Calidad e Innovación

en los Procesos Productivos

Coordinadores

Jazmin Balderrabano Briones

Xochitl Hernández Torres
Leticia Vazquez Tzitzihua
en los Procesos Productivos
ISBN: 978-607-8617-06-7
 CALIDAD E INNOVACIÓN
EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

JAZMÍN BALDERRABANO BRIONES

XOCHITL HERNÁNDEZ TORRES
LETICIA VÁZQUEZ TZITZIHUA
COORDINADORES

2018
CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
COORDINADORES
JAZMÍN BALDERRABANO BRIONES
XOCHITL HERNÁNDEZ TORRES
LETICIA VÁZQUEZ TZITZIHUA

AUTORES
JAZMÍN BALDERRABANO BRIONES, MARÍA DE LOS ÁNGELES ACOSTA SOBERANO, JAZMÍN VILLEGAS NARVÁEZ, BRITZELA
MORALES HUESCA, GABRIEL SÁNCHEZ MARTÍNEZ, MARÍA DEL SOCORRO FLORES SERRANO, LETICIA VÁZQUEZ
TZITZIHUA, CHRISTOPHER ANZÁSTIGA GONZÁLEZ, ISIDRO MARTÍNEZ CHAPARRO, JESÚS RAMÍREZ MONDRAGÓN, MARÍA
DEL ROCIÓ ACEVEDO SERRANO, LUCILA GUADALUPE TOBÓN GALICIA, LILIANA FUENTES ROSAS, YANEYRA BARRIOS
MALDONADO, PERLA GARCÍA HERMENEGILDO, IVÁN JIMÉNEZ GARCÍA, JOSÉ HUMBERTO MARTÍNEZ MARTÍNEZ, ALEXIS
MISAEL SÁNCHEZ DE JESÚS, ALEJO SÁMANO RAMOS, ROLANDO GONZÁLEZ CRUZ, JESÚS DE LA LUZ CRUZ, LEONEL CRUZ
HERNÁNDEZ, EDGAR MARTÍNEZ MARTÍNEZ, JESSICA ELIZABETH ORTA PASTOR, JORGE LUIS GARCÍA MEDINA, ALEXIS
GARCÍA SEVERINO, JENNIFER SÁMANO QUIROZ, MARÍA EUGENIA CARREÓN ROMERO, JORGE RIVERA FLORES, JACOBO
ROBLES CALDERÓN, CITLALI GARCÍA GUADALUPE, NICOLAS EDUARDO ALVA REYES, ORLANDO GUADARRAMA SALINAS,
DIANA RAMÍREZ GARCÍA, ANAN REYES GONZALES, EPIFANIO RAMÍREZ RODRÍGUEZ, GEOBANI CASTRO CRUZ, ESTHER
RUBIO NIETO, MARISOL CÁRDENAS GONZÁLEZ, MARTIN JUAN GARCÍA HERNÁNDEZ, OLEGARIO MARTÍNEZ ÁLVAREZ,
GERARDO GRIJALVA ÁVILA, GEMMA VANESSA CUEVAS FAUDOA, MONSERRAT AGUILAR APOLINAR, MARÍA FERNANDA
FLORES PERALTA, MARBELI PIÑA NAVARRETE, DIEGO EMILIO SARMIENTO FERNÁNDEZ, EDGAR GENARO CATARINO,
GIOVANNI VELÁZQUEZ GARCÍA, ALBERTA GONZÁLEZ DE JESÚS, ALICIA PERALTA MAROTO, DANIEL BELLO PARRA,
XOCHITL HERNÁNDEZ TORRES, JESÚS RAMÍREZ LEGORRETA, VERÓNICA VÁZQUEZ FAUSTINO, VÍCTOR MANUEL SANTIAGO
GARDUÑO, ISRAEL BECERRIL ROSALES, JORGE UBALDO JACOBO SÁNCHEZ, RUBÉN HURTADO GÓMEZ, FERNANDO URIBE
CUAUHTZIHUA, RAMIRO SÁNCHEZ URANGA, GUADALUPE PÉREZ CERVANTES, MAGDALENA HERNÁNDEZ CORTÉZ, MARÍA
DE LOS ÁNGELES CRUZ HERNÁNDEZ, MARÍA GUADALUPE TRUJILLO ESPINOZA, CONSTANCIA RUBÍ REYES HERNÁNDEZ.

EDITOR LITERARIO Y DE DISEÑO:

MTRO. DANIEL ARMANDO OLIVERA GÓMEZ
EDITORIAL
©RED IBEROAMERICANA DE ACADEMIAS DE INVESTIGACIÓN A.C. 2018

EDITA: RED IBEROAMERICANA DE ACADEMIAS DE INVESTIGACIÓN A.C

DUBLÍN 34, FRACCIONAMIENTO MONTE MAGNO
C.P. 91190. XALAPA, VERACRUZ, MÉXICO.
TEL (228)6880202
PONCIANO ARRIAGA 15, DESPACHO 101.
COLONIA TABACALERA
DELEGACIÓN CUAUHTÉMOC
C.P. 06030. MÉXICO, D.F. TEL. (55) 55660965
www.redibai.org
[email protected]
Derechos Reservados © Prohibida la reproducción total o parcial de este libro
en cualquier forma o medio sin permiso escrito de la editorial. Impreso en
México.
Fecha de aparición 28/12/2018.

Sello editorial: Red Iberoamericana de Academias de Investigación, A.C.

(607-8617)
Primera Edición
Ciudad de edición: Xalapa, Veracruz, México.
No. de ejemplares:200
Presentación en medio electrónico digital: Cd-Rom formato pdf 5.3 MB
ISBN 978-607-8617-06-7
 CALIDAD E INNOVACIÓN
EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

ARBITRAJE
INGENIERÍA APLICADA EN PROCESOS PRODUCTIVOS
ITESTB-CA-08
LOT ROJAS MORA
JULIO CESAR FLORES CONTRERAS
MARÍA DE LOURDES LÓPEZ CRUZ
MAGDALENA HERNÁNDEZ CORTEZ
BEATRIZ MORALES CASTILLO

PRODUCTIVIDAD Y MEJORA CONTINUA

ITESTB-CA-4
MARÍA DEL SOCORRO FLORES SERRANO
LUCILA GUADALUPE TOBÓN GALICIA
LETICIA VÁZQUEZ TZITZIHUA
ANÍBAL GAUDENCIO LÓPEZ CABRERA
LILIANA FUENTES ROSAS

COORDINADORES
JAZMÍN BALDERRABANO BRIONES
XOCHITL HERNÁNDEZ TORRES
LETICIA VÁZQUEZ TZITZIHUA

AUTORES
JAZMÍN BALDERRABANO BRIONES, MARÍA DE LOS ÁNGELES ACOSTA SOBERANO, JAZMÍN VILLEGAS
NARVÁEZ, BRITZELA MORALES HUESCA, GABRIEL SÁNCHEZ MARTÍNEZ, MARÍA DEL SOCORRO FLORES
SERRANO, LETICIA VÁZQUEZ TZITZIHUA, CHRISTOPHER ANZÁSTIGA GONZÁLEZ, ISIDRO MARTÍNEZ
CHAPARRO, JESÚS RAMÍREZ MONDRAGÓN, MARÍA DEL ROCIÓ ACEVEDO SERRANO, LUCILA GUADALUPE
TOBÓN GALICIA, LILIANA FUENTES ROSAS, YANEYRA BARRIOS MALDONADO, PERLA GARCÍA
HERMENEGILDO, IVÁN JIMÉNEZ GARCÍA, JOSÉ HUMBERTO MARTÍNEZ MARTÍNEZ, ALEXIS MISAEL SÁNCHEZ
DE JESÚS, ALEJO SÁMANO RAMOS, ROLANDO GONZÁLEZ CRUZ, JESÚS DE LA LUZ CRUZ, LEONEL CRUZ
HERNÁNDEZ, EDGAR MARTÍNEZ MARTÍNEZ, JESSICA ELIZABETH ORTA PASTOR, JORGE LUIS GARCÍA
MEDINA, ALEXIS GARCÍA SEVERINO, JENNIFER SÁMANO QUIROZ, MARÍA EUGENIA CARREÓN ROMERO,
JORGE RIVERA FLORES, JACOBO ROBLES CALDERÓN, CITLALI GARCÍA GUADALUPE, NICOLAS EDUARDO
ALVA REYES, ORLANDO GUADARRAMA SALINAS, DIANA RAMÍREZ GARCÍA, ANAN REYES GONZALES,
EPIFANIO RAMÍREZ RODRÍGUEZ, GEOBANI CASTRO CRUZ, ESTHER RUBIO NIETO, MARISOL CÁRDENAS
GONZÁLEZ, MARTIN JUAN GARCÍA HERNÁNDEZ, OLEGARIO MARTÍNEZ ÁLVAREZ, GERARDO GRIJALVA
ÁVILA, GEMMA VANESSA CUEVAS FAUDOA, MONSERRAT AGUILAR APOLINAR, MARÍA FERNANDA FLORES
PERALTA, MARBELI PIÑA NAVARRETE, DIEGO EMILIO SARMIENTO FERNÁNDEZ, EDGAR GENARO CATARINO,
GIOVANNI VELÁZQUEZ GARCÍA, ALBERTA GONZÁLEZ DE JESÚS, ALICIA PERALTA MAROTO, DANIEL BELLO
PARRA, XOCHITL HERNÁNDEZ TORRES, JESÚS RAMÍREZ LEGORRETA, VERÓNICA VÁZQUEZ FAUSTINO,
VÍCTOR MANUEL SANTIAGO GARDUÑO, ISRAEL BECERRIL ROSALES, JORGE UBALDO JACOBO SÁNCHEZ,
RUBÉN HURTADO GÓMEZ, FERNANDO URIBE CUAUHTZIHUA, RAMIRO SÁNCHEZ URANGA, GUADALUPE
PÉREZ CERVANTES, MAGDALENA HERNÁNDEZ CORTÉZ, MARÍA DE LOS ÁNGELES CRUZ HERNÁNDEZ,
MARÍA GUADALUPE TRUJILLO ESPINOZA, CONSTANCIA RUBÍ REYES HERNÁNDEZ.
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

INDICE

ALINEACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD DE LA ISO 9001:2008 A LA

ISO 9001:2015 DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ÚRSULO GALVÁN
JAZMÍN BALDERRABANO BRIONES, MARÍA DE LOS ÁNGELES ACOSTA SOBERANO,JAZMÍN VILLEGAS
NARVÁEZ, BRITZELA MORALES HUESCA
4

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA EN LA EFECTIVIDAD DE GESTIÓN DE

CALIDAD DE UNA EMPRESA DE PRODUCTOS CÁRNICOS
GABRIEL SÁNCHEZ MARTÍNEZ, MARIA DEL SOCORRO FLORES SERRANO, LETICIA VÁZQUEZ TZITZIHUA
16

IMPORTANCIA DE LA SIMULACIÓN EN PROCESOS PRODUCTIVOS

CHRISTOPHER ANZÁSTIGA GONZÁLEZ, ISIDRO MARTÍNEZ CHAPARRO, JESÚS RAMÍREZ MONDRAGÓN
25

APLICACIÓN DE SEIS SIGMA PARA REDUCIR LA MERMA DE CINTA DE SELLADO

EN UNA EMPRESA DE PRODUCTOS LÁCTEOS
MARIA DEL SOCORRO FLORES SERRANO, GABRIEL SÁNCHEZ MARTÍNEZ, MARIA DEL ROCIO ACEVEDO
SERRANO
36

MEDICIÓN DE LA CULTURA DE SEGURIDAD DE UNA EMPRESA CONTRATISTA DE

LA REGIÓN CENTRO DE LA CUENCA DEL PAPALOAPAN
LUCILA GUADALUPE TOBÓN GALICIA, LILIANA FUENTES ROSAS, LETICIA VÁZQUEZ TZITZIHUA
47

OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS Y APLICACIÓN DE 9’S

EN EL TALLER DE BOTAS & BOTINES
YANEYRA BARRIOS MALDONADO, PERLA GARCÍA HERMENEGILDO
56

CONTROL Y OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS DE MANUFACTURA EN UNA PyME

IVÁN JIMÉNEZ GARCÍA, JOSÉ HUMBERTO MARTÍNEZ MARTÍNEZ, ALEXIS MISAEL SÁNCHEZ DE JESÚS
70

IMPLEMENTACIÓN DE LAS NUEVE “S” EN EL ÁREA DE ALMACÉN A UNA

EMPRESA DE SECTOR PRIVADO
ALEJO SÁMANO RAMOS, ROLANDO GONZÁLEZ CRUZ, JESÚS DE LA LUZ CRUZ
81

IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA DE LAS 5 S´S EN EL AREA DE TORNOS

CONVENCIONALES EN UNA EMPRESA
LEONEL CRUZ HERNÁNDEZ, EDGAR MARTÍNEZ MARTÍNEZ, JESSICA ELIZABETH ORTA PASTOR
93

CONTROL Y OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS DE MANUFACTURA

JORGE LUIS GARCÍA MEDINA, ALEXIS GARCÍA SEVERINO, JENNIFER SÁMANO QUIROZ
113
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

INDICE

ESTRATEGIAS Y SOFTWARE, UNA PROPUESTA DE MEJORA HACIA LA CALIDAD

EN LA ELABORACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR
MARÍA EUGENIA CARREÓN ROMERO, JORGE RIVERA FLORES, JACOBO ROBLES CALDERÓN
128

IMPLEMENTACION DE 5S EN EL CENTRO DE DESARROLLO

CITLALI GARCIA GUADALUPE
147

IMPORTANCIA DEL CONTROL DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

NICOLAS EDUARDO ALVA REYES, ORLANDO GUADARRAMA SALINAS, DIANA RAMÍREZ GARCÍA
159

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS

ANAN REYES GONZALES, EPIFANIO RAMIREZ RODRIGUEZ, GEOBANI CASTRO CRUZ
166

BENEFICIOS DE LAS CERTIFICACIONES EN ISO 9001:2008 Y EN ISO TS 16949:2009

ESTHER RUBIO NIETO, MARISOL CARDENAS GONZALEZ, MARTIN JUAN GARCIA HERNANDEZ
178

IMPLEMENTACIÓN DE SMED COMO FÓRMULA EFECTIVA EN LA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS EN INDUSTRIA METALMECÁNICA
OLEGARIO MARTÍNEZ ÁLVAREZ, GERARDO GRIJALVA ÁVILA, GEMMA VANESSA CUEVAS FAUDOA
189

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN

AMBIENTAL BAJO LA NORMA ISO 14001 EN UNA EMPRESA PRIVADA DE
GIRO TEXTIL EN MÉXICO
MONSERRAT AGUILAR APOLINAR, MARIA FERNANDA FLORES PERALTA, MARBELI PIÑA NAVARRETE
199

IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

DIEGO EMILIO SARMIENTO FERNÁNDEZ, EDGAR GENARO CATARINO, GIOVANNI VELÁZQUEZ GARCÍA,
ALBERTA GONZÁLEZ DE JESÚS.
212

DIAGNÓSTICO A TRAVÉS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PROCESOS

APLICADO A UN LABORATORIO DE CALIDAD EN ALIMENTOS REGIDO POR EL
CFR 21 PARTE 121
ALICIA PERALTA MAROTO, DANIEL BELLO PARRA, XOCHITL HERNÁNDEZ TORRES
230

OPTIMIZACIÓN DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN EMPRESAS INDUSTRIALES.

JESUS RAMIREZ LEGORRETA, VERONICA VAZQUEZ FAUSTINO, VICTOR MANUEL SANTIAGO GARDUÑO
244
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

INDICE

CAMBIO RÁPIDO DE MOLDE EN MAQUINAS DE INYECCIÓN APLICANDO LA

METODOLOGÍA SMED
ISRAEL BECERRIL ROSALES, JORGE UBALDO JACOBO SÁNCHEZ, RUBÉN HURTADO GÓMEZ
253

METODOLOGÍA DESARROLLO DE HABILIDADES DISRUPTIVAS EN

EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN
FERNANDO URIBE CUAUHTZIHUA, RAMIRO SÁNCHEZ URANGA
271

EVALUACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS IMPLEMENTADO EN UN INGENIO

AZUCARERO COMO CONTROL DE INVENTARIOS
GUADALUPE PÉREZ CERVANTES, MARÍA DE LOS ÁNGELES ACOSTA SOBERANO, JAZMÍN
VILLEGAS NARVÁEZ
283

PREVALENCIA DEL SÍNDROME DE BURNOUT EN PERSONAL DE TRABAJO

SOCIAL. UN CASO EMPÍRICO EN UNA INSTITUCIÓN DE SALUD
MARÍA DE LOS ÁNGELES CRUZ HERNÁNDEZ, LILIANA FUENTES ROSAS, MAGDALENA
HERNÁNDEZ CORTÉZ
297

FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL INCREMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN UNA MYPE DE GIRO COMERCIAL EN EL MUNICIPIO DE
ACATLÁN, OAXACA.
MARÍA GUADALUPE TRUJILLO ESPINOZA, MARÍA DEL ROCÍO ACEVEDO SERRANO, CONSTANCIA
RUBÍ REYES HERNÁNDEZ
306
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

ALINEACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD

DE LA ISO 9001:2008 A LA ISO 9001:2015 DEL INSTITUTO
TECNOLÓGICO DE ÚRSULO GALVÁN

JAZMÍN BALDERRABANO BRIONES1 MARÍA DE LOS ÁNGELES ACOSTA SOBERANO 2,JAZMÍN

VILLEGAS NARVÁEZ3, BRITZELA MORALES HUESCA4

RESUMEN
El desarrollo del presente proyecto “Alineación de los procedimientos de calidad
de la ISO 9001:2008 a la ISO 9001:2015 del Instituto Tecnológico de Úrsulo
Galván”, tiene como objetivo principal adecuar los procedimientos declarados en el
Sistema de Gestión de Calidad con base a las necesidades del Instituto
Tecnológico de Úrsulo Galván.
La norma ISO 9001:2015 surge de la necesidad de mejorar los procesos
organizacionales, aumentar la satisfacción para el cliente y mantener las
condiciones necesarias para hacer frente a la competencia incluyendo los nuevos
requisitos que marca la norma: el enfoque a procesos y pensamiento basado en
riesgos.
Hoy en día, gracias a la suma y esfuerzos de la alta dirección y comunidad del
Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván, se encuentra certificado por el Instituto de
Normalización y Certificación, A.C. (IMNC), bajo la norma ISO 9001:2015, con una
vigencia de tres años. La importancia de conservar esta certificación es de gran
beneficio mutuo para la institución y sus estudiantes, esto debido a que, a través
de la administración con enfoque a procesos, permitirá tener un mejor control,
orientar y alcanzar los resultados planeados, tener personal constantemente
capacitado; y cumplir con los requisitos del estudiante, otorgándoles un servicio de
calidad.
Palabras Clave: calidad, sistema de gestión de calidad, ISO 9001:2015
1
Tecnológico Nacional de México / Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván
[email protected]
2
Tecnológico Nacional de México / Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván [email protected]
3
Tecnológico Nacional de México / Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván [email protected]
4
Tecnológico Nacional de México / Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván [email protected]

4
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

ABSTRACT
The development of the present project "Alignment of the quality procedures of ISO
9001: 2008 to ISO 9001: 2015 of the Technological Institute of Ursulo Galván", has
as main objective to adapt the procedures declared in the Quality Management
System based on the needs of the Technological Institute of Ursulo Galván.
The ISO 9001: 2015 standard arises from the need to improve organizational
processes, increase customer satisfaction and maintain the necessary conditions
to face competition including the new requirements set by the standard: the
approach to processes and thinking based on risks.
Nowadays, thanks to the sum and efforts of the top management and community
of the Technological Institute of Úrsulo Galván, it is certified by the Institute of
Normalization and Certification, A.C. (IMNC), under ISO 9001: 2015, with a validity
of three years.
The importance of maintaining this certification is of great mutual benefit for the
institution and its students, this because, through the administration with a focus on
processes, it will allow to have a better control, to guide and achieve the planned
results, to have constantly trained personnel; and meet the requirements of the
student, giving them a quality service.
Keywords: Quality, Quality Management System, ISO 9001: 2015

INTRODUCCIÓN
Hoy en día debido a los cambios globales que se presentan de manera habitual y
que pueden afectar directamente en su ciclo de vida, las empresas se encuentran
en constante competencia. Es por ello que algunas recurren a implementar un
sistema que les permita no sólo producir, si no analizar, revisar y mejorar, este
proceso de mejora se conoce como Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). El
cual tiene como objetivo facilitar la administración de los procesos generales y
específicos de una organización para establecer y lograr los objetivos y metas
definidas.

5
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

El SGC se ve fortalecido por la regulación de la Organización Internacional de

Normalización (ISO), la cual se encarga de preparar las normas necesarias para
utilizarlas como reglas, medidas o directrices dentro de la organización; y a su vez
por la colaboración de los Institutos de Normalización y Certificación, en México
una de las instituciones que se puede mencionar es el IMNC (Instituto Mexicano
de Normalización y Certificación), este tiene la facultad de elaborar, revisar,
actualizar, expedir y cancelar Normas Mexicanas (Instituto Mexicano de
Normalización y Certificación, 2015).
Las normas se traducen en documentos que contienen especificaciones técnicas u
otras cuestiones, que surgieron de los acuerdos establecidos por el comité técnico
de ISO. Las Normas se encuentran clasificadas dentro las familias ISO que puede
tener el enfoque para la calidad, medio ambiente, riesgos y seguridad y
responsabilidad social.
En el caso del Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván (ITUG), una institución
educativa que se encarga de preparar profesionistas, tiene un sistema de gestión
con enfoque a la calidad (SGC), y este sistema de acuerdo a la norma mexicana
es una decisión estratégica que permitirá a la organización mejorar su desempeño
a nivel global contribuyendo a establecer una base firme y sólida para hacer frente
a los nuevos desafíos de desarrollo sostenible.
Debido a los nuevos desafíos, necesidades cambiantes y expectativas futuras, ha
emergido una actualización a la ISO 9001:2015, en respuesta al ambiente
dinámico y complejo que se presenta hoy en día, por lo tanto, es importante que
se apegue a los cambios que indica el comité técnico e implementar el proceso de
sustitución, es por ello que en la actualidad el ITUG se encuentra certificado bajo
la norma ISO 9001:2015.
Fue así como se elaboró un programa para realizar el proceso de transición de la
ISO 9001:2008 a la ISO 9001:2015, teniendo como meta para el mes de enero de
2018 que todas las áreas que participan en los procesos estratégicos como los
son: Académico, Planeación, Vinculación, Administración de los Recursos y
Calidad; llevaran a cabo sus procesos con los nuevos lineamientos que marca la
norma, requiriendo realizar modificaciones en manuales de procedimientos y

6
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

formatos declarados, agregar los nuevos puntos de la norma, cambiar términos o

palabras, entre otros.
Al momento de iniciar el proceso de transición fue necesario impartir un curso-
taller para todas las áreas involucradas, en el cual se detallaron los cambios y el
objetivo de la nueva norma. Los responsables de los procedimientos dentro del
taller realizaron las modificaciones a los manuales y formatos, posteriormente se
llevaron a cabo actividades de revisión, observaciones, modificaciones, y
reuniones para dar seguimiento.
Cuadro 1. Comparación de las definiciones de calidad dese la perspectiva de distintos autores,
considerando a los que más han aportado al desarrollo del entendimiento de este concepto.

Autores Definición
Real Academia Se pueden considerar las características o propiedades que pueden juzgar
Española (RAE) el valor de algo. Dándole una categorización como de buena calidad,
superioridad y excelencia.
Deming (1989) Para este autor calidad se considera como aquellas necesidades de los
clientes que pueden ser características medibles, las cuales permitirán
desarrollar un diseño y fabricación de un producto al cual se le otorgará un
precio que el cliente pagará.
Juran (1990) Se consideran múltiples significados sobre la calidad, pero dos son los más
sobresalientes. El primero hace referencia a que la calidad se traduce en
aquellas características que posee un producto y en el segundo significado
consiste en la libertad después de las deficiencias.
Ishikawa (1986) Para Ishikawa la calidad no sólo se considera en el producto sino en la
calidad del trabajo, del servicio, de la información, del proceso, de la gente,
del sistema, de la compañía, de los objetivos, entre otros más aspectos.
Crosby (1988) Para que se llame calidad debe de estar alineada a los requerimientos, los
cuales tienen que estar notablemente establecidos y se les deberán de
aplicar las mediciones oportunas para determinar si existe la conformidad,
de no ser así se le llamaría ausencia de calidad.
Imai (1998) No sólo debe de referirse calidad de los productos o servicios terminados,
sino también a la calidad de aquellos procesos que participan en ellos. Para
llegar a la calidad esta debe pasar por las áreas que conforman la empresa
y por los procesos de desarrollo, diseño, producción, venta y
mantenimientos de productos y servicios.
Drucker (1990) Para Drucker la calidad no es lo que existe dentro del servicio, sino lo que el
cliente está dispuesto a pagar por ese servicio.
Fuente: Elaboración de los investigadores (2018).

7
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

DESARROLLO
CALIDAD
La calidad es un término muy utilizado por todas aquellas personas que adquieren
productos y servicios (clientes), las que los producen y ofrecen (empresas).
Pareciera que la calidad es algo que define si el producto o servicio es eficiente y
apto para satisfacer las necesidades. Para conocer más afondo este concepto se
ha integrado un cuadro donde se pueden encontrar distintas definiciones de
diversos autores y el cual fue citado por (Duque, 2005).
Actualmente las empresas necesitan estar preparadas para enfrentar los retos
constantes que se presentan a nivel global, para algunas adoptar un sistema de
gestión de la calidad puede ser una opción estratégica para optimizar su
desempeño y construir una base sólida para su crecimiento (IMNC, 2015).
Sistema de Gestión de la Calidad
Antes de hablar del sistema de gestión de la calidad, es importante definir qué es
un sistema y la gestión de la calidad de manera independientemente. De acuerdo
a la Real Academia Española (2017), es un “conjunto de cosas que relacionadas
entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto”.
En cuanto a Gestión de la Calidad se considera como un compromiso por parte de
toda la organización con el objetivo de hacer las cosas de manera correcta, y este
afecta a cada uno de los integrantes que forman parte de ella, por lo cual debe ser
aceptada por todos para que sea próspera y exitosa (Herrera, 2008).
Mientras tanto para los autores González & Arciniegas (2016), un sistema de
gestión de la calidad (SGC) es una estrategia que las empresas adoptan para
llevar a cabo su gestión empresarial la cual se encuentra relacionada íntimamente
con el proceso para producir y otorgar productos y servicios de calidad, tomando
en cuenta y cumpliendo con los requisitos del cliente. También mencionan que los
sistemas de gestión modernos tienen la preocupación de registrar y documentar la
manera de cómo, y el por qué se hacen la cosas.
Así como también, que los registros realizados y la documentación servirán como
base para demostrar por escrito el cómo se llevan a cabo los procesos, que se
hicieron bien las cosas y que se está cumpliendo con los objetivos planeados,

8
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

además de los resultados obtenidos y el funcionamiento y eficacia del sistema de

gestión de la calidad.
Para el Instituto Mexicano de Normalización (2015), los beneficios de un sistema
de gestión de la calidad son potenciales para una organización que ha decido
implementarla, estos son:
1. La organización podrá tener la capacidad de proporcionar regularmente
productos y servicios, que siempre satisfagan los requisitos de los clientes tanto
legales como reglamentarios.
2. Gestionar de manera eficaz las oportunidades que permitan aumentar la
satisfacción del cliente.
3. Ser capaces de demostrar la conformidad con los requisitos del sistema de
gestión de la calidad que han sido especificados.
Para Martínez (2017), un sistema de gestión de calidad se puede considerar como
el conjunto de acciones que se encuentran interrelacionados entre sí, el cual
permite dar a conocer y manejar las directrices y lineamientos en aquellas
organizaciones que los implementan.
Dentro de las generalidades del sistema de gestión de la calidad, la ISO (2017)
menciona, que el SGC se ve influenciado principalmente por:
1. Todo lo que rodea a la organización, los cambios que se generan y los riesgos
que se asocian con el entorno,
2. Las necesidades cambiantes y sus objetivos particulares,
3. Los productos que proporciona y aquellos procesos que emplea,
4. Y por último el tamaño y estructura de la organización.
Algunos de estos sistemas se encuentran certificados por los institutos nacionales
de normalización, que a su vez son parte de la International Organization for
Standardization (ISO), la cual es la encargada de determinar los requisitos que
permiten establecer, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC) en las organizaciones sin importar su tamaño o actividad comercial;
(Vanoni, 2015).

9
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Estos requisitos se encuentran en las normas expedidas por esta organización y

que son reconocidas internacionalmente, las más importantes son consideradas
como la familia de las ISO, las cuales son 9000, 9001, 9004 y 19011 (Lizarzaburu
& R., 2016).
Transición a la Norma ISO 9001:2015
La organización internacional de estándares ISO encargada de revisar las normas
junto con la participación del comité técnico 176, se dieron la tarea de realizar
mejoras en la versión 2008 de la ISO 9001, trayendo consigo la una nueva versión
que en este caso es la 2015. Estas revisiones y mejoras se dan con el objetivo de
adaptarlo a las necesidades cambiantes y la realidad actual que se da en las
organizaciones de todo el mundo (BSIGROUP, 2014).
Por acuerdos entre el Foro de Acreditación Internacional (IAF) y el comité ISO de
evaluación de la conformidad (CASCO) esta versión tendrá un periodo de
transición de tres años después de su publicación la cual fue en septiembre de
2015, por lo que para septiembre de 2018 terminaría y el certificado de ISO
9001:2008 dejará de ser válido. (López, 2015).
Para el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) 2015,
la ISO ha considerado en esta versión, adoptar una estructura de alto nivel la cual
no sólo se enfoca a que la organización sea eficiente, sino también a su
desempeño. Y entre los principales cambios se mencionan los siguientes:
a. Mayor alusión en el contexto de la organización, considerando las partes
interesadas distintas al cliente, en la cual se debe incluir a la organización y
los beneficios de aspecto económico.
b. Utilizar como base sólida para el sistema de gestión, la dirección
estratégica de la organización.
c. Aumento de los requisitos del liderazgo
d. El pensamiento basado en riesgos de manera explícita para apoyar y
mejorar el entendimiento y aplicación del enfoque a procesos.
e. Requisito para definir los límites y el alcance del SGC
f. Disminución de los requisitos prescritos y menos enfoque en documentos

10
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

g. Eficacia en la aplicación de la norma en las organizaciones que prestan

servicios.
h. Mejorar la satisfacción del cliente haciendo un mayor enfoque en el logro de
resultados.
Aunado a esto los responsables de dirigir el sistema de gestión de la calidad,
tendrán que enfrentar el nuevo reto de los cambios estructurales de esta nueva
norma, la cual incluye dos nuevos requisitos.
De acuerdo a ISO Tools Excellence (2016), la estructura de la nueva ISO
9001:2015 es la siguiente e incluye dos nuevos requisitos:
1. Alcance
2. Referencias Normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la Organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Soporte
8. Operación
9. Evaluación del Desempeño
10. Mejora
El autor también puntualiza que por los cambios en la estructura algunos de los
requisitos se tendrían que eliminar, modificar o incluso añadir nuevos, por
mencionar algunos, como ejemplo la gestión de documentos y registros pasa a ser
información documentada y se encontrará en el apartado 7.5 de la Norma.
Otro de los cambios que se pueden apreciar es la eliminación de acciones
preventivas, ahora se habla de partes interesadas la cual ya no sólo se enfoca a
los clientes sino a todos los requerimientos que se necesitan para cumplir con sus
exigencias, en cuanto al representante de la dirección para esta nueva versión
esta figura deja de ser obligatoria, ya que ahora se debe de involucrar a la alta
dirección la cual se puede leer en el apartado 5 con el término liderazgo.

11
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

En la versión 2015 se adhiere el pensamiento basado en riesgos y el enfoque a

procesos, cabe mencionar que el primero se encontraba de manera implícita en la
versión anterior. Ambos se describirán en el siguiente subtema.

RESULTADOS
En el Proceso estratégico de Calidad, se realizaron modificaciones en los
siguientes procedimientos con sus respectivos formatos.
Cuadro 2. Lista de procedimientos pertenecientes al proceso estratégico de calidad, los cuales
fueron revisados y actualizados, considerando la nueva versión 2015

NOMBRE: CÓDIGO:

Procedimiento para el control de documentos ITUG-CA-PG-001

Procedimiento para control de registros de calidad. ITUG-CA-PG-002

Procedimiento para auditoría interna ITUG-CA-PG-003
Procedimiento para el control de producto no conforme ITUG-CA-PG-004
Procedimiento para acciones correctivas ITUG-CA-PG-005
Procedimiento para gestión de riesgos ITUG-CA-PG-006
Instructivo para elaborar procedimientos ITUG-CA-IT-01
Instructivo para la revisión por la dirección ITUG-CA-IT-02
Procedimiento para atención de quejas o sugerencias ITUG-CA-PO-001
Procedimiento para auditorias de servicio. ITUG-CA-PO-002
Procedimiento para la evaluación docente ITUG-CA-PO-003
Procedimiento para la entrega-recepción del SGC ITUG-CA-PO-004
Fuente: Elaboración de los Investigadores (2018).
En total se revisaron 10 procedimientos con sus respectivos formatos, de los
cuales 6 reciben la categoría de gobernadores y los restantes se conocen como
operativos, además de 2 instructivos de trabajo, todos ellos pertenecientes al
proceso estratégico de calidad. Haciendo una suma, se actualizaron 23
procedimientos con sus respectivos formatos y fichas de riesgo, el manual del
SGC y 9 anexos haciendo un total de 129 documentos. Esto se puede visualizar
en el cuadro 3 y figura 1.
En relación a lo anterior se puede mencionar que se logró el objetivo principal, el
cual era realizar la adecuación y prepararse para comenzar a trabajar con la
documentación actualizada en relación a la norma ISO 9001:2015. Y es así como
se logra la certificación por parte del IMNC, con una vigencia de 3 años.

12
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Cuadro 3. Comparación de las definiciones de calidad dese la perspectiva de distintos autores,

considerando a los que más han aportado al desarrollo del entendimiento de este concepto
CALIDAD ADMINISTRACIÓN ACADÉMICO VINCULACIÓN
DE LOS RECURSOS
Instructivos de trabajo 2 1 _______ _______ 3
Procedimientos 6 _______ ________ ________ 6
gobernadores
Procedimientos operativos 4 4 6 3 17
Formatos 22 12 25 11 70
Anexos 9
Manual del SGC 1
Fichas de riesgo 23
Total: 129
Fuente: Elaboración de los Investigadores (2018).
Figura 1. Comparación en porcentajes de los documentos elaborados y actualizado

Documentos elaborados y actualizados del SGC

54%
60%
50%
40%
30% 13% 18%
20% 2% 5% 7%
1%
10%
0%

Fuente: Elaboración de los Investigadores (2018).

13
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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transición de la certificación con las normas ISO 9001 e ISO 14001, versión
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SO. (2017). ISO 9001:2015(es). . Obtenido de Online Browsing Platform (OBP).

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https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9001:ed-5:v1:es

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la norma ISO 9001 y sus beneficios y los principales cambios en la versión
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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

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en la producción de envases de vidrio para uso en la industria alimentaria.
Escuela superior politécnica del litoral. Guayaquil, Ecuador.

15
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA EN LA

EFECTIVIDAD DE GESTIÓN DE CALIDAD DE UNA
EMPRESA DE PRODUCTOS CÁRNICOS

GABRIEL SÁNCHEZ MARTÍNEZ1, MARIA DEL SOCORRO FLORES SERRANO2, LETICIA VÁZQUEZ
TZITZIHUA3

RESUMEN
La empresa se dedicada al sacrificio de ganado bovino, así como el corte,
deshuese y empaque al alto vacío de canales y cortes primarios de res, la cual
como un proceso de mejora se estableció el desafío de conocer su estatus actual,
determinando la efectividad y eficiencia del sistema de gestión de calidad e
inocuidad y al mismo tiempo implementando una propuesta de mejora dentro del
sistema de gestión de calidad. Se analizaron los métodos y la frecuencia de
revisión de los indicadores de las diversas áreas de producción y servicios que
garantizan el cumplimiento de los lineamientos establecidos, identificándose el
área de mantenimiento como aquella que requiere una mayor atención, dándose
propuestas concretas para incrementar la efectividad de su sistema de gestión.
Palabras clave: Sistema de gestión, mejora, calidad

ABSTRAC
system and at the same time implementing a proposal for improvement within the
quality management system. The methods and the frequency of review of the
indicators of the different areas of production and services that guarantee
compliance with the established guidelines were analyzed, identifying the
maintenance area as the one that requires greater attention, giving concrete
proposals to increase the effectiveness of your management system.
Keywords: Management system, improvement, quality

1
Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico Superior de Tierra
Blanca.*[email protected]
2
Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca
3
Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca

16
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

INTRODUCCIÓN.
En el contexto actual, aun con las mejores intenciones y a pesar de todos los
esfuerzos por satisfacer a los clientes, toda empresa se encuentra con la demanda
de evolucionar por cambios ocasionados por los clientes al cubrir sus
necesidades. Los clientes insatisfechos pueden afectar de manera adversa el
negocio si no se manejan eficazmente; es por ello que se debe considerar las
quejas como oportunidades para el mejoramiento y a su vez deben tener procesos
bien definidos para recopilar y analizar la información sobre las quejas y luego
utilizarla para mejorar; esto obliga a que los sistemas evolucionen y se refuercen
para garantizar los resultados requeridos.
Los sistemas de calidad en la actualidad garantizan la correcta evolución de los
productos, el control de los recursos, el orden de las operaciones y proponen
mejoras en los procesos de producción, brindando un valor agregado al cubrir
todos aquellos servicios que le pueden brindar a sus clientes y dejando en ellos
mejor experiencia y sobre todo la preferencia de seguir siendo consumidores.
Para garantizar la efectividad dentro del sistema de calidad toda organización
debe tener implementados indicadores que permitan medir el desempeño tanto de
su sistema de gestión de calidad como también de todo su sistema de producción,
brindando así la información necesaria para emprender o implementar una acción
o hacer correcciones en el proceso solo cuando sea necesario.
La labor primordial en este proyecto consiste en realizar mejoras al sistema de
gestión de calidad y sobre todo hacerlo más eficiente para todas las áreas
involucradas en la elaboración de los productos, por lo tanto, ahora se buscaran
más y mejores herramientas que favorezcan al sistema actual y garanticen su
eficiencia a través de mejores resultados en todo el proceso de producción y más
aún en evaluaciones tanto internas como externas.

17
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

METODOLOGÍA.
Análisis de la situación actual a través de fuentes de información directa del
sistema de gestión de calidad.
Determinar el estatus actual de la efectividad del sistema de gestión de calidad e
inocuidad. Partiendo de la recopilación de la información generadas en auditorías
internas y externas, así como informes de Revisión por Dirección en específico lo
correspondiente a Satisfacción del Cliente, identificando cuales son las áreas de
mayor debilidad y sobre todo cual fue la causa que no permitió la satisfacción total
de los clientes, esto a partir de la tendencia en el último año de las No
Conformidades detectadas en cada evento.
Analizando los informes de las Auditorías Externas del año 2010 al 2017 se
encontró que en el último año, las áreas que tuvieron un incremento significativo
fueron las de: Instalación y Procedimiento.
Grafica 1.- Comportamiento de No Conformidades por Auditorías Externas 2010-2017.

Gráfica por año de No conformidades Externas

9 Variable
2013 2017 Instalacion
8 procedimiento
2016 Normativa
7 Metodo
2017 Personal
6
2015
5
Datos

2013 2017
4
2013 2014 2015
3
2010 2011 2012 2014 2016 2017
2
2011 2012 2014 2015 2016 2017
1
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
0

1 2 3 4 5 6 7 8
Índice

Derivado del análisis de las Auditorías Internas, realizadas en los años 2015 a
2017, se encontró que las áreas que en el último año tuvieron un incremento
significativo son: Método y nuevamente Procedimiento.

18
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Grafica 2. Comportamiento de No Conformidades por Auditorías Internas 2015-2017.

Gráfica del comportamiento de No conformidades Internas por año

2015 Variable
25
Instalacion
procedimiento
2016
Normativa
20 Metodo

2016

15

Datos
2015

2017
10 2017

2015

2017
5 2017

2016
2016
0

1 2 3
Índice

El estatus actual de la empresa de acuerdo con el nivel de no conformidades tanto

en auditorías externas como internas indica de acuerdo a las instrucciones por
parte de Dirección, que es necesario generar un plan de acción dentro del
sistemas de gestión de calidad que permita incrementar satisfactoriamente
resultados favorables en la disminución de no conformidades en auditorias futuras.
Se analizo la información correspondiente a Revisión por Dirección, en específico
Satisfacción del Cliente de los años 2016 y 2017, obteniéndose el siguiente
resultado.
Tabla 1 “Porcentaje de insatisfacción de clientes por área”.

Porcentaje de insatisfacción de cliente

Área 2017 2016
Valor 33 5%
Empacadora 29 76
Inocuidad 21 19
Almacén 4% 0%
Calida 13 0%
Como se pude observar el área que tuvo un mayor incremento en su porcentaje
de insatisfacción del cliente, corresponde a valor agregado, seguido de Calidad y
Almacén.
Determinar la efectividad y eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad e
Inocuidad.

19
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Para verificar el cumplimiento de los objetivos dentro del sistema de gestión de

calidad en base a las metas relacionadas se analizan los métodos y la frecuencia
de revisión de los indicadores de las diversas áreas de producción y servicios que
garanticen el cumplimiento de los lineamientos establecidos por el sistema de
gestión de calidad e inocuidad, quedando el resultado de esta evaluación de la
siguiente manera, en los años 2015 al 2017.
Tabla 2 “Porcentaje de cumplimiento de objetivos por área”.
Porcentaje del Cumplimiento de objetivos
Área 2017 2016 2015
Inocuidad 74 71 98
R 100% 66.66% 50
Valor 100% 66.66% 66.66%
Empacador 100% 75 100%
Aseguramiento
calida 100% 100% 66.66%
Matanz 100% 100% 100%
Proceso de Vísceras 100% 100% 100%
Mantenimient 66.66% 66.66% 66.66%
Sanida 100% 100% 100%

Como se puede observar los cumplimientos de objetivos por área se han realizado
al 100% a excepción de las áreas de inocuidad y mantenimiento, inocuidad
observa una leve mejoría en relación con el año anterior, sin embargo, llama
fuertemente la atención el hecho de que mantenimiento tiene un comportamiento
igual en los últimos 3 años lo cual representa una importante área de oportunidad
de mejora.
Proponer alternativa de mejora de la efectividad del sistema de gestión de la
calidad.
Para analizar, supervisar y controlar la estabilidad de los procesos, mediante el
seguimiento de los valores de las características de calidad y su variabilidad es
necesaria la implementación de una herramienta que permita el cumplimiento de
los objetivos establecidos dentro del SGC.

20
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Para saber si el proceso de SGC está siendo eficiente debe de medirse

progresivamente, de tal manera que permita tener un estándar para controlar y
mejorar los resultados.
Los indicadores sirven como una herramienta de comunicación y base para el
despliegue de los requerimientos de la política de calidad para alcanzar los
resultados.
Después de analizar la influencia de los objetivos estratégicos de la empresa y las
metas alcanzadas en los indicadores se determinan las distintas etapas del
desarrollo de proceso entre la situación actual y la deseada abriendo camino a una
situación a mejorar.
Tabla 3 “Análisis de áreas de oportunidad de acuerdo a la evaluación de cumplimiento
de objetivos”.
ítems Área de Indicador del Causas Observaciones Propuesta Registro
mejora desempeño para el control
del proceso

1 Mantenimie Costo de Mayor incidencia Se presentan fallos dentro de Hoja de Diseño

nto mantenimiento de No los procedimientos debido a Control para propio.
(Instalación por kilogramo conformidad que no realizan las actividades Supervisar la
y empacado dentro de las como se encuentra establecido realización de
Procedimien Auditorias tanto dentro de las políticas de la tareas, 5´s
to) internas como empresa; cuentan con un
externas. programa de seguimiento
cuando se presenta
mantenimiento correctivo pero
no corrigen las fallas, estas son
programadas a largo plazo,
ocasionando fallas mayores e
incremento los costos de no
calidad; también, existe un
programa establecido para
mantenimiento preventivo con
especificaciones de actividades
semanales pero en realidad no
cubren las actividades en
tiempo y forma debido a que se
presentan factores no
contemplados y debido a eso
los trabajadores presentan
demasiado tiempo muerto y
reproceso de actividades; así
como también, al realizar las
actividades de mantenimiento
no presentan cultura de
limpieza, orden, disciplina al
termino de sus actividades ni
presentan clasificación de
herramienta dentro de los
almacenes.

21
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CONCLUSIÓN
El departamento de mantenimiento fue uno de los principales puntos críticos
donde se presentaron la mayor parte de las incidencias por lo tanto es necesario
establecer «como están» trabajando y «con que» cuenta la empresa para partir de
ahí y realizar la propuesta de mejora adecuada al cumplimiento de los objetivos
del sistema de gestión de calidad e inocuidad.
Recabando información se tiene que el departamento de mantenimiento cuenta
con un programa de mantenimiento del área de infraestructura estableciendo
actividades programadas semanalmente con cobertura de un año.
Se observa que las actividades son únicamente de verificación y si se presenta
una acción correctiva las programan para realizar la corregir la falla en otro
momento.
También cuentan con una orden de mantenimiento o servicio preventivo con la
que los operadores deben realizar las actividades diarias, pero en ella no se
encuentran establecidas las actividades que debe realizar en el día. Observando
que no existe un control para supervisar si efectivamente realizaron las tareas
establecidas.
El programa de mantenimiento cuenta con un registro extra llamado “Notificación
de Trabajo para Mantenimiento” que, por medio de los supervisores, jefes de área
u operadores dan a conocer de un mantenimiento correctivo dentro del área que
laboran, donde el seguimiento de este se encuentra establecido en un formato de
procedimiento en el cual establecen las actividades que deben realizar para
corregir los fallos.

22
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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23
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Cahrbonneau, H. y Webster, G. 1983: Control de calidad, Interamericana, México

p. 74

Calidad.com (2002) las siete herramientas de calidad: diagrama de flujo, HTTP:

www.calidad.com.ar Archivo: hcalid04.html

24
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

IMPORTANCIA DE LA SIMULACIÓN EN PROCESOS

PRODUCTIVOS

CHRISTOPHER ANZÁSTIGA GONZÁLEZ1, ISIDRO MARTÍNEZ CHAPARRO2, JESÚS RAMÍREZ

3
MONDRAGÓN

RESUMEN
El texto que presentamos es acerca de la importancia de una de las herramientas
que en los últimos años ha sido utilizada en los procesos productivos,
principalmente en el área industrial y es la simulación; la cual se utiliza como un
medio de representación de un proceso mediante otro que lo hace más simple y
entendible. Siendo así una de las herramientas más importantes y más
interdisciplinarias. Las distintas aplicaciones de la simulación al parecer no tienen
límites y cabe mencionar que los modelos a simular se convierten en el proceso a
desarrollar de manera sustentable, de menor riesgo, adelantándose en la
competencia, pero sobre todo se justifica al maximizar los recursos con un cliente
satisfecho en los niveles de calidad o servicio. Otro de los puntos a tratar es que
cada día la simulación es más amigable con el usuario y no necesita ser un
especialista en cómputo para manejar este algún sistema
Palabras clave: Herramienta, Importancia, Mejora, Procesos, Sistema.

ABSTRACT
The text that we are presenting talks about the importance of one of the tools that
in the last couple of years has been used in the productive processes, mostly in the
industrial area, and it’s simulation, which is used as a way to represent a process
through another one that makes it simple and understandable. Which makes it one
of the most important and interdisciplinary tools to work with. All the different
applications you can give to simulation seem to be limitless and the models
simulated turn into the process to develop in a sustainable way, that are the least

1
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]
2
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]
3
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]

25
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

risky, and are overtaking the competition, but most of all it’s justified by maximizing
resources with a client that’s satisfied with the level of quality and/or service.
Something that we might add as well is that simulation gets easier to use every
day, to the point where there’s no need for a computer specialist to handle any
system.
Keywords: Tool, Importance, Improvement, Processes, System.

INTRODUCCIÓN
Dado el impacto que está causando esta llamada 4ta revolución industrial también
conocida como industria 4.0 dentro de las empresas, se abren nuevas ventanas
de oportunidad para innovar dentro de los procesos y que mejor manera de
hacerlo sin invertir grandes cantidades de capital sino a través de la simulación.
La simulación destaca como herramienta de cambio gracias a que es posible
construir modelos de procesos en los que se consideren diversos tipos de
escenarios posibles dentro del proceso productivo facilitando la detección de
posibles errores, fallas y consecuencias dadas tras el cambio de cualquier factor
dentro del proceso ya establecido.
El artículo destaca el gran campo de uso que tiene la simulación, lo importante y
beneficiosa que puede llegar a ser si se utiliza de manera inteligente y por
supuesto lo importante que resulta el hacerla una herramienta del día a día dentro
del proceso productivo de cualquier industria. Al final, se encuentran las
conclusiones correspondientes.

ANTECEDENTES
La aplicación de herramientas de simulación tiene un comienzo desde la época del
renacimiento donde se realizó la construcción de los primeros simuladores,
relacionados básicamente con los juegos de azar y la comprobación de los datos
probabilísticos. La simulación se desarrolla con la teoría de muestreo estadístico y
análisis de sistemas físicas probabilísticos complejos. El aspecto común de ambos
es el uso de números y muestras aleatorias para aproximar soluciones. Desde

26
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

este periodo de la humanidad se comienza a ver reflejada la importancia de la

simulación en la vida cotidiana.
Los orígenes la palabra simulación data de la década de 1940, cuando los
científicos de J. Von Neuman y S. Ulam trabajaban en el proyecto Monte Carlo,
basado en la obtención de los resultados de la ruleta rusa en Mónaco, tenían el
reto de resolver un problema complejo relacionado con el comportamiento de los
neutrones. Se realizaron experimentos basados en prueba y error que eran
demasiado caros y complejos de resolver, de manera que, basados en números
aleatorios y distribuciones de probabilidad completaron su estudio. Es algo
fundamental en el pensamiento de cada persona, si lo vemos desde el punto de
vista de la planeación, cada persona quiere saber los posibles resultados que
puedan suceder en las actividades que realizan y claro, siempre se espera algo
positivo, aunque no siempre es benéfico el resultado del proceso.
Durante el periodo de la Segunda Guerra Mundial, con ayuda de simuladores
resolvieron problemas relacionados con las reacciones nucleares generadas por
las bombas atómicas cuya solución experimental sería demasiado costosa y los
cálculos matemáticos serían muy complejos. Claramente podemos apreciar otro
enfoque en el que la simulación tiene participación en la ciencia y en la sociedad,
aunque en esos años era muy costoso contar con un sistema de simulación, fue
aún menor el gasto comparado con los métodos que se pudieran realizar de forma
experimental. Así mismo con la aparición de las supercomputadoras en el
desarrollo experimental de la simulación, fueron surgiendo novedosas aplicaciones
y en consecuencia de ellos, surgieron cada vez más problemas teóricos y
prácticos.
Los lenguajes utilizados para resolverlos no eran los suficientemente adaptables,
ya que dependían en gran cantidad a la experiencia científica de quienes lo
creaban y su generalización era casi imposible. Utilizaban lenguajes de maquina o
assembler, con la dificultad de ser exactos en cuanto a fechas; posteriormente el
avance del diseño de hardware y la aplicación de lenguajes de propósito general y
especiales, permitieron de algún modo generalizar, en un porcentaje aceptable el
uso y aplicación de conceptos, métodos y técnicas de simulación.

27
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Actualmente, el término de la simulación y sus aplicaciones se ha difundido, tanto

que, se extendió a un gran número de usuarios que siguen generando nuevos
retos y proyectos para esta ciencia. Día a día la interrelación de la simulación con
otras técnicas, han permitido desarrollar proyectos más complejos que dan a
conocer demasiadas perspectivas de transformación tecnológicas.
Mediante una breve síntesis de la simulación en general, enfocados en la rama de
la industria se debe destacar que los primeros modelos fueron aplicados en
fábricas para disminuir la mano de obra en actividades tales como anotaciones
contables, escritura de informes y resolución de ecuaciones, de los cuales se
obtenía como resultado ventajoso la velocidad y la exactitud de los cálculos.

DEFINICIÓN
La simulación es la utilización de un modelo de sistemas que trata de acercarse
más a las características de la realidad a fin de reproducir e impactar la esencia de
las operaciones reales. Es la representación de un proceso real, mediante la
implementación de un modelo o sistema que reaccione a una manera similar al
comportamiento de proceso real. Así mismo, la simulación es un proceso de
diseñar una actividad de la manera más real que sea posible.
La de función de forma más general que se usa se refiere a una técnica
cuantitativa que usa un modelo matemático computarizado para representar la
toma real de decisiones, bajo condiciones de incertidumbre, con objeto de evaluar
alternativas de acciones con base en hechos reales e hipótesis. Podemos utilizar
la simulación como un instrumento para el análisis y diseños de sistemas;
permitiendo así la construcción de modelos que son una representación exacta del
mundo real.
Afirmamos con lo mencionado anteriormente que, la simulación es una técnica
fundamental que imita el funcionamiento correcto de un sistema de un mundo real
y actual, un conjunto de hipótesis acerca del buen funcionamiento de un sistema,
expresándolo en relaciones matemáticas y lógicas.
Definió Robert E. Shannon, a la simulación como:

28
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

“Es el proceso de diseñar y desarrollar un modelo computarizado de un sistema o

proceso y concluir experimentos con este modelo con el propósito de entender el
comportamiento del sistema y evaluar varias estrategias con las cuales se puede
operar el sistema”.
Al mencionar estas definiciones podemos determinar que la simulación es un
método con el que podemos analizar, evaluar, diseñar y proyectar un sistema a
través de modelos que contemplan cuantitativa y cualitativamente las entradas y
salidas de un sistema empleando nuevos métodos y tecnologías.
Beneficios de la simulación (Orsi, 2011)
“La simulación de un sistema o proceso permite una rápida y económica
evaluación del funcionamiento del mismo, su performance y respuesta ante
distintas situaciones, impacto, valores, y cambio de costos, validando las mejoras
propuestas y reduciendo la resistencia al cambio radicada en la incertidumbre de
los resultados.”
La simulación tiene como principales puntos el ahorro de dinero, de tiempo y de
esfuerzo; minimizando los riegos que conlleva un modelo sobre un proceso
convencional ya que se trabaja sobre un software y no con pruebas sobre la
realidad física, gracias a esto se obtienen conclusiones que luego pueden
trasladarse a la realidad con un alto grado de precisión ayudando a disminuir e
inclusive, en ocasiones, prever los errores que puedan darse tras un cambio
dentro del proceso.
“En conclusión la modelización y simulación permite:
• Diseñar, validar y mejorar procesos
• Predecir el curso y los resultados de determinadas acciones
• Confirmar las relaciones causa efecto de ciertos eventos
• Explorar el efecto de cambios en el sistema (variables controlables) o en el
entorno (variables no controlables)
• Estimular el pensamiento creativo
• Comunicar y demostrar la factibilidad y conveniencia de determinadas
acciones.”

