Unidad 3.

Aproximación a los Informes

de Sostenibilidad
3.1. Introducción y Objetivos

3.1.1. Introducción

En la presente unidad se pretende realizar un repaso a las principales

referencias existentes para la elaboración de las Memorias de
Sostenibilidad, como instrumento fundamental para reportar
información sobre Responsabilidad Social por parte de las
organizaciones.

Se exponen diferentes iniciativas que recogen las indicaciones a seguir en

la elaboración de este tipo de Memorias o Informes, que en las siguientes
unidades se irán ampliando, sin olvidarnos nunca de la voluntariedad de
adopción de este tipo de prácticas socialmente responsables.

2.1.2. Objetivos

 Ubicar las diferencias fundamentales entre los distintos modelos existentes para la
elaboración de Memorias de Sostenibilidad en las organizaciones.

 Identificar los principales indicadores utilizados en la evaluación de la Responsabilidad

Social en cualquier tipo de entidad, a través del Cuadro de Mando de sostenibilidad.

3.2. La información sobre Responsabilidad Social

3.2.1. Introducción

La información suministrada por la empresa es muy amplia, aunque no cabe duda que
los instrumentos informativos con mayor impacto sobre los partícipes o "stakeholders"
son los suministrados con carácter periódico, como las Cuentas Anuales.

En cualquier caso, la elaboración de informes separados de carácter social y

medioambiental, surgen como respuesta a las demandas específicas de agentes
económicos y sociales interesados en profundizar en el grado de responsabilidad social
asumida por las organizaciones. También son un medio ideal para reflejar la integración
de la variables medioambiental en la gestión. En definitiva, su contenido se orienta a
recoger aspectos éticos y ecológicos de su actividad.
En los últimos años se ha observado una mayor difusión por parte de las empresas de
este tipo de informes, aunque los mismos parecen responder básicamente a motivos
publicitarios, dado que muestra la gama de actividades de la entidad, sin profundizar en
muchos casos en el verdadero impacto socioambiental.

De otro lado, el informe anual es un documento tradicionalmente

dirigido a los accionistas, regulado parcialmente en su contenido. Por
tanto, la presencia de datos sobre responsabilidad social obedecerá a:

 La existencia de normas contables que obliguen a la presentación de

ese tipo de información.
 La voluntad de los responsables para comunicar información sobre la
responsabilidad social corporativa.

En relación con la regulación contable actualmente es muy

escasa, tanto a nivel nacional como internacional, y centrada en la
información medioambiental, por lo que las empresas no disponen del
impulso suficiente para suministrar este tipo de información.

Respecto a la voluntad informativa de los responsables, existe

una amplia utilización de las empresas de su facultad para comunicar
datos sociales y medioambientales de forma voluntaria, aunque
mayoritariamente de carácter cualitativo y sesgada hacia
aspectos positivos. Además, suele carecer de una estructura lógica y
de continuidad.

En cualquier caso, se detectan deficiencias importantes que pueden

centrarse en:

 Los organismos reguladores no han abordado con la suficiente

profundidad la problemática social y medioambiental de las empresas
y organizaciones, promulgando normas contables parciales de dudosa
efectividad para los partícipes o "stakeholders".
 En la misma línea, encontramos que la información suministrada
voluntariamente carece de comparabilidad y de homogeneidad
temporal. Este hecho y el fuerte sesgo positivo de las actuaciones
 reflejadas es una fuerte limitación para su utilización por los agentes
económicos y sociales interesados.
 Una última deficiencia importante es la ausencia de una
verificación externa, en la medida que los informes de auditoría no
están dirigidos a estos nuevos usuarios, ni existen orientaciones para
revisar aquellos datos suministrados voluntariamente.

En consecuencia, parece necesario disponer de normas contables y

de auditoría que orienten a la entidad informativa y al auditor;
aunque, probablemente con un enfoque más amplio que el actual
modelo de información financiera. En esta línea, se vienen
desarrollando iniciativas tendentes a crear en las empresas una
conciencia de satisfacción de las necesidades de los
partícipes o "stakeholders".

