Manual del participante

Diplomado: Gestión de la calidad

Módulo 1

Conceptos de la Gestión de la calidad

Ponente: Dr. Rodolfo Rojas Tovar

Septiembre 2024

“Los manuales de apoyo y las presentaciones didácticas son responsabilidad intelectual del ponente, por lo que el Departamento de Educación Continua se deslinda de
las acciones que infrinjan la propiedad intelectual o derechos de autor de terceras personas”

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 ÍNDICE

pág.

1.1Concepto de calidad ------------------------------------------------------------------------------ 3

1.2 Dimensiones de la calidad del producto----------------------------------------------------- 4

1.3 Corrientes del pensamiento de la calidad--------------------------------------------------- 7

1.4 La filosofía del Kaizen---------------------------------------------------------------------------- 36

1.5 Tendencias de Management ------------------------------------------------------------------- 74

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 1.1 Concepto de calidad

Qué es Calidad:

La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas o
explícitas según un parámetro, un cumplimiento de requisitos de calidad.

Calidad es un concepto subjetivo. La calidad está relacionada con las percepciones de cada
individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos factores
como la cultura, el producto o servicio, las necesidades y las expectativas influyen directamente
en esta definición.

El término calidad proviene del latín qualitas o qualitatis.

La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un país que se define como la
comparación de los recursos necesarios para acceder a determinados bienes y servicios básicos.

La calidad del agua que bebemos o la calidad del aire que respiramos también es comparativa a
los parámetros ideales del agua y del aire o en relación a otros países.

La calidad del servicio prestado por una determinada empresa es asociada a su cualidad en
relación a la percepción de satisfacción y la calidad de un producto en general se refiere a la
cualidad y durabilidad del bien.

La calidad, en relación a los productos y / o servicios, tiene varias definiciones, como que el
producto se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor añadido, algo que no tienen los
productos similares, la relación costo / beneficio, etc.

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Una visión actual del concepto de calidad en Marketing indica que calidad no es entregar al cliente
lo que quiere, sino entregar lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo
obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

Existe también el control de calidad, la garantía de calidad y la gestión de calidad son conceptos
que están relacionados con la calidad en la industria y los servicios. Estos conceptos se utilizan
en diversas áreas a través de indicadores de calidad, como los estándares o normas de calidad,
por ejemplo, ISO 9000, ISO 14000, y otros, definidos por la Organización Internacional de
Normalización desde 1947.

1.2 Dimensiones de la calidad del producto

La definición de Calidad siempre ha sido un tema de gran discusión, lo que podría parecer para
muchos un simple concepto cuando se medita con más profundidad 'Calidad' tiene una
connotación difícil de homogeneizar y precisar.

La definición más básica de un producto con calidad es cuando este cumple con las expectativas
del cliente, sin embargo, aún esta definición es demasiado ambigua para ser considerada como la
adecuada. Y para poder desarrollar una definición más completa queremos hablar de algunas de
las dimensiones de la calidad de un producto o servicio.

1.2.1 Dimensión 1: Desempeño

¿El producto o servicio realizan las funciones que supone deben hacer dentro del margen de
algunas tolerancias definidas?

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El desempeño suele ser una fuente de discordia entre los clientes y los proveedores, en particular
cuando las entregas no están adecuadamente definidas dentro de las especificaciones. El
desempeño de un producto a menudo influye en la rentabilidad o reputación del usuario final.
Como tal, muchos contratos o especificaciones incluyen daños relacionados con el
desempeño inadecuado.

1.2.2 Dimensión 2: Características

¿El producto o servicio posee todas las características especificadas o requeridas para cumplir su
propósito?

Aunque esta dimensión pueda parecer obvia, las especificaciones de desempeño rara vez definen
las características requeridas en un producto. Por lo tanto, es importante que los proveedores que
diseñan productos o servicios a partir de especificaciones de desempeño estén familiarizados con
la utilización de dicho producto y mantengan estrechas relaciones con los usuarios finales.

1.2.3 Dimensión 3: Fiabilidad

¿El producto tiene un funcionamiento consistente acorde a las especificaciones?

La fiabilidad puede estar estrechamente relacionada con el desempeño. Por ejemplo, las
especificaciones de un producto pueden definir los parámetros de tiempo de actividad o la tasa
aceptable de fallas.

La fiabilidad es un importante contribuidor de la imagen de la marca o la empresa y también es

considerada una de las dimensiones fundamentales de la calidad por la mayoría de usuarios
finales.

1.2.4 Dimensión 4: Conformidad al diseño

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¿El producto o servicio cumple con las especificaciones?

Si se desarrolla en función de una especificación de desempeño, ¿funciona como se especifica?

si se desarrolla basado en una especificación de diseño ¿posee todas las características
establecidas?

1.2.5 Dimensión 5: Durabilidad

¿Cuánto durará el producto y bajo qué condiciones?

La durabilidad está estrechamente relacionada con la garantía. Los requisitos para la durabilidad
del producto se incluyen a menudo dentro de los contratos y especificaciones.

Por ejemplo, los aviones de combate adquiridos para operar desde el portaaviones incluyen
criterios de diseño destinados a mejorar su durabilidad en el entorno naval tan exigente.

1.2.6 Dimensión 6: Calidad de Servicio

¿Es relativamente fácil mantener y reparar el producto?

A medida que los usuarios finales se centran más en el Costo Total de Propiedad que en los
simples costos de adquisición, la facilidad de servicio (así como la fiabilidad) se están convirtiendo
en una dimensión cada vez más importante de la calidad y los criterios de selección de productos.