29
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

APLICACIONES DE LA SIMULACIÓN
Desde sus inicios, la técnica de simulación se ha ganado un lugar muy privilegiado
entre las herramientas utilizadas para resolver problemas de investigación de las
operaciones.
Aun cuando se reconocían los grandes beneficios de la simulación como soporte
en la toma de las decisiones, las dificultades para aplicar esta técnica a la vida real
de las industrias eran difíciles de realizar, ya que los modelos eran costosos de
construir y de también de validar, poco flexibles frente a las condiciones inestables
y habitualmente concebidos y manejados por expertos , no por operadores del
sistema, de tal forma que atentaban contra su efectiva aplicación a la problemática
de las empresas.
Para una compañía industrial, el invertir en el desarrollo e implementación de un
sistema de simulación es sumamente beneficioso, ya que los efectos que se
generan, permiten generar el espacio global de la fábrica dentro de un ambiente
permisible a modificaciones y cambios, y sin recurrir en los gastos cuantiosos de
dinero y de tiempo.
Debido a que el campo de que estudiamos tiene una amplia gama de aplicación, a
continuación se mencionarán algunas de esas áreas donde es aplicables este tipo
de herramientas:
Hablando de los procesos productivos, nos enfocamos en mayor parte a la
logística y cadenas de suministro y las principales aplicaciones de la simulación se
centran en:
• Fenómenos de espera
• Gestión de inventarios
• Fiabilidad, mantenimiento y verificación de la calidad
• Planeación, programación y Control de Proyectos
La simulación de sistemas más popular es la de simuladores vuelo, combate, etc.,
o cualquier videojuego que esté programado para brindarle al usuario una
sensación de realidad, como si fueran ellos mismos los que estuvieran en una
misión real.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

En general, se puede hablar de tres tipos de aplicaciones:

• “Experimentación: Es un modelo de simulación que es necesario cuando la
experimentación directa sobre el sistema real es muy costosa o imposible y
cuando el objetivo es diseñar un nuevo sistema, dado que el modelo puede
ir modificándose fácilmente hasta obtener el comportamiento deseado.
• Predicción: El modelo se puede usar para pronosticar el comportamiento
del sistema real bajo ciertos estímulos. Se puede hacer así una evaluación
de diferentes estrategias de acción.
• Enseñanza: adiestramiento de astronautas, en los juegos de negocios,
etc.”
De acuerdo con estas tres aplicaciones generales se derivan más ramas, las más
relacionados con los procesos productivos son en el diseño, en la planificación de
cambios y búsqueda de problemas, en el control y pronóstico de la producción y
en la toma de decisiones.
En el diseño: Debido a la funcionalidad de una aplicación de este tipo, es factible a
partir de ensayos de información de producción, proyectar el diseño de nuevos
equipos y maquinaria en unidad operativa de proceso.
En la planificación de cambios y en la búsqueda de problemas: Mediante el
análisis de información de cada unidad de proceso posible, identificar probables
problemas de diseño e inclusive planificar cambios para solucionarlos.
En el control y pronósticos de la producción: Al mantenerse un modelo que
solucione el proceso de producción, es posible a partir del manejo de variables,
constantes y particulares del ciclo de producción, proyectar los volúmenes de
producción y de pérdidas en un periodo establecido.
En la toma de decisiones: Con un banco de información generada a través de la
experimentación y apoyada en corridas del sistema con datos reales, es posible,
proporcionar a la dirección una herramienta confiable para la toma de decisiones
empresariales.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Campos de aplicación
La simulación es aplicable en diferentes ámbitos de la vida real a continuación
mencionamos algunos ejemplos de estas áreas donde se puede desarrollar el uso
de esta herramienta de ayuda en la toma de decisiones estratégicas u operativas:
“Fabricación: Una de las áreas en donde tradicionalmente se ha aplicado
intensivamente la simulación es en el campo de los procesos de fabricación y los
sistemas de manipulación de materiales.
Redes de distribución: En el mundo de las corporaciones virtuales, ya no son las
empresas productoras las que compiten entre sí, sino las redes de distribución, ya
que dependen de un conjunto de suministradores, recursos de transporte, fábricas
y almacenes para su correcto funcionamiento.
Transporte: Es un área con un interés creciente en las técnicas de simulación,
ejemplos de simulación se pueden encontrar en todos los modos de transporte, ya
sea aéreo, marítimo o terrestre. Estas empresas emplean la simulación para
racionalizar sus circuitos de transporte y planificar mejor sus operaciones.
Sanidad: Es cada vez más fuerte la presión sobre el entorno sanitario para
controlar los costos manteniendo o mejorando los niveles de servicio, el principal
reto es incrementar la eficiencia en sus operaciones. La simulación es una
herramienta adecuada para el análisis y la ayuda a la toma de decisiones por su
capacidad para modelar estas relaciones y los factores aleatorios inherentes a
estos sistemas.
Negocios: La simulación se aplica con éxito en el proceso administrativo propios a
empresas de servicio como lo son los bancos, empresas de seguros y
administración, como puede ser la circulación de documentos, la estimación de
riesgos, etc.”
Casos prácticos de la simulación en los procesos productivos
La integración de la simulación en un sistema de la vida cotidiana no es muy
complejo, este desarrollo puede intervenir en cualquiera de las fases del sistema
desde la creación del mismo, durante el diseño preliminar, así como su
construcción, utilización y mantenimiento; de este modo evaluar escenarios

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

alternativos y responder la pregunta “¿qué pasaría sí…..?” y de esta manera

formar parte en cualquier fase del sistema productivo.
Los modelos necesarios para la realización de los experimentos de simulación no
se utilizan exclusivamente para predecir el comportamiento de sistemas reales,
sino que pueden ser empleados en otro tipo de tareas, algunas de estas tareas
son las siguientes:
Diagnosis. El modelo se emplea como representación profunda del sistema, sobre
el que es posible determinar las causas que generan una desviación respecto a un
comportamiento teórico. En este tipo de aplicaciones es donde los modelos
funcionales son especialmente importantes, dado que modelan directamente las
funciones del sistema.
Control basado en modelos. El modelo se emplea para determinar las posibles
acciones a realizar sobre el sistema que conducirían al mismo a una determinada
situación. Los modelos causales son especialmente importantes para ello, dado
que representan los mecanismos de propagación de efectos en el sistema
modelado.
Optimización. El modelo se emplea para determinar situaciones del proceso en las
que se logra una mejoría del rendimiento.
Enseñanza. El modelo se utiliza para que una persona estudie el comportamiento
del sistema al que modela. Este tipo de sistemas se han empleado en varias
circunstancias.
La simulación cumple un rol muy importante en la Industria, ya que permite probar
distintas alternativas para llegar a un fin exitoso, gracias a la ayuda de sistemas
industriales se ha podido identificar los cuellos de botella, ajustar la producción a
los parámetros esenciales y tomar decisiones correctivas ante la situación que lo
amerite.

CONCLUSIONES
La simulación cada vez se vuelve un instrumento necesario en cualquier área de
trabajo destacando su importancia en los siguientes puntos:
• Es menos caro y más rápido que construir físicamente el sistema real.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

• Descubrir errores de diseño en el modelo en lugar de hacerlo en el sistema

real.
• Instrumento de estimación y pronóstico.
• En base a resultados obtenidos de la simulación podemos tomar decisiones
a tiempo.
• Estrategia de planeación
• La simulación proporciona un control sobre el tiempo, debido a que es un
fenómeno que se puede acelerar o retardar según se desee.
Desde cualquier punto de vista, el incluir métodos y técnicas de simulación en un
proceso, sistema, procedimiento, etc., asegura un análisis mucho más
conveniente tanto en consumo de recursos físicos como de logística; además de
que se consiguen resultados confiables con un margen de error mínimo y evitando
pérdidas producto de una planificación sin bases de conocimiento.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
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Toni, Ramos Juan José, Casanovas Josep, Piera Miquel Ángel, Editorial:
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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

APLICACIÓN DE SEIS SIGMA PARA REDUCIR LA MERMA

DE CINTA DE SELLADO EN UNA EMPRESA DE
PRODUCTOS LÁCTEOS

MARIA DEL SOCORRO FLORES SERRANO1, GABRIEL SÁNCHEZ MARTÍNEZ2, MARIA DEL ROCIO
ACEVEDO SERRANO3

RESUMEN
La implementación consta de 5 fases. En la fase definir, se establece el alcance y
objetivo del proyecto, donde se evaluaron los datos históricos, se creó un equipo
multidisciplinario, realizando una matriz de habilidades del equipo y un plan de
acción del proyecto. En la fase medir; se estableció el punto de partida para
identificar, recolectar y clasificar los datos, asegurándose que estos son
confiables. En la fase analizar; se examinaron los datos, detectando la causa raíz
mediante un Diagrama de Ishikawa, basados en este diagrama y utilizando los 5
porqué, se verificó la causa raíz con hechos y datos. En la fase implementar; se
propusieron acciones para resolver el problema mediante la lluvia de ideas,
priorizando las acciones de acuerdo al impacto y esfuerzo requerido, definiendo un
plan de acción el cual se implementó y verifico. En la fase controlar se crearon
estándares, dando entrenamiento y transfiriendo el conocimiento.
Palabras clave: Seis Sigma, Procesos, Metodología

ABSTRACT
The implementation consists of 5 phases. In the define phase, the scope and
objective of the project is established, where historical data were evaluated, a
multidisciplinary team was created, a matrix of team skills and a project action plan
were created. In the measure phase; The starting point was established to identify,
collect and classify the data, making sure that they are reliable. In the analyze

1
Tecnológico Nacional de México/ Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca. [email protected]
2
Tecnológico Nacional de México/ Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca.
[email protected]
3
Tecnológico Nacional de México/ Instituto Tecnológico Superior de Tierra [email protected]

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

phase; the data was examined, detecting the root cause by means of an Ishikawa
diagram, based on this diagram and using the 5 why, the root cause was verified
with facts and data. In the implementation phase; actions were proposed to solve
the problem by brainstorming, prioritizing actions according to the impact and effort
required, defining an action plan which was implemented and verified. In the
control phase, standards were created, training and transferring knowledge.
Keywords: Six Sigma, Processes, Methodology

INTRODUCCIÓN
La empresa de productos lácteos es mundialmente reconocida por el consumo de
sus productos. Es por ello que es una prioridad optimizar sus recursos y mejorar
las etapas de sus procesos, logrando que el producto sea de buena calidad,
apetecible e irresistible hacia el consumidor y que genere un mayor margen de
utilidad. Para mejorar la calidad de sus productos y no tener desperdicios, es
necesario utilizar un enfoque formal al análisis de desempeño del sistema y
optimización dichos procesos. DMAIC es la metodología de mejora de los
procesos y es un método interactivo que sigue un formato estructurado y
disciplinario basado en el planteamiento de los problemas a mejorar.
La empresa reporta que en el área de producción se genera un desperdicio en la
línea de envasado ocasionando una merma de cinta Elopack y Tetrapak que está
provocando un impacto económico que afecta a la productividad y las utilidades,
se merma un promedio de 5.52 gr de cinta a diferencia del valor más bajo
registrado, esto sucede continuamente en cada cambio de cinta realizado en la
unidad de empalme automático de la tira y depende del parámetro fijado en la
pantalla del operador.

METODOLOGÍA
Actualmente toda empresa utiliza metodologías diversas que otorguen mejoras en
sus procesos una de ellas es Seis Sigma la cual propone aplicar un método de
investigación para determinar los procesos que agregan valor al cliente y
desarrollar acciones. Los proyectos seis sigma permiten elevar la satisfacción de

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

este, utilizando métodos estadísticos que garanticen fundamentar las decisiones

basada en datos (Gutierrez & De la Vara, 2008).
Flores(2017) define a Seis Sigma como “una metodología de calidad aplicada para
ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, centrando su
atención en la eliminación de defectos y la satisfacción del cliente, que involucra
tanto al cliente interno y externo” desde la concepción japonesa del mismo.
Al lograr tener un proceso con fallos mínimos se obtiene un grado de perfección,
esto se alcanza con el ciclo definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAMC).
(Fontalvo, 2011)
Reyes (2002), menciona que el término sigma; la cual es una letra griega,
simboliza la desviación estándar, y se utiliza en estadística aplicándola a la
producción como un indicador de la dispersión o variabilidad en productos o
componentes producidos en un proceso, la cual a mayor valor mayor variación
entre productos o componentes producidos en el proceso y viceversa. Con esto el
propósito de seis sigma es identificar, reducir y eliminar defectos en un proceso,
los cuales al provocar inconformidades en los clientes afectan la rentabilidad de
las organizaciones. (Tolamatl, Gallardo, Varela, & Flores, 2011)
Arias (2008), utiliza esta metodología de la siguiente forma:
Definir.- Permite conocer el proceso, actividades, personas que están involucradas
con el fin de tener la certeza del proceso a seguir.
Medir.- Se selecciona la característica critica o más y se analiza su proceso,
tomando las medidas necesarias, obteniendo resultados de estas, evaluando los
sistemas de medición, así como estimando la capacidad del proceso para
satisfacer al cliente. Aquí se lleva un control estadístico de procesos.
Analizar.- Al realizar esta fase se explora y se detecta donde esta el problema a
partir de la información obtenida de la fase de medición. Se identifican los factores
que permiten lograr una mejora sustancial y un mejor desempeño del proceso.
Mejorar.- Se implementa las acciones a desarrollarse definiendo los factores a
controlar midiendo el efecto sobre las características críticas, también se planifica
la mejor forma de llevar a cabo la mejora, con el fin de buscar el desempeño
óptimo del proceso.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Controlar.- Al obtener resultados óptimos después de la fase de mejora, se

establecen las herramientas que permitan monitorizar el proceso y mantenerla en
esas condiciones.
Una vez que se llevan a cabo las 5 fases, se permite obtener los resultados en
términos de reducción de costos y satisfacción de clientes. (Arias, Portilla, &
Castaño, 2008)

RESULTADOS
En la fase definir, se establece el alcance y objetivo del proyecto, donde se
evaluaron los datos históricos,
Tabla No. 1 Identificación del problema. Fuente Propia
¿Cuál es el
problema? Merma de cinta en la Envasadora
¿Dónde? En la unidad de empalme autimatico de la tira.
¿Cuándo? Cada cambio de cinta
¿Cuánto? Se esta mermando 5.52 gramos de cinta
¿Cómo se sabe? Reporte de producción

En la tabla No. 1 se identifica el problema lo cual nos permite seguir un camino

definido para atacar el problema. Siguiendo en esta fase se analizan los datos
históricos y se establece el objetivo a mejorar
Figura 1. Análisis del comportamiento histórico del Problema

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

El trabajar con datos históricos permite definir claramente como es el

comportamiento actual de la merma. En la figura no. 1 se puede observar la
discrepancia que hay entre los datos donde se presenta un rango entre ellos de
14.86 gr., la variabilidad que presenta el proceso es grande.
Tabla 2. Establecimiento del objetivo

linea base 5.52

mejor promedio 1.86
brecha 3.66
Objetivo del
Proyecto 3.3
Una vez analizado el comportamiento de los datos se define la línea base, la
brecha y los objetivos de mejora, en la figura no. 1, se plasman en la gráfica de
serie de tiempos y la tabla no. 2 da el resumen de estos, siendo lo más relevante
el objetivo del proyecto fijado en 3.3
Figura 2. Resumen de matriz de habilidades de proyecto DMAMC Básico

Fuente: propia
En la figura no. 2 se puede observar como existe una brecha significativa entre las
habilidades reales de las ideales, siendo este un punto de partida en la
capacitación del personal.
Fase Medir.- Para obtener datos confiables, se revisó el sistema de medición, las
posibles razones que pudieran originar inconsistencias de los datos, como errores
a las lecturas, registros, sistemas, etc.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 3. Plan de recolección de datos. Fuente propia

PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Cada cuanto Por qué
Qué se medirá Donde se medirá tiempo se medirá Cómo se recolectará recolectar
(QUE) Unidad (DONDE) (CUANDO) (COMO) (POR QUÉ)
Estandar de cinta Si/No Al operador de la Por turno 1.-Verificar si cumple con el estandar de Para saber si existe un estandar
Envasadora cinta. para el consumo de la cinta y si
2.-Verificar que cumplan con estandar del cumple con el estandar.
consumo de cinta.
3-Registrar cual es el estandar del
consumo de cinta.
Verificar el consumo de cinta en el Gr Lado 1 y 2 en la Envasadora Por turno 1-Vericar si la cantidad consumida de Para saber si el turno afecta el
lado 1 y 2 de la Envasadora cinta es la misma en el turno 1, 2 y 3 consumo de cinta.

Verificar si la frecuencia del Hz/Gr Envasadora Por turno 1-Verificar por tuno si la frecuencia afecta Para saber si la frecuencia afecta
empalme de cinta si afecta el el consumo de cinta. el consumo de cinta
consumo de
El comportamiento decinta
la merma de Gr Envasadora Cada cambio de carrete 1-Verificar por turno si el comportamiento Para verificar si el comportamiento
cinta elopak de cinta por turno de la cinta elopak varia en el consumo de de la cinta elopak es la correcta
cinta.
El comportamiento de la merma de Gr Envasadora Cada cambio de carrete 1-Verificar por turno si el comportamiento Para verificar si el comportamiento
cinta tetrapak de cinta por turno de la cinta tetrapak varia en el consumo de de la cinta tetrapak es la correcta
cinta.
Influencia del operador Gr Envasadora Por turno Verificar si el operador influye en la merma Para verificar si el operador
de cinta. influye en la merma de cinta.
Verificar si los tres turnos si Gr Envasadora Por turno Verificar si el comportamiento de la merma Para saber si los 3 turnos si
influyen en la merma de cinta de cinta en los tres turnos es la misma influyen en la merma de cinta.

Se entrenaron a los operadores del área de envasado acerca de cómo recolectar

datos de la merma de cinta para hacerlos consistentes sobre la importancia de la
confiabilidad de datos, estableciendo un plan como se muestra en la figura no. 3
Figura 4. Mermas registrada en línea. Fuente Propia
SUMA DE

Merma de cinta por operador

OPERADORES GRAMOS DE
CINTA
2000 1 1881.64
2 1664.4
1500 3 918.414
4 894.28
Merma

5 519.82
1000 6 407.53
7 132.72
500 8 123.86
9 43.6
10 33.04
0
11 19.56
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 12 11.36
Operador 13 32

De los 13 operadores 2 son los que registran mayor número de merma en cinta
determinado en gramos, posterior a ellos, cuatro más registran un nivel
significativo en este problema, por ello se decide investigar que esta ocurriendo.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 5. Comparación de Turnos

Turno Suma de gramos

3 2760.9
2 2105.06
1 1816.26

Al realizar la comparación por turnos se detecta que el turno 1 es el que mayor

merma presenta, ya con esta información, se empieza a trabajar para darle
solución al problema, tomando como referencia turno 1 operadores 1,2.
Fase analizar.
La mayoría de las pérdidas viene del deterioro o inhabilidad para establecer y
mantener las condiciones básicas de la envasadora que garanticen un buen
desempeño,
Figura 6. Diagrama de Ishikawa

Diagrama causa efecto

Material Mano de obra

grosor de la cinta
falta de
capacitación del
peso de la cinta personal

Producción
de merma

No hay parámetros
Manipulación de la
pantalla
No existe estandar de
frecuencia de la cinta

Métodos Máquinas

Mediante la elaboración del diagrama Ishikawa (Fig. No. 6) las causas resultantes
fueron atendidas desde la fase anterior donde se comenzó con la capacitación que
dando el ramal de material y métodos por atender

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 7. Restauración de condiciones básicas

FORMATO DE RESTAURACIÓN DE CONDICIONES BÁSICAS

Para verificar el
Restaurar
comportamiento
la
Merma de de la merma
frecuencia 45hz operario 1 3 inmediatamente
cinta considerando la
del corte
condición
de cinta
básica
Cambio Para que no
Porque ya
de rodillo Rodillo exista ninguna
estaba Operario 1 3 inmediatamente
de contra ajustado desviación de
desgastado
presión cinta
Para el ramal de material se apoyó mediante la restauración de condiciones
básicas. Por último se debía atender el de método que evidenciaba la inexistencia
de un estándar de la frecuencia de la cinta.
Figura 8. Herramienta 5 por qué

1. Comience preguntando ¿Por Qué? Y responda Por qué 3. Encierre en un círculo las Causas Raíces verificadas
2. Escriba SI - Si la causa es confirmada con GEMBA Si la causa No es confirmada
No 4. Marque cada causa raíz con 1, 2…
Causa validada
P/R ¿Por Qué? S/N ¿Por Qué? S/N ¿Por Qué? S/N ¿Por Qué? S/N
(Causa efecto)
Pregunta No existe un etandar de la frecuencia de la Porque no conocen el Porque usan distintos tipos Porque no tienen un
estandar de la frecuencia Sí Sí Sí
Respuesta cinta. de frecuencia estandar de la frecuencia
de la merma de cinta

Después se elaboró la herramienta de los 5 porque, (fig. No. 8) se registró la

causa en la primera columna de la tabla, se realizaron las preguntas, la causa se
detectó en la tercera pregunta y se detuvo el análisis de esta causa,
confirmándose que no existe un estándar de frecuencia de corte.
Fase implementar.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Elaborar una lista de las ideas del equipo del proyecto así fuera malas o buenas
ideas, después que se hizo la lista al final se escogieron las mejores ideas y
fueron evaluadas y agrupadas, Se realizó y analizó una matriz impacto esfuerzo,
para crear un nuevo estándar de frecuencia por materia (carrete de cinta) y crear
un procedimiento para la identificación de la frecuencia por material (carrete de
cinta), para crear el nuevo estándar tuvo un alto impacto y la realización del
procedimiento tuvo un alto impacto,
Figura 9. plan de acción
ESCALERA
CAUSA RAÍZ
QUÉ POR QUÉ CÓMO DÓNDE QUIÉN CUÁNDO CONTRAME ESTATUS
PRIORIZADA
DIDAS
Por que no tienen un Apegandose al
Crear un procedimiento Por que no tenian un
estandar de la control de En la encargado inmediatame
para la identificación estandar correcto 3 Completado
frecuencia por calidad de Envasadora del proyecto nte
de frecuencia. para el material
material. planta
Por que no tienen un Capacitar al
Para darles a
estandar de la Entrenar a los personal en el En la encargado inmediatame
conocer el nuevo 1 Completado
frecuencia por operadores nuevo Envasadora del proyecto nte
procedimiento
material. procedimiento

Cuando se realizó el plan de acción (fig. No. 9), se ejecutó en el área de envasado
durante tres semanas, después se reunió todo el equipo del proyecto, para checar
que si se haya alcanzado el objetivo, se realizó una gráfica de tendencia de la
implementación del procedimiento para identificar que estándar de frecuencia se
utilizara para cada carrete de cinta, usando los datos recolectados de merma de
cinta antes y después para verificar la efectividad de las acciones y la reducción
de los resultados de la merma (Fig. No. 10).
Figura 10. Tabla de frecuencias

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 10. Resultados de la implementación de frecuencias

Al establecer las frecuencias en la línea de envasado y una vez que se pes cada
carrete se toman datos obteniéndose un promedio de 2.18 gr, de merma de cinta,
los resultados comparados con los objetivos se pueden apreciar en la figura núm.
10.Fase controlar.El principal objetivo de la fase controlar es mantener la
consistencia en los resultados a largo tiempo.
Se usó la creatividad para asegurar que el problema de la merma de cinta no
aparezca de nuevo, se incorporó dispositivos a prueba de error en los estándares
de tal forma que los duelos del proceso puedan ejecutar el procedimiento.
También se les explico a los operadores mediante un OPL (Lección de un punto)
para que entendieran mejor el procedimiento para la identificación de la frecuencia
por material y para futuros trabajadores que entre a elaborar dentro de la empresa,
en área de producción.

CONCLUSIONES
Los resultados fueron muy satisfactorios, es decir que se pudo lograr más del
objetivo que desde un inicio del proyecto fue mencionado. Como primera instancia
contar con la disposición de todos los involucrados del proyecto y de manera
inmediata la aplicación de la metodología DMAIC, es importante hacer mención
que la mayoría de las empresas es muy complejo realizar ciertas metodologías
con forma se realizaban las fases, se podía notar un notorio cambio, reduciendo el
desperdicio de merma y la reducción de los costos.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Tecnológica, núm. 42, 11-18

Warfield, J. N. (2002). A Handbook of Interactive Management. Palm Harbor, FL:

Ajar Publishing Company.

46
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

MEDICIÓN DE LA CULTURA DE SEGURIDAD DE UNA

EMPRESA CONTRATISTA DE LA REGIÓN CENTRO DE
LA CUENCA DEL PAPALOAPAN

LUCILA GUADALUPE TOBÓN GALICIA1, LILIANA FUENTES ROSAS2, LETICIA VÁZQUEZ TZITZIHUA3

RESUMEN
Este trabajo detalla la metodología a seguir para medir la cultura de seguridad
industrial que poseen los trabajadores de una empresa contratista de la región
centro de la Cuenca del Papaloapan, el objetivo es identificar áreas de
oportunidad en los trabajadores, que permitan implementar acciones que
coadyuven a la eliminación del índice de accidentalidad de las empresas en donde
prestan sus servicios, mismas que cada día tienen mayores exigencias en materia
de seguridad industrial. Se utilizó un instrumento validado que posee diez
dimensiones medidas a través de una escala liker; fue aplicado a la población de
trabajadores, posteriormente se probó la confiabilidad del instrumento por medio
del alfa de Crombach, finalmente se promediaron los resultados y se emitió un
juicio sobre la cultura de seguridad que manejan los trabajadores de la empresa
contratista.
Palabras clave: Cultura de seguridad, alfa de Cronbach, Confiabilidad.

ABSTRACT
This paper details the methodology to follow to measure the culture of industrial
safety that workers of a contractor company have in the central region of the
Papaloapan Basin, the objective is to identify areas of opportunity in the workers,
which allow implementing actions that contribute to the elimination of the accident

1
Tecnológico Nacional de México/ Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca.
[email protected]
2
Tecnológico Nacional de México/ Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca. [email protected]
3
Tecnológico Nacional de México/ Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca.
[email protected]

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

rate of the companies where they provide their services, which every day have
greater demands in terms of industrial safety. We used a validated instrument that
has ten dimensions measured through a liker scale; it was applied to the workers'
population, later the reliability of the instrument was proven by Crombach's alpha,
finally the results were averaged and a judgment was issued on the safety culture
that the workers of the contractor company handle.
Key words: Safety culture, Cronbach alpha, Reliability.
Lucila.tobon@itstb. edu.mx

INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la seguridad industrial se ha convertido en un tema de mayor
importancia en las organizaciones productivas, anteriormente, la producción era la
prioridad en la industria, de manera posterior se involucraron la calidad y
productividad, actualmente y derivado de las normativas obligatorias existentes,
surge la necesidad de laborar en ambientes de trabajo seguros para los
trabajadores, para el ambiente y para la sociedad en general. El trabajo de
investigación que deriva el presente artículo, se lleva a cabo en la zona centro de
la Cuenca del Papaloapan, donde la apertura de nuevas industrias trajo como
consecuencia la aparición de pequeñas y medianas empresas contratistas de
servicios tecnológicos, mismas que se han visto en la necesidad de evolucionar al
paso de sus grandes clientes, en diferentes campos, por ejemplo: calidad,
inocuidad y actualmente seguridad industrial; éste último tema se torna de suma
importancia ya que las grandes empresas exigen a sus proveedores de servicios,
que el personal esté capacitado y habilitado para trabajar de acuerdo con las
normas de seguridad reglamentarias.
A pesar del trabajo e inversión constante en materia de seguridad industrial que
los administradores de las empresas contratistas han realizado, de manera común
se percibe que la inversión en instalaciones seguras, capacitación y equipo de
protección personal no han resultado efectivas con respecto al índice de
accidentalidad en sus empresas, por este motivo, se ha puesto atención a los

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

actos inseguros de los trabajadores, como consecuencia de una falta de cultura de

seguridad.
Es muy cierto que no es posible mejorar lo que no se puede medir, por lo tanto,
para corregir las actitudes laborales, se medirá la cultura de seguridad que éstos
poseen, posteriormente los resultados serán informados a los administradores con
el fin de que ellos generen las estrategias oportunas para mejorar las capacidades
y habilidades de su personal y con ello cumplan las exigencias de cada uno de sus
clientes.

METODOLOGÍA
Para llevar a cabo la medición de la cultura de seguridad se siguieron los pasos
mostrados en la Figura 1.
Figura 1. Metodología empleada para la medición de la cultura de seguridad de una empresa.

1. Identificación de una encuesta validada para

medir la cultura de seguridad industrial.

2. Prueba de validez y confiabilidad del

instrumento.

3. Calificación de las encuestas y obtención de

resultados.

Identificación de una encuesta validada para medir la cultura de seguridad

industrial.
Se utilizó un cuestionario elaborado por (Martínez Oropeza & Cremades, 2012)
que evalúa la cultura de seguridad en los trabajadores y el liderazgo de seguridad
en los supervisores. La encuesta tiene un diseño en base a la escala de Likert,
que permite medir actitudes y conocer el grado de conformidad del encuestado
con cualquier afirmación que le sea propuesta. Una actitud es un estado de
disposición psicológica, adquirida y organizada a través de la propia experiencia
que incita al individuo a reaccionar de una manera característica frente a
determinadas personas, objetos o situaciones (Icart Isern, Pulpón Segura , Garrido

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Aguilar, & Delgado-Hito, 2012). La escala de Likert resulta especialmente útil de

emplear en situaciones en las que se quiere que la persona matice su opinión. En
este sentido, las categorías de respuesta servirán para capturar la intensidad de
los sentimientos del encuestado hacia dicha afirmación (Amigo, 2016) . En el caso
de este estudio, las categorías de respuesta son las que muestra la tabla 1.

Tabla 1. Categorías de respuestas.

Valor Criterios
1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Algo en desacuerdo
4 Incierto
5 Algo de acuerdo
6 De acuerdo
7 Totalmente de acuerdo
NA No aplica

La definición operativa de la variable cultura en seguridad se elaboró en base a las

puntuaciones obtenidas a través de la medición de diez dimensiones que son:
1. Sistemas de trabajo, procesos y prácticas de los empleados.
2. Gerencia / cultura, liderazgo y prácticas gerenciales.
3. Supervisión.
4. Formación y desarrollo.
5. Comunicación.
6. El trabajo en equipo y colaboración.
7. Participación de los trabajadores.
8. Clima laboral y moral de los empleados.
9. Conocimientos, actitudes y comportamientos.
10. Sistema de Ambiente, salud y seguridad: mejora de la eficacia
La escala utilizada cuenta con 94 ítems o frases que expresan una idea positiva o
negativa respecto al fenómeno que interesa conocer y que han sido
cuidadosamente seleccionados, de forma que constituyan un criterio válido, fiable
y preciso para medir de alguna forma la cultura de seguridad del personal obrero.
El interrogado señala su grado de acuerdo o desacuerdo con cada ítem y a cada
respuesta se le da una puntuación favorable o desfavorable. La suma algebraica

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

de las puntuaciones de las respuestas del individuo a todos los ítems da su

puntuación total que se entiende como representativa de su posición favorable-
desfavorable con respecto al fenómeno que se mide, en este caso la cultura de
seguridad.
Confiabilidad del instrumento
El método de consistencia interna (confiabilidad) basado en el alfa de Cronbach,
permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida a través de un conjunto
de ítems que se espera que midan al mismo constructo o dimensión teórica. La
medida de la fiabilidad mediante el Alfa de Cronbach asume que los ítems miden
un mismo constructo y que están altamente correlacionados. Cuanto más cerca se
encuentre el valor de alfa a uno mayor es la consistencia interna de los ítems
analizados (Lao Li & Takakuwa, 2016). Como criterio general, de acuerdo con
Palella y Martins (2006) referenciado por (Lao Li & Takakuwa, 2016) sugieren las
siguientes recomendaciones para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:
• Coeficiente alfa de 0.81-1.0 consistencia muy alta.
• Coeficiente alfa de 0.61-0.8 consistencia alta.
• Coeficiente alfa de 0.41-0.60 consistencia moderada.
• Coeficiente alfa de 0.21-0.40 consistencia baja.
• Coeficiente alfa de 0.001-0.20 consistencia muy baja.
Para determinar el coeficiente de Cronbach se utilizó el software estadístico
SPSS, y los resultados obtenidos son los que se muestran en la figura número 2;
considerando los criterios puntualizados anteriormente, al obtener un valor de
0.697 0.7, se obtuvo entonces una consistencia interna alta de los datos, por lo
tanto se infiere que el instrumento posee las características de consistencia y
fiabilidad.

51
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 2. Resultados del alfa de Cronbach

Calificación de las encuestas

Para lograr el óptimo manejo de los resultados obtenidos en las encuestas se
generó una gráfica (figura 3) con el promedio de los valores, ésta presenta la
percepción promedio por pregunta del personal obrero de la empresa.
Figura 3. Resultado promedio por pregunta

Resultado promedio por Item

7

5
VALOR ASIGNADO

0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94
NÚMERO DE ITEM

Como es evidente en la figura dos, los resultados obtenidos se encuentran por

arriba del punto cinco, que según los criterios de categorías de respuesta
presentados en la tabla 1 corresponde a “algo de acuerdo”, pero la mayoría de las

52
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

puntuaciones no llegan al punto seis (de acuerdo), numéricamente el promedio de

promedios obtenido tiene un valor de 5.36, la calificación más común obtenida en
los ítems, es decir, la moda, es de 5.45; el ítem con menor valor es el número 82,
con 4.45 de la categoría de conocimientos, actitudes y comportamientos; el ítem
con mayor valor es el 29, su calificación es 6.0 y su categoría es supervisión.
Se realizó una gráfica para mostrar los resultados obtenidos por categoría, la
figura 4 indica que las categorías tres y diez, correspondientes a supervisión y
sistema de ambiente, salud y seguridad: mejora de la eficacia, respectivamente
tuvieron las calificaciones más altas; así mismo, se observan con calificaciones
más bajas, las categorías siete y nueve, que son, participación de los trabajadores
y conocimientos, actitudes y comportamientos.
Figura 4. Promedio obtenido por categoría

Promedio por categoria

5.7
5.6
5.6
5.5 5.6
5.4 5.5
5.4
5.3 5.4 5.4
5.3
5.2 5.3
5.2
5.1 5.2
5.0
4.9
Sistemas de Gerencia / Cultura, Supervisión Formación y Comunicación El trabajo en Participación de Clima laboral y Conocimientos, Sistema de
Trabajo, Procesos y Liderazgo y Desarrollo equipo y los trabajadores moral de los actitudes y Ambiente, salud y
Prácticas de los Prácticas colaboración empleados comportamientos Seguridad: mejora
empleados gerenciales de la eficacia

RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Para poder analizar los datos obtenidos, se aplica la técnica de medición de la
escala de Likert, que se basa en establecer una escala para ubicar la situación en
la que se encuentra el grupo de individuos dependiendo del valor total generado
en las encuestas. Las afirmaciones califican al objeto de la actitud que se está
midiendo, de manera que, para conocer el resultado acerca de la percepción
cultura de seguridad se determina lo siguiente (Ander-Egg, 1993):

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

· Una puntuación cercana a los 94 puntos: Cultura de seguridad Muy

Desfavorable.
·Una puntuación cercana a los 376 puntos: Cultura de seguridad Neutra.
·Una puntuación cercana a los 658 puntos: Cultura de seguridad Muy Favorable.
Para obtener el resultado que indica la situación en la que se encuentran los
sujetos de estudio, se toma la media de los puntos obtenidos y se genera la escala
que se ilustra en la figura 5, considerando que el promedio de puntuación obtenida
es de 504 puntos, se estaría notando una tendencia a una cultura de seguridad
favorable.
Figura 5. Escala de resultados de la cultura de seguridad.

CONCLUSIONES
En los resultados obtenidos de la medición de la cultura de seguridad de la
microempresa, se obtuvo un nivel muy aproximado a favorable, también se
pudieron detectar las áreas de principal oportunidad, que fueron las categorías de:
participación de los trabajadores y conocimientos, actitudes y comportamientos, se
espera que los administradores enfoquen ahora sus acciones, basados en las
categorías que presentan valores menores, sin olvidar que la meta es llegar a
obtener la máxima puntuación que es de siete puntos, y que posiblemente el
alcanzarlos contribuya en la disminución del indicador de accidentes. Se
recomienda ampliamente fijar atención en la motivación del personal, e incluso
buscar un programa de incentivación, a fin de fomentar la participación de los
trabajadores y con ello cambiar las actitudes y comportamientos que presentan,
lograr el involucramiento e interés del personal es elemental para poder mejorar
los niveles evaluados que representan la cultura de seguridad.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Amigo, R. (2016). Más allá del customer experience: La metodología para
decodificar el fenómeno humano que hace la diferencia en los negocios.
Barcelona: Ediciones de la U.

Ander-Egg, E. (1993). Técnicas de investigación social. Buenos Aires: Magisterio

del Río de la Plata.

D., G., & P., M. (2003). Spss for Windows step by step: A Simple Guide and
Reference. Boston: Update.

Icart Isern, M. T., Pulpón Segura , A. M., Garrido Aguilar, E. M., & Delgado-Hito, P.
(2012). Cómo elaborar y presentar un proyecto de investigación, una tesina y
una tesis. Barcelona: Publicacions i Edicions.

Lao Li, T., & Takakuwa, R. (2016). Análisis de confiabilidad y validez de un

instrumento de medición de la sociedad del conocimiento y su dependencia
en las tecnologías de la información y comunicación. Journal of
Undergraduate Research, 64-75.

Martín Arribas, M. C. (2004). Diseño y Validación de cuestionarios. Madrid, Madrid,

España.

Martínez Oropeza, C., & Cremades, L. V. (2012). Liderazgo y cultura de seguridad:

su influencia en los comportamientos de trabajo seguros de los trabajadores.
Redalyc, 179-192.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS Y APLICACIÓN DE 9’S

EN EL TALLER DE BOTAS & BOTINES

YANEYRA BARRIOS MALDONADO1, PERLA GARCÍA HERMENEGILDO2

RESUMEN
Se realizó en el taller “Botas & Botines” (dedicados a la producción de calzado
artesanal) un análisis para localizar la principal problemática que ocasionaba
menor productividad, y se llegó a la conclusión que debido a la distribución de
maquinaria y herramienta se ocasionaba pérdidas de tiempo de la elaboración del
calzado y solo podían terminar 7 pares de zapatos a la semana con 3
trabajadores, por consiguiente para optimizar la producción se elaboró un lay out
así como aplicación de la filosofía de 9’s .
Se determinaron los procesos y posibles rehúsas para la merma resultante,
reubicando todo dentro del inmueble y los principales resultados fueron: 1) Mayor
espacio para maquinaria y equipo, 2) se optimizó la producción y se incluyó un
catálogo de pequeños bolsos y monederos, 3) Se amplió la cartera de clientes.
Palabras clave: Optimización, Producción, Lay out, Organización, 9´s.

INTRODUCCIÓN
La metodología de las 9 “s” es un sistema que contiene las 5 “s” y posteriormente
se agregaron 4 “s” para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las
fases quedan completas, las 9’s están evocadas entender, implantar y mantener
un sistema de orden y limpieza en la empresa, al aplicarlas tenemos retribuciones
como una mejora continua, una de las mejores condiciones de calidad, seguridad
y medio ambiente en toda la empresa.
Teniendo como resultado los siguientes:
•Una mayor satisfacción de los clientes y/o trabajadores.
•Menos accidentes.
•Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.

1
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]
2
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

•Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.

•Disminución de los desperdicios generados.
•Una mayor satisfacción de nuestros clientes.
Por otra parte la aplicación de un lay out consiste en la integración de las
diferentes áreas funcionales (que conforman la solución de una instalación
logística) en un edificio único. Abarca no sólo el arreglo y composición de las
secciones funcionales internas a dicho edificio (lo que se encuentra dentro de las
cuatro paredes), con
ayuda de un buen lay out se puede tener una mayor organización y planeación
dentro del área de trabajo, y este puede acondicionarse para obtener una
optimización dentro del proceso.
El problema dentro de este taller es no cuenta con una buena organización y
limpieza por lo se considera que es lo que ocasiona tener menor producción, y
debido a esto hay retrasos en la entrega del producto final, lo que provoca que el
cliente tenga inconformidad y por consiguiente una pérdida de clientes.
A demás que en dicho lugar se atiende al cliente directamente y no cuenta con un
área determinada para esto, lo que puede provocar una educación de molestia,
debido a la condición en la que se encuentra.
BOTAS & BOTINES
Es una empresa que se dedica a la elaboración de calzado de manera artesanal,
debido a que se hace con las medidas exactas para el cliente.
¿QUE FABRICA?
Como se menciono tiene un amplio catálogo de productos, debido a que no solo
elabora botas, botines sino que realiza cualquier tipo de calzado de acuerdo a los
requerimientos del cliente, también realiza monederos y hace reparaciones al
calzado.

57
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

OPTIMIZACIÓN DE PROCESO
Optimización es el proceso de hacer algo mejor, consiste en el tratamiento de las
variaciones de un concepto inicial y usar la información obtenida para mejorar la
idea de igual manera es considerada una disciplina de gestión que ayuda a la
dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar,
mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la
confianza del cliente. La gestión de procesos es todavía una disciplina en
formación. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad
en las organizaciones.
(Carrasco, 2010) Menciona que en una organización con los procesos bien
gestionados, se pueden observar las siguientes prácticas: Consideran en primer
lugar al cliente, tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su existencia y del
esfuerzo de obtener grandes resultados, satisfacen las necesidades de los clientes
internos, tales como la dirección, los participantes del proceso y los usuarios. Ellos
son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño con la ayuda del área
de gestión de procesos.
El enfoque de procesos es una forma de ver totalidades, por lo tanto, la visión
sistémica será siempre el concepto de fondo.
La importancia de la optimización consiste en que al mejorar y/o simplificar los
procesos de las empresas se facilita la obtención, entre otros, de los siguientes
resultados: Mayor agilidad y sencillez en el trato con los clientes, al eliminar las
actividades innecesarias en el proceso, incremento en la calidad de los productos

58
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

y reducción de los tiempos de ejecución de los procesos a fin de proporcionar a

los clientes los productos con mayor rapidez y con las especificaciones requeridas.
9´S
Las 9 “s” deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japonés; el
significado de cada una de ellas será detalladamente analizado...
SEIRI – ORGANIZACIÓN
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo
necesario y eliminando lo innecesario.
SEITON – ORDEN
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que
cualquier elemento esté localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un
único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de
utilizarlo debe volver a él.
El orden se lleva a cabo mediante la identificación de un elemento, herramienta u
objeto a través de un código, número ó algo característico; de tal forma que sea fá
cil de localizar.
SEISO – LIMPIEZA
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no
sólo es responsabilidad de la organización sino que depende de la actitud de los
empleados.
SEIKETSU – CONTROL VISUAL
Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal, con
normas visuales para todos y establece mecanismos de actuación para reconducir
el problema.
HITSUKE – DISCIPLINA Y HÁBITO
Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los
procedimientos correctos. Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que
para cada caso debe existir un procedimiento

59
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

SHIKARI – CONSTANCIA
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo
que constituye una combinación excelente para lograr el cumplimiento de las
metas propuestas.
SHITSUKOKU – COMPROMISO
Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión que
nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el trabajo
a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de la empresa y
que debe utilizar el ejemplo como la mejor formación.
SEISHOO – COORDINACIÓN
Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando
hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y
dedicación.
SEIDO – ESTANDARIZACIÓN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para
la empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos. Éstos
señalan cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un
ambiente adecuado de trabajo.
IMPLANTACIÓN DE LAS 9 “s” EN LA EMPRESA
La funcionalidad de dichas metodologías se lleva a cabo con dedicación a través
del compromiso serio de la dirección con toda la empresa, siempre considerando
dos reglas básicas: - “Empezar por uno mismo” -“Educar con el ejemplo”
APLICACIÓN DE LAS 9 “S”
Para poder implementar la metodología de las 9 “s” es necesario cumplir con lo
siguiente; 1. Resolución de un problema. 2. Proceso de implantación 9 “s”.
LAY OUT
Consiste en la integración de las diferentes áreas funcionales (que conforman la
solución de una instalación logística) en un edificio único. Abarca no sólo el arreglo
y composición de las secciones funcionales internas a dicho edificio (lo que se
encuentra dentro de las cuatro paredes), sino también las demás áreas externas.
Esto último también se distingue como diseño de master plan. Estos modos de

60
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

aproximación difieren si el lay out se diseñará a partir de un predio existente o no,

si ya existe una nave, si las alturas de los espacios están restringidas, si ya están
construidos los accesos al predio, si existen edificios que no pueden reubicarse y
una larga lista de condiciones.
Las áreas que se consideran en el diseño de un Lay out son; zonas de recepción y
expedición, almacenamiento, preparación de pedidos (picking), control e
inspección de calidad, patios de maniobra y estacionamientos, entre otros. Sin
embargo, para hacer un diseño de layout completo es necesario realizar un
exhaustivo listado de éstas y otras áreas que hacen la funcionalidad de la
solución.
El listado antes mencionado debe incluir no sólo el dimensionado de cada una de
las áreas (cuánta superficie requiero y altura), los procesos y sus horarios, sino
además el equipamiento que se requerirá en cada caso: 1) Tipo de unidades de
carga a manipular (pallets, tambos, cajas, bobinas, etcétera); 2) tipo de estantería
y modulación (selectivo, doble profundidad, drive-in, push-back); 3) tipo de
vehículos (transpaletas, montacargas, reach-trucks); 4) cantidad de personal; 5)
condiciones ambientales; 6) nivel de iluminación; 7) servicios y suministros; 8)
elementos de seguridad, y 9) otros, según el destino.
Las relaciones funcionales (importancia, frecuencia, seguridad), flujos de
materiales y procesos, dentro y entre dichas áreas.

RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
ELABORACIÓN DEL LAY OUT
Debido a el proceso de la elaboración de zapatos de considera, que lo más
factible es un reacomodo de la maquinaria, de manera general la ubicación dentro
del área de trabajo, ya que se presentaban retrasos en la elaboración del producto
debido a una mala distribución lo que provocaba mermas

61
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 1.Distribución del área antes de su aplicación.

Analizando la figura anterior y conociendo el proceso de elaboración de zapatos

se propuso la siguiente ubicación dentro del lugar. Permite que sea más rápido el
proceso y no se pierda tiempo para llegar a la maquinaria tomando encuenta una
línea de producción.
El área de producción se desarrolló desde el inicio que es el diseño del calzado, el
uso de maquinaria por último el banco de acabado. En esta área también hay
estantes de herramientas pequeñas tales que se necesitan usar durante el
proceso por eso es considerado como la mejor opción que estas estén al alcance,
teniendo el objetivo que se mantenga una buena organización.
Anteriormente no tenía un área de materia prima por ello se limitó un área de
llegada, que permitirá que se ubicara rápidamente la materia en el lugar
correspondiente. (Hormas. Pieles, tintas, pegamentos, hilos, suelas, etc...)
También se asignó un área para el producto terminado donde estuviera al alcance
y se obtuviera rápidamente (estante).

62
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Por otra parte el área de atención a clientes que sea de fácil acceso y se muestre
un catálogo de productos que permita mejor visualización de este.
Figura 2. lay out, limitando cada área

La ejecución de las 9 “s” debe ser aplicado respectivamente a un problema, de tal

forma se debe tener la capacidad para identificarlo, esto se coþnsigue con el sigui
ente procedimiento:
a. Identificar problemas relacionados con las 9 “s”.
b. Priorizar los problemas.
c. Determinar las causas que originan los problemas.
d. Definir indicadores.
e. Listar las acciones de mejoras acordadas.
f. Asignar responsables de las acciones de mejora.
Una vez identificados los problemas se debe tomar la acción de la implantación de
las 9 “s” con el siguiente orden:
1) Compromiso de la dirección.
2) Elegir el área de inicio de implantación de las 9 “s”.
3) Informar del proceso personal de otras áreas.
4) Definir los problemas a resolver.

63
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

5) Establecer los equipos de mejora.

6) Formar a los equipos en metodología 9 “s”.
7) Crear un registro de las diferentes acciones emprendidas.
8) Seguimiento del problema.
9) Visualizar mejoras.
La filosofía 9´s permite que el orden, limpieza, clasificación y estandarización se
vuelvan un hábito en el área de trabajo así desarrollando una cultura laboral.
Debido a que es un taller pequeño de producción de calzado, toda la maquinaria y
herramienta se encuentran aglomerados de manera tal que se tiene que trabajar
con toda el área del taller, ya que al sólo trabajar una parte ocasionaría un
desequilibrio de las demás o, que en el peor de los escenarios vuelva tan rápido a
la situación anterior o empeore su estado.
Ya teniendo establecido el área en la cual se implementará la técnica, se procede
a llevar a cabo diversos puntos para ello:
Ø Conocer el proceso básico de elaboración de calzado.
Ø Involucrarse en el conocimiento de la herramienta y maquinaria utilizada.
Ø Se inició con la primera S, que es la clasificación, en primer lugar se
identificaron y se eliminaron los elementos innecesarios dentro de las área de
trabajo, después se clasificaron en tres grupos, de acuerdo a la frecuencia con la
que se utilizan, colocándose un pequeño código de colores para identificarlos en el
orden de verde, amarillo y rojo.
Ø Una vez que todo está organizado, se queda lo indispensable, teniendo en
orden la herramienta y moldes, se hará limpieza del área de materia prima, donde
se le asignará un lugar a cada tipo de piel, tipos de papel, pegamento, tintas, etc.
Ø En la estandarización se busca crear hábitos de limpieza y orden para
evitar perder todo lo que se ha logrado anteriormente, dando a conocer a los
operarios cuáles son sus responsabilidades. Se etiquetarán las áreas, los estantes
y demás áreas de trabajo.

64
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Seiri (Ordenar O Clasificar)

1. Ordenar la maquinaria de acuerdo a su proceso.(Aplicación del lay out)
2. Colocar un estante para clasificar cada tipo de piel y que esta se logre tener
en buenas condiciones.
3. Colocar los moldes para los zapatos en el mueble que está cerca de la
mesa de trabajo
4. Designar un lugar para los zapatos para reparar y clasificarlos en zapatos,
botas, zapatillas.
5. Separar lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo útil(retazos y
sobrantes)
6. Identificar aquello que es necesario de acuerdo al que (artículo u objetos) y
a su frecuencia de uso.
7. Reducir las herramientas y materiales de poco movimiento y uso
Seiton (Organizar O Limpiar)
Separar el desperdicio de piel que se usa en las botas ya que son de buen estado,
de la piel útil y guardarlas en una caja para usarlas después en pequeños detalles
para otras botas.
1. Tener la maquinaria más cerca de la mesa de trabajo para no estar
trasladándose por los materiales.
2. El pegamento para los zapatos deben estar separada de la tinta ya es muy
confuso al tratar de tener alguno
3. Darle una ubicación para cada objeto
4. Identificar las diferentes clases d objetos
5. Designar lugares definitivos de almacenaje
6. Tratar de disminuir el tiempo de búsqueda
7. Eliminar todo aquello que esta de mas, (material sobrante, hojas,etc)
Seiso (Limpieza O Pulcritud)
Si bien el trabajo que desempeñan en la realización de las botas y botines tiende a
no tenerse una limpieza al 100% nosotros proponemos:

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

1. Hacer limpieza al menos una vez al día, lo que conllevaría a barrer todo
el espacio de trabajo, y en todo caso trapear el lugar así como la desinsectación
de cada herramienta a utilizar.
2. Usar ropa específica para el área de trabajo, Otorgando guantes de
protección y gafas para el uso de maquinaria.
3. Reglamentar la implementación de limpieza en cada ocasión que se use
la maquinaria.
4. Deshacerse de la basura personal, es decir, de los alimentos que se
consumieron en determinado momento.
5. Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen
estado
6. Poner botes que clasifique la basura
7. Mantener limpios y en buen estado la maquinaria
Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio)
El tipo de piel que se tiene de cada pieza, es decir, poder distinguir que piel es
para trabajar en la maquina o a mano.
1. Tener capacitación adecuado para el manejo de la maquinaria de
manera segura para cuando empiece a trabajar formalmente.
2. Tener un compromiso tanto jefe como trabajador que se respeten las
normas establecidas en el lugar de trabajo.(comprometerse a tener limpio el lugar,
la clasificación adecuada, orden, etc…)
3. Separar los problemas personales del trabajo
4. Ponga en orden sus ideas y que se concentre
Shitsuke (Disciplina)
El jefe le ha enseñado su empleado que cuando se trata de pieles delicadas
deben trabajar los dos como equipo y así no tener mucho desperdicio.
1. Como solo son tres personas en la mesa de trabajo es muy fácil
identificar una técnica en reparar el zapato sin necesidad de usar la máquina.
2. Continuidad de mantener el orden que a su vez cree un habito de la
limpieza
3. Crear una meta de llegar a un horario fijo.

