CALIDAD TOTAL1

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

El propósito de este documento es elaborar un marco teorico sobre los temas de

calidad y cultura organizacional, los cuales se costituyen en los fenómenos de
analisis en esta propuesta de investigación. Para ello se presenta un recorrido
histórico por las diferentes etapas por las que han atravesado estos conceptos.
Se inicia desarrollando el concepto de CALIDAD TOTAL. Para ello se debe partir
de personajes como Frederick W. Taylor y Henry Fayol precursores de las teorías
administrativas.

Estos personajes visionarios del siglo XIX fueron quienes involucraron los
conceptos de inspección de los procesos atribuyéndole los problemas de la
calidad a factores generados por la falta de uniformidad del producto. A Taylor
(1.856 – 1.915) se le conoce como el fundador de la Administración Científica y a
H. Fayol (1.841 – 1925) como el fundador de la teoría clásica. El primero enfatizó
sobre cómo “eliminar el fantasma del desperdicio” enfocándose principalmente en
la tarea, su método es el de la administración por especialistas. Sugiere que los
especialistas e ingenieros formulen normas técnicas y laborales y que los
trabajadores se limiten a seguir las órdenes y las normas que se les han fijado;
(Ishikawa: 1985; cap 2,2) el segundo hizo énfasis en la estructura de la
organización, desde un punto de vista anatómico y universal buscando la
eficiencia en todas las partes involucradas.

En una segunda era Walter Shewhart (años 30’s) centró su atención sobre el
control estadístico de los procesos; pues entendía la calidad como un problema de
variación el cual podría ser controlado y prevenido mediante la eliminación a
tiempo de las causas que lo provocan. Este modelo de control d ela calidad a
partir de la estadística continua vigente en diversos contestos organizacionales, tal
como se presenta en la compañía.

En la tercera era Joseph M. Juran define la calidad en función del uso que le dará
el consumidor. Analiza la contribución de la calidad en la reducción de costos y la
mejora de los estándares. Considera el control de calidad como un instrumento de
la gerencia. Aparecen entonces en esta era personajes connotados dentro de la
ciencia de la administración actual como Edward Deming “la calidad no es un lujo”
y Kaoru Ishikawa (es necesario involucrar a todas las divisiones de la empresa en
el control de calidad), así como Garvin (1.988) y Philip B. Crosby (1.979)

La cuarta era centra su atención en la Administración de la Calidad. Se inicia por

los años 90’s y en ella participan además de los autores mencionados
anteriormente Armand J. Feigenbaum y Genichi Taguchi quienes consideran que
para la calidad es de mayor importancia el mercado y las necesidades del

1
Borrador de Notas de clase. Profesor Alfonso Rodríguez.

1
consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la misma como una
oportunidad de competitividad.

También aparece el Sistema De Calidad Kaizen, que bien podría tenerse como
estandarte de la Gestión de la Calidad Centrada en las personas al relevar la
importancia del crecimiento de éstas como un producto de la política
administrativa de mejoramiento continuo. Este recorrido permite tener una visión
general del desarrollo de la calidad total como concepto, como filosofía, como
estrategia, como modelo de hacer negocios, enfocada hacia el cliente.

3.2 DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL

Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las

necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto
La calidad consiste en no tener deficiencias (Jurán y Gryna: 1999; 2.1, 2.2)

La calidad total no debe entenderse como el capricho de quienes pueden pagar.

Calidad Total es más que un producto que satisface al consumidor; es un
concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está
localizado hacia el cliente. Es también una ventaja competitiva en un mercado
globalizado.

Jaume Ribera enuncia cuatro posibles definiciones en concreto:

“El cumplimiento de las especificaciones”

“La satisfacción de las necesidades del cliente”
“La visión estratégica de la calidad que desagrega el concepto global
de calidad en múltiples dimensiones”
“La visión de la calidad total a la luz de los premios de calidad”
(1.997; 14).

La calidad total no sólo debe referirse al producto o servicio en sí, sino que debe
entenderse como la mejora permanente incluyendo los aspectos organizacionales
y gerenciales. Si se toma una empresa como una máquina gigantesca, donde a
cada trabajador, desde el gerente hasta el funcionario del más bajo nivel
jerárquico, se le ha otorgado el correspondiente grado de empoderamiento, se
puede comprender que se busca hacer una organización competitiva en donde
todos se sientan comprometidos con los objetivos empresariales.

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las

actividades y realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente
interno y en la mejora continua. La Calidad Total es el estadio más evolucionado
dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo
largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera
etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas

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a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad
Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto
de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios
fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

- Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).

- Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y

procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).

- Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo

directivo.

- Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo

en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

- Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,

dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.

- Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando

las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

- Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre

gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la

Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización
está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

3.3 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que

conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada
una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los
objetivos a perseguir.

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 Etapa Concepto Finalidad
• Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien independientemente • Satisfacer al artesano, por el
Artesanal
del coste o esfuerzo necesario para ello. trabajo bien hecho
• Crear un producto único.
Hacer muchas cosas no importando que • Satisfacer una gran demanda
Revolución
sean de calidad de bienes.
Industrial
(Se identifica Producción con Calidad). • Obtener beneficios.
Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un
Segunda
importar el costo, con la mayor y más rápida armamento eficaz en la cantidad y
Guerra Mundial
producción (Eficacia + Plazo = Calidad) el momento preciso.
• Minimizar costes mediante la
Posguerra Calidad
Hacer las cosas bien a la primera
(Japón) • Satisfacer al cliente
• Ser competitivo
Postguerra
Satisfacer la gran demanda de
(Resto del Producir, cuanto más mejor
bienes causada por la guerra
mundo)
Control de Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer las necesidades
Calidad evitar la salida de bienes defectuosos. técnicas del producto.
• Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la
Aseguramiento • Prevenir errores.
organización para evitar que se produzcan
de la Calidad • Reducir costes.
bienes defectuosos.
• Ser competitivo.
• Satisfacer tanto al cliente
Teoría de la administración empresarial
externo como interno.
Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de
• Ser altamente competitivo.
las expectativas del cliente.
• Mejora Continua.
Cuadro N°2: Evolución de la Calidad total

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de

ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y,
en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido
únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia.

