1.

Tema: Falta de personal médico y de enfermería en la clínica Santa Mónica de la

ciudad de Santo Domingo.

2. Objetivo General
Reducir en un 20% la escasez de personal médico y de enfermería en la clínica
Santa Mónica de Santo Domingo en un plazo de 6 meses, a partir del 5 de febrero,
mediante la implementación de una estrategia de reclutamiento y retención de
personal.
3. Objetivos Específicos
• Disminuir en un 20% la escasez de médicos especialistas
(cardiólogos, internistas, pediatras) y en un 15% la escasez de
personal de enfermería (enfermeras generales y especialistas) en la
clínica Santa Mónica
• Realizar un seguimiento mensual del número de puestos vacantes
y del número de solicitudes de empleo recibidas.
• Implementar estrategias de reclutamiento y retención de personal
que incluyan mejoras salariales, beneficios competitivos y
oportunidades de desarrollo profesional.
• Retener al personal actual es más rentable que contratar nuevo
personal y garantiza la continuidad de la atención.
• Lograr esta reducción en un plazo de 12 meses, a partir de la fecha
de inicio
4. Marco Teórico
(Derecho & Domínguez, 2022)como indica La escasez de personal médico y de
enfermería en el Hospital Dr. Gustavo Domínguez Zambrano de Santo Domingo,
Ecuador, es un problema complejo con múltiples dimensiones que requiere un
análisis profundo desde diversas perspectivas teóricas(Lombeyda Pastuzo, 2015)
(Quimi Villacís, 2018)Así lo señala que la formación y desarrollo del personal
médico y de enfermería representan una inversión en capital humano que
contribuye a la productividad y al bienestar de la sociedad. La falta de inversión
puede generar un círculo vicioso de deterioro en la calidad de la atención y la
salud de la población. Un número adecuado de personal médico y de enfermería
es fundamental para garantizar la eficiencia y productividad de los servicios de
salud. La escasez de personal puede llevar a sobrecarga de trabajo, estrés laboral
y disminución de la calidad de la atención.
(Castelo Rivas, 2017) Así lo indica que la organización y gestión de los recursos
humanos en el hospital juegan un papel crucial en la disponibilidad y retención
del personal. Factores como la planificación de la fuerza laboral, los procesos de
contratación, la asignación de tareas y los sistemas de incentivos pueden influir
en la escasez de personal.
(Guillén Santander, 2022)Como lo menciona La escasez de personal médico y de
enfermería puede ser explicada por factores del mercado laboral, como la oferta y
demanda de profesionales de la salud, los salarios y las condiciones laborales. Un
mercado laboral competitivo puede dificultar la contratación y retención de
personal en el sector público.Es fundamental realizar una planificación adecuada
de los recursos humanos en el sector salud, considerando las necesidades de la
 población, la formación de nuevos profesionales y la retención del personal
existente. La falta de planificación puede generar desequilibrios entre la oferta y
la demanda de personal.(Repositorio Digital Universidad De Las Américas:
Diseño e Implementación de Procesos En El Área de Planillaje Del Hospital Dr.
Gustavo Domínguez Z. Mediante La Reorganización de Funciones Del Talento
Humano Para La Recuperación Efectiva de Valores Por Prestación de Servicios,
n.d.)

