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Administración 2

UNIDAD N° 1 Introducción a la Administración

Las organizaciones (objeto estático) y la necesidad de administrarlas (dinámica)

A lo largo de toda la vida pertenecemos a una organización. Algunas organizaciones como el ejército,
tienen una estructura formal mientras qué otras organizaciones como la de un equipo de baloncesto
poseen una estructura informal. Sean organizaciones formales o informales están compuestas por
un grupo de personas que buscan el beneficio de trabajar juntas con el objeto de alcanzar una
meta común. Entonces, un elemento básico de una organización es su meta o propósito. La meta
puede cambiar (ganar un campeonato), pero sin una meta, ninguna organización tendría una razón
de ser.
Toda organización tiene un “programa o método para alcanzar la meta”, es decir, un plan. Puede
ser, ensayar una cantidad de veces un tipo de jugada. Sin un plan de lo que debe hacer una
organización, no podrá ser efectiva.
Las organizaciones deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas.
Ejemplo: deben contar con una cancha con medidas especiales en el caso del fútbol. Todas las
organizaciones dependen de otras organizaciones para obtener sus recursos que necesitan, es
decir, los fabricantes deben contar con los proveedores.

Administración en las organizaciones

La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que poseen el encargo de
servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes. Si los gerentes no poseen
una administración eficaz es probable que fracasen.
En concreto, cómo los gerentes pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y
alcanzar las metas.
En este proceso, los Gerentes pueden marcar el paso (coaching) incluyendo la actitud que
adoptan los empleados ante su trabajo. Ejemplo: el Gerente de American Airlines ha constituido un
grupo de trabajo leal y comprometido a partir de tres valores: a- El trabajo debe ser divertido, b- El
trabajo es importante y c- Las personas son importantes porque cada una de ellas constituye una
diferencia.

Definiciones
● Organización. Dos o más personas que trabajan juntas, De manera estructurada, Para
alcanzar una meta o series de metas específicas.
● Meta. Fin que pretende alcanzar la organización; con frecuencia, las organizaciones tienen
más una meta..
● Administración. Proceso de Planificación, Organización, Dirección y Control del trabajo de
los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para
alcanzar las metas establecidas.
● Gerente. Persona responsable de dirigir las actividades que ayuden a las organizaciones
para alcanzar sus metas.
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Porque estudiar administración y organizaciones.

Existen tres motivos básicos para estudiarlas.
a. Vivir en el presente: las organizaciones contribuyen al nivel de vida presente de todas las
personas del mundo. Todos dependemos de las organizaciones todos los días para obtener
nuestros alimentos, para informarnos, atención médica, diversión y empleos entre otras.
b. Edificar el futuro: las organizaciones se perfilan hacia el futuro deseable y sirven para
que las personas también lo hagan.
c. Recordar el pasado: las organizaciones sirven para conectar a las personas con el pasado.
Las organizaciones son patrones de las relaciones humanas. Cada día que trabajamos crece
la historia de las organizaciones.

Administración, una especialidad que abarca el tiempo y las relaciones humanas

Es una especialidad que trata el tiempo y las relaciones humanas que se presentan en las
organizaciones. Afectan el pasado, el presente y el futuro.

Nuestra concepción del tiempo en las organizaciones consta de varios elementos:

1. La administración representa un intento de crear un futuro deseable, sin olvidar el
pasado y el presente.
2. La administración se ejercita en una época histórica y concreta y es reflejo de ella.
3. La administración es un ejercicio cuya consecuencias y repercusiones surgen con el
paso del tiempo.
La importancia de las relaciones humanas también entraña Varios conceptos
1. Los gerentes actúan mediante relaciones qué son vías de dos sentidos, una de las partes
está sujeta a la influencia de otra.
2. Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras
personas, para bien o para mal.
3. Los gerentes hacen juegos malabares con muchas relaciones al mismo tiempo.

Desempeño gerencial y organizacional

Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones
le sirven a las personas qué afectan.
El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también a satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, de su gerentes, es decir, si los gerentes realizan
debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas.
Ocurre lo mismo con el desempeño organizacional, es decir, el grado en que las organizaciones
cumplen con su trabajo.

Definiciones
● Desempeño gerencial. Medida de la eficiencia y eficacia de un gerente, grado en que
determina o alcanza los objetivos apropiados.
● Desempeño organizacional. Medida de la eficiencia y la eficacia de una organización; Grado
en el que alcanza los objetivos acertados.

Eficiencia y eficacia
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Druker dice: Eficiencia significa hacer correctamente las cosas y eficacia significa hacer las
cosas correctas.

La eficiencia es un concepto que se refiere a insumos-Productos. Un gerente eficiente es el que

obtiene productos o resultados, medidos en relación a los insumos (mano de obra, Materiales,
tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los
recursos que necesitan para alcanzar las metas están actuando eficientemente.

La eficacia implica elegir las metas acertadas. Un Gerente que elige una meta inequívoca (producir
autos grandes cuando el mercado requiere la producción de autos pequeños) es un gerente ineficaz
aún cuando produzca autos grandes de forma eficiente. Ser eficaz es hacer lo que se tiene que
hacer (actividades) en el momento justo y exacto, ni antes ni después.
Drucker dice que la eficacia es el éxito de las organizaciones. Antes de dedicarnos a hacer algo
eficientemente tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.

Proceso administrativo
Desde finales del siglo 20 se acostumbra definir la administración en términos de cuatro
funciones de los gerentes. La planificación, la organización, la dirección y el control. Por lo
tanto la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades
de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales
con el propósito de alcanzar las metas organizacionales.
Proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Entonces se habla de la administración
como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes
y habilidades personales, desempeñan ciertas actividades Interrelacionadas con el propósito de
alcanzar las metas que desean.

Planificación
Planificar. Implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y qué
basan sus acciones en algún plan, método o lógica. Los planes presentan los objetivos de la
organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.
Por otro lado los planes son la guía para:
1. La organización obtenga y comprometa los recursos que se necesitan para alcanzar sus
objetivos
2. Los miembros de la organización realizan actividades congruentes con los objetivos y
los procedimientos elegidos
3. El avance hacia los objetivos pueden ser controlados y medidos de tal manera que,
cuando no sean satisfactorios, se pueden tomar medidas correctivas.

¿Cómo se planifica? Se eligen las metas de la organización. Luego se establecen las metas para
la gerencia departamento división sección. Definidas estás se establecen los programas para
alcanzar las metas de manera sistémica. Cabe aclarar que en el momento que se eligen los
programas, el gerente de mayor jerarquía analiza la viabilidad de las mismas.
La relación tiempo y relaciones son fundamentales para las actividades de planificación. La
planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dado los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
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Los planes de la alta dirección que cargan con la responsabilidad de toda la organización
generalmente pueden alcanzar plazos de 5 años 10 años. Más por podría hasta como por ejemplo
el trabajo diario del sector operativo.

Organización
Organizar. Es el proceso por el cual se distribuye el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de la organización, de tal manera que éstos pueden alcanzar las metas de la
organización.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Un fabricante de software necesitará una
estructura diferente a la del que fabriqua pantalones. Los gerentes deben adaptar la estructura de
la organización a sus metas y recursos (diseño organizacional).
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la organización. La
organización produce la estructura de las relaciones de una organización y esta relación es
estructurada servirán para realizar los planes futuros. Ejemplo: El gerente coordina el trabajo de
diferentes miembros y estructura del tiempo para organizar los procesos de fabricación.

Dirección
Dirigir. Implica mandar, influir y motivar a los trabajadores para que realicen tareas esenciales.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. Los gerentes
dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los
pasos de la planificación y la organización. Los gerentes han de establecer un ambiente adecuado
para ayudar a sus empleados a realizar mejor su esfuerzo. Ejemplo: El gerente Alaba el esfuerzo
de su secretaria por acomodar su agenda ya franco por el diseño del anuncio.

Control
Controlar. El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización, que
de hecho, conducen hacia el logro de las metas. Entraña los siguientes elementos básicos
(Intrínsecos):
1. Establecer estándares de desempeño
2. Medir los resultados presentes
3. Comparar estos resultados con las normas establecidas
4. Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones

Un enfoque que goza de la actualidad es la administración de la Calidad Total (ACT). Se centra en

qué la administración se concentra en la superación constante de todas las operaciones, funciones,
y sobre todo los procesos de trabajo. Entonces la satisfacción del cliente es su preocupación
primordial.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la actividad de control. La administración tiene
que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos de las relaciones organizadas no
siempre resultan cómo se plantearon. Ejemplo: El Gerente controla los informes realizados por Diana
y Pablo.

Proceso administrativo en la práctica

Modelo. Es una descripción utilizada para representar relaciones complejas en términos fáciles de
entender. Las actividades centrales de la administración son planificar, dirigir, organizar y controlar.
Estás representan 4 formas de abordar las relaciones formales que evolucionaron con el tiempo. Las
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relaciones descritas se encuentran mucho más entrelazadas que lo que implica el modelo. Ejemplo:
Al establecer medidas correctivas respecto del lineamiento establecido con anterioridad implican en
muchas ocasiones ajustar los planes previamente diseñados.

Funciones interrelacionadas

Los 14 puntos de Deming

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Las cuatro funciones de la administración se pueden identificar con claridad en el ejercicio

contemporáneo de la administración. Es interesante analizar los 14 puntos de Deming qué se basan
en la calidad cómo lineamiento fundamental para los mandos altos. Una pregunta que podríamos
hacer es ¿se pueden identificar con claridad las cuatro funciones administrativas dentro de
los 14 puntos?

Roles gerenciales
Se refiere a una serie de roles concretos que los gerentes pueden desempeñar en diferentes
momentos.
Henry Mintzberg ha estudiado con detenimiento el quehacer de los gerentes.
a. Enlace (rol interpersonal): cuando dirige la convocatoria a una junta (director, símbolo y
enlace de los demás).
b. Monitor (rol informativo): cuando revisa las percepciones para el mercado (de vigilancia,
compartir información y vocero).
c. Negociador (Rol de decisión): cuando discute con otro miembro cuáles eran los medios del
libro (resolver conflictos, tomar iniciativa, tiene que negociar).
Las organizaciones contemporáneas están encontrando con mayor frecuencia que los roles
administrativos no siempre se limitan a los gerentes tradicionales. Conforme el entorno de las
organizaciones se vuelve más competitivo, las empresas se dedican más a encontrar la manera de
mejorar la calidad.
Cuando se trata de relaciones personales el gerente debe tener un rol más versátil.

Según Munch. Las agrupa en dos lugares. Copiar el cuadro del PPT
1. Tienen que ver con una fase mecánica, rígida y estructural, a su vez se divide en
planeamiento y organización. Planeamiento (propósito, estrategia, programas y
procedimientos, objetivos, políticas presupuestos) y organización se divide en dos, por un
lado división del trabajo (jerarquización, departamentalización y descripcion de función) y por
otro la coordinación.
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2. Tienen que ver con una fase más dinámica o más operativa. Se divide en la dirección y el
control. Dirección es (toma de decisión, integracion, motivacion, comunicacion y supervisión)
mientras que el control es (establecimiento de estándares, medición, corrección y
retroalimentación)

Habilidades

Innovaciones en las pequeñas empresas

La versatilidad es un activo para las pequeñas empresas. Cuando los gerentes y los empleados
pueden ampliar sus roles, las compañías suelen obtener beneficios. En general, las pequeñas
empresas pueden obtener cambios más rápido que las grandes empresas.

● Prime technology Distribuidora de maquinaria Gusano mina Incluso en 30 empleados Cuenta

con una gerencia Formada por equipos, Programa de generosos bonos Y una política del
Libro abierto respecto de los negocios que la empresa lleva a cabo.

Tipos de gerentes
El término gerente se refiere a quién sea responsable de cumplir con las cuatro funciones
administrativas. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los
gerentes pueden trabajar en cualquiera de los niveles de la organización y en diferentes
rangos de actividades dentro de ella.

Niveles de la administración
Gerente de primera línea. Son personas responsables del trabajo de los demás que ocupan niveles
más bajos de una organización . Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son
gerentes, es decir, nos supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos serían aquellos que
supervisan el trabajo operativo como el jefe de una planta de producción. También reciben el nombre
de supervisores.

Gerentes medios. Incluye varios niveles de organización. Los gerentes de niveles medios dirigen
las actividades de los Niveles más bajos En algunas ocasiones también subordinan a los empleados
Operativos. La responsabilidad principal es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica
las políticas de su organización y equilibrar las demandas de los gerentes y las capacidades de sus
patrones.
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Alta gerencia. Está compuesta por una cantidad de personas pequeñas y responsable de
administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de operación y dirigen la interacción de la organización con su entorno. También reciben el
nombre de subdirector, director general ejecutivo, etc.

