INFORME FINAL

“LEVANTAMIENTO DE LÍNEA BASE DEL ESTADO DE GESTIÓN

MUNICIPAL EN SEGURIDAD”

CENTRO DE SEGURIDAD URBANA

-24 DE ABRIL 2018-

Índice

Índice ................................................................................................................................................... 2
Resumen ejecutivo. ............................................................................................................................... 3
Introducción......................................................................................................................................... 7
Productos comprometidos ................................................................................................................... 9
1. Marco Conceptual de referencia ................................................................................................. 10
1.1.- Introducción ........................................................................................................................... 10
1.2.- El surgimiento de nuevos paradigmas y la consolidación progresiva de la prevención como eje
central de las políticas públicas........................................................................................................ 11
1.3.- Énfasis en el ámbito local........................................................................................................ 13
1.4.- El enfoque de la prevención integral desde lo local. ................................................................ 15
1.5.- La modificación del marco jurídico de la gestión local de la seguridad ..................................... 17
1.6.- Debilidad de los gobiernos locales .......................................................................................... 18
1.7.- Desconocimiento de las capacidades municipales en seguridad ciudadana. .............................. 20
1.8.- La gestión local en seguridad................................................................................................... 22
1.9.- El índice propuesto y sus principales dimensiones .................................................................. 25

2. Descripción de la metodología.................................................................................................... 31
2.1.- Metodología, técnica e instrumento de recolección de datos. .................................................. 31
2.2.- Índice capacidades locales para la gestión de la seguridad ........................................................ 33

3. Sistematización y plan de análisis ................................................................................................ 50

3.1.- Sistematización proceso de levantamiento de la información .................................................. 50
3.2.- Plan de análisis........................................................................................................................ 57

4. Informe de resultados. ................................................................................................................ 58

4.1.- Ranking de los municipios ...................................................................................................... 58
4.1.1.- Descripción de cada una de las dimensiones del índice ..................................................... 58
4.1.2.- Ranking de los municipios................................................................................................ 85
4.2.- Clasificación por grupos según puntuaciones obtenidas en el índice. ....................................... 99
4.2.1.- Comportamiento de las distintas dimensiones del índice en relación a cada uno de los
grupos. ....................................................................................................................................... 99
4.2.2.- Comportamiento del índice en relación a variables relevantes ......................................... 112
4.3.- Recomendaciones y Sugerencias ........................................................................................... 126
4.4.- Presentación gráfica de los principales resultados del estudio ................................................ 136

Bibliografía ....................................................................................................................................... 159

2
Resumen ejecutivo.

Los organismos internacionales se han preocupado por los altos niveles de violencia, delito e
inseguridad exhibidos por la mayor parte de los países de la región latinoamericana, pues
afectan directamente sus perspectivas de desarrollo. Han sugerido complementar las políticas
de corte reactivo, centradas esencialmente en las respuestas penales, mediante intervenciones
preventivas con un enfoque integral. El elemento distintivo de esta perspectiva es la
focalización. Se centra en determinar los factores de riesgo crítico que inciden en la violencia,
el delito y la inseguridad, acotando las intervenciones en temáticas específicas previamente
definidas y en poblaciones y territorios determinados. Se plantea además que las intervenciones
más eficaces son las que se identifican y adaptan a las circunstancias locales, respondiendo a
problemas definidos en conjunto con las comunidades afectadas. En tal sentido, el nivel local
se ha convertido en un ámbito decisivo para la implementación de intervenciones más
efectivas. La proximidad con la ciudadanía, la mayor visibilidad de los factores que inciden en
los problemas abordados y la presión que pueden ejercer las poblaciones directamente
afectadas sobre los municipios, han llevado a muchos países a desarrollar estas políticas desde
el ámbito local.

En 2016, después de reiterados intentos por potenciar el rol de los municipios para abordar
estas problemáticas, Chile consolidó su política con énfasis en la gestión de la seguridad a nivel
local. Esta voluntad se materializó con la aprobación de una reforma a Ley Orgánica
Constitucional de Municipalidades (Ley 20.965 que modifica la Ley 18.695). Su propósito
central fue entregar a las municipalidades mayores facultades en materia de prevención del
delito y la violencia e introducir potentes herramientas para la coordinación, el diseño, la
implementación, el monitoreo y la evaluación de las intervenciones realizadas.

