Plataformas globales de

empresas con propósito

Carlos Largacha Martínez

Fuente: Adobe/324196219
 Situación problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Pregunta orientadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Saberes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Plataformas globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Contexto de las diferentes iniciativas globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Sistema B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Gerencia humanista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Conscious Capitalism . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Self-Management Institute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Management Innovation Exchange-MIX or the [new] Human Movement . 18

Pasos-procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Trazar una estrategia hacia la Innovación, como un mecanismo

para el desarrollo de una empresa con propósito . . . . . . . . . . . . . . 21

Reflexionar sobre los patrones de las empresas de gerencia humanista . . . . 24

Hacer las cuatro preguntas de la autogestión, lo que Hamel llama la ruta

de la autogestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
ÍNDICE

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Situación problema
Julián hace parte de la junta directiva de una reconocida empresa textilera del
país. Por años la organización ha sido manejada a partir de una gerencia tradicional,
sustentada en dos principios: el mando y el control.

Debido a su juventud y su simpatía con el personal, algunos de los colabora-

dores se han acercado para comentar sobre los impactos que estas estrategias
administrativas han tenido en sus condiciones familiares, en su desempeño, y en la
desvinculación de algunos de sus compañeros que han desistido del trabajo debido
a las condiciones de estrés y cansancio.

Adicional a ello, Julián ha encontrado un estudio realizado por Gallup en el 2013

en el que se evidencia que el 87 % de los empleados del mundo no están a gusto
con su trabajo, no son felices y solo van por su salario, situación que lo cuestiona y lo
lleva a buscar información y ejemplos de organizaciones que atravesaron la misma
situación. Y lo peor es que el estudio del 2013 de Gallup la cifra es muy similar, 85
% de los empleados del mundo no están comprometidos, luego el panorama no
cambia debido, en parte, a la gerencia tradicional.

En su indagación, Julián identifica que algunas organizaciones reconocidas han

recurrido a las cinco plataformas globales. Julián reconoce que debe plantearse
preguntas y reflexiones sobre lo que está viviendo su organización, y trabajar en
conjunto con los colaboradores para lograr las transformaciones esperadas; tendrá
que plantear una estrategia de desarrollo.

La situación de Julián nos permite preguntarnos: ¿cómo debe proceder la alta

gerencia y socios de la empresa para decidir incluir en su estrategia del negocio las
nuevas tendencias gerenciales, aprendiendo de las cinco plataformas globales que
ya lo han desarrollado?
Pregunta orientadora
¿Cómo debe proceder la alta gerencia y socios de la
empresa para decidir incluir en su estrategia del negocio
las nuevas tendencias gerenciales?
Saberes
Plataformas globales

Figura 1. Plataformas globales

Fuente: Adobe/284372849

Vivimos una época de rápidos y profundos cambios en el mundo, ellos se reflejan en

los estilos de gobernar, en los cambios sociales, económicos, ambientales y políticos que
diariamente observamos, por ello no podemos dejar de analizar qué está pasando con
las organizaciones.

Podemos considerar que las organizaciones son sistemas abiertos y com-

plejos, que han ido transformándose tanto en la forma cómo debe relacio-
narse con sus colaboradores como con el entorno. De ahí, que han debido
centrarse más en una cultura orientada al servicio como valor diferencial
en su oferta al mercado. Igualmente, tanto grandes organizaciones, como
pequeñas desde su operación, deben enfrentar hoy dilemas relacionados,
con la cultura organizacional, la responsabilidad social corporativa y la
generación de valor en la forma como dicen que son y hacen, bien sea
desde los entornos locales, regionales o globales.
 Se considera que, en ningún otro momento de la historia de las últimas décadas, se
había cuestionado tanto a las organizaciones, a tal punto que autores como Stiglitz
(2012) y Piketty (2014), han considerado que el llamado capitalismo salvaje, como sistema
de producción, no es el culpable de las desigualdades existentes en la actualidad, sino
que son las instituciones las que lo han creado, razón por la cual se debe pensar ahora en
un concepto diferente, este sería “el capitalismo consciente” (Stiglitz, 2012; Piketty, 2014)

El capitalismo consciente tiene como propósito que los negocios e intercambios mone-
tarios de bienes, servicios y productos, mejoren el bienestar de las personas creando valor
a todos los grupos de interés, tanto a la alta gerencia, como al capital humano que hace
parte de la organización y consumidores. Se basa en cuatro principios:

1. Propósito elevado.

2. Orientación integral.

3. Liderazgo consciente.

4. Cultura consciente (piketty, 2014).

Como resultado de la expansión exitosa de las organizaciones, surge en medio de la

”
globalidad el concepto de Empresas con propósito, definida como:

…aquellas que buscaban generar múltiples impactos en la sociedad: eco-

nómico, social, medioambiental y cultural. A diferencia de las organiza-
ciones enfocadas en los resultados financieros, las organizaciones que
participaron en este proceso, ven el factor económico como un me-
dio, no un fin, para lograr un impacto social, medioambiental o cultu-
ral (grupo de trabajo: expansión de empresas con propósito, 2018, p. 11).

En dicho sentido, este módulo presenta información referente a las cinco plataformas
globales que trabajan para apoyar, crear y potenciar empresas con propósito, que servi-
rán al personaje de nuestra situación, Julián, para referenciar experiencias valiosas que
pueden servir de derrotero para transformar las prácticas tradicionales de administración,
mejorar la calidad de vida de los empleados y hacer que se sientan más felices al trabajar
para su organización. El recorrido comienza con un breve contexto y caracterización sobre
el significado de las empresas con propósito posteriormente se exploran las plataformas
globales.

