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Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid

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LOEWE, S.A.

«Sólo nos falta tiempo. Tenemos que conseguir los resultados de veinte años de
trabajo en cinco, pero lo estamos logrando.» Ridgely Cinquegrana, presidente de Loewe
desde 1998, repetía esta frase muy a menudo a su equipo directivo. Reconocía que Loewe era
«una marca regional para España y Japón, con poca presencia en Estados Unidos y Europa»,
pero con potencial suficiente para convertirse en una marca global, tan bien posicionada
en el mercado del lujo internacional como Prada, Gucci o Louis Vuitton. Además, contaba
con el apoyo del grupo LVMH1, al que pertenecía desde enero de 1996.

En octubre de 1995, Bernard Arnault, presidente del grupo LVMH –el mayor
holding mundial de empresas dedicadas a productos de lujo–, propuso a Enrique Loewe
Lynch –presidente de Loewe desde 1982– la compra de la totalidad de su empresa, de la que
LVMH ya tenía un 23% de las acciones. El holding de Bernard Arnault llevaba varios años
interesado en incorporar a Loewe a su cartera de marcas, pero los accionistas de ésta siempre
se habían resistido a ampliar la participación del grupo francés.

Para Loewe, integrarse entonces en LVMH suponía la posibilidad de continuar su

expansión internacional: de 1985 a 1995 habían abierto 55 tiendas en el mundo y alcanzaron
un volumen de negocio de 9.000 millones de pesetas. También les permitiría posicionarse en
el mercado del lujo como una marca global, entrar en mercados tan difíciles como el
americano y obtener un mayor reconocimiento en Europa.

1 Louis Vuitton-Moët Hennessy (LVMH) se constituyó el 3 de junio de 1987, fruto de la fusión de Louis
Vuitton, fabricante de maletas y bolsos de viaje de lujo, y Moët Hennessy, productor de champán y otras
bebidas alcohólicas.

Caso preparado por Yolanda Serra, Asistente de Investigación, bajo la supervisión del Profesor Francisco
Iniesta, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada. Marzo de 2002.
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Ultima edición: 21/6/02

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Pero desde principios de 1996 a agosto de 1998, la crisis asiática y la devaluación

del yen respecto del dólar en un 50%, repercutieron duramente en el mercado de artículos de
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lujo. Las ventas del sector descendían una media del 10% trimestral. Y Loewe, cuyo
principal mercado internacional era el japonés, disminuía sus ventas entre un 10 y un 15%
por mes. Por otra parte, el comportamiento del consumidor respecto a los artículos de moda
de gama alta había cambiado. La forma de vestir informal se había impuesto prácticamente
en todas las profesiones y la renta disponible familiar europea destinaba menos cantidad al
vestido. El lujo ya no se consideraba un espacio restringido para una determinada clase
social, sino que pasaba a satisfacer el deseo aspiracional de un segmento de población más
amplio, y mayoritariamente, empezaba a primar en la sociedad el deseo de apariencia de
juventud, a la elegancia2.

Con estas circunstancias, Ridgely Cinquegrana y su equipo debían demostrar que

Loewe se podía posicionar como la «marca global de moda, sensual, elegante, con tendencia,
buque insignia del lujo moderno y, sobre todo, especialista en piel» 3, que podía llegar a ser.
Aunque faltasen algunos detalles por pulir para poder convertirse en una empresa global.

Loewe, 150 años de historia

Enrique Loewe Roessberg estableció en el Madrid de 1846 un pequeño taller para la

fabricación artesanal de artículos de marroquinería, bolsos y equipaje en piel (el Anexo 1
detalla la relación de productos fabricados bajo la marca Loewe). Los buenos resultados
económicos obtenidos en los primeros años le permitió cambiar de emplazamiento en varias
ocasiones en el antiguo barrio madrileño de Lavapiés. En 1892 se trasladarían a un taller de
mayores dimensiones y con un mayor número de empleados, en la calle Príncipe, una de las
mejores avenidas de la ciudad de finales del siglo XIX. La ubicación de los establecimientos
al público en las calles más selectas y transitadas, sería una política de distribución que
marcaría la trayectoria de Loewe a lo largo de su historia.

La calidad y originalidad de sus creaciones trascendió con rapidez entre la

aristocracia y la alta burguesía de la época, segmento de público al que se dirigirían desde
entonces. Esta fama, conservada desde 1846, les convirtió en 1905 en proveedores de la Casa
Real. Este hecho significó no sólo un honor y el principio de una estrecha y permanente
relación entre la marca y la aristocracia, sino también un medio excepcional de difusión de
sus artículos, dadas las limitaciones de comunicación de la época. Así, en 1910 pudieron
inaugurar su primera tienda en Barcelona –y la primera fuera de Madrid–, debido al
renacimiento industrial y cultural que vivía aquella ciudad.

Durante la etapa de dirección de Enrique Loewe Hinton (1905-1934), primogénito

del fundador, se adquirió todo un inmueble en una calle próxima al centro financiero del
momento y paralela al Paseo de Recoletos, centro de residencia de la aristocracia. Además,
consolidó la relación de la marca con la aristocracia y nobleza, y dio los pasos necesarios
para que Loewe dejase de ser un taller.

Sin embargo, el crecimiento de Loewe se ralentizó de forma considerable durante la

guerra civil española, en que se vio forzada a fabricar cartucheras, cinturones y correas para

2 Henry Berghauer Consultancy, 1995.

3 Entrevista con Ridgely Cinquegrana, septiembre de 2000.
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uso militar. Al acabar la guerra, Loewe empezó la expansión de la firma en las principales
ciudades del territorio nacional, bajo la dirección de Enrique Loewe Knappe. En 1939 se
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inauguró la tienda situada en la Gran Vía de Madrid; en 1943, la tienda del Paseo de Gracia
de Barcelona, y en 1948, en San Sebastián. A partir de entonces se abrirían nuevos
establecimientos en España, casi anualmente, hasta que en 1965 se estableció en Londres el
primer punto de venta internacional. Esta apertura suponía el primer paso en el proceso de
internacionalización de la firma. En 1979 se inauguraría la tienda de Tokio, que sería la
primera de las treinta que tendrían en el continente asiático (el Anexo 2 describe la relación
de aperturas de establecimientos en España y en el extranjero).

Para atender la creciente demanda de artículos en piel de Loewe, la expansión en

España se correspondió, paralelamente, con la apertura en 1949 de su primera fábrica de
artículos de piel, a la que firmas como Cartier o Rolex solicitarían su colaboración. A partir
de entonces se separaría la actividad de las tiendas y las fábricas. En 1965 se abrió
Manufacturas Loewe, una segunda fábrica en Barcelona, y la tercera, Lopeña (ahora Loewe
Textil), se abriría en 1978. Dedicaban el 35% de la producción de sus factorías a artículos de
su propia marca, y un 65% a la fabricación de carteras de documentos de las colecciones
de piel burdeos de la marca Cartier, las cajas de los relojes de mayor precio de Rolex y
pequeña marroquinería de Dunhill.

Siempre contaron con diseñadores de importancia como directores creativos de sus

líneas de producto y de la imagen de sus tiendas, como José Pérez de Rozas 4 en los años
cuarenta y el arquitecto Javier Carvajal5 en los sesenta.

En 1960, Loewe crearía la primera colección de bolsos en pieles de colores del

mundo. Aunque su fama seguía basada en sus trabajos en piel, ya no sólo ofrecía estuchería
de lujo y bolsos, sino que desde 1963 distribuía el «prêt-à-porter» de firmas internacionales
como Christian Dior (de cuyos patrones de alta costura poseía la exclusiva en España) o
Chloé; más tarde se crearía una nueva línea de producto –los pañuelos en seda natural–, que
competiría con el tiempo a escala internacional con los emblemáticos pañuelos de Hermès. A
finales de los años sesenta lanzaron su colección de «prêt-à-porter» femenino en piel, y en
1978 extendieron esta misma línea al tejido, teniendo como directores creativos de la firma a
diseñadores del prestigio de Giorgio Armani, Karl Lagerfeld o Laura Biagiotti.

Una línea de productos del sector de artículos de lujo en el que no había entrado,
cosa que sí habían hecho algunos de sus competidores, Chanel o Christian Dior entre ellos,
era la perfumería. Así, en 1972, Loewe creó su primera fragancia, L de Loewe, a la que
seguiría Loewe pour Homme en 1974, pronto líder del mercado en fragancias masculinas.
Iniciaba una brillante trayectoria en el mundo de la perfumería, en la que llegaría a ser la
fragancia más vendida en los años 1992, 1994 y 1995 (en el Anexo 3 se detalla la relación de
perfumes de la marca). Ese año facturaron en España 3.772 millones de pesetas. Loewe
disponía en 1998 de dos fragancias masculinas y seis femeninas.

En 1982, Enrique Loewe Lynch fue nombrado presidente del consejo de

administración. En esa década se renovó la estética de las tiendas, y en 1986 se inauguró la

4 Cada temporada, los escaparates de José Pérez de Rozas eran un espectáculo y se convertían en un
acontecimiento social por su gran originalidad.
5 Javier Carvajal, seguidor de la filosofía estética de Mies Van der Rohe y creador del Pabellón de España en la
Feria Mundial de Nueva York en 1963, revolucionaría el mundo del escaparatismo construyendo los
escaparates de Loewe en el interior de las tiendas, dejando prácticamente vacíos los exteriores.
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primera tienda Loewe para hombre, en la confluencia de las calles Serrano y Goya en
Madrid. En 1988 creó la Fundación Loewe para la promoción de artistas noveles en los
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campos de la música, el arte y la poesía, una actuación más en la línea de vincular una marca
de moda de tradición artesanal a la cultura.

En la década de los ochenta, las firmas internacionales más representativas del sector
del lujo como Chanel, Giorgio Armani o Hermès, se introdujeron en el mercado español,
estableciendo tiendas propias. Loewe vio amenazado su posicionamiento como marca
hegemónica en el sector, que la había caracterizado desde su creación en 1846. Dejaban de
ser «la empresa de lujo» en España.