Sin embargo, las mismas agencias internacionales convergen en señalar las deficiencias que
presentan los municipios en materia de gestión. Se trata, en general, de rasgos transversales que
comparte la mayor parte de los gobiernos locales de la región. Entre ellos, se destaca la débil
autonomía institucional y presupuestaria en la materia, la incipiente o casi nula coordinación
con las policías, el ministerio público y las administraciones centrales encargadas de la
prevención y la fiscalización. Se destaca también, la falta de capital humano especializado, la
debilidad de los sistemas de información y de sus capacidades para analizarlos, la falta de
liderazgo para coordinar a distintos actores y de gobernanza dada la superposición de
competencias entre los distintos niveles de la administración del Estado, la carencia de
infraestructura, la baja capacidad de convocatoria, entre otros aspectos.

En Chile, a pesar de los avances alcanzados y el perfeccionamiento del marco jurídico

existente, no se cuenta con información relevante que permita determinar las reales
capacidades y recursos de los municipios para coordinar, implementar, monitorear y evaluar
iniciativas en este ámbito de la acción pública. La información producida y sistematizada sobre

3
el tema es escasa. Los únicos diagnósticos disponibles sobre la materia los ha desarrollado la
dirección de estudios de la Asociación de Municipalidades de Chile y la Subsecretaría de
Prevención del Delito, a través de un primer catastro nacional de seguridad pública municipal,
elaborado en conjunto con la Asociación Chilena de Municipalidades. Estos estudios se han
limitado a definir las problemáticas de seguridad a nivel local, describir los elementos que
componen las iniciativas municipales en materia de seguridad, dimensionar la utilización de
herramientas de gestión y resaltar las necesidades de los municipios.

En este escenario, este estudio tuvo por propósito contribuir a paliar esta falta de información,
mediante la aplicación de un instrumento que permitiera medir distintas dimensiones de la
gestión municipal en materia de seguridad ciudadana y, a partir de ellas, generar un índice con
el fin de proponer una categorización para clasificar a las municipalidades según su desempeño
en la gestión de seguridad en cada una de las dimensiones estudiadas.

Dentro de los hallazgos del estudio se puede destacar que es posible implementar un
instrumento auto aplicado para recabar información relevante sobre los distintos aspectos que
componen la gestión municipal en seguridad. En tal sentido, los 319 municipios (93% del
universo) que contestaron el cuestionario, superaron las expectativas del mandante (80%).

Segundo, el índice utilizado obtuvo resultados relevantes en la mayoría de las dimensiones

estudiadas y permitió construir categorías con características homogéneas, respecto de las
cuales se formularon una serie de recomendaciones. A pesar de ello, los resultados obtenidos
en la dimensión “oferta programática” deben ser contrastados con otras fuentes de
información.

Tercero, sin perjuicio de que las categorías construidas a partir de del comportamiento teórico
de la distribución de los datos presentan diferencias sustantivas, los municipios exhiben
debilidades transversales que es necesario abordar. Entre ellas, destacan las falencias
observadas en las dimensiones “fuentes de financiamiento”, “recursos humanos”,
“participación ciudadana” y, más en general, referidas a las capacidades técnicas para potenciar
el “liderazgo” político de los alcaldes o alcaldesas.

Cuarto, este instrumento con sus respectivos perfeccionamientos y ajustes posteriores, es de

fácil replicabilidad. En tal sentido, puede constituirse en una buena herramienta de monitoreo
permanente de las capacidades, competencias y recursos de las municipalidades en materia de
gestión de la seguridad.

