Informe de negocios

Industria del automóvil - OPEL

SABATIER Alexandre SN: 1122020 (Erasmus) Palabras: 1976

TÍTULO DEL MÓDULO: Principios de Gestión Empresarial CÓDIGO DEL

MÓDULO: 4AC008 FECHA DE PRESENTACIÓN: 07/11/2011
Tabla de contenido

1. Introducción 2

2. El macroentorno 3

A. El análisis PESTLE 3
B. El análisis FODA 4
C. Las cinco fuerzas del portero 5

3. Las implicaciones para Opel 6

A. Implicaciones estratégicas
6
B. Enfoque de gestión 6
C. Ventaja competitiva 6

4. Conclusión 6

5. Referencias 7

6. Apéndices 9

A. Apéndice A 9
B. Apéndice B 10
C. Apéndice C 11

1
 1. Introducción

Este informe empresarial examina el entorno externo de la industria automovilística y se centra

principalmente en la marca Opel. Describe los factores clave que inciden en el desempeño de las
organizaciones y cómo los impulsores externos pueden definir sus estructuras y estrategias
competitivas.

Estos resultados se pueden medir en términos de eficacia, que se ve afectada por al menos ocho
atributos (Peters y Waterman, 1982), pero Robins (2005) estima que existen más de 60 códigos de
prácticas diferentes en todo el mundo que una organización podría intentar seguir. El informe utiliza
tres herramientas analíticas esenciales para identificarlos: los análisis PESTLE y FODA, y las cinco
fuerzas de Porter.

Adam Opel AG es un fabricante de automóviles alemán fundado en 1862. Aunque pasó a ser
filial del gigante americano General Motors en 1931, Opel ha sido elegida como marca líder fuera del
mercado NAFTA ([Link]., Canadá, México) y comparte sus modelos con Vauxhall en Reino Unido.
El eslogan “Vivimos los coches” caracteriza su pasión y su seguridad. A pesar de la crisis económica,
Opel sigue siendo la quinta marca más importante de Europa con 1.178.157 unidades vendidas y una
cuota de mercado del 6,2 por ciento (Opel, 2010).

2
 2. El macroentorno

A. El análisis PESTLE
El análisis PESTLE es una herramienta de marketing utilizada para medir el efecto de los
factores externos en el negocio y tomar decisiones que puedan mejorar su rendimiento.

Políticamente, casi todas las últimas políticas gubernamentales sobre automóviles

favorecen el medio ambiente o intentan animar a la gente a comprar vehículos nuevos. Por ejemplo,
hasta el 31 de marzo de 2010, el programa británico de efectivo por chatarra proporcionaba apoyo
financiero a la industria automovilística. Otra política gubernamental es el “Impuesto Especial sobre
Vehículos”, basado en las emisiones de CO2. Ambos son un incentivo para comprar vehículos con
índices de emisiones más bajos: según Clarkson (2009), los automóviles vendidos bajo este
esquema emiten un 25% menos de CO2 que su vehículo anterior. Además, la tensión sobre el
suministro y los precios del petróleo se convirtió en uno de los problemas más importantes en el
mundo, especialmente con la situación en el Cercano Oriente. La AIE (2009) cree que el pico del
petróleo llegará en 2020.

La crisis financiera de finales de la década de 2000 puede considerarse la peor desde la

Gran Depresión. Esto no lleva a la gente a comprar coches nuevos y la demanda de artículos de lujo
disminuye, incluso los “tres grandes” estadounidenses rozaron la quiebra. Por otra parte, el terremoto
japonés reveló la dependencia nuclear de los fabricantes de automóviles: el cierre de la planta
nuclear de Hamaoka (Schmitt, 2011), que abastece a Toyota y Suzuki, fue la causa de los
posteriores cortes de electricidad (la crisis ha costado a Toyota la producción de 400.000 vehículos
en Japón (Associated Press, 2011)).