El concepto de calidad total es en la actualidad de gran relevancia y sobre todo se

asocia a los procesos industriales olvidando que también abarca el ámbito de los
servicios.

Valdría tener en cuenta los principios mismos de la producción artesanal

entendida ésta como la “habilidad para hacer o producir algo” como definición
dada por los griegos y que luego persistiera entre los latinos como “ars”. Estaba
asociada al trabajo realizado por serviles y se calificaba como “oficio”, arte inferior

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o subordinado o simplemente artesanía.

Quienes la practicaban se encargaban de diseñar y elaborar el producto de

acuerdo a las especificaciones demandadas por el cliente, en una comunicación
directa entre ambos, aportándole al pedido una alta dosis de calidad, a muy
elevado costo. Este tipo de producción vino a ser sustituido por la producción
industrial con una marcada reducción en los costos pero desechando la posibilidad
de hacer las correcciones manuales necesarias a una pieza o componente que no
reuniera las especificaciones, lo que obligaba a reprocesar o desechar los
productos defectuosos, con el consecuente aumento del costo del producto

Al implantarse las cadenas de producción aparecen los primeros problemas de

calidad por la uniformidad que deben observar las piezas producidas, ya que de
no ser así, no podrían acomodarse al montaje o dispositivo de dichas cadenas. De
aquí surge la primera definición de calidad: artículos hechos de conformidad con
las especificaciones. Lógicamente, las piezas que reunieran este requisito tendrían
menos reprocesos y desechos y por supuesto, un costo reducido. Dentro de este
recorrido se presentan unas eras que permiten comprender la evolución que ha
tenido el concepto de calidad.

3.3.1 PRIMERA ERA. “DE LA INSPECCIÓN DEL PRODUCTO”

Como se observa, el concepto de calidad no se remonta al momento mismo en

que FREDERICK W. TAYLOR y HENRY FAYOL como precursores de las ciencias
de la administración, formularon sus teorías administrativas. En su época (siglo
XIX) se hizo énfasis en la detección y solución de los problemas generados por la
falta de uniformidad del producto; por ello plantearon los siguientes principios
generales para lograr la erradicación de los males que aquejaban la producción en
las organizaciones:

• Reemplazar todo método empírico

• Sustituir la improvisación por la planeación.
• Seleccionar y entrenar científicamente.
• Cooperar para el cumplimiento de la tarea
• Una visión más equitativa del trabajo
• Asignación directa de funciones y responsabilidades
• Supervisión y Control
• Utilización de métodos e instrumentos científicos.

Con los anteriores principios se pretendía solucionar problemas de la época tales

como:

• Holgazanería sistemática
• Sistemas administrativos defectuosos

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 • Aplicación recurrente de métodos y procedimientos empíricos.
• La alta gerencia desconoce métodos y procedimientos de trabajo
• Falta de uniformidad de las técnicas y métodos de trabajo.

El aporte de Henry Fayol se caracterizó por su énfasis en la estructura de la

organización, desde un punto de vista anatómico y universal buscando la
eficiencia en todas las partes involucradas. Este filósofo de la administración
plantea seis funciones básicas para la organización (técnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contables y administrativas) y cinco para el
administrador (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar). También plantea
14 principios universales que todo administrador debe seguir para se exitoso.

3.3.2 SEGUNDA ERA “DEL CONTROL DEL PROCESO”

En los años 30’s aparece un filósofo de la administración “WALTER SHEWHART”

quien entendía la calidad como un problema de variación, el cual podía ser
controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de los elementos
perturbadores. Varía aquí la concepción administrativa anterior e introduce el
concepto de “control” manifestando que un fenómeno se dirá que está controlado,
cuando a través del uso de experiencias previas, podemos predecir cuando menos
dentro de cierto límite cómo se espera que dicho fenómeno actúe en el futuro.
Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenómeno caerá dentro de
cierto límite predeterminado. Este ejecutivo de los laboratorios Bell inició la
segunda era con la aplicación del gráfico de control en la industria por el año de
1.931. Su enfoque tenía su fundamento en los procesos.

3.3.3 TERCERA ERA “DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LOS

SISTEMAS”

En esta tercera era son los japoneses quienes actúan como pioneros. Después de
los desafortunados eventos de la II guerra mundial cuyos efectos les habían
dejado su economía en una situación catastrófica, con productos poco
competitivos sin aceptación en los mercados internacionales, con la ayuda de
especialistas americanos estuvieron prestos a reaccionar; aplicaron las
recomendaciones de William Edward Deming quien había sido reclutado por el
comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo en ése país. En
1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en modelos japoneses;
teniendo en cuenta que éstos después de adoptar dichos métodos se lanzaron al
mercado y los resultados le permitieron al Japón lograr un espectacular
crecimiento.

Las iniciativas planteadas por Deming pronto fueron transmitidas a otras zonas del
planeta siendo adoptadas en Europa por los años 80. Así, en 1988 nace la
European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta

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por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), con estrategias
encaminadas a optimizar los recursos, reducir costos y mejorar los resultados,
tratando de perfeccionar constantemente el proceso productivo. Deming planteaba
14 puntos que fueron fundamentales en su época para el manejo del concepto de
la calidad enfocada a los sistemas. Estos puntos son:

• Crear un hábito de constancia y consistencia de objetivos con el fin de

volverse más competitivo y mantenerse en el mercado garantizando la
proactividad en la generación de empleo.

• Adoptar una nueva filosofía de la cultura de la calidad con el objeto de

hacer que todos se sientan felices de pertenecer a ella. Se busca que los
trabajadores se conviertan en unidades autogestiónadas, acortando la
demarcación entre estos y la dirección

• Dejar de confiar en la inspección masiva. La inspección no garantiza la

recurrencia de los defectos para Deming “la calidad no surge de la
inspección sino de la mejora del proceso” (Paul: 1998; 50).

• Terminar con la práctica de conceder negocios con base en el precio

únicamente. La versión criolla indica algo como “lo barato sale caro”.
Indicaba Deming la posibilidad de concentrarse en un solo proveedor por
materia prima para garantizar la calidad de lo proveído.

• Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Para Deming,

la calidad debe ser incorporada durante la fase de diseño. Se debe mejorar
continuamente los procesos de planeación, producción y servicio bajo el
principio de lograr siempre una reducción en los costos.

• Incluir el entrenamiento en el trabajo. Debe ser una parte del trabajo diario
de todos los obreros, empleados y gerentes.

• Adoptar e incluir el liderazgo. El autoliderazgo debe ser requisito principal

en la cultura de la calidad. Esta es especialmente importante para la
formación de grupos de trabajo.

• Eliminar el miedo. Se entiende como la capacidad para resolver problemas

eliminando sentimientos de culpa y reconociendo el trabajo de la gente de
tal manera que se sienta orgullosa de lo que hace.

• Derribar las barreras entre el personal de los diferentes departamentos y

categorías. Las barreras estructurales imposibilitan los intercambios de
datos y reflejan un mantenimiento burocrático malsano. El personal de
investigación, administración, diseño, ventas y producción deben entender
que son un solo equipo y no competidores por el control del producto.

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 • Eliminar lemas, exhortaciones y metas para los trabajadores. El
establecimiento de objetivos poco razonables se convierte en un ejercicio
desmotivador. Las exhortaciones terminan por fomentar el individualismo y
sólo crean reacciones adversas en el entendido de que las causas de baja
calidad y productividad corresponden al sistema y no a los individuos de los
cuales escapa su control.

• Eliminar cuotas numéricas para los empleados y metas numéricas para la

gerencia. La aplicación de normas de trabajo es un elemento de frustración
para muchos trabajadores, levanta barreras e impide las mejoras. Las
cuotas naturales se desarrollan en función de las limitaciones del proceso y
del equipo y no por la escasa motivación del empleado. Se debe eliminar el
concepto obsoleto de “Gerencia por Objetivos”; terminar con la gerencia por
números y metas contables sustituyéndolas por liderazgo.

• Retirar las barreras que roban el orgullo de la mano de obra del obrero Es
improcedente que la dirección apremie a la producción en vez de a la
calidad. Manejar esquemas que individualicen incentivos, conflictos y
malentendidos entre departamentos, aunados a la falta de formación y
cambios demasiado frecuentes de normas y supervisores, ayuda a la
creación de barreras en la estima al trabajo.

• Instituir programas vigorosos de educación y automejoramiento. Es

necesario la participación en la elección de las áreas de desarrollo pues
esto contribuye con la educación, crecimiento y desarrollo del trabajador.

• Actuar para lograr la transformación. Indica que se debe poner a cada quien
a trabajar en el logro de la transformación Sentenciaba Deming: “la
transformación es el trabajo de todos, somos todos y la calidad debe venir
de todos”

Estos catorce puntos buscaban atacar los males de la época centrados en:
1) falta de constancia en el objetivo. Esto se refleja en la búsqueda de los
objetivos a corto plazo, falta de compromiso. 2) énfasis en los beneficios a corto
plazo. Se relaciona con el punto anterior. 3) Evaluación de la actualización o
revisión anual. El uso de técnicas de gestión tales como la gestión según
objetivos, provoca una planificación a corto plazo y miedo cuando se negocia
requisitos de actuación en el trabajo. 4) Movilidad de la alta dirección, Deming
piensa que la movilidad a largo plazo no ofrece consistencia a la labor de la alta
dirección. Demasiados ejecutivos permanecen dos o tres años en el puesto y este
no es un tiempo suficiente para aprender los problemas reales del trabajo antes de
cambiarse. 5) Manejar una compañía basándose solamente en cifras visibles, lo
cual es medir el lado objetivo de una organización de manera relativamente
simple; las cifras desconocidas son las que crean problemas, por ejemplo: ¿cómo
se puede calcular en el potencial de venta el efecto de un cliente insatisfecho? 6)
Excesivos costos médicos y 7) Costos excesivos de garantía fomentados por

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abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

Para Deming el mejoramiento de la calidad va desde el momento en que se

reciben los materiales hasta llegar al último consumidor, teniendo en cuenta el
rediseño del producto y el servicio futuro del cliente, es decir, plantea la
producción como un sistema (Deming: 1985; 169).

Otro de los filósofos de la administración de la época fue JOSEPH M. JURAN

quien define la calidad como adecuar las características de un producto al uso que
le va a dar el consumidor. Con este autor se ingresa a la era del aseguramiento de
la calidad. Plantea en su teoría que existen dos tipos de costos: evitables e
inevitables.

Los primeros son aquellos asociados con los errores cometidos durante el proceso
y los segundos son los propios de la investigación de los primeros. Indicaba que si
no se arregla el problema en el momento que ocurra se volverá más costoso de
arreglar si se realiza más tarde, tanto en tiempo como en dinero.

Juran plantea una trilogía de la calidad conformada por:

• Planificación de la calidad: Determinar la necesidad de los clientes y

desarrollar productos y servicios idóneos para satisfacerlas.

• Control de la calidad: Evaluar el comportamiento real de la calidad

comparando los resultados con los objetivos propuestos para luego actuar
reduciendo las diferencias.

• Mejora de la calidad: Establecer un plan anual para la mejora continua. Así

se disminuye la incertidumbre frente a lo que hoy será admisible y mañana
ya no lo será.

Corresponde a esta era la teoría de Philip B. Crosby (1.979), quien proponía una
calidad basada en cero defectos; para ello desarrolló lo que él llamó los cinco
absolutos de la calidad. Estos son:

• Conformidad con las necesidades

• No existe otra cosa como un problema de calidad
• No existe otra cosa como la economía de la calidad
• La única medida de actuación es el costo de la calidad
• La única actuación estándar es la de cero defectos.

Su apreciación es rebatida por el propio Deming quien consideraba como obsoleto

proponer metas bajo estos supuestos, pero ambos tienen un mensaje similar en el
sentido de descargar en la dirección los males que afectan los procedimientos de
calidad.

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Es también relevante en esta era KAORU ISHIKAWA (1.970) quien centra la
atención de su teoría en el manejo estadístico. Una de las herramientas más
conocidas es el diagrama denominado “espina de pescado” o “cola de pez” el cual
parte de las ideas obtenidas en sesiones denominadas “Brainstorming” o lluvia de
ideas. Esta construcción es tarea de grupo en la que todos los participantes
pueden aportar su punto de vista e interpretación del problema que se pretende
solucionar.