1.2.7 Dimensión 7: Estética

La apariencia de un producto es importante para los usuarios finales. Las propiedades estéticas
del producto contribuyen a la identidad de la empresa o marca. Las fallas o defectos que
disminuyen las propiedades estéticas de un producto inclusive aquellas que no alteren otras
dimensiones de la calidad, son a menudo causa de rechazo.

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1.2. 8 Dimensión 8: Percepción

Percepción es realidad. El producto o servicio puede poseer muy buenas o inclusive excelentes
dimensiones de calidad, pero sigue siendo víctima de las percepciones negativas del cliente o del
público.

Por ejemplo, un producto de alta calidad puede obtener la reputación de ser de baja calidad
basada en un servicio deficiente por parte de la instalación o los técnicos operativos. Si el
producto no se instala o no se mantiene correctamente y tiene un fallo, dicho fallo suele asociarse
con la calidad del producto y no con la calidad del servicio que recibe.

1.2.9 Resumen

Debería quedar claro que cada una de las dimensiones de la calidad no son necesariamente
distintas. Dependiendo de la industria, la situación y el tipo de contrato o especificaciones, varias
o todas las dimensiones anteriores pueden ser interdependientes.

Al diseñar, desarrollar o fabricar un producto (o entregar un servicio) las interacciones entre las
dimensiones de la calidad deben ser atendidas y tomadas en cuenta. Si bien estas dimensiones
pueden no constituir una lista completa de las dimensiones importantes, el considerarlas debería
ayudarnos a comprender mejor el concepto confuso de calidad.

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 1.3 Corrientes del pensamiento de la calidad

EDWARD DEMING (1922)

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y matemática en la

Universidad de Wyoming. En Yale recibió a su P.h. (Doctorado) en física. Trabajó en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en
un ambiente de explotación y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los

trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían.

En 1951, en Japón, se fundó el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos

categorías, a una persona por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros
obtenidos en la aplicación estadística.
Falleció en diciembre de 1993, a sus 93 años de edad.
Para Deming la calidad está definida como: “Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de
ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”.

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SU FILOSOFÍA

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.

La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el
desarrollo de la calidad.
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más
competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el
largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de lealtad y
confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias,
habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar
su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las personas
de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar
problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya
que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden
hacer.

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11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el
liderazgo.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar
la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará competitividad y
conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que éste es el trabajo de todos.

1.3. 1 BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING

● Descubrir mejoras: Productos / Servicios.

● Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
● Para poder evitar variaciones propone un CICLO.
● A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
● La administración es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

1.3.2 EL CICLO DE DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado
por Walter A. Shewhart.

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El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral de mejora
continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE DEMING:

Tomada de la base de datos de la UFG

PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado.
Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos.

Las cosas pasaron según se planificaron.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio

resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o

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 reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que
se vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez?

1.3.3 LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raíz de la lista de los 14 puntos que nos presenta
Deming, se desglosan entonces lo que Deming denominó las siete enfermedades mortales que se
oponen a la búsqueda de la calidad y que son los vicios que existen en el modelo tradicional de
gerencia:

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

La gerencia cambia de dirección constantemente. No se nota la constancia en el propósito de

mejorar constantemente los procesos y los productos.

2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales, sin visión a largo plazo,
acaba con la calidad y la productividad.

3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior a los malos resultados, hace que la evaluación
del desempeño no se dé.

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Los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestión llevada
a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.

4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.

Cuando en las compañías cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto plazo,
nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto, no serán
capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada gestión.

5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa.
Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin empresa que
administrar.

6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitución al seguro social, al concepto de médico de empresa, evita que los
empleados salgan de las instalaciones.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía

Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser resarcidos ante
la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los requisitos marcados por el
cliente.

Deming con su filosofía aportó mucho, por ello se le considera el padre de la “tercera revolución
industrial “o “la revolución de la calidad

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1.3.3.1 Philip Crosby (1926)

Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabajó para Martin-
Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y
hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedicó a la calidad.

Para Crosby la calidad es gratis, definiéndola como:

“conformidad con los requerimientos” e indicando que el 100% de la conformidad es igual a cero
defectos.

“Hacerlo bien a la primera vez”

“Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que
hacer”

“Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez”

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En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO
DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby.

Escribió algunos libros como “La calidad no cuesta” en 1979 y “La calidad sin lágrimas” en 1984,
fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la
calidad.
Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los que explica paso a paso
la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En
estos 14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados
para que participaran.

SU FILOSOFÍA

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a

los trabajadores por la calidad.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

● Una decisión fuerte de implantación.
● Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
● Actitud de apoyo de la dirección.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

● Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
● El sistema de calidad es la prevención.

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 ● El estándar de desempeño es cero defectos.
● La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Crosby propuso catorce pasos basados en cuatro principios absolutos que son:
1. Compromiso de la gerencia

2. Equipo de mejora de la calidad

3. Medición de la calidad

4. Costo de la evaluación de la calidad

5. Concientización de la calidad

6. Acciones correctivas

7. Establecer un comité específico ad hoc para el programa de cero defectos

8. Capacitación a los supervisores

9. Día de cero defectos

10. Fijar metas

11. Estableciendo de la causa de errores

12. Reconocimiento

13. Consejos de calidad

14. Hacerlo todo de nuevo

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1.3.3.2 Joseph Moses Juran (1904)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Baila, ahora parte de Rumania y es otra de las
grandes figuras de la calidad. Se trasladó a Minnesota en 1912. En 1924 se graduó en Ingeniería
Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne
Works, Chicago.

