Cuaderno del

emprendedor
El cuaderno que te ayuda
a clarificar tus
ideas
Fundación Tomillo - Área emprendimiento
c/ Albuñuelas, 15
28041 Madrid
Tel. 91 369 82 01 / 91 369 82 28
Fax. 91 369 81 25
[Link]

Autor:
Consuelo Lobato Alonso

Revisión y correción:
Equipo técnico y administrativo del área
de emprendimiento de la Fundación Tomillo

Propiedad de imagénes e Ilustraciones:

Todas las ilustraciones han sido diseñadas por Freepik, a excepción de:
pág. 10 by Alekksall / Freepik
pág. 25 by Photoroyalty / Freepik
pág. 37 y 133 by ddraw / Freepik
pág. 62 y 84 by Dooder / Freepik
pág. 69 by Kreativkolors / Freepik
pág. 110 by artmonkey / Freepik
pág. 75 © Gordon Swanson / [Link]
y las ilustraciones con su fuente comentada.

Diseño y maquetación:
Mugimunduan Comunicación y Distribución SLU
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons
D.L.: SS-0000-2017 Reconocimiento-NoComercial-CompartidaIgual 4.0 Internacional
 Más de 32 años trabajando
en emprendimiento

Este cuaderno es una guía de apoyo

para emprendedores que realizan su
formación en el área de emprendimiento
de Fundación Tomillo.

Se trata de una herramienta más, que será

usada por el emprendedor para recoger sus
avances en el proyecto.

Desde Fundación Tomillo trabajamos en base

a la metodología Lean Startup, centrada en la
experimentación con el cliente.
Índice
pág. 9 ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Por qué emprender?

El valor añadido, la diferenciación , usa la creatividad

13 pág.

pág. 19 Conoce tu ecosistema

Modelo Canvas
31 pág.

pág. 47 Modelos de negocio

Test de mercado
61 pág.

pág. 73 Hablemos de marketing

¿Conoces algún sitio dónde no sea necesaria la organización?

83 pág.

pág. 93 Los números importan

¿Qué forma jurídica me conviene? ¿Qué impuestos afectan a cada forma jurídica?
103 pág.

pág. 113 ¿Cómo puedo financiarme?

¿Cómo presento mi idea? 119 pág.

pág. 125 Caso práctico Bakery

7
8

Estructura del cuaderno

de trabajo
El presente cuaderno se estructura En el último módulo se presenta un
en módulos consecutivos. Dónde se caso práctico de cada uno de los
muestran breves explicaciones, que ejercicios propuestos. Se recomienda su
serán completadas con las formaciones revisión para una mayor comprensión
realizadas por el área de emprendimiento del desarrollo teórico. El símbolo que
de Fundación Tomillo. ejemplifica el caso práctico es el siguiente:
“ojo amarillo”.
Cada módulo consta de espacio para
que el emprendedor reflexione sobre los
contenidos propuestos.
¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Por qué

emprender?
”Un hombre con una idea es un loco
hasta que triunfa”.
» Mark Twain
¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Por qué emprender?
10

Sobre ti

idea
La base para cualquier
negocio es la

utiliza este espacio para describir tu idea de

negocio en cinco líneas:
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
_________________________
 Mi elemento vital Pág. 127
¿Qué necesidades hay en el
El desarrollo de todo proyecto depende de entorno?
la persona o personas que forman parte
de él, por ello es importante analizar desde
el principio si estamos invirtiendo nuestros
esfuerzos en el punto adecuado. Para ello,
estas preguntas te pueden ayudar:

¿Qué sé hacer? ¿Qué me gusta hacer?

11

¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Por qué emprender?

¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Por qué emprender?
12

En pocas palabras… En clave

El momento vital en el que te encuentras
afecta de forma directa al desarrollo y de reflexión
éxito de tu idea de negocio.

La situación ideal para comenzar con ¿Has conseguido situar tu idea en el centro de
fuerza a desarrollar tu idea de negocio los 3 círculos?
es el espacio en el que convergen los tres
círculos, es decir, hacer algo que sabes
___________________________________
hacer, que te gusta hacer y que además,
___________________________________
está siendo demandando por el mercado.
___________________
¿ Consideras que éste es el momento para
comenzar tu aventura? ¿Tu entorno te apoya?
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________
 El valor añadido,
la diferenciación,
usa la CREATIVIDAD
“Si piensas que eres demasiado pequeño como para generar cambios,
eso es que no has dormido nunca con un mosquito en la habitación”.
» Proverbio Africano

“La inspiración existe, pero tiene que encontrarte

trabajando”.
» Pablo Picasso
El valor añadido, la diferenciación
14

¿Cuántas veces has pensado

que tú podrías ofertar un
producto o servicio
mejor al que te están
ofreciendo?
Utiliza la creatividad para generar
nuevas ideas o conceptos, esto
te llevará a dar con soluciones
originales. La innovación es
la aplicación práctica de la
creatividad.
 Varias técnicas
Son muchas las técnicas para practicar
la creatividad y así generar ideas nuevas.
En la mayoría de ellas es importante
la participación de varias personas y la
limitación del tiempo. La norma es: No
hacer valoraciones, dejar que fluya
la imaginación…

+ =
15

El valor añadido, la diferenciación

El valor añadido, la diferenciación
16

Tendencias
Las tendencias son nuevas necesidades
sociales insatisfechas con un alto potencial
para la generación de nuevos puestos de
trabajo.

NECESIDAD =
OPORTUNIDAD
 Algunas tendencias actuales
del Mercado

Productos Saludables Servicios para mascotas

Comercio On-line Wereables / Drones

BigData Salud Privada

Apps para móviles Deporte

17

El valor añadido, la diferenciación

El valor añadido, la diferenciación
18

En pocas palabras… En clave

La creatividad es una herramienta para
generar productos y servicios con un nuevo de reflexión
valor agregado.

Aplicar la creatividad a la solución de

¿Cubre tu producto/servicio una necesidad del
necesidades es una oportunidad de ofrecer
mercado?
algo innovador. ___________________________________
Aprovechar las tendencias de los
___________________________________
consumidores en cuanto a sus preferencias
___________________
de compra aumenta las posibilidades de ¿Le has dado un toque creativo a tu iniciativa?
éxito de tu negocio.
___________________________________
___________________________________
___________________
¿Cómo se sitúa tu negocio en relación a las
tendencias de consumo?
___________________________________
___________________________________
___________________
 Conoce tu
ecosistema
“Hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno que
ahora debemos modificarnos a nosotros mismos para poder
existir dentro de él”.
» Norbert Wiener
Conoce tu ecosistema
20

¿Ya tienes una idea? Identifica a

quién le influye
Conoce todo lo que rodea tu negocio y las
interacciones que hay entre los diferentes
agentes a los que de un modo u otro,
afecta tu actividad.

El análisis de este ecosistema te ayudará a

conocer las relaciones de interdependencia
entre ellos, a construir cadenas de valor y a
analizar tu propia propuesta de valor.

Fuente: @veronicatorras
 Mapa de Stakeholders
Los stakeholders o grupos de interés se
dividen entre:

• Internos (socios, empleados, clientes y

proveedores)

• Externos (gobiernos, competidores,

legisladores, medioambientalistas,
grupos de opinión y medios de
comunicación).

Distintos grupos de interés.

Propuesta de valor, para cada

grupo.

Intercambio de valor que hay

ente ellos.

Fuente: @veronicatorras

21

Conoce tu ecosistema
Conoce tu ecosistema
22

Mapa de Stakeholders
Después del análisis anterior, nos podemos
encontrar con dos situaciones diferentes:

1. Tu negocio se sitúa en la misma

posición que otros stakeholder, en ese
caso :

¿Aportas realmente un valor diferencial?

¿Qué criterios son claves para los otros
stakeholders a la hora de escoger tu
propuesta de valor?

Fuente: @veronicatorras
 Mapa de Stakeholders

2. Imaginemos que tu negocio ahora se

sitúa en SH1, y promueve una forma de
relacionarse más directa, en ese caso:

¿Qué factores clave están en juego?

¿Qué beneficios obtiene SH3 para cambiar
sus relaciones dentro de este ecosistema?
¿Y el consumidor final?

Fuente: @veronicatorras

23

Conoce tu ecosistema
Conoce tu ecosistema
24

Haz tu propio
Mapa de stakeholders
Pág. 128
 25

Conoce tu ecosistema
Conoce tu ecosistema
26

Matriz de Stakeholders
Una vez tenemos identificados a nuestros
grupos de interés, utilicemos la siguiente
matriz para situar a cada uno según
su nivel de poder e importancia, para Latentes Promotores

Alto
prestarle la importancia necesaria:

informar involucrar

Poder monitorizar reportar

Apáticos Defensores
Bajo

Bajo Interés Alto

 Haz tu propia
Matriz de Stakeholders
Pág. 129

Marca en la siguiente Latentes Promotores

Alto
matriz dónde se sitúan
tus stakeholders.
informar involucrar

Poder
monitorizar reportar

Apáticos Defensores
Bajo

Bajo Interés Alto

27 Fuente: Johnson Scholes

Conoce tu ecosistema
Conoce tu ecosistema
28

Analiza tu competencia Pág. 131

Conocer lo que hace tu competencia te Recuerda que competencia directa es

dará información de primera mano sobre aquella que vende lo mismo que tú,
como se mueve el mercado y también mientras que la competencia indirecta
sobre las carencias que en él se observan, vende un producto/servicio que no siendo
pudiendo tomar decisiones más acertadas. el mismo, puede ser sustitutivo del tuyo.

