EL MODELO 3xD PARA EL CONTROL DE GESTIÓN – A. CAPRILE, A. FARÍAS Y C.

CANCINO

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EL MODELO 3xD PARA EL CONTROL DE GESTIÓN – A. CAPRILE, A. FARÍAS Y C. CANCINO

EL MODELO 3xD
PARA EL CONTROL DE GESTIÓN

Aldo Caprile Rojas

Antonio Farías Landabur
Christian Cancino del Castillo

CENTRO DE CONTROL DE GESTIÓN

FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS
UNIVERSIDAD DE CHILE
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EL MODELO 3xD
PARA EL CONTROL DE GESTIÓN

Esta es una publicación del Centro de Control de Gestión, perteneciente al Departamento

Control de Gestión y Sistemas de Información de la Facultad de Economía y Negocios de la
Universidad de Chile.

Primera edición:
200 ejemplares
Santiago, noviembre de 2024.

Inscripción Nº: 204595

I.S.B.N.: 978-956-420-138-2

Permitida su reproducción total o parcial.

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Tabla de contenido

PROLOGO .................................................................................................................................. 35

INTRODUCCIÓN AL MODELO 3XD .............................................................................................. 7

PRIMERA DIMENSIÓN - GESTIÓN DEL RENDIMIENTO ....................................................................... 11

SEGUNDA DIMENSIÓN - GESTIÓN DEL COMPORTAMIENTO ............................................................... 11
TERCERA DIMENSIÓN - CONTABILIDAD DE GESTIÓN. ...................................................................... 12

1. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL Y PERSONAL ........................................... 15

1.1 INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES (ITDD) ................................................ 17

1.1.1 ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO PLAN ESTRATÉGICO / PRESUPUESTOS ................................... 18

1.1.2 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO........................................................................................... 19
1.1.3 ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ............................................................................................ 20
1.1.4 REPORTE DEL DESEMPEÑO ............................................................................................ 21

1.2 GESTIÓN DEL RENDIMIENTO PERSONAL (ICP) ............................................................. 22

1.2.1 ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO EQUIPOS / PERSONAS.......................................................... 23

1.2.2 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL: ................................................................... 24
1.2.3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ...................................................................................... 25
1.2.4 COMPENSACIÓN DEL DESEMPEÑO: ................................................................................. 26

2. GESTIÓN DEL COMPORTAMIENTO .................................................................................... 31

2.1 FEEDBACK Y APRENDIZAJE: .................................................................................................. 34

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA: ................................................................................. 37
2.6 CONEXIONES ENTRE LOS ELEMENTOS DE ITDD E ICP .............................................................. 39
2.7 LITERATURA RECOMENDADA PARA PROFUNDIZAR EN TODOS ESTOS ASPECTOS ............................ 41

3. CONTABILIDAD DE GESTIÓN............................................................................................. 45

3.1 MODELAMIENTO DE COSTOS Y RENTABILIDAD: ..................................................................... 48

3.2 PRESUPUESTACIÓN: ............................................................................................................ 49
3.3 CENTROS DE RESPONSABILIDAD: .......................................................................................... 50
3.4 PRECIOS DE TRANSFERENCIA: .............................................................................................. 51
3.5 GESTIÓN DE INFORMACIÓN FINANCIERA Y OPERACIONAL: ...................................................... 52
3.6 LITERATURA RECOMENDADA PARA PROFUNDIZAR EN TODOS ESTOS ASPECTOS ............................ 53

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4. FRONTERAS DEL CONTROL DE GESTIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS .............................. 57

4.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................ 59

4.2 GRC - GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE ............................................................................. 60
4.3 CONTABILIDAD FINANCIERA, AUDITORÍA Y CONTROL INTERNO ................................................ 61
4.4 GESTIÓN DE OPERACIONES................................................................................................... 61
4.5 TI, BUSINESS INTELLIGENCE Y ANALYTICS ................................................................................ 62
4.6 GESTIÓN DE PERSONAS, COMPORTAMIENTO Y DISEÑO ORGANIZACIONAL .................................. 62

CONCLUSIONES GENERALES ................................................................................................ 67

¿CUÁLES SERÍAN LAS LIMITACIONES DE ESTE TRABAJO? ................................................................. 70

SOBRE LOS ALCANCES DE ESTE CUADERNO DE CLASES.................................................................... 71

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Prólogo
El propósito de este libro es dar un contexto al trabajo realizado por los académicos de la Facultad
de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, específicamente del Departamento de Control
de Gestión y Sistemas de Información (DCS) en sus estudios, aplicación y prácticas de la disciplina
de Control de Gestión. A lo largo de las últimas décadas, los académicos del DCS han contribuido
significativamente al desarrollo y perfeccionamiento de un Modelo de Control de Gestión que
refleje, no solo el conocimiento teórico acumulado en la disciplina, sino también una profunda
comprensión de las prácticas y desafíos contemporáneos en el ámbito organizacional.

Este texto se enmarca en un momento de especial relevancia para la Universidad de Chile y para
el país. Celebramos los 35 años de la carrera de Ingeniería en Información y Control de Gestión,
un programa pionero en Chile y en la región, que ha formado a generaciones de profesionales con
una sólida base en la gestión organizacional y el uso de la información como un recurso estratégico.
Asimismo, conmemoramos los 18 años de la primera versión del Magíster en Control de Gestión,
un programa de postgrado que ha consolidado la excelencia académica del DCS y ha contribuido
a la formación de líderes en diversas áreas del Control de Gestión. Las ideas de los autores de este
texto, más el apoyo del asistente de inteligencia artificial Claude 3.5 Sonnet para la revisión de
párrafos y mantener una estructura del trabajo, permiten presentar una revisión completa de los
elementos que son necesarios de considerar por todo experto en Control de Gestión.

A lo largo de estos años, los académicos del DCS han desarrollado una mirada particular y
distintiva del Control de Gestión, que se ha plasmado en su enseñanza, investigación y vinculación
con el medio. Este modelo, que se presenta y analiza en profundidad en las páginas siguientes, no
es simplemente un compendio de teorías y herramientas de gestión. Se trata de una propuesta
integral que busca integrar las diversas dimensiones del Control de Gestión en un marco coherente
y aplicable, que responda a las necesidades y realidades de las organizaciones modernas.

El Control de Gestión, tal como lo conciben los autores de este libro, es una disciplina dinámica
que debe adaptarse constantemente a los cambios en el entorno económico, tecnológico y social.
En este sentido, el modelo propuesto no es estático; se trata de un enfoque flexible que permite a
las organizaciones ajustar sus estrategias y herramientas a medida que evolucionan las condiciones
del mercado y las demandas de los diversos grupos de interés.

Este texto es, además, un reflejo del compromiso del DCS con la formación de profesionales que
no solo comprendan las teorías subyacentes al Control de Gestión, sino que también sean capaces
de aplicar estos conceptos de manera efectiva en sus prácticas profesionales. El modelo presentado
aquí se basa en una concepción holística del Control de Gestión, que considera tanto los aspectos
técnicos como los humanos y organizacionales, reconociendo la importancia de alinear la
estrategia, la cultura y los sistemas de información para lograr una gestión efectiva.

Aldo Caprile Rojas

Antonio Farías Landabur
Christian Cancino del Castillo

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Sobre los Autores

Aldo Caprile Rojas

Magíster en Ingeniería de Negocios con TI (MBE), DII,

Universidad de Chile. Ingeniero en Información y Control de
Gestión, Universidad de Chile. Contador auditor, Universidad de

Ha sido profesor por más de 10 años de diversos cursos de

Control de Gestión en la FEN para los programas de magíster en
Control de Gestión, Contabilidad y MBA de la U. de Chile.

Es director académico y profesor de los programas de Educación Ejecutiva de Control de

Gestión. Ha liderado proyectos de consultoría en Sistemas de Información y Control de Gestión.

Antonio Farías Landabur

Ph.D. in Management, IESE Business School, España. Ingeniero
en Información y Control de Gestión, Universidad de Chile.
Contador Auditor, Universidad de Chile.

Fue director de la Escuela de Sistemas de Información y

Auditoría, entre los años 2006 y 2009, y del DCS, entre junio de
2009 y 2011. También, se desempeñó como director académico
del magíster en Control de Gestión, entre agosto de 2005 y
noviembre de 2008; y fue director de extensión desde agosto de
2001 a octubre de 2003.
En pregrado, dicta los cursos de Planificación y Diseño Organizacional, Control de Gestión I;
mientras que en posgrado imparte los módulos Modelos de Control de Gestión y taller AFE.

Christian Cancino del Castillo

Doctor en Economía y Empresas, Universidad Autónoma de

Madrid, España. Ingeniero Comercial, Universidad de Chile e
Ingeniero en Información y Control de Gestión, Universidad de
Chile.

Es experto en Sistemas de Planificación y Control Estratégico.

Su foco de investigación radica en temas de Innovación,
Emprendimiento y el Crecimiento de Nuevos Negocios. Entre
los años 2011 y 2013, se desempeñó como director del DCS.
Investigador con más de 50 papers científicos, y árbitro de
diversos journals internacionales de Economía y Negocios,
siendo parte del comité científico de al menos cinco.
Actualmente, es el director responsable de la Revista Contabilidad y Sistemas, y Director del
Centro de Control de Gestión, ambos en la Facultad de Economía de la Universidad de Chile.

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INTRODUCCIÓN AL MODELO 3xD

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INTRODUCCIÓN AL MODELO 3xD

Existen diversos modelos de Control de Gestión en la literatura, cada uno diseñado para abordar
distintas necesidades y contextos organizacionales. Entre los más conocidos se encuentran: el
modelo de Control de Gestión de Robert Anthony, que se centra en la definición clara de objetivos
y la medición de resultados; el modelo de Control de Robert Simons o "Levers of Control", que
equilibra los sistemas de creencias y control frente a los sistemas de diagnóstico y límites; el
modelo de Robert Kaplan y David Norton con su enfoque en el Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard), que combina indicadores financieros y no financieros (KPI, Key
Performance Indicators) para una visión más holística del rendimiento; y el modelo de
Controlabilidad de Kenneth Merchant, que analiza la capacidad de los gerentes para influir en los
resultados.

A pesar de la riqueza y diversidad de los modelos, es fundamental reconocer que el entorno

empresarial está en constante cambio. Factores como la globalización, el avance tecnológico, las
crisis económicas y las transformaciones sociales y ambientales han redefinido el panorama en el
que operan las organizaciones. Por ello, es imprescindible que los modelos de control de gestión
sean actualizados y adaptados regularmente para reflejar estos cambios y seguir siendo relevantes.
Es en este sentido como han surgido nuevos instrumentos y herramientas de gestión para controlar
la estrategia y conocer más sobre los efectos del entorno en cada organización: Benchmarking,
Business Intelligence, Data Analytics, Forecasting, Performance Gap, Reporting, Análisis de
Varianza, entre otros1.

Presentar un modelo de control de gestión que se ajuste al contexto actual requiere considerar
elementos como la agilidad organizacional, la capacidad de adaptación, y la integración de diversas
herramientas de gestión que permitan un mejor análisis de los datos. Además, es importante
incorporar enfoques que fomenten una cultura organizacional particular y el aprendizaje continuo,
asegurando que la organización no solo reaccione ante los cambios, sino que también pueda
anticiparlos.

“ …. un modelo de control de gestión que se ajuste al

contexto actual requiere considerar elementos como la
agilidad organizacional, la capacidad de adaptación, y la
integración de diversas herramientas de gestión que
permitan un mejor análisis de los datos”

1
Un glosario que explica estos términos, y otros claves de atender en Control de Gestión, aparece en la
sección final de este cuaderno de clases.

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Figura 1. Modelo 3xD para el Control de Gestión

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La Figura 1 ilustra un primer paso para un modelo actualizado de Control de Gestión, el cual se
compone de tres áreas principales o dimensiones de interés: Gestión del Rendimiento, Gestión del
Comportamiento y Contabilidad de Gestión. Estas áreas están interconectadas y trabajan en
conjunto para apoyar la implementación de estrategias organizacionales, facilitando una gestión
coherente y alineada con los objetivos estratégicos de la empresa. El objetivo final de este modelo
es proporcionar un marco estructurado que permita a las organizaciones medir, evaluar y ajustar
sus estrategias de manera continua, asegurando así la consecución de sus metas a largo plazo. El
propósito o foco central de trabajo con estas tres dimensiones serán dos. Primero, entregar
información para la toma de decisiones. Segundo, influir en el comportamiento de las personas.

Primera dimensión - Gestión del Rendimiento. La primera dimensión o área del modelo se
centra en la Gestión del Rendimiento, que a su vez se divide en dos subcategorías: Gestión del
Rendimiento Empresarial y Gestión del Rendimiento del Personal.

Por un lado, la Gestión del Rendimiento Empresarial se enfoca en el proceso de Información para
la Toma de Decisiones (ITDD), que se desglosa en cuatro elementos clave: estándares de
desempeño y planificación estratégica / presupuestos, reporte del desempeño, medición del
desempeño y análisis del desempeño. Este proceso comienza con el establecimiento de los
estándares de desempeño, donde se definen los objetivos y metas estratégicas que guiarán a la
organización. Una vez establecidos estos estándares, se procede a medir y cuantificar los resultados
obtenidos (ROI, OKR, EBITDA, entre otros2), para luego reportar el desempeño en función de las
metas predefinidas. Luego, el análisis del desempeño evalúa las discrepancias entre lo planificado
y lo logrado, permitiendo identificar áreas de mejora y ajustar las estrategias de manera proactiva.
Esta gestión integral del rendimiento empresarial se retroalimenta constantemente, formando un
ciclo que apoya la alineación continua de las operaciones con los objetivos estratégicos.