Pero las tendencias sociales también tienen un fuerte impacto en la demanda porque tu
coche es un indicador de tu riqueza. En 2007, la publicidad en los principales medios de
comunicación de los fabricantes de automóviles en el Reino Unido ascendió a 564,286 millones (Key
Note, 2008). Pero, a pesar de la fuerte “cultura del automóvil” en Europa, los fabricantes de
automóviles también deben seguir el movimiento verde (Swim, 2011) y necesitan proteger su imagen
ética gracias a los automóviles híbridos y eléctricos.

Siguiendo la “tendencia verde”, se desarrollan nuevas tecnologías. El uso de

biocombustibles podría reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en alrededor del 90%
(CSIRO, 2007) en comparación con el petróleo fósil. Además, en 2010, Renault-Nissan decidió
construir la primera planta de baterías europea en Sunderland.

Los factores legales pueden influir en la industria en general, especialmente las normas de la
Unión Europea: las “normas de emisiones europeas” definen los límites aceptables para las
emisiones de escape de los vehículos nuevos vendidos en el mercado común, mientras que algunas
“Regulaciones ECE” están relacionadas con las pruebas de seguridad. Todas estas son restricciones
para los fabricantes. Por otra parte, el salario mínimo nacional no existe en todas partes y es un
incentivo para que las empresas se reubiquen en países emergentes (el número de personas
directamente empleadas en la industria automovilística del Reino Unido se ha reducido en 90.000
entre 1996 y 2006) (Holweg, 2009).

Por último, la “Directiva sobre vehículos al final de su vida útil” tiene como objetivo reducir la
cantidad de residuos que producen los vehículos cuando se desguazan (2 millones en el Reino Unido
cada año, según la Agencia de Medio Ambiente). Pero aunque todos los factores externos están
bastante relacionados con cuestiones medioambientales, la competencia por los “coches verdes”
apenas empieza. Poco a poco, los fabricantes de vehículos anuncian sus proyectos de coches
híbridos/eléctricos: Mitsubishi, Opel, Nissan… En Estrasburgo, Toyota ha llegado a prestar un
centenar de “Prius” a empresas para probarlos en condiciones reales (Michael, 2011).

3
 B. El análisis FODA
Como filial de General Motors, Opel disfruta de enormes ventajas respecto a sus
competidores: imagen de marca, presencia global, cuota de mercado (GM ocupa el segundo lugar
como fabricante de automóviles mundial con un 10,9 por ciento) (OICA, 2010)... Aunque su cuota de
mercado en Europa ha disminuido desde 2008, Opel sigue siendo competitiva con un 6,2 por ciento y
ocupa el quinto lugar. Además, la marca prevé aumentar su cuota de mercado en Rusia del 2,6 al 5
por ciento en los próximos tres años, afirmó el director general Karl-Friedrich (2011). Pero la principal
competencia de Opel es ser pionero en el movimiento de energías alternativas gracias a numerosas
innovaciones: tecnología de ahorro de combustible, diésel sin mantenimiento, ecoFlex (emisiones de
CO2 extremadamente bajas) y el primer vehículo eléctrico de autonomía extendida (Ampera).

Paradójicamente, su dependencia de General Motors podría convertirse rápidamente en un

problema para Opel. Cuando GM rozó la quiebra en 2009, pensaron en vender Opel. Finalmente,
cambiaron de rumbo y decidieron reorganizar su división recortando la capacidad en un 20 por ciento
y reduciendo la plantilla en 8.300 empleados. Hay demasiados cambios en el posicionamiento de la
marca y eso no transmite un mensaje claro a los clientes.

La tecnología híbrida ofrece a Opel la oportunidad de convertirse en líder europeo en

innovación en el sector del automóvil. La marca lanzará a finales de 2011 su mayor proyecto
“Ampera”: el primer coche que puede utilizarse incluso con la batería agotada. Según Opel (2011),
alrededor de 5.000 clientes en toda Europa han reservado un Ampera. Este modelo es un derivado
del “Chevrolet Volt” americano que ganó cinco premios y reconocimientos. Pero Europa ya no será el
único mercado, ya que GM decidió vender coches Opel en Asia, Australia, Sudáfrica, Chile y
Argentina.