Si tu negocio consta de varias líneas de

actividad debes analizar la competencia
para cada una de ellas. En este cuadro
te invitamos a que incorpores las dos
entidades que consideras tu principal
competencia (por línea de actividad),
pero no olvides que tanto la competencia
directa como la indirecta afectan al
desarrollo de tu negocio.
 Nombre de la Producto o servicio Precio
Línea de Ubicación / área Ventaja competetiva fren-
empresa que ofrece similar producto de la Mi precio
negocio geográfica te a ellos / diferenciación
competidora al mío competecia

Línea de
negocio 1

Línea de
negocio 2

29

Conoce tu ecosistema
Conoce tu ecosistema
30

En pocas palabras… En clave

Es indispensable conocer todos los
agentes que operan alrededor de tu
negocio, y que por tanto afectarán y serán de reflexión
afectados por tu actividad.

Aportar un valor diferencial a alguno ¿Qué agentes están operando en tu

de tus stakeholders aumentará tus ecosistema actualmente?
probabilidades de éxito.
___________________________________
Cada stakeholder debe ser considerado ___________________________________
de forma independiente, recibiendo la ___________________
información que sea de su interés.
¿Conoces a tu competencia?
Conocer muy bien a tu competencia
te ayudará a tomar las decisiones más
___________________________________
acertadas.
___________________________________
_______________
¿Cuál es tu valor diferencial?
___________________________________
___________________________________
___________________
Modelo
Canvas
“Entre dos explicaciones, elige la más clara;
entre dos formas, la más elemental;
entre dos expresiones, la más breve”.
» Eugeni d´Ors
Modelo Canvas
32

¿Incluye tu idea de negocio Es posible que dentro de tu actividad

prestes diferentes servicios, es importarte
varias líneas de actividad?
Pág. 130
saber diferenciarlos para posteriormente
hacer un correcto análisis de costes,
así como un balance real de cual de las
iniciativas esta funcionando mejor.

Líneas de servicios / productos

Línea 1 Descripción:

Línea 2 Descripción:
 Tu negocio en un pantallazo
Un modelo de negocio describe la forma
en que una organización produce,
distribuye y captura valor. El Modelo
Canvas formulado por Alexander
Osterwalder, es una herramienta poderosa
en ese sentido, ya que con gran simplicidad Relaciones con clientes
es capaz de sobrevolar los 9 elementos
clave dentro de cualquier empresa.
Actividades
Socios Segmentos
Propuestas de clientes
Los 9 elementos del modelo Canvas,
de valor
volcados en una sola página, permiten
visualizar y analizar todo el sistema del
negocio.
Recursos Canales

Estructuras de costos Fuente de ingresos

33 Fuente: Alexander Osterwalder

Modelo Canvas
Modelo Canvas
34

¿A qué preguntas responde el modelo?

cómo qué quién

cuánto
 ¡Ahora tú! Pág. 132

35

Modelo Canvas
Modelo Canvas
36

El canvas de Papa Noel Un ejemplo sencillo que te muestra como completar el

canvas en imagenes.

Fuente: Sin Palabras

 Mapa de empatía
Tu propuesta de valor en relación a tus clientes Pág. 133

La clave del éxito de una empresa es

construir un producto que encaje con ¿Qué piensa y siente?
las necesidades del cliente y que éste
esté dispuesto, por tanto, a pagar por
él. Para ello es IMPRESCINDIBLE
comprender realmente al cliente,
tanto las necesidades que demuestra ¿Qué oye? ¿Qué ve?
tener como las latentes. El mapa de
empatía nos ayuda a ir más allá de lo que
“parece” que quiere nuestro cliente o de
lo que dice que quiere para ayudarnos a
entender lo que realmente quiere.

Esfuerzos Resultados
Miedos Beneficios

Fuente: Ostelwalder y Pigneur

37

Modelo Canvas
Modelo Canvas
38

Mapa de empatía
Tu propuesta de valor en relación a tus clientes
Qué ve: cuál es su entorno y cómo es; A partir de estas cuatro se obtienen otras
qué amistades posee; qué propuestas le dos:
ofrece ya el mercado…
Cuáles son los esfuerzos que
Qué dice y hace: cuál es su actitud realiza: a qué le tiene miedo; cuáles son
en público, qué aspecto tiene; cómo se las barreras y obstáculos que se encuentra
comporta, qué contradicciones tiene… para obtener lo que desea; con qué riesgos
se tropieza en su camino y debe asumir;
Qué oye: qué dicen (o le dicen) sus qué esfuerzos o riesgos no asumirá…
amistades, su familia, su personal, sus
jefes o jefas, las personas influyentes Cuáles son los resultados, los
de su entorno; a través de qué canales beneficios que espera obtener: cuáles
multimedia le llega la información… son sus necesidades o deseos reales;
cómo mide el éxito, en función de qué;
Qué piensa y siente: qué es lo cómo podría alcanzar sus objetivos…
que realmente le importa; cuáles son sus
principales preocupaciones, inquietudes,
sueños y aspiraciones.
 Propuesta de valor
La propuesta de valor es el encaje entre
el producto y el mercado. El éxito de
cualquier modelo de negocio se debe a
una buena relación entre los productos
que ofrece y las necesidades de sus
clientes. En otras palabras, se trata de ver
si los clientes compran nuestros productos.
El lienzo de propuesta de valor
es una herramienta complementaria
al modelo canvas que confronta la
proposición de valor al segmento de
nuestros clientes.

39 Fuente: Value proposition design. Alex Osterwalder Yves Pineur Greg Bernarda y Alan Smith

Modelo Canvas
Modelo Canvas
40

Propuesta de valor
Trabajaremos el lienzo de propuesta de
valor en 4 fases:

Observar: Identificar los trabajos Validar: en esta fase se trata de salir a

(necesidades ) que el cliente debe o quiere hablar con el mayor número de clientes,
realizar, hacerlo en profundidad, para ello para intentar vender nuestro producto o
nos servirá el mapa de empatía que servicio y comprobar si en el mundo real
hemos visto con anterioridad. lo que hemos imaginados es cierto, es
Después debemos identificar cuales son decir, realizar el test de mercado. Sobre
los beneficios que el cliente tendrá, así ellos hablaremos más en profundidad en el
como sus frustraciones y malestares, que siguiente bloque.
impiden la compra de nuestro producto.
El objetivo principal es encontrar un Ajustar: En esa última fase se trata
problema que valga la pena resolver. de incorporar lo aprendido en nuestra
relación con el cliente al LIENZO DE
Diseñar: Después de identificado PROPOSICIÓN DE VALOR, primero en el
el problema se trata de ver que lado izquierdo, para después transferirlo y
características del producto que vamos a modificar el producto que ofrecemos.
ofrecer cubren estas necesidades y ayudan
al cliente a tener una vida más fácil y feliz.
 Diseñar Observar
Cómo tus productos (servicios Aspectos positivos, deseos,
cumplen con sus satisfacciones). expectativas (funcionalidades,
ahorro, etc...)

Ganancias
Satisfacciones
Productos y Aspectos
servicios que negativos que
ofreces y que Productos Trabajos
le frustran
resulve sus
problemas/ y Servicios FIT de soluciones
actuales
necesidades y sus (complejidad,
expectativas de precio, etc...)
uso
Anagésicos Dolores

Cómo tus productos/servicios Usos de tu producto/servicio

alivian sus dolores Problemas necesidades a
satisfacer.

Fuente: Value proposition design. Alex Osterwalder Yves Pineur Greg Bernarda y Alan Smith
41

Modelo Canvas
Modelo Canvas
42

Propuesta de valor Pág. 134

Comienza a pensar en tu posición de valor, observa a tu

cliente y diseña tu producto o servicios:

Propuesta de valor Segmento del cliente

¿Qué? ¿Por qué?

 Propuesta de valor Pág. 135
La mayoría de las propuestas de valor
compiten por un mismo segmento
de clientes con otras propuestas. La
decisión del cliente estará en función
de la propuesta que mejor encaje
con sus necesidades. En la siguiente
imagen puedes comparar las diferentes
alternativas que tiene tu clientes para
satisfacer su necesidades.

43 Fuente: Value proposition design. Alex Osterwalder Yves Pineur Greg Bernarda y Alan Smith

Modelo Canvas
Modelo Canvas
44

4 recomendaciones

1. Define bien al cliente:

el cliente abstracto no existe.
2. Asegúrate que:
tu propuesta encaja con las necesidades
del cliente.
3. Centrate en un problema:
real, frecuente e importante.
4. En la propuesta de valor:
menos es más.
 Además de los costes y beneficios
Beneficios y costes sociales y económicos de los que ya hemos hablado
con anterioridad, es importante detectar
medio ambientales
Pág. 136
también los costes y beneficios sociales
y ambientales que nuestra empresa
genera en el entorno. Tener en cuenta
el medio ambiente y la comunidad,
además de ser una necesidad
ética puede convertirse en un valor
que te diferencia de la competencia.
Además de poder tener consecuencias
económicas positivas.

COSTES SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES

BENEFICIOS SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES

45

Modelo Canvas
Modelo Canvas
46

En pocas palabras…
El modelo Canvas es una herramienta En clave
más, que te ayuda a analizar de forma
esquemática los diferentes aspectos que de reflexión
afectan a tu negocio.

Generar un valor agregado en el

mercado es la clave y tiene un impacto
¿Tu idea de negocio responde a necesidades
directo en la viabilidad económica de tu detectadas entre tus potenciales clientes?
negocio.
___________________________________
Pon el foco en conocer cuáles son las ___________________________________
necesidades de tus clientes para que tu ___________________
servicio sea una respuesta a esa demanda.
En consecuencia es necesario que tengas ¿Qué impacto positivo tienes a nivel social? ¿Y
a tu potencial cliente perfectamente medioambiental?
definido.
___________________________________
Además de la viabilidad económica ten ___________________________________
también en cuenta la viabilidad social ___________________
y medioambiental de tu proyecto.

