TEMA 1: La empresa

IMPORTANCIA DE LA EMPRESA EN EL SISTEMA ECONÓMICO

Las empresas deben aportar eficiencia, es decir, crear utilidad o valor al sistema económico. Contratan una serie
de bienes y servicios o factores productivos y los transforman en productos/servicios semielaborados o finales,
de forma que estos últimos valgan más que la suma de los factores productivos empleados en el proceso y
pueden tener un margen por ello.
Podemos diferenciar diferentes agentes económicos:
- Familia: doble función, consumidores y aportantes de factores de producción a las empresas.
- Las empresas: unidades básicas de producción.
- El Estado: establece el margen legal, pueden ejercer función empresarial.
Todos estos intercambios entre los agentes económicos se realizan a través del mercado de bienes y servicios
finales y a través de los mercados de factores, lo que se denomina flujo circular de la renta.

CONCEPTO DE EMPRESA
Las empresas destacan por su posible actividad económica que pueden realizar, su ánimo de lucro o finalidad y
el papel que el empresario o directivo o el factor humano posee en su organización interna para permitir u
obstaculizar que alcance sus objetivos.
 Realización de una actividad económica. Toda empresa crea valor económico a través de la producción,
transformación o prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos detectados en el mercado.
 Objetivo de la empresa. Es el ánimo de lucro, consistente en la obtención y distribución de beneficios entre
los propietarios de la empresa, beneficio justificable por el valor creado.
 Dirección de un empresario o directivo. Principio de jerarquía. La dirección fija una estructura de autoridad
y establece unos procedimientos y reglas de trabajo.
 Combina recursos. Destaca el factor humano: las personas. Toda empresa está formada por personas que
trabajan o realizan inversiones para su constitución y desarrollo.

Concepto de organización (diferencia entre empresa y organización no lucrativa=su finalidad)

 Empresa: su finalidad es la obtención de beneficios, pero lo más importante es la distribución de este
beneficio entre los propietarios de la empresa.
 Organizaciones no lucrativas (Iglesias, asociaciones, fundaciones…): poseen como objetivo fundamental
otro u otros distintos al de obtener el máximo beneficio económico.

OBJETIVOS EMPRESARIALES
Los objetivos de la empresa son los resultados que pretende alcanzar en un periodo de tiempo y a través de la
utilización de los recursos.
 Ánimo de lucro
 Creación de valor: se consigue obteniendo beneficios contables positivos de manera continuada; a través de
la retención de beneficios, engrosan las reservas y, por lo tanto, aumenta su neto patrimonial. La creación de
valor se va consiguiendo siempre que la empresa valga más en el mercado que contablemente. En la
valoración de mercado también intervienen los intangibles creados (prestigio, la imagen…). La rentabilidad
de la empresa es un indicador de la creación de valor, medida como rentabilidad económica (relación
beneficios explotados-activo total) o financiera (relación beneficio neto-patrimonio neto), es decir, una
magnitud relativa que relaciona beneficios obtenidos con medios empleados para ello.
- La creación de valor es un objetivo atribuible al empresario. Si en una empresa hay separación entre la
propiedad y la dirección, sería un objetivo más cercano a los accionistas que a los directivos.
- La empresa debe tener también objetivos económico-sociales vinculados a los grupos de la empresa que
son los RSE.
- Stakeholder: grupos de interés tanto internos como externos que tiene una empresa y que posee sus
propios objetivos.
 Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
La RSE abarca una serie de responsabilidades que la empresa asume voluntariamente frente a sus grupos de
interés (stakeholders). Los aspectos claves son:
 Transforma la forma de gobierno bilateral (accionistas-directivos) en multilateral.
 Modifica el proceso de decisiones añadiendo criterios sociales
 Es de aplicación voluntaria.
Las actuaciones de las empresas en materia de RSE pueden implicar tres ámbitos distintos:
 Responsabilidad económica: garantizar riqueza en la sociedad.
 Responsabilidad medioambiental: implica la disminución de los recursos que emplea la empresa en el
mundo natural y minimizar el impacto que en él produce.
 Responsabilidad social: hace referencia hacia las desigualdades y hacia las necesidades de las personas.

LA EMPRESA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL ENFOQUE SISTÉMICO.

