1.
CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD 1
Para la conceptualización y antecedentes de la calidad se parte de las definiciones
más comunes de calidad y se continúa con determinar cuáles son las áreas
responsables de la misma, así como el control total de calidad y la historia de ésta.
1.1. HISTORIA DE LA CALIDAD
Para mostrar un recorrido de la historia de la calidad se comienza con la calidad en
la época artesanal hasta llegar a la gestión de la calidad; en este sentido, se
comparte con Gutiérrez (1995)2, así:
1.1.1. Calidad en la época artesanal
En la época artesanal los trabajadores de manufactura de la época preindustrial,
como eran prácticamente labores de artesanía, tenían mucho que ver con la obra
de arte. El artesano ponía todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de
sus obras cuidando incluso que la presentación del trabajo satisficiera los gustos
estéticos de la época, dado que de la perfección de su obra dependía su prestigio
artesanal.
El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación
personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien
necesitaba de un producto, como podría ser una herramienta o un determinado
vestido o traje, exponía sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de
acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente. Como eran los trabajos
“hechos a la medida”, el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado
satisfecho al cliente o no.
1.1.2. Calidad a partir de la época industrial
La calidad a partir de la época industrial tuvo lugar con el advenimiento de la era
industrial, por suerte esta situación cambió. El taller cedió su lugar a la fábrica de
producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a
ser ensambladas en una etapa posterior de producción y que, por consiguiente,
eran reemplazadas.
El cambió en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de
la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración
de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos
1
Tomado de CURSO CONTROL DE CALIDAD, GUÍA DIDÁCTICA. Primera Edición, @CopyRigth. Universidad Nacional
Abierta y a Distancia.2009.
2
GUTIERREZ, Mario. Administrar para la calidad. Conceptos administrativos para el control total de calidad. 2ed. Méjico: Limusa, 1995.
297p.
para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos
procedimientos han ido evolucionando, sobre todo, durante estos últimos tiempos;
lo cual ha sido a su vez ocasión para que se pusieran de relieve determinados
matices involucrados en el concepto de calidad.
En este proceso de evolución se distinguen cuatro diferentes etapas: la primera
considerada entre 1950 –1960, conocida como la etapa en la que se cuida la calidad
de los productos mediante un trabajo de inspección, la segunda entre 1960 –1970,
se distingue como la etapa en la que se tiene en la cuenta que la atención a la
calidad exige observación del proceso a fin de mejorarlo, tercera entre 1970 –1980,
es una etapa en la que, además del mejoramiento de proceso, se percibe el
mejoramiento introducido; y finalmente entre 1980 –2000, es la etapa en la que la
administración misma redefine su papel con el propósito de que la calidad del
producto sea la estrategia a emplear para tener éxito frente a los competidores.
Véase Figura 1.1.
1.1.3. La inspección de la calidad
En la primera etapa de inspección, ésta coincide con el periodo en el que comienza
a tener mucha importancia la producción de artículos en serie. Ante esta situación
era necesario ver si el artículo, al final de la línea de producción, resultaba apto o
no, para el uso para el que estaba destinado; por eso, en las fábricas se vio la
conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea
de inspección. A este nuevo organismo se le denomino departamento de control de
calidad.
Figura 1.1. Etapas de la calidad
1980 – 2000 GCT Gestión de la
calidad total
1970 – 1980 AC
Aseguramiento
1960 – 1970 de la calidad
CC
I
1950 – 1960 GCT
AC Control de la
CC calidad
I
Inspección de la
calidad
Adaptado de: MORENO-LUZÓN, María. D.; PERIS, Fernando J. y GONZÁLEZ, Tomás. Gestión de la
calidad y diseño de organizaciones. Teoría y estudio de casos. Madrid: Pearson Educación, 2001. 432p.
Según Frederick W. Taylor, el iniciador de la administración científica, le
corresponde a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el
procedimiento y la relación que debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea
de control de calidad compete a los supervisores. Es ésta una de sus ocho taras
específicas.
G.S.Radford, en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la
inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo
para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que estos han sido
identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo
importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el
comprador juzga la calidad de los artículos tomado como base su uniformidad, que
es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones.