Identifica cuál es tu modelo

de negocio, sus ventajas y los
retos a los que te enfrentas.
Modelos de
negocio
“El capital no es un mal en si mismo. El mal radia en su mal uso”.
» Mahatma Gandhi  (1869-1948).
Político y pensador indio.
Modelos de negocio
48

Modelos de negocio Pág. 137

Los modelos de negocio han evolucionado A continuación vamos a catalogar diferentes

mucho en el último siglo, pasado de un modelos de negocio en base a dos premisas:
modelo básico de fabricación/prestación
del servicio (venta directa), a los modelos - Quién compra y vende
de reposición o alquiler
En la actualidad, muchas iniciativas • B2B, B2C, C2C, C2B
de finales del siglo XX. Sin
comienzan su andadura sin un modelo (descripción en la siguiente
embargo, son muchos los
de negocio definido. En muchos casos el página)
modelos que surgen en los
últimos años ligados a las objetivo es conseguir una gran base de datos
de usuarios. Conseguido este objetivo se - Especificidades con las que
nuevas tecnologías.
dan dos casuisticas: Trabajar con la base de cuenta cada modelo
Se trata de una categoriza- datos conseguida o vender estos potenciales
• Cebo y anzuelo
ción muy extensa y combi- clientes a otras empresas.
• Afiliación
nable entre sí. Es por ello
• Suscripción
que hemos seleccionado aquellos que
• Cola largar
consideramos de más interés para las
• Franquiciado
personas que acuden a nuestros servicios.
• E-commerce
• Freemium
• Básado en publicidad
• Nube y SAAS
 En primer lugar presentamos las categorías de negocio en función de quien compra y
vende, con un ejemplo ilustrativo para cada una de ellas.

B2B: La empresa vende a otra empresa

Ejemplo: [Link]
B2B Esta empresa vende la posibilidad de obtener evidencias digitales
con validez en juzgado, su objetivo es proteger los contenidos web de
las empresas de un mal uso.

B2C: La empresa vende al consumidor final

Ejemplo: [Link]
B2C Empresa dedicada a la venta de ropa y complementos on-line.

C2C: Un consumidor final vende a otro consumidor final

Ejemplo: [Link]
C2C Plataforma on-line que pone en contacto personas que alquilan su
casa a turistas.

C2B: El particular vende a la empresa, que habitualmente

se encarga de distribuir.
C2B Ejemplo: Handmade at Amazon
Plataforma on-line en la que particulares venden a amazón productos
hechos a mano.

49

Modelos de negocio
Modelos de negocio
50

Comercialización de bienes y servicios

Dentro del modelo convencional de ingresos a través de
la comercialización de bienes y servicios es necesario
seleccionar un “sub-modelo de negocio” dependiendo
de dónde y cómo ponemos el foco de nuestras ventas. Así
podemos encontrarnos con algunos modelos innovadores
como:

Modelo cebo y anzuelo

Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy Ventaja:
bajo, a menudo con pérdidas para la empresa que lo ofrece
Los ingresos una vez vendido el cebo están
(cebo) y entonces cobrar con precios altos el producto
casi asegurados.
asociado, los recambios, o servicios (anzuelo).

Ejemplo: compañías telefónicas

Tip:
Es necesaria una inversión inicial alta, ya
que la empresa en muchas ocasiones
pierden dinero con el Cebo.
 Modelo de afiliación
La empresa que desea vender un producto o Ventaja:
servicio establece algún tipo de recompensa para los El pago de un porcentaje de las ventas
proveedores, empresas o personas que atraigan clientes o hace que el modelo no implique riesgo.
pedidos para sus productos. Este tipo de modelos de negocio
se basan en una comisión o recompensa.

Ejemplo: Viajes organizados (comisión por cada persona que Tip:

compre) Este modelo es muy usado en publicidad
on-line.

51

Modelos de negocio
Modelos de negocio
52

Modelo de suscripción
El usuario paga una suscripción y a cambio recibe una
Ventaja:
propuesta de valor que compensa la cuota que paga. Es La fidelización de los clientes.
un modelo tradicional, revistas, libros etc, que ya se esta
aplicando en otros sectores.

Ejemplo: Bodega que además de la venta de vinos a través de

Tip:
una suscripción tienes una barrica y acceso a las instalaciones No solo pasa por desarrollar nuevos
todo el año. modelos de negocio, si no por adaptar y
combinar modelos de negocio existentes a
otros segmentos de mercado.
 Modelo de cola larga (Long–tail)
Se caracteriza porque oferta un amplio abanico de artículos
con poca demanda, pero que pueden convertirse en negocios
Ventaja:
rentables y generar beneficios debido a un gran volumen de La amplia variedad de artículos hace que
ventas pequeñas. se puede llegar a un amplio número de
personas, especialmente en la venta on-line.
Ejemplo: Ebay

Tip:
Interesante a la hora de vender productos de
software.

53

Modelos de negocio
Modelos de negocio
54

Franquiciado
Una empresa o persona física que cuenta con productos Ven taja:
o servicios de éxito y reconocidos en el mercado, permite Aprovechar la imagen de marca que ya
a otras personas o empresas que exploten su imagen de existe y está posicionada en el mercado,
marca, sus productos o servicios, bajo la supervisión del y disponer de la ayuda y el apoyo de la
dueño del negocio, a cambio de unos Royalties. franquicia en los primeros pasos.

Ejemplo: 100 montaditos

Tip:
La toma de decisiones esta más limitada.
La inversión inicial es más elevada.
 E-commerce
Una empresa o particular realiza la venta de forma on-line.
Ventaja:
Este modelo esta funcionando fundamentalmente en el B2C, En el B2B puedes conseguir clientes
si bien el mercado potencial de B2B y C2C es amplio y poco que desde el primer minuto realizen
desarrollado. suscripciones elevadas y pedidos
recurrentes.
Ejemplo: [Link]
Tip:
Es necesario prestar gran atención a la
gestión de stock y la logística, determinan
la rentabilidad del negocio.

55

Modelos de negocio
Modelos de negocio
56

Modelo Freemium
En estos modelos se parte de varias bases de clientes, dónde una Ventaja:
parte de ella abona un importe por sus servicios y la otra no. Es un modelo muy escalable.

Ejemplo: Periódico que reparten en el metro

Tip:
Para que funcione, el modelo freemium
requiere grandes inversiones. “Es muy
escalable, pero para que vaya bien debes
contar con mucho dinero y así atraer
usuarios durante mucho tiempo hasta que
llegues al punto crítico de conseguir esos
pocos clientes premium que costearán a la
gran masa de usuarios free”.
 Modelo basado en la publicidad
En este modelo se ofrecen servicios con carácter gratuito,
Ventaja:
con el objetivo de llegar a un gran número de personas, y Si generas una gran base de usuarios a
convertirse así en un difusor de publicidad para sus usuarios. través de un modelo freemiun, podrías
Es el comodín que se suele utilizar en muchos casos como ofrecerlo a otras empresas como audiencia
complemento para generar ingresos. Si bien, hemos de segmentada.
matizar que la publicidad sola no es una buena elección para
asegurar la rentabilidad. Tip:
Si bien es complicado vivir de ello, muchas
Ejemplo: Google adwords, si bien es un caso excepcional, ellos
personas lo usan como fuente alternativa
viven de forma exclusiva de la publicidad
de ingresos, especialmente boggers y
youtubers.

57

Modelos de negocio
Modelos de negocio
58

Nube Y SAAS (Software-As-A-Service)

Si bien tecnológicamente no son en absoluto lo mismo, Ventaja:
a nivel de planteamiento de negocio son similares: la
Una de las ventajas de la mayoría de estos
proposición de valor principal parte de la transformación
servicios es la posibilidad que da al cliente
de un producto en un servicio, y de un gasto fijo en uno
de acceder desde cualquier parte.
variable. El cliente no tiene que adquirir un costoso software
(producto, coste fijo), que deberá posteriormente instalar en
un hardware adicional y pagar por una subscripción y soporte
(variable, periódico), sino que paga por recibir un servicio mes Tip:
a mes (o anualmente). Es un modelo aplicable a empresas de
base tecnológica.
Ejemplo: Saleforce. Empresa que proporciona aplicaciones de
software CRM a modo de -pago por servicio- en Internet.
 En pocas palabras…
El modelo de negocio seleccionado En las iniciativas de carácter tecnológico
determinará la forma en la que el modelo de negocio no siempre está
obtenemos nuestros ingresos, y por definido desde el inicio, en este caso
tanto, la viabilidad económica de nuestro hemos de contar con una importante
negocio. inversión inicial.

En los últimos años han surgido gran

variedad de modelos de negocio,
es necesario conocer la variedad de
posibilidades para poder desarrollar
nuestra idea en profundidad, utilizando
todas las herramientas que tenemos a
disposición.

El modelo de comercialización de
productos/servicios convencional debe ser
“afinado” para poder competir.

59

Modelos de negocio
Modelos de negocio
60

En clave
de reflexión
¿Cuáles de estos modelos de negocio son aplicables a tu iniciativa?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_______________________________
¿Cuentas con algún aliado para atraer potenciales consumidores?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_______________________________
Test de
mercado
“Fracasa rápido, fracasa pronto…
pero sobre todo, fracasa barato”.
» Anónimo
Test de mercado
62

¿Cómo probar que tu idea tiene

posibilidades de éxito?

Test de
mercado
 “Aprende rápido y ba-
rato en el entorno más
real posible”
Valida los puntos críticos de
tu Modelo de Negocio.
IT´S A RES TAURANT - IT´S A TRUCK !
Conoce tus clientes y

HOOGTS
comprueba su interés
por tu propuesta de valor.

