Curso: Gerencia de proyectos

sociales - Modalidad virtual

Profesor: Edgar Forero Pardo –

[email protected]
 Temas
• El enfoque de proyectos de desarrollo social. Relación entre el proyecto
y la estrategia de desarrollo social
• El enfoque de Gestión para Resultados en el Desarrollo (GpRD)
1. Enfoque • Elementos fundamentales de un proyecto
gerencial de • Gerencia estratégica de proyectos
• El Ciclo del proyecto
proyectos • La gobernabilidad del proyecto
• Movilización de recursos externos
• Factores gerenciales de éxito

• Identificación del proyecto

• La gestación y definición
• Marco de resultados
• Formulación del proyecto:
• Identificación del problema
• Teoría del cambio y resultados esperados
2. Gestación y • Análisis de actores
definición • Análisis de problemas
• Análisis de objetivos
• Análisis de alternativas
• Matriz de Marco Lógico
• Articulación del Marco General de Resultados y el Método de marco
Lógico
• Aspectos Gerenciales para la identificación y estructuración
 • Pasos para la planeación
• Acta de Constitución o Documento de Proyecto
• Planeación del alcance (Estructura Desglosada de Trabajo)
• Planeación de la dimensión Calidad
3. Planeación, • Planeación de la dimensión Tiempo (Diagrama de Red y
Ruta Crítica)
programación • Planeación de la dimensión Costo (Curva S)
y organización • Gestión de adquisiciones (Matriz de Adquisiciones)
• Análisis y gestión de riesgos (Matriz de Riesgos)
• Estrategia de comunicaciones (Matriz de Comunicaciones)
• Organización del equipo de trabajo
• Funciones de la gerencia del proyecto
 • Conceptos básicos:
• Control, monitoreo y evaluación
• Sistema de control y monitoreo
• Indicadores y estándares
• Monitoreo gerencial en la GpRD
4. Ejecución y • Instrumentos para la ejecución y monitoreo:
control • Matriz de Planificación
• Plan de ejecución y Plan Parcial
• Gestión del Valor Ganado (GVG)
• Registro de problemas (Matriz de Problemas)
• Reporte de resultados
• Funciones del gerente durante el monitoreo

• Conclusión exitosa del proyecto

• Reporte de cierre del proyecto
5. Cierre del • Transferencia a la administración normal
• Reasignación del personal y disposición de recursos
proyecto excedentes
• Evaluación gerencial de la experiencia
• Gestión del conocimiento y lecciones aprendidas
 Tema 2:
La gestación y estructuración
del proyecto
 Temario

1. Identificación del proyecto

2. El proceso de la gestación y estructuración del proyecto
3. Marco General de Resultados
4. La formulación del proyecto
5. Articulación entre el Marco General de Resultados y el
Modelo de Marco Lógico
6. Aspectos gerenciales para la identificación y
estructuración del proyecto
 1. Identificación del proyecto
• Un proyecto puede surgir cuando alguien reacciona ante un problema, o cuando alguien identifica una
oportunidad que lo induce a generar una iniciativa para aprovecharla

• En una organización, el proyecto puede ser iniciado:

– Por la alta dirección
– Por la demanda de los clientes
– Por iniciativa de algún miembro del staff

• Una vez surgido, alguien será responsabilizado de llevarlo a cabo. Ese alguien será usted, el gerente
del proyecto

• Generalmente, quien inicia un proyecto no tiene una idea clara sobre los aspectos más importantes
de este

• Cada actor que interviene en el proceso (clientes, directivos, equipo del proyecto) tiene sus propios
puntos de vista durante la etapa de la definición y estructuración del proyecto.
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• Si usted no verifica el conjunto de intereses, y no se tramitan las diferencias, el manejo del proyecto puede
resultar desastroso.

• El desastre puede ser evitado mediante una concertación clara entre usted como gerente del proyecto, el
equipo, los usuarios o beneficiarios y la entidad financiadora, durante la fase de gestación de la idea.

• Una vez obtenida una clara comprensión respecto a qué se espera del proyecto, usted como gerente del
proyecto estará listo(a) para entrar a la fase de definición de éste.

• El primer paso es organizar el equipo básico del proyecto y, mediante un trabajo colectivo, clarificarlo y
llegar a un acuerdo entre los miembros del equipo acerca de:
– La definición y el enfoque del Proyecto.
– La estrategia básica para llevarlo a cabo.
 2. El proceso de gestación y definición
del proyecto
• Es un proceso que va desde la primera idea general, hasta la elaboración de una formulación
más precisa que incluye:
– objetivo,
– resultados,
– actividades generales e
– indicadores.

