PROPUESTA DE MODELO DE NEGOCIO EN EL SECTOR AGRÍCOLA

BASADO EN UN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y DE

COMPETITIVIDAD

Área de investigación: Administración de la micro, pequeña y mediana empresas

Luis Rodrigo Ortega Rizo

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas.
Universidad Veracruzana.
México
[email protected]

Rogelio Ladrón de Guevara Cortés

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas.
Universidad Veracruzana.
México
[email protected]
PROPUESTA DE MODELO DE NEGOCIO EN EL SECTOR
AGRÍCOLA BASADO EN UN DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL Y DE COMPETITIVIDAD

Resumen

El sector primario agrícola resulta estratégico y fundamental para el

desarrollo y crecimiento de las comunidades, de las regiones y del país
en general. No obstante, la inmensa mayoría de las entidades
económicas agrícolas, debido a situaciones multifactoriales a las que
permanentemente se enfrentan, refleja el grave rezago histórico de este
sector. Circunstancias tales como empirismo o falta de
profesionalización en su gestión; métodos de producción, distribución
y comercialización generalmente obsoletos y escasos de tecnificación;
generalizada carencia de recursos económicos y materiales; baja
posición dentro de la cadena productiva y de la oferta de valor; y
evidentes limitaciones en cuanto la disposición de capital destinado a
investigación, innovación y capacitación del capital humano, inciden
directamente en los bajos niveles de competitividad para una gran
proporción de los agronegocios. Por todo lo anterior, resulta importante
analizar tres elementos clave para rediseñar, reorientar y gestionar a las
organizaciones agrícolas: modelo de negocio, competitividad y
administración estratégica, con la finalidad de generar nuevos
paradigmas de gestión que, bajo preceptos sostenibles, rentables y
estratégicos, deriven en la creación de mejores condiciones de desarrollo
del sector primario. Es así como el presente trabajo pretende hacer una
primera aproximación al estudio teórico y empírico de dichos
elementos, para obtener un diagnóstico del estado actual que guarda
este tipo de entidades en la localidad de Mata de Jobo, municipio de
Puente Nacional, Veracruz. Finalmente, a través de la evidencia
empírica y objetiva obtenida, se plantea una propuesta para desarrollar
un modelo de negocio orientado hacia la competitividad, productividad
y rentabilidad de los agronegocios locales.

Palabras clave: modelo de negocio, competitividad, administración

estratégica, agronegocios.
Introducción

En la actualidad, la capacidad que demuestren tener las entidades

económicas para ser competitivas cobra mayor trascendencia dentro de
un entorno cada vez más dinámico y complejo. La competitividad,
comprendida hoy más que nunca como una orientación esencial para
las organizaciones, alcanza aún mayor impacto dentro del sector
agrícola (esencial para el desarrollo del país), donde el estudio y análisis
de los elementos o factores que inciden directamente para lograrla
resultan preponderantes para su gestión, así como para la generación de
estrategias que permitan a los negocios progresar, crecer, evolucionar y
permanecer en el mercado. En tal sentido, es que deben crearse y
diseñarse modelos de negocio orientados hacia la competitividad,
modelos que describan las bases sobre las que una entidad económica
agrícola logre crear, proporcionar y entregar valor para sus clientes y
para el mercado, para generar flujos de ingresos rentables y sostenibles.

Es así que esta investigación surge de la intención de aportar una

aplicación práctica de conocimientos y aptitudes adquiridos en el campo
de las Ciencias Económicas-Administrativas al agro, para que, desde un
enfoque económico y social, permita proporcionar herramientas
conceptuales que propicien una mejor gestión a los agronegocios y, con
ello, brindarles la posibilidad de lograr una mayor competitividad en el
sector. De esta manera, el objetivo general de este proyecto es identificar,
a través de un diagnóstico organizacional, aquellos elementos y factores
que puedan incidir directamente en la competitividad de entidades
económicas agrícolas de una región agropecuaria de la región Sotavento
del Estado de Veracruz: la localidad de Mata de Jobo, Municipio de
Puente Nacional, Ver. Asimismo, este estudio tuvo un alcance
exploratorio y descriptivo, con un tipo de muestreo no probabilístico y
por conveniencia debido a algunas limitaciones, tales como: grado de
representatividad local en cuanto a tenencia de cantidades de tierras
destinadas para la agricultura y volúmenes promedio de producción;
accesibilidad, principalmente, en cuanto a tiempo y espacio; grado de
disposición para participar de parte de los productores agrícolas y
barreras de comprensión y comunicación derivadas de su nivel
socioeconómico. De lo anterior derivaron ciertos criterios de inclusión
para ser considerados en el estudio, con la finalidad de que se obtuviera
representatividad en los resultados obtenidos. Consecuentemente, éstos
deben verse bajo la óptica de dichas limitantes y entenderse como parte
de una primera aproximación y como fruto de un profundo trabajo de
campo.

Al mismo tiempo, resulta importante señalar que, además de la

presentación de los hallazgos y evidencias obtenidos a través del
diagnóstico organizacional realizado, como parte de los resultados, se
proponen una serie de recomendaciones enfocadas en elevar el nivel de
competitividad de las entidades agrícolas de la localidad, con base en
los conceptos teóricos desarrollados en el presente trabajo de
investigación, así como en el análisis realizado in situ de los
agronegocios y su entorno. En ese mismo contexto, otra contribución de
esta investigación es la propuesta de diseño y estructuración de un
modelo de negocio ‒bajo un enfoque de análisis estratégico‒ orientado
hacia la competitividad, mismo que pueda sirva de guía a los
agronegocios y con el propósito de elevar su productividad y
rentabilidad, impactando de manera positiva en el desarrollo regional
de la localidad y de la región.

Finalmente, la estructura de la presente se define a continuación: en la

siguiente sección, se explican los elementos básicos sobre los cuatro
conceptos de análisis: modelo de negocios, competitividad,
administración estratégica y modelo canvas; en la sección 3, se hace una
referencia al marco contextual de la investigación; la sección 4 describe
la metodología utilizada para el estudio empírico; en la sección 5, se
presentan los principales resultados del mismo; posteriormente, la
sección 6 expone una serie de recomendaciones y propuesta de diseño
de un modelo de negocio orientado a la competitividad de los
agronegocios locales. Finalmente, en la sección 7 se esbozan algunas
conclusiones preliminares con base en el estudio realizado y se plantean
futuras líneas de investigación. Por último, en la sección 8, se presentan
las referencias utilizadas.

