ISBN: 978-99961-39-62-8 (impreso)

ISBN: 978-99961-39-76-5 (E-Book)

INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN

PROPUESTA DE METODOLOGÍA
LEAN SEIS SIGMA PARA EL CONTROL
DE MERMA EN LA CADENA DE
SUMINISTRO DE CAFETERÍAS
INDUSTRIALES
EN ASOCIO CON GODDARD CATERING
GROUP, ZACATECOLUCA, LA PAZ

DOCENTE INVESTIGADOR PRINCIPAL:

ING. JOAQUÍN MAURICIO GARCÍA

DOCENTE CO-INVESTIGADOR:
LIC. SANTIAGO EDUARDO DOMÍNGUEZ MENA

TÉCNICO EN LOGÍSTICA GLOBAL Y

TÉCNICO EN SISTEMAS INFORMÁTICOS
CENTRO REGIONAL MEGATEC ZACATECOLUCA

ENERO 2021

ESCUELA ESPECIALIZADA EN INGENIERÍA ITCA-FEPADE

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL
SANTA TECLA, LA LIBERTAD, EL SALVADOR, CENTRO AMÉRICA
 ISBN: 978-99961-39-62-8 (impreso)
ISBN: 978-99961-39-76-5 (E-Book)

INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN

PROPUESTA DE METODOLOGÍA
LEAN SEIS SIGMA PARA EL CONTROL
DE MERMA EN LA CADENA DE
SUMINISTRO DE CAFETERÍAS
INDUSTRIALES

EN ASOCIO CON GODDARD CATERING

GROUP, ZACATECOLUCA, LA PAZ

DOCENTE INVESTIGADOR PRINCIPAL:

ING. JOAQUÍN MAURICIO GARCÍA

DOCENTE CO-INVESTIGADOR:
LIC. SANTIAGO EDUARDO DOMÍNGUEZ MENA

TÉCNICO EN LOGÍSTICA GLOBAL Y

TÉCNICO EN SISTEMAS INFORMÁTICOS
CENTRO REGIONAL MEGATEC ZACATECOLUCA

ENERO 2021

ESCUELA ESPECIALIZADA EN INGENIERÍA ITCA-FEPADE

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL
SANTA TECLA, LA LIBERTAD, EL SALVADOR, CENTRO AMÉRICA
 Rectora
Licda. Elsy Escolar SantoDomingo

Vicerrector Académico
Ing. Carlos Alberto Arriola Martínez

Vicerrectora Técnica Administrativa

Inga. Frineé Violeta Castillo

Dirección de Investigación
y Proyección Social
Ing. Mario W. Montes Arias, Director
Ing. David Emmanuel Ágreda Trujillo
Inga. Ingrid Janeth Ulloa de Posada
Sra. Edith Aracely Cardoza de
González

Director Centro Regional Megatec

Zacatecoluca
Ing. Christian Antonio Guevara

Autor
Ing. Joaquín Mauricio García

Co Autor
Lic. Santiago Eduardo Domínguez Mena

Tiraje: 13 ejemplares
Año 2021

Este documento técnico es una publicación de la Escuela Especializada en Ingeniería

ITCA–FEPADE; tiene el propósito de difundir la Ciencia, la Tecnología y la Innovación CTI, entre la
comunidad académica, el sector empresarial y la sociedad, como un aporte al desarrollo del país.
Para referirse al contenido debe citar el nombre del autor y el título del documento. El contenido
de este Informe es responsabilidad de los autores.

Esta obra está bajo una licencia

Creative Commons. No se permite el
uso comercial de la obra original ni
de las posibles obras derivadas, cuya
Atribución-No Comercial distribución debe hacerse mediante
Compartir Igual una licencia igual que la sujeta a la
4.0 Internacional obra original.

Escuela Especializada en Ingeniería ITCA-FEPADE

Km 11.5 carretera a Santa Tecla, La Libertad, El Salvador, Centro América
Sitio Web: [Link]
TEL: (503)2132-7423

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 CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 4
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................................................. 5
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................................. 5
1.2. ANTECEDENTES...................................................................................................................................... 6
1.3. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................................... 10
3. OBJETIVOS ...................................................................................................................................................... 10
3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................... 10
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................................................. 10
4. HIPÓTESIS....................................................................................................................................................... 11
5. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................................. 11
5.1 INTRODUCCIÓN A LA LÍNEA BASE ................................................................................................................... 11
5.2 HERRAMIENTAS LEAN SEIS SIGMA ................................................................................................................. 12
6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................................................. 20
6.1 ETAPA 1: ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA ....................................................................................................... 20
6.2 ETAPA 2: DISEÑO DE LA GUÍA METODOLÓGICA ............................................................................................... 21
6.3 ETAPA 3: VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA................................................................................................... 24
7. RESULTADOS ................................................................................................................................................... 25
7.1 DETERMINACIÓN DE LÍNEA BASE ................................................................................................................... 25
7.2 MONITOREO DE LA MERMA.......................................................................................................................... 28
7.3 GESTIÓN DE LA MERMA EN ALMACÉN DE MATERIA PRIMA ................................................................................ 31
7.4 GESTIÓN DE LA MERMA EN PRODUCCIÓN ....................................................................................................... 40
7.5 GESTIÓN DE LA MERMA EN EL SERVICIO ......................................................................................................... 57
8. CONCLUSIONES................................................................................................................................................ 65
9. RECOMENDACIONES ......................................................................................................................................... 65
10. GLOSARIO TÉCNICO ........................................................................................................................................ 68
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................................... 71
12. ANEXOS - FOTOGRAFÍAS DE VISITA TÉCNICA A CAFETERÍA INDUSTRIAL ..................................................................... 72

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1. INTRODUCCIÓN
Los proyectos orientados a desarrollar metodologías buscan generar un cambio significativo en la
eficiencia de la cadena de suministro, y que sean un apoyo para el personal involucrado en los diferentes
procesos de las empresas. Al desarrollar la metodología para reducir y controlar las mermas en la cadena
de suministro de cafeterías, se espera que toda la empresa sea capaz de apropiarse y creer que este tipo
de proyectos de mejora continua ya que será una filosofía de vida dentro de los diferentes
departamentos de la misma, con el objetivo de hacer más productiva y rentable las operaciones en
función de la permanencia, crecimiento y estabilidad laboral de todos los involucrados. Bajo esta premisa
se necesita la plena convicción y compromiso real del gerente general y de los gerentes y jefes de áreas,
además el personal operativo que tendrá que involucrarse incondicionalmente.
Esta investigación primeramente enfoca la importancia de determinar una línea base de desperdicios
generados en las tres principales áreas de una cafetería: almacén, producción y servicio; permitiendo
conocer dicha información medible, para poder comparar más adelante con los monitoreos de
desperdicios que se estarán realizando cada dos meses o cada mes según la conveniencia de la compañía;
así como tomar decisiones y acciones que corrijan las anomalías encontradas si hubiera. Para el registro
y control de la merma se auxilia de las herramientas de Lean Seis Sigma tales como: 5S, ayuda visual,
tormenta de ideas, trabajo en equipo, estandarización, Ishikawa, entre otras.
El objetivo del proyecto fue diseñar una guía metodológica, utilizando herramientas Lean Seis Sigma en
el control y medición de la merma, para las empresas del sector alimenticio, que permita establecer el
proceso de implementación para la medición y control de la merma en cafeterías. Se hizo la
estandarización de los procesos en la Cadena de Suministro para el servicio de cafeterías, basados en la
medición y control de la merma, para introducir a la empresa en la mejora continua. Se diseñaron los
instrumentos para la medición y control de la merma a implementar en la cadena de suministro de una
cafetería.
El presente trabajo se enmarca dentro del sector de alimentos; realizando una alianza con Goddard
Catering Group; que, bajo la división industrial, ha desarrollado nuevas áreas de negocios a nivel
nacional, ofreciendo alimentos preparados para cafetería industrial, esto nace compensando en el 2020
la caída de las ventas en el rubro aeronáutico debido a la pandemia COVID 19.
La metodología comprende tres partes: la gestión de la merma, la aplicación de las herramientas Lean
Seis Sigma para las áreas de almacén, producción y servicio, y el control de los resultados. El diseño de
esta guía metodológica nos permitirá identificar las causas principales que podrían determinar los
desperdicios en los procesos de la cadena de suministro, y realizar las mejoras para su control.
La aplicación de la guía metodológica utilizando herramientas Lean Seis Sigma para la reducción de la
merma en cualquier cafetería que adopte el proyecto, permitirá levantar una línea base de la merma,
que será el punto de partida para analizar, evaluar y controlar las acciones que están produciendo
desperdicios en la cafetería; este proyecto busca iniciar un proceso de mejora continua en las cafeterías,
buscando tener cadenas de suministros más eficiente.
Para que el proyecto tenga éxito y permanezca en el tiempo, todo el personal operativo involucrado en
su ejecución deberá ser informado y capacitado previamente. Estas herramientas Lean Seis Sigma ya han
sido aplicadas en otras empresas con resultados altamente satisfactorios tanto para los empleados como
para la administración.
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2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La línea industrial orientada al servicio de cafeterías es uno de los proyectos más nuevos que está
desarrollando la empresa de Goddard Catering Group; lo que fuerza a implementar los procesos
institucionales para garantizar la misma cálida de productos y del servicio brindado por la empresa en la
línea de aerolínea. El 10 de agosto de 2020, se inauguró oficialmente la operación de la cafetería en la
planta Pettenati, ofreciendo el servicio a un promedio de 500 personas por día, atendiendo los tres
tiempos de comida. Pettenati es una empresa brasileña, reconocida como el textil tejido circular de
punto más moderno de América Latina, que distribuye sus productos en América Latina, Norte América
y Europa.

Figura No.1 Descripción de la merma

Figura No.2 Área de Servicio Figura No.3 Área de Cocina

Causales del problema
La cafetería en la planta Pettenati, ha iniciado sus operaciones con personal nuevo y en la incorporación
de sus procesos, se han identificado diferentes situaciones que comprometen la eficiencia de los
procesos del servicio y atención al cliente. Dentro de las causales principales podemos identificar:

• Desabastecimiento de productos a la hora de los servicios.

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 • Vencimiento de productos elaborados por no ser utilizados.

• Cambios de menú por falta de materia prima para elaborarlos.

• Incumplimiento de planificación de menús.

Adicional a las causales anteriores, se desconoce el porcentaje de merma con que opera la cafetería, que
es una tasa que identifica la eficiencia de las operaciones de toda la cadena de suministro de una
cafetería, cuyos efectos de trasladada al gasto del negocio.

1.2. ANTECEDENTES
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA DE ESTUDIO
Goddard Catering Group, actualmente GCG Group, inicia Operaciones en 1954 en Barbados. La empresa
brindaba servicios de catering a las principales aerolíneas en el Aeropuerto y posteriormente estableció
una empresa conjunta con Marriot Corporation para extender el alcance de su operación.
Con el paso de los años, continuó extendiendo sus operaciones en Catering y servicios Industriales. En
2008 lanza en Barbados la división GCG Events con la cual extiende el servicio de alimentación a cualquier
tipo de requerimiento. En 2009 agrega una nueva subdivisión a la empresa, GCG Ground, manejo de
rampas, limpieza de aeronaves, servicios de pasajeros, apoyo en tierra entre otros.
GCG Catering El Salvador, se especializa en catering para aerolíneas comerciales y vuelos privados,
ofreciendo una amplia variedad de opciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Todos los
procesos están regulados a través del sistema HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point),
constituyendo uno de los mayores beneficios para los clientes, garantizando higiene, salubridad y calidad
en todos los procesos.
Visión. Ser el mejor proveedor de alimentos preparados en El Salvador ofreciendo innovación y
vanguardia en todos nuestros menús manteniendo la calidad y salubridad en cada alimento elaborado.
Misión. Proporcionar alimentos preparados y servidos relacionados con la mejor calidad, cumpliendo
con las expectativas de nuestros clientes.

Valores:

• Responsabilidad

• Alta Calidad

• Perseverancia

• Trabajo y compromiso del equipo

• Fuerte compromiso con nuestros clientes y proveedores

• Satisfacción de los consumidores

• Creatividad e innovación

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ORGANIGRAMA GENERAL

Figura No. 4 Organigrama general de la empresa

ORGANIGRAMA DE CAFETERÍA INDUSTRIAL PETTENATI

Figura No. 5 Organigrama de línea industrial

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DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE CAFETERÍA INDUSTRIAL PETTENATI

Figura No. 6 Distribución en planta de cafetería industrial Pettenati

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DEFINICIÓN DE MERMA Y SU IMPORTANCIA
La merma la definen como LA DISMINUCIÓN O REDUCCIÓN DEL VOLUMEN O LA CANTIDAD DE UNA
COSA, esta definición de la merma la hace ver como algo sencillo y fácil de manejar, pero cuando
hablamos de la cadena de suministros en las empresas de alimentos, esto se vuelve un tanto más
complejo de lo que creemos, por esta situación se hace importante concientizar el trabajo en equipo de
los involucrados en la manipulación en sus diferentes áreas tales como la planificación de las compras,
el recibimiento, control y protección en el almacén, optimización en los procesos de producción (cocina),
finalmente en el servicio y atención al cliente.
Tenemos que poner mucha atención a la merma, es un tema que nos afecta a todos los involucrados en
la cadena de suministros de la empresa, ya que dicha merma afectara la eficiencia y productividad de la
organización, esto más temprano que tarde afectara las finanzas, teniendo como resultado la
inestabilidad de la misma y de sus colaboradores.
Merma en Cafeterías
Se conoce como la pérdida que se tiene de los productos empleados como resultado de la preparación
de alimentos. Esto incluye las pérdidas desde las etapas de:

• Abastecimiento de los productos.

• En el almacenamiento.

• En la preparación de alimentos.
¿Es Importante saber cuál es nuestra merma?
Gestionar la merma implica una serie de actividades que se realizan en una cafetería, para darle un uso
eficiente a todos los insumos necesarios para la preparación de alimentos, de tal manera que se
minimicen los desperdicios de comida. La reducción o eliminación de la merma es posible siempre y
cuando se conozca cuáles son las pérdidas y el origen de las mismas, esto nos llevara a que se tomen
medidas por los involucrados con el fin de utilizar los productos de manera óptima.
Fases en la gestión de la merma
Al realizar un análisis en las cafeterías encontraremos que se puede producir una gran cantidad de
merma en las diferentes áreas de trabajo que son: en el almacén, producción y servicio.

• En el almacén, aquí nos referimos primordialmente al aprovisionamiento y almacenamiento de

productos. Es decir, incluimos todas las acciones previas realizadas antes de colocar los productos
en el área de la producción (cocinero).

• En producción, entramos en esta fase cuando el cocinero está ejecutando la elaboración de los
platos del menú del día. La merma que aquí se produce son principalmente las cáscaras de
verduras y frutas, huesos, grasa animal, entre otros.

• En el servicio, aquí están los encargados de servir los platos a los clientes, pero su trabajo no ha
terminado ahí, aquí nos enfocamos en la buena comunicación con los comensales al tomar las
órdenes y todo lo que ocurre después que retornan los platos al área de cocina.

