TEMA 4

ANÁLISIS INTERNO
4.0. Introducción

• Empresa: Conjunto único de recursos y capacidades (RyC) heterogéneos, que se

generan y amplían con el tiempo.

Las empresas son heterogéneas por la heterogeneidad de los RyC y la imperfecta

movilidad de los mismos.

El éxito empresarial se explica más por las características internas que por las
condiciones del entorno: gestionar bien los RyC y explotar las diferencias con otras
empresas.

OBJETIVO DEL ANÁLISIS INTERNO:

- Evaluar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas y

desarrollar la estrategia.
- Identificar y valorar estratégicamente los RyC que posee o que puede acceder.
- Identificar y valorar la posición de la empresa frente a la competencia.

IDENTIDAD DE LA EMPRESA

• Objetivo: determinar el tipo y las características fundamentales de la empresa

para que sean tenidas en cuenta como información complementaria en un
análisis más exhaustivo.
 4.1. Recursos, capacidades y ventaja competitiva

RECURSOS

Factores o activos individuales que posee o controla una empresa.

- Primer nivel de análisis

- Carácter individual
- Stock
- Ejemplos: disponibilidades financieras, elementos físicos, patentes…

Los recursos no son productivos por sí mismos, se combinan y coordinan para realizar
una actividad, generando el concepto de capacidad.

CAPACIDADES

Habilidad para desarrollar una actividad. Implica una combinación de recursos y pautas
organizativas.

- Segundo nivel de análisis.

- Carácter colectivo (con independencia de quien ejecuta)
- Flujo (formas de hacer)
- Ejemplos: capacidad de innovación, de diseño, de servicio al cliente…
 RECURSOS TANGIBLES

Tipos:

• Activos físicos: máquinas, mobiliario, vehículos, edificios…

• Activos financieros: dinero, derechos de cobro, solvencia, capacidad de
endeudamiento…

Análisis:

- Fáciles de identificar y valorar (Balance de situación)

- La valoración contable es poco significativa a efectos estratégicos.
- El potencial de creación de ventaja competitiva depende de:
o Que posibilidades existen para una aplicación más eficiente (por ejemplo,
menos recursos para el mismo volumen de negocio).
o Que posibilidades existen de utilizarlos en usos más rentables (en la
empresa, venta a otras empresas, alianzas…)

RECURSOS INTANGIBLES

Tipos:

• No humanos: capital estructural:

o Tecnológicos: tecnologías disponibles, valor implícito de los sistemas de
información, patentes, diseños, bases de datos…
o Organizativos: prestigio, reputación, imagen corporativa, cultura, cartera
de clientes…
• Humanos: capital humano: recursos productivos que las personas ofrecen a las
empresas o habilidades individuales: Formación, experiencia, actitudes,
motivación, competencias, compromiso…

Análisis:

- Se sustentan en la información y el conocimiento (difíciles de codificar)

- No tienen existencia física.
- No todos aparecen contabilizados en el balance.
- El potencial de creación de ventajas competitivas se encuentra en:
o Activos de lenta y costosa acumulación.
o De difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos.
o Los derechos de propiedad, en algunos casos, no bien definidos.
 CAPACIDADES

Tipos:

• Capacidades funcionales:
o Orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específica (fabricar
un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad…)
• Capacidades culturales:
o Se vinculan más a la actitud y valores de las personas: capacidad para
gestionar cambios organizativos, para innovar para trabajar en equipo…
• Competencias centrales o distintivas:
o Capacidades desarrolladas para una empresa que le permiten realizar una
actividad, valiosa para los clientes, mejor que sus competidores.

Análisis: Integración de recursos en capacidades:

• Rutinas organizativas: Modelos formados por secuencia de acciones

individuales coordinadas por los individuos.
• Mecanismos formales de coordinación: Normalización de tareas, manuales de
organización…
• A analizar…
o Su experiencia.
o La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y
coordinación entre recursos.

VENTAJA COMPETITIVA

Cualquier característica que tiene una empresa que la diferencia de sus competidores,
colocándola en una posición relativa superior a la hora de competir.

Las ventajas competitivas tienen dos orígenes;

- Posiciones de bajo coste

- Diferenciación/ exclusividad percibida.
 4.2. Métodos de análisis interno

4.2.1. Análisis funcional y perfil estratégico

1º Identificación de las variables internas clave:

- No hay una lista única de RyC clave válida para cualquier empresa, depende de la
identidad de la empresa, sector, forma de competir…
- Se presentan por área funcional.

2º Valoración de las variables internas clave:

- Escala Likert del 1 al 5

3º Representación gráfica del perfil estratégico:

- Comparativa con la competencia.

Análisis funcional: Identificación

Interpretación del perfil estratégico

Identificación de las fortalezas y debilidades:

Utilidad:

• Soporte sistemático para diagnosticar la situación de la empresa.

• Comparación con otro referente: empresa líder o mediana del sector.
• Comparación temporal de evolución en la propia empresa.

Ventajas:

• Técnica intuitiva, cualitativa y fácil de elaborar y comprender.

• Incita la reflexión y el análisis sistemático para el diagnóstico interno.

