfechos. Esto era loable, pero no estaba
relacionado con un concepto organizador y una pasión
motivadora que proporcionaban la dirección estratégica de
la iglesia, facilitaban el rechazo de grandes oportunidades
pero no relacionadas y promovían un enfoque preciso en un
llamado específico y único.
Valerie pasó los siguientes días en un aislamiento virtual,
repitiendo en su cabeza la impactante conversación. Repasó
su primer año de actividad y su plan para los dos años
siguientes. Tenía una agenda muy apretada: iniciar nuevos
programas, capacitar a más maestros y mentores,
patrocinar eventos de desarrollo, identificar y poner a
disposición los mejores recursos. Sin embargo, el tiempo
que pasó con el comité de personal había producido un gran
despertar en Valerie. Se dio cuenta de que no tenía una idea
clara de la visión de Dios para su ministerio.

¿REALMENTE IMPORTA LA VISIÓN?

Quizás usted haya estado en una situación como la de
Valerie, donde sabe que ha sido llamada a liderar a
personas, tiene amplia evidencia de sus dones y habilidades
para brindar ese liderazgo, y se ha entregado de todo
corazón al proceso de perseguir las metas que se ha fijado
para sus esfuerzos. Sin embargo, después de semanas,
meses o quizás incluso años de trabajo duro, ha visto pocos
frutos de su esfuerzo. Pensó que estaba persiguiendo la
visión de Dios e incluso utilizó una "declaración de visión"
en reuniones y sesiones de planificación, pero algo no está
funcionando.
A medida que repasa una lista de posibles obstáculos para
un liderazgo eficaz, asegúrese de determinar la centralidad
de la visión de Dios para su trabajo. La mayoría de las
veces, los líderes en tales situaciones están luchando con un
problema de visión, incluso cuando creen que ya lo han
solucionado.
Muchos dirigentes de alto perfil se han visto
obstaculizados por la falta de visión. Durante su campaña
electoral de 1992, el presidente George H. Bush creó
revuelo al denigrar “la cuestión de la visión”: el ardiente
deseo de la gente de conocer su visión para la nación antes
de confiarla a su cuidado. Sin embargo, nuestra
investigación demostró que la incapacidad del actual jefe
del ejecutivo para transmitir una idea del futuro con el que
estaba comprometido (y con el que estaba comprometiendo
a la nación) fue el factor más responsable de su derrota a
manos de su relativamente desconocido rival, el ex
gobernador de Arkansas, Bill Clinton, cargado de visión.
El ex presidente Bush no está solo. Otros líderes que
tenían las habilidades técnicas para marcar una diferencia,
pero carecían del entusiasmo y la concentración que la
visión inyecta al proceso, se encuentran en todas las
dimensiones de la vida, desde los negocios, el gobierno, las
actividades sin fines de lucro y los ámbitos ministeriales
hasta la crianza de los hijos, el coaching, los grupos
pequeños o simplemente el asesoramiento a amigos y
vecinos.
Una década después de investigar y escribir un libro
superventas sobre la visión, todavía estoy aprendiendo
sobre la dinámica de la visión y sobre cómo muchas
personas adoptan el concepto pero no lo implementan. 1
¿Qué podría ser peor que nacer sin vista? Nacer con
vista y sin visión.
—Helén Keller

Desarrollar una visión clara, concisa y convincente es una

tarea difícil. Desarrollar su actividad en torno a esa visión
es un gran desafío. Pero la alternativa es dar vueltas en
círculos haciendo lo predecible con una influencia limitada y
una productividad insignificante. Dios lo ha llamado a hacer
más que obtener ganancias, ser amable con los demás y
participar en la vida de la congregación. Esos son buenos
esfuerzos, pero no son los resultados transformadores a los
que Dios lo está llamando. Como líder situacional o habitual,
usted está llamado a guiar a las personas a lograr algo muy
importante dentro del marco de su gran plan para la
humanidad. ¿Sabe qué es eso?

DEFINIENDO LA VISIÓN
La visión no es una fantasía mística, ambigua o abstracta.
La visión de Dios para su pueblo ofrece un retrato mental
claro y convincente de un futuro preferible que él comunica
a sus siervos escogidos, es decir, a sus líderes designados.
Es un llamado específico y único a un individuo o grupo que
le da una dirección, limitaciones y esperanza particulares.
Proviene de Dios. Él se lo comunica a quienes ha llamado
como líderes; actúa como sus principales órdenes de
marcha para esos siervos. Tiene como objetivo ser el
principio central, organizador y directivo de la actividad de
un líder.
La visión, entonces, es un retrato de un futuro mejor en
cuyo desarrollo podemos participar. No es un peso que
soportar ni una expectativa que debemos soportar con
esfuerzo. A través de la visión, Dios nos da un anticipo de
cómo le gustaría usarnos para que recibamos la máxima
bendición y alegría. De hecho, es la ausencia de visión lo
que debería infundir temor y temblor en un líder, pues esa
condición sugiere que estamos actuando con nuestra propia
habilidad, sabiduría y creatividad en un mundo que está
más allá de nuestro control.
Si un hombre no ha encontrado algo por lo que esté
dispuesto a morir, no es apto para vivir.
—MARTÍN LUTERO

REY JR.

Salomón describió la importancia de la visión de manera

sucinta en Proverbios 29:18. La versión King James traduce
su pensamiento como: “Donde no hay visión, el pueblo
perece”. La Nueva Versión Internacional amplía esa noción:
“Donde no hay revelación, el pueblo se desenfrena”. La
Biblia Viviente plantea el desafío: “Donde hay ignorancia de
Dios, el pueblo se desenfrena”.
Visión e impacto
Una de las relaciones más fuertes que he visto en veinte
años de investigación sobre el tema es esta: existe una
correlación directa entre el impacto de un individuo o una
organización y la presencia de la visión de Dios como la
fuerza impulsora detrás de la actividad que trajo tal
influencia.
Por ejemplo, la iglesia típica es un grupo bastante
pequeño de personas que se reúne semanalmente y tiene un
impacto limitado en la cultura. El pastor principal típico de
una iglesia de este tipo no tiene idea de la visión de Dios; de
hecho, menos del 10 por ciento de todos los pastores
principales protestantes en la nación pueden articular la
visión de Dios para su iglesia. Por otro lado, hay varios miles
de iglesias en los Estados Unidos que están creciendo tanto
numéricamente como en relación con la influencia en
cuanto al cambio de vida. En más de cuatro de cada cinco
de esas congregaciones encontramos pastores principales
que entienden, articulan y defienden enérgicamente la
visión de Dios con certeza y fervor, produciendo centros de
bendición y transformación con un propósito.
La diferencia es sorprendente y la lección es innegable: la
visión de Dios es instrumental e irremplazable para aquellos
que desean ser y hacer todo lo que Dios quiere.

CUATRO DESAFÍOS PRINCIPALES

En mi investigación he encontrado cuatro obstáculos
importantes relacionados con la visión para un liderazgo
eficaz: (1) la ausencia de la visión de Dios, (2) que la visión
operativa no sea la de Dios, (3) que la visión fundacional no
sea una visión compartida y (4) que la visión sea periférica
al desarrollo de la empresa.
Cualquiera de estos factores perjudicará el esfuerzo de
una organización por tener un propósito significativo y un
impacto positivo duradero.
Ausencia de visión
La barrera más común es que la visión de Dios está
totalmente ausente del proceso. Generalmente esto se debe
a ignorancia o ambivalencia, aunque en algunos casos se
debe a que la organización ha equiparado misión con visión.
A veces, el rechazo de la visión se debe a la ignorancia de
sus beneficios.
Las bendiciones de la obediencia
Basar el liderazgo en la visión de Dios es, ante todo, una
cuestión de obediencia, pero esa obediencia conlleva
ventajas tangibles. Tres partes se ven bendecidas por la
implementación de la visión de Dios: (1) Dios (que se deleita
en nuestra obediencia), (2) el defensor de la visión (un líder
comprometido a ver que la visión se cumpla) y (3) los
beneficiarios (es decir, las personas cuyas vidas se ven
afectadas positivamente por el proceso y el producto del
cumplimiento de la visión).
Entre los beneficios que se reciben al perseguir y
experimentar la realización de la visión se encuentran:
• una relación más intensa con Dios, ya que él revela la
visión cuando estamos suficientemente humillados ante
él y comprometidos con él como para justificar asumirla;
 • mayor claridad de propósito, ya que su visión es
perfecta, abarcante y viene con su bendición;
• una razón convincente para perseverar frente a la
resistencia y la dificultad y para tomar riesgos, porque
estás siguiendo la directiva de Dios, no meramente una
buena idea u oportunidad;
• la comodidad de seguir la agenda de Dios en lugar de
elegir entre expectativas y agendas humanas en
competencia;
• la libertad de rechazar grandes oportunidades utilizando
la visión como filtro, evitando así que lo arrastren en
demasiadas direcciones o que asocie fuerzas con socios
inadecuados; y
• inspirar a las personas con esperanza, atraer a las
personas a una causa de valor y significado, construir
una comunidad a través de compartir un propósito
común y sostener a las personas a través de un fin
significativo.
Visión versus Misión
A veces, la gente afirma tener una visión cuando lo que
realmente tienen es una misión. Para millones de líderes, la
distinción es difusa, mera semántica o insignificante. Esa
visión refleja ignorancia de lo que está en juego. Aceptar y
comprender la distinción es de vital importancia; la misión y
la visión tienen diferentes propósitos e impactos.
La misión es la comprensión y la articulación amplias de
por qué usted o su organización existen. No hace mucho
más que identificar la industria en la que trabaja o el valor
principal que ofrece. La misión dicta los parámetros más
generales dentro de los cuales trabaja y ayuda a enfocar sus
esfuerzos en una dirección vaga.
Nadie puede lograr un éxito real y duradero siendo
conformista.
—J. Paul Getty

Las declaraciones de misión de las iglesias indican que

existen para realizar ministerios. Las declaraciones de
misión de las empresas verifican su búsqueda de obtener
ganancias e indican el tipo general de trabajo que permitirá
tal rentabilidad. La misión de los líderes políticos es ayudar
a la gente.
Lo que hace que cada una de estas entidades tenga éxito
no es su razón genérica de existencia, sino su sentido
específico de por qué Dios las necesita en primer lugar, es
decir, su llamado único y distintivo de Dios para hacer algo
específico y significativo. Esta última perspectiva es la
visión. La visión es el desarrollo tangible y la búsqueda
estratégica de la misión.
Misión con Visión
Comprender la misión sin comprender la visión plantea un
problema importante: nunca se podrá cumplir por completo
la misión, porque es demasiado grande, demasiado vaga y
demasiado costosa de lograr. La visión es la que nos lleva de
la perspectiva macro a la micro, y nos permite centrar la
atención en el campo de juego en su conjunto y centrarla en
una posición específica. En lugar de ponernos en una
competencia directa y caótica con todos los demás, la visión
nos permite comprender la contribución única que haremos
al panorama. La misión nos dice quién más está interesado
en el mismo campo general de actividad; la visión ayuda a
dar a cada uno de esos jugadores una identidad y una
dirección distintas que seguir. En otras palabras, la visión
que Dios tiene para nosotros es como una huella dactilar: no
hay otra igual en el mundo.
Acostúmbrese a aceptar la idea de que millones de
personas y organizaciones comparten la misma misión. Por
ejemplo, cada cristiano tiene esencialmente la misma misión
(amar a Dios y amar a los demás) y cada empresa tiene una
misión similar (producir valor para los propietarios de la
organización y sus usuarios finales mediante la realización
de algún tipo específico de actividad). Es la visión
cuidadosamente elaborada por Dios para cada entidad la
que le permite encajar en su tejido perfectamente diseñado
y entrelazado para el mundo, lo que permite que las
personas y las organizaciones alcancen un significado y un
sentido de valor.
¿Puedes articular sucintamente tu visión y misión como
individuo cristiano? Como líder, ¿puedes enunciar la visión y
misión de la empresa que diriges?
No es la visión de Dios
Otro obstáculo común para el liderazgo transformador es
operar con una visión que es su visión o la visión de un
grupo, pero que no se originó en Dios.
Las implicaciones son enormes. La visión que
desarrollamos independientemente de Dios a menudo entra
en conflicto con su plan santo y perfecto para nosotros. Dios
no puede bendecirnos ni usarnos como si estuviéramos
totalmente dedicados a su visión, ya que nuestras
actividades reflejan nuestro egoísmo e inmadurez espiritual.
¿Cómo puedes saber si una visión que te conmueve
proviene de Dios o es algo de tu propia creación? A
continuación, se presentan algunas características de la
visión de Dios:
• La visión humana se basa en tratar de maximizar
nuestros recursos y habilidades. La visión de Dios se
basa en usarnos más allá de nuestra capacidad.
• La visión humana se basa en la realización del sueño
más atractivo. La visión de Dios nos desafía a realizar
un sueño imposible o improbable.
• La visión humana se basa a menudo en lo que nos
produce placer. La visión de Dios es un reflejo de lo que
le produce placer.
• La visión humana es peligrosa porque infla nuestro ego.
La visión de Dios es peligrosa porque demuestra su
poder actuando en nosotros y nuestra total
incompetencia.
• La visión humana nos impulsa a esforzarnos hasta el
límite. La visión de Dios nos lleva a arrodillarnos en
sumisión, humildad y obediencia.
• La visión humana representa un compromiso que
desarrollamos y perseguimos hasta que nos cansamos
de la batalla. La visión de Dios se convierte en una
obsesión que abrazamos hasta que Él nos permite
cumplirla o nos lleva a casa.
• La visión humana refleja nuestras obsesiones culturales:
tamaño, velocidad, estatus y éxito. La visión de Dios
refleja las obsesiones bíblicas: personas, santidad, amor
y transformación.
Metas versus visión
También solemos confundir las metas y las estrategias con
la visión de Dios. Por ejemplo, numerosos estudios que
hemos realizado muestran que los pastores principales
suelen confundir la enseñanza y el crecimiento numérico
con la visión de Dios. Los fines deseados por Dios pueden
requerir una enseñanza sólida y dar como resultado un
crecimiento numérico, pero su visión nunca se basa en esos
elementos.
Los líderes empresariales suelen describir su visión en
términos de ganancias y eficiencia, pero estos son
productos de la visión y no el núcleo de una vocación única.
Los líderes políticos suelen aceptar los acuerdos y los
resultados legislativos como una visión cuando estos son
simplemente subproductos del proceso político que pueden
no tener nada que ver con la visión. Los funcionarios
ministeriales tienden a pensar en la visión como nuevos
programas y eventos, mientras que los padres a menudo
confunden el control y la comodidad emocional con la
visión.
Tenga cuidado de no cometer los mismos errores. La
visión de Dios es práctica, pero se centra en cambiar a las
personas para que sean más parecidas a Cristo. Esto es
cierto en todo esfuerzo humano, independientemente del
tipo de liderazgo que se ejerza.
La visión de Dios probablemente no sea la que esperas
Una de las características de la visión de Dios es que
cuando la gente la escucha por primera vez, se ríe de
asombro ante la bravuconería y el absoluto absurdo de que
busques tal resultado. Más de un líder piadoso te dirá que
cuando comenzaron a difundir su comprensión de la visión
de Dios para su grupo, la respuesta inmediata fue: ¿Estás
bromeando?
Tenga la seguridad de que Dios quiere mostrarle su poder
y su amor enviándolo a un viaje de visión que está mucho
más allá de su capacidad. En el camino, tendrá que confiar
en Él y los resultados solo podrán atribuirse a Dios.
Permítanme ser muy claro acerca de la visión de Dios:
probablemente no sea lo que ustedes esperan. Por lo
general, es contraria a la intuición porque Dios se niega a
verse limitado por su creación. No se basa en el consenso
humano; su visión provocará intensas emociones y debates,
haciendo que algunas personas busquen otros lugares a
través de los cuales puedan servirle con mayor comodidad
mientras que energizan a otros. Su visión tiene un alto costo
porque exige un cambio personal significativo, se cumple
solo con un gran esfuerzo, produce resultados a largo plazo
y necesita equipos de personas que trabajen juntas en lugar
de individuos que hagan lo suyo de manera aislada. Y su
visión no se basa en la mejora gradual de las ideas de otros;
su concepto organizador para ustedes es nuevo y
personalizado para su situación. La humanidad no puede
sondear las profundidades de Dios; tampoco su visión puede
ser minimizada por nuestras limitaciones.
Si estás seguro de que entiendes la visión de Dios para tu
vida, ¿cuál ha sido la respuesta de tus amigos más cercanos
cuando la compartiste con ellos? ¿Cómo reaccionaron los
seguidores del grupo que estás llamado a dirigir? La
respuesta que obtengas puede decirte algo importante
sobre si estás siguiendo tus propias grandes ideas o el
enfoque perfecto de Dios.
La visión no es compartida
Dios es sumamente relacional: nos creó para tener una
relación con él. Nos creó a su imagen, lo que significa que
también debemos tener relaciones significativas y de apoyo
entre nosotros. Nuestra naturaleza relacional está vinculada
a la realidad de que la visión de Dios es demasiado grande
para que una sola persona la cumpla sin la ayuda de los
demás; eso es parte del gran diseño.
Las relaciones son clave
Por lo tanto, un liderazgo eficaz exige que desarrollemos
relaciones significativas con otras personas que cambien
nuestra vida, de modo que podamos trabajar juntos para
cambiar el mundo para Cristo y lograr más de lo que
podríamos lograr solos. Sin embargo, con demasiada
frecuencia el líder capta, se apropia y persigue la visión de
Dios, pero no incorpora a los demás al proceso.
Su trabajo como líder es ayudar a cada uno de sus
compañeros líderes y seguidores a adoptar la visión de Dios
para el grupo como parte de su propósito en la vida. Para
llegar a esa etapa, todos los involucrados deben
comprender tanto el contenido como el contexto de la
visión.
Para ello, es necesario que articules la visión de forma
muy precisa y concisa. El lenguaje que utilices para
comunicarla debe ser conmovedor, directo y memorable.
Debes aprovechar cada oportunidad para compartir la
visión de forma que reavive la pasión de la gente por ella, la
felicites por su participación, refuerce su apoyo y vuelva a
centrar su atención en ella.
En la mayoría de los ministerios y empresas para los que
he trabajado como consultor, los seguidores no tienen
ningún problema con la visión; simplemente no tienen
ningún sentido de participación personal en su consecución.
Los grandes líderes ayudan a las personas a encontrar su
papel en la consecución de la visión. Es una tarea que lleva
tiempo, pero que es absolutamente necesaria si el grupo ha
de avanzar hacia su cumplimiento.
Piense en las personas a las que dirige. ¿Cuándo fue la
última vez que se sentó a tomar un café o a almorzar con
cada una de ellas, uno a uno, y habló sobre su comprensión
actual de la visión y sus niveles de compromiso y
participación en ella? ¿Con qué frecuencia se detiene con
las personas con las que trabaja y las felicita por su
compromiso con esa visión o las ayuda a interpretar una
tarea que acaban de completar en relación con el desarrollo
de la visión?
La visión está en un segundo plano
A veces, los líderes se enfrascan tanto en el ritmo frenético
y la multitud de tareas que deben realizar que perdemos de
vista el panorama general e inconscientemente relegamos la
visión a un segundo plano. No es que consideremos que la
visión es irrelevante o inútil; simplemente estamos tan
ocupados que dependemos de acciones reflejas y rutinas en
lugar de utilizar la visión de Dios como el filtro principal a
través del cual se debe analizar y decidir cada decisión.
Antes de que nos demos cuenta, comenzamos a
comprometer lo que se supone que debemos hacer y
tomamos decisiones basadas en factores inadecuados.
Cada paso que das
Los líderes más eficaces que he estudiado han absorbido
tanto la visión que cada pensamiento, palabra y acción
emana de su juicio sobre cómo se relaciona con cualquier
desafío u oportunidad que estén enfrentando en ese
momento. Estas personas encarnan la visión, y su
consideración habitual de ella alienta a otros a seguir su
ejemplo. La visión se vuelve algo así como un mantra
cristiano; tanto los líderes como los seguidores se
acostumbran a ver la realidad a través de un filtro de visión.
Los grandes líderes son aquellos que primero ven lo
que en retrospectiva, pero sólo en retrospectiva, es
obvio, y que tienen tanto la fuerza de voluntad como la
autoridad para mover a la gente con ellos.
—Richard Nixon

¿Cuál fue la decisión de liderazgo más reciente que tomó?

¿Pasó su decisión por un filtro de visión y se preguntó si su
decisión maximizó la oportunidad de acercar a las personas
al cumplimiento de la visión? ¿Pasa habitualmente sus
decisiones de liderazgo por una cuadrícula mental que
identifica sus opciones estratégicas y cómo cada una de
ellas se relaciona con la visión?

DISCERNIR LA VISIÓN DE DIOS

Si actualmente no comprende la visión de Dios para el
grupo que dirige, tal vez se pregunte cómo obtener esa
sabiduría. Aunque es un proceso bastante sencillo, de
cuatro partes, he visto a personas angustiarse por este
proceso sin ningún resultado. A continuación, se presentan
las ideas que he obtenido al entrevistar y observar a líderes
piadosos y eficaces.
Conócete bien a ti mismo
Antes de que Dios pueda usarte como líder (que es una
posición muy privilegiada y, por lo tanto, requiere personas
que estén preparadas para afrontar sus desafíos), tienes que
comprender tus fortalezas y debilidades, tus dones y
habilidades, tu compostura emocional, la naturaleza de tus
éxitos y fracasos pasados, tu capacidad relacional y tus
defectos de carácter. Este autoconocimiento te dará una
perspectiva realista y te llevará a Dios en busca de fortaleza
y apoyo. Algunas partes de este viaje serán dolorosas a
medida que nos sinceremos ante Dios sobre quiénes somos
realmente y qué es lo que realmente nos motiva y
entusiasma.
Una visión sin la capacidad de ejecutarla es una
alucinación.
—STEPHEN CASE, AOL Time Warner

Creo que este paso es fundamental para el Señor porque

nos hace reconocer nuestras propias deficiencias y temerle
y confiar en Él. Todo lo que profundiza nuestra intimidad
con Él le trae alegría; cuando eres honesto acerca de quién
eres y lo que puedes hacer, deberías darte cuenta de que no
eres apto para ser un líder elegido por el Rey. Es
únicamente por Su gracia que se te permite guiar a Su
pueblo a cualquier parte.
¿Cómo se puede llegar a esa comprensión personal? Por
supuesto, existen numerosas herramientas que pueden
resultar útiles: inventarios de dones espirituales, pruebas de
personalidad, estudios de carácter, etc. Las conversaciones
con amigos de confianza a veces ofrecen confirmaciones o
revelaciones útiles. La oración es una dimensión crucial que
permite que el Espíritu de Dios te muestre aspectos de tu
naturaleza que normalmente pasas por alto.
Conozca su contexto de liderazgo
Esto incluye una comprensión del corazón del grupo que
usted dirige (y, en algunos casos, la organización dentro de
la cual opera); una comprensión de la comunidad o el
entorno dentro del cual opera el grupo; y conocimientos de
la misión, la visión y los valores de otros líderes con quienes
usted y su grupo se asocian.
Para tener esta perspectiva, es necesario que dediques
algo de tiempo a investigar. Habla con las personas a las
que quieres dirigir para entender lo que Dios les está
revelando. Si estás dirigiendo una organización, entiende su
historia para poder construir un puente entre su pasado y
su presente y su futuro ordenado por Dios. Analiza estudios
de la comunidad para entender las actitudes, los valores, los
patrones de estilo de vida y los comportamientos
espirituales que prevalecen. Habla con otros líderes
involucrados para saber de qué se tratan y adónde se
esfuerzan por llevar a la gente.
No se preocupe por la perfección en la recopilación y el
análisis de información; esto es un arte, no una ciencia. A
medida que se adentre en el proceso, adquirirá nuevos
conocimientos y comenzará a darse cuenta de lo importante
que es poseer esa sabiduría; la visión de Dios nunca opera
en el vacío. Su visión se centra en cambiar a las personas,
pero el líder debe comprender qué es lo que las está
cambiando y la dinámica de las condiciones dentro de las
cuales deben ser transformadas.
Conozca a Dios íntimamente
Los líderes cristianos a menudo dan por sentado el tercer
paso. Suponen que, como leen la Biblia, oran y asisten a los
eventos de la iglesia, han dominado este paso. Sin embargo,
este componente no debe tomarse a la ligera. Muchos de los
líderes cristianos que he estudiado descubrieron que este
era un elemento muy exigente y agotador, pero liberador y
estimulante del proceso. Así como un buen vendedor quiere
comprender las necesidades de los clientes para
satisfacerlas, también un líder cristiano debe comprender la
mente y el corazón de Dios para las personas que ha sido
llamado a dirigir, a fin de bendecir a Dios y a esas personas.
Para conocer a Dios de manera más completa e íntima, es
necesario estudiar intensamente la Biblia y orar. El énfasis
no está simplemente en dedicar tiempo o reunir datos, sino
en esforzarse por forjar un vínculo más profundo y
apasionado con Aquel que nos ama más de lo que jamás
podremos comprender. Muchos líderes que he entrevistado
revelaron que pudieron llevar la relación a un nuevo nivel al
participar en disciplinas espirituales como el ayuno, la
meditación y la soledad.
Otro aspecto que muchos han considerado invaluable es
escuchar intencional e intensamente al Señor cuando Él les
habla a través de las formas que Él elija. En general, sus
objetivos en esta fase relacional son comprender mejor la
naturaleza de Dios, comprender cómo Él brinda visión a sus
líderes elegidos y explorar cómo interactúa con ellos
mientras se esfuerzan por implementar la visión.
Pon a prueba tus conclusiones
Antes de comenzar a desarrollar esfuerzos de liderazgo en
torno a lo que ahora considera una visión, dé este paso
final.
En primer lugar, asegúrese de que cada elemento de la
visión sea coherente con las Escrituras, pues Dios no se
contradice ni desea confundir a sus líderes. Luego, obtenga
comentarios objetivos de consejeros sabios, personas que lo
conozcan a usted, al Señor y su contexto, y en quienes
pueda confiar para que le brinden reacciones sabias,
honestas y confidenciales. Por último, examine las
circunstancias para determinar qué tipo de puertas abiertas
o señales le brinda el Señor, si las hay. En conjunto, es
probable que estas salvaguardas lo coloquen en el camino
correcto.
En definitiva, parece que Dios se complace más en
nuestra inversión en este proceso que en los resultados
finales. Él quiere nuestro corazón. Después de que los
grandes líderes cristianos le dan su amor sincero, su
atención y su obediencia, su visión se convierte en su
llamado a la acción y en el objeto de su atención y energía.