Paralelamente a la situación altamente competitiva que se había creado en el

mercado español de lujo, siguieron otros problemas. La familia Loewe poseía en 1983 el 55%
del capital de la sociedad. Las desaveniencias en el seno de la familia sobre el desarrollo
futuro de la empresa llevó a Germán Loewe Knappe, uno de los dos hermanos accionistas, a
vender la participación del 27% que poseía al grupo Rumasa 6. Este compró las
participaciones de algunos accionistas minoritarios, que ocupaban cargos de dirección
ejecutiva en Loewe, y consiguió en tan sólo unos meses el 65% de su capital, a pesar de los
esfuerzos de Enrique Loewe Knappe por recuperar el control de la compañía.

Con la expropiación de Rumasa en 1983, Loewe fue adquirida de nuevo en 1984 por
varios empresarios, encabezados por Louis Urvois, ex directivo de Johnson Wax y director de
la división internacional de Estée Lauder, hasta su incorporación a Loewe como consejero
delegado. Urvois quería tener la responsabilidad total sobre un negocio y participar en su
capital; además, disponía de los recursos económicos para ello. Loewe cumplía todos los
requisitos, así que en cuanto el Estado ofertó su reprivatización, animó a un grupo de
empresarios a comprar la empresa, que adquirieron finalmente por 600 millones de pesetas.
Se otorgó a los antiguos ejecutivos de Loewe el 5% de las acciones, para asegurar la
continuidad de la imagen y cultura centenaria de la marca con la nueva gestión.

En 1985, Loewe S.A. constituyó con LVMH la sociedad Loewe Internacional, para
la comercialización y distribución de los productos de la marca fuera de España, a excepción
de los perfumes. La familia Loewe ya había intentado introducir la marca en el mercado
internacional, pero el resultado no había sido demasiado positivo. Desde 1985 hasta 1995 se
abrieron 55 tiendas en el mundo y se llegó a tener un volumen de negocio de 9.000 millones
de pesetas.

En 1990, LVMH compró el 10,75% de Loewe S.A. Fue aumentando

progresivamente su participación mediante la compra de las acciones de los socios
minoritarios, alcanzando a finales de 1995 una participación en Loewe S.A. del 30% de su
capital.

LVMH compra Loewe S.A.

LVMH estaba muy interesado en Loewe por el gran potencial de desarrollo de la

firma en Estados Unidos y Europa, y por la gran aceptación de sus productos en el mercado

6 En 1983, Rumasa era el holding privado más importante de España. Creado por José Mª Ruiz Mateos en
1961, en 1983 abarcaba más de 700 empresas, con un volumen de negocio de 350.000 millones de pesetas.
Las actividades del holding incluían desde el sector hotelero a explotaciones agrícolas, empresas alimentarias,
el control de veintiún bancos, bodegas, entidades financieras, grandes almacenes, constructoras, más de
ochenta empresas inmobiliarias, químicas y textiles.
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asiático. Además, tenían a su favor una posición privilegiada en el mercado de la perfumería

selectiva, con la que iba ganando cuota de mercado cada año. Los perfumes de Loewe no
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estaban incluidos en el acuerdo de constitución de Loewe Internacional, con lo que LVMH

no se había podido beneficiar del éxito internacional de éstos. Desde 1984, estas esencias
habían pasado de facturar 400 millones de pesetas a los 4.100 millones ingresados en 1997.

En octubre de 1995, LVMH presentó una oferta de compra del 69,3% de Loewe
S.A. –matriz del grupo Loewe– que le faltaba para ser propietario único. En enero de 1996
adquirió ese 69,3%, propiedad de la sociedad Fashion Holding. Loewe dejaba así de ser
española.

Loewe S.A. había apostado por tres líneas de acción hasta su compra por LVMH:
1) su fidelidad a la piel, que la había consagrado como la empresa de lujo español; 2) la
calidad, artesanía e inspiración en la cultura española, y 3) la contemporaneidad y
actualidad de sus diseños. Los resultados económicos de Loewe habían ido mejorando
considerablemente desde 1993, aunque su volumen de negocio no era el de Louis Vuitton,
Hermès o Christian Dior (el Anexo 4 muestra el balance de situación y cuenta de pérdidas
y ganancias de 1994 a 1998).

Entraban a formar parte del mayor holding de empresas dedicadas a artículos de

lujo, con la intención de potenciar de nuevo su desarrollo internacional y constituirla en una
marca global, pero manteniendo su identidad. Sin embargo, la integración de una marca de
prestigio como Loewe, con un marcado carácter tradicional y muy español, en un grupo
internacional, presentaba retos importantes.

En palabras de Ridgely Cinquegrana, director ejecutivo de la marca, «Loewe

exportaba al extranjero y distribuía fuera de España en una buena posición, pero no se estaba
gestionando como una empresa mundial ni como marca global. No teníamos los sistemas de
información necesarios, ni la logística, planes de fabricación o canales de distribución
adecuados; ni equipos de marketing con idiomas, que conociesen a fondo todos los países del
mundo o, al menos, lo que es el mundo del lujo de verdad, con conocimiento del
posicionamiento real de Loewe fuera de España. En el extranjero, Loewe era muy poco
conocida».

Cinquegrana pensaba que para poder llevar a cabo todos los cambios que Loewe
necesitaba, urgía reestructurar los equipos humanos con rapidez. Según Xavier Sellarés,
director de recursos humanos, «Loewe tenía una organización con una estructura paternalista,
con personal con más de 35 años de antigüedad, sin idiomas ni intención de salir al
extranjero, y con una visión del negocio centrada en España. En ocasiones, eran más
importantes los contactos del candidato dentro de la empresa que sus cualificaciones.
Tendrían que preparar un plan de prejubilaciones y despidos, y reorganizar las áreas
funcionales, para lo que deberían invertir mucho más en formación.

En 1998, Loewe tenía 23 tiendas en España y 76 en el extranjero, y tres fábricas –

una de «prêt-à-porter» textil, otra de artículos de piel para las colecciones de viaje y una
tercera dedicada a la fabricación de bolsos y «prêt-à-porter» en piel. Loewe empleaba a 889
trabajadores: 180 directivos y técnicos, 120 administrativos y otras 589 personas.

El sector de los artículos de lujo

El sector de los artículos de lujo podía abarcar una amplía gama de productos, desde
equipos de audio a pequeña marroquinería. Aunque no había un consenso general, analistas
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como JP Morgan consideraban que las categorías de producto que debían denominarse
propiamente de lujo eran moda, joyería, relojes, artículos de piel, calzado, cosméticos y
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perfumes. Les caracterizaba el ser productos elaborados con materiales exclusivos, diseño
innovador, producidos de forma artesanal en gran parte de su proceso de fabricación y un
riguroso control de calidad; con vocación de perdurabilidad, de diferenciación del
consumidor y en el que el valor percibido supera ampliamente el coste de adquisición.

Este sector industrial movía en 1998 alrededor de 60.000 millones de dólares 7 y se

caracterizaba por ser un mercado muy fragmentado. La mayor cuota de mercado la tenía el
holding LVMH, con un 9,3%, al que seguían Gucci (1,7%), Hermès (1,4%) y Prada (1,3%).
También se caracterizaba por una incipente tendencia a la creación de carteras de marcas,
como demostraba la estrategia de adquisiciones de éstas que estaban realizando algunos
grupos empresariales, como LVMH. Este holding francés adquirió Givenchy en 1988;
Christian Lacroix, Kenzo y Perfumes Kenzo, en 1993; Loewe y Céline, en 1996, y los «Duty
Free Shop», en 1997.

Por otra parte, las empresas del sector del lujo estaban interesadas en atraer a un
consumidor más joven. Eran empresas mayoritariamente integradas verticalmente, que
mantenían el control en toda la cadena de valor, desde la producción al canal de distribución.
Aunque la mayoría de marcas de lujo eran de origen francés e italiano, emergieron en el
mercado enseñas de lujo con el sello «made in USA».

La demanda de productos de lujo venía influida por algunas variables importantes.

En primer lugar, la fluctuación en la paridad entre monedas, principalmente del dólar
respecto al yen, debido al elevado número de compras de artículos de lujo realizadas en
viajes. En segundo lugar, el creciente turismo y viajes internacionales de la población
japonesa, principales consumidores de lujo, sobre todo en el interior del continente asiático.
En tercero, la creciente participación de particulares en los mercados financieros,
principalmente el norteamericano y asiático, y finalmente, la repercusión de la salud de la
economía mundial del momento, caracterizada por el incremento del poder adquisitivo de las
economías emergentes de los países del Este.

Los Anexos 5 al 8 muestran la cifra de ventas de las principales marcas del sector en
1998, el porcentaje de crecimiento de las ventas de 1994 a 1998, y las principales marcas que
compiten en el sector por segmento de producto y sus características.

El canal de distribución

Si bien las empresas del sector de artículos de prestigio habían operado

tradicionalmente a través de numerosos canales, como tiendas propias de la marca,
franquicias, grandes almacenes, tiendas especializadas, «Duty free Shops» y acuerdos de
distribución mediante licencias, la tendencia hacia 1998 se estaba centrando en desarrollar
una red de tiendas propias. Así, en 1998, Louis Vuitton (artículos de piel y moda) había
obtenido el 100% de sus ingresos, y Gucci, como Prada, el 69% a través de ese canal.

Las empresas entendían que el control del canal de distribución era un elemento
esencial para mantener el control de la imagen de marca, y más importante aún, su identidad,
verdadero aspecto diferencial en este sector. Mediante una red de tiendas propias, estas

7 Un dólar = 151,6 pesetas.

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empresas podían asegurar que el producto estaba confeccionado, presentado en tienda y

vendido, de acuerdo con la imagen de la marca que se quería presentar en cada colección, que
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se potenciaba a través de la inserción publicitaria en medios de comunicación. Otra tendencia

en distribución de artículos de lujo fue la apertura de «Flagships» –tiendas que ocupaban
edificios enteros y abarcaban todo el universo de artículos de una marca–, con los que se
podía transmitir mejor su posicionamiento al consumidor.