Elementos conceptuales

Modelo de negocio

Demil y Lecoq (2009) señalan que “el término modelo de negocio ha

prosperado en la bibliografía dedicada a las actividades gerenciales
desde finales de la década de 1990” (p.86), muy particularmente,
derivado de la aparición de la era del Internet y de su adopción masiva
en el mundo de los negocios. Otra definición de modelo de negocio la
dan Linder y Cantrell (2000), citados por Ricart (2009, p.14), quienes
hacen referencia a éste como la lógica nuclear de la organización para
crear valor, así como el elemento que explica cómo una empresa
orientada a los beneficios hace dinero. Citados por el mismo autor
(p.15), Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005) también analizan diversas
definiciones y concluyen aportando que un modelo de negocio es una
herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus
relaciones y que permite expresar la lógica de negocio de una empresa
específica así como la descripción del valor que una empresa ofrece a
uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y
su red de socios para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez
que genera un flujo rentable y sostenible de ingresos.

Resaltando ciertos elementos clave que permiten establecer una

definición más detallada e integral de modelo de negocio, Demil,
Lecocq, y Warnier (2004, p.8) citan a Chesbrough y Rosenbloom (2002),
quienes establecen seis principios: estructuración de la propuesta de
valor, la cual debe definir el valor creado para los usuarios con base en
ventajas competitivas ofertadas; identificación del segmento de
mercado hacia el cual dirigirse, es decir, los usuarios potenciales y
finales a los que el producto va orientado; definición de la estructura de
la cadena de valor, requerida al interior de la empresa para crear y
distribuir la oferta; estimación de la estructura de costos y beneficios
potenciales, derivada de la propuesta ofertada y de la cadena de valor
determinada; descripción de la posición de la empresa en la red de valor,
vinculando a ésta con los diferentes grupos de interés (stakeholders); y,
formulación de la estrategia competitiva con la cual la empresa ganará
y/o mantendrá ventaja sobre la competencia.

Tomando como referencia los elementos mencionados, Demil, Lecocq y

Warnier (2006), establecen un esquema que propone una visión
coherente de la dinámica del modelo de negocio que reúne los diversos
factores analizados: el modelo RCOV. Derivado de lo anterior, es
posible establecer la siguiente interpretación del concepto: modelo de
negocio es la forma en que una organización articula dinámicamente
tres componentes principales para generar ingresos y posteriormente
beneficios. Esos tres componentes son: recursos y competencias (RC)
para generar valor, forma de organización (O) de la empresa dentro de
una cadena de valor, y la propuesta de valor (V) para los productos
entregados.

Competitividad

En el ámbito de las organizaciones, existe una idea ampliamente

dominante de que, para que las empresas logren una mayor
competitividad, se requiere simplemente de un aumento sostenido de la
inversión y de la apertura comercial (Suñol, 2006). Sin embargo, para
comprender de una mejor manera el término de competitividad, es
importante analizar las definiciones de diferentes autores con la
finalidad de conocer cómo, de manera natural, su conceptualización ha
ido evolucionando al paso del tiempo y cómo resulta interesante
comprender su evolución misma, así como la manera en que ha venido
siendo aplicado y utilizado en el entorno de la Economía y las
organizaciones.

Castaño Montes y Gutiérrez Castro (2011), a través de distintas

definiciones de diversos autores, exponen ciertas variables específicas
que permiten comprender de una manera integral el concepto de
competitividad: productividad y rentabilidad; precio; posicionamiento;
eficacia y eficiencia; macroentorno; y valor agregado. Derivado de ello,
estas autoras proponen una acepción de competitividad que integra las
diferentes variables mencionadas. Dicha definición resume que la
competitividad es la capacidad de una entidad económica para ser
productiva y rentable, para posicionarse y para mantenerse en el
mercado de manera exitosa; todo bajo una eficaz y eficiente gestión de
recursos y concibiéndose a la propia entidad no como un ente aislado,
sino como parte de un sistema dinámico que involucra y se enfrenta a
elementos económicos, políticos y socioculturales. En tal sentido, es a
través de la interacción de todos esos elementos asociados a la
generación de valor agregado y a la mejora continua, que se reúnen las
condiciones necesarias para determinar qué tan competitiva es la
entidad económica en el mercado.
 Administración estratégica

Al igual que el término de competitividad, este concepto ha tenido

diversas evoluciones a través del tiempo y de diferentes autores. Ahora
bien, derivado de las distintas definiciones sobre administración
estratégica empleadas en la literatura académica, se desprenden varios
elementos sustanciales en común que apoyan a la construcción de
modelos teóricos y formulaciones del tema: misión, visión, estrategia,
objetivos, metas, políticas y escenarios. En resumen, los citados
elementos deben ser contemplados para poder conceptualizar y definir
apropiadamente a la administración estratégica.

Modelo Canvas

Concebido por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su libro

Generación de modelos de negocio (2010), el Business Model Canvas
representa una herramienta de administración y gestión estratégica que
permite diseñar, describir, analizar y evaluar el modelo de negocio de
una organización o empresa. Esta herramienta estratégica (conocida
también como Modelo Canvas o Lienzo de modelo de negocio),
esencialmente, explica la idea de negocio de una manera estructurada y
puede ser de gran utilidad para entender de una forma sintetizada y
descriptiva el modo en que una entidad económica crea valor y explota
las oportunidades de negocio. Asimismo, es un paso útil y fundamental
para desarrollar e implementar un posterior plan de negocio para una
empresa. Complementariamente, el Modelo Canvas establece “un
lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos
de negocio” (Osterwalder y Pigneur, 2010, p.12). En tal sentido, este
Modelo permite elaborar y analizar modelos de negocio de manera
simplificada a través de la descripción de nueve módulos o bloques que
involucran al negocio, a la propuesta de valor que se ofrece y a la lógica
que se sigue para conseguir ingresos (Fundación Nantik Lum, 2017). La
Figura 1 presenta el esquema del Modelo Canvas.
 Figura No. 1
Esquema del Modelo Canvas
Asociaciones Actividades Propuesta de Relaciones con Segmentos de
clave clave valor clientes mercado/clientes

Recursos clave Canales

Estructura de costos Fuentes de ingresos

Fuente: Adaptada de Osterwalder y Pigneur (2010)

Una vez analizado cada uno de los módulos del Modelo Canvas, puede
corroborarse que éste resulta ser una herramienta de suma utilidad para
crear un modelo de negocio que será fundamental para el análisis
estratégico de la cadena productiva, y que sería punto de partida para
una posterior elaboración de un plan de negocios aplicable para cada
entidad económica agrícola existente o de nueva creación (con base en
sus particulares y distintas capacidades y recursos que puedan
destinarse para ello), teniendo como finalidad el hacerlas competitivas.