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 1.3. JUSTIFICACIÓN
Dentro de la industria de alimentos, se encuentra la empresa Goddard Catering Group, abriendo sus
operaciones en la línea de cafeterías; para las empresas es importante establecer indicadores que
permitan medir y garantizar la eficiencia en la cadena de suministro. La determinación y control la merma
de una cafetería, es uno de los indicadores que abarca toda la cadena de suministro, y refleja la eficiencia
de la misma; el no poseer una metodología que le permita a las cafeterías medir la merma, basados en
datos y herramientas estadísticas, les coloca en una posición de desventaja en la búsqueda de
productividad y eficiencia de la misma. El proyecto busca establecer una metodología de cómo medir y
registrar la merma, utilizando herramientas Lean Seis Sigma. Proporcionar una metodología aplicando
las herramientas Lean Seis Sigma para la medición, registro y control de la merma en la industria
alimentaria, permitirá obtener una estrategia para el mejoramiento de la Cadena de Suministro, a nivel
estratégico y operativo, buscando aumentar los beneficios económicos de la industria, así como una
satisfacción del cliente.
El desarrollar metodologías orientadas a la mejora continua, permite llevar a las empresas a estándares
de calidad internacional, en donde se garanticen la permanencia y crecimiento de la misma, dichas
metodologías requieren de inversión de recursos para su desarrollo e implementación; por tal razón son
las multinacionales, las que mayormente tienen la capacidad de desarrollar e implementar dichas
metodologías, que, por los resultados obtenidos, invierten cada vez más, en la mejora continua. Nuestras
empresas salvadoreñas, y más aún los sectores de la micro y pequeñas empresas no logran obtener
dichas metodologías, ya sea por sus recursos limitados y por la corta visón en invertir en la mejora
continua; por lo que el proyecto será un aporte a la Industria de alimentos, ajustando una metodología,
para poder ser implementada, partiendo de un interés propio de cada empresa. MEGATEC Zacatecoluca,
pretende ser un referente en el estudio de Cadenas de Suministros, tanto para la academia, como para
el sector empresarial; promoviendo la calidad y compromiso en la generación de conocimientos en el
área de Logística. Cuenta con docentes investigadores, que han tenido experiencia en el campo laboral
tanto gerencial como operativamente, manejo de indicadores, y tratamientos estadísticos

3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una guía metodológica, utilizando herramientas Lean Seis Sigma en el control y medición de la
merma, para las empresas del sector alimenticio, en asocio con Goddard Catering Group.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1) Diseñar una guía metodológica aplicando herramientas Lean Seis Sigma, que permita establecer el
proceso de implementación para la medición y control de la merma en cafeterías.
2) Estandarizar los procesos en la cadena de suministro para el servicio de cafeterías, basados en la
medición y control de la merma, para introducir a la empresa en la mejora continua.
3) Diseñar los instrumentos para la medición y control de la merma a implementar en la cadena de
suministro de una cafetería.

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4. HIPÓTESIS
¿Cómo mejora la eficiencia de las cafeterías al implementar las herramientas Lean Seis Sigma para medir
y controlar el desempeño en la cadena de suministro, enfocando la filosofía de la mejora continua?

5. MARCO TEÓRICO
5.1 INTRODUCCIÓN A LA LÍNEA BASE
Es importante saber que es una merma, como se produce en las cafeterías, pero no sólo conocer, sino
también saber cuánto es lo que se produce y cómo medirlo. Si se logra identificar y medir la cantidad de
merma producida, se hará mucho más fácil determinar las medidas de gestión para poder reducirla o
eliminarla, de ahí la importancia de establecer una línea base.
De manera general, la línea base busca conocer la situación inicial de un “proyecto”, esta será la primera
medición de la merma, cuando aún no se han implementado las acciones para reducirla. Este será el
punto de referencia que permitirá establecer comparaciones posteriormente, cuando se vayan
implementando las actividades de gestión de la merma.
Las mediciones de la merma posteriores a la línea base se llamarán “mediciones de monitoreo”, las
cuales se recomienda realizar cada dos meses y se debe seguir la misma metodología empleada para
determinar la línea base.

Figura No.7 Descripción de la gestión de la merma

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5.2 HERRAMIENTAS LEAN SEIS SIGMA
Se utiliza para investigar cuáles son las causas que han originado un determinado problema o incidencia.
Determinar bien las causas raíz de una incidencia es imprescindible para poder definir acciones
correctivas apropiadas que la solventen y que eviten la repetición del problema en el futuro. Este análisis
se realiza de la siguiente forma:
1) Determinar qué incidencias necesitan análisis de causas: no todas las incidencias deben ser analizadas
con esta metodología. Solamente hay que analizar las incidencias que se consideren.
2) Crear un equipo de trabajo y preparar el análisis: una vez ocurrida la incidencia, se crea un grupo de
trabajo de entre 3 y 6 personas que realizará el análisis. En este grupo de trabajo debe ser
multidisciplinar y debe tener gente con conocimientos del proceso donde ocurrió el problema.
3) Obtención de información: recopilar información sobre lo ocurrido. Recolectar registros, datos,
pruebas, procedimientos aplicables, manuales de uso, hacer entrevistas a las personas involucradas,
hacer fotos, guardar piezas, etc.
4) Analizar información: para analizar la información podemos usar herramientas como por ejemplo los
“5 ¿por qué? esta es en una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de
problemas para buscar sus posibles causas principales.
La técnica requiere que se pregunte “¿por qué?” al menos cinco veces, una vez que sea difícil responder
al “por qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
Este es uno de los aspectos más importantes de la técnica de los "5 ¿por qué?" la causa raíz real debe
apuntar hacia un proceso que no está funcionando bien o no existe.
DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO EN EL ALMACÉN
Es una herramienta que permite representar un problema o enfoque central y sus causas de una forma
visual, donde el problema representa la «cabeza del pescado», de la que emerge una espina central.
Desde allí se derivan las causas mayores o espinas grandes.
A su vez, las espinas grandes pueden estar conformadas por espinas más pequeñas también llamadas
causas menores.
Un diagrama de espina de pescado es útil para enfocar la conversación en sesiones de tormenta de ideas
y para situaciones en las que se disponga de pocos datos cuantitativos para el análisis del problema.
El procedimiento para realizar un diagrama de Espina de Pescado es el siguiente:
1) Crear un encabezado, que enumere el problema o tema a estudiar.
2) Crear una espina dorsal para el pez (línea recta que lleva a la cabeza).
3) Identificar al menos cuatro «causas» que contribuyen al problema. Conecta estas cuatro causas con
flechas a la columna vertebral. Esto creará la forma de espina de pescado.
4) Realizar una lluvia de ideas sobre cada «causa» para documentar las cosas que contribuyeron a la
causa.
5) Continuar desglosando cada causa hasta que se hayan identificado todas las causas de fondo.
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 Figura No. 8 Diagrama de espina de pescado

TÉCNICA VISUAL
Se define como la relación entre un problema con una señal ya sea visual o auditiva que informe de
manera inmediata cualquier falla al operario.
Este sistema se implementa para mejorar la calidad, reducir costos, mejorar los tiempos de respuestas,
aumentar la seguridad y eficacia de los procesos, mejorar la comunicación entre los operarios de una
misma área, además de la rápida comprensión de los problemas.
Al utilizar este sistema se debe preguntar: ¿qué se necesita monitorear?, ¿dónde están los puntos críticos
de monitoreo?, ¿cómo identificar anormalidades?, ¿qué tan fácil se le puede dar seguimiento a la
problemática?, ¿qué acciones tomar? El campo de utilización del sistema es amplio, estos son algunas
áreas: operaciones, equipo, calidad, seguridad y almacén.
Los tipos de control visual que pueden implementarse son:
1) Las alarmas: las cuales ante detectar cualquier problemática proveen una alerta sonora y visual
captando la total atención de las personas que estén alrededor.
2) Lámparas y torretas: pueden proveer de señales visuales de diversos colores, programables a algunos
problemas, los ejemplos pueden ser: color azul para señalar falta de material en el proceso, color
amarillo puede alertar de un fallo próximo ya sea por falta de mantenimiento o sobrecarga, color rojo

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 puede alertar de un parón brusco que necesite de revisión urgente y el color verde para saber que
todo está bien.
3) Tableros de información: útiles para dar seguimiento y delegar todas las actividades de los operarios.
4) Marcas en el piso: Es una de las principales herramientas de control visual para implementar orden,
organización y estandarización, son las marcas en el piso. Estas marcas suelen realizarse por medio
de cintas de vinilo con el propósito de identificar estaciones puntuales de trabajo, producto, materia
prima, para identificar áreas de tránsito, precaución y zonas seguras. Los colores son:

• Área verde: Indica producto bueno.

• Área azul: Indica materia prima y producto en proceso.

• Área roja: Indica producto no conforme.

• Marcación amarilla / blanca: Delimita pasillos, áreas de tránsito seguro.

• Marcación negra y blanca: Delimita áreas de mantenimiento.

• Marcación negra y amarilla: Delimita áreas de precaución.

• Marcación roja y blanca: Delimita áreas de seguridad.

El marcado del suelo permite delimitar áreas y ubicaciones en los almacenes, en particular para evitar el
desorden y que se acumule material. A la hora de implementarlo es necesario pensar que información
dar a conocer y hacia quien va dirigida, para este paso de determinar prioridades para brindar
información pueden utilizarse las 6M (maquinaria, mano de obra, medidas, medio ambiente, materiales
y métodos), también crear el tipo de señal y capacitar al personal.

MÉTODO DE NIVELES MÁXIMOS Y MÍNIMOS DE INVENTARIO

Esta técnica consiste en establecer niveles Máximos y Mínimos de inventario, además de su respectivo
periodo fijo de revisión. La cantidad a ordenar corresponde a la diferencia entre Existencia máxima
calculada y las Existencias actuales de inventario. Los pedidos que se efectúen fuera de las fechas
establecidas de revisión corresponderán a aquellos que busquen reaccionar a una fluctuación anormal
de la demanda de unidades que haga que los niveles de inventario lleguen al límite mínimo antes de la
revisión.
Para la implementación de los niveles de Máximos y Mínimos de inventario se debe determinar:

• Pp: Punto de pedido.

• Tr: Tiempo de reposición de inventario (en días).

• Cp: Consumo medio diario.

• Cmx: Consumo máximo diario.

• Cmn: Consumo mínimo diario.

• Emx: Existencia máxima.

• Emn: Existencia mínima (Inventario de seguridad).

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 • CP: Cantidad de pedido.

• E: Existencia actual.
Las fórmulas matemáticas utilizadas en la técnica son:

• Emn = Cmn * Tr;

• Pp = (Cp * Tr) + Emn

• Emx = (Cmx * Tr) + Emn;

• CP = Emx – E
Ejemplo de aplicación de las formulas.
Calcular los niveles óptimos de inventario de la bebida gaseosa. El camión de suministro de la bebida
visita la empresa cada 6 días. Las estadísticas de venta de la bebida nos dicen que el día de mayor
consumo fue de 135 cajas; el día de menor consumo fue de 62 cajas; y la venta promedio es de 87 cajas.
En el momento de considerar lo anterior en la bodega se encontraban 260 cajas de la bebida. Por ende:
Emn = (62 cajas/día * 6 días) = 372 cajas
Emx = (135 cajas/día * 6 días) + 372 cajas = 1182 cajas
Pp = (87 cajas/día * 6 días) + 372 cajas = 894 cajas
CP = (1182 – 260) = 922 cajas

USO DE INDICADORES (KPI'S)

KPI es un acrónimo formado por las iniciales de los términos: Key Performance Indicador. La traducción
valida en castellano de este término es: indicador clave de desempeño o indicadores de gestión. Los KPI´s
son métricas que nos ayudan a identificar el rendimiento de una determinada acción o estrategia. Estas
unidades de medida nos indican nuestro nivel de desempeño en base a los objetivos que hemos fijado
con anterioridad. Son relaciones numéricas y cuantitativas aplicadas a la gestión logística que permite
evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso. Características de las KPI:

• Específico: deben medir aspectos objetivos y se debe centrar en un único aspecto a medir, hemos
de ser concretos.

• Medible y cuantificable: tienen que ser unidades de medidas realistas. Los KPI´s son métricas, por
tanto, su principal característica es que son medibles en unidades. Por ejemplo, si hablamos de
unidades monetarias las cuantificaríamos en $.

• Relevante: deben aportar información relevante por sí mismos. Únicamente sirven aquellos
factores que sean relevantes para nuestra empresa.

• Temporal: deben tener una continuidad en el tiempo. Por ejemplo, podemos querer medir a
diario, de forma semanal, mensual o anual.
Algunos ejemplos útiles de indicadores pueden ser:

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1) Tasa de orden perfecta: Relaciona los pedidos que se reciben sin percances con el total de pedidos
realizados en un periodo de tiempo. Es útil para conocer el porcentaje de perdidas debido a un mal
manejo del pedido antes de entrar a la empresa.
Tasa de orden perfecta= Pedidos recibidos sin percances / Total de pedidos realizados (periodo de
tiempo a elegir según las disposiciones de la empresa).
2) Precisión del inventario.
Precisión del inventario = Inventario en el sistema / Inventario Físico *100
3) Devoluciones de Producción: Para llevar control exacto de las devoluciones, producción deberá
notificar la materia prima utilizada y la que devuelve y la suma de ellas deberá coincidir con el dato
total de solicitud de materia prima realizada por producción.
Total M.P enviada a producción= M.P utilizada en producción + M.P devuelta.

1.4. TÉCNICA 5S
5S es una herramienta de gestión visual fundamental dentro de Lean Seis Sigma, y utilizada
habitualmente como punto de partida para introducir la mejora continua en la empresa. Su misión es
optimizar el estado del entorno de trabajo, facilitar la labor de los empleados y potenciar su capacidad
para la detección de problemas. Con su implementación se mejorar la productividad del proceso y
aumenta la calidad. Disponer de un puesto de trabajo ordenado, limpio y bien organizado, es clave para
atajar las pérdidas de tiempo-desplazamientos innecesarios, reducir los defectos en piezas, ahorrar en
mantenimiento y aumentar la seguridad. Ayuda a que el personal de planta esté motivado y trabaje en
las mejores condiciones.

