Nota técnica 1: Introducción a la Consultoría

Orígenes y Definición
Quijano: es un tipo de relación de ayuda establecida entre diferentes actores – el consultor
y la organización – basada en los conocimientos/habilidades/acciones del consultor y el
conocimiento/colaboración/necesidad de la empresa-cliente.
Que es la consultoría: servicio prestado por una persona o personas independientes y
cualificadas en la solución de problemas relacionados con política, organización, procedimientos y
métodos. Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de
dichas recomendaciones. (institute of Management Consultants)
El consultor presta sus servicios profesionales en su área de experiencia a cambio de honorarios.
Servicios más comunes: Finanzas, RRHH, Mkt, Distribución y Outsorcing.
“Big four”: PWC, Deloitte, Ernst & Young y KPMG.
Características de los servicios de C Por qué contratamos servicios de C
- Independencia - Razones financieras
- Aplicación practica - Razones estratégicas
- Consultivo - Conocimiento y cualificación del profesional
El objetivo es aportar una solución a la problemática que la empresa que nos llama tiene. Por eso
es importante tener una escucha activa, saber observar y tener profesionalidad para lograrlo.
Cuando aplicamos servicios de consultoría no debemos estar involucrados, inmersos en la
problemática. Pero si, desde afuera, lograr un pensamiento crítico y amplio de lo que está
sucediendo.
Las empresas contratan los servicios de consultoría xq tienen una problemática que puede ser:
- Particular: económica, financiera, de clima laboral, de RRHH, de costos, administrativas.
- Integral: planeación y estrategia.
Consultoría interna y externa
Interna: se designa un consultor para trabajar en la mejora de un proceso. Esta figura puede
hacerlo de forma independiente o con otros consultores. Se ve + en empresas grandes o holdings
de empresas que solicitan al consultor interno que se desempeñe en proyectos transversales
dentro de la compañía a tiempo completo para lograr resultados a mediano/largo plazo.
Ya sabe la cultura y la estructura, se dedica 100% a ello. No aporta experiencia externa, puede
tener sesgos y favoritismos, regido por políticas internas.
Externa: son prestados por personas o empresas independientes, que brindan sus servicios y
conocimientos en el tema requerido, poniendo a disposición mayor objetividad o imparcialidad por
no pertenecer a la estructura de la empresa. El diagnostico tercerizado ayuda a lograr resultados
rápidos, debido a un menor nivel de resistencia interna.
Depender de empresa para conocer cultura y estructura de organización

Consultor Interno Consultor Externo

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 Ventajas - Conoce la estructura y la - Ente "extraño" a la empresa
organización - Ideas frescas e imparciales
- Disponibles el 100% de tiempo - Experiencias diferentes ya que
al trabajo puede aplicar las técnicas y
- Conoce a fondo los pros y los enfoques de consultoría
contras de la empresa
Desventajas - Se rige por políticas internas - Por no "pertenecer" no conoce
- Fácil manipulación y puede la estructura/cultura general
caer en favoritismos de la empresa
- Poca capacidad de incluir - Sus ideas pueden perjudicar a
experiencias externas (no algún miembro de la empresa
conoces  industrias, clientes por no contar con toda la
o proyectos) información

Consultor vs Gerente
El consultor atiende la demanda de sus clientes, utilizando herramientas y metodologías, dejando
de lado los prejuicios o vicios del entorno que suelen existir en la empresa. El consultor colabora
en la mejoría de procesos y problemáticas ayudando a la parte estratégica a mediano y largo
plazo.
- Rol es estratégico
- Mejoras específicas para satisfacer la nec. del cliente
El gerente se centra en la tarea, en la demanda operativa diaria de corto plazo. Tiene un enfoque
más operativo, sin tiempo para atender a cuestiones puntuales que requieren un seguimiento más
cercano durante un período de tiempo o relevamientos técnicos que mejoren los procesos a
mediano-largo plazo.
Características del consultor
Tiene capacidades técnicas o conocimientos específicos según su área de desarrollo +
capacidades blandas:
- Capacidad intelectual: aprender, observar y evaluar hechos, buen juicio, razonamiento,
imaginación y pensamiento original.
- Capacidad para entender a otras personas y trabajar con ellas: respeto, tolerancia por los
demás, prever y evaluar las reacciones humanas, establecer contactos, ganarse la confianza y
el respeto, buenos modales.
- Capacidad para comunicar, persuadir, motivar: escuchar, expresarse verbalmente y por
escrito, enseñar y formar a otros, persuadir, motivar.
- Madurez intelectual y emotiva: estabilidad de comportamiento y actitud, poder llegar a
conclusiones imparciales, mantener la tranquilidad y serenidad, objetividad, autocontrol,
flexibilidad y adaptación.
- Energía personal e iniciativa: confianza en uno mismo, ambición sana, espíritu empresarial,
valentía, iniciativa, perseverancia.
- Ética e integridad: deseo sincero de ayudar, ser honesto, reconocer las propias limitaciones,
admitir errores a aprender del fracaso.
- Salud física y mental: capacidad de soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de
los consultores de empresas.
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Consultor como proveedor de servicios o socio estratégico
Primero hay que identificar si la necesidad a enfrentar es clara o hay que reconocerla.
Si es clara: debemos poder responder cual es la problemática, que servicios necesitamos, quien
puede proveernos para resolverla, que resultados podemos esperar.
Si no es clara: debemos convocar a expertos para explicar el problema existente y solicitar su
colaboración para identificar posibles soluciones.
Luego será posible reconocer si es necesarios contratar a un proveedor que brinda un servicio
específico o si se requiere de un rol estratégico que ayude a desarrollar el proceso mediano/LP.
- De servicios específicos: outsourcing, capacitaciones. Son de corto plazo y específicos.
- Socio estratégico: implementación de normas ISO, planes de desarrollo para lideres,
implementación de cambios culturales, etc. se extienden por tiempo prolongado e implican un
periodo de involucramiento en la empresa para conocer la problemática.
Recomendaciones: Ver opiniones sobre el proveedor en procesos similares al que se requiere.
Involucrarse en el proceso para colaborar con cualquier duda. Instar a que los colaboradores
sean abiertos, participativos y responsables. Establecer objetivos para la intervención y aclararlos
con consultora previamente.
Ética en consultoría
Confidencialidad, objetividad, integridad, competencia y responsabilidad. Debe evitar conflictos de
intereses, subjetividad, falta de transparencia.
Es importante la confianza de nuestros clientes, para que sean recurrentes y recomienden a
personas.
La consultoría en el contexto actual
Para mantenerse competitivas, se necesitan estrategias!
1. Procedimientos acordes a la empresa.
2. Profesionales adecuados
3. Trabajar en comunicación INTERNA y EXTERNA
4. Enfocarse en DIRIGIR, PLANIFICAR y GESTIONAR ya que con crecimiento esto 
El éxito del producto no asegura el éxito de la empresa. Se requiere supervisión a través de la
información y la gestión profesional de las personas, planificando la inversión de beneficios y la
sucesión en el futuro con el fin de asegurar la supervivencia de la empresa.
La consultoría tiene grandes posibilidades de crecimiento en el contexto actual debido a su
función de acompañamiento y colaboración para el alcance de objs. establecidos. Alguien con
criterios independientes, que muestre el mejor camino ante los desafíos presentados.