El canal de distribución mediante tiendas propias era esencial en RTW («Ready to

wear» o también llamado «prêt-à-porter»), pero otras categorías de producto como los
perfumes, o accesorios como zapatos, pañuelos o relojes, se distribuían también a través de
grandes almacenes o tiendas especializadas (el Anexo 9 detalla el porcentaje de ingresos por
canal de distribución de las principales marcas en 1998).

Por áreas geográficas, las empresas de este sector conseguían el 39,7% de sus ventas
en Europa, el 26,3% en Estados Unidos y el 33,9% en Asia (el Anexo 10 muestra el
porcentaje de ingresos por área geográfica).

El producto

Las categorías de producto que típicamente se incluían en el sector del lujo eran las
siguientes: moda, joyería, relojes, artículos de piel, calzado, cosméticos y perfumes, gafas y
lencería del hogar (el Anexo 11 muestra la distribución del mercado de artículos de lujo en el
mundo por categoría de producto en 1998, y el Anexo 12 el porcentaje de ingresos por
categoría de producto ese año).

El control del proceso de producción era una forma de asegurar el estándar de

calidad en el sector del lujo: la excelencia en la realización del producto. Para ello, las
empresas de este sector tenían sus propias fábricas o bien subcontrataban la fabricación de
sus colecciones en factorías especializadas. Cuanta mayor integración, aunque supusiese un
coste superior y menor flexibilidad, mejor se podía atender a la innovación del producto.
Como empresas integradas verticalmente destacaban Louis Vuitton, Hermès, Prada o Tod’s.
Otras, consideraban que el control se podía mantener igualmente mediante la
subcontratación, una tendencia italiana que habían seguido Gucci o Bulgari.

Durante los años ochenta y noventa las empresas tendieron a la diversificación de

sus productos y a la extensión de sus marcas. Así, en los primeros años de la década de los
noventa, Giorgio Armani, Versace, Ralph Lauren, Dolce & Gabbana y Donna Karan crearon
segundas líneas (el Anexo 13 muestra la amplitud de la gama en marcas selecionadas de
moda de lujo). También, en ese momento, estas empresas y otras marcas, como Louis
Vuitton, Céline, o Loewe –básicamente marcas de accesorios–, se extendieron, creando
colecciones de «prêt-à-porter»; otras enseñas tradicionales de «prêt-à-porter», se introdujeron
en los accesorios.

La publicidad

Las empresas del sector del lujo invertían gran parte de su presupuesto en
comunicación y publicidad (véase Anexo 14). Si bien los medios habituales que se utilizaban
era la inserción en revistas especializadas de moda, estilo de vida o suplementos semanales
de prensa diaria, las estrategias de comunicación incluían el patrocinio deportivo o de eventos
sociales, la aparición en series de televisión o películas, y la elección de personalidades o
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celebridades como representantes de la marca (el Anexo 15 detalla los diferentes medios de
publicidad utilizados por las principales marcas en 1998).
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El comportamiento del consumidor había experimentado grandes cambios. Había

crecido el número de personas con alto poder adquisitivo y muchos de ellos lo habían
conseguido sin haber nacido en familias acomodadas. También había crecido el número de
mujeres profesionales, lo que representaba mayor poder económico y capacidad de compra.
Asimismo, el mercado de artículos de lujo se estaba convirtiendo progresivamente en creador
de tendencias de moda y había perdido su clasicismo.

Con este nuevo perfil de consumidor, las estrategias de marketing y comunicación

de las empresas se dirigieron a captar a un segmento de público más joven, fomentando la
conciencia de marca, así como despertando el interés por las tendencias de la moda del
consumidor masculino (en el Anexo 16 se puede observar la campaña publicitaria de Gucci,
Loewe y Hermès en 1998).

Loewe, en el sector del lujo en 1998

Ridgely Cinquegrana llegó a Loewe en 1998, dos años después de la compra de la

compañía por LVMH. Algunos cambios en las líneas de producto o las campañas de
publicidad se empezaron bajo la dirección de su predecesor, Gérald Mazzalóvo, pero los
resultados no habían llegado. Loewe no se estaba convirtiendo en «una marca global que
opera a nivel mundial, con productos hechos para el mundo», como se había previsto. Tenía
en contra la situación del mercado, ya que la crisis asiática y la depreciación del yen estaban
causando estragos. Las ventas de Gucci habían pasado de una tasa de crecimiento del 76,1%
en 1996, al 10,8% en 1997; Louis Vuitton había perdido un 3,3%, y Giorgio Armani, un
8,9%. Pero aun en esa situación, las ventas tenían que sufrir un cambio drástico y, además, en
un tiempo récord. El holding de Bernard Arnault había comprado Loewe hacía casi tres años
y querían resultados.

El nuevo equipo directivo pensaba que Loewe se percibía como una marca muy
clásica, que nada tenía que ver con la estética minimalista, protagonizada por el americano
Calvin Klein, basada en el lujo funcional que marcaba el diseño desde 1990. «Loewe tenía
productos de alta calidad y, sobre todo, calidad en piel. Pero su diseño, su estética, no se
correspondía con lo que debía ser una marca de ámbito mundial», afirmaba Ridgely
Cinquegrana. Para él, la marca Loewe se tenía que asociar con «la calidad de la piel –
artesanal y sobria–, la tradición, y ahora, el diseño» (el Anexo 17 muestra la configuración
del equipo directivo de Loewe desde 1998).

Desde 1993, algunas marcas de moda de gran prestigio consolidadas en el mercado,

con imágenes igualmente clásicas, empezaron a cambiar sus equipos creativos, contratando
como directores a diseñadores jóvenes, famosos y americanos. Su objetivo: modificar la línea
de diseño de sus productos con los que atraer a nuevos clientes, más jóvenes, sin perder al
fiel consumidor de siempre. Gucci, que en 1990 era considerada una marca caduca, contrató
a Tom Ford en 1994, consiguiendo en su primera colección una facturación de 263,6
millones de dólares8 y unos beneficios de 17,3 millones de dólares. Su éxito había consistido
en aislar los elementos estéticos más característicos de la identidad de la firma
integrándolos en la

8 [Link]/investor/[Link]
Un dólar = 131,75 pesetas.
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estética minimalista, con lo que logró consolidarse como una de las más vanguardistas de
la última década del siglo XX. Marc Jacobs se unió a Louis Vuitton en 1996 para relanzar el
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diseño de la firma, y obtuvo una cifras de negocio de 57.300 millones de pesetas en 1997. El
equipo directivo de Louis Vuitton apostó, además, por unir la creatividad de Jacobs a la
ampliación de la gama de productos. Un año antes, Givenchy incorporaba al diseñador
británico John Galliano, conocido por la exuberancia y originalidad de sus creaciones. En
este panorama, los directivos de Loewe no obviaban otro punto de referencia, Prada, que
aunque sin tradición, revolucionó el sector de los artículos de lujo en 1995 con su colección
de bolsos de nailon negro. Su estrategia se basó en la expansión del segmento de público al
que se dirigían y la ampliación de su gama de productos. Y sin embargo, en esta situación de
transformaciones radicales, Hermès se mantenía imperturbable como representante del
clasicismo en el sector de los artículos de prestigio.

Loewe se tenía que transfomar en algo innovador, sin perder la exclusividad que la
caracterizaba. «El gran reto de Loewe es renovar su imagen para ganar clientes en “prêt-à-
porter” y entrar en nuevos mercados»9. Aunque en 1998 sus puntos de referencia eran las
grandes compañías internacionales, no podían perder las raíces culturales españolas que
habían constituido la esencia de la marca durante 150 años. Además, eso les diferenciaba de
sus competidores. Lo hispánico estaba de moda, sobre todo en la música, pero rápidamente
podía extenderse a otras manifestaciones artísticas o culturales. Pero, ¿cómo conciliar una
cultura de marca tan anclada en la tradición y cultura barroca de España, con la nueva
estética minimalista? ¿Sólo incorporando un diseñador sería suficiente?

Se designó a Narciso Rodríguez –director creativo de Cerrutti hasta 1998– como

director artístico de «prêt-à-porter», pocos meses antes de la llegada de Ridgely Cinquegrana
a Loewe. Según éste, la decisión se tomó con buen criterio. «Narciso es un diseñador capaz
de interpretar una marca y de crear una marca, sin hacer lo mismo allí donde va. Se necesita
a alguien con reputación mundial y considerado muy interesante por la prensa como
diseñador joven. Además, tiene raíces españolas –sus abuelos eran de Canarias– y habla
castellano; en definitiva, tiene cultura latina, y eso es muy importante a la hora de entender y
conocer la sensibilidad y sutileza de la marca». El contrato de Narciso Rodríguez con Loewe
se renovaría anualmente. Robert Page diseñaría las colecciones de piel, y la estética de la
publicidad se encargó a Peter Arnell, que también había llevado las campañas de Christian
Lacroix o Donna Karan. Por otra parte, Cinquegrana pensaba que Narciso Rodríguez era «un
diseñador sofisticado y refinado, con mucho gusto y elegancia, pero no minimalista puro».
Esta cualidad podía ser una ventaja competitiva a largo plazo (el Apéndice 1 reproduce una
entrevista realizada a Narciso Rodríguez).

La publicidad

En esta línea de globalización de la marca, era fundamental cambiar las campañas

de publicidad. Tenían que ser más agresivas en la imagen que se transmitía. Se necesitaba un
mensaje más provocativo y con impacto, que atrajese la atención de un público socialmente
inmerso en la cultura de la imagen y el estímulo de sensaciones, para su toma de decisiones.
Pero una decisión así supondría triplicar la inversión en publicidad y promoción.