ALGUNOS EJEMPLOS
Examinemos algunas situaciones en las que los líderes
cristianos buscaron la visión del Señor para sus esfuerzos y
lo que aprendieron. Estos ejemplos pueden ayudarle a
evaluar su visión de manera más realista.
Un cristiano que era director ejecutivo de una empresa de
atención médica sugirió que la visión de Dios para la
organización era producir personas saludables, relaciones
saludables y ganancias saludables.
¿Era esa la visión de Dios? No, por más loable que sea,
esa es una declaración de misión.
No describe nada único o distintivo que la organización
deba esforzarse por lograr. Todos los proveedores de
atención médica podrían adoptar la misma declaración, un
indicador seguro de que se trata de una misión, no de una
visión.
No sé cuál es la visión de Dios para esa institución; sólo
los líderes elegidos por Dios para esa institución recibirán
esa visión. (Nunca se puede decirle a otra persona cuál es la
visión de Dios para su vida o su organización; lo mejor que
se puede hacer es confirmar si una declaración de visión
tiene o no las características de una verdadera visión). Sin
embargo, en contraste, las declaraciones de visión de otros
proveedores de atención médica son más acertadas:
• Brindar atención médica de la más alta calidad en la
región y ser el principal proveedor de atención cardíaca
en el estado;
• Mejorar la salud mental, física y emocional de las
personas en (nombre de la comunidad) mediante la
implementación de una estrategia agresiva de medicina
preventiva;
• Proporcionar servicios de atención médica gratuitos o
de costo mínimo del más alto calibre a personas y
familias que carecen de los medios para pagar dichos
servicios.
He aquí otro ejemplo. Una mujer que dirigía un grupo
pequeño definió su declaración de visión como la de
proporcionar un lugar seguro para que las personas
descubran la Palabra y los propósitos de Dios. Una vez más,
por muy útil que sea ese concepto, la naturaleza amplia de
la declaración impide que sea una visión. Carece de la
especificidad y la singularidad que caracterizan la visión de
Dios. Otros líderes de grupos pequeños han trabajado
arduamente para discernir las visiones de Dios para sus
grupos y han determinado que las instrucciones eran:
• Estudiar la Palabra de Dios en profundidad
semanalmente para lograr una sanación profunda y
permanente de los traumas pasados experimentados por
cada miembro del grupo;
• Reunirse periódicamente para examinar cómo Dios
llama a creyentes particulares a un ministerio en
misiones globales.
 Es claro que este tipo de enfoques no son para todos, y
ese es el beneficio de la visión: aclara el propósito poco
común que un grupo particular tiene en común.
A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo
algunos pastores han descrito la visión de Dios para sus
iglesias:
• Llevar a cabo la Gran Comisión y cumplir el Gran
Mandamiento;
• Exaltar, evangelizar, equipar y edificar;
• Construir una comunidad de creyentes dedicados a
conocer, amar y servir a Jesucristo en todo lo que
pensamos, decimos y hacemos.
Cada una de ellas es claramente una declaración de
misión porque es una descripción genérica y amplia de lo
que cada iglesia está llamada a hacer. Ninguna de ellas es lo
suficientemente detallada como para distinguir un
ministerio de otro, lo que deja a todas las iglesias de una
zona en una situación en la que simplemente compiten
entre sí y ofrecen ministerios superpuestos, si no idénticos.
A veces, las iglesias (y otros tipos de organizaciones)
adoptan declaraciones simpáticas que no son ni misión ni
visión. Por ejemplo, alcanzar a los perdidos a cualquier
costo no es bíblico, ya que las Escrituras nos dicen que
siempre debemos calcular el costo de cualquier esfuerzo, y
la declaración se centra únicamente en un aspecto en el que
toda iglesia está llamada a participar (la evangelización).
Predicar el evangelio a todo el mundo es una declaración
de misión parcial, amplia y centrada en el ministerio, pero
incompleta y no única, ya que cada iglesia está llamada a
hacer esto. Construir una iglesia de 5.000 personas para el
año 2010 es uno de los ejemplos más claros de la visión
humana, ya que Dios no limita su visión a fechas y números
arbitrarios. En todo caso, se trata de una declaración de
objetivos, no de una descripción de la visión de Dios.
Preguntas que hacer
Al examinar un borrador de declaración de visión, hay
algunas preguntas que ayudan a evaluar su autenticidad:
• ¿El concepto central describe algo que es exclusivo de
esa entidad?
 • ¿La advertencia en la que se centra la declaración es
motivadora y convincente?
• ¿El propósito subyacente es ver vidas transformadas de
acuerdo con los propósitos expresados de Dios?
• ¿La visión está orientada a las personas?
• ¿La visión proporciona una dirección específica que el
grupo debe seguir, incluida la identidad de un grupo
objetivo al que influenciar?
• ¿El resultado propuesto es audaz, demasiado grande
para lograrlo sólo con el poder y la sabiduría humanos?
¿La magnitud de la visión le incomoda?
• ¿Es consistente con los principios y valores bíblicos?
Ejemplos de declaraciones de visión
Ahora veamos algunas declaraciones de visión que parecen
reflejar el llamado de Dios. 2
• Equipar a los profesionales de Manhattan para que
puedan impactar su red de relaciones personales y
profesionales a través de ministerios de grupos
celulares y de mercado que lleven a las personas a la
cruz y a la comunidad cristiana. (Visión de una iglesia
en la ciudad de Nueva York)
• Proporcionar a mis hijos las habilidades, experiencias y
recursos que les permitan regresar algún día a su país
natal para dar a conocer a Cristo y brindar su amor a los
demás de manera tangible. (Visión de unos padres que
adoptaron dos niños de Centroamérica)
• Producir productos de calidad, mantener relaciones de
calidad y generar un flujo de ganancias superior al
promedio que permita a la empresa reinvertir
anualmente un mínimo del 6 por ciento de sus
ganancias en servicios comunitarios que beneficien a los
desfavorecidos. (Visión de una empresa manufacturera
que atiende a una clientela nacional)
• Dedicar mi vida a dirigir y construir congregaciones que
plantarán nuevas iglesias en áreas donde la iglesia no
está suficientemente presente, e invertir energía
personal en identificar, capacitar y apoyar a personas
dentro de esas congregaciones a quienes Dios ha
 llamado a ser plantadores de iglesias. (Visión de un
pastor que sirve en una iglesia independiente)
• Desarrollar al máximo los talentos de mis colaboradores
identificando y financiando sus necesidades de
desarrollo, modelando la vida de Cristo y el compromiso
de elevar los estándares morales y éticos de la empresa
y de nuestros clientes. (Visión de un jefe de
departamento en una corporación del sector hotelero)
Es posible que usted no esté de acuerdo con algunas de
las expresiones de alguna declaración dada, pero puede ver
cómo estas declaraciones motivarían a los creyentes a sentir
su propósito único en su entorno inmediato y a dedicar
importantes recursos personales a impactar las vidas de
personas específicas.

APROVECHANDO AL MÁXIMO LA VISIÓN

La visión es una herramienta que ayuda a los líderes a
centrarse en sí mismos y en quienes los siguen. ¿Cómo
puedes usarla como Dios quiere? 3
Una vez que haya discernido la visión, desarrolle el hábito
de agradecer a Dios por su confianza en usted y por el
desafío que presenta la visión. Este es su regalo para usted
y viene con una garantía férrea de que los líderes que se
dedican a perseguirla serán bendecidos.
Una de las mejores maneras de demostrar su gratitud es
convertirse en un defensor incansable de la visión. En ese
papel, usted se convierte en el modelo a seguir, portavoz y
protector principal de la visión. Ayude a los demás a
comprenderla y apropiarse de ella. Relacione todas las
decisiones con ella, motive la participación en función de
ella, movilice a las personas en torno a su consecución y
utilícela para generar los recursos necesarios para hacer
realidad la visión.
Redacte una declaración breve que resuma la esencia de
la visión y aliente a los seguidores a aprender y adoptar esa
declaración como parte de su llamado, ayudándolos a
encontrar su papel apropiado en la consecución de dicha
visión.
Reflexionar y reenfocarse
Como líder, usted debería dedicar intencionalmente una
parte de su agenda a meditar sobre la visión de vez en
cuando. Reflexione sobre los contornos del concepto, lo que
ha hecho recientemente para perseguirlo, lo que esos
esfuerzos produjeron y le enseñaron, y las nuevas
oportunidades que están surgiendo en su búsqueda de la
visión. Reenfocarse aborda nuestra tendencia a distraernos
y a volvernos complacientes. ¡Nunca deje que su pasión por
la visión se apague! Comprender la visión de Dios es un
proceso en el que Él revela progresivamente más de la
visión a medida que usted demuestra su compromiso. El
proceso de comprensión de la visión es un proyecto de toda
la vida que se basa en su deseo y en la revelación de Dios;
planifique ahora reservar tiempo habitualmente para darle
forma a esa visión.

VISIÓN CORPORATIVA VERSUS VISIÓN

PERSONAL
Tal vez hayas notado que existen dos niveles diferentes de
visión que puedes tener: la visión personal y la visión
corporativa. Todo cristiano debe tener una comprensión
clara del propósito único de Dios para su vida. Todos los
creyentes tienen la misma misión (ver Lucas 10:27, por
ejemplo), y sin embargo, cada uno de nosotros tiene un
propósito único en el plan mayor de Dios para el mundo. Es
importante que tengas una comprensión firme de esa visión
personal porque influirá en tu liderazgo al ayudarte a saber
qué situaciones son apropiadas para que las abordes como
líder y cómo dirigir a las personas de manera más eficaz.
Para mayor claridad, voy a dar un ejemplo personal. La
visión de Dios para mi vida es la de ser un catalizador de
una revolución moral y espiritual en los Estados Unidos. Esa
visión, que nació después de horas y horas de oración, de un
estudio sustancial de la Biblia y de mucho esfuerzo por
alcanzar la autoconciencia, me ha ayudado a rechazar
docenas de grandes oportunidades a lo largo de mi vida. Por
ejemplo, me hizo renunciar a algunas oportunidades
atractivas en otras naciones, ya que mi objetivo es Estados
Unidos. Me ha ayudado a reconocer que las ganancias son
menos importantes que las oportunidades de tener
influencia moral y espiritual. Me ha llevado a buscar
relaciones con individuos y organizaciones particulares con
los que no estaría naturalmente inclinado a interactuar,
pero que se han convertido en socios importantes en la
creación de una base para la transformación cultural en los
Estados Unidos.
Con ese fin, creamos el Barna Research Group con la
convicción de que la información es una herramienta
poderosa y valiosa que puede ayudar a dar forma a las
decisiones estratégicas. Por ello, la declaración de visión del
Barna Research Group es proporcionar información actual,
precisa y confiable, en porciones pequeñas, a un costo
razonable, para que los ministerios puedan tomar
decisiones más estratégicas.
En otras palabras, mi autopercepción y la visión personal
que Dios me dio forma a mi actividad corporativa, iniciando
una empresa que utilizó mis habilidades, educación, pasión
y experiencias para formar una organización diseñada para
ayudar a los ministerios a actuar estratégicamente en el
desarrollo moral y espiritual de los Estados Unidos. Barna
Research Group es un medio para el fin para el cual creo
que Dios me creó y me llamó.
No pretendo llamar la atención sobre mí mismo y, desde
luego, no pretendo haber hecho todo a la perfección, ni
mucho menos. Hay tantas lecciones que sacar de los
innumerables errores que he cometido como de los éxitos
que el Señor nos ha permitido experimentar. Hay miles de
personas, empresas y ministerios con los que me he topado
que tienen una historia similar que contar.
¿El tuyo es uno de ellos?
Si es así, ¡sigue siendo un siervo bueno y fiel! Ayuda a
otros líderes a entender el proceso que has emprendido en
el servicio a Dios. Como nos exhorta el Salmo [Link]
“Bendice, alma mía, a Jehová, y no olvides ninguno de sus
beneficios”.
Si no ha aclarado su visión personal y, como líder de otros,
la visión para el grupo que está llamado a dirigir,
comprométase a hacer de la visión el eje central de su vida
y de sus esfuerzos de liderazgo. Haga lo que sea necesario
para obtener la revelación de Dios. Como resultado de esa
comprensión y compromiso, su vida y la vida de aquellos a
quienes dirige nunca serán las mismas.

EL REGRESO DE VALERIE
Quizás te estés preguntando qué le pasó a Valerie después
de su reveladora revisión anual y la posterior revelación
sobre su falta de visión. Su primer paso fue cambiar su
declaración de visión para que fuera la declaración de
misión de su ministerio. A continuación, se dedicó a la tarea
de comprender más profundamente el proceso de visión. Se
dio cuenta de que si ella estaba fallando en este aspecto, la
mayoría de las personas de la iglesia probablemente
también lo estaban, por lo que el desarrollo de la visión
sería uno de los componentes del proceso de discipulado en
la iglesia, ¡una vez que lo entendiera!
La visión se convierte en una fuerza viva sólo cuando
las personas creen realmente que pueden dar forma a
su futuro.
—Peter Senge

Después de un par de meses de esfuerzo incansable para

discernir la visión de Dios para el ministerio de discipulado
de la iglesia, Valerie se reunió con sus tres asesores más
cercanos para compartir su idea de la visión. Después de
algunos ajustes, se reunió con el pastor principal para
conocer su reacción, que fue entusiasmo y una promesa de
apoyo. Luego convocó a los líderes laicos involucrados en el
ministerio de discipulado para una reunión especial, su
primera sesión genuina de "planteamiento de la visión" en
la que reveló la visión, el proceso que la había llevado a ella
y un plan para cómo podrían comenzar a incorporar la
visión en sus ministerios comunes e individuales.
Posteriormente, Valerie pasó varias horas por semana
reuniéndose con esos líderes uno a uno para hablar sobre su
visión personal y cómo integrarían sus habilidades y dones
en la búsqueda de la visión de discipulado de la iglesia. Su
intención era lograr que la gente se apropiara de la visión y
se comprometiera con ella.
 Conseguir que la congregación aceptara la visión fue una
historia diferente. Tardaron en aceptarla porque ya habían
sido expuestos y centrados en una comprensión diferente
del proceso de discipulado de la iglesia. Sin embargo, con el
tiempo la gente se enamoró del concepto y las vidas
comenzaron a cambiar de maneras que podían atribuirse a
la claridad y el poder de la visión. Valerie dejó de motivar a
la gente con su encanto, energía, buenas ideas y eventos
intrigantes. Los congregantes se entusiasmaron con los
resultados potenciales porque "lo entendieron". Se dedicó
menos energía a grandes programas y eventos especiales;
se puso más esfuerzo en ministerios relacionales basados en
el estudio de la Biblia, la aplicación de sus principios y la
rendición de cuentas a los hermanos creyentes. La
transformación ocurrió primero en la vida de Valerie a
través de su comprensión y adopción de la visión de Dios,
luego en las vidas de muchos otros que fueron tocados por
esa visión.
Para que quede constancia, aquí está la declaración de
visión que Valerie elaboró para el ministerio de discipulado:
“Que los jóvenes congregantes trabajen regularmente en
relaciones estrechas y de largo plazo con cristianos
maduros, formando una unidad de discipulado , para nutrir
una cosmovisión bíblica y aceptar la responsabilidad
amorosa por el carácter, las creencias y el comportamiento
de los ancianos de la iglesia”.

PREGUNTAS INCÓMODAS
• Si tuviera que entrevistar a las personas involucradas en
el grupo que usted dirige y les pidiera que recitaran la
visión de sus esfuerzos compartidos, ¿qué escucharía?
• ¿Qué hay en la visión que usted ha recibido que hace
que su enfoque sea único y convincente?
• ¿Cuántas veces hoy mencionaste la visión en una
conversación con las personas que estás liderando?
• ¿De qué manera cada una de las decisiones que tomó
hoy se ajusta a la visión que está persiguiendo? ¿Hay
alguna decisión que haya tomado que entre en conflicto
con esa visión?
• ¿Sobre qué base motivas a tus seguidores a permanecer
entusiasmados e involucrados?
 —5—

No podemos encontrar la esencia del liderazgo en las áridas

páginas de un texto de historia. Para encontrarla, tenemos
que examinar el espíritu del hombre para ver qué es lo que
lo sostiene y lo impulsa y lo capacita para impulsar o
persuadir a los demás.
—Richard Nixon
 CAPÍTULO CINCO
Lo que importa es lo que hay dentro

ARY ERA UNA CLÁSICA PERSONA QUE

METRO SUPERABASTA SUS OBJETIVOS. Después
de graduarse en una universidad de la Ivy
League en tres años, inmediatamente hizo un MBA en un
programa de negocios de primera línea y se graduó con
honores. De allí, consiguió un puesto privilegiado en una
firma de consultoría de gestión de primer nivel en Nueva
York. Durante varios años saltó de una prestigiosa firma a
otra, abriéndose camino a duras penas en los puestos
ejecutivos. Antes de cumplir los treinta, Mary era
vicepresidenta de una importante editorial de la Gran
Manzana.
Unos años más tarde, el comité ejecutivo de la
corporación se acercó a Mary con una invitación para lanzar
una nueva editorial bajo el estandarte de la corporación. El
comité eligió a Mary por sus impresionantes habilidades de
liderazgo. Era una de sus mejores pensadoras estratégicas,
una excelente comunicadora y tenía un toque hábil para
contratar empleados talentosos de la competencia. También
era absolutamente vigilante en cuanto a la rentabilidad,
constantemente encendía el motor de su equipo e instituyó
procedimientos para una evaluación interna implacable que
condujo a una renovación y mejoras internas continuas.
Mary aceptó la oferta con entusiasmo y no decepcionó a
sus superiores. Después de pasar un par de meses
investigando, presentó un sólido plan de negocios y recibió
la aprobación y la financiación para lanzar el nuevo sello.
Contrató a un equipo de colegas experimentados y
agresivos, causó sensación en la industria y se entregó al
proyecto al 110 por ciento.
Sin embargo, cinco años después de que la empresa
comenzara a funcionar, algo claramente fallaba en la
aventura de Mary. El prometedor concepto nunca había
despegado del todo. Aunque la empresa había dedicado los
recursos necesarios a crear conciencia de marca y
desarrollar una línea de productos única, la empresa
parecía extrañamente “plana” por dentro. No importaba
cuánta energía motivadora y de apoyo Mary pusiera en la
organización, los grandes compañeros de trabajo
invariablemente se iban en cuestión de meses, los autores
que habían conseguido con mucho esfuerzo cumplían sus
contratos y luego se iban a otras editoriales, y los agentes
protegían a sus clientes de las promesas y los anticipos de
regalías que ofrecía la empresa.
¿El meollo del problema? Mary. Otra gran editorial de
Nueva York, que no es conocida por rehuir a ejecutivos
polémicos, se quedó horrorizada por algunas de sus
payasadas. Disgustado, el comité ejecutivo despidió a Mary
de la división que ella había creado, una semana antes de su
sexto aniversario.
¿Qué fue lo que finalmente convenció al comité? Los
comentarios de sus compañeros de trabajo y
subcontratistas. La describieron como una tigresa
corporativa que haría cualquier cosa (mentir, robar,
suplicar, mutilar, engañar) para salirse con la suya. A pesar
de pagar mucho dinero por el talento de la industria, tenía
problemas para retener a los buenos empleados; después de
todo, ¿quién quería ser conocido como uno de los
"mercenarios de Mary"? Incluso profesionales de la
industria fuertes y experimentados que pensaban que lo
habían visto todo rehuían la oportunidad de trabajar junto a
ella. Las prácticas despiadadas ridiculizadas en muchas de
las novelas que publicó fueron los mismos atributos que
finalmente la derribaron del liderazgo corporativo.

¿QUÉ ES EL CARÁCTER?
Lo más probable es que Mary no haya prestado atención
cuando en sus clases de negocios se expuso el trabajo de
Warren Bennis, el decano de los analistas de liderazgo en
Estados Unidos. Entre sus profundas reflexiones se
encuentra esta joya:
En el terreno del liderazgo, el carácter cuenta. No lo digo a la ligera.
Mis convicciones sobre el liderazgo basado en el carácter provienen de
 años de estudios, observaciones y entrevistas con líderes y con las
personas cercanas a ellos... Nunca he visto a una persona descarrilada
de puestos [de liderazgo] por falta de competencia técnica. Pero sí he
visto a mucha gente descarrilada por falta de criterio y carácter. 1

El carácter importa. La palabra carácter se deriva de un

término griego que hace referencia a un grabado, lo que
implica que el carácter es la suma de las marcas indelebles
impresas en ti que dan forma a tus pensamientos y
comportamiento. El carácter es tu sustancia interior: el
contenido de tu corazón que se manifiesta a través de tu
comportamiento y valores. El carácter, en otras palabras, es
quién eres cuando nadie te ve. Tu verdadero yo.
El carácter produce cualidades visibles como la
personalidad, las preferencias, la ideología, la imagen, los
valores, el estilo de vida y la reputación; es responsable de
dar forma a lo que pensamos, cómo actuamos y lo que
valoramos.
El ministerio de Jesús se centró principalmente en el
carácter. Por ejemplo, su enseñanza en Mateo 15 tenía como
objetivo ayudar a los discípulos a comprender la
importancia del carácter. “¿No saben que todo lo que entra
por la boca va al estómago y luego sale del cuerpo?”,
pregunta Jesús. “Pero lo que sale de la boca, del corazón
sale; y eso contamina al hombre. Porque del corazón salen
los malos pensamientos, los homicidios, los adulterios, las
inmoralidades sexuales, los robos, los falsos testimonios y
las calumnias. Estas cosas contaminan al hombre”. 2
El carácter es destino.
—HERÁCLITO

Dada la aparente importancia del carácter, entonces

debemos preguntarnos cuál es su origen. Casi por
definición, el buen carácter es estable y consistente; las
personas deben poder confiar en su firmeza y rectitud. Para
alcanzar ese nivel, el carácter debe basarse en un estándar
confiable e inmutable. Ese estándar es la Biblia. Esta
proporciona a las personas una definición tangible y
constante de lo que está bien y lo que está mal, que puede
usarse para guiar nuestras decisiones y nuestro desarrollo.
Para los cristianos que son líderes, la Biblia representa el
depósito de la sabiduría que moldea el carácter.
Sin embargo, es vital que lleves este asunto hasta su
conclusión lógica y reconozcas que, como seguidor de
Cristo, tu carácter debe basarse en el modelo de la verdad
moral absoluta. La alternativa —el relativismo moral—
conduce a la confusión, al caos y a la tolerancia del pecado
y la depravación como un derecho personal. Las personas a
las que diriges merecen la mejor guía que puedas
proporcionarles, una dirección que sea coherente,
inteligente, moralmente apropiada, racional y basada en
principios probados. Ninguna de esas necesidades puede
satisfacerse mediante un juicio basado en sentimientos y
otros factores subjetivos y transitorios. Si quieres ser un
líder cristiano, debes conocer los principios de Dios y vivir
en armonía con ellos.
El liderazgo exitoso no consiste en ser duro o blando,
asertivo o sensible. Se trata de tener un conjunto
particular de atributos que todos los líderes, hombres
o mujeres, parecen compartir. Y el principal de estos
atributos es el carácter.
—WARREN BENNIS

¿Le incomoda este desafío? Mi investigación ha

demostrado que la mayoría de los cristianos que son líderes
no creen en la verdad moral absoluta y no basan sus
decisiones morales en principios bíblicos. ¿Es de extrañar,
entonces, que las iglesias estén en desorden, que los
matrimonios cristianos se disuelvan al mismo ritmo que los
de los no cristianos, o que los no creyentes consideren que
la fe cristiana es razonable, pero que los cristianos son
hipócritas? ¿Qué tipo de carácter sustenta su liderazgo?

¿POR QUÉ CUENTA EL CARÁCTER?

En esencia, el liderazgo consiste en desarrollar una relación
simbiótica entre el líder y el seguidor. En un entorno ideal,
el líder se inspira en Dios y desarrolla valores, creencias y
principios morales basados en las normas que Dios ha
establecido. Luego, el líder da un giro y ofrece pautas a sus
seguidores, cuya moral, valores y creencias fundamentales
están moldeados por el modelo que él presenta. Por lo tanto,
el carácter es importante porque es la raíz de la influencia
de un líder. Lo que los líderes dicen y hacen es un reflejo de
quiénes son en su nivel más elemental, el lugar donde
reside el carácter.
El carácter es lo que hace o deshace a un líder, porque
proporciona o no a las personas una razón convincente para
seguirlo. La visión atrae la atención de las personas, las
hace pensar y las entusiasma. Pero a menos que el líder
tenga el carácter para apoyar la visión, las personas
permanecerán escépticas y buscarán alternativas. Todos
hemos aprendido, a menudo a través de experiencias
dolorosas, que si queremos averiguar a dónde nos llevará
probablemente un líder, es más sabio investigar su carácter
que sus declaraciones públicas sobre planes futuros. No es
de extrañar que Proverbios 29:2 nos informe que: “Cuando
los justos prosperan, el pueblo se alegra; cuando los impíos
gobiernan, el pueblo gime”.
Preocúpate más por tu carácter que por tu reputación.
Tu carácter es lo que realmente eres, mientras que tu
reputación es simplemente lo que los demás piensan
que eres.
—DALE CARNEGIE

La mayoría de las personas se han convertido en

consumidores bastante expertos de liderazgo, y sus
preguntas dominantes se relacionan con el carácter. Un
ejemplo claro de esto son las campañas presidenciales de la
última década. Los medios de comunicación han sido
duramente criticados por la intelectualidad por centrarse en
las "noticias blandas" (en otras palabras, cuestiones de
carácter y perfiles personales) más que en las posturas de
los candidatos sobre los temas. Los ejecutivos de los medios
de comunicación suelen responder que los votantes están
menos interesados en las perspectivas de una persona, que
pueden cambiar con el tiempo, y más interesados en
quiénes son. La gente vota a los candidatos sobre la base
del carácter tanto como, si no más, que sobre cualquier otro
atributo.
 Gail Sheehy informa que las personas estudian
cuidadosamente a los líderes antes de consentir en
seguirlos, con el fin de protegerse contra un líder que
probablemente tome malas decisiones en su nombre, para
obtener una visión más realista de la naturaleza del líder
que la que proporciona la imagen pública y para determinar
si el líder servirá como modelo práctico de una vida moral
superior. 3 En más de un cuarto de siglo de análisis de cómo
el público selecciona a sus líderes políticos, ella concluye
que las personas se ven impulsadas instintivamente a
investigar el carácter de quienes desean liderar. Sí, todavía
se puede engañar a algunas personas algunas veces, pero
ese truco es cada vez más difícil de lograr.
Cómo contrarrestar una atracción fatal
Para los cristianos, las cuestiones relacionadas con a quién
seguir son aún más profundas. Como los creyentes
comprendemos que todos tenemos una tendencia, si no una
atracción fatal, hacia el pecado, ponernos bajo la autoridad
de un líder piadoso se convierte en un acto espiritual
significativo. Cuando consentimos en el liderazgo de una
persona, estamos haciendo más que aceptar algún tipo de
asociación informal. Estamos invitando a esa persona a
elegir caminos para nosotros que nos protegerán de la
tentación y el mal o nos someterán a ellos. El carácter del
líder es la influencia deliberada que dicta qué camino se
elegirá en una situación determinada.
¿Crees que Dios te ha llamado para dirigir a la gente? Si
es así, entonces la gente merece saber qué es lo que rige tu
carácter: un amor intenso y sincero a Dios o un deseo de
dominar y complacer al mundo. Se ha sugerido que todo
cristiano atraviesa una batalla interna entre el interés
propio y el servicio. Un líder verdaderamente cristiano es
capaz de trascender los motivos egoístas mediante el poder
del Espíritu Santo para proporcionar dirección para el bien
común. Tal carácter refleja la morada y el control del
Espíritu, lo que le otorga el derecho de liderar y anima a los
seguidores a asociarse con el líder en la búsqueda de la
visión de Dios.
Sin embargo, la ausencia de un carácter piadoso produce
un líder cuyas ambiciones egoístas triunfan. Las personas
que no tienen a Cristo en el centro de sus vidas tienen poco
que les impida buscar lo mejor para sí mismas. Su carácter
se basa en una mezcla personalizada de creencias y valores
que los coloca a ellos mismos, en lugar de a Dios, en el
centro. Sin duda, usted ha conocido incluso a algunas
personas que han aceptado a Cristo como su Salvador, pero
han logrado disociar su supuesto renacimiento espiritual de
la transformación de su carácter; profesan a Cristo como
Señor, pero su carácter no lo refleja. No importa cuán hábil
o carismática pueda ser esa persona, la posesión de un
carácter que busca el honor y la gloria personales la
descalifica del privilegio de servir a Dios al guiar a su
pueblo.
Seguimos redescubriendo que la credibilidad es la
base del liderazgo... La gente no creerá en el mensaje
si no cree en el mensajero. La gente no sigue tu
técnica, te sigue a ti, a tu mensaje y a tu encarnación
de ese mensaje.
—James Kouzes

Nuestra investigación nos ha permitido comprobar aún

más la importancia del carácter. Cuando pedimos a una
muestra nacional de adultos que describieran los atributos
más importantes de un líder eficaz, los factores de carácter
encabezaron la lista. Se reconoció que elementos como la
integridad, el coraje y la compasión son fundamentales para
ser un líder al que la gente quiera seguir. Somos
conscientes de que las habilidades se pueden enseñar y que
se pueden contratar profesionales, pero el carácter es la
esencia de lo que se obtiene cuando se le entregan las
riendas a un líder.