Potenciales inconvenientes:

• Relativo: tiene que usarse en comparación con otro perfil

• Subjetivo en su valoración. Importancia del realismo y la autocrítica.
• Estático en su elaboración. Puede dinamizarse para la comparación con perfiles
pasados.
 4.2.2. Cadena de valor

Concepto:

• Técnica de análisis interno que permite la desagregación de la empresa en las

actividades básicas que son necesarias llevar a cabo para vender un producto o
servicio.
• Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa una parte del coste total. Si el precio supera el coste, la empresa
generará un margen o beneficio para su actividad.
• La cadena de valor de la empresa tiene que ser contemplada como una parte de
un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de proveedores y
clientes.

Objetivo: identificar las fuentes de ventaja competitiva a través del análisis de:

- Actividades básicas
- Interrelaciones entre actividades básicas (anillas horizontales)
- Interrelaciones dentro del sistema de valor (anillas verticales)

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son las que forman parte directamente del proceso productivo básico, así como su
transferencia y atención postventa al cliente. Son:

• Logística interna o entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de

existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta
su incorporación al proceso productivo.
• Operaciones o producción: actividades relacionadas con la transformación
física de los factores en productos o servicios.
• Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución
física a los clientes de los productos terminados.
• Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
• Servicio postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las
condiciones de utilización del producto.
 ACTIVIDADES DE SOPORTE

No forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las
actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Son:

• Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados.

Estos factores tienen que ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias
primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios…
• Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y
gestión de tecnologías, tanto de producto como de proceso o gestión.
• Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda,
contratación, formación, entrenamiento, motivación, evaluación, remuneración…
de todo tipo de personal. Es un soporte fundamental para las actividades
primarias, así como para el resto de las de soporte.
• Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la
denominación genérica de administración y pueden incluir la planificación, el
control, la organización, la información, contabilidad, finanzas… Supone un
soporte para el conjunto de la empresa.

La cadena de valor tiene que ser contemplada como una parte de un sistema de valor
más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes.

Cada empresa es un eslabón dentro de una cadena mucho más grande formada por
clientes y proveedores.

Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones:

- Interrelaciones entre actividades de la empresa: surgen cuando se relacionan

dos o más actividades internas y se les denomina anillas o eslabones
horizontales. Las formas más típicas son las relaciones de actividades primarias
entre sí o de estas con actividades de soporte.
- Interrelaciones con el sistema de valor: surgen de las relaciones de la cadena
de valor de la empresa con las de proveedores o la de los clientes y se les
denomina anillas verticales. En este caso, la ventaja no se origina
exclusivamente en la empresa, sino que surge a partir de relaciones que mantiene
con otras con las que realiza transacciones (actividades externas).
Tipos de anillas:

- Anilla horizontal: relación entre dos o más actividades de la cadena de valor de la

empresa (P-P, P-S, S-S).
- Anilla vertical: relación entre las actividades de la cadena de valor de la empresa
y la de su sistema de valor (Ej. Clientes o proveedores).

Las anillas o eslabones proporcionan ventaja competitiva a través de:

• Coordinación: mejorar la coordinación entre actividades puede permitir reducir

costes o incrementar la diferenciación.
• Optimización: mejorar la realización de una actividad puede permitir la reducción
de costes o el incremento de diferenciación en la ejecución de otras actividades.

Gracias a la cadena de valor se puede:

a) Identificar actividades y anillas.

b) Analizar en términos de costes y en función de cómo se efectúan las actividades:
o Guías de coste: factores que explican el coste de la actividad.
o Guías de exclusividad: factores que explican la diferenciación.
c) Identificar ventajas competitivas (costes y/o diferenciación)
d) Identificar actividades que suponen puntos débiles.

4.2.3. Benchmarking

Análisis de recursos y capacidades comparativo, tanto intra-industria como inter-

industria.

Etapas:

- Desglosar el negocio en sus actividades de valor.

- Identificar las capacidades objeto de contraste.
- Identificar “diana”, “benchmarks” o empresas contrastadas, de la misma o de otra
industria.
- Recopilar datos.
- Definir el rendimiento a conseguir y comparar con el actual.
- Definir planes de acción y elementos de control.
 4.2.3. Análisis VRIO

CRITERIOS PARA GENERAR VENTAJA COMPETITIVA:

• VALOR: utilidad del recurso o capacidad para hacer frente a los factores clave de
éxito de una industria. Un recurso valioso permite a la empresa explotar las
oportunidades del negocio o neutralizar las amenazas del mismo.
• RAREZA (escaso): el recurso o capacidad no está a la disposición de todos los
competidores. Oferta limitada del recurso, mercados imperfectos, conocimiento
patental…

CRITERIOS PARA EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA:

• INIMITABLE: mide la capacidad de los competidores de replicar el recurso o

capacidad de la empresa. Barreras a la imitación: patentes, condiciones
históricas…
• ORGANIZACIÓN: la empresa está organizada para aprovechar el potencial de los
recursos y capacidades porque el recurso y capacidad sea invulnerable.
 4.3. Análisis DAFO

Resume conjuntamente las principales conclusiones del análisis estratégico interno y

externo. No hay un DAFO ideal, depende de la empresa.

Estructura: Matriz con cuatro cuadrantes: Amenazas, Debilidades, Fortalezas y

Oportunidades.

Cierra la fase de análisis estratégico.

• Amenazas: Situaciones que provienen del entorno y pueden ser un peligro futuro.
• Fortalezas: Capacidades especiales y recursos de tu empresa.
• Oportunidades: Factores que son positivos para el entorno y desempeño de la
empresa.
• Debilidades: Factores que provocan una situación desfavorable.