Quinto, los resultados de la aplicación de este índice permiten plantear que el Estado central
debe desarrollar políticas de fomento y apoyo para mejorar las capacidades y recursos locales
de gestión en seguridad. Con tal propósito, se sugiere implementar enfoques innovadores
cuyos resultados esperados puedan ser definidos por etapas. Para ello, estas políticas deben
reforzar el monitoreo a través de evaluaciones intermedias que permitan ir reforzando los
4
avances y mejorando las áreas rezagadas. Ello debe redundar en la elaborar de políticas
focalizadas en segmentos específicos de municipios. Estas políticas de fomento y apoyo
pueden ser evaluadas, entre otras metodologías y criterios, contrastando los avances logrados
con la aplicación sucesiva de este mismo índice. De esta manera, se abre un campo de las
políticas públicas para el diseño de intervenciones costo efectivas en el ámbito local, que
requerirá un fortalecimiento sustantivo del gobierno central en sus capacidades y recursos para
monitorear, supervisar, auditar y evaluar las capacidades y recursos de los gobiernos locales
para implementar políticas de prevención del delito, la violencia y la inseguridad.

Uno de los aspectos de la evaluación de estos programas de apoyo y fomento a los gobiernos
locales para mejorar su gestión en materia de seguridad, puede realizarse a la luz de los
resultados obtenidos en la implementación de las iniciativas de prevención de delito y la
violencia. Sin embargo, en las etapas iniciales este criterio no puede ser ni el único ni el más
relevante. En efecto, a pesar de los avances logrados por muchas municipalidades, en general
se aprecia una “escasa capacidad de gestión de los municipios en materia de seguridad
ciudadana” (DIPRES, 2017). En tal sentido, puesto que los resultados de las políticas de
seguridad a nivel local son una consecuencia del desempeño en la gestión, deben ser evaluados
en función de ir alcanzado etapas o fases previamente definidas en el desarrollo de sus
capacidades y recursos. Estas distintas etapas deben permitir ir dimensionando los progresos
alcanzados en áreas consideradas estratégicas, para ir transitando hacia las etapas siguientes. Se
trata de implementar un sistema progresivo y focalizado en los municipios que presentan
mayores debilidades, no solo para “nivelar la cancha”, sino que también para incrementar el
nivel general de gestión. Dadas las importantes brechas existentes entre los municipios, la
política implementada debe focalizarse en apoyar a los municipios que presentan mayores
rezagos para que sean estos los que “empujen” desde abajo a los de mayor desempeño,
invitándolos, a su vez, a mejorar. Las herramientas de gobernanza implementadas por los
ingleses, en esta materia, pueden ser una fuente de inspiración y aprendizaje para el desarrollo
de la experiencia chilena.

Se sugiere, por lo tanto, analizar la experiencia comparada para diseñar este tipo de políticas,
estableciendo objetivos que sean deseados por los gobiernos locales. Por ejemplo, la
obtención de una progresiva autonomía y una mayor libertad en la gestión, condicionada al
cumplimiento de estándares más altos en cada una de las etapas predefinidas. En este sentido,
se sugiere que este sistema de fomento y apoyo a la gestión local en seguridad, articule una
serie de herramientas, metodologías e incentivos que permitan transmitir la idea de que los
“privilegios” se alcanzan realizando un trabajo sostenido y sistemático en el tiempo, enfocado
en mejorar las capacidades y recursos de gestión, así como también los niveles de transparencia
y de rendición cuentas. Ahora bien, este desarrollo de las capacidades y los recursos en gestión
debe ser constantemente adaptado y mejorado para satisfacer las necesidades locales de
seguridad las que son, por esencia, dinámicas y cambiantes.

5
6
Introducción.

Desde la década de los años 80 la inseguridad se ha transformado en un fenómeno social en sí,

que ha obligado a valorizar tanto las políticas de prevención como de control de la violencia y
el delito. Esta constatación ha llevado a desarrollar programas en el ámbito local para los cuales
la participación ciudadana es considerada como un elemento esencial para otorgar una mayor
pertinencia y sustentabilidad a las iniciativas implementadas, transformándose tanto el
fundamento como un requisito para mejorar su legitimidad y eficiencia.

Los enfoques y marcos referenciales propuestos por los organismos internacionales tales como
Euro-social, PNUD, el BID, entre otros, recomiendan trabajar en esta dirección, al reconocer
el espacio local como el más adecuado para generar respuestas adaptadas a las características
específicas de cada territorio y de cada realidad social. Se trata en definitiva de implementar
soluciones locales a problemas que se generan en el ámbito local. Estos marcos de referencia
desarrollan la perspectiva de la “prevención integral” cuya principal característica consiste en
aplicar políticas y soluciones a problemas específicos, enfocándose en temáticas específicas,
poblaciones determinadas y territorios acotados, mediante la identificación de “factores de
riesgos críticos y de impactos (negativos)” sobre los que se quiere intervenir (Euro-Social,
2015; PNUD, 2013).