ATRIBUTOS PRINCIPALES DEL PERSONAJE

La Biblia habla mucho sobre el carácter de los líderes. El
Antiguo Testamento ofrece numerosos relatos sobre el éxito
y el fracaso de los líderes, mostrando que pocos fracasaron
por incompetencia; la mayoría de ellos fracasaron por un
carácter débil. El Nuevo Testamento proporciona una
perspectiva de los atributos de carácter deseables de los
líderes a través de las enseñanzas parabólicas de Jesús, su
ejemplo del carácter apropiado en un líder y los escritos de
Pablo a los líderes a quienes estaba asesorando. 4
Estudios recientes sobre el carácter de los líderes han
generado una mayor conciencia de cómo funciona el
proceso. Michael Josephson escribe que los grandes líderes
tienen un carácter que se organiza en torno a buenos
principios (las cosas en las que creen), una conciencia
sensible (un sentido internalizado del bien y del mal) y
coraje moral (la fuerza interna para hacer lo correcto). 5
Una persona con esa combinación de atributos
invariablemente toma decisiones apropiadas y ayuda a los
demás a avanzar en la dirección adecuada.
¿Cuáles son los rasgos de carácter de las personas cuyo
liderazgo rezuma una naturaleza verdaderamente cristiana?
La Biblia se esfuerza mucho en explicarlos. Al analizar esos
atributos, parece que podríamos identificarlos como los “40
principales” de la época de Cristo: cuarenta rasgos de
identidad personal que se combinan para producir la nueva
creación con una mente transformada que Pablo promovió
incansablemente como la marca del cristiano. Para que sea
más fácil asimilar la naturaleza de estos cuarenta rasgos, se
pueden dividir en cinco categorías: madurez espiritual,
relaciones, vida familiar, integridad y conducta. La tabla de
la página siguiente describe las características cruciales
para un liderazgo cristiano auténtico.
Madurez espiritual
El carácter de los líderes cristianos es el producto principal
de su camino espiritual. Dios va refinando incansablemente
el carácter en la medida en que se lo permitamos. Como
líder cristiano, su carácter se basa en su relación con Dios y
su devoción a Él.
La Biblia indica que si usted se encuentra entre sus
líderes escogidos, debe estar profundamente dedicado a
conocerlo, amarlo y servirlo. Debe tener una fe y una
confianza absolutas en Dios solamente. No hay lugar para
motivos insinceros; un líder cristiano debe tener una pasión
genuina por ser como Cristo y por agradar a Dios.
Su determinación de conocer, comprender y aplicar los
principios bíblicos en su forma más pura facilita una paz
cada vez más profunda con Dios. Esa determinación
generará una conciencia del mal y un compromiso de elegir
y buscar la santidad como la única alternativa viable a las
tentaciones del mundo.

LOS RASGOS DE CARÁCTER DE UN LÍDER

CRISTIANO

Los cristianos que desean ser líderes deben ser maduros y

estar creciendo en su fe. A los creyentes cuya fe es
inmadura no se les puede confiar el cuidado del pueblo de
Dios, y aquellos que dejan de crecer en su conocimiento y
relación con Dios no están lo suficientemente
comprometidos con él como para recibir su confianza y
unción. Cuando las personas eligen a un líder, deben
evaluar las manifestaciones externas del corazón de una
persona; solo Dios sabe lo que hay en el corazón y usa a
aquellos individuos cuyo corazón está dedicado a él.
 ¿En qué se basa su carácter? Para que Dios lo califique y
le dé poder, su liderazgo debe ser una manifestación de la fe
que impulsa su mente y su corazón. ¿Está tan enamorado de
Dios que su vida es una expresión auténtica de sus caminos
y propósitos?
Relaciones
El liderazgo gira en torno a la compleja red de relaciones
entre Dios, sus líderes y quienes siguen a sus líderes. El
carácter de los líderes se desarrolla y se refleja en las
relaciones personales que fomentan.
La Biblia describe las relaciones saludables como aquellas
en las que buscamos oportunidades para servir y bendecir a
otras personas. Se nos exhorta a ser hospitalarios y
acogedores con los demás, atributos que nos permiten
construir nuevos puentes relacionales. El mundo asocia el
liderazgo con ser duro; en contraste, la Biblia enfatiza ser
amable y considerado. Cuando lideras, el enfoque no eres tú
sino quienes te siguen y Aquel que te llamó a liderar. En
consecuencia, una suavidad de espíritu es fundamental para
ser el tipo de líder que refleja la naturaleza de Dios.
Como administrador de las posesiones de Dios con el
propósito de bendecir a los demás, debes estar dispuesto a
compartir generosamente lo que posees para el beneficio de
los demás y a regocijarte por el éxito de los demás. No hay
lugar para la mezquindad ni los celos.
Esta actitud se ve facilitada por la atención a las
necesidades de las personas y un deseo genuino de
ayudarlas, incluso cuando esto se hace a costa de uno
mismo. En el curso de la interacción con las personas, habrá
numerosas ocasiones de malentendidos y dolor. El carácter
se forma a través de nuestra capacidad de soportar y
responder a esas dificultades; el carácter piadoso se
demuestra a través de una respuesta cristiana a las
dificultades relacionales. El carácter piadoso se basa en la
equidad y una profunda pasión por la justicia; estas
perspectivas, a su vez, promueven el perdón y la lealtad.
Las mentes grandes discuten ideas. Las mentes
promedio discuten eventos. Las mentes pequeñas
discuten personas.
 —ALMIRANTE HYMAN RICKOVER

Como líder que sigue a Cristo, usted debe comprometerse

con las relaciones que Dios ha inyectado en su vida y
fortalecerlas buscando la paz y la comprensión. La forma en
que habla con sus amigos y asociados y acerca de ellos
marca la diferencia. El carácter piadoso se refleja en la
capacidad de controlar su habla, eliminando toda malicia o
chisme. Un líder cristiano responde con civilidad; ser cortés
y respetuoso con los demás, independientemente de su
comportamiento, es siempre la táctica adecuada.
Las Escrituras también nos animan a buscar relaciones
que nos permitan rendir cuentas. Ninguno de nosotros es lo
suficientemente fuerte como para resistir constantemente la
tentación; obtenemos fuerza de quienes nos aman para
desarrollar resistencia al pecado. Rodearnos de consejeros
sabios y fieles es uno de los grandes beneficios de las
relaciones, y uno de los sellos distintivos de los líderes
cristianos que permanecen fieles a Dios, fieles a su llamado
y dignos de confianza para quienes los siguen.
¿Quiénes son los amigos con quienes tienes esas
relaciones? ¿Están aumentando en número? ¿Obtienes un
apoyo perceptible a través de esos vínculos? ¿Están
ayudando a moldear tu carácter para que sea más como
Cristo? ¿Les estás permitiendo desarrollar un carácter más
piadoso?
Vida familiar
Entre las relaciones más importantes en la vida de los
líderes se encuentran las que mantienen con sus familias.
Es a través de los lazos familiares que su carácter se vuelve
más transparente e irrefutable.
Si usted está casado, la manera en que trata a su cónyuge
es importante. ¿Honra a su cónyuge? ¿Es leal? Si tiene
hijos, la persona en la que se conviertan es otra ventana a
su verdadero carácter. ¿Son sus hijos obedientes y
respetuosos? ¿Su familia está dedicada a Cristo? Los
abuelos, las tías, los tíos, los suegros, los miembros de la
familia de todo tipo, influyen en sus parientes, y la
naturaleza de ese efecto debe tomarse en serio.
 Como escribió Pablo respecto de quienes buscan liderar
dentro de la iglesia: “Si alguno no sabe gobernar su propia
casa, ¿cómo podrá cuidar de la iglesia de Dios?” 6 El asunto
es intrigante. La gente ha cuestionado la relación entre la
familia de una persona y sus calificaciones como líder
cristiano. Parece que es una cuestión de prioridades. Como
cristiano, su propósito principal es siempre conocer, amar y
servir a Dios con todo lo que tiene. Como líder, su propósito
es dirigir a las personas para que tomen las decisiones
correctas. Como líder cristiano, entonces, su propósito final
es servir a Dios guiando a las personas a las decisiones
apropiadas, y la decisión más importante que cualquier
persona tomará alguna vez es seguir a Cristo de todo
corazón. Las personas con las que tendrá la mayor
influencia son aquellas que lo conocen mejor: su familia. Si
su cónyuge y sus hijos eligen un camino diferente, esto dice
mucho acerca de su capacidad para dirigir a las personas,
por cualquier medio necesario o apropiado, para que hagan
lo correcto. A menudo, su rechazo de Cristo es más una
declaración acerca de su verdadero carácter y compromiso
espiritual como representante de Cristo que un repudio
genuino del Salvador.
La Biblia continúa sugiriendo que la forma en que
administras los recursos de tu familia es otra pista de tu
carácter. Esto incluye el dinero, así como el tiempo, las
posesiones, las relaciones, las ideas y otros tesoros. La
forma en que administras tus recursos se relaciona con tu
carácter porque revela las cosas que son importantes para ti
y, a través de esa revelación, tu potencial como cristiano en
el liderazgo.
¿Qué aprenderán los demás sobre su carácter al observar
a su familia? ¿Ha invertido suficiente tiempo y energía en
sus vidas? ¿Responden a su liderazgo?
Integridad
Los líderes íntegros demuestran lo que significa ser a
imagen de Dios. La integridad implica ser veraz y honesto,
lo que permite que las personas confíen en su palabra y en
sus motivos. Las personas íntegras son confiables, lo que
fomenta la confianza en las decisiones y el comportamiento
del líder. La verdad y la confianza son los cimientos sobre
los que se construye una relación con un líder; la ausencia
de estas cualidades genera inseguridad, duda e
independencia, todo lo cual socava la unidad, la fortaleza y
la confiabilidad que son responsabilidad de un líder.
Una persona íntegra también es digna de respeto porque
es reconocida y respetable. De hecho, una clave para un
carácter piadoso es ser ejemplar, un modelo a seguir a
quien los demás puedan imitar con la confianza de que
están aprendiendo conductas apropiadas.
La integridad es como el oxígeno: cuanto más alto se
sube, menos hay.
—Paul Dickson

La integridad produce credibilidad; la credibilidad facilita

el derecho a liderar. Cuando las personas que usted dirige
evalúan su carácter, ¿qué grado de credibilidad le asignan?
¿Cuántos de ellos quieren ser como usted, incluso si no
quieren los dolores de cabeza y las presiones que conlleva
el liderazgo?
Comportamiento
La manera en que usted, como líder, se ve a sí mismo afecta
significativamente la manera en que la gente le responde.
¿Sienten humildad, la comprensión de que separados de
Dios no puede hacer nada de valor y no tiene una dirección
significativa que dar? ¿Sienten un espíritu optimista, basado
en su alegría de conocer a Cristo y su esperanza
inquebrantable en el futuro debido a su amor perdurable?
¿Sienten paciencia con aquellos que necesitan orientación,
emanando del reconocimiento de que el liderazgo es un
llamado elevado que exige trabajo duro?
El carácter de los líderes maduros que son cristianos
surge de un amor tierno y centrado en los demás. Los
líderes toman decisiones difíciles y deben demostrar firmeza
en medio de la tensión y el conflicto. Sin embargo, su
carácter se trasluce en esas situaciones para mostrar
compasión y cuidado. Los líderes que son llamados por Dios
para liderar simplemente están siendo obedientes; nacieron
para liderar, pero la motivación para liderar es el deseo de
agradar a Dios cuidando de su pueblo. Esa actitud les da
cierta dignidad en lo que son y en cómo lideran.
Un liderazgo eficaz requiere una mente y un corazón
disciplinados, no sólo en respuesta a las oportunidades de
pecar, sino también en relación con la toma de decisiones
prácticas, el desarrollo de la comunidad entre los
seguidores y la evaluación de las oportunidades. Los
grandes líderes cristianos son responsables y tienen
dominio propio porque comprenden sus limitaciones
humanas y reconocen la magnitud de su llamado.
Lo que haces y cómo lo haces importa. Cuando tus
seguidores te observan día a día, ¿qué rasgos de conducta
admiran en ti?

¿UNA COMIDA DE PERSONAJES?

Tenga en cuenta que, aunque nuestra discusión incluye una
larga lista de atributos, los cristianos que quieren estar
calificados para liderar están llamados a encarnar todos
estos elementos, no simplemente una selección
personalizada de ellos. El liderazgo es un llamado elevado y
no se debe dar por sentado. Cuando Dios llama a un líder,
establece el estándar alto, muy alto, pero también le
permite a esa persona superar el estándar a su debido
tiempo.
Sin embargo, antes de rendirse a la sensación de que el
estándar está fuera de su alcance, reconozca que ninguno
de nosotros puede reflejar por completo todos estos
atributos maravillosos y atractivos. Dios no espera que
usted sea perfecto. Su deseo es que acepte estos resultados
de carácter como su meta y trabaje arduamente para
incorporarlos a su carácter.
Tal vez el rey bíblico David sea un modelo razonable. Era
un líder talentoso y bendecido que amaba a Dios y, sin
embargo, era culpable de adulterio y asesinato, entre otros
pecados. Sin embargo, ni siquiera esas conductas
indecorosas lo descalificaron permanentemente para el
liderazgo, porque el deseo de su corazón era amar y honrar
a Dios. ¿Cuál es el deseo fundamental de su corazón?
 Un líder con iniciativa pero sin competencia ni
integridad es un demagogo. Uno con competencia
pero sin integridad es un tecnócrata. Uno con
ambición y competencia pero sin integridad es un
triunfador destructivo.
—WARREN BENNIS

DESARROLLAR UN CARÁCTER SÓLIDO

Durante los últimos años me ha intrigado descubrir que
existe una jerarquía de expectativas relacionadas con el
carácter. Los estadounidenses tienen las expectativas más
altas con respecto al carácter de los líderes, ya sea que
dirijan en un contexto empresarial, gubernamental o
religioso. Tienen expectativas algo más bajas con respecto
al carácter de las personas con las que tienen contacto.
Tienen los estándares más bajos para su propio carácter.
Por lo tanto, además de lo que esto implica a nivel
personal y para quienes ayudan a moldear el carácter y las
expectativas de las personas, esto significa que los líderes
están sujetos a un escrutinio más estricto y deben vivir a la
altura de un estándar más alto. ¿Es eso justo?
¡Absolutamente! Los líderes deben estar sujetos a
estándares más altos. Tienen influencia en la vida de las
personas. El liderazgo es un acto espiritual de adoración y
guía. ¿No querría usted que las personas tomaran sus
pautas morales y espirituales de individuos que reflejaran el
mejor carácter posible?
Para quienes ocupamos puestos de liderazgo, esto plantea
la cuestión de cómo mejorar continuamente nuestro
carácter. En realidad, esta es la pregunta básica del
discipulado: ¿cómo podemos llegar a ser cada vez más como
Cristo?
No hay secretos para el desarrollo espiritual
No intentaré darte un puñado de secretos para la vida
espiritual que siempre quisiste. El verdadero discipulado
requiere más que un puñado de prácticas habituales, y tu
desarrollo espiritual nunca será ordenado. Además, no hay
secretos en cuanto al crecimiento espiritual, ya que la Biblia
establece los principios necesarios para nosotros. Sin
embargo, hay algunas ideas que considerar.
Tu carácter es como un músculo: debes ejercitarlo
regularmente para fortalecerlo. Si deseas ser una persona
de buen carácter, debes adoptar hábitos adecuados,
prácticas que produzcan los resultados deseados. Para
identificar los hábitos que vale la pena integrar en tu vida,
primero debes determinar la naturaleza del carácter que
esperas desarrollar. Si, por ejemplo, aceptas los “40
atributos principales” descritos anteriormente, entonces tal
vez desees evaluar dónde te encuentras actualmente en
relación con cada uno de ellos y luego dedicarte a mejorar
en las áreas en las que tienes debilidad. 7
Creando un régimen espiritual
Si ha examinado su carácter y se siente decepcionado por lo
que ha descubierto, no se desanime. El buen carácter se
aprende; no sucede automáticamente. Después de todo,
usted y yo estamos acosados por una naturaleza
pecaminosa. Se requiere un esfuerzo consciente y
estratégico junto con la voluntad de permitir que el Espíritu
Santo haga un cambio sobrenatural dentro de nosotros
antes de que podamos ver un progreso significativo.
Los hábitos de un hombre se convierten en su
carácter.
—EDMUND BURKE

Para acercarte más a Dios y facilitar el desarrollo de un

carácter fuerte, diseña un régimen espiritual que se base en
los cimientos del carácter que ya tienes. Cada uno de
nosotros necesita concentrar su energía en diferentes
grados en diferentes dimensiones, pero aquí están los
elementos fundamentales que te ayudarán a progresar
hacia el liderazgo con el carácter que Dios quiere que
poseas.
Estudio regular de la Biblia
Dios define el carácter en la Biblia y nos da todo lo que
necesitamos para perseguirlo: los principios, los modelos a
seguir, las descripciones de las consecuencias y el estímulo.
Elabore un plan para descubrir ideas convincentes en su
Palabra sobre los elementos del carácter que necesita pulir
en su vida, ya sea haciendo un estudio de palabras,
haciendo una exégesis de pasajes específicos relacionados
con el rasgo de interés o analizando la vida de un líder
bíblico que luchó con el mismo desafío. Siempre debe
participar en algún tipo de estudio intencional y enfocado
que desarrolle su capacidad de liderazgo.
Adoración y oración frecuentes
Si se supone que tu carácter debe reflejar el carácter de
Dios, sin duda querrás conocerlo más de cerca. Dios se
revela a ti a través de la adoración y la oración, así como de
su Palabra escrita. Pasa tiempo interactuando con el Dios
viviente y permitiéndole que te moldee y forme a través de
tu relación cada vez más intensa con él. Trae tus
necesidades e inquietudes con respecto a tu carácter ante él
en oración. Él quiere ayudarte a reflejarlo más
perfectamente.
Instrucción calificada basada en la Biblia
Nunca aprenderás demasiado ni conocerás lo suficiente de
la Biblia, pero a veces nos quedamos con los ojos vidriosos
de tanto repasar una y otra vez las mismas porciones de las
Escrituras. Un maestro de la Biblia objetivo y capacitado
puede llevarte a profundidades que no sabías que existían.
Hoy en día, tenemos tantos maestros excelentes disponibles
las 24 horas del día, los 7 días de la semana, gracias a
Internet. Si no puedes obtener lo que necesitas de los
maestros de tu iglesia, no tienes excusa: la radio cristiana,
los libros cristianos, los eventos de enseñanza especiales y
las opciones de educación a distancia complementan la
riqueza de contenido accesible a través de Internet.
Responsabilidad por resultados específicos
Si nos dejamos llevar por nuestros propios recursos,
muchas veces nos esforzamos en áreas que nos preocupan
mucho, pero dejamos pasar otras. La forma de evitar la
complacencia en lo que respecta al desarrollo del carácter
es ponerse bajo la autoridad de creyentes maduros y de
confianza que se comprometan a pedirnos cuentas por
nuestro crecimiento específico. Un proceso de este tipo solo
funciona si nos sometemos voluntariamente y mantenemos
nuestro compromiso con él. El estímulo y la presión de un
proceso de este tipo pueden ayudarnos a llegar al siguiente
nivel.
Experiencia y reflexión
El carácter nunca se desarrolla en el vacío. Decide qué
deseas desarrollar y luego trabaja en ello. Al final de cada
día, dedica unos minutos a reflexionar sobre tus
experiencias y cómo tu carácter se plasmó en cada una de
esas reacciones. Algunos líderes han dicho que llevar un
diario de estas reflexiones es una valiosa herramienta de
aprendizaje, que les permite repasar lecciones pasadas y
reconocer el progreso. No importa qué enfoque funcione
mejor para ti, asegúrate de poner a prueba tu carácter a
través del crisol de los encuentros diarios. El carácter no es
una construcción teórica; es la encarnación de tu espíritu.

¿QUIÉN ERES?
Tal vez usted sea como María, la editora despedida, y
suponga que las competencias son el elemento vital del
liderazgo. Sé que yo compartí esa creencia durante años.
No fue hasta que comencé a estudiar a líderes cristianos
eficaces que la importancia del carácter se hizo evidente.
Naturalmente, no todos los líderes que tienen grandes
habilidades y un carácter mediocre son despedidos, como le
ocurrió a Mary; muchos de ellos dirigen corporaciones y
agencias gubernamentales en todo el país. Pero eso no es
asunto suyo ni mío. Esas personas deben responder ante sus
juntas directivas o ante los propietarios por sus prácticas.
Usted y yo respondemos ante Dios, y Él ha dejado en claro
que los requisitos para el liderazgo incluyen un carácter
recto.
Cuando ya no se habla tanto del carácter, llega el
momento de darlo todo, y no se puede dar lo que no se
posee. Si tu carácter no está a la altura, comprométete a
cambiar quién eres.
Los líderes eficaces que he conocido, con los que he
trabajado y observado se comportaron de forma muy
similar... Se aseguraron de que la persona que veían
en el espejo por la mañana fuera el tipo de persona
 que querían ser, respetar y en la que creían. Se
fortificaron contra las mayores tentaciones del líder :
hacer cosas que son populares en lugar de correctas y
hacer cosas mezquinas, mezquinas y sórdidas.
—Peter Drucker

Algunas personas protestan diciendo que este es un deseo

tonto porque la gente no puede cambiar. ¿Qué piensa usted?
¿Pueden los cristianos llamados por Dios al liderazgo
cambiar su carácter? Si tiene dudas, le falta fe y
conocimiento. Lea las historias de Moisés el asesino, David
el adúltero, Pablo el perseguidor de los cristianos o Pedro el
pescador asustado. Una vez que se volvieron a Dios y se
dedicaron a convertirse en las personas que Él quería que
fueran, fueron capaces no solo de mejorar su carácter por el
poder de Dios, sino de liderar tan extraordinariamente bien
que todavía estudiamos su comportamiento más de dos
milenios después.
Con la ayuda del Espíritu Santo
Si estás dispuesto a crecer y te comprometes a cambiar,
esto sucederá, no de la noche a la mañana ni sin dolor y
esfuerzo, sino que a través de la obra reconstructiva del
Espíritu Santo, tu carácter puede mejorar.
Recuerde siempre que lo que usted es habla mucho más
fuerte que las palabras que pronuncia. Si quiere que la
gente le siga, hágales saber quién es usted, no mediante
declaraciones, planes y documentos de posición, sino a
través de su carácter. Permítales ver su corazón en acción,
permítales entender cómo funciona su mente, invítelos a
unirse a usted en un viaje de imitación de Cristo. Ayúdelos a
entender que un cristiano que dirige puede generar
ganancias récord para su corporación, y que eso se puede
lograr sin tomar atajos ni apuñalar a la gente por la espalda.
Permítales comprender que entrenar a un equipo de fútbol
requiere habilidades de liderazgo agudas, pero que ganar a
expensas de sus principios no es una victoria en absoluto.
Enseñe a quienes lo observan lo importante que es basar los
juicios en lo que es correcto en lugar de lo que es
conveniente o esperado.
 Al final, un cristiano no puede liderar eficazmente sin
carácter, así como un pecador no puede entrar al cielo sin
Cristo. ¿Estás listo para dejar que tu carácter atraiga a la
gente a la causa que promueves? ¿Estás listo para dejar que
vean quién eres realmente?

PREGUNTAS INCÓMODAS
• Si sus hijos, sobrinos, sobrinas o ahijados tuvieran el
mismo carácter que usted posee actualmente, ¿qué tan
satisfecho estaría? ¿Qué rasgos de carácter les animaría
a mejorar?
• ¿Quiénes son los socios responsables en los que confías
para mantener tu carácter en orden? ¿Hasta qué punto
les permites que se acerquen a tu verdadero yo?
• ¿Qué criterios utilizas para evaluar la calidad de tu
personaje?
• ¿Qué tan convencido está usted de que la Biblia
proporciona verdades morales absolutas que sirven
como base para determinar y desarrollar su carácter?
 —6—

Un gran liderazgo no es un juego de suma cero. Lo que se le

da al líder no se le quita al seguidor. Ambos obtienen lo que
dan.
—GARRY VOLUNTADES
 CAPÍTULO SEIS
Si quieres buenos seguidores, créalos

O LA SEXTA VEZ en los últimos ocho años, Scott había

F aceptado un puesto para gestionar una campaña al
Congreso. Estaba convencido de que dirigir campañas
electorales era uno de los trabajos más difíciles en Estados
Unidos, pero una vez que la política se te mete en la sangre,
es casi imposible resistir su atractivo. Así que allí estaba de
nuevo, gestionando la campaña de un candidato debutante,
un hombre de negocios con mucho dinero y suficiente
confianza en sí mismo para hacer que Bill Clinton pareciera
tímido. Scott no estaba seguro de que este candidato
tuviera mucho que decir, pero después de cuatro victorias
consecutivas (dos de ellas con candidatos para los que la
etiqueta de caballo negro habría sido una exageración),
Scott se sentía bastante seguro de sus posibilidades en esta
carrera.
Sin embargo, Scott fue el tercer director en seis meses
que tomó el timón de la campaña. Sus predecesores habían
sido despedidos sin remordimientos por el candidato. “Eran
buenas personas”, le explicó a Scott cuando se reunieron
por primera vez para hablar del trabajo, “pero las buenas
personas terminan en último lugar. Cuando firmas contrato
conmigo, firmas contrato para jugar duro, jugar duro y,
sobre todo, firmas contrato para ganar. Ese es nuestro
objetivo final”.
La campaña fue un desastre. Estaba perdiendo dinero a
raudales, desperdiciando importantes oportunidades
publicitarias y perdiendo terreno en las encuestas. La poca
estructura interna que existía estaba en peligro de
derrumbarse en cualquier momento, y Scott no estaba
seguro de que eso fuera una desventaja. Su desafío era
instituir orden, eficiencia, unidad y dinamismo. Sabía que
tenía mucho trabajo por delante.
Después de evaluar sus recursos, Scott se sintió
consternado. El personal era mediocre, en el mejor de los
casos, y la mayoría de ellos eran intocables : hijos de
donantes importantes, primos de funcionarios del partido,
cónyuges de funcionarios influyentes, etcétera. No habían
conseguido esos puestos por poseer habilidades útiles o por
trabajar más que la competencia. Los voluntarios no eran
mejores. Por lo general, se presentaban en una oficina de
campaña, ocupaban el espacio y se marchaban con poco que
mostrar por su presencia. Buscaban un poco de diversión,
estar cerca del poder, hacer algunos contactos valiosos...
Ah, y si el candidato salía elegido, eso también sería genial.
Scott creó un plan estratégico viable para poner en
marcha la campaña. Se reunió con el candidato y sus
asesores más cercanos (los hombres de finanzas) y les
expuso el plan. El candidato quedó satisfecho con la
estrategia y animó a Scott a ponerse en marcha. El joven
gerente siguió su ejemplo y se lanzó al ataque. “Pero
necesito su apoyo en el aspecto personal”, afirmó con
firmeza, mirando al candidato directamente a los ojos.
“Nunca lograremos que esta campaña despegue con el
triste saco de personal que tenemos en nómina. Y los
voluntarios son igual de malos. Tiene que darme algo con lo
que trabajar”.
El candidato rompió el contacto visual y se quedó mirando
a Scott por un momento. Suspiró, luego levantó la vista de
nuevo y atravesó a Scott con una mirada fría. —Escúchame,
Scott, y escúchame bien. Te contraté para que manejaras
esta campaña. Nada en este mundo es ideal, y menos aún la
política. —Se puso de pie, se inclinó sobre la mesa que los
separaba y puso su rostro a centímetros del de Scott—.
¿Quieres mejores personas? Lo siento, el cuerpo docente de
Harvard ya estaba contratado. Así que trabaja con lo que
tienes. Yo he proporcionado los cuerpos y los recursos para
mantenerlos a bordo. Es tu trabajo ponerlos en forma.
Scott se quedó desconcertado. No tuvo tiempo de respirar
antes de que el candidato continuara con su discurso.
“¿De verdad crees que gané mi dinero en los negocios
sentado sin hacer nada mientras profesionales de talla
mundial entraban por la puerta buscando algo que hacer
con su tiempo? De ninguna manera, amigo, tuve que
moldearlos hasta convertirlos en un ejército duro como una
roca que viviera para cubrirme las espaldas mientras yo
insuflaba vida a su futuro.
“Cuando aceptaste este trabajo me dijiste que tenías
fuertes habilidades de liderazgo. Bueno, veámoslas. Esto es
lo que hacen los líderes, Scott: transformamos a los peones
en socios, para que podamos hacer realidad un sueño”.
El candidato se puso de pie, sin apartar la mirada del
rostro de Scott. “Y Scott, si tú no puedes, yo buscaré a
alguien que pueda. Ahora, consígueme algunos seguidores
competentes”.