66
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

4. Cada empleado debe comprometerse a realizar un buen producto así

como entregar a tiempo los pedidos.
Shikari (Constancia)
Tener mejores diseños de zapatos con los desperdicios de tela y así reducir
costos con el beneficio de un mejor salario.
1. Dejar las herramientas que se utilizaron en su lugar y no esperarse hasta el
final del trabajo.
2. Ser contantes para con los clientes y con el establecimiento
3. Limpieza
4. Orden
Shitsukoku (Compromiso)
Realizar las actividades del punto 6 al menos 4 veces a la semana como inicio de
meta.
1. Darle mantenimiento a las maquinas al menos cada medio año ya que
son pocas.
2. Entregar los pedidos en tiempo y forma
3. Cumplir con los requerimientos del cliente
4. Establecer una postura de no conformidad.
Seishoo (Coordinación)
1. Terminar los proyectos
2. Comunicación entre el equipo de trabajo
3. No hablarse de una manera grosera o irrespetuosa
4. Designar a cada uno de los empleados su área de trabajo
5. Trabajar en conjunto cuando los pedidos sean en tiempos reducidos, para
tener éxito en la entrega,
6. Comunicación entre cliente y proveedor
Seido (Estandarización)
Tener un control de ventas y describir las características de estas en una base de
datos para así tener información más concreta y una bitácora como respaldo.
1. Un reglamento para el público ya que todo está al alcance

67
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

2. Colocar señalamientos adecuados correspondientes al lugar de trabajo.( no

tocar, salida de emergencia, etc)
3. Ubicar un lugar para recibir a los clientes
4. Ordenar el calzado terminado y el que se encuentra en proceso.
Estas son alunas de las principales correcciones que se consideran que llevaran a
una mejor orgacionacion dentro del taller.

RESULTADOS
Se dió una mayor presentación al lugar debido a que al encontrarse ordenado de
manera sistemática, fue más atractivo para los clientes, asi como la designación
de un lugar para la atención al cliente provocó mayor satisfacción durante la
estadía en el local debido a la ubicación de cada área, se obtuvo una optimización
en el proceso ya que la maquinaria estuvo en secuencia y no se tuvo tiempo
ocioso como anteriormente se tenía esto, gracias a que la herrmaienta se
encuentra el lugares específicos con un distintivo del nombre de ello y se logró
obtener una mayor limpieza y organización, mencionado como la principal mejoría.

CONCLUSIONES
La aplicación de la filosofía 9's no es exclusiva de grandes empresas, por lo que
se demostró que en pequeñas empresas (PyMES) la creación de consciencia y
hábitos es suficiente para lograr gtnades cambios, tanto en producción como en
costos, se generan grandes beneficios, ahunado a una redistribución de la
maquinaria optimizando espacios que antes estaban mal, de igual forma se
crearon algunos letreros para crear esos habitos y no dejar de lado el progreso
hecho anteriormente.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS
¿Cómo diseñar un buen layout? (11 de 08 de 2018). Obtenido de
http://www.packaging.enfasis.com/notas/10034-como-disenar-un-buen-layout

Carrasco, J. B. (2010). Gestión de Procesos. México: Evolución.

marketing-branding. (17 de octubre de 2013). Layout. Obtenido de

https://www.marketing-branding.cl/2013/10/17/layout/

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CONTROL Y OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS DE

MANUFACTURA EN UNA PyME

IVÁN JIMÉNEZ GARCÍA1, JOSÉ HUMBERTO MARTÍNEZ MARTÍNEZ2, ALEXIS MISAEL SÁNCHEZ DE
JESÚS3

INTRODUCCIÓN
El desarrollo de este proyecto se centra en la aplicación de diversas herramientas,
metodologías, y teorías industrias relacionadas a la optimización y mejora de los
procesos, dentro de una Pyme ubicada en la comunidad de Santiago Acutzilapán,
Atlacomulco estado de México. Con la finalidad de optimizar su proceso de
producción y mejorar su control.
El proyecto consta de 4 etapas, la primera de ellas es la observación y
conocimiento de los procesos de fabricación del producto, con el propósito de
conocer las actividades que se realizan en cada etapa. Como segunda etapa se
realizó el mapeo de los procesos, por medio de la medición de las actividades
empleadas en las operaciones. En la tercera etapa se realizó la recabación y
análisis de los datos obtenidos, con base a la aplicación de un estudio estadístico,
obteniendo resultados confiables. Finalmente en la cuarta etapa aplicamos
algunas herramientas, metodologías, y teorías industriales como lo fue el diseño
de un layout, aplicación de una planeación agregada, balanceo de líneas,
capacitación, y aplicación de los 5 ceros.
La implementación de las herramientas, metodologías, y teorías industriales.
Permitieron obtener cambios radicales positivos sobre la manera de producción,
aumentando la producción y mejorando el espacio de trabajo.

1
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]
2
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]
3
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

PROBLEMÁTICA
¿Qué se elabora?
Se elaborara recogedores de lámina galvanizada en la comunidad de Santiago
Acutzilapán, Atlacomulco, con las dimensiones estandarizadas para un mejor
manejo, la cual será de 70 cm de altura. La utilización de lámina de calibre 24, con
la utilización de maquinaria tipo manual, Este taller es un negocio familiar, este
taller cuenta con pocos recursos económicos, por tal razón no se cuenta con un la
posibilidad de realizar inversiones para poder automatizar la maquinaria. Dentro
de la maquinaria destacan dobladoras manuales, cizallas manuales, un changuito,
una vigueta entre otros.
Distribución del taller
El taller donde se elabora y procesa el producto no cruentaba con una adecuada
distribución de la maquinaria, la cual no permite una movilidad dentro del mismo,
esto dificultaba la distribución del material a las diferentes estaciones. El taller
cuenta con 5 áreas, las cuales son: almacén de materia prima y de producto
terminado el cual cumple ambas funciones, además de áreas de corte, doblado,
ensamblado y empacado en el cual por medio de pallet se sellas en pacas de 10
recogedores.
Al inicio se propuso la elaboración de un layout, para mejorar esta distribución, la
cual dio como resultado (Imagen 1).

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Áreas de la empresa
AREAS DE LA EMPRESA
1 Almacén de M.P. y P.T.
2 Corte
3 Doblado
4 Ensamblado
5 Empacado

La distribución tiene un resultado favorable, al tener un mejor manejo del material

dentro del área de trabajo, e incluso previniendo algún tipo de accidente que
pueda afectar a algún trabajador del taller, ya que anteriormente los espacios
estaban mal definidos.
Uso excesivo de tiempos muertos
Se contaba con una mala distribución de personal, ya que este no contaba con
algún tipo de experiencia, lo cual creaba cuellos de botella en varias de las áreas
del taller. Al solo tener a un trabajador por área, la producción era discontinua y
con una variación excesiva durante varias semanas.
El uso de filosofías y metodologías, las cuales nos permitirán controlar todos los
problemas en la distribución de producción del taller, las cuales serán:
Planeación agregada
Tomando unas algunas observaciones de los tiempos de producción, se observó
que el cuello de botella se genera en el área de corte, ya que se tiene que dibujar
la figura en el material, y es más tardado que las otras operaciones, además de
ser una maquina manual.
La problemática tiene como resultado el cansancio fisco de la persona, la cual con
el tiempo de trabajo pierde el ritmo y va en disminución en las últimas horas. Las
soluciones posibles tienen como objetivo específico la contratación de una
persona más para la misma área la cual pueda cambiar cada tiempo para tener
una continuidad en el proceso de producción.
La contratación de una persona será la solución más favorable, ya que el cambio
de personal ayudara a mantener la continuidad de la misma, además de tener una
capacitación de personal, para evitar accidentes las cuales se presentaran a
continuación con diferentes filosofías.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

IMPLEMENTACIÓN DE LOS 5 CEROS

CERO DEFECTOS
La implementación de un Poka-Yoke, para la disminución o erradicación de
errores y fallas en el taller, al momento de ejercer la fabricación del producto.
La implementación de capacitación a los trabajadores, para evitar algún tipo de
accidente al momento de hacer las operaciones, las cuales no tendrán un precio
en específico, ya que el mismo taller ejercerá esta misma. La disminución de
accidentes es la principal estrategia a llegar, la cual generara una continuidad en
la producción.
La implementación de seguros en las máquinas de corte, permitió una disminución
de accidentes, las cuales permitirán reducir la probabilidad de un corte en las
manos o algún dedo.
Implementación de topes en la máquina de corte, para evitar errores en el corte de
la lámina, por la cual permitirá tener una mejor precisión en el momento de ejercer
el corte sea más preciso y más adecuada para el cliente y una estandarización
del producto final.

CERO PAPELEO
La implementación de uso de tecnologías, proporcionan una mejor manera de
administración de datos e información de la empresa. La implementación de
tecnologías como el uso de equipo de cómputo, para un mejor manejo de facturas
de venta y compra de producto, reduciendo en una mayoría, pero no en su
totalidad esto, ya que varios clientes no cuentan como una persona moral.

CERO RETRASOS
Dentro de las primeras observaciones del proceso de fabricación, se observó una
gran variedad de demoras en el proceso, las cuales se presentaban
principalmente en el traslado del material hacia las diferentes tipos de áreas dentro
del mismo, los retrasos se reflejaban en la producción del taller, todo aquello
provocado por una mala planeación, que se veía reflejado en los constantes paros
de actividades.

73
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Se generaron estrategias para disminuir estos tiempos muertos u ociosos, las

cuales pretende una mejor continuidad de producción a largo y cortó plazo.
La implementación de un sistema JIT el cual permitirá tener una distribución
continua, mediante la administración del producto en el abastecimiento para cada
área, desde el almacenamiento, pasando a las áreas de corte, doblado,
ensamblado y empacado para volver al área de almacén.
Esta implementación ayudara tanto dentro como fuera de la empresa, en el
contrate exterior se apoyara para ayudar a tener entradas y salidas de producto a
tiempo, para la cual se tendrá como resultado una buena vista del producto.

CERO STOCKS
Tener un inventario de un 25% tanto en materia prima y producto terminado,
permitió contar con las existencias necesarias para cumplir con la demanda que
se pide. Se implementó un sistema de inventario el cual pueda ser controlado
mediante un cross doking, por lo que se logró contar con un inventario mínimo,
Con el uso de esta técnica se busca obtener un numero bajo de existencias en los
almacenes y proporcionara un mejor control sobre ello.

CERO AVERÍAS
Las averías, merman la producción del taller ya que la maquinaria es escasa y la
reparación de una maquina es más tardada y costosa, por causa de que las
piezas necesarias no se tiene a la mano, lo que generaba un retraso mayor de lo
ya previsto anteriormente.
La implementación de un sistema de mantenimiento, Permitió tener una referencia
de cuándo debe de tener, un mantenimiento preventivo, para no recurrir a los
mantenimientos correctivos. Esto disminuirá perdidas en el proceso al pararlo
repentinamente.
Todos los aspectos también están sustentos a momentos inesperados en los
cuales puede suceder una falla, parando toda la línea, mermando la producción,
teniendo tiempos excesivos y gastos no previstos.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

BALANCEO DE LÍNEA
La implementación de un balanceo de líneas es una de las metodologías más
notables en el taller, ya que anteriormente, los trabajadores no tenían una
producción constante, es decir, que no se elaboraban la misma cantidad de
artículos (recogedores) diariamente o por jornada, también cabe mencionar que el
tiempo de trabajo no era el mismo ya que cada día su horario de entrada y salida
no eran los misma.
Al implementar el balanceo de líneas, se mejoró la producción haciendo su
producción constante, gracias a esto el taller pudo producir mayor cantidad de
recogedores, uno de los beneficios fue que se disminuyeron cuellos de botellas
que existían en el proceso de fabricación. actualmente la producción es uniforme.
En la siguiente tabla se notara la diferencia de la producción que se tenía antes, a
la que actualmente tiene, cabe resaltar que tampoco se contaba con una demanda
de productos, gracias a la recolección de algunos datos históricos se pudo obtener
un dato exacto de la cantidad que se debía producir. Observe tabla 1 y 2.
Tabla 2. producción histórica

mes Demanda histórica días de producción demanda por día

diciembre 2000 20 100
enero 1900 22 86
febrero 1950 22 89
marzo 2000 21 95

Estratategia Niveldada
Tabla 3. Estrategia nivelada
demanda
demanda
mes pronostica
por día
diaria
abril 89 98
mayo 103 98
junio 89 98
julio 99 98
agosto 92 98
septiembre 92 98

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

MARCO TEÓRICO

BALANCEO DE LÍNEAS
El balanceo de líneas, también conocida como “alisamiento de producción” o por
su término original proveniente del japonés, “heijunka”, es una técnica para la
reducción de la Mura (que significa desnivel, desigual, no uniforme) que a su vez
reduce la Muda (que significa desperdicio, esfuerzos sin valor). Fue un factor
fundamental para el desarrollo de la eficiencia de la producción en el Sistema de
Producción de Toyota y de la Manufactura Esbelta. El objetivo del balanceo de
líneas es producir productos intermedios a una velocidad constante de manera
que su proceso posterior pueda ser también llevado a cabo a una velocidad
constante y predecible.
En una línea de producción, como en cualquier proceso, las fluctuaciones en el
desempeño incrementan los desperdicios; esto se debe, a que los equipos, los
trabajadores, el inventario y todos los demás elementos necesarios para la
producción siempre deben estar preparados para su nivel máximo de producción.
Esto se considera un costo de flexibilidad.
La amplificación de la demanda se da cuando en una fase posterior del proceso se
varía las salidas de sus componentes en términos de tiempo y calidad, por lo que
el rango de estas fluctuaciones se incrementará a medida que la línea cambia
hacia fases tempranas del proceso.
Cuando la demanda es constante, el balanceo de líneas es fácil, pero cuando la
demanda del cliente fluctúa, se han utilizado dos enfoques: La nivelación de la
demanda y la nivelación de producción a través de la producción flexible.
Para prevenir las fluctuaciones de la producción, incluso en filiales externas, es
importante minimizar la fluctuación en la línea de ensamble final. Por ejemplo, la
línea de ensamble final de Toyota nunca ensambla el mismo modelo de automóvil
en un lote, en su lugar, Toyota nivela la producción mediante el ensamble de una
mezcla de modelos en cada lote y los lotes se hacen tan pequeños como sea
posible.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Esto es un modelo contrario a la producción tradicional en masa, donde los

tiempos de cambio significaban que era más económico realizar tantos productos
en cada lote como fuera posible. Cuando los lotes de ensamble final son
pequeños, entonces los lotes de procesos anteriores (por ejemplo, operaciones de
prensa) también deben ser pequeños y los tiempos de cambio deben ser cortos.
En el sistema de cambio de herramienta en la producción de Toyota, los cambios
se realizan de forma rápida (SMED), siendo que en la época de los años cuarenta
los cambios los realizaban en dos o tres horas, en los años 1950 minimizaron de
una hora a hacerlo en 15 minutos, y actualmente se toman tres minutos.

PLANEACIÓN AGREGADA
Recordemos que la planeación agregada es un proceso para determinar una
estrategia de forma anticipada que permita satisfacer los requerimientos
(demanda) del sistema, al mismo tiempo que optimiza los recursos del mismo;
cuyo desarrollo se lleva a cabo en el corto y mediano plazo.
A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una
serie de consideraciones que rigen la estrategia, ya sea por el horizonte de
tiempo, por el criterio de las decisiones o por las restricciones que delimitan el
sistema. A continuación detallaremos estas consideraciones.

HORIZONTE DE TIEMPO
Básicamente, la planeación agregada considera un horizonte de tiempo de corto y
medio plazo, es decir que debe manejar un periodo entre 6 y 18 meses de
planificación.

CRITERIOS DE DECISIÓN
El principal objetivo de la planeación agregada es aumentar la productividad, de
manera que debe acercar a la organización a su meta económica. En este orden
de ideas, la búsqueda de la maximización del beneficio se alinea con los objetivos
del plan agregado, entendiéndose como la diferencia entre los ingresos y los
costos totales, por ende es absolutamente válido considerar la minimización de los

77
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

costos totales (mientras no se afecten los ingresos) como criterio de decisión de la

planeación agregada.
Teniendo en cuenta lo anterior, es necesario evaluar con espíritu crítico y
perspectiva sistémica, todas las relaciones entre los recursos disponibles para
llevar a cabo el plan y sus implicaciones en los costos totales. De manera que
pueden identificarse los costos asociados a los siguientes factores:
• Mano de obra: Costo de tiempo normal.
• Contratación: Costos asociados a la búsqueda de mano de obra, a la
contratación misma y a las actividades de inducción.
• Despidos: Costos legales (compensaciones e indemnizaciones) de despedir
empleados.
• Horas extras.
• Subcontratación (Outsourcing).
• Inventario: Costos de mantenimiento de inventario, incluso costos de
oportunidad por lucro cesante.
• Ruptura de inventario (faltantes).
• Costos de financiación del plan.

RESTRICCIONES
Todos los sistemas objetos de planeación agregada se encuentran sujetos a
restricciones y de diversos tipos, tales como:
• Restricciones de demanda: Requerimientos por periodo.
• Restricciones laborales: Máximo número de horas extras posibles.
• Restricciones de espacio: Máxima capacidad de almacenamiento.
• Restricciones de la cadena de valor: Capacidad máxima del proveedor.
• Restricciones de eficiencia: Curva de aprendiza en empleados nuevos.

TEORÍA DE LOS 5 CEROS

Cuando hablamos de la teoría de los 5 ceros nos referimos, precisamente, a esos
cinco ceros perseguidos por el Just in time. Si conseguimos mantener el casillero
de estos conceptos a cero habremos conseguido aplicar correctamente el JIT.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CERO DEFECTOS
Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las cosas bien a la
primera. Cometer errores causa mermas, y, estas, causan retrasos, averías,
stocks y burocracia.

CERO AVERÍAS
Una avería, igual que un error, comporta retrasos, stocks, burocracia y errores.
Para evitar averías es necesario un mantenimiento de las herramientas de trabajo
correcto y programado. También pueden servir otras herramientas como el
método de las 5 eses

CERO STOCKS
Los stocks generan costes de almacén y de oportunidad, tiempo, espacio y tener
inmovilizados recursos pecuniarios; con lo que obligan a una infraestructura y una
logística mayor, cuanto mayor sea la producción. Además obligan a tener una
vigilancia y pueden conllevar algunos vicios ocultos, que pueden provocar mermas
y/o retornos, con todo lo que ello conlleva.

CERO RETRASOS
Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede verse afectada la
calidad del producto, pero lo que, seguro, se verá afectado es la calidad del
servicio y la imagen de la empresa, lo que nos puede conllevar pérdida de
clientes. Por ello, todo el proceso productivo, de compras, de ventas y de logística
debe ser una rueda perfecta y debe estar, por tanto, perfectamente planificado.

CERO BUROCRACIAS
Hasta ahora, este paso era el más complicado de llevar a cabo. Eliminar/reducir
los archivos era una ardua tarea. Pero ello es necesario para implementar con
éxito la técnica de los 5 ceros. La simplicidad es una máxima en el Just in time.
Afortunadamente hoy hay aplicaciones y programas que nos ayudan a conseguir
esta finalida.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

IMPLEMENTACIÓN DE LAS NUEVE “S” EN EL ÁREA DE

ALMACÉN A UNA EMPRESA DE SECTOR PRIVADO

ALEJO SÁMANO RAMOS1, ROLANDO GONZÁLEZ CRUZ2, JESÚS DE LA LUZ CRUZ3

INTRODUCCION
En el presente proyecto se pretende dar a conocer como el impacto de las 9 s en
una empresa de giro privado, ayuda a reducir tiempos y costos ya que esta
evocada a entender, implantar, y mantener un sistema de mayor orden y limpieza
en la empresa, con la implementación de las 9´s se genera una mejora continua
en los aspectos de calidad, seguridad y medio ambiente.
Con la implementación de esta metodología se pretende que la empresa obtenga.
• Una mayor satisfacción de los clientes internos o externos.
• Prevenir los accidentes laborarles.
• Menor pérdida de tiempo para buscar herramientas o papeles.
• Una mayor calidad en el producto que se está brindando.
• Una disminución considerable en los desperdicios generados.
Para lograr un resultado óptimo se implementaran diversos diagramas como el de
causa- efecto y se dará capacitación a los empleados para que se familiaricen con
la metodología y de esta forma crear conciencia acerca de las ventajas que se
tiene el implementar esta metodología.
La implementación de esta metodología nos dará como resultado alta eficacia y
eficiencia y por lógica nos dará beneficios que se podrán notar en los niveles de
calidad y productividad que se alcanzan dentro de la organización. Y el
mantenimiento de esta metodología en la empresa residirá en la disciplina y
constancia que se tenga en la organización para la mejora continua de las
actividades.

1
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]
2
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]
3
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]

81
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las nueve “s” son una metodología que busca generar un ambiente de trabajo que
además de ser congruente con la calidad total, brinda al ser humano la
oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las
condiciones mentales de quien se apega a esta metodología, de acuerdo a esta
referencia se pudo notar que en la empresa que se evaluó, ubicada en Ixtlahuaca
de Rayón, Edo de México, tiene una baja productividad organizacional en el área
de almacén, ya que no cuentan con ubicaciones exactas para cada diseño o
producto que se tiene y de esta forma es complicada tener de una forma eficaz la
localización del producto.
Dicha baja productividad organizacional se detectó en varios elementos que
generan problemas los cuales se enumeran a continuación:
• Desorden en bodega.
• Pérdida de tiempo en la localización del producto.
• Personal no comprometido.
• Personal no capacitado.

PREGUNTA (S) DE INVESTIGACIÓN

¿En qué medida contribuye la implementación de las nueve “s” para la
optimización de tiempos en la empresa?
¿Cuál es el impacto de las nueve “s” en el personal que labora en la empresa?
¿En qué medida contribuye la implementación de las nueve “s” en la
competitividad dentro del mercado para la empresa?

HIPÓTESIS
Ø La implementación de las nueve “s”, específicamente SEIR (ordenar y
clasificar) en la empresa contribuye en un 24.44% en la reducción de
tiempos muertos en la búsqueda y transporte del producto, lo que genera
mayor control y eficacia en el almacén.
Ø La implementación de las nueve “s” específicamente SHITSUKE
(Disciplina) en la empresa permite que el personal tenga mayor disciplina y

82
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

se apegue a los acuerdos establecidos, teniendo control de sus actos y

siendo inteligente en sus comportamientos para generar confianza y calidad
a la empresa.
Ø La implementación de las nueve “s” en la empresa ayuda a ser más
competitivo en el mercado debido a que se lleva una optimización de tiempos,
clasificación de productos, limpieza en el área de trabajo, mayor coordinación,
compromiso por parte del personal, constancia y disciplina del mismo.

OBJETIVOS
Objetivo general
Implementar la metodología de las nueve “s” en la empresa para mejorar la
productividad organizacional en el área de almacén, a través de la difusión de los
principios que integran dicha metodología.
Objetivos específicos
• Analizar el contexto de la empresa en relación a la baja productividad
organizacional que se tiene en el área de almacén, para detectar las causas
de la baja productividad mediante el cálculo de tiempos reales y tiempos
muertos.
• Explicar en qué consiste la metodología al personal de la empresa
mediante una instrucción concreta, para tener una referencia sobre las
nueve “s”.
• Interpretar de una manera objetiva las nueve “s” para tener una mayor
eficiencia en el área de almacén mediante la difusión de folletos.

JUSTIFICACIÓN
En la actualidad, uno de los principales factores que permite mantenerse en el
mercado a las organizaciones, es que estas sean competitivas, es decir, que
brinden un servicio de calidad a los consumidores, para ello requieren de
principios claros, simples y sumamente efectivos que respondan a las exigencias
del mercado actual.

83
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Es por ello que se pretende establecer una propuesta de implementación de las

nueve “s” que contribuya a la mejora continua en los procesos de la empresa en
sus diferentes áreas.
Además, se intenta efectuar talleres de inducción para el personal con la finalidad
de dar a conocer la metodología propuesta, de esta forma se socializa al personal
con el proyecto para su posterior participación activa en la implementación de las
nueve “s”.
Ayudando a tener una mejora tanto en la clasificación de productos, así como en
la organización y teniendo un impacto al trabajador para la limpieza de su lugar de
trabajo, un mayor compromiso con sus labores, así como constancia y disciplina
en su desempeño laboral.

ALCANCES Y LIMITACIONES
Alcances
Ø Mayor organización en el almacén.
Ø Se define un plan para la implementación de las nueve “s”.
Ø Lograr que la empresa sea competitiva.
Ø Analizar el impacto de esta metodología en los empleados para
identificar las fortalezas y debilidades de la misma.
Limitaciones
Ø Poca disposición y compromiso por parte del personal para
involucrarse en la implementación de la metodología.
Ø Tiempo reducido para notar mejoras.
Ø Poca disponibilidad económica por parte de la empresa para la
inducción de los trabajadores.
Ø Disponibilidad de horarios de los trabajadores para recibir los talleres
de inducción.

84
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

FUNDAMENTO TEÓRICO
EMPRESA O INSTITUCIÓN
La moda íntima femenina fue influenciada por el movimiento de liberación
femenina iniciando en los años 60`s. Las dos décadas siguientes los 70`s y los
80`s fueron testigos de grandes cambios sociales donde las mujeres asumieron
gran protagonismo en la vida social y política, lo que se vio reflejado en una mujer
más en contacto con su sensualidad. Fue en este contexto que surgió la empresa,
en 1961 vendiendo crinolinas a comerciantes del centro de la ciudad de México. Al
inicio de los años 70`s ya contaba con su primera sede en el Centro Histórico.
La década de los 90`s fue marcada por una gran inversión en tecnología para la
moda y en la colección de prendas con excelente calidad INTIMARK amplió su
participación en el mercado interno, abriendo espacio en el mercado internacional,
a través de la maquila de productos para reconocidas marcas de lencería
femenina. INTIMARK, inicia el nuevo siglo, consolidando su posición como una de
las mayores marcas del mercado mexicano en la producción de ropa íntima.
Reanudando diseños exclusivos con lo mejor de la moda INTERNACIONAL,
adaptados al gusto y a la cultura de la mujer mexicana.
MISION:
Ser una empresa dedicada a la confección y comercialización de prendas íntimas;
respetando los más altos estándares de calidad y productividad, comprometida
con la innovación y respeto al medio ambiente.
VISION:
Convertirnos en la principal productora de prendas íntimas de México, orgullosa de
nuestra cultura, apasionada por nuestro negocio, con un enfoque en la
construcción de valores para la marca.

85
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

VALORES:
Ø COMPETITIVIDAD: Ofrecer servicios de calidad, con eficiencia y precios
competitivos.
Ø COMPROMISO: Atender las necesidades de nuestros clientes internos y
externos.
Ø RESPETO: Respetar la diversidad, como forma de crecimiento del negocio
y de toda la cadena de valores involucrada.
Ø INNOVACION: Buscar la vanguardia, utilizando los avances tecnológicos
como herramientas de atracción y mantenimiento, de la fidelidad de los
diferentes públicos hacia la marca.
Ø DESARROLLO Y EDUCACION: Mejora continúa de los procesos internos y
externos, apoyando y aprendiendo de la cadena productiva generada por la
empresa.

METODOLOGIA DE LAS NUEVE “S”

Las 9´S buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente
con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya
que abarca el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a
esta metodología.
1.- Seir (Ordenar O Clasificar) Cuando hacemos referencia a clasificar no nos
referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías
e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (físico o
de procesos). Los beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que
quedan áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de
artículos y papelería obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan
despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber dónde se encuentra lo que se
busca.
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:
• IDENTIFICAR aquello que es o no necesario de acuerdo al EL QUE
(artículo u objetos) y a su FRECUENCIA DE USO.

86
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

• SEPARAR lo que es INNECESARIO, EXCESIVO, ADICIONAL de lo que es

útil, adecuado y simple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar,
vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura.
• REDUCIR los objetos utensilios y materiales de poca rotación y uso por
medio de la reubicación en almacenes específicos,
dejando libertad de movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios,
alacenas, etc.) Este punto nos invita a quedarnos sólo con lo mínimo
indispensable.
2.-Seiton (Organizar O Limpiar) Significa eliminar todo aquello que está de más y
que no tiene importancia para el trabajo que desempeñamos y organizarlo
racionalmente, tener una ubicación para cada objeto.
• Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se
necesita en el menor tiempo posible.
• Identificar las diferentes clases de objetos.
• Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y
tratando de disminuir el tiempo de búsqueda.
• Ahorrar espacio
3.-Seiso (Limpieza O Pulcritud) Significa desarrollar el hábito de observar y estar
siempre pensando en el orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria
y herramientas que utilizamos.
• Es más que barrer y trapear
• Limpiando se encuentran situaciones anormales
• Usar uniformes blancos, pintar de colores claros
• Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen
estado
• Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones
• Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y
mobiliarios.
4.-Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio) El emprender sistemáticamente las
primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que éstas no se pueden aislar,
sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto en el

87
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

trabajo es importante también que la persona esté en un estado "ordenado", lo

que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la
persona.
5.- Shitsuke (Disciplina) Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya
que es puntual del cambio de hábitos, la disciplina implica el apego de
procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto;
cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a
la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un
generador de calidad y confianza.
• Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito.
• Conocimiento que no se aplica, no sirve.
6.-Shikari (Constancia) Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en
este sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo
y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es
voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre.
Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en
su propósito (eficacia)
7.-Shitsukoku (Compromiso) Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es
cumplir responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el
compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía
(disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para
ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.
8.-Seishoo (Coordinación) Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan
con y para un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por
eso los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los
otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con
calidad no acabamos con la calidad, sino la expandemos y la hacemos más
intensa.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito,

armonía en el ritmo y en los tiempos.
9.-Seido (Estandarización) Para no perderse es necesario poner señales, ello
significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos
con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.
Para implementar estos nueve principios, es necesarios planear siempre
considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso
las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo,
pero también comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y
lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y
aceptación de lo que está por venir.
• Evita la localización y búsqueda mental de modo que nos lleve solo unos
cuantos segundos.
• La idea de disminuir a cero el tiempo de localización y búsqueda de cada
objeto.
• Clasificar todos los recursos que necesito.
• Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lógico y de fácil
acceso.
• Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.
• Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del
supermercado.
• Control visual para puntos de reorden.
• Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza
control visual.
• Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas
palabras, colores).

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

METODOLOGÍA
En la empresa se identificó previamente cuales eran los problemas más
frecuentes que se encontraban y afectaban directamente a la empresa y los
golpeaban directamente tanto en calidad como en su producción.
a) Identificar problemas relacionados con las 9 “s”.
b) Priorizar los problemas.
c) Determinar las causas que originan los problemas.
d) Definir indicadores.
e) Listar las acciones de mejoras acordadas.
f) Asignar responsables de las acciones de mejora.
g) Establecer plazos de ejecución de las mejoras.
Una vez identificados los problemas se debe tomar la acción de la implantación de
las 9 “s” con el siguiente orden:
1. Compromiso de la dirección.
2. Elegir el área de inicio de implantación de las 9 “s”.
3. Informar del proceso personal de otras áreas.
4. Definir los problemas a resolver.
5. Establecer los equipos de mejora.
6. Formar a los equipos en metodología 9 “s”.
7. Crear un registro de las diferentes acciones emprendidas.
8. Seguimiento del problema.
9. Visualizar mejoras.
La elaboración del plan de trabajo es fundamental para establecer en donde se
aplicaremos las metodologías ya mencionadas, por lo tanto se asignara a un
grupo de trabajo, las tareas o actividades tomando en cuenta que a lo largo del
desarrollo del proyecto debe asumir un papel para:
1. Liderar el programa 9 “s”
2. Mantener un compromiso activo.
3. Promover la participación de todos los implicados.
4. Dar seguimiento al programa.

90
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CRONOGRAMA
Actividades Avanc Septiembre Octubre Noviembr Diciembr Ener
e e e o
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 1
Actividad 1 AP X X X X
(IDENTIFICAR AR X X
EL PROBLEMA
PRINCIPAL EN
LA PLANTA)
Actividad 2 AP X X X X
((DAR A AR X
CONOCER LA
METODOLOGIA)
Actividad 3 AP X X X X
(COMENZAR A AR X X
IMPARTIR
PLATICAS PARA
QUE SE
CONOZCA CON
MAYOR
ESPECIFICACIO
N CADA PUNTO
)
Actividad 4 AP X X X X
((DAR AR X X
FOLLETOS A
LOS
OPERADORES
PARA QUE SE
FAMILIARICEN
CON EL
PROYECTO.)
AP X X X X
AR X X
AP: Avance planeado AR: Avance realizado

91
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
http://www.luismiguelmanene.com/2010/11/22/las9-s-y-el-plan-de-colaboracion-en-el-puesto-
de-trabajopcpt/

http://myuvmcollege.com/uploads/lectura2011-09/Las%209%20%22s%22-1572.pdf

https://aprendiendocalidadyadr.com/las-5-s-4-s-9-s/

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA DE LAS 5 S´S

EN EL AREA DE TORNOS CONVENCIONALES EN UNA
EMPRESA

LEONEL CRUZ HERNÁNDEZ1, EDGAR MARTÍNEZ MARTÍNEZ2, JESSICA ELIZABETH ORTA

PASTOR3

RESUMEN
En la actualidad el nivel competitivo que se exige en las empresas nos orilla a la
necesidad de implementar una metodología de orden y limpieza, debido a que en
las distintas áreas operativas no existe un control de herramientas, la falta de
planeación que se presenta a nivel operativo en la búsqueda de ellas nos da como
resultado una gran cantidad de tiempos muertos, por ello se decidió implementar
la metodología de las 5 S´s en un área de tornos convencionales, dicha
metodología nos permite implementar una mejora continua en los procesos,
mediante la aplicación de un plan de acciones correctivas ante problemas
originados en dicha área, por ello la puesta en marcha de un plan desarrollado con
el análisis y listado de elementos innecesarios en el área de trabajo,
posteriormente una capacitación a los operadores, donde dieran seguimiento a
nuevas instrucciones de trabajo, enfatizando la limpieza y el ordenamiento
adecuado como el objetivo de crear una identidad de compromiso y
responsabilidad con su trabajo.
El resultado obtenido después de la su implementación nos da un mayor espacio
disponible, así como la mejora de tiempos ciclos de un 63.33%, debido a acciones
innecesarias que se realizaban durante el proceso.

1
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]
2
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán N. [email protected]
3
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]

93
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

INTRODUCCIÓN
La metodología 5s toma su nombre de cinco palabras japonesas que empiezan
con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Esta técnica promueve la mejora
continua de las empresas mediante la utilización de planes de acciones
correctivas ante problemas originados en las mismas.
En la empresa en la que se implementó esta metodología se hizo un análisis y
como resultado se pudo observar que hay un gran desorden y muchos tiempos
ociosos debido a la falta de materiales herramentales y por la misma razón la
producción se ve afectada al no poder producir continuamente.
Por la misma razón una vez que se empieza a implementar, el apoyo del equipo
de trabajo es muy importante porque no solo los operarios entran en esto, los
responsables del área tienen que poner el ejemplo y así poder crear una
conciencia laboral completa, teniendo el apoyo completo los resultados se ven
afectados, una capacitación a los operadores los cuales al ver que si puede haber
cambio desarrollan un mayor sentido de responsabilidad con la empresa donde se
tiene una mejora productiva, mejores espacios de trabajo, mayor calidad laboral, y
mayor sentido de responsabilidad con la empresa la cual nos beneficia a la
detección de posibles problemas futuras ya que todos al sentirse comprometidos
con la mejora continua se verán mayores puntos de oportunidad para una mejora
del ambiente laboral.

OBJETIVOS
Objetivo general
Implementarla metodología 5´s mediante la capacitación y fortalecimiento de
actividades para contribuir al mejoramiento de tornos convencionales y
colaborando en la re-certificación de industria limpia.
Objetivos específicos
• Diagnosticar la situación actual de tornos convencionales con respecto al
hábito del orden y limpieza en su ambiente de trabajo.
• Conocer y comprender la importancia de la implementación de las 5´s
como una actividad de mejora continua.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

• Capacitar al personal sobre el uso necesario de 5’s.

• Implementar 5’s en tornos convencionales.
• Seguimiento de la implementación de la metodología5s en área tornos
convencionales.
• Realizar estándares para seguimiento del proceso de fabricación.
• Implementar las 5s de acuerdo a normas para la certificación de una
empresa limpia.
• Porcentajes de efectividad laboral en base a la aplicación de 5s.
• Reducción de costos para la aplicación de 5s.

HIPÓTESIS
La implementación de las 5’s en tornos convencionales ,se obtendrá un logro de
resultado mediante el cual la empresa tenga una reducción de costos en la
fabricación de herramientas ,así mismo pueda fabricar más herramientas
teniendo una planeación bien elaborada y ser competitiva en el mercado , que
sus productos sean de calidad para poder entregarlos a corto plazo donde sean
beneficiados los clientes y que los empleados encuentren satisfacción en un
ambiente laboral seguro al realizar sus actividades diarias.
Gracias a esta técnica ayuda a la mejora continua en tornos convencionales,
debido a que estas promueven a la satisfacción laboral posteriormente se
pretende mejorar a futuro mediante la reducción de costos, de tiempos muertos
aumentando la eficiencia en los empleados del área.

JUSTIFICACION
En el área de tornos convencionales se desea ser competitiva donde se pretende
corregir las fallas en el control de herramientas, la falta de planeación que se
presentan a nivel operativo en la búsqueda de sus herramentales, teniendo como
evidencia los acontecimientos que han surgido en sus instalaciones debido a la
falta de cultura de orden y limpieza, se reconoce la necesidad de aplicar la
estrategia de las 5S en el área de tornos.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de

implantación de algo "nada tiene que ver con nuestra cultura latina”
Simplemente, es un principio básico de mejora integral que permite hacer del
sitio de trabajo un lugar donde vale la pena vivir plenamente.
A la hora de planificar la mejora en las organizaciones, la mayoría de las veces
se opta por implementar soluciones complejas y costosas. Al pensar en
organizar, se puede pensar que es algo trivial o sencillo, ya que es un término
que por lo general se asocia con la cotidianidad de los hogares y no con el
ámbito empresarial, debido a que no se posee el conocimiento de su aplicación
en el campo laboral en donde se hace indispensable su utilización.
Dentro de los motivos para implementar este proyecto está el hecho de que se
hace necesario un ambiente laboral confiable, seguro, en el cual el desempeño
de los empleados se haga evidente, donde su motivación sea cada vez mayor, y
exista el amor por el puesto de trabajo y que todo ello traiga como resultado el
mejoramiento del clima laboral.
Al llevar a cabo el presente proyecto, se plantea tener una mejor planeación,
control sobre el proceso de cada herramienta, superando los estándares de
calidad ya que el taller parte como un área de servicio dentro de la empresa se
pretende mejorar a un 90% en la efectividad para la realización de la fabricación
de herramentales.
El fin de esto es lograr que la empresa tenga una reducción de costos en la
fabricación de herramientas y así mismo pueda fabricar más herramientas
teniendo una planeación bien elaborada y ser competitiva en el mercado y que
sus productos sean de calidad y entrega a corto plazo donde sean beneficiados
los clientes al finalizar la implementación de las 5´s y que los empleados
encuentren satisfacción en un ambiente laboral seguro al realizar sus actividades
diarias.

96
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

METODOLOGÍA.
Se exponen todas y cada una de las pautas que se deben seguir en las etapas
que conforman esta metodología, es decir, todas aquellas actividades que una
vez ejecutadas abrirán pasaron a la mejora continua en cada uno de sus
procesos y sobre todo del talento humano que la conforma.
Se evidencia la implementación a través de fotos del personal de la empresa
realizando las tareas de cada etapa.
Diagnóstico y Análisis de la situación actual
Antes de la implementación de la metodología de mejora 5s en el área de tornos
convencionales., es necesario conocer cuál es la situación actual, con el fin de
evaluar la eficacia de la implementación y los resultados obtenidos, es por ello,
que en este capítulo se muestra la situación de la empresa antes de ejecutar
dicha metodología. La información necesaria para conocer el estado de la
empresa está enfocada a verificar si se tienen estándares de orden- limpieza y la
toma de datos de acuerdo a los indicadores seleccionados.
Recolección de la información
Para la recolección y organización de la información se utilizará la siguiente
metodología que indica la secuencia de las actividades, por medio de la cual se
llegará a la comprensión de la situación actual del área de tornos convencionales
con respecto a la metodología a implementar.
De acuerdo a la metodología descrita en el párrafo anterior, se puede resaltar
que el proceso se basa en la observación directa del área y la fuente más certera
para analizar la situación real del área.
Finalmente se llevó a cabo un Check-list para tener en cuenta en que estatus se
encuentra el área analizando los datos en bruto arrojados por cada una de las
técnicas utilizadas para tener una idea de los datos más críticos permitiendo la
presentación del diagnóstico inicial con el fin de tener parámetros de referencia y
valorar al finalizar el proyecto si lo implementado aporto significativamente al
desarrollo del área en los aspectos evaluados inicialmente.
Situación actual antes de la implementación.
Evaluación del nivel de 5S en el área de estudio

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Antes de iniciar con el proceso de implementación de la metodología a estudiar,

es necesario conocer la situación real del área de estudio con respecto a cada
uno de los aspectos que hacen parte de las 5S.
Figura No 1 Observación del área de tornos convencionales

a. Mesa de trabajo sin identificación/desorden.

b. Material sobrante en el área.
c. Anaqueles sin identificación y material sin identificación.
d. Lockers sin ordenar
e. Máquinas obsoletas
Evaluación del nivel de 5S en el área de estudio antes de iniciar con el proceso
de implementación de la metodología a estudiar, es necesario conocer la
situación real del área de estudio con respecto a cada uno de los aspectos que
hacen parte de las 5S.
Posteriormente se realiza un estudio del área contemplando los recursos
necesarios y para dar continuidad de la implementación se proseguido a elaborar
una lista de requisición de los materiales a utilizar como se muestra en el (Anexo
A) dichos materiales fueron solicitados para dicha implementación.
Para la evaluación del nivel de 5S, se desarrolló un cuestionario en donde se
evaluaron unos ítems, cuyo contenido y desarrollo se mencionan a continuación:
Cada una de las 5S se medirá por medio de 5 preguntas sencillas, las cuales
serán ponderadas en una escala de 0 a 4 donde:
0: Representa Muy mal.
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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

1: Representa Mal.
2: Representa Promedio.
3: Representa Bien.
4: Representa Muy Bien.
En la tabla 1 se pueden observar los datos obtenidos para el área de tornos
convencionales, y en la tabla 2 encontramos la tabulación de los mismos en
porcentaje.
Tabla 1. Evaluación Inicial Metodología 5's en el área de tornos convencionales
INSPECCION INICIAL DE 5S EN EL ÁREA DE TORNOS CONVENCIONALES
Hoja de Auditoria para 5s- Octubre Puntaje T: Evaluador: Puntaje
5S # Puntos a evaluar Descripción
1 Herramientas o refacciones Material/partes en exceso de inventario o proceso 1
2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor 1
3 Control visual/ Inspección ¿Existe o no control visual? 3
4 Aplicación de selección Existe un control para la implementación de selección 2
Subtotal 7
5 Áreas de almacenamiento Existen áreas de almacenajes debidamente marcadas 1
6 Distribución de área Existe la distribución adecuada de área (Gavetas, mesas de trabajo y 1
maquinaria)
7 Herramientas Poseen un lugar claramente identificado 0
8 Disposición de herramientas y materiales Existe la disposición en el momento que sea requerido 1
9 Vías de acceso y delimitación de área Están definidas y debidamente marcadas las líneas de acceso y 1
delimitaciones
Subtotal 4
10 Pisos ¿Pisos libres de basura, aceite, grasa? 2
11 Métodos de implementación 5's ¿Tienen establecidos estándares de limpieza? 5S 0
12 Máquinas Se cuenta con un programa de mantenimiento preventivo y correctivo. 2

13 Limpieza e Inspección El encargado de área realiza inspección de equipos junto con 2

mantenimiento
14 Responsable de Limpieza ¿El encargado del área coordina la ejecución de acciones de limpieza? 2

15 Hábito de limpieza ¿Operador limpia pisos y máquina regularmente? 1

Subtotal 9
16 Establecer compromisos ¿Se generan regularmente? 1
Elaboración de parámetros medibles y Se cuentan con parámetros que aseguren el cumplimiento de la
17 alcanzables. estandarización 1

18 Procedimientos claves ¿Usan procedimientos claros escritos y actuales? 0

¿Los responsables o jefes de área conocen sus responsabilidades a
19 Asignación de responsables realizar? 1

20 Las primeras 3 S ¿Están las primeras 3s implementadas? 2

Subtotal 5
21 Entrenamiento Son conocidos los métodos o procedimientos a todos los niveles 0
22 Seguimiento de área El jefe o encargado genera el hábito del cumplimiento de las 3 primeras 3
's
23 Técnica del aprender haciendo El personal está involucrado en la aplicación de esta técnica 3
24 Disciplina y comportamiento Se pone en práctica lo aprendido y se conoce por qué se hace así 2

25 Responsabilidad personal Existe responsabilidad personal 2

Subtotal 10
TOTAL 35

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Acciones
0 = Muy mal
1= Mal
2= Promedio
3= Bueno
4= Muy Bueno N/A

Área: Tornos
Convencionales
5's: Puntaje
Selección 7
Orden 4
Limpieza 9
Estandarización 5
Disciplina 10
Total 35

TALLERES MECÁNICOS RESULTADOS DE EVALUACIÓN INICIAL 5’S

De acuerdo a la tabla anterior, podemos observar que el nivel de 5S en el área
detornos convencionales es de un 35%. También es evidente que la S que más
nivel posee es la de Disciplina, ya que siempre se revisan los procesos que se
ejecutan y debe existir un control con los elementos que se necesitan al
momento de realizar las actividades. Así mismo, es de resaltar que la S que
menos nivel tiene es la de Orden, por lo que no se poseen lugares definidos para
las herramientas que se fabrican en el área.
Para evaluar que tan efectiva fue la implementación es necesario determinar que
es lo que se quiere mejorar dentro del área de estudio, para ello se crearon unos
indicadores que nos va a permitir medir un antes y un después de la
implementación y sacar conclusiones de que tan efectivo fue el trabajo realizado.

100
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Para determinar los indicadores que van a permitir medir la mejora en el área, se
tuvo en cuenta la intención principal de las 5S, por lo tanto los indicadores que
se determinaron fueron los siguientes:
Tabla 2.Resultado toma de datos para el tiempo de ciclo

PILAR CLASIFICACIÓN MÁXIMO %

Selección 7 20 20%
Orden 4 20 11%
Limpieza 9 20 26%
Estandarización 5 20 14%
Disciplina 10 20 29%
TOTAL 35 100 35%

Medición de los indicadores antes de la implementación

Para evaluar que tan efectiva fue la implementación del área es necesario
determinar qué es lo que se quiere mejorar dentro del área de estudio, para ello
se crearon unos indicadores que nos va a permitir medir un antes y un después
de la implementación y sacar conclusiones de que tan efectivo fue el trabajo
realizado.
Para determinar los indicadores que nos van a permitir medir la mejora en el
área, se tuvo en cuenta la intención principal de las 5S, por lo tanto, los
indicadores que se determinaron fueron los siguientes:
• El espacio disponible
• El tiempo de ciclo de la fabricación de herramientas
• Costo de búsqueda de herramienta
Este indicador nos va a permitir medir la situación actual del área en cuanto a
disponibilidad del espacio total que ocupa; las primeras dos técnicas de las 5S
apuntan a este, ya que orientan a la eliminación de elementos que son
innecesarios en el área de trabajo y al orden que se debe tener en el mismo.
En el área, existen problemas de espacio y orden, debido a múltiples factores, los
cuales se enuncian a continuación:
• Las herramientas que se utilizan en cada uno de los puestos de trabajo
no poseen ubicación definida.
• Presencia de desechos (Chatarra) en los puestos de trabajos y cerca de
las máquinas, los cuales no son recogidos después de utilizarse, sino
101
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

que son dejados en el suelo, obstaculizando muchas veces el libre

tránsito de los trabajadores.
• Existencia de productos terminados que no han sido reclamados por los
dueños respectivos.
• Se conserva maquinaria dañada, la cual no cumple ninguna función más
que ocupar espacio y distorsionar el control visual.
En el siguiente cuadro se muestran las superficies del área, y el cálculo de cada
uno de los componentes que interfieren en el espacio del área.
Tabla No 3Espacio disponible en el área.

ESPACIO ESPACIO UTILIZADO ESPACION

TOTAL (m²) (m²) DISPONIBLE (m²)
1015
1173 MAQUINAS ANAQUELES LOCKERS ALMACENES 158
720 45 180 70

Podemos observar que solo el 13.46% del espacio Total del Área está disponible
para su uso, este espacio es el referente a pasillos para el tránsito de los
trabajadores y máquinas, sin embargo, éste puede ser mayor cuando se eliminen
los elementos tales como: maquinaria, herramientas, materia prima, etc., que no
están ubicados de manera adecuada, así mismo, el 7% del espacio utilizado es
espacio perdido, el cual debe ser recuperado al implementar la metodología de
las 5S en éste área.

TIEMPO DE CICLO
La mejora continua del proceso al interior de talleres mecánicos exige optimizar
los recursos que se utilizan, entre estos, tenemos el recurso tiempo, cuyo valor es
incalculable, por tal motivo la mejora en el tiempo de ciclo en el área de tornos
convencionales en uno de los indicadores de este proyecto.
El proceso escogido para medir este indicador, es el proceso de elaboración de
herramientas en serie que se fabrica en tornos convencionales el cual el
producto realizado concluye el ciclo de un vaso 2.24 mm troquel progresivo para
puente neutro del medidor electrónico, a continuación, se describe el proceso en
cada una de sus etapas y tiempos iniciales:

102
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Tabla 4.Resultado toma de tiempo

RESULTADO TOMA DE TIEMPOS (TIEMPO CICLO)
ANTES
No PROCESO TIEMPO
PROMEDIO (MIN)
1 Corte de Materia Prima 5
2 Recepción hoja seguimiento 5
3 Recepción de Materia prima 10
4 Montaje de pieza, materia prima. 15
5 Centrado de pieza, materia prima. 20
6 Maquinado de pieza, materia prima. 60
7 Registro en hoja de seguimiento 5
8 Inspección de calidad 15
9 Entrega de producto terminado 15
TOTAL 150

Describiendo los datos observados en la tabla de tiempo ciclo , se evidencia que

para la elaboración de 3 vasos de 2.24 mm troquel progresivo para puente neutro
del medidor electrónico se necesitan realizar los procesos de Corte de Materia
Prima, recepción hoja seguimiento, recepción de Materia prima Montaje de pieza,
materia prima, centrado de pieza, materia prima, maquinado de pieza, materia
prima, registro en hoja de seguimiento, inspección de calidad y la entrega de
producto terminado.
Con respecto al Corte de Materia Prima se requieren tan solo 15 min para realizar
el corte, 15min para la recepción de hoja de seguimiento.
Tiempos de búsqueda de herramientas

103
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

El tiempo que tarda un operador en la búsqueda de herramientas es muy tardado

por lo cual se realiza un estudio de tiempos y movimientos en la búsqueda de sus
herramientas.

Tiempo en realizar actividades en min.

Resultado
Actividades inicial
Búsqueda de materiales 15
Búsqueda de planos 5
Interpretación de planos 12
Tiempos de traslado 10
Búsqueda de calibradores 8
Búsqueda de brocas 5
Total 55

Promedio 9.166666667

Costo de búsqueda de herramienta

Se realiza un análisis del costo de búsqueda de la herramienta el costo que se
generacon los tiempos perdidos de cada operación.

104
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Costo
Número de generado/tiempo
Tiempo perdido Hrs / turno Costo/ día
operadores perdido

Operador 1 0.55 9 $90.00 $5.80

operador 2 0.58 9 $90.00 $5.80
Operador 3 0.58 9 $90.00 $5.80
Operador 4 0.58 9 $90.00 $5.80
Operador 5 0.58 9 $90.00 $5.80
Operador 6 0.58 9 $90.00 $5.80
Operador 7 0.58 9 $90.00 $5.80
Operador 8 0.58 9 $90.00 $5.80
Operador 9 0.58 9 $90.00 $5.80
Total 3.48 81 $810.00 $34.80
Porcentaje 0.0348 0.81 8.1 0.348

DESARROLLO DE SELECCIONAR
Para la implementación de este primer pilar se siguen los pasos mostrados a
continuación

TALLERES MECÁNICOS METODOLOGÍA 5 S'

Figura 2. Implantación de las 5s .selección

SELECCIÓN

Consiste en la identificación de
Identificar y listar elemento los elementos innecesarios en el
innecesario área de producción

Plan de acción de retiro de Se debe tomar la decisión de

elementos mover el producto a una nueva
ubicación o de eliminar el
producto

105
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Antes de la implementación de cada una de las S, se realizó la capacitación con

el personal del área de tornos convencionales mencionándoles la importancia de
la implementación de las 5’s, explicando la metodología, pasos e instrumentos
necesarios para su implementación.
Fijura 3. Capacitacion de metodología 5’s

Posteriormente se continuó con la Identificación y el listado de elementos

innecesarios. Lo más importante de esta etapa es que se revisó minuciosamente
en el área con cada uno identificando los elementos que son necesarios y los que
no, esta actividad se realizó de la mano de los operarios para que así fuese más
objetiva y real posible; la determinación de la frecuencia de uso de las
herramientas de trabajo es vital para la posterior ubicación y/o eliminación de
aquellos cuyo uso es esporádico. El primer paso en la implantación del Seiri
consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el área de tornos
convencionales y se procede a elaborar una lista con dichos elementos.
Para la recolección de esta información se proporcionó al supervisor de área un
formato en el cual se colocó el nombre del artículo, la cantidad que existe, no. de
la acción, la razón de la acción aplicar, la fecha del cumplimiento de la acción y el
responsable de dar seguimiento de la acción a implementar.
Talleres

106
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 6. Diagrama de Flijo para la selección

MAPA 5s
Objetos necesarios Organizarlos

SI
¿Son
Objetos dañados útiles? Repararlos

NO

Objetos obsoletos Separarlos Descartarlos

NO
Donar
¿Son útiles
Objetos de mas para Transferir
alguien
mas? SI
Vender

Siguiendo el diagrama se podrá realizar una buena clasificación obteniendo los

siguientes beneficios:
• Más espacio.
• Mejor control de inventario.
• Menos accidentes de trabajo.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos. El plan debe
contener los siguientes puntos.
• Mantener el elemento en el mismo sitio.
• Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.
• Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.
• Eliminar el elemento.