Las otras herramientas de este autor son:

• Análisis de Pareto
• Estratificación
• Histogramas
• Gráficos de control del proceso
• Diagrama de dispersión
• Hoja de recogida de datos

Ishikawa es el padre de los CÍRCULOS DE CALIDAD implementados en el Japón

desde los años 50’s, previamente despreciados por las empresas del occidente
geopolítico.

3.3.3.1 LAS NORMAS ISO

Nacen en esta era (1.947) cuando se crea la Organización Internacional de

Normalización, organismo que tenía como misión la reconstrucción de la Europa
de posguerra, afectada por serios problemas económicos y sociales. En Colombia,
en 1.980, la Asociación Colombiana de Control de Calidad organiza el Congreso
Latinoamericano de Calidad en el cual se expone lo que son los círculos de
calidad por parte de México y un representante de la JUSE. En 1.981 el profesor
Andrés Sevilla dicta conferencias sobre círculos de calidad en Carvajal Cali y a
empresarios de otras ciudades del país. Se forman entonces los primeros círculos
de calidad en Colombia por parte de Carvajal, ENKA de Colombia, Croydon e
Hilanderías del Fonce. (Matiz: 1985; 18).

En Agosto de 1.985 se realiza en Cartagena la Primera convención

Latinoamericana de Círculos de Calidad con la presencia del doctor Kaoru
Ishikawa. En l.988 se inicia el CTC en Carvajal S. A. un proceso de estudio de
Control Total de Calidad conformando un grupo de Empresas al cual se vinculan
cinco compañías: Banco de Occidente, Manuelita, Rica Rondo, Uniroyal e
Icollantas

3.3.4 CUARTA ERA: “GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ENFOCADA A LAS

PERSONAS”

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Se toma como punto de partida de esta era los años 90’s. Esta estrategia se
centra en la importancia en el mercado y en las necesidades del consumidor
reconociendo la importancia de la calidad como una oportunidad para la
competitividad. Así como la Segunda Guerra Mundial es el punto de partida para
la evolución del aseguramiento de la calidad, la globalización de la economía es el
punto de partida de la era de la Gestión de la Calidad cuyo énfasis se centra en el
cliente interno de la organización.

Pertenecen a esta era pensadores de la administración como:

ARMAND V. FEIGENBAUM quien desde los años 50’s abogaba por la calidad
como un sistema eficaz de integrar el desarrollo de los productos y servicios
mediante niveles más económicos y la satisfacción del cliente.

GENICHI TAGUCHI. Contribuye con la Gestión de la Calidad Total enfocada a

considerar de mayor importancia el mercado y las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratégico de la calidad como una oportunidad de
competitividad. Favorece la práctica proactiva del control de la calidad.

3.3.4.1 SISTEMA DE CALIDAD DE KAIZEN

Este sistema de calidad se debe entender como el mejoramiento integral orientado

al proceso y no a los resultados poniendo énfasis en la calidad de vida de los
trabajadores de la empresa (cliente interno). Fue aplicado por el ingeniero japonés
MASAKI – WAI quien determina que la calidad de vida del trabajador debe estar
sustentada en:

• El salario debe ser remunerativo

• Condiciones de alimentación adecuadas
• Salud
• Educación y cultura
• Autoestima

Estos conceptos dan como resultando la eficiencia en completa armonía

denominada por su autor como KO-SEINO, lo que lleva a pensar que la calidad da
armonía a una empresa y a un estilo de vida. Fundamenta su teoría en los valores
y sentencia que la calidad de vida de los trabajadores es lo más importante ya que
si éstos tienen calidad de vida son altamente productivos para sí mismos y para
sus familias. Se orienta a los procesos y no a los resultados; especifica que
cualquier departamento o área de la empresa debe ser un proveedor y un cliente
ya que por estar entrelazados deben interactuar como un sistema en beneficio de
la empresa, lo que permite la operación justo a tiempo en todos sus niveles dentro
y fuera de ella.

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3.3.4.2 CONCEPTOS Y FILOSOFÍA DE LAS NORMAS ISO
La Organización Internacional de Normalización, es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización que a través de sus comités técnicos,
prepara las normas internacionales sobre diferentes materias relacionadas con la
normalización. Las normas ISO relativas a sistemas de gestión de la calidad que
actualmente están vigentes son las normas ISO 9001 e ISO 9004, las cuales
forman un par de normas relacionadas con la gestión de la calidad.

La norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad del

producto/servicio y a aumentar la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004 tiene
una proyección más amplia sobre la gestión de la calidad y brinda orientaciones
sobre la mejora en el desempeño, poniendo especial énfasis en aspectos como la
gestión por procesos y la mejora continua de éstos. Su finalidad es especificar un
sistema de gestión de la calidad que permita a una organización producir
productos, o prestar servicios, que cumplan con los requisitos de sus clientes y
con otros requisitos necesarios y aplicables.

La norma también tiene como objetivo incrementar la satisfacción del cliente,

incluyendo los procesos para la mejora continua y la garantía de la conformidad de
los productos. Dos consecuencias prácticas importantes de la implantación de
esta norma son el aumento del orden en el trabajo cotidiano y la documentación
de todos los procesos necesarios para la producción del producto o la prestación
del servicio.

Las normas de la familia ISO 9000 están basadas en 8 principios clave de gestión
de la calidad. Estos 8 principios son:

– Enfoque al cliente.
– Liderazgo.
– Participación del personal.
– Enfoque basado en procesos.
– Enfoque de sistema para la gestión.
– Mejora continua.
– Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
– Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

El concepto fundamental, y la gran novedad respecto a la anterior versión de las

normas (versión de 1994), es el enfoque basado en procesos. Podemos
considerar que un proceso es todo el conjunto de actividades relacionadas entre sí
que gestiónan recursos para permitir que unos elementos de entrada se
transformen en resultados. Podemos definir un enfoque basado en procesos como
la aplicación de un sistema de prestación de servicios sobre la base de procesos
definidos dentro de la organización, mediante la identificación de estos procesos y
sus interacciones, así como su gestión. (Del Pozo, Altamore 2004: VOL. LXVI N. º
1.521 71).