• Requiere trabajar en cinco aspectos:

– Analizar el problema: necesidades y expectativas de los usuarios o beneficiarios.
– Analizar los actores involucrados:
• Usuarios o beneficiarios.
• Entidad financiadora.
• Intermediarios (ONG, autoridades locales, etc.).
– Analizar el o los objetivos según prioridades.
– Traducir los objetivos en productos o entregables esperados.
– Seleccionar la estrategia de implementación.
 Pasos para la definición:
1. Estudie, discuta y analice el proyecto

1. Escriba la definición preliminar del proyecto

2. Establezca los objetivos de resultado final esperados

3. Elabore una lista de los objetivos imperativos y deseables

4. Genere estrategias alternativas

5. Evalúe las estrategias alternativas

6. Escoja una estrategia preliminar (curso en acción)

7. Chequee y valide su estrategia preliminar

 Paso 2: Escriba la definición preliminar del
proyecto
Paso 1: Estudie, discuta y analice el proyecto • Una vez usted y su equipo estén seguros de que tienen
un firme y claro conocimiento de la situación, trabaje
• Dedique un tiempo adecuado, al iniciar el proyecto, a sobre una definición preliminar del proyecto
estudiarlo, discutirlo y analizarlo con su equipo
• Esta definición preliminar está sujeta a revisión
• Establezca una comprensión clara respecto a con qué posterior, cuando haya adquirido información y
problema está tratando experiencia adicional

• Asegúrese de que se encamina hacia el problema • Definición del proyecto:

correcto o hacia la oportunidad verdadera – QUÉ: Objetivo a lograr: resultado o efecto esperado.
– CUÁNTO Y CUÁNDO: Metas: logro de los objetivos en el
• Estudie proyectos similares o experiencias tiempo.
pasadas, e investigue cómo estructuraron su enfoque, – CÓMO: Estrategias: medios o cursos de acción.
o si hay patrones que puedan contribuir a la
planeación de su proyecto. Paso 3: Establezca los objetivos de resultado
final
• Ahora, con base en la definición preliminar del proyecto,
establezca los resultados finales que se espera
obtener con el proyecto (Marco General de Resultados)
Paso 4: Elabore una lista de los Metas e indicadores de logro:
objetivos imperativos y de los objetivos • El Objetivo expresa qué se quiere lograr
deseables
• La Meta expresa cuánto y cuándo
• Los objetivos de resultado imperativos son
aquellos que necesariamente se deben obtener • Cómo redactar una meta:
para que el proyecto se considere exitoso Yo/nosotros + futuro de un verbo que especifique la
acción + resultado clave + fecha + condiciones
• Los objetivos de resultado deseables no son
esenciales, pero añadirían éxito adicional al • El indicador de resultado permite medir o verificar
mismo. el logro de la meta, chequeando el resultado clave
•

• Un objetivo efectivo es: • El indicador puede ser:

– Específico – De chequeo (binario: sí o no)
– Alcanzable – Valor absoluto (cantidad)
– Mensurable y verificable – Índice (%, otros)
– Orientado a resultados
– Limitado en el tiempo
 Metodología para la lluvia de ideas:
• Liste todas las ideas sugeridas por los miembros del
grupo.

• No evalúe ni juzgue las ideas en este momento. Todas

valen.
Paso 5: Genere estrategias alternativas
• No discuta todavía las ideas excepto con el fin de
• Ahora usted y su equipo están listos para generar clarificar su formulación
estrategias alternativas que puedan conducirlos hacia
su objetivo. • Las ideas “ingenuas” o “absurdas” son bienvenidas.
Es más fácil eliminarlas más tarde.
• Pueden usar la técnica de “lluvia de ideas” con su
equipo de trabajo. • La repetición de ideas está bien. No gaste tiempo
identificando la duplicación.

• Estimule la cantidad. Entre más ideas se generen, mayor

será la oportunidad de encontrar alguna útil.

• No esté demasiado ansioso por terminar el proceso.