Sin embargo, estos mismos organismos internacionales, ponen en relieve las debilidades
institucionales de muchos países de la región (América Latina), en específico en lo
concerniente a la baja capacidad que muestran los gobiernos locales en la gestión de la
seguridad ciudadana (PNUD, 2009), siendo evidente la necesidad de incorporar, en las propias
estrategias para enfrentar estos problemas, el refuerzo y el fomento de la institucionalidad local
(Euro-Social, 2015).

Chile enfrenta una delincuencia multifacética con predominio de los delitos contra la
propiedad. Pero también persisten la violencia de género poco visibilizada, las incivilidades y el
microtráfico de drogas ilícitas, frente a los cuales aún persisten grandes desafíos. El foco en la
intervención del sistema de justicia criminal ha mostrado ser insuficiente para enfrentar estos
problemas. En este contexto, las incipientes iniciativas de prevención requieren de un mayor
desarrollo para poder disminuir la victimización y aún no han tenido el impacto esperado sobre
el temor. Las encuestas de victimización ENUSC, realizadas entre 2003 y 2016, confirman esta
tendencia. Por su parte, la encuesta del Centro de Estudios Públicos de 2017(CEP) confirman
una tendencia histórica mostrada por la mayoría de la población que consideró que la
delincuencia y los asaltos eran el principal problema del país. Esta persistente percepción
colectiva de inseguridad ha afectado nuestra cultura democrática. Así lo muestran los
resultados de la encuesta nacional de derechos humanos que aplica el Instituto Nacional de
Derechos Humanos (INDH), donde cerca de la mitad de las personas aprueba las detenciones

7
ciudadanas y está de acuerdo con la afirmación que protección de los derechos humanos
dificulta la lucha contra la delincuencia.

En respuesta a estos problemas, se ha tomado conciencia de la necesidad de impulsar una

política y una cultura de la prevención desde lo local, desde el programa Comuna Segura
Compromiso 100 hasta la consolidación de los Planes Comunales de Seguridad Pública a
través de la modificación a la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades que otorga
rango legal a los consejos y planes comunales de seguridad pública. El propósito de esta
modificación es implementar un dispositivo que permita que las municipalidades, en conjunto
con los servicios públicos representados en el nivel local, los actores locales relevantes y la
sociedad civil puedan diseñar, monitorear y evaluar una política local de seguridad cuyo énfasis
sea la acción coordinada y la participación de los afectados en las soluciones implementadas.
De esta manera, el gobierno central reconoce que la violencia, el delito y la inseguridad son
fenómenos dinámicos y cambiantes que se originan en contextos particulares y asume como un
pilar central de su estrategia el abordaje de la heterogeneidad de los factores que los producen.
Para ello se ha propuesto desarrollar “alianzas estratégicas con las municipalidades”,
permitiendo contribuir desarrollar una “gobernanza local de la seguridad” cuyo objetivo central
es mejorar “los niveles de coordinación y cooperación entre los organismos públicos tanto de
las agencias que componen el sistema de justicia criminal como de todos aquellos servicios que
contribuyen a resguardar la tranquilidad pública e integrar a las comunidades en los procesos
de priorización de los problemas y, cuando sea pertinente, en sus solución (Plan Nacional de
Seguridad Pública, 2014 p. 12).

Sin embargo, el estado actual de las administraciones locales tanto en esta como en otras áreas,
muestra deficiencias e importantes brechas. Ello no solo se expresa en capacidades distintas
para administrar los recursos y gestionar soluciones pertinentes y eficaces, sino que también en
formas de liderazgo dispares para coordinar soluciones con otros organismos del Estado, con
las comunidades y/o el sector privado. Aun así, se ha sistematizado escasa información sobre
el tema y se conoce poco sobre la capacidad real que tienen los gobiernos locales en materia de
gestión en seguridad.