3.2. La información sobre Responsabilidad Social

3.2.2. Marco y Objetivo

Actualmente, se están introduciendo, principalmente por organizaciones profesionales,

los denominados marcos conceptuales de la contabilidad financiera.

La estructura de estas herramientas de normalización contable es de carácter lógico-

deductivo, de forma que sobre la base del contexto social, económico y político
existente, proporcionan las hipótesis de partida de la información financiera, para
posteriormente caracterizarla mediante lo que denomina cualidades y restricciones.
Finalmente, describe los contenidos básicos de dicha información, siempre con el
objetivo de garantizar la toma de decisiones de los usuarios.

Las grandes ventajas de estos modelos normativos han servido de referencia a las
principales propuestas existentes relativas a Información sobre Responsabilidad
Social (en adelante, IRS).

La principal diferencia respecto a los modelos de marco conceptual de la contabilidad

financiera es la modificación del concepto de usuario, que se ha sustituido por el de
"stakeholder" o partícipe de la entidad informativa. Este se caracteriza por mantener una
relación de interés con la empresa, que debe ser únicamente económica, sino que se
abre un abanico más amplio como son los vínculos sociales o medioambientales.

Bajo este prisma, cada entidad debe abordar el proceso de establecimiento del conjunto
de agentes considerados "stakeholders", para elaborar la información útil. No obstante,
en la práctica se diferencian a los usuarios tradicionales de los que se pueden
identifican como nuevos agentes. Respecto a los primeros, existen listas de posibles
partícipes, como la que se recoge a continuación:
 DENOMINACIÓN PRINCIPALES INTERESES SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES

Riesgos sociales y medioambientales

Costes e inversiones sociales y medioambientales

Inversores y accionistas
Comportamiento ético (fondos éticos)

Oportunidades por actitud ética

Riesgos sociales y medioambientales
Acreedores financieros
Costes e inversiones sociales y medioambientales

Relación con clientes

Riesgos sociales y medioambientales
Proveedores y clientes
Calidad de los productos o servicios

Ciclo de vida
Cumplimiento legislación

Consumo de recurso
Administraciones Públicas
Ciclo de vida del producto

Comportamiento ético

Como se acaba de comentar, junto a los usuarios tradicionales de de la IRS se

encuentran otros "stakeholders" que se pueden identificar como nuevos agentes, como
los que se señalan a continuación:.

DENOMINACIÓN PRINCIPALES INTERESES SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES

Riesgos sanitarios
Comunidad local
Contaminación ambiental

Implicación en la comunidad
Calidad de los productos o servicios
Organizaciones de
consumidores
Ciclo de vida del producto
(clientes)
Costes del producto o servicio
Salud y seguridad
Trabajadores
Calidad del empleo

Comportamiento de la sección de recursos humanos

 Impacto medioambiental de la entidad
Organizaciones ecologístas y
Cumplimiento de la Carta Mundial de los Derechos
Humanos
de derechos humanos
Política social y medioambiental de la entidad

En cualquier caso, se produce una fuerte discrecionalidad en la relación con los

partícipes, ya que un instrumento fundamental para la utilidad de la IRS consiste en
una consulta activa con los mismos, que dependerá en gran medida de la actitud de los
gestores y del sector de actividad de la compañía.

Una consecuencia final de adoptar íntegra y fielmente el objetivo es que el sujeto

contable debe proporcionar datos que, incluso, pueden afectar negativamente a su
imagen económico-financiera.

3.2.3. Instrumentos y modelos

La creciente concienciación a todos los niveles respecto a la repercusión que las

empresas y organizaciones tienen sobre diferentes aspectos sociales, ambientales y
económicos, e incluso políticos, ha promovido la preocupación no sólo de organismos
nacionales sino internacionales, algunas de origen intergubernamental (ONU,
OCDE,...), de organismos no gubernamentales como el GRI (Global Reporting
Iniciative) y de organizaciones privadas como ISO entre otras.

