explicame como a un niño de 10 años esto: Las compañías de seguros se refieren a los
acontecimientos que no pueden incluir en sus modelos actuariales como "casos fortuitos";
representan las incertidumbres en las que operan las redes de suministro. Cuanto mayor es
una red de suministro, mayor es su complejidad y mayor el número de puntos potenciales de
fallo.
En los últimos años, las empresas y los países se han visto expuestos a varias de esas
perturbaciones mundiales: la pandemia, las guerras, la crisis energética, las catástrofes
naturales e incluso el bloqueo del Canal de Suez. Por lo tanto, es natural que un breve artículo
escrito en otoño de 2022, titulado Trayectoria de las fuerzas desglobalizadoras: ¿Hasta qué
punto es resistente Alemania? comienza con la siguiente afirmación: "Es ya una obviedad que
vivimos tiempos turbulentos caracterizados por múltiples crisis superpuestas que son
transfronterizas por naturaleza" (Berger, 2022).
Creo que la palabra "transfronterizas" está bien elegida, ya que indica cómo el mundo se ha
interconectado más en las últimas décadas y depende más de las redes mundiales de
suministro para satisfacer sus necesidades y deseos. En muchos casos, es posible argumentar
que la globalización ha aumentado la eficiencia operativa y, en algunos casos, incluso afecta
positivamente a la eficacia de los bienes y servicios. Sin embargo, también sería posible
argumentar que ha tenido consecuencias muy perjudiciales para el medio ambiente debido a
las emisiones deCO2 de la industria naviera, así como al crecimiento de industrias como la de
la ropa de moda rápida, que genera toneladas de residuos cada día.
Algunos economistas indican que el mundo atraviesa ahora un proceso de desglobalización. Si
una organización quiere "control total" lo ideal sería llevarlo todo a la empresa. Sin embargo,
la historia ha demostrado que esto no es realmente factible y es costoso, hasta el punto de
que los bienes y servicios producidos de esta manera ya no son competitivos. Dicho esto, cabe
preguntarse cuáles son o podrían ser las compensaciones entre las redes de suministro
globales y las redes de suministro "locales". Un riesgo al que se han enfrentado las empresas y
los países a través del proceso de globalización es una mayor dependencia de los bienes y
servicios procedentes de países extranjeros. Cuando se producen rupturas geopolíticas, poco
se puede hacer. En cierta medida, la globalización ha primado la eficacia sobre la flexibilidad.
No obstante, se espera que las organizaciones sean más ágiles a la hora de responder a los
cambios.
Otro ángulo a considerar en el mundo actual está relacionado con la IA y las innovaciones
tecnológicas en la fabricación. La primera, la IA, podría ayudar a los actores de la red de
suministro a comprender mejor cuál ha sido el comportamiento histórico de proveedores y
clientes. Una cuestión a plantearse sería si los algoritmos que hay detrás de la IA incluyen una
visión global de la complejidad del mundo. Por ejemplo, las empresas automovilísticas han
sufrido escasez de chips. La primera explicación es que las perturbaciones pandémicas han
agravado la situación y que un enfoque JIT con inventarios muy bajos en el punto de
"consumo" son la causa. Sin embargo, una empresa como Toyota (la "creadora" del JIT) adoptó
un enfoque diferente basado en las Lecciones aprendidas tras el Tsunami de marzo de 2011 en
Japón. Por lo tanto, ¿dónde estaba el problema? Los investigadores han identificado que los
proveedores de chips decidieron suministrar chips a otras industrias electrónicas en lugar de a
los fabricantes de automóviles.
¿Por qué? El tipo de contratos vigentes. Mientras que los fabricantes de automóviles,
aprovechando su tamaño y poder, optaron por contratos a corto plazo, otras
empresas/industrias electrónicas tenían contratos a largo plazo; por tanto, las prioridades de
los fabricantes de chips estaban claras y los fabricantes de automóviles sufrieron durante más
tiempo que otras industrias.