5. Análisis situacional
Elementos del Análisis Situacional:
Entorno Externo:
• Disponibilidad de profesionales: Existe una escasez general de médicos
y enfermeras en el mercado laboral local o nacional o la falta de personal
en la clínica se debe a otros factores, como la competencia o las
condiciones laborales
• Competencia: Otras clínicas u hospitales en la zona ofrecen mejores
salarios, beneficios o condiciones laborales, atrayendo a los profesionales
de la salud disponibles La clínica Santa Mónica compite efectivamente por
el talento en el mercado laboral
• Salarios y condiciones laborales: Los salarios y beneficios ofrecidos por
la clínica son competitivos en comparación con otras instituciones de salud
en la región Las condiciones laborales, como horarios, carga de trabajo y
ambiente laboral, son atractivas para los profesionales de la salud
❖ Políticas de salud
• Regulaciones: Existen regulaciones gubernamentales que limitan la
contratación de personal médico o de enfermería Las políticas de salud
locales o nacionales influyen en la disponibilidad de profesionales o en las
condiciones laborales
• Financiamiento: La clínica cuenta con el financiamiento adecuado para
contratar y retener personal médico y de enfermería. Las restricciones
presupuestarias dificultan la oferta de salarios competitivos o la mejora de
las condiciones laborales
• Programas de formación: Existen programas de formación y desarrollo
profesional disponibles para el personal médico y de enfermería La clínica
invierte en la capacitación y el crecimiento de sus empleados
❖ Factores socioeconómicos y demográficos:
• Crecimiento poblacional: Un aumento en la población de Santo
Domingo puede generar una mayor demanda de servicios de salud, lo
que a su vez puede ejercer presión sobre la disponibilidad de personal
médico y de enfermería. Si la formación de nuevos profesionales no
sigue el ritmo del crecimiento poblacional, puede haber escasez.
• Envejecimiento de la población: Una población que envejece
requiere más atención médica, lo que también puede aumentar la
demanda de profesionales de la salud. Además, si la fuerza laboral de
la salud también envejece, puede haber una disminución en el número
de profesionales activos.
 ❖ Nivel socioeconómico
• Nivel socioeconómico de la población: Las personas con mayores
ingresos pueden tener más acceso a servicios de salud privados, lo que
puede generar una mayor demanda de profesionales en el sector
privado. Si los salarios y las condiciones laborales en el sector privado
son más atractivos, puede haber una migración de profesionales hacia
este sector, dejando al sector público o a clínicas con menos recursos
con dificultades para contratar personal.
❖ Migración
• Migración de profesionales: Si los profesionales de la salud emigran
a otros países en busca de mejores oportunidades laborales, puede
haber una disminución en la disponibilidad de personal en el país de
origen.
• Migración interna: La migración de profesionales desde áreas
rurales a áreas urbanas puede generar escasez de personal en las zonas
rurales y aumentar la competencia en las zonas urbanas.
❖ Nuevas tecnologías
• Introducción de nuevas tecnologías: La implementación de nuevas
tecnologías en la atención médica puede requerir personal capacitado
para su uso. Si la clínica no invierte en la capacitación de su personal,
puede tener dificultades para adaptarse a los cambios tecnológicos y
puede perder competitividad.
• Sistemas de información: La implementación de sistemas de
información en salud puede mejorar la eficiencia y la calidad de la
atención, pero también puede requerir personal capacitado para su
manejo. Si la clínica no cuenta con personal capacitado, puede tener
dificultades para implementar y utilizar estos sistemas de manera
efectiva.
Entorno Interno:
❖ Gestión de Recursos Humanos:
• 1. Planificación de la fuerza laboral
• Análisis de la demanda: La clínica debe analizar la demanda
actual y futura de servicios de salud para determinar el número y
tipo de personal médico y de enfermería que necesita.
• Análisis de la oferta: La clínica debe analizar la disponibilidad de
profesionales de la salud en el mercado laboral, así como las
tendencias en la formación y la migración de profesionales.
• Planificación estratégica: La clínica debe desarrollar un plan
estratégico de recursos humanos que incluya objetivos claros,
metas específicas y acciones concretas para asegurar la
disponibilidad del personal necesario a corto, mediano y largo
plazo.

