U.A.G.R.M.

- FACULTAD INTEGRAL DEL NORTE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

UNIDAD 1
ORÍGENES, ANTECEDENTES Y ENFOQUES
DE LA ADMINISTRACIÓN
1.1. ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN

El origen de la Administración está íntimamente ligado a la historia del desarrollo del

hombre mismo: desarrollo que no es un hecho individual ni aislado; sino fruto de un
esfuerzo comunitario; que inicialmente surge de la necesidad de "organizar" esos
esfuerzos comunes; primero, para cazar; luego, para defenderse, para producir;
posteriormente, para formar clanes, tribus, pueblos, naciones. Lo que nos lleva a deducir
que el origen del pensamiento administrativo se remonta a la época en que las personas
intentaron por primera vez, lograr metas mediante el trabajo en grupos.

1.2. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN ANTES DE CRISTO

Dentro del desarrollo histórico de la evolución del pensamiento y práctica administrativa,

consideraremos las culturas Griega, Egipcia, Hebrea y Romana; sin desmerecer otras
culturas, ya que esta actividad remonta sus orígenes hasta la época más antigua de la
historia de la humanidad; en realidad al nacimiento de las sociedades humanas mismas.
Se aprecia 10.000 años al a.C. en las culturas Mesolíticas; los Sumerios 3.000 años a. C.
dan prueba de ello al realizar transacciones contables, en Babilonia el Código Hammurabi
(1792 a 1749 a.C.), que se considera el primer código escrito de la historia, tiene temas
referidos a: la propiedad personal, la propiedad raíz, a asuntos familiares y de negocios, al
control, a la responsabilidad y al salario mínimo; en la China, cultura famosa por sus
sabios, donde se destacan en especial Chow, Mancius y Sun Tzu (1.100 a 500 a. C.), con
contribuciones en temas como manuales de funciones:, la especialización, la
sistematización o metodología del trabajo, la planificación y la dirección.

En el siguiente cuadro se describe los acontecimientos mas importantes de las culturas

más relevantes que se dieron en la administración antes de Cristo:

El desarrollo del pensamiento administrativo en Grecia, está fuertemente

Cultura Griega
ligado a concepciones filosóficas, desarrolladas principalmente por los
filósofos: Sócrates, Platón y Aristóteles; es por eso que para conocer la
Administración -especialmente la Administración Pública.
se establece por primera vez en el mundo, una economía estructurada
por una red de actividades organizadas en torno a las empresas y las
familias. Jenofonte en un célebre folleto titulado “La Economía” (de
"oikos'', casa, y de "nomía", regla) estudia las condiciones de una buena
administración, de una sana gestión, tanto de la familia como del ámbito
doméstico de los bienes poseídos, principalmente las tierras las
heredades y el dominio agrícola.

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Cultura Egipcia Esta civilización cuyo esplendor llegó a su apogeo cuatro siglos antes de
Cristo, impuso rigurosamente el socialismo de estado: monopolio del
aceite y de la sal, explotación pública de las tierras y de las minas, bancos
oficiales con sucursales regionales, planificación de los principales
cultivos (trigo, lino, papiro).
Esta cultura, nos llegó a través de sus grandes obras de infraestructura,
ciudades, templos, estatuas, esfinges y pirámides, testimonios que
demuestran de sus gobernantes, la capacidad y dominio de planificación,
organización y manejo de gente, control y supervisión, requeridos para su
construcción

Cultura Hebrea Estuvo cimentada por una fuerte raigambre religiosa, puso un especial
énfasis en el manejo de la gente, en la consideración de su condición
como persona y en sus actividades en función de ella.
Sus gobernantes, siempre fungidos a este sitial por sus dotes de
liderazgo, dieron muestras de capacidad en organización social y
administración pública.
Incluso la Biblia (Éxodo, cap. 18: 13-27), se refiere a conceptos
administrativos. Este relato bíblico nos deja uno de los registros más
antiguos sobre: un plan de organización, una necesidad clara de delegar
autoridad asignándole responsabilidad en su tarea y el principio de
excepción.

Cultura Romana La Eficiencia del sistema administrativo romano es vista como

consecuencia del mismo poderío y esplendor del Imperio y de sus
proyecciones militares y jurídicas. Donde predomina una jerarquía y
mando militar organizado es de suponer también una burocracia
fundamentada en los mismos postulados. Una de las limitaciones del
sistema, estriba en la centralización en los cónsules, de funciones
ejecutivas y judicial, aun cuando se afirme que, fueron aislados los
conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones
entre los derechos y deberes particulares. Ello se subsano por la
disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de
pilar fundamental a la concepción del derecho.

1.3. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DESPUÉS DE CRISTO

1.3.1. La Iglesia Católica Apostólica y Romana

Luego de que en la Edad Media el

sistema feudal empezó a declinar -
sistema de organización política
descentralizado, donde la actividad
económica preponderante era la
agricultura -, surge y se consolida
como poder institucional la Iglesia
Católica Apostólica y Romana.

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La Iglesia Católica, Apostólica y Romana representan un ejemplo interesante de la

práctica de la administración; la estructura actual de la iglesia quedó establecida, en
esencia, en cl siglo II d.C. En este tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y
doctrinas. La autoridad final se centralizó en Roma. Sc creó una estructura jerárquica
simple, que en lo básico aún prevalece sin cambios.

