Implementación de la política de Gestión Estratégica del Talento Humano
(GETH)
Informe Final
Elaborado por Juan Stiven Rios Andrade1
Tutora administrativa: Paola Patricia Angulo2
Tutor académico: Pedro Nel Paez Pérez3
Subdirección Jurídica y de Gestión Institucional
Proceso Gestión del Talento Humano
Unidad de Proyección Normativa y Estudios de Regulación Financiera
(URF)
2021
1
Estudiante de Administración Pública de la Escuela Superior de Administración Pública (ESAP), pasante de la
Unidad de Proyección Normativa y Estudios de Regulación Financiera (URF), en el proceso de gestión del talento
humano, para el año 2021-1.
2
Asesora de la URF, líder del proceso de gestión humana.
3
Profesor titular de la Escuela Superior de Administración Pública (ESAP), Doctor en ciencias económicas.
Contenido
Introducción ................................................................................................................................................ 3
1. Instrumento de autodiagnóstico- Matriz GETH ............................................................................. 4
1.1. Instrucciones ........................................................................................................................... 5
1.2 Calificación total y resultados....................................................................................................... 6
2. Diseño de acciones ................................................................................................................................. 7
Productos e informe final .........................................................................................................................11
Informe final .............................................................................................................................................12
2. Relación de obligaciones y actividades realizadas................................................................................12
2.1. Objetivo general. ........................................................................................................................12
Avance de actividades...............................................................................................................................14
Conclusiones .............................................................................................................................................18
Referencias ...............................................................................................................................................19
Anexos ......................................................................................................................................................19
Introducción
Según el Departamento Administrativo de la Función Pública (2020), el Modelo Integrado de
Planeación y Gestión (MIPG) es el marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer
seguimiento, evaluar y controlar la gestión de las entidades públicas del Estado colombiano,
que tiene como fin de generar resultados que atiendan a los planes de desarrollo y que
resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos con integridad y calidad en los
servicios. Este modelo está integrado por siete (7) dimensiones y 18 políticas adelantadas por 7
entidades líderes.
El talento humano es la primera dimensión y se proyecta el corazón del modelo por su carácter
transversal y estratégico en las organizaciones públicas. En este sentido el Departamento
Administrativo de la Función Pública (2020) afirma que el propósito de esta dimensión es
ofrecerle a la entidad pública las herramientas para gestionar adecuadamente su talento humano
a través del ciclo de vida del servidor público (ingreso, desarrollo y retiro), de acuerdo con las
prioridades estratégicas de la entidad y las normas que les rigen en materia de personal.
Esta dimensión se encuentra integrada por dos políticas, la gestión estratégica del talento
humano, en adelante (GETH) Y la política de integridad (motor del MIPG). Para la
implementación de estas políticas, se plantean tres (3) pasos; el primero, disponer de
información; segundo, diagnosticar la gestión estratégica del talento humano y tercero, diseñar
e implementar acciones para la gestión estratégica del talento humano.
Claro esto y con el objetivo principal de apoyar a la Subdirección Jurídica y de Gestión
Institucional en la mejora continua de su proceso de gestión del talento humano y en este
sentido a mejorar todos sus procesos. De esta manera, no solo se justifica, sino que se hace
necesario el desarrollo del presente trabajo en la URF, soportado por la metodología y los
lineamientos de Departamento Administrativo de la Función Pública.
Así las cosas, el documento se divide en la presentación del documento de autodiagnóstico
matriz GETH, las instrucciones de su diligenciamiento, los resultados del diagnóstico de la
matriz GETH , a partir de los cuales se realizó el plan de mejora, la presentación d ellos
criterios de evaluación de alternativas y unas conclusiones del trabajo realizado.
1. Instrumento de autodiagnóstico- Matriz GETH
De acuerdo con los lineamientos del modelo integrado de planeación y gestión (MIPG), es
necesario que las entidades del Estado colombiano establezcan mecanismos para realizar
seguimiento y evaluación de las acciones implementadas en materia de talento humano.
Para ello, el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) elaboró una matriz
especializada, para diagnosticar el estado de la gestión estratégica del talento humano (GETH)
y proponer acciones de mejora.