Estas iniciativas abordan diversos aspectos, en ocasiones muy diferenciados, como la

manifestación de principios generales de compromiso universal con la sociedad (Pacto
Mundial de las Naciones Unidas o Global Compact), decálogos de prácticas
responsables, como la no utilización de mano de obra infantil y el reconocimiento del
trabajo femenino, guías para la realización de informes de sostenibilidad,...

Han sido y siguen siendo numerosas todas estas iniciativas, si bien algunas han ido ganando
mayor reconocimiento al empezar a ser exigidas por grupos de interés, mercados e incluso
gobiernos. Sin querer ser exhaustivos, a continuación se enumeran algunas de estas
iniciativas
Con las restricciones que impone cualquier clasificación pero con el ánimo de establecer
una determinada estructura al abordar su estudio, inicialmente se definen cuatro
agrupaciones:

Declaraciones y recomendaciones internacionales

Se encuadran las iniciativas relacionadas con las manifestaciones que recogen valores
universales. Forman parte de este grupo las declaraciones y los compromisos adquiridos
por los países en la ONU (Organización de Naciones Unidas) como serían las
recomendaciones de la OIT (Organización Internacional del Trabajo), la Declaración
Universal de los Derechos Humanos, la Convención sobre los Derechos del Niño,...
También se incluyen documentos emitidos en el marco de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), y el ya comentado Pacto Mundial
(United Nations Global Compact), que incorporan directrices y/o recomendaciones que
deben ser cumplidas por los países miembros, o por los países que las suscriben.

Guías y metodologías de informes

Se encuentran las iniciativas, prácticas o criterios que promueven la necesidad de la
información, comunicación e interacción con los grupos de interés. Son documentos que
ayudan a formular los informes de sostenibilidad, así como evaluar o medir las
actuaciones relacionadas con la responsabilidad social. Algunos ejemplos son la guía
del GRI y la AA1000 (AccountAbility).

Normas y estándares de gestión

Se recogen las normas y los estándares que promueven la transformación hacia una
gestión empresarial más responsable desde actividades o procesos concretos, aportando
evidencias de cumplimiento. Algunas de estas normas son la SGE21 y la
SA8000 (Social Accountability International).

Técnicas y herramientas de medición

Se basa en la definición de unos indicadores lo más representativos posible a partir de
los cuales poder revisar la evolución de los mismos y en su caso adoptar las medidas de
corrección oportunas. Un ejemplo claro de aplicación se describe a continuación en esta
misma unidad y sería lo que se conoce como Cuadro de Mando Integral (CMI).

Por otra parte desde la gestión de la empresa también se ha realizado una aproximación a la
responsabilidad social desde tres perspectivas: la Calidad, el Medioambiente y la Seguridad y
Salud del Trabajo.

Empezando por la perspectiva laboral, cabe destacar como ejemplo el documento

creado por la British Standards Institution (BSI), que estable los requisitos a cumplir
empresas a través de la Serie de Evaluación de la Seguridad y Salud en el Trabajo
(Occupational Health and Safety Assessment Series) más conocida por sus siglas en
inglés OHSAS 18001:2007. Cabe comentar que es certificable y está orientada a este
propósito, siendo las entidades de certificación de Sistemas de Calidad y del
Medioambiente las encargadas de ello.
Respecto a los sistemas de gestión ambiental, destacar como ejemplos más
respresentativos el Sistema de Auditoría y Eco-gestión EMAS (siglas de Eco-
Management and Audit Scheme) y del Sistema de Gestión Ambiental de la norma ISO
14001.

En cuanto a la calidad actualmente existen dos grandes tendencias:

 El aseguramiento de la calidad basado en la ISO 9000 o normas similares, centrado en
el sistema productivo de la empresa, aunque pueda ser utilizado de plataforma para
una aproximación estratégica a la Calidad Total.

 La gestión de la Calidad Total, basada en los criterios de los Grandes Modelos enfocada
a la mejora de la gestión y resultados empresariales, y que suprime la palabra
"calidad" por las connotaciones históricas que posee frente al enfoque actual relativo a
la "excelencia" de la gestión, donde el sistema de aseguramiento es un subconjunto.
En el ámbito europeo, cabe destacar el denominado Modelo EFQM de Excelencia que
supone un "Modelo Europeo de Excelencia Empresarial", sobre el que
profundizaremos en unidades posteriores.