Por otro lado, la Gestión del Rendimiento del Personal, se centra en la compensación del
desempeño, que es fundamental para alinear los intereses individuales con los objetivos
organizacionales. La compensación se utiliza como una herramienta para motivar a los empleados
a alcanzar y superar los estándares de desempeño establecidos. En este sentido, la gestión del
rendimiento del personal no solo busca medir el desempeño individual, sino también recompensar
adecuadamente a aquellos que contribuyen de manera significativa al éxito organizacional. Esta
área también se retroalimenta del proceso de reporte y análisis del desempeño, asegurando que las
políticas de compensación estén alineadas con los resultados reales y las expectativas
organizacionales.

Segunda dimensión - Gestión del Comportamiento. La segunda dimensión o área de interés en

el modelo 3xD de Control de Gestión es la Gestión del Comportamiento, que se enfoca en cómo
la gestión del rendimiento influye en el comportamiento de las personas y la cultura
organizacional. Esta área se articula a través de cinco elementos: predicción y definición de
conductas, análisis de motivación y actitudes, feedback y aprendizaje, cultura organizacional
deseada y liderazgo deseado (rol y estilo). La predicción y definición de conductas es el primer
paso en la implementación del comportamiento, donde se anticipan y establecen los
comportamientos deseados en los empleados que están alineados con los objetivos estratégicos de
2
ROI (Return on Investment), OKR (Objectives and Key Results), EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation, and Amortization).

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la organización. Esto se logra a través de la identificación de las conductas que son clave para el
éxito organizacional y la comunicación clara de estas expectativas a todos los niveles de la
empresa. Luego, el análisis de motivación y actitudes examina los factores que impulsan el
desempeño de las personas dentro de la organización. Este análisis es crucial para entender qué
motiva a los empleados, cómo perciben su trabajo y qué actitudes prevalecen en la organización.
Comprender estos aspectos permite a la dirección diseñar intervenciones que fomenten un entorno
de trabajo productivo. El siguiente paso es proporcionar feedback y aprendizaje continuo, que es
importante para el desarrollo personal y profesional de los empleados.

La retroalimentación efectiva ayuda a los empleados a entender cómo su desempeño contribuye a

los objetivos organizacionales, mientras que las oportunidades de aprendizaje les permiten mejorar
sus habilidades y competencias, preparándolos para asumir mayores responsabilidades en el
futuro. Todos estos elementos conducen a la formación de una cultura organizacional deseada y
un liderazgo deseado (rol y estilo). La cultura organizacional se refiere al entorno y los valores que
prevalecen dentro de la empresa, mientras que el liderazgo deseado define cómo se debe ejercer la
dirección dentro de la organización. Ambos son cruciales para alinear las acciones individuales
con los objetivos estratégicos de la empresa y asegurar una ejecución coherente de las estrategias
a todos los niveles de la organización.

Tercera dimensión - Contabilidad de Gestión. La tercera área del modelo se refiere a la

Contabilidad de Gestión, que proporciona la base de soporte para las otras dos áreas, gestionando
la información financiera y operacional que es vital para la toma de decisiones estratégicas. La
Contabilidad de Gestión se articula a través de cuatro componentes principales: modelamiento de
costos y rentabilidad, presupuestación, centros de responsabilidad y precios de transferencia.

En primer lugar, el modelamiento de costos y rentabilidad se refiere al análisis y la optimización

de los costos asociados con las operaciones de la empresa, así como a la identificación de las áreas
más rentables del negocio. Esta información es crítica para la toma de decisiones estratégicas, ya
que permite a la organización enfocar sus recursos en las actividades que generan mayor valor. En
segundo lugar, la presupuestación es el proceso mediante el cual la organización asigna recursos
financieros a las diferentes áreas de la empresa en función de los objetivos estratégicos y las
previsiones de rendimiento. Este proceso asegura que los recursos estén alineados con las
prioridades estratégicas y que la organización pueda responder a cambios en el entorno económico
o de mercado. En tercer lugar, los centros de responsabilidad son unidades dentro de la
organización que tienen la autoridad y la responsabilidad sobre ciertos aspectos de las operaciones,
como costos, ingresos o inversiones. La Contabilidad de Gestión supervisa el rendimiento de estos
centros, asegurando que cada uno cumpla con sus objetivos y contribuya al éxito general de la
organización. Por último, los precios de transferencia se refieren a las tarifas que se cobran entre
diferentes divisiones de una misma empresa por bienes o servicios transferidos internamente. Este
componente es esencial para asegurar una asignación eficiente de los recursos dentro de la
organización, evitando conflictos entre divisiones y promoviendo una gestión financiera alineada
con los objetivos globales de la empresa.

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En conjunto, estas tres dimensiones o áreas de interés del modelo de Control de Gestión (Gestión
del Rendimiento, Gestión del Comportamiento y Contabilidad de Gestión) forman un sistema
integrado que apoya la implementación efectiva de las estrategias organizacionales. Al
proporcionar un marco estructurado para medir, analizar y ajustar tanto el rendimiento empresarial
como el comportamiento individual o personal, este modelo busca que las acciones diarias estén
alineadas con los objetivos estratégicos a largo plazo de la organización.

La Contabilidad de Gestión, por su parte, pretende que la información financiera y operacional

esté disponible y sea utilizada de manera efectiva para soportar la toma de decisiones en todos los
niveles de la organización. De esta manera, el modelo de Control de Gestión no solo facilita la
ejecución de la estrategia, sino que también contribuye a la creación de un entorno organizacional
coherente y orientado al logro de resultados sostenibles.

Presentar un modelo de Control de

Gestión que se ajuste al contexto actual
requiere considerar elementos como la
agilidad organizacional, la capacidad de
adaptación, y la integración de diversas
herramientas de gestión que permitan un
mejor análisis de los datos.

En las siguientes páginas, se ofrecerá una profundización con más detalle en cada una de las
dimensiones o áreas de interés que componen el modelo 3xD de Control de Gestión propuesto en
este cuaderno de clases. Este análisis más en extenso se estructurará para examinar con
detenimiento cada componente mencionado en el modelo, proporcionando un análisis que
permitirá comprender cómo interactúan los elementos entre sí para apoyar la implementación de
estrategias, fin último de los Sistemas de Control de Gestión.

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1. GESTIÓN DEL
RENDIMIENTO
EMPRESARIAL
Y PERSONAL

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1. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL Y PERSONAL

La Gestión del Rendimiento Empresarial y Personal es un componente crucial del Control de

Gestión. En el primer caso, para el Rendimiento Empresarial, el foco se centra en la Información
para la Toma de Decisiones (ITDD). En el caso del Rendimiento Personal, el foco está puesto en
la Influencia en el Comportamiento de las Personas (ICP). Tanto la ITDD como ICP son recursos
vitales en cualquier organización, ya que proporcionan la base para formular estrategias, evaluar
opciones y tomar medidas que impacten directamente en el éxito y la sostenibilidad del negocio.

En el ámbito de la Gestión del Rendimiento Empresarial y Personal, la calidad y relevancia de la

información disponible pueden determinar la eficacia con la que una organización y su personal
responde a los desafíos y oportunidades del entorno. En un contexto empresarial donde las
condiciones del mercado, las demandas de los clientes y las regulaciones cambian constantemente,
contar con información precisa y oportuna es esencial para mantener la competitividad. La
recopilación de datos no es suficiente; es crucial que esta información sea procesada y presentada
de manera que facilite la comprensión y la acción. Esto implica la integración de sistemas de
información robustos que no solo capturen datos, sino que también los analicen y los presenten de
manera clara a través de herramientas de visualización atractivas, como dashboards e informes
ejecutivos. Además, la información para la toma de decisiones debe ser accesible para todos los
niveles o cadena de valor de la organización, desde la alta dirección hasta los mandos medios y
operativos, adaptada a las necesidades de cada uno para asegurar que todos estén alineados con los
objetivos estratégicos. La capacidad de transformar datos en información que permita la acción no
solo permite a las organizaciones reaccionar ante las situaciones inesperadas, sino también
anticipar tendencias futuras y realizar ajustes proactivos en sus estrategias.

1.1 INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES (ITDD)

El proceso de Información para la Toma de
Decisiones (ITDD) involucra cuatro elementos
clave que deben ser leídos según la dirección
de un reloj: Estándares de desempeño y
planificación estratégica, donde se establecen
las metas y objetivos que guían a la
organización; Medición del desempeño, que
cuantifica los resultados obtenidos; Análisis
del desempeño, que examina las discrepancias
entre lo planificado y lo logrado para identificar
áreas de mejora; y, Reporte del desempeño, que
proporciona información detallada sobre los
resultados alcanzados. Estos elementos forman
un ciclo continuo de planificación, medición,
análisis y reporte, facilitando una toma de
decisiones informada y alineada con los
objetivos estratégicos de la organización. A
continuación se explica cada elemento.

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1.1.1 Estándares de Desempeño Plan Estratégico / Presupuestos: Este elemento es el punto de

partida del ciclo de gestión del rendimiento. Implica la explicitación de los objetivos estratégicos
ya definidos por la organización y la traducción de estos objetivos en metas cuantificables. Para el
modelo, está definición impactará en el desempeño de equipos y personas. El proceso incluiría:

• Explicitación del Plan Estratégico: Definición de visión, misión, valores, propuesta de

valor y objetivos a corto, mediano y largo plazo de la organización.
• Establecimiento de KPIs (Indicadores Clave de Rendimiento): Identificación de métricas
específicas que reflejan el éxito en la consecución de los objetivos estratégicos.
• Elaboración de Presupuestos: Asignación de recursos financieros alineados con los
objetivos estratégicos.
• Definición de metas a corto, medio y largo plazo: Establecimiento de objetivos intermedios
y finales que contribuyen a la realización del Plan Estratégico.

Desarrollar adecuadamente los elementos

anteriores es crucial para establecer un punto de
partida sólido en el ciclo de gestión del
rendimiento. Comienza con la explicitación del
Plan Estratégico, donde se define la visión,
misión, valores, promesas con clientes y los
objetivos de la organización. Este proceso es
fundamental, ya que proporciona la base sobre
la cual se construirán todas las acciones y
decisiones futuras. A partir de aquí, es esencial
identificar los KPIs, que son las métricas
específicas que reflejan el grado de éxito en la
consecución de estos objetivos estratégicos.
Estos KPIs actúan como guías cuantificables,
ofreciendo una manera tangible de evaluar el
progreso.

Simultáneamente, se procede con la elaboración de presupuestos, un paso crítico que asegura que
los recursos financieros estén alineados con los objetivos estratégicos. Esta coherencia es vital, ya
que un presupuesto bien elaborado no solo permite la ejecución eficaz de las estrategias, sino que
también optimiza el uso de los recursos disponibles, minimizando desperdicios y maximizando
resultados. Además, la definición de metas a corto y medio plazo es un componente esencial de
este proceso, pues establece objetivos intermedios que actúan como hitos en el camino hacia la
realización del Plan Estratégico. Estas metas no solo facilitan el seguimiento del progreso, sino
que también permiten realizar ajustes oportunos en caso de desviaciones.

La importancia de desarrollar bien este paso radica en su capacidad para proporcionar una
dirección clara y metas concretas, contra las cuales se puede medir el rendimiento real de la
organización. Sin una planificación estratégica clara y una traducción efectiva de esos objetivos
en metas específicas, la organización corre el riesgo de perder enfoque y eficiencia en su gestión
del rendimiento, dificultando la consecución de sus objetivos a largo plazo.

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1.1.2 Medición del Desempeño: Una vez establecidos los estándares, el siguiente paso es medir
el desempeño real de la organización. En este proceso se observan los siguientes elementos:

• Recopilación de Datos: Obtención sistemática de información sobre el rendimiento de

diferentes áreas de la organización.
• Utilización de sistemas de información: Implementación y uso de herramientas
tecnológicas para capturar y procesar datos de rendimiento en tiempo real.
• Medición de KPIs: Cuantificación regular de los indicadores clave establecidos en la fase
de planificación.
• Monitoreo continuo: Seguimiento constante del rendimiento para identificar tendencias y
desviaciones tempranas.

Desarrollar bien el proceso de medición del

desempeño es importante para asegurar que la
organización tenga una comprensión precisa de
su rendimiento real en relación con los
estándares previamente establecidos. Este
proceso comienza con la recopilación de datos,
que implica la obtención sistemática de
información relevante sobre el rendimiento de
diferentes áreas dentro de la organización. Es
esencial que esta recopilación sea precisa, ya
que la calidad de los datos recolectados influye
directamente en la exactitud del análisis
posterior. Una parte crucial de este proceso es
la utilización de sistemas de información
conocidos por todos en la organización, que
permiten la captura y el procesamiento de datos
en tiempo real.

Estos sistemas tecnológicos no solo facilitan la gestión de grandes volúmenes de información, sino
que también mejoran la rapidez con la que se puede acceder y analizar dicha información. La
medición de KPIs es otro componente vital, ya que estos indicadores clave de rendimiento
proporcionan métricas cuantificables que permiten evaluar si la organización está cumpliendo con
sus objetivos estratégicos. Es importante que esta medición sea regular, para que los KPIs reflejen
con precisión el rendimiento actual de la organización. Además, el monitoreo continuo del
desempeño es esencial para identificar tendencias y posibles desviaciones en una etapa temprana,
permitiendo que la organización reaccione rápidamente a cualquier cambio en su entorno o en
alguna dimensión interna del negocio.

En conjunto, estos pasos apoyan a que la medición del desempeño sea efectiva y que proporcione
una base robusta para la toma de decisiones informadas y para ajustar las estrategias cuando sea
necesario. Sin una medición adecuada, las organizaciones carecen de la información crítica
necesaria para evaluar su progreso y tomar decisiones que impulsen el éxito a largo plazo.