El instrumento elaborado por el (DAFP), es una herramienta de autodiagnóstico y complemento
del instrumento de política FURAG. En este sentido, el manual operativo de MIPG, versión 3
(2020) dice que “Mediante este instrumento se evaluará, entre otros, el estado de la GETH en la
entidad, los resultados concretos, evidencias y avance en los niveles de madurez, como una
mirada complementaria. De esta manera, estarán articulados los instrumentos de la política: la
Matriz GETH, como instrumento de diagnóstico, el formato de Plan de Acción como
herramienta para priorizar y enfocar la gestión, y el FURAG como instrumento de evaluación
de la eficacia de la política” (P.22)
De esta manera, las entidades pueden valorar el estado de la dimensión talento humano, en las
etapas de vinculación, desarrollo y retiro de los servidores públicos y en las rutas de creación de
valor, que son agrupaciones de temas de talento humano, que permiten priorizar y establecer el
nivel de madurez de la política.
1.1. Instrucciones
El instrumento de autodiagnóstico matriz (GETH) incluye un espacio con las instrucciones
de diligenciamiento y se explica al detalle el diligenciamiento de esta, como se detalla a
continuación:
La entidad se autocalifica de 0 a 100 en cada una de las variables de la Matriz de acuerdo
con los criterios de valoración que allí aparecen. Al finalizar, la Matriz arrojará el nivel de
madurez de la GETH (dado por el puntaje y la ubicación por colores) y el estado de las
Rutas de Creación de Valor. Obtener un puntaje de 0-60 ubica a la entidad en un nivel
básico-operativo, de 61-80 en el nivel de Transformación y de 81-100 en el nivel de
Consolidación. (Manual operativo de MIPG Versión 3, 2020)
Claro esto, debe tenerse en cuenta que, para cada actividad de gestión, se especificarán los
criterios que debe tener en cuenta al momento de establecer el puntaje según la escala.
Cuando se ingresa un puntaje, la columna muestra automáticamente el color que
corresponde a la escala. También, la calificación de las categorías se genera
automáticamente, puesto que la matriz se encuentra formulada.
En la hoja número cuatro pueden observarse las gráficas asociadas a los resultados
generados automáticamente y en conjunto, estos resultados permiten identificar los temas
en donde la entidad presenta oportunidades de mejora y fortalezas.
Resultados rutas
Como se explicó anteriormente, las rutas son la forma que se utiliza para observar los
resultados agrupados y generar planes de acción. El DAFP estableció cinco rutas así:
✓ Ruta de la felicidad
✓ Ruta del crecimiento
✓ Ruta del servicio
✓ Ruta de la calidad
✓ Ruta de la información
Cuando se diligencia la matriz, los resultados se presentan de manera automática y pueden
ser observados en la hoja rutas filtro (hoja 5).
Finalmente, en la hoja seis (6), se encuentran las instrucciones para diseñar un plan de
acción, con el objetivo de realizar una mejora con ocasión a las oportunidades de mejora
identificadas en el diagnóstico.
1.2 Calificación total y resultados
Como resultado de la calificación total del autodiagnóstico, se encuentra que la entidad se
encuentra a 3,8 puntos de alcanzar la etapa de consolidación de la política estratégica del
talento humano, lo cual ubica a la entidad en el nivel de transformación, con un puntaje de 76,2.
(ver anexo1 )
La calificación por componentes evidenció fortaleza principalmente en la fase de planeación
con un puntaje total de 87,4 puntos y desarrollo con un puntaje de 76,2. Las fases con mayores
oportunidades de mejora son las de ingreso con un puntaje de 70,9 y retiro con un puntaje total
de 58,3. (ver anexo 2)
La calificación por rutas de valor fue constante y evidencia fortalezas significativas en la ruta
de la calidad con 79 puntos, la ruta de la felicidad con 78 y presenta oportunidades de mejora
en la ruta del servicio con 75 puntos, igualmente en la ruta de análisis de datos que presenta 77
puntos. (Ver anexo 3)
Los resultados por rutas plasman oportunidades de mejora especialmente en la ruta del servicio
(Ver anexo 4) con una calificación de 76. (Ver matriz final GETH)
2. Diseño de acciones
Las acciones fueron diseñadas con criterios establecidos por la metodológica del DAFP como
se señala a continuación:
1. Se seleccionaron las sub- rutas con menores puntajes del diagnóstico.
2. En la hoja del Excel -rutas filtro- se identificaron las sub- rutas seleccionadas
anteriormente. Allí se filtraron las su- rutas para identificar las variables comunes entre
sub- rutas.
3. Posteriormente se priorizaron las variables pertinentes y viables para intervención,
teniendo en cuenta los recursos de tiempo e información disponibles para el momento
de la realización del trabajo.