Marco contextual

La presente investigación se desarrolla en la localidad de Mata de Jobo,

perteneciente al Municipio de Puente Nacional, Veracruz, en la región
administrativa de Sotavento.

Conforme a información estadística señalada en la Integración de

Información Estadística y Geográfica de los Estados (Secretaría de
Finanzas y Planeación del Estado de Veracruz, 2020), la superficie de
Puente Nacional destinada para la agricultura representa el 0.9% del
total de la superficie del Estado de Veracruz utilizada para dicha
actividad. En ese mismo contexto, a nivel de dicho Municipio, el uso de
suelo contemplado para la agricultura se estima en un 69.7% sobre su
territorio total.

En cuanto a la localidad, Mata de Jobo presenta las siguientes

características demográficas: cuenta con una población total de 535
habitantes, con una ratio de fecundidad de la población femenina de
3.12 hijos por mujer; el porcentaje de analfabetismo entre personas de 15
años o más es de 14%; se registra un porcentaje de 58.35% de personas
de 15 años o más sin primaria completa y un porcentaje de 71.33% de
personas de 15 años o más con educación básica incompleta. Dentro de
este marco, Mata de Jobo, de acuerdo con los Estudios Regionales para
la Planeación del Estado de Veracruz (Secretaría de Finanzas y
Planeación del Estado de Veracruz, 2020), presenta los siguientes
factores que limitan o amenazan su crecimiento: desarrollo
desequilibrado; centralización de servicios en áreas urbanas; rezago
educativo; acentuado proceso de polarización de la población; bajos
ingresos monetarios a nivel general; baja participación, productividad y
competitividad del sector agropecuario en general. Adicionalmente, en
lo concerniente a amenazas para su desarrollo socioeconómico, la
localidad enfrenta los siguientes factores: envejecimiento poblacional;
alta vulnerabilidad ante los fenómenos climatológicos; ubicación de la
población en zonas de riesgo; desequilibrios económicos a nivel estatal,
nacional e internacional; sobreexplotación de recursos naturales.

Metodología

Universo, población y muestra

El universo de esta investigación está constituido por las entidades

económicas agrícolas bajo cualquiera de sus formas de organización en
función del número de personas involucradas: personas físicas
(productores o comerciantes agrícolas) y MiPyMEs del Municipio de
Puente Nacional, Veracruz. La población está representada por las
entidades establecidas en la localidad de Mata de Jobo, Municipio de
Puente Nacional, Veracruz. Esta población está representada por
cincuenta y dos productores/empresarios agrícolas locales registrados
en un censo de la cabecera municipal. La muestra a la cual se aplicó el
instrumento de recolección de información fue a doce personas físicas
(productores o comerciantes agrícolas) y MiPyMEs de Mata de Jobo,
Veracruz.

Tipo de muestreo

El tipo de muestreo realizado para esta investigación fue no

probabilístico y por conveniencia. Las principales razones consideradas
para llevar a cabo este muestreo fueron:

a) Representatividad en la localidad en cuanto a superficie de tierras

destinadas para la agricultura, así como a volúmenes promedio de
producción agrícola.
b) Accesibilidad para la aplicación del instrumento de recolección de
información en consideración a ubicación física, fechas y horarios
disponibles por parte de los productores.
c) Disponibilidad por parte de los productores para brindar
información de su negocio y, en general, de las actividades
inherentes a su actividad agrícola.
d) Grado de comprensión del instrumento de recolección de
información con relación al nivel educativo o de escolaridad de los
productores agrícolas.

De lo anteriormente expuesto, se desprenden los siguientes criterios de

inclusión considerados en el estudio:

1. Productores/MiPyMEs poseedores de 10 o más hectáreas dedicadas

a siembra y cultivo.
2. Productores/MiPyMEs líderes en cuanto a volumen de producción
y de ventas.
3. Productores/MiPyMEs que, debido a su posición comercial y/o
estructura organizacional, sean considerados líderes
representativos en la localidad o región.
4. Productores/MiPyMEs ampliamente conocidos en la localidad de
estudio.

A partir de lo ya señalado, el número de productores y MiPyMEs de la

localidad que cumplió con los criterios de inclusión considerados para
el estudio, fue de veinticuatro. No obstante, dentro de la perspectiva de
las razones limitantes en la obtención de la muestra, sólo se tuvo acceso
y disponibilidad con doce productores agrícolas para la aplicación del
instrumento de recolección de datos. Consecuentemente, los resultados
de esta investigación deben verse bajo la óptica de dichas limitantes y
criterios de inclusión y entenderse como una primera aproximación a
los aspectos estudiados. Por otra parte, en una posible extensión de este
trabajo de investigación, la intención es poder ampliar el estudio a los
veinticuatro productores que cumplieron los criterios de inclusión
establecidos y, de ser posible, a los cincuenta y dos registrados en la
localidad.

Técnica y procedimiento para la recolección de información.

La técnica de investigación utilizada fue la encuesta; para ello se diseñó

un cuestionario a modo de instrumento de medición que constó de una
combinación de cincuenta y seis preguntas cerradas, abiertas y de
opción múltiple (Anexo 1). La información fue recolectada a través de la
aplicación directa y personal de dicho instrumento a los
productores/entidades agrícolas que cumplieran con los criterios de
inclusión de la investigación. La prueba piloto constó de 65 preguntas
plasmadas en un cuestionario aplicado a productores/empresarios
agrícolas de la zona. Posteriormente, se validó el instrumento con
algunos cambios en la redacción y estructura del mismo, reduciéndose
el número original de ítems al final aplicado. De igual manera, la
información obtenida se analizó a través del paquete estadístico SPSS®
versión 20, para lo cual primero se enumeraron los cuestionarios, se
codificaron y se capturaron en el paquete. Evidentemente, previo a la
aplicación general del cuestionario, se realizaron las pruebas de
confiabilidad del instrumento a través del test de Alfa de Cronbach,
obteniéndose un coeficiente de confiabilidad de 0.833. A continuación,
en primera instancia, se obtuvieron frecuencias generales y porcentajes
derivados; en segunda, se cruzaron variables demográficas con
preguntas del cuestionario. Por último, la información fue vaciada a
tablas previamente diseñadas retomando la propuesta metodológica de
Bonilla (2006). Dentro de este marco, resulta importante señalar que la
aplicación del instrumento, y la realización del trabajo de campo, fueron
realizados en el año agrícola 2021.
 Resultados