D
DFoodtruck MARKET
FRESH SMART FRIENDLY FOOD

KING OF THE STREE T Estb 2010

Eat Local

63

Test de mercado
Test de mercado
64

Directo a d
escuentos
En estos momentos en los
que todos son dudas, hacer
un test de mercado te Camino a la calidad
ayuda a verificar que
la solución que tú estás
proponiendo al mercado uí b arat
o
es la que tus clientes Po r aq
necesitan.
Cliente
s
 Una premisa básica

No hay

“rsaleafuera
lidadeldesedificio
” en tu oficina,

65

Test de mercado
Test de mercado
66

Fases del Test de mercado

1. Hipótesis.
2. Mínimo producto viable.
3. Métricas clave.
4. Preparación del contacto
con el cliente.
5. Ejecución del test de
mercado.
6. Análisis de resultados y
Ajuste del modelo de negocio.
 Test de mercado Pág. 138

HIPÓTESIS MÍNIMO PRODUCTO VARIABLE MÉTRICAS CLAVE

Revisa tu canvas y selecciona aquellos puntos De todos tus productos o servicios, construye ¿Cuánto deberías vender para sentirte
clave de los que depende tu negocio y quieres aquel por el que te gustaría empezar. satisfecho?¿Cuáles son tus expectativas?
validar.

PREPARACIÓN DEL CONTACTO EJECUCIÓN DEL TEST DE RESULTADO Y AJUSTES DEL

CON EL CLIENTE MERCADO MODELO
¿Cómo vas a llegar a tu cliente? ¿Cómo vas a ¿En qué momento? ¿En qué lugar? ¿Se han confirmado las métricas que
preparar esta reunión? pensabas? ¿Los clientes te han dado nuevas
ideas?

67

Test de mercado
Test de mercado
68

Debes conocer muy bien tu negocio, y

tener en cuenta que en algunos de ellos, la
localización es determinante. Esta premisa
también es necesario valorarla en la
realización del test de mercado.
 Haz continuos experimentos para validar
tus hipótesis.

¡Acuérdate de medir!
Y luego podrás reajustar.
Revisa el canvas y si es necesario
prueba de nuevo.

69

Test de mercado
Test de mercado
70
Fallar o cometer errores
forma parte del proceso de búsqueda del
modelo.
 En pocas palabras…
El test de mercado te ayuda a
verificar que la solución que tu estás
proponiendo al mercado es la que tus
clientes necesitan.

Es la primera aproximación de nuestro

producto al cliente final. Si tu negocio
consta de varias líneas de negocio,
testéalas de forma independiente.

Se trata de experimentar con un objetivo

definido, que nos permita a posteriori
medir si los resultados son los
esperados.

Cometer errores forma parte de este

proceso, aprender de ellos es lo que
diferencia al emprendedor de éxito.

71

Test de mercado
Test de mercado
72

En clave
de reflexión
¿Cuánto tiempo necesitas para preparar tu test de mercado?
__________________________________________________________
_______________________________
¿Crees que conoces suficientemente las necesidades de tu cliente?¿Ten-
drías que realizar alguno tipo de entrevista o encuesta?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
______________________________________________
¿Cuánto consideras que tendrías que vender para que el test sea un éxito?
__________________________________________________________
_______________________________
Hablemos de

Marketing
“Al final, o eres diferente… o eres barato”.
» Guy Kawasaki
Hablemos de marketing
74

MARKETING
 La gente no compra productos

sino soluciones
No necesitan la broca sino
el agujero.

75

Hablemos de marketing
Hablemos de marketing
76

¿Qué tipos de marketing

conocemos? Marketing de Marketing de
contenido experiencias

Marketing de Marketing
afiliación on-line

Marketing Marketing
sensorial relacional
(CRM)
 ¿Quién es mi cliente?
El 80 % de tus ingresos procede del
20 % de tus clientes. Identifícalos y
asegúrate de mantenerles contentos.

Encuentra
tu nicho
Lo que necesitarías para tener éxito con
un puesto de perritos calientes, no es una
buena ubicación ni salchichas de calidad, lo
“una
fundamental es encontrar

multitud de hambrientos”.

77

Hablemos de marketing
Hablemos de marketing
78

Consigue que tus clientes

te recomienden.
 Haz una campaña promocional para
tu línea de productos estrella. Pág. 140

Descríbela a continuación. ¿Qué tipos de marketing has ¿Por qué consideras que se trata
utilizado? de una campaña impactante?

79

Hablemos de marketing
Hablemos de marketing
80

Errores típicos derivados de no dar

importancia al marketing
$
06
01

05 MARKETING
ERRORES
TIPICOS
02

04
03
 En pocas palabras…
Tras identificar de forma idónea tu
cliente, el siguiente paso es saber cómo
te vas a dirigir a él, y esto depende en
gran medida de su perfil. Combina las
herramientas de marketing con más
posibilidades de éxito.

Las opiniones de tus clientes muestran

su nivel de satisfacción y una fuente de
referencia para otros posibles clientes,
INCENTÍVALOS a valorar tu producto/
servicio.

Recuerda, es más difícil conseguir un

nuevo cliente que mantener uno actual.
Registra sus datos, hazlo participe de tus
avances.

81

Hablemos de marketing
Hablemos de marketing
82

En clave
de reflexión
¿Crees que es importante para tu negocio hacer una inversión inicial en
marketing?
__________________________________________________________
_______________________________
En el test de mercado, ¿has conseguido llegar a tu público objetivo?
__________________________________________________________
_______________________________
Qué tipo de marketing de los enumerados con anterioridad tiene más peso
para desarrollar tu negocio?
_________________________________________________________
¿Conoces algún sitio dónde
no sea necesaria la
organización?
“Si quieres llegar rápido, camina solo.
Si quieres llegar lejos, camina en grupo”.
» Proverbio Africano

“ Hecho es mejor que perfecto”

» Mark Zuckerberg
¿Conoces algún sitio dónde no sea necesaria la organización?
84
Cómo organizar tu empresa depende de
múltiples factores: tus necesidades, tus
objetivos, el tamaño, tu actividad e incluso
tu filosofía de vida.

Además, el entorno influye en la forma de

trabajo de las empresas, en este sentido,
Javier Megías identifica los siguientes
aspectos básicos en la organización de una
empresa del futuro:

• Organizaciones planas.
• Búsqueda y gestión del talento.
• Aceptación de la equivocación.
• La productividad (no el horario)manda.
• Adaptación al cambio.
• Periódicamente se deben cuestionar
las verdades absolutas.
• Escucha, aprende e innova.
• Potencia la cultura de la colaboración.
 Algunas de las estructuras organizativas
con respecto al área comercial podrían ser
la siguientes: Si bien hay cuestiones filosóficas
relacionadas con la organización que son
• Organización por tipo de cliente: importantes definir desde el inicio, otras
ventajosa para empresas que trabajan podrán crearse a medida que tu empresa
con distintos tipos de clientes, evoluciona y crece.
empresas, particulares, instituciones,
etc...
• Organización por producto: Apta
para empresas con muchos productos
y muy diversos.
• Organización por funciones: las
actividades de la empresa se dividen
en varios departamentos.
• Organización por forma geográfica:
especialmente interesante para
empresas que trabajan en diferentes
países.

85

¿Conoces algún sitio dónde no sea necesaria la organización?

¿Conoces algún sitio dónde no sea necesaria la organización?
86

La organización de los
recursos a disposición de
tu actividad
Actividades

Recursos Recursos
Humanos Materiales
R.Técnicos R. Financieros
 Identifica tus recursos en el siguiente cuadro
Pág. 141
Los recursos son todos los elementos
que requiere tu empresa para poder
desarrollar sus actividades, y así cumplir R. Humanos R. Materiales R. Técnicos R. Financieros
con los objetivos marcados.

Los recursos se pueden clasificar en:

• Humanos
• Materiales
• Técnicos
• Financieros

Sin embargo hay un recurso que, a pesar

de ser un recurso clave, en muchas
clasificaciones nos olvidamos de incluir. EL
RECURSO TIEMPO .

87

¿Conoces algún sitio dónde no sea necesaria la organización?

¿Conoces algún sitio dónde no sea necesaria la organización?
88
Haz una lista de tareas que debes desarrollar tú o tus
colaboradores. Pág. 142

HORA TAREAS RESPONSABLES

 El recurso
tiempo
Identifica las principales dificultades con las que te
podrías encontrar.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
____________________________
89

¿Conoces algún sitio dónde no sea necesaria la organización?

¿Conoces algún sitio dónde no sea necesaria la organización?
90

El trabajo en equipo

¿Qué supone el trabajo en equipo?

__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
____________________________
 En pocas palabras…
Identifica todos tu recursos, así como
las actividades que debes realizar para
poner en marcha tu negocio.

Decide cuánto tiempo vas a dedicar a cada

una de ellas, así como aquellas que vas a
subcontratar. Recuerda que gran parte del
tiempo consumido en tu negocio no se
destina al desarrollo de la actividad.

Trabajar en equipo facilita la generación

de ideas frescas y la posibilidad de
crecimiento, aunque quieras comenzar
tu andadura solo, comparte tus ideas
con los que te rodean y considera sus
aportaciones.

91

¿Conoces algún sitio dónde no sea necesaria la organización?

¿Conoces algún sitio dónde no sea necesaria la organización?
92

En clave
de reflexión
¿Qué tipo de organización te gustaría construir, cuáles son sus
características básicas?
__________________________________________________________
_______________________________
¿Cuántas horas al día vas a dedicar a tu proyecto?
__________________________________________________________
_______________________________
¿Prefieres trabajar solo o en equipo?
__________________________________________________________
_______________________________
Los números
importan
“El mayor artista es aquel que en la suma de sus obras
ha incorporado el mayor número de sus mejores ideas”.
» John Ruskin
Los números importan
94

El lanzamiento de un negocio requiere de

un profundo análisis de multiples variables:
situación del mercado, necesidades reales
de los clientes, nuestra capacidad de venta
o posibilidades de financiación.