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Nota técnica 2: 4ta Revolución Industrial, mercado de trabajo y emprendedorismo
S/Forbes la 4RI está relacionada con la robótica, que jugará un papel trascendental en los
próximos años. este fenómeno transformará enteramente la forma en que vivimos y nos
relacionamos, del mismo modo que se transformarán las formas de producción y de consumo.
- Relacionada con la robótica y la automatización
- Fenómeno disruptivo  transformará la producción y el consumo.
- Automatización del trabajo con la robótica y el internet de las cosas (3° rev ind)
- Exige pensar lateralmente uniendo industrias y diciplinas
- Creará millones de empleos para quienes tengan las capacidades y formación adecuada.
- No destruye empleo pero se van a necesitar  capacidades.
- Es un desafío para los gobiernos y organizaciones de formar la fuerza de trabajo del futuro.
Cinco aspectos sobresalientes de la 4RI
1. Velocidad: con la automatización del sistema productivo utilizando la robótica, se ha vuelto
más eficiente la producción de bienes con una velocidad mucho mayor que la producción
industrial anterior.
2. Competencia: con los nuevos desarrollos tecnológicos y la difusión de la información dos
partes del mundo, miles emprendedores salen al mercado con nuevas ideas buscando atraer
inversores para sus negocios en lo que se conoce como la revolución de start-ups.
3. Crecimiento de la demanda: con la expansión demográfica, la mejora de los sistemas de salud
y el aumento de la expectativa de vida, llevará al mejoramiento de los niveles de vida de la
población con el aumento de la riqueza y del poder adquisitivo de las personas. Éstos factores
harán que aumente la demanda de bienes y servicios a un ritmo exponencial y a su vez las
oportunidades de negocios para satisfacer las crecientes necesidades.
4. Interconexión: el desarrollo de internet nos lleva a una mayor interconexión. No sólo en el
ámbito personal, del hogar, sino que también la ciudades están avanzando hacia la
interconexión de sus sistemas de transporte, vigilancia y servicios. Esto genera un contexto de
hiper vigilancia por parte de los gobiernos.
5. Desempleo, ocio y utopía del trabajo: por un lado, con la 4RI, se han perdido miles de empleos
en el sector de las manufacturas por el uso intensivo de robots, que hacen las tareas
mecánicas más complejas sin supervisión y el uso de la técnica humana. Por otro lado, esta
revolución traerá consigo puestos de trabajo que aún no existen, por lo que será necesario
pensar en nuevos profesionales que puedan responder a estas necesidades, repensar los
modelos educativos y establecer nuevas carreras profesionales.
La 4RI nos exige pensar lateralmente, uniendo industrias y disciplinas, formando la fuerza laboral
del futuro y ayudando a los trabajadores de hoy a hacer la transición a esta nueva economía.
El cambio del perfil de los trabajadores
Teniendo en cuenta los desafíos e implicancias que esto genera para los trabajadores, es
importante repensar el concepto de carrera laboral como una secuencia lineal dado a que nos
llevará a la obsolencia profesional. Muchos empleos tradicionales están comenzando a
desaparecer y otros que aún no conocemos comenzarán a emerger.

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Debemos analizar la relación entre el título académico y el desarrollo de puesto de trabajo que
una persona pueda ocupar en su carrera laboral. El perfil de las personas va mutando a lo largo
de su carrera, y seguramente encontrarán posibilidades que impliquen trabajar en relación de
dependencia o como emprendedor. Aparece la posibilidad de realizar trabajos de consultoría,
ya sea por su experiencia y conocimientos, o bien porque decide montar un proyecto que
involucra otros recursos además de sí mismo.
Características del emprendedor - Patrones de comportamiento
1. Ser persistente: superar obstáculos e intentar repetidamente.
2. Buscar oportunidades y tener iniciativa.
3. Buscar riesgos calculados: evaluarlos para la toma de decisiones.
4. Exigir eficiencia y calidad para la optimización de costos y tiempos.
5. Cumplir con los compromisos, reconocer al equipo de trabajo x los logros y rdos a LP.
6. Planificar sistemáticamente los tiempos, tareas, recursos y revisión del plan de acción.
7. Buscar información y asesorarse con personas expertas para tomar decisiones.
8. Fijar metas, una visión clara a la cual se debe llegar.
9. Ser persuasivo y construir redes de apoyo: poder influenciar a otros y delegar tareas en
personas claves.
10. Confianza en uno mismo para poder enfrentar retos y alcanzar el éxito.
Relación con la motivación
McClelland a su vez establece una teoría de la motivación basada en 3 tipos de necesidades
- De logro: impulso a sobresalir, a tener éxito y lograr objetivos. Se busca alcanzar la
excelencia.
- De poder: deseo de influir, controlar a otras personas y obtener su reconocimiento, ser
admirado y considerado importante.
- De afiliación: deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas, de formar parte de un
grupo y compartir valores y experiencias.
El emprendedor tiene una necesidad de logro. Busca imponer una idea, cuenta con proyectos
desafiantes y se esfuerza para lograrlo. Además, dedica gran cantidad de tiempo y recursos
físicos y económicos para conseguir su objetivo, incluso sabiendo que los resultados no serán
vistos a corto plazo.
Por otro lado, podemos decir que la motivación del emprendedor es intrínseca ya que el sujeto
se moviliza a realizar una acción por el placer que le genera. La motivación extrínseca no sería
suficiente, ya que sólo impulsa la conducta a cambio de una recompensa, y estas en el camino de
emprender muchas veces tardan en llevar.
Obsolencia profesional
Mejor forma de evitar la obsolencia parte de la ley general del cambio, utilizando la fórmula AAA:
anticipación, adaptación y acción.
Debemos estar abiertos al cambio, estar atentos a nuestro entorno y cuestionar todo lo que
hacemos de forma permanente. Evaluar el saber hacer en el entorno digital.
Por la multiplicación de las conexiones en el mundo es necesario la cooperación y generar
relaciones sólidas.