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1.1.3 Análisis del Desempeño: Con los datos de rendimiento recopilados, el siguiente paso es el
análisis. Acá, potenciales características a considerar son:

• Comparación entre el Rendimiento Real y los Estándares Establecidos: Identificación de

brechas entre los resultados obtenidos y los objetivos planteados.
• Análisis de Varianzas: Estudio detallado de las desviaciones, tanto positivas como
negativas con respecto a los presupuestos y metas.
• Identificación de Causas Raíz del Rendimiento: Investigación profunda para comprender
los factores que contribuyen al rendimiento observado.
• Análisis de tendencias: Examen de patrones a lo largo del tiempo para prever posibles
desarrollos futuros.
• Benchmarking: Comparación del rendimiento con estándares de la industria o
competidores clave.

El desarrollo adecuado del análisis del

rendimiento es un paso crucial en el ciclo de
gestión del rendimiento, ya que permite
convertir los datos recopilados en información
valiosa para la toma de decisiones estratégicas.
Este proceso comienza con la comparación
entre el rendimiento real y los estándares
establecidos, lo que permite identificar brechas
entre los resultados obtenidos y los objetivos
planteados por la organización. Esta
comparación es esencial para medir el éxito de
las estrategias implementadas y para
determinar áreas que requieren mejoras. El
análisis de varianzas es otra etapa clave, ya que
implica un estudio de las desviaciones, tanto
positivas como negativas, respecto a los
presupuestos y metas establecidas.

Este análisis no solo identifica qué áreas están por debajo o por sobre un desempeño esperado,
sino que también proporciona una base para entender las razones detrás de estas desviaciones. La
identificación de causas raíz es fundamental para comprender los factores subyacentes que han
contribuido al rendimiento observado. Este paso implica una investigación profunda para
desentrañar las causas de éxito o fracaso, lo que permite a la organización abordar problemas de
fondo y replicar prácticas efectivas. El análisis de tendencias añade una dimensión temporal al
análisis, permitiendo a la organización prever desarrollos futuros y adaptar sus estrategias en
consecuencia. Esto es esencial para mantener la relevancia y efectividad en un entorno empresarial
dinámico. En ese mismo sentido, el benchmarking ofrece una perspectiva externa al comparar el
rendimiento de la organización con los estándares de la industria o con competidores clave. Esto
ayuda a identificar áreas de mejora y a establecer objetivos más realistas y competitivos. Es así
como el análisis del desempeño es fundamental para extraer elementos significativos que puedan
guiar la toma de decisiones estratégicas y asegurar el éxito a largo plazo de la organización.

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1.1.4 Reporte del Desempeño: El ciclo se cierra con la comunicación efectiva de los resultados
del análisis. El reporte del desempeño debiese considerar al menos lo siguiente:

• Elaboración de Informes Ejecutivos: Creación de resúmenes concisos que destacan los

hallazgos clave y las implicaciones para la estrategia.
• Visualización de Datos: Uso de gráficos, cuadros o tablas y dashboards para presentar la
información de manera clara y accesible.
• Comunicación a Diferentes Niveles: Adaptación de los reportes para diferentes audiencias
dentro de la organización (ejecutivos, gerentes, empleados).
• Recomendaciones de Acción: Inclusión de sugerencias concretas basadas en el análisis
para mejorar el rendimiento.

El desarrollo adecuado de la comunicación de

los resultados del análisis de desempeño es un
componente esencial en el ciclo de gestión del
rendimiento, ya que transforma el
conocimiento adquirido en acciones concretas
que impulsan la organización hacia sus
objetivos estratégicos. Este proceso comienza
con la elaboración de informes ejecutivos, los
cuales deben ser resúmenes concisos que
destaquen los hallazgos clave del análisis y las
implicaciones que estos tienen para la
estrategia organizacional. Estos informes
permiten a los líderes y tomadores de
decisiones acceder rápidamente a la
información más relevante, facilitando la toma
de decisiones oportunas.

La visualización de datos juega un papel crucial en este contexto, ya que el uso de gráficos,
cuadros, tablas y dashboards permite presentar la información de manera clara. Una presentación
visual bien diseñada ayuda a que los datos complejos sean más comprensibles, permitiendo a los
diferentes grupos de interés de la organización captar rápidamente las tendencias y áreas de
atención.

Complementando lo anterior, la comunicación a diferentes niveles de la organización es

igualmente importante. Los reportes de desempeño deben ser adaptados según la audiencia, desde
los altos ejecutivos hasta los gerentes y empleados de primera línea, para apoyar que la información
sea comprensible para cada grupo. Esto busca que todos los niveles de la organización estén
alineados con la realidad del desempeño y puedan actuar en consecuencia.

Es deseable la inclusión de recomendaciones de acción basadas en los análisis de reportes. Estas

sugerencias concretas no solo informan sobre el estado actual de la organización, sino que también
catalizan las acciones necesarias para mejorar y alcanzar los objetivos estratégicos. En ello, un
reporte efectivo del desempeño no solo refleja el pasado y el presente de la organización, sino que
también traza un camino hacia un futuro mejorado y alineado con la estrategia global.

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1.2 GESTIÓN DEL RENDIMIENTO PERSONAL (ICP)

El alineamiento del personal con los objetivos generales de la empresa es un factor crítico para el
éxito en el competitivo entorno empresarial actual. Cuando los colaboradores o empleados
comprenden claramente cómo su trabajo contribuye a las metas más amplias, se genera un sentido
de propósito y compromiso que impulsa el rendimiento individual y colectivo. Este alineamiento
no solo mejora la productividad, sino que también fomenta una cultura de colaboración y
responsabilidad compartida. Las organizaciones que logran este alineamiento efectivo
experimentan un despliegue de la estrategia, que permite una mayor capacidad de adaptación
ante los cambios del mercado, una toma de decisiones más ágil en todos los niveles y una ventaja
competitiva en coherencia. Además, el enfoque en el cumplimiento de desempeños individuales y
esfuerzos esperados permite una asignación más eficiente de recursos, facilitando la identificación
y el desarrollo de talentos. Este enfoque estratégico en el alineamiento del personal no solo
optimiza los resultados operativos, sino que también contribuye a la creación de un ambiente
laboral positivo y motivador, esencial para la retención de esos talentos.

La Gestión del Rendimiento Personal, centrada en la Influencia en el Comportamiento de las

Personas (ICP), se ha convertido en una herramienta fundamental para lograr este alineamiento.
Esta aproximación reconoce que el comportamiento humano es el motor principal del desempeño
organizacional y busca crear un entorno que fomente conductas alineadas con los objetivos
estratégicos. Mediante la implementación de sistemas de evaluación de desempeño efectivos,
programas de capacitación personalizados y mecanismos de retroalimentación continua, las
organizaciones pueden influir positivamente en el comportamiento de sus colaboradores. Es
posible pensar que la ICP va más allá de las métricas tradicionales, enfocándose en el desarrollo
de habilidades blandas, la promoción de una mentalidad de crecimiento y la creación de un sentido
de pertenencia entre los empleados. Este enfoque integral y en coherencia no solo mejora el
desempeño individual, sino que también fortalece la cohesión de los equipos y la alineación con
la visión corporativa.

Al invertir en la Gestión del Rendimiento

Personal y la correspondiente ICP, las
organizaciones potencian una fuerza laboral
orientada a resultados, capaz de enfrentar los
desafíos del mercado actual y futuro con mayor
eficacia. Además, esta estrategia contribuye a
la creación de una cultura organizacional donde
los valores y objetivos de la empresa se reflejan
en las acciones diarias de cada empleado,
generando un impacto positivo en la
satisfacción laboral, la retención del talento y,
en última instancia, en los resultados
financieros (y otros) de la organización.

A continuación se explica cada uno de los

cuatro elementos.

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1.2.1 Estándares de Desempeño Equipos / Personas: Este elemento establece las expectativas
claras para el rendimiento individual y grupal. Entre los aspectos que se pueden encontrar como
esenciales de considerar están:

• Definición de Roles y Responsabilidades: Clarificación de las expectativas para cada

posición y equipo dentro de la organización.
• Establecimiento de Objetivos y sus metas tipo SMART: Creación de metas eSpecíficas,
Medibles, Alcanzables, Relevantes y con Tiempo definido para individuos y equipos.
• Alineación con Objetivos Organizacionales: Asegurar que los objetivos individuales y de
equipo contribuyan directamente a las metas estratégicas de la empresa.
• Desarrollo de Competencias Clave: Identificación y definición de las habilidades y
comportamientos necesarios para el éxito en cada rol.

Los Estándares de Desempeño para Equipos y

Personas son importantes en la gestión eficaz
del rendimiento organizacional. Este concepto
establece un marco de expectativas para el
desempeño individual y colectivo,
proporcionando una base sólida para el
crecimiento y la excelencia operativa. La
definición precisa de roles y responsabilidades
elimina ambigüedades y permite a cada
miembro del equipo entender su contribución
específica al éxito de la organización.
Complementariamente, el establecimiento de
objetivos SMART apoya a que las metas sean
concretas y alcanzables dentro de plazos
definidos, lo que facilita el seguimiento del
progreso y la motivación del personal.

La alineación de estos objetivos con las metas estratégicas de la empresa empuja a que cada
esfuerzo individual y de equipo contribuya directamente al logro de los objetivos organizacionales
más amplios, creando un sentido de propósito compartido y cohesión en toda la estructura. En este
sentido, el desarrollo de competencias clave es otro aspecto crucial de los Estándares de
Desempeño, ya que identifica y define las habilidades y comportamientos esenciales para el éxito
en cada rol. Este enfoque no solo facilita la selección, inducción y capacitación del personal, sino
que también proporciona una guía clara para el desarrollo profesional continuo.

Al establecer estos estándares, las organizaciones crean un soporte efectivo para la evaluación del
desempeño, permitiendo la retroalimentación y el desarrollo dirigido del personal. Esto, a su vez,
fomenta una cultura de mejora continua, donde cada individuo y equipo comprende claramente
cómo puede contribuir al éxito general de la organización y cómo puede crecer dentro de ella.

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1.2.2 Medición del Desempeño del Personal: Una vez establecidos los estándares, el siguiente
paso es medir el desempeño real de las personas. Este proceso implica:

• Recopilación de Datos: Obtención sistemática de información sobre el rendimiento de

diferentes áreas de la organización.
• Utilización de Sistemas de Información: Implementación y uso de herramientas
tecnológicas para capturar y procesar datos de rendimiento en tiempo real.
• Medición de KPIs: Cuantificación regular de los indicadores clave establecidos en la fase
de planificación.
• Monitoreo Continuo: Seguimiento constante del rendimiento para identificar tendencias y
desviaciones tempranas.

Desarrollar un proceso robusto de medición del

desempeño de las personas es fundamental para
asegurar que la organización tenga una
comprensión precisa del rendimiento
individual en relación con los estándares
previamente establecidos. Este proceso inicia
con la recopilación de datos individuales, que
implica la obtención sistemática de
información relevante sobre el desempeño de
cada colaborador en sus funciones específicas.
Es esencial que esta recopilación sea
exhaustiva, ya que la calidad de los datos
recolectados influye directamente en la
exactitud de la evaluación y el desarrollo
posterior del empleado.

Un componente crucial de este proceso es la utilización de sistemas de información que permitan

la captura y el procesamiento de datos de rendimiento individual en tiempo real. Estos sistemas no
solo facilitan la gestión de información personalizada, sino que también mejoran la eficacia con la
que se puede acceder y analizar el desempeño de cada persona. La medición de KPIs personales
es otro elemento vital, ya que estos indicadores proporcionan métricas cuantificables que permiten
evaluar si cada individuo está cumpliendo con sus objetivos específicos. Además, el monitoreo
continuo del rendimiento individual es esencial para identificar tendencias y posibles áreas de
mejora en una etapa temprana, permitiendo intervenciones oportunas y un desarrollo profesional
más efectivo.

Estos pasos aseguran que la medición del desempeño de las personas sea efectiva, proporcionando
una guía para el desarrollo individual, la toma de decisiones informadas sobre el personal y la
alineación continua del talento con los objetivos organizacionales. Este enfoque no solo permite
identificar y reconocer el rendimiento, sino que también facilita la detección oportuna de áreas de
mejora, permitiendo intervenciones tempranas que impulsan tanto el crecimiento individual como
el éxito colectivo de la organización.

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1.2.3 Evaluación del Desempeño: La evaluación es un proceso continuo que mide y valora el
rendimiento individual y de equipo. Entre varios aspectos, podría incluir:

• Evaluaciones Periódicas: Realización de revisiones formales del desempeño en intervalos

regulares.
• Feedback Continuo: Implementación de mecanismos para proporcionar retroalimentación
constante y en tiempo real.
• Autoevaluación: Fomento de la reflexión personal sobre el propio desempeño.
• Evaluación 360 grados: Obtención de feedback de múltiples fuentes (supervisores, pares,
subordinados, clientes).
• Métricas de Rendimiento: Uso de KPIs específicos para medir el desempeño de manera
objetiva.

La evaluación del desempeño individual en una

organización es un proceso dinámico que va
más allá de simples revisiones anuales. Las
evaluaciones periódicas, realizadas en
intervalos regulares, proporcionan puntos de
control para analizar el progreso y alinear las
expectativas entre el empleado y la
organización. Estas revisiones formales
ofrecen una oportunidad estructurada para
discutir logros, desafíos y metas futuras,
fomentando un diálogo abierto sobre el
desarrollo profesional. Complementariamente,
el feedback continuo ha emergido como una
herramienta poderosa en la gestión moderna
del rendimiento.

Este enfoque permite abordar problemas o reconocer éxitos en tiempo real, facilitando ajustes
inmediatos y mejorando la agilidad organizacional. La autoevaluación, por su parte, promueve la
responsabilidad personal, invitando a los empleados a reflexionar críticamente sobre su propio
desempeño y a participar activamente en su desarrollo profesional.