Plataformas globales de empresas con propósito 6

 Figura 2. Empresas con propósitos
Fuente: Adobe/321858368

Propósito es un objetivo trascendental. Propósito no es lo mismo que la misión, en

términos de planeación estratégica. Tener un propósito va mucho más allá, es una visión
trascendente, es un sueño, es una esencia, una aspiración, es una vocación, lo que da
sentido a nuestras vidas, es un propósito superior. Es trabajar por tener un impacto real

”
en el mundo en que vivimos.

Purpose refers to the difference you’re trying to make in the world, mission
is the core strategy that must be undertaken to fulfill that purpose, and vi-
sion is a vivid, imaginative conception or view of how the world will look once
your purpose has been largely realized. (Mackey & Sisodia, 2014, pág. 47)1

Las empresas con propósito son aquellas que a través de su gestión logran ir más
allá, para así alcanzar esa visión trascendente que tienen, la cual ayuda a responder del
Porqué de su existencia. Estas existen porque quieren generar mucha riqueza a la sociedad
y no solo a sus dueños.

Con su capital, buscan primero fortalecer a la empresa misma y segundo lograr el éxito
en su visión trascendente. En dicha distribución de la riqueza, las empresas con propósito
tienen una visión de triple impacto, es decir deben trabajar por una sostenibilidad eco-
nómica, una sostenibilidad social y una sostenibilidad ambiental.

1 Traducción del Autor: El propósito se refiere al cambio—diferencia, impacto—que quieres ver en el mundo, la misión
es la estrategia central que se debe emprender para cumplir ese propósito, y la visión es una concepción vívida e
imaginativa de cómo se verá el mundo una vez que tu propósito haya sido en gran parte realizado.

Plataformas globales de empresas con propósito 7

 Sabías que...

Las empresas con propósito quieren redefinir el significado

del éxito en la economía y quieren desarrollar un capitalismo
sostenible. Quieren ser no las mejores empresas del mundo,
sino para el mundo, es decir para sus stakeholders y sobre
todo para sus empleados.

En cuanto al estilo gerencial de las empresas con propósito, estas trascienden la versión
tradicional de la gerencia y el management. En vez de controlar y mandar trabajan en
inspirar, redefinir el control, autenticidad y pasión.

Al respecto, es pertinente referirse a las nuevas tendencias del siglo XXI centradas en

”
el humanismo. Es así como la gerencia humanista, entendida como:

… gerencia en la organización que se enfoca en prestar atención no solo

a los factores de producción y mercado, sino en lograr la integración to-
tal de la Gestión Humana con la misión y visión de la organización, el desa-
fío está en optimizar la valoración subjetiva de los colaboradores con el es-
fuerzo económico que realiza la organización, dentro de una lógica de
equidad interna y competitividad externa (Polo de Lobaton, 2012, p. 67)

Por lo anterior, cobra cada vez mayor significado la expansión de las organizaciones,
cuyo valor diferencial es centrar su propósito en la estrategia que desde la gerencia huma-
nista, gestione el desarrollo de sus colaboradores, por lo que el tema, está recibiendo más
atención de los gremios, empresarios y academia en general. Por ejemplo, en la revista
de julio-agosto del Harvard Business Review, escriben en la portada: cuando el trabajo
tiene significado. Cómo convertir el propósito en desempeño. En el artículo principal,

”
Quinn & Thakor acotan (Creating a Purpose-Driven Organization, 2018, p. 79) que:

A higher purpose is not about economic exchanges. It reflects something, more

aspirational. It explains how the people involved with an organization are ma-
king a difference, gives them a sense of meaning, and draws their support.

De igual forma, María Fernanda Hernández escribió en julio 12 de 2018 en el diario La

República (2019), uno de los más importantes diarios económicos en Colombia, que las
empresas con propósito son más exitosas. Y durante el artículo se refiere a una Empresa
B certificada muy conocida: Patagonia, y a su creador. Refiriéndose a las empresas con
propósito y los cambios generacionales que las están presionando a cambiar, dice:

Plataformas globales de empresas con propósito 8

 ”
El propósito es el motor que nos hace levantarnos con entusiasmo en las ma-
ñanas, es la convicción de que estamos contribuyendo a algo más grande con
nuestro trabajo. Las nuevas generaciones lo tienen claro, numerosos estudios
demuestran que los millennials buscan trabajar en empresas que compar-
tan sus valores, donde sientan que están aportando al bien común. Esto ayu-
da al empleado a conectarse con la empresa y motiva su desempeño laboral.

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Si desea ampliar la información al respecto puede

consultar el siguiente enlace:

Las empresas con propósito son más exitosas María

Fernanda Hernández

https://www .larepublica .co/

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Contexto de las diferentes iniciativas globales

Aunque no tenemos conocimiento de que exista una institución con el nombre de

‘Empresas con Propósito’, si hay varias asociaciones y plataformas a nivel global que per-
siguen los elementos anteriormente descritos. Cada una tiene un nombre diferente, unos
objetivos claros y unas estrategias para ayudar a transformar cada día más empresas
para que tengan un propósito superior. En el listado que vamos a presentar, al revisar
dichas iniciativas, nos damos cuenta de que hay muchos patrones comunes. Dichos
patrones que se describirán más adelante, son los elementos fundacionales de lo que
una empresa con propósito debe tener, lo cual nos sirve para diferenciarlas de las que
tienen buenas ideas, ganas, incluso proyectos, pero que no podrían clasificarse como tal.