Gerentes generales y gerentes funcionales

Otra clasificación de los gerentes depende del alcance de sus actividades que administran. Una
organización también se describe como un conjunto de funciones . Una función es un conjunto de
actividades similares. Ejemplo: La función de mercadotecnia está compuesta por actividades
relacionadas con las ventas. Promociones, Distribución e investigación.

Gerentes funcionales. Es el responsable de un área funcional. Ejemplo: producción, finanzas, etc.

Gerente General. Dirige una unidad compleja. Ejemplo: una compañía, Esté responsable de todas
las Actividades dentro de esa unidad. Por ejemplo de la producción, de la finanzas, de la
mercadotecnia, etc. Una organización pequeña tal vez tenga sólo un gerente general para toda la
organización mientras que en las organizaciones más grandes puede tener varios, cada uno de ellos
a la cabeza de una unidad independiente. Ejemplo: Una compañía de alimentos puede tener una
división de alimentos refrigerados, Una división de productos congelados, etc y cada uno de los
gerentes responsables de cada una de esas unidades siendo también el responsable de todas las
actividades que se realizan dentro de la unidad.
Los gerentes generales como los gerentes funcionales es importante que planifiquen, organicen,
dirijan y controlen las relaciones con el tiempo.

Niveles y habilidades Administrativos

Fayol identificó tres tipos de habilidades: La técnica, la humanística y la conceptual. Todo gerente
debe tener las 3 habilidades.
1. Habilidad técnica: es la habilidad para utilizar los procedimientos, técnicas y conocimientos
de un campo especializado.
2. Habilidad humanística: es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos de
forma individual o grupal.
3. Habilidad conceptual: es la pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los
intereses de una organización. Implica entender a la organización como un todo.
La habilidad técnica es importante en los niveles bajos, la habilidad humanística es importante para
todos los gerentes pero primordialmente para los gerentes medios y la habilidad conceptual va
aumentando conforme se asciende en los estratos de un sistema organizacional.

El desafío de la administración
Administración se estudia en un momento y lugar determinado. En muchos casos se está volviendo
a analizar el verdadero objetivo. El motor de este nuevo análisis es el acelerado ritmo de
cambio, tanto en las organizaciones como en el mundo en general.
Los gerentes deben estar atentos a los nuevos cambios continuos que en el entorno se generan de
forma acelerada.
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Necesidad de una visión

El mundo está cambiando. ejemplo: nuevas alianzas políticas, tecnologías nuevas como la láser y
nuevas alineaciones políticas entre otros factores. Este cambio implica que los gerentes enfrenten
nuevas posibilidades para establecer relaciones que llevarán a sus organizaciones al futuro.
La visión, en el nuevo entorno, es fundamental para los gerentes. Por ejemplo: durante casi
todo el siglo era impensable observar qué empresas de automotores de Estados Unidos y Japón
compartirán riesgos. Sin embargo, Hoy existen múltiples alianzas. Los gerentes Condición
establecieron estas nuevas relaciones.

CASO nummi: Un experimento en esta nueva era

1983 General Motors y Toyota Firmaron un contrato Para reinagurar una planta Conocida como
NUMMI. Está, Usando estudios de tiempo y movimiento, Así como una contratación selectiva Para
incrementar la productividad, Alcanzó una productividad y una calidad De nivel mundial.
El éxito de la misma se fundamenta en la administración de los recursos humanos. NUMMI Tiene
tres metas:
1. Atendiendo la administración mejorando la calidad Y la productividad
2. Involucrar a los trabajadores en el diseño Y el control de su trabajo, Incrementando con ello
a la motivación Y la satisfacción laboral
3. Atender los intereses de la organización en general A través de un sistema Formal para
fomentar la capacitación, El aprendizaje Y comunicar las innovaciones Y sistematizar la
mejora continua.
Estos fines se logran a través de la filosofía de producción de Toyota:
1. kaizen: El afán interminable por alcanzar La perfección ( mejora continua)
2. kanvan: sistema que reduce Los costos (just in time)
3. Desarrollar el potencial humano al máximo
4. Crear una confianza recíproca
5. Desarrollar la actuación en equipo
6. Tratar cada empleado como gerente
7. Ofrecer un modus vivendi Estable a todos los empleados
Las relaciones sindicales se fundamentan en la cooperación entre gerentes y empleados. La
negociación del contrato Colectivo gira en torno a la seguridad de los trabajadores

Necesidad de una ética

Los gerentes, en su toma de decisiones, deben tomar en cuenta los valores y la ética. En
ocasiones las actividades de las organizaciones se salen de curso. Ejemplo: nuestra continua
contaminación es sólo una pequeña alarma que los gerentes de las organizaciones pueden utilizar
como ventaja competitiva o al mismo tiempo puede ser tomada como una desventaja. Nike ha creado
un proceso de reciclaje capaz de reciclar cualquier tipo de zapato producido por la empresa. Las
actividades de Nike, en el campo de reciclaje, se derivan de una combinación de responsabilidad de
la corporación y el propósito original de la empresa: no sólo es cuidar el medio ambiente sino también
la de proporcionar a sus clientes satisfacción.
La ética aborda no sólo los conflictos sino también las oportunidades de las relaciones humanas. La
ética es el pegamento que vincula nuestras relaciones con las de la sociedad en general.

Necesidad de responder a la diversidad cultural

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La educación, los viajes, los cambios de las políticas migratorias han sido combinados para reducir
la barrera intercultural. Estos cambios han permeado a las organizaciones, que reflejan la vida
moderna. ejemplo: Un ejemplo muy claro es el ingreso de la mujer, que no sólo ha engrosado las
filas, sino que también ha aportado talento Y diferentes enfoques.
Los gerentes deben estar preparados para manejar la diversidad y aprovechar los talentos de todos
los empleados.

Necesidad de gerentes nuevos

El nuevo trabajo implica menos repetición motora y más soluciones al problema. Se agrega valor
adaptando y mejorando un producto o servicio con el objeto de satisfacer la necesidad de los clientes.
La tecnología refuerza el nuevo trabajo y no lo pone en peligro.

UNIDAD II – PLANIFICACIÓN

PLANIFICACIÓN (Stoner – Pag 287)

Concepto: Aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones.

Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos.

Proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas.

TOMA DE DECISIONES (Stoner – Pag. 260 a 279)

El tiempo y las relaciones humanas en la Toma de Decisiones

La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización con acciones que la llevarán
hacia el futuro. Y se basa en las experiencias del pasado (positivas y negativas) para determinar las opciones
que los gerentes consideran factibles o deseables.

La toma de decisiones es un proceso conducido por los gerentes, relacionado con terceros que también toman
decisiones: personas dentro de la misma organización y fuera de ella, oficinas de otras empresas o del gobierno
u organizaciones sociales; y esas decisiones pueden contraponerse o interactuar con las suyas.

Cómo detectar problemas y oportunidades

● Problema: surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado; y en muchos
casos puede representar una oportunidad disfrazada.
● Oportunidad: situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organización la
posibilidad de superar las metas y objetivos establecidos.

Proceso para detectar problemas

● Una desviación de la experiencia pasado: se ha roto un patrón existente de la actuación de la

organización
● Una desviación del plan establecido: no se están alcanzando las proyecciones o las expectativas
de los gerentes.
● Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia: por ejemplo quejas de los clientes
● El desempeño de la competencia: el gerente quizá tenga que reevaluar los procesos de su
organización frente al desarrollo de otras empresas.
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Proceso para detectar oportunidades

Método de la investigación dialéctica: la persona que toma la decisión determina las soluciones posibles y
los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las hipótesis y, de ahí, elabora las soluciones
contrarias a partir de los supuestos contrapuestos.

Este proceso puede generar más alternativas de soluciones útiles, así como detectar oportunidades que han
pasado inadvertidas.

Peter Drucker dice que las oportunidades son la clave para el éxito de la organización y la administración.
Resolver un problema restaura a la normalidad pero el progreso necesariamente viene de explotar y aprovechar
las oportunidades.

El aprovechamiento de oportunidades se relaciona con la eficiencia de la organización: aquello que se debe

hacer y concentrar en esto nuestros recursos y esfuerzos.

Cómo tomar la decisión de decidir

Se deben tener en cuenta:

● Conocer los parámetros de los resultados establecidos para la organización.

● El juicio de los gerentes: basándose en el conocimiento del ambiente mediante la obtención de
información, por medio de sistemas formales e informales.

Cómo establecer prioridades

Determinar la velocidad, intensidad y colaboración que necesita para atacar el problema; en base a las
preguntas: ¿Es fácil tratar el problema? ¿Se puede resolver por sí mismo el problema? ¿Me corresponde tomar
esta decisión?

Tipos de decisiones

Decisiones Programadas: Decisiones No Programadas:

Se toman de acuerdo con políticas, Aborda problemas que no se han presentado

procedimientos o reglas, escritas o no escritas, con la frecuencia suficiente como para que lo
que facilitan la toma de decisiones en cubra una política o que resultan tan
situaciones recurrentes porque limitan o importantes que merecen trato especial.
excluyen alternativas.

Si un problema es recurrente y si los elementos

que lo componen se pueden definir, pronosticar
y analizar, entonces se puede manejar con una
decisión programada.

Certidumbre – Riesgo – Incertidumbre

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Certidumbre: Riesgos: Incertidumbre:

Conocemos nuestro objetivo y Se presentan siempre que es Se sabe muy poco de las
contamos con información imposible pronosticar con alternativas o sus resultados.
exacta, mensurable y certeza el resultado de una Fuentes:
confiable del resultado de alternativa, aunque se cuente
cada una de las alternativas con suficiente información para · Condiciones externas
que estamos consideran. pronosticar las probabilidades que están fuera de su
que conducirán al estado control, total o
deseado. parcialmente

· Probabilidades: · El gerente no tiene

medida estadística de acceso a información
la posibilidad de que clave.
ocurra cierto evento o
resultado

Modelo Racional para Tomar Decisiones

Resulta muy útil para tomar decisiones no programas. Si bien ningún enfoque puede garantizar tomar la
decisión acertada, los gerentes que recurren a este enfoque racional, inteligente y sistemático tienen más
probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad.

Etapa 1: Investigar la situación:

1. Definir el problema

2. Diagnosticas la causa: Casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir
a la intuición para identificarlas. Pueden formular preguntas diagnosticas: ¿Qué cambios operados,
dentro o fuera de la organización, pueden haber contribuido al problema? ¿Qué personas tienen
más participación en la situación del problema? ¿Cuentan estas con conocimientos o perspectivas
que podrían aclarar el problema? ¿Contribuyen sus acciones al problema?

3. Identificar los objetivos de la decisión

Etapa 2: Desarrollar alternativas:

No se debe tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. Para
aumentar su creatividad acuden a lluvia de ideas, individuales o grupales, en las que los participantes
proponen alternativas espontaneas.

Etapa 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles:

1. ¿Es viable? Puede ser la solución ideal pero debe ser posible de desarrollar.

2. ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria? ¿Satisface los objetivos de la decisión?;

¿Tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito?
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3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización? Los gerentes
deben tratar de anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras, en el presente y el futuro.

Etapa 4: Implantar la decisión y monitorearla:

● Se deben girar las órdenes adecuadas

● Conseguir recursos y asignarlos de acuerdo con las necesidades
● Establecer presupuestos y calendarios para las acciones a poner en práctica
● Asignar responsabilidad de las tareas específicas
● Establecer procedimientos para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones

El Modelo Racional en su perspectiva

● Racionalidad limitada: Señala que las personas que toman decisiones se deben enfrentar a
información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia
de tiempo y dinero para reunir información más completa, la incapacidad para recordar grandes
cantidades de información y los límites de su propia inteligencia.
● Conformismo: En lugar de extenderse al máximo para encontrar la decisión ideal o perfecta, se
conforman con aquella que servirá adecuadamente para sus propósitos.
● Heurística: Método para tomar decisiones que sigue lineamientos empíricos, usando reglas prácticas
para encontrar soluciones o respuestas. Guías cognitivas generales que la gente usa de manera
intuitiva.
- Disponibilidad: Juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo con un recuerdo.
- Representatividad: Determinan la probabilidad de un hecho tratando de equipararse con una
categoría existente.
- Anclas y ajustes: Se parte de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor para llegar
a una decisión final.