La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda
de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo con ayuda
para llevar a cabo el control de calidad, mas no fundamenta sus métodos en la
estadística; habla, además de cómo debe organizarse el departamento de
inspección.
El libro toca otros aspectos relacionados con la calidad; es decir, la calidad se
diseña, como lo es la necesidad de que los diseñadores se involucren desde el
comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinación
entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir entre el
mejoramiento de la calidad y la baja de costos.
1.1.4. El control estadístico de la calidad
En la segunda etapa de los trabajos de investigación llevados a cabo, en la década
de los treinta, por Bell Telephone Laboratorios fueron el origen de los que
actualmente se denomina control estadístico de la calidad (Statistical Quality Control
SQC)
A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros, W. A Shewhart, Harold
Dodge. Harry Romig y, más tarde, G.D. Edwards y Joseph Juran, quienes con el
tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad.
En 1931, W.A Shewhart- publicó su libro Economic Control of Quality of
Manufactured product, que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la
calidad. El autor proporciona una definición precisa del control a efectuarse en el
proceso de manufactura, desarrolla técnicas eficaces para monitorear y evaluar día
a día la producción y propone diversas formas para mejorar la calidad.
Shewhart fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da
variación en el proceso.
Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la
estadística. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas
especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas a las diferencias que se dan en
la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y a las condiciones
en que se encuentra el equipo. Más aún, se da variación aun en las piezas
producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.
La administración debe tomar en cuenta este hecho, relacionado íntimamente con
el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación,- esto resulta
prácticamente imposible-, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que
se originen problemas. El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control
estadístico de Shewhart.
“Se dice que un fenómeno se controla cuando, con base en experiencias anteriores,
podemos predecir, al menos dentro de ciertos límites, cómo esperamos que el
fenómeno va a variar en el futuro. Esta predicción significa que podemos establecer,
en forma al menos aproximada, la probabilidad con la que el fenómeno observado
se va a dar dentro de ciertos límites”
Teniendo en cuenta los conceptos anteriores, shewhart desarrollo técnicas y
estadísticas sencillas para determinar dichos límites y gráficas de control en las que
se pudieran presentar los resultados.
Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros
investigadores de la misma compañía, principalmente Harold Dodge y Harry
Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el
segundo elemento importante del control estadístico del proceso.
Las técnicas de muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es
imposible inspeccionar todos los productos, para diferenciar los buenos de los
malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados
de un mismo lote de producción, para decidir sobre esta base si el lote entero es
aceptable o no.
Sin embargo, esta forma de proceder incluye riesgos: debido a los defectos de unas
cuantas muestras se puede rechazar todo un lote de producción de calidad
aceptable, como también se puede pasar como bueno un lote que en realidad
debería ser rechazado. Los investigadores, que consideraron este problema como
riesgo del productor y del consumidor, desarrollaron también algunas técnicas para
solventarlo.
La participación de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad
de producir armamento en grandes cantidades fueron la ocasión para que se
aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas de control estadístico de
la calidad.
En diciembre de 1940, el Departamento de Guerra de Estados Unidos formó un
comité para establecer estándares de calidad. Dicho departamento se enfrentó con
el problema de terminar los niveles aceptables de calidad de las armas e
instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Se
presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas
en el uso de las gráficas del control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema
de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado
por inspectores del gobierno. Se optó por esta segunda forma de proceder; y en
1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad,
organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en
estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratorios.
Este grupo desarrolló pronto un conjunto de tablas de muestreo basadas en el
concepto de niveles aceptables de calidad (Aceptable Quality Levels AQL). En ellas
se determinaba el máximo por ciento de defectos que se podía tolerar para que la
producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.
La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al
control de calidad con la cooperación de importantes universidades de Estados
Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico
se introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomado
cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así
como se originó la American Society for Quality Control (ASQC) y otras más.
A finales de la década de los cuarenta, el control de la calidad era parte ya de la
enseñanza académica. Sin embargo, se le consideraba únicamente desde el punto
de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía, en la
práctica, al departamento de manufactura y producción.