Plataformas globales de empresas con propósito 9

 Figura 3. Iniciativa global
Fuente: Adobe/106649318

Sin embargo, el acto estratégico de una Empresa por querer tener dichos elementos
fundacionales, a nuestro parecer, ya la haría merecedora de ser una Empresa que lo
está intentando. Un ejemplo claro y en el que hay que profundizar, son las iniciativas
de RSE-Responsabilidad Social Empresarial, las cuales pueden generar, y de hecho lo
hacen, muchos beneficios sociales. En este listado podría estar el Pacto Global de las
Naciones Unidas, al igual que los ODS-Objetivos de Desarrollo Sostenible, y el rol que
las empresas juegan. De igual forma, las iniciativas globales hacia la felicidad, o las de
familiarmente sostenibles, o las de ambientalmente sostenibles. Todas ellas son loables,
y generan grandes beneficios. Sin embargo, esto es necesario más no suficiente, como se
verá a través de los cuatro módulos del diplomado. Pero es importante que usted revise
estas iniciativas globales de responsabilidad social, para que conozca los primeros pasos
que debe dar una empresa.

Plataformas globales de empresas con propósito 10

 Instrucción

Le invitamos a ampliar la información consultando los siguien-

tes enlaces:

• Objetivos de desarrollo sostenible

https://www.co.undp.org/

• Fundación más familia

https://www.masfamilia.org/

• Inspyra

https://www.inspyra.co/comunidadf

• Pacto global

https://www.pactoglobal-colombia.org/

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Con base en lo presentado, no queremos decir que estamos 100 % seguros que las
iniciativas que vamos a presentar son las únicas del mundo que apoyan y trabajan por
transformar las empresas para que tengan un propósito superior. Sin embargo, no se
podría concluir que todas las empresas que están dentro de estas iniciativas son 100%
empresas con propósito. Veamos las cinco plataformas:

• SistemaB (América Latina)

https://sistemab .org/movimiento-global/

• Management Innovation Exchange-MIX

http://www.managementexchange.com

• Humanistic Management Network

http://humanisticmanagementwebsite.de

• Conscious Capitalism

https://www.consciouscapitalism.org

• Self-Management Institute-SMI

https://www.youtube.com/channel/UCnurlH7Noh6IotszSGnwgYQ

Plataformas globales de empresas con propósito 11

 Le invitamos a que explore
otras dos iniciativas globales,
que no vamos a referenciar en
este documento, pero que le
pueden ayudar a comprender
aún mejor el tema de las em-
presas con propósito. Estas son:
Holocracy, Worldblu y Beyond
Budgeting Institute.

A continuación se presentarán las ideas rectoras de las cinco iniciativas, aclarando

que son muchos sus postulados, por lo que no es una revisión exhaustiva de cada una.
Sé invita al lector a visitar las páginas web y principales publicaciones de cada una para
profundizar.

”
Sistema B

Tienes que darte el tiempo de conocer a estas Empresas B. … Te-

nemos que volver a una sociedad que no le dé a unos stake-
holders una ventaja desmedida sobre otros.Bill Clinton

Plataformas globales de empresas con propósito 12

 Nace en Estados Unidos como ‘B-Corps’ o Benefit Corporations, como un movi-
miento para redefinir el éxito de los negocios y la economía. Luego crean B-Lab, quienes
se encargan de mejorar la Matriz de Evaluación de las Empresas, como una herramienta
de reflexión gerencial para tener empresas con un propósito superior. En su página web

”
se define su proyecto como:

Certified B Corporations are a new kind of business that balances purpose and pro-
fit. They are legally required to consider the impact of their decisions on their wor-
kers, customers, suppliers, community, and the environment. This is a community
of leaders, driving a global movement of people using business as a force for good.

Visitar página

Si desea ampliar la información al respecto puede

consultar el siguiente enlace:

Certified B corporation

https://bcorporation .net/

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Desde esta plataforma nace Sistema B Latinoamérica, como un agente de cambio

que va más allá de la certificación, puesto que “su misión es construir un ecosistema
favorable para fortalecer empresas que utilizan la fuerza del mercado en la solución de
problemas sociales y ambientales” (Correa, 2012, pág. 9) la cual incluye siete áreas de
acción: Empresas B, Mercado, Capital, Políticas Públicas, Academia, Líderes de Opinión
y el mismo EcosistemaB.

En Colombia hay actualmente más de 50 Empresas certificadas B (a diciembre 2018).

En cuanto a SistemaB, podemos ver que ellos quieren ser agentes de cambio, puesto que
entienden que las Empresas B importan porque aceleran la evolución del capitalismo
(Honeyman, 2015, pág. 37), llevándolo a un capitalismo sostenible. De igual forma, las
empresas con propósito redefinen el éxito en los negocios, cambiando las narrativas
hacia un nuevo conjunto de expectativas y un nuevo foco al utilizar el poder de
los negocios para otra cosa además de obtener ganancias (Ibid.). Es importante
resaltar que las Empresas B tienen también una aproximación sistémica de la gerencia,
puesto que entienden que se deben analizar los elementos más relevantes de la gestión
para poder lograr sus objetivos superiores. Los elementos que interioriza la filosofía B
son (Ibid., pág. 35):

• Compromiso de los trabajadores

• Participación en la comunidad
• Huella medioambiental
• Estructura de gestión

Plataformas globales de empresas con propósito 13

 Instrucción

Les invitamos a ingresar a la página principal del módulo para

revisar las siguientes actividades:

Enlace
Sistema B

https://www .sistemab .org/

Videocápsula
Sistema B: Una economía que nos incluya a todos es posible

https://youtu .be/uxqeJD2Jb_g

Recursos de aprendizaje
Videorresumen

Animación
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Gerencia humanista

La Red de Gerencia Humanista (Humanistic Management Network) fue creada en

Suiza en el 2007. Actualmente tiene 600 miembros en 15 países. Han escrito más de 16
libros sobre diferentes temas para un management con propósito—en alianza con una de
las editoriales más importantes del mundo, Palgrave Macmillan, y están presentes en las
conferencias de gerencia y sostenibilidad más importantes del mundo La Red entiende y
se suscribe a unos pilares filosóficos de lo que debe cumplir una Empresa con Propósito.