Implicaciones para el estudio de la administración de empresas.
- La empresa es un sistema abierto, puesto que está en continua relación con el entorno.
- Desde un punto de vista interno, es necesario estudiar la empresa descomponiéndola en subsistemas
(directivo, de recursos humanos, de aprovechamiento, productivo, comercial y financiero).
- Como un sistema dinámico, implica estudiar su evolución en el tiempo y las decisiones vinculadas a los
procesos de desarrollo de esta.
- Como un sistema finalista, persigue unos objetivos. Para ello, necesita un sistema de dirección que se
encargue de la planificación, organización y control que ayude a la empresa a alcanzar sus objetivos y fines.

TIPOS DE EMPRESA
 Según su tamaño:

 Según la actividad desempeñada:

- Sector primario: actividades de agricultura, ganadería, caza, pesca, explotaciones forestales y actividades
extractivas en general, que permiten obtener recursos de la naturaleza.
- Sector secundario: empresas dedicadas a la transformación de recursos obtenidos del sector primario o bien
de otros subproductos.
- Sector terciario: actividades relacionadas con la prestación de servicios
 Según en ámbito geográfico de actuación:
- Nacionales: locales, regionales (en varias localidades de una región) y nacionales (ámbito competitivo nacional).
- Internacionales: exportadoras (venden sus productos u ofrecen servicios en mercados foráneos sin utilizar
medios propios como filiales comerciales) y/o multinacionales (inversión directa en países extranjeros
creando filiales propias comerciales o productivas.
 Según la procedencia y titularidad del capital:
- Empresas públicas o privadas: en función de si el capital procede de las distintas Administraciones públicas o
procede de aportaciones privadas ya sean personas físicas o jurídicas.
- Empresas de titularidad privada: pueden tener varios propietarios (familiares, bancos, multinacionales…).
 Según criterios jurídicos:
- Empresas individuales: suelen tener responsabilidad ilimitada, responde frente a terceros con todos sus
bienes. Solo responde hasta la cuantía aportada por su constitución.
- Sociedades: mínimo dos propietarios. Destacan las sociedades de responsabilidad limitada, sociedad anónima
y las sociedades cooperativas. Otras: sociedades colectivas, anónimas laborales, comanditarias…
TEMA 2: El entorno de la empresa
Entorno: son todos aquellos factores (factores, instituciones, personas) que son ajenasA a la empresa como

organización; es decir, que están bajo el control de la empresa. Interesa solamente aquella parte del entorno
que de una u otra forma afecta a la empresa. Para ello, la empresa y, en concreto, la dirección de la empresa
debe ser capaz de identificar:
 Qué factores del entorno son estratégicas.
 Cómo pueden afectar de forma positiva (oportunidades) o negativa (amenazas) a la empresa.
Esta influencia no se produce solamente del entorno hacia la empresa: entorno afectivo. La empresa también
puede influir en el entorno: entorno pasivo. Hay que tener en cuenta qué factores que son estratégicos para
una empresa pueden no serlo otras; igualmente, factores del entorno que son amenazas para determinar
organizaciones poder ser fuente de oportunidades para otros.

TIPOS DE ENTORNO
 Entorno general: elementos o factores que afectan por igual a todas las empresas que trabajan en un mismo
marco espacial y temporal. Estos elementos son factores de tipo económico, político, social, legislativo,
institucional, tecnológico y ecológico con los que opera una empresa.
 Entorno específico: factores que influyen sobre los resultados de un grupo de empresa con características
comunes. Se trata de un análisis desde el punto de vista de la oferta (empresas). Parte del entorno más próxima
a la actividad habitual de la empresa.