A modo de señalar los resultados más representativos, puede

mencionarse que el 82% de la plantilla total de colaboradores son
asignados para actividades operativas, mientras que sólo el 18% se
asigna a actividades comerciales. Además, únicamente el 4% de las
entidades ha gestionado o impartido algún tipo de capacitación para su
personal en alguna de las diversas actividades del negocio. Por otro
lado, aunque el 100% de los encuestados considera contar con los
recursos materiales suficientes para llevar a cabo las actividades
operativas, sólo el 30% considera contar con los suficientes para las
actividades de distribución y venta. Al mismo tiempo, tal como se
muestra en la Tabla 1, sólo el 50% considera conocer ampliamente a sus
clientes y al mercado en el que se desarrolla su negocio.

Tabla No. 1
Conocimiento de los clientes y del mercado
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
Preg.
18 Tot 45- 51- 56- 61- 66- 71 Tot Solte Casa Tot Tot
M F SE PT PC SC
al 50 55 60 65 70 y + al ro do al al

50 50 100 60 100 50 33 100 50 50

50% 0% 0% 50% 8.3% 91.7% 50% 50%
% % % % % % % % % %
Sí
5 1 6 - 1 3 1 - 1 6 1 11 6 1 1 2 2 6

50 50 100 40 100 100 67 50 50

50% 0% 0% 50% 0.0% 0.0% 50% 0% 50%
% % % % % % % % %
No
5 1 6 2 - 2 - 1 1 6 - - 6 2 - 2 2 6

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100% 100%
% % % % % % % % % % % % % % % %
Total
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12

Fuente: Elaboración propia. Diseño de la tabla adaptado de Bonilla (2006).

Acorde a lo expuesto, únicamente el 8% de los productores cuenta con

un plan de ventas establecido. Por añadidura, la totalidad de los
productores comercializa y vende su producto tal como lo cosecha, es
decir, sin ninguna transformación o diferenciación que pueda generar
un valor agregado. Aunado a ello, sólo el 42% de los productores
dispone de algún mecanismo de distribución para hacer llegar producto
al cliente cuando éste lo requiere; mientras tanto, exclusivamente el 50%
destina algún tipo de recurso (tiempo, dinero, personal) para comunicar
y promocionar la oferta de valor de su producto.
 Como otro importante hallazgo, la Tabla 2 muestra que únicamente el
17% de los productores cuenta con registros o herramientas para
determinar su rentabilidad.

Tabla No. 2
Existencia de reportes o registros para determinar rentabilidad
Sexo Grupo de Edad Edo. Civil Escolaridad
Preg.
51 61
36 Tot 45- 56- 66- 71 y Tot Solter Casad
M F - - Total SE PT PC SC Total
al 50 60 70 + al o o
55 65

20 10
17% 0% 0% 0% 0% 17% 0% 18% 17% 0% 0% 0% 50% 17%
10% 50% % 0%
Sí
1 1 2 - - 1 1 - - 2 - 2 2 - - - 2 2

10 10 80 10
90% 50% 83% 0% 100% 83% 100% 82% 83% 100% 100% 100% 50% 83%
0% 0% % 0%
No
9 1 10 2 1 4 - 1 2 10 1 9 10 3 1 4 2 10

10 10 10 10 10
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
0% 0% 0% 0% 0%
Total
10 2 12 2 1 5 1 1 2 12 1 11 12 3 1 4 4 12

Fuente: Elaboración propia. Diseño de la tabla adaptado de Bonilla (2006).

Agregando a lo anterior, el 42% del total de productores practica el

policultivo, mientras que el restante porcentaje practica el monocultivo
(maíz). En referencia al análisis de variables externas que puedan afectar
al negocio, el 92% por ciento considera no estar preparado para hacer
frente a cualquier cambio en el entorno económico que puedan incidir
en perjuicio de su negocio. Además, solamente el 28% considera ofrecer
un valor agregado o alguna ventaja competitiva con respecto a la
competencia en cuanto a diferenciación, precio, distribución, promoción
y/o comercialización de sus productos. Finalmente, la totalidad de los
encuestados no identifica o cuenta con una misión ni visión estratégicas
de su negocio, ni con objetivos claros ni definidos para su negocio y
únicamente el 8% cuenta con estrategias, metas o políticas para su
negocio, mientras que sólo el 25% proyecta distintos escenarios para su
negocio y los considera para su toma de decisiones.
Recomendaciones y propuesta

Como consecuencia del diagnóstico realizado, se presentan una serie de

recomendaciones a implementar por parte de los agronegocios locales
con la finalidad de desarrollar las mejores prácticas administrativas
orientadas a elevar su grado de competitividad y rentabilidad: resulta
importante evolucionar (en función de sus propias capacidades y
recursos) hacia el sector secundario de transformación a través de
actividades tales como envasado, empaquetado y toda modificación o
cambio a la materia prima para abastecer necesidades del mercado o
para la fabricación de nuevos productos y subproductos. Con respecto
al número de personal remunerado, se considera contar con un máximo
de 3 colaboradores por cada 10 hectáreas a producir. Paralelamente,
deben destinarse esfuerzos para la capacitación del personal,
principalmente en actividades de procesamiento y/o transformación del
producto, en distribución y venta, es decir, en labores propias de la
comercialización; de esta manera puede resultar significativo aplicar
acciones e incentivos para estimular dichas actividades de
comercialización, por ejemplo: esquema de comisiones sobre ventas y
volúmenes de producto desplazados. En ese tenor, invertir en recursos
materiales requeridos para el procesamiento y/o transformación del
producto puede generar un valor agregado con el propósito de obtener
una mayor utilidad. Igualmente, el implementar bitácora de
mantenimientos correctivos y preventivos a maquinarias, equipos y/o
herramientas, podrá ayudar a optimizar su vida útil y evitar
interrupciones en el desarrollo de las actividades de la cadena
productiva. Por otra parte, es importante contar con instrucciones
básicas de trabajo para las actividades esenciales de la cadena
productiva con el propósito de estandarizar y homologar las acciones.
En este mismo contexto productivo/operativo, dado que las
características de suelo y de superficie lo permiten, se recomienda pasar
del monocultivo al policultivo (los cultivos que pueden ser
complementarios entre sí son: maíz, pipían, frijol y cacahuate). Cabe
resaltar que entre las ventajas que un policultivo ofrece, pueden
encontrarse: obtener una mayor competitividad al tener una mayor
oferta de materia prima y productos; evitar la sobrecarga del suelo
agrícola que provocan los monocultivos; obtener una mayor
rentabilidad por superficie sembrada a través de ciclos cortos de
policultivos; etc. Sin embargo, aunque históricamente se practique en la
región la agricultura de secano, el cada vez más notorio cambio
climático provoca que, en función de sus propias capacidades y
recursos, las entidades económicas deban contemplar pasar a una
agricultura de regadío mediante sistemas de riesgo no oneroso, por
ejemplo: el uso de un método de riego casero por goteo a través de
mecanismos simples (botellas o contenedores).