Ernst von Kimakowitz (2014, pág. xiii) acota que entienden la gerencia humanista sobre
la base de tres dimensiones interrelacionadas. En su libro las describe a profundidad, así
como en el centro de pensamiento que lideran con el fin de generar educación para altos
ejecutivos, así como consultorías para empresas. Las tres dimensiones son:

e. Respeto incondicional por la dignidad de cada ser hu-

mano es la base para la interacción personal, lo cual
incluye también los contextos de negocios.

f. La reflexión ética debe ser parte integral de todas las

decisiones empresariales.

g. Buscar la legitimidad normativa para las actividades

empresariales es crucial para asumir responsabilida-
des corporativas.

Plataformas globales de empresas con propósito 14

 Estas tres dimensiones imponen un estándar de negocios avan-
zado y requieren una gran honestidad por parte de la gerencia. Dialógico
Implica un liderazgo futurista. La tercera dimensión es bastante El aprendizaje dialógico es el
resultado del diálogo iguali-
retadora, toda vez que implica una “extensión dialógica de la tario; en otras palabras, es la
reflexión ética en la conducta empresarial” (von Kimakowitz, 2014, consecuencia de un diálogo
en el que diferentes personas
pág. xiii). Es decir, un permanente diálogo igualitario, sin preten- dan argumentos basados en
siones de poder, con todos los stakeholders para definir qué es pretensiones de validez y no
de poder.
lo ético, y es solo desde allí que se puede hablar de legitimidad
normativa de los negocios.

Visitar página

Si desea ampliar la información al respecto puede consultar el

siguiente enlace:
Humanistic
http://humanisticmanagement .network/
Palgrave Macmillan
https://www .palgrave .com/gp/series/14862
Humanistic management center
http://humanisticmanagement .org/
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Conscious Capitalism

Referente a capitalismo consciente, podemos ver que su énfasis está en cuatro pila-
res: Propósito, cultura, liderazgo y grupos de interés. Es decir, estos movimientos y empre-
sas ven a la gerencia y la administración de empresas de forma diferente, y entienden
claramente que la Teoría X de Taylor ya está obsoleta (Hamel & Breen, 2010), y por eso no
la practican. Este es un punto muy importante a la hora de generar cambios en empresas,
universidades y asesores empresariales.

Desde esta realidad, y otras más, es que nacen muchas de estas iniciativas globales
para reinventarnos el management, para generar empresas con propósito. Es por esto
que Mackey continua en esta línea en su libro: capitalismo consciente’ en donde nos

”
expresa que:

In my early twenties, I made what has proven to have been a wise de-
cision: a lifelong commitment to follow my heart wherever it led
me--which has been on a wonderful journey of adventure, purpo-
se, creativity, growth, and love” (Mackey & Sisodia, 2014, pág. 7).

Plataformas globales de empresas con propósito 15

 Dejamos la cita en inglés por lo bella. Cuando hablamos de empresas con propósito
no estamos hablando de que la empresa, como una organización, como un ente viviente
tenga un propósito, sino que este se construye gracias a la suma de miles de personas que
quieren vivir una vida más apasionada, donde puedan florecer, donde haya, todos los días
(y no simplemente en las vacaciones) momentos de aventura, propósito, creatividad,
crecimiento y amor.

John Mackey y Raj Sisodia (Ibid. 8) nos dicen, elocuentemente, porque escribieron su

”
libro de ‘Capitalismo Consciente’,

Nuestro propósito principal al escribir este libro es inspirar la creación de nego-

cios más conscientes: negocios impulsados por propósitos más elevados que
sirven y alinean los intereses de todas sus partes interesadas—stakeholders; ne-
gocios con líderes conscientes que existen en servicio al propósito de la com-
pañía, las personas que toca y el planeta; y negocios con culturas resilientes y
solidarias que hacen de trabajar allí una fuente de gran alegría y satisfacción.

Purpose

CONSCIOUS
Culture Stakeholder
BUSINESS

Leadership

Plataformas globales de empresas con propósito 16

 Instrucción

Les invitamos a ingresar a la página principal del módulo para

revisar las siguientes actividades:

Enlace
Capitalismo consciente

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Lectura complementaria
Capitalismo consciente

John Mackey y Raj Sisodia

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Self-Management Institute

Cuando nos acercamos al Self-Management Institute, nos encontramos con uno

de los movimientos más disruptivos dentro de las Empresas con Propósito, basado en
el principio de la Auto-Gestión. No por nada el artículo que recoge las experiencias de
la empresa que incubó el SMI fue un tsunami para el establecimiento gerencial a nivel
global. Como lo dice Gary Hamel en su artículo en el Harvard Business Review ‘primero
que todo, despida a todos los gerentes’. Hamel (2011, pág. 5) lo pone de forma muy

”
directa cuando escribe:

It’s though to imagine a Company where: a) No one has a boss; b) Emplo-

yees negotiate responsibilities with their peers; c) Everyone can spend
the company’s money; d) Each individual is responsible for acquiring the
tools needed to do her work; e) There are not titles or promotions; [and]
f) Compensation decisions are peer-based. Sound impossible? It’s not.