Figura No.9 Imagen Explicativa sobre las 5 “S”

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1ª S – Clasificación (Seiri)
Consiste en identificar y clasificar los materiales indispensables para la ejecución del proceso. El resto, se
considerará material innecesario y por lo tanto se eliminará o separará. A partir de ese momento, se
realizará un inventario estándar de cada puesto de trabajo.
De esta forma, el colaborador dispone de las herramientas que realmente necesita y ya no existirán otros
elementos que puedan dificultar su trabajo.
2ª S Organización (Seiton)
En segundo lugar, se procede a ordenar los materiales indispensables, facilitando las tareas de encontrar,
usar y reponer estos útiles.
Con ello se consigue eliminar tiempos no productivos asociados a la búsqueda de materiales y
desplazamientos innecesarios. Se debe marcar la ubicación de cada material, componente o
herramienta, para ello sirven las etiquetas, moldes, dibujos, señales, etc.
3ª S – Limpieza (Seiso)
Es indispensable localizar y eliminar la suciedad del puesto de trabajo, así como su correcto
mantenimiento.
Disponer de un estándar adecuado de limpieza y organización repercute directamente en la motivación
del personal, además de reducir en gran medida los accidentes y lesiones.
4ª S – Estandarizar (Seiketsu)
El proceso de estandarizar trata de distinguir fácilmente una situación “normal” de una “anormal”, es
decir, el personal debe ser capaz de discernir cuando las tres “eses” anteriores se están aplicando
correctamente y cuando no.
Es imprescindible que todo el personal de planta disponga de la formación adecuada para identificar este
tipo de situaciones. De esta forma, el personal se siente más valorado y aumenta su motivación. A su
vez, los operarios son más polivalentes y son capaces de detectar pequeños fallos en su puesto, que a
posteriori pudieran desencadenar problemas más graves.
5ª S – Seguir Mejorando (Shitsuke)
Las 5S no tienen un fin definido. Es un ciclo que se repite continuamente y en el que se debe de disponer
de una disciplina para mantener un puesto de trabajo ordenado y limpio.
El éxito en la implantación de las 5S, genera un espacio de trabajo mucho más agradable, se reducen
stocks, accidentes y se aumenta la productividad y satisfacción del personal de la empresa. Por ello la
prioridad es mantener esta disciplina de una forma rigurosa y constante.

1.5. TÉCNICA DE TORMENTA DE IDEAS

El Brainstorming, también conocido como lluvia de ideas o tormenta de ideas, es una técnica creativa
grupal cuyo objetivo es la generación de nuevas ideas sobre un tema o problema concreto en un
ambiente relajado. De acuerdo con esta técnica, la interacción entre los distintos integrantes del grupo
potencia la creatividad y se generan ideas que, trabajando individualmente, no se conseguirían. De esta

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 forma, gracias al trabajo en grupo, las ideas de los usuarios se retroalimentan con las de los otros
integrantes del grupo.
Las tormentas de ideas se utilizan fundamentalmente para:

• Generar una gran cantidad de ideas. Un ejemplo sería cuando quieres emprender un negocio y no
sabes qué montar.

• Mejorar la creatividad de los equipos de trabajo. Como por ejemplo cuando te piden crear un logo
para un cliente.

• Buscar nuevas oportunidades para solucionar problemas o mejorar algún proceso de la empresa.

• La utilización del Brainstorming ayuda a resolver problemas, generar soluciones innovadoras y

superar el conformismo en un determinado trabajo o situación. En ocasiones, también puede
ayudar a encontrar oportunidades de negocio ideales para implantar en una empresa.
Primer Paso. Preparación de la tormenta de ideas.
Antes de realizar una sesión de lluvia de ideas es necesario conocer varios aspectos fundamentales sobre
el Brainstorming como son las reglas básicas, figuras que intervienen en la sesión, el espacio en el que se
realiza y por último, fallos comunes que evitar a toda costa. De esta forma, se realizan todos los pasos
necesarios para que la tormenta de ideas sea satisfactoria y sea más fácil conseguir cubrir el objetivo
marcado.
Existen cuatro reglas principales y que hay que seguir para hacer un Brainstorming:
1) Suspender el juicio: Durante el proceso de generación de ideas, no hay que realizar ninguna
valoración o crítica sobre estas. Solo se apuntan las ideas, la evaluación se realiza después. Esta regla
es muy importante y, quizás, sea la que más cuesta a las personas seguir, ya que estamos entrenados
para ser analíticos y prácticos.
2) Pensar libremente: Las ideas más prácticas muchas veces nacen de otras ideas que, en su mayoría,
son inviables. Por ello, es muy importante para una sesión de Brainstorming efectiva, que los
usuarios piensen libremente y tengan ideas imposibles. De esta forma, se consigue salir de las ideas
lógicas y habituales, fomentando así la creación de nuevas soluciones.
3) La cantidad es importante: Al hacer un Brainstorming se busca generar una gran cantidad de ideas,
para luego escoger la mejor de todas ellas. Esto es así por dos motivos:

• Al principio suelen aparecer en la mente las ideas más obvias y habituales, por lo que estas ideas no
son innovadoras.

• Cuantas más ideas se generen en la sesión, más se pueden elegir, combinar y adaptar para resolver
el problema planteado al principio.
4) Efecto multiplicador: Los participantes en las tormentas de ideas, no solo contribuyen con sus
pensamientos, sino que también puede sugerir mejoras o combinar las ideas que tienen los demás.
Así, las ideas que tienen unos usuarios sirven de estímulo para los otros participantes.
Una vez preparados todos los elementos para realizar la tormenta de ideas, es el momento de comenzar
con la sesión. El Brainstorming está formado por cuatro etapas: Planteamiento del problema, Generación
de ideas, Análisis y elección.
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Planteamiento del Problema.
Es el momento de comenzar con la lluvia de ideas. En este punto se debe:

• Explicar el objetivo de la sesión a los participantes.

• Establecer un tiempo máximo de duración de la sesión de Brainstorming.

• Indicar un número máximo o mínimo de ideas que se quieren alcanzar.

• Recordar las reglas básicas que seguir en una tormenta de ideas.

Una vez dicho esto, los participantes deben empezar a dar rienda suelta a su imaginación y decir las ideas
que se les ocurran para solucionar el problema planteado. Una de las técnicas para definir el problema
puede ser la de los "5 porqué".
Generación de Ideas: Antes de comenzar con la lluvia de ideas, es necesario romper el hielo entre los
participantes de la sesión. Esto es importante para fomentar un mejor funcionamiento colectivo durante
la tormenta de ideas y evitar posibles tensiones de los participantes.
Análisis y elección: Con este último paso se analizan las ideas y se elige la más adecuada/interesante para
solucionar el problema planteado al principio de la sesión y, por lo tanto, se da por terminada la sesión
de Brainstorming.
Tabla No. 1 Registro de la técnica tormenta de ideas.

Formato de Control de Actividad de Tormenta de ideas

Tema a discutir: Fecha:

Área:

Primer cuestión:
Respuestas: 1
2
3
4
5
Conclusión:

Segunda cuestión:
Respuestas: 1
2
3
4
5
Conclusión:

Tercer cuestión:
Respuestas: 1
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 2
3
4
5
Conclusión:

Cuarta cuestión:
Respuestas: 1
2
3
4
5
Conclusión:

Quinta cuestión:
Respuestas: 1
2
3
4
5
Conclusión:

Participantes Firma
1.
2.
3.
4.
5.

6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
El proyecto se desarrolló como una investigación aplicada, partiendo de la problemática de la empresa
en estudio, para llegar hasta la propuesta de una guía metodológica e implementar la medición, registro
y control de la merma aplicando Lean Seis Sigma, para la línea industrial de Goddard Catering Group;
que pueda servir para otras empresas en el rubro alimenticio; en la investigación solo se desarrolló la
propuesta de la guía metodología, quedando la implementación, bajo la responsabilidad de la empresa.
El proyecto se desarrolló en tres etapas:

6.1 ETAPA 1: ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA

En esta etapa se desarrollaron entrevista con los responsables de las áreas de logística, operaciones y la
división industrial que posee la empresa; en la entrevista se identificaron oportunidades de mejora, para
las operaciones de la línea industrial, que consiste en el servicio de alimentación por medio de cafetería,

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la principal ubicada en la empresa Petenatti; por ser la línea industrial un servicio nuevo que ofrece
Goddard Catering Group, presenta las siguientes situaciones:

• La cafetería en la planta Petenatti, ha iniciado sus operaciones con personal nuevo y enfrenta
resistencia en la incorporación de sus procesos de calidad, aplicados en la línea de vuelos, que es su
línea de experiencia.

• Carencia de indicadores que permitan medir y garantizar la eficiencia en la cadena de suministro de

la cafetería; observándose que la mayor situación presentada, está relacionada con los rendimientos
de las materias primas, los desperdicios, sobrantes y faltantes.

• Falta de registros, que permitan la estandarización de los procesos y que ayuden a la incorporación
de una cultura orientada a la Mejora Continua, que permita llevar a la línea industrial a estándares
de calidad internacional, como los que tienen en la línea área.
De la situación analizada con los jefes de cada unidad, surgieron diferentes propuestas a desarrollar
para la línea industrial, pero se sopeso el hecho, de que la cultura de la mejora continua es un
proceso gradual, que se debe de desarrollar por niveles, hasta llevar a los colaboradores a una
cultura de calidad; por ello se estableció iniciar con la aplicación de herramientas Lean Seis Sigma,
ya que son la base de calidad total; con la incorporación de la medición de la merma, que es un
indicador primordial para medir la eficiencia y costos de la cadena de suministro de una cafetería,
se espera iniciar un proceso de mejora continua, para llevar a la línea industrial hasta la aplicación
de normas ISO.

6.2 ETAPA 2: DISEÑO DE LA GUÍA METODOLÓGICA

La guía metodológica para la medición y control de la merma aplicando herramientas, consta de tres
componentes interrelacionados entre sí.

• Establecimiento de la linea base.

• Establecimiento de la tasa de Merma.
1. Gestion de
la Merma • Medicion, registro y control de la Merma.

• Aplicacion de herramientas Lean Seis Sigma en almacen,

producción y servicio, para cumplir el procentaje de Merma
2. Lean Seis
Sigma establecido.

• Establecimiento de indicadores para la Gestion de la

3. Medicion de
resultados. Merma

Figura No.10 Elementos de la propuesta metodológica

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 Para el desarrollo de la metodología, se establecieron los requisitos, herramientas, organización y tareas
a desarrollar en la implementación de la metodología.
Requisitos: Para la implementación de la metodología, debe haber un compromiso de la alta gerencia,
ya que se debe garantizar que se dé cumplimiento de lo desarrollado, y que sea sostenido en el tiempo;
así mismo debe de haber una sensibilización en los jefes inmediatos, ya que todos deben de estar con
conocimiento de causa, de las acciones a desarrollar, ya que la continuidad en lo planteado en la
metodología es que se obtendrán los resultados.
Herramientas: La metodología incluye de base las herramientas Lean Seis Sigma, las cuales se aplicarán
en cada uno de los procesos de la cadena de suministro de una cafetería, estas son: Almacenamiento,
producción y servicio; la parte de compras, no se incluye, debido a que la compras están incorporados
en la cadena de suministro de toda la empresa. Las herramientas se aplican en cada proceso de acuerdo
a la problemática a resolver, las herramientas Lean Seis Sigma que incorpora la metodología son:

• Gestión de la merma.

• Tormenta de ideas.

• Análisis de Causa Raíz.

• Diagrama de Espina de pescado.

• Método de Niveles Máximos y Mínimos de Inventario en el Almacén.

• Técnica de 5´s.
Organización: esta será de acuerdo a la estructura orgánica de la empresa, ya que se deben de respetar
las áreas de trabajo, sumando a las funciones propias de cada responsable, la supervisión de las
actividades establecidas en la metodología. Se plantea conformar un equipo de trabajo para la
implementación de la gestión de la merma.
Equipo de Trabajo: al considerar todas las actividades para reducir la merma no es un trabajo difícil, pero
si puede ser tedioso, motivo por el cual se requiere el trabajo en equipo.
La formación de equipos, asignando un rol a cada uno de los miembros, esto facilita las tareas para llevar
a cabo las actividades orientadas a reducir la merma.
De la misma manera, la formación de equipos tiene como fin incorporar a todos los colaboradores, para
que de manera consciente se involucren en la gestión de la merma.
Se tiene que trabajar con el personal de la cafetería para ayudarlos a formar equipos en sus áreas de
trabajo.
A continuación, listamos, de manera general, los integrantes clave que debes considerar al formar los
equipos y sus funciones.

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 Tabla No.2 Descripción de las funciones del equipo de trabajo
Integrante del Función
Equipo

• Asegurar que existan los recipientes necesarios para depositar los

desperdicios generados en el día, correspondientes a las
diferentes categorías de desperdicios.

• Comprobar que todos los colaboradores realicen la separación de

Líder
desperdicios adecuadas según las categorías previamente
determinadas.

• Verificar que haya una buena medición y registro de los

desperdicios.

• Recibir y chequear los productos que llegan a la cafetería.

• Mantener el inventario de compras.
Responsable de
• Mantener los espacios de almacenamiento limpio y apto para la
Control y
disposición y preservación de alimentos.
Abastecimiento
del Almacén • Evaluar el estado de los productos alimenticios ubicados en el
almacén, incluyendo los refrigeradores y congeladores.

• Retirar y desechar los productos malogrados o en mal estado.

Responsable
dentro
de la cocina • Colocar los residuos alimenticios, producto de la preparación de
(generalmente es alimentos, en los recipientes correspondientes.
el cocinero de
turno)

• Recibir los platos que retornan a la cocina con los restos de los
Responsable del clientes.
retorno de platos
• Disponer los desperdicios en los recipientes respectivos.

Responsable de • Colectar y pesar los recipientes de desperdicios de las áreas de

medición y registro trabajo.
de los • Registrar los datos obtenidos por cada recipiente en el sistema de
desperdicios. registro determinado por la empresa.

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 Tareas para la implementación de la metodología: Se plantean las siguientes actividades, para desarrollar
la gestión de la merma aplicando las herramientas Lean Seis Sigma en una cafetería.

1. LEVANTAMIENTO DE LA LÍNEA BASE

• Reunión para Coordinar el Ambiente y Recursos

• Abastecimiento de Recursos

• Organización del Ambiente y los Recursos

• Toma de Datos

• Análisis de Datos Obtenidos

• Reunión para la Discusión de Alternativas según los Datos.

2. FORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

• Reunión para Identificar los Integrantes de los Equipos

• Convocar para Explicación de Roles y Objetivos

3. CAPACITACIONES

• Capacitación al equipo de trabajo, Área del Almacén

• Capacitación al equipo de trabajo, Área de la Producción

• Capacitación al equipo de trabajo, Área del Servicio

4. DESARROLLO DE HERRAMIENTAS LEAN SEIS SIGMA

• Aplicación de Herramientas Lean Seis Sigma en el Almacén

• Aplicación de Herramientas Lean Seis Sigma en la Producción

• Aplicación de Herramientas Lean Seis Sigma en el Servicio

5. RECOPILACION Y ANALISIS DE DATOS FINALES OBTENIDOS.

6.3 ETAPA 3: VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA

La metodología se ha validado con los expertos del área; se ha trabajado con la empresa Goddard
Catering Group, en la línea industrial; validando que los procesos planteados sean aplicables al sector y
se logren los resultados para los cuales ha sido pensada la metodología.
El alcance del proyecto no incluye la implementación, quedando bajo la responsabilidad de las empresas,
quienes ejecutarán el proyecto, su verificación y corrección en el momento de la implementarlo.