Decisiones Adaptativas
Este enfoque ha ido surgiendo como una forma de concebir lo que pueden lograr los gerentes y lo que no
pueden esperar.

Gira en torno al supuesto de que el vínculo entre los actos de la organización (resultado de una decisión) y las
consecuencias de esos actos son mucho más confusos y mucho más imprevisibles de lo que suponen las
personas que toman decisiones racionales.

Según el enfoque adaptativo, los resultados de una decisión se producen en forma conjunta por lo que hace la
organización y lo que están haciendo otras organizaciones al mismo tiempo.

Enfoques:

● Teoría de juegos: Estudio de las personas que hacen elecciones interdependientes. Subraya el papel
explícito de las relaciones humanas y sus interacciones en las decisiones.
● Teoría del caos: Estudio de patrones dinámicos dentro de los sistemas sociales grandes.

METAS (Stoner - Pág. 287 - 289)

Las metas son importantes por los siguientes motivos:

● Proporcionan un sentido de dirección: las personas y sus organizaciones refuerzan su motivación

y obtienen una fuente de inspiración que les sirve para superar los obstáculos que inevitablemente se
les presentan.
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● Permiten enfocar nuestros esfuerzos: establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma
en que usaremos los recursos limitados.
● Guían nuestros planes y decisiones: darán forma a los planes de corto y largo plazo y servirán para
tomar muchas decisiones.
● Sirven para evaluar nuestro avance: Una meta definida con claridad, mensurable y con un límite de
tiempo concreto se convierte en parámetro de los resultados y permite evaluar los avances logrados.

TIPOS DE PLANES (Stoner - Pág. 290 - 292 y Pág. 324 - 36)

● Planes estratégicos: Son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales
de la organización.

Se refieren a las relaciones de las personas dentro de una organización de las que actúan en otras
organizaciones.

● Planes operativos: Contienen los detalles para poner en práctica, o implementar, los planes
estratégicos en las actividades diarias.

Se refieren a las personas dentro de una organización.

Diferencias entre los planes estratégicos y los operativos:

Sentidos Planes Estratégicos Planes Operativos

El horizonte en el tiempo Contemplan varios años o El plazo suele ser de un año

incluso decenios a futuro

Alcance Afectan a una amplia gama de Tiene un alcance más

actividades de la organización estrecho y limitado

Grupo de detalle Se establecen en términos que Se establecen con mayor

parecen simples y genéricos. detalle.

La amplitud es necesaria para

lograr que el personal de las
organizaciones piense en el
total de las operaciones de la
organización.

Categorías de planes operativos

Planes para una sola vez: Son cursos de acción, detallados que con toda probabilidad no se repetirán de la
misma forma en el futuro.
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● Programa: Cubre una serie relativamente amplia de actividades.

● Proyectos: Son partes más pequeñas e independientes de los programas; su alcance es limitado y
contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos.
● Presupuestos: Son la definición de los recursos financieros que se separan para actividades
específicas, dentro de un plazo dado. Instrumentos para controlar las actividades de la organización y,
por tanto, son un componente importante de los programas y proyectos.

Planes permanentes: Una o una serie de decisiones determinadas con anterioridad, usadas por los gerentes
para abordar actividades recurrentes u organizativas.

● Política: Establece los límites de las decisiones, indicando a los gerentes que decisiones se pueden
tomar y cuáles no, para que sean congruentes con los objetivos de la organización.
● Reglas: Medidas específicas que se tomarán en una situación dada.
● Procedimientos: Serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se
presentan con frecuencia o regularidad.

Administración orientada a objetivos (Stoner 327 - 332 - Cap 11)

A una serie formal de procedimientos, qué empieza por establecer metas y prosigue hasta la revisión
de los resultados.

Los gerentes y las personas que esto supervisan, actúan en conjunto para establecer metas
comunes. Los campos principales de responsabilidad de cada persona se definen con claridad, en
términos de los resultados mensurables que se esperan o de los objetivos usados por los miembros
del equipo en la planificación de su trabajo y por ambos,. personal y gerentes, para observar el
avance logrado.

La evaluación de resultados se realiza en forma conjunta, constante, y se establecen disposiciones

para realizar revisiones periódicas con regularidad.

La APO es una forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización y de
enfocarlos hacia las metas de los niveles altos de la administración y la estrategia global de la
organización.

Elementos del sistema de la APO

1. El compromiso con el programa: En todos los niveles de la organización, se requiere el

compromiso de los gerentes para alcanzar los objetivos personales y organizacionales, así
como con el mismo proceso de la APO para que el programa sea efectivo.
2. Las metas establecidas por los niveles superiores: Los programas eficaces de las APO suelen
empezar por la alta dirección lo cual determina la estrategia de la organización y establece
las metas preliminares que son como objetivos anuales. Este procedimiento permite que los
gerentes y el personal tengan una idea más clara de lo que espera lograr la alta dirección y
les muestra la relación directa que existe entre su propio trabajo y la consecución de las metas
de la organización.
3. Las metas individuales: El propósito de establecer objetivos en cada nivel, en términos
específicos, es ayudar a los empleados a entender con claridad y exactitud lo que se espera
que logren.
4. La participación: Cuanto mayor es la participación de gerentes y empleados para establecer
metas mayor es la probabilidad de que estas se alcancen.
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5. La autonomía para aplicar los planes: Una vez convenido los objetivos, el individuo goza de
bastante discreción para elegir los medios de alcanzarlos, Sin que los gerentes de nivel más
alto le cuestionen al respecto.
6. La revisión de los resultados: los gerentes y los empleados se reúnen periódicamente para
revisar el avance logrado. En la revisión, deciden qué problemas existen y que pueden hacer
cada quien para resolverlos.

Concepto de estrategia. (Stoner 287 - 306 - Cap 10)

El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la
organización a su entorno en el transcurso del tiempo.

Un plan estratégico representa el establecimiento de una estrategia para la organización y gira

en torno dedo. La planificación estratégica es el proceso para producir dicha estrategia y para
actualizarla conforme se necesite.

El concepto de estrategia incluye tanto un componente de planificación, como un componente de

toma de decisiones o de acción. En conjunto estos dos conceptos constituyen la base del plan
estratégico general.

Proceso de la Planeación Estratégica. (Koontz 156 - 166)

En su concepto, la planeación estratégica es extremadamente simple: analizar la situación actual y
la que se espera a futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar los medios para lograr
la misión. En realidad este proceso es complejo y demanda un enfoque sistemático para identificar y
analizar factores externos a la organización y compararlo con su capacidad.

La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre, por lo tanto se hacen suposiciones o

pronósticos sobre el el ambiente previsto. Algunos de estos pronósticos se vuelven suposiciones
para otros planes, por ejemplo el pronóstico de ventas, para el plan de producción.

La naturaleza y el propósito de las estrategias y políticas.

Estrategias y políticas están estrechamente relacionadas , ambas orientan, son el marco de los
planes, la base de los planes operativos e influyen en todas las áreas de la administración.

Para la materia estrategia se refiere a la determinación de la misión (o proposito fundamental) y los

objetivos básicos de largo plazo de una organización, seguidos de la adopción de los cursos de
acción y la asignación de los recursos para alcanzar las metas.

Para la materia políticas se refiere a declaraciones que orientan las reflexiones de los gerentes para
la toma de decisiones y aseguran que estas se realicen dentro de ciertos límites. Casi nunca
requieren una acción, sino que tienen el propósito de orientar a los gerentes.

La esencia de la política es el criterio y la de la estrategia es la dirección en la que se aplicarán los

recursos para aumentar la posibilidad de alcanzar los objetivos. Para ser efectivas deben ponerse
en práctica mediante planes de alto detalle. Los planes a traves de los cuales se realizan las
estratégias se conocen como tácticas y deben ser efectivas.
 17

El proceso de Planeación Estratégica.

Aunque pueden variar los procesos, puede desarrollarse al menos conceptualmente de la siguiente
manera:

1. Análisis de Insumos
2. Análisis de la industria:

Primero se refiere a las 5 fuerzas de Porter (Competidores, Sustitutos, Proveedores, Clientes

y Disponibilidades).

Luego propone desarrollar el Perfil empresarial, el cual determina el punto de partida y hacia
dónde se quiere llegar y permite evaluar la posición competitiva de la organización.

A continuación propone establecer Orientación, valores y visión de los ejecutivos, lo cual

determinará el clima organizacional y la aversión al riesgo que poseen.

Establecer la misión, objetivos principales e intención estratégica, que nos dirá a qué
negocio se dedican y cuáles son los objetivos a cumplir. La intención estratégica es el
compromiso de ganar en el ambiente competitivo

3. Análisis del ambiente externo presente y futuro, debe evaluarse en términos de

oportunidades y amenazas.
4. Análisis del ambiente interno, debe auditarse y analizarse y se constituyen en fortalezas y
debilidades.
5. Desarrollo de estrategias alternativas. Estás se realizan en base a los análisis internos y
externos previamente realizados.
6. Evaluación y elección de estrategias, para ello deben considerarse los riesgos que
involucra cada decisión en particular, deben considerarse los tiempos de aplicación y la
reacción no solo de los mercados, sino también de los competidores.
 18

7. Pruebas de congruencia y evaluación de contingencias, son fundamentales, dado el alto

nivel de incertidumbre es necesario establecer un plan de contingencias. Además es
necesario tener en cuenta, aunque no sea parte del proceso de planeación estratégica, tener
en cuenta la planeación de corto y mediano plazo, la instrumentación mediante organización,
integración del personal, dirección y control.
8. La Matriz FODA - 4 estrategias alternativas.

1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas, y se conoce como estrategia

mini– mini (por minimizar-minimizar); puede requerir que la compañía, por ejemplo,
establezca una coinversión, se reduzca o hasta se liquide.

2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una
empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir
las competencias necesarias (como tecnología o personas con las habilidades necesarias)
en el exterior para aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.

3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas

en el ambiente. La meta es maximizar a las primeras y minimizar a las segundas. Así, una
compañía puede usar sus fortalezas tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing
para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su
competidor.

4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las
oportunidades, es la más deseable; de hecho, la meta de las empresas es moverse desde
otras posiciones en la matriz hacia ésta. Si tienen debilidades buscarán superarlas para
convertirlas en fortalezas; si enfrentan amenazas lidiarán con ellas para poder enfocarse en
las oportunidades

HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIÓN Robbins

Exploración del entorno

Es el filtrado de grandes cantidades de información para anticipar e interpretar cambios en el

entorno. Es probable que una exhaustiva exploración del entorno revele problemas e
inquietudes que podrían afectar las actividades actuales o planeadas de una organización.

● Inteligencia competitiva: esto se refiere a un proceso mediante el cual las

organizaciones reúnen información sobre sus competidores y obtienen respuestas a
preguntas como ¿quiénes son?, ¿qué hacen?, ¿cómo nos afectará lo que ellos
hacen?
● Exploración global: un tipo de exploración del entorno que es particularmente
importante es la exploración global. Debido a que los mercados mundiales son
complejos y dinámicos, los gerentes han ampliado el alcance de sus esfuerzos de
exploración para obtener información vital sobre las fuerzas globales que podrían
afectar a sus organizaciones.

Pronóstico
La segunda técnica que los gerentes utilizan para evaluar el entorno es el pronóstico. Los gerentes
 19

necesitan pronósticos que les ayuden a predecir eventos futuros de manera efectiva y oportuna . La
exploración del entorno establece las bases para los pronósticos, los cuales son predicciones de
resultados. Prácticamente se puede pronosticar cualquier componente del entorno de una
organización.

● Pronóstico Cuantitativo: Pronóstico que aplica un conjunto de reglas matemáticas a una serie
de datos pasados para predecir resultados.
● Pronóstico Cualitativo: Pronóstico que utiliza el juicio y las opiniones de individuos expertos
para predecir resultados.

Técnicas de pronósticos

Benchmarking

Es la búsqueda de las mejores prácticas en los competidores o no competidores que los llevan a su
desempeño superior.

La idea básica detrás del benchmarking es que los gerentes pueden mejorar el desempeño si
analizan y luego copian los métodos de los líderes en diversos campos.