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Nota técnica 3: Consultoría, rutina defensivas y de poder
Sustentabilidad y Escalabilidad de la Consultoría
Para lograr la sustentabilidad y el crecimiento de nuestra consultora tenemos que tener en
cuenta:
1. Ser expertos técnicos en los servicios que estamos brindando.
2. Tener las competencias y el capital social para poder vender nuestro servicio. De nada sirve
ser experto en una disciplina si no tenemos a quien venderle el servicio.
3. La generación de clientes debe ser constante: una cartera diversificada que no genere
dependencia en ningún cliente especifico.
Para hacer crecer y escalar el negocio podemos crear una sociedad (SA; SRL; SH) o podemos
optar por asociarnos con colegas para proyectos puntuales: convocar profesionales
especialistas en áreas fuera de mi especialidad para colaborar en proyectos puntuales, con
facturación de honorarios.
De esta forma, podemos aumentar los servicios que brinda la consultora y otorgar al cliente
soluciones en todas las áreas de su organización, sin aumentar los costos operativos fijos.
Peligros de asociarse
- Visión del negocio: el socio debe tener los mismos valores y objetivos en su visión para la
consultora y los clientes.
- Aporte comercial: a veces decidimos incorporar socios para resolver cuestiones operativas,
pero tenemos que pensar si tendrá aporte en términos comerciales, si nos permitirá
incrementar nuestra cartera de clientes. Si la rta es negativa, no necesitamos un socio
permanente para la consultora.
- Incorporar personal: si logramos hacer crecer el negocio, probablemente aumente el trabajo
operativo. Por eso, incorporar empleados puede traer beneficios porque tendrá dedicación
exclusiva al negocio, y nos permitirá trabajar + en la estrategia. Pero no podemos olvidar que
esto aumentará los costos operativos y debemos estimar si lo podemos afrontar.
El impacto de las rutinas defensivas en las organizaciones
Al realizar un proyecto de consultoría, en las fases de diagnóstico y relevamiento nos vamos a
encontrar muchas veces con la presencia de rutinas defensivas, por lo que es importante desde
nuestro rol identificar las distinciones y encauzar acciones al respecto. Forma parte de la
capacidad de escucha que todo consultor debe desarrollar.
Rutina defensiva: toda acción llevada a cabo por un individuo o grupo para evitar situaciones
que son potencialmente embarazosas y o amenazantes.
- Fenómeno sistémico.
- No se producen por diseño.
- Surgen como efecto no deseado a partir del tipo de relaciones que los miembros de la org
establecen entre si.
- Los individuos las producen con su comportamiento sin desearlas ni percatarse de estar
generándolas.
2 formas de encararlo
- Control unilateral  contradicciones se callan con un clima de falso consenso t
- Aprendizaje mutuo  contradicciones se asoman y dialogan

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Cada uno es consciente de sus actitudes, de su situaciones y del impacto que tienen las propias
acciones. Muchas veces ignoramos las inquietudes de los demás y la forma que ellos tienen de
percibir la realidad. Suponemos que el sentido que le conferimos es el mismo. Por lo tanto,
cuando los demás actúan de forma diferente, concluimos que: protegen su territorio, no les
interesa lo que pasa, no están comprometidos, etc. Desde esta postura defensiva, descalificamos
al otro.
Consejos para disolverlas (S/Putnam)
1. Asumir la legitimidad del actuar de cada uno de los involucrados y partir del supuesto de que
cada uno busca hacer lo mejor según las circunstancias y responsabilidad que tienen.
2. Desconfiar de las interpretaciones espontáneas y estar dispuestos a revisar críticamente
nuestros juicios y desprendernos de ellos. Considerar los juicios de los demás.
3. Aceptar que nuestras acciones pueden estar contribuyendo al problema, aunque no
tengamos intención de hacerlo.
4. Abrirnos a comprender cómo los demás le confieren sentido a lo que sucede y por qué actúan
como lo hacen. Esto no implica tener que estar de acuerdo con ellos.
Una vez que modificamos el observador que somos, se abren 2 tipos de acciones
- Indagación: procurar entender como los demás observan la situación (como le dan sentido, las
inquietudes que los mueven, los aspectos que consideran relevantes, los dilemas que
enfrentan, si consideran que mis acciones contribuyen al problema, sus emociones, etc.)
- Proposición: ayudar a los demás a observar la forma como cada uno observa la situación
(compartir como interpretamos la situación, información relevante en nuestro proceso de toma
de decisiones, los dilemas que enfrentamos, compartir como interpretamos sus acciones,
nuestras emociones, proponer en conjunto un marco de acuerdos que permita el diseño y
ejecución de acciones correctivas). Proponer en conjunto con los demás un marco de
acuerdos para diseñar y ejecutar acciones correlativas
Entramado de poder
Definición del poder
- Weber: probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún contra
toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad.
- Parsons: concepto que se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para
imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros.
- Mintzberg: el poder es la capacidad de influir sobre el comportamiento de los agentes en la
organización.
Características
- Base del liderazgo: forma que tiene un líder para ejercer su influencia sobre los demás.
- No es lo mismo que autoridad: la autoridad te la da un puesto jerárquico
- El poder se gana y es obtenido x los líderes en base a su personalidad, actividad y las
situaciones en las que opera.
- Es diferente dependiendo del número de personas o grupos sobre los que se ejerce.
- El rango de poder hace referencia al rango de respuesta de B sobre la que A ejerce poder.

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3 Bases del poder (S/Lawles)
1. El control que se tiene sobre los recursos, objetos o eventos útiles para un sujeto o grupo,
constituyen una base del poder.
2. La dependencia, valor que tiene el poder de los recursos si el sujeto o grupo que aspira a
conseguirlos también tiene una elevada dependencia de ellos y no tiene otras alternativas
disponibles.
3. Las alternativas, la existencia de otras soluciones disminuirá la dependencia de los recursos
controlados.
Tipos de poder
1. Poder de premio: los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los
consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo personal (incrementos
salariales, promociones, y otras formas de “ingresos psicológicos” como los sentimientos de
orgullo, de apoyo y pertenencia).

2. Poder coercitivo: el gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que puede
bloquear la satisfacción de una necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar
tareas molestas, bloquear las promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra
forma a los subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer coacción.
- El empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con el desempeño.

3. Poder legitimo: los gerentes tienen el derecho de ejercer la autoridad porque es propia de su
posición y muestran cierta diferencia. Mary Parker Follett señaló́ que los gerentes deben
aumentar su influencia y no causarán resentimiento ni oposición si limitan sus directrices a los
subordinados en cosas relacionadas lógicamente con la realización del trabajo. A esto le llamo
“obedecer la ley de la situación”.
- El poder legítimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeño y no logra
incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.