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El sistema debe garantizar que se observa la política de calidad y que se cumplan
sus objetivos. Algunos de los términos que más comúnmente se utilizan en la
gestión por procesos son los siguientes:

Proceso. Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman

elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

- Proceso clave. Son los procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

- Subprocesos. Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede

resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

- Sistema. Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos

necesarios para implantar una gestión determinada como, por ejemplo, la
gestión de la calidad, del medio ambiente o de la prevención de riesgos
laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el
aseguramiento de los procesos.

- Procedimiento. Forma específica de llevar a cabo una actividad o proceso. En

muchos casos, los procedimientos se expresan en documentos que contienen
el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién
debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.

- Actividad. Es la suma de tareas, que normalmente se agrupan en un

procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades
da como resultado un subproceso o un proceso. En general se desarrolla en un
departamento o función.

- Proyecto. Suelen ser una serie de actividades encaminadas a la consecución

de un objetivo, con un principio y un final claramente definidos. La diferencia
fundamental con los procesos y procedimientos está en la no repetición de los
proyectos.

- Indicador. Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolución de un proceso o de una actividad.

- Registro. Es un documento que presenta resultados obtenidos o proporciona

evidencia de actividades desempeñadas. (Del Pozo, Altamore 2004: VOL. LXVI
N. º 1.521 72).

13
3.3.4.3 EL CONTROL DE CALIDAD

Walter Shewhart en 1924 mientras trabajaba para los laboratorios de BELL

Telephone, desarrolló los conceptos que son fundamentales para el control
estadístico de la calidad. Este acontecimiento se considera el inicio del control
estadístico de la calidad y el comienzo del final de la inspección del cien por
ciento, método que requería demasiado tiempo, no era práctico y era costoso.

W. Shewhart describió como etapas del proceso del control, las siguientes:

1) Especificación: Es la definición del resultado que se pretende alcanzar,

describe cabalmente una condición deseada de una norma o de algún otro
concepto, de condiciones determinadas cuantitativamente.
2) Producción: Significa hacer o fabricar un producto o prestar un servicio. De
este elemento se deduce que es el trabajo que hay que efectuar para que puedan
cumplirse los objetivos.
3) Inspección: Es un Juicio relativo así la producción cumple o no cumple con la
especificación. Determina sí hay necesidad de emprender acciones correctivas.

Inicialmente, el muestreo ofreció las bases para la inspección del final de línea, en
vez de una comprobación continuada. También ofreció los medios para prácticar
la dirección científica, es decir, la formación de unas pocas personas en quienes
se podía confiar para determinar la eficacia de una línea de producción.
Generalmente la dirección no confiaba en los trabajadores de planta, y en
consecuencia el muestreo evolucionó como un trabajo especializado, pero no
como lo había previsto Shewhart. Esta forma de control de calidad se convirtió en
norma desde la segunda guerra mundial hasta mediados de los años sesenta.
Esto se puede explicar por el auge de la economía ya que todo lo que se producía
se vendía, nadie se preocupaba del costo de los desperdicios, además para esta
época las compañías ostentaban grandes beneficios y los podían cubrir.

3.3.4.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

A principios de la época de los sesenta, se empezó a cambiar de una perspectiva

calidad estrecha, totalmente en manos de los especialistas, a otra mucho más
amplia. Se vio la necesidad de un mayor conocimiento de las implicaciones de la
calidad en toda la fuerza trabajadora, en la dirección y en el cliente. Las mejoras
en la calidad no podían tener lugar sin el compromiso de los trabajadores de
planta. La dirección decidió que la calidad podía quedar “asegurada” en el lugar de
fabricación. Hoy en día los sistemas de aseguramiento de la calidad son
aplicados en muchos departamentos de una organización, por ejemplo: Marketing,
Producción, Finanzas y Suministros.

Las normas ISO 9000 han sido diseñadas para garantizar el aseguramiento de la
calidad en diversos tipos de organizaciones, éstas son un punto de calidad

14
instituida por la INTERNATIONAL ESTANDAR ORGANIZATION. Estas normas
formales de calidad se han establecido como línea de base para el diseño de
productos y certificación de que estos cumplen tales normas. A partir de 1987 se
publicaron las normas de la serie ISO 9000 en momentos en que la economía
mundial adoptaba un nuevo modelo aperturista.

3.3.4.5 LA CALIDAD TOTAL Ó LA VISION JAPONESA

A mediados de la década de los setenta, se inicia un movimiento encaminado a

difundir los conceptos que sobre la calidad se venían experimentando en los
países desarrollados. En primer término se considera al consumidor como
fundamento para el logro de los objetivos de la calidad. Sus necesidades
determinan las características de producto o servicio los cuales se convierten en
especificaciones técnicas o normas de la empresa.

Atkinson (1990) dijo: “el control total de la calidad es el compromiso de toda una
organización para hacer bien las cosas". Esencialmente el control total de calidad
necesita una revolución cultural.

Según K. Ishikawa define control de calidad en su interpretación más estrecha.

Significa calidad del producto, una amplia calidad significa calidad del trabajo,
calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la
división, calidad de las personas, incluyendo a los trabajadores, ingenieros,
gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los
objetivos, entre otras. El enfoque es controlar la calidad en todas sus
manifestaciones. "un producto de calidad justo, a un precio justo, y en cantidad
justa".

Según Joseph Kelada la calidad total comprende siete características que

resumen bien la necesidad del cliente: calidad del producto o servicio, el volumen
deseado, entregado a tiempo, en el lugar requerido, al mínimo costo y con un
sistema administrativo agradable y eficaz.

3.4 ENFOQUES TEORICOS DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad es hoy ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. A

continuación se presenta un perfil de las siete principales Escuelas de la Gerencia
de Calidad: Juran, Deming, Garvin, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, Taguchi.

3.4.1 JOSEPH M. JURAN

Ingeniero y abogado estadounidense, Nació el 24 de diciembre de 1904 en la

ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le

15
considera el padre de la calidad. Lo más importante es que se le reconoce como
quien recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde
surge los orígenes estadísticos de la calidad total.