Pasos del Benchmarking

 20

Presupuestación

Plan numérico para asignar recursos a actividades específicas

 21

IMPLICANCIAS ÉTICAS DE LA PLANEACIÓN (Stoner cap 11 pag 326)

Una institución es un grupo de valores, normas, roles y grupos el cual se desarrolla para alcanzar
cierta meta. Para institucionalizar una estrategia empresarial los líderes empresariales también
deben desarrollar un sistema de valores normas roles y grupos que respaldan su persecución de
metas estratégicas. Por tanto, la estrategia se institucionaliza cuando está relacionada con la cultura,
el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la organización. La importancia qué adquirido el
desarrollo de la ética es otro aspecto de la vida de la organización que también está pasando por
una mayor institucionalización.

El resultado último de este cambio es el enfoque que refuerza la calidad del ambiente laboral para
los empleados y una mayor calidad de los productos y los servicios a los clientes.

UNIDAD 3

Concepto de Organización Stoner cap 12.342-369

Una organización es un patrón de relaciones, muchas relaciones simultáneas, entrelazadas, por

medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estás
metas son producto de la planificación. Los miembros de una organización necesitan un marco
“estable y comprensible” en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la
organización.

Piedras angulares del proceso de la Organización. Stoner cap 12.342-369

Los gerentes dan 4 pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:
 22

● División del trabajo: dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas,
en forma lógica y cómoda, por personas o grupos; concepto que hace referencia a la partición
de las diferentes tareas que conforman parte del proceso de producción de un bien o servicio.
- También llamada división de mano de obra
- Descomponer una tarea compleja en tareas más sencillas
- La suma de las tareas de cada uno es mucho más que 1
- Lleva hacia la especialización laboral (puede conducir al aburrimiento)
- Aburrimiento trae ausentismo
● Departamentalización: combinar las tareas en forma lógica y eficiente, es la agrupación de
empleados y tareas; proceso por medio del cual se divide el trabajo dentro de una
organización. Estos pueden ser funciones, actividades, productos, clientes y procesos
que son similares dentro de la organización.
- Organizar las tareas en departamentos con actividades similares
- De aquí comienza a armarse un organigrama lógico
- Se evalúa la eficiencia de esa departamentalización
● Jerarquización: especificar quién depende de quién en la organización. Está vinculación de
los departamentos produce una jerarquía de la organización.
- Es el patrón que vincula los distintos niveles de la organización
- Se arma una pirámide de jerarquía según esos niveles
- Jerarquías Altas y otras Planas
- Aparece la Cadena de Mando (quien depende de quien)
- Aparece también el Tramo de control o alcance de control (cant. de subordinados a
cargo): ¿Cuál es el número adecuado?
● Tramos largos: decisiones lentas, comunicación con ruido muy burocrática
● Tramos cortos: más flexible, más alcance gerentes subocupados.
● Coordinación: establecer “mecanismos” para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.
- Conducirlos hacia el logro de los objetivos
- Mientras más comunicadas las áreas, más coordinación
- Organizaciones con objetivos muy altos, más coordinación
- La coordinación de personas de distintas organizaciones requiere mucha más
coordinación
- La coordinación se contrapone con la división del trabajo

Diseño Organizacional- Stoner cap12.

Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia, personal, la

tecnología y las tareas de la organización.

Es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada. Hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos: hacia el interior de su organización
y hacia el exterior (vision holistica)

Enfoques del diseño.

 23

Enfoque Clásico: Los principales contribuyentes de este enfoque fueron Weber, Taylor y Fayol. Ellos
pensaban que las organizaciones más “eficaces y eficientes” tenían una estructura jerárquica en la
cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación
con la organización respaldadas por un sistema de reglas y reglamentos racionales.

Weber: llamó burocracia a una cadena de mando clara, y la promoción de las personas con base en
las capacidades y experiencia, en lugar de favoritismo o el capricho. Admiraba que la burocracia
especificaba con claridad la autoridad y la responsabilidad lo cual en su opinión facilitaba la evolución
de los resultados y su recompensa.

● Especialización de la tarea
● Nombramientos por méritos
● La oferta de oportunidades para que los miembros de la organización hicieron carrera
● Rutinización de actividades
● Clima impersonal y racional

Enfoque tecnológico (tecnología de las tareas): se refiere a los diferentes tipos de tecnologías de
producción qué implica la producción de diferentes tipos de productos.

Enfoque ambiental: Tom Burns y G.M Stalker Señalaron la diferencia entre dos sistemas de
organización: mecanicista y orgánico.

● Mecanicista: se caracteriza por una organización burocrática.

● Orgánico: se caracteriza por la informalidad, trabajo en grupo y comunicación abierta. Se
concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes
para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organización para obtener información y asesoría.

Llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para ambientes
estables, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno más turbulento.
Algunas organizaciones con ambientes cambiantes usan una combinación de ambos.

Tipos de estructuras organizacionales

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se “dividen, agrupan y coordinan” las

actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se
pueden estructurar formalmente, entre formas básicas: por función, por producto/ mercado o en
forma de matriz.
 24

● Clásicas:
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 26

● Nuevas: Corporación Virtual: Se trata de una red temporal de empresas que se reúnen con
rapidez para explotar las oportunidades qué cambian a gran velocidad. Las empresas pueden
compartir costos, habilidades y acceso a los mercados mundiales, y cada uno de los socios
contribuye con lo que hace mejor.
- Son estructuras que se reúnen en forma temporal para explotar oportunidades.
- La tecnología es el elemento indispensable para que puedan existir, uso de redes de
comunicación y contratos virtuales.
● Elementos aglutinantes:
- Oportunidad: se activan ante una necesidad propia del mercado.
- Duración: son de escasa duración y con poca formalidad.
- Excelencia: Cada organización aporta una competencia Básica en la cual se distingue
en forma indiscutible.
- Confianza: Es IMPRESCINDIBLE debido a que tiene un destino compartido.
- Lugar: Sin fronteras pueden tener alcance mundial.

Autoridad y Poder Stoner cap 13, pág: 377 a 392

La estructura organizativa proporciona un patrón de relaciones estables, lógicas y claras para

gerentes y empleados. Sin embargo solo se trata de un marco de trabajo, las personas que
interactúan dentro de esta organización necesitan REGLAS que permitan hacer que la estructura
funcione. Los gerentes, establecen y aplican REGLAS dentro de la estructura organizativa en razón
de su PODER y su AUTORIDAD.

Concepto de Poder
 27

Es la capacidad para ejercer influencia en los demás. No obstante, los gerentes no son los únicos
que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. los empleados dicen y hacen cosas que
influyen a los gerentes.

Fuentes del Poder:

● Poder de recompensa: se deriva del hecho de que una persona denominada el influyente,
tiene la capacidad para recompensar a otra persona, denominada influido, por cumplir
órdenes, las cuales pueden ser tácitas o implícitas (alcanzar resultados requeridos)
● Poder coercitivo: el lado negativo del poder de recompensa, qué se basa en la capacidad del
influyente para sancionar al influido. El castigo puede ir desde una notificación hasta perder
el empleo.
● Poder Legítimo: el poder que existe cuando subordinado o influido reconoce que el influyente
tiene derecho o la capacidad lícita para ejercer influencia, dentro de ciertos límites, también
conocido como autoridad formal. Implica que el influido tiene la OBLIGACIÓN de aceptar este
poder.
● Poder experto: poder que se fundamenta en la idea o el concepto de qué el influyente tiene
conocimientos específicos y experiencia relevante que el incluido no tiene.
● Poder referente: poder que se basa en el deseo del influido de ser como el influyente o de
identificarse con él. El poder de referente puede operar sobre personas y también sobre grupo
de personas.

Concepto de Autoridad

Forma de poder que se usa con frecuencia en un sentido más amplio para referirse a la capacidad
de una persona para ejercer el poder como resultado de cualidades cómo los conocimientos o los
cargos, por ejemplo un juez. Autoridad formal es poder legítimo.

Existen dos posiciones básicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones:

● Posición clásica: dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y de ahí pasa hacia
abajo de un nivel a otro.
● Posición de aceptación: considera que la base de la autoridad está en el influido y no en el
influyente. La primera observación de esta posición es que no todas las leyes o las órdenes
lícitas son obedecidas en todas las circunstancias. El punto central es que el receptor diga si
las cumplirá o no.

Clasificación

Existen 4 tipos:

● Autoridad de Delegar: es el acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la

responsabilidad para que realice actividades específicas. Es compartir el poder con otro. El
delegar maximiza la efectividad de los empleados, agiliza la toma de decisiones y puede llevar
a mejores decisiones.
● Autoridad de Línea: es una forma de autoridad directa jefe-subordinado, es decir, el jefe
da órdenes y supervisa de manera directa al subordinado
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● Autoridad de Staff: no da órdenes directas, sino sugerencias

● Autoridad Funcional: la autoridad de los miembros de los departamentos está para controlar
las actividades de otros departamentos como base en su relación con las responsabilidades
específicas del STAFF. ¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿???????????????

Ventajas

● Mientras más se delega, más puede se puede abarcar a nivel superior

● Mejores decisiones por la impronta del empleado
● Acelera la toma de decisiones.

Barreras para delegar

● Lo puedo hacer mejor yo mismo

● Mis empleados no tienen la capacidad suficiente
● Me toma mucho tiempo explicar lo que quiero
● Centralización vs Descentralización

Empowerment Koontz cap 9, pág: 299 a 301

Crea un ambiente en el cual los “empleados” de todos los niveles “sientan que tienen una influencia
real” sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio “dentro de sus áreas de
responsabilidad”. Así, todos los equipos de trabajo obtienen poder real en sus ámbitos, lo que
conlleva a tener la responsabilidad de los mismos. Poder es igual a responsabilidad.

Se refiere a una estrategia de gestión empresarial, que consiste en facultar a los trabajadores
para ejercer mayor autonomía y poder en la toma de decisiones, a fin de optimizar el
rendimiento de la empresa.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN (Stoner)

Introducción

La medida de la autoridad formal que los gerentes delegan en toda la organización sigue un continuo
que va de la descentralización a la centralización.

En una organización relativamente descentralizada, es bastante la cantidad de autoridad y de

responsabilidad que se transmiten a la jerarquía de la organización, en sentido descendente. En
cambio, en una organización centralizada, es bastante la cantidad de autoridad y de responsabilidad
que se retienen en la cúspide de la organización.

NOTA: La centralización es la cantidad de autoridad y autonomía que se otorga al gerente de una

división multinacional. Refleja la relativa centralización o descentralización de la organización.

Ventajas y desventajas

La descentralización tiene las mismas ventajas que la delegación:

 29

● Proporcionar alivio a la alta dirección

● Decisiones que suelen ser mejores porque se toman en puntos más cercanos al campo de
acción
● Mejor capacitación, moral e iniciativa en los niveles inferiores
● Mayor flexibilidad y velocidad para tomar decisiones en ambientes que cambian con rapidez

WINICK MAJOR

BENEFICIOS DE LA BENEFICIOS DE LA CENTRALIZACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN

- Cercanía del mercado - Habilidades, talento y tecnología

- Conocimiento de lo local especializado
- Aceptación y conocimiento del - Los locales descentralizados
cliente incrementan gastos fijos y de
- Comodidad de los distribuidores personal
- Avances tecnológicos en la
comunicación facilitan la
información de créditos, el
transporte y el procesamiento de
datos desde un solo local

Factores que influyen en la Descentralización

Los factores que influyen en la descentralización sirven para determinar la cantidad de

descentralización conveniente para una organización, los cuales son:

● Las influencias del ambiente, por ejemplo: las características del mercado, las presiones de
la competencia y la disponibilidad de materiales
● El tamaño de la organización y su ritmo de crecimiento; mientras mayor crezca la organización
y su complejidad también, suele aumentar la descentralización
● Otras características de la organización, por ejemplo: los costos de ciertas decisiones, las
preferencias de la alta dirección, la cultura de la organización y las capacidades de los
gerentes de los niveles inferiores

DISEÑO DE PUESTOS (Stoner)

Introducción

El “diseño de puestos'' es un vehículo para poner en práctica en forma sistemática, la medida de

descentralización que “quieren los gerentes” y que “consideran necesaria” para perseguir las metas
de la organización. Por tanto, es una forma que permite a los gerentes comunicar a los empleados
las oportunidades que tendrán éstos para ejercer poder y autoridad.
 30

Enfoques sobre el Diseño de Puestos

A) Diseño mecanicista del trabajo: inspirado por Frederick Taylor, investigador de finales del siglo
pasado, quien sistemáticamente trató de hacer que los trabajos fueran simples y eficientes. Por
ejemplo: trabajo de los obreros de una fábrica en la línea de ensamble.