4. Poder de referente: gerentes cuyos subordinados se identifican con ellos o los imitan. Los
ejecutivos cuya conducta muestra competencia, equidad, honradez, y otras virtudes pueden
ser “modelos de papeles” para sus subalternos. Cuando los gerentes son atractivos en esta
forma, modelan cualidades con las cuales los subalternos desean identificarse. Se convierten
en una clase de estándar a partir del cual estos últimos pueden medir su propio desarrollo.
- El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el desempeño y
no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.

5. Poder de experto: los directivos cuyos subordinados los ven como personas con
conocimientos que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades. Cuando los subordinados
piensan que su superior cuenta con información y habilidad para mejorar la eficiencia de los
subalternos y su crecimiento, aumenta la propensión a aceptar las instrucciones.
- El poder del experto es la base más fuerte y consistentemente relacionada con un desempeño
eficaz.
Un buen líder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos de poder
dependiendo de la situación a la que se someta. Cada uno de los tipos de poder presenta
diferentes repercusiones sobre el rendimiento y satisfacción de los empleados.

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Los poderes de referente, legítimo y el experto, producen un acatamiento externo e interno por
parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos
solo produce acatamiento externo.
Beneficio o detrimento del poder en la organización
McClelland identificó “dos caras al poder”:
- La cara negativa: se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer un
dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los demás.
- La cara positiva: pretende permitir que los demás alcancen sus propias metas al igual que la
persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.
El poder como una habilidad de los gerentes
Ganar poder e influencia es una habilidad interpersonal que debe desarrollar un gerente para
poder:
- Mejorar el poder personal y posicional.
- Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional.
- Neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados.
- Mejorar el comportamiento y resultados de otros.
Se ha identificado que los subordinados tienen tendencia a sentir que poseen un status superior y
una moral más elevada en la organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia
considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad de la moral del trabajo.
Beneficios de la influencia del poder
- Intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la organización.
- Consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos.
- Obtienen aprobación de gastos que superan el presupuesto.
- Consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión.
- Logran incorporar temas de su interés en agendas de reuniones importantes.
- Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden.
- Consiguen con anticipación info sobre cambios en políticas y decisiones.
Modelos para analizar el poder (Judith Gordon)
Poder y dependencia: este modelo concibe el poder como expresión de la dependencia entre las
personas, es decir, si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último.
El poder como factor de intercambio: el poder es más bien una propiedad general de una relación
social y no un mecanismo de “defensa contra la dependencia”. Lo considera como un proceso de
intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los
intercambia por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan.
El poder como una necesidad individual o rasgo de la personalidad: considera el poder como una
preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras.
El poder como recurso compartido (empowerment): un modelo como el empowerment afirma que
las personas y organizaciones pueden adquirir + poder si lo comparten con otros. Los
trabajadores que han recibido + poder (preparación y autoridad), se sienten + comprometidos,
tienen + satisfacción en su trabajo y es + probable que apoyen las metas organizacionales.
Poder, autoridad y jerarquía
Autoridad: S/Hampton, la autoridad se puede concebir desde dos perspectivas:

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- El concepto clásico, que se refiere al derecho de dirigir las actividades de otros. Los
gerentes, en virtud de su posición y responsabilidad, derecho a dirigir el trabajo de sus
subordinados.
- El concepto de aceptación, que designa las decisiones tomadas por los empleados para
cumplir las instrucciones dadas por los gerentes. Los que desempeñan papeles de
subordinados dotan de autoridad a las directrices de los superiores si optan por obedecerlas.
Jerarquía de autoridad: las organizaciones emplean un sistema de autoridad. Para esto se
establece una jerarquía dentro de la organización a fin de ordenar los puestos que realizan
determinadas actividades y las relaciones de subordinación que habrán de existir.
El objetivo de la jerarquía de autoridad es canalizar la dirección de las actividades e interacciones
de los empleados. Junto con la coordinación, cumple una función de control y por tanto impone
responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen autoridad.
Tiene dos características básicas: la asimetría y la transitividad.
- Asimetría  si la organización establece que A tiene autoridad sobre B, este no tiene sobre
A.
- Transitividad  si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y D, A tiene sobre C y D.
La jerarquía de autoridad se diseña considerando tres aspectos fundamentales:
1. Cadena de mando: conjunto interconectado e indivisible de relaciones de subordinación que
abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus niveles más bajos. Cada nivel
de la estructura, desde el más bajo hasta el más alto, es responsable ante un superior. Al
hacer que cada individuo sea responsable ante algún superior, la cadena de mando opera
para juzgar el desempeño de todos conforme a las expectativas de un superior. Su efecto
logra la coordinación entre niveles.

2. Unidad de mando: está fundamentada en que cada subordinado es responsable ante un solo
superior. Busca evitar órdenes e instrucciones contradictorias.
3. Tramo de control: la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir en forma
eficaz y eficiente. La primera característica se refiere al logro de las metas. La segunda, a la
optimización de los recursos y a “hacer las cosas bien”. Existe un límite en cuanto al número
de personas que un administrador puede supervisar y varia según diferentes situaciones. 2
tipos:

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  Tramo de control estrecho: en el cual las personas con las que se interactúa están muy
dispersas, incluso en diferentes localidades geográficas, el trabajo de estas es muy
complejo y se requiere de mucha supervisión surgen muchos problemas en los que se
necesita una supervisión muy cercana.
 Tramo de control amplio: en él los empleados se ubican muy cerca unos de otros, quizás
todos en la misma área. El trabajo es de rutina y sencillo. La supervisión es poca pues los
trabajadores están capacitados para realizar su trabajo.
El tipo de tramo de control más indicado según Henry Fayol (1951) es un tramo de control
pequeño: cualquiera que sea su posición, un hombre solo tiene que mandar un número pequeño
de subalternos directos, por lo general menos de 6 con excepción de un capataz. Este, teniendo a
su cargo una operación muy simple, da órdenes directamente a 20 o 30 hombres.
A medida que un directivo ascienda por la estructura organizacional, tendrá que enfrentarse a una
mayor complejidad, variedad y mala estructuración de los problemas, por lo que estos tendrán
que contar con un tramo de control pequeño con respecto de los del nivel de mandos medios.
Asimismo, estos ejecutivos requerirán un alcance más corto con respecto de los subsiguientes en
los niveles jerárquicos.
Exposición de experto: Startups de consultoría – administración de proyectos
Metodologías de Administración de Proyectos
Conceptos y alcances
- Proyecto: conjunto de actividades para lograr un producto. Su alcance es TODO trabajo que
debe ser realizado para entregar el producto.
- Producto/Servicio: el objetivo o entregable principal de un proyecto. Su alcance consiste en
las características y funciones que lo definen como producto o servicio (ej.: requisitos técnicos)
y las definiciones del negocio (ej.: time-to-market; costo; etc.)
Todo proyecto es un proceso integral con 3 variables principales: costos, tiempos y calidad.
El proyecto nos permite entender a la empresa como un todo, para luego poder dividirlo en
objetivos parciales y entregables con distintas duraciones, plazos y formas que hacen al día día
del trabajo de una consultora.
La metodología de trabajo está compuesta por la estrategia de negocio, su gestión y la forma en
la que se lidera al equipo para llevarlo a cabo. Por eso es importante determinar los distintos
procesos: como vamos a definir, comunicar, organizar, motivar, negociar, controlar, planificar,
coordinar y liderar todo el proyecto.
Enfoque – Características
Se debe tener en claro:
- Planificación mínima: A corto, mediano y largo plazo. Esto implica un acercamiento al cliente
para ver si está de acuerdo con nuestro aporte, y tener en cuenta quienes trabajan inmersos
en el proyecto. La idea es comenzar con un plan básico y ajustarlo a medida que el proyecto
avanza, lo cual permite mayor flexibilidad.
- Mínimo producto viable: Crear la versión más simple de un producto que aún entrega valor a
los usuarios. Este concepto es crucial para recibir retroalimentación rápida y efectuar mejoras
continuas.