ANÁLISIS DEL ENTORNO EN GENERAL

Su objetivo es identificar y valorar (detectando amenazas y oportunidades) los factores económicos, políticos,
sociales, legales, tecnológicos y ecológicos que afectan a la actuación empresarial. No pueden ser controlados
por la empresa, afectan a su resultado e interesa analizarlos al condicionar las decisiones sobre la estrategia de
la empresa.
Identificación de dimensiones y factores
 Dimensión político-legal: incluyen aspectos como la estabilidad o inestabilidad de los gobiernos, o su grado de
intervencionismo en la economía; factores legales y reguladores como las políticas monetarias, fiscales,
regulaciones en el mercado laboral… Pueden ser factores restrictivos para la empresa o favorables, como
subvenciones, ayudas políticas…
 Dimensión económica: podemos citar las variables marcoecoómicas de un país: PIB, tipos de interés, tipo de
cambio, inflación… También podemos incluir la fase en la que se encuentre la economía de un país, así como
las infraestructuras de que dispone.
 Dimensión socio-cultural: la constituyen factores que influyen cuantitativamente sobre la demanda de las
empresas y la oferta de trabajo. Factores como los demográficos, existencia de grupos de presión, conciencia
ecológica…
 Dimensión tecnológica: se refiere al marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema.
Factores como el nivel de obsolescencia, intensidad tecnológica, I+D+I…
Perfil Estratégico del entorno (PEST)
A partir de la identificación de dimensiones y factores, se puede llevar a cabo una valoración subjetiva del
entorno general, realizándose en una escala del 1-5 (1+negativa,5+positiva). Basándonos en ello, se identifican
de forma gráfica, aquellos factores que pueden suponer oportunidades aprovechables para la empresa y
aquellos factores que pueden implicar amenazas para sus objetivos y estrategias.

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

Modelo de Parter (1980)
Se considera que la estructura de la industria condiciona la conducta que pueden seguir las empresas y que esta
conducta afecta a los resultados obtenidos. Es decir, que determinadas características de la estructura
competitiva de los sectores acaban influyendo en la rentabilidad de las empresas. Según este modelo, la
estructura de una industria puede tender más hacia la perfección o imperfección competitiva, mayores serán
las pasibilidades de obtención de beneficios extraordinario en esa industria.
El atractivo de un sector viene determinado por la atracción de cinco fuerzas competitivas básicas de mercado:
- Competencia actual
- Competencia potencial (amenaza de competidores potenciales)
influida por las barreras de entrada
- Poder de negociación de los proveedores
- Poder de negociación de los clientes
- Riesgo o amenaza de productos sustitutos

Competencia actual
Implica evaluar el grado de rivalidad existente en la industria, que estar influido por muchos factores y se puede
manifestar a través de la competencia en precios, publicidad, lanzamiento de nuevos productos,etc. Factores
que influyen:
 Tasa o ritmo de crecimiento de una industria. Si el sector en crecimiento existe menos rivalidad que en
situaciones de estancamiento o declive.
 Grado de concentración. Podemos considerar dos posiciones externas: una competencia muy intensa a
través de precios y la existencia de acuerdos para evitar o suavizar la consecuencia. A mayor grado de
concentración existe menos intensidad de la competencia, dado que es más fácil llegar a acuerdos entre
empresas para no intensificar la quema de precios o para reducir la competencia.
 Posibilidad de diferenciar los productos. La competencia basada en precios intensifica el grado de rivalidad
y disminuye el grado de atractivo de un sector industrial.
 Estructura de costes y exceso de capacidad. A más costes fijos más intensidad de la competencia, porque
se necesita más cuota de mercado para mitigar sus efectos y repartirlos.
 Barreras de salida. Ante la existencia de altas barreras de salida, más intensidad de la competencia porque
las empresas tienden a quedarse en la industria.

Competencia potencial
Nuevas empresas que quieren entrar a competir en una industria. Estas nuevas empresas pueden provenir de
otras industrias o de la misma industria, pero de otros países. La entrada de nuevos competidores aumenta la
competencia actual y reduce el atractivo de la industria.
La presencia de nuevos competidores dependerá del atractivo que tiene la industria (niveles de rentabilidad)
pero la entrada estará condicionad fundamentalmente por las barreras de entrada. A más barreas de entrada
menos movilidad de entrada de nuevos competidores y menos probabilidad de incrementar la competencia.
Existen 3 tipos de barreras de entrada:
 Legales. El Estado a través de la política gubernamental (licencias, permisos…) regula la entrada de
empresas a una industria y, por lo tanto, el número de empresas.
 Estratégicas. Proceden del comportamiento estratégico de las empresas instaladas, que pueden desmotivar
la entrada de nuevos competidores. Ejemplo: estrategias de diferenciación de productos. También la
reacción de los competidores hará más o menos difícil entrar.
 Estructuras. Barreras que se deben a las características de la propia industria y que fortalecen a las
empresas ya instaladas. Por ejemplo, la necesidad de capital financiero para instalarse en el sector.