Es imprescindible cuantificar dichas

variables para maximizar las posibilidades
de éxito de nuestra empresa.

Si los números no son tu fuerte, este

bloque te ayudará a lidiar con ellos con
mayor facilidad.
 Los números de tu mercado versus
los de tu negocio
Pág. 143

Calcula para tu empresa los siguientes

valores:

• TAM: Total Addresable

TAM (Total Addressable Market)
Market (Mercado total o direccionable).

• SAM: Serviceable Available

Market (Mercado que puedes servir). La
capacidad de trabajo de tu empresa.

• SOM*: Serviceable Obtainable

Market (Mercado que puedes SAM (Serviceable Available Market)
conseguir).

*Esta es la cifra más difícil de estimar, te

recomendamos la utilización del test de
mercado para conseguirla, y así acercarte el SOM (Serviceable Obtainable Market)
máximo posible a tu realidad.

95

Los números importan

Los números importan
96

Apunta bien a tu objetivo

Cuanta más información tengas y más
foco pongas en tu cliente potencial
(mercado que puedes conseguir) mayores
posibilidades de éxito.
 Estimación de ingresos = SOM
Pág. 143
Para calcular el mercado que puedes
conseguir (SOM) debes tener en cuenta: INGRESOS POR VENTAS

Línea o producto 1 Línea o producto 1 Línea o producto 1

• La estacionalidad de la actividad.
precio venta precio venta precio venta
nº nº nº total ingresos
• El esfuerzo que vas a realizar a nivel de clientes
media por
clientes
media por
clientes
media por
mes
cliente cliente cliente
marketing.
• El consumo medio de tu cliente tipo. ENERO

• Analiza tu precio con respecto a la FEBRERO

competencia. MARZO
• Es posible que tengas diferentes líneas ABRIL
de negocio, estímalas por separado.
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

TOTALES

97

Los números importan

Los números importan
98

Costes Variables Pág. 143

Teniendo en cuesta la estimación de
ventas que acabas de realizar, calcula los COSTES VARIABLES
costes variables que tendrías asociados a Línea o producto 1
dichas ventas.
costes total costes
nº
asociado a la variables
clientes
venta mes

ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

TOTALES
 Costes Fijos Pág. 144

GASTOS PRIMER AÑO € Observaciones

Gastos fijos mensuales primer año (introducir los datos sin IVA)
Sueldos
(de la hoja de Gtos. de personal)

Seguridad Social
(de la hoja de Gtos. de Personal)

Alquiler
Suministros
(luz, agua, teléfono, gas,..)

Profesionles independientes
(gestoría)

Comunicación
(publicidad)

Conservación
Otros
(gastos no incluidos que se
proratean mensualmente)

Gastos de Constitución:
Escrituras, Registro, Imagen
(se registrarán sólo en el primer
mes)

Prima de seguros
(se incluye el Seguro si la prima se
99 paga el primer mes)

Los números importan

Los números importan
100

Inversiones
INVERSIONES €
Licencia
Aplicaciones informáticas
Diseño web
Obras acondicionamiento
Equipo informático
Maquinaria
Mobiliaro
Elementos de Transporte
Beneficio Útiles
2019
Existencias

Traspaso
Beneficio
2018 Fianza

Beneficio
2017
 ¿Qué son los COSTES La tendencia actual en la forma de gestión
VARIABLES? empresarial se inclina por disminuir los
gastos fijos en favor de mayores costes Pág. 145
Los costes variables son los gastos que variables, disminuyendo así el riesgo para
varían en función de las ventas. la empresa.

¿Qué SON LOS COSTES FIJOS? ¿Qué es la inversión inicial?

Son gastos de la actividad que no La inversión inicial se puede clasificar en
dependen del nivel de bienes y servicios dos conceptos claramente diferenciados,
producidos o vendidos por la empresa. por un lado la inversión destinada a la
adquisición de activos fijos (activos no
A continuación se ilustra en un gráfico la corrientes) y suministros necesarios
diferencia entre ellos . para el inicio de la actividad y, por otro, la
liquidez necesaria (provisión de fondos)
que se requiere para mantener la actividad
empresarial hasta que el negocio pueda
Coste total de producción

aportar fondos para hacer frente a

Costes los compromisos financieros (activos
Variables corrientes).

Costes
Fijos

Unidades Producidas

101

Los números importan

Los números importan
102

En pocas palabras…
Aunque tu formación no sea del ámbito
En clave
de la economía, la administración o las
cuentas, es IMPRESCINDIBLE para todo de reflexión
emprendedor tener conocimientos básicos
en este campo.

Clarifica cuáles serían todos tus costes

¿Es la gestión económica de un negocio parte
antes de empezar y recuerda que unos
de su éxito?
costes fijos altos suponen un lastre para
cualquier empresa.
___________________________________
___________________________________
Estima las ventas de forma conservadora ___________________
y siempre teniendo en cuenta la estacio-
nalidad cuál es tu capacidad máxima. ¿Conoces en profundidad todos los costes
fijos y variables que generaría tu idea de
negocio?
___________________________________
___________________________________
___________________
¿Has incluido tu salario como un coste fijo más?
___________________________________
______________________
¿Qué forma jurídica
me conviene?
¿Qué
impuestos
afectan a cada forma jurídica?”

“El pensamiento está libre de impuestos….

las empresas no”.
» Martín Lutero
¿Qué forma jurídica me conviene?¿Qué impuestos afectan a cada forma jurídica?

Forma Jurídica
104

La elección de la forma jurídica es un paso a dar tras haber

realizado el análisis de viabilidad de tu idea de negocio, es
decir, los contenidos que hemos visto hasta el momento.

Para tomar esta decisión debes de tener en cuenta:

• El tipo de actividad que vas a ejercer.

• El número de personas que forman parte del proyecto.
• La responsabilidad de los promotores.
• La relación que tenéis entre vosotros.
• Las necesidades económicas del proyecto.
• Las obligaciones fiscales derivadas de cada forma jurídica.
• Los gastos derivados de cada forma jurídica.

Has de optar por la forma jurídica que mejor se adapte a las

características de tu empresa.
 Princiaples formas jurídicas
TIPO Nº SOCIOS CAPITAL FISCALIDAD
AUTONOMO / IRPF / IVA
1 No existe mínimo inicial
EMPRESARIO INDIVIDUAL Estimación Directa Simplificada u Objetiva
COMUNIDAD DE BIENES / IRPF / IVA
2 ó más No existe mínimo inicial
SOCIEDAD CIVIL Estimación Directa Simplificada u Objetiva

SOCIEDAD LIMITADA Mínimo 1 3.000 euros Impuesto de Sociedades

SOCIEDAD ANÓNIMA Mínimo 1 60.000 euros Impuesto de Sociedades

SOCIEDAD LIMITADA LABORAL Mínimo 3 3.000 euros Impuesto de Sociedades

SOCIEDAD COOPERATIVA Mínimo 3 1.800 euros Impuesto de Sociedades

ASOCIACIÓN Mínimo 3 No existe mínimo inicial Impuesto de Sociedades

FUNDACIÓN Mínimo 3 30.000 euros Impuesto de Sociedades

105

¿Qué forma jurídica me conviene?¿Qué impuestos afectan a cada forma jurídica?

¿Qué forma jurídica me conviene?¿Qué impuestos afectan a cada forma jurídica?
106

¿Qué desearía
¿Cómo lo ve tu hacienda?
familia? ¿Tus socios
¿Tus qué foma
proveedores? ¿Tus
clientes? prefieren?

Son muchas las premisas a tener en

cuenta para tomar esta decisión.

sencillez
Nuestro consejo:
Comienza desde la
 Impuestos Pág. 146
Los impuestos son prestaciones
dinerarias que las empresas/ciudadanos Retención
IRPF
están obligados por ley a pagar.

Los impuestos a pagar a la hacienda

pública varían en función de la forma Sociedades
jurídica seleccionada. IVA

? !?

107

¿Qué forma jurídica me conviene?¿Qué impuestos afectan a cada forma jurídica?

¿Qué forma jurídica me conviene?¿Qué impuestos afectan a cada forma jurídica?
108

Fuente: [Link]
 Riesgos
ante el incumplimiento

INCUMPLIMIENTO RIESGOS

Seguridad Social: no pagar Inspección de Trabajo y

autónomos, trabajador irregular, ... Seguridad Social.

Hacienda: no liquidar impuestos, Agencia Tributaria o El incumplimiento de tus

retraso en el pago, ... Inspección de Hacienda. obligaciones con la administración
publica puede tener
Ayuntamiento: no tener la licencia Inspección del Ayuntamiento.
consecuencias que afecten a tu
adecuada, no cumplir con el horario, ... (Policia municipal)
negocio.
Seguros: no contratar los seguros No todos son obligatorios El riesgo varia en función del
adecuados. pero sí recomendables. incumplimiento.

109

¿Qué forma jurídica me conviene?¿Qué impuestos afectan a cada forma jurídica?

¿Qué forma jurídica me conviene?¿Qué impuestos afectan a cada forma jurídica?
110
 En pocas palabras…
La forma jurídica, aunque uno de
los principales interrogantes de todo
emprendedor, no suele determinar la
viabilidad económica de un negocio.

Analiza las diferentes formas jurídicas

previstas en la ley, y selecciona la que
más se adapte a tu conveniencia, siempre
teniendo en cuenta que es más sencillo
comenzar desde las figuras más
básicas e ir creciendo.

No conocer una obligación, no te exime

de estar obligado a cumplirla, conoce
tus obligaciones legales, aun cuando una
gestoría presente tus impuestos.

111

¿Qué forma jurídica me conviene?¿Qué impuestos afectan a cada forma jurídica?