9 Declaración de Ridgely Cinquegrana.

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Se promocionaban familias de producto y nunca un solo producto como estandarte

de una campaña concreta. Las líneas que se promocionaban eran perfumes, moda masculina
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con accesorios, moda femenina con bolsos y bolsos solos. Las imágenes de las campañas
publicitarias se acompañaban con frases de impacto y un cierto sentido del humor. Algunos
de los lemas más famosos fueron: «Loewe, estilo en una palabra», «Loewe, se siente en la
piel», «Loewe, el estilo es nuestro mejor equipaje», o «Loewe en el desfile, Loewe en la vida
real».

Hasta entonces, Loewe siempre había utilizado los medios de comunicación que
marcaban las tendencias de la moda, no sólo en España, sino también a nivel internacional.
Siempre pensando en una mujer de alto poder adquisitivo, las revistas que promocionaban los
productos Loewe eran Vogue y Harper’s Bazaar en Estados Unidos, y Telva, Vogue, Elle y
Marie Claire en España. La prensa diaria se utilizaba estratégicamente para el comunicado de
noticias o días especiales de compras, como el Día de la Madre. Sólo se utilizaba la televisión
para la promoción de perfumes.

Loewe no era tan partidaria como otras marcas de la organización de grandes fiestas
para promocionar sus productos, ni a nombrar a un personaje famoso como musa de la
colección de la temporada10.

Loewe siempre había presentado sus colecciones en España. Si querían ser

reconocidos internacionalmente, debían pensar en utilizar la oportunidad promocional de las
pasarelas más importantes. Se preguntaban cuál de ellas encajaba mejor con la nueva imagen
que se quería dar a Loewe. Narciso era muy conocido en Nueva York, pero incorporarse a
esa pasarela suponía una inversión desorbitada para la presencia de la marca en Estados
Unidos. Loewe no tenía mercado en Italia; París había perdido importancia, aunque parecía
que se estaba recuperando con los desfiles de Marc Jacobs para Louis Vuitton, y la filosofía
estética de la semana de la moda de Londres era demasiado transgresora y alternativa.

El cambio era necesario. Para su director ejecutivo y el departamento de

comunicación, era esencial transmitir que «nosotros somos la marca de piel, primero, y que
tenemos un «prêt-à-porter» hecho con piel que parece casi textil; que nuestros productos son
modernos, en línea con una mujer moderna, que le gusta la moda y que le gustan detalles de
sutileza; clásico, pero con estilo, sensual, hispánico-mediterráneo, subliminal con el rojo y
utilizando esa imagen para vender el artículo central de nuestra producción: los bolsos». Con
esta reorientación querían atraer a un público más joven, pero dudaban si esa decisión podía
poner en peligro la fidelidad de su cliente tradicional.

El consumidor Loewe

En España, la mujer Loewe tradicional tenía un nivel económico alto, no tenía un

perfil profesional y se vestía más para actos sociales, como demostraban las colecciones de
invierno o verano que se habían presentado hasta 1998. Era elegante, viajaba y entendía que
la calidad estaba repartida equitativamente entre todos los productos. Una prenda de punto,
un traje de seda o un bolso, tenían relación en su escala de precio. En Japón, el perfil era
diferente. La mujer era más dinámica, interesada por las últimas tendencias de la moda, y
compraba por calidad, no por logomanía.

10 Desde 1996, Valentino elegía a mujeres famosas como musas de su colección. Giorgio Armani vestía ballets
internacionales y grandes producciones de Hollywood, y Louis Vuitton organizaba una regata, la Louis
Vuitton Sailing Cup.
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Hasta 1998, el consumidor de Loewe era la mujer española, porque el «prêt-à-

porter» se vendía básicamente en España. Si Loewe se quería convertir en una marca global,
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tenía que ser capaz de atraer a una mujer en Nueva York, Londres, Oriente Medio o Tokio.
Esta opción planteaba problemas importantes, tanto en la política de línea de productos como
en sus precios. Iba a ser difícil atraer a un público más joven aumentando los precios. Loewe
era una marca de prestigio y precios elevados, aunque menos que los de otras marcas.
Posicionarse en el mercado internacional podía obligarles a subir los precios para ser
competitivos. Loewe vendía en España el 40% de su producción, y una subida en los precios
a nivel mundial podía resentir el mercado español.

Los productos

Hasta 1996, Loewe había lanzado 230 modelos de bolsos diferentes (véase Anexo
1). El equipo directivo de Loewe consideraba que la oferta era demasiado amplia, el coste
muy elevado y el reconocimiento del producto, mínimo. Por eso pensaron en reducir los
bolsos a cien modelos, y la pequeña marroquinería, de 112 artículos a 63. Así la colección
sería más homogénea y se podrían reducir costes. El problema era qué líneas de producto se
debían eliminar.

En un principio parecía que no iba a ser muy difícil. Algunas colecciones estaban
muy ancladas en una época concreta y no se adaptaban a la estética de los noventa, como le
sucedía a la colección Velázquez, pero sus ventas aún eran muy importantes. De 1990 a
1995, fue la colección de bolsos más vendida, con una media de 15.000 unidades, muy por
encima del resto de colecciones. Otras, como Ante Oro, eran reconocidas con facilidad entre
los consumidores como modelos de la marca, aunque durante ese período sólo se vendieron
una media de 3.000 unidades. La colección Ante Oro representó un hito para la marca con su
lanzamiento en 1978, ya que fue la primera en llevar el logotipo de forma muy visible, como
harían después Gucci, con su «G», Céline o las dos «C» de Cartier.

Con la entrada en el grupo LVMH también se pensó en introducir algunas líneas más
asequibles, como bolsos de nailon o pequeña marroquinería, con la intención de atraer un
público más joven y de mostrar una línea de productos más informal y moderna. Otra opción
que se planteaba Ridgely Cinquegrana era la diversificación de la marca, lanzando una
segunda línea, como también habían hecho Versace, con Versus; Giorgio Armani, con
Emporio Armani o Mani, y Calvin Klein con CK.

La estética minimalista de los años noventa supuso un descenso drástico en las ventas
de algunos productos clásicos a partir de 1995, entre ellos, los pañuelos. Aunque Loewe
vendió 100.000 unidades ese año, a corto plazo se generarían pérdidas si seguían fabricando
el pañuelo Loewe tradicional.

Tener un director artístico para el «prêt-à-porter» suponía una renovación estética de

la marca que debía acompañar al resto de productos. Durante cuarenta años habían mantenido
una gran coherencia entre todos sus productos. Esa iba a ser otra dificultad, porque Narciso
Rodríguez era el director artístico de «prêt-à-porter», pero no del resto de productos de la
firma.

La decisión de reducir modelos podría favorecer el «merchandising». Las tiendas

Loewe estaban demasiado llenas de productos, con lo que la imagen de marca perdía fuerza.
Ridgely Cinquegrana pensaba que las tiendas «parecían catedrales, intimidaban; eran de gran
calidad, pero tomaban mayor protagonismo que el producto, y en las que la atención al
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cliente era un poco atosigante». Las ciudades del circuito de la moda eran tan sólo cuatro:
París, Milán, Londres y Nueva York. Y si querían tener un verdadero carácter global e
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internacional, debían estar presentes en alguna de ellas. Así, se propusieron abrir una tienda
en Avenue Montaigne, en París, que sería también representativa de la nueva estética de las
tiendas Loewe. Una vez estuviese inaugurada la tienda de París, se renovaría el resto de
establecimientos en el mundo. Ridgely Cinquegrana quería unas tiendas «más abiertas, con
mucha luz, en las que los productos sean estrella, el establecimiento ayude a transmitir el
concepto de la marca y el servicio al cliente sea amable y no presione al potencial
comprador».

Hacía dos años que no se lanzaba un nuevo perfume Loewe, la división de productos
más exitosa de la marca, y podría ser un buen apoyo para aumentar el volumen de ventas. En
1997, la distribución de las ventas había sido de un 60% en bolsos, viaje y marroquinería;
13% en «prêt-à-porter»; 16% en perfumes; 6% en seda, y otros productos, 5%.

En cuanto a precios, los bolsos de Loewe oscilaban entre las 40.000 y las 120.000
pesetas, según colecciones (Anexo 1). Los objetos de pequeña marroquinería, entre las
12.000 y las 40.000 pesetas; las corbatas, 14.000 pesetas; los pañuelos, 21.500 pesetas, y
el «prêt-à-porter», entre 60.000 y 500.000 pesetas, si era en piel, y entre 25.000 y 200.000 el
«prêt-à-porter» textil.

Posicionar a Loewe en el mercado de artículos de lujo internacional suponía

reconvertir los procesos industriales. No quería decir perder el carácter artesanal, pero sí
automatizar algunos procesos que lo harían más ágil y que permitirían una reducción de
costes. Tres nuevas fábricas vinieron a sustituir a las existentes.

El canal de distribución

Hasta 1998, Loewe había utilizado sólo tiendas propias, y su mercado se había
centrado en España y Japón, donde tenía treinta tiendas.

En ese momento todas las empresas del sector del lujo distribuían sus productos
también mediante otros canales (Anexo 9). Cinquegrana pensaba si debía aprovechar la
tendencia del mercado y desarrollar otros canales de distribución. Geográficamente, todavía
se podía crecer en Japón y en algunos mercados asiáticos emergentes, como Corea o Taiwan,
tanto mediante tiendas propias como abriendo establecimientos dentro del espacio de otra
tienda. Este área geográfica representaba el 52% de los ingresos de la marca. Con los
beneficios que se obtuviesen se podría financiar la entrada en el mercado norteamericano, el
más difícil del sector de los artículos de lujo.

En Estados Unidos, de momento sólo querían expandirse a través de los grandes

almacenes de lujo más importantes. «Por eso abrimos “corners” en Saks fifth Avenue,
Barneys y Bergdorf Goodman», sostenía Ridgely Cinquegrana.