Para ampliar los contenidos se aconseja visitar las páginas de los links dipuestos a lo
largo del texto

3.3. La RSE y el Cuadro de Mando

3.3.1. Una primera aproximación

Se puede considerar las empresas y las organizaciones en general, como un todo,

compuestas por distintas unidades, divisiones y departamentos. Existe un director o
equipo de dirección al frente de cada unidad que decide cual es la estrategia a seguir,
controla los resultados y la gestión de los equipos y toma medidas correctivas o de
cambios en la dirección de dicha estrategia, dependiendo de los resultados obtenidos y
de la evolución de determinadas variables que condicionan la obtención de los
resultados.

Para la formulación de los objetivos y los planes que deben ponerse en marcha, así
como para realizar el seguimiento de los mismos, los directivos necesitan disponer de
información estructurada acerca de las distintas variables externas e internas
relacionadas con la estrategia. De esta manera, el concepto de cuadro de mando se
refiere a un sistema de información basado en indicadores sobre las distintas
variables que la dirección desea conocer para implantar con éxito su estrategia y
conseguir los resultados planificados.

Toda esta información puede referirse a diferentes variables: del entorno, sector,
mercado, situación interna, usuarios, etc., que puede tener un carácter cíclico o puede
responder a situaciones concretas que sea preciso conocer para gestionar adecuadamente
los cambios. Un buen cuadro de mando, debe estar basado tanto en información
financiera como no financiera.

A principios de los años 90, en la revista Harvard Business Review, los profesores
Kaplan y Norton desarrollan el denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral (en adelante CMI), como un conjunto de indicadores, financieros y no
financieros, relacionados entre sí y representativos de la estrategia de la empresa, que
sirven para guiar a los directivos a la implantación de las estrategias empresariales y
como utilizar su enfoque para el desarrollo de estrategias de sostenibilidad.

Plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo

(Management System), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una organización. Es un método para
medir las actividades en términos de su visión y estrategia.

Estos autores lo describen como "una herramienta revolucionaria para movilizar a la

gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro
de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento-
para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación
y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las
compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades
de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:

 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

 Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
 Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning): ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
  Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

 Formular una estrategia consistente y transparente

 Comunicar la estrategia a través de la organización
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

3.3. La RSE y el Cuadro de Mando

3.3.2. Cuadro de Mando de Sostenibilidad

Antes de empezar a utilizar los enfoques de sostenibilidad, las empresas formulaban sus
estrategias teniendo básicamente en cuenta, en primer lugar los intereses de los
accionistas. En segundo lugar se contemplaban los intereses de los clientes,
proveedores y empleados. En este contexto, los intereses sociales y medioambientales
se enfocaban normalmente de manera reactiva frente a la posibilidad de sanciones por el
incumplimiento de la legislación vigente.

La estrategia de sostenibilidad no debe confundirse con ésto, sino que debe ser una
estrategia que busque una diferenciación a través de resultados explícitos en los
aspectos sociales y medioambientales. La empresa puede añadir valor a sus distintos
titulares de interés, en función de distintos parámetros de sostenibilidad.

TITULARES INTERÉS INTERÉS INTERÉS

DE INTERÉS ECONÓMICO SOCIAL AMBIENTAL
Prestigio por planes Prestigio por contribución
ACCIONISTAS Dividendos.
Valor de las acciones sociales al medio ambiente

Intereses.
BANCOS E Márgenes de Prestigio por Prestigio por contribución
INVERSORES productos resultados sociales al medio ambiente
financieros.