Y de una forma similar, Doug Kirkpatrick en su libro: Beyond Empowerment (2011)

presenta la compañía de donde surgió todo este conocimiento: Morning Star, la proce-
sadora de tomates más innovadora y competitiva de los Estados Unidos. En la contra-
portada del libro, Doug nos invita a imaginarnos una empresa, que al final del párrafo

”
nos revela que es real:

Imagine a consequential Company with no human bosses no designa-

ted managers, no titles, no hierarchy, no visible structure, and no unila-
teral authority to fire anyone. Imagine a such a company gaining ascen-
dancy in its industry-organized solely around shared principles of freedom
and self-management. Imagine a company held together by little more
than its principles, mission, processes and a culture of learning and coa-
ching. This is the story of such a company [Morning Star] (Kirkpatrick, 2011).

Plataformas globales de empresas con propósito 17

 Instrucción

Les invitamos a ingresar a la página principal del módulo para

revisar las siguientes actividades:

Enlaces
NuFocus – Doug Kirkpatrick

http://www.nufocusgroupusa.com/doug-kirkpatrick/

12 Keys to the Workplace of the Future

Doug Kirkpatrick

https://www.huffpost.com/

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nueva!

Si quiere profundizar aún más, le recomendamos el libro de Doug

Kirkpatrick “Beyond Empowerment” (Trascendiendo el empode-
ramiento) . Doug es el intelectual que ayudó a crear el Self-Ma-
nagement Institute:

https://www .amazon .com/

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Management Innovation Exchange-MIX or the [new] Human

Movement

”
¿Qué ley decreta que nuestras organizaciones deben ser burocráticas, iner-
ciales y politizadas, o que la vida dentro de ellas debe ser desempoderado-
ra, desalentadora y, a menudo, aburrida? No conocemos ninguna ley. En-
tonces, ¿por qué no construir organizaciones que sean tan resistentes, in-
ventivas, inspiradoras y socialmente responsables, como las personas que
trabajan dentro de ellas? De hecho, por qué no. Esta es la misión del MIX.

La idea del MIX surge de Gary Hamel luego de haber escrito el libro ‘El Futuro de la
Administración’, con su colega y empresario Bill Breen (Hamel & Breen, The Future of
Management, 2010). Desde allí, Hamel decide crear el ‘Management Lab’ con el apoyo
de Polly LaBarre. Trabajan un tiempo en desarrollar las ideas disruptivas que debería tener
el management del Siglo XXI, lo cual se condensa en su manifiesto y en los moonshots.
Para esto llamaron a muchos expertos en management, empresarios, CEOs de corpo-

Plataformas globales de empresas con propósito 18

.

Visitar página
Le invitamos a ampliar la información consultando los
siguientes enlaces:
• About the MIX
https:// www .managementexchange .com
/about-the-mix
• MLab The management Lab
https://managementlab .org/
• The management hackathon
https://www .mhackathon .com/
• M-Prize
https://mixprize .org/

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Es una plataforma ideal para innovadores, administradores e intelectuales de la geren-

cia en general. Durante febrero de 2019, Hamel y Zanini relanzan el MIX dentro de otra
plataforma, pero con una búsqueda similar. Gary Hamel hace un discurso en el Global
Peter Drucker Forum 2018, y nos deja sus ideas principales. En los próximos meses se
conocerán los alcances de esta [nueva] plataforma. Sin embargo, las ideas están plas-
madas en su libro ‘El Futuro de la Administración’, en donde hace una invitación para
todos aquellos que queremos ver una gerencia más humana, inspiradora y que genere
florecimiento en paralelo a riqueza social. Su libro invita a:

”
Este es un libro para soñadores y ejecutores. Es para toda persona agobiada por
la burocracia, preocupada de ver al ‘sistema’ sofocar la innovación, convenci-
da secretamente de que el cuello de botella está en la parte alta de la botella,
que se pregunta por qué la vida corporativa tiene que ser tan frustrante, que
piensa que los empleados realmente son lo suficientemente inteligentes como
para manejarse a sí mismos, que sabe que la ‘administración’, tal como se prac-
tica actualmente, es un lastre para el éxito (Hamel & Breen, 2010, pág. xii).

Plataformas globales de empresas con propósito 19

 Instrucción

Les invitamos a ingresar a la página principal del módulo

para revisar las siguientes actividades:

Enlace
The Human Movement
Gary Hamel & Michele Zanini
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Pasos-procesos

En este documento vamos a trabajar tres acciones concretas para que dentro de su
organización se hagan las preguntas que los van a llevar a desarrollar un propósito. Es
importante resaltar, como ya lo hemos dicho, que este es un proceso que requiere su
tiempo, luego si alguna de las preguntas no aplica a su organización, no se preocupe.
Guarde la pregunta para unos meses más adelante, y retómela cuando usted considere
que ya están listos. En el caso de nuestra situación problema es necesario que Julián lleve
estos interrogantes a la junta directiva de su organización y prepare el camino para lograr
convertir a su organización en una empresa con propósito.

Los tres procesos/tareas son:

1. Trazar una estrategia hacia la innovación, como un mecanismo para

el desarrollo de una empresa con propósito.

2. Reflexionar sobre los patrones de las empresas de gerencia

humanista.

3. Hacer las cuatro preguntas de la autogestión, lo que Hamel llama

‘la ruta de la autogestión’.