107
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 7.Ubicación de objeto según frecuencia de uso

UNA VEZ SELECCIONADOS

Archivo, LOS OBJETOS
NECESARIOS SE moviliario,
papeles, PUEDEUBICAR POR
equipo, materiales,
FRECUENCIAetc.
DE USO
Colocar en área de archivo Colocar junto a la
A cada momento persona
Es posible que se use

Colocar cercade la
Colocar en bodega
persona
a archivo

Algunas veces al año Varias veces al día

Varias veces por mes Varias veces por semana

Colocar en áreas comunes Colocar cercanoal área de

trabajo

Este plan indico los métodos para eliminar los elementos (materiales);
desecharlos, venderlos, donarlos, destruirlo o utilizarlo etc. Proporcionando un
informe donde se registró el avance de las acciones planeadas, como las que se
fueron implementando y los beneficios aportados.
Al ubicar adecuadamente los objetos en base a su frecuencia de uso se obtendrán
los siguientes beneficios:
• Ayudar a encontrar fácilmente documentos u herramientas de trabajo.
reduciendo tiempos y movimientos.
• Facilita regresar a su lugar las herramientas de trabajo.
• Ayuda a identificar cuando falta algo.
• Dar una mejor apariencia.
Una vez realizada la organización siguiendo estos pasos, se está en condiciones
de empezar a crear procesos estándares o normas para mantener la clasificación,
orden y limpieza.

108
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Así mismo se realizó una auditoria junto con el supervisor para ver el avance que
se llevaba.

RESULTADOS
Espacio Libre Disponible
En este indicador se alcanzaron mejoras en el área por la implementación de la
metodología 5S, las cuales se muestran en la tabla No 8.Se consiguió una mejora
en el espacio físico del lugar del 6% luego de tener ejecutada las 5S, el cual en su
mayoría es un espacio que se encuentra en el área de máquinas obsoletas, éste
será aprovechado por la empresa para reubicar las máquinas de funcionamiento y
las que ya no tienen ningún uso para su posterior reposición, pero como se
mencionó anteriormente necesita ser arreglado y organizado para tal fin puesto
que se espera que la implementación se realice en todas las demás áreas ya que
fueron resultados muy satisfactorios para la empresa y el personal del área.
Tabla 8. Mejora indicador espacio libre disponible
Antes Despues
Espacio total
1173
(m²) Resultado
720 Maquinas y equipos 737
Espacio
45 Anaqueles 39.5
utilizado 1015 943.5
m² 180 Lockers 115
70 Almacenes 52
Espacio
disponible 158 229.5
(m²) 6%

Alrededor del 20% del espacio dentro del área está disponible para su uso,
aunque en su gran mayoría es para uso de movimiento del producto o en otras
palabras es usado para pasillos.
Impacto Económico
Se realizó una medición de los tiempos muertos en el área para la búsqueda de
herramentales, y como se ve reflejado en la ganancia de los trabajadores y de la
empresa.

109
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Por una pieza se tardan aproximadamente 65 min dependiendo la herramienta a

fabricar y por pieza el costo es de $70.20 mientras que un promedio cuenta
alrededor de $1280.67 por todos los demás procesos.
Por cada pieza los trabajadores pierden buscando la herramienta $55.00 y la
empresa puede atrasar pedidos para el cliente.
Se cronometro el tiempo de búsqueda de herramientas de antes y después
de la implementación de la metodología 5’s, los tiempos resultantes se
muestran en la siguiente tabla.
Tabla No 9 Disminución de costos de tiempo perdido
Costo en búsqueda
Costo Costo generado/tiempo
por de
operadores perdido
herramientas

ANTES $932.25
$ 495.00

DESPUES $440.70
$ 234.00

CONCLUSION
La puesta en marcha de una metodología como lo es las 5S en al área de tornos
convencionales permite que en cualquier área de Talleres Mecánicos en la que
se aplique se obtenga una mejora inmediata de algunos aspectos como el orden,
la limpieza del sitio de trabajo y la estandarización de sus procesos, y si la
metodología cumple una ejecución de manera precisa de todos los pasos se
podrá obtener una mejora global del lugar.

110
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Con la mejora del aspecto del sitio de trabajo se logra una mayor confiabilidad y
seguridad en el mismo.
La correcta identificación de los elementos innecesarios condujo a una reducción
en el tiempo de la fabricación de herramientas lo cual verifica el mejoramiento en
este indicador.
Comprobamos que para mejorar los procesos al interior de una organización es
necesario el compromiso de todos, partiendo de la gerencia. No se requiere
implementar metodologías costosas para alcanzar la mejora continua dentro de
las organizaciones, ya que existen muchas en donde solo se necesita una actitud
diferente frente al cambio y compromiso de las partes para alcanzar todos los
objetivos propuestos.

111
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aburto, M. (1998). Administración por Calidad. CECSA, México

Benítez, O. y Crisóstomo, M. M. (2004). Implantación de la Metodología 5 S´s en

la Planta elaboradora de embutidos la higuera S.A. de C.V. Tesis de
Especialidad en control de calidad facultad de ingeniería química,
universidad veracruzana., Xalapa, Veracruz, México.

Berra, S. y García, C. (2004). Diagnóstico del Clima Organizacional de una

Empresa de Servicios. Tesis de la Licenciatura en Administración de
Empresas. Universidad de las Américas. Cholula, Puebla. México.

Brocka, B. (1994). Gestión de Calidad: Cómo Aplicar las mejores Soluciones de

los Expertos. Vergara, México.

112
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CONTROL Y OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS DE

MANUFACTURA
JORGE LUIS GARCÍA MEDINA1, ALEXIS GARCÍA SEVERINO2, JENNIFER SÁMANO QUIROZ3

RESUMEN
Planear la producción considerando los recursos tecnológicos, financieros,
materiales y humanos para cumplir las metas de producción, a través del push
pull ya que nos permitirá un mejor manejo de material dentro y fuera de la logística
de nuestra empresa, reduciendo costos directos e indirectos de fabricación, esto
conlleva a realizar simulaciones para verificar el funcionamiento de los procesos
de manufactura obteniendo datos específicos de mejora, la tecnología es vital
para la mejora continua de procesos, para poder subsistir en el mercado y así
mismo la satisfacción del cliente, el control y la optimización tiene resultados
importantes para cualquier industria ya sea en cualquier ramo, se verá reflejado en
incremento de producción, reducción de desperdicios, una mayor visibilidad de
procesos.
Palabras claves: método push pull, kaizen, planear, reducción

ABSTRAC
Planning production considering the technological, financial, material and human
resources to meet the production goals, through push pull as it will allow us better
handling of material in and out of the logistics of our company, reducing Direct and
indirect manufacturing costs, this leads to simulations to verify the operation of the
manufacturing processes obtaining specific data of improvement, the technology is
vital for the continuous improvement of processes, to be able to survive In the
market and also customer satisfaction, control and optimization has important
results for any industry either in any branch, will be reflected in production
increase, reduction of waste, greater visibility of Processes.
Keywords: Push Pull method, Kaizen, plan, reduction

1
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]
2
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]
3
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]

113
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

INTRODUCCIÓN
En esta ponencia a presentar haremos mención sobre un mejoramiento del
Control y optimización de procesos de manufactura en ella nos permitirá reducir
costos directos e indirectos de fabricación para ello es indispensable realizar
varias simulaciones para poder ver si es posible hacer una mejora.
Al igual para lograr un eficiente cambio es posible implementar un sistema de
monitoreo que ayude a identificar las características y parámetros del
comportamiento de las variables que afectan directamente en proceso productivo.

MARCO TEORICO
¿QUE SON LOS PROCESO DE MANUFACTURA?
Un proceso de manufactura, es el conjunto de operaciones necesarias para
modificar las características de las materias primas. Dichas características pueden
ser de naturaleza muy variada tales como la forma, la densidad, la resistencia, el
tamaño o la estética. Se realizan en el ámbito de la industria.
En los principios de la manufactura, los productos se fabricaban, principalmente,
sobre bases individuales y su calidad dependía en grado de la habilidad del
operario. La manufactura moderna es una actividad industrial que requiere
recursos tales como elemento humano, materiales, máquinas y capital. Para una
producción eficiente, económica y competitiva todos los recursos se deben de
organizar, coordinar y controlar con cuidado, los procesos para manufactura se
determinan tomando en cuenta dos puntos de vista, uno técnico funcional y el otro
económico, en la mayoría de las veces habrá una discordancia entre estos dos
puntos de vista, pero se debe en lo posible llegar a un punto de equilibrio para
obtener un producto que satisfaga los requerimientos funcionales y no sea
demasiado caro.
¿EN QUE CONSISTE LA MEJORA CONTINUA EN LOS PROCESOS DE
MANUFACTURA?
Mejora continua es el conjunto de acciones dirigidas a obtener la mayor calidad
posible de los productos, servicios y procesos de una empresa. La mayoría de las

114
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

grandes empresas disponen de un departamento dedicado exclusivamente a

mejorar continuamente sus procesos de fabricación. Esto se traduce en reducción
de costes y tiempo, dos factores básicos en cualquier estrategia de mejora
continua que persiga el crecimiento de una organización.
El resultado de aplicar procesos de mejora continua será un producto o servicio
mejorado, más competitivo y que responda mucho mejor a las exigencias del
cliente.
En este artículo, te explicaremos cómo aplicar la mejora continua en una empresa,
con el fin de que minimices tus gastos y se incremente la productividad de tus
procesos de trabajo. Pero antes, ¿cuáles son realmente los beneficios de la
mejora continua en la empresa? Destacamos los más básicos y generalizados
para cualquier tipo de empresa.
¿EN QUE CONSISTE EL SISTEMA PUSH PULL?
En el sistema Push (empujar), las empresas conciben la fabricación de los
productos en función de un pronóstico de la demanda o de un itinerario
determinado de trabajo. El principal problema de este sistema radica en que no
siempre los pronósticos son correctos y a menudo se cae en una sobreproducción,
lo que a la larga conlleva a las empresas a desembolsar grandes sumas de dinero
de forma innecesaria.
Por otro lado, el sistema Pull (jalar) limita la producción en función a una
necesidad del consumidor. Cuando un producto es adquirido, se activan los
mecanismos para reemplazarlo. Este sistema permite a las empresas reducir
costos en producción e inventarios, así como estructurar los procedimientos de
fabricación mediante el uso de carteles o tarjetas, las cuales ayudan a dividir el
proceso en fases determinadas y ordenadas de forma secuencial. En el sistema
Pull, el enfoque principal son los consumidores y sus necesidades. No obstante, si
bien se trata de un modelo que ofrece grandes ventajas, no produce los mismos
resultados en todo tipo de empresas.
METODOLOGÍA MEJORA CONTINUA
La metodología a utilizar consiste en el análisis de las áreas a mejorar, definiendo
los problemas a solucionar, y en función de estos estructurar un plan de acción,

115
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

que esté formado por objetivos, actividades, responsables e indicadores de

gestión que permita evaluar constantemente, este proceso debe ser alcanzable en
un periodo determinado; y para ello el Plan de mejora deberá seguir los siguientes
pasos:

Más que metodología son herramientas basados en las técnicas de control y

mejora de la calidad, emplea métodos estadísticos de recolección, procesamiento
y análisis de datos. También se conoce como “las 7 herramientas básicas de
calidad o Ishikawa”, ya que ha sido este ingeniero japonés que ha promocionado
su uso en resolución de problemas, a partir del sistema de producción toyotista,
por esta razón su uso amplio en empresas.Las siete herramientas básicas son
métodos de estadística aplicada, tales como muestreos de encuestas, muestreos
de aceptación, pruebas de hipótesis, diseño de experimentos, análisis
multivariados y los métodos optimización desarrollados en el campo de la
Investigación de operaciones. Son un conjunto de técnicas gráficas utilizadas para
la identificación de problemas en el ámbito privado y empresarial, y estas son los
siguientes:
Estratificación
Hoja de comprobación

116
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Histograma
Diagrama Causa y efecto
Diagrama de Pareto
Diagrama de Dispersión
Gráfico de control
ESTRATIFICACIÓN
Estratificación o muestreo estadístico es el proceso de división de variables del
grupo de causas (población) en subgrupos homogéneos antes tomar la muestra,
es tomar muestras para inferir ciertos hechos respecto de la población y extraer
conclusiones. En realidad, no es una técnica nueva, sino que es una metodología
que está incorporado implícitamente en los demás herramientas de mejora
continua.
HOJA DE COMPROBACIÓN
También denomino planilla de datos u hoja de verificación, se trata de un
formulario para recojo de datos de diseño especial técnicas de muestreo, a veces
automatizado con el propósito de controlar, estudiar las variables,
especificaciones, tolerancias y causas que originan un problema, el objetivo es
facilitar, y permitir el análisis rápido de datos. Generalmente estos datos son un
insumo para realizar inferencias estadísticas.
HISTOGRAMA
Un histograma es una representación tabulado de frecuencias. Los histogramas se
utilizan para representar y estimar la densidad de probabilidad de los datos, el
objetivo es determinar los parámetros muéstrales para comparar con los
parámetros de la población, generalmente estas son medidas de tendencia central
y de dispersión, para comparar con las tolerancias o límites de aceptación de la
muestra con N-datos. Además de estas se puede realizar las decimas de hipótesis
o intervalos de confianza.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Llamado también “diagrama de pescado o de Ishikawa”, es un diagrama de
elementos causales de un determinado efecto, se identifican posibles factores que
causan un efecto general (problema central). El diagrama de causas y efecto

117
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

pueden revelar relaciones claves entre diversas variables y las posibles causas
sobre el comportamiento de un proceso, las causas pueden ser derivadas de las
sesiones de lluvia de ideas.
Para solucionar un problema deben estudiarse sus causas potenciales y
eliminarlas, el diagrama de pescado o causa-efecto es un diagrama vivo que va
cambiando a medida que se van separando y apareciendo nuevas causas en el
problema.
DIAGRAMA DE PARETO
Un diagrama de Pareto es un gráfico de barras y una línea, este diagrama toma el
principio de 80:20, el cual manifiesta que cuando se analizan las causas de un
problema, en general son pocas las responsables en su mayor parte, es decir que
el 80% del problema es causado por el 20% de las causas, las que serán el
objetivo de solución sin dejar el resto de las causas. Tiene el principio de pocas
fundamentales y muchas triviales el cual establece las prioridades de mejora.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
También llamado gráfico variante, es un diagrama de coordenadas cartesianas
para mostrar la correlación entre de dos variables del conjunto de datos recogidos.
Los diagramas pueden presentar distintos aspectos según el tipo de relación que
exista entre las variables. Generalmente se realiza una regresión lineal simple
para contrastar la causalidad o correlación entre las variables, en algunas
ocasiones no siempre está claro la correlación.
GRÁFICOS DE CONTROL
Los gráficos de control son diagramas de series de tiempo de los datos recogidos
para comparar con los esperados, diseñados o de control. Si el gráfico indica que
el proceso supervisado no está bajo control, este análisis gráfico puede ayudar a
determinar las fuentes de variación o causas. El proceso de control, permite
mejorar a través de un esfuerzo deliberado para entender las causas de los
resultados actuales.

118
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIO PUSH VS. PULL

Una de las partes fundamentales de una compañía, sobre todo en los
fabricantes, es que debe contar con un inventario, que siempre esté
abastecido, para cumplir con los compromisos que tiene con los consumidores. La
empresa debe desarrollar una dinámica de inventario que permita realizar
controles, sobre cada uno de los costes que están asociados con éste, es decir,
costes asociados al transporte, costes asociados al almacenamiento, costes
referentes a los pedidos, etc. Los controles de inventario se pueden desarrollar de
dos formas: primero, el modelo pull o jalar y segundo, el modelo push o empujar.
Ambos modelos se explicarán a continuación.
MODELO PUSH
En esta forma de trabajar, la empresa efectuará un proceso de predicción del
inventario, con el que se puede estimar la cantidad de productos necesarios para
satisfacer los pedidos de un consumidor específico, es decir, la empresa fabricará
o comprará los artículos que anticipa o planifica.
Para este método la empresa lo que hará será fabricar un conjunto de artículos en
base a la materia prima que fue adquirida y en base a la planificación previamente

119
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

hecha, con lo cual busca vender o “empujar” cada uno de los productos
elaborados hacia el cliente o consumidor.
Este sistema es algo rígido, por tanto los pronósticos de la producción
generalmente se estiman para saciar la demanda a mediano y largo plazo. Esto
trae consigo un conjunto de consecuencias importantes, como por ejemplo, se
deben tener áreas que cuenten con grandes dimensiones, para poder almacenar
los artículos que se deben adquirir, logrando así abarcar las cantidades estimadas
de producción. Sin embargo, estos costes de inventario se ven compensados por
las rebajas en la adquisición de grandes cantidades de materiales. El modelo
“push” es conveniente para aquellas empresas que buscan producir a gran escala,
porque a medida que crece la producción los costes por unidad van disminuyendo.
No obstante, este modelo resulta extremadamente útil cuando es necesario
mantener abastecido el mercado del producto en determinada parte del año,
donde el consumo será máximo. Una de las desventajas con las que cuenta este
método es que, al ser estimado el inventario necesario para realizar la producción,
los cálculos de material suelen ser inexactos y en consecuencia no se sabe a
ciencia cierta la cantidad de productos que pueden ser fabricados. Además, como
la producción se realiza en masa, sin importar la demanda del producto, cuando
ésta disminuya y no se tenga tanto consumo, los productos fabricados serán
almacenados. Esto incrementa los costes de la empresa, puesto que deben
cancelarse tarifas adicionales, por almacenamiento, hasta que dichos productos
sean empujados a la venta en el mercado.
En contraparte, tiene la ventaja de que la empresa no tendrá ninguna
preocupación para satisfacer los pedidos de cada uno de los clientes, puesto que
sabe que cuenta en el inventario suficiente cantidad de material para producir los
artículos hasta mediano y largo plazo.
MODELO PULL
Este modelo es totalmente opuesto al sistema push, aquí será el consumidor el
encargado de iniciar el proceso de producción. En este caso, la empresa cuenta
con los artículos estrictamente necesarios para satisfacer el mercado, resultando
altamente conveniente para aquellas personas que están sacando productos

120
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

nuevos al mercado. Este método tiene la ventaja que los costes por
almacenamiento son relativamente bajos, puesto que no hay abundancia en la
producción y los artículos que requieren ser almacenados con muy pocos, así se
reducen las pérdidas que la empresa pueda tener por vencimiento de los
productos, es decir, este sistema de producción está totalmente ajustado a la
demanda del producto. Una de las desventajas más importantes que presenta
este sistema es que puede causar incumplimientos a los consumidores en caso de
que algún proveedor de materia prima falle en la entrega de determinado material,
en consecuencia, no se podrá fabricar el producto, lo cual causará la molestia en
el cliente. Es importante recordar que en las empresas fabricantes o cualquier otra
que requiera de una cierta cantidad de stock de materiales, la implantación de
cada uno de estos sistemas de inventario, dependerá básicamente del tipo de
producto que se desea producir, así como también dependerá de la importancia
de la demanda.Es decir, donde un producto sea muy solicitado es conveniente un
método de inventario push, sin embargo, donde se tengan dudas de la demanda
resulta conveniente el método pull.

121
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CONTROL Y MEJORA CONTINÚA DE LOS PROCESOS

• Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.
• Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de
resultados o de valoración integral del proceso son satisfactorios.
• Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco,
tiempos de espera innecesaria, se garantiza la accesibilidad a los clientes.
• Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores
demuestran una mejor utilización de los recursos.
• Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que
intervienen en el desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha
mejorado
FASES DEL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS

CONTROL DEL PROCESO

En el diseño de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para
obtener el mejor resultado. Por eso, se considera que un proceso está en
CONTROL o estabilizado cuando:
• Se conoce su propósito (Misión).
• Están descritos sus pasos (Subprocesos).
• Están identificadas sus entradas y salidas.
• Están identificados sus clientes y proveedores.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

• Existe un Responsable.
• Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.
PLANIFICAR LA MEJORA
Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios necesarios
en el proceso previamente diseñado. Este Plan debe contemplar todos los
aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia y, en este sentido,
debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién lleva a cabo la mejora?:
Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicación de los
profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir
innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible.
¿Cómo se lleva a cabo?
Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales como
quién las lidera, con qué estructura organizativa (comisiones, grupos de trabajo,
etc.).
¿Cuándo?
Si se planifican las actividades de mejora con carácter puntual o están integradas
en el trabajo diario, etc.
¿Qué se necesita?
Recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales, etc.
EJECUTAR
Consiste en “hacer mejor las cosas”, asegurando que se miden los resultados en
cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la cantidad y la entrega de
servicios, la calidad de los mismos, etc.).
Así, hay que medir el tiempo de realización de las tareas previstas y el lugar más
idóneo donde éstas se ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso
y su efectividad, y no sólo desde el punto de vista de la calidad científico técnica
(que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino también de la percibida por
los usuarios.
Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de
Información Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de la

123
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

calidad, se utilicen diferentes métodos para obtener la información, y estén

diseñados los indicadores de evaluación precisos (ver tabla x).
Es decir, un sistema de evaluación y seguimiento de calidad de un proceso exige
de un sistema de información que lo sustente, y que se constituye como la base
fundamental para la valoración de la mejora a largo plazo.
Éste ha de tener cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtención de
indicadores globales y poblacionales como las fuentes de datos que permitan la
gestión de casos y la trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso.

EVALUAR
Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los
resultados, interrelacionando los flujos de salida del proceso con las expectativas
previas de los usuarios, ya que la gestión de procesos, si bien consiste en mejorar
las cosas que ya se vienen haciendo, pone especial énfasis en el ‘para quién’ se
hacen y en el ‘cómo’ se deben hacer. Para la evaluación de los procesos se
pueden plantear múltiples herramientas y mecanismos de actuación, de entre los

124
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

cuales se aconseja utilizar los que se proponen en el último apartado de este

capítulo.
• Repetición del Ciclo de Mejora.
• Realización de Auditorías de Calidad.
• Aplicación de Técnicas de Benchmarking.
ACTUAR
Esta fase del Ciclo de Shewart consiste en intervenir en el proceso para solucionar
los problemas de calidad, analizando las intervenciones factibles dentro del ámbito
concreto de aplicación, y buscando el consenso entre los profesionales que lo
lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y gestionar
adecuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas. Esto se
puede lograr, por ejemplo, mediante la construcción de una matriz DAFO, en la
que se visualicen tanto los factores externos al proceso (oportunidades y
amenazas) como los internos (debilidades y fortalezas), cuyo conocimiento
ayudará a diseñar la estrategia de intervención.

CONCLUSIONES
En la actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la
mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y
servicio al cliente.
Para que una empresa sea competitiva debe utilizar enfoques innovadores que
beneficien conjuntamente a todos.
La adecuada administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la
tecnología de información darán las ventajas competitivas a las empresas que
buscan su desarrollo en los mercados globalizados.
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado,
en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo
posible para lograr una mayor eficiencia y productividad en la empresa.
Toda empresa que desee competir en el mercado global debe de aplicar una
estrategia estructurada para lograr la excelencia operativa aplicada por todos los
actores involucrados.

125
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Estas metodologías nos permiten disminuir los niveles de inventario de productos

en proceso en líneas de producción de empresas manufactureras, como resultado
de producir únicamente lo necesario en aquellos procesos en que estas
metodologías son aplicadas esto nos permite sincronizar las etapas de producción
y ensamble en plantas de manufactura, mediante un cambio en la forma de
realizar y organizar el trabajo, para lo cual no se hacen necesarios cambios de
infraestructura ni tecnología física. El único requisito para la implementación de
estas metodologías es la formación de personal y la organización de los procesos.
La simulación de procesos de manufactura permite realizar una modelación que
se aproxima a la realidad de dichos procesos, con lo cual es posible analizar el
desempeño tanto de condiciones actuales, como futuras donde se proponen
cambios. A partir de estos análisis de simulación se pueden tomar decisiones que
permiten tener mayor certeza sobre los resultados esperados.

126
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Gstettner, S. and H. Kuhn “Analysis of production control systems Kanban and
CONWIP”, International JournaANAl of Production Research 34, pp. 3253-
3273. 1996.

Imai, M. “Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (gemba)”, McGraw Hill.

1998.

Management Developing Center, S. A. de C. V. “Herramientas de Mejora de

Procesos Kaizen, Smed, Kanban, Poka Yoke.” Pp. 44. 2006.

Acevedo J. y Urquiaga, A. y Gómez, M. “Gestión de la Cadena de suministro.

Centro de estudio de Tecnología de Avanzada (CETA) y Laboratorio de
Logística y Gestión de la Producción (Logespro)”

Montiel Ardines, Oscar C. “Educación Tecnológica 3”, 2ª. Edición, Ámbitos

industriales y de servicios de apoyo para la producción, México, 2005.

Schey, John A. “Procesos de Manufactura”, 3a. Edición, México,

McGrawHill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2002

127
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

ESTRATEGIAS Y SOFTWARE, UNA PROPUESTA DE

MEJORA HACIA LA CALIDAD EN LA ELABORACIÓN DE
PRENDAS DE VESTIR

MARÍA EUGENIA CARREÓN ROMERO1, JORGE RIVERA FLORES2, JACOBO ROBLES CALDERÓN3

RESUMEN
El proyecto que a continuación se describe, se basa en la aplicación de la
metodología del Análisis del Modo y Efecto de Fallas, en la empresa Confecciones
Textiles de Teziutlán, para poder detectar errores cometidos en la manufactura de
pantalón básico y contar con el conocimiento necesario para proponer estrategias
de mejora que eliminen los defectos y se garantice la calidad de los productos
elaborados. Para ello, se desarrolló e implementó un software dentro del área de
calidad enfocado a la optimización del proceso de revisión, específicamente al
control de defectos de operarios por línea de producción. De acuerdo al análisis
del proceso, se optó por el desarrollo de una aplicación web y uso de dispositivos
móviles el cual aprovecha la infraestructura tecnológica disponible en la empresa.
Durante la puesta en marcha del software, gracias a la generación de reportes y
notificaciones, se logró identificar de manera inmediata, errores de confección,
tipos de operaciones, así como, los operarios responsables de los defectos que
afectan la calidad de las prendas confeccionadas.
Palabras clave: software, estrategias, calidad, confección, AMEF.

INTRODUCCIÓN
Actualmente la industria maquiladora de la confección tiene gran participación
dentro del sector productivo a nivel estatal y nacional. En México existen al menos
33,271 unidades económicas dedicadas a la fabricación de prendas de vestir,
representando el 7.6% de las industrias manufactureras. Del total de las empresas
dedicadas a este giro, el 10% se localizan en el estado de Puebla, destacándose

1
[email protected]
2
. [email protected]
3
. [email protected]

128
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

tres de sus municipios por generar el 68% de la producción estatal, donde

Teziutlán contribuye con el 29.2% (INEGI, 2011).
De acuerdo a investigaciones, es claro que los factores de productividad, calidad,
e innovación, aplicados a los recursos y capacidades de la empresa, tienen una
relación directa con la competitividad empresarial (Nájera Ochoa, 2015). En este
sentido, el uso de la tecnología combinada eficientemente con maquinaria,
técnicas y procedimientos garantizarán la transformación del negocio para hacerlo
más competitivo. (Navarrete Carrasco, 2002).
Las empresas obtienen ventaja competitiva mediante actos innovadores al incluir
tanto nuevas tecnologías como nuevas formas de hacer las cosas. La innovación
puede presentarse con el diseño de un nuevo producto o proceso, o simplemente
una nueva forma de hacer las cosas (Porter, 1990). Además de la innovación, otro
factor determinante para el éxito de cualquier tipo de empresa es el manejo de la
calidad (Nacional & Rica, 2003).
En la actualidad, los cambios en el esquema empresarial mundial como la
globalización, conducen a que la calidad se convierta en una herramienta básica
para la toma de decisiones en cualquier organización que requiera asegurar su
sustentabilidad en el tiempo (Cubillos Rodríguez & Roso Rodríguez, 2009).
Dadas las características particulares de los modelos de gestión de calidad en su
carácter global, se debe de incluir en las empresas la mejora de sus procesos
productivos, utilizando la innovación tecnológica para automatizar procesos que
faciliten la identificación, control y mejora de la calidad de sus productos (Melo,
Cavalcanti, & Gonçalves, 2007). Es importante señalar que en la actualidad las
TICs desempeñan un papel fundamental en relación a los factores de
competitividad, generación de productos y las técnicas de producción, así como
también los métodos para la gestión de la información (Domínguez, 2006).
Uno de los objetivos de cualquier empresa del giro de la confección es asegurar el
cumplimiento de estándares de calidad que les permitan competir en mercados
internacionales. Por ello durante el proceso de producción, es fundamental
supervisar los procedimientos realizados e identificar oportunamente los errores

129
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

de confección. De esta forma, la revisión de la calidad es un proceso esencial

durante la elaboración de la prenda.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Confecciones Textiles de Teziutlán (CONFETEX) es una empresas del giro de la
confección ubicada en el municipio de Teziutlán, reconocida por amplia trayectoria
y experiencia en el ramo. Sin embargo, las demandas de clientes nacionales e
internacionales requieren que dicha empresa, modifique y establezca mejoras
innovadoras en sus procesos productivos, de tal forma que se asegure la calidad
de sus productos.
De acuerdo a información proporcionada por el gerente de calidad de la empresa,
la mayoría de los defectos del pantalón están relacionados con la confección, al
generar hasta un 5 % de la producción total como segundas (prenda que no
cuenta con los estándares de calidad solicitados).
Aunque en la empresa se utilizan métodos para cuantificar los errores cometidos
por los operarios durante el proceso de confección, estos se son notificados y
seguidos bajo estrategias de mejora, observándose un proceso inadecuado y poco
eficaz; ya que, además de no disponer de información oportuna de los errores
detectados, se carece de las estrategias que ayuden a disminuir los defectos e
incrementar la calidad en la producción del pantalón.
Por ello es indispensable identificar en tiempo los errores de confección
observados durante los puntos críticos de control, y sean notificados para su
manejo, de tal forma que ayuden a facilitar la toma de decisiones.

ANTECEDENTES
En el trabajo denominado “Mejora de la gestión de mantenimiento de maquinaria
pesada con la metodología AMEF, en donde el objetivo de la investigación es
realizar una propuesta de mejora principalmente en la gestión del mantenimiento
con ayuda de la metodología del Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) en
donde se pretenden alcanzar mejoras en relación a la gestión del mantenimiento
de los equipos pesados para reducir los costos. Como primer paso esta

130
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

investigación se basa en el identificar la maquinaria y equipos estratégicos con

altos costos de mantenimiento y nivel de producción alto que afectaban a la
empresa cuando estos fallan o sufrían algún imprevisto. Posteriormente se realizó
la metodología AMEF en relación a las principales fallas de los equipos en donde
quedo de evidencia que la gran ocurrencia de fallos se da en los filtros del sistema
de motor, de combustión e hidráulicos, principalmente en subsistemas como el
sistema mecánico en pérdida de potencia del motor, en la bomba de aceite, el
sistema de enfriamiento, inyectores, mangueras y arrancadores. Una vez
analizados los resultados se continuó en plantear un nuevo plan de mantenimiento
a partir del análisis de las consecuencias presentadas. El resultado final arrojó que
en el año 2017 se llegó a la meta de trabajo de 150 horas sin ocurrencia de fallas.
(Zelada, 2017).
Zegarra en su tesis denominada “Reducción de Productos no conformes en la
fabricación de jabones modelo ovalado, aplicando AMEF, plantea que este
producto presenta defectos durante su manufactura, debido a fallas en las
estaciones de trabajo, considerando entre las variables a medir la longitud, peso,
forma y acabo de los jabones. Una vez detectados los problemas de la maquinaria
y de igual forma ejecutadas las acciones para reducir las fallas, la cantidad de
producto no conforme por el factor de longitud se redujo de 3182 unidades a solo
364. El producto no conforme en cuanto al factor de peso se redujo de 2339 a 182
unidades. En cuanto al factor de forma se redujo de 2273 unidades a solo 137
unidades. El factor de acabado se redujo de 2216 unidades a tan solo 137
unidades. (Zegarra, 2017).
Finalmente, Astonias en su tesis denominada “Diseño de un plan de
mantenimiento centrado en la confiabilidad basado en la metodología análisis de
modo y efecto de falla para aumentar la eficiencia en tiempo de vida de los
neumáticos en camiones de acarreo CAT 793F, Compañía Minera Antamina S.A –
Región Ancash”, analiza que las confiabilidades actuales de los camiones de
acarreo arrojan un 75% en promedio reflejando valores críticos por la empresa,
por lo cual se aplica la metodología AMEF encontrando que los neumáticos son la

131
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

gran problemática de los índices que amenazan la calidad de las operaciones de

los camiones.

OBJETIVO GENERAL
Aplicar la metodología del Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF) a partir de
la identificación de errores de las operaciones para priorizar las causas de los
errores cometidos en la manufactura de pantalón básico, en la empresa
CONFETEX, y posteriormente proponer estrategias de mejora que disminuyan los
defectos que afectan la calidad de la producción.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Realizar una revisión de fuentes metodológicas de sistemas de gestión de
la calidad, así como, sistemas de información enfocados a la optimización
de procesos en la industria de la confección.
● Conocer el funcionamiento y control del proceso de calidad utilizado dentro
e la empresa.
● Proponer una mejora al sistema de control de calidad mediante uso de
TIC’s.
● Verificar funcionalidad de la propuesta mediante la recolección de datos.
● Analizar datos con base a técnicas y métodos para identificar causas del
problema de calidad.
● Proponer estrategia de mejora continua en el proceso de calidad.

JUSTIFICACIÓN
En el área de confección de la empresa se lleva a cabo un método de inspección
denominado: Sistema de Semáforo por Operario, el cual sirve de apoyo para
revisar el cumplimiento de las especificaciones de cada una de las operaciones
que conforman los estilos manejados en las lineas de producción de las
operaciones que realizan los operarios en las diferentes las líneas de ensamble.
Sin embargo, su ejecución requiere entre otros factores, tiempo, tanto para la
recopilación de datos, como para el control y gestión de los mismos.

132
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Aunque el actual proceso de revisión de calidad es funcional, el método resulta

ser poco eficaz, debido a la lenta respuesta y falta de seguimiento durante el
proceso de producción. Es indispensable el diseño de una solución que mejore la
ejecución del proceso de supervisión de calidad durante las revisiones a los
operarios, lo que supone el uso de Tecnologías de Información y Comunicación
(TIC´s), a partir de la automatización proceso con el uso de dispositivos móviles
en lugar de formatos en papel, una base de datos en sustitución de carpetas y
archivos, un gestor de datos que procese información y un sistema de información
que genere consultas del estado real del proceso de calidad, así como reportes
completos y oportunos de dicho proceso. De esta forma gerentes y supervisores
tanto de producción como de calidad tendrían acceso a información de manera
inmediata y precisa del desarrollo del proceso en curso, de tal forma que puedan
tomar decisiones, en caso de presentarse problemas durante el proceso de
ensamble de la prenda.

HIPÓTESIS
La implementación de un Sistema de información y la metodología AMEF permitirá
la detección adecuada de los errores cometidos en la manufactura de pantalón
básico, para implementar las estrategias que ayuden a disminuir los defectos
identificados.

METODOLOGÍA
El tipo de investigación aplicada a este trabajo será una investigación de campo,
realizándola directamente en el área de producción de la empresa CONFETEX,
ubicada en el mismo municipio, lugar donde se presenta el fenómeno de estudio;
utilizando como herramientas para la recolección de datos: el cuestionario, la
entrevista, la encuesta, la observación y la experimentación.
La entrevista se utilizó para recopilar y registrar información del proceso de
supervisión de calidad, conocer la manera de ejecutarlo, así como, revisión de
registros, controles y usos de la información. La observación se uso para realizar

133
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

una valoración puntual de los diferentes aspectos del proceso a fin de conocer sus
características y funcionamiento.
Sistema para el Control de Calidad en Líneas de Producción (SCCLP)
Para el desarrollo del sistema de información de control de calidad en la línea de
producción se aplicaron diferentes metodologías y herramientas de modelado y
desarrollo que generar una herramienta poderosa y flexible y que pudiera
solucionar de la mejor manera la problemática existente. A continuación se hace
una breve descripción de los elementos involucrados para el desarrollo del
sistema así como los resultados obtenidos.
Metodología Técnica. Durante el desarrollo del SCCLP se aplicó un ciclo de vida
propio que es utilizado normalmente dentro del área de desarrollo del software del
Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán (ITST), el cuál se denomina “MDSI-
FISEP-ITST” y se encuentra definido dentro del documento maestro para el
desarrollo de software del ITST en su versión 2016. Dicho ciclo de vida combina
elementos de los esquemas de desarrollo clásicos como el modelo en cascada,
así como elementos de Microsoft Solution Framework, Scrum (Piattini Velthius,
Calvo-Manznao Villalón, Cervera Bravo, & Fernández Sanz, 2000) entre otros. En
la tabla 1 se detallan las etapas y actividades que lo conforman.
Tabla 1. Etapas de ciclo de vida MDSI-FISEP-ITST

Etapa Actividades realizadas

Análisis y planificación Establecimiento de la problemática, definición de requerimientos e

instrumentos de recolección de información, planeación de las
actividades a realizar así como el tipo de aplicación a desarrollar.

Construcción Programación de la aplicación Web utilizando ASP.NET MVC 5.0,

Visual Studio 2017 y SQL Server 2014 Enterprise

Mejoras Se realizan las pruebas a la aplicación y presentación de versiones

preliminares y se procede a realizar las correcciones necesarias,
además de ajuste de nuevos requerimientos.

Mantenimiento Se pública la versión final del SCCL , para que se encuentre

disponible para el personal de la maquiladora CONFETEX, para que
a través de la aplicación se mantenga actualizado el banco de datos.

134
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Descripción del SCCLP

Al culminar la etapa de análisis y planificación con la participación de personal de
CONFETEX y Cuerpo Académico del ITST, se trabajó en el diseño del instrumento
de recolección de defectos (módulo de registro de revisiones) en líneas de
producción. También fueron incluidos requerimientos con datos demográficos de
los operarios, que en etapas posteriores del proyecto permitirían la identificación
de variables y patrones sobre factores que pueden llegar a afectar la calidad en la
producción. Pasos para aplicar AMEF, de acuerdo a la norma MIL-STD-1629

1. Listar los pasos claves del proceso de ensamble de pantalón básico, que en este caso fue el
pegado de bolsa.
2. Listar los modos de falla potenciales para cado paso del proceso, con la finalidad de aclarar porque
este paso podría estar mal.
3. Listar los efectos de cada potencial modo de falla, ya que, si el modo de falla ocurre, es necesario
analizar, que significado tiene tanto para el proceso, la empresa y el cliente; en resumen, cuál es su
efecto de manera global.
4. Asignar un grado de severidad para cada efecto. Se usa el número 1 para no severo, y el 10 para
extremadamente severo. Tal decisión debe ser tomada en consenso de todos los involucrados.
5. Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla, dándole un valor de escala a, ¿que tan
frecuente está ocurriendo esta falla?, usando el número 1 para casi nunca y el 10 para cuando
sucede todo el tiempo.
6. Enumere los controles actuales para cada causa y califique la escala de efectividad en la columna
de detección, en donde el número 1 significa que se tienen excelentes controles y el número 10
significa que no se tiene control o se tiene un control pésimo.
7. En este paso se calcula el NPR (Número Prioritario de Riesgo) de cada efecto, mediante la fórmula
siguiente: NPR=Severidad x Ocurrencia x Detección. Este es el número clave que es usado como
parte esencial del AMEF.
8. El siguiente paso consiste en identificar donde debería enfocarse con gran prioridad el equipo de
trabajo. Como ejemplo se puede citar que si se tiene una Severidad de 10 (Muy Severo),
Ocurrencia de 10 (Sucede todo el tiempo) y Detección de 10 (No puede ser detectado? Entonces el
NPR es 1000, significando esto que se tiene un problema severo.
9. En esta etapa el equipo deberá decidir en donde enfocarse primero, priorizando los modos de falla
acorde al NPR.
10. En esta etapa se asignan acciones a personas responsables para eliminar o reducir el riego de
falla, al igual que de incluir la fecha en cuando sean completadas dichas acciones.
11. Una vez que las acciones han sido completadas, calcular nuevamente la ocurrencia y detección.

135
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

RESULTADOS
El sistema resultante implementado fue desarrollado bajo tecnologías Microsoft y
se encuentra alojado dentro de un sitio, administrado por la empresa y su
funcionalidad principal, que es eficientar el proceso de registro de errores a partir
de las revisiones realizadas en las líneas de producción. En la Tabla 2 se describe
a detalle la arquitectura del SCCLP y se muestra el diseño conceptual de las
capas que lo conforman figura 1.
Tabla 2. Descripción de la arquitectura del SCCLP.

FASE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES REALIZADAS

Tipo de arquitectura La aplicación se desarrolló bajo una arquitectura N-Capas, la cual busca
agrupar la funcionalidad en distintos niveles colocados verticalmente una
encima de otra, con el objetivo de separar responsabilidades y dar soporte
a los requerimientos operacionales establecidos por el personal del área de
calidad de CONFETEX.

Capa de datos El almacenamiento de datos se encuentra dentro del servidor de BD de

CONFETEX, el cual hace uso de SQL Server 2014 como gestor de bases
de datos.

Capa de acceso a Para simplificar la conectividad a la base de datos se utilizó Entity

datos Framework 6.1 como tecnología de acceso a datos.

Capa de lógica de Dentro de la definición de la capa lógica se desarrolló un modelo basado en

Negocio entidades en el cual se incluyó la validación de los requerimientos
funcionales definidos por el área de calidad.

Capa de servicios En el caso del SCCLP hubo la necesidad de crear una capa intermedia de
servicios creada con WCF la cual contiene funcionalidades particulares que
serán compartidas por desarrollos de SW futuros y que permitirán
complementar al SCCLP, para las etapas subsecuentes al proyecto de
Investigación.

Capa de presentación Para el desarrollo de la aplicación web cliente se utilizó, ASP.Net MVC 5,
Bootstrap 4.0, HTML5 y CSS3.
fuente propia.

136
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 1. Arquitectura del SCCLP

Fuente propia.

En lo referente a la capa de presentación, las interfaces diseñadas para los

módulos de fichas de admisión y control escolar aprovechan las características
más importantes de la tecnología ASP.net MVC y su integración con Bootstrap
para logar interfaces estilizadas, funcionales y responsivas, dichas pantallas se
describen en la sección de resultados.
El uso de la aplicación web SCCLP en la actualidad permite alimentar un banco de
datos sobre defectos presentados en la línea de producción, esto es algo muy
significativo ya que no solo permitirá generar reportes estadísticos que den
soporte y faciliten la toma de decisiones a corto y mediano plazo por parte del área
de calidad de la empresa CONFETEX, sino que también generará el conocimiento
necesario para poder orientar las acciones de la misma de manera estratégica y
garantizar una mayor calidad en la producción. Así mismo, es importante
considerar que el uso de servicios basados en la web señalan el futuro en la
aplicación de tecnología (Joyanes Aguilar, Computación en la Nube Estrategias de
Cloud Computing en las Empresas, 2012).
Sistema Desarrollado. El sistema SCCLP desarrollado para CONFETEX es una
herramienta web que ofrece a los usuarios del área de control de calidad una serie

137
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

de interfaces que facilitan el seguimiento del proceso de revisiones de calidad, del

mismo modo ofrece reportes detallados sobre el comportamiento de los defectos
generados en las líneas de producción. En relación a los tiempos de recolección
se logró una importante reducción de tiempo, igualmente se obtuvo disminución en
concentrado y generación de reportes. En las figura 2 se presenta las pantallas
que permiten alimentar los catálogos básicos que dan soporte al sistema.
Figura 2. Pantallas de control de defectos y operaciones

Fuente propia.
Así mismo en el SCCLP cuenta con módulos específicos para que el personal
encargado de realizar las revisiones pueda realizar el registro con el uso de
dispositivos móviles. En la figura 3 se proporciona una vista general de las
pantallas de registro de revisiones, control de operarios y reportes estadísticos
básicos.
Figura 3. Pantallas de registro de revisiones y reportes básicos,

Fuente propia.

138
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Resultados generados a partir del uso de la Sistema SCCLL

Con la implementación de la solución desarrollada y su puesta en marcha, se
realizaron las pruebas que permitieron conocer información relacionada con los
defectos registrados durante el proceso de calidad.
En la gráfica de la Figura 4 se observan las frecuencias de defectos identificados
durante las revisiones, donde el pegado de bolsa resultó ser la operación con
mayor problema.
Figura 4. Tabla Defectos por operario

Fuente propia.

Figura 5. Frecuencia defectos ensamble pantalón básico

Fuente propia.

139
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

En el histograma de la figura 5 se observan las operaciones con mayor frecuencia

de errores, donde destacan cuatro operaciones con un porcentaje mayor. Con
esta información se identificó que las actividades más recurrentes son: pegado de
bolsa, pegar pretina, pegado de traba, segunda bolsa y presillar delantero,
información que permitió realizar el diagrama de Pareto que se muestra a
continuación:
Figura 6. Pareto defectos frecuentes

Fuente propia.

En el diagrama de Pareto se observa que la recurrencia del pegado de bolsa es de

4947 defectos en total para los ocho trabajadores que llevan a cabo dicha
actividad. Por tal motivo se buscaron las causas que provocan los errores
considerando los siguientes factores: método, dinero, medio ambiente,
maquinaria, materiales y mano de obra; que se muestran a continuación en el
diagrama de Ishikawa del pegado de bolsa:

140
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 7. Diagrama Ishikawa pegado de bolsa

Fuente propia.

En función a los factores encontrados en el diagrama se aplicó la metodología del

análisis del modo y efecto de las fallas (AMEF).
Aplicación de AMEF
Con la ejecución del AMEF en la manufactura de pantalón básico para el mercado
de exportación, se generó el formato que se muestra en la tabla 3.
Tabla 3. AMEF antes de la Mejora
Proceso Actual
Causas(s)
Etapa/Función Modo Efecto(s) Controle
potenciale Controles
del Proceso potencia potenciales Severidad Ocurren s de Detecció
s de la Preventivo NPR
Requerimientos l de falla de la falla cia Detecció n
falla s
n
Mal
Margen posición
4 4 144
Ancho de la
Pieza
Puntada
Medida 3 4 108
Caída
Seleccion
Los defectos Consumos
ar trabas 4 4 144
más recurrentes Incorrectos
Pegado correctas Revisión Muestra
se presentan en 9
de bolsa Agujas por día aleatoria
las operaciones Variación
mal
de Puntada por 5 3 135
posicionad
Caída
as
Folleos Revisar la
1 1 9
Incorrectos marca
Agujas Revisión
Despuntada de 2 2 36
s máquina

141
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Como se puede observar en la tabla 3, los números más altos los arrojan los
defectos catalogados como: margen ancho, consumos incorrectos y variación de
la puntada.
Posteriormente tal y como lo recomienda la metodología en curso, se efectuaron
las mejoras en el proceso y nuevamente se calculó la tabla AMEF en un tiempo
transcurrido de dos meses, dejando como punto clave que ahora se mencionan
responsables para ir solventando las problemáticas presentadas.
Tabla 4. AMEF después de la Mejora
Acciones Responsabilidad Resultados de acciones
Recomendad es y fecha Acciones Ocurrenci NP
as prometida Severidad Detección
tomadas a R
Revisar al Mejorar el
inicio de Omar Islas audio
cada Martínez Enero cuando se 3 2 30
operación 2018 realiza el
1 boceo.
Revisar al Indicar a los
inicio de Operarios la
cada Roberto Romero forma 2 3 30
operación G. Febrero 2018 ergonómica
2 de sentarse.
Revisar al Limpiar o
inicio de Cambiar las
Roxana Mariano
cada láminas 4 2 40
S. Marzo 2018
operación (tragaluz).
3
Revisión
5
Revisar al diaria de
inicio de Omar Islas máquina por
cada Martínez Abril parte del 2 2 20
operación 2018 operario para
4 detectar
fallas
Revisar al Realizar el
inicio de mantenimien
Roberto Romero
cada to adecuado 3 3 45
G. Mayo 2018
operación a las
5 máquinas.
Revisar la
Revisión en
aguja antes
entrega de Roxana Mariano
de colocarla 4 2 40
agujas S. Junio 2018
en la
6
máquina.

Después de aplicar las mejoras, los números prioritarios de riesgo (NPR) se ha

reducido, lo que indica que se debe trabajar en las acciones 5 y 6, relacionadas
con el área de mantenimiento, y necesarias para seguir reduciendo los defectos

142
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

en la manufactura de pantalón básico. Como se sabe, el mantenimiento es parte

primordial para el buen funcionamiento de las líneas de producción, ya que es
necesario utilizar maquinaria para el ensamble de las prendas confeccionadas.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El sistema SCCLP desarrollado para CONFETEX es una aplicación web que
ofrece a sus usuarios una serie de interfaces que facilitan el seguimiento al
proceso de control de calidad, del mismo modo ofrece reportes detallados sobre el
comportamiento de las líneas de producción en relación a los defectos que se
generan en las mismas. Así mismo es importante destacar que a través del uso
del SCCLP los tiempos de recolección, concentrado y visualización de los datos se
obtuvo una reducción considerable de tiempo.
Gracias a la información proporcionada por el sistema SCCLP se pudo dar
seguimiento oportuno a los defectos identificados durante el proceso de
supervisión de calidad. De la misma forma, los datos generados permitieron
visualizar las operaciones con mayor problema en la elaboración de pantalón
básico, información que fue analizada a través del uso de técnicas y métodos
como Ishikawa y AMEF, herramientas que permitieron visualizar las causas del
problema de calidad en la confección, y proponer una estrategia de mejora para
disminuir el porcentaje de las operaciones que originaron la mayor cantidad de
errores detectados durante el proceso de revisiones en la empresa CONFETEX.
Se recomienda aplicar la metodología del mantenimiento autónomo el cual tiene
como premisa, delegar al operario tareas mínimas diarias de mantenimiento a las
máquinas, tales como limpieza, ajuste y verificación de niveles de aceite, lo
anterior con la finalidad de detectar fallas mayores, las cuales deben ser resueltas
por el departamento de mantenimiento. Sumado a esto se recomienda también
instaurar un sistema de mantenimiento productivo total, así como, una
metodología que permita habilitar mejoras de manera rápida y continua del
proceso de manufactura que involucre a todos y cada uno de los integrantes de la
planta, realizando mantenimientos planeados, mejora de los procesos y equipos,
una administración temprana de nuevos equipos, una administración de la calidad

143
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

de procesos, instalar el mantenimiento productivo total no solo en el piso de

trabajo sino también en las oficinas, educar y entrenar al personal en temas de
mantenimiento, y finalmente fortalecer la seguridad y gestión ambiental, todo esto
considerado un grupo de actividades para tratar de restaurar los equipos a las
condiciones óptimas, cambiando el ambiente laboral para mantener las
condiciones idóneas a través de actividades enfocadas al mantenimiento.
Aunque actualmente no se ha logrado el 100% de la integración de los datos
debido a que aún existen dentro de la empresa áreas de oportunidad
específicamente en lo referentes a proyecciones estadísticas a futuro, se destaca
que la creación de una base de datos que contenga información actualizada y de
la misma forma información histórica, permitirá a largo y mediano plazo tener una
herramienta especialmente diseñada para la gestión y generación del
conocimiento a través de una base de datos multidimensional basada en cubos
OLAP, los cuales al ser integrados con procesos de inteligencia de negocios y
minería de datos generarán estadísticas y asociación de patrones de
comportamiento en los operarios de las líneas de producción y así poder generar
un modelo predictivo que garantice la selección de decisiones y estrategias más
adecuadas para garantizar calidad de la producción, generando con ello un valor
agregado y una ventaja competitiva para la empresa CONFETEX.

144
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

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controlador-definicion-y-caracteristicas

146
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

IMPLEMENTACION DE 5S EN EL CENTRO DE
DESARROLLO

CITLALI GARCIA GUADALUPE1

INTRODUCCIÓN
Aplicando la metodología japonesa de las 5S en el entorno laboral, yo la considero
una disciplina con la cual se puede lograr la calidad total no solo se encuentra
enfocada en procesos también el área administrativa, ya que es un área en la cual
se maneja mucha de la documentación necesaria de los procesos o productos al
adquirir un área de trabajo limpia, estandarizada, ordenada, con el ideal de
mantenerla así y deshacerse de lo innecesario se logra una mejor cooperación
entre los miembros que integran el departamento y las ares de gestión.
Además de generar una buena relación con otras áreas se generan ahorros en
papelería y en la compra de normas ya que al no estar organizadas se pierden o
se traspapelan generando así la compra de estas nuevamente cuando si se
contaban con ellas pero al no tener un adecuado sistema de resguardo se
generaba un gasto.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Lograr una mejora sobresaliente en el Centro de Desarrollo, aplicando la
metodología de las 5S en su entorno laboral; adquiriendo un departamento limpio,
ordenado y con un grato ambiente de trabajo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar la situación actual que se presenta mediante la realización de una
entrevista aplicada en el Centro de Desarrollo.
Dar a conocer al personal la metodología 5S.
Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar
de desarrollo, optimizando un adecuado control de elementos mejorando el
1
Tecnológico de Estudios Superiores de Jocotitlán. [email protected]

147
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

ambiente laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la

calidad y la productividad del departamento.
Generar una cultura de orden en el centro de desarrollo estableciendo una
disciplina, constancia y compromiso permanente en la implementación y
mantenimiento de la metodología 5S.