Conciencia de comprar
Ahorros por consumos productos que Prestigio por contribución
CLIENTES
de productos contribuyen al desarrollo al medio ambiente
social

Conciencia de contribuir
Prestigio por contribución
PROVEEDORES Ahorros en procesos al
al medio ambiente
desarrollo social

EMPLEADOS Salarios y otras Desarrollo profesional y Conciencia de contribuir

 compensaciones personal a mejorar el entorno

Mejoras por
contribuciones
Contribuciones Desarrollo de las
COMUNIDAD Impactos de las
Pagos por servicios personas
inversiones
ambientales

Impuestos Desarrollo social de la Partícipe en el desarrollo

HACIENDA
Sanciones comunidad del entorno

Inversiones en medio Concienciación social de Mejora directa de los

ENTORNO Y ambiente
contribuir al desarrollo recursos a corto y largo
MEDIOAMBIENTE Inversiones en
fuentes ambiental plazo
de energía

Para una empresa que desee desarrollar una estrategia de sostenibilidad teniendo en
cuenta la triple cuenta de resultados y su aportación a los distintos titulares de interés, se
debe comenzar definiendo una primera matriz de valores esperados por cada uno de
ellos para, a continuación seleccionar sobre los que se formulará la estrategia.

Una vez se dispone de una matriz de valores a desarrollar en la estrategia de

sostenibilidad de la empresa, se deberán desarrollar los objetivos estratégicos para
luego identificar los indicadores específicos para cada uno de ellos.

3.3.3. Algunos ejemplos de indicadores

Son diversas las instituciones que han establecido una serie de definiciones para la
sistematización de variables e indicadores a considerar en las estrategias de
sostenibilidad. Entre otras, hemos de destacar la reconocida iniciativa del Global
Reporting Initiative (GRI) sobre la que se profundizará en una unidad posterior. A
continuación se presentan algunos ejemplos de indicadores propuestos por el GRI.

Indicadores económicos

Los indicadores económicos, se refieren básicamente a los clásicos indicadores

financieros y a la relación de resultados para los habituales titulares de interés de la
compañía, teniendo en cuenta a accionistas, clientes, proveedores, empleados...
 ATRIBUTO INDICADOR

1. Clientes 1. Ventas netas

2. Proveedores 2. Costes de materias primas
3. Empleados 3. Gastos salariales
4. Proveedores de capital 4. Distribución proveedores capital
5. Sector público 5. Donaciones a comunidades

Indicadores ambientales

Los indicadores ambientales tienen que ver con la generación de valor para el entorno
medioambiental en general como principal titular de interés. Los atributos sobre los
que medir la creación y aportación de valor tienen que ver con la conservación de las
fuentes de energía, la conservación y protección de la naturaleza,...

ATRIBUTO INDICADOR
 1. Consumo materias primas
1. Materias primas
2. Consumo directo energía
2. Energía
3. Consumo agua
3. Agua
4. Extensión de suelo en propiedad
4. Biodiversidad
5. Emisiones gases efecto invernadero
5. Emisiones, vertidos y residuos
6. Actuación de proveedores en materia
6. Proveedores
ambiental
7. Productos y servicios
7. Impactos ambientales de producto
8. Cumplimiento
8. Multas por incumplimientos
9. Transportes
9. Impactos ambientales
10. General
10. Gastos totales en medio ambiente

Indicadores sociales

Los indicadores sociales se refieren a la creación de valor para la sociedad en general

como principal titular de interés. Por ejemplo, los indicadores relacionados con las
prácticas laborales y con el trabajo decente tienen estrecha comunicación con los
distintos factores que afectan al empleo en general y a las relaciones de la empresa con
los trabajadores directos e indirectos.

ATRIBUTO INDICADOR

1. Empleo 1. Creación de empleo neta

2. Relaciones 2. Política y procedimientos de información,
empresa/trabajadores negociación,...
3. Salud y seguridad 3. Tasas de absentismo, accidentes
4. Formación y educación 4. Promedio horas formación al año
5. Diversidad y oportunidad 5. Políticas de igualdad de oportunidades

Podemos citar como ejemplos acerca de las ventajas y beneficios que puede reportar la
utilización de loa indicadores comentados, las siguientes:

Para las empresas que desarrolla estrategias integradas de sostenibilidad:

  Establece una guía para desarrollar el cuadro de mando de sostenibilidad.
 Permite homogeneizar la visión de sostenibilidad en todos los niveles.
 Facilita la comunicación interna sobre la sostenibilidad y con ello el proceso de
concienciación y educación de todo el personal.
 Facilita la comunicación externa y el benchmarking.
 Facilita la integración de la estrategia de sostenibilidad en las operaciones de la
empresa.
 Permite reducir costes asociados a la gestión de la información.