En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método
estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de
Pareto.

Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía
de la calidad.

Para Juran la calidad es lo:

"Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".

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SU FILOSOFÍA

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.

Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

1.3.4 TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema
de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear,
controlar y mejorar.

LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD

Son la planificación de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la calidad, que vemos

representado en este esquema:

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 Tomada de la base de datos de la UFG

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Cada Proceso incluye una serie de actividades:

La planificación de la calidad El control de la calidad La mejora de la calidad

Determinar quiénes son los Evaluar el desempeñoLa calidad llega a formar

clientes. actual del proceso. parte del plan de toda alta

Determinar las necesidadesComparar el desempeño dirección.

de los clientes. actual con las metas de Las metas de calidad se

Traducir las necesidades al calidad (real frente a incorporan al plan

lenguaje de la compañía estándar) empresarial.

Desarrollar un producto que Actuar sobre la Las metas ampliadas

responda a esas diferencia. derivan del benchmarking:

necesidades. el énfasis está puesto en el

consumidor y en la
Desarrollar el proceso capaz
competencia; existen
de producir productos con
metas para el
las características
mejoramiento anual de la
requeridas.
calidad.
Transferir los planes
Las metas de despliegan a
resultantes a las fuerzas
los niveles de acción.
operativas.
La capacitación se lleva a
cabo a todos los niveles.

La medición se efectúa en
cada área.

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 Los directivos analizan
regularmente los progresos
con respecto de las metas.

Se reconoce la performance
superior.

Se replantea el sistema de
recompensas

1.3.4.1 Kaouru Ishikawa (1915)

Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de

Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha universidad y fue promovido a profesor en
1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad.

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Falleció en 1989.

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus actividades
de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los
creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo
que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y efecto. También se denomina
diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de forma sistemática.

En su libro” ¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias
sobre la calidad:

Tomada de la base de datos de la UFG

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Describe el papel clave que juegan las siete herramientas estadísticas básicas para la calidad, al
ayudar a controlar el proceso y orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras.

La calidad para Ishikawa :

• Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

• El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.
• Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompañado de acción es simple diversión.

1.3.4.2 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
• El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
• Elimine la causa raíz y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
• No confunda los medios con los objetivos.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los hechos
• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
análisis.

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1.3.4.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)

Es un método gráfico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que
posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con sus causas potenciales.

Ventajas
• Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el proceso o la
situación).
• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.
• Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso.
• Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con
lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
2. Decidir qué tipo de diagrama de Ishikawa se usará.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo del diagrama elegido
y por medio de una sesión de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.
6. Decidir por qué causas actuar
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o corregirse

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1.3.4.4 CÍRCULOS DE CALIDAD
La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que
se trate.
Las metas de los círculos de calidad son:
• Que la empresa se desarrolle y mejore.
• Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.
• Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

Los diagramas de Pareto:

Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio:

Tomada de la base de datos de la UFG

Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)

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 Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías:

Tomada de la base de datos de la UFG

Los histogramas:

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Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, y los valores que difieren:

Tomada de la base de datos de la UFG

Las hojas de control, es una herramienta de recolección de datos:

Tomada de la base de datos de la UFG

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Los diagramas de dispersión:

Búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso:

Tomada de la base de datos de la UFG

Los flujogramas:

Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

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 Tomada de la base de datos de la UFG

Las gráficas de control:

Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo:

Tomada de la base de datos de la UFG

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control
de calidad en la industria a nivel general.
A nivel técnico su trabajo enfatizó la buena recolección de datos y elaborar una buena
presentación, también utilizó los diagramas de Pareto, para priorizar las mejoras de calidad.

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1.3.5 Shigeo Shingo (1909)

Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior, en
Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como
"Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comenzó a
trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y siente la
obligación de mejorarlas.

Autor japonés de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka –Yoke System (1986), un
libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad. Está muy orientado hacia la
idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de manufactura se diseña y opera con
estándares ideales.
En el Premio Shingo se han agregado aspectos administrativos a los conceptos originales. Shingo
no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse

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en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la calidad provienen del
perfeccionamiento de la operación básica del negocio.
Shingo está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de
manufactura está diseñado y operado con estándares ideales.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y
Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias
de Estados Unidos ha sido bastante grande.

A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más impacto
ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas
modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por
ciento.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y
diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido
opuesto a las tradiciones.

Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas de parar
toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha
dado en llamar “cero control de calidad”.

1.3.5.1 FILOSOFÍA

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de

calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se

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cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka –
Yoke (a prueba de errores).

1.3.5.2 OTRAS APORTACIONES

• El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

• Cero inventarios
• El sistema de “jalar” versus “empujar”
1.3.6 SISTEMA POKA – YOKE

Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de

inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe
inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.

Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y,
como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un poka-
yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores.

Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que
el error derive en un producto defectuoso.

Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es
reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden
descubrirlos más no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto.

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Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que
se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto chequeo, o chequeo sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas

2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

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1.3.7 GENICHI TAGUCHI (1924)

Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la Universidad

Kyushu.

Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la mejora de la

productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, fue consultor para compañías muy
importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.

Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japón quizá no hubiese
alcanzado nunca el éxito que logró más adelante.

FILOSOFÍA

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34
Su filosofía es el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto".

"DISEÑO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades
de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la

ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los
procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la

variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a diseño
y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

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35
1.3.7.1 ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:

1. Función de pérdida

2. Mejora continua

3. Variabilidad

4. Diseño del producto

5. Optimización del diseño del producto

6. Optimización del diseño del proceso

7. Ingeniería de la calidad

1.3.8 Armand V. Feigenbaum (1922)

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por
General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de las

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36
operaciones de manufactura y control de calidad.