¿Qué forma jurídica me conviene?¿Qué impuestos afectan a cada forma jurídica?
112

En clave
de reflexión
¿Consideras que una gestoría debe estar más al corriente de tus cuentas
que tú mismo?
__________________________________________________________
_______________________________
¿La cuota de autónomos es un impuesto?
__________________________________________________________
_______________________________
¿Cuándo debo de darme de alta en la actividad?
__________________________________________________________
_______________________________
 ¿Cómo puedo
financiarme?
“Cuando soplan los vientos de tempestad
unos corren a refugiarse…
y otros construyen molinos”.
» Proverbio Holandés
¿Cómo puedo financiarme?
114
 Financiación
Poner en marcha una idea de negocio puede requerir una
inversión inicial, esta puede ser cubierta con fondos propios,
o de no contar con este capital, tendrás que recurrir a otras
fuentes de financiación. Son varias las disponibles en el
mercado en estos momentos, en términos generales, la
mayoría requerirán que:

1. Tú puedas aportar un porcentaje mínimo del 5% de lo

que solicitas.

2. No tengas deudas contraídas con ninguna entidad u

organismo público.

Si bien cada caso es particular y es necesario analizarlo de

forma independiente.

115

¿Cómo puedo financiarme?

¿Cómo puedo financiarme?
116

Posibilidades de financiación
y ayudas a emprendedores
Pág. 147

AYUDAS Y BONIFICACIONES

FINANCIACIÓN PÚBLICA
o BANCARIA

RECURSOS PROPIOS

CROWFUNDING

PREMIOS

INVERSIÓN TOTAL
 Crowfunding

Fuente: [Link]
117

¿Cómo puedo financiarme?

¿Cómo puedo financiarme?
118

En pocas palabras…
Son diversas las fuentes de
En clave
financiación posibles para poner en
marcha una empresa, pero lo que casi
de reflexión
todas tienen en común es la necesidad
de una aportación mínima de capital
propio. ¿Tu negocio requiere de una inversión inicial
alta?
Antes de realizar una inversión inicial
fuerte, analiza tu situación personal y _____________________________________
decide el riesgo que puedes asumir. _______________
Los microcréditos sociales son una ¿Existe alguna alternativa para disminuir esta
alternativa financiera para aquellas inversión inicial?
personas que nos disponen de capital
_____________________________________
propio ni de avales para conseguir un
_____________________________________
préstamo convencional.
_______________
Establece tu límite de aportación al proyecto.
Cerrar a tiempo también puede ser un éxito.
_____________________________________
_____________________________________
_______________
 ¿Cómo
presen to
mi idea?
“Dime y lo olvido,
enséñame y lo recuerdo,
involúcrame y lo aprendo”.
» Benjamin Franklin
¿Cómo presento mi idea?
120

• Un elevador pitch es la
presentación de tu negocio o tu
empresa a un potecial inversor
en breves minutos, como el
tiempo de coger y subir en
ascensor.
• Tienes que tener preparado un
discurso directo, concreto, que
sea capaz de transmitir pasión
en unos pocos minutos.
• Tiene que estar bien
estructurado y aprendido.
• Objetivo: captar la atención del
inversor y generar interés.
• Formato habitual de los foros de
inversión.
 • Sé breve, claro y conciso.
• Responde a las preguntas más
obvias:
1. Quién/es eres/sois.
2. Qué solucionas.
3. A quién lo solucionas.
4. Cómo lo haces.
5. Qué tienes de distinto.
6. Qué necesitas (€) y para qué.

• No entres en detalle con las

cifras, sólo volúmenes en general
para generar interés.
• Ajústate al tiempo.

121

¿Cómo presento mi idea?

¿Cómo presento mi idea?
122

La clave para hacer una buena Trabaja tu discurso tanto como puedas,
Pág. 148
presentación se resume en tres palabras: para más tarde poder adaptarlo a la
audiencia a la que te diriges. Es importante

…preparar saber siempre a quién tienes en frente.

…preparar
…y preparar

Youtube. video demostración.

 En pocas palabras…
Tú eres el principal activo de tu negocio,
y también su principal comercial. Si tú
no eres capaz a transmitir tu idea, nadie
podrá hacerlo.

Recuerda, el leguaje verbal no lo es todo.

Maneja tu cuerpo y muestra actitud.
“Transmite el 100% de ti”.

Adapta tu discurso al interlocutor que

tienes delante.

La clave de un buen discurso es:

PREPARAR, PREPARAR, PREPARAR.

123

¿Cómo presento mi idea?

¿Cómo presento mi idea?
124

En clave
de reflexión
¿Estás seguro de tu producto?
__________________________________________________________
_______________________________
¿Te sientes relajado cuando hablas sobre él?
__________________________________________________________
_______________________________
¿Consideras que transmites todo aquello que puedes ofrecer?
__________________________________________________________
_______________________________
 bakery
Ejemplo Práctico

125

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
126

Caso Práctico
Con el objetivo de hacer más fácil la
compresión de los conceptos de los que
trata este cuaderno, ejemplificaremos los
ejercicios que en él se proponen. Para ello
trabajaremos con un caso práctico, basado
en un ejemplo real: Bakery.

Bakery es una empresa productora

de postres genuinos para el sector de
restauración , hostelería y cafeterías. Se
plantea también la posibilidad de venta
on-line para clientes particulares. En el
medio plazo podría valorarse la apertura
de un local de atención directa al público.
 Bakery es una iniciativa individual puesta ¿Qué necesidades
en marcha por Damián, Colombiano de hay en el entorno?
35 años de edad con muchas inquietudes, El cliente usual de restaurante en España incluye el postre
cuya pasión es la repostería. Tiene como parte de su menú habitual, como parte de su cultura.
experiencia profesional en otros negocios Sin embargo, aunque los precios suelen ser elevados la
pero no en la elaboración de postres para calidad es limitada.
su venta.

¿Qué me gusta
¿Qué sé hacer? hacer?
Deportes como baloncesto y
rugby. Diseño gráfico.
Analizar posibles nichos de mer- Arreglo de ordenadores.
cado.
Repostería y elaboración de
Organizar cenas con mi amigos
dónde yo cocino para ellos. platos gourmet.

127

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
128

Mapa de Stakeholders
Restaurantes
Hoteles
Pastelerias

BAKERY

Distintos grupos de interés.

Propuesta de valor, para

Proveedor de cada grupo.
materia prima
Intercambio de valor que
hay ente ellos.
 Matriz de Stakeholders

Latentes Promotores Sanidad /Ayuntamientos

Alto

Proveedores de materias primas

informar involucrar Competencia

Clientes particulares
Poder

Clientes empresas

Bakery

monitorizar reportar Financiadores

Asociaciones de alérgicos
Apáticos Defensores
Bajo

Bajo Interés Alto

129

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
130

Líneas de actividad
Líneas de servicios / productos

Línea 1 Descripción:

Venta de repostería a empresas. Fabricación de postres de alta calidad y su posterior venta a hoteles, restaurantes y pastelerías que no
fabriquen.

Línea 2 Descripción:

Venta de repostería a particulares. Fabricación de postres de alta calidad y su posterior venta a particulares.
 Análisis de competencia
Nombre de la Producto o servicio Precio
Línea de Ubicación / área Ventaja competetiva fren-
empresa que ofrece similar producto de la Mi precio
negocio geográfica te a ellos / diferenciación
competidora al mío competecia
Tartalia Tartas de diferentes 8,7 €/kg 10 €/kg 15 tiendas en Ma- En términos de calidad. Ofrece-
variedadas. drid, 1 en Alcobendas mos productos no basados en
natas, y con excelentes sabores
y texturas. El único postre que
coincide en ambas cartas es el
Venta de tiramisu.
postres a
empresas Arpa pastalería Tartas de diferentes 9 €/kg 10 €/kg Madrid Coinciden varios productos de
variedades. nuestra carta , pero se trata de
una empresa con postres de baja
calidad.

Pastelería Alemany Postres y postres gour- 20 €/unidad 20 €/unidad Tres Cantos Aunque la pastelería enfoca
met. su estrategia en marketing de
productos., su posicionamiento
en redes es escaso. Aunque los
productos son de calidad no
Venta de alcanzan la ofrecida por bakery
postres a
particulares Horno San Bernabé Pan y postres. 24 €/unidad 20 €/unidad Tres Cantos Su producto es de mayor calidad
que la competencia, pero no
alcanza la de Bakery, no ofrecen
la misma carta de productos. no
venden el producto on-line.
131

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
132

Modelo Canvas Las actividades se Promoción de lanzamiento de un

dividen en tres bloques:
20% sobre el precio real.
- Propias de la actividad: Labores comerciales para el trabajo
elaboración de postres. con empresas.
- Administrativas: Página web y facebook.
Proveedores con el gestión de facturas, Bakery ofrece una
ánimo de obtener
presupuestos, etc..
carta exclusiva Se observan dos
mejores márgenes en - Marketing y ventas:
de productos de segmentos de
labor comercial, clientes:
mercancías de alta preparación de repostería de
calidad. promociones y altísima calidad.
actualización y web y -Empresas del
Gestoría: que se
redes sociales
Se diferencia por sector hostelero
encargará de una oferta única y restauración.
elaborar nuestros Recursos humanos: de productos de
impuestos. Durante el primer alta gama en - Personas de
año se prevé que repostería, derivado entre 30 y 55
trabaje únicamente años, de nivel
Asociaciones el emprendedor que
de la detección de
escasos productos adquisitivo alto
vinculadas a la salud lanza la idea.
de calidad en el que manejen
alimenticia que A domicilio en ambos casos. Y en
mercado. las nuevas
promueven entre sus Recursos materiales: ambos casos se podrá realizar tecnologías.
fines el consumo de -obrador el pedido a través de una
alimentes de calidad -maquinaria
plataforma on-line.
y saludables -materias primas

Inversión: Elaboración de web. Derivados de la venta de productos de

Costes fijos. repostería.
Costes variables.
 Mapa de empatía Le preocupa su trabajo, su salud,
mantener un buen nivel de vida,
y su familia.
Siente que siempre puede
superarse, que debe disfrutar más
de la vida, que debe cuidarse más,
que se merece un capricho.
Considera importantes sus
amigos, su trabajo y su calidad Aspira al éxito profesional y a la
de vida. buena interacción social.