4. Posteriormente se diseñaron las acciones por medio de una lluvia de ideas entre el
estudiante y la asesora que acompañó el proceso de pasantía. (Ver anexo 5)
De esta manera se diseñaron las acciones necesarias para contribuir a la mejora del proceso de
gestión humana de la URF, así como acciones para implementar en un futuro próximo, las
cuales no pudieron efectuarse con ocasión a limitaciones de tiempo. En este sentido, las
alternativas de mejores presentadas fueron las siguientes:
✓ Diseñar el plan de competencias de la URF, en donde se estructuren las competencias
por procesos transversales y las competencias para líderes de procesos transversales.
✓ Organizar la información consignada en la plataforma Sistema de personal y nómina
SARA de la URF, para contar con información confiable y oportuna sobre indicadores
clave
✓ Realizar un diagnóstico participativo de las necesidades de capacitación y bienestar
✓ Actualización de la información de la página web
Las acciones fueron priorizadas bajo tres criterios, pertinencia, viabilidad y necesidad, además
de la manifestación de la voluntad de la líder del proceso de gestión humana. De esta manera,
se optó por la primera alternativa, y se efectuó el diseño del plan de competencias de la URF
como se presenta a continuación:
Evaluación de alternativas. 2 métodos de evaluación
Se utilizaron dos (2) métodos de evaluación de las alternativas de solución así:
✓ el método de criterios ponderados, para ello se estructuró una matriz en donde se cruzan
los criterios de las alternativas, con sus respectivos pesos porcentuales.
✓ Método de evaluación por calificación básica, para ello se estructuró una matriz en
donde se relacionan las alternativas de solución con los criterios elegidos y al final se
escoge la alternativa que más aprueba tenga.
Alternativas elegidas
Después del análisis de las alternativas por medio de dos métodos, se optó por las alternativas 1
y 3, como se evidencia en los anexos.
Criterio Porcentaje
Viabilidad técnica 35%
Viabilidad económica y financiera 50%
Viabilidad administrativa 15%
Cuadro No 1. Valoración de los criterios de evaluación de alternativas. Elaboración propia.
Método de evaluación 1
Alternativas Viabilidad política: Viabilidad Viabilidad Puntaje
técnica: 15% administrativa: económica y total
30% 15% financiera:
40%
Actualización 2*0,30=0,6 5*0,15=0,75 2*0,15=0,3 2*0,40=0.8 2,45
de la
información
en la página
web
Organizar la 3*0,30=0,9 4*0,15=0,6 3*0,15=0,45 3*0,40=1,2 3,15
información
consignada
en la
plataforma
SARA del
MHCP
Diseñar el 4*0,30=1,2 2*0,15=0,3 4*0,15=0,6 4*0,40=1,6 3,7
plan de
competencias
de la URF,
en donde se
estructuren
las
competencias
por procesos
transversales
y para líderes
de procesos
transversales
Cuadro No 2.
Método de evaluación 2
Alternativas Viabilidad Viabilidad Viabilidad Total
técnica administrativa económica y
financiera
Actualización A R R 1A
de la
información
en la página
web
Organizar la R R R 0A
información
consignada
en la
plataforma
SARA del
MHCP
Diseñar el A A A 3A
plan de
competencias
de la URF,
en donde se
estructuren
las
competencias
por procesos
transversales
y para líderes
de procesos
transversales
Cuadro No 3.
Productos e informe final
Los productos finales entregados a la URF, posterior a la realización del diagnóstico y diseño
de acciones para el proceso de gestión humana son:
Diccionario de competencias comportamentales URF – plan nacional de competencias
comportamentales-: Ver diccionario
Productos relacionados con funciones específicas: Ver productos
Informe final
El presente informe presenta la gestión realizada durante la practica Administrativa en el
Grupo de Talento humano de la Subdirección Jurídica y de Gestión Institucional de la
Unidad administrativa especial, Unidad de Proyección Normativa y Estudios de Regulación
Financiera (URF), la cual tiene como fin apoyar a la implementación de la política de
Gestión Estratégica del Talento Humano (GETH) de la dimensión Talento Humano del
Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG).
Dentro de las funciones que cumple la Subdirección Jurídica y de Gestión Institucional, se
encuentra la gestión del talento humano, siendo entendido como un proceso estratégico
para la URF y el Estado colombiano.