A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease

Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951
publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control
de calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor
importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos
de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar
las herramientas de la calidad.

La definición de calidad de Juran es “adecuación para el uso”. La utiliza en el

sentido de que solo el cliente puede determinar la calidad del producto o servicio.
Juran dividió los costos de calidad en cuatro categorías: costos preventivos,
costos de apreciación, costos por fallas internas y costos por fallas externas.
Según Juran los costos de control (prevención y apreciación) crecen a medida que
crece la calidad, mientras que los costos por fallas (internas y externas),
disminuyen a medida que disminuye la calidad. El objetivo de un programa de
calidad debe ser hallar un nivel apropiado que minimice el costo total de la calidad
total. En síntesis, Juran enseña la aplicación de las técnicas en el control de la
calidad. La Calidad para Joseph Juran

Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de
deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante
los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad
es adecuarse al uso.

Trilogía de Jurán
1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la
calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las
fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios
se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Pasos para la
Planificación de la Calidad En la planificación de la calidad se desarrollan los
productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las
herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.

16
3.4.2 W. EDWARDS DEMING

Matemático y físico estadounidense. En 1950 Japón buscaba reactivar su

economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial,
por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta época
cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y
desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados
Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción,
convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes
empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el premio
Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.

El principio fundamental de la concepción de Deming sobre la calidad es que los

costos por inconformidad y la consecuente pérdida de reputación de la empresa
para la clientela, son tan altos que la evaluación de costos de la calidad es
innecesaria. En síntesis, Deming es el creador de la filosofía de la calidad basado
en las técnicas estadísticas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la
guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio
de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores
principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años,
Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se
convirtió en un pais con gran poder económico.

Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no

funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas
estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema
para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar
dicho proceso.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad

2. Adoptar la nueva filosofía
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base
a la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, de manera constante y permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo

17
 9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden
aumentar la productividad sin proporcionar métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los
trece puntos anteriores.

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo.

Según la óptica de este autor, (Eduardo Deming), la administración de la calidad

total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo,
donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento
Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.

3.4.3 GARVIN
Profesor de la escuela de negocios de Harvard. Ha desarrollado muchas
contribuciones a la teoría de la gestión de calidad como las ocho dimensiones de
la calidad. Estas son: actuación, característica fiabilidad, conformidad, durabilidad,
utilidad, estilo y calidad percibida. También introdujo la noción de las cinco bases
de la calidad: trascendencia, producto, usuario, fabricación y valor.

las ocho dimensiones de la calidad de Garvin(1988) son:

1. Actuación
2. Características
3. Fiabilidad
4. Conformidad
5. Durabilidad
6. Utilidad
7. Estética
8. Calidad percibida
De acuerdo con Garvin, estas dimensiones son independientes y bastante
diferentes. Pueden también estar interrelacionadas, por ejemplo la durabilidad y la
conformidad. En un producto, una dimensión puede ser crucial para su éxito; en

18
otra, la misma dimensión puede no ser considerada como tal. Las dimensiones
ofrecen una base para la evaluación de los elementos característicos de cada
producto / servicio y deben, por tanto, ser interpretadas ampliamente.

Actuación:

Incluye las principales características del producto o servicio. En relación a los

fundamentos de la calidad significaría la aplicación de los aspectos basados en el
producto y en el usuario. Por ejemplo, para un coche, la aceleración, kilómetros
por litro, etc; para una radio, el alcance de la transmisión, etc. La relación entre
actuación y calidad es por una parte, sencilla de entender pero peligrosa en su
aceptación en el entorno actual.

A lo largo del tiempo , los clientes han estado condicionados a aceptar que para
obtener una buena actuación era necesario el desarrollo de productos mejores y
superiores, de mayor coste. En consecuencia, esta relación(según este
condicionamiento)significa que si el cliente paga mas por un producto, ellos
obtendrán a cambio una mejor actuación. Esta mentalidad necesita ahora ser
drásticamente replanteada y la adopción de una orientación hacia el cliente debe
ser adoptada no solo por el producto sino también por el mismo.

Características

Son las características secundarias que completan el funcionamiento básico del

producto. Ofrecen el conjunto de atributos adicionales que contribuyen a completar
el paquete entero que compra el cliente. Este elemento ofrece flexibilidad cuando
se trata con clientes y puede, por tanto ser visto como un arma competitiva, si se
usa con eficacia. Por ejemplo, un coche es solo un coche, ¿no es así?.Para
coches de una misma categoría, son estas características las que ayudan a
diferenciar el producto en la mente del cliente. Sin embargo, Garvin advierte que
hacer una distinción entre características y actuación es a veces difícil.

Fiabilidad

La fiabilidad es la función de un producto / servicio de actuar según lo esperado

durante un periodo especifico de tiempo. Generalmente, se mide utilizando el
tiempo medio del primer fallo y el tiempo medio entre fallos, aunque se pueden
utilizar otras medidas(Juran,1974).Los conceptos pueden ser igualmente aplicados
a productos o servicios, aunque su uso queda restringido a productos,
especialmente a productos duraderos. La naturaleza crítica de algunos productos,
por ejemplo el motor de un avión, hace que la fiabilidad sea especialmente
considerada. Esto es especialmente cierto cuando los costes del tiempo empleado
y de mantenimiento son relativamente altos.
Como la gestión de la calidad se extiende cada vez mas, aumentará también la
aplicación de técnicas que aseguren la fiabilidad de los productos y servicios, y se

19
convertirán en la norma en vez de la excepción. Esto significara que los clientes
supondrán que será así y no pensaran en mas. Esto podemos comprobarlo en el
hecho de que muchos electrodomésticos no traen repuestos para el usuario y ,por
tanto, los costes de reparación , en el caso de rotura, consecuentemente se
incrementan.

Conformidad

La conformidad es el nivel al que llega un producto diseñado y los resultados de la

operación para satisfacer la normativa existente. La conformidad es el tema
central en la gestión de la calidad. Todas las definiciones de la calidad de los
varios gurus se adhieren a este concepto. Es también el tema principal para la
aplicación de las normas de la gestión de calidad tales como BD EN ISO
9000(UNE EN ISO 9000). También es el principal elemento de los métodos
japoneses de la gestión de la calidad. Es a través de estas técnicas desarrollas de
medir la conformidad que los japoneses se han vuelto tan superiores en los
mercados de todo el mundo. Se considera que hay dos maneras de medir la
conformidad.