CÓMO FOMENTAR SEGUIDORES EFICACES

El candidato engreído de Scott puede haber sido
degradante, pero en una cosa acertó: los líderes deben
moldear a sus seguidores.
Recordemos que hemos dicho que el liderazgo es el arte
de ayudar a las personas a crecer, capacitándolas para que
acepten la visión de Dios y la persigan con energía y pasión.
Ese progreso requiere más que palabras; exige una acción
decidida tanto por parte del líder como de sus seguidores.
Incluso cuando un líder está más preocupado por el poder
personal que por los propósitos de Dios y los mejores
intereses de los demás, aún puede indicarles a sus
seguidores la dirección correcta. Si son capaces de
concentrarse en la visión de Dios y desempeñar un papel
importante en su consecución, entonces se convierte en una
situación en la que todos ganan.
Y así como los líderes necesitan educación y capacitación
para lograr su máximo impacto, los seguidores también
necesitan ayuda para vivir a la altura de su potencial. Los
líderes no pueden hacer realidad la visión de Dios por sí
solos. Ganan terreno solo mediante la asociación con un
grupo de apoyo. Invertir en ese “grupo” es una de las
funciones fundamentales de un líder.
El hecho de no hacer esa inversión deja al líder con
actores incapaces de producir resultados. Recuerde que el
legado duradero de los líderes no son los edificios que
construyen, las ganancias que obtienen o el reconocimiento
que generan para sus marcas. Es la calidad de las personas
a las que asesoran y cómo Dios puede usarlas para cosas
mayores de las que hubieran sido posibles sin un esfuerzo
unificado.
Al fin y al cabo, la marca de los grandes líderes es que
empoderaron a otros para que llevaran vidas positivas y
significativas. Para lograr ese fin, los líderes no hacen algo
por las personas, sino que hacen algo con ellas.
No se puede tener un gran líder sin un gran grupo, y
viceversa.
—WARREN BENNIS

En mis andanzas, he descubierto que los entrenadores de

equipos deportivos se encuentran entre los líderes que más
probablemente comprenden la importancia de desarrollar
intencionalmente las habilidades y el carácter de sus
seguidores. Los entrenadores programan prácticas para
elevar los niveles de habilidad de los jugadores. Trabajan
uno a uno con jugadores seleccionados para superar sus
debilidades individuales. Hacen hincapié en la realización y
la excelencia para desarrollar la camaradería y el espíritu
de equipo. Dan charlas motivadoras a sus jugadores para
mantenerlos motivados y concentrados. Y repasan
actuaciones recientes para celebrar los éxitos e identificar
formas de mejorar.
Se trata de una inversión enorme en sus jugadores, ¡y
todo eso simplemente para jugar! ¿Por qué supondríamos
que los deportistas necesitan mentores, pero no los
voluntarios que prestan servicios en la iglesia o en una
organización benéfica, los empleados que trabajan con
nosotros en el trabajo e incluso nuestros hijos y cónyuges?
Hasta ahora hemos mencionado muchas cosas que hacen
que un líder sea excelente. Hemos dicho que los grandes
líderes tienen una devoción total a una visión única de Dios.
Demuestran el coraje moral para dirigir a las personas de
manera apropiada. Aman y se preocupan genuinamente por
las personas. Tienen un carácter envidiable y poseen una
sed insaciable de aprender.
Ahora, considere todas esas cualidades de liderazgo y
comprenda que son fundamentales para atraer, crear y
nutrir a un grupo de seguidores que trabajen juntos para
alcanzar objetivos comunes importantes. Las habilidades
relacionadas elevan las expectativas de las personas más
allá de lo que podrían haber imaginado o podido lograr sin
su guía. Pero necesitan que usted las ayude a llegar allí.
El primer trabajo del líder es ser un misionero,
recordar a la gente lo que tienen de especial ellos y
sus instituciones.
—Charles Handy

¿Quieres elevar el nivel de tu equipo? Como líder, debes

ayudar a tus seguidores a crecer. La forma de hacerlo es
invertir en tres componentes fundamentales:
• la cultura de su organización,
• la causa con la que quieres que se comprometan, y
• la capacidad que desea que cumplan.

CONSTRUYENDO UNA CULTURA SÓLIDA

La cultura puede ser uno de esos términos que se usan
mucho pero que tiene poco significado tangible para usted.
Todo contribuye a la cultura de su organización. Puede
definirse como la compleja combinación de conocimientos,
creencias, valores, suposiciones, símbolos, tradiciones,
hábitos, relaciones, recompensas, lenguaje, moral, reglas y
leyes que brindan significado e identidad a un grupo de
personas.
Un gran ejemplo azul
IBM ha mantenido su éxito durante varias décadas en gran
medida gracias a su cultura interna. Su código de
vestimenta, el desarrollo de equipos de trabajo, la
insistencia en ser el líder de la industria, el énfasis en la
excelencia de los productos, la concesión de generosas
recompensas financieras a los trabajadores más destacados
y una publicidad y una actividad promocional conservadoras
son factores que no pueden separarse del corazón y el alma
de la empresa. Las personas que van a trabajar para IBM
saben en qué se están metiendo porque están
suficientemente expuestas a la cultura de la empresa antes
de aceptar un puesto. Del mismo modo, los clientes saben
que cuando tratan con Big Blue hay ciertas cosas con las
que pueden contar simplemente porque son elementos
arraigados de la cultura de IBM, independientemente de
quién sea su representante de cuentas o qué tipo de equipo
IBM utilice.
La Iglesia Comunitaria de Willow Creek se ha convertido
en una de las pocas iglesias modelo conocidas en todo el
país, principalmente por su cultura interna. Willow Creek
refuerza su visión única al reiterar y modelar
continuamente sus valores corporativos. Saca a la gente del
molde de la "iglesia predecible" al confiar en su propio
lenguaje (por ejemplo, buscadores, iglesia prevaleciente,
seguidores totalmente devotos de Cristo). Quienes asisten a
la iglesia aprecian el reconocimiento público regular de los
feligreses que viven los valores de la iglesia. Quizás más
que cualquier otra cosa, las personas que asisten a Willow
Creek se sienten seducidas por la cultura convincente de
esa comunidad de fe.
Todo grupo tiene una cultura definible, sin importar cuán
grande o pequeño sea, cuán estructurado o desestructurado
sea. Esa cultura, o filosofía y entorno de funcionamiento, es
el resultado de la dirección y la experiencia proporcionadas
por el líder. La cultura puede inspirar o perjudicar a las
personas. Si su objetivo es lograr el máximo rendimiento de
sus seguidores mientras trabaja para lograr un objetivo
común, debe ser consciente del impacto de la cultura
interna en su gente. Es responsabilidad de un líder moldear
la cultura para producir un entorno que facilite los
resultados específicos.
De hecho, existe un continuo en lo que respecta al
desarrollo de la cultura, que abarca desde los entornos que
se moldean minuciosamente hasta lo que podría
considerarse cultura por defecto. Naturalmente, a medida
que se desarrolla una cultura corporativa, crea un estilo y
un carácter que dictan la forma en que las personas dentro
de la organización piensan y actúan. Determina cómo el
grupo interpretará e influirá en la realidad.
La forma del futuro
El resultado final es que la cultura de su grupo moldea su
futuro de maneras muy directas. Los resultados son
generalmente predecibles y están relacionados, pero no hay
garantía de que su cultura sea saludable o productiva. Se
vuelve saludable y productiva solo mediante una orientación
intencional y estratégica, es decir, mediante un buen
liderazgo. Este tipo de liderazgo interpreta y responde a
cada situación de maneras que brindan significado y
propósito. Los buenos líderes desarrollan una cultura
empoderadora.
¿Qué hace falta para desarrollar un entorno tan positivo
en el que las personas puedan crecer y prestar servicios? A
continuación se enumeran algunos de los compromisos
sobre los que parecen construirse las culturas saludables.
El liderazgo como agente de cambio
Como la cultura de un grupo se desarrolla de acuerdo con
la dirección de su líder, usted debe verse a sí mismo como
un agente de cambio. Esta visión de sí mismo prepara el
terreno para que usted piense de manera creativa, asuma
riesgos, desafíe a las personas e introduzca una renovación
continua en la organización. Al definirse como la persona
responsable de cambiar las cosas, la cultura no puede
volverse obsoleta y estancada en rutinas poco saludables a
menos que usted lo permita. Usted marca el tono para la
organización.
Un analista financiero me preguntó una vez si tenía
miedo de perder el control de nuestra organización.
Le dije que nunca lo había tenido y que nunca lo había
deseado. Si creas un entorno en el que la gente
realmente participa, no necesitas el control. Ellos
saben lo que hay que hacer y lo hacen.
—HERB KELLEHER,

Aerolíneas del suroeste

Tómese un tiempo para estudiar otras organizaciones y

averiguar qué estilo o tono se adapta mejor a usted y a su
gente. Al hacerlo, descubrirá que el antiguo estilo de
liderazgo en el que el líder controla todo y toma todas las
decisiones (el estilo de mando y control) rara vez funciona.
Ese enfoque funcionó bien dentro de la cultura nacional de
los años cuarenta y cincuenta. En la actualidad, la gente
responde mejor a los líderes que empoderan, aquellos que
quieren que todos participen y aporten algo de valor.
Sin embargo, no le imponga un estilo o una personalidad
a su grupo y no intente ser alguien que no es. Encuentre la
voz adecuada (la suya) y úsela. No está al frente de IBM o
Willow Creek, así que no se moleste en imitar su cultura
(puede aprender algunas lecciones de sus procesos y
resultados, pero no puede ser un clon eficaz).
Southwest Airlines descubrió la importancia de la
singularidad desde el principio. Al darse cuenta de que no
eran (ni querían ser) United, Delta o American, crearon una
cultura interna muy diferente, basada en la contratación
basada en la actitud y la formación basada en las
habilidades. Esa filosofía “retrógrada” dio origen a una
cultura distintiva que ha resultado muy beneficiosa para la
aerolínea. De hecho, cuando el resto de la industria estaba
en números rojos después del 11 de septiembre, Southwest
todavía era capaz de obtener beneficios.
Fomente la cultura creando un espíritu en el que todos
estén dispuestos a facilitar lo mejor de los demás. Defienda
la visión; refuerce el compromiso personal; desarrolle una
alineación entre su misión, visión y valores; y suscite una
participación significativa. Su objetivo es lograr que sus
seguidores crezcan utilizando sus dones, su criterio y su
pasión en pos de un fin común. Reemplace la competencia
interna con un impulso para cooperar en la consecución de
la visión. Utilice la cultura para definir el significado y el
valor. Equilibre el coraje y la firmeza para tomar decisiones
desafiantes con compasión por su gente y relaciones
significativas que trasciendan las ganancias y el poder.
Recompense a las personas por su compromiso con la causa
y sus partidarios.
Crea el entorno en el que te gustaría trabajar si no
estuvieras a cargo. Luego recuerda: tú estás a cargo;
puedes crear el entorno que deseas.
Sacando lo mejor de las personas
Todos queremos tener éxito, pero el éxito requiere ciertas
condiciones que faciliten resultados positivos de manera
constante. Lo ideal es que la cultura que desarrolle saque lo
mejor de su gente.
Un aspecto importante es que la gente se involucre
emocionalmente en los esfuerzos conjuntos. No hay nada
más debilitante que una organización en la que la gente
simplemente hace lo que le plazca. ¿Quiere trabajar con un
grupo de robots? ¡Por supuesto que no! Para evitar que las
cosas se deterioren hasta ese punto, estimule y motive a su
gente para que se preocupe por lo que está haciendo.
Recompénselos por su desempeño superior. Celebre el
progreso y el éxito. Permítales tener contacto directo con
los comentarios positivos de las personas cuyas vidas han
cambiado gracias a sus esfuerzos. Recuérdeles
continuamente la visión. Anímelos individualmente
señalando los detalles de su crecimiento personal. Sea lo
suficientemente transparente para que vean y sientan su
pasión por la causa. Cueste lo que cueste, ayúdelos a
conectarse con la gente y con la esperanza especial de Dios
para su grupo.
Su trabajo consiste en prepararlos para el éxito todos los
días. La mayoría de las personas son seguidores mediocres,
ya sea porque no conocen las expectativas o porque no han
sido preparados para cumplirlas, o por ambas razones. La
autoevaluación es un elemento de las culturas saludables,
no solo por el bien de la autoconciencia, sino para fomentar
la superación personal. Identifique las herramientas y los
recursos que su gente necesitará para sobresalir y
proporciónelos. Su gente debe comprender que usted desea
que triunfen y hará todo lo posible para ayudarlos a triunfar.
Fracaso y responsabilidad
Hay dos componentes importantes en ese proceso. Uno es
tolerar el fracaso temporal. Una de las formas en que la
gente aprende es probando y fracasando. La forma en que
la gente se destaca es probando, fracasando, aprendiendo,
probando de nuevo y teniendo éxito. Los estadounidenses
tradicionalmente han tenido miedo al fracaso en cualquier
nivel. Eso, en sí mismo, ha causado muchos fracasos. Sea un
líder lo suficientemente grande como para no sentirse
amenazado por reveses temporales; vea esas pérdidas como
ganancias futuras. La cultura que desea crear es una de
aprendizaje activo, donde el riesgo es parte del régimen de
entrenamiento.
El otro factor importante es la rendición de cuentas. Las
culturas sanas no sólo tienen normas, creencias y
convicciones claras y firmes, sino que se aferran a esos
parámetros con la creencia de que un grupo que no
defiende nada no logra nada de valor duradero. Fomente la
interacción apropiada que conduzca al crecimiento personal
y a la productividad corporativa. Esto incluye la crítica
constructiva privada y de espíritu sano; normas de medición
estrictas aplicadas con regularidad y de manera justa;
retroalimentación honesta; estímulo continuo para crecer; y
la celebración alegre de los logros de los demás. Una
cultura que ignora o elude la rendición de cuentas invita a
su propia desaparición.
¿Puedes percibir la importancia de desarrollar la
atmósfera adecuada para facilitar el tipo de crecimiento
personal y transformación del mundo que la visión de Dios
te llama a buscar? Pero tener un ambiente propicio no es
suficiente. Más allá de una cultura afirmativa y
empoderadora, necesitas ofrecerles a tus seguidores una
causa convincente.

FIJÁNDOSE EN LA CAUSA
Como líder, no logrará nada significativo si sus seguidores
se esfuerzan a medias. Su éxito depende de que la gente se
comprometa plenamente con su causa y la convierta en su
causa también. ¿Cuál es esa causa convincente? Es la visión
que Dios lo ha llamado a usted, como líder, a identificar y
perseguir.
No cometa el error de intentar que la gente se centre en
usted porque usted es el líder. Su responsabilidad es
conseguir que se centren en la visión. Deben entender que
están luchando por algo más grande y más significativo que
la buena idea de una persona; se están centrando en un
concepto que cambiará el mundo transformando la vida de
las personas.
En definitiva, lo que se busca es que la gente adopte esa
visión como propia. Debería ser una fuente de identidad y
orgullo personal. Cuanto más íntimamente acepten ese
propósito, más probabilidades habrá de que sientan la
sensación de pertenencia que les ayude a olvidar las
distinciones analíticas como líder y seguidor y, en cambio, a
centrarse en los resultados futuros deseados como medio de
desarrollo personal e impacto mundial. Cuanto más
profundamente se relacionen con esos resultados, más
aceptarán la necesidad y el proceso de cambio, más se
esforzarán por ir más allá de sus límites asumidos y más
perseguirán la visión simplemente porque es lo correcto.
Ser un perseguidor de visiones
Modele la vida de un perseguidor de visiones. Describa
cómo cada decisión que tomó se basó en su consideración
de su relación con la visión. Demuestre su comprensión del
alcance y la influencia potencial de la visión incorporando a
otras personas a su búsqueda de la visión. Deje que su
pasión por los resultados finales promovidos por la visión se
filtre a medida que lo observen. Dé evidencia de los
impulsos creativos que la visión ha liberado dentro de usted.
Guíelos con el ejemplo, la pasión y la esperanza que la
visión infunde en usted.
Cuando se desarrolla una cultura que permite que las
personas crezcan y se concentren en la búsqueda de una
visión dada por Dios que sea emocionante, gratificante y
correcta, se tendrá su atención. Pero el paso final para
formar grandes seguidores es aclarar cuál es su lugar en el
panorama.

ACLARANDO SU CAPACIDAD
No importa lo atractivo que sea el entorno y lo brillante que
sea la visión, la gente no se involucrará por completo hasta
que usted aclare su papel en el proceso. Los
estadounidenses se encuentran entre las personas más
prácticas del mundo. Una gran visión seguirá siendo
simplemente la idea de alguien más hasta que usted le
muestre a la gente cómo encaja en el panorama general de
lo que usted está tratando de producir. Si el papel sugerido
tiene sentido para ellos, se involucrarán en la medida en
que su papel parezca encajar bien en una función
productiva.
Una vez más, desarrollar seguidores requiere que revises
tu mentalidad. Dije que tienes que verte a ti mismo como un
agente de cambio. A esa reingeniería de tu rol, añade la
necesidad de ser un mentor o entrenador para tus
seguidores. Pedirle a la gente que se convierta en jugadores
de alto nivel requiere más que simplemente comunicar la
visión, generar entusiasmo y aceptación, y luego asignarles
tareas para hacer en casa. Requerirá de tu tiempo ayudarlos
personalmente a ascender al siguiente nivel.
Ser mentor de alguien no es crearlo a tu propia
imagen, sino darle la oportunidad de crearse a sí
mismo.
—STEVEN SPIELBERG

Los resultados finales que se quieren facilitar son que

todos los seguidores comprendan el proceso general y su
papel en detalle; permitir que todos los seguidores creen
valor a través de sus esfuerzos; que crezcan intelectual,
emocional y espiritualmente; y que experimenten alegría y
satisfacción a través de su participación en el proceso. ¿No
suena eso como el trabajo de un entrenador? En realidad, es
simplemente una forma diferente de expresar la definición
de lo que hace un líder: motivar, movilizar, proporcionar
recursos y dirigir a las personas para que persigan la visión
de Dios.
¿Le parece que esto es un trabajo duro? Lo será si se
toma el trabajo en serio y lo hace bien. Francamente, esta
es una de las principales razones por las que tenemos tan
pocos líderes eficaces en la actualidad: estamos tan
ocupados con nuestras tareas que no invertimos lo
suficiente en formar seguidores eficaces.
Crear planes y estrategias siempre es más fácil que
formar a la gente, pero a menos que se forme a la gente,
esos planes y estrategias no sirven de nada. Sin gente capaz
que siga a un líder centrado, no se logra nada significativo.
¿Qué se necesita?
Un líder es un mentor eficaz cuando ayuda a sus seguidores
a desarrollar su potencial personal y a aplicar sus dones y
habilidades para alcanzar ese potencial dentro del marco de
la visión que promueve el líder. Los líderes que se esfuerzan
por clonarse a sí mismos no están creando seguidores
eficaces; esos individuos serán pequeños y superficiales.
Para ser mentor de un seguidor, el líder debe
comprometerse intensamente en el crecimiento personal de
éste, dedicando suficiente tiempo, energía, emoción,
oración e interés para permitir que surja un seguidor
competente.
Los líderes muestran respeto por las personas
dándoles tiempo.
—MIKE KRZYZEWSKI,

Universidad de Duke

Nuestras investigaciones sobre la mentoría han

demostrado que, a menudo, el coach crece durante el
proceso de mentoría tanto como lo hace el aprendiz. Entre
las lecciones que debe estar preparado para absorber se
encuentran la importancia de adaptarse a los diferentes
estilos de aprendizaje de las personas y la necesidad de
escuchar con atención, es decir, escuchar con mucha
atención los comentarios que recibe y relacionarlos con los
resultados que se intenta inculcar. También debe recordar
que su objetivo es facilitar el crecimiento en lugar de
desarrollar una amistad, y permitir cada vez más que el
protegido dirija el proceso de desarrollo. Invariablemente,
uno o más de estos enfoques son contrarios a su inclinación,
pero hemos descubierto que los mentores eficaces emplean
estos métodos con gran eficacia.
Supongamos que está preparado y dispuesto a invertir el
tiempo y el esfuerzo necesarios para crear seguidores
eficaces. ¿Qué hace falta para que se sumen a la iniciativa
con todas sus fuerzas? ¿Qué necesitan para ser jugadores
eficaces?
Permítanme sugerirles que moldeen su experiencia a lo
largo de cinco dimensiones: relaciones, productividad,
importancia, continuidad y espiritualidad.
Relaciones
Los equipos que carecen de trabajo en equipo fracasan. Su
trabajo consiste en crear un grupo integrado de
participantes que comprendan sus respectivos roles y se
sientan satisfechos al desempeñarlos. Esta comprensión de
roles incluirá una comprensión de las personas con las que
interactuarán y la naturaleza de esas relaciones. Los
seguidores también deben comprender la cantidad de
tiempo que se espera de ellos y a quién deben rendir
cuentas para construir una red sólida de interacciones con
un propósito.
Algunos líderes se resisten a dedicar tanto tiempo y
energía a ayudar a sus seguidores a ver el panorama
general de lo que están haciendo y cómo encaja en el
proceso final. Tenga en cuenta que una inversión de este
tipo rinde dividendos, y que no hacerla puede ser
contraproducente. Las personas necesitan comprender el
tejido relacional y el flujo de la actividad de su grupo
porque eso les da seguridad emocional. Sin ese sentido de
los parámetros y la seguridad que brinda, muchas personas
descarrilarán los esfuerzos del grupo debido al miedo a la
vulnerabilidad, la confusión con respecto a las líneas de
interacción y la simple desconfianza.
A algunos líderes les resultará más natural que a otros
hacer que las personas conozcan la red relacional de su
grupo y la importancia de esas interacciones. Por ejemplo,
los líderes estratégicos suelen considerar este proceso como
una pérdida de tiempo valioso, mientras que los líderes que
trabajan en equipo pueden exagerarlo. Adopte una
perspectiva equilibrada en este ámbito: simplemente intente
preparar a sus seguidores para el éxito basándose en una
comprensión viable de su papel en un curso de acción más
amplio y de la interacción que deben tener con los demás
para permitir que toda la organización avance.
Productividad
¿Alguna vez ha tenido personas que creía que estaban en el
flujo de la actividad del grupo y luego descubrió que no
lograron producir nada de valor porque realmente no
entendían su papel? Es un problema común: los líderes, al
ser independientes y agresivos, suponen que una charla
inspiradora sobre una visión y un plan estratégico claro
necesariamente generarán energía productiva por parte de
los seguidores. Tenga en cuenta que los líderes piensan y
actúan de manera diferente a la mayoría de sus seguidores;
cada suposición que haga es un campo minado a punto de
explotar.
En una parte anterior del libro señalé que los líderes
odian las sorpresas. ¿Adivinen qué? En lo que respecta a lo
que los líderes esperan de sus seguidores, estos también
odian las sorpresas. Por lo tanto, sean muy específicos en
cuanto a los resultados que esperan que produzca un
individuo. Ayúdenlos a establecer metas, identificando las
expectativas cuantitativas y cualitativas relacionadas con
esas metas. Prepárenlos para que hagan la inversión de
recursos personales y corporativos (tiempo, energía,
conocimiento y contactos) que se requerirá para que
cumplan con su parte.
Los seguidores deben asumir su función con plena
conciencia de las expectativas mentales, físicas,
emocionales y espirituales que usted tiene de ellos. Si van a
necesitar capacitación adicional para estar a la altura de las
expectativas, también deben ser conscientes de esa
inversión.
Tómese el tiempo para pensar en la naturaleza detallada
de sus expectativas y luego analice esas ideas con cada uno
de sus seguidores. Algunas organizaciones dependen de
descripciones de trabajo detalladas para manejar esta
función, pero debe tener cuidado con esas descripciones
escritas. A veces se convierten en camisas de fuerza que
limitan en lugar de aclarar lo que los compañeros de trabajo
perciben como sus funciones. Para evitar este escollo,
conozca la naturaleza de la persona a la que dirige y elabore
herramientas que funcionen en función de cómo procesa la
información y la dirección.
Significado
Uno de sus desafíos no es sólo describir la visión y las
consecuencias resultantes de una manera clara, sino
hacerlo de manera que ayude a cada individuo a sentir que
su papel es importante. Nadie quiere despertarse cada
mañana y pasar las siguientes ocho horas haciendo cosas
triviales y olvidarlas diez minutos después. Todos quieren
sentir que sus esfuerzos marcan una diferencia en el
mundo. Los líderes brindan esa perspectiva a las personas.
Los ejecutivos… no dedican suficiente tiempo a
intentar alinear sus organizaciones con los valores y
visiones ya establecidos.
—JIM COLLINS

La calidad con la que se lleve a cabo esa tarea marca la

diferencia entre trabajar con personas que simplemente
hacen su trabajo y con personas que son agentes de
transformación positiva. Los líderes tienen la capacidad de
pensar y percibir de esta manera; la mayoría de las
personas no.
Empodere a sus seguidores inculcándoles un sentido
realista de importancia en relación con ellos personalmente
y con su trabajo o esfuerzos ministeriales. Explíqueles por
qué lo que hacen es importante. Aliéntelos brindándoles
comentarios posteriores sobre la diferencia que su
contribución generó en el resultado final. Desafíelos a
pensar en formas en las que pueden mejorar y volverse aún
más valiosos para la causa. Fomente su capacidad de
sentirse orgullosos de su trabajo y del trabajo de todo el
equipo.
Muchos líderes se desaniman porque sienten que sus
seguidores pierden interés o no mantienen un nivel
constante de pasión por la visión. En gran medida, esta
pérdida de energía y concentración se relaciona con lo bien
que usted vincula su sentido de importancia personal con lo
que están persiguiendo juntos. Cuanto más pueda ayudarlos
a sentir un sentido de admiración por la visión (¡después de
todo, es de Dios!) y a obtener placer del hecho de que están
ayudando a crear algo duradero y valioso al servicio de
Dios, más cómodos se sentirán con su papel y su
importancia. 1
Continuidad
Cualquiera sea el papel que desempeñe una persona, debe
aprovechar los recursos que Dios le ha otorgado:
inteligencia, dones espirituales, talento y capacidad
naturales, habilidades adquiridas, experiencias, educación,
etc. Para ayudar a sus seguidores a alcanzar su máxima
capacidad productiva, guíelos para que comprendan cómo
sus antecedentes los orientan y les permiten abordar su
trabajo en su organización.
Debido a la magnitud de la visión que Dios tiene para
nosotros, a menudo exigirán que las personas se esfuercen.
Es natural que las personas se quejen de esos dolores de
crecimiento porque nos hacen sentir incómodos. Esta es una
de las formas en que la cultura que desarrollen ayudará a
moderar los niveles de quejas y gemidos que se escuchan
entre su gente. Una cultura que valora el crecimiento
personal, que identifica la incomodidad como una posible
señal de crecimiento y que está guiada por líderes que son
transparentes acerca de las tensiones que el desarrollo
personal ha introducido en sus vidas, pero que aprecian ese
proceso, es una cultura que crecerá más rápido y de manera
más saludable.
Espiritualidad
No sólo eres un líder encargado de una producción tangible,
sino que se espera que todo líder llamado por Dios sea
también un líder espiritual. Cuando desafíes a tus
seguidores a crecer, incorpora la dimensión espiritual de su
desarrollo siempre que sea posible. Puedes dirigir en un
entorno secular en el que la exhortación espiritual abierta
no es prudente, pero a menudo hay oportunidades para que
abordes la intersección de la naturaleza espiritual de las
personas y su trabajo. Si en última instancia somos seres
espirituales que vivimos para propósitos espirituales, el
hecho de no considerar el lado espiritual de nuestro trabajo,
relaciones, perspectivas y resultados nos deja peligrosa e
innecesariamente inconscientes y desequilibrados.
En un entorno ministerial
En una iglesia o en un entorno similar, esta tarea es más
sencilla, pero no en absoluto fácil. La gente se involucra en
las iglesias y otros ministerios por diversas razones, algunas
de las cuales son abiertamente espirituales, otras no. Sin
embargo, como el impulso esencial de la organización es
espiritual, es más fácil plantear cuestiones y discutir
asuntos relacionados con la espiritualidad. Como líderes en
estas situaciones, nunca debemos suponer que las personas
están lidiando con cuestiones espirituales relacionadas con
nuestros esfuerzos y propósitos conjuntos; debemos
integrar intencionalmente tales discusiones y reflexiones en
la dinámica del grupo.
En un entorno empresarial
En un entorno empresarial, los desafíos son diferentes. Tal
vez usted sea un cristiano que ocupa una posición de
liderazgo y trabaja en una empresa que cotiza en bolsa y
produce productos tangibles; en otras palabras, un lugar
que vende cosas únicamente para ganar dinero. Dirigir a las
personas para que reconozcan la dimensión espiritual de su
contribución y desarrollo será más difícil, pero no
necesariamente imposible, inapropiado, improductivo o
indeseado por sus compañeros de trabajo.
Nuestras investigaciones confirman que siete de cada diez
adultos se consideran “profundamente espirituales” y que
más de cuatro de cada cinco dicen que su fe religiosa es
muy importante en sus vidas. Muchas personas
agradecerían la oportunidad de considerar qué tiene que
ver su fe con el papeleo, la gestión de quejas de clientes o el
hecho de ocupar un puesto en la cadena de montaje. ¿Qué
tiene que ver con amar a Dios con todo nuestro corazón,
mente, fuerza y alma? Es evidente que una discusión de este
tipo invadirá su área de importancia personal percibida. Por
lo general, si se manejan estas discusiones con respeto,
sabiduría y previsión, producirán una fuerza laboral más
comprometida y que apreciará más profundamente a sus
líderes, porque hay más sustancia que respetar.
Naturalmente, estas conversaciones deben ser sensibles
tanto a la ley como a los intereses de las personas, pero hay
más oportunidades para ese diálogo de las que a veces
suponemos.
Muchas personas no comprenden que todo lo que
hacemos es, en esencia, un acto espiritual. No es necesario
que impongas tus puntos de vista a todo el mundo para que
se entiendan, pero como líder deberías haber pensado en
cómo tu fe afecta lo que haces, por qué lo haces, cómo lo
haces y cuándo harás que la gente se dé cuenta de esta
relación entre fe y actividad. Recuerda que tu papel es
desarrollar una cultura de empoderamiento, lo que implica
ayudar a la gente a interpretar y dar sentido a la realidad.
Evitar la dimensión espiritual de la contribución de la gente
al proceso disminuye tu eficacia como líder y su capacidad
para desarrollar una comprensión completa y el beneficio
total de su papel.