Plataformas globales de empresas con propósito 20

Trazar una estrategia hacia la Innovación, como un mecanismo para el
desarrollo de una empresa con propósito

Aquí no se trata de destruir la gerencia, sino que considera que llegó su hora de rein-

”
ventarla, de deconstruirla por el bien de la humanidad. Es por esto que argumentan que:

Sin embargo, esos éxitos han tenido un precio elevado. El aparato gerencial mo-
derno logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de espíritu obe-
dezcan las normas y las reglas pero al costo de desperdiciar cantidades prodigio-
sas de imaginación e iniciativa. Impone disciplina en las operaciones, pero pone
en peligro la adaptabilidad de la organización (Hamel & Breen, 2010, pág. 10).

Sabías que...

La burocracia le cuesta al mundo mucho dinero que podría ser utilizado

de una mejor forma—Hamel y Zanini estiman que cuesta $9 trillones de
dólares a los 32 países de la OECD por año. Incluso crearon el BMI-Burea-
cratic Mass Index para que las empresas pudieran medirla. Las estadís-
ticas que muestran son difíciles de digerir, por eso, éticamente, es que
ellos vienen trabajando en estos temas, y fulminan nuestras ilusiones
diciendo “None of this is OK, not by a long shot, but we shouldn’t be
surprised. Our organizations were designed to be inhuman.

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Si desea ampliar la información al respecto puede consultar los siguien-

tes enlaces:
• Assessment: Do You Know How Bureaucratic Your Organization Is?
Gary Hamel, Michele Zanini
https://hbr .org/2017/05/
• What We Learned About Bureaucracy from 7,000 HBR Readers
Gary Hamel, Michele Zanini
https://hbr .org/2017/08/
• The Moral Case for Busting Bureaucracy
Gary Hamel
https://medium .com/
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Plataformas globales de empresas con propósito 21

 Para Hamel el problema está en la falta de innovación gerencial. Tenemos muchas
innovaciones, en muchos campos, pero en lo que respecta a innovación en management,
estamos muy mal. Hamel considera que el problema es de liderazgo, de la alta dirección
en las empresas a nivel global, que sufren de tres males, o posibles razones, como las
llama:

4. La mayoría de los gerentes no se consideran inventores.

5. Muchos ejecutivos dudan que la innovación administrativa

audaz sea posible

6. La mayoría de los gerentes se consideran ejecutores prag-

máticos en vez de idealistas de ojos soñadores (Hamel &
Breen, 2010, págs. 46-47).

A todo esto, Hamel & Breen lo llaman ‘miopía administrativa’, y para superarla los
gerentes del futuro, hoy, deben generar una agenda de innovación administrativa. Todo
su libro es sobre cómo realizarlo, pero es importante mostrar aquí los tres pilares donde
se puede construir esta innovación en management hacia empresas con propósito:

1. Acelerar drásticamente el ritmo de la renovación estratégica

2. Convertir la innovación en el trabajo diario de todo el mundo

3. Crear un entorno laboral muy atractivo, el cual inspire a los emplea-

dos a dar lo mejor de sí mismos (Ibid., 53).

Y aunque explican en las siguientes páginas el porqué de la falta de innovación en

management en el mundo entero de las empresas, hacen especial énfasis en la miopía,
entendida como negación, como rigidez, como segregación, como falta de tolerancia
y como el “lastre de los modelos anticuados” (Ibid., 70). Todo se puede resumir en unos
modelos mentales que promueven el discurso del cambio, más no la acción hacia el
cambio verdadero, transparente y honesto (Argyris, 2012). Este es un patrón que se verá
claramente al revisar los referentes científicos y académicos del management.

En la siguiente gráfica aparecen los tres males principales, sus mejoras, y cada uno
de los tres pilares con unas preguntas orientadoras, que se evidencian en la categoría
“reflexión”. Estos interrogantes los deben formular en su empresa como parte del proceso
de innovación empresarial, que como ya se dijo, es un pilar para lograr ser una empresa
con propósito.

Plataformas globales de empresas con propósito 22

 Figura 4. El futuro de la administración
Fuente: propia

Es decir, lo que usted debe hacer es plantearse estratégicamente los nuevos retos
para la innovación administrativa que aparecen en la gráfica anterior. El objetivo de
esta actividad es que usted realice las preguntas y las conteste en una hoja o en su com-
putador, antes de leer las preguntas de reflexión. Luego, debe comparar lo que escribió,
con las preguntas de reflexión, y de esta forma estará contextualizando esta práctica a
su empresa. Entonces, pregúntese:
1. ¿Cómo hacer para acelerar mi ritmo de renovación estratégica en mi rol en la
empresa?

2. ¿Cómo convertir la innovación en mi trabajo diario en mi empresa?

3. ¿Cómo puedo ayudar a crear un entorno laboral que inspire?

Ahora, a continuación, las preguntas de reflexión.

Reflexión de amenazas para la renovación estratégica (pg. 63)

Plataformas globales de empresas con propósito 23

 1. ¿Cómo garantizar que no se haga caso omiso de la información incómoda?

2. ¿Cómo construir un proceso de gestión que genere centenares de alternativas

estratégicas?

3. ¿Cómo acelerar la redistribución de los recursos desde lo tradicional a lo futurista?

Reflexión de cómo vencer las barreras para la innovación como oficio de todos
(pg. 74)

1. ¿Cómo matricular a todos los individuos de su empresa para trabajar en innova-

ción y cómo equiparlos con herramientas que fomenten la creatividad?

2. ¿Cómo asegurarse de que las creencias arraigadas de la alta gerencia no secues-

tren la innovación y que las ideas heréticas tengan la oportunidad de demostrar
lo que valen?