En este contexto, se requiere generar un estudio de “línea base de la gestión municipal en

seguridad”, mediante la aplicación de un instrumento que permita comparar el desempeño de
los municipios y clasificarlos en grupos, entregando información relevante al gobierno central
para que pueda focalizar sus políticas de apoyo y fomento a la gestión local en seguridad, al
mismo tiempo que plantear un mejoramiento y un rediseño al “Plan Comunal de Seguridad
Pública”, integrando las recomendaciones de la evaluación realizada por la Dirección de
Presupuestos del Ministerio de Hacienda en 2017. Se trata de integrar las observaciones de esta
evaluación situando como propósito central del programa el mejoramiento de los procesos de
gestión mediante la instalación de nuevas capacidades y recursos en los municipios. En tal
sentido, los resultados esperados de estas iniciativas y políticas deben ser considerados como
una consecuencia del mejoramiento de los procesos de gestión.

8
Objetivos

Objetivo general

Levantar una línea base del estado de gestión municipal en seguridad, para obtener
información detallada acerca de la capacidad de gestión municipal en temáticas relativas a la
prevención del delito y la violencia.

Objetivos específicos

1.- Medir la actual capacidad que poseen los municipios del país para gestionar, en materia de
prevención del delito y la violencia.
2.- Contar con un modelo de medición de la capacidad de gestión municipal en materia de
seguridad, que implique una ponderación diferenciada y atingente de variables críticas del
objeto de estudio.
3.- Contar con una categorización y caracterización de los municipios de las comunas del país
según capacidades de gestión en seguridad.

Productos comprometidos

En función de lo estipulado en las bases técnicas de la propuesta y los objetivos estipulados en

el marco de los servicios se establece la entrega de tres productos:

a) Informe Inicial comprometido a los 10 días de iniciada la consultoría

b) Informe de Avance comprometido para un plazo máximo de 40 días hábiles, desde el acta
de inicio del servicio.
c) Informe Final que se entregará en un plazo máximo de 80 días hábiles contado desde la
fecha que se indica en el acta de inicio del servicio.

De esta sección en adelante se desarrolla el producto comprometido N° 3, denominado

Informe Final, el cual se estructura según las “Bases administrativas y técnicas”, Resolución
Exenta 5137, del 14 de septiembre de 2017, con los siguientes contenidos;

1.- Marco Conceptual de referencia

2.- Descripción de la metodología
3.- Sistematización y plan de análisis
4.- Informe de resultados
i.- Ranking de los municipios
ii.- Cuadro analítico de agrupamiento
iii.- Recomendaciones y sugerencias
iv.- Presentación gráfica de los principales resultados

9
1. Marco Conceptual de referencia

1.1.- Introducción

En diversos países de América Latina, desde la década de los años 80 la inseguridad se ha

transformado en un fenómeno social en sí. La mayor parte de la opinión pública percibe la
delincuencia con temor y la considera como uno de los graves problemas que afectan su
calidad de vida. Al mismo tiempo, su politización, su recurrencia en la agenda pública, su
visibilidad en los medios de comunicación y los magros resultados exhibidos en la persecución
penal de los delitos más frecuentes, han contribuido a afectar los niveles confianza de la
ciudadanía en el sistema de justicia criminal.

En el caso particular de Chile, durante estas últimas décadas la información administrativa

disponible, así como también aquella proveniente de las encuestas de victimización, evidencian
un incremento importante de los delitos de oportunidad (Índice Paz Ciudadana, Gfk Adimark-
FPC). Por su parte, los datos de las encuestas de victimización locales muestran la presencia
recurrente de incivilidades en el espacio público y la generalización de un sentimiento de
inseguridad en la población (ENUSC 2015 en adelante y encuestas comunales de victimización
aplicadas a partir de 2016 por la Subsecretaría de Prevención del Delito). A consecuencia de
ello, la opinión y la confianza sobre las agencias que componen el circuito de justicia penal,
también evidencia un claro deterioro (Gfk Adimark-Fundación Paz Ciudadana; Encuesta CEP
y ENUSC).