Para disponer de presencia en Latinoamérica, Loewe se planteó abrir algún

establecimiento en México y Venezuela. En Europa tenían cinco puntos de venta: dos tiendas
propias en París, una en Londres, con dos «corners» –uno en Harrods y otro en Harvey
Nichols–, y otra en Frankfurt. Loewe no tenía presencia en Italia (el Anexo 18 detalla los
canales de distribución desarrollados por Loewe hasta 1998).
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En cuanto a su desarrollo en España, Loewe tenía veintitrés tiendas en 1998, en las

principales ciudades del país. Seguir creciendo con tiendas propias en más ciudades podía
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llegar a ser peligroso en términos de imagen de marca. Con todo, dudaban si abrir alguna
tienda propia más en ciudades como Valladolid, o si la alternativa para seguir creciendo en
España era a través de El Corte Inglés.

La integración en LVMH supuso la posibilidad de distribuir algunos de los

productos Loewe en los «Duty Free Shops», propiedad del grupo de Bernard Arnault.

Conclusión

El año 2000 debía ser un punto de inflexión en la trayectoria decadente de Loewe de

los últimos años. Ridgely Cinquegrana quería convertir a Loewe en una marca global, tan
bien posicionada en el mercado del lujo internacional como Prada, Gucci o Louis Vuitton.
Sus únicos mercados habían sido España y Japón, pero Loewe tenía potencial suficiente para
introducirse con éxito en los mercados internacionales de artículos de prestigio más difíciles.
Para ello, deberían tomar decisiones importantes en casi todas las áreas de la empresa.
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Anexo 1
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LOEWE S.A.

Líneas de producto fabricadas bajo la marca Loewe

(Por colecciones)
Líneas producto Año de lanzamiento En pesetas, año 1998 Promedio anual Promedio anual
(colecciones) unidades vendidas unidades vendidas
(1990-1995) (1996-2000)

Maletas y bolsos
ANTE ORO 1973 40.000-120-000 3.000 40.000
NAPA 1978 45.000-100.000 15.000 30.000
BOXCALF 1987 80.000-120.000 2.000 6.000
VELAZQUEZ 1988-1996 45.000-60.000 15.000
ANDALUCIA 1990-1995 55.000-75.000 3.000
FURIA 1974 40.000-60.000 5.000 5.000
JACQUARD 1960 35.000-50.000 10.000
ESPAÑA ------------ 2.000
BARCELONA 1987 45.000-100.000 10.000 15.000
150 ANIVERSARIO 1996-1996 80.000 2.000
ELCANO 1992 60.000-100.000 10.000 15.000
ARBOLES DE ESPAÑA 1991-1996 25.000-40.000 6.000

Pañuelos 21.500 60.000 60.000

TAPICES REALES
CERAMICA SEVILLANA
ARNESES
MENINAS
GLOBO DE ARANJUEZ
ESPECIAS DE ULTRAMAR
ROSAS
CERAMICAS DE TOLEDO
CACERIA REAL
MARMOLES DEL PRADO
PRIMEROS COLONOS
ORQUIDEAS
LAS CUATRO ESTACIONES

Corbatas 14.000 100.000 110.000

ACCESORIOS OFICINA
CARTERAS BOXCALF LISO 2.000 2.000
CARTERAS BOX-ASCOT 6.000 10.000
CHIVAS 12.000 20.000
MARROQ. MUJER VELAZQUEZ 15.000 25.000
MARROQ. MUJER OROPESA 30.000 25.000

«Prêt-a-porter»

Piel 1965 60.000-500.000

Textil 1978 25.000-200.000

Fuente: Archivos de la empresa.

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Anexo 2
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LOEWE S.A.

Relación de aperturas de establecimientos Loewe

Ciudad Ubicación Año de apertura Año de renovación

MADRID C/ Gran Vía, 8 1939

MADRID C/ Serrano, 26 1959 1990
MADRID C/ Serrano, 34 1986
MADRID C/ Goya 4, 1º 1994
MADRID Hotel Palace 1956 1998
BARCELONA Avda. Diagonal, 570 1970 1988
BARCELONA Pº de Gracia, 35 1943 1989
BARCELONA Hotel Princesa Sofía (Avda. Diagonal) 1978
BARCELONA C/ Juan Sebastián Bach, 8 1988
BILBAO C/ Gran Vía, 39 1961
GRANADA C/ Angel Ganivet, 6 1994
GRANADA Hotel Alhambra Palace 1958
LAS PALMAS C/ San Bernardo, 6 1987
GRAN CANARIA
PALMA MALLORCA Pº del Borne, 2 1963 1998
SAN SEBASTIAN C/ Miramar, 2-3 1948
SEVILLA Pza. Nueva, 12 1964
SEVILLA Hotel Alfonso XIII 1963
VALENCIA C/ Marqués de Dos Aguas, 7 1987
VALENCIA C/ Poeta Querol, 7 1963
LA CORUÑA Pza. de Mina, 1 1996
ZARAGOZA C/ Costa, 3 1986 1997
MARBELLA C/ Ricardo Soriano, 57 2000
MARBELLA El Corte Inglés (Hipercor) 1998
BARCELONA El Corte Inglés, Pza. Cataluña 1998
MADRID El Corte Inglés, Castellana 1999
MURCIA El Corte Inglés 1999
LONDRES New Bond St. 1965
PARIS Av. Montaigne, 59 1998
FRANKFURT Goethestrasse 7 1995
SIDNEY 67 Castlereagh street 1989
HONG-KONG The Landmark Hotel 1981
JAPON Nihombasi. Mitsukoshi 1 F 1979 (Franquicia)
JAPON n.d. 1987 (Propia)

Fuente: Archivos de la empresa.

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Anexo 3
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LOEWE S.A.

Línea de perfumes bajo la marca Loewe

Año de lanzamiento P.V.P. año 1998 Unidades vendidas

(100 ml.) Acumulado 1998

Fragancias femeninas

L de Loewe 1972 10.800 120.340

Loewe 2 (120 ml vap.) 1978 11.275 2.104
Aire Loewe* 1985 9.000 766.813
Gala Loewe 1991 13.200 168.591
Aura Loewe 1994 9.750 239.325
Gala de Día 1996 10.350 380.886

Fragancias masculinas

Loewe Pour Homme** 1974 9.500 371.802

Esencia Loewe*** 1987 11.000 602.886

Fuente: Archivos de la empresa.

* Segundo perfume más vendido en España, tras Eau de Rochas.
** Segundo perfume más vendido en España, tras Paco Rabanne.
*** Líder en el sector de perfumería selectiva desde 1994.
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Anexo 4
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LOEWE S.A.

Balance de situación de Loewe S.A., de 1994 a 1998

(En millardos de pesetas)

ACTIVO 1994 1995 1996 1996 1997* 1998*

Cuentas consolidadas (A 31 julio) (A 31 julio) (A 31 julio) (Ago.-dic.)

A. Inmovilizado 2.736.807 2.842.176 2.495.578 3.031.299 2.424.817 2.784.332

Gastos de establecimiento 243 59.036 32.600 21.588 0 2.084
Inmovilizado inmaterial 37.172 33.315 47.226 104.808 148.185 231.115
Inmovilizado material 1.743.529 1.802.827 1.750.686 2.254.491 1.933.313 2.384.260
Inmovilizado financiero 685.863 676.998 395.066 380.412 343.319 166.873
Acciones de la soc. dominante a LP 270.000 270.000 270.000 270.000 0 n.d.
B. Gastos a distribuir en varios ejercicios 21.631 15.033 15.205 15.176 0 n.d.
C. Activo circulante 6.781.202 7.679.088 9.323.036 9.002.348 9.247.972 9.212.022
Existencias 2.725.559 3.336.176 3.544.384 3.072.478 2.950.325 3.310.067
Deudores 3.500.211 3.499.692 3.228.146 3.543.512 3.918.297 3.962.591
Inversiones financieras temporales 331.230 615.675 2.268.851 1.955.455 1.824.820 1.497.468
Tesorería 122.180 97.051 150.304 342.294 431.495 376.916
Ajustes por periodificación 102.022 130.494 131.351 88.608 123.035 64.980

Total activo 9.539.640 10.536.297 11.833.819 12.048.823 11.672.789 11.996.354

PASIVO
Cuentas consolidadas

A. Fondos propios 4.138.022 4.552.320 5.446.987 5.890.345 5.873.452 5.247.251

Capital suscrito 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000
Reservas de revalorización 623.419 623.419 623.419 666.146 477.353 477.353
Otras reservas de la soc. dominante 2.115.357 340.731 2.828.956 2.869.665 3.955.440 3.624.966
Reservas soc. cons. por integr. global 158.784 44.223 196.568 470.688 557.552 691.133
Acciones propias 0 0 0 898.044 270.000 270.000
Pérdidas y ganancias soc. dominante 340.462 643.947 898.044 85.802 253.107 626.201

B. Socios externos 396.645 478.860 535.841 599.700 405.894 291.253

C. Ingresos a distribuir en varios ejercicios 50.816 34.223 34.942 40.391 9.997 12
D. Provisiones para riesgos y gastos 61.263 70.149 316.856 326.431 563.506 621.768

E. Acreedores a LP 462.097 35.100 7.437 2.437 3.096 1.160

F. Acreedores a CP 4.430.797 5.365.648 5.491.756 5.189.519 4.816.844 4.925.717
Deudas financieras 349.346 493.020 123.745 285.530 309.452 570.006
Acreedores comerciales 2.928.791 3.435.036 3.431.186 2.992.450 2.774.463 2.490.569
Otras deudas no comerciales 987.926 1.095.308 1.454.391 1.652.463 1.313.962 1.406.137
Ajustes por periodificación 27.213 205.172 367.822 232.483 262.443 300.777
Provisión operaciones tráfico 137.521 137.012 114.612 26.593 156.524 158.228

Total pasivo 9.539.640 10.536.297 11.833.819 12.048.823 11.672.789 11.996.354

Fuente: Archivos de la empresa.

* Fin de ejercicio a 31 de diciembre.

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Anexo 4 (continuación)
Este documento es una de las 45 copias autorizadas para utilizar en el _, Producto y Marca, Javier Sánchez Ciudad, 2013-2014, 2014-01-10

Cuenta de pérdidas y ganancias de Loewe S.A., de 1994 a 1998

(En millardos de pesetas)

Cuentas consolidadas
1994 1995 1996 1996 1997* 1998*
(A 31 julio) (A 31 julio) (A 31 julio) (Ago.-dic.)