Es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado doctoral en
Massachusetts Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas medallas y honores
por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.
En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.

1.3.8.1 SU APORTE A LA CALIDAD

Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una

organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la
puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

1.3.8.2 FILOSOFÍA

Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:

Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo un
esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el
departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en
el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación
constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto
acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del
Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

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SUS PASOS DE CALIDAD:
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA CALIDAD
● La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
● La calidad es lo que el cliente dice que es.
● Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
● La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
● La calidad es un modo de administración.
● La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
● La calidad es una ética.
● La calidad requiere una mejora continua
● La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
● La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.

1.3.9 Peter M. Senge (1947)

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Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la
Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente
completó su PHD en Management.

Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y

fundador de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como la figura principal del
desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina (1990), donde desarrolla la noción de
organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el
cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

1.3.9.1 FILOSOFÍA
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De esta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves, por lo que estas
organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y
enfrentar nuevas oportunidades.

1.3.9.2 DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde
la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que
los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.

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39
1.3.9.3 PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que,
aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará una
dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje,
aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones

1.4 La filosofía del kaizen

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de

manera armónica y proactiva.

El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí

misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el
sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el
mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el
continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales
más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán
ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado
al derroche y el despilfarro.

La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los
gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas
complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua
los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.

Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están aconteciendo a

nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como
físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos

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40
actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas,
como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un
ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos
retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva
visión del comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios
de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de
óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado, requiere concientización
y esfuerzo constante para lograrlos, pero, por otro lado, necesita de una disciplina y ética de
trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de
nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que
no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días
para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos productos y
servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se
entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello está depositada su supervivencia, de
igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello también
está depositada su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es
algo que nadie regala, los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera, muchos aún
no lo han comprendido.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse

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41
a sí mismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora
continua como única alternativa posible en un mundo en el cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de países como China, India, Tailandia,
Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros. Algunos, aún ni siquiera saben dónde se ubican esas
naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de grandes bloques y luchas comerciales, en
una época de rápido crecimiento del comercio mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los
restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente
peligroso, puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos
de países aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando
de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negándose
obcecadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de
vida y capacidad de competir.

En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales, políticas y

sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud
que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida.

La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período muy
extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las
economías occidentales, basadas ellas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la
producción de energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al
cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas
tanto de autos como de electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte
embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a los consumidores
americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen, el
cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e

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42
instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino
también a sus concepciones de management.

Así una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería, cámaras
fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras
japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi,
Olimpia, Minolta, Bridgestone, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,
Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daitsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel,
Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las
vidrieras y gustos del público. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad,
pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta
relación calidad – precio.

El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de occidente en materia de
calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las
naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa,
Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea
del Sur, Singapur y Hong Kong.

2. El Kaizen en acción:

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de
factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas
fundamentales:

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

Un sistema de producción justo a tiempo

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Mantenimiento productivo total

Despliegue de políticas

Un sistema de sugerencias

Actividades de grupos pequeños

3. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovación
técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una
finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su
desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta
convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una
organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento
está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el
mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía, así como un conjunto de principios rectores que
representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad
total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el
material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización,
y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de
calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de

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44
perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al
mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia káiser nos da una comprensión
más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse
estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a
servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma mejorar
todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.

Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

Reconocer al personal como el recurso más importante.

Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y

metodologías, entre las cuales tenemos:

Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados
hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia
el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al
mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

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Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser
instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la
organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan
comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de
esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a
los proveedores.

Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente
compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con
los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una
abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el
hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.

Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es
fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad
apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional
entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se
puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la
comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.

Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo

fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia
tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de
perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las
fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.

Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo

común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe

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conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al
fracaso.

El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente
externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser
identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y
satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una
empresa.

La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal.

Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo.
La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son
elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar,
obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.

La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar

permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de
índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o
incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.

Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada
al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en
conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros
hacen o dirigen la tarea.

Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que
compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden
afectarles.

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La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la
construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y
educación, administración de costos y círculos de calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control
Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad
por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como
seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y
seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al
control de calidad en el proceso de producción, haciendo uso para ello de varios tipos de control
de calidad. El concepto de "cero defectos" tiene por objeto identificar las raíces de una producción
inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de control de
calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común
para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y
los procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad
implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de
trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que
se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades.

4. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como
Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de
actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente
flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

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Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden
su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:

almacenes elevados; plazos excesivos; retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reacción;

emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; tiempo excesivo en los
cambios de herramientas; proveedores no fiables (plazos, calidad); averías; problemas de calidad;
montones de desechos, desorden; errores, faltas de piezas; no despilfarros (hombres, tiempo,
materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.

La duración de los cambios de herramienta.

Las averías.

Los problemas de calidad.

Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las
empresas son:

Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos

Duración de los cambios de herramientas

Fiabilidad insuficiente de los equipos

Falta de calidad suficiente

Dificultades debidas a los proveedores

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Por lo tanto, la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban,
celdas en formas de U, autoformación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a
eliminar las mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gamba). Estas mudas son las falencias y
errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se
desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los

trabajadores a las variaciones de la demanda.

El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras
constantes en el proceso de producción.

Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para
impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

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El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

PROBLEMA (rocas) SOLUCIÓN JIT

Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad

Zona con cuellos de botella Aumentar la capacidad

Tamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación

Reducir colas, etc., mediante un sistema de

Plazos de fabricación largos arrastre

Calidad deficiente Mejorar los procesos y / o proveedor

Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos
con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río

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representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que
navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el
nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando
estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar
las existencias para tapar el problema. Así pues, tenemos como problemas y soluciones las
siguientes:

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una
lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la
colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea
eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que
tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.

Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase
que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda
significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que
no añada valor al producto.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es

muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la
simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede
conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de
ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un
sistema simple de controles.

Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante
los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era
inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios
centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica

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una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la
mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es
extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad
de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos.

Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas
a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascara, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben
pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se
necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:

Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de
productos terminados o intermedios.

Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la
clientela.

Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es
preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad
económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las
fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un
mismo producto.

No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.

Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén
centralizado, así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de

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trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los
necesitara.

Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de
almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.

Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza
más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso
que la máquina no se averíe en ese preciso momento.

Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número

deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la
producción de las fases siguientes del proceso.

Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la

producción.

Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los
nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks

Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.

Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.

Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.

Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.

Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

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5. Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo

durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de
todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos
pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un
sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de
problemas y actividades para evitar las interrupciones.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización
importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a
cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los
equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el
sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin
embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la
competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al
pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de
producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los
miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo
condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo
regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la
producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de las operaciones.

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El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones
productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de
la flexibilidad del sistema productivo.

La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y

responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del
mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

6. Despliegue de políticas

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la
compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos
claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para
todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear
una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La
alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los
niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia
cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades
cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la
compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para
formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y
los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento de la

prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las
actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el
despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es

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esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista
cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la
administración.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta
administración son renunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción,
convirtiéndo al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio
para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.

7. Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y
hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de
los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar
empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos
especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales
precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen
funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento,
revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un
sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta
administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias
sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia:

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Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energía, material y otros recursos.

Mejoramientos en el entorno de trabajo.

Mejoramientos en las máquinas y procesos.

Mejoramientos en artefactos y herramientas.

Mejoramientos en el trabajo de oficina.

Mejoramientos en la calidad del producto.

Ideas para los nuevos productos.

Servicios para y relaciones con el cliente.

Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos
mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los
trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad
valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del
trabajador.

8. Actividades de grupos pequeños

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más
común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino
también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

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Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se

reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a
calidad o a productividad.

Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el
apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de
mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del
producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es
analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.

Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino
también su cerebro, su talento y su inteligencia.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:

El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un
proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

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La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de
la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la
noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para
mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear
lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan
los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica tales
como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de
investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control
de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.

1.4.1 El Kaizen y su meta estratégica

El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes mencionados, lograr el óptimo en materia
de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también
a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere
al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega
significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres
condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

10. La esencia del Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de

mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de
control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de
una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que, dentro de dicho marco
filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos,

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métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de
competitividad se encuentran:

Orientación al cliente

Control Total de Calidad

Robótica

Círculos de Control de Calidad

Sistemas de sugerencias

Automatización

Disciplina en el lugar de trabajo

Inteligencia colectiva

Mantenimiento Productivo Total

Kanban

Mejoramiento de la calidad

Just in Time

Cero Defectos

Función de Pérdida de Taguchi

Actividades en grupos pequeños

Relaciones cooperativas trabajadores – administración

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Mejoramiento de la Productividad

Control Estadístico de Procesos

Benchmarking

Herramientas de gestión de calidad

Análisis e ingeniería de valor

Coste objetivo

Costeo Basado en Actividades

Seis Sigma

Sistema Matricial de Control Interno

Cuadro de Mando Integral

Presupuesto Base Cero

Organización de Rápido Aprendizaje

Curva de Experiencia

Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios

Despliegue de la Función de Calidad

AMFE

Autonomatización. (Jidohka)

Ciclo de Deming (PREA - EREA) *

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Las 5 S

* PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar", en tanto que EREA es: "Estandarizar
– Realizar – Evaluar – Actuar".

Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de
los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como así también aquellos
nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del
kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas
productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen
la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor".

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo
de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos
estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más
altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para
la mayoría de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas
sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del
cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se
realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el
mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los
miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

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11. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto
hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el
sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovación de procesos, llamado también reingeniería
de procesos.

En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes
cambios administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos dramático e implica un
encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos
niveles de medición en la empresa.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como
las siete herramientas del control de calidad.

Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión
necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y
dedicación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una
escalera y una rampa. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una
progresión de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual.

Lo ideal es combinar el kaizen más la innovación, pues la innovación por sí solo está sujeto a un
deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego
para mejorarlo. Ello es así, pues todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que
han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organización, una vez
que construye su estructura, inicia su declinación, de tal forma que aún para mantener el statu
quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento.

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Por otra parte, la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de velocidad, se
deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima entrada en
acción. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos
poderosos en el corto plazo, pero más profundos en el largo, producto de la acumulación continua
de mejoras.

Por otra parte, el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del personal
(directivos y empleados / obreros) al cambio, como así también genera una menor resistencia al
cambio.

Sin embargo, la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que
además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja
competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovación y/o reingeniería.

Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los
trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en
sus sugerencias.

Participación, cuidado y dedicación son de importancia clave en el Kaizen. Así como varios ritos
son necesarios en la religión, Kaizen también requiere ritos, ya que las personas necesitan la
forma de compartir su experiencia, de apoyarse uno a otro y formar juntas la dedicación. Esta es
la razón de que las juntas de informes tengan tanta importancia para los círculos del CC. Por
fortuna, uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen,
ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si es que no de
inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo
individuo y organización debe experimentar para sobrevivir.

Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y
convicción personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.

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12. Resultados de la aplicación del Kaizen

Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen,
incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor
láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir
al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el
semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos
compactos y video-discos.

En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el semiconductor láser desarrollado

para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el
otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los
primeros tocadiscos compactos, el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había
bajado al nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000.

Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs. en algunos
de los primeros modelos a más de 50.000 hs. en los últimos modelos. Reflejando todos estos
esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este período.
En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en
masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este mismo período de dos años, el tamaño del ternamesa
se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos.

Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958,
Toyota producía 1.5 automóviles por empleado por año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en
1969, a 39 vehículos por empleado cada año.

Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relación con
el Kaizen.

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No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un producto que procede de ella
comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha
sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en
masa, reducción del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores

y son muy buenos en ese trabajo, pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses
en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia
delante y olvidan el Kaizen de todos los días.

13. El Kaizen y el Control Total de Calidad

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero el principal es el
Control Total de Calidad (CTC).

La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas.
Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta
calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de
Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturaleza,
debiendo ayudar a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al
personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de
problemas como a la toma de decisiones.

Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el
Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística
de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos.
Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo
lo posible.

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El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:

El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo en
determinados procesos, sectores, áreas o productos.

Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.

Hace uso de la Auditoría del CTC.

Aplicación de los métodos estadísticos.

Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos
sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como así
también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. A
continuación, estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y producción. El
desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes
departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.

Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra
manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los demás
índices se relacionan con la administración interna. El objetivo primordial es construir la calidad en
el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del
cliente.

14 El Kaizen en el gemba

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Cabe preguntarse primero ¿qué es el gemba? El gemba significa en japonés "lugar real", o sea
donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es, por lo tanto, llevar a cabo la mejora
continua en el lugar de la acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la
obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no
puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres
actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los
productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en
contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en
todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores
para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los
funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el

kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el status quo, y el
último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba
participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega
(QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio
razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en
forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La
eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o
anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar
los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los
estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el
mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la

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69
calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los
clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.

Tres actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del muda
(desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarización, la eliminación del muda y
las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos
complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar
satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es
formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.

Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.

Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.

Suministran una manera de medir el desempeño.

Muestran la relación entre causa y efecto.

Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.

Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.

Suministran una base para el entrenamiento.

Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.

Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

15. Las 5 S

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5
S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que

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conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera
eficiente y efectiva.

Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo
necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un
tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos.
Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de
éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. El
gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos,
trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios,
bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método
práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton
lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un
volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de
ítems que se permite en el gemba.

Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que
pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador
que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina
está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar
formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga
de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de
las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la
introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por

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71
esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.

Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo
saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua
y todos los días.

Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el

establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de
vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se
comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems
necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el
ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los
tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

16. Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)

Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen.
Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categorías
clásicas de mudas:

Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en

máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a
producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las
razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a
menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.

Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se

mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de

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operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como
bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre
otras. Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación
y administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se agrega ningún valor,
y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado
de una sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de
despilfarro.

Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos

defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los
productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de
recursos.

Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione
directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es
necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y
piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y
soportes apropiados.

Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un
nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso indebidamente distante o un exceso en el
procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que
quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de
procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el muda es producto de la falta
de sincronización de los procesos.

Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando
el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio
o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador el

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operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También
tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador
emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador
está simplemente observando la máquina.

Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de

materiales o productos no agrega valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren daños
durante el transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de
mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su
detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental que produce efectos inmediatos
en la rentabilidad de las empresas.

Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en
forma casi indefinida. En Canon Company, el muda se clasifica según las categorías que se
muestran en la siguiente tabla.

CATEGORÍA DE NATURALEZA DEL DESPILFARRO COMO ELIMINARLO

DESPILFARROS

Trabajo en Tener en existencia ítems que no se necesitan en

proceso forma inmediata Disminuir inventario

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 Reducir los productos
Rechazo Elaboración de productos defectuosos defectuosos

Maquinaria inactiva, averías, tiempo de Incrementar el índice de

Instalaciones alistamiento excesivo utilización

de la capacidad

Gastos Sobreinversión para la producción requerida Recortar gastos

Mano de obra Asignar empleos en forma

indirecta eficiente
Exceso de personal debido a un sistema deficiente
de trabajo indirecto

Elaborar productos con más funciones de las

Diseño necesarias Reducir costos

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Talento Contratar personas para tareas que pueden
mecanizarse o asignarse a personas menos
Instituir medidas de ahorro
capacitadas
o de maximización del uso
de la mano de obra

Mejorar los estándares de

Movimiento No trabajar de acuerdo con el estándar de trabajo trabajo

Puesta en Lentitud en la estabilización de la producción de un Cambio rápido hacia la

marcha de nuevo producto producción

nuevos
productos completa en línea

17. Muda de tiempo

El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la
información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de
producción, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede
cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un
computador esperando una decisión o una firma.

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18. Mura o irregularidad

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de
partes y máquinas o el programa de producción, se dice que existe mura. El mura está muy
relacionado con los cuellos de botella, razón por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y
productividad en los procesos.

19. Muri o trabajo tensionante

Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas, lo mismo que para los
procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un
trabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo será estresante para
él, y es posible que esta persona sea más lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor
número de errores, lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio).

Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las irregularidades
y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminución y / o eliminación permitirá
importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.