3. ¿Cómo crear el tiempo y el espacio para la innovación en las bases de una orga-
nización obsesionada por cumplir con los resultados del día?

Reflexión de cómo crear una empresa donde todo el mundo dé lo mejor de sí

mismo (pg. 86)

1. ¿Cómo ampliar el alcance de la libertad de los empleados con menos supervisión,

pero sin sacrificar la claridad, la disciplina y el orden?

2. ¿Cómo crear una compañía en donde la unión se base en un espíritu de comunidad

y no en el aparato burocrático?

3. ¿Cómo ampliar el sentido de misión que alienta a todas las personas de la orga-
nización, de tal manera que justifique una contribución extraordinaria?

Reflexionar sobre los patrones de las empresas de gerencia humanista

Vamos a ver los Patrones de las Empresas que practican la Gerencia Humanista. La
tarea que debe hacer es revisarlas y ver cuáles de ellas existen en su organización. Cuando
miramos las empresas de la red de gerencia humanista (Humanistic Management
Network), es interesante ver que ellos hicieron un trabajo de analizar los patrones que
se presentaban en las 19 empresas con propósito que investigaron y documentaron en su
libro: Humanistic Management in Practice (Kimakowitz, 2011). Este trabajo fue liderado
en el año 2011 por Johanna Pinzón con estudiantes de pregrado de la Universidad EAN.

Johanna Pinzón
Miembro activo del capítulo
Colombia de dicha red

Plataformas globales de empresas con propósito 24

 Patrones comunes encontrados en las 19 empresas
Apoyo en la jubilación. Donaciones.
Autonomía Empoderamiento.
Liderazgo
Obligaciones Obligaciones Inclusión - oportunidades.
Bienestar para Apoyo al emprendimiento.
Capacitación empleados. sociales - personas sociales - sociedad
Apoyo a la educación.
Reconocimiento.

Compartir.
Comunicación abierta
Cambio. Participación Alteridad Pensamiento colectivo.
Humildad.

Con la sociedad. Ganancias Confianza

Con el ambiente. compartidas Gerencia
Humanista Cumplimiento de la ley.
Honestidad.
Equidad.
Integridad.
Ecuanimidad.
No jerárquica. Estructura Comportamiento Respeto.
Estructura "Miel de Abeja". organizacional ético Justicia.
Responsabilidad.
Lealtad.

Materiales ecológicos.
Espacios para tener Conservación de recursos
charlas de otros temas. Pensamiento Responsabilidad naturales.
Espacios de esparcimiento. no líneal ambiental Programas de reciclaje.
Reducción de residuos.

Fuente: Johanna Pinzón y 15 estudiantes de la clase de Gerencia Humanista 2011, Universidad EAN.

Para el lector que quiera profundizar en estos patrones de las empresas que practican
la Gerencia Humanista, lo invitamos a que lea los libros de la red en donde aparecen los
19 casos (12 en la versión en español) que ya fueron citados en los párrafos anteriores.
Aunque hay patrones, no podemos hablar de un ‘modelo’ de gerencia humanista. Cada
empresa tiene su propia aproximación, toda vez que cada fundador tiene una visión
altruista, un propósito de por qué lo hace. Dicho propósito, dicho llamado, en sinergia
con la forma de ser de los fundadores genera la esencia estratégica de la empresa, lo
que a la postre se convertirá en la cultura corporativa. Es por esto que cada una es única
y genuina, y por lo tanto, repetimos, hay patrones pero no un listado de acciones para
convertirse en empresa con gerencia humanista.

Hacer las cuatro preguntas de la autogestión, lo que Hamel llama la ruta de la

autogestión

Honrar mi palabra implica ser honesto, humilde, respetuoso, transparente. Todo esto
genera un ambiente de confianza infinita. Es en estas palabras, valores, que construye
una empresa con un verdadero propósito. Incluso no está escrito, porque se genera día
a día con las interacciones de todos los colegas, como se llaman al interior de Morning

Plataformas globales de empresas con propósito 25

Star. Esto es un reto para todas las personas que hemos sido educados en el poder y la
autoridad, las normas, el control. Aquí es al revés, es honrada mi palabra. Y mi palabra
es mi propósito, es mi jefe. Soy mi propio jefe: autogestión.

En este escenario, la administración tradicional deja de existir. Incluso para las teorías
más influyentes de liderazgo, esto es casi imposible, puesto que como dice Kirkpatrick
(Ibid.) ¿Qué tan efectivo es su liderazgo cuando no se requiere que nadie lo siga? La
idea de que para que un líder exista se necesitan seguidores se destruye completamente
en las empresas con propósito. Retador, ¿cierto?

En su página web se puede ver una descripción de lo que significa la autogestión. SMI

”
lo expresan así:

Self-Management brings organizational structure to an enterprise spontaneously.

Individual Colleagues, directed by their Personal Commercial Mission, are prin-
cipally responsible for organizing their relationships. Their Personal Commercial
Mission is their “boss.” The managerial functions of planning, organizing, sta-
ffing, directing and controlling are the personal responsibility of each Colleague.