El mercado le ofrece muchos

Su entorno dice: hablan de
restaurantes, de lugares que han
¿Qué piensa y siente? productos a diario pero esta
cansada de falsa publicidad.
visitado y de buena cocina.
Compañeros de trabajo con edad
Sus canales de comunicación comprendida entre 30 y 60 años.
favoritos son internet, televisión y
revistas especializadas. ¿Qué oye? ¿Qué ve? En su entorno ve a diario cientos de
restaurantes, bares, pubs, hoteles.
Sus personas más cercanas e
influyentes le dicen que se cuide Sus problemas se relacionan con la
mucho, que coma mejor, que falta de tiempo, la monotonía, no
disfrute de la vida. encontrar algo diferente.

Su actitud en público es elegante,

autónoma, perfeccionista y
Esfuerzos Resultados Su apariencia está
meticulosamente estudiada para
sofisticada. Miedos Beneficios cada ocasión, muy estructurada
aunque moderna y con un toque
Desea disfrutar de la vida, pero informal.
trabaja demasiado y está tan
atenta a su familia que apenas Miedo a la soledad, a empeorar Con respecto a sus necesidades,
dispone de tiempo. su imagen y a perder su fuente precisa de más tiempo para
de ingresos. poder disfrutar de su vida.

Frustración con respecto a la Las oportunidades que se

falta de coherencia entre lo presentan en su vida están
que sabe que debe hacer y lo relacionadas con conocer
que hace. nuevos lugares, asistir a fiestas,
133 incluso un ascenso a nivel laboral.

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
134

Propuesta de valor Segmento de cliente

Propuesta de valor Compra productos saludables.
Educacíon alimentaria a su familia.
Producto saludabl.e Prueba productos nuevos de alta calidad para,
Elaborado con productos 1ª calidad. en caso de éxito, compartirlo con su círculo.
Capricho para el paladar.

Ganancias
Satisfacciones
Postres de alta calidad. Escasa oferta de
Despacho en tienda y a postres de primera
domicilio. Productos Trabajos
calidad.
Recetario de ideas
para combinaciones y Servicios FIT Precios elevados de
los productos exis-
alimenticias. tentes.

Anagésicos Dolores

Marca de referencia. Escaso tiempo para cuidar a su familia y

Provee información acerca de los cuidarse ella misma.
ingredientes que contiene. Falta de tiempo para tomar decisiones
Envío al hogar si así lo desea el de compra.
cliente. Tendencia a subir de peso.

¿Qué? ¿Por qué?

 Producto saludable.
Elaborado con productos 1ª calidad.
Capricho para el paladar.
Propuesta de valor
Postres de alta calidad. Marca de referencia.
Despacho en tienda y Provee información acerca de los
a domicilio. ingredientes que contiene.
Recetario de ideas Envío al hogar si así lo desea el cliente.
para combinaciones
alimenticias.

Productos básicos de
repostería.
Precio asequible
calidad media/baja .

Productos nuevos.
Precio más bajos.

Local ubicado en lugar de paso de la

clientela.
Conocido con anterioridad.
Buen trato de los empleados.
135

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
136

Costes y Beneficios sociales y

ambientales

COSTES SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES

La generación de residuos en este negocio se deriva de:
La actividad culinaria.
Envases y embalajes de los productos, tanto finales como de las
materias primas.
El traslado de las mercancias y el producto final.

BENEFICIOS SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES

Se reutilizarán los aceites utilizados y los embalajes de los productos serán de cartón
reciclado.
Además se da la oportunidad de consumir postres de primera calidad sin aditivos
poco saludables.
 Modelo de Negocio
pivotando un
Desde Bakery se comenzará Con respecto al cliente particular, Bakery ofrecerá
modelo de suscripción, especialmente a sus clientes también la posibilidad de suscrip-
con nuestro cliente empresa, dónde tenemos una ción, ofreciendo mejores precios por una canti-
mayor potencialidad para realización de gran- dad de postres mensual. Para esos suscriptores,
des pedidos. Así Bakery organizará una jornada
Si bien hemos de tener presente cual gastronómica semestral,
se comprometerá a la
es nuestro modelo de negocio favorito incentivando la cocina con
elaboración de postres
es necesario la realización del test de productos naturales y la
de calidad y únicos, que
mercado antes de poder definir con buena alimentación.
irán variando depen-
concreción esta fase.
diendo de la estación
del año. Además, con
la suscripción, Bakery ofrecerá a sus clientes em-
presa un catering semestral para invitar a probar
los postres a los empleados, y así poder ofrecer
mejores recomendaciones.

137

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
138

Test de mercado
HIPÓTESIS MÍNIMO PRODUCTO VARIABLE MÉTRICAS CLAVE
Tanto empresas de sector hostelero y repostero Al tener dos clientes tan claramente En el caso de las empresas esperamos:
como consumidores particulares están diferenciados testearemos los dos mercados por - Contactar con 20 clientes
dispuestos a comprar postres de alta calidad a separado, por tanto, construiremos dos mínimos - Realizar 10 entrevistas con cata
un precio superior al del mercado. productos viables diferentes: - Qué 5 empresas realicen un pedido medio de
1. Para las empresas haremos un dossier 700 €/mes
con nuestra carta, una maqueta de Con respecto a los particulares nuestro objetivo es :
nuestro producto estrella y una porción de - Contar con 100 nuevos fans en nuestra fan page
producto para su degustación - 40 breves cuestionarios cumplimentados
2. Para la venta al particular on-line - 20 porciones de tiramisu vendidas
realizaremos una campaña en facebook Ambas pruebas se realizarán en un periodo
vendiendo pedazos de tiramisu. aproximado de un mes.

PREPARACIÓN DEL CONTACTO EJECUCIÓN DEL TEST DE RESULTADO Y AJUSTES DEL

CON EL CLIENTE MERCADO MODELO
Con empresas, se logran 25 contactos, concertandose
En el caso del cliente empresa, se detecta Bakery decide hacer el test de mercado a lo solo 8 entrevistas. Tras esta experiencia, se concluye
como fundamental el lugar y hora del largo de un mes de abril, mes no afectado por que es necesario disponer de cita previa para este
encuentro con el gerente del local. Es la estacionalidad en la Comunidad de Madrid. tipo de cliente. Con citas previas, los encuentros fueron
fundamental asistir con previa cita y crear Con respecto al lugar, en el caso de las más positivos. Solo una empresa ha estado interesada
impacto en un breve periodo de tiempo en la compra. El principal motivo, EL COSTE, no pueden
empresas, el test será off-line, aunque contando repercutir al 100% al cliente pues incrementarían los
Para el cliente particular invertimos mucho con el apoyo de una landing page. precios. Con particulares, se consiguió el número de
tiempo en la generación de materiales previos Para los particulares, utilizaremos una estrategia fans previstos en la web y los cuestionarios, se vendieron
para la campaña de facebook, y en organizar mixta. Promoción y venta on-line, distribución únicamente 10 tiramisus, y las encuestas detectaron
cómo será la entrega de los pedidos en ese personal. un 15% de los potenciales clientes estaba dispuesto a
mes de prueba. comprar este producto on-line.
 Test de mercado
Gracias al test se han obtenido En el caso de los particulares, una de las
los siguientes resultados: respuestas a la encuesta que se realizó
dictaba claramente que el cliente de este
Es fundamental encontrar el lugar y el tipo de producto, que está dispuesto a pagar
momento adecuado para hablar con el un precio más alto por una tarta de calidad,
potencial cliente. prefiere ver el producto antes de ejecutar
la compra, pudiendo posteriormente hacer
Se trata de un producto gourmet en el que pedidos de ese mismo producto a través de la
pocos restaurantes convencionales están tienda on-line.
interesados. El principal motivo, los postres
son productos caros, que ya se venden La estrategia que se adoptará
en carta por 4 y 6€, sin embargo, el coste será la siguiente:
de compra ronda sobre 1€ la porción ,
los restaurantes y hoteles no creen que Con el ánimo de adaptarse a las necesidades
puedan repercutir una subida en el precio del cliente, Bakery decide instalar un pequeño
de coste a sus clientes (aún más si se trata obrador de venta al público en Tres Cantos
de restaurantes que sirven el menú del (Madrid), además de la tienda on-line,
día). poniendo el foco en su principal cliente, los
particulares que buscan un postre de alta
calidad.

139

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
140

Campaña promocional
La campaña promocional de ¿Qué tipos de marketing has ¿Por qué consideras que se trata
Bakery utilizado? de una campaña impactante?