La evaluación 360 grados representa un avance significativo en la obtención de una imagen

integral del rendimiento individual. Al recopilar feedback de diversas fuentes, incluyendo
supervisores, colegas, subordinados y clientes, se obtiene una perspectiva completa del desempeño
del empleado. Este enfoque multidimensional no solo reduce los sesgos inherentes a las
evaluaciones unilaterales, sino que también proporciona insumos valiosos sobre las habilidades
interpersonales y el impacto del empleado en diversos niveles de la organización (otros enfoques
en 270º o 180º también aportan en la misma dirección). Es así como el uso de métricas de
rendimiento específicas y KPIs sobre objetivos clave añade un componente cuantitativo crucial a
la evaluación. Estas métricas permiten una medición comparable del desempeño, facilitando la
identificación de tendencias, la fijación de objetivos realistas y la toma de decisiones basada en
datos.

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1.2.4 Compensación del Desempeño: Este elemento vincula el rendimiento con recompensas
tangibles e intangibles (incentivos pecuniarios y no pecuniarios). Si bien son varios los elementos
a mencionar, un listado sencillo sería:

• Sistemas de Remuneración Basados en el Desempeño: Estructuración de salarios y

bonificaciones que reflejen el logro de objetivos.
• Reconocimiento no Monetario: Implementación de programas de reconocimiento que
valoren los logros excepcionales.
• Planes de Incentivos a Largo Plazo: Diseño de esquemas de compensación que fomenten
el compromiso a largo plazo con los objetivos organizacionales.
• Desarrollo de Carrera: Vinculación del desempeño con oportunidades de crecimiento
profesional y promociones.

La compensación del desempeño juega un

papel fundamental en la motivación y retención
del talento en una organización, actuando como
un gran catalizador para el rendimiento
individual. Los sistemas de remuneración
basados en el desempeño establecen una
conexión directa entre los esfuerzos personales
y las recompensas tangibles, fomentando una
cultura de alto rendimiento. Este enfoque no
solo incentiva el logro de objetivos a corto
plazo, sino que también promueve una
mentalidad orientada a resultados de largo
plazo (mirada ambidiestra). Paralelamente, el
reconocimiento no monetario emerge como
una herramienta poderosa, satisfaciendo
necesidades psicológicas como la estima y la
autorrealización: Maslow en acción.

Al respecto, los programas de reconocimiento bien diseñados pueden amplificar el impacto de los
logros individuales, creando un ambiente de apreciación y orgullo profesional que trasciende las
recompensas financieras inmediatas. De hecho, no solo se busca potenciar el compromiso y
esfuerzo de los empleados de corto plazo, los planes de incentivos a largo plazo y el desarrollo de
carrera también representan elementos estratégicos en la compensación del desempeño, alineando
los intereses individuales con los objetivos organizacionales con mirada de futuro. Estos esquemas
no solo fomentan la lealtad y el compromiso duradero, sino que también promueven una visión
más amplia y estratégica entre los empleados (una organización ambidiestra). Al vincular el
desempeño sobresaliente con oportunidades tangibles de crecimiento profesional y avance en la
carrera, las organizaciones crean un poderoso ciclo de mejora continua. Este enfoque integral en
la compensación del desempeño, con diferentes herramientas y focos de acción, no solo motiva a
los individuos a alcanzar su máximo potencial, sino que también construye una fuerza laboral
altamente comprometida y alineada con la visión a largo plazo de la empresa.

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1.1.5 Literatura recomendada para profundizar en los aspectos mencionados

A continuación, se presenta un listado de artículos de gestión orientados a profundizar en los

diversos aspectos estudiados en la Gestión del Rendimiento Empresarial y Personal:

• van Helden, J.; Reichard, C. (2019). Management control and public sector performance
management. Baltic Journal of Management, 14(1), 158-176.
• Nita, B. (2008). Transformation of Management Accounting: From Management Control to
Performance Management. Transformations In Business & Economics, 7(3), 53-64.
• Pfister, JA.; Peda, P.; Otley, D. (2023). A methodological framework for theoretical
explanation in performance management and management control systems research.
Qualitative Research in Accounting and Manag., 20(2), 201-228.
• Knowles, C. (2023). Managing the unmeasurable: Developing a new performance
management framework for the voluntary sector. Public Money & Management, forthcoming.
• Lamargot, É. (2021). Management control systems, cognitions and decisions: the case of the
performance management of a creative organization. Comptabilite Controle Audit, 27(1), 199-
200.
• Ferreira, A.; Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: An
extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20(4), 263-282.
• Sales, X. (2019). A proposed methodology for evaluating the quality of performance
management systems. Pacific Accounting Review, 31(3), 376-393.
• Broadbent, J.; Laughlin, R. (2009). Performance management systems: A conceptual model.
Management Accounting Research, 20(4), 283-295.
• Agarwal, A. (2021). Investigating design targets for effective performance management
system: an application of balance scorecard using QFD. Journal of Advances in Management
Research, 18(3), 353-367.
• Bruesch, A.; Quinn, M. (2024). Performance management system components and the role of
the management accountant. Qualitative Research in Accounting and Manag., 21(4), 317-
341.
• Harahap, RM. (2021). Integrating organizational - and individual - level performance
management systems (PMSS): a case study in a large Indonesian public sector organisation.
Qualitative Research In Accounting And Manag., 18(4-5), 417-454.
• Bracci, E.; Bruno, A.; D'Amore, G.; Ievoli, R. (2024). The integration of performance
management and risk management in the public sector: an empirical case. Journal of
Management Control, 35(1), 137-163.
• Abdel-Halim, AMS.; Ahmed, MN. (2022). Evaluating the usefulness of two proposed
performance management frameworks: evidence from business practice. Journal of
Accounting and Organizational Change, 18(3), 485-507.

– CENTRO DE CONTROL DE GESTIÓN, NOVIEMBRE 2024 - 27

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Como en todo cuaderno de clases, en estas páginas explicita tus notas, preguntas y
comentarios para luego discutirlos con tus compañeros y profesor.

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2. GESTIÓN DEL
COMPORTAMIENTO

– CENTRO DE CONTROL DE GESTIÓN, NOVIEMBRE 2024 - 31

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2. GESTIÓN DEL COMPORTAMIENTO

En cualquier organización, la Gestión del Comportamiento es esencial para alinear las acciones y
actitudes de los empleados con los objetivos estratégicos de la empresa. Este enfoque actúa como
un puente entre la gestión del rendimiento y la cultura organizacional deseada, asegurando que las
prácticas de gestión no solo impulsen resultados medibles, sino que también moldeen un entorno
de engagement laboral. Al enfocar la atención en cómo las prácticas de gestión influyen en las
actitudes y conductas de los empleados, se crea una base para el desarrollo de una motivación
intrínseca coherente con los valores y metas de la empresa. En este sentido, la Gestión del
Comportamiento es crucial para promover la colaboración y el compromiso entre los equipos de
trabajo, lo que a su vez impulsa el éxito a largo plazo de la organización.

El proceso de Influencia en el Comportamiento de las Personas (ICP) es fundamental en la Gestión

del Comportamiento, integrando tres elementos clave: El feedback y aprendizaje organizacional
ofrece una retroalimentación continua que no solo corrige desviaciones, sino que también fomenta
un ciclo de mejora constante, ayudando a los empleados a desarrollar mayor empowerment,
desarrollando comportamientos que mejoran su rendimiento y éxito organizacional. El análisis de
motivación y actitudes profundiza en los factores que impulsan el desempeño, proporcionando
una comprensión más profunda de lo que motiva a los empleados y cómo sus actitudes afectan su
trabajo. Luego, la predicción y definición de conductas permite a las organizaciones anticipar y
establecer los comportamientos deseados que están alineados con sus objetivos, creando
expectativas claras para los empleados.

El proceso de Influencia en el
Comportamiento de las Personas
(ICP) dentro del ámbito de Gestión
del Comportamiento integra los tres
elementos antes mencionados.
Juntos, estos elementos forman un
marco integral que permite a las
organizaciones inducir en el
comportamiento y conducta de los
individuos, buscando el
alineamiento con los objetivos
empresariales. Luego, junto con la
cultura organizacional deseada,
que moldea el entorno y los valores
de la empresa, y un liderazgo
deseado (Rol y Estilo), que define
la forma en que se ejerce la
dirección, se completa un ciclo de
Gestión del Comportamiento.

En conjunto, estos componentes buscan alinear las acciones individuales con la estrategia de la
empresa, creando un entorno que promueve tanto el desempeño esperado como la coherencia
cultural en la empresa. Los cinco elementos clave que se explican a continuación.

– CENTRO DE CONTROL DE GESTIÓN, NOVIEMBRE 2024 - 33

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2.1 Feedback y aprendizaje: Este elemento se centra en la creación de un ciclo continuo de

mejora a través de la retroalimentación y el desarrollo. Lo anterior podría incluir:

• Sistemas de Feedback Continuo: Implementación de mecanismos que permitan una

retroalimentación frecuente y en tiempo real.
• Programas de Mentoring y Coaching: Establecimiento de relaciones de desarrollo que
fomenten el crecimiento personal y profesional.
• Planes de Desarrollo Individual: Creación de programas personalizados que aborden las
necesidades de aprendizaje y desarrollo de cada empleado.
• Cultura de Aprendizaje Organizacional: Fomento de un entorno que valore y promueva el
aprendizaje continuo y la mejora.

El feedback y aprendizaje en la Gestión del

Comportamiento es esencial para crear un
entorno organizacional que favorezca el
crecimiento continuo y la excelencia. Los
sistemas de feedback continuo juegan un papel
crucial en este proceso, ya que permiten una
retroalimentación constante y en tiempo real, lo
que facilita la corrección de desviaciones y el
refuerzo de comportamientos positivos en el
momento adecuado. Este enfoque no solo
ayuda a los empleados a ajustarse rápidamente
a las expectativas y mejorar su rendimiento,
sino que también crea un canal de
comunicación abierto entre los niveles
jerárquicos, promoviendo una cultura de
transparencia y responsabilidad.

A medida que los empleados reciben y actúan sobre el feedback, la organización en su conjunto se
vuelve más ágil y capaz de responder a los desafíos del entorno empresarial en constante cambio.

El feedback efectivo va de la mano con el mentoring y coaching y los planes de desarrollo

individual. Estos programas de desarrollo no solo proporcionan a los empleados las habilidades
necesarias para mejorar su desempeño, sino que también fomentan relaciones de apoyo y
orientación que son fundamentales para el crecimiento personal y profesional. Los planes de
desarrollo individual, en particular, permiten a las organizaciones adaptar las oportunidades de
aprendizaje a las necesidades específicas de cada empleado, asegurando que el crecimiento esté
alineado con las metas organizacionales. Además, fomentar una cultura de aprendizaje
organizacional es vital para mantener la relevancia y la competitividad en un mercado que
evoluciona rápidamente. Al valorar y promover el aprendizaje continuo, las organizaciones no solo
fortalecen las capacidades individuales de sus empleados, sino que también cultivan un entorno de
innovación y mejora constante, lo que contribuye a su resiliencia y sostenibilidad a largo plazo.

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2.2 Análisis de motivación y actitudes: Este componente examina los factores que impulsan el
desempeño y el compromiso de los empleados. Se destacan los siguientes elementos:

• Estudios de Clima Laboral: Realización de encuestas y análisis para comprender la

percepción de los empleados sobre su entorno de trabajo.
• Evaluación de Factores Motivacionales: Identificación de los elementos que más motivan
a diferentes grupos de empleados (por ejemplo, reconocimiento, autonomía, desarrollo
profesional).
• Análisis de Compromiso: Medición y seguimiento de los niveles de compromiso de los
empleados con la organización y sus objetivos.
• Evaluación de la Satisfacción Laboral: Estudio de los factores que contribuyen a la
satisfacción de los empleados en sus roles.

El análisis de motivación y actitudes en la

gestión del comportamiento es crucial para
entender los impulsores clave que determinan
el rendimiento y la satisfacción de los
empleados dentro de una organización. Los
estudios de clima laboral son una herramienta
fundamental en este análisis, ya que permiten
capturar las percepciones y sentimientos de los
empleados sobre su entorno de trabajo.
Mediante encuestas y análisis detallados, las
organizaciones pueden identificar áreas
problemáticas, como la falta de comunicación
efectiva o el estrés laboral, y tomar medidas
correctivas para mejorar el ambiente laboral.

Este entendimiento profundo del clima organizacional es esencial para crear un entorno que
fomente la colaboración, la innovación y, en última instancia, un mayor compromiso de los
empleados con la misión de la organización.

La evaluación de factores motivacionales y el análisis de compromiso son componentes

complementarios que amplían esta comprensión. Identificar qué elementos motivan a diferentes
grupos de empleados—ya sea el reconocimiento, la autonomía, el equilibrio entre la vida laboral
y personal, o las oportunidades de desarrollo profesional—permite a las organizaciones diseñar
políticas y programas que realmente resuenen con sus empleados. El análisis de compromiso, por
su parte, mide y monitorea el grado en que las personas están alineadas y dedicadas a los objetivos
de la organización. Un alto nivel de compromiso se traduce en mayor productividad y una cultura
organizacional más sólida. Paralelamente, la evaluación de la satisfacción laboral analiza los
factores que contribuyen a la satisfacción de los empleados en sus roles, proporcionando insights
valiosos para ajustar las estrategias de gestión del talento. Juntas, estas prácticas no solo mejoran
el bienestar de los empleados, sino que también fortalecen la capacidad de la organización para
retener talento clave y mantener una fuerza laboral motivada.