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7. RESULTADOS
7.1 DETERMINACIÓN DE LÍNEA BASE
Para obtener la línea base es necesario realizar un Inventario de desperdicios; esto es para tener claridad
de los cambios producidos en la generación de desperdicios una vez que se implementen acciones
conscientes para su eliminación.
Para realizar la línea base, se debe hacer un seguimiento de la generación de desperdicios producidos,
en un periodo determinado. El tiempo mínimo requerido que se sugiere, para dicho seguimiento es de
una semana, ya que así se puede establecer un patrón referencial de la operación de la cafetería; se debe
tomar en cuenta las variaciones en temporadas altas o días especiales (feriados), donde existe una mayor
visita de clientes a las cafeterías.
Los resultados del inventario de desperdicios de la línea base permitirán identificar los productos.
alimenticios más desperdiciados y los puntos críticos o áreas de trabajo donde se produce la mayor
cantidad de merma. La elaboración del inventario de desperdicios y su medición periódica (mediciones
de monitoreo), son la base para realizar evaluaciones en la implementación y/o modificación de las
actividades que beneficien la reducción de la merma. El ciclo Deming es una herramienta que facilita
realizar el inventario de desperdicios, aplicando cada uno de los pasos.

Pasos para el desarrollo de la línea base:

→ Hay que realizar un Inventario de desperdicios.

→ Esta actividad se realiza antes de implementar cualquier medida.
→ El tiempo mínimo para crear la línea base es una semana.
→ Escoger una semana en la cual no haya días feriados o fechas especiales.

Recolectar
Evaluar
y clasificar

Identificar Medir y
áreas. registrar

Figura No. 11 Ciclo de Deming

Paso 1: Identificar áreas donde se producen desperdicios de alimentos.

En este primer paso, se deben identificar las áreas donde se producen desperdicios, no importa si se
producen en mayor o menor cantidad, al final se sumarán todas. Por ejemplo, áreas como: estantes de
productos envasados, estantes de productos frescos, refrigeradores, congeladores, cocina, áreas de
atención a los clientes, mostradores, área de retorno de platos, entre otros.
Paso 2: Recolectar y clasificar los desperdicios. Los desperdicios generados durante el día en las
diferentes áreas de trabajo, se deben recolectar y clasificar, a través de recipientes debidamente
diferenciados por colores o etiquetas que faciliten la separación y clasificación de desperdicios.
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 La figura No.12, presenta una clasificación de basureros según las áreas de trabajo y los tipos de
desperdicios.
En el Almacén: Productos
Prohibidos: Son todos
Los productos
los productos que aún
Envasados: Son todos
están frescos, los
aquellos productos
cuales, son
que son puestos en
almacenados a
recipientes sellados y
ENVASADO PODRIDOS temperatura
estos están vencidos S ambiente y
o se encuentran en
comienzan a
mal estado tales
descomponerse o
como las Latas de
muestran indicios de
atún, salsas de
hongos esto suele
tomate envasadas,
ocurrirle a las frutas y
bolsas con arroz,
verduras en estado de
fideos etc.
putrefacción.

En el Refrigerador:

FRUTAS Y VERDURAS LACTEOS CARNES

En el Congelador:

CARNES Y AVES

En la Cocina:
Productos no comestibles: Son aquellos
que no están aptos para el consumo NO COMESTIBLES
humanos como, por ejemplo; Cascaras de
verduras o frutas, Cascarones de Huevos,
Huesos y Espinas de pescado.
En el Área de Retorno de Platos:

DESECHOS

Figura No. 12 Clasificación de desechos.

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Paso 3: Medir los desperdicios y registrar los datos.
Al establecer la frecuencia de medición de los desechos, estos se deberán pesar en una báscula al de la
jornada laboral. Los valores de la medición deberán ser registrados en un sistema de registro físico o
digital; también se debe realizar al final del día un conteo de los platos servidos, con el propósito de hacer
una relación entre la cantidad de desperdicios producidos y la cantidad de platos servidos en un día
(coeficiente de merma). La tabla No. 3. Se propone como herramienta de registro de datos
Los datos que se necesitan para determinar el coeficiente de merma son:
→ Peso en libras, de la medición de los desperdicios por categoría.
→ Número de platos servidos en el día.

𝒅𝒆𝒔𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 (𝒍𝒊𝒃𝒓𝒂𝒔)
𝑪𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝑴𝒆𝒓𝒎𝒂 =
𝑵° 𝒑𝒍𝒂𝒕𝒐𝒔

Dicho coeficiente de merma deberá ser insertado en el sistema de medición físico o digital para
monitorear los resultados.

Merma ahorrada: La suma de los desperdicios producidos en la semana nos va a dar la

Merma total de la línea base, la cual podremos usar para comparar el ahorro (si es que hay)
de la Merma en la siguiente medición de monitoreo. Con estas mediciones se evidenciará si
ha habido ahorro entre los periodos evaluados.

Paso 4: Evaluar los resultados

Con los datos obtenidos en las mediciones, obtendremos información importante para hacer
evaluaciones y comparaciones de la línea base, versus las mediciones que se obtengan, una vez
implementadas las actividades de mejora. En este paso se logrará ver con mayor claridad los impactos
generados debido a las actividades de gestión de la merma.
Para calcular el potencial de reducción de desperdicio sin gestión de merma (en otras palabras, el
desperdicio que se hubiera producido sin que la cafetería tomara parte del programa) se utilizara la
siguiente fórmula:
𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑫𝒆𝒔𝒑𝒆𝒓𝒅𝒊𝒄𝒊𝒐 𝐬𝐢𝐧 𝑮𝒆𝒔𝒕𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝑴𝒆𝒓𝒎𝒂 =
𝑪𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝑴𝒆𝒓𝒎𝒂 (𝑳𝒊𝒏𝒆𝒂 𝑩𝒂𝒔𝒆) ∗ 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒍𝒂𝒕𝒊𝒍𝒍𝒐𝒔

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 Tabla No. 3 Registro de desperdicios.
Formato de Registro de Desperdicios producidos

Total
Área de Trabajo Productos Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7
Semana

Envasados Caducados
Almacén:
(libras)

Estantes Productos Podridos (libras)

Frutas y Verduras (libras)

Refrigerador Lácteos (libras)

Carnes (libras)

Congelador Carnes y Aves (libras)

Productos no Comestibles
Cocina
(libras)

Frutas y Verduras (libras)

Refrigerador Lácteos (libras)

Carnes (libras)

Arroz (libras)

Ensaladas (libras)
Área de Retorno
de Platos. Frijoles o Legumbres (libras)
(Sobrantes del Papas (libras)
Comensal)
Pan y Galletas (libras)

Tortillas y Totopos (libras)

Total merma (libras)

N° de Patillos

Coeficiente de merma

7.2 MONITOREO DE LA MERMA

La merma es la desaparición física de materiales como resultado de reacciones físicas o químicas
efectuadas durante la elaboración del producto, como por ejemplo una evaporación. Las mermas son
pérdidas de carácter normal ocurridas en la fase de transformación del producto y que forman parte del
costo de producción. Los desperdicios pueden ser evitables e inevitables, dependiendo si son inherentes
al proceso productivo o por el contrario son resultado de un error o falla fuera del proceso normal de
producción. Los desperdicios tienen una clasificación lógica, son naturales los que forman parte del
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 proceso, procesados los que suceden por accidentes de producción, de cocción los que pierden tamaño
por perdida de líquido. En resumen, las mermas son pérdidas o reducciones del material en el proceso
productivo y los desperdicios son residuos de lo que no se puede o no es fácil aprovechar, o que se ha
dejado de utilizar por descuido.
Las tablas No. 4 y 5 se utilizarán para el registro del control de la merma.

Tabla No. 4. Monitoreo de merma

Cuadro para monitoreo de merma

PESO
PESO % MERMA PESO
NORMAL O % MERMA % MERMA PESO % MERMA
CONGELAD (Congelado a PORCIO-
PRODUCTO DESCONGELA Normal a Porcionado COCIDO MERMA TOTAL EN
O T° Ambiente NADO
DO Porcionado a cocido (LIBRAS) TOTAL LIBRAS
(LIBRAS) o Normal) (LIBRAS)
(LIBRAS)

Carnes

Frutas

Verduras
Arroz

Ensaladas

Frijoles

Legumbres
Lácteos

Papas
Pan
Galletas

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 Tabla No.5. Ejemplo de aplicación, monitoreo de merma.
Cuadro para monitoreo de merma

PESO
% MERMA PESO % MERMA MERMA
PESO NORMAL O % MERMA PESO %
(Congelado a PORCIONA (Porciona- TOTAL
PRODUCTO CONGELADO DESCONGE- Normal a COCIDO MERMA
T° Ambiente -DO do a EN
(LIBRAS) LADO Porcionado (LIBRAS) TOTAL
o Normal) (LIBRAS) Cocido) LIBRAS
(LIBRAS)

77.04
Carnes 50 40% 30 15% 25.5 45% 11.48 % 38.52

Frutas

Verduras
Arroz

Ensaladas

Frijoles
Legumbres

Lácteos

Papas

Pan
Galletas

Mermas Promedio
Formulas por Proceso.

Para Peso Normal o Descongelado = PESO CONGELADO (LIBRAS) - [PESO (Dato proporcionado
CONGELADO (LIBRAS) * por GCG Group)

% MERMA (Congelado a T° Ambiente o Normal)]

Para Peso Porcionado = PESO NORMAL O DESCONGELADO (LIBRAS) - [PESO 40% en la
NORMAL O DESCONGELADO (LIBRAS) * Descongelación
% MERMA (Normal a Porcionado)] 15% en el Porcionado
Para Peso Cocido = PESO PORCIONADO (LIBRAS) - [PESO PORCIONADO (LIBRAS)
* % MERMA (Porcionado a Cocido)] 45% en el Cocido
Para % merma Total = (MERMA TOTAL EN LIBRAS / PESO CONGELADO (LIBRAS))
* 100

Para merma Total en Libras = PESO CONGELADO (LIBRAS) - PESO COCIDO

(LIBRAS)

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7.3 GESTIÓN DE LA MERMA EN ALMACÉN DE MATERIA PRIMA
En el almacén existen actividades que se deben compartir con los colaboradores, las cuales podrán influir
en la reducción de la merma antes de la preparación de los alimentos, tomando en cuenta el
aprovisionamiento y almacenamiento de los insumos necesarios para producción.

Figura No. 13, Diagrama de flujo para el almacén. (Fuente: GCG Group)

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INSUMOS

Se tiene la mala costumbre de querer llenar el almacén de insumos para siempre estar “prevenidos”, sin
embargo, esto puede generar grandes mermas. Lo que debes buscar, es concientizar a los colaboradores,
en la importancia de la planificación. Si hay una buena planificación de la cantidad de platos que se
quieren servir y los insumos que se requieren en un periodo determinado, se reducirán las compras
innecesarias.

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 Los siguientes formatos ayudarán a los colaboradores de la cafetería a tener un registro de los insumos
requeridos, junto con información importante para tener un control apropiado de la entrada y salida de
productos.

Acciones para mejorar la planificación de insumos:

• Definir un sistema (físico o digital) para registrar las compras realizadas: Inventario de
compras.
• Organizar una lluvia de ideas: ¿qué debe de incluir este inventario? Por ejemplo:
producto, cantidad, fecha de entrada, fecha de vencimiento, proveedor, precio.
• Designar a la(s) persona(s) responsable(s) de mantener el inventario.
• Introducir el concepto “lo primero que entra es lo primero que sale”.

Tabla No. 6. Formato de inventario de compras semanal.

Formato de Inventario de Compras Semanal

Mes: Semana:

Fecha de Fecha de Precio

Proveedor. Productos. Unidad.
Entrada. Vencimiento. Total.

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 Tabla No.7. Control de salida y pedidos de bodega.
Control de Salida y Pedidos de Bodega

Fecha:
_________________________

CONCEPTO: Cena BODEGA Suma Entregado

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 Tabla No.8. Ejemplo de aplicación, control de salida y pedidos de bodega.
Control de Salida y Pedidos de Bodega

Fecha:
_________________________

CONCEPTO: Cena BODEGA Suma Entregado

Azúcar 10 lb 35 lb 45 lb 10 lb

Café 2 lb 10 lb 12 lb 2 lb

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ALMACENAMIENTO Y PRESERVADO
Tener espacios y equipos suficientes según las necesidades de la cafetería, es importante para mantener
en buen estado los productos e insumos que se requerirán para la producción de los alimentos. Los
productos que llegan a la cafetería deben ser distribuidos y organizados en estantes, refrigeradores y
congeladores, según los requerimientos de preservado de los mismos.
Otra sugerencia más para los colaboradores sería el contar con una lista de existencias, ya que los
productos congelados muchas veces son difíciles de identificar. Tienen que mantener esta lista
actualizada a medida que se quiten o agreguen productos al congelado.
Temperaturas más comunes en la cadena de frio:
La temperatura en los refrigeradores se tiene que mantener a 2°C o menos, mientras que los
congeladores deben estar fijados a -20°C. Ambos equipos deben contar con un termómetro visible en
buen funcionamiento para asegurarse de la conservación de los alimentos dentro de ellos. Insiste en que
controlen las temperaturas diariamente.

Tabla No.9. Temperaturas estándar en cadena de frio.

Productos
Tipos de Carnes y Aves
Almacenamiento.
Producto Helados

Refrigeración 4°C 4°C máx. -----------------

Congelación --------------------- -18°C -14°C

A continuación, se muestra el formato para control de temperaturas.

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 Tabla No.10. Formato para monitoreo de temperatura.

GCG FOOD
MONITOREO DE TEMPERATURA
TEMPERATURA DE CAMARA REFRIGERANTE (Div. Industrial)

Cafetería:

Requerimiento Estandar: ≤ 5°C /

LIMITE > 8°C
Mes:

N: *Controle T° superficial del producto, si esta mayor a 8°C (Traslade a

otra cámara)

Fecha: *Mantenga cerrada por 30 minutos y vuelva a controlar T° de la

cámara.

*Verifique T° del producto, si esta mayor a 8°C (Traslade a otra

cámara).

N° Hora1 T°1 Nombre Hora2 T°2 Nombre Hora3 T°3 Nombre Acción Correctiva.

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Acciones para mantener los productos en buen estado:

• Preparar los espacios de almacenamiento para la recepción de productos. Tienen que verificar que
los estantes, refrigeradores y congeladores estén limpios y libres para recibir los productos nuevos.

• Etiquetar para identificar fácil y rápidamente los productos en el almacén. A los productos que son
sacados de sus paquetes originales tienen que ponerle etiquetas indicando el nombre del producto y
fecha de vencimiento. También deben contar con envases adecuados para cada producto (envases
de plástico, vidrio, botellas, bolsas, etc.).

• Almacenar a temperaturas adecuadas y en ambientes ventilados. Deben evitar tener un almacén

húmedo y cálido, ya que esto facilita la aparición de microorganismos y bacterias en productos
frescos.

• Refrigerar/Congelar. Los productos a refrigerar y sobre todo aquellos a ser congelados, deben ser
guardados en porciones pequeñas para evitar mermas al momento de descongelar. Se tienen que
asegurar que los productos tengan etiquetas y un espacio definido para evitar mezclas (por ejemplo,
separar los productos crudos de los cocidos o las carnes de los helados). Deben colocar a la entrada
los productos usados con mayor frecuencia y aquellos que estén próximos a caducar

LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO
Los espacios donde se colocan los productos deberán permanecer limpios y ordenados para mantener
el orden y la higiene, evitando la contaminación de los alimentos. Así mismo los refrigeradores y
congeladores deben estar en óptimas condiciones de funcionamiento para mantener los productos en
buen estado de conservación y así brindar productos de calidad a los comensales. Por tal motivo es
recomendable hacer revisiones periódicas a los equipos, además de programar la limpieza exhaustiva,
desinfección y el mantenimiento necesario de los mismos.
Acciones de limpieza y mantenimiento:

• Fijar horarios de limpieza diaria y desinfecciones para los estantes, refrigeradores y congeladores.
• Programar revisiones técnicas a los refrigeradores y congeladores.