FUNDAMENTACION
Metodología 5S
El presente documento está basado en el concepto japonés 5S, concepto que
hace referencia a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias,
organizadas y seguras. 5S es una estrategia que se orienta a la búsqueda de
calidad total.
Se denominan 5S porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienzan por S. Cada palabra tiene un
significado para la creación de un lugar limpio y seguro donde trabajar. Estos
nombres son:
1 Seiri – Clasificación
Seiri o Clasificar significa eliminar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos innecesarios y que no se requieren para realizar la labor, ya sea en
áreas de producción o en áreas administrativas.
2 Seiton – Organizar
Para poder estandarizar es necesario organizar, es decir, definir los lugares de
ubicación de los diferentes elementos que se utilizan en el puesto de trabajo.
La organización es el proceso de arreglar u ordenar, que consiste en establecer el
modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera
que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
3 Seiso – Limpieza
Seiso o limpieza, significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de
una fábrica. En esta fase se procede a limpiar todo el puesto de trabajo, máquinas,
utensilios, así como el suelo, las paredes y todo el entorno de trabajo. En esta S,

148
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

se llevan a cabo diversas actividades que permitirán tener un mayor control visual
de las instalaciones.
4 Seiketsu – Estandarizar
El Seiketsu o estandarización pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres “S”, el Seiketsu solo
se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores; implica
elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de
autocontrol permanente.
5 Shitsuke – Disciplina
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los
métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos
ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan.

MÉTODO
Fase 1: Diagnóstico
Se realizarán visitas al Centro de Desarrollo, con el fin de describir las condiciones
físicas, de seguridad, orden y limpieza con las que cuenta el lugar, a través de una
serie de formatos y fotografías que permiten registrar las condiciones del lugar y
de las personas. Se aplicara una entrevista inicial (Anexo 1).
Fase 2: Implementación
Implementación del Seri (Clasificar):
Se identificarán materiales y objetos necesarios e innecesarios, posteriormente, se
hará uso de la tarjeta roja (Anexo 2), sugerida por la metodología de las 5S, para
hacer el control requerido y posteriormente eliminación de los elementos
innecesarios.
Implementación del Seiton (Ordenar):
Se asignará un lugar para cada uno de los materiales y objetos contenidos en el
área, de acuerdo a su funcionalidad y frecuencia de uso.
Implementación del Seiso (Limpiar):

149
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Se identificarán los puntos críticos de suciedad, el tipo de suciedad y los

elementos que la producen, haciendo uso de la tarjeta amarilla, sugerida por la
metodología de las 5S. Posteriormente se tomaran acciones correctivas que
permitan controlar la suciedad y brindar mayor seguridad y ambiente laboral de
mayor calidad a quienes desarrollan sus actividades en el lugar.
Implementación del Seiketsu (Estandarizar):
Se implementarán normas, señalizaciones y estándares de orden, limpieza y
seguridad, que faciliten la utilización de las herramientas y materiales, del que se
hace uso el Centro de Desarrollo para el desarrollo de sus actividades.
Implementación del Shitsuke (Disciplina):
Se dio a conocer en que consiste la metodología de 5 s, con el fin de crear
cultura, motivar, enseñar y mostrar al personal del Centro de Desarrollo, el cambio
realizado y la importancia de conservar el lugar, bajo los estándares de
organización, higiene y seguridad definidos, para brindar un ambiente de trabajo
cálido.

INFORMACIÓN CUALITATIVA
Este proyecto se realizó en el Centro de Desarrollo se trata de un estudio de tipo
descriptivo debido a que lo que se busca alcanzar es describir la metodología que
se empleó en el desarrollo e implementación de las 5S.
En el departamento existen alrededor de 7 trabajadores los cuales se encuentran
distribuidos en dos áreas (Ingeniería y Desarrollo; Sistemas de Gestión de
Calidad). Para el presente estudio, el área de estudio será el área de Ingeniería y
Desarrollo divido en gerencia y recepción.
Para poder realizar la implantación de la metodología 5S, es necesario conocer
cómo es el entorno laboral del departamento. En este caso, y para el propósito de
este trabajo, se aplicó una entrevista de diagnóstico para determinar el grado del
ambiente laboral en el Centro de Desarrollo (Anexo 3)

150
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

INFORMACIÓN CUANTITATIVA
Como información cuantitativa se tuvo en cuenta principalmente la aplicación de la
encuesta.
Se realizó la encuesta al equipo de CDT de UNISABANETA; el tipo de encuesta
que se utilizo fue de respuestas cerradas, arrojando un resultado de que si es
necesario implementar la metodología 5S en el área, ya que se evidencian por las
personas que laboran allí, una necesidad de tener un ambiente, un sitio de trabajo
agradable para la realización de sus tareas.
ENTREVISTA INFORMAL
PREGUNTAS SI NO
1 ¿Está de acuerdo en aplicar la metodología 5 S´s en CD? 7 0
2 ¿Existen medidas para asegurar el orden y limpieza en el área? 7 0
3 ¿Considera que existe buena comunicación entre los distintos 5 2
departamentos de la empresa?
4 ¿Considera que el ambiente es agradable? 3 4
5 ¿Considera que en su área de trabajo es de calidad? 1 6
6 ¿Conoce los beneficios que tiene la implementación de 5S en su área 5 2
de trabajo?

8
7
6
5 PREGUNTAS
4
SI
3
NO
2
1
0
1 2 3 4 5 6

INFORMACIÓN SOPORTE
DIAGNÓSTICO DE LAS CONDICIONES INICIALES.
El Centro de Desarrollo a cuenta con un área de 20*4, Equipos de cómputo y
herramientas de medición que permiten el soporte y el mantenimiento del área.
Para realizar estas actividades, se cuenta con laptops, archiveros y escritorios
donde se dispersan las 7 personas de este departamento.

151
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Se pudo identificar que, entre las zonas de circulación y en el área de trabajo,

existen ciertos elementos mal ubicados que impiden el flujo de personas y ponen
en riesgo la seguridad. Como se observa en la Figura 1, existen dos puestos de
trabajo que debido a la disposición de los cables alimentadores y de conexión de
los computadores de escritorio, obstruyen la sana movilidad y aumentan la
posibilidad de riesgo del trabajador, así como del espacio para adoptar una
correcta postura.
Figura 1. Puestos de trabajo

Figura 2. Zona almacenamiento documentos

152
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 3. Zona almacenamiento de papelería reutilizable y/o desecho

IMPLEMENTACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE LA PRIMERA S (CLASIFICAR):
En la implementación de la primera S se utilizó el formato de tarjetas rojas para
identificar los elementos innecesarios, el tipo de desecho y su disposición final. A
continuación se puede observar algunas fotografías de elementos innecesarios
encontrados.
Figura 4 . Clasificación de Elementos Innecesarios

Figura 5. Uso de Tarjeta roja (para botar)

IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS INNECESARIOS
TARJETA ROJA
METODOLOGÍA 5 S
CATEGORÍA
EQUIPO
PAPELERÍA
PRODUCTO PARA PRUEBA
PRODUCTO PROBADO
OTRO
SOLUCIONES
NO SE NECESITA
SE NECESITA
USO DESCONOCIDO
OTRO
CANTIDAD
DESTINO
AUTORIZADO POR

153
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

IMPLEMENTACIÓN DE LA SEGUNDA S (ORDEN):

Después de separar los elementos necesarios e innecesarios del lugar se pasó a
implementar la segunda S (orden), se adecuaron las áreas de trabajo para un
mejor desarrollo de las actividades y se crearon lugares para disponer las
herramientas y documentos, y se implementó un marcar las áreas de trabajo.
Implementación de la tercera S (limpieza)
Un puesto de trabajo sucio y desordenado no cumple con las condiciones mínimas
de higiene y seguridad para sus empleados generando así pérdidas de tiempo y
de productividad, por eso con esta tercera S, se pretende crear espacios de
trabajo agradables para su óptimo desempeño, aumentando la productividad y
evitando enfermedades ocasionadas por la suciedad y contaminación.
Se hizo un cuadro de programación para realizar las actividades de aseo diarias
en el departamento para que cada empleado se encargue de realizar la limpieza
en un área o lugar específico.

Tabla 2 Lista de verificación de acciones de mejora

Lista de verificación de acciones de mejora
No. Aspecto a verificar Buena Mala
1 Orden y limpieza sobre las mesas, archivero o cualquier repisa
2 Orden y limpieza bajo las mesas o escritorios.
3 Basura, mugre o cualquier tipo de desperdicio que se observe sobre las mesas
de y trabajo, escritorio o debajo de ellos.
4 Legibilidad de la información sobre paredes o tableros
5 Posibilidad de transitar en pasillos y corredores

IMPLEMENTACIÓN DE LA CUARTA S (ESTANDARIZAR)

Para implementar esta S, se elaboró una lista de todas las normas con las que se
cuentan y en que cajoneros se encontrará disponibles en orden numérico

154
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 6 Estandarización de normas

Implementación de la quinta S (disciplina)

Esta S consiste en hacer un seguimiento periódico a la implementación realizada,
se deben hacer auditorias para verificar que se estén utilizando los formatos y los
procedimientos adecuados en cada una de las actividades, también se deben
mirar las posibles recomendaciones y mejoras para que haya mejoramiento
continuo en el proceso.
Tabla 3 mejora continua
Acciones a Actividades a Estrategias Tiempo de Responsables
corregir realizar ejecucion

155
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Imágenes del antes y después de la aplicación 5S

Figura 7 Antes y después puestos de trabajos

156
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CONCLUSIONES
Las condiciones de orden, limpieza y seguridad del Centro de Desarrollo,
mejoraron, las estaciones de trabajo se ven despejadas sin objetos, papeles o
residuos que obstaculicen el trabajo, evitando la pérdida y el excesivo transporte
para la búsqueda de las mismas, además se generaron ahorros por ciertas
normas que fueron halladas en el transcurso de la estandarización ya que estas
tienen un costo.
Al tener un área más limpia y ordenada aumento la productividad, dado que
visualmente las áreas de trabajo cambian, cambiando las actitudes de los
trabajadores al desarrollar sus labores en lugares visualmente más agradables,
desarrollando la efectividad de los procedimientos.
PLAN DE MEJORA
El plan de mejoramiento incluye auditorias de manera regular, quedando hallazgos
o acciones, para reducir estas situaciones.
El plan de mejora será una plantilla en la cual se van a plasmar las acciones a
corregir, el tiempo de ejecución, las estrategias o actividades a realizar, metas a
alcanzar, los responsables y el porcentaje de cumplimiento o indicadores de
gestión (Tabla 3).

157
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
DANIEL RAMÍREZ, E. C. (23 de Abril de 2016). IMPLEMENTACION DE 5S EN EL
CENTRO DE DESARROLLO TECNOLÓGICO DE UNISABANETA .
SABANETA

158
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

IMPORTANCIA DEL CONTROL DE LA CALIDAD EN LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS

NICOLAS EDUARDO ALVA REYES1, ORLANDO GUADARRAMA SALINAS2, DIANA RAMÍREZ GARCÍA3

INTRODUCCIÓN
Asegurar la calidad en los procesos de producción de una organización es
fundamental para evitar un producto final defectuoso. El Departamento de Calidad
de una empresa es el encargado de controlar y asegurar la calidad de los
productos finales de una organización a través de los procesos de producción de
la misma. Con frecuencia se utilizan técnicas como el control
estadístico de procesos (SPC).

LA CALIDAD, A LO LARGO DE TODO EL PROCESO DE PRODUCCIÓN

La calidad se define en la norma ISO 9000 como “el grado en el que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos”. Esta norma ISO 9000,
según Luis Andrés Arnauda Sequera “es el conjunto de normas y directrices de
calidad que se deben llevar a cabo en un proceso”. De esta norma ISO 9000
deriva la norma ISO 9001, mediante la cual la organización demuestra su
capacidad para proporcionar de forma coherente productos o servicios que
satisfacen los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. Realizar
un curso de calidad ayudará a las empresas a aplicar la norma ISO 9001, siendo
un instrumento que facilite la implantación de sistemas de control de la calidad en
los procesos de producción.
La calidad no debe ofrecerse única y exclusivamente en los productos finales, sino
que debe estar presente a lo largo de todo el proceso de producción, incluyendo la
fabricación. Es cometido del Departamento de Calidad de cada organización el
aseguramiento de la calidad como parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de calidad y resultando
1
Tecnológico de Estudios Superiores de [email protected]
2
Tecnológico de Estudios Superiores de [email protected]
3
Tecnológico de Estudios Superiores de [email protected]

159
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

clave para asegurar la eficiencia de la producción. Es decir, le corresponde a este

departamento controlar y supervisar la calidad a lo largo de todo el proceso de
producción que tenga lugar en una organización.
Cada vez es mayor el número de organizaciones que implantan la norma ISO
9001, debido mayormente a la evolución que ha sufrido este concepto en el último
siglo.
En los años 50, la calidad era un lujo que pocas organizaciones se podían permitir.
Una década más tarde, la calidad suponía un coste elevado, ampliando el círculo
de organizaciones. En los años 70 se convirtió en un instrumento de venta; siendo
10 años después un instrumento de beneficio de las organizaciones, para
convertirse en los años 90 en un tema estratégico dentro de cada organización.
Como se puede comprobar, la historia de la ISO está marcando un antes y un
después en el proceso de calidad.
A día de hoy, apostar por la calidad es una filosofía que pretende, mediante la
consecución de la satisfacción equilibrada de las necesidades y expectativas de
todas las partes interesadas, el éxito a largo plazo de una organización. Se ha
conseguido que la calidad camine en la misma dirección de la organización, y en
consonancia con los objetivos de la misma (rentabilidad, crecimiento y seguridad).

¿POR QUÉ APOSTAR POR LA CALIDAD?

¿Por qué apostar por la calidad en el proceos de producción? Las respuestas a
esta compleja preguntas se ramifican en diversos ámbitos. Nos encontramos con
razones financieras, razones comerciales, razones técnicas, las condiciones
externas y el ambiente de la empresa.
• Por razones financieras: sencillamente una mala calidad resulta cara tanto
a la empresa como al cliente, y consecuentemente lleva asociada pérdida
de beneficios.
• Por razones comerciales: la calidad nos ayudará a llevar mejor los factores
negativos (aumento del precio de la energía o de las materias primas así
como las exigencias del mercado), mejorar el punto de vista del cliente en
cuanto a la relación calidad / precio y, por último, consigue mantener o

160
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

mejorar la imagen de marca, consiguiendo clientela fiel y desarrollo del

mercado.
• En cuanto a las razones técnicas nos encontramos con que la calidad
mejora las prestaciones técnicas, también mejora las propiedades ligadas a
su utilización (fiabilidad, de mantenimiento y duración de vida), así como el
dominio de la técnica (mejorando y normalizando el proceso de fabricación
así como los métodos y procedimientos de inspección).
• La calidad también influye a la hora de mejorar las relaciones externas que
se mantengan con clientes industriales, con asociaciones de consumidores,
con poderes públicos y con asociaciones ecológicas.
• Por último, la implantación de la calidad mejora el ambiente interno de la
organización. La mayor premisa a seguir es la satisfacción por el trabajo
bien hecho.
En definitiva, una calidad en los procesos de producción más alta genera ventajas
a la organización como un menor despilfarro, menos repeticiones, menos
rechazos, menos reclamaciones y menos devoluciones, lo que se traduce en
costes más bajos y en una productividad más alta.

FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La calidad en los procesos de producción de una organización se implanta en una
organización siguiendo tres etapas:

EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN
Lo primero que debe hacerse es realizar una clara definición del sistema de
gestión de calidad que se vaya a implantar y establecer el equipo de trabajo del
mismo, valorando la posibilidad de contar o no con apoyo externo, por ejemplo, de
un consultor.
A nivel interno de la organización, es necesario nombrar a un coordinador del
proyecto que sea el responsable de diseñar, desarrollar e implantar el sistema de
calidad en el proceso de producción de la organización, así como es necesario
contar con el apoyo continuo del equipo directivo.

161
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Será necesario, del mismo modo, elaborar un presupuesto y mantener el

compromiso de cumplimiento, junto a las necesidades de formación de cara a la
implantación del sistema así como diseñar el mejor sistema con el fin de garantizar
que todos los miembros de la organización reciban toda la información necesaria
relativa a la implantación del sistema de calidad.
El éxito de la implantación de un sistema de calidad vendrá condicionado por la
respuesta a estas siete cuestiones imprescindibles:
1. Proyecto o tarea: ¿Qué hay que hacer?
2. Objetivos: ¿Qué debemos / queremos? ¿Para qué queremos lograrlo?
3. Resultados: ¿Qué debe obtenerse? ¿Cómo reconocemos el logro de los
objetivos?
4. ¿Con qué “inputs” contamos?
5. ¿Qué “inputs” necesitamos?
6. ¿Cuáles son las condiciones básicas para la implantación?
7. ¿Qué medidas concretas han de llevarse a cabo para lograr ese resultado

FASE DE IMPLANTACIÓN: DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA

La normativa exige que el sistema de gestión de la calidad se encuentre
documentado. Dicha documentación debe ser sencilla, eficaz y reflejar de la
realidad de la empresa.
Los documentos básicos que deben contener el sistema de calidad son:
• Manual de gestión
• Procedimientos
• Instrucciones de trabajo
• Documentación externa
• Planes de calidad
• Registros
• Política de gestión
Complementariamente se podrá recurrir a documentación externa como la
legislación vigente, manuales de uso, documentación de proveedores,
documentos técnicos, etc.

162
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

En cuanto a las fases en que se llevará a cabo la documentación del sistema de

calidad nos encontramos con tres:
• Manual de calidad: Descripción de la empresa y de su historia, Política de
Calidad y objetivos de Calidad. Siendo muy importante el proceso de
difusión de la política y objetivos de la calidad dentro de la empresa.
• Mapping de procesos: definición de los procesos y niveles de procesos de
la empresa, además de sus interacciones.
• Estructura y desarrollo de los procedimientos, documentando los que se
crean oportunos.

AUDITORIA DEL SISTEMA

Una vez terminada la fase de documentación deberá realizarse una auditoría
interna al sistema para comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del
resultado se obtendrá una imagen clara de en qué medida el sistema de calidad
ha sido implantado y funciona en la práctica.
Una vez que el sistema de gestión de la calidad esté funcionando y las primeras
auditorías internas del sistema se hayan realizado con éxito, será el momento de
decidir si se desea certificar o no este Sistema de Gestión de la Calidad, siguiendo
la norma ISO 9001:2008.

EL CONTROL DE CALIDAD EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

El control de calidad se define como “el conjunto de medidas y análisis
relacionados con las características de un elemento”. El control de calidad parte
de un elemento, producto o servicio que se realiza, a fin de comprobar el
cumplimiento de los requisitos previamente establecidos.
El grado de calidad será “el indicador de las propiedades y características de
aquellos productos / servicios que se destinan a una misma utilización y para los
que se mantiene una relación entre prestaciones y coste”.
Cuando se realiza el control de calidad en los procesos de producción se persigue
un doble objetivo:

163
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

• Comprobar la conformidad del producto con respecto a las especificaciones

de diseño del mismo.
• Identificar las causas de la variabilidad para establecer métodos de
corrección y de prevención, y para lograr que los productos fabricados
respondan a las especificaciones de diseño.

REACCIÓN EN CADENA DE LA CALIDAD

Como hemos visto hasta ahora, una calidad alta repercute en todas las fases del
proceso de producción de una organización. De un modo esquemático W.
Edwards Deming lo resume de esta manera:
Mejora de la calidad –> Pocos fallos, pocos retrasos, mejor uso de recursos y
costes reducidos –> Mejora de la productividad –> Captura de Mercado con mayor
calidad y precios más bajos –> Permanencia en el negocio –> Proporciona trabajo
y más trabajo.

CONCLUSION
Para cerrar este artículo nada menor que recurrir a las palabras de un experto en
esta materia: “Si deseas mejorar las características de un proceso de producción,
debes comenzar por interesarte en la calidad de lo que sea que estás haciendo.
Mejorando la calidad de lo que estás haciendo conduce a: menos despilfarro,
menos coste, productividad más alta, mejor calidad y más satisfacción por parte
de todos”, afirma el teórico organizacional Myron Tribus.

164
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

165
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN LOS

PROCESOS

ANAN REYES GONZALES1, EPIFANIO RAMIREZ RODRIGUEZ2, GEOBANI CASTRO CRUZ3

INTRODUCCIÓN
Una organización o cualquier parte de ella, proporciona una serie de servicios (o
productos) que consume un cliente (interno o externo). Para la entrega de dicho
servicio (o producto) las organizaciones ejecutan un proceso. En este artículo, se
pretende proporcionar la comprensión de los principios de la mejora continua de
los procesos, se tomará la Serie de Normas NTP-ISO 9000:2001 para comprender
el aspecto conceptual y el enfoque fundamentado en procesos para los sistema de
gestión de la calidad.
La Serie de Normas NTP-ISO 9000:2001, promueve la adopción de un enfoque
basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un
sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos. Este enfoque se basa en la estructura
de la NTP-ISO 9004:2001 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la
mejora del desempeño, la versión anterior de la serie de normas NTP-ISO
9000:1994 estaba basada en 20 elementos, los cuales son:
1. Responsabilidades de la Dirección
2. Sistema de Calidad
3. Revisión del contrato
4. Control del diseño
5. Control de la documentación y de los datos
6. Compras
7. Control de los productos suministrados por el cliente
8. Identificación y trazabilidad de los productos
9. Control de los procesos

1
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan
2
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan
3
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan

166
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

10. Inspección y ensayo

11. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo
12. Estado de inspección y ensayo
13. Control de los productos no conformes
14. Acciones correctoras y preventivas
15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y
16. Control de los registros de la calidad
17. Auditorías internas de Calidad
18. Formación
19. Servicio postventa
20. Técnicas estadística
Para coadyuvar en la implementación correcta de un sistema de gestión de la
calidad mediante las Normas ISO 9000, la ISO elaboró el documento ISO/TC
176/SC 2 N 544R "ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the
Process Approach to quality management systems", que para el Perú, el Comité
Técnico de Normalización de Gestión y Aseguramiento de la Calidad, elaboró y
presento varios documentos de esta norma, siendo uno de ellos la Guía Peruana
GP 015 DOCUMENTO PARA LA INTRODUCCIÓN Y SOPORTE DE LA SERIE
DE NORMAS ISO 9000.
Dicha orientación acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de
gestión de la calidad fue revisado y aprobado por la Comisión de Reglamentos
Técnicos y Comerciales - CRT (INDECOPI), que finalmente fue sometida a
discusión pública, al no tener ninguna observación fue oficializada en mayo 2002.
Esta guía explica en forma simple lo que se entiende por proceso, como los
procesos existentes en una organización, interactúan entre si y el uso eficiente del
ciclo Deming del mejoramiento continuo en las organizaciones.
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La norma NTP-ISO 9004:2001 presenta ocho principios de gestión de la calidad,
que han sido desarrollados para que los directivos de la organización los utilicen
para liderar el mejoramiento continuo del desempeño en la organización. Estos
principios de gestión de la calidad son los siguientes.

167
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

- Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes

y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
- Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
- Enfoque a los procesos: Un resultado deseado se alcanza eficientemente cuando
las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
- Sistema enfocado hacia la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
- Mejoramiento continuo: La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
- Toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la información.
- Relación mutuamente benéfica con proveedores: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Si sólo uno de estos principios no se tomara en cuenta en la gestión de la calidad
en la organización, esta tendría una serie de tropiezos los cuales se verían
reflejados en la disconformidad de sus clientes y en los estados financieros.

168
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad

ENFOQUE A LOS PROCESOS Y LAS NORMAS ISO 9000:2001

Enfoque a los Procesos dice a la letra "Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso".
Según la NTP-ISO 9000:2001 Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y
Vocabulario, un proceso se define como "conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados", y en el caso de un producto la misma norma lo define como "resultado
de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman entradas en salidas". Los insumos y productos terminados
pueden ser tangibles e intangibles. Para mayor detalle ver la Figura 2.
La Norma NTP-ISO 9001:2001 hace énfasis en la importancia para que una
organización identifique, implemente, gestione, y mejore continuamente la eficacia
de los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, y para
gestionar las interacciones de estos procesos con el fin de lograr objetivos de la
organización.

169
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

La Norma ISO - NTP 9004:2001 va más allá de los requisitos de la Norma NTP-
ISO 9001:2001 al centrarse sobre la mejoras del desempeño y recomienda
evaluar la eficiencia y la eficacia de los procesos. Esto se hace mediante proceso
de revisión interno o externo valorándolos según una escala de madurez, es decir
desde un "sistema informal" hasta "el mejor de su clase". La ventaja es que los
resultados de este enfoque pueden ser registrados y hacerles un seguimiento
hasta alcanzar las metas de mejora fijadas. Actualmente se utiliza una escala del
0.0 al 5.0, esta escala permite conocer el grado de madurez de los procesos.
CICLO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD LOS PROCESOS - PHVA
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas
siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA como introducción a todas y cada una
de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (que fue desarrollado por Shewhart), ha recorrido
el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las Normas NTP-ISO
9000:2001 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del
Sistema de Gestión de la Calidad. En la Figura 3 se podrá apreciar el Ciclo
Deming.
Se admite, estadísticamente, que en las organizaciones sin " Gestión de mejora
Continua" el volumen de la ineficiencia puede estar entre un 15 y 25 % de sus
ventas. Las que si la hacen, oscila entre 4 y 6%. Un rápido cálculo nos hará
descubrir la magnitud de la respectiva "Mina de Oro" y el efecto que tiene sobre
los resultados y la competitividad. La mayoría de los fallos o ineficiencias que
configuran el despilfarro son desconocidos, considerados como normales,
ignorados y con frecuencia ocultados. Actitudes que impiden buscar soluciones y
evitar su repetición.
La gestión de mejora continua en una organización requiere:
- El liderazgo de la dirección - Un comité de mejora continua

170
CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 2. Representación de un proceso

Figura 3. Ciclo de Deming

171
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Según la NTP-ISO 9000:2001, Mejora continua es una "actividad recurrente para

aumentar la capacidad para cumplir los requisitos" siendo los requisitos la
"necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria".
- Análisis y evaluación de la situación existente. - Objetivos para la mejora. -
Implementación de posible solución. - Medición, verificación, análisis y evaluación
de los resultados de la implementación. - Formalización de los cambios.
Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La mejora es
una actividad continua, y parte de la información recibida del propio sistema y de
los clientes.
Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA es un
ciclo que está en pleno movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de los
procesos. Está ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua,
tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la
calidad.
El ciclo PHVA se explica de la siguiente forma:
Planificar: - Involucrar a la gente correcta - Recopilar los datos disponibles -
Comprender las necesidades de los clientes - Estudiar exhaustivamente el/los
procesos involucrados - ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades? -
Desarrollar el plan/entrenar al personal
Hacer: - Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas - Recopilar
los datos apropiados
Verificar: - Analizar y desplegar los datos - ¿Se han alcanzado los resultados
deseados? - Comprender y documentar las diferencias - Revisar los problemas y
errores - ¿Qué se aprendió? - ¿Qué queda aún por resolver?
Actuar: - Incorporar la mejora al proceso
- Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa - Identificar nuevos
proyectos/problemas
ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
El principio Sistema enfocado hacia la Gestión está muy relacionado con el
Enfoque a los procesos, por que plantea el ciclo de mejora continua de los
procesos PDCA o PHVA que significa "Planificar-Hacer- Verificar-Actuar"

172
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

desarrollado por W. Shewarth (1920) y conocido gracias a W. Edwards Deming

por su difusión, es por ese motivo que es conocido como el Ciclo DEMING.
Un sistema de gestión de la calidad está compuesto por todos los procesos que se
interrelacionan entre sí. Estos procesos del sistema de gestión de la calidad
comprenden a procesos que directa e indirectamente están presentes en la
organización.
Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso
normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se
muestra en la Figura 4.
En una organización, las interacciones pueden ser desde simples a complejas,
hasta convertirse en una malla donde hay un continuo flujo de tangibles e
intangibles hasta llegar a depender unos de otros y esto se puede ver con
claridad en la Figura 5. Es aquí donde claramente se puede distinguir a los
clientes internos y clientes externos.
El ciclo Deming puede ser aplicado en cada proceso así intervengan los clientes
internos y/o externos.
Implementación del enfoque a los procesos según la NTPISO 9001:2001
La norma NTP-ISO 9001:2001 establece en su introducción respecto al enfoque a
los procesos:
Un enfoque basado en procesos, cuando se utiliza dentro de un sistema de
gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
Figura 4. Cadena de Procesos

173
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

- La comprensión y el cumplimiento de los requisitos, - La necesidad de considerar

los procesos en términos que aporten valor, - La obtención de resultados del
desempeño y eficacia del proceso, y - La mejora continua de los procesos con
base en mediciones objetivas.
El acápite 4.1 Requisitos generales del Requisito 4. Sistemas de Gestión de la
Calidad de la Norma NTP-ISO 9001:2001, dice "La organización debe establecer,
documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y
mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma
técnica Peruana".
Y que su vez menciona seis actividades, las que se desplegaran a continuación:
Actividad 1: Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad y su aplicación a través de la organización. - ¿Qué procesos son
necesarios para el sistema de gestión de la calidad? - ¿Quiénes son los clientes
en cada proceso? - ¿Cuáles son los requisitos para satisfacer a estos clientes?
- ¿Quién es el "dueño" del proceso? - ¿Se contrata externamente alguno de estos
procesos? - ¿Cuáles son los elementos de entrada y salida de cada proceso?
Actividad 2: Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. - ¿Cuál es el
flujo de los procesos? - ¿Cómo se puede describirlos? - ¿Cuáles son las interfaces
entre los procesos? - ¿Qué documentos se necesita?
Actividad 3: Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. - ¿Cuáles son
las características de los productos deseados y no deseados? - ¿Cuáles son los
criterios para el seguimiento, análisis y medición de los procesos? - ¿Cómo se
puede incorporar esto dentro de la planificación del Sistema de Gestión de la
Calidad SGC y de los procesos de realización del producto? - ¿Cuáles son los
aspectos económicos? - ¿Qué métodos son apropiados para recopilar los datos?

174
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 5. Procesos interactuando en un Sistema de Gestión de la Calidad

Actividad 4: Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios

para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos. - ¿Qué recursos se
necesitan para cada proceso? - ¿Cuáles son los canales de comunicación? -
¿Cómo se puede proporcionar información externa e interna sobre el proceso? -
¿Cómo se puede obtener la retroalimentación? - ¿Qué datos se necesita
recopilar? - ¿Qué registros se necesita mantener?
Actividad 5: Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos. -
¿Cómo se puede hacer seguimiento del desempeño del proceso? - ¿Qué
mediciones son necesarias? - ¿Cómo se puede analizar de la mejor manera la
información recopilada? - ¿Qué dice el resultado de estos análisis?
Actividad 6: Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos. - ¿Cómo se puede mejorar el
proceso? - ¿Qué acciones correctivas y preventivas son necesarias? - ¿Se han
implementado estas acciones ? - ¿Son tan eficaces son?
Los procesos tienen que ser identificados en la organización para luego ser
gestionados apropiadamente. La Norma NTP-ISO 9001:2000 necesita que todos
los procesos existentes en la organización se gestionen según el apartado 4.1

175
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Requisitos generales. Según la experiencia se vera que procesos son necesarios

documentarse. Se deben tomar en los aspectos que atañen al cliente y los de
aspecto legal o reglamentarios y del tipo de actividades.
Se debe tomar en cuenta al elaborarse los documentos, los siguientes factores
tales como: - el efecto sobre la calidad - el riesgo de insatisfacción del cliente - los
requisitos legales y reglamentarios - el riesgo económico - la eficacia y eficiencia -
la competencia del personal - la complejidad de los procesos
Para facilitar esto y no hacer más engorroso el trabajo con la versión NTP-ISO
9001:1994, se puede utilizar y luego documentar los procesos mediante gráficas,
instrucciones escritas, listas de verificación, diagramas de flujo, medios visuales o
electrónicos.

CONCLUSIONES
La satisfacción del cliente, se basa en su percepción de la calidad y está
influenciada por las acciones que tome una organización. Estas acciones se
deben derivarse de indicadores que evalúan la calidad de los procesos y
productos que generan y que contribuyen a su mejora.
Es importante establecer un sistema de gestión para la calidad que este
claramente orientado a los procesos y a la mejora continua. Pues, las
organizaciones lograrán el liderazgo en la medida que tengan la habilidad para
mantener la excelencia de sus procesos y se comprometan con el constante
desarrollo de sus objetivos, siempre orientados a la satisfacción de sus clientes.
Y por último, es indudable que el enfoque basado en procesos que tienen las
normas NTP-ISO 9000:2001 servirá para reorientar las acciones que se viene
haciendo, lo cual permitirá evidenciar los beneficios del sistema y que se verán
reflejados en los estados financieros.

176
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
García-Pantigozo, Manuel et al. (2000), Auditorías de la Calidad en la Norma ISO
9000:2000. Rev. Industrial Data Instituto de Investigación FII - UNMSM Nº 6.

García-Pantigozo, Manuel et al. (2001), Serie de Normas NTP ISO 9000:2001.

Rev. Industrial Data - Instituto de Investigación FII - UNMSM Nº 8.

García-Pantigozo, Manuel et al. (2002), Kaizen o la Mejora Continua. Revista

Industrial Data - Instituto de Investigación FII - UNMSM Nº 9.

Indecopi. (2001), NTP-ISO 9000:2001 Sistemas de Gestión de la Calidad.

Principios y Vocabulario.

Indecopi. (2001), NTP-ISO 9001:2001 Sistemas de Gestión de la Calidad.

Requisitos.

Indecopi. (2001), NTP-ISO 9004:2001 Sistemas de Gestión de la Calidad.

Directrices para la mejora del desempeño.

Indecopi. (2002), GP015- Documento para la Introducción y Soporte de la Serie

ISO 9000.

177
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

BENEFICIOS DE LAS CERTIFICACIONES EN ISO

9001:2008 Y EN ISO TS 16949:2009

ESTHER RUBIO NIETO1, MARISOL CARDENAS GONZALEZ2, MARTIN JUAN GARCIA HERNANDEZ3

RESUMEN
Las certificaciones de los SGC en normas internacionales como la ISO 9001:2008
Y la ISO TS/16949:2009, acreditan la capacidad de las organizaciones para
ofrecer productos o servicios que cumplan los requisitos del cliente y las
regulaciones aplicables.
El seguimiento, medición, análisis y revisión, del desempeño de la organización
para lograr el éxito sostenido en su entorno cambiante e incierto. Mejora,
innovación y aprendizaje, que son necesarios hacer eficaz y eficientemente en:
productos; procesos y sus interfaces; estructuras de la organización; sistemas de
gestión; aspectos humanos y culturales; infraestructura, ambiente de trabajo y
tecnología. La ISO/TS 16949:2009 es una especificación técnica que: unifica de
los requisitos a los sistemas de calidad de diferentes países para el
diseño/desarrollo, fabricación, instalación y servicio de cualquier producto.
La certificación en esta norma es requisito para entablar negociaciones en la
cadena de suministro sector automotriz. Las empresas certificadas ya logran uno
de sus objetivos al ser aceptadas en dicha cadena.
La ISO 9004:2009 propone un enfoque de la gestión de la calidad para lograr la
mejora sistemática y continua del desempeño global de la organización basado en
los ocho principios que fundamentan a la familia de normas ISO 9000.
Palabras clave: sistemas de Gestión de la Calidad, implementación, beneficios.

1
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan. [email protected]
2
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan. [email protected]
3
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan. [email protected]

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

ABSTRACT
The certifications of the SGC in international standards such as ISO 9001: 2008
and ISO TS / 16949: 2009, credit the ability of organizations to offer products or
services that meet the requirements of the client and applicable regulations.
The monitoring, measurement, analysis and review of the performance of the
organization to achieve sustained success in its changing and uncertain
environment. Improvement, innovation and learning, which are necessary to do
effectively and efficiently in: products; processes and their interfaces; structures of
the organization; management systems; human and cultural aspects;
infrastructure, work environment and technology.
ISO / TS 16949: 2009 is a technical specification that: unifies the requirements to
the quality systems of different countries for the design / development,
manufacture, installation and service of any product.
Certification in this standard is a requirement to enter into negotiations in the
automotive sector supply chain. Certified companies already achieve one of their
objectives to be accepted in that chain.
ISO 9004: 2009 proposes a quality management approach to achieve systematic
and continuous improvement of the organization's overall performance based on
the eight principles that underpin the ISO 9000 family of standards.
Keywords: systems Quality Management, ISO 9000 standards, organizational
benefits.

INTRODUCCIÓN
El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es la parte del sistema de gestión de
las organizaciones que se enfoca al logro de los resultados relacionados con la
calidad. Las empresas pueden obtener certificaciones de sus SGC en normas
internacionales de calidad, otorgadas por organismos certificadores, que acrediten
la capacidad que tienen para ofrecer un producto o servicio que cumpla los
requisitos del cliente y las regulaciones aplicables.

179
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Entre esas normas se cuentan las de la serie ISO 9000, que son un conjunto de
referencias de las prácticas de gestión de la calidad diseñadas por la Organización
Internacional de Normalización (International Organization for Standarization ISO).
La serie está integrada por cuatro normas cuyas versiones actuales son: la ISO
9001:2015, que establece los requisitos de los SGC y es la única norma
certificable de esta familia; la ISO 9000:2015 que se refiere a los conceptos y
lenguaje básico de la normas; la ISO 9004:2009 que se enfoca en guiar a las
empresas para hacer su SGC más eficiente y efectivo y la ISO 19011:2011 que
establece una guía para las auditorías externas y externas de los sistemas de
gestión de la calidad. Por otra parte, la ISO/TS 16949:2009, es una especificación
técnica de la ISO 9001:2008 para atender los requisitos particulares de la
producción en serie y de piezas de recambio en la industria del automóvil
Las normas relevantes para este estudio son: la ISO 9001, en su versión 2008; la
ISO 9004:2009 y la ISO/TS 16949:2009. Esta última es una especificación técnica
de la ISO 9001:2008, que atiende los requerimientos particulares de la industria
automotriz.
La retórica sobre las certificaciones de los SGC en la Norma ISO 9000 promete a
las empresas practicantes beneficios en el desempeño de la organización,
también denominados beneficios en este documento, que se traducen las mejoras
en el desempeño operativo y financiero. Los resultados de las implementaciones
de la ISO 9001 son controversiales.
De acuerdo con Tsuang, Tsun-Jin, Kuei-Chung y Ming- Yuan, mientras algunas
organizaciones reportan beneficios por su implementación otras reportan que sólo
les ha generado gastos. De acuerdo a Kammoun y Aouni , la clave del éxito son,
entre otros, los motivos que llevan a las organizaciones a implementarla.
Ante la falta de consenso sobre los resultados de las implementaciones de los
SGC y con el reconocimiento de que las empresas ya se benefician al obtener un
certificación de calidad al cumplir con un requisito para negociar en los sectores en
el que es exigida.

180
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Fundamentos Teóricos
Las normas han sido revisadas y actualizadas en versiones sucesivas. Las
normas relacionadas con este estudio son la ISO 9001:2008, que al momento de
efectuarse el estudio era la versión vigente de esa norma certificable, la ISO
9004:2009 y la ISO/TS16949:2009 que es una especificación técnica de la
primera.
La primera versión de la ISO 9001:1994, fue reemplazada sucesivamente por las
Normas ISO 9001:2000, ISO 9001:2008, y por la ISO 9001:2015 publicada en
septiembre de 2015.
La ISO 9001:2008, contiene los requisitos para gestionar la documentación del
SGC; asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas; gestionar
los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo; la gestión de la
producción desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio;
recopilar información, analizarla y actuar en consecuencia, buscando
permanentemente la satisfacción del cliente. La ISO 9001:2015, enfatiza la
atención al riesgo y la eficacia; presenta un punto de vista más suavizado del
diseño y más endurecido en el enfoque de procesos que la versión anterior;
elimina el manual de la calidad y el representante de la dirección ante el SGC,
dejando a ésta bajo el escrutinio directo de los equipos de auditoría; flexibiliza el
sistema de documentación e incorpora los principios de la gestión de la calidad,
entre otros cambios.
La ISO 9004:2009, se autodefine como una guía para lograr el éxito sostenido de
una organización e incluye herramientas de autoevaluación. Una guía alternativa
para el mismo fin es la norma UNE 66174:2010, que considera no sólo el punto de
vista de la alta dirección, que aporta la visión global y estratégica, sino también el
de los gestores de calidad, que aporta la visión operativa.
La ISO/TS 16949:2009, es una especificación técnica que establece los
requerimientos particulares para la aplicación de la ISO 9001:2008 para la
producción en serie y de piezas de recambio en la industria del automóvil. Se
espera que las empresas certificadas en esta norma tengan una mayor
interiorización de los procesos de planificación de la calidad, formalización de los

181
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

procesos estratégicos de negocios más formales y comunicación con las partes

involucradas en la satisfacción del cliente que aquéllas que cuentan con sólo el
estándar ISO 9001.
La ISO 9004:2009 propone un enfoque de la gestión de la calidad para lograr la
mejora sistemática y continua del desempeño global de la organización basado en
los ocho principios que fundamentan a la familia de normas ISO 9000: enfoque al
cliente; liderazgo; participación de las personas; enfoque basado en procesos;
enfoque de sistema para la gestión; mejora continua; enfoque basado en hechos
para la toma de
Decisiones; y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
La misma norma, define el éxito como el logro y mantenimiento de sus objetivos a
largo plazo de modo equilibrado orientado a la satisfacción del cliente y de las
necesidades y expectativas de otras partes interesadas como
propietarios/accionistas; personas en la organización; propietarios y aliados; y la
sociedad. Una gestión eficaz de la organización se lleva a cabo mediante la toma
de conciencia del entorno de la organización, el aprendizaje y la aplicación
apropiada de mejoras o innovaciones, o ambos.
La norma propone una herramienta de autoevaluación para proporcionar una
visión global del desempeño de una organización mediante la revisión del nivel de
madurez de su SGC, para que las áreas que requieren innovación puedan ser
definidas y priorizadas.
Las áreas de evaluación que propone son las siguientes:
GESTIÓN DEL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN, que se refiere al
logro de sus objetivos a largo plazo mediante un SGC que satisfaga de manera
coherente y equilibrada las necesidades y expectativas de sus partes interesadas.
ESTRATEGIA Y POLÍTICA, que se refiere al establecimiento y mantenimiento por
parte de la alta dirección de una misión, visión y valores que sean claramente
entendidos, aceptados y apoyados por las personas en la organización y por otras
partes interesadas.

182
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

GESTIÓN DE LOS RECURSOS, que consiste en asegurar que se utilicen de

manera eficaz y eficiente los recursos internos y externos (como equipos,
instalaciones, materiales, energía, conocimientos, finanzas y personas) necesarios
para que la organización logre sus objetivos a corto y largo plazo.
GESTIÓN DE LOS PROCESOS: que consiste en determinar, y adaptar a la
organización las actividades de los procesos asegurándose de que aun los
contratados externamente se gestionen de manera proactiva, eficaz y eficiente
como sistema, creando y comprendiendo las redes de procesos, sus secuencias y
sus interacciones.
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y REVISIÓN, del desempeño de la
organización para lograr el éxito sostenido en su entorno cambiante e incierto.
MEJORA, INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE, que son necesarios hacer eficaz y
eficientemente en: productos; procesos y sus interfaces; estructuras de la
organización; sistemas de gestión; aspectos humanos y culturales; infraestructura,
ambiente de trabajo y tecnología; y relaciones con las partes interesadas
pertinentes, para lo cual es necesario que las personas dela organización estén
habilitadas para hacer juicios basados en el análisis de datos e incorporar las
lecciones aprendidas.
Norma ISO 9004:2009
La gestión para el éxito sostenido de una organización .Un enfoque de gestión de
la calidad.
Propósito:
“Ayudar a las organizaciones que emplean la norma ISO 9001 a obtener
beneficios a largo plazo.
BENEFICIOS DEL USO DE ISO 9004
v Imagen de la organización compartida: sus fortalezas y debilidades y el
nivel de la madurez
v Más seguridad sobre la realización de los objetivos
v Mejora de la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas
v Involucramento de las partes interesadas más fuerte

183
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

v Orientación de la organización a largo tiempo (misión, visión, estrategia,

recursos)
v Orientación a aprendizaje y innovación
v Mejora de la colaboración y de la prestación de los proveedores
estrategicos
v Un SGC con madurez más alta
v Establecemiento de la manera de la gestión de una organización donde
calidad, innovación y aprendizaje eran un parte de la gestión general y no
una actividad separada.
OBJETIVOS PARA LA NORMA ISO 9004:2009
Ø Facilitar la mejora en los sistemas de gestión de la calidad de los usuarios.
Ø Proporcionar orientación a una organización para la creación de un sistema
de gestión de la calidad que:
Ø cree valor para sus clientes, mediante los productos que suministra; cree
valor para todas las otras partes interesadas;
Ø equilibre los puntos de vista de todas las partes interesadas
La certificación en esta norma es requisito para entablar negociaciones en la
cadena de suministro sector automotriz. Las empresas certificadas ya logran uno
de sus objetivos al ser aceptadas en dicha cadena. No obstante, para obtener los
beneficios que promete la retórica sobre el tema, se requiere que las empresas
cuenten con personal calificado que domine el saber hacer tecnológico y la gestión
del sistema para lograr un proceso de maduración en el que de manera
sistemática e intencionada se desarrolle una cultura organizacional orientada a la
calidad que infundiendo gradualmente los principios de la norma en el desempeño
de directivos y empleados.
Materiales y Métodos
Las hipótesis que dirigieron el estudio fueron:
Ø A mayor nivel de madurez del SGC ISO 9001:2008, corresponde un mayor
nivel de beneficios
Ø A mayor nivel de madurez de las prácticas ISO TS/16949:2009,
corresponde un mayor nivel de beneficios.

184
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Ø A mayor nivel de madurez del SGC ISO 9001:2008, corresponde un mayor

nivel de madurez de las prácticas ISO TS/16949:2009.

CONCLUSIONES
Para muchos, el principal beneficio de implementar la norma ISO 9001:2008 Y EN
ISO TS 16949:2009 es tener clientes más satisfechos. El grado de satisfacción de
los clientes aumenta indudablemente, ya que sin duda se plantean objetivos en
base a las necesidades de estos. Las empresas buscan obtener la opinión de los
clientes y analizar para comprender mejor qué debe mejorar y empezar a pensar
cómo. Al centrar los esfuerzos en el beneficio del cliente, la organización dedica
menos tiempo y esfuerzo a objetivos individuales de departamentos y puede
centrar energía en el trabajo conjunto, teniendo como norte, el cumplimiento de las
necesidades de los clientes en todo momento y recordando la importancia del
mantenimiento de los estándares de calidad para seguir siendo eficientes y
efectivos en cada paso de la evolución del negocio.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

ANEXOS

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CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

IMPLEMENTACIÓN DE SMED COMO FÓRMULA

EFECTIVA EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN
INDUSTRIA METALMECÁNICA
OLEGARIO MARTÍNEZ ÁLVAREZ1, GERARDO GRIJALVA ÁVILA2, GEMMA VANESSA CUEVAS
FAUDOA3

RESUMEN
Los procesos industriales son esenciales en la optimización de los recursos en
una empresa. Se puede contar con tecnología de punta en la ejecución de los
procesos de fabricación, especialmente en la industria metalmecánica que
requiere con frecuencia cantidad importante de energía y tiempo de ejecución. Los
sistemas esbeltos de manufactura se han venido implementando en producción en
serie donde el tiempo de entrega es vital para cumplir con los objetivos de
satisfacer las necesidades del cliente, aplicando una serie de herramientas
tendientes a eliminar los desperdicios. La puesta a punto es fundamental para el
arranque de la producción, y el SMED es una de las herramientas más efectivas
para cumplir con este objetivo, especialmente en un sector reacio al cambio por
prácticas arraigadas en la cultura empresarial.
El propósito del proyecto es mostrar la efectividad de la metodología haciendo
énfasis en el cambio de paradigma como principal componente para el logro de la
implementación.
Palabras Clave:Proceso, Optimización, Metodología, Paradigma.

INTRODUCCIÓN
La optimización de tiempos de producción es uno de los objetivos principales para
la rentabilidad de las organizaciones, sobre todo donde el tiempo representa
recursos que pueden ser materiales, humanos, energéticos, etc. El desperdicio de
estos recursos impacta directamente en el logro de estos objetivos porque reduce
la capacidad de la organización para cumplir con la satisfacción del cliente, el cual
es la meta central de cualquier organización.
1
Universidad Politécnica de Durango. [email protected]
2
Universidad Politécnica de Durango. [email protected]
3
Universidad Tecnológica de Durango. [email protected]

189
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

La producción en serie en la manufactura moderna conlleva una serie de retos

para mantener la rentabilidad de la organización. Por una parte, el mundo
globalizado obliga a competir cada vez más con otros competidores que se
disputan una parte del mercado, y a menudo es necesario salvar contradicciones
como disminuir costes pero a la vez mantener o aumentar la calidad del producto
o servicio. Los métodos tradicionales de producción sostienen que para mantener
la rentabilidad de las operaciones se tienen que fabricar lotes grandes de
producción para amortizar el coste; sin embargo, los grandes lotes de producción
pueden encubrir una serie de problemas conocidos como los siete desperdicios:
sobreproducción, sobre inventario, productos defectuosos, transporte de
materiales y herramientas, procesos innecesarios, tiempos de espera,
movimientos innecesarios del trabajador (Socconioni, 2008).

METODOLOGÍA
La metodología SMED (Single Minute Exchange Of Die), traducido como cambio
de herramentales en un solo dígito de minuto es una de las herramientas más
eficaces para la puesta punto de equipos y maquinaria, conocido generalmente
como setup. Se realiza un análisis del tiempo de preparación antes y después de
la implementación de la herramienta, así como un análisis de la utilizada de la
metodología en el logro de los objetivos.
LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing, es una metodología encaminada a hacer más ágil el proceso
de producción. Tiene su origen en el Sistema de Producción Toyota, dadas las
limitaciones presentadas en Japón después de la Segunda guerra Mundial (Dinas,
2009), pero en la actualidad puede considerarse un estándar en la industria
automotriz junto a otras metodologías como Seis Sigma y Teoría de las
Restricciones, pero puede aplicarse a todo tipo de organizaciones ya sea de
manufactura o servicios (Restrepo, 2009). Lean Manufacturing consiste en una
serie de herramientas tendientes a eliminar los desperdicios y hacer más ágil el
sistema. Algunas de las herramientas más utilizadas en la metodología son las
siguientes:

190
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

• 5’s, para mantener el orden y limpieza en el área de trabajo

• VSM (Value Stream Map) para conocer el estado del proceso (presente) y
determinar hacia donde se quiere llegar (futuro)
• Pokayoke, para eliminar o disminuir la oportunidad de cometer errores en
el proceso
• Trabajo estandarizado, para estandarizar el tiempo de las operaciones en
base a los requerimientos del cliente
• Producción nivelada, para mantener el flujo de proceso al tiempo tacto
• Mantenimiento Productivo Total (TPM), que tiene por objeto mantener la
eficiencia global del equipo OEE
• Kaizen, centrado en la mejora continua
• Manufactura Celular, para la distribución de planta con el objeto mantener
la fluidez de las operaciones
• SMED, para cambios rápidos de herramentales y puesta a punto
Estas y otras herramientas constituyen la metodología para mantener el flujo de
trabajo en base a los requerimientos del cliente, eliminado las operaciones que no
dan valor agregado y mantener el flujo de trabajo de manera ágil.
EL SMED COMO HERRAMIENTA PARA DISMINUCIÓN DE TIEMPOS
La manufactura moderna tiende cada vez más a romper el paradigma de los
grandes lotes de producción, implementando pequeños lotes que permitan
satisfacer las demandas de los clientes en cuanto a calidad, precio y plazo de
entrega (Cruelles, 2012).
Las técnicas de manufactura esbelta tienen como objetivo principal eliminar o
disminuir los desperdicios, y una de las más efectivas es precisamente el SMED.
Esta herramienta cobra relevancia cuando se requieren lotes pequeños, donde los
cambios de modelo requieren de cambio de herramentales y puesta a punto de
equipos. Este tiempo de cambio se define como “el tiempo entre la última pieza
producida del producto “A” y la primera pieza producida del producto “B” que
cumple con las especificaciones” (Rajadell, 2010). El SMED tiene su origen en las
técnicas japonesas de JIT (Justo a Tiempo), y su desarrollo se atribuye a Shingeo
Shingo durante sus trabajos tanto en Mazda como Toyota.

191
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

El objetivo del SMED es mantener la agilidad de las operaciones pese a cambios

de modelo o producto, manteniendo la calidad y coste competitivo. Para ello se
realiza un análisis de las operaciones necesarias para llevar a cabo el cambio de
producto. Estas operaciones se califican en operaciones internas y operaciones
externas. Las internas son las que se realizan con máquina parada, y las externas
se realizan con la máquina en marcha. Esta diferenciación es uno de los aspectos
más importantes del proceso porque puede permitir ahorros de tiempo de hasta un
50% (Cruelles, 2012). La segunda etapa consiste en detectar que operaciones
internas se pueden convertir en externas, y con ello aumentar el ahorro en tiempo
ya que reduce los tiempos de preparación. Se puede hacer uso de sistemas
pokayoke que permitan realizar esta tarea de una sola forma por medio de
dispositivos de fijación (Arrieta, 2006). La tercera etapa consiste en mejorar tanto
las operaciones internas como externas, considerando que la manufactura
moderna está inmersa en lo que se conoce como mejora continua (Restrepo,
2009).
Es importante determinar donde realizar un SMED ya que se debe elegir donde se
presenta realmente un cuello de botella, por lo que es necesario realizar
previamente un mapa de cadena de valor (VSM) para determinar si efectivamente
el equipo que se desea mejorar impactará en la reducción del tiempo de ciclo
(Socconioni, 2008). Adicionalmente, se debe establecer un equipo
multidisciplinario para su análisis e implementación, que tome en cuenta todos los
aspectos involucrados. Es importante tomar en cuenta las opiniones de los
operadores porque son quienes conocen mejor el proceso y con frecuencia son
quienes encuentran la mejor solución al problema.
IMPLEMENTACIÓN DE SMED EN CASO PRÁCTICO
La industria metalmecánica pesada es una actividad que consume gran cantidad
de recursos ya sea materiales, humanos o energéticos, y generalmente requiere
de pequeños lotes de producción dada la naturaleza de las operaciones, donde se
tienen frecuentes cambios de modelo y por lo tanto se incrementa el tiempo de
puesta a punto del equipo. Desde el traslado de materiales generalmente pesados
hasta la calibración y de herramentales que requieren un alto grado de precisión.

