HISTORIA ECONÓMICA DE LA EMPRESA
Evolución de las grandes empresas: la empresa-red
Langlois y Robertson distinguen tipos de organización empresarial según dos variables:
el grado de integración de la propiedad y el grado de integración de la coordinación. La
gran empresa tiende a externalizar funciones y actividades (outsourcing), formando
grandes redes de proveedores y productores. Según Chandler, a partir de los años 70, las
grandes empresas se han convertido en coordinadoras de redes de proveedores y
subcontratistas en diversos sectores.
Dos modelos de grandes empresas-red se destacaron en los años 80: el norteamericano y
el japonés. Las empresas norteamericanas utilizaban contratos a corto plazo con
proveedores, cambiando si no estaban satisfechas con el precio o calidad. En contraste,
las compañías japonesas establecieron redes sólidas y descentralizadas con contratos a
largo plazo, colaborando en I+D, fabricación y distribución. Los proveedores japoneses
estaban localizados cerca de la gran empresa, permitiendo economías de escala y
producción just-in-time.
A partir de los años 90, con la difusión de tecnologías de información y comunicación,
se identificaron tres tendencias en la industria automovilística:
1. Fabricación modular, con fabricantes ensamblando módulos suministrados por
proveedores.
2. Relación de colaboración con proveedores de primer nivel en diseño e I+D.
3. Ampliación de la red de proveedores a nivel global.
Surgieron "megaproveedores" globales que formaron redes de empresas suministradoras
y auxiliares. Las PYMEs especializadas también experimentaron cambios, adaptándose
a estas nuevas estructuras.
Evolución de las grandes empresas: la empresa-red
Las grandes empresas han tendido a externalizar funciones y actividades, formando
redes de proveedores y productores. En los años 80, surgieron dos modelos de
empresas-red: el norteamericano y el japonés. Las empresas norteamericanas usaban
contratos a corto plazo con proveedores, mientras que las japonesas establecían redes
sólidas y descentralizadas con contratos a largo plazo.
A partir de los años 90, con la difusión de tecnologías de información y comunicación,
se observan tres tendencias en la industria automovilística:
1. Fabricación modular.
2. Relación de colaboración con proveedores de primer nivel.
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3. Ampliación de la red de proveedores a nivel global.
Desarrollo en otros sectores
En los sectores textil, calzado y confección (Nike, Gap, H&M, Zara) y equipamiento del
hogar (IKEA), grandes empresas han desarrollado redes globales de proveedores. En la
industria informática, grandes empresas como IBM, Fujitsu, NEC, Toshiba e Hitachi,
así como las grandes de la electrónica de consumo (Sony, Matsushita, Sanyo y Sharp),
siguieron una "ruta chandleriana hacia el éxito" basada en el conocimiento tecnológico
y economías de escala.
Industria química y farmacéutica
Las grandes empresas europeas y norteamericanas en la industria química y
farmacéutica han mantenido su liderazgo explotando economías de escala y
diversificación. Las compañías farmacéuticas se encuentran entre las mayores del
mundo, junto con sectores de energía, alimentación y bebidas, siderurgia y aluminio.
Estas grandes empresas han reducido el número de negocios y niveles de organización
administrativa, fomentando la colaboración y creatividad.
Sector servicios
En el sector servicios, banca, seguros y telecomunicaciones, donde existen grandes
economías de escala y de red, se concentran las mayores empresas del mundo.
General Electric: Un caso de estudio
General Electric (GE) es un ejemplo de evolución estratégica. Desde ser una de las
primeras en la industria eléctrica mundial, diversificó sus líneas de producto y adoptó
una estructura descentralizada. GE ha pasado por reestructuraciones para mejorar el
control y la planificación estratégica, adaptándose a las crisis y cambiando su enfoque
hacia una mayor colaboración y flexibilidad.
Jack Welch, presidente de General Electric (GE) a partir de 1981, modificó por
completo el sistema de dirección de la empresa. Redujo el número de negocios y líneas
de producto, agrupando los restantes en tres categorías: nucleares, alta tecnología y
servicios. Welch eliminó los sectores y grupos, dejando únicamente las SBUs (unidades
de negocio estratégicas), y fomentó la colaboración y agilidad, eliminando la
burocracia.
Su objetivo en los 90 fue convertir GE en una empresa global "sin fronteras" entre
negocios, países y personas. Estableció relaciones más estrechas con proveedores,
considerándolos asociados de confianza. En el año 2000, GE era la primera empresa del
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mundo por capitalización bursátil. Welch impulsó las capacidades dinámicas de GE
para encontrar nuevas formas de organización y solucionar problemas de manera
improvisada o ad hoc.
Redes de producción modular
En la industria informática y otros sectores como la electrónica de consumo,
automovilística, textil y mobiliario, surgió un nuevo modelo de organización industrial:
las redes de producción modular. En estas redes, las empresas se concentran en el
diseño, la marca y la distribución, subcontratando la fabricación a empresas
especializadas. Ejemplos incluyen Apple, IBM, Nokia y Dell, que se han desprendido
de sus plantas de fabricación y recurren a fabricantes a contrato como Solectron,
Flextronics y [Link] externalización se debe a la dificultad de planificar la
producción en mercados volátiles y cambiantes. Los fabricantes subcontratistas,
trabajando para múltiples compañías, pueden obtener economías de escala y
diversificación. Las redes resultantes son abiertas e inestables, limitando la
interdependencia entre empresas y reduciendo barreras de entrada y costos de salida.