Cuando parezca que se ha alcanzado el límite, deje que
las cosas se reposen y arranque de nuevo.
 Paso 8: Chequee y valide su estrategia
preliminar
Paso 6: Evalúe las estrategias • Antes de proceder a planear el proyecto a escala
alternativas plena, deberá estudiarse la factibilidad de que la
estrategia adoptada funcione en la realidad
• Evalúe las estrategias alternativas que se
generaron en el paso anterior • La naturaleza de este chequeo o estudio de la
factibilidad depende de la naturaleza del proyecto,
• Esté seguro de que sus criterios para la la disponibilidad de tiempo y de recursos
evaluación de las alternativas son realistas y financieros, etc.
reflejan los objetivos de resultado
• Los proyectos complejos pueden requerir de
Paso 7: Escoja una estrategia estudios tales como estudios de mercado,
pruebas piloto, simulaciones de computador, etc.
• La evaluación anterior le permitirá a usted y a
su equipo escoger la estrategia más • La suma invertida, y la complejidad o sofisticación
adecuada para: de los instrumentos o metodologías utilizados
estarán en correlación directa con el monto
– Llevar a cabo el Proyecto de acuerdo con el enfoque invertido en el proyecto
elegido
– Obtener los objetivos de resultado fijados.
 Instrumentos para validar la
estrategia:

Estudio de mercado Pruebas piloto

• Si el Proyecto consiste en llevar un nuevo producto o • Una Prueba Piloto consiste en un “campo de
servicio al mercado, será necesario establecer el
prueba” o en una “reproducción en pequeña
potencial de éste.
escala” de su producto o proyecto, por
• Las investigaciones de mercado permiten conocer ejemplo:
hasta dónde su producto o servicio puede satisfacer – una prueba de mercado en un área limitada o en una
las necesidades (potenciales o percibidas), muestra de población,
expectativas y preferencias de los clientes o – una “maqueta” o “modelo de prueba” (p. ej. en proyectos de
ingeniería)
usuarios.
• La prueba Piloto le permitirá observar el
• También permiten examinar las características de los
diferentes oferentes de productos o servicios desempeño del proyecto o producto bajo
similares, y los atributos de éstos (precio, condiciones reales.
oportunidad, seguridad, etc.), con el fin de determinar
qué tan diferenciado es su propio producto con
respecto a los demás.
 ¿Qué sigue?
Situación 1:
Simulación en computador
• El estudio de factibilidad ha sido bien concebido y
• La tecnología actualmente disponible permite modelar correctamente ejecutado, y los resultados de éste indican
en computador muchos tipos de proyectos el proyecto debería proseguir:
(aerodinámica, óptica, mecánica, etc). Por ejemplo:
– Proceda con seguridad a las siguientes fases del ciclo del
proyecto, es decir la planeación detallada y luego la ejecución.
– el potencial de mercado de un producto puede predecirse
mediante el análisis de la información demográfica del
grupo-objetivo de consumidores o en correlación con Situación 2:
determinados supuestos acerca de sus necesidades
actuales y potenciales. • Cuando los resultados no son satisfactorios:
– el potencial de resistencia de carga de edificios y puentes – Proceda a revisar y a replantear la definición del proyecto en
puede ser analizado a través de cálculos matemáticos alguno(s) de sus elementos:
complejos. • el enfoque,
• los objetivos,
• En algunos casos el diseño real del proyecto es • la estrategia.
asistido por computador, con el propósito principal de
identificar potenciales problemas antes de su – Con base en lo anterior, deberá realizar nuevamente el estudio
construcción. de factibilidad.
 3. Marco de resultados
RESULTADO (OUTCOME)
- Efecto y consecuencia de la acción: cambio social producido
por la acción del proyecto. Medición de los cambios.
RESULTADOS, NO SÓLO PRODUCTOS - En gestión pública: maximización de la creación de valor
- GpRD mide y verifica los resultados (outcomes), público (Moore, 1995).
no solamente los productos (outputs) - Prima la consideración de las demandas de los ciudadanos-
clientes (enfoque “de abajo hacia arriba”)

Fuente: CLAD-BID (2007) Cadena de valor

Eficiencia Eficacia

Insumo Actividad Producto Efecto Impacto

Resultados
Ejecución

Creación de Valor Público

CADENA DE RESULTADOS
- Se basa en la causalidad: insumos, actividades, CONTROL EN LA GPRD
productos, efectos, impacto - Instrumento de gestión estratégica y operativa
- Responsabilidad por el logro de resultados y no sólo por el
- Seguimiento al grado en que las actividades y cumplimiento de funciones
productos tienen probabilidad razonable de lograr los - Provee a los directivos un medio de monitoreo y regulación
resultados (efectos e impacto) - Base para mejor rendición de cuentas y mayor transparencia
- Ajuste continuo de actividades y productos para
lograr los resultados
Fuente: INDES-BID García R, García M (2011)
 MARCO GENERAL DE RESULTADOS
Actividades
Productos Efectos Impactos
generales
• Listado de las • Bienes, servicios o valores • Cambios en la • Cambios generales
actividades útiles a ser entregados por el situación derivados en la situación a los
generales del proyecto de la intervención cuales el proyecto
proyecto • Identifican explícitamente el del proyecto CONTRIBUYE, en
(Paquetes de área, sector u organización • Cambios en concurrencia con
trabajo) responsable de proveerlo consumo, otras políticas,
• Precisas y • Identifican explícitamente a comportamiento, programas o
verificables cuál(es) sujetos(s) serán conocimientos y/o proyectos.
• Se combinan y provistos actitudes de • Transformaciones en
coordinan para • Relación de medio-fin con las personas, familias, condiciones de vida
generar los actividades comunidades u de personas,
productos del • Relación de causa-efecto con organizaciones familias,
proyecto los efectos generados por el • No controlados comunidades u
proyecto completamente por organizaciones
• Precisos y verificables el proyecto • No controlados por el
• Relación proyecto
(condicionada) de • Precisos y
causa-efecto con verificables
el(los) impacto(s)
• Precisos y
verificables
 Modelo Lógico