Dentro del marco de una visión comercial, es fundamental realizar un

registro de los clientes y prospectos, así como un plan de ventas para
eficientar las actividades comerciales. Además, debe establecerse un
plan de distribución de los productos que pueda abarcar otras
localidades y puntos de venta a modo de penetrar en nuevos mercados.
El realizar actividades de promoción de los productos, al menos a través
de canales directos (productor/consumidor), apoyará a la necesaria
comunicación de la oferta de valor. En este contexto, debe difundirse la
propuesta de valor que significa el aplicar un método de agricultura
tradicional (que emplea procedimientos antiguos de cultivo y trabajo de
la tierra y que responde a culturas y tradiciones locales) comunicada
como un método de agricultura orgánica o biológica, destacando
bondades como el obtener una producción atenta a las necesidades
ecológicas del ambiente (evitando el uso de agroquímicos, fertilizantes
no orgánicos, semillas transgénicas, etc.). Conjuntamente, resulta
esencial contar con documentos de registro de ventas y gastos que
apoyen en la toma de decisiones.

En el ámbito de una administración estratégica, es importante generar

ventajas competitivas a través de estrategias de diferenciación, ya sea a
través de la transformación y procesamiento de los productos; canales
de promoción masivos (carteles y/o volantes, publicidad en empaques
y etiquetas, perifoneo) y personales (venta personal y participación en
tianguis y ferias locales); canales de distribución; o, seguimiento y
atención posventa. Como un factor a atender, pueden establecerse
sinergias por medio de la competencia colaborativa o “coopetición”, con
la finalidad de obtener beneficios tales como: economías de escala por
compra de mayores volúmenes a proveedores de insumos, materiales
y/o maquinaria agrícolas; reducción de costos operativos en cuanto al
arrendamiento, uso o adquisición de vehículos para transportación y
distribución de los productos; y, obtención de mejores posibilidades de
regulación de precios ante los grandes compradores y distribuidores
aumentando su poder de negociación. Asimismo, se deben asentar
planes de mejora para toda actividad comprendida dentro de la cadena
productiva de la entidad económica agrícola, es decir, registrar los
planes (estrategias) para lograr los mejores resultados posibles para
cada actividad, por ejemplo: técnicas más eficientes para el manejo de
los recursos; procedimientos para la reducción de merma y/o para el
reciclaje de materiales e insumos para ahorrar gastos; métodos de
transformación de insumos y productos con un valor agregado; diseño
de rutas y canales de distribución de los productos; medios de
captación, atención y seguimiento a clientes y prospectos; entre otros.
Adicionalmente, es sustancial el identificar claramente los objetivos y
metas que se busquen conseguir en cada una de las actividades dentro
de la cadena productiva, de manera que sean cuantificables y, por
consiguiente, medibles en recursos materiales, humanos, en tiempo y/o
espacio. Por último, deben registrarse las acciones realizadas cuando
situaciones externas o internas dificulten la realización de las diversas
actividades productivas y el logro de los objetivos y metas trazados. Lo
anterior, con la finalidad de apoyar en la toma de decisiones, en la
planeación de tareas y en la previsión de diferentes escenarios para el
negocio.

En seguida, la Figura 2, representará una propuesta de Modelo de

Negocio para las entidades económicas agrícolas de la localidad con
base en los hallazgos encontrados, resultados obtenidos y
recomendaciones planteadas. Dicha propuesta surge del análisis de la
herramienta estratégica denominada Business Model Canvas o Modelo
Canvas, comprendiendo como modelo de negocio “una herramienta
conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y
permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica”
(Osterwalder, Morris y Magretta, 2005, citados por Martínez Rodriguez,
2014, p.5). Dicho brevemente, “un modelo de negocio describe las bases
sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor”
(Osterwalder y Pigneur, 2010).
 Figura No. 2
Propuesta de modelo de negocio para las entidades agrícolas de la
localidad
Asociaciones/socios clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con Segmentos de
clientes clientes/mercado
Derivado de los resultados Con base en los hallazgos 1. Para el segmento de
obtenidos y necesidades sobre las actividades distribuidores Basadas en los resultados Con la finalidad de buscar mayor
detectadas a través del trabajo de realizadas o identificadas mayoristas y semi- obtenidos y necesidades penetración y/o nuevos
campo, se identifican y proponen por los agronegocios mayoristas, la detectadas, se identifican mercados, deben contemplarse
las siguientes: locales, se identifican las propuesta de valor los siguientes tipos de dos segmentos esenciales:
siguientes: debe enfocarse en los relaciones a desarrollar o
1. Coopetición. Asociaciones con siguientes atributos: generar: 1. Distribuidores mayoristas y
competidores, sinergia con - Operativas (preparación precio, tiempos de semi-mayoristas establecidos en
agronegocios locales para generar del terreno, siembra, entrega, garantías de 1. Captación. Establecer las cabeceras municipales más
mayor poder de negociación y de fertilización, control de entrega, reducción de mecanismos para captar cercanas (específicamente, de la
compra. plagas, cosecha, costos, personalización. prospectos. región Las Montañas, por sus
almacenaje, características demográficas y
2. Proveedores. Establecer procesamiento). 2. Para el segmento de 2. Fidelización. Crear socioeconómicas similares a la
acuerdos formales de pagos, comerciantes actividades o programas localidad).
créditos, descuentos, de insumos - Comerciales detallistas o minoristas, orientados a fidelizar
(gramos, semillas) y herramienta o (promoción, distribución, la propuesta de valor clientes. 2. Comerciantes detallistas o
maquinaria. venta). debe enfocarse en los minoristas (retailers) establecidos
siguientes atributos: en localidades próximas a
3. Preservación de la
Precio, calidad, cabeceras municipales
3. Arrendadores de vehículos de relación. Identificar
novedad, accesibilidad, (específicamente, de la región Las
carga y de traslado. Tercerización mecanismos y guías de
personalización. Montañas).
con este tipo de proveedores o acción para mantener
propietarios de vehículos para relaciones comerciales
garantizar la carga, distribución y adecuadas.
venta del producto.
Recursos clave Canales