Gastos explotación 14.981.333 18.336.723 19.579.787 7.569.262 17.278.018 19.944.971

Consumos de explotación 8.362.707 10.437.391 11.383.469 3.358.167 8.512.035 8.923.714
Reducción existencias prod. terminados n.d. n.d. n.d. 460.713 250.041 n.d.
Gastos de personal 3.683.923 4.115.309 4.475.035 1.858.174 4.763.976 6.270.039
Dotaciones para amortiz. de inmovil. 270.600 314.498 353.800 148.663 462.737 428.914
Var. provis. tráfico 31.377 109.316 82.466 73.554 2.750 330.471
Otros gastos de explotación 2.632.730 3.578.841 3.285.017 1.669.991 3.291.979 3.991.833
Ingresos explotación 15.756.321 19.690.898 20.850.178 8.039.885 18.252.088 18.677.422
Importe neto de cifra de ventas 15.626.828 18.886.960 20.378.441 7.943.014 18.101.323 17.611.223
Aumento de existencias 190.451 285.324 268.460 n.d. n.d. 572.659
Otros ingresos de explotación 319.944 806.938 471.737 96.871 150.765 493.540
Beneficios de explotación 774.988 1.354.175 1.270.391 470.623 974.070 1.267.549

Gastos financieros 278.402 281.621 244.044 88.949 199.662 165.761

Otros gastos financieros 244.131 211.860 178.596 71.380 178.629 144.760
Diferencia negativa de cambio 34.271 69.761 65.448 17.569 21.033 21.001
Ingresos financieros 180.627 233.631 240.608 94.386 236.564 184.442
Otros ingresos financieros 130.135 168.667 202.019 83.517 177.059 146.307
Diferencia positiva de cambio 50.492 64.964 38.589 10.869 59.505 38.115
Resultado financiero –97.775 –47.990 –3.436 5.437 36.902 18.661

Beneficio actividades ordinarias 677.213 1.306.185 1.266.955 476.060 1.010.972 –1.248.888

Gastos extraordinarios 130.922 165.462 802.747 274.102 619.368 56.916

Ingresos extraordinarios 102.400 75.198 1.326.503 60.970 82.674 111.236

Resultados actividades extraordinarias –28.522 –90.264 523.756 213.132 –536.694 170.047

Resultados antes de impuestos 648.691 1.215.921 1.790.711 262.928 474.278 –1.078.841

Impuestos sobre sociedades 227.640 416.902 690.400 116.355 183.587 341.210

Resultado del ejercicio 421.051 799.019 1.100.311 146.573 290.691 –737.631

Resultado del ejercicio (socios externos) 80.589 155.072 202.267 60.771 37.584 111.430
Resultado del ejercicio (soc. dominante) 340.462 643.947 898.044 85.802 253.107 –626.201

Fuente: Archivos de la empresa.

* Fin de ejercicio a 31 de diciembre.

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Universidad de Navarra M-1138

Anexo 5
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LOEWE S.A.

Cifra de ventas de las principales empresas del sector de artículos de lujo en 1998
(En millones de dólares)
LVMH

Estée Lauder

Richemont-Luxury

Ralph Lauren

Tommy Hilfiger

Tiffany

Gucci

Armani

Hermès

Escada

Hugo Boss

Prada

Chanel

Donna Karan

Bally

Bulgari

Itierre

Burberry

Tag Heuer

Tod´s

Wolford

Jil Sander

St. Dupont

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Fuente: J.P. Morgan.

Anexo 6

Crecimiento de las ventas de las principales marcas de lujo de 1994 a 1998

(En porcentaje)*

1994 1995 1996 1997 1998

Armani n.d. n.d. 27,0 18,1 6,6

Bally –3,2 –5,6 0,1 –1,9 19,0
Bulgari 35,6 33,3 16,5 27,8 23,3
Ferragamo n.d 11,8 47,1 2,4 n.d.
Gucci 29,9 89,8 76,1 10,8 6,9
Hermès 20,2 11,6 9,3 16,1 3,6
Jil Sander 13,2 8,2 5,8 11,5 9,0
LVMH Group 17,4 6,5 4,6 54,2 –5,3
Louis Vuitton
(piel y moda) 39,0 11,5 18,8 15,5 –0,4
Prada n.d. n.d. n.d. 62,1 15,4
Tag Heuer 13,8 10,2 10,6 12,9 –4,0
Tiffany 20,5 17,6 14,8 10,4 14,9
Richemont group n.d. 1,2 11,7 19,3 5,6

Fuente: J.P. Morgan.

* Crecimiento sobre el año anterior en moneda local.
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Anexo 7
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LOEWE S.A.

Principales marcas del sector de artículos de lujo, por segmento de producto

Piel/Zapatos Joyería «Prêt-à-porter» Relojes Cosméticos

Bally Asprey Armani Audemars Piguet Chanel

Bottega Veneta Boucheron Burberry Breitling Lâncome-Cosmair
(L´Oréal)
Coach Bulgari Calvin Klein Chopard Dior
Fendi Cartier Cerrutti Chaumet Estée Lauder
Ferragamo Damiani Chanel Ebel Elizabeth Arden
Gucci Harry Winston Dolce & Gabbana Tag Heuer Kanebo
Hermès Tiffany Donna Karan Zenith Lancaster
Céline Van Cleef & Arpels Escada Frank Mueller Sanofi YSL
Loewe Hugo Boss Patek Philippe Shisheido
Louis Vuitton Jil Sander Rolex
Prada Max Mara Baume Mercier
Tod´s Polo Ralph Lauren Vacheron Constantin
Trussardi Valentino Piaget
Versace Officine Panerai
YSL Cartier
Zegna

Fuente: J.P Morgan.

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Anexo 8
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LOEWE S.A.

Características de las principales empresas del sector del lujo en 1998

Giorgio Armani: Fundada en 1975 por Giorgio Armani y Sergio Galeotti. Era una empresa de propiedad
privada, con sede en Milán. Su diseñador principal era Giorgio Armani.

Toda la producción tenía lugar en Italia. Tenía participaciones en empresas manufactureras

como Simint (un 53% pertenece a Armani Jeans y Sportwear), Intai (Armani corbatas, lencería
y baño poseen un 51%) y Antinea (en que Emporio Armani mujer tiene el 100% en
propiedad). Sus principales líneas de producto son: confección de ropa y accesorios para
hombre y mujer, piel, pañuelos, corbatas, fragancias y gafas. Sus marcas/líneas: Giorgio
Armani, Borgonuovo 21, Le Collezioni, Junior, Underwear, Swimwear, Mani, Accesori,
Giorgio Armani, Emporio Armani, Armani Jeans y A/X Armani Exchange.

Sus canales de distribución: 200 tiendas especializadas, 80 tiendas propias y 1.750 puntos de
venta Armani (principalmente en grandes almacenes). Tenía concedidas 20 licencias y
presencia internacional en 33 países.

Calvin Klein: Fundada en 1968 por Calvin Klein y Barry K. Schwartz. Era una empresa de propiedad
privada, con sede en Nueva York. Su diseñador era Calvin Klein.

Desde 1994, la producción se llevaba mediante un sistema de licencias, que habitualmente

tenían la responsabilidad de la producción, y algunas veces, además, de las ventas y
distribución en algunos países. La confección de las líneas de hombre y mujer se realizaba en
Milán; los tejanos y la lencería eran producidas por Warnaco en Estados Unidos y Asia. Sus
principales líneas de producto eran: RTW, tejanos, lencería, zapatos, relojes, gafas, perfumes,
joyería, baño, calcetería y accesorios para el hogar. Sus marcas: Calvin Klein Collection, CK
Calvin Klein, cK Calvin Klein Jeans.

Sus canales de distribución: 40 franquicias en todo el mundo.

Chanel: Fundada en 1909 por Coco Chanel, en París. Era una empresa de propiedad privada, con sede
en París. Su diseñador principal era Karl Lagerfeld.

Los perfumes y cosméticos se producían en tres lugares diferentes, siempre en Francia. Sus
principales líneas de producto eran: alta costura, «prêt-à porter», calzado, accesorios y bolsos
de piel, perfumes, cosmética, relojes, joyería, bisutería y baño. Sus marcas: Chanel, Tanner
Krolle (UK), Eres Beachwear, Holland & Holland y Burjois cosméticos.

Tenían alrededor de 200 establecimientos, 83 tiendas independientes, 83 tiendas propias (64

para RTW, 7 para joyería, 12 para relojes); 6 tiendas Holland & Holland, una «flagship store»
Tanner Krolle en Londres, y una concesión en Harrods. Su presencia internacional estaba
centrada en Japón (25 tiendas), Europa y Estados Unidos (Nueva York y Beverly Hills). No
tenían franquicias.

Gucci: Fundada en 1923 por Guccio Gucci. Con sede en Florencia, cotizaba en las bolsas de Nueva
York y Amsterdam. Su director creativo era Tom Ford, y para los accesorios, Isabella Kron.
 IESE 22 502-008
Universidad de Navarra M-1138

Anexo 8 (continuación)

Manufacturaba todos sus artículos de piel en Italia, subcontratando sólo algunas partes del
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proceso a empresas de los alrededores de Florencia. Sus principales líneas de productos eran:
artículos de piel, zapatos, «prêt-à-porter», gafas, perfumes, relojes, joyería, corbatas de seda,
pañuelos y accesorios para el hogar. Su única marca era Gucci.

Tenía 186 establecimientos: 126 tiendas propias y 60 franquicias; 355 puntos de venta en
tiendas especializadas o grandes almacenes, y 5.000 puntos de venta para sus relojes. Presencia
internacional en 12 países.

Hermès: Fundada en 1837, en París, por Thierry Hermès. Tenía sede en París y cotizaba en el mercado
secundario de la Bolsa de París.