B) Diseño motivacional de puestos: Richard Hackman y otros identificaron 5 dimensiones centrales

en el trabajo: la variedad de habilidades, la identidad de la tarea, el significado de la tarea, la
autonomía y la retroalimentación. Hackman hace hincapié en que los empleados que tienen trabajos
con responsabilidad tienen más motivación y están más satisfechos con sus empleos. Cuanto más
se acerque un trabajo a tener las 5 características, tanto mayor la probabilidad de que la persona
que lo desempeñe esté muy motivada y satisfecha.

La extensión del trabajo y el enriquecimiento del trabajo son 2 formas de otorgar facultades cuando
se rediseñan puestos y cada uno ellos consiste en:

● Extensión del trabajo: consiste en combinar diversas operaciones, de un nivel similar, en un

puesto, con objeto de ofrecer más variedad a los trabajadores y, con ellos, aumentar su
motivación y satisfacción; representa un aumento del alcance del trabajo.
● Enriquecimiento del trabajo: consiste en combinar diversas actividades de una intersección
vertical de la organización en un solo puesto con el objeto de proporcionar al trabajador más
autonomía y responsabilidad; representa un aumento de la profundidad del trabajo.

La rotación de trabajos (trabajadores que pueden ser combinados de un trabajo a otro dentro de la
misma empresa) motiva a los colaboradores porque representa un reto y les permite aprender
habilidades nuevas.

C) Diseño biológico de puestos: un enfoque totalmente nuevo para el diseño de puestos de trabajo
es el enfoque biológico llamado ergonomía, que representa un intento sistemático por hacer que el
trabajo ofrezca la mayor seguridad posible.

REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN (KOONTZ)

Introducción

También denominada “volver a empezar” por Michael Hammer y James Champy, estos definen a la
reingeniería como: “repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocios para obtener mejoras importantes en medidas decisivas de desempeño contemporáneas,
como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Aspectos claves de la reingeniería

● Primer aspecto: una nueva forma de pensar sobre la administración puede aportar una
perspectiva diferente a qué se está haciendo y por qué.
● Segundo aspecto: es el de rediseño radical de los procesos de la empresa. En una primera
oportunidad, los autores sugerían que este era el aspecto más importante de su enfoque.
Pero, en una segunda ocasión, éstos reivindican lo declarado en la primera, ya que a menudo
 31

el rediseño ocasiona una reducción importante del tamaño de las organizaciones con efectos
dañinos para éstas.

Reducir el tamaño o asignar el tamaño correcto no es el propósito principal de la reingeniería,

aunque en muchos casos deriva de la necesidad de menos personas. Si bien el rediseño
radical con una reducción en el tamaño puede brindar ahorros de costos a corto plazo,
también puede afectar de manera negativa a la fuerza de trabajo restante. El trabajo en
equipo es cada día más importante en la organización moderna, pero los esfuerzos de equipo
se construyen con base en la confianza y éste debe desarrollarse durante un periodo largo,
a la vez que puede destruirse con el rediseño radical.

● Tercer aspecto: es que requiere resultados importantes. A menudo se presentan casos que
apoyan este aspecto de la definición de reingeniería que requiere mejoras vitales. Pero las
mejoras espectaculares se equilibran con los fracasos: Hammer y Champy admiten que “entre
50 y 70% de los intentos de reingeniería no logran los impresionantes resultados buscados.
● Cuarto aspecto: la necesidad de un análisis cuidadoso y de cuestionar los proceso de la
empresa es realmente importante; sin embargo, el análisis de los procesos debe ir más allá
de las operaciones e incluir el análisis y la integración de los sistemas técnicos y humanos,
así como el proceso administrativo total, sin olvidar el vínculo de la empresa con el ambiente
externo.

En conclusión, la reingeniería puede ser una herramienta poderosa, aunque no dejar de ser sólo eso;
se sugiere integrar a otros sistemas mediante un modelo nuevo de sistemas llamado administración
por procesos, para superar algunas de las debilidades del enfoque.

Cultura Organizacional - Koontz capitulo 10

Concepto

Modelo general de comportamiento, creencias y valores compartidos entre los miembros de una
organización. Incluye el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias, modelos de
comportamiento a lo largo de un período, lo que significa que la cultura organizacional es bastante
estable, no cambia rápido. A menudo establece el tono de la compañía y fija reglas implícitas para la
forma en que las personas deben comportarse. Cambiar la cultura de una empresa puede requerir
largo tiempo (de 5 a 10 años) ya que exige cambiar valores, símbolos, mitos y comportamientos.

La influencia del líder en la cultura de la organización: son “formadores de clima en la empresa” ya

que sus valores influyen en la dirección de la misma. Tener una visión clara del propósito común
induce al compromiso; más aún cuando las personas participan en el proceso de toma de decisiones
y ejercen la autodirección y el autocontrol se sienten comprometidas con sus propios planes; aunque
los valores adoptados deben reforzarse mediante recompensas e incentivos, ceremonias, historias y
acciones simbólicas.

Valor: creencia relativamente permanente sobre lo que es o no es apropiado y orienta las acciones
y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas de la organización. Los
valores pueden considerarse una forma de ideología que permea las decisiones cotidianas.

Organización formal e informal: Koontz

 32

La función gerencial es diseñar y mantener los sistemas de funciones, ya que las personas trabajarán
con mayor efectividad si conocen las funciones que deben desempeñar y la forma en que se
relacionan con las funciones de otras personas.

Para que una organización funcional exista y sea significativa debe incorporar:

1. Objetivos verificables
2. Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas
3. Un criterio claro de la función o una autoridad para que la persona que la desempeña sepa lo
que puede hacer para alcanzar las metas

Organización formal concepto: estructura intencional de funciones en una empresa formalmente

organizada. Incluso la más formal de las organizaciones debe ser flexible y permitir la
discrecionalidad, la utilización benéfica de los talentos creativos y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales.

Organización informal concepto: es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los
individuos se asocian entre sí. De esta maneras las organizaciones informales pueden ser los que
se reúnen a tomar el café por las mañanas, el grupo que juega al fútbol los viernes por la noches o
el grupo del taller de máquinas.

Organización formal e informal: Stoner

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de una organización y quien es el
responsable de ciertas tareas, pero no puede captar las relaciones interpersonales que constituyen
la estructura informal de la organización. Herbert Simon escribió que la organización informal es: “las
relaciones interpersonales de una org que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el
plan formal o no son congruentes con él.”

Uno de los primeros autores en reconocer la importancia de las estructuras informales fue Chester
Barnard, quien señaló que las relaciones informales ayudan a los miembros de las organizaciones a
satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

Desarrollo Organizacional (Stoner)

Concepto

Es el Esfuerzo a largo plazo, apoyado por los mandos altos para “aumentar/mejorar los Procesos de
renovación y Solución de problemas” de la organización; por medio de un diagnóstico y de la debida
administración de la cultura organizacional; haciendo hincapié en el trabajo formal en equipo, los
equipos temporales y la cultura intergrupal; con la ayuda de un facilitador y la aplicación de teoría y
tecnología de la ciencia conductual aplicada, incluso la Investigación-Acción.

● Resolver problemas: se refiere a métodos de la organización para enfrentar amenazas y

oportunidades de su ambiente.
● Proceso de renovación: se refiere a la forma mediante la cual los gerentes adaptan al
ambiente los procesos para la resolución de problemas
 33

Uno de los propósitos del Desarrollo Organizacional (DO) consiste en el proceso de autorrenovación
de la empresa para que los gerentes puedan adaptar su estilo administrativo a los nuevos problemas
y oportunidades; otro propósito consiste en compartir las facultades administrativas con los
empleados, meta que se aplica bajo el nombre administración colaborativa lo cual significa que los
gerentes hacen a un lado la estructura jerárquica y permiten que los empleados desempeñen un
papel más importante en la toma de decisiones. Para realizar este cambio, los gerentes tienen que
cambiar conscientemente la cultura de la organización. La creación de equipos y delegación de
facultades a los empleados (empowerment) suelen producir una posición más de colaboración.

El último punto del (DO) es la Investigación-Acción, se refiere a averiguar qué aspectos de la

organización se deben mejorar y cómo ayudar a la misma, para lograr estas mejoras. Implica:

1. Diagnóstico
2. Reunión de datos que sustenten el diagnóstico
3. La retroinformación a los miembros de la org de dichos datos
4. Estudio de los datos
5. Planes de medidas
6. Aplicación de medidas

Tipos de Actividades del DO

● Para 1 persona, el “Entrenamiento de la Sensibilidad”, ya que otorga una mayor sensibilidad

en las relaciones interpersonales. Hoy en día es poco usada, ya que en la selección de
personal se buscan personas que puedan tolerar la ansiedad de trabajar en grupo.
● Para 2 o 3 personas, el “Análisis Transaccional”. Esta actividad se concentra en el estilo y el
contenido de las comunicaciones entre las personas. Busca reducir los mensajes poco claros
o destructivos.
● Para Equipos o Grupos, la “Consultoría de Procesos”. Técnica mediante la cual un consultor
ayuda a los equipos a entender la forma en la que trabajan juntos y a cambiarla de ser
necesario.
● Para una Formación de Equipos, se utiliza el método “diagnóstico de obstáculos” (mejorar la
efectividad organizacional) que consiste en entorpecer el actuar del equipo. Mejora las
relaciones entre equipos y la ejecución de tareas.
● Para Relaciones Intergrupales, la “Junta de Confrontación”. Sirve para que los gerentes
puedan evaluar la salud de la organización, así como establecer planes de acción para
mejorarla. Se trata de una reunión de un día de duración, donde se reúnen todos los gerentes
y discuten los problemas, se analizan causas fundamentales y se hacen planes para remediar
la situación.
● Para toda la organización, la “Retroinformación de Encuestas”. Puede mejorar las
operaciones de la organización entera.
 34

Administrar la creatividad y las innovaciones

Los gerentes,por un lado, tienen la tarea de fomentar la creatividad y la innovación, así como de
buscar talentos que tengan estas habilidades, ya que este tipo de personas suelen ser más flexibles,
pueden cambiar de un enfoque a otro para solucionar un problema, y están dispuestas a hacerlo.
Por otro lado, tambien suelen cuestionar la autoridad y tienden a desobedecer órdenes que no les
resultan sensatas, por lo que su administración puede ser complicada.

● Creatividad: generar ideas nuevas

● Innovación: traducir una nueva idea en una nueva empresa, un producto nuevo, un servicio
nuevo, un proceso nuevo o un método nuevo(de producción por ejemplo).

Creatividad e innovaciones en la organización

El proceso creativo consta de tres pasos:

1. Generación de ideas: esto depende en gran parte del flujo de personas y de información entre
la empresa y su ambiente. Entre los miembros regulares de la organización, los asesores
externos, las personas que están expuestas a información fuera de su entorno laboral, son
fuentes valiosas de ideas nuevas.

Según Rosabeth Moss Kanter, es más probable que la generación de ideas propicie las
innovaciones cuando las ideas surgen de los niveles básicos de la organización. Moss
argumenta que conceder facultades al personal de bajos niveles para que emprendan ideas
nuevas en un contexto de apoyo.

2. Solución de problemas o desarrollo de ideas: esta etapa depende de la cultura y los procesos
de la empresa dentro de la organización. Las características, los valores y los procesos
pueden apoyar o inhibir el desarrollo y el uso de ideas creativas.

La estructura organizacional también desempeña un papel importante, mientras más rígida,

menor comunicación y menor probabilidad de detectar algún problema.
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3. Implantación de ideas: esta etapa consta de los pasos que llevan a solución o el invento al
mercado. En el caso de los bienes manufacturados incluyen la ingeniería, los instrumentos,
la manufactura, las pruebas de mercado y las promociones.

Para que las innovaciones tengan éxito se requiere mucha integración entre las diversas
unidades de la organización, para que el invento se produzca a tiempo, según el presupuesto
aprobado y para un mercado viable.

Cómo propiciar un clima para la creatividad y la innovación. Ejemplo de lo que NO se debe

hacer.

La estructura y el proceso de organizar. Organización eficaz- Herramientas de la

organización (Koontz)

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. Así la

estructura debe reflejar para ser eficaz:

1. Objetivos y planes, porque de ellos derivan sus actividades

2. La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que la autoridad es un
derecho determinado socialmente y que se ejerce discrecionalmente y está sujeta a cambios
3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser económicas,
tecnológicas, políticas, sociales o éticas. La estructura debe diseñarse para funcionar, permitir
contribuciones de los miembros del grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos
con eficiencia. Una estructura organizacional efectiva nunca puede ser estática. Ni tampoco
hay una que funcione para todas las situaciones, es decir que, depende de la situación.
 36

4. Como la organización está dotada de personal, la agrupación de las actividades y relaciones

de autoridad de su estructura debe considerar las limitaciones y las costumbres de las
personas que la componen. Esto NO quiere decir que debe formarse la estructura entorno a
la personas, sino que debe ser considerado que personas quiero incorporar a mi
organización.