Poder negociador de proveedores y de clientes

Proveedores: de materias primas, de maquinarias, de recursos financieros, de energía, factor trabajo…
Clientes: consumidores finales, empresas de distribución, empresas de transformación…
En la medida en que aumente el poder de negociar de los proveedores y de los clientes el atractivo de la industria
disminuirá, dada su capacidad para negociar e imponer condiciones en ella. Factores que pueden afectar:
 Grado de concentración. Cuantos más proveedores existan y menos tamaño relativo tengan menor será su
poder de negociación; mayor será, por tanto, el poder negociador de la empresa. El máximo poder de
negociación lo tiene un proveedor en situación de monopolio. El poder del cliente será máximo si la empresa
depende de un solo cliente (monopolio de demanda).
 Volumen de transacciones realizadas con la empresa. Si el proveedor obtiene la mayor parte de sus ingresos
por las ventas realizadas a una única empresa. Su poder de negociación será menor. Cuando el cliente compra
todo o casi todo al mismo sector/empresa, su poder de negociación será menor y, por tanto, el de la empresa
será mayor.
 Grado de diferenciación de los productos y/o servicios.
 Existencia de productos sustitutivos.
 Amenaza de integración vertical hacia atrás y hacia delante. La posibilidad de que el proveedor amplíe sus
actividades pasando a hacer las de su cliente (integración vertical hacia delante) aumenta el poder de
negociación de los proveedores. De igual forma, la posibilidad de que los clientes decidan hacer las
actividades que antes hacían las empresas del sector (integración vertical hacia atrás) hace que se incremente
el poder de negociación de los clientes.
 Costes de cambio de proveedor. En la medida en que el coste para la empresa de cambiar de proveedor sea
mayor y el coste para el cliente de cambiar de empresa suministradora se incrementa, el poder negociador
del proveedor y de la empresa, respectivamente, será mayor.

Productos sustitutivos
Aquellos que satisfacen aquellas necesidades de los clientes que el producto o servicio que está ofreciendo la
industria. Los productos sustitutivos son aquellos que pueden satisfacer la misma necesidad, aunque con una
base tecnológica diferente. Depende del grado de sustitución, es decir, del grado en el que el producto o servicio
alternativo satisface la misma necesidad; del precio que tenga el producto o servicio alternativo con relación al
nuestro y de la existencia o no. En general, en la medida en la que tienden a aparecer productos sustitutivos, el
atractivo de la industria decrece.

Implicaciones de análisis del entorno competitivo o sectorial

Tras la aplicación del modelo de Porter (1980) deberíamos ser capaces de tener claro si grado de atractivo del
sector es alto, medio o bajo; esto es, si es atractivo para competir o no. Un atractivo alto implica que el sector
está alejado de la competencia perfecta y, por lo tanto, la rentabilidad esperada va a ser mayor.
Por ello, este modelo es útil antes de entrar a competir en cualquier sector nuevo, de manera que tengamos
claras cuáles son sus fuerzas competitivas y para analizar las perspectivas de atractivo futuro si ya estás
compitiendo en él.
Por otra parte, este grado de atractivo del sector va a condicionar la manera de competir de las empresas. Es
decir, su estrategia competitiva que debería estar condicionada por los rasgos estructurales del sector en el que
compite.
TEMA 3: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
EMPRESA Y EMPRESARIO
Empresario:
1
 Cantillón: el rol fundamental es la asunción de riesgos.
2 Escuela Clásica de Economía Política: identifica al empresario como capitalista.
3  Smith y Ricardo: consideran la existencia de tres factores productivos: tierra, capital y trabajo, asociados
cada uno de ellos a distintos agentes.
4
 Mill: analiza la figura del empresario a través del estudio de sus funciones, asignándole las funciones de
dirección, administración, organización y control de las actividades productivas.
E  Knight: insiste en el concepto de riesgo e identifica la incertidumbre como la base de la actividad
empresarial.
6
 Schumpeter: desarrolla la teoría del empresario innovador.
7  Kizner: percibir y explorar oportunidades de mercado.
El empresario, por lo tanto, es aquel que cree que puede aportar valor al consumidor desarrollando un nuevo
producto, mercado o servicio. Desde el punto de vista de la dirección de empresa se considera que el empresario
es la persona que además de ser propietario de la empresa ejerce funciones de dirección en ella; o bien es aquel
no propietario que emprende negocios nuevos en la empresa, si bien en este caso no está arriesgando su capital.
Según la empresa va desarrollándose comienza una cierta especialización de funciones. Suele darse el caso de
que comienza a contratar a otras personas que le ayuden en esa labor directiva. Surge así el concepto de
dirección.
Con la evolución de las empresas (evolución vinculada a
su propio crecimiento) también han evolucionado los
conceptos de propiedad y dirección.
Cuervo (2012) señala que en la empresa pueden existir
tres grupos de agentes económicos con papeles
diferenciados: capitalistas, empresarios y directivos. El
empresario individual es el empresario puro, el
empresario capitalista y directivo, asociado a la pequeña
y mediana empresa y a la familiar. En las grandes
empresas se identifica el empresario corporativo, donde,
aunque exista separación entre propiedad y control, el
empresario asume funciones de dirección, de gestión y de
exploración de nuevas oportunidades empresariales.