Por lo anteriormente expuesto, se hace indispensable contar con una gestión adecuada del
talento humano y llevar a cabo el proceso de manera confiable y segura, al permitir contar
con una gestión estratégica del talento humano alineada con los objetivos institucionales.
Relación de obligaciones y actividades realizadas
Objetivo general.
Contribuir al fortalecimiento institucional, apoyando la ejecución de las diversas
actividades inherentes al proceso de gestión humana, de la Unidad De Proyección
Normativa y Estudios de Regulación Financiera – URF, que permitan el cumplimiento a los
fines misionales, estratégicos y de apoyo de la unidad, promoviendo de esta manera su
desarrollo integral.
objetivos específicos.
✓ Diagnosticar la gestión estratégica del talento humano mediante la
metodología establecida por el Departamento Administrativo de la
Función Pública
✓ Diseñar acciones para un plan de acción
✓ Priorizar acciones para intervención
✓ Implementar las acciones diseñadas para contribuir a la generación de
valor público
✓ Apoyar a la Urf en las diferentes actividades inherentes al proceso de
gestión humana
Funciones
• Apoyar la proyección de actos administrativos relacionados con el proceso de
Gestión Humana.
• Apoyar el trámite de situaciones administrativas de los funcionarios de la URF.
• Apoyar la implementación del Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo
aplicable a la función pública, como un medio para lograr la prevención de
accidentes, incidentes, y enfermedades causadas por las condiciones de
trabajo.
• Apoyar en la evaluación de riesgos y medición de indicadores del Proceso de
Gestión Humana de la Entidad.
• Apoyar la gestión documental asociada al Proceso de Gestión Humana.
• Apoyar en la elaboración de actas
• Elaborar informes y documentos asociados al Proceso de Gestión Humana.
• Apoyar la elaboración de presentaciones y preparación de capacitaciones
asociadas al Proceso de Gestión Humana.
• Apoyar la Subdirección Jurídica y de Gestión Institucional en las demás
actividades inherentes al Proceso de Gestión Humana.
Avance de actividades
A continuación, se presenta un cuadro, en donde se relacionan las funciones, los productos
y el porcentaje de avance en la ejecución de las actividades:
Función Producto Porcentaje de avance
Se proyectaron actos 100%
Apoyar la proyección de administrativos de delegación,
actos administrativos perdida de fuerza ejecutoria,
relacionados con el proceso reconocimiento de pago de
de Gestión Humana. liquidación, resoluciones de
nombramiento, resoluciones
de vinculación y decreto de
modificación de planta de
personal
Se realizó el apoyo en las 100%
Apoyar el trámite de situaciones administrativas de
situaciones administrativas de pago de liquidación de un
los funcionarios de la URF. funcionario, en la proyección
de vacaciones y licencias
Apoyar la implementación Se apoyó en la 100%
del Sistema de Seguridad y implementación del sistema de
Salud en el trabajo aplicable seguridad y salud en el
a la función pública, como trabajo, de acuerdo con los
un medio para lograr la lineamientos de la Función
prevención de accidentes, Pública
incidentes, y enfermedades
causadas por las
condiciones de trabajo.
Apoyar en la evaluación de Se apoyó en la evaluación de 100%
riesgos y medición de riesgos y medición de
indicadores del Proceso de indicadores del plan
Gestión Humana de la institucional de capacitación,
Entidad. el plan de incentivos y la
evaluación del desempeño. De
igual manera se apoyó en el
diligenciamiento del
formulario único de reporte de
avance en la gestión FURAG
Apoyar la gestión No se requirió esta actividad 100%
documental asociada al con ocasión a la virtualidad.
Proceso de Gestión
Humana.