Se inicia una nueva en el movimiento hacía la calidad sólo hasta el momento en que
se perciben las implicaciones que el control estadístico de la calidad tiene para la
administración.
1.1.5. El aseguramiento de la calidad
Esta tercera etapa se caracteriza por dos hechos muy importantes: la toma de
conciencia por parte de la administración del papel que le corresponde en el
aseguramiento de la calidad y la implantación del nuevo concepto de control de
calidad en Japón.
Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control
estadístico del proceso, ya que en esta forma era posible tomar medidas adecuadas
para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los
estadísticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad
logrado; lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al
problema del aseguramiento de la calidad y que, más aún, había que involucrar a
todos en el logro de la calidad. Todo lo cual requería un compromiso mayor por
parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de
este género?
Lo anterior implica una partida presupuestal dedicada específicamente a atender
programas de calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha
erogación? Ciertamente se era consciente de que el producto defectuoso incidía
en los costos de producción, pero ¿hasta que grado? La inversión hecha para
asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el
producto defectuoso? Tales eran, en el fondo, los problemas que se planteaban al
inicia de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad.
Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: W. Edwards Deming,
Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la
responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos.
Juran investiga los costos de la calidad. Feigenbaum, por su parte, concibe el
sistema administrativo como coordinador, en la compañía, del compromiso de todos
en orden al logro de la calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado
cero defectos.
W. Edwards Deming ocupa un lugar preponderante en el movimiento hacia la
calidad debido, sobre todo, a su planteamiento visionario de la responsabilidad de
la administración y a la influencia que tuvo en el movimiento japonés hacia la
calidad.
Su planteamiento es el siguiente: si se mejora la calidad, disminuyen los costos. La
reducción de costos juntamente con el mejoramiento de la calidad se traduce en
mayor productividad. La empresa con mayor productividad es capaz de capturar un
mercado cada vez mayor, lo cual le va a permitir permanecer en el mundo de los
negocios conservando así las fuentes de trabajo para sus empleados. Hacer este
cambio en el sistema es tarea de la alta gerencia.
Dado que la alta gerencia es responsable del sistema y puesto que gran parte de
los productos defectuosos se derivan del sistema mismo, la alta gerencia, y no los
trabajadores, es la responsable en mayor medida (el 85%) de los productos
defectuosos. Si la alta gerencia quiere cumplir con la responsabilidad que le
compete en esta época de gran competitividad, debe llevar a cabo determinadas
acciones (los catorce puntos de Deming) que le van a permitir hacer el cambio del
sistema. El planteamiento de Deming se publicó en su obra Quality. Producivity, and
Competittive Position, editada en 1982.
Joseph Juran, en su libro Quality Control Handbook editado en 1951, trató el tema
de los costos de la calidad y de los ahorros substanciales que los administradores
podían lograr si atendían inteligentemente el problema. Estos ahorros los compara
el autor con el “oro de una mina” que es necesario saber explotar. Algunos costos
de producción, son inevitables, pero otros se pueden suprimir. Son inevitables los
relacionados con el control de la calidad.
Los que se pueden suprimir son los que se relacionan con los productos
defectuosos, como son el material de desecho, las horas invertidas en reparaciones,
en retrabado y en atender reclamaciones, y las pérdidas financieras que resultan
de clientes insatisfechos. Si se suprimieran todos estos costos invirtiendo en el
mejoramiento de la calidad, se lograrían ahorros verdaderamente substanciales.
Se estaría explotando el “oro contenido en la mina”.Es responsabilidad de la alta
gerencia decidir qué tanto quiere invertir en este mejoramiento. Los
administradores, además deben tener en cuenta que determinadas decisiones
tienen consecuencias muy importantes. Por ejemplo, la inversión hecha en el diseño
de la calidad de un nuevo producto va a repercutir grandemente en los costos de
fabricación del producto y en la aceptación que el artículo va a tener entre los
consumidores.
En 1956, Armand Feigenbaum en su libro Total Quality Control, propone por primera
vez el concepto control total de calidad. Su planteamiento es el siguiente: no es
posible fabricar productos de alta calidad si el departamento de manufactura trabaja
aisladamente. Para que el control de calidad sea efectivo, éste debe iniciarse con el
diseño mismo del producto y terminar sólo cuando el artículo esté en manos de un
consumidor satisfecho. Por consiguiente, el principio fundamental del que hay que
partir es el siguiente: la calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que
intervienen en cada etapa del proceso.