EVOLUCIÓN EN EL ESTUDIO DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

ENFOQUE CLÁSICO:
Aplicación de sistemas racionales (métodos científicos) la administración de empresas con el objetivo de mejorar
la realización del trabajo y de dirigir las organizaciones.
Administración científica. Análisis científico de las tareas desarrolladas por los trabajadores individuales para
identificar procedimientos que produzcan el máximo resultado (output) con los mínimos recursos y energía
(input). Taylor:
 Existe una mejor manera de realizar un trabajo concreto y específico aumentando la productividad de los
trabajadores.
 Se puede vincular la remuneración de los trabajadores a las ganancias de productividad.
 El método científico puede ser usado para sugerir medidas sobre las aptitudes y sobre la formación de los
trabajadores y, por tanto, para buscar la mejor adecuación entre las personas y los puestos de trabajo.
 Separación absoluta entre los trabajadores que ejecutan el trabajo, que realizan una tarea física, y los
directivos que planifican, coordinan y organizan.
 Dirección administrativa. Aplicación de sistemas racionales bajo los que la empresa debe actuar. Fayol:
 Recoge una serie de principios y elementos administrativos referentes sobre todo a la dirección de los
hombres en el trabajo y las actividades administrativas.
 Cinco funciones directivas diferenciadas: previsión, organización, mando, coordinación y control.
 División analítica de las tareas de una organización en departamentos.
 Etapas secuenciales en la dirección de empresas.
 14 principios de administración.
Principios de dirección de Fayol
División de trabajo Disciplina Unidad de dirección Centralización Orden
Iniciativa Autoridad y responsabilidad Unidad de mando Remuneración Equidad
Espíritu de equipo Subordinación de intereses particulares a los generales
Estabilidad y duración del personal en un cargo

ENFOQUE CONDUCTISTA
Considera ña importancia de la aplicación de la psicología a la dirección de empresas. El conocimiento del
comportamiento humano puede resultar útil para mejorar tanto la productividad del trabajador como el grado
de satisfacción. Dentro de este enfoque destacan distintas perspectivas:
 Perspectiva del comportamiento. Su origen está en los estudios realizados por Elton Mayo y Fritz
Roethlisbery. Se empieza a considerar la importancia del trabajo en grupo y de la organización informal.
 Enfoque de relaciones humanas. Se contemplan las relaciones entre empleados y superiores. Son destacables
los estudios sobre la motivación de los trabajadores (Maslow y Herzberg) y los estudios sobre estilos de
dirección (McGregor).

ENFOQUE DE CIENCIAS DE LA DIRECCIÓN

Una de sus concreciones más conocidas es la investigación de operaciones (conocida también como la teoría de
la toma decisiones o programación matemáticas). Es una rama de las matemáticas que consiste en el uso de
modelos matemáticos, de la estadística y de algoritmos con el gobierno de racionalizar el proceso de toma de
decisiones.