La Iglesia Católica es una organización a nivel mundial, que en esencia está compuesta
de solo cinco niveles: Sacerdotes de parroquia, obispos, arzobispos, cardenales y el
Papa. Esta sencilla estructura lineal ha demostrado su efectividad a través del tiempo. Es
evidente que la Iglesia Católica ha sido la organización formal más eficaz en la historia de
la civilización occidental. Esta institución que, si bien se consolidó en la Edad Media y
logró su mayor desarrollo institucional en la época del Renacimiento, ha demostrado en
los siguientes siglos la eficacia de sus sistemas. La vigencia de esta institución en el
transcurso de la historia ha demostrado la eficacia de su sistema, basado en la unidad de
propósitos y de objetivos que lo ha permitido estructurar su organización, su jerarquía de
autoridad, su estado mayor (asesoría) y su coordinación funcional; la Iglesia cuenta con
una organización jerárquica tan simple y eficiente, que su enorme organización mundial
puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa,
cuya autoridad coordinadora, según la Iglesia Católica, le fue delegada por una autoridad
divina superior.

La estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo para muchas

organizaciones que, ávidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad
de principios y normas administrativas utilizadas por la Iglesia Católica.

Lo que puede aprender la administración de un estudio de la Iglesia Católica:

1. La necesidad geográfica de controles gubernamentales.
2. El beneficio de entrenamiento prolongado en los ejecutivos y el uso cauto de
promociones.
3. La importancia de la doctrina e indoctrinación para asegurar unidad de
pensamiento, una vez que la autoridad ha sido delegada a las unidades
descentralizadas.
4. La necesidad de dotar a los ejecutivos superiores seleccionados, autoridad.
5. La absoluta certeza antes de otorgar autoridad a cada individuo de su integridad,
habilidad.
6. Promoción desde los niveles inferiores.
7. Abandono de actividades que han perdido su utilidad.
8. Unidad de mando.
9. En caso de requerirlo la administración, desviación de reglas finas.
10. Aceptación de criterios constructivos.

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1.3.2. Las Organizaciones Militares

Las organizaciones militares han influenciado en el

desarrollo de las teorías y prácticas administrativas a
lo largo del tiempo. Respetándose como principales
aportes:

➢ La definición de una organización, en este caso organización lineal.

➢ El principio de unidad de mando, por el cual cada subordinado solo puede tener un
superior.
➢ La escala jerárquica, o sea la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado
de autoridad y de responsabilidad.
➢ La disciplina, considerada como un requisito básico para una buena organización.
➢ Concentración del mando, es decir la responsabilidad de un planeamiento y
control centralizado.
➢ Descentralización de la ejecución.
➢ Estado mayor o "staff", con funciones de asesoría al mando,
➢ Principio de dirección, a través del cual todo soldado debe conocer perfectamente
lo que se espera de él y aquello que debe hacer.

Se ilustra este principio, en el hecho que resalta James D. Mooney, que aún Napoleón, el
general más autócrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y
verificar que se había comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la
obediencia ciega jamás lleva a la ejecución inteligente de cualquier cosa.

1.3.3. La Escuela Cameralista

El término Cameralista proviene de "Kammer” (Cámara en Alemán), organismo que

administraba la Hacienda en Alemania.

Los cameralistas se interesaron en asuntos económicos, muy vinculados en pensamiento

con el mercantilismo británico y con los fisiócratas franceses, que auspiciaban un Estado
rico, pero los cuales proponían reformas: también apoyaron la sistematización de la
administración pública.

Esta escuela innova una práctica administrativa científica para la Administración Pública
guiada por los lineamientos de las escuelas de economía política inglesa mercantilista y
francesa fisiócrata.
1. Los Cameralistas creían que para mejorar la posición del Estado - Estado rico –
era necesario maximizar su riqueza material.
2. También enfatizaban por la administración sistemática como una fuente de fuerza,
fundamentalmente en el campo de la Administración pública.

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3. Creían en la universalidad de las técnicas de administración, es decir que las

mismas cualidades que se requieren para administrar las riquezas de un individuo
eran las requeridas para la adecuada administración del gobierno y sus
departamentos.

Al desarrollar sus Principios Administrativos pusieron énfasis en:

1. La especialización de la función o cargo.
2. El cuidado de la selección del personal y su entrenamiento para su desempeño en
su posición administrativa.
3. El establecimiento del puesto de Controlador en el Gobierno.
4. La expedición de procesos legales,
5. La simplificación de procedimientos administrativos.

1.3.4. La Revolución Industrial ' su influencia sobre la Administración.

La Revolución Industrial tiene sus inicios

en Inglaterra con la invención de la
máquina a vapor por James Watt (1736 -
1819) y su posterior aplicación a la
producción; situación que vino a
provocar grandes cambios en las
estructuras sociales y organizacionales
de la época, que repercutieron en el
orden económico, político y social.

La revolución industrial, puede dividirse en dos épocas o etapas bien diferenciadas:

De 1780 a 1860: la revolución industrial o revolución del carbón y del hierro.

De 1860 a 1914: revolución industrial o revolución del acero y de la electricidad.

1) Primera Revolución Industrial de 1780 - 7860.- A su vez esta capa puede dividirse
en 4 fases:

1° Fase: Con la aparición de la máquina de hilar (Hargreaves en 1767),

La mecanización de la del telar hidráulico (Atkwright en 1769), del telar mecánico
industria y de la (Cartwright en 1785), de la máquina trilladora de algodón
agricultura. (Whitney en 1793), que vinieron a sustituir el trabajo del
hombre y la fuerza muscular del animal y de la rueda
hidráulica.

2° Fase: Watt inventó la máquina a vapor, cuya aplicación a la

La aplicación de la fuerza producción da inicio a las grandes transformaciones en los
motriz a la industria. talleres que se convinieron en fábricas; su aplicación en los
transportes y en las comunicaciones.

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3° Fase: Der personal del artesano desaparece, para dar paso a la

El desarrollo del sistema fábrica y a las industrias. El surgimiento de las nuevas y
fabril. grandes industrias produce una migración urbana en
detrimento de las actividades agrícolas.

4° Fase: La navegación a vapor (Robert Fulton en 1807). el

Un espectacular perfeccionamiento de la locomotora a vapor (Stephenson), la
desarrollo del transporte vía férrea (Inglaterra en 1825 y Estados Unidos 1829), el
de las comunicaciones. telégrafo eléctrico (Morse 1835), el sello postal (Inglaterra en
1840) y el teléfono (Grahan Bell en 1876).