• Designar a la(s) persona(s) responsable(s) de mantener las áreas y equipos de almacenamiento

limpios y ordenados.

Los siguientes formatos apoyaran para la limpieza y orden.

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 Tabla No. 11. Programación de Limpieza
Objeto/Área Frecuencia de Limpieza
Por Turno Diaria Semanal Mensual ¿Cómo se Realiza la
Limpieza?
Pisos x Trapo húmedo con solución
desinfectante.
Estantes X Trapo húmedo con
detergente

Refrigerador x Trapo húmedo con solución

desinfectante

Congelador X Descongelar, una vez

eliminada el agua, usar
trapo húmedo con
desinfectante
Paredes x Trapo húmedo con solución
desinfectante

Tabla No.12. Control de Limpieza de Almacén

Encargado

Objeto/Área L Ma Mi J V S D Observaciones

Botes de
desperdicio limpio.

Congelador
horizontal a
temperatura
adecuada (-20°C).
Congelador
horizontal limpio y
ordenado

Estantes de
abarrotes limpio y
ordenado

Focos y ventiladores
limpios y en
funcionamiento

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 Químicos de limpieza y saneo.
Lista de químicos aprobados1:

• Cloro para saneo de vegetales y equipo (AQUAGEN DV)

• Amonio cuaternario (AQUAGEN DFA PLUS)

• Desengrasante de cocinas (AQUAGEN SUPRA)

• Jabón desinfectante de manos (DERMOGEN FOAM)

• Alcohol gel (DERMOGEN DRY)

ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
La inspección de los productos ubicados en los estantes del almacén, refrigeradores y congeladores debe
realizarse diariamente para asegurarse que los productos están en buen estado de conservación. Cuando
el personal encuentre productos dañados, podridos o caducados, estos deberán ser eliminados en los
recipientes de desperdicios correspondientes al área de almacén.

Consideraciones para el registro de los desperdicios en el área de Almacén:

• Durante la medición de la línea base: Asegurarse de contar con botes de desperdicio

de acuerdo a las categorías establecidas: productos envasados, productos podridos,
verduras y frutas, lácteos, carnes y aves, otros.
• Después de la medición de la línea base: Recordar que para las mediciones diarias de
monitoreo no habrá segregación, todos los desperdicios se eliminan en un solo
recipiente.
• Designar a un encargado: el responsable de la limpieza del día será la misma persona
que hará la inspección de productos.
• En caso de encontrarse algún producto en mal estado, el encargado deberá eliminar
estos desperdicios.

1
Fuente: GCG Group
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7.4 GESTIÓN DE LA MERMA EN PRODUCCIÓN
DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA PRODUCCIÓN

Figura No.14 Diagrama de flujo para la producción (Fuente: GCG Group).

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 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE MERMA EN LA PRODUCCIÓN
En producción se abordan las actividades propias de la preparación de alimentos, por lo tanto, se debe
analizar y trabajar estas actividades con los cocineros y ayudantes de cocina para mantener las mermas
al mínimo. En la etapa de preparación de alimentos es importante resaltar y recordar a los colaboradores
que deben seguir la regla de oro: “Lo primero que entra es lo primero que sale”. Es decir, lo primero que
van a emplear para las recetas del día son los productos más antiguos en el almacén, aquellos que estén
próximos a caducar. Dejar en claro que deben guiarse de las etiquetas que muestren la fecha de
vencimiento.

Maquinaria Métodos M.P

No seguir Defectos del material

procedimientos.
Mala distribución
de M.P en la
maquinaria Robos hormiga
Falla en Logística

Fallas Mecánicas Inventarios bajos

Procedimientos Obsoletos

Análisis de la Merma en
producción
Falta de
Apagones Capacitación
Equipo mal
Temperaturas Ausentism
calibrado
Extremas o
Equipo Obsoleto
Ajustes de
Iluminación e Arranque
instalaciones Especificaciones
inadecuadas inexactas
Negligencia del personal

Medio Mano de
Medición
Ambiente Obra

Figura No.15 Diagrama causa-Efecto de merma en la Producción.

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 USO EFICIENTE DE LOS INSUMOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
Hacer un uso eficiente de los productos que se emplean es un gran reto ya que muchas veces somos
inconscientes de la cantidad de desperdicios generados por no pelar bien una papa, por ejemplo.

Acciones a desarrollar para el buen uso de los insumos en producción:

• Desarrollar recetarios para los platos incluidos en el menú, donde se indique las
medidas necesarias de cada insumo, creando un estándar con fotografías para los
platos ofrecidos en la cafetería.
• Utilizar objetos de medición tales como básculas, jarras, tazas, cucharas, les ayudara a
controlar los productos que emplean y mantener el tamaño de porción establecida.
• Mantener los cuchillos afilados en cada turno para que puedan hacer cortes precisos.
• Recuérdale al personal que deben tratar de eliminar lo menor posible, que deben
“optimizar” cada producto para minimizar los desperdicios.

USO DE REFRIGERADORES Y CONGELADORES

Los equipos de refrigeración y congelación deben permanecer con las puertas cerradas. Dejarlas abiertas
genera desperdicio de energía y además influye en los productos dentro del refrigerador, especialmente
en productos como las carnes que son altamente susceptibles a los constantes cambios de temperatura.
Se debe trabajar con el personal para que incorporen instrucciones de uso simples en los refrigeradores
y congeladores:

• Mantener las puertas cerradas cuando no estén en uso.

• Temperatura de uso de los refrigeradores y congeladores

• Última fecha de limpieza y mantenimiento

• Otros
PLAN DE MANTENIMIENTO DE EQUIPO Y HERRAMIENTAS
Determinar metas y objetivos
Los principales objetivos a conseguir en todo plan son minimizar en número y tiempo los paros en la
producción, y reducir los costes de mantenimiento. Todo esto se consigue gracias a una correcta
planificación y coordinación los trabajos.
Pero hay que ser más concreto y tener unas metas más específicas y alcanzables, como pueden ser, por
ejemplo:

• Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 60%.

• Reducir los fallos en un 70%.

• Mejorar la utilización de la Mano de Obra en un 30%, etc.

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Establecer un presupuesto
Establecer un presupuesto para realizar el mantenimiento preventivo de los activos de la empresa se
realiza teniendo en cuenta la frecuencia recomendada por el fabricante, costes de mantenimientos,
fechas de revisión, etc.
Expertos en mecánica aseguran que la fórmula correcta para invertir el presupuesto de mantenimiento
es: 80% en preventivo y solo el 20% restante en corrección de averías.
Maquinaria y equipo a incluir
Realizar un inventario de los equipos existentes. Es importante tener una ficha detallada de cada uno de
los equipos/máquinas que puedan ser objeto de mantenimiento.
Asociados a cada equipo se tendrán los repuestos y consumibles que comúnmente se emplean en sus
intervenciones, así como cualquier documento relevante.
Revisar los mantenimientos previos realizados
Si se ha realizado algún mantenimiento sobre los equipos, es importante revisarlos antes de empezar a
planificar, ya que nos ayudará saber qué sistemas, equipos, responsables y repuestos se han utilizado, y
por supuesto, en qué fecha se hicieron.
En caso de no haber hecho nunca ningún mantenimiento previo, se debe partir de cero.
Consultar los manuales de los equipos
Es necesario conocer las especificaciones y recomendaciones de los fabricantes, así como los plazos de
garantía.
En los manuales encontramos la información, como la fecha límite de revisión, el tiempo de vida útil
esperado, las recomendaciones de tipos de aceites o lubricantes a emplear, y por supuesto, las medidas
de seguridad.
Designar a los responsables
Los técnicos se pueden clasificar en base a grupos y especialidades, teniendo así técnicos concretos que
podrán realizar distintas intervenciones dependiendo de que pertenezcan a un grupo o especialidad.
Cada técnico, dependiendo de su clasificación y categoría, tendrá un coste por hora (horas normales y
horas extra), coste por desplazamiento, etc.
Al imputarse las horas de trabajo de cada operario en los partes de trabajo (o bonos de producción), se
imputa el coste de mano de obra según las horas empleadas y la tarifa de ese empleado, teniendo así el
coste de cada intervención.
Escoger el tipo de mantenimiento a realizar y planificarlo
En este punto deben definirse las intervenciones en base a periodos de tiempo fijo establecido a priori o
bien en base a métricas.
Si es en base a periodos de tiempo, a partir de estos parámetros de tiempo se crean conjuntos de
intervenciones en el tiempo que serán lanzadas y ejecutadas cuando llegue su momento.
A la hora de planificar el mantenimiento preventivo, hay que tener en cuenta:

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 • La frecuencia de la realización de los trabajos.

• Si lo trabajos se realizan con máquina en marcha o parada.

• La posibilidad de realizar rutas de inspección para observar el correcto funcionamiento de la

maquinaria y anticiparse así a posibles anomalías.

• Analizar los recursos necesarios y la duración de los trabajos.

Ejecutar las tareas del plan
Estas intervenciones suelen tener asociadas alertas que saltan un tiempo antes de que se tengan que
ejecutar para ir avisando y por supuesto en el momento que se necesite realizar la acción.
Las intervenciones se ven reflejadas en partes de trabajo o bonos que los operarios realizan contra las
intervenciones que se han planificado.
Revisión del Plan. Análisis e información.
Un plan de mantenimiento preventivo ha de ser un programa activo, ha de ser revisado constantemente
y se ha de ajustar tras revisar la información que nos den los informes.
Los siguientes formatos ayudaran a llevar un control certero de las sesiones de mantenimiento que se
desarrollan en la maquinaria de producción.

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 Tabla No.13. Formato para mantenimiento de equipos y maquinas

PAG. ___DE
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y MAQUINAS
___

Fecha de inicio: Fecha de finalización: Próxima Evaluación:

LISTADO DE EQUIPOS Y MAQUINAS BAJO MANTENIMIENTO

MAQUINA/EQUIPO CÓDIGO CORRECTIVO PREVENTIVO

APROBACIÓN DEL LISTADO

ELABORADO POR:

Fecha: Firma:

Observaciones:

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 Tabla No.14. Formato para ficha técnica de la maquina/equipo.

MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y MAQUINAS PAG. ___DE

FICHA TÉCNICA DE LA MAQUINA/EQUIPO ___

CÓDIGO: FABRICANTE:

FECHA ENTRADA: FECHA FABRICACIÓN:

DESCRIPCIÓN:

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

ACTIVIDADES DESARROLLADAS FECHA DE
INTERVENCION

APROBACIÓN DEL LISTADO

ELABORADO POR:

Fecha: Firma:

Observaciones:

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TAMAÑO DE PORCIONES POR PLATOS
Ofrecer porciones exageradas no contribuye a evitar la merma. Procuremos que el personal entienda
que el fin es brindar calidad y no cantidad, y que por ello es importante preparar platos en diferentes
porciones (pequeñas y grandes), siempre buscando la satisfacción del cliente. Esta medida es
especialmente útil en platos fuertes como: pastas, carnes, guisados.

Acciones para mantener un eficiente tamaño de las porciones de los platos:

• Revisar el menú e identificar los platos que pueden servirse en diferentes porciones
(ej. sopas, ensaladas, asados, postres, tortas, etc.)
• Una vez identificados los platos, definir y estandarizar el tamaño de las nuevas
porciones a ofrecer.
• Es útil tener un libro que contenga los recetarios y las fotografías de los platos, de tal
manera que el personal de diferentes turnos tenga la referencia de cómo realizar el
montaje de cada plato según las porciones y presentaciones finales.

7.4.7 ORDEN Y LIMPIEZA

Esta es una medida de seguridad, salud e higiene que también influye en la reducción de la merma.
Mantener orden y limpieza en el área de trabajo siempre es recomendable y facilita a los colaboradores
ubicar fácil y rápidamente los insumos necesarios durante el día, evitando usar productos de más. Contar
con espacios limpios permite ofrecer productos de calidad. Para el orden y limpieza se aplica la técnica
de las 5S.
El siguiente formato ayuda al control de las jornadas de limpieza además de recordar los recursos y las
actividades que se realizan:

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 Tabla No.15A. Bitácora de limpieza y saneo de cámaras

INSTRUCTIVO DE LIMPIEZA Y SANITIZACIÓN

GCG FOOD S.A. de C.V.

BITÁCORA DE LIMPIEZA Y SANEO DE CÁMARAS

FRECUENCIA:
INSUMOS: -Atomizador A diario las veces que sea
necesario
-Wypall
(paños)
QUE -parrillas
LIMPIAR:
-focos/lámparas
PRODUCTOS: -Limpiador/
-ventiladores
Desinfectante
-paredes internas y externas

Cafetería: Ubicación de cámara:

FECHA DETALLE ACTIVIDAD HORA RESPONSABLE

REALIZADA/OBSERVACIONES

REVISADO: ____________________________FECHA: _______________________________

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APLICACIÓN DE LAS 5´S EN LA PRODUCCIÓN

Figura No.16 Imagen Explicativa sobre las 5 “S”.

Crear una lista de

Identificar elementos Separar por colores
elementos
innecesarios por ejemplo
innecesarios

Plan para retirar

Informar mediante un
dichos
reporte
elementos.

Figura No.17 Esquema correspondiente a la primer “S” aplicada a la producción

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 Primera “S”: Seiri, Clasificación y Descarte.
Identificación de elementos (sirve o no sirve): En este primer paso se identificarán los elementos
innecesarios en el lugar seleccionado para implantar la 5 S. Actualmente existen áreas desordenadas, en
mal estado que están a la espera de ser organizadas, estas áreas son importantes y debe estar bien
identificadas.
Listado de elementos innecesarios: Esta lista se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación.
Esta permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción
sugerida para su eliminación. Esta lista es complementada por el operario, encargado o supervisor
durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña de clasificación. Actualmente se cuenta con
elementos totalmente innecesarios, que, además ocupan espacios que son de gran importancia para el
ordenamiento del área producción. Algunos de ellos pueden ser:

• Maquinaria por reparar.

• Piezas de hierro.

• Herramientas averiadas y oxidadas.

• Chatarra inservible entre otros.

Para clasificar artículos tenemos las siguientes categorías:

→ Inservible: No admite reparación.
→ Obsoleto: Sirve, pero ya no conviene su uso.
→ Sirve, pero no se necesita: Cosas en exceso o pertenecientes a otra área.
→ Deteriorado: Roto, sucio u oxidado, descompuesto.

Clasificar por colores (tarjetas): Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo
existen elementos y herramientas innecesarias y que se debe tomar una acción correctiva, además para
identificar algunos elementos que no pertenecen a algunas áreas. Para tal efecto se colocará una tarjeta
roja en aquellos elementos o herramientas que no son necesarios o para aquellos elementos que no
pertenecen a producción.

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 Figura No.18 Tarjetas de Colores

Plan para retiro de los elementos: Una vez visualizado y marcados todos los elementos y herramientas
innecesarios con las tarjetas, se tendrán que hacer las siguientes consultas:

• Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.

• Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.

• Eliminar el elemento.
Es decir, se llevarán a un área que sirva de almacenamiento y que no obstruya la ejecución de las demás
actividades, para luego confirmar si son realmente innecesarios. La idea principal de este paso será
liberar espacio en el piso y en el área de producción.
Informar mediante un reporte: El jefe de área deberá realizar este documento y publicarlo en un tablón
informativo, dicho documento deberá contener los datos con los resultados de los elementos y
herramientas que no se usan o que no son necesarios en el área de producción.
Segunda “S” Seiton, Organización.

Ubicación de lo
Identificación visual
necesario

Estrategias de
Ubicación de lugar
localización

Figura No.19 Esquema correspondiente a la organización

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 Identificación visual. Se usarán para identificar:

• Sitio donde se encuentran los elementos y herramientas.

• Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso
de trabajo, estas actividades pueden ser: área de limpieza de herramienta y maquinaria, elementos
y herramientas en espera de ser reparados.

• Sitio donde se deben ubicarse los elementos de trabajo, aseo, limpieza y residuos clasificados.

• Frecuencia de entrada y salida de elementos.

Una vez realizada la organización siguiendo estos pasos, se está en condiciones de empezar a crear
procesos, estándares o normas para mantener la clasificación, orden y limpieza.
Ubicación de lo necesario: Con una correcta ubicación se obtiene “un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar”, y mediante la identificación se establece un lenguaje común “un nombre para cada cosa y
cada cosa con un solo nombre”.
Ordenar también es organizar y disponer en forma armoniosa de las cosas, es colocarlas en el lugar que
les corresponde. Para que todo se lleve a cabo con éxito, se requiere de definir claramente tres
interrogantes claves:

• ¿Qué artículos se almacenan?.

• ¿Dónde ubicar estos artículos?.

• ¿Cómo se puede almacenar?

Para concretar lo anterior, cada ítem debe tener su respectivo nombre y espacio señalado en el cual se
van a organizar.
Ubicación del lugar: Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para
identificar estas localizaciones de forma que el encargado del área sepa dónde están las cosas, y cuantas
cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto pueden emplear:

• Indicadores de ubicación.

• Indicadores de cantidad.
• Letreros y tarjetas.

• Nombre de las áreas de trabajo.

• Localización de stocks.

• Lugar de almacenaje de equipos.

• Procedimientos estándares.

• Disposición de máquinas.

• Puntos de limpieza y seguridad.

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 Estrategias de localización: Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de
herramientas, equipos y elementos son:

• Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.

• Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.

• Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.

• Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan.

• Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y elementos que sirvan en múltiples funciones.

Tercer “S” Seiso, Limpieza.

Calendarización de la Planificar el
limpieza mantenimiento

Preparar manual de
limpieza

Figura No.20 Esquema de limpieza

Calendarización de la limpieza: Este es el mejor inicio y preparación para comenzar la limpieza
permanente. Adicional a esto sería de mucha motivación el compromiso no sólo de los operarios sino
también de los jefes de área de producción.
Planificar el mantenimiento: El jefe de área debe asignar un cronograma de trabajo de limpieza, del
sector o área de la planta física que corresponda. Dentro de este se detallará las actividades a desarrollar,
e incluyendo información sobre el responsable, fechas de ejecución y recursos necesarios.
Preparar un manual de limpieza: Es útil el uso de un manual de entrenamiento para limpieza en el cual
se debe incluir. Para la estandarización de las actividades de limpieza dentro de las áreas, es necesaria la
elaboración de este manual. Dicho manual incluirá lineamientos acerca de los puestos de trabajo,
responsabilidades, políticas etc.
Después de haber alistado todos los materiales necesarios para hacer la limpieza se comienza la actividad
de eliminar la suciedad. La idea no es tratar de limpiar sino evitar que se ensucie. Para esto se
recomienda:

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 • Verificar la funcionalidad de las herramientas o máquinas, si durante su proceso de limpieza se
encuentra en condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones
preventivas.

• Limpie las herramientas antes y después de su uso.

• Antes de salir, dejar todo ordenado y limpio como se requiere encontrar al día siguiente.

• Retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general.

• Colocar cada cosa en su lugar.

Cuarta “S” Seiketsu, Estandarización.
Es muy común y fácil que una empresa aplique las tres primeras S´s por primera vez, pero si no existe un
convencimiento de esfuerzo diario, la situación volverá a su situación original rápidamente. En esta etapa
lo que se busca es crear hábitos que permitan mantener las áreas en óptimas condiciones estabilizando
el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas anteriores, con un mejoramiento y una
evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se realizará y aprobará anteriormente, con lo cual se
hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para
poder darle una solución.
Esta sección se iniciará por unir todas las actividades que anteriormente se describieron en las tres
primeras S’s, a manera que se cuente con una secuencia lógica de los pasos a seguir.
Se debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de la técnica de las 5s, la
estandarización se puede realizar de la siguiente manera:

• Limpiando con la regularidad establecida.

• Manteniendo todo en su sitio y en orden.

• Estableciendo procedimientos y planes para mantener orden y limpieza.

• Asignar responsabilidades y trabajos.

Quinta “S” Shitsuke, Disciplina.
En esta última fase se buscará trabajar permanentemente con las normas establecidas, asumiendo el
compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de organización, orden y limpieza en las
actividades diarias de las áreas de la empresa. El objetivo es mantener y mejorar lo que se haya logrado,
respetando las reglas de juego, acuerdos y compromisos, a partir del auto convencimiento. En lo que se
refiere a la implantación de las 5s, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro
primeras S’s, se deteriora rápidamente. Como la disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia
de las otras S’s existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la
presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. Un lugar
disciplinado se caracteriza por que todas las personas, comenzando por el líder, cumplen habitualmente
con los siguientes aspectos:

• Respetar la puntualidad y asistencia al lugar de trabajo.

• Limpia cotidianamente lo que ensucia.

• Cumple lo que promete.

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 • Usa los uniformes y equipos de seguridad según las normas establecidas.

• Devuelve a su lugar los elementos o herramientas que ha utilizado.

Aplique el siguiente formato para actividades basada en 5S, le apoyara en un mejor control de los
objetivos deseados y le apoyara a comparar con los objetivos reales con facilidad.
Tabla No.15. Formato de auditoria basada en las 5S

Auditoria 5S

Área: Auditor: Fecha:

Sistema de puntuación

0. Inexistente - No se aprecia ninguna realidad respecto Objetivo Real

a lo preguntado

1. Insuficiente - El grado de cumplimiento es menor del

1°S
40%

2. Bien - El grado de cumplimiento es mayor del 40% y

2°S
menor del 90%

3. Excelente - El grado de cumplimiento es mayor del

3°S
90%

4°S
5°S

Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio Tota

l
No es más limpio el que más limpia sino el que menos
ensucia

0 1 2 3

1. Las herramientas se encuentran en buen

estado para su uso.

2. Existen equipos, herramientas o materiales sin

1ª s
uso en el área.
Seleccionar.
3. El mobiliario se encuentra en buenas
condiciones de uso.
4. Se han eliminado herramientas innecesarias.

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 1. No hay unidades encimadas en las mesas o
áreas de trabajo.
2. Lugares identificados para las herramientas y
2ª s material de trabajo.
Ordenar. 3. Los compartimientos de las herramientas
están organizados.

4. Se respeta la organización de los equipos,

herramientas y materiales.

1. Se posee líder de limpieza en cada línea de

producción.
2. La limpieza es supervisada.
3ª s
3. El área está libre de polvo, manchas o
Limpiar.
residuos.

4. Los empleados asumen el compromiso de

responsabilidad.

1. Los instructivos cumplen con el estándar.

2. La capacitación esta estandarizada para el
4ª s
personal del área.
Estandariza
3. Los lineamientos de orden son estandarizados.
r.
4. Se cumple con el requerimiento de la
operación.

1. Se analizan los avances de la implementación

de las 5’S.
2. Los empleados se fomentan autodisciplina.
5ª s
3. Se llevan a cabo todas las actividades de las
Disciplinar.
5´S.

4. Las buenas prácticas se han convertido en

rutina.

Evaluación realizada por: Firma:

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ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
Los desperdicios generados por las actividades propias de la preparación de alimentos deberán ser
eliminados en los recipientes correspondientes ubicados en la cocina. No olvides de recordar al personal
que a diferencia de la línea base y las mediciones de monitoreo, para las mediciones diarias no hay
segregación, todos los desperdicios se eliminan en un solo recipiente.

7.5 GESTIÓN DE LA MERMA EN EL SERVICIO

DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL SERVICIO

Figura No. 21 Diagrama de flujo para el servicio.

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 TAMAÑO DE LAS PORCIONES
Esta es una medida a trabajar con el personal encargado de servir las mesas e interactuar con los
comensales. Los meseros deben enfatizar en la existencia de porciones pequeñas y grandes para darle al
cliente la opción de ordenar según su preferencia y así evitar los desperdicios del comensal. Esta
diferencia de raciones también deberá ser incluida en el menú.
Los meseros deben estar capacitados para ofrecer adecuadamente los platos del menú, haciendo énfasis
en que el cliente conozca la posibilidad de ordenar platos en diferentes porciones, así no esté indicado
en el menú. Un ejercicio didáctico es hacer un juego de roles, donde tu juegues el papel de un cliente y
que el mesero te atienda poniendo en práctica esta medida.
GUARNICIONES
Los clientes deben de conocer las guarniciones y porciones disponibles por cada plato, dándole la opción
al cliente de pedir la que desee. Con esta medida se evita servir guarniciones que no serán consumidas
por el cliente. Además, es importante que se incluya las opciones de guarniciones explícitamente en el
menú.
PAQUETE PARA LA CASA
En el caso que los comensales dejen restos de comida, el mesero puede ofrecer hacer un paquete para
que se lo puedan llevar y comer luego en casa. Asegúrate que el mesero esté preparado para brindar
esta alternativa al cliente.
RECOLECCIÓN DE RESTOS DE COMIDA
Una vez que los platos son recogidos de las mesas, los desperdicios deberán ser eliminados en el área de
retorno de platos, y de acuerdo a la línea base, en botes de basura diferenciados. En esta área se tendrán
botes de basura clasificados en:
• Arroz.

• Ensaladas (verduras crudas).

• Frijoles o legumbres.

• Papas.

• Pan y galletas.

• Tortillas y totopos.

• Otros (¡si se identifican otras categorías, indicar!).

A diferencia de la línea base y las mediciones de monitoreo, para las mediciones diarias no habrá
segregación, todos los desperdicios se eliminan en un solo recipiente.
MEDICIÓN Y REGISTRO DE LA MERMA DIARIA
A medida que va transcurriendo la jornada laboral se van produciendo y eliminando desperdicios en las
diversas áreas de trabajo, para el registro y medición de la merma se debe considerar:
• Al final del día pesar cada uno de los botes de desperdicios en una báscula, e ir tomando nota de las
lecturas de medición en un registro físico o digital.

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• Estas mediciones sumarán un total diario por categoría de desperdicio por área de trabajo. A esto
se le conoce como el inventario de desperdicios, tal como se mencionó en la sección de línea base.

• El registro servirá para la comparación de desperdicios generados en diferentes periodos de tiempo

(cada 2 meses) y para hacer las evaluaciones correspondientes.

• De no realizar las mediciones al final del día, éstas deben planificarse en las horas de menor
movimiento para no interrumpir la atención a los comensales.

• Ten en cuenta que, a diferencia de la medición de la línea base y las mediciones de monitoreo, para
las mediciones diarias sólo habrá un recipiente donde se acumularán todos los desperdicios.

• Asegurarse que los resultados de las mediciones sean registrados diariamente.

• El número de platillos producidos en el día y los platillos menos consumido, es un dato que debe
registrarse, para poder realizar una evaluación mensual, y posteriormente realizar los cálculos del
ahorro.
FORMACIÓN AL PERSONAL
Los empleados de un cafetín son un factor integral a la hora de alcanzar el éxito. Sin embargo, es más
importante la forma en que la administración los capacita. Esto se debe a que, dado que los empleados
son el rostro visible de tu empresa, su interacción con los clientes puede ayudar o perjudicar tu negocio.
Un personal capacitado permite que el cliente tenga una experiencia positiva para que quiera regresar.
Por otro lado, los empleados que no reciben una buena capacitación crearán una experiencia negativa
por lo que los clientes no querrán volver a visitar tu cafetín. Por lo tanto, la capacitación, la formación, el
refuerzo de las mejores prácticas y la observación de tus empleados son aspectos cruciales a la hora de
garantizar el éxito de tu cafetín. Sesión de orientación. El primer paso a dar para formar al personal de
un cafetín es organizar una clase de orientación, en la que los instructores presenten información básica
del negocio, las prácticas y todo lo relacionado con el rendimiento principal de los puestos. Una
orientación más específica incluye a los siguientes aspectos:

• La información relacionada con los recursos humanos, el pago de los sueldos y cualquier formalidad
que los empleados deban completar antes de comenzar a trabajar.

• La historia y la filosofía de tu cafetín. No olvides incluir a la filosofía con respecto al servicio al cliente.

• Un breve recorrido por las instalaciones.

• Una presentación a la administración y otros miembros clave como los instructores.

• Una descripción del menú (y otros servicios ofrecidos) y, quizás, una degustación.

• Un resumen del proceso de capacitación o entrenamiento.

Formación. Después de la orientación, el personal del cafetín tendrá que comenzar el proceso de
capacitación para formar al nuevo personal con respecto a los factores más importantes del trabajo
diario. En definitiva, la instrucción y educación son las bases de la formación de los empleados y les
proporcionarán las herramientas necesarias para desempeñar sus actividades y ser exitosos. Esta la
oportunidad para enfocar en las particularidades de los distintos roles del cafetín, incluyendo a los
siguientes:

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 • Trabajo de preparación de las comidas.

• Trabajo del cocinero y de la cocina.

• Atención de las mesas y lavado de platos.

• Recepción y recibimiento.

• Servicio de comida.
Asistencia por empleados experimentados. Una de las mejores formas de enseñar a los equipos es hacer
que observen y asistan a los empleados más experimentados de tu cafetín. De esta forma, estos últimos
podrán capacitar y enseñarle al nuevo personal, quien podrá ver las prácticas más comunes y menos
utilizadas que los instructores posiblemente no le haya enseñado:

• Agrupa a los empleados nuevos con los más experimentados para que los primeros puedan seguir,
observar y asistir a los segundos durante un período.

• El período de observación y asistencia puede durar desde algunos días hasta una semana o más.

• Instruye al personal más experimentado para que siga con sus tareas con normalidad.

• Diles a los empleados nuevos y más experimentados que conversen durante y al final del turno. El
personal nuevo debe hacer tantas preguntas como sea posible, mientras que los más
experimentados deben responder con precisión.

• Si el tiempo lo permite, haz que observen a empleados en puestos de más importancia para que
tengan una mejor comprensión de todo el funcionamiento del Cafetín.
Mejora en la Comunicación. Nadie sabrá con mayor precisión qué es lo que debe comprender un
empleado nuevo que los miembros con mayor antigüedad. Aprovecha la experiencia y habla con ellos
acerca de las formas diferentes e innovadoras de capacitar a los nuevos empleados. Ten en cuenta las
siguientes ideas:

• ¿Cuáles son los problemas que el personal observa con respecto a los programas de capacitación
actuales?