Impacto

Resultado 1 Resultado 2

Producto Producto Producto Producto Producto

Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad

Fuente: UNDESA, 2017 20

 4. La formulación del proyecto
• La metodología más extendida es el Método de Marco Lógico

• Es una herramienta de planeación y gestión de proyectos que tiene su origen en las técnicas de
planeación por objetivos de la década de 1960. Puede resultar rígido. Debe ser utilizado en
conjunto con otras técnicas y métodos complementarios.

• La metodología más comúnmente utilizada consta de los siguientes pasos:

1. Identificación y descripción del problema
2. Teoría del cambio y resultados esperados
3. Análisis de stakeholders (grupos de interés internos y externos)
4. Análisis de los problemas (Árbol de Problemas)
5. Análisis de los objetivos (Árbol de Objetivos o de Medios-Fines)
6. Identificación, análisis y selección de alternativas de solución
7. Formulación de la Matriz del Marco Lógico
8. Formulación del Plan de Ejecución
9. Formulación del Plan de Evaluación y Monitoreo
 4.1 identificación del problema

• Análisis de la situación y del contexto del proyecto sirve de base para la formulación del proyecto:
responder a las necesidades reales de los beneficiarios, intervención selectiva y en combinación con otras
existentes. Es importante que este análisis sea realizado de común acuerdo con los intereses y
actividades de las partes interesadas.

• Identificar los problemas que se quiere solucionar y los objetivos/resultados que se quiere lograr

• Establecer cuál es la “Teoría del cambio”: qué se debe cambiar, y cómo, para pasar de la situación
inicial (no deseada) a la situación final (deseada).

• Qué: La definición más específica del tema del proyecto. Definir qué se quiere o puede lograr con el
proyecto para atender un problema o cambiar una situación

• Ámbito: Se plantea en torno a las siguientes variables:

– Población objetivo: Grupo objetivo al que se dirigen, en forma directa, la acción y los beneficios del proyecto.
– Cobertura: Localización o área geográfica de incidencia del proyecto.
– Tiempo de duración: Plazo considerado para la realización del proyecto

• Actores (stakeholders): Definir los diferentes actores que estarán involucrados con el proyecto
 4.2 Teoría del cambio

• Explica cómo y porqué una determinada intervención generará un

cambio específico de desarrollo
• Consiste en un análisis sólido y en una reflexión cuidadosa sobre el
problema
• Se basa en la evidencia disponible y en el conocimiento acumulado
sobre lo que funciona y lo que no funciona (análisis de experiencias
previas)
• Toma en cuenta la validez de los supuestos y la gestión de los riesgos
• Se inserta en la lógica de la Cadena de Resultados y explica cómo el
cambio ocurre
 4.3 Análisis de stakeholders
• Stakeholders: Individuos, grupos, organizaciones que tienen responsabilidades y/o intereses directos o indirectos en la
intervención objeto del proyecto:
– Beneficiarios: Reciben los resultados y beneficios del proyecto.
– Ejecutores: Quienes participan en la realización del proyecto.
– Afectados: No son ni ejecutores ni beneficiarios, pero se afectan por la realización del proyecto.

• Proceso de participación a través del cual se obtiene un conocimiento general de la población objetivo y sobre cómo esta
puede influir en las decisiones o iniciativas de desarrollo, asignación de recursos o definición de actividades para atender
las necesidades que las afectan

• Permite:
– Aproximación integral al problema que busca atender.
– Mayor objetividad en el diseño y ejecución del proyecto.
– Aumento del sentido de pertenencia.