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2.3 Predicción y definición de conductas: Este elemento se centra en anticipar y establecer los
comportamientos que la organización considera cruciales para su éxito. Se deben considerar:

• Modelado de Comportamientos Deseados: Identificación y descripción detallada de las

conductas que contribuyen al éxito organizacional.
• Análisis de impacto conductual: Evaluación de cómo diferentes prácticas de gestión
pueden influir en los comportamientos de los empleados.
• Desarrollo de Perfiles de Competencias: Creación de marcos que definan las habilidades y
comportamientos esperados para diferentes roles y niveles en la organización.
• Planificación de Escenarios: Anticipación de cómo los cambios en el entorno empresarial
pueden afectar los comportamientos necesarios.

La predicción y definición de conductas es un

componente fundamental en la gestión del
comportamiento organizacional, ya que
permite anticipar y establecer las conductas que
la organización considera esenciales para
alcanzar sus objetivos. El modelado de
comportamientos deseados juega un papel
crucial aquí, al identificar y describir
detalladamente las conductas que se alinean
con la misión y los valores de la organización.
Este proceso no solo ayuda a establecer
estándares claros de comportamiento, sino que
también proporciona una guía para los
empleados sobre cómo deben actuar en
diferentes situaciones. Al definir estas
conductas, la organización puede empujar a
que todos los miembros trabajen hacia metas
comunes, creando una cultura coherente con
los objetivos organizacionales.

El análisis de impacto conductual y el desarrollo de perfiles de competencias son igualmente

importantes en este contexto. El análisis de impacto conductual permite evaluar cómo diferentes
prácticas de gestión pueden influir en los comportamientos de los empleados, asegurando que las
políticas y procedimientos internos refuercen las conductas deseadas. Al mismo tiempo, el
desarrollo de perfiles de competencias define claramente las habilidades y comportamientos
esperados para distintos roles dentro de la organización, proporcionando un marco para la
selección, desarrollo y evaluación del personal. Por otro lado, la planificación de escenarios
permite anticipar cómo los cambios en el entorno empresarial pueden requerir ajustes en los
comportamientos necesarios, permitiendo a la organización adaptarse de manera proactiva. Todos
estos elementos pretenden que la organización no solo se enfoque en el presente, sino que también
esté preparada para enfrentar desafíos futuros, manteniendo un enfoque constante en los
comportamientos que más contribuyen a su éxito a largo plazo (organización ambidiestra).

– CENTRO DE CONTROL DE GESTIÓN, NOVIEMBRE 2024 - 36

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2.4 Cultura organizacional deseada: Este es el resultado final de la implementación del

comportamiento, que busca crear un entorno de trabajo que apoye los objetivos estratégicos de la
empresa. Como elementos clave de inducción de la cultura organizacional se debe considerar:

• Definición de Valores Corporativos: Establecimiento claro de los principios que guían el

comportamiento en la organización.
• Alineación de Prácticas y Políticas: Aseguramiento de que todas las políticas y
procedimientos refuercen la cultura deseada.
• Comunicación y Refuerzo de la Cultura: Implementación de estrategias para comunicar y
reforzar constantemente los elementos clave de la cultura organizacional.
• Medición y Evaluación de la Cultura: Desarrollo de métricas para evaluar la efectividad de
la cultura organizacional y su alineación con los objetivos estratégicos.

La cultura organizacional deseada es el

resultado de un esfuerzo deliberado por parte
de la gestión para crear un entorno que respalde
los objetivos estratégicos de la empresa y
fomente comportamientos alineados con los
valores corporativos. Este proceso comienza
con la definición de valores, que son los
principios fundamentales que guían las
decisiones dentro de la organización. Estos
valores no solo establecen las expectativas de
comportamiento, sino que también actúan
como una brújula moral para los empleados,
influenciando cómo se interactúa tanto dentro
como fuera de la empresa. Una articulación de
estos valores es clave para construir una base
sobre la cual se puede desarrollar una cultura
organizacional orientada al logro de metas
comunes.

La implementación efectiva de esta cultura requiere la alineación de prácticas y políticas para

garantizar que cada aspecto de la operación de la empresa refuerce los valores y comportamientos
deseados. Esto incluye desde las políticas de recursos humanos hasta los procesos operativos y las
estrategias de comunicación interna. La comunicación y refuerzo de la cultura (incluso ante crisis
para apoyar la resiliencia organizacional) son también elementos esenciales. En ello, es necesario
que los líderes no solo hablen de la cultura, sino que la vivan y modelen, utilizando múltiples
canales para asegurarse de que todos los empleados entiendan y adopten los valores compartidos.

Es así como la medición y evaluación de la cultura son pasos cruciales para garantizar que la
cultura organizacional no solo esté alineada con los objetivos estratégicos, sino que también
evolucione de acuerdo con las necesidades cambiantes del entorno empresarial. Una cultura fuerte
y alineada puede diferenciar a una organización en un mercado competitivo, mejorar el
rendimiento general y aumentar la retención de talento, lo que resulta en una ventaja competitiva
sostenible.

– CENTRO DE CONTROL DE GESTIÓN, NOVIEMBRE 2024 - 37

EL MODELO 3xD PARA EL CONTROL DE GESTIÓN – A. CAPRILE, A. FARÍAS Y C. CANCINO

2.5 Liderazgo deseado (rol y estilo): El liderazgo es un componente crítico en la implementación

del comportamiento y la formación de la cultura organizacional. Entre otros incluiría:

• Definición del Estilo de Liderazgo: Establecimiento del enfoque de liderazgo

transformacional que mejor se alinea con la cultura y objetivos de la organización.
• Desarrollo de Líderes: Implementación de programas para cultivar las habilidades de
liderazgo necesarias en todos los niveles de la organización.
• Modelado de Comportamientos: Aseguramiento de que los líderes ejemplifiquen los
valores y comportamientos deseados.
• Evaluación del Liderazgo: Implementación de sistemas para medir y mejorar la efectividad
del liderazgo en toda la organización.

El liderazgo deseado desempeña un rol

fundamental en la formación de una cultura
alineada con los objetivos estratégicos de la
empresa. La definición del estilo de liderazgo
es el primer paso crucial, ya que establece el
enfoque y las prácticas que guiarán cómo los
líderes interactúan con sus equipos y toman
decisiones. Este estilo debe estar en armonía
con la cultura organizacional deseada,
asegurando que los líderes no solo dirijan, sino
que también inspiren y motiven a sus
empleados hacia el cumplimiento de las metas
comunes. Además, un estilo de liderazgo bien
definido proporciona claridad y coherencia, lo
que facilita la alineación de las expectativas
entre todos los niveles de la organización.

La capacidad de un líder para modelar los comportamientos deseados y servir como un ejemplo
tangible de los valores corporativos (a través, por ejemplo, de la gestión del cambio, inteligencia
emocional, gestión de talento, gestión por competencias, coaching empresarial, feedback 360,
entre otros) refuerza la cultura y establece un estándar para todos los empleados. El desarrollo de
líderes es igualmente crucial, ya que asegura que las habilidades necesarias para un liderazgo
efectivo estén presentes en todos los niveles de la organización. Esto implica la implementación
de programas de capacitación y mentoría que no solo mejoren las competencias técnicas de los
líderes, sino que también fortalezcan sus habilidades interpersonales y su capacidad para inspirar
a otros. El modelado de comportamientos por parte de los líderes es vital, ya que ellos son
observados y seguidos por sus equipos; al ejemplificar los valores y comportamientos deseados,
los líderes refuerzan la cultura organizacional (teoría de las expectativas). Por último, la evaluación
del liderazgo asegura que los líderes continúan siendo efectivos y alineados con los objetivos
organizacionales. Esta evaluación no solo permite identificar áreas de mejora, sino que también
asegura que los líderes se mantengan responsables y comprometidos con la misión y visión de la
organización. En conjunto, un liderazgo efectivo traduce la estrategia en acción, creando un
entorno de trabajo que promueve un alto rendimiento y un fuerte compromiso de los empleados.

– CENTRO DE CONTROL DE GESTIÓN, NOVIEMBRE 2024 - 38

EL MODELO 3xD PARA EL CONTROL DE GESTIÓN – A. CAPRILE, A. FARÍAS Y C. CANCINO

2.6 Conexiones entre los elementos de ITDD e ICP

Al revisar la imagen del Modelo 3xD, se observan que hay distintas conexiones entre los elementos
descritos en las dimensiones de análisis. Estas relaciones son de valor, en cuanto a que son procesos
que generan sinergias en cada organización desde el punto de vista de generar un despliegue de la
estrategia, donde los objetivos de alto nivel resultan también ser compartidos por equipos de
trabajo e individuos en cada organización. Se explicarán las principales relaciones brevemente,
para entender el sentido dinámico y de despliegue del modelo 3xD.

El Modelo 3xD presenta un enfoque integral para el despliegue de la estrategia organizacional,

evidenciado por las diversas conexiones entre sus elementos. Las flechas segmentadas de color
naranja y las flechas gruesas azules ilustran cómo los objetivos estratégicos de alto nivel se
traducen en metas y expectativas para equipos e individuos, creando una alineación vertical en
toda la organización. Este flujo comienza en la Gestión del Rendimiento Empresarial, donde los
estándares de desempeño del plan estratégico y presupuestos se desglosan en estándares de
desempeño para equipos y personas.

La flecha segmentada que conecta estos elementos sugiere una cascada de objetivos, asegurando
que las metas individuales y de equipo estén directamente vinculadas a los objetivos corporativos
más amplios. Las flechas azules que fluyen hacia la derecha muestran cómo este proceso de
alineación influye en la Gestión del Comportamiento, indicando que los estándares de desempeño
no solo establecen metas cuantitativas, sino que también guían las expectativas de conducta y
cultura organizacional.

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EL MODELO 3xD PARA EL CONTROL DE GESTIÓN – A. CAPRILE, A. FARÍAS Y C. CANCINO

La interconexión entre la Gestión del Rendimiento y la Gestión del Comportamiento se profundiza

a través del ciclo de medición, evaluación y compensación del desempeño. Este ciclo, representado
por flechas circulares, alimenta directamente los componentes de la Gestión del Comportamiento,
como la predicción y definición de conductas, el análisis de motivación y actitudes, y el feedback
y aprendizaje. Esta relación bidireccional subraya cómo el rendimiento cuantificable y los
comportamientos observables se influencian mutuamente, contribuyendo a la formación de una
cultura organizacional deseada y un estilo de liderazgo efectivo.

La base del Modelo 3xD, la Contabilidad de Gestión, proporciona el soporte informativo y

analítico necesario para todo el proceso, como lo indican las flechas ascendentes. Este fundamento
asegura que las decisiones en todos los niveles estén respaldadas por datos financieros y operativos
sólidos, permitiendo un despliegue estratégico basado en evidencias y alineado con las realidades
económicas de la organización.

En conjunto, estas interconexiones demuestran cómo el Modelo 3xD facilita un despliegue

estratégico coherente y dinámico, donde cada nivel de la organización contribuye al logro de los
objetivos globales mientras se fomenta una cultura alineada con la visión empresarial.

“… el rendimiento cuantificable y los comportamientos

observables se influencian mutuamente, contribuyendo a
la formación de una cultura organizacional deseada y un
estilo de liderazgo efectivo”

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EL MODELO 3xD PARA EL CONTROL DE GESTIÓN – A. CAPRILE, A. FARÍAS Y C. CANCINO

2.7 Literatura recomendada para profundizar en todos estos aspectos

A continuación, se presenta un listado de artículos de gestión orientados a profundizar en los

diversos aspectos estudiados en la Gestión del Comportamiento desde el punto de vista de la
Influencia en el Comportamiento de las Personas (ICP).

• Nkundabanyanga, SK.; Nayebare, P.; Kabuye, F. (2024). Managements' competence,

functional background, control systems, contextual factors of the planning system and cash
flow management behaviour in Uganda's tourism firms. Journal of Accounting in Emerging
Economies, forthcoming.
• Katsikea, E.; Theodosiou, M.; Morgan, RE. (2015). Why people quit: Explaining employee
turnover intentions among export sales managers. International Business Review, 24(3), 367-
379.
• Aeni, IN.; Supriyadi; Yanto, H. (2021). The roles of self-construal in sharpening reputation
judgment: an experimental study on earnings management. Asian Journal of Business Ethics,
10(2), 183-204.
• Correia, JJA; do Nascimento, MEB; dos Santos, RR; Lagioia, UCT. (2020). Relationship
Between Management Control Systems and Organizational Behavior. Revista Evidenciacao
Contabil & Financas, 8(2), 91-110.
• Bellora-Bienengräber, L; Derfuss, K; Endrikat, J. (2023). Taking stock of research on the
levers of control with meta-analytic methods: Stylized facts and boundary conditions.
Accounting Organizations and Society, 106.
• Fukushima, K; Yamada, A. (2024). Does budget target setting lead managers to engage in
unethical behavior for the organization? British Accounting Review , 56(4).
• Olson, MH. (1982). New Information Technology and Organizational Culture. MIS Quarterly,
6(5), 71-92.
• Wouters, M. (2009). A developmental approach to performance measures-Results from a
longitudinal case study. European Management Journal, 27(1), 64-78.
• Campbell, D. (2012). Employee Selection as a Control System. Journal of Accounting
Research, 50(4), 931-966.
• Alves, I; Lourenco, SM. (2023). An exploratory analysis of incentive packages and managerial
performance. Journal of Management Control, 34(3), 377-409.

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Como en todo cuaderno de clases, en estas páginas explicita tus notas, preguntas y
comentarios para luego discutirlos con tus compañeros y profesor.

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3. CONTABILIDAD DE
GESTIÓN

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3. CONTABILIDAD DE GESTIÓN

La Contabilidad de Gestión desempeña un rol fundamental en el marco del Control de Gestión,

actuando como la base informativa que sustenta el proceso de toma de decisiones. Este campo de
la contabilidad se enfoca en la recopilación, análisis y presentación de información que no solo es
financiera, sino también operacional, lo cual es esencial para que las organizaciones puedan
evaluar su rendimiento de manera integral.