2) Segunda Revolución Industrial de 1860 - 1914.- Época definida por tres

acontecimientos importantes:
1° Desarrollo de nuevos procesos de fabricación del acero (1856).
2° Perfeccionamiento del dinamo (1873).
3°. Invención del motor de combustión interna (Daimler en 1873)

Las principales características de esta etapa de la revolución industrial son:

● La sustitución del hierro por el acero como material industrial básico.

● La sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como
principal fuente de energía.
● El desarrollo de la máquina automática y un alto grado de especialización del
trabajo.
● El creciente dominio de la industria por la ciencia.
● Transformaciones radicales en los transportes y las comunicaciones. Las vías
férreas son mejoradas y ampliadas, se fabrican los primeros automóviles (Daimler
y Benz en 1880 - Alemania y Henry Ford en 1908 - Estados Unidos), se
perfecciona el neumático (Dunlop en 1888), y se realiza el primer vuelo en avión
(Santos Dumont en 1906).
● El desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. Del capitalismo
industrial al capitalismo financiero, este último con cuatro características
principales:
➔ La dominación de la industria por la inversión bancaria e instituciones
financieras y de crédito.
➔ La formación de inmensas acumulaciones de capital, provenientes de
monopolios y fusiones de empresas.
➔ La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas.
➔ El desarrollo de los holdings companies.
● La expansión de la industria hasta la Europa Central y Oriental y el extremo
Oriente.

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[Link]. La influencia de la Revolución Industrial sobre la Administración

En el aspecto social la revolución industrial, por el vertiginoso avance tecnológico no

permitió al hombre una adaptación gradual a la nueva situación: de una tranquila
producción artesanal regida por estatutos en ambientes donde todos se conocían, paso a
una región de producción acelerado regido por las necesidades de la máquina, en
ambientes impersonales dentro da grandes fábricas.
En el aspecto de producción la Revolución Industrial provoca dos resultados a saber:
1° La transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que pasó a producir
con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible la reducción
de los costos de producción.
2° La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor
potencia de la máquina a vapor y posteriormente por el motor que permitió mayor
producción y economía.
La mecanización del trabajo llevó a la división del trabajo y a la simplificación de las
operaciones.

El acelerado cambio tecnológico-industrial provocó que el crecimiento de la industria

fuese improvisado y totalmente basado en el empirismo, toda vez que la situación era
totalmente nueva y desconocida.

Y aunque la Revolución Industrial no llegó a influir directamente sobre los principios que
entonces se utilizaban en la administración de las empresas, si provocó profundas
modificaciones en la estructura empresarial y económica de la época y por ende cambios
trascendentales en la administración de las empresas.
Pero si hay algo que no se puede negar, es que la organización y la empresa moderna
nacieron con la revolución industrial, gracias a una multitud de factores, entre los cuales
podemos destacar los siguientes:
➢ La ruptura de las estructuras feudales de la edad media.
➢ La sustitución de la producción artesanal por la de tipo industrial.
➢ El avance tecnológico, gracias a las aplicaciones de los progresos científicos a la
producción.
➢ La ampliación de los mercados geográficamente, dado los adelantos
comunicacionales, como cualitativa y cuantitativamente como consecuencia de la
masificación de la producción y la reducción de costos de producción.

1.4. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Es a partir de la revolución industrial - 1780 a 1914. que las organizaciones se empiezan a

preocupar por aspectos relativos a la administración en sí.

Es en este periodo, que se presentan situaciones nuevas y concretas dentro del campo
de la administración; a consecuencia de:

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1°. El crecimiento acelerado v desorganizado de las empresas, que produjo una

creciente complejidad en su administración y exigió la aplicación de un enfoque
científico más depurado, que sustituyese al empirismo y la improvisación hasta
entonces dominante.
2°. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competitividad de las
organizaciones; para hacer frente a la creciente competencia entre las empresas.

Todo ese panorama industrial: una variedad inmensa de crecientes empresas con
problemas de bajo rendimiento, desperdicio de capacidad instalada, insatisfacción laboral,
competencia etc.; por sus características y elementos inspiraron el nacimiento de una
ciencia de la administración.

Por un lado, la escuela de la administración científica desarrollada en los Estados

Unidos, especialmente por ingenieros, como Frederick W. Taylor, Henry Lawrence Gantt,
Frank Bunker Gilbreth y Lilian M. Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Ford. Se deben
mencionar también a Robert Owen y a Charles Babbage como precursores de la
administración científica.

De otro lado, los creadores de la teoría clásica de la administración o corriente de los

anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia principalmente por
ejecutivos de las empresas de la época, como Henri Fayol, James D. Mooney, Lyndall F.
Urwich, Luther Gulick y otros.

El desarrollo de estas dos escuelas constituye la base del llamado Enfoque Clásico o
tradicional de la Administración.

1.5. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria, a través, inicialmente,

de la racionalización del trabajo del obrero.

1.5.1. Desarrollo de la Administración Científica

• Robert Owen: Administrador de fábricas de hilados de algodón en New Lanark,

Escocia, a principios del siglo XIX: fue un reformador: construyo viviendas y abrió una
tienda propia de la compañía para sus trabajadores, redujo la jornada de trabajo a 10
½ horas y se negó a contratar niños menores de 10 años, calificó el rendimiento diario
de los empleados, fomento el orgullo y promovió la competencia; Owen argumentaba
que mejorar las condiciones de vida de los empleados, conduciría, con seguridad, a
incrementar la producción y las unidades

• Charles Babbage: Ingles, profesor de matemática; se convenció de que la aplicación

de principios científicos a los procesos de trabajo acarrearía incrementos en la
productividad y reduciría los costos; fue partidario de la división del trabajo y pensaba

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que cada operación fabril debía analizarse, para poder señalar los conocimientos que
requería y así poder reducir el costoso tiempo de capacitación.