La mayoría de la producción se realizaba en instalaciones propiedad de la compañía (21 en

Francia, una en Reino Unido y otra en Suiza). La tercera parte de la confección se
subcontrataba a productores en Francia e Italia. Sus líneas de producto eran: artículos de piel,
pañuelos de seda y corbatas, «prêt-à-porter», perfumes, relojes, papelería, calzado, accesorios
de piel, joyería y «tableware». Sus marcas: Hermès, Les cristalleries de Saint Louis, Puiforcat,
John Lobb.

Tenía 186 establecimientos: 92 tiendas propias y 93 franquicias, y 56 «corners» en grandes

almacenes. No tenía licencias.

Jil Sander: Fundada en 1973, en Hamburgo, por Jil Sander. Con sede en Hamburgo, cotizaba en la Bolsa
de Frankfurt desde 1989. Su diseñadora era Jil Sander.

El 80% de la producción de la colección de mujer y el 100% de la colección de hombre se

producía en Italia a través de proveedores. Sus líneas de producto eran: confección de hombre
y de mujer, perfumes, zapatos y accesorios.

Tenía 57 franquicias y 7 tiendas propias, 12 «flagship stores» (5 operados directamente y

7 franquicias), 36 tiendas dentro de otros establecimientos comerciales (todo franquicias) y 16
tiendas independientes.

Louis Vuitton: Fundada en Francia, en 1896, por George Vuitton. Con sede en París, forma parte del grupo
LVMH.

Toda la producción tenía lugar en Francia. Su línea de productos era: artículos de piel, «prêt-à-
porter» y calzado. Su única marca, Louis Vuitton.

Tenía 244 tiendas propias en 1998 y 15 «global stores», incluyendo Nueva York, Londres,
Hong Kong, Osaka, Naoya, Fukuoka, París, Los Angeles y Sidney. No tenía acuerdos de
licencia. Su presencia internacional: Europa (67 tiendas), [Link]. (71 tiendas), Canadá
(8 tiendas), Asia (165) y Latinoamerica (11 tiendas).

Prada: Fundada en Milán en 1913. Era una empresa de propiedad privada, con sede en Milán. Su
diseñadora era Miuccia Prada.

El 100% de su producción se realizaba en Italia. Tenían en propiedad ocho fábricas y

controlaban todo el proceso de producción. Sus principales líneas de producto eran: artículos
de piel y accesorios, calzado y «prêt-à-porter». Sus marcas: Prada, que representaba el 93% de
las ventas, Miu Miu, el 5,6%, y Granello, el 0,8%.

Tenía 119 tiendas propias y 750 puntos de venta indirectos. No tenían acuerdos de licencia.

Fuente: JP Morgan, archivos de las empresas, Reuters Business Briefing y Hoover´s.

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Anexo 9
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LOEWE S.A.

Ingresos por canal de distribución de las principales marcas del sector en 1998
(En porcentaje)
Empresa Canal directo Canal indirecto Royalties
(tiendas propias)

Núm. Porcentaje Tipo de canal Porcentaje Tipo Porcentaje

tiendas ingresos ingresos producto ingresos

Armani 80 50 Franquicias 34 Perfumes 16

Grandes almacenes Gafas
Tiendas especializadas

Bulgari 54 50 24 franquicias 47 Gafas, seda 3

Lencería hogar

Donna Karan 73 15 Franquicias 82 n.d. 3

«Corners» en grandes almacenes

Escada 184 58 Franquicias 42 n.d. 0

«Corners» en grandes almacenes

Fendi 5 15 Franquicias 70 n.d 15

«Duty free shop»
Grandes almacenes
Tiendas especializadas

Gucci 126 63 n.d. 34 n.d 15

Hermès 93 60 n.d. 40 n.d 3

Jil Sander 7 23 57 franquicias 76 Perfumes, seda 0

Grandes almacenes Cosméticos

Tod´s n.d. 14 Franquicias 86 n.d. 2

Grandes almacenes
Tiendas especializadas

Loewe 100 n.d. Grandes almacenes n.d.

Louis Vuitton 244 100 0 n.d. 0

Polo Ralph Lauren 36 39 Grandes almacenes 49 n.d. 12

105 *

Prada 119 70 Grandes almacenes 30 n.d. 0

Richemont Luxury 411 40 Grandes almacenes 60 n.d. n.d

Franquicias
Tiendas especializadas

Tiffany &Co n.d. 94. n.d. 6 n.d. n.d

Tommy Hilfiger n.d. 13. n.d. 83 n.d. 4

Fuente: Datos de la compañía, [Link].

* Outlets
 IESE 24 502-008
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Anexo 10
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LOEWE S.A.

Ingresos de las principales marcas del sector por área geográfica

(En porcentaje)

Europa Estados Unidos Asia Resto del mundo

Armani 51% 33% 7% 9%

Italia: 18%
Resto de Europa: 33%

Bally 60% 19% 19% 10% 11%

Suiza: 16%
Resto de Europa: 44%
Bulgari 41% 24% 30% 5%
Italia: 14% Japón. 18%
Resto de Europa: 27%
Resto de Asia: 12%

Calvin Klein 29% 61% 10%

Chanel 13% en Francia 87% en todo el mundo

Fendi 20% en Italia 80% en todo el mundo

Ferragamo 33% 45% 25% 1%

Gucci 28% 30% 39% 3%
Japón: 22%
Resto de Asia: 12%
Hermès 46% 15% 34% 5%
Francia: 27% Japón: 24%
Resto de Europa: 19% Resto de Asia: 17%
Jil Sander 69% 16% 15% n.d.
Alemania: 39%
Resto de Europa:30%
Louis Vuitton 28% 16% 54% 1%
Francia: 14% Japón: 36%
Resto de Europa: 19% Resto de Asia: 16%
Otras zonas del Pacífico: 2%
Loewe 48% 52%
España: 43% Japón: 34%
Resto de Europa: 5% Resto de Asia: 18%
Prada 45% 22% 22% 33% n.d.
Italia: 29%
Resto de Europa: 16%

Richemont 43% 20% 20% 34% 3%

Versace 50% 15% 13% 22%

Fuente: J.P Morgan y Expansión de 29 de noviembre de 1996.

 IESE 25 502-008
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Anexo 11
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LOEWE S.A.

Distribución del mercado de artículos de lujo en el mundo,

por categoría de producto (1998)

Otros
«Tableware» 1% Piel y calzado
Art de la table Piel y Calzado
4%
4% 13%13%

Relojes
Fragancias
Fraganciasyy 9%
cosméticos
Cosmética
31%
31%
Joyería
6%

Gafas «Prêt-a-porter»
4% RTW 32%
y Moda
32%

Fuente: J.P. Morgan.

 IESE 26 502-008
Universidad de Navarra M-1138

Anexo 12
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LOEWE S.A.

Ingresos por categoría de producto de las principales marcas en 1998

(En porcentaje)

Piel Calzado «Prêt-à-porter» Joyería1 Perfumes Accesorios Otros

Armani 58% 20% 22%

Bulgari 75% 19% 3% 3% (royalties)

Calvin Klein2 60% 35% 5%

Chanel n.d. n.d. <40% n.d. 60% <40% n.d.

Fendi 40% 25% 15% (royalties)

20% (pieles preciosas)

Gucci 44% 14% 12% 21% * 6% 3% (royalties)

Hermès 25,2% * 14,40% 9,7% (relojes) 6,40% 18,20% 5% («Tableware»)

Jil Sander 82% (mujer) 2% (licencias)

16% (hombre)

Louis Vuitton3 90% 6-7% ** 3%

Polo Ralph Lauren 45% (hombre) 8% 10% 9% (hogar)

22% (mujer)
6% (niños)

Prada 58% 15% 25%

Richemont Luxury4 10% 5% (hombre) 43% 17% 9% (escritura)

13% (sin determinar)

Versace 56% 15% 25% 4% (hogar)

Fuente: Company data, JP Morgan.

1 Incluye relojes.
2 Estimación.
3 Incluye sólo la marca Louis Vuitton.
4 Incluye las marcas Cartier, Alfred Dunhill, Montblanc, Lancel, Piaget, Baume et Mercier, Panerai, Seeger, Chloé, Hackett,
James Purdey & Son, Vacheron Constantin, Sulka and Van Cleef & Arpels.

* Ventas incluidas en la categoría «otros».

**Ventas incluidas en la categoría «piel».
 IESE 27 502-008
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Anexo 13
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LOEWE S.A.

Amplitud de gama de las principales marcas en la década de los noventa

Línea principal Línea joven Línea tejana Línea deportiva

Versace Versus Versace Jeans n.d.

Armani Emporio Armani Armani Jeans n.d.

Mani

Ralph Lauren Polo Polo Jeans Polo Sport

Dolce & Gabbana D&G D&G Jeans D&G Sport

Donna Karan DKNY DKNY Jeans DKNY Active

Gianfranco Ferré Giefeffe

Alberta Ferretti Philosophy

Calvin Klein CK

Fuente: JP. Morgan y elaboración propia.

 IESE 28 502-008
Universidad de Navarra M-1138

Anexo 14
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LOEWE S.A.

Inversión publicitaria de las principales marcas del sector en 1998

(En millones de dólares)

Estée Lauder 1.100

LVMH group 849

Cartier (estimado) 150

Louis Vuitton 104

Gucci 80

Ralph Lauren 75

Hugo Boss 70

Tag Heuer 63

Hermès 60

Bulgari 56

Tiffany 53

Prada 46

Tod’s 16

Wolford 8

Jil Sander 7

Loewe n.d.

Fuente: JP Morgan.
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Anexo 15

Universidad de Navarra
LOEWE S.A.

Medios de publicidad utilizados por las principales marcas del sector en 1998

IESE
Patrocinios Películas de cine/Espectáculos Embajadores de la marca* Protagonistas de publicidad

Giorgio Armani Gira de conciertos de Ricky Martin Los intocables de Elliot Ness Antonia Del Atte No
Sabrina
«Soul», de Joaquín Cortés

Bulgari n.d. El secreto de Thomas Crown n.d. n.d.