En este contexto, las tradicionales respuestas del sistema de justicia, enfocadas en la reacción
penal (control, persecución y sanción del delito) han mostrado ser insuficientes. Ello ha
obligado a cambiar el foco de las políticas públicas. Progresivamente, hemos transitado de una
respuesta mayoritariamente reactiva centrada en el accionar policial y de los organismos de
persecución penal con un fuerte énfasis en el aumento de sus facultades y de las penas, hacia
un abanico cada vez más amplio y diversificado de programas, medidas y acciones diseñados y
ejecutados por diversos organismos1, con un foco en la prevención. Este hecho ha conducido a
una progresiva complementariedad entre las medidas de control y sanción con las iniciativas
enfocados a la prevención, muchos de las cuales se han aplicado en el ámbito local o con el
concurso de los gobiernos locales. Es en este contexto que se tramita y promulga la ley que
introduce los Consejos y Planes Comunales de Seguridad Pública en la Ley Orgánica
Constitucional de Municipalidades (ley 20.965, de 2016). Esta Ley, persigue generar alianzas
estratégicas entre los gobiernos locales, los organismos y servicios públicos del nivel central
con presencia en cada territorio, la sociedad civil y otros actores relevantes, para abordar los
problemas de seguridad ciudadana que se presentan en cada uno de sus territorios. El objetivo

1Entre ellos podemos destacar el rol articulador de la División de Seguridad Pública y de la Subsecretaria de
Prevención del Delito del Ministerio del Interior y Seguridad Pública. Pro también el rol que juegan las
municipalidades en el diseño de respuestas y programas vinculados a prevención social, situacional y comunitaria
del delito.

10
es generar respuestas adaptadas a las particularidades de cada territorio y ajustadas a las
necesidades específicas de cada barrio (Plan Nacional de Seguridad Pública y Prevención de la
Violencia y el Delito, 2014 p. 41-42).

Esta política pública está en sintonía con los enfoques y marcos referenciales propuestos por
los organismos internacionales tales como Euro-social, PNUD, el BID, que recomiendan
trabajar estas temáticas desde el ámbito local. En efecto, se considera que es el espacio
adecuado para generar respuestas adaptadas a las características específicas a cada realidad
social. Estos marcos de referencia desarrollan la perspectiva de la “prevención con un enfoque
integral” cuya principal característica consiste en aplicar políticas y soluciones a temáticas
específicas en territorios y poblaciones determinadas, identificando los factores de riesgo
críticos y los impactos (negativos) que los producen (Euro-Social, 2015; PNUD, 2013).

Sin embargo, estos mismos organismos internacionales señalan, como debilidad institucional
de los países de la región (América Latina), la baja capacidad que muestran los municipios en el
ámbito de la gestión (PNUD, 2009). Enfatizan justamente la necesidad de incorporar, en las
propias estrategias para enfrentar los problemas de seguridad, el refuerzo de la institucionalidad
local (Euro-Social, 2015). En este contexto, es escasa la evidencia que se tiene en el continente,
y particularmente en Chile, sobre la capacidad de gestión que exhiben los gobiernos locales
respecto de la implementación de medidas y acciones de seguridad.

Tratándose de una política sobre el cual existen ciertos consensos políticos transversales, se
abre la posibilidad de consolidar una “gobernanza local de la seguridad”, generando soluciones
locales a problemas que se producen en el ámbito local. Se trata de desarrollar un enfoque que
permita reforzar la gestión municipal en seguridad para implementar medidas inspiradas en
modelos preventivos con un enfoque integral, orientándolos a brindar respuestas a problemas
que tienen expresiones concretas en población y territorios determinados. Para ello, se requiere
contar con información relevante para alimentar la toma de decisiones del gobierno central en
materia de fomento y apoyo tanto técnico como financiero a los municipios, para que puedan
mejorar sus capacidades en la coordinación, el diseño, la planificación. la implementación, el
monitoreo y la evaluación de acciones, iniciativas y programas de prevención del delito y la
violencia.

1.2.- El surgimiento de nuevos paradigmas y la consolidación progresiva de la

prevención como eje central de las políticas públicas.