En segundo lugar, la innovación tecnológica, los avances en la impresión 3D, los materiales y la
robótica están permitiendo a las empresas sacar partido de ellos, reduciendo su
"dependencia" de la mano de obra de bajo coste y aumentando su flexibilidad para responder
a los cambios y personalizar los productos. Por lo tanto, parece que la conjunción de cambios
tecnológicos y tendencias sociales desencadenadas por preocupaciones sanitarias, así como
por guerras que podrían intensificarse, está empujando al mundo hacia el fin de la
"hiperglobalización" y poniendo de relieve que los profesionales de la cadena de suministro
deben buscar la deslocalización cercana y amiga, la resiliencia o la autonomía estratégica
(Berger, 2022).
La globalización ha empujado a varias economías a acoplarse con otras. Un caso claro
mostrado por los medios de comunicación fue el nivel de dependencia que la UE (en general)
tenía de Rusia como fuente para su generación de energía (gas natural). A veces la
desvinculación puede no ser posible a pesar de los intereses políticos en hacerlo, obligando a
los países a reajustar las prioridades relacionadas con la descarbonización, la seguridad, el
crecimiento/desarrollo económico y la equidad social. Puede que haya llegado el momento de
que los países y las empresas se replanteen su brújula estratégica a la hora de desarrollar una
agenda competitiva sostenible.
ahora esto: n buen programa de MBA es una oportunidad para volver a lo básico y desarrollar
un enfoque crítico hacia los problemas de gestión. Sobre el tema, estamos abordando las
empresas y las cadenas de suministro globales. Es posible que se encuentre entre las personas
que se confunden cuando los problemas abordados están relacionados con la logística o la
gestión de la cadena de suministro. Por lo tanto, aportemos algo de luz para mejorar su
comprensión. Para la mayoría de los estudiosos, el antiguo concepto de logística fue
popularizado por el oficial militar y escritor Antoine Enri Gemini durante las guerras
napoleónicas. Indicar que la logística en ese contexto consiste en mover lo que se necesita
para que las tropas estén listas en un lugar y momento específicos. En esa época, a principios
del siglo XIX, un ejército de 100 000 hombres necesitaba más de 80 toneladas de comida al día
y 50 000 caballos necesitaban unos 4 kilómetros cuadrados por día o mil acres de hierba. La
definición del diccionario brinda detalles sobre lo que se incluye en la logística y muestra cómo
el uso del término ha aumentado desde la Primera Guerra Mundial, incluso más después de la
Segunda Guerra Mundial. Por otro lado, el uso del término cadena de suministro es más
reciente. Comenzó en 1980 y ha penetrado en la disciplina de gestión. Tanto McKinsey como
SIPS indican cómo el término implica una serie de pasos o actividades para llegar a los
consumidores con bienes o servicios. Centrémonos en la gestión de la cadena de suministro
analizando algunas definiciones. Stock y Lambert lo ven como un proceso empresarial o un
conjunto de procesos empresariales en los que es fundamental gestionar los diferentes flujos.
Por otro lado, la puntuación del modelo de referencia de las operaciones de la cadena de
suministro desarrollada por Apex se centra en seis procesos: planificar, fabricar, obtener,
entregar, devolver y habilitar. Sin embargo, los académicos y profesionales más jóvenes
enfatizan la naturaleza colaborativa de integrar los esfuerzos en toda la cadena, incluidos los
proveedores de servicios, para mejorar la experiencia del cliente. Aún hoy, los profesionales y
los estudiosos pueden adoptar una de las cuatro perspectivas, apoyadas en la evidencia
recopilada por Larson y Haldorson a principios de siglo. Para muchos, con su perspectiva
tradicional, la gestión de la cadena de suministro es un subconjunto de la logística. Para otros,
ha sido solo un cambio de marca o etiquetado. Es lo mismo con un nombre diferente. Para
muchos otros, son dos campos diferentes que pueden complementarse y, por lo tanto, hay un
área en la que se cruzan. Y quizás aún más, es la perspectiva dominante actual que la gestión
de la cadena de suministro pone bajo su paraguas a otros campos, incluida la logística. Cada
perspectiva puede conducir a una estructura organizacional diferente sobre cómo se gestionan
las actividades y los procesos involucrados dentro de la cadena y dentro de cada organización.