Bakery lanza una campaña on y

off line con el eslogan “Tu viaje al
Marketing de experiencias - por el
paraíso del dulce” en la cual se regala
eslogan utilizado. Es novedoso el uso de la redes en
una bandeja de porciones de tarta
Marketing de contenidos - a través de la venta de postres, además el
de alta calidad a uno de cada 200
los post en el blog. componente “sorteo facil” incentiva la
personas que pinchen me gusta en
Marketing relacional - al intentar participación y dada la calidad del
facebook o que dejen sus datos en
conseguir el contacto de los clientes. producto el cliente repetirá.
la tienda. Además redactan cada
Marketing sensorial- por el aroma que
semana un post en el blog relacionado
generan alrededor de la tienda.
con el dulce en el mundo. Por otra
parte, pasar por su tienda es una
tentación de olores que te invitan a
comprar.
 Listado de Recursos
R. Humanos R. Materiales R. Técnicos R. Financieros
Emprendedor a Cámara frigorífica para Terminal Punto De Fondos propios LISTADO DE TAREAS A
tiempo completo almacenar productos Venta (TPV) DESARROLLAR
Una persona a media Horno industrial Ordenador Solicitud de
jornada microcrédito Tareas de gestión
Utensilios de cocina • Seguimiento de objetivos generales a
mes vencido.
• Realización de facturas, cobros y
Mobiliario pagos a proveedores, presentación a la
gestoría.

Tareas vinculadas a la producción Tareas de marketing

y venta
• Visitar a posibles clientes.
• Elaboración de pedidos semanales de materia prima. • Actualizar el perfil de la empresa en
• Recepción de materias primas. redes sociales.
• Producción. • Mejorar el posicionamiento web.
• Atención a nuestros clientes, envío de pedidos. • Coordinación de la elaboración y reparto
• Limpieza del establecimiento. de material publicitario.

141

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
142

Ejemplo de un Día de Trabajo

HORA TAREAS RESPONSABLES
09:00 - 10:00 Revisión de existencias y realización de Emprendedor
pedidos
10:00 - 20:00 Apertura del establecimiento Contratado/ Emprendedor
10:00 - 15:00 Elaboración de productos para la venta Emprendedor
16:00 - 18:00 Envío de pedidos Emprendedor
18:00 - 19:00 Actualización de redes sociales Emprendedor

PRINCIPALES DIFICULTADES DE TIEMPO

El tiempo es el recurso más escaso con el que La elaboración de postres de alta calidad
Bakery cuenta. requiere de un extremo cuidado de las
materias primas y por tanto, en la realización
La principal dificultad reside en producir de pedidos a los proveedores.
y vender contando únicamente con el
emprendedor y una persona contratada a
media jornada.
 Estimación de ventas
INGRESOS POR VENTAS COSTES VARIABLES

Línea o producto 1 Línea o producto 1

precio venta costes
nº total ingresos nº total costes
TAM 31.200 potenciales media por asociado a la
clientes mes clientes variables mes
clientes. cliente venta

ENERO 50 21,00 € 1.050,00 € ENERO 50 7,00€ 350,00 €

FEBRERO 100 21,00 € 2.100,00 € FEBRERO 100 7,00€ 700,00 €
MARZO 110 21,00 € 2.310,00 € MARZO 110 7,00€ 770,00 €
15.600 clientes en ABRIL 220 21,00 € 4.620,00 € ABRIL 220 7,00€ 1.540,00 €
SAM un año, 50 al día.
MAYO 220 21,00 € 4.620,00 € MAYO 220 7,00€ 1.540,00 €
JUNIO 220 21,00 € 4.620,00 € JUNIO 220 7,00€ 1.540,00 €

3.000 clientes en un JULIO 150 21,00 € 3.150,00 € JULIO 150 7,00€ 1.050,00 €
SOM año, casi 10 al día. 7,00€ 560,00 €
AGOSTO 80 21,00 € 1.680,00 € AGOSTO 80
SEPTIEMBRE 330 21,00 € 6.930,00 € SEPTIEMBRE 330 7,00€ 2.310,00 €
OCTUBRE 440 21,00 € 9.240,00 € OCTUBRE 440 7,00€ 3.080,00 €
NOVIEMBRE 440 21,00 € 9.240,00 € NOVIEMBRE 440 7,00€ 3.080,00 €
DICIEMBRE 640 21,00 € 13.440,00 € DICIEMBRE 640 7,00€ 4.480,00 €
TOTALES 3000 63.000,00 € TOTALES 3000 21.000,00 €

143

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
144

Costes
GASTOS PRIMER AÑO € Observaciones
Gastos fijos mensuales primer año (introducir los datos sin IVA)
Sueldos 1.400,00 €
(de la hoja de Gtos. de personal)

Seguridad Social 226,00€

(de la hoja de Gtos. de Personal)

Alquiler 600,00€
Suministros 250,00€ Luz 220,00 € + 30,00 € agua
(luz, agua, teléfono, gas,..)

Profesionles independientes 50,00€ Servicio de gestoría 50,00 € mensuales

(gestoría)

Comunicación 150,00€ Mensual

(publicidad)

Conservación 50,00€
Otros
(gastos no incluidos que se 0
prorratean mensualmente)

Gastos de Constitución:
Escrituras, Registro, Imagen 0
(se registrarán sólo en el primer
mes)

Prima de seguros Extintores + seguro responsabilidad civil +

(se incluye el Seguro si la prima se 450,00€
paga el primer mes)
control de plagas
 Inversión
INVERSIONES € OBSERVACIONES
Licencia 220,21€ Traspaso de actividad calificada de Tres Cantos
Aplicaciones informáticas
0,00
Diseño web
Obras acondicionamiento 165,29€ Alta luz.
Equipo informático 0,00
Maquinaria 2.812,18€
Mobiliaro 4.958,68€
Elementos de Trasnporte 826,45€ Contenedor isotérmico.
Útiles 212,40€ Desechables.
Existencias 909,09€
Traspaso 0,00

Fianza 600,00€ 1 mensualidad alquiler.

Esta cifra debe cubrir los gastos fijos de los 3 primeros meses, se puede
Tesorería 9.320,00€ ajustar para que cuadren las inversiones con la financiación. Incluye los
gastos de constitución.
SUBTOTAL 20.024,00€
IVA inversion inicial (21% de
inversiones, salvo licencia fianza, 2.122,00€ Se suma porque es dinero a nuestro favor, nos lo “debe” hacienda.
traspaso y tesorería)

145 TOTAL 22.146,00€

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
146

Régimen fiscal
Damián valora dos opciones como
régimen fiscal: INVERSIONES Trimestral Anual
MOD. 303 - Autoliquidación 303 MOD. 390 - Resumen anual IVA
• Sociedad Limitada. IVA MOD. 349 - Operaciones MOD. 347 - Declaración operación
• Empresario individual (autónomo). Itracomunitarias terceros
IRPF MOD. 130 - Estimación Directa MOD. 100 - Declaración anual
Tras sopesar ventajas e inconvenientes MOD. 115 - Alquileres
Retenciones a MOD. 180 - Declaración anual
decide darse de alta como empresario terceros
MOD. 111 - Trabajadores /
MOD. 190 - Trabajadores /profesinonales
individual teniendo en cuenta las profesionales
siguientes premisas:

• Sus beneficios previstos en los

próximos años no superan los 45.000
euros anuales.
• El riesgo que asume con los
proveedores es bajo.
• La gestión de las cuentas es más fácil.
• El coste de la gestoría es menor.
• La imagen de la empresa con respecto
a sus clientes no se verá afectada por
la forma jurídica de la empresa.
 Financiación y ayudas
Bakery ha necesitado apoyo a la
Beca tomillo
financiación, dado que la situación
económica de Damián era crítica. Sin
AYUDAS Y BONIFICACIONES test de MERCADO Dossier:: 250,00 €
Maqueta: 100,00 €
Publicidad en fb: 300,00 €
embargo, el emprendedor consiguió apoyo
por parte de sus familiares y amigos, microcredito
entre todos logro un capital inicial de FINANCIACIÓN PÚBLICA
7.000 euros. Disponer de este dinero le
dio acceso a un microcrédito en uno de o BANCARIA préstamo entidad bancaria l/p:

15.145,00 €
los bancos colaboradores de Fundación
Tomillo, además de una beca de esta
Capital propio
entidad.
RECURSOS PROPIOS familiares/amigos
7.000,00 €

CROWFUNDING 00,00 €

PREMIOS 00,00 €

147

Caso práctico Bakery

Caso práctico Bakery
148

Presentación de la idea
Imaginemos que estamos en un buen Cuando viajamos a otros países,
restaurante, por ejemplo en el restaurante especialmente a EEUU, nos preguntamos
Arzak, llega el momento del postre por qué allí los postres son diferentes, más
¿cuántos de vosotros diríais NO, NO DEBO elaborados, e incluso de mejor calidad…
consumir más calorías? Este es un sector por desarrollar en nuestro
país en el que Bakery se centrará.
A todos los que habéis levantado la mano
os dedico esta exposición. Con un presupuesto de 22.795€, este
sueño se hará realidad, y los clientes
Porque lo determinante no es tomar o tendrán a su disposición (on-line y en
no postre. Sino saber qué postre tomar, y tienda) los postres de mejor calidad que
quemar la energía consumida. No solo la hayan probado.
del postre, sino la de toda la comida.
Y vosotros ¿Queréis probarlos?
Bakery te ofrece postres de alta calidad,
dónde aseguramos bajo contenido en
grasas saturadas y azucares refinados.
Porque la vida también es darse un
gustazo, pero de los buenos.
[Link]
¡¡Contacta!! GO!!
“El futuro pertenece a quienes creen en la
belleza de sus sueños”.
» Eleanor Roosevelt

Desde Fundación Tomillo te damos apoyo

para materializarlos,

emprende@[Link]

149 START!!
150

Bibliografía
• Value proposition design. Alex Osterwalder Yves Pineur Greg Bernarda y Alan Smith
• [Link]
• [Link]
• [Link]
• [Link]
• [Link]
• [Link]

“Gracias a todos aquellos que habéis puesto vuestro

conocimiento al servicio de los demás de manera altruista.
Sois vosotros los que habéis echo posible esta guía.”
Con la colaboración de:
Dirección General de Servicios Sociales
e Integración Social
CONSEJERÍA
DE POLÍTICAS SOCIALES Y FAMILIA

Comunidad de Madrid