• Frederick Winslow Taylor (Filadelfia, Estados Unidos: 1856 - 1915): Considerado

como el padre de la "Administración Científica” educado con disciplina y devoción al
trabajo y al ahorro; fue obrero, aprendiz de modelador y maquinista; ingresó en 1878 a
la Midvale Stell Company de Filadelfia, donde ascendió al cargo de ingeniero en jefe
en 1885, después de obtener el grado de ingeniero asistiendo a clases nocturnas en el
Stevens Institute; registró cerca de 50 patentes de invenciones de máquinas y
herramientas y procesos de trabajos; dedicó los últimos 14 años de su vida, a trabajar
como consultor y conferencista no remunerado, para difundir sus ideas sobre la
administración científica.

• Henry Lourence Gantt (1861 - 1919): Ingeniero mecánico al igual que Taylor, a quien
acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de
consultoría en ingeniería. Desarrolló la idea de Robert Owen de evaluar públicamente
el trabajo de los empleados; el progreso de cada uno era registrado en barras de
gráficas individuales. Desarrollo además métodos gráficos para describir planes y
programas de producción y facilitar un mejor control administrativo; método conocido
como gráfica o diagrama de Gantt.

• Frank B. Gilbreth (1863 - 1924) y Lilian M. Gilbreth (1878 - 1972): Estos esposos
ayudaron y respaldaron vigorosamente las ideas de Taylor. Frank B. Gilbreth renunció
a la universidad para trabajar de albañil, oficio en el que llegó a convertirse en
contratista independiente. Se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo
y logró idear una técnica que duplicaba la cantidad de trabajo que un albañil podía
realizar en un día sin necesidad de un esfuerzo mayor; su éxito lo impulso a dedicar
su vida al estudio de movimientos y fatiga. Lilian M. Gilbreth, fue una de las primeras
psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915; ayudó al
trabajo de su esposo; sé concentró además en las formas de promover el bienestar
del trabajador. Para ella, la administración científica tenía un fin supremo: ayudar a los
empleados a alcanzar su pleno potencial como seres humanos. Fue aclamada como
la primera dama de la administración, durante toda su larga vida que terminó a la edad
de 93 años.

1.5.2. El Pensamiento y la Obra de Frederick W. Taylor

La obra y el pensamiento de Taylor puede dividirse en dos periodos claramente

identificados con la publicación de dos de sus obras.

El primer periodo corresponde a la época de la publicación de su libro “Administración

de Talleres" (1905); en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo
del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos. Taylor comenzó por abajo, con
los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de unas de las tareas

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de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo,

perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente.

En la aplicación de su filosofía y principios Taylor y sus seguidores utilizaron ciclos

métodos y técnicas mecanicistas propios de la ingeniería industrial, como la observación y
la medición. Taylor inició sus estudios a partir del trabajo del obrero y más tarde
generalizo sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de
abajo para arriba y de las partes hacia el todo.

Basó su análisis administrativo en el estudio de tiempos y movimientos en la línea de

ensamble; comenzó estudiando y cronometrando los movimientos de los obreros de la
industria siderúrgica del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de
las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, con
estas conclusiones, dividió cada tarea en sus componentes y diseño los mejores y más
rápidos métodos que permitirán ejecutar eficientemente cada parte de dicha tarea.

Promovió el sistema tarifario diferenciado para los trabajadores más productivos; tarifas
científicamente calculadas, fijadas en un nivel que era el más idóneo para la compañía y
los empleados. Concluyó que, si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad
percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos
interesado y productivo, este acabaría por acobardarse, perdiendo el interés y dejando de
producir según su capacidad. De allí la necesidad de crear condiciones para pagarles más
a quien produjese más.

El segundo periodo corresponde a la época de la publicación de su libro “Principios de

Administración Científica” (1911) concluyó que la racionalización del trabajo operativo
debería estar acompañada, lógicamente por una estructura general de la empresa que
hiciese coherente la aplicación de sus principios.

En este segundo período desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la cual
denominó Administración Científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del
obrero.

Taylor llegó a la conclusión de que los problemas de productividad tenían que ver, entre
otros, con:

1) La holgazanería sistemática o simulación de trabajo por parte de los obreros.

2) A una cuestión de ignorancia tanto por parte de los administradores como de los
trabajadores, de lo que constituía el "trabajo justo de una jornada" y una
“remuneración diaria justa”, esto por desconocimiento de las rutinas de trabajo y el
tiempo necesario para su realización.

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3) A la falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo por la ausencia de

una administración científica que oriente en ese sentido.

Para corregir estos males, Taylor ideo su famoso sistema de administración que
denominó Administración Científica. Según Taylor la implantación de la administración
científica debe ser gradual y darse en un periodo de tiempo, de entre cuatro o cinco años
para ver un progreso efectivo.

1.5.3. La Administración como Ciencia - Principios básicos

Para TAYLOR, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse

científicamente y no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación y
el empirismo a la ciencia.