Dicho esto, sería justo establecer que la logística se encarga principalmente de coordinar el
movimiento de materiales, piezas, personas e instalaciones. Esto incluye el abastecimiento y la
entrega, mientras que la administración de la cadena de suministro se ocupa de los procesos
comerciales, los flujos dentro de ellos y las interacciones colaborativas entre los socios
internos y externos de la cadena. El objetivo actual de ambos es mejorar la satisfacción del
cliente y, al mismo tiempo, alinear las operaciones con sus objetivos de sostenibilidad. Nos
vemos en nuestro próximo vídeo, en el que exploraremos lo que fluye a través de las cadenas
de suministro.
ahora esto: En el vídeo anterior, indicamos que dentro de una cadena de suministro se
producen diferentes flujos. Por ello, vamos a utilizar un río como ilustración para entender
mejor lo que fluye a través de una cadena de suministro y para aclarar dos conceptos
esenciales. Al navegar por un río, se pueden utilizar dos expresiones. Primera, río arriba, que
significa ir en dirección hacia donde nació el río la corriente, en contra de su flujo natural. Y
segunda, río abajo, que significa exactamente lo contrario, ir hacia el lago u océano donde el
río la corriente morirá. En el caso de la Cadena de suministro río abajo representa actividades
o interacciones hacia el consumidor final, mientras que río arriba representa actividades o
interacciones con los proveedores. Corey Nelson, de la Universidad de Minnesota, utiliza una
cadena de suministro simplificada para los genes como ejemplo para describir una cadena de
suministro desde las materias primas, los cultivadores de algodón, hasta el bien final que se
vende a un consumidor final. Recordemos el modelo de puntuación introducido en el vídeo
anterior, planificar, fabricar, abastecerse, entregar, devolver y habilitar son procesos que se
repiten en cada etapa de la cadena. Comencemos con el flujo de mercancías en el que se
incluyen múltiples empresas como las de las muestras mostradas. El cultivador de algodón
puede producir, fabricar algodón de granja para fines quirúrgicos o para prendas de vestir
como en este ejemplo. O bien, el cultivador de algodón puede abastecerse, comprar
materiales necesarios como semillas, recogedoras de algodón mecanizadas y herbicidas,
pesticidas y fertilizantes para múltiples proveedores. También, puede contratar camiones para
entregar materias primas a instalaciones de hilado para la producción de hilos. Sin embargo,
las instalaciones de hilado pueden tener varios proveedores de algodón, incluso de diferentes
países. Entonces, se puede anticipar el nivel de complejidad tras observar el primer eslabón de
la cadena. Estudiar una cadena de suministro permite comprender mejor una industria, en su
dimensión global. ¿Sabe que China e India fueron los mayores productores de algodón,
representando alrededor del 45% del mercado mundial del algodón? De nuevo, esto es una
simplificación de los productos y servicios que fluyen aguas abajo desde la concepción y el
diseño hasta los genes finales en una tienda minorista de Londres. Por otro lado, el flujo de
información va en ambas direcciones, aguas arriba y aguas abajo. La información permite la
cadena. La falta de información precisa y oportuna es un reto. La tecnología de la información
actual, como los códigos de barras, los códigos QR y las etiquetas RFID, ayudan, pero no todas
las organizaciones están dispuestas o son capaces de estar conectadas. La llegada de las redes
5G abre nuevas posibilidades, incluidas la Internet de las cosas, las cadenas inteligentes y la
analítica de big data. La información esperada debe ser útil para responder a las preguntas de
dónde, cuándo, qué, cuánto y quién, así como cualquier instrucción específica o documento
necesario para agilizar el flujo de productos, servicios y dinero. La información y los datos son
generados y utilizados por múltiples funciones dentro de diferentes organizaciones en la
cadena de suministro. Por lo tanto, las unidades internas de una empresa, finanzas, marketing,
operaciones, RRHH, aprovisionamiento, logística, innovación y diseño también forman parte
de la cadena de valor. Una posibilidad para integrar diferentes sistemas y modelos es
implantar un sistema de planificación de recursos empresariales, o ERP. Usualmente, los
objetivos iniciales de dicha implantación se asocian a eficiencia, reducción de costes, calidad y
descentralización. Sin embargo, el objetivo final es aumentar la visibilidad, trazabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad y flexibilidad en las cadenas. Las empresas esperan
beneficios de sus operaciones, por lo tanto, su interés es agilizar el flujo de dinero aguas arriba,
desde los consumidores finales hasta los proveedores. Este gráfico muestra porcentajes
aproximados de la distribución del dinero. No obstante, no incluye toda la cadena. Por
ejemplo, ¿cuánto pueden recibir los cultivadores de algodón o los productores de semillas o
agricultores? Los Objetivos de Desarrollo Sostenible ODS propuestos por la ONU, han sido
adoptados por muchas empresas y están impactando en las cadenas de suministro y en la
sociedad en general. El transporte ecológico es una forma de contribuir a algunos de los ODS.