❖ Condiciones laborales:
 Análisis de la carga actual: Es crucial evaluar la carga de trabajo
que soporta el personal médico y de enfermería. ¿Están
sobrecargados? ¿Tienen tiempo suficiente para brindar una
atención de calidad a los pacientes? Un análisis detallado de las
tareas, el número de pacientes por profesional y los tiempos de
atención puede revelar áreas de mejora.
Optimización de procesos: Identificar tareas que puedan ser
realizadas por otro personal (administrativo, auxiliares) o que
puedan ser optimizadas mediante el uso de tecnología. Esto libera
tiempo valioso para que médicos y enfermeras se enfoquen en sus
funciones principales.
Distribución equitativa: Asegurar que la carga de trabajo se
distribuya de manera equitativa entre el personal. Una distribución
desigual puede generar desmotivación y agotamiento, lo que puede
llevar a la renuncia de profesionales valiosos.
❖ Infraestructura y equipamiento
Modernización: ¿La clínica cuenta con instalaciones y equipos
modernos y funcionales? Un entorno de trabajo cómodo y con
tecnología actualizada puede ser un factor importante para atraer y
retener talento.
Mantenimiento: Es fundamental garantizar el mantenimiento
adecuado de la infraestructura y los equipos. Un entorno de trabajo
deteriorado o con equipos que fallan constantemente puede generar
frustración y estrés en el personal.
Espacios adecuados: Asegurar que los espacios de trabajo sean
adecuados para las necesidades del personal. Esto incluye
consultorios, salas de descanso, áreas de almacenamiento, etc.
❖ Seguridad laboral
Protocolos claros: La clínica debe contar con protocolos claros y
actualizados en materia de seguridad laboral. Esto incluye medidas
de prevención de riesgos laborales, manejo de materiales
peligrosos, bioseguridad, etc.
Capacitación: Brindar capacitación регулярная al personal en
materia de seguridad laboral. Esto les permite conocer los riesgos
y saber cómo prevenirlos.
Equipos de protección: Proporcionar al personal los equipos de
protección necesarios para realizar su trabajo de manera segura.
Ambiente seguro: Fomentar un ambiente de trabajo seguro donde
el personal se sienta cómodo para reportar incidentes o
preocupaciones en materia de seguridad.
❖ Cultura organizacional
Liderazgo inspirador: Un liderazgo positivo y cercano es
fundamental para crear un ambiente de trabajo motivador. Los
líderes deben ser un ejemplo a seguir, comunicar claramente las
expectativas y brindar apoyo al personal.
 Clima laboral positivo: Fomentar un ambiente de trabajo donde
haya respeto, colaboración y reconocimiento. Un clima laboral
positivo contribuye a la satisfacción y el bienestar del personal.
Valores compartidos: Establecer valores claros que guíen el
comportamiento de todo el personal. Estos valores deben ser
comunicados y reforzados de manera preventiva
❖ Recursos financieros
Presupuesto adecuado: La clínica debe contar con un presupuesto
adecuado para cubrir los gastos de personal, incluyendo salarios,
beneficios, capacitación, equipos de protección, etc.
Inversión en personal: Es importante reconocer que el personal
es el activo más valioso de la clínica. Invertir en el bienestar y
desarrollo del personal es una inversión a largo plazo que se traduce
en una mejor calidad de atención para los pacientes.
❖ Problemas de retención de personal
• Salarios no competitivos: Los salarios ofrecidos por el hospital
pueden no ser competitivos en comparación con otras instituciones
de salud, lo que dificulta la atracción y retención de talento.
• Condiciones laborales desfavorables: La sobrecarga laboral, la
falta de infraestructura adecuada, la escasez de equipos y la
inseguridad laboral pueden generar insatisfacción y desmotivar al
personal.
• Falta de oportunidades de desarrollo: La falta de programas de
capacitación, actualización y oportunidades de crecimiento
profesional puede limitar el desarrollo del personal y aumentar la
rotación.

❖ Problemas de calidad de la atención

• Sobrecarga laboral: La falta de personal puede generar
sobrecarga laboral en los médicos y enfermeras, lo que puede
afectar la calidad de la atención, aumentar el riesgo de errores y
disminuir la satisfacción del paciente.
• Tiempos de espera prolongados: La escasez de personal puede
generar demoras en la atención, lo que puede afectar la salud y el
bienestar de los pacientes.
• Disminución de la calidad de la atención: La falta de personal
puede limitar la capacidad del hospital para brindar una atención
integral y de calidad, lo que puede afectar la satisfacción del
paciente y los resultados en salud.

❖ Problemas de gestión de recursos humanos

• Planificación inadecuada: La falta de planificación de las
necesidades de personal a corto, mediano y largo plazo puede
generar desequilibrios entre la oferta y la demanda de profesionales
de la salud.
 • Procesos de contratación ineficientes: Los procesos de selección
y contratación de personal pueden ser lentos, burocráticos y poco
transparentes, lo que dificulta la incorporación de nuevos
profesionales.
• Falta de evaluación del desempeño: La falta de evaluaciones
periódicas del desempeño del personal puede impedir la
identificación de áreas de mejora y la implementación de medidas
correctivas.
6. Misión
"Somos una clínica comprometida con la salud y el bienestar de nuestros
pacientes, brindando servicios de alta calidad con calidez humana y
profesionalismo. Nos esforzamos por crear un ambiente de trabajo donde nuestros
empleados se sientan valorados, respetados y motivados a crecer
profesionalmente."
7. Visión
"Ser la clínica líder en la región, reconocida por la excelencia de sus servicios, la
calidad de su personal y su compromiso con la innovación y la mejora continua.
Nos esforzamos por ser un empleador de elección para los profesionales de la
salud, ofreciendo un ambiente de trabajo donde puedan desarrollar todo su
potencial."

8. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

❖ Fortalezas
Personal existente comprometido: A pesar de la escasez, el personal actual
puede estar altamente comprometido con la atención a los pacientes y con la
misión del hospital.
Infraestructura y equipamiento: El hospital puede contar con infraestructura y
equipamiento adecuados para brindar una atención de calidad, lo que podría ser
un atractivo para nuevos profesionales.
Ubicación estratégica: La ubicación del hospital en Santo Domingo puede ser
una ventaja para atraer personal que prefiera trabajar en esta ciudad.
Programas de formación: El hospital podría tener convenios con universidades
o instituciones educativas que faciliten la formación de nuevos profesionales.
❖ Oportunidades
Formación de talento local: Se podrían establecer programas de formación y
capacitación en la región para aumentar la oferta de profesionales de la salud.
Alianzas estratégicas: Se podrían establecer alianzas con otras instituciones de
salud, universidades o gobiernos locales para obtener apoyo financiero o técnico.
Uso de tecnología: La implementación de tecnologías como la telemedicina
podría optimizar el trabajo del personal existente y ampliar la cobertura de
atención.
Incentivos gubernamentales: Podrían existir programas o incentivos
gubernamentales para la contratación de personal de salud en áreas prioritarias.
❖ Debilidades
Salarios no competitivos: Los salarios ofrecidos por el hospital pueden no ser
atractivos en comparación con otras instituciones.
 Condiciones laborales desfavorables: La sobrecarga laboral, la falta de equipos
o infraestructura adecuada y la inseguridad laboral pueden desmotivar al personal.
Falta de planificación: La falta de planificación de recursos humanos puede
generar desequilibrios entre la oferta y la demanda de personal.
Procesos de contratación ineficientes: Los procesos de selección y contratación
pueden ser lentos, burocráticos y poco transparentes.
❖ Amenazas
Mercado laboral competitivo: La competencia por el talento en el sector salud
puede dificultar la contratación y retención de personal.
Políticas de salud restrictivas: Las políticas gubernamentales pueden limitar la
capacidad del hospital para contratar personal.
Factores socioeconómicos: El nivel socioeconómico de la población puede
influir en la demanda de servicios y en la disponibilidad de personal.
Crisis económica: Una crisis económica podría afectar el presupuesto del
hospital y limitar la contratación de personal.

9. Definición de Objetivo
Específico: El objetivo se centra en la reducción de la escasez de personal médico
y de enfermería, dos roles claramente definidos, en la clínica Santa Mónica de
Santo Domingo. Se podría ser aún más específico si se desglosa por
especialidades médicas (ej: "Reducir en un 20% la escasez de médicos internistas
y enfermeras generales...").
Medible: La reducción se mide en porcentaje (20%). Se debe establecer un punto
de referencia inicial (ej: "Actualmente hay un déficit de X médicos y Y
enfermeras"). El progreso se puede medir periódicamente (ej: mensualmente) para
evaluar el avance hacia la meta.
Alcanzable: Reducir la escasez en un 20% es un objetivo ambicioso pero realista.
Dependerá de la situación actual del mercado laboral, la capacidad de la clínica
para ofrecer salarios competitivos y beneficios, y la efectividad de la estrategia de
reclutamiento. Se debe asegurar que la clínica cuenta con los recursos necesarios
para llevar a cabo el plan.
Relevante: La falta de personal médico y de enfermería impacta directamente en
la calidad de atención al paciente, la eficiencia de la clínica y la sobrecarga de
trabajo del personal existente. Este objetivo es crucial para mejorar la calidad del
servicio y el bienestar del personal.
Con plazos: Se establece un plazo de 6 meses a partir de una fecha específica.
Esto proporciona un marco de tiempo definido para alcanzar el objetivo y permite
realizar un seguimiento del progreso.
 10. Estrategias y Plan de Acción
Producto Objetivo Actividad Responsable Meta Planificación de Cumplimiento %
Anual
Incremento del Garantizar una • valuación de necesidades Dirección Anual 1° trimestre: Diagnóstico de necesidades 10%
personal dotación de personal médico Administrativ
médico suficiente de • Elaboración de a, RRHH, 2° trimestre: Convocatoria y selección 10%
médicos para convocatoria para Jefatura
cubrir la contratación Médica 3° trimestre: Contratación y capacitación 10%
demanda de • Proceso de selección y
atención contratación 4° trimestre: Evaluación del impacto 10%
• Inducción y capacitación