• Confirma las características de las partes implicadas en el proyecto e identifica el grupo meta o población objetivo,
beneficiario del proyecto

• Para este análisis es necesario:

– Identificar personas o grupos relacionados con el proyecto y que pueden estar beneficiados o afectados por el mismo.
– Caracterizarlos mediante una descripción de sus condiciones e intereses
– Definir categorías: Beneficiarios, Indiferentes, Opositores, Ejecutores.
– Medir el impacto de cada grupo identificado en el desarrollo del proyecto
 Matriz de análisis de stakeholders (1)

Grupos Intereses o Problemas Recursos o Recursos o Valencia Fuerza CP

expectativas percibidos incidencias incidencias
a favor en contra

Dimensiones:
- Grupos: beneficiarios, instituciones, etc.
- Intereses o expectativas
- Problemas percibidos
- Recursos o incidencias a favor
- Recursos o incidencias en contra
- Valencia: nivel de importancia. Valor positivo si es a favor, negativo si es en contra
- Fuerza: valor según la capacidad de incidencia
- Coeficiente de ponderación: CF= V*F
 Matriz de análisis de stakeholders (2)

Actores Nivel de interés Nivel de Acciones Acciones Estrategias

involucrados influencia posibles a favor posibles en
contra

Dimensiones:
- Actores involucrados: beneficiarios, instituciones, etc.
- Nivel de interés: alto, medio, bajo o descripción específica
- Nivel de influencia o poder para incidir en el proyecto: alto, medio, bajo o descripción específica
- Acciones posibles del stakeholder a favor
- Acciones posibles del stakeholder en contra
- Estrategias del proyecto hacia el stakeholder para reducir/mitigar su incidencia o aumentar su interés
en el proyecto
Fuente: Adaptado de INDES-BID: Gestión de Proyectos de Desarrollo (2015).
 4.4 Análisis de problemas
• Existen metodologías para el análisis de problemas que pueden ser utilizadas individualmente o en forma
complementaria para lograr una mayor precisión en la definición y concertación de los problemas:
– Diagramas de Causa-Efecto,
– Árbol de Problemas
– Otros

• Árbol de problemas: Ayuda a organizar una serie de problemas identificados, precisando el problema
central, sus causas y consecuencias, a partir de una clasificación de estas relaciones causales

• Con base en las ideas de los problemas formulados se organiza la información a través de los siguientes
pasos:
– Identificar todos los problemas
– Identificar el problema central
– Determinar los efectos inmediatos y los efectos mediatos
– Identificar las causas inmediatas (primer nivel) y las causas mediatas (segundo y tercer nivel)
– Elaborar el esquema, mostrando las relaciones de causa a efecto
– Verificar su eficiencia y validez
 Esquema general del árbol de problemas

Mediatos Mediatos Mediatos Mediatos

Ramificación de los Inmediatos Inmediatos

efectos

Problema principal PROBLEMA

Ramificación de las
causas Inmediatas Inmediatas

Mediatas Mediatas Mediatas Mediatas

 Ejemplo

Fuente: ILPES, Boletín No 15, Octubre de 2004

 4.5 Análisis de objetivos y medios
• Permite describir la situación futura una vez se hayan solucionado los problemas identificados
• Se trata de transformar el árbol de problemas en un árbol de objetivos que refleja la realidad
futura esperada (árbol inverso)
• El paso de los problemas a los objetivos exige tener una Teoría del Cambio clara
• Se identifica un solo objetivo principal, el que permite resolver el problema principal
• Los efectos inmediatos y mediatos negativos del problema se transforman en efectos positivos
del objetivo inmediatos y mediatos, es decir en los Fines
• Las causas inmediatas y mediatas se convertirán en el marco de referencia para formular los
medios para solucionar el problema.
• Se definen las acciones o intervenciones específicas del proyecto (generalmente al nivel de las
causas mediatas) para neutralizar las causas y para lograr el objetivo, de acuerdo con el
alcance y la disponibilidad de recursos y tiempo.
 Árbol de problemas Árbol de objetivos

EFECTOS FINES

PROBLEMA CENTRAL OBJETIVO GENERAL

CAUSAS
MEDIOS

Verifique la consistencia entre:

• Problema y objetivo
• Causas y medios
• Alcance/recursos del proyecto y objetivo/medios.
• El alcance del proyecto permite realmente lograr el objetivo planteado?
• Los recursos disponibles permiten realmente implementar los medios (acciones e intervenciones)?
 Árbol de objetivos y medios
(acciones)

Ramificación de los
impactos - Fines

Objetivo principal

Medios
 Árbol de objetivos y medios (acciones)