Entonces, el flujo de retorno de productos y materiales, al que las empresas no prestaron
mucha atención en los últimos 30 o 40 años, es fundamental para desarrollar cadenas de
suministro sostenibles o más ecológicas. Cada eslabón genera residuos, pero actualmente el
propósito es recoger productos, piezas y materiales valiosos y útiles que puedan reutilizarse,
repararse, reciclarse o recuperarse, esperando un mínimo para su eliminación final. Estos
esfuerzos no son necesariamente nuevos. Atrás, en los años 50, 60 e incluso 70, las empresas
de bebidas utilizaban botellas de vidrio retornables que se reutilizaban muchas veces.
Empresas como Coca Cola contaban con un proceso eficiente y eficaz para devolver, limpiar y
reutilizar esas botellas. Hemos visto que los productos y servicios fluyen en sentido
descendente. La información fluye en ambas direcciones, mientras que el dinero y los residuos
generados para su reciclaje o eliminación fluyen en sentido ascendente. Estamos arañando la
superficie de la complejidad asociada a las cadenas de suministro globales, así como los
procesos centrales asociados a los diferentes flujos. Con estos flujos en mente, por favor,
trabaje en la siguiente actividad durante unos diez minutos. Y después, lea el artículo que
explora un enfoque de red para la gestión de la cadena de suministro.
ahora esto: Para muchas personas, incluso para algunos profesionales de la cadena de
suministro, la "cadena" (muchos dirían que la red) se caracteriza por relaciones lineales. Las
vinculadas a los flujos de bienes y/o servicios de un proveedor a la empresa focal que integra
bienes y servicios, y de la empresa focal a los clientes. Por lo tanto, la mayoría de las
organizaciones están interesadas en desarrollar/supervisar las relaciones con los proveedores
de primer nivel y con los clientes de primer nivel. Sin embargo, la investigación actual, así
como las prácticas de evaluación comparativa, muestran el valor de comprender y gestionar
las interacciones que tienen lugar más allá de los socios de primer nivel. Ampliar la perspectiva
introduce complejidad en las operaciones cotidianas y en los planteamientos estratégicos
necesarios para ofrecer redes de suministro fiables, sostenibles y resistentes. Cuando se
producen cambios en un mercado, una empresa está en mejores condiciones de cambiar
rápidamente y responder en consecuencia cuando puede ver lo que ocurre más allá de sus
proveedores de primer o máximo nivel. Cuando se produce un problema en el suministro, la
reacción inicial es culpar al proveedor inmediato; sin embargo, muy a menudo el origen del
problema no está ahí, sino que puede encontrarse a varios niveles de distancia.
Entre los trabajos que abordan esta situación, cabe destacar el de Choi et al., 2021, Managing
extended supply chains, en Journal of Business Logistics, Vol 42, No 2, pp 201-206. Los autores
indican cómo "los proveedores de nivel inferior no suelen ser una preocupación explícita de la
empresa focal" (p. 201), aunque el rendimiento de la empresa depende del rendimiento de
muchos actores más allá de los que se encuentran en el primer nivel. Esta situación pone de
manifiesto que más allá de ese primer nivel puede haber problemas de visibilidad, así como
una complejidad asociada a las múltiples interacciones "entre varios compradores y
proveedores" (ibid). Choi et al (2021) introducen cuestiones asociadas al estudio de las redes
de suministro, tales como:
la cartografía de la red
riesgos asociados a los proveedores de varios niveles,
los retos relacionados con las condiciones geográficas de los proveedores,
el papel de la logística durante las perturbaciones globales, y
algunas implicaciones financieras.