Debido a los problemas financieros de GM, los empleados de Opel temen perder sus
trabajos y amenazan con hacer huelga. Por ejemplo, el jefe sindical de Opel dijo: 'A GM le gustaría
que el subcompacto (Agila) se produjera en Corea del Sur. En cambio, lucharemos para que se
construya en Gliwice (Polonia)'. Sin embargo, a pesar del Ampera, el crecimiento de la competencia
en el mercado de los coches eléctricos podría ser un verdadero problema para Opel: en septiembre
de 2010, la marca anunció que su minicoche eléctrico de entrada de gama había sido cancelado
debido a la "inversión excesiva en costes adicionales" (Automotive News Europe, 2011), y la marca
no puede por tanto competir con sus rivales Peugeot iOn y Citroën C-Zero.

4
 C. Las cinco fuerzas del portero
Las cinco fuerzas de Porter examinan el atractivo de una industria y determinan su
rentabilidad.

1. Amenaza de nuevos entrantes (baja)

Crear una empresa automovilística cuesta mucho dinero, pero también es necesario construir
la imagen de marca en un nuevo país. Además, la multiplicación de legislaciones sobre el automóvil
(seguridad, emisiones de CO2) dificulta su implementación. Sin embargo, en 2010, la marca china
Geely anunció una nueva fábrica en Bulgaria: significa que todos los modelos producidos allí podrán
venderse libremente y sin cuotas entre los 27 miembros de la UE. Se prevé que se fabriquen coches
pequeños de bajo coste y Opel no tiene equivalente para este modelo.

2. Poder de negociación de los compradores (alto)

Hoy en día, los clientes pueden cambiar de distribuidor fácilmente y sin coste alguno. Internet
también proporciona un acceso gratuito a la información del mercado y mejora su poder de
negociación. Además, incluso los coches se pueden comprar en Internet con unos pocos clics: desde
2008, la marca china Geely puede así ahorrar costes (infraestructura, recursos humanos) vendiendo
coches en línea.

3. Amenaza de productos sustitutos (alta)

Gracias a Internet, los compradores pueden comparar cientos de modelos diferentes. Pero
también hay muchos coches que son similares, por lo que la elección solo dependerá del gusto de
cada uno. Sin embargo, cada vez más personas prefieren el transporte público. En Francia, una
encuesta (CSA, 2010) reveló que el 39% de los franceses piensa utilizar más el transporte público en
los próximos años para proteger el medio ambiente (42%) y por el coste del combustible (35%).

4. Poder de negociación de los proveedores (bajo)

Es difícil evaluar este poder porque algunos proveedores pueden tener solo un cliente
mientras que otros pueden suministrar componentes para docenas de fabricantes de automóviles.
Pero la concurrencia de los países emergentes podría disminuir regularmente este poder. Sin
embargo, su poder de negociación también se aplica a los trabajadores de las líneas de montaje y,
por ejemplo, el sindicato United Auto Workers (US) es el único proveedor de mano de obra de
General Motors.

5. Rivalidad competitiva (alta)

La industria automovilística es una de las más rivales y a Opel le resulta difícil hacer frente a
sus rivales mientras General Motors se encuentra en una posición defensiva (recortes, pagos de
pensiones y ayuda financiera). Los fabricantes de automóviles tienen que innovar y producir nuevos
modelos todo el tiempo, especialmente desde que los coches eléctricos se convirtieron en un aspecto
clave de la competencia.