La Contabilidad de Gestión, a diferencia de la Contabilidad Financiera que se orienta hacia la

información externa, está diseñada para servir las necesidades internas de la organización,
facilitando el control y la planificación estratégica. Al proporcionar datos precisos y relevantes, la
Contabilidad de Gestión permite a los gerentes evaluar la eficiencia y efectividad de las
operaciones, identificar áreas de mejora y tomar decisiones informadas para el futuro. Esto
refuerza el Control de Gestión al ofrecer un marco que alinea los recursos disponibles con los
objetivos estratégicos de la empresa, asegurando que las decisiones se basen en un análisis riguroso
y en una comprensión detallada de las dinámicas internas de la organización.

En la figura anterior se observa cómo la Contabilidad de Gestión está compuesta por varios
elementos clave que son vitales para el Control de Gestión. Entre estos elementos se incluyen el
Modelamiento de Costos y Rentabilidad, la Presupuestación, los Centros de Responsabilidad, y
los Precios de Transferencia. Cada uno de estos componentes cumple un papel específico en el
análisis y la gestión de la información que sustenta las decisiones estratégicas. El modelamiento
de costos y rentabilidad, por ejemplo, permite a la organización entender la relación entre sus
costos y los beneficios que genera, facilitando la identificación de productos o servicios más
rentables y la optimización de recursos. Por otro lado, la presupuestación es esencial para planificar
y controlar los recursos financieros, asegurando que se alineen con los objetivos de la
organización. Los centros de responsabilidad permiten una asignación clara de roles y
responsabilidades dentro de la estructura organizacional, facilitando el seguimiento y evaluación
del desempeño en diferentes áreas. Finalmente, los precios de transferencia aseguran que las
transacciones internas entre diferentes unidades de la organización se realicen de manera equitativa
y eficiente, lo cual es crucial para mantener la coherencia y el equilibrio en la gestión financiera
interna.

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3.1 Modelamiento de Costos y Rentabilidad: Este componente se centra en comprender y

optimizar la estructura de costos y la generación de beneficios de la organización. Entre los
elementos a estudiar se encuentran:

• Análisis de Costos: Clasificación de costos (fijos-variables, directos-indirectos, etc.).

• Sistemas de Costeo: Implementación de métodos de costeo, como costeo por procesos, por
órdenes de trabajo, basado en actividades (ABC) o costeo estándar.
• Análisis de Rentabilidad: Evaluación de la rentabilidad por producto, cliente, segmento de
mercado, etc.
• Modelado de Escenarios: Creación de modelos que permitan prever el impacto de
diferentes decisiones en los costos y la rentabilidad.

El Modelamiento de Costos es una herramienta fundamental que permite a las organizaciones

optimizar su estructura de costos. Este proceso comienza con un análisis exhaustivo de los costos,
donde se identifican y clasifican los diferentes tipos de costos que la empresa incurre, ya sean fijos,
variables, directos o indirectos. Esta identificación es esencial, ya que permite a la empresa
comprender mejor dónde se están generando los costos y cómo estos afectan el rendimiento
financiero (según objeto de costo). Por ejemplo, al diferenciar entre costos fijos y variables, la
organización puede determinar qué gastos son necesarios independientemente del nivel de
producción y cuáles se pueden ajustar en función de la actividad operativa. Este conocimiento es
crucial para la planificación financiera, ya que permite a los gerentes prever los impactos de
diferentes niveles de producción y ventas, facilitando decisiones informadas sobre precios y
estrategias de crecimiento, o un análisis de rentabilidad por cliente. Los sistemas de costeo, como
el costeo por órdenes de trabajo, por procesos o el basado en actividades (ABC), son metodologías
que se implementan para la asignación de costos de manera más precisa a productos, servicios, o
clientes específicos. Estos sistemas proporcionan una visión más clara de la relación entre los
recursos consumidos y las actividades realizadas dentro de la organización, permitiendo identificar
áreas donde se puede mejorar la eficiencia. Por otro lado, el análisis de rentabilidad se enfoca en
evaluar qué tan rentable es cada producto, cliente o segmento de mercado para la empresa. Este
análisis no solo se limita a calcular la rentabilidad en términos absolutos, sino que también
considera la rentabilidad relativa, comparando diferentes productos o clientes para identificar
cuáles contribuyen más al beneficio neto de la empresa. El modelado de escenarios complementa
este proceso al permitir a los gerentes prever el impacto de diferentes decisiones en los costos y la
rentabilidad. Mediante la creación de modelos que simulan diferentes escenarios de mercado,
cambios en los costos de producción, o variaciones en la demanda, la organización puede evaluar
las posibles repercusiones de diversas estrategias y tomar decisiones más acertadas que alineen sus
operaciones con los objetivos financieros.

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3.2 Presupuestación: La presupuestación es un proceso crítico que implica la planificación y

asignación de recursos financieros. Este proceso debe revisar aspectos como:

• Elaboración de Presupuestos Operativos: Desarrollo de planes financieros detallados para

cada área funcional de la organización.
• Presupuestos de Capital: Planificación y evaluación de inversiones a largo plazo.
• Presupuestos Flexibles: Creación de presupuestos que se adapten a diferentes niveles de
actividad.
• Análisis de Variaciones: Comparación regular entre los resultados reales y los
presupuestados, con investigación de las desviaciones significativas.

La presupuestación dentro de la Contabilidad de Gestión es un proceso esencial que guía a las

empresas en la planificación y asignación de recursos financieros de manera eficiente. A través de
la elaboración de presupuestos operativos, se desarrollan planes financieros detallados para cada
área funcional de la organización, permitiendo a las empresas prever sus necesidades y establecer
metas realistas. Estos presupuestos operativos son fundamentales para asegurar que cada
departamento, desde la producción hasta las ventas y el marketing, disponga de los recursos
necesarios para cumplir con sus objetivos (OPEX). En tanto, la presupuestación de capital se centra
en la planificación y evaluación de inversiones a largo plazo, como la adquisición de activos fijos
o la expansión de la infraestructura (CAPEX). Este tipo de presupuesto es crucial para el
crecimiento sostenible, ya que garantiza que las inversiones se alineen con la estrategia empresarial
a largo plazo, optimizando el uso de los fondos disponibles. Además de la planificación detallada,
la herramienta de presupuestación permite a las empresas responder de manera ágil a las
fluctuaciones del mercado a través de presupuestos flexibles. Estos presupuestos, diseñados para
adaptarse a diferentes niveles de actividad, proporcionan a la empresa la capacidad de ajustar sus
proyecciones financieras en función de las circunstancias cambiantes, como variaciones en la
demanda o cambios en los costos de insumos y materiales. Este enfoque flexible es vital para
mantener la estabilidad financiera en entornos volátiles. Otro componente crucial es el análisis de
variaciones, que implica la comparación regular entre los resultados reales y los presupuestados
(por ejemplo, en presupuesto maestro), con un enfoque en entender las desviaciones significativas.
Este análisis permite a las empresas identificar áreas problemáticas, corregir desviaciones y tomar
decisiones informadas para mejorar el rendimiento. Una presupuestación efectiva no solo asigna
recursos, sino que también establece expectativas claras de rendimiento, proporcionando una base
sólida para el control financiero, la toma de decisiones estratégicas y el éxito organizacional a
largo plazo.

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3.3 Centros de Responsabilidad: Este elemento implica la estructuración de la organización en

unidades definidas para el control financiero. Son varios los elementos a considerar, como:

• Definición de Tipos de Centros: Establecimiento de centros de costos, ingresos, beneficios

o inversión según la naturaleza de las operaciones.
• Asignación de Responsabilidades: Clarificación de las responsabilidades financieras y no
financieras de cada centro.
• Establecimiento de Métricas de Rendimiento: Definición de KPIs específicos para cada
centro de responsabilidad.
• Implementación de Sistemas de Reporting: Desarrollo de informes regulares que muestren
el rendimiento de cada centro.

La herramienta de Centros de Responsabilidad dentro de la Contabilidad de Gestión es un paso

clave que organiza la estructura de una empresa en unidades definidas para un control financiero
más eficaz. Este proceso comienza con la definición de tipos de centros, donde se establecen
centros de costos, de ingresos, de gastos discrecionales, de beneficios o de inversión según la
naturaleza de las operaciones. Primero, los centros de costos se enfocan en la gestión y control de
los egresos de la operación, mientras que los centros de ingresos están orientados a maximizar las
ventas. Por su parte, los centros de gastos discrecionales se encargan de los egresos relacionadas
con partidas no operacionales, pero necesarias para el negocio. Los centros de beneficios combinan
el control tanto de ingresos como de costos y gastos, permitiendo un enfoque más integral del
rendimiento, y los centros de inversión supervisan el uso eficiente del capital y la generación de
retornos. Esta categorización no solo facilita una visión más clara de la estructura organizativa,
sino que también permite a la alta dirección asignar recursos y responsabilidades de manera más
efectiva. Una vez definidos los tipos de centros, se procede a la asignación de responsabilidades
financieras claras para cada unidad. Esto implica que cada centro de responsabilidad esté a cargo
de un gerente que debe rendir cuentas por el rendimiento de su unidad. Este enfoque
descentralizado fomenta la autonomía y la toma de decisiones informada en todos los niveles de
la organización, ya que cada líder de centro tiene un interés directo en la eficiencia y la efectividad
de sus operaciones. Paralelamente, se establecen métricas de rendimiento o KPIs específicos para
cada centro de responsabilidad, lo que facilita la evaluación objetiva de su desempeño. Estos KPIs
pueden incluir márgenes de beneficio, control de costos y gastos, retornos sobre la inversión, entre
otros, proporcionando una guía clara para medir el éxito y detectar áreas de mejora. En esto, la
implementación de sistemas de reporting garantiza que se desarrollen informes regulares y
precisos que muestren el rendimiento de cada centro. Estos informes son esenciales para una
supervisión continua y permiten a la dirección tomar decisiones informadas para ajustar estrategias
y corregir desviaciones.

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3.4 Precios de Transferencia: Este componente se refiere a las políticas para las transacciones
internas entre diferentes unidades de la organización. Algunos elementos a evaluar son:

• Establecimiento de Políticas de Precios de Transferencia: Desarrollo de metodologías para

determinar precios justos para transacciones internas.
• Alineación con Objetivos Estratégicos: Aseguramiento de que las políticas de precios de
transferencia apoyen los objetivos generales de la organización.
• Cumplimiento Normativo: Garantía de que las prácticas de precios de transferencia
cumplan con las regulaciones fiscales y contables.
• Evaluación del Impacto: Análisis de cómo los precios de transferencia afectan el
rendimiento reportado de diferentes unidades de negocio.

La herramienta de precios de transferencia en la Contabilidad de Gestión es fundamental para

gestionar y controlar las transacciones internas entre diferentes unidades de una organización. El
establecimiento de políticas de precios de transferencia es el primer paso en este proceso, donde
se desarrollan metodologías para determinar precios justos y razonables para las transacciones
internas. Estas metodologías pueden basarse en comparaciones de mercado, costos de producción
más un margen de beneficio, o precios negociados, dependiendo de la naturaleza de la transacción
y las circunstancias particulares de la empresa. Establecer precios de transferencia adecuados es
esencial para asegurar que ninguna unidad esté desfavorecida o favorecida en exceso en
comparación con otras, permitiendo una asignación justa de los recursos. Esto, a su vez, facilita
una evaluación más precisa del rendimiento de cada unidad de negocio, proporcionando una base
sólida para la toma de decisiones estratégicas. Además de la equidad y precisión en la asignación
de costos, los precios de transferencia deben alinearse con los objetivos estratégicos de la
organización. Esto significa que las políticas de precios de transferencia no solo deben reflejar las
realidades operativas internas, sino también apoyar las metas globales de la empresa, como la
maximización de la rentabilidad, la eficiencia operativa y el cumplimiento normativo. El
cumplimiento normativo es otro aspecto crítico, ya que las empresas deben garantizar que sus
políticas de precios de transferencia cumplan con las regulaciones fiscales y contables locales e
internacionales para evitar sanciones y auditorías.

En todo lo anterior, la evaluación del impacto de los precios de transferencia es crucial, ya que
permite a la empresa analizar cómo estas políticas afectan el rendimiento reportado de las
diferentes unidades de negocio. Un análisis riguroso puede revelar si las políticas actuales están
incentivando comportamientos deseados, como la eficiencia operativa, o si están creando
distorsiones en los informes financieros que podrían afectar la toma de decisiones.

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3.5 Gestión de Información Financiera y Operacional: La Gestión de la Información Financiera

y Operacional, como se muestra en la figura, actúa como el eje transversal que conecta todos estos
elementos de la Contabilidad de Gestión.

• Modelamiento de Costos y Rentabilidad

• Presupuestación
• Centros de Responsabilidad
• Precios de Transferencia

Al integrar la información financiera y operacional, se permite una visión más completa y detallada
del desempeño de la organización, facilitando la identificación de tendencias y patrones que
pueden influir en la toma de decisiones. Además, esta integración es crucial para la planificación
estratégica, ya que permite a la organización anticipar cambios en el entorno y adaptarse a ellos de
manera proactiva.