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- Entrega continua de valor centrada en el cliente: El enfoque está en entregar valor al cliente
de manera constante y continua. Esto significa que el producto o servicio se va mejorando y
adaptando a las necesidades del cliente a lo largo del tiempo.
- Apertura y priorización: Se enfatiza la importancia de ser abiertos a nuevas ideas y cambios
en el proyecto. Además, priorizar las tareas y actividades es esencial para asegurar que se
trabajen en las más importantes primero.
- Aceptación de errores: Reconoce que los errores son inevitables y forman parte del proceso
de aprendizaje y mejora continua. Este enfoque fomenta una cultura donde los errores se ven
como oportunidades de mejora, en lugar de fallos.
Este tipo de enfoque es común en metodologías ágiles, como Scrum o Lean, donde la
adaptabilidad y la rápida respuesta al cambio son clave.
Ciclo de vida del producto/servicio
1. Inicio: momento de escucha activa al cliente para entender qué es lo que está necesitando.
2. Planificación: buscar el producto mínimo viable y el accionar en el corto, mediano y largo
plazo.
3. Ejecución: accionar, puesta en marcha del proyecto, parcialmente a través de distintos
entregables.
4. Cierre: entrega final con un cierre para poder controlar el proyecto.
Relación entre los objetivos
Una herramienta que se utiliza para descubrir que objetivos priorizar es la Matriz ERIC: se utiliza
para guiar la innovación y la diferenciación. ERIC es un acrónimo que representa las acciones de:
- Eliminar: Identificar/eliminar factores que la industria da por sentados pero que no añaden
valor al cliente.
- Reducir: Determinar cuáles características o factores podrían reducirse por debajo de los
estándares de la industria.
- Incrementar: Identificar qué factores deberían ser elevados por encima de los estándares de la
industria para crear mayor valor.
- Crear: Proponer características o factores que la industria nunca ha ofrecido.
Esta matriz permite analizar y reorganizar sus actividades para maximizar la creación de valor.
ERIC se usa en simbiosis con la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas). Permite a las empresas evaluar sus recursos internos (fortalezas y debilidades) y su
entorno externo (oportunidades y amenazas).
Importante al administrar un proyecto – definir
- Visión: donde quiero llegar en el corto, mediano y largo plazo
- Misión: los objetivos
- Criterios de éxito: que necesito, teniendo en cuenta diferentes indicadores para lograr un
proyecto eficaz y eficiente en toda su metodología de administración

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Creación de una consultora
Modelo de negocios: 1 hoja que detalla los aspectos básicos – como va a ser la compañía,
como se va a diferenciar de otras, su propuesta de valor. Comúnmente elaborado en etapas
iniciales, forma visual y sencilla de discutir.
Herramienta que mediante un conjunto de elementos y sus relaciones permite expresar la lógica
mediante la cual una org busca ganar dinero.
- Este modelo se conoce comúnmente como CANVAS. Este debe estar asociado con el mapa
de valor, donde determinamos cuales son nuestros productos y servicios, nuestro cliente para
ofrecer una propuesta de valor acorde. Este mapa nos permite entender cuáles son los
“creadores de alegrías” y los “aliviadores de frustraciones”, que es lo que necesita o desea el
cliente.
- El Canvas intenta expresar los aspectos más importantes del modelo de negocio.
- El elevator pich es poder tener una clara y sintética definición de lo que propone la empresa
(resumen de la idea del negocio).
Para que el modelo de negocio expresado tenga éxito tiene que encajar el mapa de valor y el
perfil del cliente.
Mapa de valor  P&S, creadores de alegrías y aliviar frustraciones.
Perfil del cliente  alegrías, frustraciones y trabajo del cliente.
Plan de negocio: 25-40 hojas. Proyección bastante más detallada de la empresa durante un
horizonte de tiempo razonable (3, 5, 10 años). destinado comúnmente a inversores.
Documento que expresa una proyección de la empresa en un periodo de tiempo, útil para buscar
inversores. Oferta del negocio al cliente
Start Up de una consultora
- Proyectos: acotados en el tiempo, c/ entregable final (una app, un estudio, una herramienta).
- Servicios: larga duración, conjunto acotado de act que se basan en Acuerdos de Nivel de
Servicios (ASL).
Metodogías Agiles (Artículo de lectura)
Las metodologías ágiles son sistemas de gestión de proyectos que nos ayudan a usar el tiempo
de manera efectiva y creativa. Permiten visualizar y organizar las tareas a realizar y para mejorar
el rendimiento y el trabajo en equipo. Nos permiten tener un seguimiento detallado de cada etapa
de un proyecto, tanto a nivel personal como grupal.
- Permiten visualizar de forma clara las tareas a realizar
- evitan que nos olvidemos de alguna de ellas
- organizan y mejoran la calidad del trabajo, disminuyendo a su vez el tiempo de dedicación en
cada tarea.
- Mejora la comunicación del equipo
- Genera espacios de creatividad
Tipos de metodologías agiles:

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Scrum: son herramientas y roles para ver el progreso y los resultados.
3 pilares  TRANSPARENCIA, INSPECCIÓN Y REVISIÓN.
Se hace una reunión (sprint planning) donde el producto owner identifica los elementos de todas
las tareas a realizar (producto backlog) que quiere hechas en el sprint (periodo entre 1y 4
semanas).
Se desglosan amplios proyectos en una lista de tareas. Al comenzar cada ciclo (sprint) se define
qué tareas se harán en el mismo y, al finalizar, se entregan los resultados concretos.
Divide proyectos grandes en ciclos o interacciones cortos llamados Sprints, periodos cortos de
trabajo para lograr entregas parciales de un producto final más amplio.
Etapas de Sprint  Reunión de planteamiento del Sprint, cada dia/semana se realiza una reunión
de equipo de max 15min y reunión al finalizar: se revisa el trabajo realizado y se toman decisiones
del sig sprint.
Cada Sprint tiene una duración fija (lo recomendable es que sea de 2 semanas, pero puede
extenderse a un ciclo de 4 semanas).
Ciclo de Scrum: 4 etapas
Visión – Plan – Desarrollo - Revisión y adaptación
Establece roles específicos como Product Owner (estratega), Scrum Master (facilitador) y
equipo de trabajo, Stakeholders.
Sus principales beneficios incluyen la mejora de la planificación, la comunicación interna, y la
distribución de roles. Mejora el seguimiento del trabajo y evita que se olviden tareas.
Desventajas: si tomamos la prescripción de Scrum al pie de la letra no nos permite ser flexibles -
una vez comenzado el ciclo no podríamos ocuparnos de eventualidades urgentes.
Kanban: el término viene del japonés: “Kan”, visual, y “ban”, tarjeta. Kanban permite visualizar el
flujo de trabajo en una barra de tareas a través de tarjetas. Nos propone distribuir las mismas en
una serie de columnas.
Su premisa es que el work in progress debería estar limitado. Solo se empieza algo nuevo una
vez finalizado lo anterior.
Promueve la limitación de tareas en curso para mejorar el enfoque y la productividad.
Kanban trabaja con tableros que pueden ser tanto físicos como digitales y permite una
visualización clara de todas las tareas a realizar, en qué etapa está cada una y quién es el
encargado de las mismas.
- Tareas: todo lo que se va a realizar, priorizan según importancia y van a cambiar de columna.
- Pendiente: aquellas tareas que van a pasar a la columna en curso en cuanto esta se despeje.
- En curso: las tareas que estamos realizando en el presente  no sobrecargarla.
- Terminado: tareas finalizadas, el equipo puede ver sus logros y sentirse motivado a continuar.
- Algún día: se puede agregar una quinta columna para depositar ideas que no son urgentes
pero que nos gustaría llevar a cabo cuando tengamos más tiempo o más recursos.
Cada tarjeta debe incluir el nombre de la persona encargada de realizar la tarea, la descripción y
el tiempo estimado de realización.

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Reuniones de equipo: establecer reuniones rápidas alrededor del tablero para que cada
miembro cuente en qué está trabajando y en qué etapa se encuentra. Este encuentro permite
reenfocar las prioridades y no debe durar más de 15 minutos. Puede ser diario o más espaciado,
dependiendo de las necesidades de la organización.
Ventajas: Es flexible y no prescribe ciclos de trabajo fijos ni roles específicos.
- Visualizar flujo de trabajo, permite medir cuanto tarda c/ tarea
- Evitar que se olviden tareas
- Inspeccionar y adaptar la forma de trabajo
- Mejora comunicación interna y el trabajo en equipo.
- Mayor concentración y gestión del ritmo de trabajo, agiliza el proceso
- Es flexible porque no establece roles ni ciclos fijos.

EXTREME PROGRAMMING (XP): Metodología centrada en la potenciación de las relaciones

interpersonales como clave para el éxito en el desarrollo, promoviendo el trabajo en equipo,
preocupándose por el aprendizaje de este y potenciando un buen clima laboral.
Gerentes, clientes y desarrolladores son socios iguales en un equipo colaborativo que se dedica
a autoorganizarse alrededor del problema para resolverlo de la manera más eficiente posible.
Nota técnica 1: Metodología de administración de proyectos
Comprender los elementos básicos de la gestión de proyectos y las distintas “culturas y estilos”
de la dirección de proyectos dentro de una organización.
Un proyecto puede entenderse como el conjunto de actividades que se realizan para lograr el
PoS
Tipos de organizaciones
- Funcional: los empleados tienen jefes claramente definidos y cada departamento trabaja de
forma independiente.
- Matricial débil: = que funcional + el director de proyecto funciona como coordinador.
- Matricial equilibrada: Reconoce necesidad de directores de proyectos, pero no otorga
autoridad considerable.
- Matricial fuerte: directores de proyectos y equipos dedicados con autoridad considerable
- Orientada a proyectos: Los miembros del equipo están en una misma ubicación, tienen
directores de proyecto con máxima autoridad y suelen estar organizados en departamentos,
que dependen de cada director
Ciclo de vida de un proyecto general
En todo proyecto siempre hay cuatro etapas.
1. Inicio: En esta etapa se define el problema a resolver, los requerimientos necesarios, el plan
de negocio, la carátula, el acta de constitución y el organigrama del proyecto. Escucha activa,
¿qué es lo que se necesita?
2. Planificación: El alcance de proyecto, Tiempos, Objetivos de negocio, Plan de alto nivel, Plan
de desarrollo, Estructura de tareas: diagrama de Gantt con los tiempos de dedicación
previstos para cada tarea y camino crítico con las tareas que deberían realizarse a tiempo
para que el proyecto termine cuando tiene que hacerlo. Definimos el producto mínimo viable
3. Ejecución: Solicitud de cambios, tablero de control, reportes de estatus, Análisis de riesgo y
registro de incidentes, revisiones de calidad, reuniones de equipo directivo.

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4. Cierre: Reporte de cierre, lecciones aprendidas, cierre administrativo del proyecto.
● Sus características: Planificación (todos los plazos): Tener en claro que está de acuerdo el
cliente y entender quienes están en el proyecto.
Por ello, siempre es importante tener en cuenta la misión, la visión, los objetivos y las estrategias.
Se busca que todos los proyectos llevados a cabo sean teniendo la misión de la empresa en
claro.
Triple restricción
Dentro de los proyectos siempre hay muchas. Las 3 más importantes son: Cumplir con los
objetivos, en el tiempo y el costo presupuestado. Implica calidad del P o S teniendo en cuenta
los riesgos y satisfacción del cliente.