Esto fomenta la innovación y la apertura a nuevas empresas fuera de la red.
La innovación no siempre conduce a la creación de gigantes empresariales. Las
economías de escala externas son más importantes que las internas en distritos
industriales y redes de innovación. La modularidad se utiliza como estrategia interna en
muchas empresas, combinándose con la jerarquía para ahorrar costes. Desde finales de
los 70, el concepto de distritos industriales, visible en regiones del norte de Italia, se
propuso como una alternativa a la gran empresa y la producción en masa. Aunque
muchos distritos tradicionales enfrentaron dificultades en los 80, surgieron otros
sistemas productivos similares denominados de diferentes maneras (redes de
innovación, sistemas regionales de innovación, clusters).
Tanto los distritos tradicionales como los clusters y redes de innovación constituyen
redes de productores, distintas a las creadas por grandes empresas en red. La lógica
cooperativa es más visible, aunque puede haber algún tipo de jerarquía o coordinación
por una empresa, grupo de empresas, centro de investigación o institución financiera. La
clave para distinguir los diferentes tipos de distritos es el grado de integración de la
coordinación, con relaciones basadas en la confianza o en relaciones previas.
En Silicon Valley, los vínculos personales entre diseñadores gráficos e industrias son
fuertes debido a los lazos creados en instituciones académicas como UCLA y la
Universidad de Stanford. Los distritos industriales pueden ser cooperativos o
jerárquicos. Los distritos cooperativos, que prosperan en entornos con economías de
escala limitadas y baja demanda, permiten autonomía en diseño, fabricación y
distribución, pero fomentan la cooperación en formación, I+D y financiación. Los
distritos jerárquicos aparecen en sectores nuevos con cambios tecnológicos rápidos y
mayor incertidumbre.
Los viejos distritos industriales europeos en industrias maduras (textil, confección,
calzado, máquina-herramienta, cerámica, relojes) enfrentaron transformaciones desde
los años 70 debido a la crisis económica, cambio tecnológico y competencia de
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fabricantes asiáticos. Algunas se adaptaron mediante reducción y especialización de
empresas, subcontratación y control de diseño y marketing. Ejemplos incluyen el
distrito lanero de Prato y el calzado de Emilia-Romagna en Italia, y la industria del
calzado en Levante y Baleares en España. En otros sectores tecnológicos, como
máquinas-herramienta y relojes, los distritos industriales tuvieron distintos niveles de
éxito en adaptarse a nuevas tecnologías como el control numérico.
El distrito de Baden-Württemberg en Alemania incluye numerosas PYMEs y grandes
empresas como Bosch y Daimler-Benz. Según Herrigel (1993), su éxito se debe al
sistema educativo, asociaciones de empresarios, bancos y el gobierno regional. Bosch
ha adoptado una red descentralizada de subcontratistas, mientras otras empresas
mantienen una red jerárquica. Maier y Loveridge (1995) señalan que estas empresas
forman parte de una red global con relaciones jerárquicas. La fabricación de géneros de
punto en la región ha sufrido debido a la especialización excesiva, incrementando la tasa
de mortalidad de empresas.
En conclusión, los distritos industriales que han sobrevivido y crecido lo han logrado
mediante estrategias de cooperación, capital social, integración en redes internacionales,
cualificación de la mano de obra, I+D y flexibilidad productiva. La región suiza de Jura
y su industria relojera se especializó en el segmento de alta calidad y creó una industria
de microtecnología, manteniendo la colaboración basada en la confianza y reciprocidad.
En los distritos industriales modernos, se observa una creciente heterogeneidad entre las
empresas, con algunas aumentando de tamaño para acceder a mercados globales. La
cooperación entre empresas independientes se reemplaza por jerarquías y la formación
de grupos empresariales alrededor de las más grandes, recurriendo a proveedores
externos y creando redes mundiales. Un aislamiento y especialización excesiva han
bloqueado la innovación, acentuado la crisis y dificultado la recuperación industrial.
La organización productiva en los nuevos sectores: redes de innovación y
clusters
En los nuevos sectores tecnológicos, las redes de innovación se centran más en la
investigación, creación y diseño que en la fabricación. Universidades y centros
tecnológicos juegan un papel crucial. Estas redes, como Silicon Valley, surgen en
sectores complejos en crecimiento, con alta incertidumbre y turbulencia. Silicon Valley,
por ejemplo, integra redes de creadores-fabricantes y capitalistas que coordinan y
seleccionan proyectos innovadores. En otros casos, grandes empresas dominan la
coordinación, como IBM en la Ruta 128 de Boston o empresas en el sur de California.