Con base en los hallazgos Con base en los dos

sobre la cadena mercados objetivo
productiva de los identificados a través del
agronegocios locales, se trabajo de campo, los
identifican las siguientes: canales deben ser:

1. Materiales: 1. Selectivo: para

herramientas, maquinaria. distribuidores mayoristas
y semi-mayoristas.
2. Humanos:
colaboradores, familiares. 2. Indirecto: para
minoristas e
3. Económicos: liquidez. intermediarios detallistas.

Estructura de costos Fuentes de ingresos

Con base en los hallazgos sobre las actividades realizadas o identificadas por 1. Para el segmento de distribuidores mayoristas y semi-mayoristas, los
los agronegocios locales, se identifican claramente los siguientes: mecanismos de fijación de precios deben basarse en: precios por volumen, por
negociación, por variables del mercado. La modalidad de pago debe ser en
1. Costos fijos y variables derivados de cada etapa del proceso productivo: efectivo.
preparación del terreno, siembra, fertilización, control de plagas, cosecha,
almacenaje, procesamiento, distribución, venta. 2. Para el segmento de comerciantes detallistas o minoristas, los mecanismos
de fijación de precios deben ser: por negociación, por gestión del producto,
2. Compras y adquisiciones: insumos y materiales. por variables del mercado, con base en tarifas de mercados de acopio. La
modalidad de pago requerida por estos clientes es la de pagos diferidos.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Osterwalder y Pigneur (2010).

Conclusiones

Conclusiones generales

Para estructurar o diseñar un eficiente modelo de negocio, resulta

indispensable establecer un equilibrio entre los recursos y competencias,
la forma de organización y la propuesta de valor en el desarrollo de los
procesos operativos y los procesos comerciales de los agronegocios de
la localidad.

De igual manera, considerando que las variables productividad y

rentabilidad, precio, posicionamiento, eficacia y eficiencia,
macroentorno y valor agregado inciden directamente para determinar
la competitividad de una empresa (Castaño Montes y Gutiérrez Castro,
2011), se percibe un bajo nivel competitivo generalizado en las entidades
agrícolas de la localidad. Asimismo, el no contar con la suficiente
capacidad y recursos para poder hacer frente a la competencia directa e
indirecta, para penetrar en nuevos mercados, para atender de manera
satisfactoria las necesidades de sus clientes y para enfrentar los cambios
dinámicos del entorno, afecta claramente el grado de competitividad de
los negocios. Conjuntamente, los agronegocios locales están en clara
desventaja ante los grandes compradores mayoristas o grandes
intermediarios que acaparan los productos agrícolas y/o que hacen
prevalecer sus condiciones de compra, desfavorables per se para los
productores.

Derivado de lo anteriormente expuesto, y con base en el trabajo

realizado y el aprendizaje obtenido in situ, resulta pertinente señalar la
oportunidad que las empresas agrícolas locales tienen para lograr
sinergias a través de la coopetición y competencia colaborativa. Más
aún, el definir estrategias y planes conjuntos, el establecer e identificar
una misión y visión estratégicas que oriente toda actividad propia, así
como el plantear objetivos, metas, políticas y escenarios que apoyen a la
toma de decisiones, deben ser líneas de acción inmediatas a seguir por
parte de los agronegocios locales para ser competitivos y convertirse en
verdaderos agentes de cambio para el desarrollo económico y sostenible
regional.
 Futuras líneas de investigación

Con base en el diagnóstico y análisis de las MiPyMEs locales

observadas, surgen las siguientes líneas de investigación: extender la
aplicación de este estudio, primeramente, a los veinticuatro
productores/entidades agrícolas que cumplieron con los criterios de
selección para la integrar la muestra de este estudio; posteriormente,
ampliarlo a los cincuenta y dos registrados en la localidad, con el
propósito de poder generalizar de manera fehaciente los resultados
obtenidos.

De igual manera, realizar este diagnóstico en localidades de la misma

región que compartan este tipo de actividad, así como de otras
comunidades o zonas que tengan similares características y condiciones,
con la finalidad de proporcionar evidencia empírica sistemática y
objetiva que permita generalizar los hallazgos encontrados.
Posteriormente, construir un conjunto de indicadores que permitan
medir de una manera cuantitativa y cualitativa cada uno de los aspectos
centrales de un negocio del sector agrícola, es decir: rentabilidad,
clientes, cadena productiva, infraestructura y materiales, estructura
organizacional y capital humano.

Finalmente, implementar los conceptos analizados en este trabajo de

investigación en una o varias entidades económicas agrícolas con el fin
de evaluar, después de un período determinado, si dicha
implementación tiene efectos significativos, en términos cuantitativos,
cualitativos y estadísticos, en el desarrollo regional de la localidad y
zona de estudio

Referencias bibliográficas

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determinar la competitividad en las empresas del sector
comercial del Área Metropolitana Centro Occidente AMCO.
Tesis para obtener grado de Ingeniería Industrial. Universidad
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Demil, B., Lecocq, X. (2009). Business Models Evolution: Towards a
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Demil, B., Lecocq, X., Warnier, V. (2004). Le business model: l’oublié de

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lan_de_ empresa.pdf

Martínez Rodríguez, E. (2014). El Modelo de Negocio como base del

éxito empresarial: una revisión teórica. Almería, España:
Universidad de Almería.