La lógica de organizar. (En 6 pasos)

1. Establecer los objetivos de la empresa

2. Formular objetivos, planes y políticas de apoyo.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados.
4. Agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, según
las circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de
información.

Preguntas básicas que debe hacerse una organización efectiva:

- ¿Qué determina el ámbito de la administración y por lo tanto los niveles de la organización?

- ¿Qué determina el marco básico de la formación de la departamentalización y cuáles son las
fortalezas y debilidades de sus formas básicas?
- ¿Qué tipo de relaciones de autoridad existen en las organizaciones?
- ¿Cómo debe difundirse la autoridad por la estructura de la organización y qué determina el
grado de difusión?
- ¿Qué debe hacer el gerente para que la teoría de la administración funcione en la práctica?

Las respuestas a estas preguntas forman la base para una teoría de la actividad organizacional; al
considerarlas junto con el análisis de planeación, integración de personal, dirección y control,
constituyen un enfoque operativo para la administración.

UNIDAD Nº 4

CONCEPTO DE DIRECCIÓN (Relacion Dirección-Motivacion)

Imaginar un futuro deseable para la organización, así como llevar a la misma hacia ese futuro, es
una tarea principal en la administración. De ella se ocupan la planificación y la organización. Sin
embargo, tener un plan estratégico adecuado y una estructura organizativa sensata no garantiza que
la organización alcance sus metas. Para traducir estás decisiones en actos los gerentes deben tener
la voluntad para alentar y apoyar a sus subordinados, a quiénes llevan los planes a tierra y que
trabajan dentro de la estructura. Este esfuerzo para que la gente se concentre en las Metas de la
organización se conoce como el proceso de dirección.

Cómo la implementación de las metas organizacionales llevan tiempo, la motivación es importante

para que la gente se concentre en las metas, y liderazgo es esencial para que las persona trabajen
en conjunto.

SUPUESTOS DE LA MOTIVACIÓN
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En primer lugar, se presupone que la motivación es buena.

En segundo lugar, la motivación es un factor, de entre varios, qué interviene en el desempeño

laboral. También es importante otros factores como los recursos, la capacidad entre otros. Uno puede
estar muy motivado, pero sin esos recursos, la motivación es difícil que aparezca.

En tercer lugar, Investigadores y gerentes presuponen que no hay mucha motivación. La motivación
es como la calefacción de una casa en los meses de frío. Cómo el calor se va escapando
gradualmente, el calentador se debe encender periódicamente para mantener el calor de la casa.
Las teorías de la motivación se basan en el supuesto de que la motivación se puede escapar con el
tiempo.

En cuarto lugar, la motivación es una herramienta que utilizan los gerentes para ordenar las
relaciones laborales en la organización.

EL RETO DE LA MOTIVACIÓN

Los gerentes y los investigadores suponen que las metas de la organización son inalcanzables, a
menos que exista compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación, es
una característica de la psicología humana que contribuye al grado del compromiso de la persona.
Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en las conductas de las personas, basado
en el conocimiento de qué “hace que las personas funcionen”.

SUPUESTOS BÁSICOS SOBRE MOTIVACIÓN Y MOTIVAR

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PERSPECTIVA TRADICIONAL

Modelo tradicional. Taylor determina que los gerentes deciden la forma más eficiente de ejecutar
las tareas repetitivas y luego motivan a los trabajadores mediante incentivos salariales.

Modelo de las relaciones humanas. Mayo decía que los trabajadores se aburrían repitiendo las
mismas tareas y disminuye la motivación mientras los contactos sociales producirían el efecto
contrario.

Los teóricos criticaron a estos dos modelos dado que se basaban en solo un factor para motivar a
los empleados, el dinero o las relaciones sociales.

Modelo de los recursos humanos. Mayo sostenía la existencia de 2 supuestos.

- Teoría X: sostiene que a las personas no les gusta trabajar y lo hacen solo por necesidad y
si pudieran lo evitan, les gusta ser dirigidas y evitar responsabilidades.
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- Teoría Y: sostiene que trabajar es algo natural como el descanso o el juego, las personas si
quieren trabajar y disfrutan del trabajo, les gusta aceptar responsabilidades y usan su ingenio
y creatividad para resolver los problemas.

CONTEMPORÁNEA DE LA MOTIVACIÓN

La teoría de las necesidades se concentra en aquellos que requieren las personas para llevar vidas
gratificantes. En la práctica, trata de la parte que tiene un trabajo en la satisfacción de dichas
necesidades.

Una persona está motivada en la medida que todavía no haya alcanzado cierto grado de satisfacción
en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora.

Jerarquía de necesidades de Maslow. Maslow consideró que la motivación humana estaba

compuesta por 5 necesidades, desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades
más altas de la realización personal. Según Maslow, las personas tendrán motivos para satisfacer
cualquiera de las necesidades más predominantes en un momento dado.

El predominio de una necesidad depende de la situación presente de la persona y de sus

experiencias recientes. A partir de las necesidades fisiológicas, se debe ir satisfaciendo cada
necesidad antes de pasar al siguiente nivel superior.
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La Teoría de ERG. Dicha teoría dice que las personas luchan por satisfacer una jerarquía de
necesidades existenciales, de relación y de desarrollo; si los esfuerzos por llegar a un nivel de
necesidades se ven frustrados, la persona regresa a un nivel más bajo. La teoría de Clayton Alderfer
difiere en dos puntos respecto de la teoría de Maslow. Alderfer.

En primer lugar, descompuso las necesidades en tres categorías:

- Las necesidades Existenciales

- Las necesidades de Relación (interpersonal)
- Las necesidades de Crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar, señaló que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades
inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.

Por el contrario, Maslow, pensaba que, una vez satisfecha, esta perdía su potencial para motivar una
conducta. Así es como Maslow consideraba que las personas ascendían constantemente por la
jerarquía de necesidades. Mientras que Alderfer considera que las personas subían y bajaban por la
jerarquía de necesidades.

Las tres necesidades. John W. Atkinson propuso que las personas motivadas tienen tres impulsos
básicos:

- Las necesidades de Logro

- Las necesidades de Poder
- Las necesidades de Afiliación

El equilibrio de estos tres impulsos varía de una persona a otra. Por ejemplo, una persona puede
tener una gran necesidad de afiliación y otra puede tener una gran necesidad de poder.

en las investigaciones de McClelland, arrojaron que una marcada necesidad de logro, posee una
estrecha relación con el grado de motivación que tienen las personas para ejecutar sus tareas
laborales.
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Respecto a la necesidad de afiliación se refiere a la fuerte necesidad que tienen las personas de
interactuar con los demás.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que las personas quieren tener sobre su
situación. Puede tener una estrecha relación respecto de cómo las personas manejan el éxito o el
fracaso.

Teoría de los dos factores. Frederick Herzberg llegó a la conclusión de que la satisfacción y la
insatisfacción laboral se debían a dos series independientes de factores.

Entonces los factores de insatisfacción (que los llamó higiénicos) incluyen los sueldos y los salarios,
las condiciones laborales y la política de la empresa, es decir, todos los que afectan el contexto en
donde se realiza el trabajo.

Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realización, el reconocimiento, la responsabilidad

y el ascenso.

Teoría de la equidad. Se basa en el supuesto de que un factor central de la motivación en el trabajo

es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término
equidad se puede definir como la proporción que guardan los insumos laborales del individuo (como
esfuerzo y habilidad) y las recompensas laborales (como remuneración o ascensos). Según esta
teoría, las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de
un esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan. las personas juzgan la equidad de sus
recompensas comparándolas con las recompensas que otros están obteniendo por insumos
similares o por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa que se le ocurra.

Teoría de las expectativas. las personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles
cursos de acción, basándose en sus expectativas de lo que podrán obtener de cada acto. David
Nadler y Edward Lawler describen cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones:

- La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona

y factores del ambiente
- Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización
- Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas
- Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas de que dicha
conducta conducirá a un resultado deseado

estos supuestos son la base del llamado modelos de las expectativas, que constan de tres
componentes:

1. Las expectativas del desempeño-resultado: las personas esperan ciertas consecuencias de

su conducta. Estas expectativas afectan a sus decisiones en cuanto a cómo comportarse.
2. Valencia: el resultado de una conducta concreta tiene una valencia, o poder para motivar,
concreta, que varía de una persona a otra. Ejemplo:para un gerente que concede valor al
dinero y al logro, el traslado a un puesto con mejor sueldo, en otra ciudad, puede tener gran
valencia.
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: las expectativas de las personas en cuanto al
grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su
 42

conducta. dada una elección, las personas tienden a elegir el grado de desempeño que, al
parecer, tendrá más posibilidades de lograr un resultado que valoran.

Así, de acuerdo a la teoría de las expectativas, las personas estarán motivadas cuando encuentren
una combinación favorable de lo que les resulta importante y lo que esperan como
recompensa para sus esfuerzos, y se comportan en consecuencia.

La conducta de una persona dependerá entonces de algunos tipos de resultado esperados. Algunos
resultados actúan como recompensas intrínsecas, es decir, recompensas que las personas sienten
directamente (sentimiento de realización). Por otra parte, un agente externo, como podría ser un
supervisor, es el que ofrece las recompensas extrínsecas (bono, pago de comisión). Un mismo
grado de desempeño puede desembocar en recompensas intrínsecas y extrínsecas y cada una de
ellas tendrá su propia valencia. Ejemplo: si me desempeño mejor, obtendré una remuneración más
alta, me sentiré mejor conmigo mismo y mis compañeros de trabajo me van a querer más.

La teoría de las expectativas, implica que los gerentes presten atención, al mismo tiempo, una serie
de factores, cuando tratan con sus empleados:

a. Determinar las recompensas que valora cada empleado: para que las recompensas sean
motivadoras, deben ser pertinentes para las personas afectadas.
b. Determinar el desempeño que usted desea: los gerentes deben determinar qué nivel de
resultado o conducta quiera, de manera tal que, los empleados, sepan qué deben hacer para
ser recompensado.
c. Establecer un nivel alcanzable de desempeño: si los empleados sienten que la meta que se
les pide es difícil, su motivación será escasa
d. Ligar las recompensas al desempeño: a efectos de mantener la motivación, la recompensa
adecuada debe estar ligada, con claridad y a un corto plazo, a un desempeño exitoso.
e. Analizar qué factores podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa: el sistema de
recompensas de los gerentes y otras variables que son producto del ámbito laboral, podrían
hacer que el gerente hiciera ciertos ajustes en las recompensas.
f. Asegurarse que la recompensa es adecuada: las recompensas menores serán motivadores
menores.

Teoría del Reforzamiento. El psicólogo Skinner muestra que las consecuencias de la conducta
pasada afecta los actos futuros mediante un proceso de aprendizaje cíclico.

La conducta voluntaria de las personas (respuesta) ante una situación o circunstancia (estímulo) es
la causa de consecuencias específicas. Sí dichas consecuencias son positivas, la persona, en un
futuro, tenderá a tener respuestas similares. Si dichas consecuencias son desagradables, la persona
tenderá a alternar su conducta con objeto de evitarlas.

Por ejemplo: es muy probable que las personas respeten la ley, porque han aprendido, en casa y en
la escuela, qué no cumplir las políticas establecidas, conduce al castigo. La otra cara de la moneda
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dice que las personas intentan alcanzar las metas en el trabajo porque han aprendido que existen
muchas posibilidades que reciban una recompensa por ello.

Esto se conoce como la Ley del efecto. La teoría del refuerzo implica que las personas recuerden
las experiencias pasadas con relación a los estímulos-respuestas- consecuencias.

Tanto la teoría del refuerzo como la teoría de las expectativas intentan vincular la conducta con la
motivación.

Teoría de las Metas. Se centra en el proceso de establecer metas. Según Edwin Locke, la
propensión natural de establecer metas que tienen las personas y a luchar por alcanzarlas solo
servirá si la persona entiende y acepta una meta específica. ejemplo: los trabajadores no estarán
motivados si no poseen las habilidades necesarias para alcanzar la meta. Entonces, la teoría de la
meta determina que una persona estará motivada cuando se comportan de manera que las impulsa
hacia ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza de poder alcanzarlas.