Retención del Mejorar las • Implementar incentivos Gerencia, Anual 1° trimestre: Análisis de condiciones actuales 10%
personal condiciones salariales y de bienestar RRHH,
médico laborales y • Fortalecer programas de Comité de 2° trimestre: Implementación de mejoras salariales 10%
satisfacción del formación continua Bienestar
personal • Mejorar horarios y turnos 3° trimestre: Evaluación de satisfacción del personal 10%
laborales
4° trimestre: Ajustes y mejoras según 10%
retroalimentación
Optimización Reducir la • Implementación de citas Dirección Mensual 1° trimestre: Implementación de sistema de citas 10%
de tiempos de sobrecarga médicas programadas Médica, TI,
atención laboral y • Digitalización de RRHH 2° trimestre: Capacitación en uso de tecnología 10%
mejorar la historias clínicas y
eficiencia trámites 3° trimestre: Contratación de personal de apoyo 10%
en la • Contratación de personal
atención de apoyo (enfermería, 4° trimestre: Evaluación del impacto 10%
médica administrativos)
Alianzas Crear • Firma de acuerdos con Dirección Mensual 1° trimestre: Negociaciones con instituciones 10%
estratégicas convenios universidades Médica,
con para la • Programa de pasantías y Académica, 2° trimestre: Inicio de programas de pasantías 10%
universidades incorporaci prácticas médicas RRHH
e instituciones ón de • Evaluación del 3° trimestre: Seguimiento y evaluación 10%
médicos desempeño de internos
internos y 4° trimestre: Ajustes y mejoras 10%
residentes
 11. Referencias
Castelo Rivas, A. F. (2017). Plan estratégico de articulación para optimizar los servicios de emergencia médica del Hospital Gustavo
Domínguez, Hospital del IESS y la Clínica Torres Médicas de Santo Domingo. https://dspace.uniandes.edu.ec/handle/123456789/6184
Derecho, C. DE, & Domínguez, G. (2022). Políticas de contratación pública de medicamentos, posible vulnerador del derecho a la salud en el
hospital Gustavo Domínguez. https://dspace.uniandes.edu.ec/handle/123456789/15794
Guillén Santander, L. A. (2022). Diseño e implementación de procesos en el área de planillaje del hospital Dr. Gustavo Domínguez Z. Mediante
la reorganización de funciones del talento humano para la recuperación efectiva de valores por prestación de servicios.
http://dspace.udla.edu.ec/handle/33000/14196
Lombeyda Pastuzo, J. J. (2015). Protocolo de entrega y recepción de turno para garantizar la continuidad de atención de enfermería en el área
de neonatología del Hospital Dr. Gustavo Domínguez. https://dspace.uniandes.edu.ec/handle/123456789/834
Quimi Villacís, R. M. (2018). Satisfacción laboral del personal de enfermería del Hospital Dr. Gustavo Domínguez en la provincia de Santo
Domingo de los Tsáchilas desde agosto a noviembre de 2015. https://dspace.uniandes.edu.ec/handle/123456789/7964
Repositorio Digital Universidad De Las Américas: Diseño e implementación de procesos en el área de planillaje del hospital Dr. Gustavo
Domínguez Z. Mediante la reorganización de funciones del talento humano para la recuperación efectiva de valores por prestación de
servicios. (n.d.). Retrieved January 29, 2025, from https://dspace.udla.edu.ec/handle/33000/14196