La ciencia de la administración científica constituye una combinación global de factores

que puede resumirse en cinco principios básicos, a saber:

1) Ciencia en vez de empirismo - El desarrollo de una verdadera ciencia de la

administración (conocimiento organizado) que sustituya a las reglas prácticas, para así
poder determinar el método óptimo de ejecutar cada tarea.
2) Armonía en vez de discordia en la acción del grupo.
3) La estrecha cooperación de administradores y obreros - Cooperar gustosamente
con los obreros, a fin de asegurarse que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con
los principios de la ciencia que ha sido desarrollada.
4) La selección y desarrollo de los trabajadores - Énfasis en la selección científica del
mejor hombre, y su educación y desarrollo hasta el grado más alto posible, para su
beneficio y el de la empresa. (Antes, los obreros escogían su propio trabajo y se
entrenaban a sí mismos lo mejor que les era posible).
5) División del trabajo y la responsabilidad - Se debe dividir el trabajo y la
responsabilidad en partes iguales entre la administración y los trabajadores.
La administración (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso
minuciosos del trabajo del obrero y el establecimiento del método de trabajo) y la
supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción).
El trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo. (Con anterioridad,
casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaía en los obreros).
Para Taylor, los elementos o técnicas de aplicación de la administración científica son:

a) Estudio de tiempos y estándares de producción

b) Supervisión funcional
c) Estandarización de herramientas e instrumentos
d) Planeación de tareas y cargos
e) El principio de excepción

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f) Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a

economizar tiempo
g) Guia de instrucciones de servicio
h) La idea de tarea, asociada a incentivo de producción por su ejecución
eficiente
i) La clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura
j) Diseño de la rutina de trabajo

1.5.4. La Organización Racional del Trabajo

El sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en todos las tareas
o cargos, se logra a través de lo que Taylor llamó organización racional del trabajo y en su
implementación se requiere considerar aspectos tales como:

1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos. Instrumento básico

para racionalizar el trabajo de los obreros. Así se estandariza el método de trabajo
y el tiempo destinado a su ejecución.
2. Estudio de la fatiga humana. La fatiga puede estar relacionada con movimientos
relativos: al uso del cuerpo humano, distribución física del sitio de trabajo y
desempeño de las herramientas y del equipo.
3. División del trabajo y especialización del obrero. Se especializa en la ejecución de
una única tarea de tarcas simples y elementales, para ajustarse a los estándares
descritos y a las normas establecidas por el método.
4. Diseño de cargos y tareas. Tarea es toda actividad realizada por alguien en
ejecución de su trabajo dentro de la organización, y constituye la menor unidad
posible dentro de la división del trabajo en una organización. Cargo es el conjunto
de tareas realizadas de manera cíclica o repetitivas.
La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las
siguientes ventajas:
▪ Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.
▪ Minimización de los costos de entrenamiento.
▪ Reducción de la posibilidad de errores en la producción
▪ Facilidad para la supervisión
▪ Aumento de la eficiencia del trabajador, permitiendo tener una mayor
productividad.
5. Incentivos salariales y premios por producción. Una vez cumplidos los aspectos
anteriores, sólo resta buscar la colaboración del obrero. Para lo cual Taylor
desarrollo los planes de incentivo salarial y de premios por producción, mediante la
sustitución de la remuneración basada en el tiempo por la remuneración basada
en la producción de cada obrero.
6. Concepto de Homo Económicus. U hombre económico. El hombre busca el
trabajo, no porque le guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del
salario que este la proporciona, así, las mejores recompensas salariales influyen
profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero

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realice el máximo de la producción que sea físicamente capaz de lograr, para

obtener una mayor ganancia.
7. Condiciones ambientales de trabajo. El mejoramiento del confort general, de
manera que no hay aspectos negativos que reduzcan la eficiencia, es decir, la
comodidad del obrero en función de:
➢ La distribución física de las máquinas y equipos
➢ La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de
producción
➢ El mejoramiento del ambiente físico de trabajo: Iluminación, ventilación,
aspectos visuales, eliminación de ruido y otros;
➢ La provisión de instrumentos y equipos especiales para cada operación.
8. Estandarización de métodos de máquinas. La organización racional del trabajo
pasó también a preocuparse de la estandarización de los métodos y procesos de
trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e
instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la
variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el
desperdicio y aumentar la eficiencia.
9. Supervisión funcional. Taylor propugna la existencia de diversos supervisores,
cada cual especializado en determinada área y con autoridad funcional (relativa
solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados; presupone una
autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. La supervisión funcional es
exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización, al nivel
de los supervisores y jefes.
1.5.5. Principios de la Administración

Un principio es una afirmación valida de una determinada situación prevista; es una

previsión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada
situación

Para TAYLOR, la Gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas

por los cuatro principios siguientes:

1) Principio de planeamiento. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la

planeación del método. Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la
improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en
procedimientos científicos.

2) Principio de preparación. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo

con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo
con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar
también las máquinas y equipos de producción, como también la distribución física y la
disposición racional de las herramientas y materiales.

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3) Principio de control. Controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La
gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor
posible.

4) Principio de ejecución. Distribuir diferencialmente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Taylor además adoptó un sistema de control operacional basado, no en el desempeño

promedio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares
normales; conocido como el principio de acepción, esta referido a que la atención del
administrador debe estar más centrada en los hechos que están fuera de los estándares,
o sea, las excepciones, para corregirlas adecuadamente, fundamentándose en informes
condensados y resumidos que muestran solo los desvíos, omitiendo los hechos normales,
volviéndolos comparativos y de facial utilización y visualización

Fue HARRINGTON EMERSON (1953 - 1931), auxiliar de Taylor, quien popularizó la

administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y
entrenamiento de empleados, y quien preconizó los siguientes principios de eficiencia:

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales

2. Establecer el predominio del sentido común
3. Mantener orientación y supervisión competentes
4. Mantener disciplina
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados
7. Fijar una remuneración proporcional al trabajo
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones
11. Establecer instrucciones precisas
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

HENRY FORD (1863 - 1947) es el más conocido de todos los administradores modernos.
A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió
la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes
cantidades de un determinado producto estandarizado. En la producción en serie o en
masa, el producto es estandarizado en sus materiales, mano de obra, diseño; y al mínimo
costo posible. La condición previa, necesaria y suficiente para la existencia de la
producción en masa, es la capacidad de consumo masivo, sea real o potencial.