• ¿Cuáles son las sugerencias del personal para crear un nuevo abordaje de entrenamiento?

• ¿El personal ofrece otras sugerencias para mejorar la efectividad organizativa?

Entrenamiento en los puestos de trabajo. Crear programas de capacitación y entrenamiento para que el
personal pueda conocer todos los puestos del restaurante. Procura que pase un tiempo en la preparación
de la comida, en el bar (si es legalmente permisible), en la cocina al lavar los platos y al trabajar con los
recepcionistas para recibir y atender a los comensales. Esto los ayudará a ser más flexibles con respecto
a sus tareas y les proporcionará una mejor comprensión de las actividades necesarias para dirigir un
restaurante con éxito.
Priorización de la seguridad. Si bien tendrás que proporcionarles mucha información importante a los
nuevos empleados, la seguridad alimentaria y laboral siempre debe ser la prioridad máxima. Hacer
énfasis en las áreas relacionadas con los puestos de los empleados nuevos y el restaurante como un todo.
Revisa los procedimientos de seguridad y las reglas durante el proceso de entrenamiento para asegurarte
de que se hayan comprendido. Procura abarcar los siguientes aspectos:

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• ¿Cómo manipular los alimentos?

• ¿Cómo almacenar los alimentos y limpiar los artículos para prepararlos?

• ¿Cuáles son las medidas de seguridad al utilizar las máquinas o el equipo de preparación de
alimentos?

• ¿Cuál es el comportamiento correcto dentro del restaurante?

Plan de capacitación: De acuerdo con los especialistas, tradicionalmente se capacita al personal con
“pluma y papel”, es decir, el personal encargado del cafetín hace un examen de conocimientos e
inducción por medio de copias, que suelen ser blanco y negro. “Es un método obsoleto, donde no se
tienen resultados inmediatos, estandarizados y suelen ser costosos”, más si se habla de una cadena que
requiere rentar un salón para capacitar. Una opción para brindar una buena capacitación es usar la
tecnología y combinarla con cursos presenciales, la primera ayudará a estandarizar y automatizar los
procesos, a fin de medir resultados, la segunda creará un acercamiento con el personal.
CAPACITACIÓN Y PERIODO DE OBSERVACIÓN SEGURIDAD
ASESORA

Haz que observen y asistan a La seguridad alimentaria y

Brinda capacitación empleados más laboral siempre debe ser
constante y mantén a tu experimentados del cafetín. prioridad.
personal actualizado.

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EQUIPO

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Programa reuniones, ser incentivos como cursos, lo información sobre la
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y darle empleados. de formación y servicio.
retroalimentaciones.

EVALÚA

Haz una evaluación de la

eficiencia, actitud y servicio
de los trabajadores.

Figura No.22 Imagen alusiva a aspectos importantes para el plan de capacitación.

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 REGISTRO DE PLATOS VENDIDOS
En todas las cafeterías, la comida que se prepara (desayunos, almuerzos y cenas) varían todos los días de
la semana, los sábados en que la cantidad de platillos que se ofrecen disminuyen, ya que solo se preparan
desayunos, almuerzos y un pequeño snack. Asimismo, no solo varían los platos que una cafetería puede
ofrecer sino también las bebidas y los postres.
Para tener un control exacto se deberá apoyar con un formulario de control de ventas, frente a esta
necesidad se ha creado uno que permite registrar las ventas de una cafetería y así poder llevar el registro
de todo lo que se vende de una manera más ordenada. Cabe mencionar que el presente formulario, solo
está basado en: plato fuerte, bebidas y postres.
REGISTRO Y MANEJO DE SOBRANTES
El destino de unas sobras de alimentos en el hogar puede ser la elaboración de nuevas recetas o platos
para los días siguientes (croquetas con restos de carne, ensaladas con restos de pasta, torrijas con sobras
de pan...). Se puede programar un “día de sobras” en el que se elija la comida o la cena para consumir
todos esos alimentos que se han acumulado en la nevera para así aprovecharlos lo antes posible.
También pueden reaprovecharlos tus propios familiares, amigos o conocidos, sin olvidar mantener unas
prácticas correctas de manipulación de alimentos.
En el caso de que no se hayan podido utilizar todos los sobrantes alimentarios se deben eliminar de la
manera más rentable y respetuosa con el medio ambiente. Podemos preparar distintas bolsas para los
diferentes tipos de desperdicios que posteriormente se depositarán en contenedores destinados a su
uso:

• Papel y cartón: contenedor azul (cajas de cereales de desayuno, hueveras de cartón, cajas de
galletas…).

• Plásticos y envases: contenedor amarillo (briks de leche, nata, batidos, envases de plástico de
productos lácteos, cajas de corcho blanco de frutas, verduras, botellas de agua…).

• Vidrio y cristal: contenedor verde (botellas de vidrio de zumos, refrescos, licores, cervezas…).

• Orgánico (cubo de basura general): contenedor naranja (restos de alimentos).

LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO
Mantener la limpieza de un cafetín resulta fundamental para poder desarrollar bien el trabajo y para
complacer a los clientes. Estos espacios son transitados por numerosas personas a lo largo del día, lo que
genera suciedad. Además, la utilización de alimentos hace que tengamos que tener especial cuidado con
la higiene de nuestro cafetín.
Limpieza General
La limpieza va de la mano con la higiene y un establecimiento de consumo como lo es una
cafetería necesita limpieza todos los días, desde:

• Pisos y Baños: utilizando AQUAGEN DGA de 400 PPM.

• Mesas y Sillas: utilizando AMONIO CUATERNARIO a base de cloro de 100 PPM.

• Platos: utilizando AQUAGEN de 100PPM.

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 • Verduras y Frutas: utilizando AQUAGEN de 50 a 75 PPM.
Para el control de estos químicos véase la tabla N° 15
El limpiar su establecimiento le ayuda a conservar la imagen de la cafetería, da seguridad a sus clientes,
así como la limpieza del equipo le permite brindar un mejor y eficaz servicio y prolongar la vida de las
máquinas.
Limpieza a Fondo.
Es necesario de vez en cuando programar una limpieza a Fondo, sobre todo para limpiar almacén, hacer
un recuento de su stock y evaluar qué tan bien se está haciendo la limpieza diaria en la cafetería.
Tabla No.16. Formato para desinfección química.

DESINFECCIÓN QUÍMICA (Servicio Industrial/Institucional)

Cafetería: Área:

EN GENERAL: Concentración/Tiempo Según especificaciones del fabricante

● CLORO: 50-100 PPM (1-5 minutos)

● QUAT: 200-300 PPM (1-2 minutos)

● ACIDO PER ACÉTICO: 60-80 PPM (1-2 minutos)

● ACIDO LÁCTICO/FOSFÓRICO: pH < 3 (1-2 minutos)

● IODO: 13-25 PPM (2-5 minutos)

● OTRO: QUÍMICO /CONCENTRACIÓN /TIEMPO

Tiempo Acción
Producto Concentra- de Correctiva
Tipo de
Fecha Hora o equipo ción en Remojo y/o Nombre
sanitizante
sanitizado PPM (o pH) (en otros
minutos) comentarios

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 REVISADO: _____________________________FECHA: _____________ de 20________

APLICACIÓN DE LAS 5 S PARA EL SERVICIO

Figura No.23 Imagen explicativa sobre las 5 “S”.

Clasificación (Seiri): Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta. Los días anteriores a la comida, elimina
de la cocina todo lo innecesario. Evita comprar más de lo necesario, planifica las comidas para ir gastando
la despensa, tira lo que haya caducado, deshazte de aquello que lleva meses en el armario, guarda todos
los cacharros que no vayas a usar… en definitiva, libera espacio para poder trabajar cómodamente y
tener a mano sólo lo indispensable.
Organización (Seiton): Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. El día de la comida, organiza la
cocina en espacios de trabajo. Cada espacio debe estar identificado y debe ser el adecuado para la tarea
a realizar. En cada espacio, agrupa lo que se vaya a usar junto, en las cantidades necesarias y en el
momento correcto.” Un lugar para cada preparación, y cada ingrediente o utensilio en su lugar”.
Limpieza (Seiso): No es más limpio el que más limpia, sino el que menos ensucia. Procura no ensuciar, y
así no tendrás que limpiar. Busca pequeños remedios para no derramar, Como, por ejemplo, el poner la
cuchara de Madera para evitar que el agua se salga cuando esté en el fuego hirviendo.
Estandarizar (Seiketsu): Señala y facilita las tareas a simple vista. Es imposible evitar que los invitados
quieran colaborar y ayudar en la recogida de platos, pero si no se pone un poco de orden, hasta puede
resultar peligroso. Tampoco puedes estar dando órdenes como un sargento, o recordándolo todo. Lo
mejor, deja pequeñas instrucciones visuales, señales o códigos que indiquen las cosas. Algunos ejemplos:
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 a. Indicadores sonoros o visuales para controlar el tiempo de cocción de cada plato.
b. No intentes llevarlo todo en la cabeza, es imposible.
c. Etiquetas de vivos colores para indicar peligro: ¡HORNO CALIENTE!
d. Ubicación para los platos, vasos, copas, cubiertos sucios (separados de los limpios y cerca del
lavavajillas).
e. Tarjetas que indiquen donde encontrar más servilletas, pan, o cualquier cosa que se pueda necesitas
durante la comida.
Seguir Mejorando (Shitsuke): Conservar y mantener las buenas costumbres. Si te ha funcionado en un
día así, ¿Por qué no seguir usándolo el resto del año? Puede ser una forma fácil de mantener el orden en
casa, e ir inculcando hábitos de organización e higiene.

8. CONCLUSIONES
1. La aplicación de la guía metodológica utilizando herramientas Lean Seis Sigma para la reducción de
la merma en cualquier cafetería que adopte el proyecto, permitirá levantar una línea base de la
merma, que será el punto de partida para analizar, evaluar y controlar las acciones que están
produciendo desperdicios en la cafetería; este proyecto busca iniciar un proceso de mejora continua
en las cafeterías, buscando tener cadenas de suministros más eficiente.
2. Las ecuaciones matemáticas a utilizar para medir los resultados son sencillas y fáciles en su
aplicación; se ha cuidado en diseñar un proceso comprensible en la implementación de la medición
y control de la merma en una cafetería, haciendo un énfasis especial en disminuir los desperdicios
en las cafeterías, ya que estos impactan directamente en la rentabilidad del negocio, en el medio
ambiente y posicionarse en la mente del cliente.
3. Para que el proyecto tenga éxito y permanezca en el tiempo, todo el personal operativo involucrado
en el desarrollo de este proyecto deberá ser informado y capacitado previamente. Las herramientas
Lean Seis Sigma a utilizar ya han sido aplicadas en otras empresas con resultados altamente
satisfactorios tanto para los empleados como para la administración.

9. RECOMENDACIONES
Estas recomendaciones están dadas por el departamento de Calidad de Cocina de Vuelos.
1. Acatar todos los días con las normas y hábitos de higiene personal establecidos por la compañía (baño
diario, lavado de manos, uniforme limpio, bien rasurado sin barba ni bigote, uñas cortas y limpias, sin
joyas ni maquillaje, sin lociones o perfumes sobre el uniforme y bata, los zapatos bien lustrados etc.)
2. Recibir un solo proveedor a la vez dando prioridad materia prima refrigerada / congelada y tener el
tiempo disponible para hacer la verificación de los requerimientos estándares de manera completa e
integral.
3. Verificar el momento en él se está recibiendo a un proveedor, que la rampa este limpia y desocupada,
con buena iluminación, que hay suficientes javas limpias, carreta, bascula, termómetro, fechador,

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 colillas, viñetas de alérgenos, hojas de registros del CCP1, lapicero etc. para realizar su actividad sin
contratiempos.
4. Revisar que el vehículo del proveedor venga limpio, sin signos de actividad de plagas y con
temperatura adecuada cuando aplique. No olvide las siglas FR si es vehículo congelador.
5. Asegure que realiza el chequeo de calidad de los productos que recibe (que no esté dañado, roto, que
no gotea, no viene con mal olor, no es de otra marca etc.).
6. Verifique que los productos no están vencidos o tenga fechas cortas de vencimiento.
7. Asegúrese que la temperatura de los productos refrigerados al momento de recibirlos es de /5°C o
menos con límite critico de 8°C y los congelados sólidos sin signos de descongelación. NUNCA ACEPTE
PRODUCTOS QUE SUPEREN LOS ESTANDARES HACCP ESTABLECIDOS.
8. Aceptar los productos si todos cumplen con los requerimientos establecidos y documéntelos en el
formato vigente del CCP1, si no cumplen / rechácelos, informe a su supervisor o jefe inmediato para
completar el informe de desviación HACCP correspondiente por rechazo del producto.
9. Consultar a Calidad si tiene dudas sobre el criterio de la calidad de un producto haga la consulta con
su jefe inmediato o con Gerencia de HACCP para tomar una decisión antes de aceptar o rechazar
únicamente por criterios de calidad o especificaciones (No aplica por temperatura arriba del límite,
en ese caso DEBE RECHAZAR EL PRODUCTO SIN NECESIDAD DE CONSULTAR).
10. Almacenar de inmediato los productos refrigerados o congelados que recibe porque sabe que los
alimentos perecederos no pueden permanecer por mucho tiempo en la zona de peligro de la
temperatura donde las bacterias se reproducen con mayor rapidez (5°C a 60°C) Es fundamental
mantener la cadena de frio. Evitando el abuso de TIEMPO-TEMPERATURA.
11. Debe fechar inmediatamente todos los productos, e identificar los que contengan ingredientes
alérgenos con la viñeta correspondiente para un mejor control. Los 14 ingredientes alérgenos que
todos en GCG debemos conocer son: Leche, huevos, pescado, soya, maní, trigo, ajonjolí, moluscos,
crustáceos, apio, nueces, mostaza, sulfitos, lupino. (Estos ingredientes pueden causar serias
complicaciones a la salud de un consumidor que sea alérgico).
12. Asegure de cumplir con la rotación de los productos almacenados de acuerdo con el sistema FIFO o
PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) o los que se vencen primero.
13. Los huevos con cascara una vez estén lavados y desinfectados, deben quedar registrados en el CP2
(Desinfección Química) y ser colocados de inmediato en separadores plásticos limpios y desinfectado
antes de ingresarlos al cuarto frio asignado, los huevos deben mantenerse protegidos.
14. Evitar la Contaminación Cruzada almacenando o despachando productos crudos junto con los
cocinados o listos para comer o productos en equipos o contenedores sin lavar ni desinfectar.
15. Debe verificar la calidad y fecha de vencimiento de los productos antes de despacharlos a los clientes
internos / externos y entregar solo la cantidad solicitada según la hoja de transferencia o requisición.
16. Se permite congelar productos que se reciben refrigerados, siempre y cuando siga el procedimiento
establecido (Congelado en casa) debe quedar documento de respaldo.