Osterwalder, A., y Pigneur, Y. (2010). Generación de modelos de

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Gobierno del Estado de Veracruz. Obtenido de
http://www.veracruz.gob.mx/finanzas/estudios-regionales-para-
la-planeacion/erp-2020/

Suñol, S. (2006). Aspectos teóricos de la competitividad. Ciencia y

sociedad, XXXI, 179-198.
Anexo 1

Cuestionario para el diagnóstico de los agronegocios de la localidad de

Mata de Jobo, Municipio de Puente Nacional, Veracruz.
Nombre:
_______________________________________________________________
___
Sexo: ____ Edad: ____ Estado civil: _____________ Escolaridad:
____________________

1. Ud. es:
1) Propietario agricultor independiente
2) Propietario agricultor integrante de una agrupación o cooperativa
3) Otro

2. Las tierras donde siembra y cultiva sus productos son:

1) Propiedad particular suya
2) Propiedad particular de otra(s) persona(s)
3) Ejido/Propiedad ejidal
4) Otro

3. ¿Con cuanta superficie de terreno cuenta para la siembra de sus

productos?

4. ¿Cuántos empleados (personal remunerado) laboran en las diversas

actividades del negocio?
1) Preparación del terreno/Surcado
2) Siembra
3) Fertilización
4) Limpias/Control de plagas
5) Cosecha
6) Almacenaje/Ensilado
7) Procesamiento/Transformación del producto
8) Distribución
9) Venta

5. ¿Cuenta con el número suficiente de empleados para llevar a cabo las

actividades relacionadas con el negocio? Contestar: 1) Sí 2) No
1) Preparación del terreno/Surcado
2) Siembra
3) Fertilización
4) Limpias/Control de plagas
5) Cosecha
6) Almacenaje/Ensilado
7) Procesamiento/Transformación del producto
8) Distribución
9) Venta

6. ¿Cuántas personas más (aparte de los trabajadores que perciben una

remuneración) colaboran en las diversas actividades del negocio?
Indicar cuántos en:
1) Preparación del terreno/Surcado
2) Siembra
3) Fertilización
4) Limpias/Control de plagas
5) Cosecha
6) Almacenaje/Ensilado
7) Procesamiento/Transformación del producto
8) Distribución
9) Venta

7. ¿Considera que la totalidad de empleados y/o personas que laboran

en el negocio están capacitados para realizar las diversas actividades del
mismo? Contestar: 1) Sí 2) No
1) Preparación del terreno/Surcado
2) Siembra
3) Fertilización
4) Limpias/Control de plagas
5) Cosecha
6) Almacenaje/Ensilado
7) Procesamiento/Transformación del producto
8) Distribución
9) Venta

8. ¿Reciben los empleados y/o personas que laboran en el negocio

alguna capacitación o curso de enseñanza de manera periódica sobre las
diversas actividades para aumentar o mejorar conocimientos?
Contestar: 1) Sí 2) No
1) Preparación del terreno/Surcado
2) Siembra
3) Fertilización
4) Limpias/Control de plagas
5) Cosecha
6) Almacenaje/Ensilado
7) Procesamiento/Transformación del producto
8) Distribución
9) Venta

9. ¿Implementa o ha implementado acciones o incentivos para mejorar

el ambiente laboral entre el personal que colabora en su negocio?
Contestar: 1) Sí 2) No

10. De ser afirmativa la respuesta, ¿qué acciones o incentivos ha

implementado?

11. ¿Cómo considera que es el nivel de satisfacción y motivación de su

personal en el trabajo?
1) Alto
2) Medio
3) Bajo

12. Los recursos económicos que utiliza para llevar a cabo las diversas
actividades derivadas de su negocio (lo que Ud. invierte en la siembra y
cosecha de sus productos, así como los gastos normales derivados de las
actividades del negocio) son:
1) Propios
2) Préstamos personales
3) Créditos otorgados por una institución/organismo
4) Otro

13. ¿Cuenta con herramientas, maquinaria o vehículos específicos para

realizar las diversas actividades requeridas en el negocio? Contestar: 1)
Sí 2) No
1) Preparación del terreno/Surcado
2) Siembra
3) Fertilización
4) Limpias/Control de plagas
5) Cosecha
6) Almacenaje/Ensilado
7) Procesamiento/Transformación del producto
8) Distribución
9) Venta

14. ¿Realiza algún programa de mantenimiento preventivo al

equipo, herramienta, maquinaria o vehículos con que cuenta el negocio?
1) Sí
2) No

15. ¿Cuenta por escrito y de forma actualizada con procedimientos

y/o métodos de trabajo requeridos para llevar a cabo las principales
operaciones del negocio? Contestar: 1) Sí 2) No
1) Preparación del terreno/Surcado
2) Siembra
3) Fertilización
4) Limpias/Control de plagas
5) Cosecha
6) Almacenaje/Ensilado
7) Procesamiento/Transformación del producto
8) Distribución
9) Venta

16. ¿Cuenta con alguno de los siguientes equipos tecnológicos o

tecnología especializada para el campo? Contestar: 1) Sí 2) No
1) Aspersores para el combate de plagas (plaguicidas)
2) Aspersores para el uso de agroquímicos (fertilizantes)
3) Sistema de riego por goteo/bypass
4) Uso de bypass durante para cosecha
5) Climatización de silos/área de almacenaje del producto
6) Otro

17. ¿Cuenta por escrito y de forma actualizada con algún diagrama en

el que aparezcan los puestos individuales y personas que se
desempeñan dentro de las actividades del negocio (organigrama)?
1) Sí
2) No

18. ¿Tiene claramente definido quiénes son sus clientes y cuáles son las
características del mercado donde comercializa sus productos?
1) Sí
2) No
19. ¿Cuenta de manera periódica o actualizada con algún Plan de
Ventas?
1) Sí
2) No

20. De ser afirmativa su respuesta, ¿cuenta con documentos o informes

sobre sus ventas?
1) Sí
2) No

21. Su producto lo vende:

1) Tal cual lo cosecha
2) Procesado o transformado
3) Empacado o embalado
4) Otro

22. ¿Con base en qué criterios determina el precio de los productos?