20. El aprendizaje como base del Kaizen

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma
están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de
conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja
competitiva dinámica. Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los
que los grupos de interés de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir
la base del gemba kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construcción de un
aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin
de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.

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El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese espíritu el
aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar de darles demasiada enseñanza, a los
empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo,
involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.

Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas básicas para practicar el kaizen en el
gemba:

Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.

Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.

No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.

No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.

Corregir los errores en forma inmediata.

No gasta dinero en kaizen.

La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.

Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y buscar la causa fundamental.

Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.

Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del gemba.
Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia
psicológica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la introducción
del gemba kaizen.

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21. La gerencia visual

En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de
control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. Los
problemas deben hacerse visibles en el gemba. Si no puede detectarse una anomalía, nadie
puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en
destacar los problemas.

Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de
comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera más rápida
posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la corrección de las
causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repetición. De tal
forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de
calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD).

22. Anexo – Justo a Tiempo

El concepto: comprar o producir sólo lo necesario y cuando se necesita.

Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes: respuesta a las demandas de la
clientela, máxima eficacia, agilidad, calidad y productividad, enriquecimiento del trabajo
industrial,supresión de despilfarros (tiempo – materiales – desplazamientos – trabajos inútiles)

Las condiciones: no producir para llenar los almacenes, plazos cortos de fabricación, agilidad,
flexibilidad, respeto estricto de las cantidades necesarias, ninguna espera o pérdida de tiempo,
supresión de almacenes entre operaciones, fiabilidad de los equipos, calidad garantizada para los
materiales y productos adquiridos, calidad de la producción, polivalencia del personal.

Los medios: revisión de las implantaciones de equipos: reducción de recorridos – simplificación de

flujos (células de máquinas y tecnología de grupo; focalización; puesta en línea; descentralización

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de recepciones de expediciones), cambios rápidos de herramientas, mantenimiento total, control
de calidad en el origen; poka-yoke, relaciones de colaboración con los suministradores, formación
del personal, colaboración con los clientes para obtener una carga regular, asistencia a los
suministradores (proveedores) para su conversión al JIT, revisión de la gestión de la producción,
fomento de las mejoras progresivas.

Las ventajas: reducción de stocks y de plazos, mejoras de la productividad, costes reducidos,

menores necesidades de inversión y de financiación, eficacia y agilidad, rapidez de reacción,
refuerzos de la competitividad; crecimiento de la cuota de mercado.

1.5 Tendencias de Management

Empowerment

El Empowerment es una herramienta de gran utilidad para la gestión de la calidad, y también de la

gestión integral de una organización, ya que provee de elementos para fortalecer los procesos
que llevan las empresas a su adecuado desarrollo.

La filosofía de trabajo del Empowerment es necesaria para el éxito de los negocios, medido éste
en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su
gente.

El término Empowerment no tiene traducción al español, aunque puede tomarse como sinónimo
de potenciación, fortalecimiento, capacitación, delegación de responsabilidad, participación,
integración, independencia o emancipación, y se basa en delegar poder y autoridad a los
subordinados y transmitirles el sentido que los trabajadores son dueños de su propio trabajo.

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Por Empowerment se entiende a la facultad de dar poder a la gente para decidir y actuar con
responsabilidad y compromiso, lo que constituye una herramienta gerencial de fundamental valor
para romper los viejos modelos mentales de liderazgo autoritario orientados a dirigir y controlar a
la gente.

También es una estrategia para transformar a las organizaciones tradicionales, fundamentado en

un proceso educativo destinado a los colaboradores que tiene la finalidad de transmitir valores y
conductas que permitan realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, y
favoreciendo su ingenio, iniciativa y creatividad.

El Empowerment no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que

implica una filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales dan paso a una organización
más plana, cuyos pilares fundamentales son la confianza, la valoración y el respeto por la gente.
Esta filosofía genera un fuerte contraste con el tradicional modelo del gerente que controla y los
empleados controlados el cual, considerando el actual entorno de negocios tan cambiante y
competitivo, ya no funciona. En la actualidad se necesitan empresas con colaboradores
dispuestos a dar el máximo y a aprender permanentemente, volviéndose más responsables, con
mayor iniciativa y creatividad, más ágiles en la toma de decisiones y solución de problemas,
beneficiando directamente tanto a los clientes internos como a los clientes externos.

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1.5.1 Principios del Empowerment

Los principios que definen la filosofía del Empowerment son los siguientes.

● Autoridad y responsabilidad. Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades, y

definir en conjunto estándares de excelencia.
● Retroalimentación. Proveer de la retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los
miembros del proceso y reconocer oportunamente los logros.

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 ● Confiar en el equipo y tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
● Enfoque en la mejora continua
● Información y capacitación Proveer de la capacitación, información y otras herramientas
necesarias para alcanzar los objetivos y metas.

Implementación del Empowerment

Para implementar un proyecto de Empowerment de manera eficaz y a corto plazo, deben tenerse
en cuenta los siguientes aspectos:

● Facultar a las personas, entendiéndose por ello a valorarlas y comprender las

contribuciones que pueden hacer, asumiendo la responsabilidad de las decisiones y del
trabajo.
● Favorecer el intercambio de información, ya que cualquier iniciativa exitosa se basa en una
mejora en la comunicación.
● Aportar los recursos necesarios, verificando de lo que se dispone y determinar si es
necesario sumar nuevos recursos.
● Crear una cultura del Empowerment en el interior de la organización, en la que se definan
claramente los nuevos valores que se van a adoptar, tales como el compromiso, la lealtad,
la solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo y la responsabilidad.
● Aprovechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo, ayudando a las personas
a tener confianza en sus propias habilidades.
● Redactar los objetivos, que deben ser mensurables y específicos para la persona y para la
tarea con que se relaciona, de modo que ésta sepa qué se espera de ella.
● Capacitar a los gerentes como coaches, facilitadores y entrenadores de sus respectivos
equipos.
● Establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral obtenido.