Ford adopta tres principios básicos, a saber:

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1. Principio de intensificación. Consiste en disminuir el tiempo de producción

mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida
colocación del producto en el mercado:
2. Principio de economicidad. Consiste en reducir al mínimo el volumen de materia
prima en transformación;
3. Principio de productividad. Consiste en aumentar la capacidad de producción
del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la especialización y la
línea de montaje. Así, el obrero puede ganar más, en un mismo período, y el
empresario puede tener mayor producción.
El esquema se caracteriza por la aceleración de la producción gracias a un trabajo
rítmico, coordinado y económico.

1.6. DOCTRINA ADMINISTRATIVA

Llamada también teoría clásica, la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la

empresa a través de su organización y de la aplicación de principios científicos generales
de la administración.

1.6.1. Henri Fayol (Constantinopla, Turquía. 1841 - Paris: 1925)

Es considerado como el fundador de esta escuela, no por haber sido el primero en

investigar el comportamiento administrativo, sino por haber sido el primero en
sistematizarlo.

Vivió las consecuencias de la revolución industrial, la primera guerra mundial y siendo

Ingeniero de Minas a los 19 años ingreso a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde
fue gerente de minas a los 25 y a los 47 gerente general.

Fayol expuso su teoría de la administración en su obra en francés “Administración

Industrial y General” (1916); empleo los últimos años de su vida en la tarea de demostrar
que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados
satisfactorios son inevitables. En Francia la enseñanza y desarrollo de su obra motivaron
la fundación del Centro de Estudios Administrativos.

1.6.2. Actividades, Operaciones o Funciones Básicas de la Empresa

Fayol parte de la concepción de que toda empresa cumple seis funciones, a saber:

1. Actividades técnicas (producción, fabricación, transformación), relacionadas con

la producción de bienes o de servicios de la empresa;
2. Actividades comerciales (compras, ventas, permutas);
3. Actividades financieras (búsqueda y administración de capitales);

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4. Actividades de seguridad (protección de bienes y de personas), que son de una

manera general, todas las medidas que dan a la empresa la seguridad y al
personal la tranquilidad de espíritu que tanto necesita;
5. Actividades de contabilidad (inventario, balance, precio de costos, estadísticas,
etc.), que constituyen el órgano de la vista en las empresas;
6. Actividades administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y
control), relacionadas con la integración, por parte de la dirección, de las otras
cinco actividades. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones tiene la tarea de formular el
programa de acción general de la empresa, de construir su cuerpo social, de coordinar los
esfuerzos y de armonizar sus acciones. Esas atribuciones no hacen parte de la función
técnica ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la de seguridad, ni de la de
contabilidad. Dichas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el
nombre de administración”.

1.6.3. Funciones Administrativas

Fayol define el acto de administrar como planear (prever), organizar, dirigir (mandar),
coordinar y controlar, es decir estas son las funciones del administrador.

1° Planear. Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Prever significa a la

vez calcular el porvenir y prepararlo a través del programa de acción.
El programa de acción es a la vez el resultado que se desea obtener la línea de
conducta a seguir, las clapas a franquear, los medios a emplear; es una especie
de cuadro del porvenir; es la marcha de la empresa prevista y preparada para un
período de tiempo determinado.

2° Organizar. Construir tanto la estructura material como social de la empresa.

Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capital y personal.

Previsto de los recursos materiales necesarios, el personal o estructura social

debe ser capaz de desempeñar las seis funciones esenciales, es decir, de ejecutar
todas las operaciones o actividades que abarca la empresa.

3° Dirigir (mandar). Guiar y orientar al personal. Una vez constituida la estructura

social es necesario hacerla funcionar, es esta la función que debe cumplir el
mando, repartida entre los diferentes jefes de la empresa, teniendo cada uno la
carga y responsabilidad de su unidad con la finalidad obtener, en interés de la
empresa, el mayor provecho posible de las personas que forman su unidad.

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4° Coordinar. Enlazar, unir, armonizar lodos los actos y todos los esfuerzos
colectivos de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito.
Coordinar es dar a la estructura material y social de cada función, las proporciones
convenientes para que esta pueda cumplir su misión en forma segura y
económica; es tener en cuenta en una operación cualquiera técnica, comercial,
financiera, etc. - las obligaciones y las consecuencias que esa operación acarea
para todas las funciones de la empresa; es en suma dar a las cosas y a los actos
las proporciones convenientes; adaptar los medios al fin.

5° Controlar. Verificar que todo suceda ele acuerdo con las reglas establecidas y
las órdenes dadas. Tiene la finalidad de señalar las faldas y errores, a fin de que
se puede repararlos y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las
personas y a los actos.
Estos elementos de la administración constituyen cl proceso administrativo y que
se encuentran en cualquier trabajo del administrador y en cualquier nivel o arca de
actividad de la empresa.

1.6.4. Principios Generales de la Administración, según Fayol

La función administrativa sólo tiene por órgano y por instrumento el cuerpo social.
Mientras que las otras funciones de la empresa ponen en juego la materia prima y
las máquinas, la función administrativa solo obra sobre el personal.

El buen funcionamiento del cuerpo social depende de un cierto número de

condiciones, a las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, de
leyes o de reglas.

Estos principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades,

circunstancias, tiempo o lugar. La cuestión consiste en saber servirse de ellos: es
este un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y mesura

Según Fayol, los principios de administración usados frecuentemente son:

1. La división del trabajo. En cuanto a la división del trabajo, Fayol expresa: “la
división del trabajo es de orden natural...... a medida que la sociedad crece, surgen
nuevos órganos destinados a reemplazar el órgano único primitivamente
encargado de todas las funciones. La división del trabajo tiene por objeto llegar a
producir más y mejor con el mismo esfuerzo”

2. La autoridad y responsabilidad. “La autoridad es el derecho de mandar y el

poder de hacerse obedecer dice Fayol-. Sc distingue, en un jefe, la autoridad
estatuaria que depende de la función, y la autoridad personal hecha de
inteligencia, de saber; de experiencia, de valor moral, de dotes de mando, de
servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el

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complemento indispensable de la autoridad estatutaria. No se concibe la autoridad

sin responsabilidad, es decir, sin una sanción -recompensa o castigo- que
acompañe al ejercicio del poder. La responsabilidad es una consecuencia natural
de autoridad, su contrapartida necesaria. Allí donde se ejerce una autoridad, nace
una responsabilidad”.