La evolución de Silicon Valley y la Ruta 128 en Boston muestra cómo los avances en la
industria electrónica e informática y la aparición de los miniordenadores en los años 70
transformaron estas regiones en centros tecnológicos clave. Los miniordenadores, con
su modularidad y capacidad para integrar componentes de diferentes productores,
rompieron la estructura de fabricación integrada verticalmente liderada por IBM,
permitiendo a las PYMEs especializadas cubrir este nuevo mercado.
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La llegada de los PC en los años 80, su uso generalizado y la creación de intranets
impulsaron aún más esta tendencia. Silicon Valley se adaptó rápidamente, reforzando la
flexibilidad y especialización, mientras que la Ruta 128 se quedó atrás debido a su
integración vertical y menor capacidad de reacción. Silicon Valley atrajo a individuos
de todo el mundo, creando un entorno favorable para la innovación y la iniciativa
empresarial, con empresas líderes como Intel, Apple, HP, Sun, Cisco, Netscape y
Google.
La pujanza en la renovación del capitalismo empresarial en Estados Unidos también se
atribuye a la filantropía desarrollada por grandes empresarios a través de fundaciones de
apoyo a emprendedores.
Los cambios en el mercado y la tecnología han revitalizado la función empresarial,
destacando innovaciones de nuevas empresas tecnológicas como Microsoft, Intel, Cisco
Systems, Oracle y Google. Estos líderes del mercado tienen en común su juventud,
competencia tecnológica, carácter innovador, y el hecho de ser empresarios de primera
generación.
Microsoft, creada en 1975 por Bill Gates y Paul Allen, se convirtió en la mayor empresa
de software del mundo, con Windows controlando el 90% del mercado de sistemas
operativos en 2000. Según M. Cusumano, el éxito de Microsoft radica en tres claves:
comprensión de la tecnología y el negocio, creación de una organización de personas
inteligentes, y combinación de estructura y flexibilidad. Gates jugó un papel decisivo en
estas áreas, mostrando habilidad estratégica y liderando Microsoft hacia mercados
masivos.
Microsoft adoptó cinco principios estratégicos:
1. Entrar pronto en mercados de masas con buenos productos que se convierten en
estándares.
2. Mejorar productos continuamente y hacer obsoletos los viejos periódicamente.
3. Aumentar ventas y fomentar contratos de exclusividad para mantener los estándares
del sector.
4. Beneficiarse de ser el proveedor de estándares para lanzar nuevos productos
relacionados.
5. Integrar, expandir y simplificar productos para alcanzar nuevos mercados de masas.
Microsoft creó una organización de personas inteligentes, promoviendo la innovación y
la creatividad. Su estructura combinaba jerarquía administrativa con una red informal de
técnicos y directivos. A pesar de recurrir a prácticas de negocios tradicionales, como
contratos de exclusividad, Microsoft llegó a un acuerdo con la Administración de
Estados Unidos en 2001 para evitar su partición, comprometiéndose a no obstaculizar la
instalación de programas competidores en Windows.
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Swann señala que el éxito de Microsoft también se debe a su desarrollo de Office, un
paquete integrado de aplicaciones, y su capacidad para integrar nuevas aplicaciones. La
competencia actual con Google y la comunidad Linux demuestra la continua evolución
y desafío en el sector tecnológico.
El caso de Bill Gates y Microsoft ilustra cómo la innovación, creatividad, y estrategia
pueden llevar a una empresa a dominar el mercado global, enfrentando desafíos y
adaptándose continuamente a un entorno cambiante.
Los clusters representan concentraciones geográficas de empresas interrelacionadas y de
instituciones en un sector específico. Incluyen proveedores, compañías de distribución,
clientes, y empresas en sectores complementarios y relacionados, así como instituciones
de educación e investigación. Los clusters fomentan la cooperación y la competencia,
aumentan la productividad de las empresas, y controlan el ritmo y dirección de la
innovación, además de estimular la formación de nuevas empresas.
Clusters en la práctica
Porter identificó varios clusters en diferentes países. Entre ellos, la industria de baldosas
de cerámica en Sassuolo, Italia y Castellón, España, que dominan el mercado mundial.
En ambos casos, se observa una apuesta por nuevas tecnologías y una estrategia de
flexibilidad, calidad y diferenciación del producto. La intensa competencia y
cooperación entre las PYMEs, la existencia de instituciones de I+D, el desarrollo de
industrias y servicios auxiliares, y el apoyo de las administraciones públicas, son
factores clave.
Ventaja competitiva en los clusters
La ventaja competitiva en los clusters reside en el conocimiento contenido en el capital
social, que incluye rutinas, prácticas empresariales, instituciones y relaciones entre
diversos agentes. Este conocimiento, que tiene un componente acumulativo y tácito, es
difícil de imitar y tiene una movilidad mucho más reducida que otros factores de
producción. Esto explica la diversidad nacional en industrias como discos duros,
semiconductores, biotecnología e informática, influenciada también por factores
institucionales como el mercado de capitales, las relaciones laborales y la naturaleza del
sistema de ciencia y tecnología.
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HESG – INTENSIVO 2025
CÁTEDRA VIVIANA ROMÁN
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