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1.5.2 Beneficios del Empowerment

El Empowerment tiene los siguientes beneficios generales:

● Mejora de la satisfacción y la confianza de las personas que integran la organización.

● Aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.
● Disminución de la resistencia al cambio y aumento de la creatividad del personal.
● Mayor rapidez en los procesos con lo cual, la toma de decisiones es más eficiente.
● Clientes más satisfechos y personas más contentas y comprometidas.

En las empresas modernas, el Empowerment es un medio para eliminar burocracias, ganar

flexibilidad y aumentar la productividad y competitividad. Es un factor de supervivencia pues
favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en las personas, y sin dudas
constituye la filosofía necesaria para dirigir las organizaciones en épocas como la actual,
caracterizada por cambios rápidos y profundos, y entornos cada vez más complejos y
competitivos.

Los esquemas propuestos por normas tales como ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, ó ISO
22000 requieren de la decidida intervención de la Dirección para el fortalecimiento y optimización
del sistema de gestión y el Empowerment, como herramienta de responsabilidad, autonomía e
implicación, constituye un factor clave para sostener en el tiempo los esfuerzos desarrollados por
la organización y destinados a implementar el sistema de gestión.

1.5.3 Downsizing

El significado estricto del downsizing es: reducción de la plantilla de personal. Es una estrategia
que busca mejorar los sistemas de trabajo, rediseñar la organización y un ajuste de la plantilla de
empleados que permita mantener la competitividad. Es una combinación de estrategias de

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rightsizing y rethinking, es decir, de conseguir el tamaño organizacional óptimo y repensar la
organización.

El downsizing consiste en la reducción de personal y equipos para disminuir el tamaño de las

compañías, aumentando así su productividad.

Hay dos tipos de downsizing:

● Downsizing estratégico o proactivo. Surge cuando la empresa se anticipa a los cambios

que pueden darse en el entorno. Adelantarse al cambio del entorno hace que se obtengan
resultados más rápidamente.

Las ventajas del downsizing estratégico son la disminución de costes, puesto que se reduce el
número de departamentos que integran la empresa, y la mayor flexibilidad de las organizaciones.

● Downsizing reactivo. Es el que se realiza en respuesta a la situación del mercado, es decir

reestructuración que el mercado exige cuando se dan distintas situaciones.

Ventajas del downsizing

● Aumento de la productividad. Se obtienen los mismos resultados con los recursos mínimos.
● La simplificación de la estructura de la organización hará que la comunicación interna sea
más fluida, sobre todo entre empleados y jefes.
● La toma de decisiones se simplifica, debido a que la estructura es más plana. La
desaparición de algunos departamentos permite tomar decisiones con más calma y de
forma más simplificada.
● La temida y lenta burocracia es menor, permitiendo que nos ahorremos tiempo en algunos
procesos.

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Inconvenientes del downsizing

No todo iba a ser perfecto. El downsizing como cualquier otra técnica también tiene algunas
desventajas, como son problemas de reubicación, el desempleo debido a la reducción de
personal de la plantilla y la menor lealtad del personal a la empresa, puede crear temor entre los
empleados ante futuras reestructuraciones

1.5.4 BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos,
servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, sino de aprender que están haciendo
los líderes para implementarlo en tu empresa añadiendo mejoras. Si tomamos como referencia a
aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y
técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar
un nivel alto de competitividad.

1.5.4.1 Tipos de benchmarking

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo común de

los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus departamentos, de sus
organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las que hay compañías que son
las mejores en su clase.

Competitivo:

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El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los
principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y poder detectar y
llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y el estudio
como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al considerarse tu
competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto
quiere decir que si no colaboran no lo podemos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero
obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por
tanto será mucho más costosa.

Interno:

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo en
empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos
empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica un
departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a
cabo un benchmarking con los demás departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño, además
normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la información se
obtiene de la propia empresa.

Funcional:

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea excelente en
el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o incluso que
pertenezca al mismo sector.

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Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son
competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la información
necesaria para el estudio.

1.5.4.2 Etapas del Benchmarking:

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa, recomiendo

seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis, acción y seguimiento.

1.Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En esta
etapa hemos de responder a tres preguntas:

- ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado
con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

- ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos qué tipo
de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la

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decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de
dentro o fuera del sector.

- ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para
que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

2.Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran medida

el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes: interna,
asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

3.Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que causan
las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar las
oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos
aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra
empresa.

4.Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de

referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa pero
siempre implementando mejoras.

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Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para
adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le
aporte valor a nuestros clientes.

5.Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso.
Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un
ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

1.5.4.3 Ejemplos de benchmarking:

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el protagonizado
por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las ventas de café por parte
de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso
de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su modelo
de negocio es el tiempo de preparación de sus cafés. Como hemos visto anteriormente, se
necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La

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empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir
en la optimización del tiempo de fabricación de sus productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se
pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes.
Después de realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en
la optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto
con una nueva disposición de los utensilios y las máquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorará casi en un 20% el tiempo de
elaboración de sus productos.

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A principios

de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron en el mercado
norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de venta al público
que eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era
evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y productos de
su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indicó que existía un gran retraso en todas las
áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar
el seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia
de mejora continua.

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