1) Costos (lo que cuesta producir más lo que quiera ganar)
2) Oferta / Demanda (al precio que se establezca en el mercado por
temporada)
3) Al precio que los grandes compradores establezcan (intermediarios)
4) Con base a precios de garantía (acordado y fijado por autoridades
gubernamentales
5) Con base a precios de oportunidad (traslado y venta del producto a
zonas con problemas de producción)
6) Otro

23. ¿Tiene algún sistema de distribución establecido para llevar el

producto a sus clientes cuando estos lo requieran?
1) Sí
2) No

24. ¿Destina tiempo, dinero y/o personal (recursos) para ofrecer y

promocionar sus productos?
1) Sí
2) No

25. De ser afirmativa la respuesta, ¿qué tipo de recursos o mecanismos

de oferta y promoción utiliza?
1) Promoción y oferta de manera personal
2) Promoción en medios de comunicación
3) Promoción y oferta a través de otra(s) persona(s)
4) Otro

26. ¿Cómo percibe el nivel de satisfacción de sus clientes con respecto a

sus productos?
1) Muy bueno
2) Bueno
3) Regular
4) Malo
5) Muy malo

27. ¿De qué manera Ud. conoce el nivel de de satisfacción de sus

clientes?
1) A través de un sistema de información establecido
2) A través de los comentarios, opiniones y/o quejas de los clientes de
manera directa
3) Por la compra constante de los productos por parte de los clientes
4) Otro

28. ¿Qué tipo de productos cultiva? Indicar los correspondientes:

1) Maíz
2) Frijol
3) Cacahuate
4) Pipían
5) Otro

29. ¿Qué tipo de siembra practica?

1) Temporal
2) Riego
3) Ambos
4) Otro
30. ¿Qué tipo de semillas utiliza para sus diferentes cultivos?
Contestar: 1) Criolla 2) Híbrida 3) Otro
1) Maíz
2) Frijol
3) Cacahuate
4) Pipían
5) Otro
31. ¿Realiza fertilización en sus cultivos? Contestar: 1) Sí 2)
No
1) Maíz
2) Frijol
3) Cacahuate
4) Pipían
5) Otro

32. De ser afirmativa la respuesta, ¿qué tipo de fertilizantes utiliza?

Contestar: 1) Abono/Orgánico 2) Químicos 3) Mixto
4) Otro
1) Maíz
2) Frijol
3) Cacahuate
4) Pipían
5) Otro

33. Hectáreas o metros que siembra por año de:

1) Maíz
2) Frijol
3) Cacahuate
4) Pipían
5) Otro

34. Rendimiento en toneladas o kilos obtiene por hectárea de:

1) Maíz
2) Frijol
3) Cacahuate
4) Pipían
5) Otro

35. ¿Cómo se encuentran las ventas de su producto?

1) En crecimiento
2) Estables
3) Estancadas
4) En decrecimiento
36. ¿Cuenta con documentos, informes o reportes de registro o control
para determinar las ganancias (rentabilidad) de su negocio?
1) Sí
2) No

37. De ser afirmativa la respuesta, indique con cuáles:

1) Registros de contabilidad
2) Anotaciones personales
3) Otro

38. En caso de tener más de un solo cultivo, ¿cuál de los productos que
cultiva y comercializa le da mayores ganancias?
1) Maíz
2) Frijol
3) Cacahuate
4) Pipían
5) Otro

39. ¿Considera que su negocio, en general, le produce ganancias (es

rentable)?
1) Sí
2) No
3) Otro

40. ¿Considera que su negocio le permite alcanzar los objetivos o metas

que Ud. pretende como propietario del mismo?
1) Sí
2) No
3) Otro

41. ¿Considera Ud. que todas las actividades derivadas de su negocio se

aprovechan de manera óptima, es decir, se utilizan al máximo los
recursos disponibles, se evita incurrir en gastos innecesarios o se evita
al máximo generar desperdicios?
1) Sí
2) No
3) Otro
42. ¿Considera que Ud. está preparado para hacer frente a cambios
económicos nacionales que puedan afectar o beneficiar a las ventas y al
negocio en general?
1) Sí
2) No
3) Otro

43. ¿Se encuentra constantemente informado sobre los cambios en los

gustos y hábitos de sus clientes y de los consumidores?
1) Sí
2) No
3) Otro

44. De ser afirmativa la respuesta, ¿considera que se adapta a dichos

cambios con facilidad?
1) Sí
2) No
3) Otro

45. ¿Se encuentra informado en cuanto a temas políticos, leyes y

aspectos legales que puedan afectar o favorecer al negocio?
1) Sí
2) No
3) Otro

46. ¿Está constantemente informado de la aparición de nuevos

productos, servicios y técnicas agrícolas?
1) Sí
2) No
3) Otro

47. ¿Se encuentra informado en cuanto a temas ambientales que puedan

afectar o favorecer al negocio?
1) Sí
2) No
3) Otro
48. En relación a sus competidores, ¿considera Ud. que su negocio en
conjunto (y todas las actividades derivadas) proporciona a sus clientes
y a los consumidores alguna ventaja clara sobre los demás en cuanto a?
Contestar: 1) Sí 2) No
1) El producto que vende
2) El precio
3) Hacer llegar el producto al cliente (distribución)
4) El ofrecimiento/promoción de su producto
5) El servicio/atención brindada
6) Otro

49. ¿Identifica y/o cuenta por escrito con la razón fundamental de la

existencia de su negocio, es decir, el fin último y fundamental del mismo
(Misión)?
1) Sí
2) No

50. ¿Identifica y/o cuenta por escrito con lo que su negocio buscaría ser
en un futuro, específicamente de 5 a 10 años en adelante (Visión)?
1) Sí
2) No

51. ¿Identifica y/o cuenta por escrito con estrategias para hacer crecer el
negocio, atraer y satisfacer a los clientes y competir y realizar con éxito
las actividades derivadas del negocio?
1) Sí
2) No
52. ¿Identifica y/o cuenta por escrito con objetivos a alcanzar en un
tiempo determinado en su negocio?
1) Sí
2) No

53. ¿Identifica y/o cuenta por escrito con metas que persiga su negocio y
que puedan medirse a corto o mediano plazo?
1) Sí
2) No
54. ¿Identifica y/o cuenta por escrito con políticas o guías de acción que
le ayuden a tomar decisiones?
1) Sí
2) No

55. ¿Identifica y/o cuenta por escrito con distintos escenarios posibles
que proyecten el futuro de su negocio ante diversas situaciones que
puedan suceder?
1) Sí
2) No

56. De ser afirmativa la respuesta, ¿esto le permite tomar decisiones o

previsiones oportunas para su negocio?
1) Sí
2) No