Para los organismos e instituciones públicas y privadas que regulan la normativa a

seguir por las empresas.

 Permite reducir la burocracia al estandarizar los indicadores en los requisitos de

información.
 Facilita el control y seguimiento de los estándares de sostenibilidad.
 Facilita el proceso de comparación y benchmarking entre sectores y entre empresas de
un mismo sector.

3.3.4. Desarrollo de una estrategia sostenible

La metodología a seguir en la formulación por parte de una compañía, de su estrategia

de sostenibilidad y la integre dentro de la estrategia general de la compañía, utilizando
el cuadro de mando para su medición y seguimiento, consta de las siguientes fases:

FASE 1: Identificación de temas estratégicos.

En esta primera fase se parte de identificar la visión de la dirección en relación a los

temas estratégicos más importantes de acuerdo a la misión, visión, valores y estrategia
de la empresa.

Veamos como ejemplo la siguiente matriz de temas estratégicos relacionados con los
resultados sociales y ambientales, y su relación con las distintas perspectivas de
resultados:

PERSPECTIVA MEDIOAMBIENTAL SOCIAL

Inversiones para desarrollos

Reducción de costes ambientales sociales
FINANCIERA Minimizar riesgos ambientales Mejora de productividad por
Eficiente de activos y mejora del mayor motivación de las
impacto ambiental personas

Desarrollo del productos Mejorar la reputación

CLIENTE
ecológicos corporativa

INTERNA Mejora de procesos relacionados Desarrollo de procesos que

con la protección del medioambiente impactan en mejoras sociales
Desarrollo de pactos de servicio
que favorezcan el desarrollo
 social

Concienciación del personal sobre

Concienciación del personal sobre
los resultados ambientales.
los resultados sociales.
APRENDIZAJE Mejora de la tecnología para
Desarrollar un clima interno que
favorecer el impacto medioambiental
promueva la concienciación social
de la empresa

FASE2: Indicadores de sostenibilidad

Desarrollo del mapa de indicadores de sostenibilidad, filtrando desde la matriz de temas

estratégicos, los temas más importantes, para establecer una primera definición de
objetivos estratégicos. Las líneas estratégicas deberán incluirse y coordinarse en el
mapa estratégico de la compañía.

FASE 3: Alinear a la organización

Formulación del plan director de sostenibilidad una vez definidos los indicadores
relacionados con el mapa estratégico realizado en la Fase 2. Para ello se definen en
primer lugar los responsables de los distintos objetivos estratégicos del mapa
elaborado para proceder a continuación a la definición de las metas específicas para
cada indicador, las iniciativas y planes de sostenibilidad. Un ejemplo de Plan Director
de Sostenibilidad seria:

 Para mejoras del impacto ambiental:

o INDICADOR: % de ventas de los productos ecológicos.
o META: Crecer del 5% al 10%.
o PLAN / INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: Desarrollar productos ecológicos que
progresivamente reemplacen a los productos actuales de la cartera de la
empresa.
o RESPONSABLE: Director de I+D.
 Para mejoras de la Seguridad Laboral
o INDICADOR: % de iniciativas relacionadas con seguridad incorporadas en
procesos.
o META: 30% de iniciativas desarrolladas.
o PLAN / INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: Fomentar la iniciativa de mejoras en las
condiciones de seguridad a través de distintas accioens relacionadas con los
empleados involucrados.
o RESPONSABLE: Director de Operacioens y Directos de Recursos Humanos
 Para contribución al desarrollo social de la comunidad en la que la empresa opera
o INDICADOR: Indice del desarrollo social, cultural y deportivo de la comunidad
local.
o META: Obtener Nivel 7 sobre escala de 1 a 10.
o PLAN / INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: Promover y realizar distintas acciones
dirigidas al desarrollo social, cultural y deportivo de la comunidad: viajes
organizados, grupo teatral de la comunidad, eventos deportivos.
o RESPONSABLE: Director de Recursos Humanos.
 Para mejora de la reputación corporativa
o INDICADOR: Indice de mejora en los distintos "momentos de contacto".
 o META: Obtener nivel medio 8 sobre escala de 1 a 10.
o PLAN / INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: Desarrollar acciones que mejoren los
niveles de satisfacción percibida por los distintos titulares de interés en los
respectivos "momentos de contacto" con la empresa.
o RESPONSABLE: Directores de procesos relacioandos con titulares de interés.