En la ruta hacia la autogestión, Hamel (2011, pág. 7) nos dice que se deben trabajar
cuatro momentos:

1. Pregúnteles a todos sus colaboradores que escriban una misión. La misión es el

verdadero ‘jefe’ en la Empresa. Es decir, su propósito personal que está atado
al propósito superior de la empresa. Luego, incluya su
misión en el CLOU (por sus siglas en inglés). Es la cons-
trucción colectiva de cómo su misión-propósito le va a CLOUD
agregar valor a los procesos productivos. El CLOU está En el artículo, Gary Hamel (2011,
pág. 6) escribe: Let employees
sistematizado, por lo que cualquier trabajador puede ver forge agreements. Every year,
el de otro trabajador. each Morning Star employee ne-
gotiates a Colleague Letter of
Understanding (CLOU) with the
2. Busque pequeñas formas en donde podrá expandir la associates who are most affected
by his or her work. A CLOU (pro-
autonomía de sus colaboradores. Pregúntele, ¿Cuáles nounced “clue”) is, in essence, an
son las principales trabas que Usted tiene para hacer su operating plan for fulfilling one’s
mission. An employee may talk to
trabajo? Una vez que se las quite, este colaborador va a 10 or more colleagues during the
ser mucho más productivo, aunque será una prueba de negotiations, with each discussion
lasting 20 to 60 minutes. A CLOU
la autogestión, pues podrá equivocarse. can cover as many as 30 activity
areas and spells out all the relevant
performance metrics. All together,
3. Entregue a cada equipo su propia cuenta de ‘Pérdidas CLOUs delineate roughly 3,000
y Ganancias’. Para ejercer sabiamente la libertad, los formal relationships among Mor-
ning Star’s full-time employees.
empleados deben poder calcular el impacto de sus deci-
siones. El camino hacia la autogestión está pavimentado
de información.

Plataformas globales de empresas con propósito 26

 4. Debe buscar las formas de borrar los símbolos que distinguen a aquellos que
gerencian versus los que no. Si usted es un Gerente, comience por enumerar los
compromisos que usted tiene con su equipo. Luego pregúntele a todos los que tra-
bajan con usted para ampliar la lista. Lograr que los líderes sean más responsables
con su equipo es el primer paso de una relación recíproca de poder.

Al final, todos se convierten en gerentes y en sus propios gerentes. Como lo expresa el

”
fundador y creador de la autogestión, Chris Rufer:

Everyone’s a manager here... We are manager rich. The job of managing inclu-
des planning, organizing, directing, staffing, and controlling, and everyone at
Morning Star is expected to do all these things. Everyone is a manager of their
own mission. They are managers of the agreements they make with colleagues,
they are managers of the resources they need to get the job done, and they
are managers who hold their colleagues accountable (Hamel, 2011, pág. 12).

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Les invitamos a ingresar a la página principal del

módulo para revisar la lectura complementaria:

La fusión de la gerencia humanista y el aprendizaje

organizacional producen organizaciones sostenibles
y de excelencia

Carlos Largacha-Martínez, Adela Johanna Pinzón, Eli-

zabeth León Velásquez

Conclusiones
1. Vivimos una época de cambios profundos en lo económico, lo político, lo social y las
organizaciones, también están expuestas a vivir dichos cambios.

2. Los cambios que viven las organizaciones, independientemente de su tamaño, se verán

reflejados en la cultura organizacional, la responsabilidad social corporativa y la genera-
ción de valor en la forma como dicen que son y hacen, bien sea desde los entornos locales,
regionales o globales.

3. También, es importante comprender las transformaciones que se vienen dando desde un

capitalismo salvaje, depredador que ha generado profundas brechas de inequidad a un
capitalismo consciente, donde interesa no solo generar capital, sino también bienestar,

Plataformas globales de empresas con propósito 27

4. El capitalismo consciente tiene como propósito que los negocios e intercambios moneta-
rios de bienes, servicios y productos, mejoren el bienestar de las personas creando valor
a todos los grupos de interés, tanto a la alta gerencia, como al capital humano que hace
parte de la organización y consumidores.

5. Se debe tener presente que hay cuatro pilares que fundamentan el capitalismo consciente,
ellos son: 1) propósito elevado; 2) orientación integral; 3) liderazgo consciente; y 4) cultura
consciente (Piketty, 2014).

6. Desde la perspectiva del capitalismo consciente, surge otro concepto como son las empre-
sas con propósito. Se definen como, aquellas que buscaban generar múltiples impactos
en la sociedad: económico, social, medioambiental y cultural. A diferencia de las organi-
zaciones enfocadas en los resultados financieros, las organizaciones que participaron en
este proceso, ven el factor económico como un medio, no un fin, para lograr un impacto
social, medioambiental o cultural (grupo de trabajo: expansión de empresas con propósito,
2018, p. 11).

7. Existen varias asociaciones y plataformas a nivel global que persiguen los elementos
anteriormente descritos. Cada una tiene un nombre diferente, unos objetivos claros y
unas estrategias para ayudar a transformar cada día más empresas para que tengan un
propósito superior, dichas plataformas son:

a. SistemaB (América Latina): https://sistemab.org/movimiento-global/

b. Management Innovation Exchange-MIX. http://www.managementex-

change.com

c. Humanistic Management Network. http://humanisticmanagementwebsi-

te.de

d. Conscious Capitalism. https://www.consciouscapitalism.org

e. Self-Management Institute-SMI. https://www.youtube.com/channel/UC-

nurlH7Noh6IotszSGnwgYQ

8. Los principios de la filosofía B, son: compromiso de los trabajadores, participación en la

comunidad, huella medioambiental, estructura de gestión.

9. La gerencia humanista, cuenta con tres fundamentos a saber: respeto incondicional,

reflexión ética y legitimidad normativa.

10. Finalmente, es importante cambiar la visión sobre el futuro de las organizaciones, y a

través de estas plataformas y experiencias que hemos conocido, podemos decir que con
ellas hemos aprendido a ver una gerencia más humana, inspiradora y que genere floreci-
miento en paralelo a la riqueza social.

Plataformas globales de empresas con propósito 28

 Bibliografía

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