El proceso de establecer metas está compuesto por:

a. Establecer una norma que se alcanzará

b. Evaluar si se puede alcanzar la norma
c. Evaluar si la norma se ciñe a las metas personales
d. La norma es aceptada, estableciendo así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta

LIDERAZGO

Concepto

Es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros. Desde un enfoque
puramente gerencial, es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros del grupo y
de influir en ellas. esta definición implica 4 implicaciones:

1. El liderazgo involucra a otras personas. los miembros del grupo, dada su voluntad de aceptar
las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso
de liderazgo
2. El liderazgo entraña una una distribución de poder entre los líderes y los miembros del grupo.
Los miembros del grupo no carecen de poder y pueden modificar las reglas del grupo pero
en términos de reglas, el líder tiene el poder
3. Es la capacidad para usar formas del poder para influir en la conducta de los seguidores.
4. Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de
valores

EL ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

El enfoque de que los líderes nacen siendo líderes sigue siendo un tema a discutir.

Los investigadores, en la búsqueda de líderes innatos, han adoptado dos enfoques:

a. Comparar los atributos de quiénes han destacado cómo líderes con aquellos que no
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b. Comparar los rasgos de los líderes eficaces con los de los líderes ineficaces

El enfoque conductista en el liderazgo

Cuándo se evidenció que los líderes efectivos no poseen rasgos distintivos, los investigadores
aislaron las conductas características de los líderes efectivos. En vez de tratar de averiguar quiénes
son líderes efectivos, los investigadores intentaron conocer cómo se comportan los líderes: cómo
delegar la tarea, cómo se comunican con sus seguidores, etc. Las conductas, a diferencia de los
rasgos, se pueden aprender. Por consiguiente las personas qué aprenden las conductas, casi que
con seguridad, podría dirigir mejor a sus seguidores

Los investigadores se han centrado en los aspectos de la conducta de los líderes: las funciones y los
estilos de líder.

Funciones del lider

Los grupos, para ser operados debidamente, es necesario que un líder desempeñe dos funciones:
las funciones relativas a la toma de decisión y las relativas a mantener los grupos.

Las personas que pueden desempeñar los dos roles serán líderes eficaces. En la práctica, puede
que no tenga los dos roles al mismo tiempo. Esto no significa que el grupo esté condenado a muerte.
Algunos estudios demuestran que existe la manera de compartir el liderazgo, uno que se ocupe de
la parte social y otro de la toma de decisiones.

Estilo del lider

Las dos funciones del líder (nombradas en el párrafo anterior), suelen expresarse a través de dos
estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas (toma de decisiones)
supervisan estrechamente a los empleados, con el objeto de asegurarse que la tarea sea hecha en
forma satisfactoria. Es más importante que la tarea se realice que la satisfacción personal de los
empleados. Los gerentes que tienen un estilo orientado a lo social, es decir, a los empleados en
muchas ocasiones son parte de la toma de decisiones.

ENFOQUES DE CONTINGENCIAS EN EL LIDERAZGO

Liderazgo efectivo depende de muchas variables Por ejemplo la cultura organizacional y el carácter
de las tareas, y que no había un rasgo común para todos los líderes efectivos ni un estilo efectivo
para todas las situaciones.

Los investigadores se centraron en identificar los factores de cada situación que influían en la
eficacia de un estilo de liderazgo particular. El resultado de esta investigación constituye el
Enfoque de Contingencia en el liderazgo. Esta teoría se fundamenta en los siguientes factores:

● Requisitos de la tarea
● Expectativas y conductas de los compañeros
● Características, expectativas y conductas de los empleados
● Políticas y cultura de la organización
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A continuación, se resumen cuatro modelos de enfoques de contingencias en el liderazgo.

Modelos del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Sostienen que el estilo de liderazgo más eficaz varía de acuerdo con la “disposición” de los
empleados. definen disposición como el deseo de superación, la voluntad de aceptar
responsabilidades y la capacidad, habilidad y la experiencia relativas a las tareas.

los autores creen que la relación entre el gerente y el seguidor pasa por cuatro fases:

I. El administrador debe observar mucho las tareas. los empleados deben recibir las tareas y
aprender las reglas y los procedimientos de la organización
II. Conforme los seguidores empiezan a aprender sus tareas, el administrador otorga confianza
y apoyo a los seguidores y busca fomentar que realicen un esfuerzo más por lo tanto, el líder
debe aumentar su conducta para las relaciones.
III. Los empleados tienen más capacidad y su motivación para superarse empieza aparecer.
solicitan mayores responsabilidades. el líder no dirige tanto. Sin embargo, deberá seguir
dando apoyo, con el objeto de fortalecer los vínculos.
IV. Conforme los seguidores sigan obteniendo mayor responsabilidad, confianza, experiencia y
autogestión, el líder puede disminuir la cantidad de apoyo.

El estilo del líder y la situación laboral: modelo de Fiedler

La hipótesis básica es que a los gerentes les resulta bastante difícil alterar los estilos administrativos
que le dieron éxito. Fiedler es de la opinión de que los gerentes son pocos flexibles y dinámicos y
que el intento de cambiar el estilo de liderazgo para encajar en situaciones im-pronosticables es inutil.
Como los estilos son inflexibles, y no hay un estilo para cada situación, la actuación efectiva del grupo
solo se puede lograr si se encaja al gerente en la situación o si se cambia la situación para que se
ciña al gerente.

Fiedler a identificado “tres situaciones de liderazgo”:

1. La calidad de las relaciones del líder y los miembros: si el gerente se lleva bien con el resto
del grupo y el grupo respetan al gerente en razón de su capacidad, personalidad, etc., quizá
el gerente no tenga que depender del rango o de la autoridad. Por el contrario si se lleva mal,
quizá tenga menos posibilidad de dirigir al grupo informalmente y tenga que acudir al rango o
autoridad.
2. La estructura de la tarea: una tarea muy estructurada es aquella que se le exige un
procedimiento para el cumpliento de la misma por lo tanto los miembros del grupo tienen una
idea muy clara de lo que se espera que se haga. por el contrario si la tarea es poco
estructurada, los roles de los miembros son más ambiguas
3. La posición de Poder: el poder de los puestos más altos facilita el poder de los líderes y por
el contrario mientras que el poder de puestos más bajos disminuye el poder del líder.

Enfoque de la ruta-meta en el liderazgo

Dicho enfoque trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes
situaciones.
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Se basa en el modelo de las expectativas de la motivación que dice que la motivación de las personas
dependerá de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de la valencia o el atractivo
de la recompensa. Aunque el gerente posee diversas herramientas para influir en los empleados, lo
más importante es su capacidad para ofrecer recompensas y para especificar lo que los empleados
deben hacer para merecerlas (los gerentes determinan las metas o recompensas y determinan la
ruta o caminos por los cuales ganaran).

El estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que pueden obtener los empleados, así
como también los empleados pueden percibir la ruta que conduce a esas recompensas. Un gerente
concentrado en los empleados, no solo ofrece sueldos y ascensos sino que también apoyo, aliento,
seguridad, etc. Por otro lado, un gerente concentrado en las tareas ofrecerá una serie de
recompensas más estrechas y sabrán con exactitud, qué grado de productividad o desempeño deben
alcanzar los empleados para obtener bonos, ascensos, aumento de sueldos.

COMUNICACIÓN

CONCEPTO: Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de
la transmisión de mensajes simbólicos.

Es el fluido vital de una organización.

COMUNICACION INTERPERSONAL

Se centra en tres puntos

1. "La participación de personas" y, por consiguiente, que para entender la comunicación hay
que tratar de entender la forma en que las personas se relacionan unas con otras
2. "Un significado compartidos", lo cual sugiere que, para que las personas se puedan
comunicar, tendrán que estar de acuerdo en cuanto a las definiciones de los términos que
están empleando
3. "Símbolos", que los gestos, los sonidos, las letras, los números y las palabras solo son
representaciones o aproximaciones de las ideas que pretenden comunicar.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA:

● La comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos de

planificación, organización, dirección y control.

Los gerentes preparan sus planes y organizan la puesta en práctica por medio de la
comunicación con las otras partes de la organización para encontrar la mejor manera de
distribuir la autoridad y diseñar los trabajos.

Saben que las políticas motivacionales, el liderazgo y los grupos y equipos se activan en
razón del intercambio regular de información.

● Las habilidades efectivas para la comunicación pueden permitir que los gerentes aprovechen
la amplia gama de talentos que existe en las organizaciones.
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● Los gerentes dedican muchas horas a comunicarse frente a frente, de manera electrónica o
telefónica o redactando informes, cartas o leyendo comunicados.

DEFINICIÓN DE MINTZBERG DEL PAPEL DE LA COMUNICACION EN TRES ROLES

GERENCIALES

1. Los gerentes en su roles interpersonales, actúan como cabeza visible y líderes de su unidad
organizativa e interactúan con empleados, clientes, proveedores y compañeros de
organización.
2. Los gerentes en sus roles informativos, buscan que sus compañeros, empleados y demás
contactos les proporcionen información sobre casi todo aquello que pudiera afectar su trabajo
y responsabilidades. Asimismo difunden información sobre su unidad.
3. Los gerentes en su roles decisorios ponen en práctica proyectos nuevos, manejan anomalías
y asignan recursos entre los miembros y departamentos.Toman decisiones en conjunto o
privadas pero fundamentadas en información que les ha sido comunicado y deben comunicar
estas decisiones.

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación ocurre gracias a la relación entre un emisor y un receptor.

Puede fluir en una dirección y terminar ahí, o el mensaje puede producir una respuesta
(retroinformación) del receptor.

El emisor (o fuente del mensaje) inicia la comunicación. En una organización es quien tiene una
información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicárselo a otras personas.

El receptor es la persona que, por medio de sus sentidos, percibe el mensaje del emisor. Puede
haber una cantidad importante de receptores. Si el receptor no capta el mensaje no hay
comunicación.

El mensaje es la información codificada que el emisor envía al receptor y se puede estructurar

teniendo en mente los antecedentes del receptor.

La codificación se presenta cuando el emisor traduce la información que transmite a una serie de
símbolos.

Como el propósito de la codificación es la comunicación es importante la reciprocidad. La falta de

esta es una de las causas que con más frecuencia llevan a equívocos o a una comunicación fallida.

La decodificación es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce a

información con sentido. Consta de dos pasos: primero captar el mensaje y luego interpretarlo.

El ruido es cualquier factor que altera, confunde o interfiere en la comunicación, de la manera que
fuere. Puede ser interno: cuando el receptor no está prestando atención; o externo: cuando el
mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente.
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El canal o el método de transmisión es el medio formal de comunicación entre un emisor y un

receptor.

COMO MEJORAR LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN

1. Diferencias de percepción: Las personas que tienen diferentes antecedentes, en cuanto a

conocimientos y experiencias, suelen percibir el mismo fenómeno desde diferentes
perspectivas.

Para poder comunicar bien un mensaje, las palabras usadas deben tener el mismo significado
para emisor y receptor.

Cómo superar las diferencias de percepciones

● Siempre que se pueda, debemos obtener información de los antecedentes de las

personas con las que nos comunicaremos.
● La empatía (contemplar la situación con el punto de vista de la otra parte) y el demorar
las reacciones, hasta que no se ha ponderado la información pertinente, servirá para
reducir ambigüedades.
● Cuando algo no está claro, hacer preguntas.
● Para superar las diferencias de lenguaje, es muy útil pedir al receptor que confirme
los puntos básicos del mensaje o que los vuelva a pronunciar.
● Instaurar un curso de capacitación que instruya a los miembros de la organización
sobre el tema nuevo y la nueva terminología.
● Se debe tener sensibilidad para encontrar diversas alternativas al emitir un mensaje.
2. Reacciones emocionales: influyen en la forma en la que entendemos los mensajes de otros
y en la forma en que influimos en otros con nuestros mensajes.

Si los empleados están comportándose de manera agresiva o molesta, los gerentes deben hacer
que hablen de lo que les preocupa y deben prestar atención a lo que dicen

3. Inconsistencias entre la comunicación verbal y no verbal

Los mensajes que enviamos y recibimos están sujetos a la influencia de factores no verbales como
los movimientos corporales, la ropa, la distancia, la postura, los gestos, las expresiones faciales, los
movimientos de los ojos y el contacto corporal.

4. Desconfianza: la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor, que está sujeta a
las circunstancias del contexto en el cual se envíe el mensaje.