En la administración moderna paralelamente a la autoridad formal existe la

autoridad técnica o funcional y la autoridad personal o por confianza.

3. La disciplina. El creador del fayolismo sustentaba la tesis de que "la disciplina es

esencialmente la obediencia, la asiduidad, la conducta, los signos exteriores de
respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la
empresa y sus agentes. Ya han sido libremente estas convenciones discutidas o
impuestos sin discusión previa, ya sea escritas o tacitas, ya resulten de la voluntad
de las partes o de leyes y usos, son ellas las que fijan la modalidad de la
disciplina".

Una buena definición de disciplina es la dada por Lord Tweedsmuir: "control

organizado de sí mismo”. No hay grupo de hombres o mujeres que puedan Vivir
juntos tolerablemente, no hay grupo que pueda conseguir un objetivo común, si no
hay disciplina. La naturaleza de esta disciplina depende de la naturaleza de la
labor. Esto es algo que no siempre queda suficientemente entendido.

El buen ejecutivo será aquel que en ejercicio de su autoridad aplique el orden

disciplinario con justicia y equidad, y siempre con la debida consideración y
respeto que nos merece la dignidad del hombre, bajo la premisa de que si
sancionamos no es para castigar propiamente, sino para tratar de lograr un
cambio de conducta futura en aquellos que hayan infringido los reglamentos, como
una acción enmendatoria.

4. La unidad de mando. En opinión de Fayol, para una acción cualquiera, un agente

no debe recibir órdenes más que de un solo jefe". Tal es la regla de la unidad de
mando, regla de una necesidad general y continua, cuya influencia sobre la
marcha de los negocios es, en mi opinión, igual por lo menos a la de cualquier
principio; si se la viola, la autoridad sufre menoscabo, la disciplina queda
comprometida el orden alterado, la estabilidad amenazada.

Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre
o sobre el mismo servicio, se deja sentir un malestar, si la causa persiste, aumenta
la confusión y se observan las consecuencias siguientes: O bien la dualidad cesa
por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud renace; o el
organismo continúa debilitándose. En ningún caso se produce la adaptación del
organismo social a la dualidad de mando.

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5. La unidad de dirección. Para Fayol, “este principio se formula así: Un solo jefe y
un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objetivo.
Es la condición necesaria para la unidad de acción, de la coordinación de las
fuerzas y De la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas es, en
el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le es difícil vivir. No hay
que confundir unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con unidad de
mando (un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe). Se consigue
la unidad de dirección con una buena constitución del cuerpo social; la unidad de
mando depende del funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede
existir sin la unidad de dirección, pero no se deriva de ella".
6. La subordinación de los intereses particulares al interés general. “Este
principio recuerda que, en una empresa, el interés de un agente - dice Fayol - de
un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa; que el
interés de la familia debe predominar sobre uno de sus miembros; que el interés
del Estado debe anteponerse al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos.
Parece que tal prescripción no debería necesitar ser recordada. Pero la ignorancia,
la ambición, el egoísmo, la pereza, las flaquezas y todas las pasiones humanas
tienden a hacer que se pierda de vista el interés general en provecho del interés
particular. Es una lucha que hay que sostener".

El conciliar estos dos intereses de orden diverso puro respetables es una de las
mayores dificultades de la administración. Los medios para realizar esta
conciliación son:

1. La firmeza y el buen ejemplo de los jefes;

2. Convenios tan equitativos como sea posible y;
3. Una atenta vigilancia.

7. La remuneración. Fayol concibe "la remuneración de personal como el precio del

servicio prestado. Debe ser equitativa y que, en la medida de lo posible, debe
satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al patrono y al empleado".

En la formulación de la política de remuneración deben ponderarse varios factores,

tales como: costo de vida, capacidad económica de la empresa, el salario paulo
por otras organizaciones, la oferta de mano de obra y otros.

En una organización cualquiera, el aspecto de la remuneración ocupa un lugar

destacado como instrumento de satisfacción en el trabajo y de buenas relaciones
interpersonales, pese a que existen otros factores de naturaleza social y
psicológica de no menos importancia. Ahora bien, es preciso no perder de vista
que la remuneración constituye para el trabajador, empleados funcionario, el factor
condicionante de su "modus vivendi".

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Es evidente, por otra parte, que la empresa privada trata de formular una política
de remuneración adecuada que permita reducir los costos de producción, para así
poder competir en el mercado.

El modo de retribución del personal puede tener una influencia considerable sobre
la marcha de los negocios, su elección es, por consiguiente, un problema
importante. Los modos pueden ser:

• Pago por jornal;

• Pago por tarca;
• Pago por pieza; además de consideraciones de primas, participación sobre
beneficios, subsidios, etc.

Mediante el modo de remuneración (justa) se busca generalmente:

1º. Asegurar una remuneración equitativa;

2º. Estimular el celo, recompensando el esfuerzo útil y;
3º. No conducir a excesos de remuneración, rebasando los límites razonables;

8. La centralización. “Del mismo modo que la división del trabajo, la centralización

es un hecho de orden natural; dice Fayol: éste consiste en que, en todo organismo
animal o social, las sensaciones convergen en el cerebro o la dirección, y que del
cerebro o de la dirección parten las órdenes que ponen en movimiento todas las
partes del organismo. La centralización no es un sistema de administración bueno
o malo en sí, que puede ser adoptado o abandonado a voluntad de los dirigentes o
de las circunstancias; existe siempre en mayor o menor medida. La cuestión de la
centralización o de la descentralización es una simple cuestión de medida. Se trata
de encontrar el límite de la empresa"

La centralización se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados

en la toma de decisiones. El que la toma de decisiones quede centralizada (en la
administración) o descentralizada (en los subordinados) es cuestión de una
proporción correcta. La actividad es encontrar el grado óptimo de centralización
para cada situación.