FASE 4: Plan de Sostenibilidad

Implantar el Plan de Sostenibilidad, alineando a las personas de la organización con los

sistemas de dirección a partir de la definición de los indicadores y acciones estratégicas
de sostenibilidad. Se deben alinear los distintos sistemas de dirección con el conjunto de
la organización:

 Integración en el modelo organizativo: a través de la creación o integración en alguno

de los comités existentes, de un comité de sostenibilidad, que es que debe revisar y
asegurar el cumplimiento del plan director de sostenibilidad y mantener informada a
la alta dirección de la empresa.

 Adecuación de los centros de responsabilidad, definiendo claramente las

responsabilidades de cada uno de los puestos directivos y la incidencia de su gestión
sobre la sostenibilidad. Se deben incorporar los indicadores específicos del cuadro de
mando para medir los resultados en la sostenibilidad por parte de cada puesto.

 Adecuación del sistema presupuestario, recogiéndose objetivos, planes y recursos

necesarios para implantar la estrategia de sostenibilidad y coordinarla con el resto de
actividades y recursos del puesto.

 Adecuación del sistema de incentivos y compensación, recogiendo, en su caso, el

impacto de los objetivos de sostenibilidad en el sistema de compensación e incentivos
para cada uno de los directivos implicados.

 Adecuación de los sistemas de información necesarios para el control y seguimiento

del plan director de sostenibilidad, tanto a nivel interno como externo.

FASE 5: Seguimiento y revisión de procesos críticos.

Realizar el seguimiento de resultados, revisando los procesos críticos para la

sostenibilidad. Deberán implantarse tres acciones específicas que facilitan y hacen
viable la puesta en marcha y el seguimiento del plan director de sostenibilidad, siendo
los outputs específicos:
  El plan de comunicación, es vital para la adecuada implementación del plan de
sostenibilidad para promover la concienciación de todo el personal de la empresa y
lograr que se involucre en los objetivos definidos.

 El plan de adaptación de los sistemas de información. Integración de las necesidades

de datos dentro del sistema de información actual, necesario para la obtención y
disponibilidad en el menor tiempo posible de la información precisa para implantar el
cuadro de mando de sostenibilidad. La información se refiere a:
o Información interna para el seguimiento de los objetivos, planes y recursos.
o Información externa, necesaria para realizar un benchmarking permanente
con respecto a la sostenibilidad y para el suministro de información a los
distintos titulares de interés y organismos involucrados en el plan de
comunicación.

 El plan de mejora en los procesos críticos para la sostenibilidad, para el caso de que en
fases anteriores se hayan detectado necesidades de revisión de algún proceso que
tenga influencia significativa en la sostenibilidad. Se puede definir un equipo interno
que revise estos procesos críticos para, entre otras cuestiones:
o Analizar los distintos mapas de proceso
o Identificar los "gaps" entre la situación actual y las metas a alcanzar
o Proponer acciones de mejora que se integren como planes concretos en el
plan director de sostenibilidad de la compañía.

De entre las ventajas de utilizar el cuadro de mando integral para implantar la estrategia
de sostenibilidad, se pueden destacar las siguientes:

 Ayuda a formular la estrategia de sostenibilidad: el CMI genera la obligación de

plantear la sostenibilidad en términos estratégicos, y a traducir esa estrategia en
indicadores concretos.