Fuente: ILPES, Boletín No 15, Octubre de 2004

 4.6 Análisis de alternativas

Ejemplo
• Se agrupan las acciones complementarias
• Cada acción sustituta de otra, junto con las que
le sean complementarias, dará origen a una
alternativa (son excluyentes).
• Una vez definidas, analizar preliminarmente la
factibilidad de cada una.
• Se puede utilizar la evaluación multicriterio
(matriz), asignándole en cada alternativa un valor
a cada criterio (alto, medio, bajo o un valor
numérico). Ejemplo:
– Viabilidad técnica: alto, medio, bajo, o valor
– Aceptabilidad para beneficiarios o la comunidad
– Financiamiento requerido v.s. disponible
– Capacidad institucional para ejecutarla y administrarla
Fuente: ILPES, Boletín No 15, Octubre de 2004
– Impacto ambiental
 4.7 Matriz del Marco Lógico
DESCRIPCIÓN INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS
o lógica de la intervención VERIFICACIÓN
Fin o Finalidad: Contribución Miden el impacto general Condiciones externas
del proyecto a un estado más que tendrá el proyecto. necesarias para mantener
general de la situación el estado de la finalidad
Fuentes de
Propósito u Objetivo: Lo que Miden el impacto logrado al Condiciones externas para
información para
se espera seguir como efecto final del proyecto (situación) que los objetivos
verificar que los
directo del proyecto contribuyan a la finalidad
objetivos se lograron.
Componentes o Productos: Descripción de los Condiciones externas
Lo que el proyecto se productos que se entregan necesarias para que los
compromete a entregar al final del proyecto. productos contribuyan al
objetivo.
Actividades: Acciones que hay Insumos: descripción Costo aproximado de Condiciones externas para
que emprender para generar los global de los recursos que los insumos. que las actividades
productos. demandará el proyecto, a conduzcan a los resultados.
saber, humanos, físicos,
financieros.
 Ejemplo: del Árbol de Objetivos a la Matriz

Fuente: ILPES, Boletín No 15, Octubre de 2004

 5. Articulación del Marco General de
Resultados y el Método de Marco Lógico

Puntos de articulación: MARCO LÓGICO

• Identificación del CADENA DE
problema Medios de RESULTADOS
Indicadores Supuestos
verificación
• Teoría del cambio
• Fin (sólo uno) = Impactos Fin Impactos
(pueden ser varios)
• Objetivo (sólo uno) = Propósito Efectos
Efectos (pueden ser
varios) Componentes Productos
• Componentes o
productos = Productos Actividades Insumos ($) Actividades
• Actividades generales

Fuente: García R, García M (2011)

 6. Aspectos gerenciales
1. Genere una idea clara sobre lo que se espera como resultado,
concertada y validada:
• Especifique cuál problema se resueve (cuál es el problema correcto) o cuál oportunidad se aprovecha (cuál
es la oportunidad correcta) con la realización del proyecto. Pregúntese: ¿en realidad se necesita el proyecto, o el
problema/oportunidad se podrían resolver/aprovechar con otras medidas diferentes?

• Asegúrese de que: i) El proyecto se ha definido adecuadamente; ii) Se está trabajando sobre el problema
correcto; y iii) El resultado final esperado sea compartido por todos los actores involucrados en el proyecto,
especialmente por el cliente final.
• Estudie proyectos similares o experiencias pasadas, e investigue cómo estructuraron su enfoque, o si hay
patrones que puedan contribuir a la planeación de su proyecto.
• Defina claramente los beneficios sociales y el tipo de valor público a generar, involucrando a los actores
internos y externos en la gestación del proyecto.
• Formule la Teoría del Cambio y valídela con los actores intervinientes en el proyecto.
• Formule y valide con los actores el Marco General de Resultados.
• Si el proyecto fue definido o formulado hace ya un tiempo, valídelo nuevamente antes de iniciar la ejecución.
 2. Precise los objetivos y metas:
• Verifique que los objetivos y resultados acordados satisfacen la necesidad o cumplen con las
expectativas de los usuarios o clientes del proyecto.

• Revise que los objetivos estén correctamente formulados y sean objetivos efectivos, es decir, que
sean:
– Específicos.
– Alcanzables.
– Orientados a resultados,
– Limitados en el tiempo.
– Traducidos a metas verificables y cuantificables.

