Capítulo 10

Relación con lo que vimos y la Gestión del cambio estratégico:

- La tendencia a la inercia y resistencia al cambio se relaciona con volver a la zona de confort.

- Los directivos altos e intermedios son responsables del cambio estratégico > de todas maneras, sin
intervención de los mandos medios y bajos no se puede llevar un proceso de cambio adelante ya que
son las personas con las que tenemos trato diario, si estas ejercen un buen liderazgo, tenemos más
confianza y credibilidad que con el presidente de la compañía.
- Es necesario que el cambio esté relacionado con los aspectos operativos y los estratégicos de la
operación > (objetivos de corto plazo nos llevan a los de largo)
- La gestión del cambio depende del contexto > Un contexto con muchos puntos negativos nos va a
volver desfavorable la posibilidad de cambio (FODA - amenazas)

ELEMENTOS CLAVE PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO:

1) Diagnóstico de la situación de cambio: debemos preguntarnos ¿Porque es necesario el cambio? >>

identificar la necesidad de urgencia, la crisis.
Las crisis pueden ser autogeneradas, por un mal gerenciamiento, falta de capacitación, mala
comunicación, mala gestión financiera-contable, pelea de socios – división de la empresa.
También hay crisis autogeneradas inconscientes/ no deseadas, por falta u omisión de decisiones (no
contratar seguro puede provocar un problema legal luego de un incendio)
Un cambio en la estrategia puede afectar a toda la organización y a los actores relacionados de manera
directa o indirecta con la organización (proveedores, clientes, accionistas, el gobierno, la sociedad)
Los cambios pueden implicar una consecuencia negativa o positiva: (ampliar un sector de un hospital,
provocaran un impacto positivo en la organización y los actores relacionados)

Bases de la ventaja competitiva: Este cambio estratégico tal vez permite obtener una ventaja mayor a la
que tenía con relación a mis competidores directos (por ejemplo, si el cambio fuera poder duplicar mi
producción y reducir mis costos, provocaría llegar al mercado con un mejor precio)
Direcciones y métodos concretos del desarrollo de la estrategia: antes de desarrollar una estrategia
debo tener en cuenta la misión y la visión de la empresa, para entender a donde vamos, porque vamos.
Estas son dos de los cuatro factores moldeadores primarios de la cultura (los otros dos son las normas y
los valores)
Se realizan todos los cambios con el fin de pasar de la planificación a la acción > Muchas organizaciones
invierten mucho tiempo y dinero para luego abandonar el proceso, si esto lo hacemos de manera reiterada,
perdemos la credibilidad, aumentamos el riesgo y la incertidumbre, además, cada vez aumentamos más la
resistencia al cambio (los involucrados saben que no llegamos a ningún lado, el cambio nunca llega)

Tipos de cambio:
1. Adaptación: un proceso de cambio lento que busca perfeccionar lo existente.
2. Evolución: una transformación lenta de lo que había en algo nuevo.
3. Reconstrucción: reconstruir algo que ya no existe.
4. Revolución: proceso de transformación luego de una explosión de las variables existentes (exploto
todo)
Características del contexto que afectan a los programas de cambio estratégico:
Poder > si quienes tienen el poder dentro de la empresa no auspician, apoyan y promueven el cambio, el
cambio no existe.
Tiempo > la velocidad a la que se va a realizar el proceso de cambio, desde el origen hasta la realización.
Generalmente son de largo plazo y lo último que se cambia es la cultura organizacional (lo arraigado en la
organización, se necesita de todo el proceso previo para modificarla)
Alcance > el proceso de cambio puede alcanzar a diferentes partes de la empresa. Si se trata de un
cambio operativo afecta a un sector, y si es estratégico, a toda la organización
Preservación > los recursos son escasos, se debe tratar de ser eficiente en la preservación de aquellos
recursos que vale la pena conservar, se desechan aquellos que ya no se relacionen con el nuevo
escenario luego del proceso de cambio.
Capacidad cuantitativa y cualitativa > el grado de disponibilidad de los recursos para el cambio, que
posibilidad tenemos de afrontar el proceso en base a los recursos que contamos. Existen de tipo activo
(humanos).
Diversidad> Al hablar de diversidad se involucran personas diversas que trabajan de manera conjunta para
el alcance de objetivos
Disponibilidad > que disponibilidad tiene el personal para cambiar.

Aplicación de la red cultural

Se trata de una herramienta de diagnóstico para comprender de qu manera funciona la cultura
organizacional, actúa como una red que impacta en todos los miembros de la organización
Dentro de la organización puede haber dos culturas:

- REDES DEBILES (permite la existencia de subculturas, que pueden ser más fuertes que la cultura de
organización, y causa nueva una cultura organizacional, desplazando al vieja)
- REDES FUERTES (cuando la cultura organizacional original se mantiene “pura”)
Cubre las facetas más duras y las más suaves:

- Estructuras y sistemas de control (duras)

- Símbolos, rutinas, procesos políticos (suaves) –
Puede utilizarse para analizar los cambios necesarios para el éxito de la estrategia, haciendo un análisis
de la red cultural actual y de la red cultural futura necesaria

Análisis de fuerzas
Identifica las fuerzas (componentes de la organización) a favor y en contra del cambio, ofreciendo una
visión inicial de los problemas que hay que resolver para poder hacer cambios
Ej. Una mala estructura - fuerza en contra \ Buena prestación de servicios (seguimiento, posventa etc) -
fuerza a favor
Fuerzas que favorecen el cambio:

- Servicio de calidad, Espíritu de esfuerzo, Flexibilidad y Delegación de servicios

Fuerzas que frenan:

Exceso de trabajo: El exceso de trabajo genera estrés, en muchas organizaciones la escasez de activo
humano preparado, sobrecarga de tareas al resto de las personas de la organización.
Se reacciona ante quejas y urgencias: Acción reactiva > accionamos en función de exigencias y quejas, no
nos anticipamos a las probabilidades de que surge un problema
Departamentalismo: Departamentos que funcionan como sectores aislados que no interactúan, cada uno
es una isla con un capitán propio que se maneja en función de objetivos propios.
Barones en los departamentos: se creen los patrones, quieren manejar la organización en función de sus
objetivos personales. Tratan de sumar personas que les respondan.
Formalización en la dirección: cuando la estructura es muy rígida, burocrática y formal, se vuelve inflexible,
no da lugar a cambio.
Historias de los buenos viejos tiempos: lo profundo de las raíces de las historias provocan que el proceso
de cambio vaya hacia atrás.
Cultura de echar la culpa a los demás: las culpas pueden ser compartidas, “no lo podemos hacer porque la
culpa la tiene tal”, efecto cascada

Nuevos elementos (favorecen)

Información directa de los consumidores: Clientes fieles que les interesa, son consecuentes con el uso del
producto, llevan años siendo fieles, son muy buenos proveedores de información
Los altos ejecutivos escuchan: Apertura de la parte directiva para entender que sucede en todo el entorno
de la organización, gerentes que están al tanto de lo que sucede y se involucran con las personas.
Mediante ellos se puede analizar el clima existente para introducir un cambio. Las personas confían más al
ver a los directivos involucrados en el día a día.
El máximo responsable es más asequible: no se esconde dentro de una oficina, está disponible de manera
sencilla. “por mi función me van a ver, voy a estar disponible para lo q sea”
Se habla de los éxitos: se habla del discurso positivo, no en exceso.
Se alaba y no se culpa: ante un error, se puede reconocer aquello bueno que hicimos, podemos
equivocarnos ya que de ahí se aprende, reconocemos y no culpamos
Se alaba en público, se reta en privado: para obtener apoyo, no puedo humillar a alguien frente a todos. Si
es importante reconocer el éxito en público.
Más delegación de responsabilidades: debe ser eficiente, se delega la función y no la responsabilidad final,
luego se puede recriminar el error.
Planes y no presupuestos: se debe ir planeado en función del presupuesto disponible. Puedo planear un
equipo con messi y Ronaldo, pero no poder pagarlo. Hay que tener en cuenta el contexto.

2) Agentes del cambio:

Estilos en la gestión del cambio: Existen diferentes estilos para gestionar el cambio organizacional, cuya
eficacia depende del contexto y las características de la organización:
1. Educación y comunicación: Consiste en explicar las razones y medios para implementar el cambio,
siendo útil para corregir desinformación. Es efectivo cuando hay tiempo para persuadir y generar
confianza, pero puede fallar si existe desconfianza o resistencia cultural.
2. Colaboración o participación: Implica incluir a los afectados en la planificación y desarrollo del
cambio. Esto genera compromiso y una actitud positiva, aunque puede reforzar las limitaciones
culturales existentes.
3. Intervención: Un agente de cambio supervisa el proceso mientras delega tareas específicas a
equipos, como planificación o generación de ideas. Promueve compromiso al involucrar a los
miembros en la implementación parcial.
4. Dirección: Utiliza la autoridad de un líder para establecer una estrategia clara. Puede ser necesario en
contextos de crisis, con un enfoque de arriba hacia abajo que puede incluir coacción.

 Cualquiera de estos estilos, mal aplicados, provoca que la gente quiera volver a la zona de confort. Se
frena el proceso de cambio.
 Distintas etapas del cambio pueden requerir diferentes estilos (dirección para iniciar, participación para
consolidar).
 Los cambios incrementales favorecen estilos participativos; los cambios radicales demandan dirección.
 La estructura organizacional influye en el estilo: jerárquicas prefieren dirección; estructuras planas,
participación.
 Los líderes eficaces adaptan su estilo según la situación.
 No es obligatorio usar un único estilo; puede combinarse según las necesidades de diferentes grupos o
circunstancias.

3) Papeles de los agentes del cambio

Liderazgo estratégico en la gestión del cambio > La forma en que los líderes estratégicos gestionan el
cambio varía según su enfoque:
Responsabilidad del cambio: Algunos líderes delegan aspectos del cambio, otros lo asumen
directamente, gestionando todo el proceso como parte esencial de su liderazgo.
Especialización y control: Algunos líderes gestionan el cambio desde su área de experiencia, otros
fomentan un enfoque participativo, incentivando debates estratégicos para sintetizar una dirección clara.
Adaptabilidad al contexto: Los líderes más exitosos ajustan su estilo al contexto del cambio. No hacerlo
puede generar problemas y falta de alineación con las necesidades estratégicas.

Papel de los directivos intermedios

Los directivos intermedios desempeñan roles clave en la gestión del cambio, especialmente en grandes
organizaciones con estructuras menos jerárquicas. Su participación es esencial para fomentar compromiso
y evitar oposición.
Ejecutores y supervisores: Aplican y controlan el cambio definido por la alta dirección.
Traductores estratégicos: Adaptan las estrategias generales a contextos específicos, asegurando su
correcta interpretación y ejecución.
Reintérpretes estratégicos: Ajustan las respuestas estratégicas en función de los eventos cotidianos,
gracias a su proximidad al entorno operativo.
Puentes organizacionales: Facilitan la comunicación entre los niveles superiores y los operativos,
adaptando los mensajes al contexto local.
Asesores clave: Identifican bloqueos y necesidades para implementar el cambio de manera efectiva.