La Gestión de Información Financiera y Operacional es un pilar fundamental para el éxito de

cualquier organización, ya que se encarga de transformar datos sin estructura en insights valiosos
que orientan las decisiones estratégicas y operativas. Esta gestión abarca desde la recopilación de
información hasta la creación de informes detallados que proporcionan una visión clara del estado
financiero y operativo de la empresa. Una de las ventajas clave de una gestión eficiente de la
información es la capacidad de integrar datos provenientes de diferentes departamentos, lo que
permite una visión holística de la organización. Esto no solo facilita la alineación entre las
estrategias financieras y operativas, sino que también permite detectar ineficiencias y áreas de
mejora que podrían pasar desapercibidas si se consideraran de manera aislada. Además, al
centralizar la información y hacerla accesible en todos los niveles de la organización, se promueve
una cultura de transparencia y colaboración, donde cada unidad puede tomar decisiones basadas
en datos concretos, alineándose mejor con los objetivos globales de la empresa. La gestión de la
información también juega un papel crucial en la mitigación de riesgos, ya que permite una rápida
identificación de desviaciones con respecto a los planes originales, posibilitando la
implementación de medidas correctivas antes de que se conviertan en problemas significativos.
Por otro lado, el uso de tecnologías avanzadas, como la inteligencia artificial y el análisis
predictivo, está revolucionando la gestión de la información financiera y operacional, ofreciendo
predicciones más precisas y personalizadas que permiten a las empresas no solo reaccionar ante
cambios, sino también anticiparse a ellos y aprovechar nuevas oportunidades en mercados
volátiles.

– CENTRO DE CONTROL DE GESTIÓN, NOVIEMBRE 2024 - 52

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3.6 Literatura recomendada para profundizar en todos estos aspectos

A continuación, se presenta un listado de artículos de gestión orientados a profundizar en los

diversos aspectos estudiados en Contabilidad de Gestión.

• Melgarejo, M.; Rodríguez, C.; Torres, J. (2022). Effects of the adoption of management control
practices on profitability: evidence from Latin America. Spanish Journal of Finance and
Accounting, (51)1, 1-20.
• Heitger, AA.; Heitger, DL.; Heitger, LE. (2021). Driving Performance in the Retail and
Banking Industries: The Consequences of Dysfunctional Management Control Systems at
W.T. Grant and Wells Fargo. Issues in Accounting Education, 36(2), 64-91.
• Warren, JD; Moffitt, KC; Byrnes, P. (2015). How Big Data Will Change Accounting.
Accounting Horizons, (29)2, 397-407.
• de Aguiar, AB; Teixeira, AJC; Nossa, V; Gonzaga, RP. (2012). Association Between
Management Incentive Systems and Management Accounting Practices. RAE-Revista de
Administracao de Empresas, 52(1), 40-54.
• Casas-Arce, P; Cheng, MM; Grabner, I; Modell, S. (2022). Managerial Accounting for
Decision-Making and Planning. Journal of Management Accounting Research, 34(1), 1-7.
• Löffler, C. (2019). Divisionalization and domestic transfer pricing for tax considerations in the
multinational enterprise. Management Accounting Research, 45.
• La Paz, A; Gracia, D; Vásquez, J. (2020). Matching the Controller Role: Individuals vs
Companies. Journal of Business Economics and Management, 21(5), 1411-1431.

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Como en todo cuaderno de clases, en estas páginas explicita tus notas, preguntas y
comentarios para luego discutirlos con tus compañeros y profesor.

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4. FRONTERAS DEL
CONTROL DE GESTIÓN CON
OTRAS DISCIPLINAS

– CENTRO DE CONTROL DE GESTIÓN, NOVIEMBRE 2024 - 57

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4. FRONTERAS DEL CONTROL DE GESTIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS

La siguiente figura muestra un modelo de integración de disciplinas alrededor del Control de

Gestión que incluye áreas relacionadas con el desarrollo estratégico, gobierno corporativo, los
riesgos estratégicos y el cumplimiento normativo (GRC - Governance, Risk & Compliance), las
tecnologías de información y el business analytics, la contabilidad financiera, auditoría y control
interno, entre otras disciplinas.

En los bordes de este modelo, se identifican varias disciplinas que se encuentran, según los autores
de este cuaderno de clases, en la frontera del Control de Gestión.

4.1 Gestión Estratégica

Esta disciplina se encarga de analizar estratégicamente el entorno de la organización, haciendo un
análisis de sus cambios y tendencias, donde sea factible identificar oportunidades y amenazas, y
formular estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica la toma de decisiones clave
sobre la dirección a seguir, la asignación de recursos y la implementación de planes de acción.

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EL MODELO 3xD PARA EL CONTROL DE GESTIÓN – A. CAPRILE, A. FARÍAS Y C. CANCINO

El Control de Gestión se nutre de esta área al

proporcionar información relevante para la
toma de decisiones estratégicas y al monitorear
el desempeño de la ejecución estratégica.
El análisis estratégico que realiza esta
disciplina permite identificar tendencias clave
en el mercado, las fortalezas y debilidades de
la organización, y los factores críticos de éxito
(FCE).

Esta información es fundamental para que el Control de Gestión pueda alinear los indicadores de
desempeño (KPIs) con los objetivos estratégicos de la empresa. Además, la formulación de
estrategias define los planes de acción a seguir, y el Control de Gestión juega un papel importante
en el monitoreo y la evaluación de la implementación de estas estrategias, identificando posibles
desviaciones y proponiendo ajustes oportunos.

4.2 GRC - Governance, Risk & Compliance

Esta disciplina se enfoca en el gobierno corporativo, la gestión de riesgos estratégicos y el
cumplimiento normativo. Abarca aspectos como la estructura de gobierno, las políticas y
procedimientos internos, la identificación y mitigación de riesgos clave, y el cumplimiento de
leyes, regulaciones y otros requisitos externos.

El Control de Gestión interactúa con esta

área al proporcionar información sobre el
desempeño organizacional, la efectividad
de los controles internos y la gestión de
riesgos. El gobierno corporativo establece
las pautas y la estructura de toma de
decisiones dentro de la organización, lo cual
influye directamente en los sistemas de
control y rendición de cuentas que
implementa el Control de Gestión.

Asimismo, la identificación y gestión de riesgos estratégicos y del entorno es fundamental para

que el Control de Gestión pueda diseñar e implementar controles efectivos que mitiguen dichos
riesgos. Por otro lado, el cumplimiento normativo y regulatorio impacta en los procesos y
procedimientos que el Control de Gestión debe considerar para garantizar la integridad de la
información y el adecuado funcionamiento de los controles.
En la actualidad, son muchos los cambios en cuanto a la obligatoriedad que tienen las empresas
por cumplir con criterios de Compliance y de gestión de riesgos, de ahí la importancia de
considerar en los Sistemas de Control de Gestión todos los ajustes que sean necesarios según
mercado o industria en que opere la empresa.

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EL MODELO 3xD PARA EL CONTROL DE GESTIÓN – A. CAPRILE, A. FARÍAS Y C. CANCINO

4.3 Contabilidad Financiera, Auditoría y Control Interno

Esta disciplina se enfoca en la generación y confiabilidad de la información financiera, la gestión
del riesgo operacional y el establecimiento de controles operacionales. Incluye la elaboración de
estados financieros, la realización de auditorías y la implementación de sistemas de control interno.

El Control de Gestión se apoya en la

contabilidad para usuarios externos al utilizar
la información financiera y los resultados de
las auditorías para el análisis y la toma de
decisiones. La generación de información
financiera confiable y oportuna es la base para
que el Control de Gestión pueda realizar
análisis de desempeño, presupuestos y
proyecciones.

Además, los resultados de las auditorías internas y externas proporcionan valiosos insumos para
que el Control de Gestión identifique áreas de mejora en los sistemas de control y en la eficiencia
de los procesos. Por otro lado, el establecimiento de controles internos sólidos contribuye a la
integridad de la información utilizada por el Control de Gestión, fortaleciendo la confiabilidad de
los datos y la toma de decisiones.

4.4 Gestión de Operaciones

Esta disciplina se centra en la gestión de los procesos y la calidad, así como en el control
operacional del negocio. Implica la optimización de los flujos de trabajo, la mejora continua de los
procesos y la implementación de controles operacionales eficaces.

El Control de Gestión interactúa con esta área

al monitorear y analizar los indicadores de
desempeño operativo para respaldar la toma de
decisiones y la mejora continua. El Control de
Gestión se nutre de la gestión de procesos y la
mejora continua de la calidad, ya que le
permite monitorear indicadores clave de
desempeño operativo, identificar cuellos de
botella y oportunidades de optimización.

Esto, a su vez, retroalimenta los esfuerzos de la Gestión de Operaciones para lograr una mayor
eficiencia y productividad. Además, el Control de Gestión apoya el control operacional del negocio
al proporcionar información sobre el cumplimiento de objetivos, la utilización de recursos y el
impacto de las decisiones en el rendimiento de las operaciones.

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4.5 TI, Business Intelligence y Analytics

Esta área se enfoca en el uso de tecnologías de la información, la generación de inteligencia de
negocios y el análisis de datos. Involucra aspectos como la implementación de sistemas de
información, el procesamiento de datos, y el desarrollo de capacidades analíticas para respaldar la
toma de decisiones.

El Control de Gestión se beneficia de esta disciplina al

recibir información relevante, oportuna y confiable que
le permite monitorear el desempeño de la organización,
identificar tendencias y patrones, y realizar una
evaluación más informada.
La implementación de sistemas de información y
tecnologías habilitadoras es fundamental para que el
Control de Gestión pueda recopilar, procesar y analizar
datos de manera eficiente.

Además, el desarrollo de capacidades analíticas avanzadas, como la inteligencia de negocios y el

análisis de datos, permite al Control de Gestión generar análisis más profundos y tomar decisiones
más informadas. Por otro lado, el Control de Gestión puede retroalimentar a estas áreas al
identificar necesidades específicas de información y analítica para respaldar la toma de decisiones
y la mejora continua.

4.6 Gestión de Personas, Comportamiento y Diseño Organizacional

Esta disciplina abarca la gestión del capital humano, la comprensión del comportamiento
organizacional y el diseño de la estructura y los procesos internos. Incluye áreas como la selección
y desarrollo de personal, la gestión del rendimiento, la motivación y el liderazgo, así como el
diseño de roles, equipos y procesos de trabajo.

El Control de Gestión interactúa con esta área al

proporcionar información sobre el desempeño y la
eficiencia del personal, además de recibir
retroalimentación sobre cómo los factores
organizacionales y de comportamiento pueden
influir en los resultados y el cumplimiento de los
objetivos.

Así, se beneficia de la comprensión del comportamiento de las personas y los equipos dentro de la
organización, ya que esto le permite diseñar sistemas de incentivos, esquemas de reconocimiento
y programas de desarrollo que impulsen el compromiso y el desempeño del personal. Además, el
diseño de la estructura organizacional y los procesos de trabajo influyen en la efectividad de los
controles y la rendición de cuentas (accountability), por lo que el Control de Gestión debe
considerar estos factores al implementar sus herramientas y mecanismos.

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Estas seis disciplinas que se exponen en este cuaderno de clases, consideradas en la frontera del
Control de Gestión, aportan información, metodologías y enfoques que permiten fortalecer la toma
de decisiones, la medición del desempeño y la mejora continua dentro de la organización. El
diálogo y la integración entre estas áreas son fundamentales para que el Control de Gestión pueda
desempeñar su función de manera más efectiva y contribuir al logro de los objetivos estratégicos.

La figura se resumen en el siguiente esquema:

- La Gestión Estratégica, a través del análisis y la formulación, dirige la adaptación

organizacional y la búsqueda de acciones para aprovechar las oportunidades. Sus ideas son:
• Análisis del entorno para identificar oportunidades y amenazas.
• Formulación de estrategias alineadas con los objetivos organizacionales.
• Adaptación proactiva ante cambios del entorno.
- Governance, Risk & Compliance (GRC) busca que la organización opere sólidamente,
gestionando riesgos estratégicos y cumpliendo las reglas internas y externa. Sus ideas son:
• Desarrollo de políticas de gobierno corporativo.
• Identificación y gestión de riesgos estratégicos y del entorno.
• Cumplimiento con regulaciones y normativas.
- Contabilidad Financiera, Auditoría y Control Interno: Garantiza la generación precisa de
información financiera y el control operacional para mitigar riesgos. Sus ideas son:
• Generación y fidelidad de la información financiera.
• Mitigación de riesgos operacionales a través de controles internos.
• Auditoría continua para asegurar la integridad financiera.
- Gestión de Operaciones: Optimiza la gestión de procesos y la calidad, asegurando el control
operacional y eficiencia en el negocio. Sus ideas principales son:
• Gestión y mejora continua de procesos.
• Control operacional para mantener la eficiencia.
• Aseguramiento de la calidad en productos y servicios.
- TI, Business Intelligence y Analytics: Utiliza tecnología de información y análisis de datos para
impulsar la toma de decisiones informadas y el rendimiento empresarial. Sus ideas principales son:
• Implementación de soluciones de TI para mejorar la eficiencia.
• Uso de Business Intelligence para extraer insights clave.
• Análisis de datos predictivo para anticipar tendencias.
- Gestión de Personas, Comportamiento y Diseño Organizacional: Enfocada en la alineación
de las personas y la cultura y los objetivos estratégicos. Sus ideas son:
• Desarrollo de una cultura organizacional alineada con los objetivos.
• Gestión del comportamiento organizacional para mejorar el rendimiento.
• Diseño organizacional que favorezca la agilidad y la colaboración.

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Como en todo cuaderno de clases, en estas páginas explicita tus notas, preguntas y
comentarios para luego discutirlos con tus compañeros y profesor.