5
 2. Las implicaciones para Opel

A. Implicaciones estratégicas
La decisión de GM de mantener la división Opel sorprendió a todos los países miembros de
la UE e implicó un impresionante plan de reestructuración. Decidieron reducir el personal pero
también sacrificar la planta de montaje en Amberes. Es parte de la estrategia global de GM que
demuestra su necesidad de infiltrarse en los mercados extranjeros: de esta manera, a Opel ahora se
le permite vender automóviles fuera de Europa por primera vez. Según GM (2011), su mayor
mercado nacional es ahora China, con una cuota de mercado del 14,7 por ciento, pero quieren
aprovechar el hecho de que las marcas locales chinas pierden cuota de mercado (disminuyó un 2,86
por ciento respecto al año anterior) (CAAM, 2011).

B. Enfoque de gestión
Las plantas de Opel siguen los principios de “Lean Manufacturing” desde la creación de la
planta de Eisenach, Alemania. Esta filosofía de gestión se deriva del Sistema de Producción Toyota
(TPS), cuyo objetivo es reducir los desperdicios y mejorar el valor para el cliente global. Para montar
todo el vehículo en Eisenach sólo se necesitan 30 metros. Debido al aumento del precio de las
materias primas (por ejemplo, el precio del aluminio subió hasta 3.000$/tonelada en julio de 2008),
Opel sigue las reglas “KanBan”.

C. Ventaja competitiva
Opel es uno de los fabricantes de automóviles más antiguos de Europa y disfruta de una
fuerte imagen de marca. Se centran fundamentalmente en un público de varones jóvenes y con
estudios, capaces de pagar un precio más alto para tener un buen coche. Pero, según
[Link], la marca también es muy competitiva en el segmento de entrada de gama con
sus Opel Corsa (3 puertas, 12.290 €) y Opel Agila (5 puertas, 11.490 €).

Pero, una vez más, la mayor ventaja competitiva de Opel radica en las innovaciones. Su
“Ampera” puede recorrer entre 40 y 80 kilómetros sólo con batería y sin emisiones. En realidad, es
casi una revolución porque es el primer coche eléctrico capaz de utilizarse incluso con la batería
agotada gracias al modo de funcionamiento de autonomía extendida. La batería incluso continuará
almacenando energía del frenado y electricidad no utilizada cuando este modo esté activado.

4. Conclusión
Entre las crecientes preocupaciones sobre el calentamiento global y la volatilidad económica, la
industria automotriz se enfrenta a nuevos desafíos y necesita evolucionar para seguir siendo
competitiva. Este período es crucial para todos los fabricantes de automóviles, especialmente para
Opel, que necesita tranquilizar a sus inversores y demostrar que todavía puede ser útil a General
Motors (en Europa, pero pronto en el resto del mundo). Lo más importante para Opel es mantener
sus ventas en Europa, ampliar sus actividades en los mercados emergentes y, sobre todo, desarrollar
un vehículo totalmente eléctrico que destaque entre la multitud.

6
 5. Referencias

Associated Press (2009) The Independent [en línea]. [Consultado el 11 de octubre de 2011].
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(2011) Automotive News [en línea]. [Consultado el 23 de octubre de 2011]. Disponible

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de octubre de 2011]. Disponible en <[Link]
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Holweg, M. (2009) El estatus competitivo de la industria automotriz del Reino Unido [en línea].
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Robins F. (2005) El futuro de la responsabilidad social corporativa. Revistas Palgrave.

7
Schmitt, B. (2011) La verdad sobre los coches [en línea]. [Consultado el 11 de octubre de 2011].
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Sanzhao, S. (2011) Las marcas chinas de producción propia pierden cuota de mercado: datos de
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climático: impulsores psicológicos y contextuales. American Psychologist, Vol 66(4), mayo-junio de
2011, 251-264.