DESARROLLO DEL SEGUIDOR POSMODERNO

Puede que a Scott, el director de campaña, no le haya
gustado la forma en que su jefe le comunicó la necesidad de
desarrollar seguidores eficaces, pero años de experiencia
empresarial, duramente ganada, le habían enseñado al
candidato una lección importante: no se puede ser un líder
eficaz a menos que se hayan formado seguidores eficaces.
Su mensaje a Scott fue claro: los líderes no se quejan de su
situación; la cambian. Cuando la cuestión se relaciona con
la capacidad de los seguidores de añadir valor a la
consecución de la visión, la pregunta es: ¿qué se está
haciendo para ayudar a las personas a madurar y
convertirse en contribuyentes de primera clase al proceso?
En una era posmoderna, donde la elección, el relativismo
y el proceso suelen prevalecer sobre los absolutos, la verdad
y los valores, el camino por el que guiamos a nuestros
seguidores puede parecer diferente al de antes, pero los
fines siguen siendo los mismos. No podemos imponer una
visión, una perspectiva de vida o un conjunto de valores a
las personas, pero sí podemos dirigirlas hacia resultados
positivos y loables. Sin el antiguo enfoque de mando y
control para el liderazgo, el proceso de desarrollo lleva más
tiempo y consume más recursos, pero tiene efectos más
duraderos.
Los líderes eficaces de hoy en día deben ponerse manos a
la obra y sumergirse en la complicada tarea de asesorar a
seguidores eficaces. El proceso implica comunicarles hacia
dónde se dirigen, mostrarles lo que se necesita al revelar
los elementos de su propio recorrido, ayudarlos a descubrir
su potencial dentro de los objetivos compartidos, brindarles
experiencias de crecimiento y comentarios constructivos, y
desafiarlos a buscar continuamente la siguiente etapa de
desarrollo personal dentro del contexto de hacia dónde se
dirigen como equipo.
Usted le debe a las personas de su equipo respeto,
justicia, integridad, esperanza y la oportunidad de crecer y
tener éxito. Cuando usted ofrece estas cosas, es probable
que sus seguidores lo recompensen con sus mejores
esfuerzos, su sincero reconocimiento y, tal vez, su lealtad.
Incluso en una era de perspectivas posmodernas, la gente
quiere vivir vidas significativas y placenteras. Usted es una
de las claves para que puedan hacerlo.
Y tú también los necesitas para que tengan sentido,
propósito e impacto en tu vida. Sin seguidores, no eres un
líder, y como no hay un banco del que puedas simplemente
retirar a los grandes seguidores, tendrás que hacerlos
crecer. Es parte del trato que te da el privilegio de liderar.

PREGUNTAS INCÓMODAS
• ¿A quién estás asesorando actualmente?
• ¿Qué porcentaje de las personas de su grupo u
organización cree usted que comprenden
verdaderamente su papel y lo asumen?
• ¿Pone mayor énfasis (a juzgar por su inversión de
tiempo y energía) en la realización de tareas, el
desarrollo de ideas y estrategias o el crecimiento de su
personal? ¿Su asignación actual de recursos es la
correcta para lograr su objetivo?
• ¿Cuáles son los componentes centrales de la cultura
dentro de su organización? ¿Cómo se podría cambiar
esa cultura para aumentar el sentido de pertenencia,
empoderamiento y alegría de las personas?
 —7—

Si un individuo quiere ser líder y no es polémico, eso

significa que nunca ha defendido nada.
—Richard Nixon
 CAPÍTULO SIETE
El conflicto: el arma secreta del líder

ENE HABÍA SIDO UN EJECUTIVO

GRAMO EXITOSO en dos bancos regionales antes
de aceptar el puesto más alto en una firma
nacional de servicios financieros. Su nuevo empleador era
una empresa de cincuenta y dos años de antigüedad que se
había vuelto inflada y complaciente, con ganancias en
declive y una reputación deteriorada. Los analistas de Wall
Street habían descartado la empresa como "cansada,
aburrida y sin rumbo; no un actor del siglo XXI". La
respuesta de los empleados a la llegada de Gene reflejó la
ambivalencia que impregnaba la empresa; muchos de sus
empleados lo trataban con condescendencia, creyendo que
no tenía autoridad real sobre ellos y que no era probable
que fuera de mucha ayuda para la salud menguante de la
empresa. Sin embargo, Gene se dedicó a tender puentes
durante su primer semestre en el trabajo, esforzándose por
desarrollar relaciones genuinas dentro de la empresa y por
crear un sentido de comunidad más auténtico y extendido
entre sus varios miles de empleados.
Al final, el nuevo líder fue aceptado como "una buena
persona" y se le concedió cierta libertad de acción mientras
hablaba con ellos individualmente sobre los "cambios que se
avecinaban" y la necesidad de aprovechar las oportunidades
comerciales existentes que podrían hacer que la empresa se
esforzara. Gene había hecho milagros en sus puestos
anteriores (la tertulia funcionó a la perfección para obtener
información sobre el nuevo empleado) y parecía tener plena
confianza en sí mismo con este enfoque. Sin embargo, la
mayoría de los empleados adoptaron una actitud de esperar
y ver qué pasaba; ya lo habían oído todo de los predecesores
de Gene.
En su primer aniversario, Gene convocó una reunión de
toda la empresa. Reveló una declaración de visión aprobada
por la junta directiva y describió los cambios en la
estructura ejecutiva y el personal. El personal quedó atónito
 j y p p q
por la magnitud de los cambios recomendados. En cuestión
de minutos, la respuesta comenzó a surgir.
Algunos empleados estaban entusiasmados con las nuevas
ideas. Creían que esta explosión de energía revitalizaría la
empresa. Otros las rechazaron de inmediato. Les gustaban
las cosas como estaban y tenían toda la intención de hacerle
la vida imposible a Gene y de hundir su plan. A otros no les
importaba demasiado; para ellos, esto era solo un trabajo y
Gene también estaba haciendo el suyo. Solo querían saber
qué se esperaba de ellos para poder cumplir con la ley al pie
de la letra y fichar a las cinco.
Aunque era un agente de cambio experimentado, Gene se
sorprendió por el grado de resistencia que encontró su plan.
Reunió toda su energía y encanto para persuadir a los que
se resistían y a los complacientes, y para aprovechar cada
oportunidad para señalar los beneficios y posibilidades que
su plan representaba. En general, hizo pocos progresos con
los intransigentes. Después de muchas horas de reflexión
estratégica, eligió un curso de acción audaz. Introduciría un
conflicto intencional en la situación, obligando a sus
oponentes a tomar un lado o el otro: o la muerte de la
organización por negarse a cambiar o la victoria potencial
por estar dispuestos a considerar las opciones.
Su estrategia consistía en polarizar de manera sutil pero
consciente al personal, indicando que, debido a la
frustración que sentía por el rechazo de su plan inicial,
estaba dispuesto a implementar un plan alternativo, uno
que prácticamente todos reconocerían de inmediato como
una alternativa terrible. Esa alternativa incluiría recortes
masivos de personal, la eliminación de los beneficios
pagados por la empresa y un sistema y una filosofía de
servicio al cliente completamente diferentes.
Como era de esperar, la “opción final” fue rotundamente
rechazada por los trabajadores. En respuesta, Gene eligió
un grupo de liderazgo para representar a los trabajadores e
impuso un conjunto de reglas básicas y una fecha límite
para desarrollar una “opción final, final” mutuamente
aceptable. Gene reconoció que esto era un riesgo, pero
había cubierto su apuesta estableciendo tanto los
parámetros de la competencia como la naturaleza de un
resultado aceptable. Tal vez no obtuviera todo lo que creía
que la empresa necesitaba al principio, pero al presentar un
plan que generaba un conflicto tan intenso, se aseguró algo
mejor de lo que habría obtenido de una batalla cara a cara
sobre el plan original. Al final, tenía razón; no obtuvo cada
jota y cada tilde, pero el plan finalmente adoptado era
viable.

Acostumbrarse al conflicto
Cuando Gene aceptó el rol de líder de la empresa,
probablemente no previó que tendría que crear conflictos
para avanzar. Pero si bien no era consciente de ello antes de
asumir el liderazgo, aprendió rápidamente una gran lección:
ejecutar una visión implica pagar un precio personal.
Pero quizá la lección más importante de todas fue darme
cuenta de que, cuando se elimina todo, los líderes solo
hacen dos cosas: crean conflictos y los resuelven.
He hecho esa declaración en varias conferencias, y la
gente, especialmente los pastores, se quedan generalmente
atónitos ante esa idea. No es una hipérbole. Los líderes
crean conflictos simplemente al presionar a la gente para
que se concentre en la visión de Dios. Eso crea conflictos
para la mayoría de las personas, porque su visión está
diseñada para provocar cambios en nuestras vidas, y la
mayoría de las personas se resisten al cambio.
Incluso cuando determinados cambios son en nuestro
beneficio, nuestra tendencia es resistirnos, porque el
cambio implica que somos imperfectos o que tenemos
alguna deficiencia. La realidad del cambio es que debemos
reformar nuestros hábitos, reformular nuestros valores,
alterar nuestras relaciones o asumir nuevas
responsabilidades. Para la mayoría de nosotros, ¡eso parece
demasiado trabajo!
Sin embargo, dada esta verdad, un buen líder nunca
busca el cambio por el cambio en sí ni por la adrenalina que
supone hacer que las cosas sucedan. Los buenos líderes
saben que el cambio es incómodo y abordan la actividad
necesaria con coraje, compasión y comprensión.
 No sé la clave del éxito, pero la clave del fracaso es
intentar complacer a todo el mundo.
—Bill Cosby

Tienen el coraje de ayudarnos a evaluar sin piedad dónde

estamos, por qué debemos cambiar y qué se necesita para
ello. Demuestran compasión al empatizar con la renuencia
de las personas a cambiar, así como con nuestra
desafortunada condición que requiere un cambio.
Comprenden la realidad de que liderar este proceso será
doloroso para todos los involucrados, incluidos ellos
mismos.
Los líderes eficaces siempre presentan propuestas de
reforma con la promesa de ayudar a las personas a resolver
los miedos, las presiones y los problemas que son
responsables de la resistencia. Este proceso es la esencia de
lo que hacen los líderes: identifican los fracasos ocultos o no
mencionados de las personas y luego facilitan las
transformaciones que mejoran sus vidas. Los mismos
cambios que les dan prestigio a los líderes se basan en
producir inicialmente dolor e incomodidad en las vidas de
las personas.
Por supuesto, los conflictos no siempre son instigados por
los líderes. Las personas han demostrado su capacidad para
generar conflictos continuamente sin la ayuda de sus
líderes. El conflicto es simplemente estar en desacuerdo con
el estado normal de las cosas; es un comportamiento que
todo el mundo puede adoptar y prácticamente adopta.
Tipos de conflicto
Los tipos de conflicto más comunes se relacionan con
cuestiones personales (enfrentamientos de personalidad,
luchas de poder, inseguridad, falta de reconocimiento),
cuestiones materiales (luchas por la propiedad) y
diferencias ideológicas o teológicas (creencias diferentes).
El conflicto personal es a menudo una batalla emocional; el
conflicto ideológico es típicamente intelectual en su génesis
(aunque a menudo evoluciona hacia una lucha emocional).
No importa en qué tipo de contexto de liderazgo trabajes, es
probable que te encuentres con cada variedad de conflicto.
 Para mantener el equilibrio y el impulso, un líder debe
reconocer cuándo surgen conflictos naturales y tomar
medidas para abordarlos. La resolución suele lograrse
mediante técnicas como la negociación, el diálogo y el
empoderamiento. No abordar adecuadamente los conflictos
internos puede paralizar o perjudicar gravemente la salud,
el progreso y el potencial de la organización.
A pesar de la amenaza que representa el conflicto natural,
la introducción de un conflicto controlado e intencional por
parte del líder puede ser un estímulo valioso para el
movimiento positivo y es ciertamente una herramienta de
liderazgo subutilizada.
A veces un líder tiene que trazar una línea en la arena.
—MIKE KRZYZEWSKI,

Universidad de Duke

El resto de este capítulo se centrará en el conflicto

provocado intencionalmente por el líder, ya sea mediante la
promoción de una visión desafiante o mediante la
realización de acciones relacionadas con la visión diseñadas
específicamente para dar lugar a una confrontación
productiva. Para distinguirlo de las tensiones y los estallidos
que se producen en el curso normal de la vida
organizacional, nos referiremos al conflicto provocado por
el líder como conflicto estratégico.

INICIANDO UN CONFLICTO ESTRATÉGICO

Aunque generalmente pensamos en el conflicto en términos
negativos (como una amenaza o un obstáculo), es
igualmente probable que el conflicto, especialmente el
conflicto estratégico, represente una oportunidad. De
hecho, los líderes inteligentes utilizan el conflicto para
ayudar a las personas a crecer. Es una de las muchas
herramientas que tienen en su caja de herramientas para
hacer que sucedan cosas buenas. Cuando se concibe, se
inicia y se gestiona adecuadamente, el conflicto es un
componente de un enfoque estratégico de resolución de
problemas.
 Prácticamente todas las organizaciones saludables que he
estudiado tienen al menos un líder clave que entiende el
valor y la necesidad del conflicto y lo utiliza como
herramienta de crecimiento. No suponga que se trata de
personas irritantes y beligerantes; a menudo, son líderes
tolerantes que simplemente reconocen que el conflicto
representa la mejor opción disponible para hacer avanzar
las cosas.
Respuesta por Aptitud
Sin embargo, parece que su voluntad de integrar el
conflicto depende de varios factores, como la personalidad,
la estabilidad emocional, la madurez espiritual y la aptitud
de liderazgo.
Su aptitud para el liderazgo es un indicador bastante
preciso de cómo manejará los conflictos. Para optimizar el
conflicto como herramienta, reconozca sus tendencias e
incorpore esas inclinaciones en su planificación. En el
capítulo 3 examinamos las cuatro aptitudes de liderazgo: la
directiva, la estratégica, la de trabajo en equipo y la
operativa. Exploremos cómo maneja normalmente cada tipo
el conflicto como herramienta de crecimiento.
Dirigir líderes
De los cuatro tipos, los líderes directivos son los que tienen
más probabilidades de crear tensiones con el fin de
impulsar al grupo hacia adelante. Como el líder que domina
la visión dentro del equipo de liderazgo, el líder directivo
tiene las mayores oportunidades de generar conflictos.
Además, el tipo de personalidad de la mayoría de los
directores se presta a conductas de alto riesgo, como
empujar intencionalmente a su propia gente más allá de los
límites establecidos. Si bien un buen líder nunca abusará de
esta táctica, los directores tienden a disfrutar de la energía,
la intensidad emocional y el cambio de ritmo que puede
promover esa tensión. Sin embargo, tenga cuidado: después
de iniciar el conflicto y experimentar los principales
beneficios que se obtendrán, a menudo delegan el proceso
de resolución a otros.
Líderes estratégicos
La mayoría de los líderes estratégicos perciben el desarrollo
de conflictos como una táctica intrigante y cuyos resultados
son interesantes de estudiar. Los grandes líderes
estratégicos están abiertos a cualquier medio que mantenga
la integridad de la organización y estimule el progreso hacia
la visión. Sin embargo, introducir un conflicto externo
dentro del grupo genera un conflicto interno para los líderes
estratégicos. Por lo general, se sienten incómodos con las
empresas de alto riesgo y se dan cuenta de que incluso el
conflicto controlado nunca es completamente predecible.
También pueden experimentar otro tipo de contradicción
interna. Como individuos sin emociones, no les preocupa
demasiado el dolor personal que supone un conflicto, pero
comprenden intelectualmente el precio que podría cobrar a
la gente esa táctica. Sin embargo, en última instancia, su
interés principal es probar distintas posibilidades, observar
los resultados y sacar conclusiones que puedan ayudar a la
organización a alcanzar la visión en situaciones presentes o
futuras. Rara vez intervienen en el proceso mientras éste se
desarrolla; simplemente recogen los datos pertinentes e
interpretan su significado.
Líderes que trabajan en equipo
Incluso en las mejores condiciones, los líderes de team
building sienten el dolor de los demás. Impulsados por su
corazón, es difícil para los team building aceptar la
necesidad del conflicto y, sin embargo, como entienden las
emociones de las personas, comprenden los usos del
conflicto.
Los promotores de equipos suelen introducir un tipo de
conflicto distinto al de los directores: suelen caracterizar las
decisiones de las personas como algo que socava un
resultado acordado o perjudica la capacidad de otra persona
para lograr sus objetivos. Pueden alentar al ofensor a seguir
el principio de Mateo 18:15 de reunirse con la persona a la
que han ofendido y pedirle perdón. Cuando la “ofensa”
impide el progreso hacia la visión, las interacciones
resultantes son bastante inusuales, pero generalmente
productivas.
Líderes operativos
A los líderes operativos no les gustan los conflictos por dos
razones. En primer lugar, suelen ser ellos a quienes un líder
directivo llama para resolver los problemas. En segundo
lugar, como tienen un gran interés en mantener el impulso,
el conflicto parece frenar el avance sin garantías de
recuperar la chispa. En consecuencia, los líderes operativos
suelen querer acabar con el conflicto lo más rápido y
limpiamente posible. En ocasiones, pueden introducir
conflictos por su propia voluntad, pero no es uno de los
trucos habituales del oficio que utilizan.
A menudo, no llegan a la raíz del problema; convocan a
las partes implicadas, reiteran el asunto con gran seriedad y
emiten una recomendación de solución. Una vez que los
implicados han aceptado su recomendación, los
operacionalistas vuelven a centrar la atención de las
personas en las tareas en cuestión.
Conflicto en el equipo
Una de las ironías más interesantes es que los equipos de
liderazgo suelen tener una corriente subyacente de conflicto
en su seno simplemente en virtud de las diferencias
emocionales e intelectuales que cada líder aporta. Sus
formas divergentes de reunir y analizar información, valorar
e interactuar con las personas, extraer e implementar
conclusiones y comunicarse con las personas naturalmente
generan tensiones. Sin embargo, el elemento que ayuda al
equipo a resolver sus diferencias es su aceptación común de
la visión como su foco y su consecución eficiente como su
objetivo.

EL CONFLICTO PUEDE PRODUCIR BUENOS

RESULTADOS
“El conflicto es nuestro amigo”, bromeó un pastor en un
foro que dirigí recientemente. Los líderes que estaban
alrededor del círculo se rieron de la broma del conocedor.
Aquellos que tienen una posición de liderazgo pero no
tienen el estómago para el trabajo sonrieron cortésmente,
incapaces de saborear la ironía. ¿Qué tan cómodo se siente
usted con la idea de usar el conflicto entre las personas que
ama y está llamado a pastorear? Si el trabajo de un líder es
motivar, movilizar, proveer recursos y dirigir a las personas
para que persigan juntos la visión de Dios, entonces ¿cómo
podría el conflicto promover ese propósito?
Consenso significa que todos están de acuerdo en
decir colectivamente lo que nadie cree
individualmente.
—ABBA EBAN

Confrontación directa
Al intentar motivar a las personas, algunas estarán tan
distraídas con otras actividades y oportunidades que
necesitará una estrategia de intervención radical para
captar su atención. La mayoría de las veces, esto se hace
mediante una confrontación directa. Puede preguntarles
directamente qué es lo que realmente les importa y por qué
no hay evidencia de que las cosas de Dios reinen en sus
corazones. O tal vez proponga una mala idea para sacarlos
de su letargo.
Reasignación de recursos
Algunos seguidores te molestarán porque siguen sin
mostrar interés o pasión por la visión. A pesar de tus
mejores esfuerzos por despertarlos en cuanto al increíble
potencial y la necesidad que enfrentas, nada parece
moverlos a participar seriamente. Para despertar su
entusiasmo, tal vez tengas que amenazarlos con reasignar
los recursos que reciben actualmente (tu atención,
financiación, espacio, recursos humanos u otras
consideraciones especiales) con la esperanza de que esa
amenaza los concentre en la visión y en su consecución.
Poniendo de manifiesto las inconsistencias
A veces, el problema son las personas que no se adhieren al
programa porque ven las cosas de otra manera y no están
dispuestas a hacer concesiones. Las tácticas que suelen
funcionar en esos casos incluyen caricaturizar suavemente
su posición para que puedan ver por qué su manera de
hacer las cosas es inferior o cuán insignificantes son las
distinciones que les impiden ser parte del equipo.
Imponerles plazos para que resuelvan sus diferencias con
aquellos a quienes han rechazado a veces también fuerza la
situación.
significa simplemente afrontar la verdad
directamente.
—MIKE KRZYZEWSKI,

Universidad de Duke

Cuando los líderes dan orientación a sus seguidores,

puede surgir resistencia por egoísmo o por el deseo de
conservar una mayor cuota de poder. Esta es una de las
debilidades más comunes en los seguidores, que se origina
en la inseguridad o el egoísmo. Si las prácticas de
asesoramiento y negociación más tradicionales no
funcionan, la confrontación directa con respecto a sus
motivaciones, la inconsistencia de su comportamiento con
los valores y estándares de su grupo y las consecuencias
negativas de su comportamiento pueden dar como resultado
un avance.
Presión de los pares
Por supuesto, la respuesta más común a la visión es la
aceptación del concepto, pero la negativa personal a
cambiar. El objetivo es lograr la apropiación universal de la
visión. Entre quienes se resisten, la presión de grupo
produce tensión, pero también aclara lo que está en juego y
a menudo obliga a tomar una decisión. Los líderes a veces
tienen que ir incluso un paso más allá, y seguir dirigiendo a
la gente hacia la visión, al tiempo que marginan de manera
efectiva a los que se resisten, pero ofreciéndoles
firmemente un salvavidas para la participación y la promesa
de una inclusión inmediata en el flujo de actividades y la
vida comunitaria.

ESTÉ PREPARADO PARA AFRONTAR LAS

CONSECUENCIAS
El conflicto puede ser una herramienta poderosa para el
liderazgo, pero siempre conlleva un elemento de riesgo. Hay
que calcular el coste de este enfoque y asegurarse de que
sea una táctica acertada. El uso del conflicto no es
apropiado para todas las situaciones y hay algunos líderes
que aún no son lo suficientemente maduros para aplicarlo
sabiamente. En casi todas las situaciones que he
presenciado, el conflicto estratégico debería ser el último
recurso.
Algunos de sus seguidores lucharán contra su decisión de
utilizar el conflicto porque lo consideran una contradicción
con el principio bíblico de amar a todos, amigos y enemigos
por igual. Ayúdelos a entender que su propósito no es
desobedecer los mandamientos de Dios ni herir o denigrar a
su pueblo. Habiendo agotado otras opciones menos
radicales, usted se siente obligado a hacer lo que sea
necesario para mostrarles el amor de Dios sacudiéndolos
para que recuperen el sentido. El conflicto estratégico es
practicar el amor duro.
Una dura realidad del liderazgo es que a veces hay que
ser firme y tomar medidas drásticas para facilitar una
transformación radical en las vidas de las personas. La
visión de Dios nos pide que demos paso a una
transformación radical, pero tenga la seguridad de que no
siempre se puede lograr mediante un discurso persuasivo,
el desarrollo de planes estratégicos brillantes y la provisión
de estructuras organizativas que allanen el camino. A
menudo, la resistencia con la que nos enfrentamos es de
naturaleza espiritual, es decir, sobrenatural, y debe
abordarse de manera valiente y firme.
Siempre hay grandes razones para la cobardía.
—KEN FOLLETT

Recuerde orar
Es importante recordar el factor sobrenatural. Ora
constantemente cuando estés liderando, en particular
cuando estés asumiendo grandes riesgos y especialmente
cuando estés instigando un conflicto por el bien de la visión.
Asegúrate de que tu oración sea una conversación de dos
vías, permitiendo que Dios hable a tu mente y a tu corazón
con respecto a esta táctica. Debido a que este enfoque
puede tener consecuencias negativas, debes usarlo solo
cuando sea necesario y solo cuando sientas que Dios está en
la batalla contigo. Pero, si mi experiencia es un indicador,
esta táctica está razonablemente a nuestra disposición con
más frecuencia de lo que imaginamos.
Elige tus batallas
Los líderes que utilizan esta táctica con éxito lo hacen
porque han identificado sus elementos no negociables y
luchan sólo por ellos. Los grandes líderes saben cuándo
elegir luchas que valen la pena y cuándo hacer todo lo
posible o dar marcha atrás. No se puede luchar en todas las
batallas que surgen en el camino hacia la realización de la
visión; hay que elegir sabiamente. La mayoría de las
barreras que se encuentran se pueden superar con métodos
que no impliquen conflicto ni confrontación. Sólo aquellas
que sean lo suficientemente importantes como para
justificar el riesgo y el gasto deberían dar lugar a un
conflicto estratégico.
Existen otras claves comprobadas para la gestión exitosa
de un conflicto estratégico. Entre ellas se encuentran el
control de los parámetros de la situación (en otras palabras,
las reglas y directrices) y el lanzamiento del proceso desde
una posición de fortaleza organizacional (contando con un
mandato sustancial para liderar y con un amplio apoyo
público y de los líderes). También implican poseer una
convicción inquebrantable de que uno tiene la razón (una
negativa declarada y demostrada a ceder y una voluntad
tácita pero firmemente sostenida de fracasar) y tener la
determinación de sobrevivir a quienes son la fuente de las
dificultades.
Los miembros más talentosos de la especie humana
alcanzan su máximo potencial creativo cuando no
pueden lograr lo que quieren.
—ERIC HOFFER

Tres etapas del conflicto

En este último sentido, hay que estar dispuesto a entrar en
combate, si es necesario, ya que en cualquier conflicto hay,
por lo general, tres etapas. La primera es la exhibición (una
agresiva amenaza para beneficio de los demás), seguida de
un período de dura negociación (la búsqueda de
oportunidades para obtener una victoria) y, por último, la
conclusión. Las investigaciones sobre conflictos han
demostrado que quienes más pierden en un conflicto son los
que hacen las primeras y mayores concesiones.
Tal vez el conflicto no sea para usted, al menos no todavía.
Piense siempre dos veces antes de involucrarse en un
conflicto estratégico, y piense aún más cautelosamente si
carece de influencia organizacional, tiene tendencia a ceder
ante el estrés, no es un pensador y planificador estratégico
competente o tiene poca tolerancia a la ambigüedad y la
incertidumbre. La mayoría de las personas pueden mejorar
sus habilidades y su capacidad para utilizar el conflicto
estratégico en beneficio de su equipo, pero se necesitan
tanto el deseo como el esfuerzo para desarrollar esta
competencia.