La credibilidad de un gerente será mucha si los demás lo perciben como una persona conocedora,
confiable y verdaderamente interesada en los demás.

COMUNICACIÓN EN LOS PROGRAMAS DE CALIDAD

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La buena comunicación forma parte esencial de las actividades de la organización destinadas a

desarrollar, aplicar y mantener un programa de calidad.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

● Un canal formal de comunicación es el medio de comunicación respaldado por los gerentes

y, probablemente, controlado por ellos. Ej. boletines, informes y juntas de personal.

Los canales formales influyen en la efectividad de la comunicación porque abarcan una

distancia cada vez mayor, conforme las organizaciones van desarrollándose y creciendo; y
pueden inhibir el libre flujo de información entre los niveles de la organización.

● La estructura de autoridad es la jerarquía de control en una organización y ejerce una

influencia similar en la efectividad de la comunicación.

Las diferencias de posición y poder dentro de la organización sirven para determinar quién
se comunicará cómodamente con quien. El contenido y la exactitud de la comunicación
también se verán afectados por diferencias de autoridad.

● La especialización de los trabajos suele facilitar la comunicación dentro de grupos con

diferencias. Es probable que los miembros del mismo grupo de trabajo compartan la misma
jerga, perspectivas de tiempo, metas, tareas y estilos personales.
● La propiedad de la información significa que las personas poseen información y
conocimientos singulares acerca de sus trabajos. Las personas que cuentan con estas
habilidades y conocimientos no están dispuestas a compartir la información con los demás.
En consecuencia, dentro de la organización no existe una comunicación del todo abierta.
● La comunicación vertical sube o baja a lo largo de la cadena de mando de la organización.

La descendente empieza con los mandos altos y fluye hacia abajo, pasando por los niveles
administrativos, hasta llegar a los trabajadores de la línea o al personal que tiene actividades
de supervisión. El propósito básico es difundir, informar, dirigir, girar instrucciones y evaluar
a los empleados, así como proporcionar información sobre las metas y las políticas de la
organización a sus miembros.

La ascendente informa a los estratos superiores de aquello que está ocurriendo en los niveles
inferiores. Incluye informes de avance, sugerencias, explicaciones y solicitudes de ayuda o
decisiones.

Problemas de la comunicación vertical: Es probable que la comunicación descendente sea

filtrada, modificada o detenida en cada uno de los niveles, mientras los gerentes deciden qué parte
debe pasar a sus empleados. Es probable que la comunicación ascendente sea filtrada, condensada
o alterada por los mandos medios, que consideran que parte de su trabajo consiste en proteger a los
mandos altos contra datos que no son importantes y se originan en los niveles inferiores. Además,
los mandos medios pueden retener información que hablaría mal de ellos para que no llegue a manos
de sus superiores. Por tanto, la comunicación vertical muchas veces es, cuando menos en parte,
inexacta o incompleta.
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Los problemas de la comunicación descendente se presentan cuando los gerentes no proporcionan

a los empleados información que estos necesitan para efectuar sus tareas en forma eficiente. A veces
no transmiten información importante o fallan al dar instrucciones a sus empleados sobre cómo
cumplir debidamente con sus obligaciones; en algunas ocasiones para que los empleados dependan
de ellos.

● La comunicación lateral suele seguir el patrón del flujo del trabajo de la organización; ocurre
entre miembros de grupos, entre un grupo de trabajo y otro, entre miembros de diferentes
departamentos y entre el personal de línea y el administrativo. El propósito es ofrecer un canal
directo para coordinar a la organización y para resolver problemas. sin el procedimiento,
mucho más lento, de dirigir los comunicados por medio de la cadena de mando. Hace posible
que los miembros de la organización establezcan relaciones con sus compañeros.
● La comunicación informal, que no es sancionada oficialmente, es la cadena de rumores.
Está compuesta por varias redes de comunicación informal que se superponen y entrecruzan
en diversos puntos. Circunvalan el rango y la autoridad, y pueden unir a los miembros de la
organización en distintas direcciones combinadas: horizontal , vertical y diagonal.

Cuatro tipo de cadena de rumores:

-De una sola línea: A se lo dice a B, quien se lo dice a C, y así sucesivamente.

-Cadena de chismes: Una persona busca a otras y les habla de la información obtenida.

-Cadena de probabilidades: Le cuentan a ciertas personas al azar y a su vez estas a otras al azar.

-Cadena de racimos: A transmite información a unas cuantas personas seleccionadas, algunas de

las cuales le informan a otras.

Davis: solo las personas, llamadas vínculos, pasan la información a personas de confianza.

LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE ORGANIZACIONES

Las organizaciones también prestan atención a los mensajes que envían a los grupos de interés
externos.

La comunicación con los clientes es vital.

CÓMO USAR LAS HABILIDADES PARA COMUNICARSE: NEGOCIACIONES PARA MANTENER

CONFLICTOS

El conflicto implica un desacuerdo en cuanto a la asignación de recursos escasos o un choque entre

metas, estatus, valores, percepciones o personalidades.

Podemos comunicarnos con claridad pero las otras personas tienen diferentes necesidades.
Podemos comunicarnos mal y los demás nos malinterpretan.
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Los administradores pueden usar el dominio y la represión para manejar los conflictos de los
empleados.

La negociación es la aplicación de las habilidades de comunicación y las transacciones para manejar

conflictos de manera más efectiva y llegar a resultados satisfactorios para las partes.

NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS

Depende de 1) que una de las partes considere que sus intereses dependen de la otra (independiente
de que así sea o no en realidad); 2) el grado de confianza o desconfianza que se tengan las partes;
3) la capacidad de una parte para comunicar con claridad y convencer o coaccionar a la otra de que
acepte su punto de vista; 4) las personalidades y las idiosincrasias de las personas involucradas de
hechos; y 5) las metas y los intereses de las partes.

Las estrategias de la organización y los planes funcionales sirven como normas y umbrales que
establecen los límites de lo que debe y no hacer el negociador.

ESTABILIDAD DE LOS RESULTADOS DE LAS NEGOCIACIONES

Lineamientos para llevar negociaciones

*Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociación y entender el contexto en el cual se
han establecido los objetivos.

*No apresurarse.

*Cuando existan dudas, hacer tiempo.

*Estar bien preparado con datos sólidos que apoyen los objetivos definidos en forma clara.

*Adoptar una posición flexible.

*Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte.

*No quedarse atorado. Si no se avanza en un punto dado, pasar al siguiente, y volver a éste más
adelante. Crear fuerza para llegar a un acuerdo.

*Considerar la importancia de respetar la fachada de la otra parte.

*Saber escuchar.

*Crearse fama de justo, aunque firme.

*Controlar las emociones.

*Estar seguro, con todo paso dado en la negociación, que se conoce su relación con todos los demás
pasos.

*Medir cada paso comparándolo con sus objetivos.

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*Prestar estrecha atención al texto de cada cláusula negociada.

*Recordar que la negociación es, por naturaleza, un proceso para llegar a compromisos.

*Aprender a entender a las personas; quizá resulte rentable durante las negociaciones.

*Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrán en las futuras.

TIPOS GENERALES DE PROCESOS DE NEGOCIACIÓN (que difieren en cuantos a las

perspectivas de su relativa estabilidad)

*Proceso integrador: Proceso de negociación en el cual existen bastantes perspectivas para que
ganen las dos partes; también conocido como situación de ganar-ganar.

*Proceso distributivo: Proceso de negociación en el que una de las partes tiende a buscar el
máximo de ganancias y quiere imponer a la otra el máximo de pérdidas; también conocida como
situación de ganar-perder o de suma cero.

CONTROL

CONCEPTO

El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a
las actividades proyectadas.

El control es mucho más generalizado que la planificación. Sirve para monitorear la eficacia de sus
actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control
consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.

Mockler divide el control en cuatro pasos:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: los objetivos establecidos en la planificación
deben estar en términos claros y mensurables con fechas límites específicas. Transmitirlo de forma
clara

Medir los resultados: al igual que todos los aspectos del control, la medición es un proceso constante
y repetitivo. La frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se mida.

Determinar si los resultados corresponden a los parámetros: El paso más fácil del proceso de control.
Las dificultades se superaron con los dos primeros pasos, ahora es cuestión de comparar los
resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos.

Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Esas medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades en las operaciones.

El control es un proceso dinámico, se debe vigilar el proceso de control hasta su conclusión, sino se
están vigilando actuación.
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OPTIMIZACIÓN DE RESULTADOS

Se necesita controlar porque el mejor de los planes se puede desviar. Además controlar sirve para
vigilar los cambios en el ambiente, la competencia, la necesidad de acelerar el ciclo de pedido-
entrega, agregar valor a los productos y servicios. En la administración de calidad total conduce a
grandes mejoras para el control. Las fallas se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

Es un reto diseñar el sistema de control que brinde retroinformación en forma oportuna, barata y
aceptable para la organización. El mayor reto es decidir qué se va a controlar y con qué frecuencia
medir el avance. Controlar demasiados elementos de manera estricta puede enojar y desmoralizar
al empleado, perder tiempo, energía y dinero. Estos problemas se pueden evitar mediante un análisis
que identifique las áreas claves del desempeño (ACR) y puntos estratégicos de control. Las
ACR son las que debn funcionar con eficacia para que la organización triunfe. Es importante los
punto críticos del sistema donde se debe dar la vigilancia o recopilación de información, localizados
estos puntos estratégicos control la cantidad de información a reunir y evaluar se reducen bastante.
El método más útil par elegir estos puntos estratégicos es concentrarse e los elementos más
significativos de una operación. Otra forma está dada en identificar donde se producen los cambios
de un proceso a otro.

SISTEMA DE INFORMACIÓN

Todas las funciones administrativas dependen de un flujo constante de información tanto propia como
ajena. Solo se puede vigilar el avance hacia la metas mediante información precisa y oportuna. Los
sistemas de información administrativa (MIS) permite controlar la forma en que se realizan las
actividades. Estos MIS están siendo indispensables por la velocidad y a exactitud que se pueda
recibir a información del buen o mal funcionamiento, y determinará la eficacia q tendrán los sistemas
de control.

INFORMACIÓN Y CONTROL

Los datos son cifras y hecho crudos sin analizar, en cambio la información son datos que han sido
organizados de alguna manera lógica y con un propósito, así se pueden comparar datos vigilar y
controlar. Cuanto más exacta la información, mayor su calidad y mayor su confianza, pero mientras
mayor la calidad de la información mayor es su costo.

Para un control efectivo, se deben aplicar medidas correctivas antes de que la desviación del plan
sea grande. Es por eso que la información de MIS tiene que estar al alcance de la persona indicada
en el momento oportuno.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
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Operaciones se refiere a la manera en que los miembros de una organización convierten insumos
en productos, bienes o servicios. Realizar las operaciones es bastante complejo, se requieren todas
las actividades para alcanzar su metas.

El circuito de la información representa la información que adquieren las personas en el transcurso

del proceso entero. Esta información permite vigilar la actuación del sistema y decidir si se requieren
medidas correctivas (pieza fundamental de a función de control).

HERRAMIENTAS DE CONTROL

TABLERO DE CONTROL

PRESUPUETO 620

Son los estados cuantitativos formales de los recursos que son se separan a fin de realizar las
actividades proyectadas para determinado periodos, es por eso se usa como medio para las
actividades de planificación y control en todos los niveles de la organización. Su uso generalizado
es por su presentación en términos monetarios y su uso fácil como común denominador para las
actividades. Además establecen normas de desempeño claras y definidas, y las desviaciones se
pueden detectar sin problemas y actuar en consecuencia.

AUDITORIAS 628

Tiene muchas aplicaciones importantes, encontrar fraudes, validar la honradez y justicia de los
estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para las decisiones.

Pueden ser externa, hecha por personal contable externo y es proceso de verificación que implica
la evaluación independiente de las cuentas y los estados financiero para ver si están completos y
exactos. El propósito no es preparar informes financieros, sino verificar que la empresa al preparar
sus estados financieros se ajusto a principios contables aceptados.
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Puede ser interna, por miembros de la misma organización. El propósito es garantizar que los activos
de la organización están protegidos y que los registros financieros son llevados correctamente.
Además sirven para evaluar la eficiencia de las operaciones y el desempeño de los sistemas de
control.

LA ÉTICA Y EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES 685

La difusión de la información plantea problemas éticos en cuanto a quién sabe qué de quién, es decir,
información se podría difundir. Esto requiere sensibilidad a las preocupaciones de los consumidores
y no solo presuponer que el aumento de información coloca a todo el mundo en mejor posición.