Calvin Klein No El crimen perfecto No Kristy Turlington (modelo)

Clueless

Chanel n.d. n.d. n.d. Stella Tennant (modelo)

Christian Dior n.d. n.d. Gwyneth Paltrow No

29
Dolce & Gabbana Whitney Houston’s World Tour 99´ No Isabella Rosselini No

Donna Karan n.d. n.d. Bruce Willis y Demi Moore Demi Moore

(actriz) Fendi Asoc. niños síndrome Down Italia La edad de la inocencia Katherine Deneuve No
El Padrino
Titus

Gucci No El club de la lucha Gwyneth Paltrow No

Loewe Torneo Golf Loewe-Telva No Catherine Zeta-Jones Kate Moss (modelo)

Louis Vuitton Copa América (navegación) n.d. n.d.

Modelos Versace n.d. El club de la lucha Liz Hurley No

M-1138
502-008
Fuente: JP Morgan, datos de la compañía.
* Personajes famosos que representan la marca durante un período de tiempo en todo evento público.
 IESE 30 502-008
Universidad de Navarra M-1138

Anexo 16
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LOEWE S.A.

Campaña de publicidad de Gucci, Hermès, Prada y Loewe en 1998

GUCCI PRADA

Fuente: Vogue 1998.

 IESE 31 502-008
Universidad de Navarra M-1138

Anexo 16 (continuación)
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Campaña de publicidad de Gucci, Hermès, Prada y Loewe en 1998

HERMES

LOEWE

Fuente: Vogue, archivos de la empresa.

 Este documento es una de las 45 copias autorizadas para utilizar en el _, Producto y Marca, Javier Sánchez Ciudad, 2013-2014, 2014-01-10

Universidad de Navarra
Anexo 17

LOEWE S.A.

IESE
Organigrama del equipo directivo de Loewe desde el segundo semestre de 1998

NARCISO RODRIGUEZ RIDGELY CINQUEGRANA ENRIQUE LOEWE

Director artístico Presidente Presidente honorífico

NUNCIO MAURIELLO MARISOL PARRA

Director comercial Directora de accesorios

32
RAMON SOLE MARINA CATTANEO
Director perfumes Directora de PAP mujer

DANIEL ENTRECANALES JOSE LUIS TORIBO

Director de marketing/[Link]. Director de PAP hombre

XAVIER SELLARES MARCELO BALTZER

Director de recursos humanos Director de logística/Sistemas información

ALBERTO BASURTO PHILIPPE DESPREAUX

Director industrial Dirección de control de gestión

M-1138
502-008
Fuente: Archivos de la empresa.
 IESE 33 502-008
Universidad de Navarra M-1138

Anexo 18
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LOEWE S.A.

Canales de distribución utilizados por Loewe en 1998

Tipo de canal Número Ubicación

TIENDAS PROPIAS 31
Australia 5
España 18
Europa (resto) 3
Hawaii 4
Japón 3

«LEASED DEPARTMENTS» >43

Australia n.d.
España 8
Europa (resto) 4
Hawaii n.d.
Japón 31
Venezuela n.d.

«CORNERS» EN GRANDES ALMACENES 5 Reino Unido 2

Harrods/Harvey Nichols

Estados Unidos 3
Saks/ Berdgord Goodman/Barneys

INDIRECTOS 40

«DUTY FREE SHOPS» n.d.

Fuente: Archivos de la empresa.

 IESE 34 502-008
Universidad de Navarra M-1138

Apéndice I
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LOEWE S.A.

Entrevista a Narciso Rodríguez, diseñador de Loewe desde 199611

Narciso Rodríguez se ha convertido en el diseñador de la división de «prêt-à-porter» de

Loewe. Su larga y variada experiencia como diseñador, combinada con su don para
la innovación, permitirá a Loewe rejuvenecer su imagen y su identidad, enraizadas en la
cultura española. Aquí nos ofrece sus propias ideas acerca de su estilo y su labor creativa.

¿Cómo definiría su estilo?

«Las ropas que diseño tienen un corte muy nítido. Gran parte del esfuerzo creativo se va en
la elección de las costuras, las rayas, los colores, los tejidos... No me gustan las cosas
demasiado rectilíneas, o encajonadas. Ese no es mi estilo en absoluto. Me interesan más las
formas y los contornos fluidos.

»Hay quien considera que mi estilo es “clásico”. Creo que, durante demasiado tiempo, el
estilo clásico ha estado asociado al buen gusto, lo mismo que el estilo vanguardista o
ligeramente “divertido” ha estado asociado al mal gusto o al trabajo truquero o mal hecho.
Lo que yo hago no pertenece a ninguna de estas categorías, ni es de buen o mal gusto. Es
moderno, es juvenil, pero nada aparatoso. Tampoco es clásico.

»Es cierto que no me gusta gritar para llamar la atención. Lo que me gusta es la calidad del
corte, la simplicidad. No quiero histrionismos en mi vida, y tampoco quiero verlos en mi
trabajo. Me interesa más la realidad. En términos de diseño, lo que más influye sobre mí es
la realidad, la ropa que la gente se pone todos los días para andar por la calle.»

¿Pero en qué medida su estilo está influenciado por sus raíces latinas?

«Mis ropas celebran la belleza del cuerpo femenino. Acentúan sus formas y expresan su
feminidad. Encuentro que a una mujer le favorece mucho más llevar ropa verdaderamente
bonita que la haga sentirse realmente cómoda.

»Así que no hay necesidad de intelectualizar la ropa, hacerla terriblemente corta o

demasiado larga, o de diseñar zapatos tan pesados que es imposible caminar con ellos. Por
ejemplo: ¿A las mujeres les gusta realmente andar por ahí con hombreras de jugador de
rugby o enfundadas en vestidos de cuero negro tan estrechos que ni siquiera pueden
moverse? Puede que fuera así en los 80, pero a mí no me interesa. Si otros diseñadores
quieren volver a ese estilo, son libres de hacerlo. Pero en lo que a mí respecta, miro al
futuro –y no creo en excentricidades.»

Usted ha trabajado para casas de modas estadounidenses y europeas. ¿Qué diferencias

ve entre ellas?

«Europa está llena de creatividad y emociones. Los Estados Unidos comparte eso, pero
tienen una orientación más comercial. Dicho esto, vivimos en un mundo donde las fronteras
han dejado de existir. Y en cualquier caso, la verdadera creatividad es siempre
internacional. La mujer para la que yo diseño no tiene nacionalidad: es del mundo.»

11 [Link]
 IESE 35 502-008
Universidad de Navarra M-1138

¿Cómo encaja esto con su deseo de enraizar su trabajo para Loewe en su legado
hispánico?
Este documento es una de las 45 copias autorizadas para utilizar en el _, Producto y Marca, Javier Sánchez Ciudad, 2013-2014, 2014-01-10

«Tal como yo lo veo, ambas cosas son más bien complementarias. Es cierto que para
Loewe me he inspirado claramente en España, especialmente en las pinturas de Julio
Romero de Torres. En este sentido, la historia y la tradición de Loewe en el terreno de los
artículos de lujo me permite expresar mi hispanidad.

»Pero para Loewe, quiero que la elegancia española resuene a escala mundial. Y sé que la
elegancia española es muy capaz de seducir a los norteamericanos y a muchos
consumidores en otros mercados. Esto no será terriblemente difícil de conseguir, ya que la
cultura española tiene tanto que enseñarles. Muchísimo, en realidad...

»Mi unión con Loewe es perfecta porque compartimos las mismas raíces, y estoy muy
orgulloso de ellas: me siento muy próximo a todo lo que es español. Y ésta es la razón por
la que el nuestro no es un matrimonio oportunista, sino una unión sincera y enriquecedora,
tanto para Loewe como para mí. Siempre he estado empapado de cultura española. Déjeme
que sea aún más claro: cuando trabajé en París para Cerruti, siempre me sentía como un
extranjero, era un americano en París. Pero en Madrid me siento como en casa, me siento
cien por cien español.

»Por supuesto, siempre habrá diferencias considerables entre lo que diseño para Loewe y lo
que hago bajo mi propio sello, donde tengo mucha más libertad para experimentar. Pero en
ambos casos sigo el mismo principio: lo menos complicado es lo más moderno.

»El simple hecho de que estaré diseñando para mi propio sello es incluso una garantía para
Loewe. Significa que tendré un espacio donde podré expresar toda mi personalidad, y otro
donde ahondar en el universo del sello y servirle plenamente.»

Narciso Rodríguez

Impregnado de cultura cubano-americana, el talento creativo de Narciso Rodríguez goza de

renombre internacional en el mundo de la moda. Graduado por la Parsons School of Design
de Nueva York, Rodríguez, de 36 años, ha trabajado desde 1982 para diversas casas de
modas en Europa y en Estados Unidos: los Klein, Anne y Calvin, TSE y Cerruti. En el
otoño de 1996, alcanzó repentina notoriedad mundial al diseñar el vestido de novia que
luciría Carolyn Bessette Kennedy. Iba a ser uno de los trajes más célebres de la década en
Estados Unidos: un traje de seda de color hueso cortado al sesgo y desembocando en una
cola de tul. Narciso Rodríguez también diseñó los trajes que lucieron Sigourney Weaver y
Claire Danes con motivo de la entrega de los Premios de la Academia en 1997.

En septiembre de 1997, Narciso Rodríguez fue nombrado «Diseñador del Año» por la
Sociedad Hispánica estadounidense. También recibió el premio de «Mejor Joven
Diseñador», patrocinado por la emisora de televisión VH1, tras una selección llevada a
cabo por un jurado de 150 profesionales de la moda.

Dado su estilo y sus raíces, Narciso Rodríguez era, claramente, el diseñador ideal para
Loewe. Presentó su primera colección para Loewe en París, participando en los desfiles de
prêt-à-porter para la temporada de otoño/invierno 1998. Narciso Rodríguez trabajará
exclusivamente para Loewe, aparte de las colecciones diseñadas para su propio sello.