No descuides el conflicto
Los líderes que utilizan el conflicto como herramienta de
crecimiento se ganan la reputación de ser polémicos y de
“hacerse notar”. Si esa caracterización facilita su búsqueda
de la visión de Dios, ¡adelante! Tom Peters ha ayudado a
muchas organizaciones haciendo declaraciones extremas y
permitiendo que los devotos de la organización se opusieran
hasta que llegaron a una posición óptima. Peter Drucker ha
pasado seis décadas desmintiendo brillantemente los mitos
que prevalecen en las corporaciones estadounidenses. Lyle
Schaller ha hecho carrera ayudando a las iglesias a verse a
sí mismas con mayor precisión poniendo la cruda verdad
sobre la mesa y guiándolas mientras abordan lo que hay allí.
Pat Riley no se convirtió en uno de los entrenadores más
ganadores de la historia del baloncesto sonriendo y dándole
palmaditas en la espalda a cada jugador; ha enfrentado
muchos problemas que finalmente llevaron a equipos más
fuertes y productivos.
Por supuesto, no se debe abusar de esta herramienta,
pero si se llega a un punto muerto y las demás técnicas y
estrategias no dan resultados, se debe considerar la
posibilidad de introducir una dosis de conflicto. Una vez que
se haya identificado el obstáculo que impide el progreso, se
debe considerar la forma en que el conflicto puede romper
el estancamiento. Darle tiempo para que se desarrolle,
observarlo con atención, moldear su desarrollo y actuar
para resolver la tensión en el momento adecuado. No se
debe introducir un conflicto que lastime a las personas, sino
sólo el que las ayude a ellas y al grupo que se está
liderando.

PREGUNTAS INCÓMODAS
• ¿Cuáles son las limitaciones que ha establecido respecto
al uso del conflicto para lograr los resultados deseados?
• ¿Ha transigido recientemente en su postura sobre un
tema importante porque no quería ofender a un
electorado importante? En retrospectiva, ¿considera
que evitar el conflicto en esa situación fue la mejor
manera de proceder?
• ¿Qué tan bien evalúa usted los temores y
preocupaciones de las personas antes de introducir un
conflicto en una situación?
• ¿Con qué frecuencia inicia usted un conflicto
estratégico?
• ¿Sería usted un líder más eficaz si introdujera conflictos
estratégicos con mayor frecuencia?
 —8—

También son deseables otras cualidades para el liderazgo

espiritual. Es indispensable estar lleno del Espíritu.
—J. OSWALD SANDERS
 CAPÍTULO OCHO
Primero Dios, segundo liderazgo

AVID ERA EL PASTOR PRINCIPAL de una iglesia

D próspera en una importante área metropolitana. Su
congregación apreciaba su liderazgo, su erudición
bíblica y su enfoque práctico del ministerio y la vida. Pero
después de veintitrés años al mando, se sentía distraído e
inquieto. Debido a una serie de circunstancias inusuales,
decidió correr un gran riesgo y aceptó el pastorado de una
iglesia pequeña y estancada a unos mil cuatrocientos
kilómetros de distancia. Con muchas lágrimas pero sin
remordimientos, entregó el liderazgo al asociado al que
había contratado una docena de años antes y al que había
asesorado desde entonces. Su sermón de despedida y la
despedida posterior no dejaron ni un solo ojo seco en la
casa, incluido el de David.
Llegó a su nuevo ministerio después de una semana de
vacaciones y una semana de mudanza. Encontró a sus
nuevos feligreses acogedores y optimistas, pero no había
duda de que la iglesia estaba terminalmente estancada. Se
necesitaría un milagro para cambiar el rumbo del
ministerio, y eso era exactamente lo que David esperaba y
lo que Dios tenía en mente para el pequeño puesto de
avanzada del ministerio.
Impulsado por este desafío imponente, el pastor revivido
se sumergió en la situación y atacó vigorosamente la
multitud de barreras que confinaban a la iglesia. Pasó
tiempo trabajando en una visión para la iglesia. Reclutó y
entrenó a líderes laicos. Reorganizó el personal y la
estructura de la iglesia. Eliminó varios programas muertos
mientras introducía un ministerio de oración serio. Continuó
dedicando un tiempo sustancial a la preparación de
sermones, e incluso dirigió una clase de escuela dominical.
Una de sus grandes alegrías era tocar la guitarra en la
banda de adoración, una práctica que la plétora de buenos
músicos en su iglesia anterior le había impedido. A pesar de
lo abrumador que era el desafío, David se sentía vivo
 q
espiritualmente y tenía una sensación de alegría como
ninguna otra que había experimentado en los últimos años.
Sabía que estaba donde Dios quería que estuviera.
Siete años después, el fruto de los esfuerzos de David era
inconfundible. La congregación había crecido de setenta y
cuatro personas en su primera semana en la ciudad a un
promedio de más de quinientas personas que asistían cada
semana. Estaban inmersos en una campaña de recaudación
de fondos multimillonaria para renovar los edificios en
ruinas y ampliar el centro de adoración. Parecía que cada
mes se iniciaba un nuevo ministerio, e incluso el programa
para jóvenes, que antes estaba inactivo, estaba atrayendo a
jóvenes de toda la zona.
Pero este “éxito” estaba redefiniendo no sólo a la iglesia,
sino también a David. No era un problema de ego; él le daba
el crédito a Dios y estaba totalmente concentrado en
desarrollar la iglesia. El problema era su propio crecimiento
espiritual.
Había dejado todo en suspenso mientras hacía
malabarismos con las necesidades y oportunidades en
expansión de la iglesia. Ya no pasaba horas cada semana
preparando sermones que también lo exigían
espiritualmente; se resignó a reciclar los sermones de su
pastorado anterior. Abandonó la enseñanza de la escuela
dominical debido a la incapacidad de prepararse cada
semana. Sus días de tocar la guitarra también habían
terminado; era todo lo que podía hacer para asegurarse de
estar listo para dar su mensaje sin tener que encargarse de
los ensayos del culto. También surgieron problemas
familiares, ya que sus hijos estaban en la escuela secundaria
y querían que estuviera en sus partidos. También tuvo que
reorganizar su horario para asegurarse de pasar tiempo
regularmente con su esposa, que se sentía abandonada
mientras Dave se dedicaba a la iglesia.
David finalmente se armó de valor para plantear el tema a
los tres pastores locales con los que se reunía para
desayunar cada dos semanas. Uno de ellos le preguntó
sobre la naturaleza de su relación con Dios y cómo cultivaba
ese vínculo cada día.
 Un escalofrío recorrió la espalda de David cuando le
hicieron la pregunta. Se quedó en silencio por unos
momentos antes de dar una respuesta superficial sobre su
tiempo en la Palabra, su vida de oración y otras señales de
salud espiritual. Fue su último comentario durante el
desayuno de esa mañana. Su mente se aceleró al darse
cuenta de que durante varios años había estado acelerando
el motor de la organización y lo había hecho funcionar a
toda velocidad. Pero, personalmente, él estaba funcionando
con los vapores puestos. No había logrado reabastecer su
tanque de combustible constantemente.
David sabía que era solo cuestión de tiempo antes de que
no quedara nada para dar y su carrera terminara. Lo que
más le preocupaba era que quizás ya había llegado a ese
punto, pero estaba demasiado ocupado para darse cuenta.
Finalmente se dio cuenta de que la falta de alegría que
sentía se debía a su obsesión con lo que estaba haciendo, en
lugar de en quién se estaba convirtiendo. Aunque estaba
ayudando a la iglesia a hacer lo que las iglesias hacen, no
estaba dedicando tiempo a cultivar la relación con el Dios al
que supuestamente estaba sirviendo.

SER UN LÍDER CRISTIANO

David experimentó un agotamiento espiritual como pastor.
Conozco a personas (y estoy seguro de que usted también)
que se esfuerzan al máximo en el liderazgo, tratando de
demostrar cómo es el liderazgo cristiano, pero que tienen
dificultades porque están espiritualmente agotados o
distraídos. Nunca es un espectáculo agradable de
contemplar, y sin embargo, sucede todo el tiempo.
Los estadounidenses estamos tan obsesionados con estar
al borde del abismo y alcanzar el éxito que a veces
perdemos de vista dónde está el verdadero borde o cuál es
el objetivo final. Nos dejamos seducir tanto por los
beneficios y los aplausos del mundo y nos fascina tanto la
competencia por alcanzar esas cosas que olvidamos que
somos personas espirituales que vivimos con un propósito
espiritual.
 El liderazgo es simplemente una expresión de tu
cristianismo. Tu llamado y tu capacidad para liderar son
mucho menos importantes para el Dios que te creó que tu
determinación de conocerlo profundamente y amarlo cada
momento de tu vida. Debido a que confías en Jesucristo para
tu relación continua con él, Dios se preocupa profunda y
eternamente por ti, no por tus estadísticas de desempeño,
tus ideas creativas o tus métodos innovadores. Él te creó
para poder amarte y ser amado por ti. Si puedes fomentar
esa pasión a través de actos de liderazgo, maravilloso. Pero
a Él no le interesa el liderazgo que se hace en Su nombre
sin un compromiso sincero con Él. Liderar a las personas
sin una relación de amor continua y auténtica con Dios es
vacío y legalista. Puede impresionar al mundo, pero no
impresiona a Dios. Liderar sin una relación íntima con el
Señor se vuelve tóxico; Su presencia y su participación
amorosa en tu vida es el aire que un cristiano, y
especialmente un líder cristiano, debe respirar para
sobrevivir.
Ésta es, entonces, una de las paradojas del liderazgo
cristiano: la excelencia
El éxito de tu liderazgo depende más de la calidad de tu
relación con Dios que de la aplicación de los dones y
recursos que Él te ha dado para tener éxito al liderar
personas.
¿Alguna vez te has parado a pensar cuál es la diferencia
entre un líder cristiano y un líder que no lo es? En su forma
más simple, la respuesta es que un líder que es cristiano se
entrega al Espíritu Santo; un líder que es
No, no lo es. Pero en términos prácticos, ¿qué significa
eso para un cristiano que se siente llamado por Dios a
liderar?
Jesús ha establecido el modelo para los líderes
cristianos. Este no se encuentra en su “metodología”.
Más bien, se ve en Su absoluta obediencia a la
voluntad del Padre.
—HENRY BLACKABY

Pistas sobre lo que marca la diferencia

Para entender cómo podría responder Dios a esa pregunta,
revise el libro de los Hechos. Lo que descubrirá en esa
narración es un grupo de seguidores de Cristo que vivían en
el mundo, pero no según el mundo; se entregaron a Dios. Se
comprometieron a vivir en armonía con lo que entendían
que Jesús había enseñado, modelado y exhortado.
En resumen, se aferraron a seis pilares de la vida fiel.
Sabían que necesitaban comprender el desafío que
• adorar a Dios constantemente con reverencia, pureza,
intensidad y sinceridad;
• estudiar incansablemente la Palabra de Dios para que
sature nuestros corazones y así moldee todos nuestros
pensamientos y conducta;
• compartir con alegría nuestra fe en Jesucristo con todos
aquellos que no lo conocen personal e íntimamente
como Salvador;
• utilizar los recursos que Dios nos confía
estratégicamente como administradores que invierten
en su reino;
• servir humildemente a cualquier persona que tenga
necesidades, particularmente a aquellos que están
emocional, física, intelectual o espiritualmente
desfavorecidos; y
• Desarrollar una comunidad amorosa de creyentes que se
animen, exhorten y apoyen mutuamente como miembros
de la familia de Dios.
Hoy tenemos el mismo mandato. Todo líder cristiano es,
ante todo, discípulo de Jesús. Como discípulos de Cristo,
debemos comprometernos con la adoración, la formación
espiritual, la evangelización, la administración, el servicio
comunitario y la comunidad entre los creyentes para que
podamos ser la verdadera iglesia que Jesús vino a la tierra a
establecer y que murió para promover. Ya sea que seas un
líder habitual o un líder situacional, no serás un líder
cristiano a menos que tengas una relación con Jesús que
cambie tu vida y te dediques a la búsqueda constante de
estos seis pilares de la vida fiel.
El dilema en relación con este mensaje es que ya lo has
oído todo antes y probablemente eres inmune a este desafío.
No lo digo para ser cruel; sufro de la misma insensibilidad
ante este mensaje repetido. Después de todo, ¿cuántas
lecciones hemos soportado que nos instruyeron a vivir
cristianamente para poder liderar como Cristo? ¿Cuántos
libros han comunicado acerca de cómo ser un líder como
Cristo permitiendo que lo que Él ha hecho en ti fluya de ti?
En una nación que prospera con frases ingeniosas, exige las
posibilidades más recientes y emocionantes y tiene una
capacidad de atención de menos de diez minutos, ¿qué
posibilidades tiene cualquier mensajero de captar tu
atención en la necesidad de poner a Dios en primer lugar?
Si bien las culturas, los métodos y las tecnologías
cambian, la clave para tocar a las personas de manera
eterna y atemporal no ha cambiado. En última
instancia, se logra viviendo “lo básico”.
—JACK HAYFORD

Y, sin embargo, ese es el meollo del asunto. A menos que

el Espíritu Santo guíe tu mente, tu corazón y tu cuerpo en
todo momento, y que te dediques a conocer a Dios y estar
con Él de tal manera que Él tenga la oportunidad de
refinarte para que seas como Cristo, solo estarás actuando.
Y los actores no son buenos líderes. Lo que la gente obtiene
de un actor es un reflejo de algo que es real y sustancial, no
la realidad.
Si Dios te ha llamado a liderar, y quieres honrarlo a través
de tu liderazgo, entonces debes buscar intensamente a Dios.
Como líder, no puedes dar lo que no tienes; y como
cristiano que dirige, si lo que tienes no es de Dios ni de
Dios, lo que das no vale la pena. Por otra parte, cuanto más
crezcas en la profundidad y amplitud de tu relación con él,
más valioso y sustancial será tu ofrenda, y más deseable y
significativo será tu liderazgo.
Puede secarse
Como descubrió el pastor David, incluso si usted tenía un
vínculo estrecho con Dios que le permitía crecer
profundamente en él y brindar orientación seria a las
personas, ese pozo puede secarse con el tiempo. La relación
con Dios no puede ser algo en lo que invirtió en un
momento dado, como un título de posgrado, para agregar
valor, abrir puertas y brindar suficiente capacidad a largo
plazo. A medida que pasa el tiempo, los líderes se dan cada
vez más de sí mismos a las personas, y las personas crecen
como resultado de esa inversión. Pero las circunstancias
cambian y sus reservas se agotan. Lo que solía tener para
dar deja de estar disponible y apropiado en las nuevas
circunstancias. A menos que se mantenga fresco y
renovado, pierde su valor para aquellos que dependen de
los líderes para recibir dirección.
Nunca seremos perfectos ni justos por nuestra cuenta,
pero los líderes eficaces son aquellos que mantienen las
cosas en perspectiva y tienen claras sus prioridades. Estás
liderando en medio de una batalla espiritual furiosa; lo
último que quieres hacer es despojarte de tu armadura y
municiones espirituales, aunque sea “solo por una
temporada”, mientras la batalla continúa a tu alrededor y
dentro de ti. Tal vez la cualidad más importante que puedes
dirigir a las personas a perseguir (y siempre es la piedra
angular que sustenta la manifestación visible de la visión de
Dios) es la obsesión por ser obediente a Dios y vivir una vida
santa.

EL LÍDER COMO ADORADOR

Si el papel de un líder es dar a la gente las señales
adecuadas para que las siga, entonces debes preguntarte
qué tipo de líder de adoración eres. Cuando digo líder de
adoración no me refiero a la persona que guía los cantos y
las oraciones de la congregación los domingos por la
mañana. Debes mostrarle a la gente cómo es la adoración
en la vida real, fuera del santuario. Tu liderazgo es un acto
de adoración y, al seguir tu ejemplo, la gente debería
acercarse a la presencia de Dios de manera más profunda y
constante.
Buscando a Dios desesperadamente
Dios está buscando líderes que estén desesperados por
tener intimidad con él. El rey David fue un líder eficaz no
por su educación (tenía poca) ni por su linaje, sino por su
determinación de amar a Dios al máximo. David fue uno de
los grandes adoradores de Dios de la historia. Su pasión por
experimentar una conexión con Dios cambió su vida, y Dios
ha cambiado la vida de millones de personas a través del
testimonio de adoración de David. El profeta Samuel,
hablando en nombre del Señor, dio en el clavo cuando le
informó a Saúl que lo estaban destituyendo como rey
porque Dios había descubierto que David era “un hombre
conforme al corazón de Dios”. 1 La misma desesperación
que demostró Jacob al luchar con Dios para obtener su
bendición es el tipo de desesperación y persistencia que
Dios espera de sus líderes designados hoy. 2
Tu adoración determinará lo que fluye de tu vida.
—JACK HAYFORD

Lamentablemente, mi investigación sobre la adoración ha

demostrado que la mayoría de nosotros relegamos la
adoración a la hora semanal que pasamos juntos en el
santuario de la iglesia. ¡Cuán decepcionado debe estar Dios
por nuestra decisión de adorarlo solo una hora a la semana!
En la Biblia se nos instruye a hacer de la adoración un estilo
de vida, no un evento aislado. Debemos buscar
oportunidades para adorarlo corporativamente y en privado,
con nuestra familia, así como con nuestros compañeros de
trabajo y amigos. Puede que no nos pongamos a cantar en el
mercado, como lo hicieron los apóstoles, o a bailar
frenéticamente en público como lo hizo el rey David, pero
diferentes formas de alabanza son posibles en cada lugar en
el que nos encontremos.
Adoración en el cerebro
Para llegar a ser un líder que evoca adoración, es necesario
que tengamos la adoración en la mente , es decir, que
estemos siempre alertas para detectar oportunidades de
expresar alabanza, adoración, gratitud y respeto al Padre.
Nuestro objetivo es glorificar a Dios en todo momento, a
través de todo lo que pensamos, decimos y hacemos. Para
llegar a ese estado mental, debemos desarrollar una
comprensión de Dios y una relación con él.
que se basa en la confianza, la gratitud, el miedo y el
amor: una extraña combinación de factores, pero estos
atributos básicos dan evidencia de nuestros verdaderos
sentimientos y deseos.
Hace poco tiempo, realizamos un estudio de dos años
sobre el culto en Estados Unidos. Descubrimos que la
mayoría de los cristianos, tanto clérigos como laicos, tienen
dificultades para practicar el culto. Millones de feligreses
habituales dicen que nunca han sentido la presencia de Dios
durante los servicios religiosos (ni en ningún otro lugar) y
que la noción de interactuar con el Dios vivo es
inimaginable.
Obstáculos para la adoración genuina
Entre los obstáculos para la adoración genuina se
encontraban los siguientes: no haber recibido enseñanza
sobre el propósito y la práctica de la adoración y, en
consecuencia, sustituir una serie de rituales por la conexión
con Dios; asumir que aprender acerca de Dios es suficiente,
sin interactuar realmente con él; e ignorar o suprimir la
guía del Espíritu Santo para mantener nuestra dignidad o
centrarnos en asuntos que no fueran la adoración. Otros
factores eran pasar por alto la necesidad de confesar
regularmente nuestros pecados para poder entrar en la
presencia de un Dios santo y justo; y llegar a sentirnos tan
cómodos con nuestro Dios perdonador, amoroso y
misericordioso que nos falta un sentido de asombro y temor
que impulse nuestro deseo de glorificarlo.
¿Cómo es tu vida de adoración? A menos que tengas una
rica experiencia de la presencia de Dios de manera regular
y te sumerjas en episodios genuinos de alabanza hacia Él
todos los días, estás perdiendo una de las oportunidades
fenomenales de tu vida. Esa ausencia de una vida de
adoración también limitará tu capacidad de influenciar a
otros para que se unan a Dios. Para guiar a las personas
hacia el cumplimiento de la visión de Dios, ayúdalas a estar
en Su presencia día tras día. Solo puedes hacer eso si ya
estás allí.

EL LÍDER COMO DISCÍPULO

Nos encantan los atajos. En contra de nuestro buen juicio,
incluso intentamos tomar atajos para llegar a la madurez
espiritual. Sin embargo, por definición, no existen tales
atajos;
La madurez es un proceso que nos lleva a profundizar
nuestra relación con Dios y a ser capaces de guiar a otros
en un camino similar. Leer la Biblia, reflexionar sobre textos
devocionales, orar... son prácticas buenas y útiles, pero no
constituyen necesariamente un régimen que produzca un
verdadero discípulo.
Hacer del discipulado una prioridad
Otro proyecto de investigación de varios años que
completamos recientemente se centró en el discipulado.
Como sucedió con la adoración, descubrimos que la mayoría
de los cristianos no son muy
Comprometidos con la profundidad espiritual; sólo uno de
cada cinco hace del crecimiento espiritual una prioridad
personal máxima. Si bien la cifra fue mayor entre los
líderes, una minoría de los cristianos que ocupan puestos de
liderazgo o que son llamados y dotados como líderes
consideran que el discipulado serio es una meta importante
en su vida.
Estos son algunos de los obstáculos que descubrimos:
Nuestra preocupación debe ser ampliar nuestro
conocimiento, no sólo con la doctrina de los atributos
de Dios, sino con el Dios vivo cuyos atributos son.
—JI PACKER

• una falta de objetivos para su crecimiento,

• la ausencia de rendición de cuentas por el crecimiento,
• confundir la maduración genuina con la mera exposición
a la enseñanza, y
• una inversión emocional y de tiempo limitada en
actividades de crecimiento.
Un liderazgo eficaz depende de la credibilidad y la
confianza. ¿Qué tipo de coherencia percibe la gente entre
quién eres y lo que te esfuerzas por lograr? Todo cristiano
que está llamado a liderar debe comprometerse a un
crecimiento espiritual continuo. Tu vida es una
representación externa de tu naturaleza interna; la
naturaleza interna necesita ser moldeada y agudizada
constantemente para honrar a Dios y representarlo bien.
¿Cómo te va en tu proceso de convertirte en una imitación
loable de Cristo?

EL LÍDER COMO EVANGELISTA

Una de las reacciones más comunes de los cristianos es que
no necesitan dedicarse a la evangelización porque no es su
don. La realidad es que Dios espera que todo su pueblo, y
especialmente sus líderes, se acerquen a la gente para
anunciar las buenas noticias de lo que él ha hecho por todas
las personas. Estar abierto a la participación personal en la
evangelización no es una cuestión de recibir una capacidad
sobrenatural para hacer proselitismo, sino más bien, es una
cuestión de gratitud sincera por un don inmerecido de vida
eterna y una disposición a compartir ese don con otras
personas que no lo merecen.
El miedo al rechazo y otras excusas
Nuestras encuestas entre líderes cristianos revelaron
algunas tendencias inquietantes. Sólo alrededor de la mitad
de los líderes cristianos del país comparten su fe en Cristo
con otros, y aquellos que lo hacen lo hacen con poca
frecuencia. Las principales razones son el miedo al rechazo
o a ser etiquetados como fanáticos religiosos; la falta de
preparación para defender o explicar la fe cristiana; no
tener relaciones serias con personas no cristianas que
permitan que se desarrollen tales conversaciones; la
preocupación de que se los considere como personas que
utilizan inapropiadamente su posición de liderazgo para
promover el cristianismo; y no preocuparse lo suficiente por
las almas de los demás como para hacer el esfuerzo de
compartir el evangelio.
Se pueden presentar buenos argumentos para defender
cada una de estas razones para silenciar el evangelio;
buenos, es decir, hasta que uno reflexiona si esos
argumentos impresionarían.
Dios. Cada líder tiene una historia diferente que contar
sobre su camino hacia Cristo y la vida eterna; esa historia es
importante y necesita ser contada. Debido al perfil y la
riqueza de contactos humanos que tienen los líderes,
permanecer atento a las oportunidades de contar esa
historia y responder las preguntas de la gente sobre Dios y
la fe es un determinante crucial de su eficacia como líder.
Ninguna empresa terrenal es tan importante como la
de llevar a los perdidos a la cruz de Cristo. Esto
debería ser central en la vida de todos sus seguidores,
independientemente de lo que hagan como profesión.
—BILL HYBELS

Dentro de cien años, nadie recordará que alcanzaste tus

metas de ganancias, que organizaste la vigilancia del
vecindario o que reclutaste una cantidad récord de
voluntarios. Lo que quedará serán las almas que viven en la
presencia de Dios porque fuiste lo suficientemente valiente
y preparado para hablarle a la gente acerca de Jesús. No
puedes convertir a la gente, esa es la tarea del Espíritu
Santo, pero Dios confía en aquellos a quienes ha salvado
para que lleven a otros a su lado. Los líderes tienen más
oportunidades que la mayoría de las personas para hacer
esas conexiones que salvan vidas. Y, por supuesto, a mayor
oportunidad, mayor responsabilidad.
¿Considera que su liderazgo es un impedimento para
compartir su fe o una puerta que le abre las puertas? Por
supuesto, debe compartir su fe en los momentos apropiados
entre las personas adecuadas y hacerlo con sensibilidad,
pero una de las razones por las que Dios lo ha puesto en una
función de liderazgo es para difundir su santo nombre y sus
obras compasivas entre quienes necesitan saberlo.

EL LÍDER COMO ADMINISTRADOR

Si usted es un líder vocacional (empresario, ministro,
ejecutivo de una organización sin fines de lucro,
administrador de una escuela o algo similar), su desempeño
probablemente se evalúe en función de lo bien que
administre los recursos de su organización. Dios tiene una
expectativa similar de usted. Como uno de sus líderes
escogidos, usted debe identificar, organizar y asignar toda
la cantidad de recursos que Él le ha confiado para lograr los
É
resultados que Él desea. Esos recursos incluyen tiempo,
dinero, relaciones, ideas y poder.
Dios es maravillosamente generoso y espera que
disfrutemos de la abundancia de recursos a los que nos da
acceso; todo lo que pide es que utilicemos esos recursos de
maneras que se ajusten a sus principios y faciliten sus
resultados. Una vez más, como su designado, usted tiene la
oportunidad de mostrar a la gente cómo un cristiano
obtiene gozo al servir a Dios, incluso a través de su manejo
de bienes materiales e inmateriales.
Los líderes a veces tropiezan en esta área porque carecen
de equilibrio entre perspectiva y desempeño. A menudo
recibimos una remuneración superior a la normal. Podemos
ser bendecidos con una abundancia de ideas creativas, que
luego atraen atención, dinero y más oportunidades.
Tenemos habilidades para resolver problemas que nos
abren muchas puertas y nos dan abundantes recompensas.
Estas ventajas y los beneficios resultantes deben
disfrutarse, pero también deben mantenerse en equilibrio:
no merecemos ninguno de los beneficios, pero podemos
elegir recibirlos y distribuirlos como nos parezca mejor.
¿Con qué sabiduría transmites los activos sobre los que
gobiernas?