192
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

En estos casos, no se puede dar el lujo de tener una corrida de prueba porque
representa desperdiciar gran cantidad de materiales generalmente muy costosos
por lo que se tiene que estar seguros de que las piezas manufacturadas cumplen
con las especificaciones del cliente.
El objetivo del proyecto es disminuir el tiempo de puesta a punto de un taladro
CNC para perforar placas de acero para equipos de refrigeración. Este proyecto
es implementado debido a que se ha observado en las gráficas del machine
utilization que los tiempos de set-up son muy largos y se ha percibido que
mientras la máquina trabaja, el operador tiene tiempo improductivo, por lo tanto la
idea es aprovechar el tiempo en que la máquina trabaja para que el operador
prepare la siguiente pieza de trabajo. En la figura 1 se muestra el tiempo de
operaciones que se llevan a cabo, donde el setup es el tiempo que se quiere
mejorar.
Figura 1 Gráficas de machine utilización

V-TEC CNC Distribution Time (hrs)

(FY2015)
126

105
Time (hours)

84

63

42

21

0
29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
Week
RUN TIME SET-UP DOWN TIME OPE. STOPS
El proceso de preparación consistía en llevar la pieza a la mesa de trabajo, donde
los operadores realizan la sujeción y alineación de la misma, además de
referenciar las herramientas. Esto se realiza con máquina parada por lo que se
considera como una operación interna y por lo tanto, es la actividad que se
requiere mejorar. La forma más efectiva que se encontró para transformar la
operación interna en externa fue la utilización de plantillas de sujeción para que el
operador realizara el ajuste del próximo modelo mientras la máquina estaba

193
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

operando. De esta manera, el tiempo que el operador se mantiene inactivo se

convierte en tiempo activo, y por lo tanto se disminuye el tiempo de preparación.
La figura 2 muestra el diseño general de las plantillas, que consiste en una serie
de puntos de referencia para instalar la pieza a trabajar y puntos de sujeción para
facilitar el traslado.
Figura 2 Plantilla de sujeción

Adicionalmente, se realiza una preparación en la mesa de trabajo consistente en

una escuadra y puntos de sujeción para facilitar las maniobras de instalación de la
plantilla en la mesa, que consiste en una escuadra que permita ubicar la plantilla
en el ligar preciso, además de perforaciones para fijar la misma a la mesa de
trabajo por medio de pernos soldados a la misma. Cabe señalar que se realizan
dos plantillas por modelo. En las figura 3 y 4 se muestra la implementación de este
sistema.
Figura 3 Escuadra de alineación

194
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 4 perno guía

El tiempo de perforación tiene un promedio de 77.87 minutos, tiempo suficiente

para que el operador realice la preparación de la plantilla para la siguiente pieza.
Entonces el tiempo de producto se reduce al necesario para retirar la plantilla en
uso, traslado al área de preparación y cambio por la nueva plantilla, presentando
un ahorro importante de tiempo y efectividad de la operación. La figura 5 muestra
el funcionamiento general del sistema implementado.
Figura 5 Plantilla instalada

RESULTADOS
Se logró la reducción del tiempo de set-up con el uso de las nuevas plantillas para
cambios rápidos y con la disminución del tiempo de preparación, se aumentó el
run time de la máquina. Los operadores del taladro fueron elevando su habilidad
para trabajar con las plantillas y la utilización de la máquina aumento poco a poco.
195
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Se redujo el tiempo extra del personal debido a que las piezas requeridas se
producen en menor tiempo. El machine utilization que tenía el taladro antes de
usar las plantillas era de un 40% de utilización, con el uso de las plantillas se
mejoró la utilización con 53% en promedio. El objetivo principal de reducción de
setup se muestra en la figura 6, con una reducción importante de 77 a 27 minutos,
con un periodo de adaptación de los operadores, a menudo renuentes a realizar
cambios en la operación, por lo que una parte importante de la implementación de
mejoras en los procesos es realizar una labor de convencimiento de los cambios.
Figura 6 Setup antes y después de implementación de SMED

V-TEC Set-Up Time / Pc

(min)
90.00
80
80.00 75 79 74 76
70.00 65 73 74 72
70 71
Time (min)

60.00 53
50.00 45
41
40.00 34 33
31
30.00 28 25 25
20.00
10.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ANTES DESPUES
Week

CONCLUSIONES
La implementación de técnicas en los procesos de mejora a menudo requiere más
que grandes inversiones, un cambio de mentalidad. Este cambio incluye a todas
las partes de la organización, desde la alta dirección hasta la parte operativa para
que el cambio sea efectivo. El proceso de mejora continua requiere compromiso y
una mente abierta para detectar las posibles mejoras en cualquier proceso.
También hay que tomar en cuenta que el SMED por sí solo no resuelve el
problema, al ser una técnica de manufactura esbelta es frecuente la aplicación
conjunta con otras herramientas como resultado de eventos kaizen (mejora
continua), y se conjunta muy bien con otras herramientas, como 5’s, pokayokes, el

196
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Mantenimiento Productivo Total, etc. Pero lo más importante es no considerarlo

como solo una metodología por la adaptación de estas técnicas en occidente, en
el pensamiento oriental se tiene como una filosofía, una nueva forma de ver las
cosas empleando el sentido común, y sobre todo aprovechando la creatividad y
capacidad de toda la organización.

197
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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TIEMPO DE PREPARACIÓN. Scientia Et Technica, XV (41), 177-180.

Socconini, Luis. (2008). Lean Manufacturing paso a paso. México. Grupo Editorial
Norma.

198
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL BAJO LA NORMA
ISO 14001 EN UNA EMPRESA PRIVADA DE GIRO
TEXTIL EN MÉXICO

MONSERRAT AGUILAR APOLINAR1, MARIA FERNANDA FLORES PERALTA2, MARBELI PIÑA

NAVARRETE3

RESUMEN
En México, solo nueve empresas han obtenido el estándar de especificación ISO
14001; siete multinacionales y dos nacionales (información 2011) y la empresa “X”
con un giro textil en México quiere formar parte de esta lista, llevando a cabo la
implementación de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) con el cual se
demostrará que la empresa será amigable con el medio ambiente, cumpliendo con
los estándares permisibles de contaminación de esta forma reducirá al máximo el
uso de los recursos energéticos no renovables que utilizan.
Nuestra empresa objetivo al obtener la certificación ISO 14001 no solo tendrá un
compromiso con la protección del medio ambiente y la disminución de la
contaminación que genere, ya que también se comprometerá a ofrecer una mejor
calidad en sus productos sin descuidar la seguridad y salud de sus trabajadores,
con ello demostrara que es una empresa competente y lograra entrar al mercado
mundial.
Palabras clave: ISO, SGA, Contaminación, Competividad

INTRODUCCIÓN
Una empresa privada de giro textil en México, dedicada a la fabricación de telas
angostas de tejido de trama y pasamanería, la cual tiene 15 años brindando
servicio al mercado, a nivel nacional; produce una variedad de elásticos con
diferentes dimensiones y colores para distintos proveedores. Está en busca de

1
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan. [email protected]
2
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan. [email protected]
3
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan. [email protected]

199
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

demostrar que puede ofrecer un excelente servicio a sus clientes teniendo en

cuenta la importancia de la preservación ambiental, y formar parte de una
comunidad industrial que no solo se ocupa en cumplir con sistemas normativos
vigentes para lograr reducir los niveles de contaminación mediante la realización
de un SGA basado en la ISO 14001.
Para ello se hizo un análisis cualitativo en los cuales se lograron encontrar varios
factores que dañan directa o indirectamente al medio ambiente tales como: el
excesivo consumo de papel, energía eléctrica, agua, el uso de sustancias
químicas, la generación de residuos peligrosos y no peligrosos, la emisión de las
calderas que se considera un contaminante a la atmósfera y por parte de los
colaboradores se puede observar una resistencia al cambio a condiciones que son
favorables para la reducción de contaminantes, así como pasar de largo la
clasificación de desechos peligrosos y no peligrosos. Por mencionar algunas, esto
nos llevó a cuestionarnos: ¿Qué estrategias se pueden implementar en un sistema
de gestión ambiental basado en la norma ISO 14001 y algunas normas vigentes
para contribuir a la reducción de los niveles de contaminación en la empresa
privada de giro textil? La correcta aplicación de ISO 14000 en una empresa y su
posterior certificación por un ente idóneo y reconocido mundialmente es una
señal clara del compromiso ambiental de la empresa. El tener la ISO 14000
significa que la empresa es amigable con la naturaleza, que no contamina y que
ahorra al máximo los recursos energéticos no renovables. “Es una empresa con el
bienestar de la humanidad a largo plazo”
Tomando en cuenta la referencia anterior, se decidió que la norma internacional
ISO 14001 y algunas normas vigentes son la mejor herramienta para aplicar en la
empresa, la cual le ayudará a demostrar que no solo cumple con la legislación
ambiental vigente, sino que también cuenta con un sólido desempeño ambiental
dentro y fuera de sus instalaciones, cuya correcta aplicación y su posterior
certificación por un organismo calificado permitirá mejorar la imagen de la
empresa.

200
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

La Implementación de un Sistema de Gestión Ambiental basado en la Norma ISO

14001 ayudara a identificar las causas que nos permitirán a minimizar los riesgos
ambientales de la empresa, para determinar el nivel desempeño ambiental de
nuestra empresa respecto a los requisitos y parámetros que la Norma establece.
Para poder identificar el problema se encontró las siguientes limitaciones, la
resistencia al cambio de hábitos por parte de los colaboradores de la empresa y
no contar con el apoyo financiero para determinar el alcance y el tiempo de
duración de nuestro SGA. La metodología se lleva acabo con base a etapas, esto
se explicara detalladamente.

METODOS Y MATERIALES
Proponer un Sistema de Gestión Ambiental, que cumpla con las exigencias
establecidas en de la Norma ISO 14001, para que nuestra empresa objetivo logre
obtener la certificación deseada.
• Planificar y diseñar la forma de ejecución de los aspectos e impactos
ambientales, requisitos legales y corporativos que la Norma solicita.
• Crear una estructura para la implementación de ISO (s) y operaciones
para una correcta ejecución.
• Ejecutar una verificación y acción correctiva que nos permita llevar a cabo
las actividades de la ISO 14001.
• Diseñar un análisis crítico para la administración de las actividades.

MARCO TEÓRICO
ISO
Def 1. Organización Internacional para la normalización (ISO), tras la segunda
guerra mundial (el 23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de
promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y
comunicación para todas las ramas industriales. Su función principal es la
búsqueda de estandarización de normas de productos y seguridad para las
empresas u organizaciones a nivel internacional.

201
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Su origen se basa en la norma Inglesa BS7750 primer sistema de protección

ambiental certificable, que fue publicada oficialmente el 06 de Abril de 1992 por la
British Standards Institution (BSI), previa a la reunión mundial de la ONU.
ISO 14001
Sánchez, Enríquez y Sánchez (2006) señalan que:
La norma ISO 14001: 2004 “Sistemas de Gestión Medioambiental”, define el
Medio Ambiente como “el entorno donde una organización opera, incluyendo el
agua, el aire, la tierra, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos
y sus interrelaciones” La ISO tiene la sede principal en suiza y está conformada
por 163 países miembros. Es una norma internacional de aplicación voluntaria,
que establece los requisitos legales que debe cumplir una organización para
gestionar la prevención de la contaminación y el control de las actividades,
productos y procesos que causan o podrían causar impactos sobre el medio
ambiente, y además, para demostrar su coherencia en cuanto al cumplimiento de
su compromiso fundamental y respecto por el medio ambiente.
Objetivo de un Sistema de Gestión Ambiental
La norma ISO 14001 proporciona a las organizaciones y/o empresas un marco
con el que puedan proteger el medio ambiente así como responder a las
condiciones ambientales siempre guardando el equilibrio con las necesidades
socioeconómicas. (RAMIREZ, 2016)
Gestión Ambiental
“Conjunto de acciones que permitan lograr la máxima racionalidad en el proceso
de toma de decisión relativa a la conservación, defensa, protección y mejora del
ambiente, mediante una coordinada información interdisciplinaria y la participación
ciudadana” (Bolea, 1994)
Sistema de Gestión Ambiental
Un sistema de Gestión Ambiental es un sistema que identifica oportunidades de
mejorías para la reducción de los impactos ambientales generados por la
Empresa.
La ISO 14001 establece las especificaciones y los elementos
necesarios para la implantación de un SGA.

202
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Elementos de la Norma ISO 14001

1. Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas
para su uso- 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y
técnica de apoyo).
2. Auditorías Ambientales (14010 Principios generales- 14011
procedimiento de auditorías, Auditorias de sistema de Gestión
Ambiental- 14012 criterios para certificación de auditores).
3. Evaluación de desempeño ambiental (14031 Lineamientos-14032
Ejemplos de evaluación de Desempeño Ambiental).
4. Análisis de ciclo de vida (14040 Principios y marco general-14041
Definición del objetivo, ámbito y análisis del inventario-14040).

METODOLOGIA
ETAPA 1
• Con la información que Seguridad e Higiene obtengan al identificar los
impactos ambientales dentro de la empresa se tabularan para saber el
porcentaje de cumplimiento que se tiene previo a la aplicación de nuestro
SGA.
• Tabular en un diagrama de Gantt las posibles soluciones para poder
minimizar o si es posible eliminar los impactos ambientales que se hallen en
la empresa.
• Se valorará con las áreas De “Seguridad e higiene” se apoyara, para saber
si el proceso de ejecución seleccionado resulta factible.
• Si la metodología resulta aceptada, se procederá con la capacitación del
personal para hacerles mención del objetivo que se requiere alcanzar.
• Realizar constante documentación y actualización de las actividades que se
estén llevando acabo
Aspectos e Impacto ambiental
El aspecto ambiental es la causa y el efecto es el impacto en el ambiente.
Nuestras actividades para lograr este punto serán:

203
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

1. Otorgar capacitación a todos los encargados de las diferentes áreas para que
ellos
2. Identifiquen y reporten aquello que consideren aspectos ambientales.
3. Evaluar el nivel de impacto que tendrán en el ambiente.
4. Una vez evaluado el impacto se definirán las acciones ambientales a realizar.
5. Para una mejor comprensión y ejecución de las actividades se pretende
elaborar un diagrama de bloques donde se muestre la forma en la que se
deben de llevar a cabo cada una de ellas.
Requisitos legales y corporativos:
6. Actualización constante de los requerimientos vigentes necesarios que
involucren el cuidado del medio ambiente.
• Permisos para operar el sector.
• Reglamentos específicos de estándares del sector industrial.
7. Verificar el nivel del cumplimiento de los requerimientos
8. Realizar ajustes para lograr el cumplimiento que se requiera y a su vez
registrar los cambios realizados. La tabla 1. Es un ejemplo del formato que
pretendemos llevar a cabo para saber el porcentaje de cumplimiento de cada
norma que implementaremos.
Tabla 1: Formato de cumplimiento de las NOM SEMARNAT
Norma Aspecto A Cumplir
Límites máximos permisibles de contaminantes en las descargas
NOM-002-
de aguas residuales a los sistemas de alcantarillado urbano o
SEMARNAT-1996
municipal.
NOM-043- Niveles máximos permisibles de emisión a la atmósfera de
SEMARNAT-1993 partículas sólidas provenientes de fuentes fijas
NOM-052- Características, el procedimiento de identificación, clasificación y
SEMARNAT-2005 los listados de los residuos peligrosos
Procedimiento para determinar la incompatibilidad entre dos o más
NOM-054-
residuos considerados como peligrosos por la norma oficial
SEMARNAT-1993
mexicana NOM-052-ECOL-1993.
NOM-055- Requisitos que deben reunir los sitios destinados al confinamiento
SEMARNAT-2003 controlados de residuos peligrosos excepto de los radiactivos.
Contaminación atmosférica-Niveles máximos permisibles de
NOM-085- emisión de los equipos de combustión de calentamiento indirecto y
SEMARNAT-2011 su medición

204
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Programas de gestión ambiental

En las siguientes tablas se muestra la forma en la que se realizara la designación

de actividades y/o responsabilidades para cada uno de los involucrados.
Tabla 2: Designación de actividades y/o responsabilidades
ÁREA RESPONSABLE ACTIVIDAD A CARGO

Recursos Humanos, Gerencia de planta, Desarrollar política ambiental

Seguridad e Higiene.
Departamento de Seguridad e Higiene Desarrollo de objetivos y metas

Nuevos proyectos y Seguridad e Higiene. Ejecución de actividades

Supervisores de cada área Supervisar el cumplimiento de actividades

Departamento de Seguridad e Higiene
Recursos humanos Capacitaciones

Tabla 3: Aspectos a evaluar y designación de responsables para la correcta ejecución

IMPACTO AMBIENTAL REQUERIDO PARA RESPONSABLE
Consumo de papel Generación de documentos requeridos: Gerentes de áreas
• Facturas, entradas y salidas Seguridad e higiene
Consumo de energía Uso general en área de oficinas, Mantenimiento
eléctrica mantenimiento y producción en general.
Consumo de agua Uso en el proceso de fabricación y uso Mantenimiento
general en sanitarios
Consumo de gas Uso para las maquinas que así lo Mantenimiento
requieran
Consumo de sustancias Uso para la consistencia y calidad del Seguridad e higiene
químicas producto
Generación de residuos Uso para mantenimiento y sobrante de Seguridad e higiene
peligrosos procesos
Generación de residuos no Sobrante los procesos realizados; cartón, Seguridad e higiene
peligros plástico
Contaminantes a la Emisiones mediante las calderas Mantenimiento
atmosfera

ETAPA 2. Implementación de ISO (s) y operaciones para poder llevarla a cabo.

El primer aspecto a evaluar en la empresa es la provisión de recursos ya que en
base a esto se podrán cumplir con los requisitos como los siguientes:
• Establecer la política ambiental de una forma adecuada para la empresa.
• Identificar todos los aspectos ambientales que surjan de las actividades,
servicios y productos, además de determinar todos los impactos
ambientales significativos.

205
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

• Identificar los requisitos generales que se pueden aplicar, así como los
requisitos legales.
• Identificar las prioridades y fijar todos los objetivos y las metas ambientales
adecuadas.
• Conocer la estructura y el programa, para realizar a cabo la política y
conseguir los objetivos.
• Facilitar la implementación, el control, las acciones correctoras y
preventivas, además de realizar las auditorias de seguimiento y revisión, de
forma que aseguren de que se cumple con la política y el Sistema de
Gestión Ambiental de una forma apropiada.
La concientización y entrenamiento continúo de la ISO 14001
Para que se desarrolle, se implemente y se mantenga el Sistema de Gestión
Ambiental, muchas empresas tienen tres niveles de formación en los que reflejan
el grado de formación ambiental que sea necesario para implementar, desarrollar
y mantener un Sistema de Gestión Ambiental ISO-14001.
• El primer nivel de capacitación, normalmente, es una formación sobre
concienciación ambiental general y una introducción a la gestión
ambiental.
• En el segundo nivel, normalmente, se ofrece una formación más
específica para los trabajadores que realicen actividades de trabajo que
se encuentren relacionadas con los aspectos y los impactos significados
que han sido identificados.
• En el tercer nivel, lo normal es que la formación sea mucho más
avanzada, es decir, para los auditores del Sistema de Gestión
Ambiental, ya que tienen la responsabilidad de identificar y mantener
dicho sistema de gestión.
Documentos y registros obligatorios exigidos por la norma ISO 14001: 2015
El propósito del control de la documentación es asegurar que se creé y mantengan
documentos en una forma adecuada para implantar el SGA.
Es necesario que se establezcan procedimientos y métodos para controlar los
documentos generados por el SGA y requeridos por la norma. En la siguiente

206
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

tabla se hará mención de los códigos internos que se utilizaran para cada
procedimiento.
Tabla 4: Códigos internos para documentación del SGA
Documentos requeridos por la Norma ISO 14001 Código
Política Ambiental SGA-3-1
Insumos Químicos Utilizados SGA-4-1
Identificación de incidentes ambientales SGA 04-2
Requerimientos legales SGA 04-3
Aspectos Ambientales y Evaluación de Impactos SGA 04-4
Establecimiento de Objetivos y metas ambientales SGA 04-5
Funciones y responsabilidades ambientales SGA 05-1
Programa de Capacitación SGA 05-2
Control de Documentos SGA 05.3

Control de ISO 14001

La empresa debe establecer, implementar, controlar y mantener los procesos
necesarios para cumplir con los requisitos del Sistema de Gestión Ambiental.
La empresa tiene que realizar un control de la planificación y revisar las
consecuencias de los cambios no deseados, adoptar medidas para mitigar los
efectos adversos, etc. La organización tiene que asegurarse que los procesos
externos son controlados e influenciados. El tipo y la extensión del control que se
aplica a los procesos deben ser definidos dentro del SGA.
Según la perspectiva del ciclo de vida, la empresa debe:
• Determinar controles.
• Determinar los requisitos.
• Comunicar los requisitos.
Los controles operacionales pueden ser de tres tipos básicos:
1. Orientados a esas actividades asignadas a prevenir la contaminación o
conservar los recursos
• Procesos de reingeniería
• Diseños de proyectos y capital
• Desarrollos de nuevos productos.
2. De cumplimiento por la dirección en actividades diseñadas para asegurar la
adherencia a regulaciones, requerimientos operacionales internos para asegurar la
reunión de regulaciones eficientemente.

207
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

3. Para actividades dentro de la estrategia de dirección ambiental diseñadas para

identificar oportunidades ambientales, anticipar cambios, y responder a tendencias
emergentes.
ETAPA 3: Verificación y acción correctiva
Monitoreo y mediciones
1. Establecer y mantener procedimientos para el monitoreo y mediciones
regulares de las características de las operaciones de la empresa de giro
textil que produzcan un impacto significativo al ambiente.
2. Identificar y documentar las mediciones que se realizarán mediante una
tabla.
Tabla 5: Procedimientos para el monitoreo y mediciones de las operaciones de la empresa
Mediciones Equipos y métodos Periodo Actividad
Equipos de monitoreo,
Niveles de Vehículos diarios en Mantenimiento y
instrumentos, equipos de
CO, CO2 promedio de tres. reparación
prueba
Efectos por Muestras de
Muestras de productos Mantenimiento y
productos laboratorio
químicos empleados reparación.
químicos
Cantidad consumida en la Uso de lavabos,
Consumo de
empresa Mensual Sanitarios y máquinas
Agua
de teñido.
Uso de equipos de
Cantidad consumida en la
Consumo de Computación,
empresa Mensual
Energía maquinaria de
producción.
• Cantidad de aceites
Desechos utilizados Mantenimiento y
Mensual
Generados • Clasificación de reparación
basura en general

Acciones correctivas y preventivas

1. Estímulo a las acciones preventivas a los empleados para que
conozcan y actúen bajo los procedimientos adecuados para evitar
las acciones correctivas relacionadas con el SGA.
2. Evaluar otras acciones consecuentes que minimicen los riesgos a
niveles aceptables.

208
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Registros
1. Hacer un registro donde se determine la información ambiental
requerida para operación del sistema basado en la norma ISO
14000. Dentro de los registros se incluyen los siguientes:
• Registros de mantenimiento
• Registros de instrucciones de respuesta emergencia.
• Reportes y registros acciones correctivas
• Informe de incidentes
Auditorias y de sistema de gestión
1. Verificar si ha sido correctamente implementado y mantenido los
requerimientos de la norma ISO 14001 para la gestión ambiental.
ETAPA 4: análisis crítico por la administración.
1. La dirección deberá de hacer una revisión de los objetivos y procedimientos
donde definan las revisiones en el cual deben de incluir resultados de
auditorías internas, así como la extensión para cumplir los objetivos y
metas.
2. Revisar a intervalos determinados el sistema de gestión ambiental para
asegurar que su conveniencia, adecuación y eficacia sea continúa.

RESULTADOS ESPERADOS
Nuestra meta es lograr cada uno de nuestros objetivos en el plazo que
consideramos adecuado, distribuyéndolo según la tabla siguiente:
Tabla 6: Plazos para cumplir objetivos
OBJETIVO PLAZO DE TIEMPO
Fomentar la utilización especifica de papel reciclado para tareas 4 meses como máximo
Minimizar al máximo el uso de sustancias peligrosas, buscando
De 6 a 8 meses
alternativas un tanto más ecológicas.
Buscar la forma de lograr un estándar de consumo de agua y gas,
12 meses
mensual y trimestralmente.
Realizar clasificación de residuos no peligrosos y buscar la forma de un
4 meses
posible reciclaje.
Evitar que se generen derrames de aceites, desengrasantes y
3 meses
combustibles en el drenaje o el suelo.
Fomentar la disminución de uso de papel bond para recibir facturas o
4 meses
solicitar materiales de forma interna en la empresa.
Fomentar el uso de papel bond para reciclaje interno. 3 meses
Capacitaciones constantes, para que los colaboradores directos e 6 meses

209
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

indirectos conozcan sobre los nuevos procedimientos.

Realizar auditorías internas, las cuales nos ayudaran a saber el
8 meses
porcentaje de cumplimiento que nuestras propuestas están teniendo.
Realizar bitácoras electrónicas con las que se hagan registros mensuales
8 meses
en los cuales se demuestre el avance que se está teniendo con el SGA.
Realizar reuniones mensuales con los Gerentes y encargados de las
diferentes áreas que colaboraran para analizar los avances e 8 meses
implementar nuevas estrategias para obtener éxito.

Nuestro SGA se tiene en mente implementarlo a 8 meses, este tiempo se definirá

como adecuado cuando haya sido aprobado por el gerente financiero y cuando los
gerentes de recursos humanos, nuevos proyectos, mantenimiento y de las
diferentes áreas de producción de la planta.
Una vez que nuestro SGA esté siendo implementado y se esté llevando la
realización de nuestras actividades se obtendrá:
Ø Total satisfacción
Ø Saber si las mejoras requeridas son muchas o pocas.
Ø Saber si nuestro SGA está yendo por el buen camino o no.
Ø A la mitad del tiempo se ejecución se tiene al menos un 50% de progreso.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
En conclusión, uno de los principales beneficios al realizar este artículo es la
certificación de la empresa trayendo consigo un gran prestigio e inversiones
extranjeras.
Que al final no solo benefician a la empresa sino que también al país, evitando así
la fuga de cerebros.
Uno de los principales hallazgos es la reducción de cosos al realizar alguno de los
procesos, esto trae una causa benéfica para el medio ambiente de manera que se
tendrá un equilibrio entre el hombre y su entorno sustentable.
Uno de los principales resultados son las auditorias, esto facilitaría uno de los
pasos para que la certificación se logre.

210
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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211
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

DIEGO EMILIO SARMIENTO FERNÁNDEZ1, EDGAR GENARO CATARINO2, GIOVANNI VELÁZQUEZ

GARCÍA3, ALBERTA GONZÁLEZ DE JESÚS4

INTRODUCCIÓN
En toda empresa uno de los aspectos más importantes es, el mantenimiento de
los equipos, maquinarias e instalaciones; ya que un adecuado plan de
mantenimiento aumenta la vida útil de éstos, reduciendo la necesidad de
repuestos y minimizando el costo anual del material usado, como se sabe muchas
de las máquinas utilizadas en nuestro país son importadas, al igual que muchos
materiales y algunas piezas de repuesto.
El mantenimiento, es un proceso donde se aplica un conjunto de acciones y
operaciones orientadas a la conservación de un bien material y que nace desde el
momento mismo que se concibe el proyecto, para luego prolongar su vida útil.
Para llevar a cabo dicho mantenimiento tiene que ser a través de Programas, que
correspondan al establecimiento de frecuencias y la fijación de fechas para la
correcta realización de cualquier actividad de mantenimiento que se desee llevar a
cabo.
El motivo de este proyecto es la implementación de un plan de mantenimiento en
las empresas de confección para el correcto funcionamiento en dicha planta, ya
que, darle mantenimiento a las maquinas e instalaciones sobre la marcha o en el
momento en que se da una falla interrumpe la producción, afecta los tiempos que
se ha planteado la empresa para entregar un pedido y aumenta los tiempos
ociosos en los trabajadores. Contar con un plan de mantenimiento da como
beneficio el aumento en la productividad de los trabajadores y de la empresa.

1
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan
2
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan
3
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan
4
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan

212
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente algunas empresas no se cuentan con un programa de mantenimiento
preventivo que sea apoyado con un sistema de información que mantenga y
garantice el funcionamiento óptimo de los equipos.
Generalmente el paro de operación de un módulo es porque las máquinas fallan,
esto repercute en la productividad de los módulos y en la eficiencia de la planta
para cumplir con la producción proyectada; el mal funcionamiento de las máquinas
es otro problema que afecta a los módulos puesto que retarda las operaciones.
La falta de un programa de mantenimiento preventivo ocasiona un mantenimiento
correctivo lo cual ocasiona que los costos por mantenimiento aumenten lo cual se
ve reflejado en los costos de producción, así como el retraso en las operaciones.
¿El diseño e implementación del plan de mantenimiento preventivo permitirá
disminuir los costos y tiempos en las operaciones del proceso?

HIPÓTESIS
Si las empresas toma en cuenta implementar un programa de mantenimiento
preventivo concreto se podrán obtener resultados positivos puesto que se
disminuirán notablemente las reparaciones correctivas de las máquinas, lo cual se
verá reflejado en la producción de cada uno de los módulos y de la planta en
general, además de esto se disminuirán los costos de reparación puesto que se
disminuirán las fallas en las máquinas de la planta.

OBJETIVOS
Objetivo general
Diseñar y aplicar un plan de mantenimiento preventivo en la empresa, para que las
máquinas tengan el correcto funcionamiento y no afecten, tanto el proceso y la
eficiencia de los trabajadores.
Objetivos específicos
• Identificar qué tipo de mantenimiento se le realiza a las máquinas.
• Revisar y analizar documentos históricos de la vida de las máquinas.
• Determinar las principales causas de daño en las máquinas.

213
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

• Validar formatos para el control de mantenimiento.

• Llevar a la aplicación el plan y mantenerlo en observación para descubrir
puntos débiles.

JUSTIFICACIÓN
Gracias a la globalización de los mercados, hoy en día, la mayoría de las
empresas producen en cadena y esto les implica contar con planes de
mantenimiento que les permita conservar sus equipos en las mejores condiciones
para así poder cumplir con toda la demanda requerida por los consumidores. Sin
embargo, la falta de técnicas, conocimiento e interés que el personal tiene sobre el
tema y la ausencia de información sistematizada, son los factores que más han
afectado la evolución del mantenimiento.
Esta problemática no es indiferente para las industrias de confección, en la cual se
lleva a cabo un tipo de mantenimiento con conocimientos empíricos y con vaga
información acerca de la tecnología usada para sus procesos.
En particular las empresas que disponen de una gran variedad y existencia de
maquinaria destinada a la confección, el tipo de mantenimiento que es
implementado en estas máquinas es de tipo preventivo y correctivo, el problema
en el mantenimiento preventivo es que no se cuenta con un programa
documentado para llevarlo a cabo, el mantenimiento correctivo se da puesto a que
en ocasiones el estilo de producción no permite cumplir con tareas de
mantenimiento planeadas con anterioridad.
Es de esta manera que surgió este trabajo para realizar un plan de mantenimiento
preventivo, de la mano con un adecuado sistema tanto de recolección, como
generación de información para llevarlo a la documentación, que se encontrara
con la ayuda del área de mantenimiento, prestando un mejor servicio desde el
área de mantenimiento, lo que tendrá como resultado una mejora el estado como
la conservación de la maquinaria actual. La disminución de los cuellos de botella,
disminución de tiempos de ocio ocasionados por el funcionamiento inadecuado de
las máquinas es otro de los beneficios.

214
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Los costos es uno de factores para el cual se realiza este proyecto, el beneficio
para este factor se da en la disminución de los reprocesos por causa del mal
funcionamiento de las máquina, lo que quiere decir, no se utilizaran más materia
de la que se necesita.

ALCANCES Y LIMITACIONES
Alcance:
La presente investigación estará enmarcada en el Diseño del Plan de
Mantenimiento Preventivo de los equipos y maquinaria del departamento o área
de Mantenimiento, la cual está programada para realizarse en el periodo Mayo-
Octubre 2018.
El plan abarca el área de mantenimiento en coordinación con el área de
ingeniería, para implementarse en el área de producción.
Limitaciones:
La falta de disponibilidad por parte del departamento de mantenimiento y de los
encargados del mantenimiento.
El que no cuenta con una base de datos exactos para poder ubicar la variable que
causan las fallas.
Sin disponibilidad de tiempo para poder realizar análisis de las fallas en la
máquinas durante el proceso de producción.

FUNDAMENTO TEÓRICO
INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO
Concepto de mantenimiento (RCM, 1999 ) Es asegurar que todo elemento físico
continúe desempeñando las funciones deseadas, esto es porque el mantenimiento
(el proceso de causar que continúe) solamente puede entregar la capacidad
incorporada o fiabilidad inherente de cualquier elemento (no puede aumentarla).
En otras palabras, si cualquier tipo de equipo es incapaz de realizar el
funcionamiento deseado en principio, el mantenimiento por sí solo no puede
realizarlo. En tales casos, debemos modificar los elementos de forma que pueda

215
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

realizar el funcionamiento deseado o por el contrario reducir nuestras

expectativas.
(Duffuaa, 2005) define el mantenimiento como "la combinación de actividades
mediante las cuales un equipo o un sistema se mantiene en, o se establece a, un
estado en el que puede realizar las funciones designadas.
(Dixon, 2000) El mantenimiento preventivo se definió como una serie de tareas
planeadas previamente, que se llevan a cabo para contrarrestar las causas
conocidas de fallas potenciales de las funciones para las que fue creado un activo.
Puede planearse y programarse con base en el tiempo, el uso o la condición del
equipo.
Historia del mantenimiento
En todos los tiempos, el hombre ha sentido la necesidad de mantener sus
maquinarias y equipos de trabajo en óptimas condiciones. Por lo general ocurrían
descomposturas en ciertos equipos, producto del mal manejo del operador. Los
mantenimientos se practicaban al momento de la falla, es decir, mientras el equipo
estaba en funcionamiento, a este acontecimiento se le llamó mantenimiento
reactivo o de ruptura, también conocido como mantenimiento correctivo.
Fue hasta el siglo XX, que un grupo de ingenieros japoneses iniciaron un concepto
diferente en mantenimiento, que se apegaban o guiaban de las recomendaciones
del fabricante del equipo, las cuales hacían referencia a las limitaciones del
equipo, forma y cantidades de trabajo al día, tipo de mantenimiento, forma de
operar, maquinarias y materiales a utilizar en el mantenimiento.
A esta nueva tendencia se le llamó mantenimiento preventivo, se extendió a otros
campos dentro de la empresa, ya que muchos gerentes de planta se interesaron
en aplicar estos conceptos en departamentos como: mecánica, electricidad,
transportación entre otros.
El año 1970 dio lugar a la globalización del mercado, lo que trajo consigo fuertes
competencias entre las compañías por ser cada día más competitivas y escalar
niveles más altos en comparación con las demás empresas.

216
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

A partir del año 1990 se le da la verdadera importancia a los sistemas de

mantenimiento como parte integral del sistema de producción y como apéndice del
sistema de calidad total, que muchas empresas utilizan eficazmente.
En el año 2002 el mantenimiento industrial no sólo entrenaba como al inicio
departamentos específicos, sino que también, todo el conglomerado de la
empresa, desde sus gerentes y administradores hasta la persona que hace la
operación más simple.
En los comienzos del siglo XX, los estudios realizados por el científico Frederic W.
Taylor cambiaron de manera pacífica las malas aplicaciones que existían en las
empresas antiguas. “A partir de sus observaciones empíricas llegó a diseñar
métodos de trabajo donde la persona y la máquina eran una sola entidad, una
unidad inspirada por un salario atractivo para operar la máquina de acuerdo con
las instrucciones requeridas. (BETICO, 1992)
Características de un mantenimiento preventivo
Las principales características de Mantenimiento Preventivo son las siguientes:
• Establecer un programa continuo que deberá ser establecido y operado por
personas que están capacitadas en el mantenimiento del equipo.
• Preparar lista de verificación que también deberá ser realizadas por personas
que conozca de mantenimiento. Estas listas son utilizadas para hacerles
inspecciones programadas en forma regular.
• Planear si es a corto o largo plazo la revisión de equipo, está es una de las
características principales en los equipos. El a corto plazo se refiere a que el
equipo deberá ser revisado en un mínimo tiempo estipulado, para que siga siendo
productivo. El a largo plazo este afectaría normalmente el equipo de servicio de la
planta.
CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mantenimiento preventivo rutinario
Es aquel donde se dan una serie de instrucciones precisas para atender de forma
satisfactoria el equipo y a su vez para atender el equipo en forma frecuente y
estable.
Mantenimiento programado periódico

217
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Se basa en instrucciones de Mantenimiento de los fabricantes, para obtener y

realizar en cada ciclo la revisión y sustitución de los elementos más importantes
de los equipos.
Mantenimiento analítico
Es el análisis de fallas que indica cuándo se deben aplicar las actividades de
mantenimiento para prever las fallas de equipo.
IDENTIFICACIÓN DE UNA FALLA POTENCIAL
En general en la función del mantenimiento preventivo es la prevención de fallas
futuras en el equipo. La idea es predecir, planear y ejecutar el mantenimiento de
un aparato antes de la descompostura, garantizando que todos los componentes
para el trabajo estén disponibles el momento que se requieran.
Ventajas
a) Confiabilidad, las maquinarias en operación son utilizadas con mayor eficiencia
sin riesgo de falla.
d) Reducción de accidentes y daños físicos a los colaboradores.
e) Seguridad. Se puede establecer un lugar adecuado para realizar las revisiones
y/o asegurar la zona en donde se realizan las tareas.
f) Costo de reparaciones. Es posible reducir el costo de reparaciones, ya que
remplazar una pieza o parte del equipo que no se encuentre en estado óptimo
puede evitar que el equipo resulte con un daño mayor y por lo tanto más costoso.
Desventajas:
a) Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo
de planes de mantenimiento se debe realizar por técnicos especializados.
b) La falta de un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede
sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la
disponibilidad.
c) Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo producen falta de
motivación en el personal.
d) Se requiere de mucho esfuerzo y disciplina para mantener y mejorar un
programa de mantenimiento preventivo, por parte de la gerencia y de cada uno de
los trabajadores.

218
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

MÁQUINAS
Teniendo en cuenta que las empresas de confección ocupan diferente tipo de
máquinas para las operaciones de si proceso, entre los diferentes tipos de
maquinaria usada para la confección de sus prendas de vestir podemos encontrar:
TIPOS DE MÁQUINAS
Máquinas fileteadoras
Usadas entre otros procesos para unir hombros, prender mangas, cerrar laterales.
Como bien su nombre lo indica la puntada creada por esta máquina se llama filete
o técnicamente se conoce como puntada 500.
Estas máquinas se subdividen en fileteadoras 3 hilos, 4 hilos, 5 hilos y resorteras
dependiendo del tipo de puntada que se utilice en la prenda. En la figura 1 se
muestra el esquema de esta máquina.
Figura 5 Esquema de la máquina filetear.

219
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Máquina resortera cama plana.

Usada para dobladillar mangas, dobladillar ruedos, hacer puntadas decorativas
con recubierto. La puntada que realiza esta máquina se conoce como collarín o
puntada 400. El esquema de la máquina se muestra en la figura 2.
Figura 6 Esquema de la máquina resortera de cama plana

Máquina resortera segadora.

Máquina usada para prender sesgo por medio de un aditamento que se llama
folder, el sesgo es una pequeña tira de tela que ayuda a reforzar los bordes de las
prendas como los cuellos o las mangas en las blusas femeninas o para decorar.
En la figura 3 se muestra la máquina.

220
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura7 Esquema de la maquina collarín segadora.

Máquina plana o sencilla.

Máquina usada para diversas operaciones, como asentar mangas, cuellos,
puntadas decorativas, unión sencilla de telas.
El tipo de puntada que esta máquina realiza se conoce como pespunte o puntada
300, el esquema de la maquina se muestra en la figura 4.
Figura 8 Esquema de la máquina sencilla

Máquina presilladora.
Estas máquinas son usadas para fijar accesorios, realizar costuras de refuerzo en
lugares en donde la prenda recibe un fuerte y constante tirón; o requiere una
resistencia mayor para evitar que la costura se abra. La empresa cuenta con
máquinas presilladoras tanto mecánicas como electrónicas. El esquema de esta
máquina se muestra en la figura 5.

221
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 9 Esquema de la máquina presilladora

Máquina Ojaladora.
La máquina ojaladora está diseñada para hacer ojales de diferentes tamaños y
formas, en el caso del jean el ojal se hace en forma de lágrima. Se acciona
manualmente y el pedal solo se usa para frenar el ciclo. En la figura 6 se muestra
el esquema de la máquina.
Figura 10 Esquema de la máquina ojaladora

Máquina Botonadora.
Como bien su nombre lo indica es usada para pegar botones, estos pueden variar
en tamaño y estilos, la forma en que van pegados a la prenda puede ser con una
puntada en cruz o en paralelo. El esquema de la máquina se muestra en la figura
7.

222
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 11. Esquema de la máquina botonadora

Maquina dos pasos o zigzag:

Sellando los bordes de la tela para que no se deshile. Y de esta forma la prenda o
artículo queda con un acabado de mejor calidad. Ara la industria textil también es
utilizada esta puntada. Hay máquinas industriales que se especializan en esta
puntada. La puntada de zigzag se utiliza también para: Pegar elásticos en tela
strech. Ya que es el tipo de puntada más flexible y de esta manera evita que se
reviente el hilo.
De estas se tienen tras tipos de 1, 2 y 3 agujas. En la figura 8 se muestra el
esquema de la máquina.
Figura 12 maquina zigzag

223
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

METODOLOGÍA
ANALIZAR LA SITUACIÓN EXISTENTE ACERCA DEL MANTENIMIENTO DE
LAS MÁQUINAS EN EL DEPARTAMENTO.
Identificar el tipo de mantenimiento
Recabar datos para identificar el tipo de mantenimiento que se está
implementando en la máquina, para esto se necesita recabar la información con el
área de mantenimiento. Identificando el tipo de mantenimiento ya se pobra ver que
mejoras se le puedo implementar al plan de mantenimiento que se lleva a cabo.
Revisar la periodicidad del mantenimiento
Se buscará la información del historial de las maquina donde se identifique cada
cuanto se les realizaba servicio, con esta búsqueda se pretende encontrar con qué
frecuencia se descomponen las maquinas, además de saber cuál es la principal
falla dependiendo al tipo de máquina.
DETERMINAR LAS CAUSAS DE DAÑO EN LAS MÁQUINAS.
Recabar la información necesaria
Para el control de las maquinas se necesita saber que maquinas estas más
propensas a fallas, esto se conocerá mediante una tabla de control de fallas donde
se registraran con qué frecuencia sufren dichas fallas, este mapeo se realiza para
conocer qué tipo de máquina y marca sufren más fallas.
Creación de los formatos de control
Estos formatos deben de tener datos con los que se identifiquen la máquina, que
tipo de maquina se trata, marca, entre otros. En la tabla 1 se muestran los campos
a evaluar.
Tabla 1. Tabla de inventario de máquina.
No. Serie Máquina Marca Modelo Fecha de Observaciones
o activo mantenimiento

Número de serie o activo.

224
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Número de serie: Es un número alfanumérico único asignado para identificación.

Puede constar de un número entero sólo, o contener letras. Se utiliza comúnmente
para identificar un objeto en particular dentro de una gran cantidad de éstos.
Numero activo: A diferencia del número de serie el cual es asignado por el
fabricante del producto, el numero activo es un número que se asigna a la
maquina por parte del comprador, este número también puede llevar datos
referentes a la planta de producción donde se encuentra la máquina, fecha de
adquisición, lugar en planta etc.
Máquina
Brinda la descripción física del objeto cuando se tiene gran variedad de máquinas
con diferentes rasgos.
Marca
Nombre del fabricante de la máquina. Se usa cuando se tienen máquinas de
diferentes proveedores, para solicitud de garantías y servicio técnico.
Modelo.
Es un número alfanumérico, que puede constar de números y letras, puede
especificar el año en que se creó el modelo de la máquina, si trae accesorios etc.
Fecha de mantenimiento
En este campo se registra en qué fecha se realizó el ultimo mantenimiento
Comentario.En este apartado se mencionará las reparaciones más recientes de
las máquinas, así como las fallas más comunes.
VALIDAR FORMATOS PARA EL CONTROL DE MANTENIMIENTO.
Revisión
Área de Mantenimiento: En esta fase de aprobación los encargados de dar el
mantenimiento pertinente a las maquina ya más detallado darán revisión y
sugerencias de lo que deba de llevar el programa, puesto que además de una
aprobación es una complementación para terminar los campos del programa.
Departamento de Ingeniería: Esta es la última etapa para la implementación del
programa, el departamento de ingeniería el encargado de coordinar al área de
mantenimiento, de tal manera que es quien autoriza la acciones que se llevaran a
cabo en los módulos de producción. La ingeniera encargada de dicho

225
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

departamento analizara cada uno de los puntos del plan, con la revisión se
realizarán las modificaciones que sean pertinentes mediante las observaciones
dadas.
LLEVAR A LA APLICACIÓN EL PLAN Y MANTENERLO EN OBSERVACIÓN
PARA DESCUBRIR PUNTOS DÉBILES
Aplicación y documentación
Módulos: Después de haber obtenido la aprobación por parte del Àrea o
Departamento de ingeniería y mantenimiento se prosigue a la aplicación de dicho
plan, come se mencionó anteriormente donde se empezará a implementar es en el
área de producción puesto que en este es el mantenimiento básico que se le
puede dar. (Anexo 1)
Área de mantenimiento: En esta área se tendrá en mayor detalle las actividades a
realizar, pero de manera más periódica, donde se llevar el control del
mantenimiento para cada máquina se para crear así un banco de información, las
revisiones a cada máquina realizaran dependiendo del trabajo al que estén
sometidas o de manera periódica como mayor se le facilite a los encargados de
mantenimiento, pero sin exceder un cierto tiempo. (Anexo 2)
Seguimiento: Después de aplicar de plan se deberá someter a observación y a
análisis para identificar defectos en la implementación, así se le podrá dar solución
a dichas dificultades y se podrá mejorar el plan para que se realice de la manera
más óptima y eficiente.

CONCLUSIONES
Las conclusiones a las que se llegaron, es que la implementación del programa
dio como resultado que las máquinas funcionaran de manera correcta durante
más tiempo, por lo que se disminuyó en un 30% que las máquinas estén paradas,
un 40 en fallas debido a averías en las máquinas y un 10% en el costo de
reparaciones en las máquinas. Para cuando es necesario parar la maquina se
implementó el cambio de maquina por una de reserva dependiendo el modelo, de
la cual se tiene lista y preparada, puesto que el plan ya tiene pronosticado que la
maquina fallara en esos días. El primarme está siendo asimilado por el

226
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

departamento de mantenidito puesto que aún les cuesta llevarlo a cabo puesto
que a un no se acostumbran al tipo de trabajo.
Nota: el personal de mantenimiento debe de tener una capacitación para que se le
facilite el llevara acoso el plan y programa de mantenimiento para su eficaz
funcionamiento.

227
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

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228
CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

ANEXOS

ANEXO 1

ANEXO 2

229
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

DIAGNÓSTICO A TRAVÉS DE UN SISTEMA DE CONTROL

DE PROCESOS APLICADO A UN LABORATORIO DE
CALIDAD EN ALIMENTOS REGIDO POR EL CFR 21
PARTE 121

ALICIA PERALTA MAROTO1, DANIEL BELLO PARRA2, XOCHITL HERNÁNDEZ

TORRES3

RESUMEN
Un Sistema de gestión por proceso consiste en una metodología que ayuda a
visualizar y administrar mejor una organización, área o procesos y por tanto
obtener mejores resultados a través de acciones y toma de decisiones basadas
en datos y hechos.El diagnóstico se llevó acabo en un laboratorio de calidad en
alimentos el cual cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad e Inocuidad como
métodos para el control de los procesos y cumplimiento normativo que le aplique.
Por ello la organización se encuentra certificada en FSCC 22000, bajo un
esquema de certificación publicado para las industrias que procesan alimentos, y
está basado en la integración de la Norma ISO 22000 y la guía de programas de
prerrequisitos generales ISO/TS 22002-1:2009. Se basó en la aplicación del
Código de Regulación Federal (CFR 21 PARTE 121) Estrategias de mitigación
para proteger la alimentación contra la adulteración intencional. Obteniendo los
resultados mediante la aplicación y utilización de herramientas de un Sistema de
Gestión de Procesos. Dentro de la organización ya se cuenta con un programa de
defensa de alimentos, sin embargo, se encuentra de forma general, por ello es
importante analizar cada una de las áreas vulnerables de la organización para
fortalecer dicho programa, como el área de laboratorio que se encuentra dentro
del proceso interrelacionando con la mayoría de los procesos de fabricación
resultando importante que este cuente con plan de defensa alimentario propio.

1
Tecnológico Nacional de México / Instituto Tecnológico Superior de [email protected]
2
Tecnológico Nacional de México / Instituto Tecnológico Superior de Perote. [email protected]
3
Universidad Veracruzana / Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias
Administrativas. [email protected]

230
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Palabras Clave: Sistema, Gestión de Procesos, Control de Procesos, CFR,

Defensa de alimentos.

ABSTRACT
A management system by process consists of a methodology that helps to
visualize and better manage an organization, area or processes and therefore
obtain better results through actions and decision making based on data and facts.
The diagnosis was made in a food quality laboratory which has a Quality and
Safety Management System as methods for the control of the processes and
regulatory compliance that applies to it. Therefore, the organization is certified in
FSCC 22000, under a certification scheme published for food processing
industries, and is based on the integration of the ISO 22000 standard and the
general prerequisite programs guide ISO / TS 22002-1: 2009 It was based on the
application of the Federal Regulation Code (CFR 21 PART 121) Mitigation
strategies to protect food against intentional adulteration. Obtaining the results
through the application and use of tools of a Process Management System. Within
the organization there is already a food defense program, however, it is generally
found, so it is important to analyze each of the vulnerable areas of the organization
to strengthen the program, such as the laboratory area It is within the process
interrelating with most manufacturing processes, and it is important that it has its
own food defense plan.
Keywords: System, Process Management, Process Control, CFR, Food Defense.

INTRODUCCIÓN
La gestión de procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8 principios
de la gestión de la calidad. Su importancia radica en que los resultados se
alcanzan con más eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso. La gestión basada en procesos fue uno de los
grandes aportes de la gestión de la calidad cuando nació como evolución del
aseguramiento de la calidad. En general, cualquier organización tiene establecida
una gestión funcional, esto es, se trabaja en departamentos con una definición

231
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

clara de la jerarquía y se concentra la atención en el resultado de las actividades

de cada persona o cada departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por
procesos, no se elimina la estructura de departamentos de la organización pero se
concentra la atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que
éstos aportan valor al cliente.

PROCESOS
Un proceso es la secuencia de actividades lógica diseñada para generar un output
preestablecido para unos clientes identificados a partir de un conjunto de inputs
necesarios que van añadiendo valor.

GESTIÓN POR PROCESOS

Según Pérez (2004) «gestionar es hacer adecuadamente las cosas, previamente
planificadas, para conseguir objetivos (comprobando posteriormente el nivel de
consecución. La gestión por procesos es una práctica que consiste en gestionar
integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa, y no
únicamente los procesos productivos o relativos al área de ventas, como
tradicionalmente se ha venido haciendo.
Desde el punto de vista de la gestión por procesos, la empresa se concibe como
una serie de procesos interrelacionados entre sí que contribuyen conjuntamente
al incremento de la satisfacción del cliente (Casadesús et al., 2005). Es
importante señalar que una orientación a procesos supone vinculación de la
gestión por procesos con la estrategia de la empresa, para evitar caer en la
tentación de no hacer nada más que cambiar el nombre a los procedimientos ya
existentes o a los departamentos y pasar a denominarlos «procesos». Una
orientación a procesos verdadera supone la identificación y gestión sistemática
de todos los procesos desarrollados en la organización y en particular las
interacciones entre ellos.

232
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CONTROL DE PROCESOS
El «control por procesos» consiste en definir qué se debe controlar para
conseguir los objetivos de cada proceso. En definitiva, determiner los objetivos
de control.
Código de Regulaciones Federales - Título 21 - Alimentos y Drogas
El Código de Regulaciones Federales (CFR) es una codificación de las reglas
generales y permanentes publicadas en el Registro Federal por los departamentos
y agencias ejecutivas del Gobierno Federal. El Título 21 del CFR está reservado a
las normas de la Administración de Alimentos y Medicamentos. Cada título (o
volumen) del CFR se revisa una vez por año calendario. Un título 21 revisada se
publicó el Aproximadamente en Abril del 1 st de cada año y suele estar disponible
aquí varios meses después. (http://www.ecfr.gov/).
Parte 121: Estrategias de mitigación para proteger los alimentos contra la
adulteración intencional.
Esta parte se aplica al propietario, operador o agente a cargo de una instalación
de alimentos nacional o extranjera que fabrica, procesa, empaqueta o almacena
alimentos para el consumo en los Estados Unidos y está obligada a registrarse en
la sección 415 de la Ley Federal de Alimentos, Medicamentos y Cosmetic Act.
(21CFR121.1)

DEFENSA DE ALIMENTOS
La defensa de alimentos se define como el conjunto de esfuerzos para prevenir
la contaminación intencional de alimentos por agentes biológicos, químicos,
físicos y radiológicos. A partir de la implementación de planes de defensa es
posible reducir los riesgos de fraudes y adulteraciones.
Es aplicable en la cadena alimenticia debido a que su dispersión es un objetivo
vulnerable, se pueden generar pérdidas humanas, económicas devastadoras,
puede generar miedo en la población, pérdida de confianza en los consumidores
en el suministro de alimentos y en las autoridades. La contaminación puede
ocurrir en cualquier punto de la cadena alimenticia.