América Latina luego de exhibir procesos de crecimiento económico con una acentuada
desigualdad social, una concentración demográfica acelerada en ciudades con una marcada
segregación espacial y, en algunos casos, un débil o inexistente marco institucional para
enfrentar los crecientes problemas de seguridad, exhibe durante estas últimas décadas, un
aumento sostenido de la inseguridad, la violencia y el delito. Preocupan especialmente las altas
tasa de homicidio de algunos de los países de la región, registrando los niveles de violencia más

11
altos del mundo. Pero también inquietan los elevados niveles de violencia de género e
intergeneracional y el aumento explosivo de los delitos contra la propiedad (Unión Europea,
2017).

En este escenario, los países de la región han logrado implementar respuestas punitivas de
corte esencialmente reactivo, que no han mostrado la efectividad esperada (PNUD, 2013). Esta
misma constatación fue advertida en los años ochenta en diversos países de Europa y de
América del Norte, donde a pesar de haberse endurecido significativamente las respuestas del
sistema de justicia penal, los problemas de inseguridad evidenciaban un sostenido aumento
(CIPC, 2001 p. 20-30, citado por CESC, Universidad de Chile, 2017 p. 6). Ello tuvo por
consecuencia un cambio importante de los enfoques para abordar las problemáticas de
seguridad. De ser un campo exclusivo de las policías y del sistema de justicia criminal, pasó
progresivamente a formar parte de las acciones e iniciativas implementadas por los gobiernos
locales en estrecha colaboración con los actores de cada territorio, reconociéndose la necesidad
de elaborar “soluciones locales a problemas locales”, (CESC, Universidad de Chile, 2017 p. 6 y
7)

Transversalmente, los organismos internacionales han advertidos sobre las consecuencias

negativas que tiene la inseguridad, la violencia y el delito para el bienestar económico, el
progreso y el desarrollo de la democracia. Empero, uno de los aspectos que enfatizan es la
escaza efectividad del sistema de seguridad pública de corte esencialmente policial y reactivo
con un énfasis en las respuestas penales. De manera cada vez más contundente se “reconoce
las limitaciones que tienen el sistema tradicional policial y de justicia criminal para hacer frente
a los problemas relacionados con la violencia y la delincuencia al ser fundamentalmente
reactivos y actuar una vez que se han vulnerado los derechos de las personas” (ONUDD, 2011
p.20 citado por Euro-Social, 2015).

Las limitaciones de estas respuestas, dicen relación con las causas del delito y la violencia. Se
destaca que se trata de fenómenos multicausales y multidimensionales originados por el rezago
educativo, al acceso deficiente a servicios de salud, las dificultades familiares, los ambientes
conflictivos y violentos, las deficiencias en la calidad de las viviendas, en infraestructura y
espacios públicos, la falta de empleo y de oportunidades, entre otros aspectos. Dichos
problemas no pueden ser abordados exclusivamente por el sistema de justicia criminal pues
éste no tiene por función construir comunidades seguras mediante un “control inteligente de
los factores” que inciden en la inseguridad, la violencia y le delito. Los desafíos vinculados a
mejorar los niveles de seguridad, demandan la incorporación de una constelación más amplia
de organismos, agencias y actores desde una perspectiva de la seguridad ciudadana, generando
respuestas preventivas con un enfoque integral2 (Euro-Social, 2015).

2
Euro-social, PNUD y el propio BID acuñan un modelo para desarrollar una política de prevención de la
violencia y el delito con un enfoque integral, focalizado en detectar e incidir en los factores de riesgo críticos
asociados a estos fenómenos, reconociendo las limitaciones que tiene el sistema tradicional de reacción penal.

12
Se trata de un tema cuya transversalidad requiere diseñar acciones coordinadas que consideren
a todos los niveles de la administración del Estado (multinivel) y a una constelación amplia de
organismos especializados tanto en la prevención, como en la planificación urbana, la
educación y la salud, entre otros (multiagencial). Esto quiere decir que las respuestas requieren
ser diseñadas considerando todos los niveles en la toma de decisiones a nivel gubernamental y
todos los sectores de la política pública.