• Una vez obtenida una clara comprensión respecto a qué se espera del proyecto, defina
preliminarmente el proyecto, de común acuerdo con los actores internos y externos. Esta
definición está sujeta a revisión posterior, cuando haya adquirido información y experiencia adicional.
 3. Organice y consolide el núcleo del equipo del proyecto
• Trabaje con su equipo de proyecto para garantizar que exista una visión compartida y que todos estén orientados en
la misma dirección.
• Clarifique con este, mediante el trabajo colectivo: i) Los resultados a lograr; ii) Los parámetros del proyecto (alcance,
calidad, costo y tiempo); iii) Las estrategias alternativas y la selección de la estrategia para la implementación
(estudios técnicos específicos).
• Refuerce el compromiso y el entusiasmo del equipo del proyecto. Haga que perciban su confianza en la
capacidad de ellos. Para ello, comparta la información y la autoridad. Visibilice y haga el reconocimiento de los
logros, tanto individuales como colectivos. Esto contribuye decisivamente a afirmar e incrementar el compromiso.
• Genere compromisos y cree las capacidades de las organizaciones que intervienen en la ejecución del proyecto
(“coalición implementadora”) para relacionar las decisiones, insumos y actividades con los productos y resultados
esperados.
• Estimule la innovación en los enfoques, metodologías y procedimientos, para asegurar que los productos y/o servicios
respondan efectivamente a la generación del valor público esperado.
• Acérquese con creatividad a los problemas: Anime a su equipo a superar los temores y los obstáculos y a afrontar
riesgos. La presión por resultados dentro de fechas límite y con recursos limitados estimula a ser creativos. Desarrolle
cuatro estrategias:
- Estimular la sensibilidad ante los problemas: reconocerlos, solucionar los malentendidos, no hacer juicios sin pruebas, rebatir
con objetividad, y trabajar sobre el verdadero problema.
- Desarrollar la fluidez en las ideas: generar muchas soluciones alternativas al mismo problema.
- Inducir la originalidad: innovación primaria, innovación secundaria.
- Adoptar la flexibilidad: considerar una gama amplia de posibles soluciones, no concentrarse en una sola.
 4. Comuníquese e informe a las personas relacionadas con el proyecto:
• Provea información transparente, oportuna y efectiva sobre la gestación y estructuración del proyecto:
– A todos los actores del entorno del proyecto para que éstos dimensionen de manera objetiva sus expectativas
y juicios sobre el mismo.
– Al equipo, a fin de alinear el trabajo de los individuos o áreas con la misión y los objetivos generales del
proyecto.

• Más allá de la información, garantice la adecuada comunicación, superando las fallas y solucionando los
problemas.

• Guíe su estrategia de comunicación por dos principios:

– Escuchar es más importante que hablar.
– Para transmitir más efectivamente el mensaje “toque a los demás allí donde están, dígales por qué su
mensaje es importante, manténgalos informados y comuníquese.
 Anexo:
Matriz de Marco Lógico
 Estructura de la Matriz de Marco Lógico:
Fuentes de
Descripción Indicadores Supuestos
verificación
Fin o Finalidad: Contribución
del proyecto a un estado más
general de la situación

Propósito u Objetivo:
Lo que se espera conseguir
como efecto directo del
proyecto
Componentes o Productos:
Lo que el proyecto se
compromete a entregar

Actividades: Insumos: Costo:

Acciones que hay que Descripción global de los Costo aproximado de los
emprender para generar los recursos que demandará el insumos
productos. proyecto, a saber,
humanos, físicos,
financieros.
 Conceptos de las filas de la matriz:
• Fin o finalidad:
– Responde a la pregunta: “Para qué?”, “Con qué fin?”.
– Objetivo superior a cuyo logro contribuirá el proyecto. Se requerirá que los resultados del proyecto hayan estado en operación durante
un tiempo después de ejecutado

• Propósito u objetivo del Proyecto:

– Es el “Qué” y responde a la pregunta “Qué queremos lograr?’. Objetivo o logro de desarrollo que el proyecto va a conseguir una vez
terminada su ejecución.
– En cada proyecto sólo hay un objetivo principal (priorización)
– Se expresa como una situación alcanzada.

• Componentes o productos:
– Indican el “Cómo” se va a lograr el objetivo.
– Se refieren a los resultados específicos (verificables) y a los productos (productos y servicios) que se van a producir mediante el
proyecto, una vez finalizada su ejecución

• Actividades Generales:
– Son los Medios, es decir las tareas o acciones que hay que ejecutar para lograr los resultados propuestos. Deben ser concretas y
verificables
– La matriz del Marco Lógico no debe incluir muchos detalles en relación con las actividades para que no se convierta en un documento
muy largo y descriptivo.
– Si hay actividades específicas que se deben presentar en la propuesta, es preferible incluirlas en un cronograma y no en la matriz.
 Conceptos de las columnas de la matriz:

• Descripción:
– Delineación concisa del propósito u objetivo, el o los productos, y las actividades del proyecto.