EL LÍDER COMO CUIDADOR

Una de las lecciones fundamentales del cristianismo es que
si queremos ser completos, debemos dejar de pensar en
nosotros mismos y centrarnos en los demás. El liderazgo de
Jesús fue un modelo perfecto de esto: dedicó su tiempo y
energía a dos elementos: conocer a Dios y servir a los
demás. Así como Dios cumple su promesa de cuidarnos
trayendo a nuestra vida a otras personas que nos nutren y
nos apoyan, también confía en que seamos su medio de
asistencia compasiva para otras personas. Algunas de ellas
serán personas que conocemos bien, otras serán conocidos
de pasada, otras serán completos desconocidos, pero todos
son hijos de Dios y él espera que los amemos lo mejor que
podamos.
 La visión de Dios es desarrollar un futuro mejor para las
personas. Mire a su alrededor, en su iglesia, en su lugar de
trabajo, en su familia, en su vecindario y en su comunidad.
En cada uno de esos lugares, probablemente pueda
identificar al menos uno o dos dilemas serios que requieren
atención. Cada uno de ellos exige liderazgo para
experimentar y sostener el progreso. El Señor nos ha dado
generosamente a cada uno de nosotros un menú de
oportunidades para elegir.
Pero el desafío no es simplemente identificar esas
oportunidades y enviar a otros a ayudar, sino que tú y yo
debemos elegir un área de servicio, arremangarnos y
lanzarnos a las trincheras para hacer el trabajo de amar y
ayudar a los desamparados. Jesús identificó las opciones
como servir a los pobres, los enfermos, los solitarios, los
encarcelados y los niños. 3 ¡Hay muchas oportunidades para
todos!
¿Qué grupo de personas tiene necesidades que llegan
hasta lo más profundo de su corazón? ¿Cómo las está
ayudando? Tal vez pueda aplicar sus habilidades de
liderazgo a su difícil situación. Incluso si presta servicio sin
liderar, ese acto de sacrificio y compasión reforzará su
capacidad de liderar con autenticidad y pasión.
Somos enviados al mundo, como Jesús, para servir.
Porque ésta es la expresión natural de nuestro amor
por nuestro prójimo. Amamos. Vamos. Servimos... El
amor no tiene necesidad de justificarse. Simplemente
se expresa en el servicio dondequiera que vea
necesidad.
—John Stott

EL LÍDER COMO AMIGO

Estamos inmersos en la batalla de nuestras vidas. Satanás
ha declarado la guerra contra Dios y su pueblo. Todos están
de un lado o del otro; no hay espectadores inocentes en esta
batalla espiritual, porque todos están con Dios o contra
Dios. Como cristianos que hemos sido llamados al liderazgo,
estamos involucrados en actos de guerra todos los días.
Será una lucha hasta el final.
En la guerra, uno de los pocos grandes consuelos es tener
a tu lado a otras personas en las que puedes confiar, recibir
seguridad y comprensión, y disfrutar de estar con ellas. La
guerra es agotadora; te quita todo. ¡Qué reconfortante es
poder pasar tiempo en compañía de quienes no solo
comparten la carga de la batalla sino también el privilegio
de animarse mutuamente entre enfrentamientos en el
campo de batalla!
Tus hermanos en la fe son esas tropas de apoyo. Ya sea en
tu iglesia, en un grupo pequeño, en una reunión de
creyentes a la hora del almuerzo en el trabajo o
participando en una liga deportiva o club de pasatiempos
cristianos, necesitas estar conectado con el pueblo de Dios
de alguna manera discernible y regular. La amistad con
otros creyentes brinda oportunidades de renovación
emocional, estímulo espiritual, responsabilidad personal y
disfrute de la creación de Dios.
No es raro que los líderes se enfrasquen tanto en la
batalla que perdamos el valor de pasar tiempo relajándonos
y divirtiéndonos con otros que también participan en ella.
La ausencia de relaciones con personas que comparten
nuestro mismo corazón nos priva de la reanimación interna
que exige la ardua y laboriosa guerra espiritual. A veces nos
tomamos tan en serio y nos preocupamos tanto por nuestra
capacidad de liderar con eficacia que no nos relajamos ni
nos acercamos a la gente, por temor a que esa
vulnerabilidad socave nuestro liderazgo.
¿Quiénes son tus amigos dentro del cuerpo de Cristo?
¿Con qué frecuencia te relajas con ellos y disfrutas de una
experiencia frívola y refrescante con ellos?

SIN EXCUSAS
Dios te ha llamado al liderazgo, no a la perfección, pero
espera que cada uno de nosotros, independientemente de
nuestro don y llamado, nos involucremos en la búsqueda de
la madurez espiritual. Cuanto más completos seamos en
Cristo, más eficaces seremos en tomar la delantera en la
marcha hacia su visión para nosotros. Sin embargo, a menos
que estemos creciendo continuamente en nuestra fe y en el
cumplimiento de nuestra fe, perdemos la ventaja espiritual
que sirve como punto de partida en nuestros esfuerzos por
penetrar la oscuridad del mundo.
Un cristiano equilibrado
Nuestra investigación revela que la tendencia de las
personas es concentrarse en trabajar duro para crecer en
uno o dos de los seis pilares. Eso crea un cristiano
desequilibrado. Como transmitimos lo que somos, significa
que los líderes a menudo producen seguidores que son
igualmente desequilibrados. También nos deja
inadecuadamente preparados para liderar desde una
posición de fortaleza; nuestras debilidades espirituales
inevitablemente limitan nuestra influencia para Cristo y la
integridad de lo que surge de nuestros esfuerzos de
liderazgo.
No se puede aspirar a un liderazgo eficaz si se deja de
lado el desarrollo espiritual personal durante un tiempo,
como tampoco un tirador puede aspirar a mantener su
precisión sin una práctica regular de tiro al blanco, ni un
atleta puede aspirar a mantener un programa de
entrenamiento riguroso sin el beneficio de comer. Evalúese
a sí mismo de forma regular y honesta en relación con los
seis pilares (adoración, conocimiento y aplicación espiritual,
evangelización, administración, servicio comunitario y
comunión con los creyentes) y busque intencionalmente el
crecimiento en cada una de esas áreas. El crecimiento no se
producirá sin un coste, pero su esfuerzo garantizará que
tenga algo de valor para dar y la fuerza con la que librar la
buena batalla de la fe.
Así que el líder se levanta del Jordán y sale del
desierto, sabiendo que sus prioridades son escuchar la
Palabra de Dios, adorar la grandeza de Dios y esperar
el tiempo de Dios.
—LEIGHTON FORD

PREGUNTAS INCÓMODAS
• ¿Cuántos días de la semana pasada tomaste tiempo para
adorar a Dios conscientemente?
• ¿Cuáles son sus objetivos personales para aprender más
acerca de su fe este año y qué plan ha elaborado para
facilitar el logro de esos objetivos?
• ¿Con quién estás desarrollando actualmente una
relación con la esperanza de poder compartir tu fe en
Cristo en algún momento futuro?
• ¿Cómo podría usted utilizar los recursos de Dios de
manera más efectiva para el avance de su reino?
• ¿Qué impacto ha tenido usted en las vidas de las
personas desfavorecidas durante el último año gracias
al tiempo y la energía que dedicó a servir a esas
personas?
• ¿Con qué frecuencia te reúnes con otros cristianos para
pasar momentos de diversión y relajación, olvidando tu
posición y simplemente relajándote para disfrutar de su
presencia?
 —9—

A medida que la organización cambia en su ciclo de vida, se

necesitan diferentes estilos de liderazgo.
—ICHAK ADIZES
 CAPÍTULO NUEVE
Lo que te trajo hasta aquí no te llevará a
donde necesitas ir

AMES PUBLICÓ SU AGENCIA hace doce años. Había

Yo trabajado anteriormente para otras dos agencias, pero
había dejado la última durante un período de reducción
de personal antes de que el hacha le encontrara el cuello.
De ahí el lanzamiento de su espectáculo unipersonal. Sin
embargo, no pasó mucho tiempo antes de que su habilidad
como vendedor le consiguiera su primer cliente, lo que le
obligó a contratar personal. La agencia se construyó sobre
algunas ideas novedosas sobre el uso de los medios y la
integración de la investigación de marketing en las
decisiones de publicidad y posicionamiento de productos.
James nunca se había considerado un emprendedor, pero
una vez que se metió en esa modalidad, prosperó.
La empresa creció de forma lenta pero constante. Los
primeros cinco años fueron difíciles: el flujo de caja era una
soga constante alrededor del cuello de la agencia y cada dos
viernes (en otras palabras, el día de pago) una oleada de
pánico lo invadía mientras examinaba el saldo bancario. Sin
embargo, el sexto año trajo consigo el avance que la
agencia necesitaba, cuando una importante cadena de
televisión por cable se unió como cliente, seguida poco
después por una segunda cadena de cable. Ahora la agencia
estaba en el mapa. James pudo respirar un poco más
tranquilo, aunque parecía que tenía que trabajar aún más
duro para mantener el nuevo nivel de actividad.
Mantener y desarrollar la empresa resultó ser aún más
exigente para James que empezar desde cero. Cuanto más
hablaba con sus colegas del sector, más se daba cuenta de
que su agencia estaba entrando en un nuevo nivel que
requería una combinación diferente de talentos de
liderazgo.
Cuando la empresa era una empresa de nueva creación, e
incluso en sus años más estables posteriores a su
concepción, James mantuvo las cosas en marcha gracias a
su fuerza de voluntad, su pasión y sus incontables horas de
trabajo. Lo que decía era lo que se hacía; él tenía el control
y su equipo estaba demasiado ocupado para luchar contra
sus dictados. Sus compañeros líderes le hacían caso en casi
todos los casos. Ahora, sin embargo, luchaba por adaptarse
a un nuevo papel en el que no siempre era el principal
responsable de la toma de decisiones y, a veces, ni siquiera
entendía cuál podría ser su papel adecuado. Había días en
los que no quería ir a la oficina.
No estaba solo. Aunque sus compañeros de trabajo
apreciaban a James, a menudo se sentían frustrados por el
proceso de toma de decisiones. " Lo haremos tan pronto
como James croe o golpee" se convirtió en una frase
utilizada a sus espaldas, lo que sugería que hasta que
muriera o se retirara al campo de golf, no era probable que
se produjera la madurez que tanto necesitaba.
Mientras tanto, la agencia se volvió caótica. Ya no era
suficiente enviar a James a vender mientras el resto del
equipo se quedaba en la oficina y producía publicidad de
calidad. Su crecimiento había llevado a la ineficiencia, había
una escasez de planificación, faltaban sistemas y la gente se
movía en múltiples direcciones a la vez. Lo que había
llevado a James y a la agencia hasta donde estaban no era lo
que necesitaban para llegar al siguiente nivel de salud y
crecimiento.
Finalmente, la junta directiva, de la que James era
presidente, convocó una reunión para abordar el tema. En
un lenguaje diplomático, los compañeros de James le
dejaron claro su mensaje: " Hazte a un lado o márchate".
Al principio desconcertado, luego enojado, James se sintió
como el blanco de un golpe de Estado benigno. Sus socios le
explicaron que la decisión no era personal. El fundador de
la agencia seguía trabajando muchas horas y haciendo lo
que mejor sabía hacer, pero lo que mejor sabía hacer ya no
era lo que la agencia necesitaba más de su líder principal.
La supervivencia requería formas de crecimiento que James
no había instituido, y ahora la agencia y todos los que
estaban en ella sufrían debido a sus limitaciones. La junta
directiva dejó en claro que no lo estaba expulsando;
simplemente quería que se asociara de manera más efectiva
con otros líderes calificados y apasionados dentro de la
empresa, aquellos que tenían habilidades de liderazgo que
se ajustaban mejor a las necesidades actuales de la
organización.
Era hora de repensar lo que significaba el liderazgo en la
agencia y cómo James podía contribuir mejor al futuro de la
empresa que había fundado.

PRESTAR ATENCIÓN A LOS CICLOS DE VIDA

Todo organismo vivo experimenta ciclos vitales. Las
personas suelen pasar de la concepción a la infancia, la
adolescencia, la adultez temprana, la vida matrimonial, la
paternidad, el nido vacío, la jubilación y la viudez. En cada
fase experimentamos nuevos desafíos y desarrollamos
nuevas habilidades. El fracaso en el progreso en cualquier
etapa obstaculiza nuestra capacidad de prosperar en la
siguiente. A medida que envejecemos, tenemos que
aprender a manejar una mayor complejidad, presiones y
expectativas; a evaluar nuestras situaciones con precisión y
tomar mejores decisiones sobre los recursos; y a anticipar
los cambios necesarios para pasar a la siguiente etapa de la
vida. Si no lo hacemos, ponemos en peligro nuestra salud y
nuestra realización, así como la de las personas y las
organizaciones que dependen de nosotros.
Lo mismo ocurre con las organizaciones y sus líderes.
Creo que las organizaciones pasan por seis etapas:
• concepción
• infancia
• expansión
• balance
• estancamiento
• discapacidad
Las dos primeras etapas son de desarrollo: se están
creando los cimientos que determinarán el potencial de la
organización. Las dos fases intermedias son las etapas de
crecimiento durante las cuales la organización expande su
influencia y establece estabilidad. Las dos últimas, que
queremos evitar, son las etapas de declive. Este patrón es
válido tanto si la organización es una empresa con fines de
lucro, una organización benéfica sin fines de lucro, una
iglesia, una agencia gubernamental o una institución
educativa. También es relevante para las organizaciones
independientemente de su tamaño o sofisticación: IBM y
Disney están tan sujetos a este patrón como los grupos de
estudio bíblico y las clases de la escuela dominical.
Uno de los mayores perjuicios de la escuela de
liderazgo del “superhombre” es que sugiere que un
líder puede dominar todas las situaciones con los
mismos dones básicos.
— GARRY VOLUNTADES

Como se puede imaginar, un factor clave para que una

organización pueda entrar en las etapas de crecimiento y
estabilidad y evitar las de decadencia es el liderazgo que se
le proporciona. Una organización no puede ir más allá de lo
que su líder puede llevarla. Este refleja el cociente de salud
de su líder. En consecuencia, a menos que un líder sea
competente para dirigir la suerte del grupo a través de la
fase en la que se encuentra, la trayectoria hacia la
decadencia se acelera y el potencial que pueda haber
existido se disipa.
La tendencia natural de cualquier organización a medida
que envejece es evitar el riesgo. Los procedimientos se
vuelven más rígidos y restrictivos, el coraje comienza a
menguar, el éxito trae complacencia y comodidad, y la visión
parece menos convincente. La única forma de evitar este
estado es saltarse la curva, de lo que hablaremos más
detalladamente más adelante, y revitalizar el proceso con
nuevas ideas e iniciativas que revitalicen y comprometan a
las personas con el trabajo. Saber cuándo y cómo es una
responsabilidad del liderazgo.

LAS SEIS FASES

Examinemos las seis fases y los tipos de liderazgo
necesarios para mantener la máxima salud e impacto.
Concepción
Este es un momento emocionante para el fundador de una
organización y para quienes se adhieren a su visión. Es un
período marcado por el nacimiento de ideas, la evaluación
de las fortalezas personales y las necesidades del mercado,
y un intenso diálogo entre los fanáticos del grupo que
intentan responder por qué la organización que están
creando es necesaria en el mundo actual.
Las emociones se intensifican cuando el grupo fundador
prepara todo antes del lanzamiento oficial. En su prisa por
prepararse para el impacto, y motivado por el potencial y el
entusiasmo interno, a menudo se hacen promesas poco
realistas sobre la probable productividad e influencia. El
entusiasmo y la energía puros, combinados con la capacidad
de respuesta del grupo a una necesidad percibida y su
competencia práctica, crean el impulso para el lanzamiento.
El liderazgo en la etapa inicial consiste en equilibrar varios
arquetipos: soñador, profeta, campeón, emprendedor,
fundador y productor. La pregunta dominante que el líder
responde durante toda la fase de concepción es por qué
alguien debería estar entusiasmado con lo que la
organización producirá.
Todo líder es un malabarista, pero los elementos que
maneja varían según la fase. En esta etapa inicial, los
líderes manejan un poco de todo, a menudo esforzándose
por mantener todas las pelotas en el aire simultáneamente.
Son el aprendiz de todo, maestro de nada. Son sus ideas y
su versatilidad en apoyo del concepto central lo que hace
que la organización despegue.
Esto tiene un lado positivo y otro negativo. El lado positivo
es el hecho de que estos líderes han creado algo de la nada:
han aprovechado la energía y las ideas para crear un
producto o servicio tangible deseado por suficientes
personas como para sostener el crecimiento de una
organización más grande, tal vez incluso rentable o
influyente. El lado negativo del balance refleja el caos
interno, la falta de capacidad y recursos y las perspectivas
poco realistas que suelen caracterizar al grupo.
La aptitud de liderazgo que predomina en una start-up es
la aptitud de dirección. La capacidad de una persona así
para animar a la gente a que se reúna con el concepto
central (en otras palabras, la visión) sin empantanarse en
los detalles es fundamental para insuflar vida a un
organismo que todavía es conceptual. De hecho, el
perfeccionismo y el realismo del líder estratégico, el trabajo
en red que requiere mucho tiempo y el enfoque amplio del
creador de equipos, y el pensamiento sistémico del líder
operativo pueden amenazar el sentido de impulso, urgencia
y euforia del director. El líder director suele tener una visión
muy clara y no quiere que los “pesimistas” y otros
rezagados arruinen la fiesta.
Infancia
Una vez que la organización se lanza oficialmente, surgen
desafíos completamente nuevos. El énfasis cambia de la
visión y la motivación a la producción y el sustento. En lugar
de responder a la pregunta " ¿Por qué necesitas existir?" , la
pregunta principal a responder es " ¿Qué tienes que yo
necesito?" . Si la organización es una empresa, debe haber
suficientes ventas y entregas oportunas de productos; si es
una iglesia, entonces la asistencia y las donaciones son los
indicadores de interés; las organizaciones sin fines de lucro
observan las contribuciones y cómo se atiende a la clientela;
las escuelas se centran en los ingresos por matrícula y la
matriculación de estudiantes, y así sucesivamente. Se debe
introducir una estructura que permita que la organización
sea mínimamente eficiente y productiva.
El grupo, que sigue dependiendo de su fundador, se
encuentra ahora en una fase de ventas intensa, lo que
refleja una actividad frenética para generar interés público
y satisfacer la demanda, al tiempo que produce lo suficiente
para mantener en marcha y creciendo toda la operación.
Durante esta fase, la presión para crecer con la suficiente
rapidez hace que se asuman compromisos poco realistas
con sus representados. Reina el caos interno: la gente es
más consciente de la producción y la sostenibilidad que de
las políticas, los procedimientos, las normas, los roles y los
sistemas. El nivel de calidad puede ser irregular, pero el
mero hecho de que finalmente haya un producto tangible es
primordial. Se supone que una vez que el grupo se
establezca en su mercado, tendrá el lujo de mejorar la
calidad mediante sistemas superiores y un control de
calidad.
La presión para producir exige enormes sacrificios
personales, que se traducen en largas horas de trabajo por
una escasa remuneración. Lo que mantiene alta la pasión y
la energía es la sensación de que la visión se puede hacer
realidad, ya sea a través de ganancias, ascensos y
megasalarios, almas salvadas, vidas cambiadas o una
cultura renovada. El foco sigue estando puesto en el futuro;
la motivación sigue siendo la promesa de futuras
recompensas. Sin embargo, la necesidad urgente en torno a
la cual se agrupan las tropas es construir una base estable
sobre la que se pueda construir una entidad más grande y
más influyente. El flujo de efectivo, o, más precisamente, la
falta de él, es el enemigo que precipita la crisis.
El líder estratégico es el líder dominante en esta fase. El
líder principal pasa de ser un soñador a ser un productor. La
capacidad de convertir la visión fundadora en planes
prácticos para una fuerza laboral mínima es fundamental
para la supervivencia. La autoridad y la toma de decisiones
se centralizan en esta fase para mantener un control
estricto sobre los costos y las acciones. Las habilidades del
estratega impulsan el crecimiento inicial, pero las
habilidades del líder directivo también son vitales para
hacer de la operación de bajo presupuesto un lugar que
rebose de altas expectativas y una sensación de capacidad
para hacer lo imposible.
Expansión
En esta fase, el crecimiento es el objetivo principal. El
énfasis pasa de las ventas brutas a las ganancias netas
porque, finalmente, hay algún beneficio que medir. Para los
ministerios, la ecuación podría pasar de una mayor
asistencia a una producción ministerial significativa. La
pregunta clave que la organización debe responder cambia
esta vez a: ¿Cómo gestionaremos nuestro crecimiento y
alcanzaremos nuestras metas de la manera más eficiente?
La expansión continua es el resultado de una mayor
comprensión y capacidad de respuesta a las necesidades del
mercado. En esta fase, la organización responde a las
oportunidades en lugar de crearlas. Han existido durante el
tiempo suficiente como para que las personas reconozcan
que necesitan lo que el grupo tiene para ofrecer.
Sin embargo, durante este período, el éxito de la
organización comienza a subirse a la cabeza. A menudo, el
grupo comienza a sentirse invencible y, por lo tanto, se
lanza en demasiadas direcciones para ser eficaz. Las
personas aún carecen de las herramientas necesarias para
realizar el trabajo al máximo nivel, y el crecimiento impone
a la organización nuevas presiones con las que nunca antes
había tenido que lidiar.
Durante este período, el liderazgo se encuentra al límite
de su capacidad. Se invita a más personas a sumarse al
círculo de liderazgo, pero pocas están preparadas para los
desafíos que presenta el rápido crecimiento. La delegación
inteligente suele ser un lujo. Por necesidad, el poder y la
autoridad comienzan a descentralizarse, pero esto también
genera considerables conflictos y malestar internos. Incluso
el fundador, si aún está presente, se siente amenazado
durante esta etapa, ya que la organización parece pasar a
ciento cincuenta kilómetros por hora.
Los líderes operativos y de creación de equipos ascienden.
Esta es la primera etapa en la que los líderes operativos y
de creación de equipos deben asumir una parte mayor de la
carga. El cambio rápido y la inconsistencia que caracterizan
esta etapa exigen la mano firme y el enfoque sistémico del
operacionalista. La introducción de sistemas, políticas y
toma de decisiones predecible ofrece cierta sensación de
estabilidad y lógica a la organización. Mientras tanto, el
torbellino de actividad requiere una hábil contratación y
distribución de recursos humanos, que es el punto fuerte
del creador de equipos. La afluencia de personas y
oportunidades es evidencia de que el líder directivo ha
formulado adecuadamente la visión y ha motivado a las
personas a participar. El líder estratégico todavía está
sumido en el análisis y la planificación, pero confía más en
los líderes operativos y de creación de equipos para que
ejecuten las directivas.
Balance
En definitiva, este es el punto en el que se desea llegar. Es
ese momento emocionante en la historia de una
organización en el que el motor funciona a toda máquina. El
crecimiento continúa, pero a un ritmo razonable (que en el
caso de las iglesias suele ser del 12 al 15 por ciento en lo
que respecta a la asistencia: menos impide la optimización,
más te mata). Los sistemas introducidos en la fase anterior
empiezan a echar raíces y producen tanto eficiencia como
eficacia. La visión se ha convertido en un aspecto integral
de la cultura del grupo y en una marca reconocida de la
organización. La productividad (su resultado cuantitativo) y
el rendimiento (la calidad de su productividad) están por
encima de la media. Una vez que haya respondido a las
preguntas sobre por qué existe, qué produce y cómo puede
lograrlo, la gran pregunta en esta fase es: ¿ hacia dónde
vamos a partir de aquí?
Los cuatro líderes guían. En un estado de equilibrio, los
cuatro líderes comparten la carga. Cada uno de ellos está
ahora fascinado por desafíos específicos que su aptitud
única le permite abordar. El líder directivo puede estar
dividido entre mantener a la gente centrada en la visión
principal y conceptualizar un nuevo horizonte que
perseguir. El líder estratégico está equilibrando el análisis y
la evaluación de la situación actual con una exploración de
aventuras alternativas que la organización puede
considerar. El creador de equipos está haciendo
malabarismos entre el entusiasmo de la gente por el éxito y
la moral en declive por no ser ya parte de una comunidad
pequeña e íntima y recibir mucha atención. El líder
operativo se esfuerza por perfeccionar la cultura
corporativa al mismo tiempo que examina las opciones para
aumentar la eficiencia.
Durante este período, una organización suele crear
nuevos grupos (como nuevas iglesias, empresas hermanas).
También es un momento en el que algunos de sus colegas
más talentosos abandonarán el barco porque se darán
cuenta de que ya no son (o nunca fueron) importantes en el
flujo de actividades y preferirían desempeñar un papel más
central en otra organización. Mantener la estabilidad y la
salud de las filas de liderazgo es uno de los grandes desafíos
durante esta etapa, por lo demás bendecida.
Estancamiento
El exceso de algo bueno suele hacer que las organizaciones
se vuelvan complacientes. Como las personas, pueden
volverse perezosas, obesas y arrogantes. El resultado es una
operación estancada: la visión es central, pero falta la
pasión. Contenta con cómo van las cosas, la organización
deja de correr riesgos. Se produce un cambio de poder
interno. Los líderes se convierten en cuidadores, y los
individuos más escuchados son los contadores y los
gerentes financieros. En lugar de buscar nuevas colinas que
escalar, la mentalidad se vuelve proteccionista: el grupo
comienza a ponerse a la defensiva en lugar de agresivo, con
la esperanza de proteger lo que tiene en lugar de ganar lo
que podría tener.
Cuanto más se adentra la organización en este modo, más
se fija la mentalidad. Aparecen formas de comportamiento
completamente nuevas: mayor formalidad en las relaciones
y las operaciones, menor aprecio por las nuevas ideas y las
soluciones creativas, un aluvión de memorandos y papeleo
autoconservadores, desapego general de la visión y los
grandes resultados, y crecientes problemas de control. En
esta etapa, la organización se adentra en discusiones sobre
la construcción de monumentos (instalaciones ostentosas,
santuarios al pasado, etc.). En lugar de recompensar a los
profetas y a los emprendedores, el grupo de repente premia
a los que son obedientes y benignos. La negación de la
realidad socava la salud del grupo; quienes se esfuerzan por
abordar la realidad pagan un precio por su honestidad y su
coraje.
operativos y de creación de equipos suelen estar a cargo.
Los tipos de líderes que dominan durante esta fase suelen
ser los líderes operativos y de creación de equipos. Aunque
sus dones son importantes, sin el visionario motivador y el
pensador estratégico que guíe el camino, el grupo degenera
en un club social arrogante y bien engrasado. Para sacar a
una organización de este atolladero será necesario que
surja un líder directivo que entusiasme a los miembros de la
organización con una nueva visión, preferiblemente una que
se base en la visión que se ha logrado en su totalidad o en
su mayor parte. En la mayoría de los casos, un líder
estratégico es indispensable para desarrollar el plan de
resucitación del grupo.
Discapacidad
Si la fase de estancamiento no se controla, el resultado
inevitable es la transición a un estado de incapacidad. En
esta fase, la organización es disfuncional y conflictiva.
Predominan la paranoia, el miedo, la desconfianza y las
pequeñas luchas internas. La organización adopta una
mentalidad de víctima y se aferra a la supervivencia con el
último aliento de la organización. Quienes dirigen estas
organizaciones terminan buscando estabilidad política en
lugar de nuevas ideas y energía creativa. Como la
financiación se convierte en un problema (¿quién quiere
invertir en una entidad moribunda?), la organización se
vende a cualquier propósito que genere recursos. La visión
central es un recuerdo lejano; el instinto de supervivencia
manda. Un líder estratégico único debe tomar el mando. Es
prácticamente imposible dar un giro a una organización así.
Nuestra investigación sugiere que se necesita un tipo muy
especial de líder: alguien que tenga aptitud estratégica, sea
experimentado pero relativamente joven, tenga una enorme
confianza en sí mismo, esté dispuesto a perseverar a largo
plazo y pueda proyectar una visión y valores sin gastar toda
la energía disponible en esa función. Si se puede sacar a la
gente de su miedo y letargo y llevarla a un estado de
esperanza, entonces ese líder tiene el potencial de
enderezar el barco. En todos los casos que hemos estudiado,
el individuo que llevó a la organización a las fases de
estancamiento y discapacidad ha demostrado ser incapaz de
dirigirla hacia la salud. En otras palabras, siempre se
necesita un líder nuevo y más eficaz para restablecer la
salud, si es que eso es posible.
Este tipo de cambios radicales suelen consumir un mínimo
de cuatro años y agotan al líder y a su familia. También
hemos aprendido que un especialista en cambios radicales
es capaz de realizar uno o dos de estos cambios en su vida;
un tercer intento, incluso después de dos éxitos anteriores,
suele vencer al individuo. Proporcionar este tipo de
liderazgo agota increíblemente la energía mental y
emocional. Nunca emprenda un cambio radical en esta
situación a menos que se sienta llamado y comprometido
más allá de lo razonable; no es “solo un trabajo” ni “una
oportunidad de adquirir una buena experiencia”. En tales
casos, se convierte en el cementerio de un líder.
A menos que entre en escena un líder fuerte que dé un
giro radical, la organización acabará muriendo. El
reconocimiento de la muerte lleva más tiempo en las
iglesias y las organizaciones sin fines de lucro debido a las
leyes impositivas y otras distinciones estructurales en
comparación con las empresas, pero la muerte es el
resultado inevitable.