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CONCLUSIONES
GENERALES

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CONCLUSIONES GENERALES

A lo largo de este libro, hemos explorado las diversas herramientas y enfoques del Control de
Gestión que se visualizan y discuten en universidades y el mundo práctico de las organizaciones,
todo con el objetivo de brindar a los ingenieros, ejecutivos o responsables de Control de Gestión
de la región un conocimiento práctico sobre esta disciplina.
El Control de Gestión se ha consolidado como una función fundamental para las organizaciones
modernas, ya que permite alinear las operaciones diarias con los objetivos estratégicos, monitorear
el desempeño, identificar áreas de mejora y respaldar la toma de decisiones. Sin embargo, su
efectividad depende de la correcta implementación y el uso adecuado de las herramientas de
Control de Gestión existentes.
En este sentido, queremos invitar al lector a que siga explorando en detalle diversas metodologías
y técnicas clave utilizadas en la disciplina, como el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard), los Presupuestos y Proyecciones Financieras, los KPIs o Indicadores Clave de
Desempeño, los OKR u Objetivos y Resultados Clave, los Sistemas de Costos, entre otros. Cada
una de estas herramientas aporta una perspectiva única para analizar, controlar y optimizar el
desempeño organizacional. Por supuesto, todos debemos estar atentos a la aparición de nuevos
enfoques, aportes y herramientas que vayan surgiendo en el ámbito profesional y académico, pues
la naturaleza de las organizaciones es la búsqueda permanente de nuevos elementos que permitan
cumplir de mejor forma con los objetivos de cada negocio.
Como parte del propósito de escribir este texto, hemos resaltado la importancia de alinear el
Control de Gestión con otras disciplinas que se encuentran en su frontera, como la Gestión
Estratégica, la Gobernanza y Gestión de Riesgos (GRC), la Contabilidad Financiera y el Control
Interno, la Gestión de Operaciones, las Tecnologías de la Información (TI), el Análisis de Datos,
la Gestión de Personas y el Diseño Organizacional. Por supuesto, es posible considerar otras
disciplinas que también se relacionan con el Control de Gestión y es deber de cada profesional
analizar su conexión. Son muchas las disciplinas no consideradas en este texto, y no por ello
implica que su grado de conexión es mayor o menor, más bien tiene el sesgo de los autores de este
trabajo que consideran que las que han sido mencionadas son de una relación mucho mayor. En
todo contexto, esta integración de disciplinas es crucial para lograr una visión holística y tomar
decisiones más informadas en nuestras empresas.
Los ingenieros o ejecutivos, en cualquiera de sus profesiones, desempeñan un papel esencial en la
implementación y el desarrollo de sistemas de Control de Gestión efectivos. Especialmente en
contextos de volatilidad o cambios. Estos profesionales deben adquirir un profundo conocimiento
de las herramientas y enfoques presentados en este cuaderno de clases, y desarrollar habilidades
en áreas como el análisis de datos, la modelación financiera, la gestión de proyectos, la
comunicación efectiva y cualquier otra disciplina que tome valor en el tiempo.
Al adoptar un enfoque integral del Control de Gestión, las organizaciones podrán mejorar su
capacidad de adaptación, tomar decisiones más acertadas, optimizar el uso de recursos y, en última
instancia, alcanzar sus objetivos estratégicos de manera sostenible.

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EL MODELO 3xD PARA EL CONTROL DE GESTIÓN – A. CAPRILE, A. FARÍAS Y C. CANCINO

¿Cuáles serían las limitaciones de este trabajo?

Algunas de las principales limitaciones de las herramientas de Control de Gestión del Modelo 3xD
serían:
- Alcance limitado: Si bien se busca brindar una visión amplia de las principales
herramientas de Control de Gestión, es inevitable que el curso tenga un alcance limitado
debido a la cantidad de temas a cubrir. Algunas herramientas o enfoques más especializados
podrían quedar fuera.
- Nivel de profundidad: Dado el público objetivo, el curso debe equilibrar la profundidad
técnica con la aplicabilidad práctica. Algunos temas podrían requerir mayor profundización
para audiencias más especializadas.
- Enfoque generalista: Al abarcar a diferentes perfiles profesionales (Ingenieros,
Comerciales, Contadores), el curso debe mantener un enfoque generalista, lo cual puede
limitar la personalización para las necesidades específicas de cada grupo.
- Actualización constante: Las herramientas y enfoques de Control de Gestión evolucionan
constantemente, por lo que el curso deberá actualizarse periódicamente para mantenerse
relevante.
- Aplicabilidad práctica: Si bien se buscará proporcionar herramientas y conocimientos
prácticos, la aplicación real en cada organización dependerá de factores como la cultura, la
madurez organizacional y los recursos disponibles.
Las limitaciones mencionadas del Modelo 3xD en el contexto del Control de Gestión revelan una
tensión inherente entre la amplitud y la profundidad en la educación ejecutiva. Esta tensión es un
reflejo de la complejidad del mundo empresarial moderno, donde la especialización y la visión
holística deben coexistir.
El alcance limitado y el nivel de profundidad señalados como restricciones son, paradójicamente,
también fortalezas potenciales. Al ofrecer una visión panorámica, el modelo permite a los
participantes desarrollar una comprensión integral del Control de Gestión, facilitando conexiones
interdisciplinarias que podrían perderse en enfoques más especializados. Sin embargo, esto plantea
el desafío de cómo proporcionar recursos adicionales para aquellos que deseen profundizar en
áreas específicas.
El enfoque generalista, aunque puede parecer una limitación, en realidad refleja la realidad de
muchas organizaciones donde profesionales de diversos backgrounds deben colaborar
eficazmente. Esta diversidad en el aula puede fomentar un aprendizaje enriquecedor a través del
intercambio de perspectivas.
La necesidad de actualización constante no es tanto una limitación como una oportunidad para
mantener el modelo relevante y dinámico. Esto podría abordarse mediante la incorporación de
metodologías ágiles en el diseño curricular y la creación de comunidades de práctica entre los
alumnos.
Finalmente, el reto de la aplicabilidad práctica subraya la importancia de complementar la teoría
con estudios de caso, simulaciones y proyectos aplicados. Esto no solo mejora la retención del
conocimiento, sino que también prepara a los participantes para adaptar las herramientas a sus
contextos organizacionales únicos.

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EL MODELO 3xD PARA EL CONTROL DE GESTIÓN – A. CAPRILE, A. FARÍAS Y C. CANCINO

Sobre los alcances de este cuaderno de clases

Algunos alcances de las herramientas de Control de Gestión del Modelo 3xD serían:
- Visión integral del Control de Gestión: El curso brindará una comprensión holística del
Control de Gestión, abarcando diferentes enfoques, metodologías y su integración con otras
disciplinas.
- Desarrollo de competencias clave: Los participantes podrán adquirir habilidades
relevantes para la implementación y uso efectivo de las herramientas de Control de
Gestión, como análisis de datos, modelación financiera y comunicación de resultados.
- Adaptabilidad a diferentes contextos: Si bien el curso tendrá un enfoque generalista, se
buscará proporcionar pautas y estrategias para adaptar las herramientas a diversos entornos
organizacionales.
- Mejora en la toma de decisiones: Al dominar las herramientas de Control de Gestión, los
participantes podrán apoyar de manera más efectiva los procesos de toma de decisiones en
sus organizaciones.
- Impacto en el desempeño organizacional: La aplicación adecuada de las herramientas de
Control de Gestión puede contribuir a una mejor alineación estratégica, optimización de
recursos y mejora continua del desempeño.
El Modelo 3xD, con sus herramientas de Control de Gestión, ofrece un enfoque transformador
para la gestión organizacional moderna. Su visión integral permite a los profesionales desarrollar
una comprensión profunda y multifacética del Control de Gestión, trascendiendo los silos
departamentales tradicionales. Esta perspectiva holística es crucial en un entorno empresarial cada
vez más complejo e interconectado.
El desarrollo de competencias clave no solo mejora las habilidades individuales, sino que también
eleva la capacidad colectiva de la organización para navegar en un paisaje empresarial en constante
cambio. La adaptabilidad a diferentes contextos que ofrece el modelo es particularmente valiosa
en la era de la globalización, donde las empresas deben operar en entornos diversos y dinámicos.
Quizás el alcance más significativo es el impacto potencial en la toma de decisiones y el
desempeño organizacional. Al proporcionar herramientas para un análisis más profundo y una
visión más clara de la realidad organizacional, el Modelo 3xD capacita a los líderes para tomar
decisiones más informadas y estratégicas. Esto, a su vez, puede conducir a una mejor alineación
estratégica, una asignación más eficiente de recursos y una cultura de mejora continua.
En última instancia, el verdadero valor del Modelo 3xD radica en su capacidad para catalizar un
cambio organizacional positivo. Al equipar a los profesionales con las herramientas y la
mentalidad necesarias para un Control de Gestión efectivo, el modelo no solo mejora el
rendimiento individual, sino que también tiene el potencial de impulsar la innovación, la
adaptabilidad y el crecimiento sostenible a nivel organizacional.
Con este texto se buscó establecer una base de conocimientos y habilidades en Control de Gestión,
permitiendo a los participantes convertirse en profesionales más efectivos y valiosos para sus
organizaciones. Esperamos que este texto haya proporcionado a los lectores las herramientas y
conocimientos necesarios para convertirse en profesionales en el campo del Control de Gestión.

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Publicaciones de los autores

en temas relacionados con Control de Gestión

Entre los tres autores de este libro se suman más de 80 trabajos académicos publicados en distintas
revistas nacionales e internacionales, todas ellas enmarcadas en las distintas disciplinas de
economía y negocios. Una selección de esos trabajos relacionados con la temática de Control de
Gestión se presenta a continuación.

Cancino, C.A., Grace, E. & Coronado (2024). An Overview of Control Systems from a Business
Perspective. In the Springer Book titled: “Systems and Decision Processes in Management,
Innovation, and Sustainability”. E. L. Castro et al. (eds.), Studies in Systems, Decision and Control
562, Springer.
Farías Landabur, A. (2023). Control, Cooperación y Confianza. Revista Contabilidad &
Sistemas, 23, 12-25.
Farías Landabur, A. & Cancino, C.A. (2021). Digital Transformation in the Chilean Lodging
Sector: Opportunities for Sustainable Businesses. Sustainability, 13(14), 8097.
Farías Landabur, A. (2020). Congruencia de valores y sistemas de control de gestión. Revista
Contabilidad & Sistemas, 18, 18-29.
Farías Landabur, A. (2020). El rol de los sistemas de control en el desarrollo de la confianza
organizacional. 360: Revista De Ciencias De La Gestión, 5, 98-117.
Etchebarne, M.S., Cancino, C.A. & Merigó, J.M. (2019). Evolution of the Business and
Management Research in Chile. International Journal of Technology, Policy and Management,
19(2), 108-130.
Salazar, J.C., Cancino, C.A., Guimón, J. & López, A. (2018). Intellectual capital management
and the innovation process: does one size fit all? In Advances in Intelligent Systems and
Computing 894, Springer.
Cancino, C.A. & Zurita, G.N. (2017). A Location-based Service to support collaboration and
strategic control in a Real Estate Broker. En Ubiquitous Computing and Ambient Intelligence,
Lecture Notes in Computer Science series, Volume 10586, Springer.
Cancino, C.A., Farías Landabur, A. & Coronado, F. (2016). Implementation of a Balanced
Scorecard in a Non-profit Educational Foundation. Multidisciplinary Business Review, 9(1), 32-
40.
Coronado, F. & Cancino, C.A. (2016). Choosing Performance Measure for Incentives
Compensation: Experimental Evidence. Personnel Review, 45(5), 850-870.
Cancino, C.A. & Coronado F. (2013). Reporte no Financiero a la Gestión Empresarial: Casos del
Global Reporting Initiative en Chile. Revista de Ciencia y Tecnología de América, Interciencia,
38(4), 1-8.

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EL MODELO 3xD PARA EL CONTROL DE GESTIÓN – A. CAPRILE, A. FARÍAS Y C. CANCINO

Cancino, C.A. & Zurita, G. (2018). Sistemas de Localización para Apoyar la Planificación y el
Control Estratégico: El Caso de una Corredora de Propiedades. Revista Contabilidad y Sistemas,
12(1), 24-34.
Caprile, A. (2017). Indicadores Clave de Desempeño (KPI): Buenas Prácticas para su Diseño.
Revista Contabilidad & Sistemas, 10, 14-21.
Cancino, C.A. (2015). Mayor Innovación en la Cultura Empresarial. Revista Contabilidad y
Sistemas, 7(2), 32-39.
Cancino, C.A. & Farías Landabur, A. (2013). Instrumentos de medición de la calidad educativa
en Chile: Comentarios desde el Control de Gestión. Revista Economía y Administración, 161, 32-
37.
Torres, E., Barra, C., Vásquez-Parraga, A. & Farías Landabur, A. (2013). The effects of Service
Quality on Customer Trust and Satisfaction in Internet Banking. Estudios de Administración,
20(1), 1-36.
Núñez, A. & Caprile, A. (2006). Diseño de Sistemas de Control de Gestión: Una Propuesta
Metodológica de Alineación. Revista Contabilidad y Sistemas, 2(4), 30-40.
Farías Landabur, A. & M. Morales (2004). Cuadro de Mando Integral: la Experiencia Chilena.
Estudios de Información y Control de Gestión, 7, 5-26.
Farías Landabur, A. (2004). Evolución de los Sistemas de Medición del Desempeño y el CMI.
Revista Economía & Administración, 148, 15-22.
Farías Landabur, A. (2002). Creación de Confianza: el Papel que Desempeñan los Mecanismos
de Control. Estudios de Información y Control de Gestión, 5, 209-251.
Farías Landabur, A. (2001). Control de Gestión: Un Enfoque Integral. Estudios de Información
y Control de Gestión, 5, 1-70.
Farías Landabur, A. (2000). Contabilidad Financiera. Estudios de Información y Control de
Gestión, 4, 186-238.
Farías Landabur, A. (1998). Utilidad Operacional e Información de Mercado. Estudios de
Información y Control de Gestión, 3, 186-238.

– CENTRO DE CONTROL DE GESTIÓN, NOVIEMBRE 2024 - 74

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