Tal vez, las redes de suministro del sector de la automoción se encuentren entre las que más
se han estudiado. De nuevo, Choi et al (2021), utilizan la red de suministro de Toyota
(problema) para ilustrar algunos de sus argumentos, pero también para mostrar algunos
efectos de la situación mundial actual. El mundo sigue enfrentándose a los retos
desencadenados por la pandemia COVID-19 y por la escalada de las tensiones comerciales
entre Occidente y Oriente. En consecuencia, se han tomado decisiones para reconsiderar o
replantear el papel de la globalización y la forma de aumentar el "control" de una empresa
sobre sus redes de suministro.
Una red es compleja en cuanto a las múltiples interconexiones, las diferencias en las
relaciones, la variedad de propósitos dentro de esas relaciones y los papeles desempeñados
por los distintos nodos. Especialmente, si se mira más allá de los nodos de primer nivel, un
proveedor podría tener como proveedor a un cliente de la empresa focal, lo que convertiría a
ese proveedor de primer nivel en cliente de la empresa focal. Este ejemplo cuestiona la idea de
las relaciones lineales.
El otro punto a considerar es la naturaleza dinámica de los nodos y las relaciones en términos
de su naturaleza (papel desempeñado) y su nivel de actividad (comprometida, pasiva,
temporalmente desconectada, etc.); con estas cuestiones adicionales, el punto a considerar
está relacionado con la capacidad de gestión o la habilidad que tiene una empresa focal de
influir en sus redes de suministro, ¿es posible en absoluto o es un sueño?
Una gestión eficaz requiere disponer de información adecuada y oportuna que pueda ayudar a
tomar mejores decisiones para el funcionamiento de un sistema eficaz (la red); en este
sentido, como se ha sugerido anteriormente, es fundamental trazar un mapa de la red, evaluar
los riesgos y desarrollar un sistema que permita la visibilidad y la transparencia y, al mismo
tiempo, garantice la seguridad y la confidencialidad cuando sea necesario. Además de la
información en sí, las personas siguen desempeñando un papel fundamental a la hora de
compartirla. Por lo tanto, para una empresa, el desarrollo de relaciones de confianza, así como
de mecanismos de verificación, aprobación y control, que puedan prevenir ataques de
ciberseguridad, fraudes de identidad y datos poco fiables en el sistema, se convierten en
competencias importantes a la hora de diseñar y gestionar sus redes de suministro (cadenas
de suministro ampliadas). Como concluyen Choi et al (2021, p.204), "una empresa de este tipo
supone un reto increíble, ya que las cadenas de suministro mundiales son redes complejas y
adaptables que evolucionan continuamente en el tiempo y en el espacio".
Por tanto, ¿es posible gestionar las redes de suministro? La respuesta sigue dependiendo de
cómo entienda usted la gestión de una red de suministro. ¿Si significa que usted (la empresa
focal o cualquier empresa dentro de la red) la controla? La respuesta es NO Si significa que
está en mejores condiciones de tomar decisiones con conocimiento de causa, entonces la
respuesta es SÍ
Lo que se necesita son profesionales, implicados en las interacciones de la red de suministro
(compradores, vendedores, proveedores de bienes o servicios, facilitadores de los flujos, etc.),
conscientes, en primer lugar, de formar parte de un sistema complejo; en segundo lugar, de un
sistema que es dinámico y adaptable por naturaleza; en tercer lugar, de un sistema en el que
cada nodo puede tener un impulsor diferente (ahorro de costes, calidad, disponibilidad,
novedad, etc.) y, por último, de un sistema que sigue necesitando tiempo para reaccionar
(incluso si se produce una visibilidad del 100%) dadas las limitaciones físicas. Por eso, la
eficiencia podría ir en contra de la resiliencia.