PERSPECTIVAS ACTUALES
Hemos pasado de trabajar con entornos estables a entornos turbulentos; de preocuparnos por la eficacia y los
procesos internos a dar mayor importancia a la estrategia y la adaptación del entorno.
 Enfoque de sistemas y el enfoque de contingencias. No existe un sistema óptimo de la administración, sino
que los enfoques y técnicas más adecuadas dependen de las circunstancias y de la situación específica en un
momento determinado: lo que puede ser bueno en un momento o lugar determinando no lo es
necesariamente en otros.
 Gestión de la calidad total. Este enfoque se centra en que el principal objetivo de la organización es la calidad.
 Escuela de la administración estratégica. Destaca por su interés sobre la estrategia empresarial y por la
necesidad de que las empresas enfrentan cada vez más a un entorno más dinámico, donde deben ser capaces
de adaptarse.
 Dirección por objetivos. Drucker: 3 ideas fundamentales:
- El establecimiento de objetivos claros, concisos y comunicados.
- La participación en el proceso de establecimiento de los objetivos.
- La evolución de las actuaciones basadas en los resultados.
Dentro de las variables que pueden medirse destacan: la posición de la empresa en el mercado, la innovación
tanto de productos como en procesos, la productividad, la rentabilidad, los recursos físicos y financieros, el
rendimiento y desarrollo del directivo, el rendimiento y la actitud de los trabajadores y la responsabilidad social
de la empresa.
La dirección por objetivos aporta, entre otras cosas, una evaluación de las personas con carácter más objetivo;
integra objetivos individuales y organizativos; es una forma de planificación estratégica; facilita los procesos de
evaluación y estimula la motivación, el desempeño y el compromiso personal.
 FUNCIONES DIRECTIVAS CLÁSICAS Y LOS ROLES DE LA DIRECCIÓN
Funciones clásicas del proceso directivo:
 Planificación. Implica la selección de medios para la consecución de objetivos u supone decidir de antemano
qué es lo que va a hacer y cómo. Se trata de proyectar la vida de la empresa en un plazo futuro de tiempo.
Planificar consiste en decidir anticipadamente qué se quiere hacer en el futuro y cuáles son los medios que
van a utilizarse para alcanzarlos.
 Organización. Decisiones vinculadas al diseño y desarrollo de una estructura organizativa formal adecuada
para la consecución de los objetivos establecidos y la implantación de las estrategias formuladas.
 Dirección de recursos humanos. Decisiones vinculadas a los procesos de reclutamiento, selección,
entrenamiento y asignación de personas a puestos, así como la formación, además de las vinculadas al diseño
de los sistemas de remuneración y evaluación de desempeño.
 Control. Implica que la dirección se asegura del correcto cumplimiento de los planes, corrigiendo las
desviaciones que puedan producirse o incluso revisando los propios planes si es preciso. Para ello, es
necesario medir, analizar y evaluar los resultados de la ejecución de las distintas actividades.

Roles de la dirección
Todas las funciones de los directivos se encuentran vinculadas al concepto de dirigir, esto es, orientar la empresa
al cumplimiento de sus objetivos. Un buen directivo es aquel que desempeña las funciones que le son propias y
que orienta y motiva a la organización de cumplimiento de los objetivos.
Mintzberg: analizó las características del trabajo directivo (de la alta dirección). Llegó a la conclusión de que todos
los directivos desempeñan una serie de roles o papeles que se repiten en cualquier empresa con independencia
de su sector de actividad. Así, este autor distingue entre:
 Papeles interpersonales. Son todas las tareas que realizan los directivos de relaciones públicas o relaciones
sociales con sus stakeholders. La función relacional posee gran importancia.
Mintzberg: considera que en el desarrollo de estos papeles los directivos actúan como cabezas visibles
(representantes de su empresa en todo tipo de actos institucionales) como líderes (motivadores de trabajo
de otras personas, animadores que orientan hacia el cumplimiento de los objetivos) y como enlaces
(manteniendo contactos con su cadena vertical de mando y el control del entorno).
 Papeles informativos: son tareas relacionadas con la transparencia de la empresa, tanto hacia adentro de
su organización como hacia afuera (tiene que ver con la función de comunicación).
Mitzberg: concreta las tareas en papeles como monitor (el que aglutina información de toda la empresa),
difusar (el que disemina información dentro de la empresa) y portavoz (el que traslada la información al
resto de los stakeholders de la empresa.
 Papeles decisorios: todo directivo toma decisiones de mayor o menor envergadura.
Mintzeberg: en las grandes empresas en las que existe separación entre la propiedad y la dirección, los
directivos se comportan como empresarios (asumiendo riesgos, p.e, con la entrada de nuevos mercados o
apoyando una innovación), como gestores de anomalías (tienen la última palabra en los problemas que la
propia cadena de mando no ha sabido resolver), como asignadores de recursos (tiempo, funciones,
personal) y como negociaciones (ante huelgas, amenzas…)