8
6. Apéndices

A. Apéndice A (análisis PESTLE)

Factores políticos

 Esquema de efectivo por chatarra - Apoyo financiero a la industria del automóvil

el 31
(hasta de
Marzo de 2010)
 Impuesto especial sobre vehículos - Un incentivo para que los clientes
adquieran vehículos con
menores emisiones de CO2, cuyo coste máximo
aumentó
En abril de 2010 (de £210 a £455)
 Precios de la gasolina - Necesidad de desarrollar biocombustibles y
“coches verdes”

Factores económicos

 Depresión en la industria en general - Crisis financiera de finales de la

década de 2000, los “tres grandes” de [Link].
Quiebra rozada
 Dependencia nuclear - escasez de electricidad debido a la
Terremoto en Japón
 Tasas de congestión - Una nueva estructura de precios basada en
el potencial
Tasas de emisiones de CO2

Factores sociales

 Auto = indicador de tu riqueza - importancia de la imagen de marca

 Hacia una publicidad “verde” - La protección del medio ambiente está en
todas partes

Factores tecnológicos

 Biocombustibles - Energías alternativas

 Plantas de baterías - Un nuevo tipo de fábrica

Factores legales

 Salario Mínimo Nacional (NMW) - La tentación de mudarse

 Reglamento ECE - Tener una homologación europea es una
necesidad
 Normas europeas sobre emisiones - define los límites aceptables de CO2
emisiones

9
 Edad legal para conducir - Podría cambiar en Reino Unido (¿18
años?)

Factores ambientales

 Directiva sobre vehículos fuera de uso - Los fabricantes deben cubrir todo o
la mayor parte del costo del producto.
sistema de devolución gratuito
 Nuevos modelos - El desarrollo de coches híbridos y eléctricos es una nueva
apuesta

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B. Apéndice B (Análisis FODA)

Fortalezas
 Tamaño y cuota de mercado - ocupa el quinto lugar en Europa
 Muy conocido en Europa - Una de las marcas de automóviles más antiguas.
 Apoyo de GM - General Motors eligió a Opel como marca líder
fuera del mercado del TLCAN
 Innovaciones permanentes - La batería de autonomía extendida es
revolucionaria

Debilidades
 Cultura burocrática - Gracias a la herencia alemana, la organización
La estructura es muy vertical.
 Dependencia de los OGM - GM podría vender la división Opel en caso de
quiebra

Oportunidades
 Opel “Ampera” - Este coche podría liderar el mercado de coches
eléctricos
 Expansión mundial - Asia, Sudáfrica, Australia y algunos países
de
América Latina – 4.000 autos vendidos en China
como fase de prueba
 Nuevos modelos - Opel desarrolla nuevos coches todo el tiempo

Amenazas
 Crecimiento de los competidores - Los países emergentes podrían ser nuevos
rivales,
especialmente en el mercado de automóviles de
nivel de entrada
 Volatilidad - Demasiados cambios en el posicionamiento de la
marca

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C. Apéndice C (Las cinco fuerzas de Porter)

Amenaza de nuevos entrantes

(Bajo)
 Legislaciones - Nuevas legislaciones de la UE
 Imagen de marca - Falta de confianza hacia los fabricantes de los países
emergentes
 Coches pequeños - Pero estas nuevas empresas están especializadas
en coches pequeños,
que es la debilidad de muchas grandes empresas

Poder de negociación de los compradores

(Alto)
 Internet - un acceso libre a la información del mercado
 Objetivo de la marca - Los clientes de Opel son generalmente
hombres, jóvenes y
Educados, para que puedan comparar y decidir qué
oferta es la mejor para ellos.
 Numerosos distribuidores

Amenaza de productos sustitutos

(Alto)
 Modelos - Son realmente similares, sea cual sea la marca.
 Incentivos gubernamentales - Los gobiernos fomentan el uso de la
bicicleta o
transporte público
 Precio del combustible - Alcanza nuevos puntajes altos cada
año

Poder de negociación de los proveedores

(Bajo)
 Numerosos proveedores - Las marcas se utilizan para tratar con las mismas
empresas.
 Aumento del precio de las materias primas

Grado de rivalidad entre competidores

(Alto)
 Crecimiento de los competidores - Nuevos fabricantes de países emergentes
 Coches híbridos/eléctricos - Este nuevo mercado cambiará la situación

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