Apoyo a la elaboración de Se realizó la elaboración de 100%
actas realizado para mejorar
actas de las capacitaciones en
la eficacia procesal. facturación electrónica, SIIF y
evaluación del desempeño
laboral, así como las actas
correspondientes de la
comisión de personal de los
meses de enero, febrero,
marzo y abril
Elaborar informes y Se avanzó en el diagnóstico de 100%
documentos asociados al la Gestión estratégica del
Proceso de Gestión talento humano y el informe
Humana. correspondiente
Apoyar la elaboración de Se apoyó en la elaboración de 100%
presentaciones y la presentación de la
preparación de reestructuración de la planta
capacitaciones asociadas al de personal de la URF. De
Proceso de Gestión igual manera, se apoyó en la
Humana. capacitación de los servidores
de la entidad sobre el manual
de conducta
Apoyar la Subdirección Se realizó el apoyo de a la 100%
Jurídica y de Gestión Subdirección en la
Institucional en las demás estructuración de la
actividades inherentes al modificación de la planta de
Proceso de Gestión personal, por medio del apoyo
Humana. a la elaboración del estudio
técnico exigido por el DAFP,
el apoyo a la medición de
cargas de trabajo y
elaboración de otros
documentos necesarios para
llevar a buen término el
proceso
Avance trabajo final
La dimensión Talento Humano se encuentra integrada por dos políticas, la gestión
estratégica del talento humano, en adelante (GETH) Y la política de integridad (motor del
MIPG). Para la implementación de estas políticas, se plantean tres (3) pasos; el primero,
disponer de información; segundo, diagnosticar la gestión estratégica del talento humano y
tercero, diseñar e implementar acciones para la gestión estratégica del talento humano.
El formulario único de reportes de avances de la gestión FURAG es un instrumento, a
través de cual se capturan, monitorean y evalúan los avances sectoriales e institucionales de
las políticas de desarrollo administrativo. Para este caso, interesan los resultados de la
medición de la vigencia 2020. A partir de estos resultados y del diagnóstico obtenido con la
herramienta matriz GETH, se estructurarán acciones de mejora en materia de talento
humano.
De esta manera se presente evaluar los resultados obtenidos a través de las dos
herramientas, para posteriormente presentar e implementar las acciones de
mejora.
Cronograma de trabajo- relación de objetivos específicos con productos
Producto Fecha Porcentaje
de avance
Objetivo
Diagnosticar la Gestión 25 de abril 100%
gestión estratégica del
estratégica del talento humano
talento humano diagnosticada
mediante la
matriz GETH y
el FURAG
Diseñar Acciones para el 05 de mayo 100%
acciones para el plan de acción
plan de acción diseñadas
Priorizar Acciones para 25 de mayo 100%
acciones para intervencion
intervención es
priorizadas
Implementar las Acciones 30 de junio 100%
acciones diseñadas
diseñadas para implementadas
contribuir a la
Conclusiones
Este trabajo se basó en apoyar a la Subdirección Jurídica y de Gestión Institucional en
la mejora continua de su proceso de gestión del talento humano y en este sentido a
mejorar todos sus procesos. Para ello se realizó el diagnóstico del proceso de talento
humano, además se identificaron, priorizaron e implementaron acciones de mejora para
retroalimentar el proceso. Lo anterior en el marco de la mejora en la prestación del
servicio de las entidades del Estado, propósito principal del MIPG.
En el proceso de diagnóstico e identificación de alternativas de mejora, se presentaron
dificultades al momento de recolectar la información necesaria, con ocasión a las
restricciones decretadas por las medidas sanitarias para combatir la COVID 19; no
obstante, fue posible adelantar el trabajo gracias a la valiosa colaboración de los
servidores de la URF.
De esta manera fue posible la identificación de la necesidad de contar con un plan de
movilidad vertical y horizontal de la planta de personal de la URF. Para este cumplir
con este propósito, se inició con el diseño del plan de competencias, para la aprobación
por parte del Departamento Administrativo de la Función Pública.
Finalmente debe destacarse que, en el proceso de identificación e implementación de
alternativas de mejora, fue posible aportar en otros temas como la proyección de un
estudio técnico para la modificación de la planta de personas, la proyección de costos
de la planta actual y la planta propuesta, el levantamiento de cargas de trabajo y la
proyección del Decreto para firma presidencial.
Referencias
• Plan estratégico gestión del talento humano URF - Código:GH-PD-001
• Resolución No. 040 de 2018 “Por la cual se adopta el Código de Integridad de
la URF”
• Decreto 4172 de 2011 “Por el cual se crea la Unidad Administrativa Especial,
Unidad de Proyección Normativa y Estudios de Regulación Financiera (URF) y
se determinan sus objetivos y estructura
• Decreto 1658 de 2016 “Por el cual se modifica la estructura de la Unidad
Administrativa Especial, Unidad de Proyección Normativa y Estudios de
Regulación Financiera – URF y se dictan oras disposiciones”
• Plan estratégico de gestión del talento humano URF 2019-2022.
• Plan Nacional de capacitación Función Pública- ESAP 2020-2030
Anexos
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3
Anexo 4
Anexo 5