DIRECCIÓN Y TOMA DE DECISIONES

La dirección en una empresa está formada por aquellas funciones que tienen autoridad formal para fijar
objetivos y tomar decisiones, además de coordinar el trabajo de otras personas. La estructura piramidal de una
organización surge porque al diseñar la estructura organizadora el trabajo de cada nivel con la incorporación de
nuevos puestos directivos, los cuales, a su vez, van a ser coordinados por otros de nivel superior. De esa forma
surge la jerarquía. Dentro de una organización podemos distinguir los siguientes niveles directivos:
 Alta dirección. se encuentra situada en la parte más alta y estrecha de la pirámide. Su principal función es
fijar objetivos y la estrategia de la empresa a largo plazo.
 Directivos de nivel medio. Están situados en la parte central de la pirámide. Se encargan de poner en
contacto a la alta dirección y a los directivos de primera línea. Su papel fundamental es transmitir
 información. Por ello, deben transformar grandes líneas estratégicas en planes y programas concretos y
asignar los recursos que sean necesarios.
 Directivos de primera línea. Están situados en la parte más baja. Son los que están en contacto directo con
los trabajadores que llevan a cabo el proceso de producción o de presentación de servicios de la empresa.
En este nivel, las decisiones que toman los directivos son rutinarias y repetitivas.

Tipos de decisiones y características con los niveles directivos:

 Decisiones estratégicas. Propias de la alta dirección. Normalmente tiene una gran transcendencia para
la organización. Al ser decisiones que afectan a toda la empresa, poseen un amplio horizonte temporal
e implica una gran cantidad de recursos. Por todo ello, sus consecuencias son dícil-reversibles.
 Decisiones tácticas. Correspondientes a un nivel jerárquico intermedio. Son decisiones de mediano
alcance tanto en tiempo como en los recursos comprometidos. Son relativamente frecuentes y
repetidas, aunque con ciertas variaciones que impiden su completa estructuración.
 Decisiones operativas. Son decisiones rutinarias, cotidianas de corto alcance en tiempo y en los
recursos comprometidos. Suelen hacer referencia a parcelas muy concretas y a problemas muy
específicos de la actividad normal de la organización.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Constituye un proceso sistemático para analizar la implantación de la estrategia y el control de su resultado.
Traduce la visión y la estrategia de la empresa en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado
de perspectivas y no solo incluye indicadores de los resultados deseados, sino también líneas de actuación que
impulsan mejoras en el futuro. Hay 4 perspectivas.
 Financiera. Incorpora la visión de accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Se traduce en
indicadores de maximización de beneficio o minimización de costes como beneficio neto…
 Cliente. Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o en los segmentos de mercado donde
quiere competir. Indicadores que lo reflejan pueden ser la cuota de mercado, la tasa de satisfacción del
cliente…
 Interna. Recoge indicadores de procesos internos. Por ejemplo, en una empresa que compite en costes,
los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos son relevantes.
 Aprendizaje y crecimiento. Se refiere a los recursos que más importan en la creación del valor: las personas
y la tecnología. Por ello, se utilizan indicadores de aprendizaje, actitud o nivel de satisfacción de
trabajadores

CRITERIO EN AMBIENTE DE INCCERTIDUMBRE

 Criterio de Wald. A cada alternativa se asocia un único resultado que será el peor que se puede presentar. La
alternativa óptima será la que proporcione el mejor de todos los peores resultados.
 Criterio máximo o wald optimista: A cada alternativa se le asocia un resultado que será el mejor que puede
ocurrir y la decisión optima es la que proporciona el mejor de todos los mejores resultados.
 Criterio de Hurwicz. El decisor asigna a cada situación un coeficiente de pesimismo (a) y a cada alternativa un
único resultado, que será una combinación lineal entre el peor y el mejor resultado que se puede presentar.
(0<=a<=1) mi: peor resultado de ai
Mi: mejor resultado asociado a ai
Ci: combinación lineal convexa entre el peor y mejor resultado: Ci= *m1+(1- )*Mi
 Criterio de Savage: Consideramos que para cada estado de la naturaleza hay una alternativa que es óptima y
que el resto serán erróneas. Se construye una matriz de consecuencias desfavorables midiendo las
consecuencias desfavorables midiendo las consecuencias de tomar una decisión errónea para cada estado de
la naturaleza. Esta matriz se resuelve aplicando el criterio de Wald.
 Laplace. Se considera que los estados de la naturaleza son equiprobables y se resuelve utilizando el criterio de
valor medio.