ahora esto: Antes de analizar cómo se gestiona el flujo de bienes y servicios, permítanme
mostrarles una red de suministro global simplificada para teléfonos inteligentes. Aunque
alrededor del 85% de los iPhones se ensamblan en China, la figura muestra de dónde
provienen los materiales y las piezas. Alemania, EE. UU., Corea del Sur y Japón se encuentran
entre los principales proveedores. Francia, los Países Bajos y Suiza incorporan a la lista
proveedores especializados. Pero también países como México, Israel y Singapur forman parte
de la red extendida. También hay competidores de Apple, como Sony, Toshiba y Samsung,
entre sus proveedores. Parece un plato de espaguetis multicolor en el que la red de suministro
de los iPhones es la más sencilla de las mostradas, mientras que la de los ordenadores
portátiles parece ser la más compleja. Toyota, con una gran concentración en los
estadounidenses, podría considerarse sorprendentemente simple. No se deje engañar, al
hacer zoom se mostrará otra realidad. A pesar de la desglobalización, las economías siguen
creciendo y, según el FMI, parece que la tendencia continuará en los próximos años. Por otro
lado, la economía de servicios de expresión se normalizó en la década de 1990, ya que el
mundo depende cada vez más de los servicios que de los bienes. Hoy en día, casi el 67% del
PIB mundial es generado por servicios cercanos a los 70 billones de dólares estadounidenses.
Por lo tanto, hoy en día, al analizar las redes de suministro, se incluyen tanto los bienes como
los servicios. Si bien los servicios son intangibles, el hecho clave es que el valor se crea
regularmente de forma conjunta a través de la interacción del proveedor del servicio y el
usuario del servicio. Antes de esa interacción, es como tener las piezas de un rompecabezas
que no tiene ningún sentido, pero una vez completado, podría ser una experiencia
impresionante. Analicemos los servicios de salud. La visión tradicional se ha centrado en la
forma en que las cosas o los bienes se mueven a través del servicio. Esta figura muestra varios
materiales que pasan de los productores a los distribuidores, a los hospitales, a los
consultorios y otros consultorios médicos, a los consumidores y, finalmente, a los
contenedores. Sin embargo, menos del 10% del inventario es visible. El 90% restante es posible
que muy pocas personas sepan dónde está, si aún no se ha usado o consumido. Al analizar el
flujo de medicamentos en cualquier sistema de salud, podemos observar que las nuevas
tecnologías, como los lectores de códigos de barras, ayudan a rastrear esos medicamentos.
Incluso las devoluciones o retiradas del mercado de diferentes etapas de la cadena conducen a
la eliminación adecuada. Algunos servicios de salud utilizan la RFID para monitorear y controlar
la cadena de carbón requerida por algunos medicamentos y vacunas a fin de minimizar los
daños. Sin embargo, la realidad es mucho más compleja. Desafortunadamente, eventos como
una pandemia recuerdan a la humanidad los desafíos que implica prestar servicios de salud
confiables y efectivos. Los bienes y servicios se entrelazan para proporcionar valor a las
empresas, los consumidores y la sociedad. En el lado izquierdo de la diapositiva, en el centro
de la figura, hay una caja que contiene los verdaderos servicios de salud, cirugía, ortopedia,
cardiología, inmunología y muchos más. Las tres primeras filas de personas del lado derecho
de la diapositiva pertenecen a esa caja. Tienen habilidades y conocimientos especializados. Por
lo tanto, no es factible trasladar a un médico de cabecera, por ejemplo, de su consulta general
a la unidad de cuidados intensivos, del mismo modo que en un restaurante, no se contratará a
una camarera para reemplazar al chef. En la misma línea, es absolutamente fundamental que
la
Reproduce el video desde :4:26 y sigue la transcripción4:26
persona que realiza un procedimiento a un paciente hospitalizado disponga siempre de
información actualizada y precisa. Se han notificado casos de pacientes que llegan para
someterse a una apendicectomía y se les realiza una operación diferente debido a un enfoque
incorrecto. Sin embargo, incluso cosas simples como no tener el tipo correcto de pretendiente