El grado de centralización debe variar según las circunstancias. Todo lo que

aumenta la importancia del papel de los subordinados pertenece a la
descentralización, todo lo que disminuye la importancia de este papel pertenece a
la centralización.

9. La jerarquía o cadena escalar. En opinión de Henry Fayol, "la jerarquía es la

serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes interiores. La vía
jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía,
las comunicaciones que parten de la autoridad superior o que le son dirigidas. Este

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cambio está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y

por la unidad de mando. Pero no es siempre el más rápido, es, a veces, incluso
desastrosamente largo en las empresas muy grandes, especialmente en el
estado"

Existiendo muchas operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida; es

necesario conciliar, por lo tanto, el respeto de la vía jerárquica con la necesidad de
obrar rápidamente, es decir, la vía directa, lo que implica el hábito o libertad de
cierta iniciativa en todos los grados de la escala jerárquica.

10. El orden. La escuela de Fayol sostiene que el orden material significa: "Un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar. La fórmula del orden social es idéntica:
Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Orden material. Según la
definición precedente, para que el orden material reine, es preciso que se haya
reservado un lugar para cada objeto y que todo objeto se encuentre en el lugar
que se le haya asignado. ¿Basta con esto? ¿No es preciso además que el lugar
haya sido bien elegido? El orden debe tener por resultado evitar las pérdidas de
materiales y las pérdidas de tiempo. Para que el objeto se logre totalmente, es
preciso no sólo que las cosas estén en su lugar, bien dispuestas, sino, además,
que el lugar haya sido elegido de modo que facilite todas las operaciones".

El orden real o perfecto implica un lugar juiciosamente elegido: el orden aparente

no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real: podría suceder, por el
contrario, que un desorden aparente correspondiese a un orden real.

En la aplicación del principio al orden social el orden perfecto exige además que el
lugar convenga a la persona y que la persona convenga al puesto, resultado
producto de otras dos funciones administrativas: una buena organización y un
buen reclutamiento. El orden social exige un conocimiento exacto de las
necesidades y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio constante
entre estas necesidades y estos recursos.

En determinadas instituciones esta actividad presenta características caóticas,

que, como es natural, tiende a obstaculizar el trámite jerárquico de que habla
Fayol, y a retrasar el proceso de toma de decisiones, tanto en la Administración
Pública como privada.

11. La equidad. Al enunciar este principio, Fayol plantea la interrogante de por qué
equidad y no justicia, a lo que responde: "la justicia es la realización de las
convenciones establecidas. Pero las convenciones no pueden preverlo todo, es
preciso a menudo interpretarlas o suplir su insuficiencia. Para que el personal se
sienta alentado a aportar en el ejercicio de sus funciones toda la voluntad y el
entusiasmo de que es capaz, es preciso que sea tratado con benevolencia; la

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equidad resulta de la combinación de la benevolencia con la justicia. La equidad

no exige ni la energía ni el rigor. Exige, en la aplicación, mucha sensatez, mucha
experiencia y mucha voluntad. El deseo de equidad, el deseo de igualdad, son
aspiraciones que hay que tener muy en cuenta en el trato con el personal. ...".

El tratamiento jurídico que en Latinoamérica regula las relaciones obrero-

patronales generalmente tiende a instituir la igualdad del trabajador, prohibiendo la
desigualdad de tratamiento respecto de los trabajadores de una misma empresa,

12. La estabilidad y duración del personal en su cargo. Para Fayol, un agente

necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y para llegar a realizarla bien,
admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. Si, cuando su iniciación termina
o antes que haya terminado, se cambia de lugar al agente, no habrá tenido tiempo
de prestar un servicio apreciable. Y si la misma cosa se repite indefinidamente, la
función jamás estará bien realizada.... Se necesita mucho tiempo, en efecto, para
conocer a los hombres y las cosas de una gran empresa, para encontrarse
capacitado, para decidir un programa de acción, para adquirir confianza en sí
mismo e inspirar confianza a los demás. ....".

Sin embargo, los cambios de personal son inevitables: la edad, la enfermedad, el

retiro o la muerte perturban la constitución del cuerpo social; algunas personas
cosan de ser capaces de desempeñar sus funciones, mientras que otras llegan a
ser susceptibles de cargar con responsabilidades mayores. El principio de
estabilidad es pues, como todos los otros, una cuestión de medida;

13. La iniciativa. "Concebir un plan - dice Fayol - y asegurar su éxito es una de las
más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente; es
también uno de los más poderosos estímulos de la actividad humana. Esta
posibilidad de concebir y ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad de
proponer y la de ejecutar es también, cada una por su parte, iniciativa".

Tanto en la empresa pública como en la privad, el gerente o administrador debe

fomentar su sentido de iniciativa, de ello dependerá el carácter dinámico y su
desarrollo de la organización. La administración como fenómeno social evoluciona
constantemente en la misma medida que lo hace la sociedad, de ahí que el buen
administrador o gerente debe proyectar su organización para que su desarrollo
vaya parejo con el avance de la comunidad en general.

A los empleados que se les permite crear y llevar a cabo planes, efectuarán altos
niveles de esfuerzo.

14. La unión del personal o espíritu de equipo. Para el padre del Fayolismo, "la
unión hace la fuerza. Este proverbio se impone a la meditación de los jefes de

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empresa. La armonía y la unión en el personal de una empresa es una gran fuerza

en dicha empresa. Hay, pues, que esforzarse por establecerla…".

La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determina

cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) v cuales
principios generales debe seguir el administrador en su actividad.

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