233
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

El concepto de la defensa de alimentos cobra mayor peso luego de los atentados

del 2001 en Estados Unidos, a partir de ello se han llevado a cabo diversas
iniciativas para instalar y desarrollar este concepto tanto a nivel gubernamental,
académico como en la industria de los alimentos, en diversos países.
(21CFR121)

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Dentro de la organización ya se cuenta con un programa de defensa de alimentos,
sin embargo, se encuentra de forma general, por ello es importante analizar cada
una de las áreas vulnerables de la organización para fortalecer dicho programa,
como el área de laboratorio es un área que se encuentra dentro del proceso
interrelacionando con la mayoría de los procesos de fabricación es importante que
este cuente con plan de defensa alimentario propio.

DESARROLLO
PROCESO DE PLANEACIÓN
Para lograr el control y la vigilancia en el laboratorio es necesario realizar ciertas
actividades para el cumplimiento de normas para lograr la calidad, establecer
metas comunes, definir la misión y visión y determinar las estrategias para el
desarrollo del plan de acción.
Para dar cumplimiento al objetivo es importante que el área a evaluar, en este caso
el laboratorio, cuente con una misión y visión, posteriormente se debe realizar un
diagnóstico del área para evaluar el estatus y determinar las estrategias con el fin
de desarrollar el plan de acción.

MAPA DE PROCESOS
Con la finalidad de observar las entradas y salidas que se tienen dentro del área
de laboratorio así como las relaciones y actividades generadas se realiza un
mapa de procesos. (Figura 1).

234
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 1: Mapa de Procesos

Elaboración Propia

DIAGRAMA DE FLUJO.
Es importante conocer las instalaciones del laboratorio, así como las áreas que lo
conforman, para poder realizar su evaluación, por lo que se desarrolla un diagrama
de flujo para visualizar los componentes que integran el Laboratorio. (Figura 2)
Figura 2: Diagrama de Flujo

Elaboración Propia

235
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

DIAGNÓSTICO DEL ÁREA

Para analizar las actividades responsables y conocer que las áreas cumplan con
las disposiciones y requerimientos establecidos bajo la norma para el cumplimiento
el prerrequisito de defensa de alimentos se debe aplicar un check list para el
diagnóstico del área. (Figura 3) En el cual se presenta únicamente los resultados
en el siguiente cuadro (1):
Figura 3: Diagnóstico del laboratorio

Cuadro 1: Resultados de diagnóstico

PLAN DE DEFENSA % DE
ALIMENTARIA CUMPLIMIENTO
1 Instalaciones/Laboratorio 55%
2 Servicios Públicos 90%
3 Laboratorio de análisis 75%
fisicoquímicos
4 Laboratorio de microbiología 75%
5 Incubación y autoclave 75%
6 Investigación y desarrollo de 100%
nuevos productos
7 Cromatografía 55.3%
8 Almacén de laboratorio y de 62.5%
químicos
9 Sistemas Computacionales de 100%
Proceso
10 Proveedores y Distribuidores 91.67%
11 Envíos Entrantes 100%
12 Hielo, Agua y Ayudas de 100%
Procesamiento
13 Materiales peligrosos y 87.5%
sustancias químicas
14 Seguridad del Personal 95.45%
15 Plan de Defensa Alimentaria 50%

236
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
Después de la aplicación de check list se puede observar en cada una de las
áreas de las instalaciones del laboratorio cuentan con oportunidad de mejora
para reforzar el tema de defensa de alimentos, los puntajes más bajos resultaron
en el apartado de instalaciones del laboratorio en general y como tal el plan de
defensa de alimentos con puntajes de 55 y 50 respectivamente, por lo que se
tendrá que trabajar en los puntos mencionados.
Proceso
En la aplicación de check list resulto que el acceso a las instalaciones del
laboratorio en general se encuentra con el menor puntaje en comparación a los
demás puntos por ello se decide valorar una de las actividades realizadas dentro
del laboratorio, como es la liberación de puntos de salmuera, para visualizar las
interacciones del proceso. (Figura 4)
Figura 4: Proceso

Elaboración Propia

237
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

MATRIZ DE PROCESO
Con la ayuda de una matriz de proceso es posible visualizar las actividades
realizadas dentro del proceso, así como a detalle el objetivo y las interacciones,
con el fin de identificar si dentro de esta actividad se encuentra alguna actividad no
necesaria o si se está omitiendo alguna. Por ello a continuación se describe el
proceso de análisis de producto terminado que se realiza dentro de un laboratorio.
(Cuadro 2)
Cuadro 2: Matriz de Proceso

Elaboración Propia

MAPA DE COMUNICACIONES
Dando seguimiento al análisis del proceso de análisis de producto terminado se
realiza un mapa de comunicaciones ya que es un análisis donde se obtiene
información importante la cual se utiliza para tomar la decisión de liberar el
producto o someterlo en cuarentena, por algún motivo de alteración o
incumplimiento a especificaciones internas. (Cuadro 3)

238
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Cuadro 3: Mapa de comunicaciones

Elaboración Propia
Planning de proceso Como seguimiento del proceso de análisis de producto
terminado, también es importante evaluar la periodicidad de las actividades
realizadas, ya que esto llevará a revisar que tanto es el flujo de personal, que tan
vulnerable es el proceso, además de visualisar el cumplimiento de objetivos.
Cuadro 4. Planning de proceso

239
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

EVALUACIÓN DE VULNERABILIDAD
Finalmente, con todas las herramientas aplicadas anteriormente se puede
visualizar algunos de los procesos que se desarrollan dentro del área de
laboratorio y que seguido de la aplicación de un check list, se pueden atacar los
puntos de accesibilidad dentro del laboratorio. Es importante planear algunas
estrategias que ayudaran a contrarrestar las áreas vulnerables, por lo que se
plantea lo siguiente:
Cuadro 5: Evaluación de Vulnerabilidad

Elaboración Propia
Para la calificación asignada en accesibilidad como en vulnerabilidad se utilizan
hojas de control que se recomienda en los prerrequisitos de Defensa de
Alimentos.

240
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

INDICADORES
Posterior a las acciones planteadas se proponen algunos objetivos para dar
cumplimiento al prerrequisito de Defensa de Alimentos dentro de Laboratorio.
(Cuadro 6)
Cuadro 6: Indicadores

Elaboración Propia

241
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CONCLUSIÓN
Finalmente se puede concluir que dentro del área de laboratorio existen áreas
vulnerables que pueden ser blanco para algún ataque, por lo que no se da
cumplimiento al 100% al check list aplicables, con las diversas herramientas para
la detección de procesos claves como las interacciones de las actividades dentro
de los procesos de la misma área, fue posible plantear algunas acciones de
mitigación con el objetivo de mejorar y aumentar la seguridad dentro del área, lo
cual se espera que con los objetivos planteados el cumplimiento a prerrequisito
de defensa de alimentos dentro del laboratorio se mejore.

242
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Camisón, C. y González T. 2006. Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques,
modelos y sistemas PEARSON EDUCACIÓN, S. A., Madrid.

Casadesús, M. y Heras, I. (2005), El boom de la calidad en las empresas

españolas, Universia Business Review, tercer trimestre, pp. 90-101.

Pérez- Fernández, J.A (2004) Gestión por procesos. Editorial Esic. Madrid.

243
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

OPTIMIZACIÓN DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN

EMPRESAS INDUSTRIALES.

JESUS RAMIREZ LEGORRETA1, VERONICA VAZQUEZ FAUSTINO2, VICTOR MANUEL SANTIAGO

GARDUÑO3

CONCEPTO
El concepto de Lean Manufacturing surge a partir de 1990 en Japón con los
trabajos realizados por Edward Deming y los japoneses Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo y Eijy Toyoda que dan origen al Lean Manufacturing basado en el modelo
del sistema de producción de Toyota. Estos autores desarrollan un sistema de
producción basado en la optimización de procesos productivos mediante la
eliminación de desperdicios y el análisis de la cadena de valor, para conseguir un
flujo de material estable, con la cantidad adecuada, en el momento necesario y
con la calidad requerida, lo que llevó a Toyota a ser una empresa de gran
eficiencia y competitividad
El objetivo principal de este sistema es la eliminación continúa y sostenible de los
desperdicios, además de la satisfacción del cliente con el mínimo coste y la mayor
eficacia, es decir, “hacer más con menos”, incrementar el valor del producto
minimizando los recursos necesarios para ello. Además es importante desarrollar
equipos de trabajo motivados y formados para resolver problemas que sustenten
una filosofía de mejora continua como es el Lean.
El Lean Manufacturing es una forma de trabajo, basada en las personas que
define la forma de mejora y de optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios. Los desperdicios
son todos aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los
necesarios, suelen ser siete y están presentes desde la recepción de las materias
primas hasta la entrega del producto final al cliente. Estos desperdicios son:
1. La sobreproducción: Consiste en producir más de lo demandado para cubrir
posibles demandas de los clientes o producir algo antes de lo necesario por

1
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan
2
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan
3
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan

244
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

una mala planificación de la productividad. Este desperdicio origina un mal

flujo de información y de productos, suele considerarse el principal
despilfarro de las empresas.
2. Los tiempos de espera: Son los tiempos sin producir valor, donde las
personas y/o máquinas están paradas esperando a poder realizar una
actividad lo que conlleva una disminución de la productividad y un aumento
del tiempo de fabricación (lead time). Estas esperas pueden ser de material,
de información, de máquinas, de herramientas, de retrasos en el proceso,
de averías, de cambios de producto o de limpieza.
3. Transporte: Es cualquier movimiento innecesario de productos y/o materias
primas causado por una mala distribución en fábrica. Este desperdicio
conlleva un aumento del coste y del tiempo de fabricación (lead time).
4. Procesos inapropiados o sobre procesamientos: Consiste en la aplicación
de medios o de recursos por encima de lo necesario para llevar a cabo un
proceso esto da lugar a una menor productividad por la existencia de tareas
duplicadas o por un uso inadecuado de las herramientas.
5. Inventarios: Este desperdicio se entiende como la acumulación de materia
prima, de producto en curso o de producto acabado. El inventario que
sobrepasa lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene un
impacto negativo en la economía de la empresa, dando lugar a una serie de
tareas que no aportan valor como, por ejemplo: transporte, almacenaje,
clasificación, búsqueda, contabilidad
6. Movimientos: Es todo aquel movimiento innecesario de personas y/o
máquinas que no añadan valor al producto causado por unos malos
métodos de trabajo, una mala distribución en planta (layout) o una falta de
orden y limpieza. Esto da lugar a una menor productividad.
7. Defectos: Se trata de utilizar, generar o suministrar productos que no
cumplen las especificaciones del cliente. Estos defectos son causados por
una falta de control del proceso, un mal mantenimiento, un mal diseño del
producto o una formación insuficiente de los operarios. Este desperdicio

245
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

puede conllevar a un mayor coste, retrasos, mala calidad y un mayor

tiempo de fabricación.
Las metodologías de Lean Manufacturing mejoran la calidad y la productividad en
todos los procesos Operativos desde la compra de materia prima hasta la
distribución del producto terminado ya que entre otros aspectos es donde se
reflejan en mayor medida los costes y los desperdicios en todas las fases de la
operación de los procesos.
En una producción Lean, toda actividad del proceso tiene que añadir valor al
cliente por lo que si no es así es una actividad que debe eliminarse.
En el ámbito de la cadena de suministro esta filosofía se presta a ofrecer grandes
mejoras aunque por otro lado significa también ser responsable y tener
compromiso en la aplicación de la misma.
Para ello sin duda es necesaria la estandarización de las actividades involucradas
ya que todo el personal estará formado para seguir lo que ya es una mejor
práctica. La empresa debe analizar sus procesos mejorarlos y formar a todas las
personas que los llevan a cabo sin importar quien ejecuta el proceso.
La estandarización ofrece varias ventajas, en primer lugar permite calcular con
facilidad cuánto tiempo y recursos se necesitan para completar una actividad, de
esa forma hacer una estimación de lo que se necesita para cumplir con algún
pedido se convierte en un simple cálculo.
También la estandarización provee el fundamento para la mejora continua, si
todos siguen un procedimiento estándar una vez que se ha descubierto cierta
mejora para un proceso, todos los participantes reciben la formación para esa
mejora y los beneficios se llegan a multiplicar entre todos en vez de que sea sólo
uno el que lo entienda y lo mejore.
En un centro de distribución la estandarización consta de cinco elementos:
• Auditorías periódicas
• Oferta según la demanda del cliente
• Trabajo estandarizado
• Organización del puesto de trabajo
GESTIÓN VISUAL

246
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Existen señales, símbolos, códigos de color y otros tipos de herramientas que

hacen que una instalación se “comunique” con la gente que trabaja en ella. Todos
sirven para informar al personal de cómo llevar a cabo sus funciones, les marcan
su progreso, indican dónde se ubican las herramientas necesarias y señalan todo
tipo de condiciones que sirven para concretar una actividad. El control visual
puede ser algo tan simple como una línea de colores en el suelo que indique la
ruta a seguir cuando se recibe material en el muelle de recepción. La idea es
mostrarle al trabajador cierta información o darle algún tipo de instrucción. (véase
imagen 1)
(Imagen 1. Ejemplo señalizaciones para gestión visual)

AUDITORÍAS PERIÓDICAS
Con una auditoría periódica se asegura que el trabajador haga sus actividades
según los estándares definidos cuando se analizó el proceso.
La clave para una auditoría es hacerla mientras el trabajo se está llevando a cabo,
no una vez que se haya cumplido para así dar paso a correcciones inmediatas.
Una particularidad es hacerlas a todos los niveles, es decir personas de distintos
niveles de la organización son las que colaboran para asegurar que el trabajo

247
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

cumple con los indicadores definidos de calidad, coste, tiempos, etc. (véase
imagen 2) Un ejemplo:
1. En un almacén que un responsable de equipo revise periódicamente que el
trabajador esté guardando bien el producto.
2. A su vez al supervisor le toca revisar la auditoría para ver que el
responsable de equipo no se haya equivocado.
3. Posteriormente al gerente le toca ver que el supervisor a su vez haya
auditado todo bien.
(Imagen 1. Ejemplo Auditoria)

OFERTA SEGÚN LA DEMANDA DEL CLIENTE

Una empresa con principios Lean no se hace más productiva por exigirle más al
personal, sino que adapta sus recursos y establece un ritmo constante para
producir con exactitud lo que el cliente necesita, se dice entonces que la empresa
tiene flexibilidad.
Cuando la planificación se adapta a la demanda del cliente, se puede asignar con
toda exactitud el personal y las herramientas necesarias para un cierto trabajo y
establecer el ritmo adecuado, para ello podemos hacer el uso de las herramientas
de calidad, y un justo a tiempo, el uso de tarjetas para solicitar materia prima
resulta ser útil en un proceso productivo así mismo el uso de tiempo estándar,
capacidad instalada y tiempo normado ayudara a obtener una buena producción y

248
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

satisfacer la demanda del cliente cumpliendo con sus expectativas. (véase imagen
3)
(Imagen 3. Flexibilidad)

TRABAJO ESTANDARIZADO
El trabajo estandarizado es una descripción documentada de la única manera
aceptable de llevar a cabo cierta actividad.
Aunque la empresa siempre espera hacer mejoras el procedimiento que se
establece por escrito en el documento es el camino más eficiente de completar la
actividad ya que en principio es como se ha analizado y por tanto optimizado.
Los procedimientos son instrucciones escritas sencillas y a ser posible con fotos
en cada paso del proceso para que no haya dudas de la forma en que se debe
hacer una actividad. No sólo se debe documentar trabajo para los trabajadores,
sino que se debe realizar asimismo a niveles superiores de gestión.
Estos documentos describen la manera en que se debe supervisar y gestionar el
trabajo cotidiano para que las actividades sean bien realizadas.
Un trabajo estandarizado no quiere decir sólo tener procedimientos y seguirlos.
Los procedimientos deben adaptarse en la medida que sea posible a las
necesidades concretas del cliente. (véase imagen 4)
(Imagen 4. Ejemplo Proceso Estandarizado)

249
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

Al igual que se estandarizan las actividades también debe haber métodos
estándar para organizar el puesto de trabajo. Existen numerosos proyectos donde
se demuestra que un puesto de trabajo no organizado baja tanto la calidad como
la eficiencia, es decir su productividad.
Esto es debido a que el trabajador, en vez de hacer su trabajo pierde el tiempo
buscando los recursos necesarios para realizarlo o bien provocando actividades
que pueden poner en peligro la realización del proceso ya sea en costes,
seguridad, etc..
Existen varias técnicas para mejorar organización en el puesto de trabajo, pero sin
duda una muy probada con resultados satisfactorias son las 5S´s. (véase tabla 1)

250
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

(Tabla 1. 5´s)

La implantación de 5S´s es el primer paso que seguimos en la búsqueda de

reducción de desperdicios, de tiempos de preparación, disminución de inventarios,
niveles de cero defectos, mejora en el ambiente de trabajo, etc.
La aplicación de 5S´s implica no solamente obtener condiciones de limpieza y
orden, sino que es un factor fundamental en el desarrollo de estrategias de mejora
tanto en empresas industriales como de servicios. Además, la implantación de
5S´s es el respaldo principal para el logro de una gestión visual en nuestra
empresa. (véase imagen 5)
(Imagen 5. Un lugar para cada cosa, cada cosa en su lugar)

251
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Gomez, E. (2012). eoi. Obtenido de
http://www.eoi.es/blogs/emiliogomez/2012/05/18/optimizacion-de-calidad-y-
productividad-en-empresas-industriales/

Gregorio, R. (s.f.). Gestión de una planta productiva con el uso de indicadores

Lean. Universidad de Valladolid.

Vázquez, M. ( 2013). Indicadores de evaluación de la implementación del Lean.

Universidad de Valladolid.

252
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

CAMBIO RÁPIDO DE MOLDE EN MAQUINAS DE

INYECCIÓN APLICANDO LA METODOLOGÍA SMED

ISRAEL BECERRIL ROSALES1, JORGE UBALDO JACOBO SÁNCHEZ2, RUBÉN HURTADO GÓMEZ3

RESUMEN
El objetivo del SMED es hacer una reducción del tiempo de preparación de
herramental, en este caso el cambio de moldes, según Shigeo Shingo “el sistema
SMED es cualquier cambio de herramienta o herramental desde que se produce la
última pieza buena de la última serie, hasta la obtención de la primera pieza buena
de la siguiente producción, este tiempo no debe ser más de 10 minutos, esto
genera un aumento de la productividad”. La metodología se compone de una serie
de pasos, los cuales son necesarios seguir para lograr el objetivo que se pretende
obtener.
Aplicando la metodología del SMED en las líneas de inyección se pretende
realizar un cambio rápido de moldes y minimizar el tiempo de set up, actualmente
se realiza el cambio utilizando la mitad del tiempo de un turno, lo que genera
tiempos ociosos que terminan afectando la entrega a tiempo y generando clientes
insatisfechos. Los resultados obtenidos después de la implementación del SMED
fue una reducción del 48.11% del tiempo de set up.
Palabras clave: Productividad, Set up, Actividades internas, Actividades externas

ABSTRACT
The aim of the SMED is to reduce the tooling preparation time, in this case the
change of molds, according to Shigeo Shingo "the SMED system is any change of
tool or tooling since the last good part of the last series is produced, until obtaining
the first good part of the next production, this time should not be more than 10
minutes, this generates an increase in productivity ". The methodology is
composed of a series of steps, which are necessary to follow to achieve the

1
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan. [email protected]
2
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan. [email protected]
3
Tecnologico de Estudios Superiores de Jocotitlan. [email protected]

253
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

objective that is intended.

Applying the methodology of the SMED in the injection lines is intended to make a
quick change of molds and minimize the time of set up, currently the change is
made using half the time of a shift, which generates idle times that end up affecting
the delivery on time and generating dissatisfied customers. The results obtained
after the implementation of the SMED was a 48.11% reduction of the set up time.

INTRODUCCIÓN
En la actualidad la competencia por ofrecer productos de calidad es muy fuerte por
lo que se debe de estar al día en cuanto a técnicas o tendencias innovadoras, esto
con el fin de tener una mayor productividad y claro reducir costos.
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que
define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos
como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente
necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la
producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo
porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo.
El objetivo del SMED es hacer una reducción del tiempo de preparación de
herramental, en este caso el cambio de moldes, según Shigeo Shingo “el sistema
SMED es cualquier cambio de herramienta o herramental desde que se produce la
última pieza buena de la última serie, hasta la obtención de la primera pieza buena
de la siguiente producción, el tiempo no debe ser más de 10 minutos, lo cual,
genera un aumento de la productividad”. Esta metodología se compone de una
serie de pasos, los cuales son necesarios seguir para lograr el objetivo que se
pretende obtener. Al aplicar esta metodología obtendremos una disminución del
tiempo de preparación de moldes en las máquinas de inyección, sin olvidar el
aspecto de seguridad tanto del empleado como el de la máquina y el molde
respectivamente.

254
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

El SMED es uno de los muchos métodos de producción lean para reducir los
residuos en un proceso de fabricación. Proporciona una manera rápida y eficiente
de convertir un proceso de fabricación de ejecutar el producto actual a ejecutar el
siguiente producto. Este cambio rápido es clave para reducir los tamaños de los
lotes de producción y mejorar el flujo, reduciendo la pérdida de producción y la
variabilidad de la producción.
El presente trabajo trata de resolver el problema relacionado con el cambio de
molde con una duración de 4 horas con 51 minutos, lo cual, afecta el cumplimiento
de las órdenes de producción así como otras partes involucradas en la cadena de
suministros, ya que no se puede enviar el producto terminado a los clientes si la
producción no está completa. Este tiempo de set up puede ocasionar
inconformidades por parte de los clientes por no poder cumplir con las entregas a
tiempo, un punto clave en aumentar la productividad es precisamente reduciendo
este tiempo de set up. En este sentido, este proyecto tiene como objeto minimizar
el tiempo de set up en un 30% de moldes para lograr un aumento en la
productividad. Cabe mencionar, que este problema se da también porque el
personal de moldes no cuenta con el herramental necesario para cada empleado,
y se tiene que esperar a que una persona termine de realizar su actividad con
dicha herramienta para entregársela al compañero.
El desarrollo de este trabajo comprenderá las siguientes actividades; capacitar al
personal de moldes sobre el SMED como herramienta de apoyo para lograr un
área más limpia y segura.
El tiempo de cambio de moldes se puede reducir aplicando la metodología del
SMED, está metodología se compone de cuatro pasos que se deben seguir para
lograr la disminución que se tiene planeado, con esto se pueden identificar
actividades que se pueden realizar antes de tener la maquina parada y con ello
eliminar acciones innecesarias.
La metodología representa una gran ayuda para detectar tiempo improductivo que
se puede eliminar o en su defecto poder reducir lo más que sea posible, esto
implica tener conocimientos de la metodología por parte del personal de moldes
para poder lograr la disminución requerida, esta reducción del tiempo de cambio

255
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

nos da una mayor eficiencia en las máquinas, esto lo aprovechamos para lograr
cumplir con la producción que se tiene planeada, esto aumenta la productividad,
además se requiere que los departamentos apoyen a producción para mantener
los suministros necesarios (herramientas, personal, refacciones, artículos de
limpieza), para producir de la mejor manera, y cumplir con la demanda de los
clientes en el tiempo en que se tiene establecido.

ETAPAS DEL SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)

La implementación del proyecto SMED consta de cuatro etapas, en la siguiente
figura se muestran los pasos de la metodología SMED.

ETAPA PRELIMINAR
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un
análisis del proceso inicial realizando las siguientes actividades:
• Registrar los tiempos de cambio
• Conocer la media y la variabilidad
• Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas
• Estudiar las condiciones actuales del cambio
• Análisis con cronómetro
• Entrevistas con operarios (y con el preparador)
• Grabar en vídeo, para mostrarlo después a los trabajadores
Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos
necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones,
herramientas, parámetros de la máquina, etc. A partir de esa lista se realizará una
comprobación para asegurar que no hay errores en las condiciones de operación,
evitando pruebas que hacen perder el tiempo. ” (Lefcovich, 2006)”
Paso 1: Separar las actividades internas de las externas
Es importante diferenciar entre la preparación con la máquina detenida y la
preparación con la máquina en funcionamiento.
• En el primer caso (preparación interna), se refiere a aquellas operaciones
que necesitan inevitablemente que la máquina esté detenida. Los

256
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran

operaciones internas. Se debe realizar la colocación de los elementos
particulares de cada producto (moldes, matrices, etc.).
• En el segundo caso (preparación externa), se refiere a las operaciones que
se pueden realizar con la máquina en funcionamiento. Se sabe que la
preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse con la
máquina detenida, pero se hace. La intención de esta preparación es
aprovechar el tiempo mientras la maquina está en funcionamiento.
Paso 2: Convertir operaciones internas en externas
Convertir cuando sean posibles las operaciones internas en externas. Se trata del
concepto esencial de todo el sistema. Un ejemplo sería el calentamiento previo de
los moldes de inyección de piezas de plástico fuera de la máquina, antes de
montarlos en la máquina. Elementos a considerar para transformar Procesos
Internos en Externos
Otra consideración de pasar de un proceso interno a otro externo son los ajustes
que normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles, pero
una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto
bueno salga bien. Se partirá de la base de que los mejores ajustes son los que no
se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones, se busca recrear las
mismas circunstancias que las del momento de la última corrida.
Paso 3: perfeccionar las actividades internas y externas
Algunas de las acciones para la mejora de las operaciones internas más utilizadas
por el sistema SMED son:
• Operaciones paralelas: Se busca incrementar el número de actividades
que se realizan de forma paralela, para evitar los tiempos muertos entre
actividades internas. Se logra agrupando las tareas básicas que puede
realizar una misma persona en función de tiempo, capacidad, seguridad y
espacio. Estas operaciones que necesitan más de un operario ayudan
mucho a acelerar algunos trabajos. Con dos personas una operación que
llevaba 12 minutos no será completada en 6, sino quizás en 4, gracias a los

257
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

ahorros de movimiento que se obtienen. El tema más importante al realizar

operaciones en paralelo es la seguridad.
• Fijaciones: Un anclaje funcional es un dispositivo de sujeción que sirve
para mantener objetos fijos en su sitio con un esfuerzo mínimo.
• Eliminar ajustes: Los ajustes y operaciones de prueba suponen
normalmente hasta entre el 50% y el 70% de las operaciones internas. Una
de las formas de eliminación de este tipo de operaciones es la
estandarización de las características de los sistemas de sujeción de los
elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto que hay que tener en
cuenta en este concepto es el tiempo perdido con los ajustes para
conseguir la calidad del producto.

CRONOMETRÓ COMO HERRAMIENTA DE APOYO

El equipo requerido para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos incluye
un cronómetro, una tabla, las formas para el estudio (registro de las actividades) y
una calculadora de bolsillo, en este caso puede ser útil un equipo de grabación
pero se deja a consideración de la alta dirección por temas de confidencialidad.
En la actualidad existen dos tipos de cronómetros: 1.- El cronómetro tradicional
(figura 4), con decimos de minuto (0.01 min) y 2.- El cronómetro electrónico que es
mucho más práctico (figura 5).

DESARROLLO
Observando la problemática del retardo en el cambio de molde (set up), se analizó
la causa raíz mediante un diagrama de Ishikawa, con el fin de determinar el motivo
del retraso, este diagrama se puede ver en la figura 1.

258
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 1. Diagrama de Ishikawa del cambio de molde en la máquina de inyección

Posteriormente al personal de moldes se le dio una pequeña capacitación acerca

del SMED y sus etapas, de esta forma los operadores conocieron la metodología
que se llevó a cabo dentro del área y también se les dio a conocer información
relacionada con las 5’S. Cabe mencionar que este trabajo solo incluye la
información relacionada con la herramienta SMED.
El personal del taller de moldes realiza el cambio de molde en las líneas de
producción, de forma irregular, ya que no se llevaba un procedimiento correcto, se
contaba con un formato establecido el cual menciona las actividades que se deben
realizar de forma general, pero muchas veces el tiempo de cambio varía de
acuerdo a la máquina y al molde. Por lo que se debería realizar uno más a detalle
considerando la máquina y el molde. Una vez que se terminó de instalar el molde
se realiza un Check list verificando la instalación del molde

259
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

En primer lugar se realizó un registro de los pasos seguidos para llevar a cabo el
cambio de molde, esto para conocer las actividades llevadas por el personal y el
tiempo que conlleva cada una, el estudio de las actividades se dividió en dos
partes, la primer parte es el desmontaje del molde a quitar y la segunda parte es el
montaje del molde nuevo a colocar en la máquina, en la figura 2 podemos apreciar
el registro de la primer parte.
Figura 2. Registro de actividades para llevar a cabo el cambio de molde

Se indica de igual forma la siguiente nomenclatura para definir las actividades que
permanecieron igual, se modificaron o en su defecto se eliminaron (Tabla 1).
Tabla 1 Nomenclatura para definir actividades

El personal de moldes realizó el cambio en un tiempo de casi 5 horas, este tiempo

se observa a detalle en la tabla 2.

260
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Tabla 2 Tiempo del cambio de molde

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SMED

ETAPA PRELIMINAR: ESTUDIO DE LA OPERACIÓN DE CAMBIO DE MOLDE.
En la etapa preliminar se realizó un análisis de las actividades que componen el
cambio de molde en las máquinas de inyección, este análisis se realizó con un
cronómetro electrónico ya que se pudieron estimas los minutos y segundos de una
forma más exacta, el cronometró es una herramienta que nos ayudó a definir los
tiempos que se requirieron para cada actividad. El registro se elaboró en una hoja
de Excel, mediante el análisis de las actividades se observaron traslados,
movimientos del personal al llevar a cabo el cambio de molde, además se
identificaron actividades internas y externas que hace mención el primer paso de
la metodología del SMED, este registro se puede observar en la tabla 3, cabe
resaltar que el estudio se dividió en desmontaje y montaje, la capacitación del
SMED
Tabla 3. Registro de actividades

261
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Se consideró la alternativa de grabar un video del proceso de cambio de molde, en

gran medida se desarrolla el cambio de molde de una manera un poco
descontrolada, ya que se cuenta con un procedimiento estándar pero el cual es
muy general acerca de las actividades que compone dicho procedimiento.
Las cámaras de videograbación fueron ideales para grabar los métodos del
operario y el tiempo transcurrido. Al tomar película de la operación y después
estudiarla un cuadro a la vez, se pudieron registrar los detalles exactos del método
usado y el tiempo que requirieron para cada actividad, también se pueden
establecer estándares y calificar el desempeño del operador.
Además, con la cámara pueden surgir mejoras potenciales del método que pocas
veces se detecta con el procedimiento del cronómetro.
La figura 3 muestra algunas actividades innecesarias del cambio de molde,
teniendo en cuenta el uso de las cámaras de videograbación.
La siguiente imagen muestra algunas actividades del cambio de moldes.
Figura 3. Actividades del cambio de molde

Se consideró la alternativa de grabar un video del proceso de cambio de molde, en

gran medida se desarrolla el cambio de molde de una manera un poco
descontrolada, ya que se cuenta con un procedimiento estándar pero el cual es
muy general acerca de las actividades que compone dicho procedimiento.
Las cámaras de videograbación fueron ideales para grabar los métodos del
operario y el tiempo transcurrido. Al tomar película de la operación y después
estudiarla un cuadro a la vez, se pudieron registrar los detalles exactos del método

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

usado y el tiempo que requirieron para cada actividad, también se pueden

establecer estándares y calificar el desempeño del operador.
Además, con la cámara pueden surgir mejoras potenciales del método que pocas
veces se detecta con el procedimiento del cronómetro.
La figura 4 muestra algunas actividades innecesarias del cambio de molde,
teniendo en cuenta el uso de las cámaras de videograbación.
Figura 4. Análisis de actividades del cambio de molde

Paso 1: Separar actividades internas y externas.

Una vez que se analizaron las actividades que componen el cambio de moldes se
procede a identificar cuáles son las actividades tanto internas como externas.
Para ello se dispuso un listado de forma que sea visible la separación de las
actividades que se tienen registradas, se identificaron con color naranja las
actividades externas y con color amarillo las internas, se separan por tiempos para
saber el tiempo exacto de cada una de las actividades, así como conocer las
actividades que se pudieran convertir o eliminar.
La intención de este paso fue identificar cuáles son internas y externas, la tabla 4
muestra la separación de estas actividades, así como el tiempo que conlleva cada
una de las mismas.

263
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Tabla 4 Registro de actividades internas y externas en el desmontaje del molde

En esta etapa se desarrolló un diagrama de flujo de operación (figura 5), este

diagrama fue de utilidad ya que registramos todas las actividades que se
realizaron durante el cambio de molde, estas actividades pueden ser traslados,
almacenamientos, inspecciones u operaciones que se hacen durante el set up, en
la siguiente figura se puede observar con claridad algunas actividades que se
realizan de manera frecuente por lo que se pueden lograr disminuir en este caso,
estas actividades suelen ser traslados o recorridos para tomar herramientas o
cambiar una herramienta por otra, otras actividades que se observaron fueron los
traslados para conseguir los suministros (bolsas, trapos, etc), que se requieren
tener a la mano para evitar en gran medida dichos movimientos sin valor.

264
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 5 Diagrama de flujo de operaciones

El resumen de las actividades comprendidas para esta etapa se representa a

continuación en la tabla 5.
Tabla 5 Tiempos de las actividades del cambio de molde

En base a los datos recopilados en la etapa preliminar de la metodología,

podemos apreciar con claridad en la siguiente grafica los tiempos obtenidos del
cambio de molde que se representan por la figura 6, en esta grafica identificamos
los tiempos totales del set up al igual que los tiempos de las actividades internas y
externas del cambio normal, esto con el fin de darle un seguimiento con la
segunda etapa del SMED.

265
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Figura 6. Grafica del set up de moldes

Paso 2: Convertir las actividades internas en externas.

Analizando las actividades internas y externas se lograron detectar cuáles son las
actividades que se lograron convertir, es importante que en este paso se logre
hacer una mayor cantidad de actividades externas, es decir teniendo la máquina
en operación y con esto el tiempo de la máquina detenida es menor.
Para esto podemos guiarnos con actividades que se presentan en la figura 7.
Figura 7 Actividades de apoyo para la segunda etapa del SMED

266
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Entre los pasos para realizar los cambios de actividades internas a externas
fueron:
• Eliminar pasos de búsqueda de herramientas o útiles.
• Utilizar equipos de precisión en lugar de hacer ajustes visuales o al tanteo.
• Completar todo pre-trabajo antes de iniciar el cambio de molde.
Con estas acciones se pudieron eliminar los traslados innecesarios.

CAMBIO DE ACTIVIDADES INTERNAS A EXTERNAS

En la figura 8 se muestran las actividades propuestas al personal de moldes y al
gerente de operaciones para reducir el set up de la máquina.
Figura 8. Actividades propuestas al personal de moldes

267
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Con estas simples acciones se logró reducir el tiempo de set up que se mencionó
anteriormente, el estudio de las actividades que se pueden cambiar de internas a
externas. Las acciones o traslados innecesarios provocaban que el proceso
avanzara lento en cuanto al cambio de molde, ya que requería más tiempo del que
se necesitaba realmente.

RESULTADOS
El cambio de molde se realizaba en 4 horas con 51 minutos antes de la
implementación de la metodología del SMED. Los resultados obtenidos después
de la implementación del SMED fue una reducción del 48.11% del tiempo de set
up, en horas es una reducción de 2 horas con 17 minutos lo que da a entender
que es tiempo improductivo que se puede aprovechar. La reducción representa
casi la mitad del tiempo de cambio de molde, si la máquina produce 8 tarimas
completas de tapas en un lapso de 8 horas, entonces se logra un aumento de la
productividad en un 25% lo que vienen siendo 2 tarimas, se tiene una holgura
planteada del 10% lo que representa un tiempo de 23 minutos para situaciones
que se presenten y puedan retardar el proceso de cambio de molde como pueden
ser: tomar el nivel correcto del molde, cambiar abrazaderas, cambio de
mangueras, etc.
Con la aplicación de la metodología se logra mejorar el proceso de cambio de
molde, reduciendo el tiempo de set up en casi la mitad de tiempo, con ello se da
cumplimiento a la hipótesis planteada, la cual menciona una reducción del 30% del
tiempo empleado de forma normal.

CONCLUSIONES
El uso de la metodología del SMED nos ayudó a lograr una reducción del tiempo
de cambio de moldes, por lo cual se reduce el tiempo ocioso que se puede
aprovechar en aumentar la producción en poco más de dos horas. El proceso se
puede mejorar reduciendo aún más el tiempo del set up, para ello es conveniente
analizar las actividades de una forma más detallada, involucrando temas como
seguridad y calidad, definiendo actividades para cada operador, tener dos carritos

268
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

de herramientas en vez de solo uno, un punto a considerar es el trabajo en parejas

teniendo una plantilla de cuatro operadores, esto haría más rápido y fácil el
proceso de cambio de molde, ya que en cada costado de la máquina se tendría a
un operador realizando maniobras para desmontar el molde.
Con esto se cumple con el objetivo del proyecto el cual consiste en lograr una
reducción del 30% y se redujo a 48.11%, el siguiente recuadro muestra el tiempo
del set up.
Con el resultado obtenido se puede aprovechar en el mantenimiento de algún
molde que se tenga desmontado. Así mismo se puede emplear el tiempo en la
producción de tapas y asas plásticas, cumpliendo con la demanda de los clientes.
Otra forma de aprovechar el tiempo reducido es realizando otro cambio de molde
en el mismo día, actualmente solo se realiza un cambio al día, por lo que esto
representa una ventaja competitiva en el mercado en cuanto a la productividad.

269
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
TAHA, HAMDY A. Investigación de operaciones. (7ª. Edición). PERSON
EDUCACIÓN México, 2004.

Benjamín Niebel Ingeniería Industrial. (11ª Edición). PERSON EDUCACIÓN

México 2004.

Lefcovich, M. (Septiembre de 2006). Obtenido de

http://www.ilustrados.com/publicaciones/#superior

Matínez, F. S. (2001). implantación del sistema SMED en un proceso de impreción

flexográfica. Inglaterra.

R., I. F. (s.f.). http://www.cdi.org.pe/gifs/temas/smed.jpg-micro.

Shigeo, S. (1989). El Sistema de Producción TOYOTA desde el punto de vista de

la ingeniería, 3rd Edición. En S. Shigeo. Madrid: Productivity Press.

Shigeo, S. (1990). En Una Revolución en la producción: el sistema SMED. Madrid:

TGP Productivity.

Shingo, S. (1989). El Sistema de Producción TOYOTA desde el punto de vista de

la ingeniería. Madrid: Productivity Press, 3rd Edición. Obtenido de
http://www.ilustrados.com/publicaciones/#superior autor: Mauricio Lefcovich
consultado sep/2006.

Urbina, G. B. (1995). Evaluacion de Proyectos. Mexico: McGraw Hill.

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 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

METODOLOGÍA DESARROLLO DE HABILIDADES

DISRUPTIVAS EN EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN

FERNANDO URIBE CUAUHTZIHUA1, RAMIRO SÁNCHEZ URANGA2

ABSTRACT.
The methodology development of disruptive skills in entrepreneurship and
innovation, is a strategy to develop the entrepreneurial spirit innovator, breaking
paradigms and establishing a method that takes the participant hand to develop
their venture, the first step is the self-knowledge of the participant, the second step
is generating my idea undertakes innovative and disruptive knowledge, third is to
create my entrepreneurial way, the fourth is innovation, value chain and
competitive advantage, and the fifth and final chapter is the search for super
friends, which is to find experts, organizations and strategic allies that will help the
participant to reach their goals and objectives.
La metodología desarrollo de habilidades disruptivas en emprendimiento e
innovación, es una estrategia para desarrollar el espíritu emprende innovador,
rompiendo paradigmas y estableciendo un método que lleva de la mano al
participante para desarrollar su emprendimiento, el primer paso es el
autoconocimiento del participante, el segundo paso es generando mi idea
emprende innovadora y conocimiento disruptivo, tercero es crear mi camino
emprendedor, el cuarto es la innovación , cadena de valor y ventaja competitiva, y
el quinto y ultimo capitulo es la búsqueda de súper amigos, que es buscar a
expertos, organizaciones y aliados estratégicos que ayudaran al participante en
alcanzar sus metas y objetivos planteados.

1
Instituto Tecnológico Superior de [email protected]
2
Instituto Tecnológico Superior de Zongolica.

271
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

INTRODUCCIÓN
EMPRENDER: De acuerdo a la real academia española nos define que
emprender es:Emprender Del lat. In 'en' y prendĕre 'coger'.
1. tr. Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si en
cierran dificultad o peligro.
Emprender
1. loc. verb. coloq. p.
us. Tomar el camino con resolución dellegar a un punto. Al amanecer la empr
endimos PARA / HACIAel monte. La emprendió POR el camino viejo. (RAE,
2018)
En cambio, para el académico, emprender es un vocablo que denota un perfil, un
conjunto de características que hacen actuar a una persona de una manera
determinada y le permiten mostrar ciertas competencias para visualizar, definir y
alcanzar objetivos. Y en esto coincide Ronstadt (1985). (Rodríguez, 2011)
Entonces existen diversas formas de definir y entender el término emprendedor;
sin embargo, los más variados autores coinciden en que tal vocablo se deriva de
la palabra entrepreneur, que a su vez se origina del verbo francés entreprendre,
que significa “encargarse de”, tal como lo señala Jennings (1994) en su libro
Multiple perspectives of entrepreneurship.
El Tecnológico Nacional de México lanzo en el 2015 un material que se llama
Curso Taller “Talento Emprendedor”, que cuenta con 3 fases descubriéndome,
¡acción! Atrévete a soñar y trazando mi camino, en este material definen dos tipos
de emprendimiento:
Intraemprendimiento: Se refiere a todos los proyectos ó ideas que surgen para
mejorar ó crear un departamento ó área desde el mismo puesto de trabajo, algo
comúnmente conocido como ser proactivo, los procesos de reingeniería y
restructuración también se considera un intraemprendimiento.
Emprendimiento externo: Es todo aquel proyecto que se inicia desde cero, sin ser
colaborador de una organización ó empresa. Como por ejemplo:
Emprendimientos Sociales
Emprendimientos Empresariales

272
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Emprendimientos Científicos
Emprendimientos Tecnológicos
Emprendimientos Artísticos
Emprendimientos Musicales
Emprendimientos Gubernamentales
Emprendimientos Deportivos
Entre muchos más
Entonces podemos concluir que la definición de emprendimiento es tomar una
elección, tomar un camino, en especial si encierra una dificultad ó desafio, y no
solo empresarial sino habla de una obra, como lo señala Jennigs (1994)
encargarse de.
Ahora que sabes que es emprendimiento, los tipos de emprendimiento
(intraemprendimiento y emprendimiento externo) debes de decidir, pero antes
debes de conocerte y conocer tu entorno, para tomar la mejor decisión, y disminuir
en medida de lo posible la incertidumbre.
El cambio siempre genera miedo, iniciar un proyecto es como iniciar un camino,
sino lo conoces entonces siempre surgirán dudas.
¿Podré llegar a mi destino?
¿Qué hay en el camino?
¿Tengo el conocimiento suficiente?
¿Me faltan habilidades que desarrollar?
¿Y si fracaso?
¿Y si nadie cree en mi proyecto? ¿A nadie le gusta?
¿Es mejor mi zona de confort?
Es por ello que te invito a continuar con el siguiente tema: Autoconocimiento. El
modelo educativo dual “Es una modalidad de enseñanza y de aprendizaje que se
realiza en dos lugares distintos: la institución educativa y la empresa, que se
complementan mediante actividades coordinadas” (Araya, 2008), es por ello que
la Educación toma una labor eje transversal en el funcionamiento del modelo dual,
al llevar a los estudiantes a un ambiente laboral real, donde desarrollarán sus
competencias generales y especificas.

273
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Antecedentes
El camino del emprendimiento no es fácil, ya que existe un sinfín de obstáculos en
el camino para que una persona se decida a iniciar el desarrollo de alguna idea y
llevarla hasta la meta. Un emprendedor no sólo debe enfrentarse a sus propias
limitantes como la falta de tiempo, recursos o procrastinación; sino también a una
serie de trámites burocráticos y engorrosos que más que impulsar, limitan el
desarrollo de nuevos negocios.
Y es que si bien existen una serie de programas que apoyan al emprendimiento y
se destinan una gran cantidad de recursos a las Pymes, no ha sido suficiente para
desarrollar una plataforma que privilegia a emprendedores en nuestro país. De
hecho, en las últimas fechas han encontrado recortes al presupuesto y falta de
interés en las autoridades.
Te puede interesar leer: Pymes en provincia sufrirán por recorte presupuestal
De hecho, de cada 10 empleos que se generan en el país, siete vienen de Pymes.
Las pequeñas y medianas empresas son la base del ecosistema económico
mexicano; por ello, es fundamental encontrar ayudas y políticas que privilegien el
desarrollo de ideas que apoyen lo mejor posible.
En este contexto, es importante que cada emprendedor sepa que tener una idea y
ganas de desarrollarla es pieza clave, sin embargo, también es importante tener
claro que tan viable es desarrollar una empresa.
Eduardo Sabatés, fundador de Grupo Sicoss, plantea que es posible crear una
metodología que nos ayude a entender que tan viable es el desarrollo de una idea,
incluso antes de iniciar. Su metodología consiste en seis pasos:
1.- Generar una idea disruptiva
Se trata de crear algo que pueda mejorar un proceso o necesidad y hacer más
fácil o a menor costo su solución. Una buena idea no necesariamente nace de
algo totalmente nuevo, quizá es la solución a un problema previo.
Te puede interesar: Espíritu emprendedor: 12 fórmulas para cultivarlo
2.- Viabilidad de mercado

274
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

¿Hay un mercado que quiera consumir mi idea? Una investigación de mercado es

necesaria, ya que nos arrojará información sobre la competencia en cuestión
tecnológica y sobre las necesidades del mercado.
3.- Viabilidad Tecnológica
¿Hay tecnología disponible para realizar mi idea? Por más innovadora y disruptiva
que resulte una idea, siempre debe tener una base tecnológica sólida que la haga
posible.
4.- Poder adquisitivo del mercado
¿El mercado puede pagar por mi idea? Una idea excelente tiene que estar al
alcance de las personas o no funcionará.
5.- Entorno legal
¿Es legal lo que estoy proponiendo? Es importante revisar todos los marcos
legales que existan y no dejar cabos sueltos.
6.- Buscar financiamiento
El último paso en esta cadena es buscar los recursos que garanticen que la idea
pueda llevarse a cabo. (FORBES, 2018)

CONTEXTO
La Secretaría de Economía, a través del Instituto Nacional del Emprendedor, con
fundamento en los numerales 15 y 16 de las Reglas de Operación del Fondo
Nacional Emprendedor para el ejercicio 2018, publicadas en el Diario Oficial de la
Federación convoca a Instituciones Educativas de Nivel Básico, Medio y Superior
(Públicas y Privadas) y Centros de Investigación; para que presenten sus
solicitudes de apoyo para participar en la Categoría II. Programas de Desarrollo
Empresarial, bajo la convocatoria 2.2 Fomento de Cultura Emprendedora y
Espíritu Emprendedor.
Cuyo objetivo es; Desarrollar habilidades y competencias en emprendimiento
innovador, mediante una estrategia integrada en los emprendedores para
fomentar la cultura y el espíritu emprendedor desde etapas tempranas, a través de
la implementación de metodologías y modelos de emprendimiento previamente
reconocidos por el INADEM, que estén orientados a buscar, desarrollar y vincular

275
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

ideas emprendedoras innovadoras que contengan características innovadoras.

(INADEM, 2018)
Al interior de nuestro tecnológico, de las 10 regiones geográficas que conforman el
Estado de Veracruz, en la región de las Altas Montañas se encuentra ubicada la
Sierra de Zongolica, de acuerdo al área de influencia del instituto se concentran 12
municipios considerados por la Comisión Nacional de Población (CONAPO), como
de Muy Alta Marginación. La ubicación estratégica del instituto en la zona indígena
de mayor rezago económico y educativo del Estado de Veracruz, representa un
área de oportunidad para formar Ingenieros Indígenas Bilingües promotores de
cambio.
Otra característica de la Sierra de Zongolica es el analfabetismo el cual está
estrechamente correlacionado con factores sociales, económicos y demográficos,
así mismo la alta dispersión demográfica, lo que ocasiona que de la población total
(1,023,580 habitantes) su índice de analfabetismo alcanza el 18.4%, lo que
representa 188,339 habitantes analfabetas en nuestra zona de influencia.
El indigenismo, es de resaltar en nuestra matrícula, el 75% es de origen indígena y
716 dominan la lengua náhuatl;
Así nuestro Campus Tehuipango es la primer institución indígena bilingüe
(Náhuatl-Español) del país, dado que el 100% de la matrícula estudiantil son
Náhuatl Parlantes y el total de nuestro personal brinda el servicio bilingüe, además
de recibir clases de inglés lo que los convertiría al egresar en ingenieros trilingües.

DEFINICIÓN
Desarrollar el espíritu emprende innovador y desarrollar habilidades disruptivas
llevando de la mano al participante desde la visualización de un autodiagnóstico
interno y la exploración del ambiente externo, pasando por la resolución de una
problemática detectada en ese diagnostico para poder desarrollar una idea que lo
lleve a un producto o servicio disruptivo e innovador y de esta forma desarrollar un
camino emprendedor el cual debe de seguir el participante ayudándolo a generar
su modelo de negocios y de esta forma generar en el una cultura financiera la cual
le ayudará a tomar las mejores decisiones por ultimo se le enseñará que no esta

276
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

solo y que debe de realizar un plan de aliados estratégicos que le ayudaran a

hacer crecer su idea y su negocio, el emprendedor no se sentirá solo al desarrollar
habilidades “Disruptivas” que le permitan al emprendedor, innovar y mejorar su
entorno.
Por otro lado, la innovación disruptiva es una innovación que se caracteriza por
generar un cambio drástico pudiendo ocasionar la desaparición de ciertos
productos o servicios del mercado. Dicha expresión fue ideado por Clayton
Christensen, catedrático de la escuela de negocios de Harvard. (Critensen, 2007)

OBJETIVO
Objetivo general
Desarrollar en lo emprendedores el espíritu emprende innovador por medio de un
programa dinámico que genere habilidades disruptivas para la creación de
proyectos, productos y servicios, que rompan esquemas y ayuden a mejorar su
entorno, formándolos en una cultura socialmente responsable y sustentable.
b. Objetivos específicos
1.- Conociéndome y conociendo el entorno: Desarrollar y analizar sus principales
fuerzas, actitudes, también sus debilidades, vicios, en la parte externa las áreas de
oportunidad y retos para desarrollar un mapa de autoconocimiento y la cual nos
ayudará para generar idea.
2.- Generando mi idea, como resolver la problemática: Desarrollo de ideas
disruptivas que ayuden a mejorar ó a solucionar una problemática en nuestro
entorno, por medio de una cultura social y sustentablemente responsable.
3.- Creando mi camino emprendedor, y fuentes de financiamiento: Crear un mapa
emprendedor, el cual ayudará al emprendedor después de tener su idea y
resolución de la problemática encontrada cual es el modelo de negocio deseado y
los pasos a seguir para llevarlo acabo.
4.- Creciendo e innovando, generando mi ventaja competitiva y
diferenciación: Desarrollar en el proyecto, producto ó servicio la modificación
disruptiva para generar una ventaja competitiva en el mercado que lo diferencie de
los demás.

277
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

5.- Búsqueda de súper amigos, aliados estratégicos: Buscar los mejores aliados
estratégicos que les interese tu proyecto, producto ó servicio, conocimiento del
PIL, INADEM y Crowdfundig.
Ventajas
• Formación integral de los estudiantes desde el primer semestre (3 días en
la escuela y el resto en proyectos).
• Desarrollo productivo sectorial y regional.
• Actualización y capacitación.
• Emprendimiento y creación de empresas.
• Actualización de programas de estudio.
• Experiencia laboral para nuestros estudiantes de 4 años.
• Asesoría para nuestros estudiantes por profesores expertos.

METODOLOGÍA
La metodología consta de 5 módulos El primero es, Conociéndome y conociendo
el entornos. Donde los temas son emprendiendo,
autoconocimiento del entorno, diagnostico y análisis donde el producto deseado
final es el FODA dinámico. El segundo modulo es Generando mi idea, donde los
temas son: disruptivo, impactos, valor agregado, producto, procesos y servicios,
donde el producto deseado final es la idea de negocios. El tercer modulo es
Creando mi camino emprendedor y fuentes de financiamiento, donde los temas
son desarrollo del camino emprendedor, modelo de negocios, y fuentes de
financiamiento dondel el producto deseado final es un modelo de negocios.
El cuarto modulo es creciendo e innovado para generar mi ventaja competitiva, en
donde los temas son innovación, ventaja competitiva, diferenciación y marca
donde el producto deseado es el mapa emprendedor. Por ultimo en el modulo
cinco, es la búsqueda de súper amigos, donde los temas son aliados estratégicos,
staff interno, crowdfunding y unión empresarial donde el producto deseado es plan
de aliados estratégicos.
Para esto el Instituto Tecnológico Superior de Zongolica cuenta con el 100% de
Docentes calificado y certificado en el Curso Talento Emprendedor, Experiencia en

278
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

asesoría de proyectos emprendedores y en el Evento Nacional Estudiantil de

Innovación Tecnológica, Más la certificación de la Metodología Desarrollo de
habilidades disruptivas en emprendimiento e innovación aplicado de manera
presencial ó a distancia por medio del método de 5 pasos que son:
1.- Información Teórica conceptual y presentaciones,
2.- Explicación y ejemplos de la información teórica en videos y casos de éxito,
3.- Practicas para la obtención de los productos deseados,
4.- Cuestionario del tema para reafirmar el conocimiento y por ultimo
5.- Retroalimentación y preguntas frecuentes.