Modelo predictivo
Modelo de relación entre el rendimiento de un sujeto en una muestra y 1 o + características del =
sujeto. Evalúa la probabilidad que un sujeto similar tenga el = rendimiento en una muestra
diferente.
Premisas:
- Universalidad: los proyectos tienen características similares y comportamientos regulares.
- Objetivo: tenerlo bien definido para conseguir el resultado buscado en menor tiempo y costo.
- Predicción: El éxito se basa en una planificación exhaustiva previa.
- Supuestos del proyecto: Se definen e identifican potenciales impactos posibles que pueden
llegar a ser riesgos.
- Restricciones del proyecto: Marca los límites Ej presupuesto, tiempo, alcance.
- Documento formal: Explica el propósito del proyecto y debe ser firmado por la gerencia.
Necesidades del negocio, P o S q se espera, responsabilidades y recursos necesarios.
Fases y ciclo de vida de un proyecto de consultoría
1. Primero hay que entender cuál será la actividad comercial - preventa. Acciones
comerciales directas, alianza con proveedores, iniciativa del cliente y actividad de las
empresas según el medo y nuestras fortalezas.
2. Esta se elegirá mediante la oportunidad que vemos en el mercado. Identificar clientes,
contacto con el cliente, alianzas disponibles de personal y conocimiento, valor del proyecto
y rentabilidad esperada.
3. Comenzamos a armar la propuesta sabiendo fortalezas, conocimientos. Introducción,
objetivos, solución alcance, metodología, factores críticos y honorarios.
4. Se generan clientes que requieren proyectos, conocimiento técnico y funcional. Grestión
de las personas y expectativas, planificación y división de tareas, responsabilidades y
equipos.
5. Una vez realizado, hay que buscar las estrategias para fidelizarlos. (recurrencia). Según el
proyecto y la gestión del cliente.
Enfoque: Comprender la problemática de nuestro cliente, buscar la solución adecuada que
concuerde con sus expectativas e identificar el valor diferencial ante competidores.
Elaboración: Es importante tener en cuenta diferentes aspectos, legales, financieros, la
infraestructura necesaria y la organización del proyecto. Escuchar a la empresa en forma global y
generar siempre propuestas que puedan llegar a requerir a futuro (fidelizar cliente)

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Revisión y entrega: Seguimiento proactivo de la propuesta (fidelizar) e ir haciendo entregables
para ir corrigiendo a medida.

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Nota técnica 2: Procesos de comercialización
Proceso de comercialización
El marketing no es solo publicidad, sino toda la estrategia con la que salimos al mercado, y eso se
asocia al proceso de comercialización.
- Definir bien nuestro servicio y encontrar una propuesta estratégica para comercializarlo.
- Estudiar a nuestros competidores y aprender de las formas en que se desenvuelven en el
mercado y como lo hacen.
- Definir una propuesta de valor diferencial.
- Tener en claro la visión de nuestro negocio.
- Definición del nombre.
Una de las principales claves de una consultora es la comercialización de sus servicios. Puede
apoyarse en estrategias de marketing para darse a conocer. Pero lo importante es si el producto
ya existe ¿cómo nos vamos a diferenciar? ¿cuál será el valor agregado?
Una vez que tenemos esta diferencia, hay que armar la estrategia de inserción al mercado.
1. Tener bien definido nuestro servicio
2. Estudiar competencia y cómo se desenvuelven en el mercado – BENCHMARKING
3. Propuesta de valor diferencial
4. Visión clara
5. Definir nombre
Muchas veces las acciones que tomamos no tienen el efecto esperado, por lo que es muy
importante la reinvención, la creatividad y persistencia cuando se es un consultor.
No hay clave del éxito: ENTENDER CUAL ES LA NECESIDAD DEL CLIENTE. Trabajar siempre
en su consecuencia.
El nombre de la consultora: fácil pronunciación y describe el servicio.
Cuando pensamos en consultoría de acuerdo con nuestras especificaciones podemos tener la
visión de formar una empresa o ser una consultora más boutique y poseer pocos clientes. Esto
también influye en la selección de clientes que realicemos.
No es solo la publicidad que hacemos sino también, todo nuestro proceso de comercialización. Es
muy importante decidirlo con la base de quienes somos y a dónde queremos ir.
Fuentes más comunes de comercialización
Formas clásicas:
- Tarjetas personales
- Brochure de servicios: si bien se habló de la necesidad de flexibilidad en los servicios, cuando
te sentas con un cliente es importante que tenga un detalle de todo lo que se brinda.
(entendiendo que se puede adaptar a sus demandas)
- Reuniones: Llamar la atención lo suficiente como para organizarlas con posibles clientes.
Formas actuales:
- Mailing: Campañas con mails de posibles clientes
- Mail: para generar una reunión, se puede mandar el brochure con una presentación personal.
- Pautas publicitarias en redes sociales: Captar atención.

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Marketing OnetoOne: Se utiliza en las redes sociales, permite obtener la data necesaria para
generar un algoritmo que le otorgue al posible cliente exclusivamente la oferta de productos y
servicios que estamos convencidos que analizará. Esto es “Pensar en la red”.
1) Identificación del posible cliente
2) Diferenciarlo del resto
3) Interactuar con el
4) Personalizar el P o S de acuerdo con las necesidades detectadas.
Fidelización en la red: Hay tres estrategias
- Marketing de atracción: conjunto de técnicas empleadas para atraer y seducir a un público
objetivo hacia nuestra marca o producto, mediante técnicas comunicativas y de venta no
invasivas, hasta conseguir la conversión y la venta. Acciones de presencia en buscadores y
motores de búsqueda, campañas de publicidad online.
- Marketing de retención: Crear motivos para que el visitante y el cliente permanezcan en el
sitio web. Esta estrategia implica tener en cuenta básicamente tres elementos importantes: los
contenidos del sitio web (dinamismo, actualización y adaptación al target), la usabilidad
(arquitectura, estructura y criterios de navegabilidad) y las promociones internas. Permanecer
más tiempo permite conocer más a fondo el sitio, acceder a más información y familiarizarse
con su uso, lo que se transforma normalmente en un alto poder de fidelización.
- Marketing de recomendación: estrategias de marketing viral, es decir, en formas estudiadas
de generación de red por parte de nuestros usuarios y/o clientes. El marketing viral puede
generar automáticamente acciones de recomendación espontánea, o bien ser el resultado de
programas específicos de incentivación
Cuando tengamos una entrevista con el cliente ¿de qué le vamos a hablar?
Para saber que necesita y poder venderlo
- Escucha activa para hacer un buen diagnóstico
- Si se torna muy complejo el diagnóstico: Cuestionario exhaustivo
- Entender la naturaleza del problema planteado
- Si lo tenemos que hacer nosotros, acá se plantea el presupuesto
- Luego presentas las alternativas que lo solucionen
- Se presenta a detalle las actividades, cómo se llevan a cabo, en que tiempo
- El sondeo salarial, demandará unos dos meses desde su puesta en marcha, relevo y análisis
de datos. Se debe tener en cuenta cuanta gente intervendrá y la cantidad de horas que
demandarán cada una de las actividades para cumplir con los objetivos planteados.
Fijación de precios, costos y honorarios
Para fijar los precios hay que tener todos los costos en cuenta.
En cuanto a los honorarios estipula horarios tipo para cobrar ciertos trabajos a los clientes. Otras
asociaciones utilizan como parámetro cierta cantidad de horas por trabajo, asignando a un
importe fijo a cada hora.
- Costos fijos
- Sueldo de consultores
- Medios tecnológicos
Una vez definido eso, se hace el precio teniendo en cuenta los costos y el porcentaje que se
quiera como ganancia.
Nota técnica 3: Medios de facturación
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Medios de facturación dependen de cómo se encuentre inscripto:
Monotributistas - Inscripción para personas físicas. Mucho más simple y rápido q resp. inscripto.
Pagan un solo componente impositivo, de salud y jubilatorio. El monto dependerá de la categoría
a la que pertenezca.
- factura papel, con un tope de facturación anual
- factura electrónica, de acuerdo a las indicaciones de la AFIP.
- Son facturas C
- Para consultoría, va de la A-H. Las últimas 3 son de venta de producto.
- Beneficios: Facilidad en los trámites, menor carga administrativa y fiscal. Acceso a obra
social y jubilación.
- Desventajas: Limitaciones de monto, pago mensual, si se pierde la condición de
monotributo es difícil volver. No deduce IVA.
Responsables inscriptos
SA: Sociedad anónima
- Deberán tener su cuit
- Responsabilidad limitada: Protege a los accionistas de deudas de la empresa.
- Emisión de acciones permite grandes inversiones
- No hay límite de socios (aumenta cargas administrativas)
- Difícil gestión ya que son muchos accionistas
SRL: Sociedad de responsabilidad limitada
- Responsabilidad limitada, Limita cant socios (50)
- Más fácil la gestión, ya que son menos socios
- Difícil entrada de inversores
SAS: Sociedad acciones simplificada
- Responsabilidad limitada
- Es más nueva, tiene limitaciones por ello
- más simple su formación
- Es la más flexible
- Inversión externa limitada
- Es facturación electrónica
- Beneficios: hay muchas deducciones, no hay tope de crecimiento
- Desventajas: muchas declaraciones juradas, deb fiscales, cred fiscales y según eso se
determina el impuesto. IIGG se paga aparte, Osocial aparte, costo de gestión, costo de
honorarios de contador.
Análisis de factores para elegir dónde inscribirse
- Ingresos y proyecciones
- Comparar deducciones y beneficios fiscales
- Flexibilidad a la hora de facturar y crecimiento del negocio
- Carga administrativa: Cantidad de trámites y declaraciones juradas
- Costos y obligaciones sociales
- Potencial de expansión a largo plazo
Marketing