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17. Nunca debe pasar productos dañados en mal estado o vencidos o próximos a vencer a clientes
internos / externos.
18. Revise las existencias de acuerdo con los máximos y mínimos que corresponden e informe cuando un
producto no tiene movimiento o se está gastando más rápido.
19. Anote en el registro de productos no perecederos CCP1 la materia prima de bodega seca según
corresponda.
20. Monitorear-Registrar la temperatura de los cuartos fríos y congelador 3 veces al día en el formato
CCP2 (la primera vez al iniciar el turno a.m.) (la segunda vez entre 12:00-1:00 p.m.) (y por último al
finalizar turno de cierre) asegúrese que no esté apagado o con descanso automático o en proceso de
limpieza o abierto por ingreso de producto o por inventario para tener una lectura de temperatura
real.
21. Es de suma importancia informar a su jefe inmediato cualquier desviación de temperatura de los
cuartos fríos y congelador, los cuartos fríos deben permanecer a 5°C o menos, el cuarto frio NO TIENE
LIMITE CRITICO, en caso se desviaciones de temperatura siga las pautas de acciones correctivas
predeterminadas en el formato CCP2 vigente donde se detalla que el alimento tiene límite critico de
5°C. El congelador debe mantener temperatura de -18° o menos (El límite critico es de -15°C) Revise
la guía de acciones que debe tomar en caso de una desviación del CCP2.
22. Debe mantener cerradas las puertas de los cuartos fríos, congelador, bodega seca y con las luces
apagadas para un mejor control de acceso de personas ajenas al departamento y por eficiencia
energética.
23. Completar parte inicial del formato HACCP CP3 (Descongelamiento) al entregar productos congelados
a producción.
24. Nunca almacene productos directamente en el piso, tampoco los almacene pegados a las paredes o
el rozando el techo para facilitar la circulación del aire, mejorar la limpieza y evitar anidamiento de
plagas. Los niveles inferiores de los estantes deben estar por lo menos a 30 centímetros del suelo.
25. Las frutas, verduras y vegetales almacenados en los cuartos fríos deben mantenerse protegidos de
contaminación aérea. Coloque bolsa plástica según lo establecido. Mantenga el menor tiempo posible
estos productos fuera de los cuartos fríos. Proteja, separe e identifique los vegetales, frutas, verduras
que se almacenan solo con chequeo de calidad y que se deben lavar y desinfectar “antes de usar”
ejemplo: Lechuga repollada, fresas, brócoli, otras hierbas.
26. Asegure de utilizar siempre una jaba de arrastre y evitar colocar canastas con producto directamente
en el piso, de preferencia las de color rojo son para contacto con el piso. Estas javas también deben
estará lavadas y desinfectadas.
27. Es obligatorio el uso de cestas lavadas y desinfectadas para almacenar alimentos o materia prima
(Incluyendo las de arrastre) el mismo criterio para los separadores de huevos.
28. Colabore con el Departamento de Higiene manteniendo orden y limpieza en los cuartos fríos, pasillos,
rampa proveedores, oficina y bodega seca. Recuerde que no puede ingresar cartón o vidrio a las áreas
de producción, siga el procedimiento de trasiego.

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 29. Recuerde que no está permitido enviar a las áreas de producción materia prima a granel como azúcar,
arroz, frijoles, leche, harinas directamente en sacos- costales del proveedor, se deben trasegar a
contenedores limpios o en bolsas plásticas debidamente identificadas para no perder la trazabilidad,
este mismo estándar aplica para los bloques de mantequilla crema a granel y similares.
30. Debe informar de inmediato al departamento de Higiene cuando tenga que sacar cestas o
contenedores sucios, cartón etc. para que las laven o desalojen de inmediato para evitar que atraigan
insectos como hormigas, moscas y mantener la rampa siempre en condiciones higiénicas. Mantenga
los portones cerrados si no está en proceso de recepción de materia prima.
31. Diligenciar adecuadamente las actas de destrucción en caso de que por alguna circunstancia fuera de
lo normal se tenga que descartar algún producto bajo su responsabilidad, debe seguir el proceso de
autorización de su jefe inmediato, el cual debe quedar documentado.
32. Asegure de cumplir los protocolos establecidos por GCG para el manejo del COVID-19.

10. GLOSARIO TÉCNICO

1. Abastecimiento. La función de abastecimiento es asegurar que los suministros se compren al precio
más competitivo posible, también el promover la comunicación con los proveedores y los
planeadores o en su caso con los almacenistas, para lograr conocer los suministros que se necesitan,
y asegurar que estos se entreguen a tiempo.
2. Ácido Fosfórico. Es un sólido incoloro e inodoro o un líquido espeso y transparente. Se utiliza para
proteger los metales contra la corrosión, y en fertilizantes, detergentes, alimentos, bebidas y el
tratamiento del agua.
3. Ácido Peracético. Es un desinfectante de superficies de alto nivel. Presenta eficacia biosida frente a
bacterias, hongos, levaduras, endosporas y virus.
4. Almacenamiento. El concepto de almacenamiento deriva de almacén: un establecimiento que
funciona como depósito. El almacenamiento, de este modo, se asocia a depositar ciertos elementos
en un determinado espacio.
5. Amonio Cuaternario. Desinfectantes a base de Cloruro de Benzalconio.
6. Aprovisionamiento. El aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una
empresa de todo el material necesario para su funcionamiento.
7. Aquagen DFA PLUS. Detergente desinfectante alcalino bactericida y fungicida.
8. Aquagen DV. Producto diluidor de líquidos clorados para productos alimenticios.
9. Aquagen SUPRA N Y SUPRA 95. Producto limpiador y abrillantador de Vajillas y Lavavajillas.
10. Aquagen. Limpiador desinfectante formulado para la limpieza diaria y a fondo de suciedad.
11. Auxiliar de Higiene. Es una persona capacitada para implementar, promover y mantener la
continuidad de la higiene en una o más áreas de una organización pública y/o privada.
12. Bitácora de Limpieza y Saneo. Documento ya sea físico o digital el cual se utiliza para llevar control
de todas las actividades de limpieza, incluyendo métodos, técnicas, equipo y recursos utilizados.

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13. Brainstorming (Tormenta de Ideas). Es una técnica de grupo en la que se da la creación de ideas
novedosas que aporten a la solución de problemas o para hacer más eficiente algún proceso o
actividad que tenga una determinada empresa.
14. Cadena de suministro. La cadena de suministro o de abastecimiento es un término muy conocido y
utilizado dentro de la industria del comercio moderno. Consiste en una red de compañías y medios
de distribución involucrados en los diferentes procesos y actividades que producen valor en la forma
en que un producto llega al consumidor final.
15. Causa raíz. Es un proceso mediante el cual descubrimos el origen de los problemas de una situación
determinada para acceder a esquemas de soluciones adecuadas a las exigencias. Con este análisis
podemos determinar mecanismos efectivos de resolución de problemas que se puedan generar en
un conjunto determinado de entornos.
16. Chef Ejecutivo. Es aquel que tiene un conocimiento extenso y experiencia dentro del sector y se
encarga de crear e innovar platos que sus cocineros reproducirán, además de coordinarlos
17. Ciclo Deming. implanta un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación,
destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se
deberá actuar.
18. Clasificación. Es el ordenamiento o la disposición por clases. Básicamente, la clasificación implicará
la búsqueda en un todo de todas aquellas cosas que guarden o compartan algún tipo de relación
para así agruparlas.
19. CMN. Consumo mínimo diario.
20. CMX. Consumo máximo diario.
21. Control visual. Es una técnica de gestión de negocios empleada en muchos lugares donde la
información es comunicada usando señales visuales en lugar de textos u otras instrucciones escritas.
El diseño es deliberado para permitir un rápido reconocimiento de la información que se comunica,
con el fin de aumentar la eficiencia y la claridad.
22. CP. Cantidad de pedido.
23. CP. Consumo medio diario.
24. Dermogen DRY. Loción antiséptico para piel sana en gel.
25. Dermogen FOAM. Espuma Antiséptica.
26. Desperdicio. Por otro lado, un desperdicio también es aquel residuo o desecho de algo, más
popularmente conocido como basura. Es decir, los restos de algo, de una comida, de un elemento,
que no pueden ser aprovechados de ninguna manera y por tanto no queda más que tirarlos a un
bote de basura.
27. Diagrama de flujo. Es un diagrama que describe un proceso y se usan ampliamente en numerosos
campos para documentar, estudiar, planificar, mejorar y comunicar procesos que suelen ser
complejos en diagramas claros y fáciles de comprender.
28. E. Existencia actual.

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 29. EMN. Existencia mínima (Inventario de seguridad).
30. EMX. Existencia máxima.
31. Espina de pescado. Consiste en una representación gráfica que permite visualizar las causas que
explican un determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la Gestión de la
Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al abordar las bases que
determinan un desempeño deficiente.
32. Estandarización. La estandarización es el proceso de ajustar o adaptar características en un
producto, servicio o procedimiento; con el objetivo de que éstos se asemejen a un tipo, modelo o
norma en común.
33. Ficha Técnica. Es un documento en el que se detallan las características o funciones de un
determinado objeto, producto o proceso.
34. Flexibilidad. Capacidad para adaptarse con facilidad a las diversas circunstancias o para acomodar
las normas a las distintas situaciones o necesidades.
35. Instructivo de Limpieza y Saneo. Es una guía que es usada para indicar el funcionamiento o manejo
del equipo, herramientas y actividades de limpieza, elemento creado por cada empresa según rubro
o necesidad.
36. KPI. Hace referencia a una serie de métricas que se utilizan para sintetizar la información sobre la
eficacia y productividad de las acciones que se lleven a cabo en un negocio con el fin de poder tomar
decisiones y determinar aquellas que han sido más efectivas a la hora de cumplir con los objetivos
marcados en un proceso o proyecto concreto.
37. Las 5 "S". Es un método de gestión de procesos de origen japonés que se fundamenta en cinco
principios cuyas iniciales son la letra S. Seiri (clasificación), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu
(estandarizar) y Shitsuke (mantener la disciplina).
38. Línea Base. Es un conjunto de variables, un conjunto de datos, que nos definen una situación inicial
de un proyecto que se considera representativa y deseable de lo que va a suceder durante la
ejecución de un proyecto.
39. Los 5 "porqué". Es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-
efecto que generan un problema en particular.
40. Mantenimiento Correctivo. Se trata de un conjunto de tareas técnicas, destinadas a corregir las
fallas del equipo o herramientas que demuestren la necesidad de reparación o reemplazo.
41. Mantenimiento Preventivo. Es aquél que nos permite disminuir el riesgo de daño o pérdida de los
equipos mediante un mantenimiento que se realiza de forma periódica para evitar fallos que puedan
generarse por desgaste, por uso o por el paso de los años.

42. Merma. Las mermas en un restaurante se definen como los sobrantes tanto de alimentos como de
materiales (fundamentalmente los primeros considerando la durabilidad de los alimentos).
43. Monitoreo. Un monitoreo es una secuencia planificada de observaciones, controles o mediciones
para evaluar si las medidas de control están funcionando según lo previsto.

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 44. Mostrador Térmico. Equipo utilizado comúnmente en el área gastronómica donde se colocan los
alimentos y tiene la capacidad de mostrarlos a los comensales mientras mantiene una temperatura
óptima para el consumo.
45. pH. Es una medida de acidez o alcalinidad de una disolución.
46. Polivalente. Que tiene varias funciones o puede desempeñar varias funciones.
47. PP. Punto de pedido.
48. PPM. Partes por millón es una unidad de medida con la que se mide la concentración de una
sustancia.
49. Preservado. Conservar, resguardar o proteger de un daño o peligro.
50. Recetario. Conjunto de recetas o fórmulas para la preparación de cosas de una misma clase.
51. Segregación. Es cuando un producto se descompone en materiales diferentes al original bajo alguna
condición o ambiente.
52. Snack. También conocido como botana el cual es un tipo de alimento que se utiliza comúnmente
para acompañar un plato fuerte o para ser consumido solo por simple placer.
53. Torretas. Las torretas de luz o indicadores luminosos son utilizadas para dar conocer el estado de
una máquina o dar aviso de un evento al personal cercano.
54. TR. Tiempo de reposición de inventario (en días).
55. Wypall. Paños de limpieza.

11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Patricia Santa María Tirado; Aafke N. Mertens Palomares (Autores) “Gestión de la merma en el
Sector Turismo de Restaurantes” México, Organización Internacional del Trabajo, 2014.
2. Lean Manufacturing 10, Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado: Qué es y cómo se hace.
[Link]
se-hace-ejemplo
3. [Link], Control Visual. [Link]
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4. CourseHero, Marcas en el piso una de las principales herramientas.
[Link]
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5. [Link], Control de Inventarios.
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6. Acacia Technologies, Principales KPI para Monitorear Almacén.
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 7. Sistemas OEE, Las 5 “eses” para ser más productivo por Justo Berganzo.
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8. Aula CM, Cómo hacer un Brainstorming y generar ideas creativas para tu negocio.
[Link]
9. Pasos para crear un plan de mantenimiento preventivo por Maria Serneguet.
[Link]
preventivo%3fhs_amp=true
10. Gloria Cardona, Leidy Serrano (Autores), Propuesta Guía Basada en la Técnica de las 5S como
Herramienta Básica para Mejorar la Productividad en la Bodega de la Unidad Regional SEMAP,
Facultad de Ciencias de la Administración, Universidad del Valle Sede Pacífico, 2012.
11. WIkiHow, Cómo capacitar a los empleados de un restaurante [Link]
los-empleados-de-un-restaurante
12. Sede Electrónica del Ministerio de Educación y Formación Profesional de España, ¿Qué hacer con
las sobras?
[Link]
html
13. Limpiezas Sil, Manual Paso a Paso de Limpieza de un Restaurante.
[Link]
14. Narda Gonzáles (Autora), Control de mermas y Desperdicios en Almacén de Condimentos de
Industria Avícola, Facultad de Ingeniería, Universidad de San Carlos de Guatemala, 2011.

12. ANEXOS - FOTOGRAFÍAS DE VISITA TÉCNICA A CAFETERÍA INDUSTRIAL

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 SEDE CENTRAL Y CENTROS REGIONALES EL SALVADOR

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La Escuela Especializada en Ingeniería ITCA-FEPADE, fundada en 1969, es una institución estatal con
administración privada, conformada actualmente por 5 campus: Sede Central Santa Tecla y cuatro
centros regionales ubicados en Santa Ana, San Miguel, Zacatecoluca y La Unión.

1. SEDE CENTRAL SANTA TECLA 2. CENTRO REGIONAL SANTA ANA 3. CENTRO REGIONAL ZACATECOLUCA
Km. 11.5 carretera a Santa Final 10a. Av. Sur, Finca Km. 64.5, desvío Hacienda El Nilo sobre
Tecla, La libertad. Procavia. autopista a Zacatecoluca.
Tel.: (503) 2132-7400 Tel.: (503) 2440-4348 Tel.: (503) 2334-0763 y 2334-0768

4. CENTRO REGIONAL SAN MIGUEL 5. CENTRO REGIONAL LA UNIÓN

Km. 140 carretera a Santa Calle Sta. María, Col. Belén,
Rosa de Lima. atrás del Instituto Nacional
Tel.: (503) 2669-2298 de La Unión
Tel.: (503) 2668-4700

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