La primera considera la evaluación de lo que se produce de acuerdo a la

norma(técnicas de fabricación de control del proceso y muestreo). Muchas de
estas técnicas utilizan el enfoque de conformidad aceptable, siempre y cuando
esté dentro de los límites de la especificación(también conocido como tolerancia)-
tal y como suscribe la norma.

Como señala Garvin<<existe poco interés en saber si el centrado de las

dimensiones esta perfectamente conseguido>>. Esto significa que no se exigen
tolerancias exactas y se aceptan los limites de la especificación. El trabajo de
Crosby(1979) sobre cero defectos refleja un enfoque que busca erradicar este tipo
de método. El segundo enfoque se basa en el trabajo de Taguchi. Él desarrollo la
noción de la pérdida de función-las pérdidas impartidas a la sociedad posteriores
al envío del producto. Su método pretende evaluar el coste de la variabilidad en
torno a un objetivo(el centro de los límites de la especificación en el anterior
enfoque). Los dos difieren en el resultado pero usan parámetros de datos
similares. Se pueden hacer comparaciones, pero están obstaculizadas por los
requisitos matemáticamente mas complejos del método de Taguchi. Como vemos
y , en consecuencia, sus métodos carecen de una eficaz aplicación en planta.
En el enfoque de la calidad del fabricante, la conformidad y la fiabilidad están
relacionadas. También se podría decir que la fiabilidad depende en primer lugar de
lo correctas que sean las especificaciones de diseño, y en segundo lugar de la
conformidad con esas especificaciones.

Durabilidad

La durabilidad es vista como la medida de la vida de un producto. Los servicios

poseen poca o ninguna durabilidad. Parece que existen problemas para definir con
eficacia la durabilidad.¿Consideramos la vida del producto como el tiempo anterior

20
a tener que reemplazarlo? o ¿consideramos la vida del producto como el periodo
anterior a que las partes estratégicas del mismo sean reemplazadas?.
Alternativamente, ¿qué utilizamos como factor decisivo, las capacidades técnicas
o los aspectos económicos?.

Dentro de una esfera técnica, la durabilidad refleja el espacio de tiempo en que el

producto puede ser utilizado con eficacia, dados los imperativos de las
necesidades del usuario(algo que ya tenia que haber considerado el fabricante).
Cuando un producto no sirve al usuario, la elección que generalmente tiene el
consumidor es si volver o no a comprar.

Si el producto tiene repuestos útiles para el consumidor, la elección también

considera la reparación, y es aquí donde el consumidor puede equivocarse. En
este caso, la durabilidad del producto se mide en términos de garantía, reparación,
tiempo empleado y coste de reemplazos. También incluye aspectos relativos a la
moda, gustos y estatus.

La durabilidad y la fiabilidad están en este caso relacionadas. El uso de garantías

al cliente le dará a este mas confianza en el producto ofrecido sobre aquellos de
otra compañía que no siga esta política.

Si observamos el comportamiento de los clientes, los productos cuya vida ha

aumentado, por ejemplo los coches, pueden reflejar la situación económica
actualmente imperante, mas que incrementos en las capacidades técnicas del
producto. Como sugiere Garvin, <<la durabilidad es una área potencialmente fértil
y permite dar lugar a mas diferenciaciones sobre la calidad>>.

Utilidad

La utilidad es la habilidad de ofrecer al usuario una reanudación en el patrón

normal de trabajo. Esto significa rapidez de servicio, disponibilidad, coste mas bajo
y el desarrollo de una eficaz relación profesional entre el usuario y el proveedor.
Este elemento se integra muy de cerca con otras dimensiones, tales como la
fiabilidad y la actuación, es una dimensión claramente visible para el consumidor y
en años recientes, se le aprestado a este área mucha atención. Esto es aplicable
por igual a los sectores de fabricación y de servicios. Desde el punto de vista del
fabricante, es cada vez mas necesario el desarrollo proactivo de una política de
calidad y los procedimientos que asisten este área, ya que no es algo que debe
ser atendido según surja la necesidad.

Estetica

Retrata la repuesta o reacciones del cliente a características tales como el tacto,

gusto, olfato, vista y oído. Es de naturaleza individual y refleja un juicio personal.
Lo que esta bien para un individuo puede no estar bien para otro, aunque sean
iguales las características de actuación, fiabilidad y durabilidad. En este caso

21
sucede que las características de conformidad total son distintas. Es una
dimensión poderosa. Aunque de naturaleza individual, refleja normas de grupo y
tendencias, por ejemplo la moda.

Calidad Percibida

Refleja la noción de que los consumidores compran productos / servicios sin

información suficiente sobre las características totales que componen el producto
o servicio. La información de los consumidores ha aumentado a causa del trato
directo con el proveedor, el conocimiento de productos similares y por saber
exactamente lo que quieren del producto o servicio, otorgándoles una medida
sobre la que evaluar. Esta es la evaluación que lleva a la noción de calidad
percibida, y es completamente personal.

La calidad percibida es quizá el único elemento que sobrepasa a todos los otros
elementos del proceso de compra, por lo menos al principio. Esto significa que la
reputación, establecida o implícita, y tiene una poderosa influencia en el desarrollo
psicológico de la calidad percibida.

3.4.4 PHILLIP B. CROSBY

Empresario y consultor estadounidense. Crosby es un pensador que desarrolló el

tema de la calidad en años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y
evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos
requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice
transacciones con una empresa.

Desarrolló los cinco absolutos de la calidad: 1) Conformidad con las necesidades.

La idea es que una vez se han determinado las necesidades, el proceso de
producir mostrará calidad sí el producto o servicio resultante del proceso está de
acuerdo con esa necesidad. 2) No existe algo que se pueda llamar problema de
calidad, sólo hay problemas de ingeniería, de fabricación, de mano de obra, entre
otros que ocasionan baja calidad. 3) Es siempre más barato hacer bien el trabajo
desde la primera vez. 4) La única medida de actuación es el costo de la calidad. 5)
La única actuación estándar es la de cero defectos. El lema de la calidad de
Crosby es: "conformidad con las necesidades y la calidad es libre". En síntesis,
Crosby aplica las técnicas de calidad mediante la gestión de calidad en las
empresas norteamericanas.

Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos

de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las
empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más
pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos
promueve catorce pasos los cuales son:

22
 1. Compromiso de la dirección
2. Equipo para la mejora de la calidad
3. Medición del nivel de calidad
4. Evaluación del costo de la calidad
5. Conciencia de la calidad
6. Sistema de acciones correctivas
7. Establecer comité del Programa Cero Defectos
8. Entrenamiento en supervisión
9. Establecer el día "Cero defectos"
10. Fijar metas
11. Remover causas de errores
12. Dar reconocimiento
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir todo de nuevo

3.4.5 KAORU ISHIKAWA

Empresario y consultor japonés. Conocido por su contribución a la gestión de la

calidad a través del control estadístico, el diagrama de Ishikawa espina de
pescado y el empleo de las siete antiguas herramientas de la calidad
proporcionando las capacidades básicas para el uso de las técnicas de resolución
de problemas. Estas herramientas son: diagrama causa-efecto, análisis de
Pareto, estratificación, histogramas, gráficas de control del proceso, diagrama de
dispersión, hojas de recogida de datos. Ishikawa estaba más orientado a las
personas que a la estadística. Su objetivo era involucrar a todos en el desarrollo
de la calidad y no sólo a la dirección. Insistió en la idea de que las quejas de los
clientes eran oportunidades que nunca deberían ser desperdiciadas y
representaban una ocasión para reajustar la calidad. Es conocido como el padre
de los círculos de calidad.

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos

utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su
trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación,
también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad,
también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de
Causa y Efecto.

Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas
resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de
calidad en producción.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este

enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino

23
también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la
vida personal. Los resultados de este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se amplia el Mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son mas eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

• La calidad empieza y termina con educación.
• El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no
es necesaria.
• Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
• El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
• No se deben confundir los medios con los objetivos.
• Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros
vendrán como consecuencia.
• La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
• La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los
hechos son presentados por sus subordinados.
• El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con
las 7 herramientas para el control de la calidad.
• Los datos sin dispersión son falsos.

Prácticar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener

un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.

3.4.6 ARMAND V. FEIGENBAUM

Ingeniero estadounidense. Originó el ciclo industrial, el desarrollo de un producto
desde su concepción hasta su salida al mercado y más allá. Incluía: marketing,
diseño, producción, instalación y elementos de servicios, considerados como

24
elementos esenciales del control de calidad en una organización. Introdujo el
concepto de la planta oculta. Trajo la idea de que los rechazos disminuían la
capacidad real de una planta debido a las repeticiones de los trabajos por no
hacerlo bien desde el principio.

El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una

forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad .
Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios
grupos de la organización para integrar el desarrollo del mantenimiento y la
superación de la calidad a fin de conseguir la satisfacción total del consumidor.
Este sistema está formado por los siguientes puntos:
1. Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.
2. Fuerte orientación hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de
calidad.
4. Integración de las actividades de toda la empresa.
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad específica del control de proveedores.
7. Identificación completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad.
9. Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo
sobre la misma en toda la organización.
10. Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de
desempeño de la calidad.
11. Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentación y retroalimentación
de la información, así como el análisis de los resultados y comparación con los
estándares presentes.
13. Auditoría periódica de las actividades sistemáticas.

Los puntos esenciales de Feigenbaum son:

· La calidad tiene que estar definida en términos de satisfacción del cliente.

· La calidad es multidimensional. Debe estar definida comprensivamente.

Debido a que los clientes tienen necesidades cambiantes, la calidad es dinámica.

Sobre eso, Feigenbaum escribe “Un rol crucial de la Alta Gerencia para la calidad
es el reconocer esta evolución en la definición de calidad que tienen los clientes,
en distintas fases del crecimiento del producto.

Si la evaluación de la calidad depende del cliente y se necesita retroalimentación

mientras el producto se está desarrollando, entonces se está en capacidad de
traducir necesidades del cliente en características del producto. Feigenbaum
observa que Marketing evalúa el nivel de calidad que esperan los clientes, así
como lo que estarían dispuesto a pagar. Ingeniería reduce la evaluación de
Marketing a especificaciones exactas. Esta necesidad de determinar lo que los

25
clientes quisieran pagar para obtener una aproximación de su producto o servicio
ideal, y luego traducir esta información en especificaciones para una variedad de
características de productos y servicios, es la pesadilla que reta a todos los
expertos en gestión de calidad total.

3.4.7 GENICHI TAGUCHI

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924, graduándose en la

Escuela Técnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y más
tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el
Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés;
más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública (aquí condujo el primer estudio
nacional sobre salud y nutrición) y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin
embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical
Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co.
(1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la
investigación y desarrollo.

Consultor japonés. Su principal contribución se refiere a la eficacia de la calidad de

diseño. Desarrolla la función de pérdida, donde calcula la reducción de la utilidad
como la distancia del valor desde el objetivo al producto, ó característica de un
proceso resultado (que es la pérdida para la sociedad en términos de costos).
Favorece positivamente la práctica más proactiva del control de calidad fuera de
línea a través de un diseño y un desarrollo eficaz.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que

luchar para sobrevivir con recursos muy limitados. De no haber sido por las
mejoras de Taguchi, el país quizá no hubiera alcanzado el éxito que logró más
tarde. Taguchi revolucionó el proceso de producción en Japón a través del ahorro
de costos y su relación con la calidad. Él entendió, como muchos otros ingenieros,
que todo el proceso de producción era afectado por influencias externas. Sin
embargo se dio cuenta de que si podía identificar este "ruido" a través de métodos
tendría grandes efectos sobre la variabilidad de la calidad de los productos.

Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss

Function", una ecuación que cuantificaba el descenso del valor percibido por el
cliente a medida que caía la calidad del producto. Fue la primera persona que
igualó calidad con costo.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la

estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el
diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la
experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y
descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones
más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible

26
para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo
los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.

27