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Para cualquier organización, se requiere de un pensamiento “de afuera hacia adentro". Es la
realización de las actividades que puedan ayudar a que una empresa consiga las que se ha
propuesto.
La percepción del valor de una consultoría se basa más en la confianza que el consumidor tenga
en el consultor, que en el producto en sí mismo (servicio).
- 1450-1900: publicidad impresa.
- 1920-1949: emergen los nuevos medios, radio y TV.
- 1950-1972: inicios del marketing.
- 1973-1994: emerge la era digital.
- 1995-2002: aparece el internet.
- 2003-2012: era del inbound marketing
Definición: poner al cliente como centro de las actividades de la organización. Es un proceso
administrativo y social donde determinados grupos o individuos obtienen lo que necesitan o
desean gracias a un intercambio de B&S.
Marketing directo: Llegar directamente a los clientes (actuales o potenciales) para promocionar
productos o servicios. Estos deben ofrecer un incentivo o un mensaje atractivo para obtener una
respuesta del mercado al que está dirigido. Lo que se busca es orientar directamente al grupo
objetivo a conocer y motivar a la adquisición del producto ofrecido.
- Telemarketing
- Mailing
- Sitio web
- Volanteo
- Radio y televisión

VENTAJAS DESVENTAJAS

Genera respuesta inmediata Posible saturación del cliente

Puede ser evaluado con precisión Requiere de componentes físicos, recursos
Permite orientarse al nicho selecto naturales (contaminan)
Durabilidad y observado masivamente

Marketing indirecto: Es más complejo que el directo pues se puede entender como la vibra o
good feeling que la empresa emite a sus clientes y los influencia tanto o más que una campaña
publicitaria.
Se trata de vender sino de construir confianza y lealtad y constituir una relación con clientes
dándose a conocer sin dar en ese momento argumentos de venta agresivos, simplemente
interactuando y conociendo al cliente.
- Blogs
- Publicación de artículos
- Llamadas de seguimiento
- Manejo de redes sociales
- Pertenencia a colegios o asociaciones profesionales
VENTAJAS DESVENTAJAS

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Debido a tecnología es muy accesible Requiere paciencia
Bajo costo Como se basa en la percepción, un solo acto lo puede
Redes sociales ayudan a la buena reputación destruir
Este método funciona sin que le presten Su efectividad no es medible con precisión
atención en el dia a dia No se puede orientar el mensaje a un nicho selecto

Si bien mencionamos que es importante participar en conferencias, redes sociales, y todo medio
que permita hacer conocido al consultor como a la empresa, no hay que olvidar la efectividad de
lineamientos clásicos como las tarjetas personales, las oficinas modernas y lugares agradables, la
atención personalizada, la disposición a atender las demandas de los clientes en todo momento,
la retroalimentación positiva, el recordatorio de fechas importantes, de acuerdo a lo que se
considere más apropiado. Esto fideliza a los clientes y da un signo distintivo ante otros
competidores.
Nota Técnica 5: Propuestas y componentes de servicios
Para hacer una propuesta de servicios hay que tener en cuenta:
- Breve resumen de la consultora. Quienes somos, nuestra experiencia.
- Llevar registro de los clientes trabajados
- Establecer el protocolo de trabajo
- Detalle del servicio a realizar (propuesta al problema planteado)
- Marcar el diferencial ante la competencia. Propuesta de valor
- Indicar forma de pago por servicios
Para elaborar la propuesta económica
1. Hacer plan de implementación con entregables, y diagrama de Gantt.
2. Considerar los hitos
3. Tener en cuenta el alcance, costos, estándar de calidad
4. Identificar adecuadamente las necesidades, objetivos y beneficios esperados
5. Hacer un contrato
6. Hacer acuerdo de confidencialidad considerando aspectos éticos
7. Identificar el equipo de trabajo
8. Considerar la dificultad, el costo de oportunidad, los riesgos, alternativas y competidores.
9. Especificar requerimientos que la empresa debe aportar para el éxito de la consultoría.
10. Elaborar el presupuesto en función de entregables o de tiempo
11. Costear viáticos y extras
12. Especificar adelantos, impuestos y forma de pago.
Benchmarking
Evaluación comparativa, consiste en evaluar y analizar los procesos, productos y servicios de
otras compañías para compararlos y tomarlos como punto de referencia para tus futuras
experiencias.
La intención es aprender de la experiencia de los demás para mejorar tu propio desempeño.

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