PROCEDIMIENTO
1.- Información documental.
(Libros, artículos, ensayos, presentaciones, para la introducción del tema a tratar y
formación teórica conceptual) toda esta información disponible para cada uno de
los usuarios, de google academics “@itszongolica.edu.mx”. En un video corto de 5
a 10 Minutos se explica el contenido de ese tema.
2.- Teoría y ejemplo video. Por medio de un video actuado de nuestros casos de
éxito. La idea es que actúen el proceso de emprendimiento que tuvieron al recibir
la metodología “Desarrollo de habilidades disruptivas en emprendimiento e
innovación”. Con esto, reciben teoría y después un ejemplo de esta teoría en un
caso vivencial que no sobrepase de los 20 minutos.
3.- Practica. El estudiante emprendedor después de recibir información especifica
del tema, un video explicando esa teoría, y un video de un ejemplo vivencial “caso
de éxito”, tendrá que resolver una practica didáctica en la cual el estudiante de
emprendimiento aplicará lo aprendido en los dos pasos anteriores de acuerdo a su
proyecto emprendedor. No tiene que durar más de 20 a 30 minutos.
5.- Evaluación. El estudiante emprendedor resolverá un cuestionario de opción
múltiple, con opción a resolverlo 3
veces, de esta manera se obtendrá el resultado del subtema y acentuara el
contenido del mismo. Este fase tendrá una duración de 10 a 20 minutos.
6.- Preguntas frecuentes. Al finalizar el subtema, el estudiante tendrá acceso a un

279
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

banco de preguntas más frecuentes de los emprendedores que han cursado la

metodología. Y si ellos tienen una pregunta del subtema, pueden mandar la
pregunta en un chat live, que se encuentra disponible durante los cursos en línea y
en caso de los cursos presenciales, asistidos por un docente certificado en
“Talento Emprendedor” por el Tecnológico Nacional de México. Cabe mencionar
que almenas dos docentes de cada Tec Descentralizado o Federal están
capacitados en el curso “Talento Emprendedor”, esto por indicación del Director
General de TecNM, Mtro. Manuel Quintero Quintero, por lo tanto en nuestro
mercado meta, se puede replicar la metodología con estos docentes y monitorear
los resultados en caso de ser en línea. TODOS LOS DOCENTES QUE
IMPARTEN EL CURSO PRESENCIAL CERTIFICADOS CON LA
METODOLOGÍA, “DESARROLLO DE HABILIDADES DISRUPTIVAS EN
EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN”. (TecNM, 2015)

RESULTADOS
Más de 2,300 estudiantes graduados y certificados en programas de
emprendimiento (curso taller talento emprendedor, diplomado emprende tú idea,
diplomado desarrollo emprendedor y auto empleo, y diplomado plan de negocios).
De los cuales se derivan más de 50 empresas graduadas y formalizadas de los 3
sectores, agropecuario, de trasformación, y comercialización de productos y
servicios.
Primeros lugares en proyectos nacionales e internacionales, como Joven
Emprendedor Forestal, obteniendo el primer lugar a nivel nacional e internacional
con BioBriketas, finalistas en el premio Santander, Finalistas Nacionales en el
Evento Nacional Estudiantil de Innovación Tecnológica, Premio Estatal de la
Juventud, y beneficiados en diversas convocatorias públicas y privadas.
Derivado de este trabajo el INADEM nos condecoró con el Premio Nacional del
Emprendedor otorgado en el 2016, donde se evaluó el modelo educativo dual con
enfoque emprende innovador, en la categoría VIII. Instituciones que impulsan el
espíritu emprendedor.

280
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Actualmente el INADEM aprobó la Metodología Desarrollo de Habilidades

Disruptivas en Emprendimiento e Innovación, la única acreditada en el estado de
Veracruz y de las Instituciones Educativas de todos los niveles.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las herramientas que se utilizan para alcanzar los aprendizajes deseados son 3
que están basado en el desarrollo de competencias profesionales;
1.- Conocer: Se refiere a todo el contenido teórico otorgado al participante como lo
es su manual de participante, material extra como artículos científicos actualizados
y libros. 2.- Hacer: Se refiere a la elaboración de practicas que son los productos
como el análisis FODA, desarrollo de la idea de negocio, el modelo de negocio,
desarrollo del camino emprendedor, fuentes de financiamiento, y plan de aliados
estratégicos.
3.- Ser: Se refiere a la actitud de los participantes, donde las sesiones deben
contener videos motivacionales, frases inspiradoras, casos de éxito y sobre todo
motivación de parte del instructor.

281
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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282
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

EVALUACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS

IMPLEMENTADO EN UN INGENIO AZUCARERO COMO
CONTROL DE INVENTARIOS

GUADALUPE PÉREZ CERVANTES1, MARÍA DE LOS ÁNGELES ACOSTA SOBERANO2, JAZMÍN

VILLEGAS NARVÁEZ3

RESUMEN
La presente Investigación se basa en la Evaluación del Proceso de Compras de
un Ingenio Azucarero del Estado de Veracruz, a través de la observación, análisis
e interpretación de las actividades realizadas se detectó y dio respuesta a las
deficiencias que afectaban el proceso de compras que maneja esta empresa, se
propuso una solución viable, mediante la evaluación de las mismas. Las compras
juegan un papel importante dentro de esta organización, la cual consta de dos
etapas zafra y reparación, siendo la primera la más importante en la que el área
de fábrica obtiene los insumos necesarios y la adquisición de químicos para el
procesamiento de la caña de azúcar y tener como resultado el producto final
azúcar de caña y sus demás derivados; como segunda etapa es la de reparación
de la maquinaria y equipo necesaria para dar el mantenimiento y efectuar las
operaciones correspondientes. La finalidad fue detectar y corregir deficiencias que
afectan directamente el proceso de compras para el mejoramiento continuo de sus
procesos y del control de sus inventarios.
Palabras clave: Compras, Control de inventarios, Evaluación de procesos.

SUMMARY:
This research is based on the Evaluation of the Purchasing Process of a Sugar Mill
of the State of Veracruz, through the observation, analysis and interpretation of the
activities carried out, it was detected and responded to the deficiencies that
affected the purchasing process that it handles This company, proposed a viable

1
Tecnológico Nacional de México / Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván. [email protected]
2
Tecnológico Nacional de México / Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván.
3
Tecnológico Nacional de México / Instituto Tecnológico de Úrsulo Galván.

283
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

solution, by evaluating them. Purchases play an important role within this

organization, which consists of two harvest and repair stages, the first being the
most important in which the factory area obtains the necessary supplies and the
acquisition of chemicals for the processing of cane. sugar and have as a result the
final product cane sugar and its other derivatives; as a second stage is the repair of
machinery and equipment necessary to provide maintenance and carry out the
corresponding operations. The purpose was to detect and correct deficiencies that
directly affect the purchasing process for the continuous improvement of their
processes and the control of their inventories.
Keywords: Purchasing, Inventory control, Processevaluation

INTRODUCCIÓN
En el proceso de compras que operan los ingenios azucareros, todas las
actividades que se llevan a cabo durante el mismo, pueden mejorar la producción,
puesto que la mayoría de las actividades giran en relación al departamento
responsable de las adquisiciones, considerando que en el periodo de producción
es cuando se realizan compras inesperadas, por alguna deficiencia o reemplazo
de equipos en el proceso productivo.
El proceso de compras es considerado vital para el desarrollo de las cadenas de
abastecimiento. Su estructura, funcionamiento y las diversas relaciones que se
sostienen con los demás eslabones de la cadena, constituyen un aspecto
determinante y punto de partida para el rendimiento de todos los procesos
involucrados en la elaboración de un producto o servicio. Por lo anterior, el
proceso de compras, dentro de la industria manufacturera, se encuentra
fuertemente relacionado con aspectos tan importantes como la calidad y
confiabilidad en un producto por parte del consumidor. De acuerdo con su
importancia dentro del proceso de compras, al igual que en otros procesos, tales
como producción, transporte y distribución, se convierte en uno de los más
susceptibles para la implementación exploratoria de herramientas que permiten a
la empresa seguir ciertos fines, y cuyos resultados permiten fortalecer la toma de
decisiones.

284
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

El departamento de compras dentro su función principal es proveer los materiales

necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, tiene un papel
vital para el funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de producción.
El inventario representa la existencia de materia prima para la producción y venta.
La función principal del departamento de compras consiste en contar con la
disponibilidad de recursos e insumos al momento de ser requeridos por los
departamentos, basándose en la implementación de políticas que permitan agilizar
los procesos.
Las compras que operan en los ingenios azucareros, en ocasiones puede ser de
fracaso o éxito, puesto que la mayoría de las actividades giran en relación al
departamento y aún más en el periodo de zafra, que es cuando se realizan
compras inesperadas, cabe mencionar que alrededor del proceso se originan
fallas en equipos y maquinaria.
Dentro de la problemática detectada en el proceso de compras se encuentra falta
de un catálogo de proveedores actualizados, la falta de registros en los formatos
controlados como lo son la firma de pedidos por parte del usuario, así como la
solicitud de compra de forma anticipada.
Con la presente investigación se detectó y corrigió las deficiencias que afectan el
proceso de compras que maneja el ingenio azucarero, generando propuesta de
solución viable, mediante el análisis y evaluación de las mismas que contribuyen
al mejoramiento continuo de sus procesos.
El departamento de compras es responsable de suministrar los insumos,
materiales, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de los procesos
con el único fin de satisfacer las necesidades de sus clientes, con el
posicionamiento de sus productos, el cual es el azúcar y derivados en sus
diferentes presentaciones.
El impacto socioeconómico de este proyecto hace hincapié en la reducción de
costos en los materiales e insumos a requerir durante el periodo productivo,
debido a que través de esto se selecciona al proveedor con la mejor propuesta, es
decir que cumpla con los tiempos, costos y calidad requerida. Se pretende

285
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

alcanzar en los complejos agroindustriales azucareros eficiencia y rentabilidad, de

manera sustentable, a través procesos claros y establecidos.
Generalidades del proceso de compras y abastecimiento compras
El acto de comprar es uno de los más antiguos de la humanidad, cuando en la
edad de piedra se les ocurrió intercambiar una cosa con otra (o mejor conocido
como trueque), por lo que nacen las compras y las ventas.
En 1961, en los Estados Unidos de Norteamérica empezaba a hablarse de la
administración de materiales, hasta que después de 20 años la administración y
control de compras.
En México, dicha administración era inaceptable y lacerante en cuanto a su
manejo, ya que el 90% de las empresas que operaban eran simplemente
departamentos de coloca pedidos, las requisiciones llegaban con proveedores ya
escogidos en las áreas técnicas, negociaciones ya elaboradas por otras personas,
faltando solo el papeleo administrativo que realizaba el llamado departamento de
compras.
Por lógica, las personas encargadas de esos departamentos eran prácticas, no
contaban con preparación en el manejo del área en la que se encontraban; las
funciones que realizaban estaban completamente desligadas de la función de
compras y en general.
La organización de la función misma estaba mal ubicada y completamente fuera
de lugar y de control. Hoy en día muchos empresarios se han dado cuenta de la
anterior situación, por lo que deciden cambiar sus administraciones, hacer que su
personal se prepare mejor e involucrarlos más en otras funciones afines.
Pero cuando los empresarios quieren hacer que su personal se prepare mejor e
involucrarlos más sobre el área, resulto ser un verdadero desastre: los modelos
norteamericanos de funciones, flujograma y jerarquía mal aplicada, desenlazaron
en departamentos de abastecimiento, proveeduría, suministros y hasta de
adquisiciones en México. Todos ellos conforman la actividad misma de compras.

286
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

DEFINICIÓN DE COMPRAS E IMPORTANCIA

La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y
comercial de conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de
obtener el producto o servicio de la calidad, al precio correcto, en el tiempo
correcto y en el lugar correcto; siendo hasta aquí la definición usada por los libros
especializados, y, la palabra “correcto (a)”, se puede sustituir por las de
“adecuado”, “justo” y/o “preciso”.
Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado
considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros
conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, actividades que
comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y
almacenes. Por lo tanto, al dar una definición personalizada de compras en
términos de la administración de empresas, se puede afirmar que comprar supone
el proceso de localización y selección de proveedores, adquisición de productos
(materias primas, componentes o artículos terminados), luego de negociaciones
sobre el precio y condiciones de pago, así como el acompañamiento de dicho
proceso para garantizar su cumplimento de las condiciones pactadas; y , en
términos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún
bien, derecho o mercancía.
Existen diversas razones por las que las compras adquieren especial importancia
en toda la actividad industrial, comercial y de servicios siendo estas; la
participación del departamento de compras en la obtención de utilidades, la
fijación del precio de compra, la fijación del precio de venta, la operación de la
inversión, y , los costos y sustitución de materiales.

FORMATOS DE COMPRAS
Una requisición de compra es una autorización al Departamento de Compras con
el fin de abastecer bienes o servicios. Ésta a su vez es originada y aprobada por el
Departamento que requiere los bienes o servicios.

287
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

La requisición de compra puede ser emitida por cualquier área de la empresa.

Contenido de una requisición de compras
1. Nombre del solicitador
2. Departamento del solicitante
3. Centro de costos del solicitante
4. Número de proyecto
5. Nombre del artículo
6. Código o número del artículo
7. Cantidad solicitada
8. Proveedor o sugerencia del mismo
9. Fecha de entrega requerida
La requisición de compra no es una orden de compra y por lo tanto nunca debe
ser usada para comprar bienes o servicios. Tampoco debe ser usada como
autorización de pago para una factura proveniente de un proveedor de bienes o
servicios.
La requisición es un documento que se requiere antes de la generación de una
orden de compra, por lo general es elaborada por los jefes de almacén.
Orden de compra
La orden de compra es un documento que emite el comprador para pedir
mercaderías al vendedor; indica cantidad, detalle, precio y condiciones de pago,
entre otras cosas. El documento original es para el vendedor e implica que debe
preparar el pedido.
Requisitos de una orden de compra:
1. Lugar y fecha de emisión.
2. Nombre y número de orden del comprobante.
3. Nombre, domicilio y datos de la empresa que imprime el documento.

OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO

Establecer un sistema de control de inventarios, el cual permitirá a la
administración reducir costos y manejar los implementos necesarios, con la
finalidad de establecer un óptimo rendimiento de acuerdo a la atención oportuna

288
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

de las requisiciones mediante las ordenes de compra con proveedores

actualizados, de esta manera aumentar la eficiencia y eficacia de las operaciones
en el Ingenio en las que se enfoca el estudio y llegar a la mejora continua.

HIPÓTESIS
Para la solución de agilizar los procesos, se deberá elaborar la solicitud de compra
para el proceso productivo con base al análisis histórico de las mismas, el diseño
de políticas para el control y la atención de adquisiciones de compras inesperadas,
la elaboración de un catálogo de proveedores actualizados mediante una base de
datos de proveedores activos y de nueva selección.

MATERIALES Y MÉTODOS
A continuación se presentan materiales y métodos para la investigacióńn. Como
primera parte se refiere al área de estudio, sigue la descripcióń de lo que
concierne la investigación de la evaluación del proceso de compras
implementando en un Ingenio Azucarero como control de inventarios, en la última
parte se presenta el método usado para el análisis la información que fue usado
en la discusión final.

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO

La localidad de la La Gloria se encuentra localizada en el Municipio Ursulo
Galván, del Estado de Veracruz de Ignacio de la Llave México y se encuentra en
las coordenadasesta situado a una Longitud -96.399444 , Latitud 19.426667, se
encuentra a una mediana altura de 20 metros sobre el nivel del mar. La población
total es de 2889 personas, de cuales 1410 son masculinos y 1479 femeninas, se
dividen en 976 menores de edad y 1913 adultos, de cuales 286 tienen más de 60
años, 44 personas viven en hogares indígenas, su estructura económica es de
828 hogares, 821 viviendas, 39 tienen piso de tierra , unos 83 consisten de una
sola habitación, 784 de todas las viviendas tienen instalaciones sanitarias, 795 son
conectadas al servicio público, 810 tienen acceso a la luz eléctrica, aparte de que
hay 109 analfabetos de 15 y máss años, 17 de los jóvenes entre 6 y 14 años no
asisten a la escuela.

289
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

La Población económicamente activa se desarrolla en 5 sectores, los cuales son

base para la economía del municipio: Turismo, Agricultura, Ganadería, Pesca, y
de Servicios. Su principal fuente de economía, es la agricultura desarrollándose
ampliamente, el cultivo y procesamiento de la caña de azúcar, contando dentro de
su territorio con dos ingenios azucareros (Ingenio El Modelo e Ingenio La Gloria).
El Ingenio está situado en la parte sur de la costa de Veracruz, aproximadamente
a 35 kilómetros del puerto de Veracruz.
Se realizó de una guía de observación del proceso de inventarios que se lleva a
cabo para el control y registro de las materias primas, los procedimientos que se
analizaron fueron la solicitud de compras, pedido, recepción de materiales,
almacenaje, valorización de entradas, suministros, valorización de salidas,
inventarios físicos.
Los procedimientos mencionados anteriormente, sirvieron de guía para la
evaluación de los procesos aplicados por la empresa estudiadas. Para conocer los
procedimientos y la problemática de la organización, a la muestra seleccionada se
les aplicó una encuesta, aplicada por los estudiantes. La responsabilidad de los
estudiantes consistió en entrevistar a los responsables de las áreas involucradas
o, en su defecto, a su asesor organizacional y recabar.
Figura No. 1: Área de estudio

290
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

MATERIAL DE INVESTIGACIÓN
Se realizó de una guía de observación del proceso de inventarios que se lleva a
cabo para el control y registro de las materias primas, los procedimientos que se
analizaron fueron la solicitud de compras, pedido, recepción de materiales,
almacenaje, valorización de entradas, suministros, valorización de salidas,
inventarios físicos.
Los procedimientos mencionados anteriormente, sirvieron de guía para la
evaluación de los procesos aplicados por la empresa estudiadas.
Para conocer los procedimientos y la problemática de la organización, a la
muestra seleccionada se les aplicó una encuesta, aplicada por los estudiantes. La
responsabilidad de los estudiantes consistió en entrevistar a los responsables de
las áreas involucradas o, en su defecto, a su asesor organizacional y recabar
directamente la información de la encuesta. En donde se analizó los controles y
actividades que se llevan a cabo en el departamento de compras.
Se aplicó un Instrumento de Investigación al personal encargado y relacionado
con Departamento de compras, así como también de almacén, contabilidad, se
determinó que el proceso de compras que se opera en este Ingenio muestra
oportunidades de mejora, con los resultados del instrumento se realizó una
evaluación de desempeño.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los resultados del Instrumento aplicado a los departamentos de compras,
almacén y contabilidad, para verificar que control llevan en la actividades
correspondientes a la compra de materiales, desde la negociación hasta la
entrega al almacén, así como también el pago de dichos materiales, son los
siguientes:
1. Se comprueba la hipótesis que para la solución de agilizar los procesos, se
deberá elaborar la solicitud de compra para el proceso productivo con base
al análisis histórico de las mismas, el diseño de políticas para el control y la
atención de adquisiciones de compras inesperadas, la elaboración de un

291
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

catálogo de proveedores actualizados mediante una base de datos de

proveedores activos y de nueva selección.
2. Se cumplió el objetivo en donde se estableció un sistema de control de
inventarios, el cual permitirá a la administración reducir costos, con la
finalidad de establecer un óptimo rendimiento de acuerdo a la atención
oportuna de las requisiciones mediante las órdenes de compra con
proveedores actualizados, de esta manera esperamos que se aumente la
eficiencia y eficacia de las operaciones en el Ingenio en las que se enfoca
el estudio y llegar a la mejora continua.
3. En el Departamento de compras el 95% “Si” realiza las actividades de
proveer:
• Materia primas y refacciones.
• Subcontratos para la terminación de productos para otros
fabricantes,
• Abastecimiento
• Activos fijos.
• Papelería y útiles de escritorio.
• Publicidad
• Servicios
4. El 85% “Si” realiza las compras con base a la solicitud por el usuario a
través de una requisición de materiales e insumos sobre la base de
requisiciones o solicitudes escritas, o en su caso mediante cedulas,
programas, relaciones de órdenes de producción preparadas por otros
departamentos.
5. El 85% “Si” realiza las peticiones de compra que son aprobadas por
escrito, por empleados responsables de los departamentos, a través del
recibimiento de la requisición autorizada por el jefe de cada área.
6. El 85% del departamento de compras y servicios administrativos “Si” emite
la aprobación final de la contratación de servicios requerida por otros
departamentos.

292
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

7. El consejo de administración “Si” aprueba las erogaciones de importancia

extraordinaria ya sea en cada caso concreto o por medio de partidas
globales que rebasen un importe de $ 100, 000.00 en adelante, esta será
autorizada por los dueños de la empresa además del gerente y subgerente.
8. De forma independiente al plan de adquisiciones de mobiliario se elabora
un presupuesto anual para la adquisición de material, equipo para la planta
y sus oficinas.
9. El departamento de compras en un 95% “Si” cerciora de que los
proveedores señalados específicamente por los que firman las
adquisiciones, son tan bueno o mejores que otros abastecedores en los que
respecta a calidad, precios, fechas de entrega.
10. En las compras en 90% “Si” se solicitan cotizaciones a dos o más
proveedores
11. En un 90% “Si” se hacen por escrito las órdenes de compra a los
proveedores, indicando descripción del producto, precios y fechas de
entrega.
12. El jefe de compras, usuario, Gerente y subgerente en un 95 % “Si”
autorizan las órdenes de compra.
13. El encargado del almacén general en 80% “Si” se encarga de avisar al
departamento de compra el recibido de mercancías, con la finalidad de
realizar el registro de entradas si los efectos recibidos se encuentran
completos y con las características solicitadas ó en su caso realizar
posibles reclamaciones.
14. El departamento de Contabilidad y almacén general en un 80% “Si” realizan
la emisión de notas de Mercancías devueltas, faltantes, y posibles
reclamaciones a los proveedores.
15. En un 70% “No” se cancelan inmediatamente las órdenes de compra por
motivo de reducción
16. En un 60% “No” se realizan compras con exceso a cantidades normales de
consumo, solo se compra conforme se necesita, es decir de acuerdo a los
requerido por las actividades en proceso.

293
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

17. La documentación de embarques en un 90% “Si” es verificada contra la

lista de empaques por controles adecuados para el recibo.
18. Anualmente se controlan los gastos de los departamentos administrativos
mediante el uso de presupuestos departamentales detallados.

CONCLUSIÓN
1. Establecer un sistema perpetuo en el que constantemente se realicen
inventarios físicos de muestras de artículos e insumos.
2. Implementar el sistema de gestión de inventarios para observar la mejora
en éstos procesos.
3. Elaborar un plan de implementación del diseño que incluya los siguientes
temas:
• Plan de actividades a desarrollar en el tiempo, su priorización y sus
responsables.
• Designación de un responsable de su implementación.
• Programa de capacitación a los usuarios.
• Cronograma de acción para adecuar, desarrollar y probar las tareas
para el proceso de planificación, compra, abastecimiento, control y
venta de los inventarios.
4. Crear una cultura organizacional en cada uno de los empleados para un
mejor entendimiento en todos los departamentos relacionados con el
inventario, y sembrar un compromiso hacia el desempeño de las decisiones
estratégicas planteadas por la organización.
5. Inducir la responsabilidad en el empleado que administra el inventario,
debido que es necesario que conozcan los proveedores, sus costos y
calidades de sus productos.
6. Analizar e implementar los indicadores de medición, los cuales permitirán
automatizar y mejorar el sistema en el cumplimiento al 100% del llenado de
los formatos para las compras.
7. Controlar y monitorear a los proveedores actuales y futuros, para las
acciones que requieran el departamento de compras.

294
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

8. Ejecutar el diseño implementado para asegurar un mejoramiento y control

continuo. Para efectuar esto, debe estar involucrada la Gerencia General y
Jefes de departamentos cumpliendo con talleres y reuniones periódicas,
evaluando y captando la conducta del proceso de compras.
9. Se considera el desempeño del departamento de compras en lo que
respecta a la atención al proveedor y al usuario “Buena” , en la elaboración
de solicitud de cotización, cuadros comparativos y pedidos “Excelente”, en
la Compra de material (envió de pedidos al proveedor) se considera
“Bueno” y en el pago a proveedores “Bueno”.
10. En la elaboración de pedidos colocados se considera un desempeño
“Excelente”, en el envió de pedidos colocados al almacén general se
considera “Excelente” y en archivar el reporte de entra al almacén se
considera “Bueno” el desempeño.

295
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

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296
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

PREVALENCIA DEL SÍNDROME DE BURNOUT EN

PERSONAL DE TRABAJO SOCIAL. UN CASO EMPÍRICO
EN UNA INSTITUCIÓN DE SALUD

MARÍA DE LOS ÁNGELES CRUZ HERNÁNDEZ1, LILIANA FUENTES ROSAS2, MAGDALENA

HERNÁNDEZ CORTÉZ3

RESUMEN
Se diseñó un estudio que permitió conocer la prevalencia del síndrome de burnout
entre personal de trabajo social del Hospital Regional Valentín Gómez Farías
ubicado en la Ciudad de Coatzacoalcos, Veracruz, México. Se utilizó el
cuestionario Maslach Burnout Inventory, instrumento que consta de 22 ítems con
escala Likert, que evalúa tres categorías: cansancio emocional,
despersonalización y realización profesional. El tamaño de muestra fue de 22
informantes claves de 33 posibles. Los resultados arrojaron presencia del
síndrome de cansancio emocional en un nivel bajo, despersonalización en un nivel
medio y realización personal baja. Los resultados abren la puerta para encontrar
los elementos que ayuden a los directivos del hospital a tomar medidas en pro del
beneficio de su personal con referencia a su quehacer profesional.
Palabras clave: Cansancio emocional, despersonalización, realización personal.

ABSTRACT
A study was designed that allowed to know the prevalence of burnout syndrome
among personnel of social work of the Regional Hospital Valentín Gómez Farías
located in the City of Coatzacoalcos, Veracruz, Mexico. The Maslach Burnout
questionnaire was used Inventory, instrument that consists of 22 items with Likert
scale, which evaluates three categories: emotional fatigue, depersonalization and
professional realization. The sample size was 22 key informants out of 33 possible.

1
Tecnológico Nacional/Instituto Tecnológico Superior de Coatzacoalcos. [email protected]
2
Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca.
[email protected]
3
Tecnológico Nacional de México/Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca.
[email protected]

297
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

The results threw presence of emotional fatigue syndrome at a low level,

depersonalization in a medium level and low personal fulfillment. The results open
the door to find the elements that help the directors of the hospital to take
measures for the benefit of their staff with reference to their professional work.
Key words: Emotional tiredness, depersonalization, personal fulfillment.

INTRODUCCIÓN
El síndrome de burnout (SBO), también denominado síndrome de quemarse por el
trabajo (SQT), es un problema de salud pública actual y considerado como un
riesgo laboral de carácter psicosocial que ha cobrado gran relevancia en las
últimas décadas entre los profesionales del sector servicios que tienen a su cargo
la atención de personas, y en especial en determinados colectivos, como los
profesionales de la salud. Se caracteriza por un deterioro cognitivo, consistente en
la pérdida de la ilusión por el trabajo o la baja realización personal en él; por un
deterioro afectivo caracterizado por agotamiento emocional y físico; y por la
aparición de actitudes y conductas negativas hacia los clientes y hacia la
organización en forma de comportamientos indiferentes, fríos, distantes y lesivos.
En ocasiones, estos síntomas se acompañan de sentimientos de culpa (Gil-Monte,
2005). La clasificación generada para el estudio de SBO se da en tres categorías
caracterizadas por sentimientos de agotamiento emocional (AE),
despersonalización (DP) y una baja realización personal (RP), los cuales bajo
ciertas condiciones generan daños hacia el individuo mismo y hacia su entorno,
pudiendo conllevar a acciones negativos para su personal.
La presente investigación se centra en una población de trabajadores sociales del
Hospital Regional Valentín Gómez Farías de la Ciudad y Puerto de Coatzacoalcos,
Veracruz, México; dicha organización es una dependencia gubernamental
considerada como de tercer nivel en la escala de servicios.

298
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

METODOLOGÍA
Este estudio fue de tipo cuantitativo, descriptivo, transversal. El protocolo fue
elaborado durante los meses de noviembre a diciembre del 2017 y ejecutado en el
mes de marzo a junio del 2018. Contando con la participación del jefe del
departamento de trabajo social en las gestiones pertinentes para llevar a cabo la
investigación.

MATERIALES
Se utilizó el instrumento de medición el Maslach Burnout Inventory (MBI)
desarrollado por Maslach y Jackson, compuesto por 22 ítems que integran tres
dimensiones, llamadas Agotamiento Emocional, Despersonalización o Cinismo y
Realización Personal (Buzzetti, 2005). La tabla 1 muestra cada una de estas
dimensiones con sus respectivos ítems y los valores máximos individuales a
obtener.
Tabla 1. Dimensiones del MBI
Dimensión Ítems Valor máximo
individual
Agotamiento 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 54
emocional - AE 16, 20
Despersonalización o 5, 10, 11, 15, 22 30
cinismo - DES
Realización personal - 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 48
RP 21
Fuente: Elaboración propia
El instrumento mide las variables es una escala de Likert (Nunca (0); Pocas veces
al año o menos (1); Una vez al mes o menos (2); unas pocas veces al mes o
menos (3); Una vez a la semana (4); Pocas veces a la semana (5); Todos los días
(6)).
Se consideran que las puntuaciones del MBI son bajas entre 1 y 33. Puntuaciones
altas en los dos primeros y baja en el tercero definen el síndrome.
Informantes clave

299
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

POBLACIÓN Y MUESTRA
La población objetivo de la investigación fueron todos los trabajadores sociales
que brindan su servicio en el Hospital cuya cifra asciende a 33 trabajadores, los
cuales cuentan con diferentes niveles de contratación, horarios y acciones dentro
del área, aunque se debe puntualizar que desempeñan las mismas actividades.
Criterios de inclusión: Trabajadores sociales, expuestos por el departamento y que
no deben de contar con antecedentes de trastornos psiquiátricos diagnosticados,
mujeres y hombres con edades comprendidas entre los 20 y los 60 años.
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la formula correspondiente a
cuando se conoce el tamaño de la población que se muestra en la Figura 1.
Figura 1. Fórmula para calcular el tamaño de muestra

Fuente: Morales (2012), Estadística aplicada a las Ciencias Sociales

En donde:
αc= Valor del nivel de confianza (varianza). Es el riesgo que se acepta de
equivocación al presentar resultados (también se puede denominar grado o nivel
de seguridad), el nivel habitual de confianza es del 95%.
e = Margen de error. es el error que se está dispuesto a aceptar de equivocación
al seleccionar la muestra, para cuestión de esta investigación 5%.
N = Tamaño de la población (33).
Al sustituir los datos se obtuvo que el tamaño de muestra óptimo es de 33
trabajadores sociales; sin embargo, en la práctica se tuvo la posibilidad de
encuestar a 22.

300
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

RESULTADOS
Estimación de la fiabilidad del instrumento de recolección de datos
Para comprobar la consistencia de los datos obtenidos con el instrumento de
recolección se calculó el alfa de Cronbach, cuyos resultados se observan en la
tabla 2.
Tabla 2. Cálculo de la fiabilidad del instrumento
Estadísticas de fiabilidad

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
.685 22

El resultado de .685 puede interpretarse estadísticamente con .7 y de acuerdo con

Nunnally (1967) en las primeras fases de la investigación un valor de fiabilidad de
0.6 o 0.5 puede ser suficiente. Kaplan & Saccuzzo (1982): el valor de fiabilidad
para la investigación básica entre 0.7 y 0.8. Lo que se traduce a que el
instrumento es consistente con la población bajo estudio y los resultados fiables.
Agotamiento Emocional (AE)
La tabla 3 muestra los valores alcanzados en la categoría agotamiento emocional
(AE), en donde puede observarse que se obtiene un nivel bajo
Tabla 3. Resultado de los 22 encuestados con respecto a la variable AE

BAJO MEDIO ALTO

CATEGORÍAS
(0-18) (19-26) (27-54)
Agotamiento
Emocional 393
(escala 0/54)
Fuente: Elaboración propia
La tabla 4 muestra los ítems de esta categoría y el porcentaje con que cada uno
de ellos contribuye al resultado final.

301
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Tabla 4. Contribución de cada ítem a la dimensión AE

Numero Ítem Suma %

1 Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo 39 10
2 Cuando termino mi jornada de trabajo me siento 69 18
vacío
3 Cuando me levanto por la mañana y me enfrento a 48 12
otra jornada de trabajo me siento fatigado
6 Siento que trabajar todo el día con la gente me 38 10
cansa
8 Siento que mi trabajo me está desgastando 40 10
13 Me siento frustrado en mi trabajo 28 7
14 Siento que estoy demasiado tiempo en mi trabajo 40 10
16 Siento que trabajar en contacto directo con la gente 35 9
me cansa
20 Me siento como si estuviera al límite de mis 56 14
posibilidades
TOTAL 393 100
Fuente: Elaboración propia
De la tabla 4 puede observarse que el ítem 2, “Cuando termino mi jornada de
trabajo me siento vacío”, es el que mayor contribuye con la dimensión de
agotamiento emocional con un 18% y en segundo lugar el ítem 16, “Me siento
como si estuviera al límite de mis posibilidades”, con un 14%.
Despersonalización (DES)
La tabla 5 muestra los valores alcanzados en la categoría Despersonalización
(DES), cuyo resultado es medio.
Tabla 5. Resultado de los 22 encuestados con respecto a la variable DES

BAJO MEDIO ALTO

CATEGORÍAS
(0-5) (6-9) (10-30)
Despersonalización
176
(escala 0/48)
Fuente: Elaboración propia
La tabla 6 muestra los ítems de esta categoría y el porcentaje con que cada uno
de ellos contribuye al resultado final.

302
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Tabla 6. Contribución de cada ítem a la dimensión DES

Numero Ítem Suma %

5 Siento que estoy tratando a algunos pacientes como 27 15
si fueran objetos impersonales
10 Siento que me he hecho más duro con la gente 40 23
11 Me preocupa que este trabajo me esté 37 21
endureciendo emocionalmente
15 Siento que realmente no me importa lo que les 34 19
ocurra a mis pacientes
22 Me parece que los pacientes me culpan de alguno 38 22
de sus problemas
TOTAL 176 100
Fuente: Elaboración propia
El ítem que mayor contribución tiene en esta dimensión es el 10 “Siento que me
he hecho más duro con la gente”, con poco menos de una cuarta parte (23%) y en
segundo lugar el ítem 22 “Me parece que los pacientes me culpan de alguno de
sus problemas”, con 22%.
Realización Personal (RP)
La tabla 7 muestra los valores alcanzados en la categoría Realización Personal
(RP), cuyo resultado es bajo.
Tabla 7. Resultado de los 22 encuestados con respecto a la variable DES

BAJO MEDIO ALTO

CATEGORÍAS
(0-33) (34-39) (40-48)
Realización
Personal 673
(escala 0/48)
Fuente: Elaboración propia
La tabla 8 muestra los ítems de esta categoría y el porcentaje con que cada uno
de ellos contribuye al resultado final.

303
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Tabla 8. Contribución de cada ítem a la dimensión AE

Numero Ítem Suma %

4 Siento que puedo entender fácilmente a los 97 14
pacientes
7 Siento que trato con mucha eficacia los problemas 91 14
de mis pacientes
9 Siento que estoy influyendo positivamente en la vida 84 12
de otras personas a través de mi trabajo
12 Me siento con mucha energía en mi trabajo 64 10
17 Siento que puedo crear con facilidad un clima 80 12
agradable con mis pacientes
18 Me siento estimado después de haber trabajado 87 13
íntimamente con mis pacientes
19 Creo que consigo muchas cosas valiosas en este 88 13
trabajo
21 Siento que en mi trabajo los problemas emocionales 82 12
son tratados de forma adecuada
TOTAL 673 100
Fuente: Elaboración propia
En esta dimensión los ítems más preocupantes son los que menos contribuyen, en
primer lugar, está el 12, “Me siento con mucha energía en mi trabajo”.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
La presente investigación arrojó que los trabajadores sociales del Hospital
Valentín Gómez Farías presentan, aunque en nivel bajo, un agotamiento
emocional y un nivel medio de despersonalización, aunado a un nivel bajo de
realización personal, lo que invariablemente lleva a concluir que hay presencia del
síndrome de burnout.
Es importante prestar atención en aquellos ítems que arrojen información de
mayor contribución con aras a encontrar alternativas de mejora. El estrés se
considera ya, desde hace varios años, una enfermedad profesional y puede sonar
irónico que sea personal del ramo salud quien esté presentándolo.
Es importante hacer mención que el presente artículo corresponde a una etapa
inicial de una investigación básica.

304
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Buzetti Bravo, M. A. (2005). Validación del Maslach Burnout Inventory (MBI), en
Dirigentes del colegio de profesores a.g. de chile. Memoria para grado de
licenciatura. Recupera de:
http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2005/buzzetti_m/sources/buzzetti_m.pdf

Gil-Monte, P. R. (2005). El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): una

enfermedad laboral en la sociedad del bienestar. Madrid: Pirámide.

Robert Malcolm Kaplan, R.M. & Saccuzzo D. P. (1982) Psychological

Testing: Principles, Applications, and Issues. BrooKs/Cole Publishing
Company: Estados Unidos de América.

Morales, P. (2012), Estadística aplicada a las Ciencias Sociales. España:

Universidad Pontificia Comillas.

Nunnally, J. (1967). Psychometric theory. New York: McGraw Hill.

305
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA MYPE DE
GIRO COMERCIAL EN EL MUNICIPIO DE ACATLÁN,
OAXACA

MARÍA GUADALUPE TRUJILLO ESPINOZA1, MARÍA DEL ROCÍO ACEVEDO SERRANO2,

CONSTANCIA RUBÍ REYES HERNÁNDEZ3

RESUMEN
El presente análisis se realizó en la microempresa familiar MAEN, dedicada a la
producción y comercialización de agua purificada en presentación de 19 litros,
localizada en el municipio de Acatlán de Pérez Figueroa, Oaxaca; la empresa
inicia operaciones en el año 2012, abarcando el mercado local constituido por las
poblaciones tales como Vicente Camalote, La Selva, Tabaquera, El Cedral, entre
otros, desde sus inicios ha buscado el crecimiento en sus ventas, sin embargo
cada año se encuentra más lejos de lograr esta meta debido a la disminución de
ingresos, así como posicionamiento de mercado.
Esta investigación se centró en determinar las causas por las cuales no se logra
incrementar la productividad, se evaluaron los factores internos y externo a través
de encuestas aplicadas en el mercado, así mismo se realizó un análisis interno en
las diferentes áreas y recursos que integran la microempresa, determinando
cuales son las causas y sub-causas que impactan en la baja productividad.
Palabras clave. Productividad, Análisis FODA, Estudio de mercado, Causas.

INTRODUCCIÓN
La competitividad y la productividad son elementos claves que conducen al éxito a
cualquier organización, la mejora del proceso productivo se convierte en una
necesidad vital, pero ningún cambio arrojará resultados positivos si no se cuenta
con un plan de acción.

1
Instituto Tecnologico Superior de Tierra Blanca. [email protected]
2
Instituto Tecnologico Superior de Tierra Blanca. [email protected]
3
Instituto Tecnologico Superior de Tierra Blanca. [email protected]

306
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

“Gran parte del éxito administrativo de una organización depende de la

determinación exacta de los resultados que se pretenden obtener, así como del
análisis del entorno para prever el escenario futuro, los riesgos y las
oportunidades, los recursos y las alternativas optimas que se requieren para lograr
dichos resultados”.
Los planes estratégicos son necesarios en todos lados, y todos necesitamos
saber algo de ello, las empresas manufactureras, mayoristas o detallistas,
profesionistas, deportistas e incluso los políticos recurren al empleo de planes que
les asegure el éxito de sus objetivos, ninguna institución puede crecer sin poner en
práctica planes apoyados en la investigación.
“La gerencia necesita de un plan para planear y un plan para venderle a los
empleados los beneficios de la planeación. El primer requisito es que el gerente
general este convencido de los beneficios de la planeación.”
Durante el desarrollo de la investigación se analizaron las condiciones en las que
se encuentra operando la purificadora de agua; está es una empresa familiar,
100% Oaxaqueña dedicada a la comercialización de agua purificada en
presentación de 19 litros. Se localiza en el municipio de Acatlán de Pérez Figueroa
Oaxaca.
El mercado de la purificadora está constituido por las principales comunidades que
se encuentran situadas a los alrededores y la sierra de esa zona, desde sus inicios
la empresa estableció como objetivo primordial el crecimiento, con el paso del
tiempo es notoria la disminución de la demanda, misma que genera problemas en
distintas áreas de la empresa; en las finanzas se han presentado dificultades para
solventar los costos de mantenimiento de la maquinaria y equipo, salario del
personal, pago de servicios, debido a esto los propietarios se han visto en la
necesidad de invertir constantemente sumas en efectivo a fin de mantener la
liquides.
Además ha sido necesario la reducción de la producción diaria tanto del llenado de
garrafones, esto a su vez trajo consigo el despido de algunos trabajadores de
reparto.

307
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Al establecerse un plan estratégico se tendrá una visión clara del objetivo que se
desea alcanzar y del mismo modo informara con detalle de la situación y
posicionamiento en la que se encuentra la purificadora, este plan permitirá
establecer las actividades que deberán desarrollar cada uno de los integrantes de
la purificadora para su consecución. Sin un plan nunca sabremos cómo serán
alcanzados los resultados de nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos
de ser afectados por los cambios de un mercado que está en constante evolución.

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

Para el análisis del ambiente tanto interno como externo se desarrolló una
investigación de métodos mixtos, se complementaron metodologías tradicionales
cualitativas y cuantitativas; para la investigación cuantitativa se utilizó la
estadística para evaluar las cifras de venta, además fue necesario el uso de
técnicas cualitativas como encuestas a los clientes, análisis FODA, benchmarking
(análisis de la competencia), posterior del análisis de la información recabada se
plantearon las estrategias que han de seguirse para mejorar la productividad de la
empresa.
La actividad inicial de esta investigación fue el desarrollo del estudio de mercado,
se consideró la encuesta cara a cara como el principal instrumento para recolectar
la información en la investigación de mercado, misma que se aplicó en las
distintas comunidades que forman parte del mercado. Actualmente la purificadora
distribuye agua a comunidades cercanas a la localidad de Acatlán, en la tabla 1 se
muestra el número de habitantes de cada localidad en un rango de 15 a 64 años,
los cuales constituyen el mercado potencial.
Tabla 1 Número de habitantes por comunidad según INEGI 2010

Comunidad Habitantes
Acatlán 3768
Vicente 4564
Selva 496
Tabaquera 738
El Cedral 403
Tembladeros 802
Total 10771

308
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Se aplicó la encuesta a una muestra misma que fue calculada por medio de la
fórmula para poblaciones finitas.

7' ∙ 1 ∙ 9 ∙ :
!=
(: − 1) ∙ 2 ' + 7 ' ∙ 1 ∙ 9

Considerando los siguientes datos:

Z = Nivel de confianza = 95 % = 1.96 valor en tabla distribución normal.
N = Población = 10771 habitantes|
p = Probabilidad a favor (éxito) = 50%
q = Probabilidad en contra (fracaso) = 50%
e = Error de estimación = 5 %
n = Tamaño de la muestra
1.96 ' 0.5 0.5 (10771)
!= = 371 12345!64
(10771 − 1) 0.05 ' + (1.96)' (0.5)(0.5)
Mediante la implementación de un muestreo estratificado se definió el número de
personas de cada comunidad que debían ser encuestadas en relación con el
tamaño de población para obtener información confiable de todos los elementos
de la población de estudio.
Tabla 2 Número de encuestas por comunidad

Comunidad Habitantes No.

Encuestas
Acatlán 3768 130
Vicente 4564 157
Selva 496 17
Tabaquera 738 25
El Cedral 403 14
Tembladeros 802 28
Total 10771 371

309
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Los reactivos que conforman el instrumento de recolección de datos nos ayudaron

a entender el comportamiento del mercado y mostrar de forma clara la presencia
de la marca en los hogares de las comunidades a las accede la purificadora
(grafico 1), la encuesta nos arrojó información sobre el consumo semanal medido
por el número de garrafones que adquieren (grafico 2). Para la empresa es
importante saber qué criterios consideran los clientes para seleccionar el producto
(grafico 3), se logró identificar cuál es la razón principal por la que está
ocasionando la disminución en el consumo (grafico 4); la información arrojada por
los gráficos servirán de base para el establecimiento de estrategias de
mercadotecnia que apoyen a la recuperación del mercado.
Grafico 1 Posicionamiento de la empresa

Posicionamiento de la empresa La
Victoria
7%
La
inmaculad
a
2%

Maén Tláloc
44% 20%

Ciel
21%

Bonafont Santorini
3% 3%

Grafico 2 Consumo semanal

Cosumo Semanal

5-7
5% más de 8
1%

3-4
33%

1-2
61%

310
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Grafico 3 Criterios de Selección del producto

Criterios de selección

envase
marca 7%
11%

precio
18%
sabor
64%

Grafico 4 Razones de la pérdida de mercado

RAZONES PERDIDA DE MERCADO

No tiene
confianza en
los sellos de No pasa el
garantía repartidor de
22% forma regular.
Precio.
No conoce su 12%
10%
existencia
10%

La calidad del
Envases agua
dañados 25%
21%

Se implementó un benchmarking; para esta actividad se identificaron las marcas

que tienen presencia en la zona, posteriormente se realizó un comparativo para
evaluar diferentes aspectos, que nos permitan mejorar nuestro proceso productivo,
mediante esta herramienta se puede observar con claridad que hace la
competencia y que estamos haciendo como empresa para mantenernos en el
mercado, ver tabla 3.

311
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Tabla 3 Benchmarking competidores con presencia en la zona

La Victoria La inmaculada Tláloc Ciel Santorini Bonafont Maén

Precio del
12.00 pesos 12.00 pesos 16.00 pesos 29.00 pesos 25.00 pesos 32.00 pesos 14.00 pesos
producto

Garrafones Garrafones Garrafones de

Garrafones de Garrafones de Garrafones de Garrafones de
de Polietilén de Polietilén Polietilén
Polietilén Polietilén Polietilén Polietilén
Tereftalato Tereftalato Tereftalato
Envase Tereftalato (PET) Tereftalato (PET) Tereftalato (PET) Tereftalato (PET)
(PET) con (PET) con (PET) con
con capacidad de con capacidad de con capacidad de con capacidad de
capacidad de capacidad de capacidad de
19 lts. 19 lts 19 lts 19 lts
19 lts 19 lts 19 lts
Venta en la planta
Venta en la planta Venta en la planta
Venta en la planta de agua.
de agua Venta a Venta a de agua.
de agua. Venta en la
Cadena de Venta a mayorista Venta a Minoristas y Minoristas y Venta en la
Venta a mayoristas. mayoristas
distribución (tienditas ) Minoristas directo en los directo en los mayoristas
Directamente a las Venta
Directamente a las hogares hogares Venta directamente
casas directamente en
casas en la casa
la casa

Internet Internet
Perifoneo Radio internet
Publicidad Radio Radio Cartelones Televisión
Televisión Televisión Radio
Cartelones Cartelones

Almanaques
Promociones Almanaques Almanaques Almanaques Almanaques
Vasos
Almanaques Almanaques

El precio del producto es un aspecto positivo para la empresa en relación con las
marcas recocidas a nivel nacional pero en comparación con las empresas locales
el precio es mucho mayor, otro punto relevante en este análisis es la publicidad y
promoción; con base a ello se plantearan estrategias que ayuden a posicionar la
marca de la empresa como la primera opción de consumo en los hogares de la
zona.
Para conocer cuál ha sido el impacto real en las ventas, se analizaron las cifras de
ventas del año 2015 y meses actuales, esta información se obtuvo de los libros de
registro de venta diaria, para verificar el comportamiento del mercado en relación
con las cifras de venta, en el (grafico 5) podemos ver la variación en el volumen de
venta.

312
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Grafico 5 Análisis de ventas año 2017 y 2018

VENTAS TOTALES

4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0

Mediante el análisis FODA (Tabla 4) se evaluaran aspectos externos

(Oportunidades y Amenazas) así mismo se evaluaran factores internos (Fortalezas
y Debilidades); este análisis nos permitirá conocer la capacidad real de la empresa
para hacer frente a problemas generados por factores externos.
Tabla 4 Análisis FODA

FORTALEZAS (F) OPORTUNIDADES (O)

1. Buen servicio 1. Existen mercados no explotados de
2. Buena relación calidad-precio forma directa
3. Buena ubicación geográfica 2. Establecer convenios con tiendas de
abarrotes
DEBILIDADES (D) AMENAZAS (A)
1. Poca promoción y publicidad 1. Existencia de empresas con menores
2. No existe una asignación de costos de producción
actividades especificas 2.Publicidad novedosa y atractiva por
3, No existe un programa de parte de otras empresas
mantenimiento preventivo. 3. Falta de conocimiento del producto
4. Lo empleados no tienen sentido de por parte del mercado potencial
pertenencia hacia la empresa
4. Los empleados se toman
atribuciones que no le corresponde.
5. Cuenta con un proceso administrativo
empírico
6. Poca especialización entre los
trabajadores

313
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

RESULTADOS
Después de evaluar tanto el ambiente interno como externo de la empresa, se
formuló el plan estratégico, que la empresa deberá implementar a fin de
incrementar las ventas en la purificadora.
Estrategias de mercadotecnia
1. Iniciar la cobertura del mercado en las nuevas regiones ejecutando un
proceso de visitas a los comerciantes de la zona para establecer convenios
de distribución en cada localidad y en forma simultánea publicidad en radio
y en sitios de internet.
2. Facilitar a los nuevos clientes una cantidad de garrafones de agua en
consignación a manera de potenciar el mercado
3. Ofrecer patrocinios en eventos locales e instituciones educativas.
4. Realizar promociones en temporadas festivas como el día de la madre, del
padre y fin de año; proporcionando a nuestros clientes suvenires
(encendedores, mandiles, monederos) al canjear por 5 sellos de la
empresa a fin de motivarlos a la compra.
Estrategias de producción
5. Buscar que la empresa obtenga un certificado bajo la norma Oficial
Mexicana NOM-201-SSA1-2002, Productos y servicios. Agua y hielo para
consumo humano, envasados y a granel. Especificaciones sanitarias, para
brindar confianza a los clientes sobre la calidad del agua.
6. Elaborar una matriz RACI para definir de forma clara las funciones que
cada empleado debe desempeñar.
7. Incentivar a los empleados ofreciendo una compensación económica, al
empleado que más ventas realice en el mes.
Estrategias financieras
8. Para disminuir los costos generados por la pérdida de garrafones, crear un
programa de recuperación de garrafones; el encargado de realizar dicha
actividad será el vendedor de ruta; mismo que recibirá una compensación
de $ 3.00 por garrafón recuperado.

314
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

9. Crear un sistema que permita rotular los garrafones de la empresa,

indicando la fecha de compra del mismo para evaluar el tiempo de vida útil.
10. Proporcionar a los empleados cursos – talleres sobre trabajo en equipo y
motivación a fin de generar en ellos el sentido de pertenencia.

CONCLUSIONES
La investigación realizada permitió eliminar la incertidumbre que generaba el no
saber cuál es la presencia real de la empresa dentro del mercado, resulto
satisfactorio para los administradores descubrir que la marca es conocida en la
zona; esto información significo para la empresa un área de oportunidad e
incentivo a la apertura de nuevos mercados. Se establecieron estrategias que
impactan en distintas áreas de la empresa desde el departamento de producción
hasta los repartidores de ruta, con esto se espera involucrar a todos los
empleados pertenecientes a la purificadora, ya que el éxito del plan estratégico
recae en la colaboración de cada uno de ellos.

RECOMENDACIONES
Se recomienda implementar en primera instancia las estrategias que implican
menos costos como lo es la elaboración de la matriz RACI, la recuperación de
garrafones y rotulado, mismos que serán empleados para la apertura de nuevas
rutas, estas estrategias deben ser implementadas en un periodo no mayor de 6
meses, posterior a ello es importante evaluar el impacto de estas en las ventas en
comparación con los meses del año anterior. Así de manera consecutiva continuar
con la implementación de cada una, la obtención de la certificación se recomienda
sea la última actividad que se realice ya que esta requiere adaptaciones en las
instalaciones, preparación de los empleados, pero sobre todo implica un mayor
desembolsó de recursos financieros.

315
 CALIDAD E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Munch, L. (2008). Fundamentos de administración. México: Ed. Trillas.

Fischer Laura, E. J. (2011). Mercadotecnia. México, DF.: Ed.Ms Graw Hill.

INEGI. (2010). Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Recuperado

el 8 de agosto de 2016, de http://www.inegi.org.mx/

Mounch, L. (2008). Fundamentos de administración. México: Ed. Trillas.

Sanchez, M. D. (2008). Manual de MArketing. Madrid: ESIC.

316
 Calidad e Innovación en los Procesos Productivos

Hoy en día debido a los cambios globales que se presentan de manera habitual y que
pueden afectar directamente en su ciclo de vida, las organizaciones se encuentran en
constante competencia. Es por ello que algunas recurren a implementar un sistema
que les permita no sólo producir, sino analizar, revisar y mejorar con el fin de
facilitar la administración de los procesos generales y específicos de una
organización para establecer y lograr los objetivos y metas. Los procesos productivos
como una secuencia de actividades que generan un producto o servicio que satisface
las necesidades de los consumidores deben partir de una gestión que comprenda al
mismo tiempo la organización, las responsabilidades, los procedimientos y los
recursos necesarios dentro de la organización. Por ello, es muy importante conocer
a fondo el lugar donde se desarrollan los procesos productivos: su ambiente, sus

Calidad e Innovación
características, la legislación ambiental vigente y las fuentes de recursos materiales,
humanos y financieros. Con toda esta información, se determinan cuáles son los
principales problemas que pueden surgir y cómo solucionarlos, así como los costos
socio-ambientales. En este libro se presentan experiencias de investigación de
cuerpos académicos participantes en la Red Iberoamericana de Academias de
Investigación que a través del trabajo colaborativo de manera multidisciplinaria e
interinstitucional difunde avances en el uso sistemático del conocimiento y la
investigación dirigidos hacia la calidad e innovación en los procesos productivos
como camino para la mejora continua de la productividad técnica de la
organización.

©Red Iberoamericana de Academias de Investigación A.C. 2019