 Facilita la alineación de la organización con la estrategia de sostenibilidad, una vez

definidos los indicadores estratégicos de sostenibilidad deben recogerse en el sistema
de control de gestión de los directivos.

 Facilita el proceso de comunicación, ya que la asignación de los indicadores de

sostenibilidad a las distintas unidades organizativas constituye un poderoso medio de
comunicación interna. El trabajo de cada uno se enriquece con la posibilidad de
aportar para la mejora de todos, y el trabajo de comunicación de objetivos y
resultados contribuye a fomentar entre los participantes una actitud proactiva y
enfocada en la mejora de los objetivos estratégicos.
  Integra y coordina las distintas herramientas del sistema de control de gestión,
alineándose dentro del proceso de formulación y seguimiento de indicadores
estratégicos de sostenibilidad.

 Define prioridades a los directivos a través del sistema de incentivos, teniendo en

cuenta los indicadores estratégicos de sostenibilidad del directivo en cuestión.

Pregunta 1 / 10

1.- Las Administraciones Públicas se tratan de:

Usuarios tradicionales

Nuevos agentes

Los dos anteriores

Ninguno de las anteriores.

Pregunta 2 / 10

2.- Las Organizaciones de consumidores se tratan de:

Usuarios tradicionales

Nuevos agentes

Los dos anteriores

Ninguno de los anteriores

Pregunta 3 / 10

3.- Las Organizaciones ecologistas y de derechos humanos se tratan de:

Usuarios tradicionales

Nuevos agentes

Los dos anteriores

Ninguno de los anteriores

Pregunta 4 / 10

4.- Los modelos de gestión en un sentido amplio que se encuadrarían dentro de

iniciativas relacionadas con las manifestaciones que recogen valores universales se
agruparían en:

Declaraciones y recomendaciones internacionales

Guías y metodologías de informes.

Normas y estándares de gestión.

Técnicas y herramientas de medición.

Pregunta 5 / 10

5.- Los modelos de gestión en un sentido amplio que se encuadrarían dentro de

iniciativas, prácticas o criterios que promueven la necesidad de la información,
comunicación e interacción con los grupos de interés se agruparían en:

Declaraciones y recomendaciones internacionales

Guías y metodologías de informes.

Normas y estándares de gestión.

Técnicas y herramientas de medición.

Pregunta 6 / 10

6.- Los instrumentos de gestión en un sentido amplio que recogen las normas y los
estándares que promueven la transformación hacia una gestión empresarial más
responsable desde actividades o procesos concretos, se agruparían en:

Declaraciones y recomendaciones internacionales

Guías y metodologías de informes.

Normas y estándares de gestión.

Técnicas y herramientas de medición.

Pregunta 7 / 10
7.- Los instrumentos de gestión en un sentido amplio que se basan en la definición de
unos indicadores lo más representativos posible para revisar su evolución y adoptar en
su caso las medidas de corrección oportunas, se agruparían en:

Declaraciones y recomendaciones internacionales

Guías y metodologías de informes.

Normas y estándares de gestión.

Técnicas y herramientas de medición.

Pregunta 8 / 10

8.- Un ejemplo de sistema de gestión de la empresa que ha realizado una aproximación

a la responsabilidad social desde la perspectiva de la calidad sería:

OHSAS 18001:2007

Las ISO 14000.

Las ISO 9000.

La ISO 26000.

Pregunta 9 / 10

9.- Un ejemplo de sistema de gestión de la empresa que ha realizado una aproximación

a la responsabilidad social desde la perspectiva del medioambiente sería:

OHSAS 18001:2007

Las ISO 14000

Las ISO 9000

La ISO 26000

Pregunta 10 / 10

10.- Un ejemplo de sistema de gestión de la empresa que ha realizado una aproximación

a la responsabilidad social desde la perspectiva de la seguridad y salud en el trabajo
sería:
OHSAS 18001:2007

Las ISO 14000

Las ISO 9000

La ISO 26000