• Indicadores:
– Instrumentos para determinar el nivel de logro del propósito, los productos o las actividades. Permiten monitorear
e introducir acciones correctivas.
– Deben brindar una unidad de medida definida y un logro concreto que incluya cantidad, calidad y tiempo de los
resultados esperados.

• Fuentes o medios de Verificación:

– Deben especificar la fuente de la información que se necesita recopilar
– Es necesario considerar cómo se va a recoger esa información (método), quién es responsable y la frecuencia con
que la información debe ser presentada.

• Supuestos:
– Se refieren a las condiciones que pueden afectar el progreso o éxito del proyecto, pero que no están bajo el
control directo del equipo del proyecto.
– Los supuestos reflejan los riesgos, pero son presentados en una forma positiva, como una condición que se
debe cumplir para que el objetivo del proyecto se cumpla
 Lógica vertical y horizontal
Las actividades son Hay una relación directa
las necesarias y entre supuestos y el logro
FIN de los diferentes niveles:
suficientes para
producir los • Si las actividades y los
componentes o supuestos de las actividades
productos se cumplen, entonces los
PROPÓSITO Supuestos productos o componentes

Lógica horizontal
Los componentes o también se cumplen.
productos son los • Si los productos y los
necesarios y supuestos de los productos
suficientes para lograr se cumplen , entonces el
COMPONENTES Supuestos propósito del proyecto se
el propósito u
cumple.
objetivo
• Si el propósito y los
Si se logra el propósito supuestos del propósito se
ACTIVIDADES Supuestos cumplen, entonces el
u objetivo, ello debe
propósito contribuye al fin o
resultar en una
finalidad
contribución al fin o
• Así se pueden diagnosticar
Lógica vertical finalidad. puntos críticos en un
proyecto.
 Cómo se construye la Matriz del Marco Lógico?

• Paso 1: El Marco Lógico se construye en función del objetivo del proyecto:

– Se empieza con el propósito u objetivo,
– Luego se definen los componentes o productos, y
– Después se enumeran las actividades necesarias para obtenerlos.
– Verifique la consistencia entre la Matriz, Árbol de Problemas, Árbol de Objetivos y Estrategia

• Paso 2: Se definen los indicadores que permitirán hacer el seguimiento y medir:

– El logro del propósito u objetivo,
– El logro de los productos o componentes

• Paso 3: Se determinan los medios de verificación:

– La información que se va a recoger o a utilizar para medir los indicadores del propósito u objetivo, de los productos y
de las actividades.
– Quién la va a recoger, cómo la va a reportar y cada cuánto.

• Paso 4: Se precisan los supuestos, es decir las condiciones al proyecto que deben cumplirse para el logro
del propósito u objetivo, para obtener los productos y para realizar las actividades.
 DESCRIPCIÓN INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS
VERIFICACIÓN

Variación de % de población
Fichas de caracterización
de Pueblo Esperanza en
Finalidad: social disponibles en la La población transmite los
situación de pobreza, respecto
Contribuir a reducir la pobreza de los Alcaldía y estadísticas hábitos de higiene aprendidos a
a la variación % de la
habitantes de Pueblo Esperanza regionales disponibles en la sus hijos e hijas
población en situación de
Gobernación
pobreza al nivel regional
Variación en el el No.
promedio de días de
Estadísticas de la Secretaría
ausentismo escolar en Pueblo
de Educación La población concurre
Objetivo: Esperanza
regularmente a consulta médica
Morbilidad en Pueblo Esperanza
Encuesta aplicada a un y a controles en el centro de
reducida Variación en el índice de
grupo seleccionado salud
satisfacción de la comunidad
aleatoriamente
Ejemplo con los servicios de salud
disponibles
% de la población objetivo
Registros de programa de
capacitada al finalizar el
capacitación y dato de
proyecto
población objetivo
Productos:
La población aplica lo aprendido
1. Centro de salud construido No de capacitados por
Registros del programa de sobre higiene en sus actividades
2. Equipamiento instalado capacitador por año
capacitación diarias
3. Población capacitada en higiene
% del costo de los cursos
Encuesta aplicada en cada
aportado en bienes y servicios
taller
por la comunidad
Actividades:
1.1 Preparación del terreno
Costo por metro cuadrado
1.2 Construcción de obra gruesa
construido
1.3 Terminación del centro
Costo del equipamiento Registros contables del La población asiste a los cursos
2.1 Adquisición de equipamiento
proyecto de capacitación en higiene
2.2 Instalación de equipos
Costo por persona capacitada
3.1 Preparación de materiales
3.2 Selección de participantes
3.3 Realización de cursos

Fuente: ILPES, Boletín No 15, Octubre de 2004