o un stent pueden impedir la operación del paciente y, en algunos casos, poner en riesgo su
vida. Por lo tanto, todo lo que se indica en esta figura y más es necesario para proporcionar un
servicio de salud eficaz y confiable. Aquí es cuando los conceptos esenciales de la gestión y las
operaciones de la cadena de suministro, como la capacidad, la calidad, el inventario, la
planificación de recursos y la gestión de riesgos, se vuelven cruciales. Por ejemplo, durante la
pandemia, hubo un esfuerzo mundial para desarrollar vacunas. Sin embargo, mientras se llevó
a cabo el desarrollo, la atención se centró en brindar tratamiento y protección. En
consecuencia, las empresas cambiaron sus instalaciones de fabricación para producir equipos
de protección personal, equipos de protección personal y ventiladores. El mundo pasó de una
escasez a un superávit y luego a gastar millones en almacenamiento. Al mismo tiempo, las
camas clínicas estaban vacías porque no había suficiente personal especializado para las
unidades de cuidados intensivos y la cadena de suministro no funcionaba. La disciplina de
gestión de la cadena de suministro incluye múltiples procesos y es responsable de planificar los
flujos de bienes, información, personas y servicios asociados proporcionados. Dinero y
devoluciones de materiales para su reutilización, reciclaje, recuperación o eliminación
ahora esto: Bienvenido a nuestro último vídeo de esta breve introducción a los fundamentos
del MBA sobre empresas globales y cadenas de suministro. La gestión de la cadena de
suministro ofrece un conjunto de herramientas que pueden contribuir significativamente a
desarrollar redes de suministro sostenibles. El punto principal es darse cuenta de que no todos
los bienes o servicios adquiridos son igual de importantes, valiosos o críticos. Un economista
esloveno, Peter Kraljic, introdujo un modelo en un artículo titulado Purchasing Must Become
Supply Management, publicado en la Harvard Business Review en 1983. Se trata de una matriz
para clasificar los bienes y servicios adquiridos. Una variable es cuánto gasta una organización
al año en un determinado artículo, material o contrato de servicios. La otra variable está
asociada al riesgo al que puede enfrentarse una organización si se produce un fallo o escasez
de un artículo y a la complejidad de encontrar una solución alternativa. Las dos variables llevan
a asignar bienes y servicios a uno de estos cuatro cuadrantes. Veamos un principio que ayuda a
asignar cada artículo a un cuadrante concreto. El principio de Pareto, o la regla 80/20, es una
regla general. El 20% de todos los artículos de compra, bienes y servicios representan
alrededor del 80% de la cantidad total gastada en un año por una organización. Estos artículos
de esa lista del 20% son buenos candidatos para ser clasificados como estratégicos o de
apalancamiento porque se encuentran entre los que tienen un mayor impacto en los
beneficios. Un enfoque similar se adopta cuando se considera el riesgo asociado y la
complejidad a la hora de encontrar soluciones alternativas a un artículo. Recuerde, sólo unos
pocos artículos son vitales. Cada cuadrante desencadena diferentes estrategias de
aprovisionamiento y diferentes enfoques para gestionar las relaciones con los proveedores.
Para los artículos no críticos, el objetivo es la eficiencia, por lo tanto, un enfoque tradicional de
gestión de compras funciona. Para los artículos de apalancamiento, el objetivo es la reducción
de costes, consolidar la demanda y tener un enfoque de gestión de materiales. Cuando se trata
de artículos cuello de botella, el objetivo es minimizar el riesgo. Entonces el enfoque es de
gestión de aprovisionamiento, buscando alternativas incluso en el diseño. Por último, cuando
el artículo es crítico y/o estratégico, la relación es de colaboración, con el objetivo de co-crear
valor para un futuro sostenible. Un proveedor puede suministrar bienes y servicios clasificados
en diferentes cuadrantes, por lo que es necesario un enfoque más integral. Las flechas de la
figura sugieren acciones para mejorar las relaciones con los proveedores. Gracias por
completar esta brevísima y densa introducción a temas imprescindibles para un MBA cuando
se trata de cadenas de suministro globales.