Diferentes departamentos deben intervenir, en mayor o menor medida dependiendo
de la actividad que les es propia tanto en el control del diseño de un nuevo producto,
como en el control del diseño de un nuevo producto como en el control del material
que entra y en el control del producto que sale a la venta. Si no intervienen grupos
interdepartamentales en todas estas actividades, se corre el riesgo de cometer
errores en el proceso, que tarde o temprano van a ser causa de problemas en la
línea de ensamble o, peor aún, cuando el producto esté ya en manos del
consumidor.
A fin de que el sistema funcione, es necesario que las compañías desarrollen
matrices en las que expresen las responsabilidades que los diferentes
departamentos tienen con respecto a determinadas actividades o funciones. De ahí
la necesidad de construir equipos interdepartamentales que tengan como función
llevar a la mesa de discusión los puntos de vista de los diferentes departamentos y
asegurar el que estos puntos de vista sean tomados en cuenta en la actividad propia
de cada departamento. La alta gerencia es, en último término, la responsable de la
efectividad del sistema.
Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con nuevos
profesionales de la calidad que reúnan conocimientos estadísticos y habilidades
administrativas; expertos en ingeniería de control de calidad, que sepan planear la
calidad a alto nivel, coordinar las actividades de otros departamentos y empresas y
de establecer estándares de calidad y proporcionar mediciones adecuadas; pero
también ve cómo se comporta el producto en el mercado a fin de mejorar el diseño
del producto y del proceso y competir mejor.
Philip B. Crosby está ligado con la filosofía conocida como cero defectos, que se
experimentó en la Martín Company, fábrica de los misiles Pershing. El hecho de
haber podido entregar en Cabo Cañaveral uno de estos artefactos el 12 de
diciembre de 1961 sin ningún defecto y el haber podido entregar otro en febrero de
1962 también sin ningún defecto, pero este último ya como resultado de una
petición expresa de la administración a los trabajadores en este sentido, hizo caer
en la cuenta a los directivos de esta compañía que cuando la administración pide
perfección, ésta se da. Si no se da la perfección en un trabajo, esto se debe a que
la administración o no la exige a los trabajadores no tienen la intención de darla.
Dicho razonamiento permitió ver la importancia que tiene motivar a los trabajadores
y hacerlos conscientes de que pueden hacer su labor sin ningún defecto.
El programa se denominó cero defectos y se, distinguió por el énfasis que puso en
hacer conscientes de la importancia del programa a quienes iban a participar en él
y en motivarlos. Martín Company, pues, articuló una filosofía, según la cual el único
Standard aceptable de calidad es cero defectos.
Para lograr este propósito entrenó a sus trabajadores, hizo eventos especiales,
estableció metas y llevó a cabo autoevaluaciones. Philip B. Crosby, quien trabajó
en la compañía Martín en la década de los sesenta, divulgó esta filosofía en su libro
Quality Is Free (12). A juicio de este autor es técnicamente posible lograr una
excelente calidad; la cual es lo más reducible desde el punto de vista económico.
1.1.6. La gestión de la calidad
En la cuarta etapa, relacionada con las dos últimas décadas, ha tenido lugar un
cambio muy importante en la actitud de la alta gerencia con respecto a la calidad
debido, sobre todo, al impacto que, por su calidad, precio y confiabilidad, han tenido
los productos japoneses en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel
que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas
anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora
se valora la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y,
por consiguiente, como el valor más importante que debe presidir las actividades de
la alta gerencia.
La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos
estadísticos para controlar el proceso; como tampoco lo es por el hecho de que
todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada
serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasa a ser estrategia de
competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida
para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de
los productos de los competidores. Se trata de planear toda la actividad de la
empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que respondan a sus
requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los
competidores.
Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los
administradores, en la cultura de las organizaciones y en las estructuras de las
empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la
implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad ha
contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por
consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser
estrategia competitiva por excelencia, sintetizada en la gestión de la calidad.