EVITANDO LAS ETAPAS DE DECLIVE

Una vez que una organización llega al punto de
estancamiento, la recuperación es difícil. Cuanto más
tiempo pasa en ese estado, menos probable es que se
recupere. Naturalmente, la mejor manera de afrontar los
peligros del estancamiento (y, posteriormente, de la
incapacidad) es no llegar nunca a ese punto. ¿Es un estado
inevitable que las organizaciones experimentan?
A diferencia de los seres humanos, las organizaciones no
tienen por qué morir si cuentan con un liderazgo eficaz que
aporte continuamente renovación al grupo. Hay tres pasos
importantes para facilitar la salud continua a largo plazo.
En primer lugar, la organización debe aumentar la
formación de nuevos líderes. Para mantener su nivel actual
de fortaleza y seguir expandiéndose, se necesitarán líderes.
Si no se logra formar líderes capaces y preparados, la
organización no podrá avanzar; el resultado inevitable será
el deterioro y la decadencia.
En segundo lugar, los líderes deben tener acceso a
información fiable sobre el estado de la organización y el
contexto en el que opera. Una función importante del
liderazgo es evaluar periódicamente cómo está funcionando
la organización y qué puntos ciegos, obstáculos imprevistos
u oportunidades sin explotar están surgiendo. Con cada día
que pasa, el potencial de disipación aumenta; los líderes
deben protegerse diligentemente contra el deterioro y
procurar la salud.
Entre los signos más comunes de un declive incipiente se
incluyen: estar a punto de ver realizada la visión original (y,
por lo tanto, perder el impulso para continuar); la
recentralización del poder en manos del fundador (lo que
indica temor a la irrelevancia o a la pérdida de propósito, lo
que desencadena un control excesivo por parte del
fundador); y un desequilibrio entre la estructura, la calidad
del desempeño y el nivel de productividad. La presencia de
cualquiera de estos signos puede indicar el comienzo de un
declive.
Por último, la salud continua se fomenta mediante el
“salto de curvas”, que consiste en hacer renacer o redirigir
la organización a medida que se acerca al cumplimiento de
la visión. Si tuviera que representar gráficamente el
desarrollo de su organización a lo largo del tiempo,
probablemente vería una clásica curva en forma de
campana. El momento representado por el aplanamiento de
la pendiente de la curva (es decir, en un punto temporal
algo anterior al momento en que la organización alcanza su
punto máximo) es el momento ideal para iniciar un nuevo
impulso estratégico. El objetivo es explotar las fortalezas
existentes producidas por el crecimiento reciente para
introducir una nueva visión o idea que renueve el interés y
la energía de las personas en cuanto a hacia dónde se
dirigen las cosas.
Este proceso de renovación puede hacer que el grupo
vuelva a la fase inicial y a la búsqueda de un nuevo conjunto
de resultados, lo que hará que la energía y la lealtad de las
personas se adapten al nuevo ideal. Esa nueva iniciativa
puede ser una organización derivada (por ejemplo, una
iglesia nueva o una extensión, un ministerio paraeclesiástico
creado por la iglesia o una organización especializada que
nazca a partir de su negocio existente) o una organización
nueva, no competitiva (una adquisición o una empresa
emergente no relacionada).
Una de las razones por las que tantas organizaciones
llegan a la cima de la curva y entran en la fase de declive es
que es difícil saltar la curva. Los líderes no sólo deben
atender las necesidades actuales de la organización, sino
que también deben anticipar lo que hará falta para que el
grupo esté sano y crezca varios pasos más adelante. En
otras palabras, una vez que se llega a la fase de
crecimiento, es el momento de que los líderes directivos y
estratégicos dediquen parte de su tiempo y experiencia a
concebir la nueva curva. Esto es factible porque la fase de
expansión traslada más responsabilidades de liderazgo a los
líderes de formación de equipos y operativos; en
consecuencia, el “exceso de capacidad” de los líderes
directivos y estratégicos se puede dedicar a la salud a largo
plazo de la organización.

Lecciones sobre los ciclos de vida

Tal vez haya notado que cada una de las etapas trajo
consigo un nuevo conjunto de desafíos y dificultades que los
líderes tuvieron que enfrentar. La cuestión no es si una
organización tiene problemas; incluso las organizaciones
más saludables y mejor dirigidas enfrentan problemas. La
clave es descubrir la naturaleza del problema, cómo lo
maneja la organización, la etapa del ciclo de vida en la que
se presenta el problema y las implicaciones de la aparición
de ese problema específico dada la posición actual de la
organización en el continuo de desarrollo. Examinar estos
factores puede ayudarlo a diagnosticar si el problema es
natural y si se maneja de manera saludable, o si el problema
es un signo de debilidad inesperada y se aborda de maneras
que producirán desafíos adicionales (e innecesarios).
Conocer la aptitud es crucial
También puede comprobar lo útil que resulta comprender su
aptitud para el liderazgo (como se describe en el capítulo 3)
y la naturaleza cambiante de la asociación con líderes que
poseen aptitudes complementarias. Evaluar con precisión
tanto su aptitud como la etapa de desarrollo en la que se
encuentra la organización abre un poderoso mecanismo
para saber qué combinación de líderes y habilidades puede
ser la más adecuada para las necesidades del grupo en ese
momento. Si está dispuesto a ser flexible en términos de
niveles de autoridad y responsabilidad según la etapa del
ciclo de vida del grupo, entonces la posibilidad de facilitar
una organización saludable aumenta significativamente.
Mis investigaciones sobre los ciclos de vida y el liderazgo
también han demostrado que cuanto más grande se vuelve
una organización, más probable es que los distintos sectores
de la misma (por ejemplo, sus distintos departamentos,
programas y divisiones) alcancen distintos puntos de la
curva en distintos momentos. Este patrón de crecimiento
desigual requiere respuestas de liderazgo divergentes
dentro del grupo simultáneamente.
Para que las organizaciones de hoy nos sirvan bien,
necesitan no sólo personas que puedan desempeñar el
tipo de rol de liderazgo que ellas pueden manejar, sino
también personas que sean capaces y estén dispuestas
a dejar de desempeñar ese rol en el momento
apropiado.
—John Kotter

Tomemos, por ejemplo, una iglesia de veinticinco años de

antigüedad. El programa de evangelización puede ser uno
de los ministerios más maduros de la iglesia y estar
acercándose a la etapa de equilibrio. Es hora de que los
líderes del ministerio de evangelización conciban y se
preparen para lanzar una nueva iniciativa de evangelización
que renueve la energía de la gente para la difusión del
evangelio. Sin embargo, el ministerio de servicio
comunitario puede estar recién entrando en la fase de
expansión, lo que exige un liderazgo diferente. El ministerio
para los jóvenes puede estar estancado en un estado
avanzado de infancia, una situación que no es inusual pero
que clama por una intervención seria del liderazgo para
evitar que el programa para jóvenes se agote antes de
alcanzar una parte saludable, creciente y sostenible en la
curva.
Analice la organización en la que usted es líder. Examine
la organización en su totalidad: ¿en qué etapa se encuentra
actualmente? ¿Qué tan bien posicionada está para entrar en
la siguiente fase? ¿Y qué hay de los diversos programas y
departamentos dentro de la organización? ¿Están todos
equipados con líderes que saben dónde se encuentra su
parte de la organización y cómo hacerla avanzar de la
manera más razonable? Un liderazgo eficaz (la combinación
correcta de liderazgo introducida en el momento adecuado)
es fundamental para un crecimiento saludable y un impacto
duradero.

PREGUNTAS INCÓMODAS
• ¿Cómo se lleva a cabo la medición del ciclo de vida en su
organización? ¿Quién es responsable de ello y con qué
seriedad se toman los resultados?
• Si ya ha pasado por una fase de salto de curva, ¿cuáles
fueron las lecciones clave que aprendió de esa
experiencia que le ayudarán a ser más eficaz la próxima
vez?
• Al considerar su liderazgo dentro de la organización,
¿qué tan sensible es usted al perfil que debe o no debe
tener dentro del grupo como resultado del lugar que
ocupa en el continuo del ciclo de vida?
 -EPÍLOGO-

A menudo, las personas se ven conducidas a causas y se

comprometen con grandes ideas a través de personas que
las personifican. Para comprometerse con ellas, tienen que
encontrar la encarnación de la idea en carne y hueso.
—MARTIN LUTHER KING, HIJO.
 EPÍLOGO
Obediencia, no éxito

Cuando Jesús comenzó a caminar, un hombre corrió

A hacia él y se arrodilló. “Buen maestro”, le preguntó,
“¿qué debo hacer para ser un gran líder cristiano?”
“¿Por qué me llamas bueno?”, respondió Jesús. “Nadie es
bueno, excepto Dios. Ya sabes cuáles son los requisitos:
difundir la visión de Dios, motivar a las personas para que la
persigan, movilizarlas de manera eficiente, guiar
estratégicamente sus esfuerzos y desarrollar los recursos
necesarios para hacer realidad la visión”.
“Maestro”, declaró, “todo esto he hecho desde que soy
líder”.
Jesús lo miró y lo amó. “Una cosa te falta”, le dijo.
“Cambia tu filosofía de liderazgo, de lograr el éxito a ser
obediente, y serás verdaderamente útil a tu Padre que está
en el cielo”.
Ante esto, el hombre se puso serio y se marchó porque
había tenido mucho éxito como líder.
Jesús miró a su alrededor y dijo a sus discípulos: «¡Qué
difícil es para los líderes de este mundo liderar de maneras
que honren a Dios!» 1

¿CUAL ES EL PUNTO?
Algunas personas temen oír palabras como "eres feo" o
"eres estúpido". ¿Cuáles son las reacciones que más temes?
Para mí, la peor pesadilla sería oír a Dios revisar mi vida y
concluir: " Lograste un gran éxito a los ojos de la gente,
pero no fuiste obediente a mi dirección". ¡Qué difícil es para
los líderes del mundo liderar de maneras que me honren!
La mayoría de los que dirigimos a otras personas nos
dejamos llevar por las definiciones de éxito y grandeza que
ofrece el mundo. El liderazgo a menudo parece abrumador
cuando estudiamos los desafíos, observamos las decisiones
inapropiadas de las personas (incluso de las cristianas),
determinamos lo que se necesita para generar el cambio
deseado y nos preguntamos cómo podemos facilitar los
resultados que nos hemos fijado como objetivos.
Jesús también fue un líder con una misión, y su mandato
obviamente excedió con creces todo lo que usted o yo
pudiéramos esperar facilitar. En el proceso de llevar a cabo
su plan, proporcionó una gran cantidad de lecciones para
los líderes, lecciones que entran en conflicto con gran parte
de la sabiduría mundial sobre liderazgo:
Un líder es un servidor. Aquellos cuyo objetivo es ser los
primeros serán los últimos. Ningún estudiante es superior a
su maestro ni ningún servidor es superior a su amo. El
mayor acto es el del amor. Bienaventurados los mansos,
porque ellos heredarán la tierra. Tus palabras importan.
Ama a tus enemigos y ora por quienes te persiguen. No te
preocupes por el mañana. No juzgues a los demás. Calcula
el costo. Serás perseguido si representas bien a Cristo.
Debes tener fe para lograr cosas valiosas. Reconcilia tus
diferencias en lugar de vengarte o guardar rencor. Trata a
todos de manera justa. La gente siempre desafiará tu
autoridad. Defiende a quienes no pueden cuidar de sí
mismos. Mantente firme en lo que crees y en lo que has sido
enviado a hacer.
A veces, cuando leo esos principios y los comparo con mi
propio estilo de liderazgo, me deprimo. La brecha entre las
lecciones del Señor y mi mejor desempeño es muy grande.
¿Alguna vez te has sentido así?
Durante los dos meses anteriores a la redacción de este
libro, viajé por todo el país para hablar con varios líderes
cristianos clave sobre el futuro de la iglesia y lo que
nosotros, como líderes, podríamos hacer para lograr la
transformación de la manera más eficaz. Dos de los líderes
a quienes más respeto me dieron una visión y un aliento
fabulosos. Pero la lección más importante que aprendí
provino de las declaraciones que ambos hicieron al final de
nuestras conversaciones.
No habían hablado entre ellos; de hecho, ninguno de los
dos sabía que yo me iba a reunir con el otro, así que sé que
no había ninguna conspiración. Hablaron en días diferentes,
en ciudades diferentes, en contextos diferentes. Sin
embargo, su mensaje era casi idéntico.
“Al final del día”, me dijo el primer gran líder, “reviso lo
que he hecho y trato de averiguar si he sido obediente a lo
que Dios me llamó a hacer. Si lo fui, entonces duermo bien”.
“La Madre Teresa me dio esta placa”, dijo el otro líder,
moviendo algunos papeles sobre su escritorio para revelar
una placa larga y estrecha. “La tengo sobre mi escritorio,
frente a mí, en todo momento”. La placa simplemente dice
“Obediencia, no éxito”.
En última instancia, creo que quizá mi mayor problema es
que con demasiada frecuencia mi filosofía de liderazgo
eficaz pierde contacto con la realidad de Dios. Deseo
desesperadamente que Dios me utilice para cumplir la
visión que me ha dado de facilitar la transformación.
Cuando no hay indicios evidentes o mensurables de tales
resultados, me frustro. Pero esa frustración no debería
intimidarme, paralizarme, enojarme ni desviarme. En última
instancia, es la guerra de Dios la que hay que ganar, no la
mía. Soy simplemente un soldado con órdenes que cumplir.
Mi trabajo es presentarme fielmente todos los días, listo
para la acción, obediente a la dirección que Él me da.
Liderar para recibir el aplauso del mundo se trata de
ganar popularidad, hacer dinero, conquistar una cuota de
mercado, dejar un legado. Liderar para Dios se trata de
obedecer su visión y sus principios. Eso no es excusa para la
falta de excelencia o para no tener grandes expectativas. Lo
representamos en cualquier ámbito en el que nos
encontremos con el privilegio de liderar a la gente. Pero los
resultados son realmente suyos para determinarlos. Él está
en control; nosotros no. Es su Espíritu Santo el que
transforma a las personas y las situaciones, no nosotros.
Mi oración es que, mientras te esfuerzas por liderar a la
gente, ya sea en Wall Street o en Main Street, en la sala de
juntas o en tu sala de estar, en la casa de Dios o en la Casa
Blanca, siempre te enfoques en el llamado que Él te ha
hecho y seas fiel a la visión que Él te ha revelado. Recuerda
que Él es más glorificado por tu carácter que por cualquier
cosa que puedas lograr. Puedes trabajar en el desarrollo de
tus competencias para que Él pueda lograr grandes cosas a
través de tu servicio. Al final, el liderazgo se trata de servir
a Dios bendiciendo a las personas a través del cumplimiento
de la visión que Él te confía. Mantente enfocado en Él y Él
te usará de grandes maneras, ya sea que tus oportunidades
se presenten en el lugar de trabajo, la iglesia u otros
lugares. Tu liderazgo le importa a Dios porque tú le
importas a Él.
Que vuestro liderazgo sea un acto de adoración a Dios, un
servicio a la gente y una fuente de alegría en vuestro
interior. ¡Qué maravilloso honor tenemos al liderar para la
gloria de Dios!
 BIBLIOGRAFÍA

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NJ: Prentice-Hall, 1988.
Barna, George. El poder del liderazgo en equipo. Colorado
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Bennis, Warren y Burt Nanus. Líderes: las estrategias para
tomar el control. Nueva York:
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Hesselbein, Frances y Paul Cohen, eds. De líder a líder. San
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Senge, Peter. La quinta disciplina. Nueva York: Doubleday
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Sheehy, Gail. Personaje: La búsqueda de liderazgo en
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Wiley & Sons, 1998.
Wills, Garry. Certain Trumpets. Nueva York: Simon &
Schuster, 1994.
Wilson, James Q. Sobre el carácter. Washington, DC: AEI
Press, 1995.
 APÉNDICE

ACERCA DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN BARNA, LTD.

HE BARNA RESEARCH GROUP está ubicada en

yo Ventura, California, y es una empresa de investigación
de mercados de servicio completo dedicada a
satisfacer las necesidades de información de los clientes al
proporcionar "información actual, precisa y confiable, en
porciones pequeñas, a un costo razonable, para facilitar la
toma de decisiones estratégicas".
Fundada en 1984 por George y Nancy Barna, la empresa
ha tenido el honor de prestar servicios a miles de clientes a
través de investigaciones primarias, consultoría y
seminarios, trabajando con organizaciones con y sin fines de
lucro. Entre los clientes con fines de lucro atendidos se
encuentran American Express, Federal Express, Ford Motor
Company, Hyatt Hotels, Pearle Vision Centers, Ramada
Inns, Southwestern Bell Telephone, Visa USA y The Walt
Disney Company. Entre las organizaciones sin fines de lucro
no religiosas atendidas se encuentran Boys & Girls Clubs,
CARE, Easter Seals, Feed the Children, KidsPeace y el
Ejército de los EE. UU. Barna Research ha prestado
servicios a varios miles de iglesias y más de trescientos
ministerios paraeclesiásticos como American Bible Society,
Billy Graham Association, Campus
Cruzada para Cristo, Compassion International, Focus on
the Family, InterVarsity, Josh McDowell Ministries, Prison
Fellowship, Ejército de Salvación, World Vision y Juventud
para Cristo.
La organización es conocida por ayudar a los ministerios
cristianos a mantenerse alertas ante los cambios y las
oportunidades que se presentan en la sociedad
estadounidense. El grupo desarrolla recursos para los
ministerios cristianos y proporciona una gran cantidad de
información gratuita y actualizada en línea, incluida la
publicación de sus últimos hallazgos en un informe
quincenal gratuito ( The Barna Update ). Se han comprado
más de un millón de copias de los recursos producidos por
Barna Research para ayudar a las organizaciones a ser más
eficaces en su trabajo.
Para obtener más información sobre Barna Research,
visite [Link] o llame al 1-800-55-BARNA.

APRENDIZAJE A DISTANCIA A TRAVÉS DE LA

UNIVERSIDAD DE BARNA
¿Le gustaría recibir la mejor capacitación en liderazgo
disponible? ¿Le gustaría que sus profesores fueran algunos
de los mejores profesionales del liderazgo ministerial del
país? ¿Le gustaría que esa capacitación se impartiera en su
lugar de trabajo a un costo razonable?
Si es así, ¡Barna University fue creada pensando en ti!
Así es como funciona. Barna University ofrecerá ocho
sesiones de aprendizaje cada año a través de tecnología
satelital e Internet. Cada sesión será impartida por un
profesional experimentado y de gran prestigio, cuya
trayectoria avala su experiencia. El énfasis de cada sesión
será desarrollar las habilidades y los conocimientos que
todo líder necesita para ser eficaz. Además de las sesiones
de enseñanza interactivas y exclusivas impartidas vía
satélite, usted tendrá los siguientes beneficios:
• lecturas en línea, referencias y ejercicios de aplicación
desarrollados exclusivamente para estudiantes de la
Universidad de Barna para ayudarlos a absorber los
principios y habilidades clave abordados durante la
sesión de enseñanza;
• no hay ningún costo para personas adicionales de su
organización que participen en el proceso de
capacitación en la misma ubicación;
• un tablón de anuncios para la interacción con otros
estudiantes;
• CEU disponibles en instituciones acreditadas; y
• descuentos en productos relacionados.
Constantemente se agregan nuevas sesiones. Entre los
temas que se abordan en las sesiones se encuentran la
formación eficaz de equipos, las tendencias culturales
actuales, las estrategias de desarrollo del liderazgo, el
liderazgo en una era posmoderna, el liderazgo como
servicio, el manejo de las presiones familiares, la mejora del
pensamiento estratégico, el conflicto como herramienta de
liderazgo, el carácter personal, las transiciones de
liderazgo, la medición del éxito, la resistencia del liderazgo
y mucho más.
El cuerpo docente rotativo de la Universidad Barna
incluye a muchos de los líderes cristianos más dinámicos del
país. Cada sesión es presentada por George Barna, el líder
directivo del Grupo de Investigación Barna, e incorpora
interacción en tiempo real con estudiantes de todo el país.
Para obtener una lista de las próximas sesiones, visite
[Link] .
La cuota de inscripción anual es apenas una fracción de lo
que pagarías en concepto de inscripción, viajes y gastos si
asistieras a seminarios similares con estos líderes. Barna
University representa más que una excelente educación;
también es una buena administración.
Si desea obtener más información sobre cómo crecer en el
liderazgo que Dios le proporcionó, comuníquese con Barna
Research al 1-800-55-BARNA. Los principales líderes del
país desean compartir su sabiduría con usted.

UNIVERSIDAD DE BARNA
Cómo ayudarle a convertirse en el líder que Dios quiso que fuera
 NOTAS

INTRODUCCIÓN
1 . Mateo 5:13.

CAPITULO UNO
1 . Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders (Nueva York: Harper & Row
Publishers, 1985), 21.
2. No estoy sugiriendo que los pastores que no son líderes abandonen el
ministerio o incluso que abandonen su iglesia. En cambio, pueden reconocer
quiénes son en Cristo y cómo los ha dotado y llamado, y usar sus dones no
relacionados con el liderazgo para ayudar a los verdaderos líderes a
desarrollar un ministerio saludable y holístico. Todo gran líder necesita
comunicadores y maestros eficaces para edificar el cuerpo de Cristo. El
trabajo en equipo fue uno de los sellos distintivos del ministerio de Jesús y, por
lo tanto, también debería ser uno de los sellos distintivos de cómo llevamos a
cabo el ministerio.

CAPÍTULO DOS
1. Existen muchas pruebas de dones y comentarios relacionados con los dones
espirituales. Tal vez desee consultar libros como What You Do Best in the Body
of Christ (Lo que usted hace mejor en el cuerpo de Cristo ), de Bruce Bugbee
(Grand Rapids, Michigan: Zondervan, 1995) o Your Spiritual Gifts (Tus dones
espirituales), de C. Peter Wagner (Ventura, California: Regal Books, 1994).
Para determinar específicamente si usted posee el don de liderazgo, puede
que desee realizar el Perfil de Líder Cristiano, disponible a través del Grupo
de Investigación Barna. El Perfil es un inventario que le ayuda a evaluar su
llamado al liderazgo, la calidad de su carácter y competencias de liderazgo, y
su aptitud para el liderazgo. Puede comprarlo y completarlo en línea, en
[Link] .
2. La sección inicial del Perfil del Líder Cristiano plantea una serie de preguntas
relacionadas con estos mismos temas para ayudarle a discernir si Dios le ha
llamado a ser un líder habitual.
 CAPITULO TRES
1. Se puede obtener más información sobre el Perfil del Líder Cristiano en el
sitio web de Barna Research Group, en [Link] .

CAPITULO CUATRO
1. Véase mi libro El poder de la visión (Ventura, California: Regal Books, 1992).
2. Declaraciones de visión corporativa que los líderes en la Biblia podrían haber
desarrollado:
Abraham (Génesis 12:1–3; 13:15; 15:18): Guiar a los israelitas a habitar una
nueva tierra elegida por Dios, a adorar sólo a Dios y a bendecir a los demás en
todo momento.
Moisés (Éxodo 3:7–10; Deuteronomio 26:16–19): Guiar a los israelitas a vivir
en un lugar libre de opresión religiosa y a seguir un nuevo código moral que
honre a Dios y muestre amor hacia otras personas.
Josué (Josué 1:1–9): Implementar una estrategia militar innovadora, guiada
por Dios, hacia la conquista y colonización de la tierra prometida y el
desarrollo de una sociedad que se adhiera a la Ley de Dios.
Josías (2 Reyes 23:21–25): Erradicar todo rastro de idolatría, restaurar la
justicia y la rectitud bíblicas y restablecer la preeminencia de Dios y sus
caminos.
Nehemías (Nehemías 2:17; 9:13): Restaurar la nación de Israel
reconstruyendo los muros de Jerusalén e introduciendo reformas religiosas y
un reavivamiento espiritual entre los israelitas.
Pablo (Romanos 15:16-20; Gálatas 2:7-10; Efesios 3:7-12): Guiar a los
gentiles a la fe en Cristo, plantando nuevas iglesias en todo el Imperio
Romano que enfaticen la pureza espiritual y la reproducción.
Pedro (Hechos 2:11-12, 14; 4:32-35): Evangelizar a los judíos en Jerusalén y
desarrollar una nueva comunidad de discípulos judíos de Cristo.
3. Un análisis más extenso del proceso de desarrollo e implementación de la
visión se encuentra en mi libro Turning Vision into Action (Ventura, California:
Regal Books, 1996).

CAPÍTULO CINCO
1 . Warren Bennis, “El carácter del liderazgo”, en Michael Josephson y Wes
Hanson, eds., The Power of Character (San Francisco: Jossey-Bass, 1998),
143–44.
2. De Mateo 15:17-20.
3 . Gail Sheehy, Carácter: La búsqueda de liderazgo en Estados Unidos (Nueva
York: William Morrow, 1988), 20–21.
4. En particular, véase 1 Timoteo 3 y Tito 1 para las enseñanzas de Pablo sobre
el carácter del liderazgo.
5 . Josephson y Hanson, El poder del carácter, 4.
6 . 1 Timoteo 3:5.
7. Podría considerar utilizar el Perfil del Líder Cristiano, la herramienta de
autoevaluación que ya mencionamos, que contiene una sección que explora su
carácter e identifica las dimensiones que requieren mayor atención. Para
obtener más información, visite el sitio web de Barna Research Group, en
[Link] .

CAPÍTULO SEIS
1. Aclaremos que no estoy sugiriendo que la autoestima de las personas se base
únicamente en lo que producen o logran. Nuestra autoestima se basa en la
redención y la aceptación de Dios. Tenemos valor porque Él nos valora, no por
lo que hacemos. Si usamos nuestra posición espiritual en Cristo como base de
nuestra autoestima y adoptamos su visión para nuestra vida, podremos
obtener más gozo a través de lo que somos capaces de hacer para servirle.

CAPÍTULO OCHO
1 . 1 Samuel 13:14; Hechos 13:22.
2 . Génesis 32:22–32.
3. Véase Mateo 25:34–36, 40. Otras descripciones del enfoque compasivo que
podemos adoptar incluyen, entre otras, Mateo 19:21; Hechos 6:1–4; 1 Timoteo
5:3; y Santiago 1:27.

EPÍLOGO
1. Esta “falsa parábola” está basada en las palabras reales de Jesús que se
encuentran en Marcos 10:17–23.