El Banco Mundial (BM), el Banco interamericano de Desarrollo (BID), la Unión Europea, los
organismos especializados de las naciones unidas tales como la oficina de naciones unidas
contra la droga y el delito (UNODC) y el programa de naciones unidas para el desarrollo
(PNUD), han elaborado marcos conceptuales para orientar la generación de políticas públicas
de prevención. Los documentos de políticas, los manuales y los análisis sobre buenas prácticas
elaborados por estos organismos, sugieren concentrar los esfuerzos en la prevención de la
violencia y el delito y recomiendan la implementar planes, programas y políticas basados en
evidencia (BID y BM, 2010; PNUD, 2013; Euro-Social, 2015; UNODC, 2011).

En este contexto, se acuña el concepto de “seguridad ciudadana”, reconociendo la multi-

causalidad y multidimensionalidad del delito, la violencia y la inseguridad y destacando que su
“tratamiento debe ser integral y sistemático, enfatizando estrategias preventivas en equilibrio
con aquellas reactivas o de control” (Euro-Social, 2015 p. 61). Según se argumenta, la
definición misma de seguridad ha experimentado cambios, debido a los malos resultados de las
políticas de “mano dura”. Ello ha hecho evidente los límites de enfoque reactivo y la dificultad
creciente que enfrentan los organismos estatales que conforman el sistema de justicia criminal
para abordar eficazmente estas problemáticas (Euro-Social, 2015 p.61). Frente estas
constataciones, los organismos de cooperación internacional relevaron tempranamente la
importancia de la prevención, de la participación y del respecto de los derechos humanos,
destacando que la idea central que subyace al concepto de seguridad ciudadana es la
“convivencia interpersonal positiva”. Desde esta perspectiva, el Estado debe concentrarse en
“garantizar el ejercicio de la ciudadanía” entendiendo por ello el derecho de las personas a vivir
en entornos donde estén vigentes las reglas que articulan y posibilitan la vida en común (Euro-
Social, 2015 p.61). Para alcanzar este objetivo sugieren, considerar en el diseño de las políticas
y programas todos los niveles de la administración del Estado y todos los sectores de la política
pública. Pero enfatizan, además, la necesidad de incorporar al sector privado, los medios de
comunicación y a las propias comunidades.

1.3.- Énfasis en el ámbito local.

El modelo de prevención con un enfoque integral desarrollado por estos organismos, persigue
propiciar intervenciones que permitan: a) vivir libre de amenazas de violencia y delito; b)
considerar a la persona humana como el centro y el fin último en la toma de decisiones; y c)
dejar atrás las antiguas concepciones que consideraban a las comunidades como objetos
13
pasivos de las políticas de seguridad y prevención para transformarlos en coproductor de las
soluciones implementadas (Euro-social, 2015 p.62). Teniendo a la vista estos ejes centrales, el
elemento distintivo de este enfoque es la focalización. Esto quiere decir que la prevención
integral no debe ser asimilada a las políticas sociales universales o dirigidas a ciertos segmentos
de la población (pobres, vulnerables y/o marginados). La perspectiva de la “prevención
integral” tiene propósitos más concretos puesto que “persigue atender las causas y los efectos
de las situaciones específicas de la criminalidad” (Euro-Social, 2015 p.29). Desde este punto de
vista, sus intervenciones se realizan en temáticas específicas y en territorios y grupos
determinados.

Es decir, se concentran en temáticas, lugares, personas y/o grupos y que reúnen las
condiciones particulares de mayor riesgo de vulnerabilidad frente la violencia, el delito y la
inseguridad. La focalización es entonces un fundamento central del modelo puesto que permite
mayor “racionalidad y efectividad” frente a problemas concretos previamente identificados. Es
decir, que si bien se reconoce la multi-causalidad y multi-dimensionalidad del delito, la
violencia y la inseguridad, se precisa que la gestión estratégica de estas intervenciones consiste
“en la identificación de los factores de riesgo críticos y de los múltiples impactos que afectan a
poblaciones específicas en territorios específicos” (Euro-Social, 2015 p. 29). En síntesis, el
enfoque de la prevención integral propone focalizar las intervenciones en territorios
determinados, en poblaciones específicas y en problemáticas previamente identificadas, con el
objetivo de actuar sobre los “factores de riesgo críticos” que originan estos problemas.

En tal sentido, para mejorar la pertinencia y la sustentabilidad de las intervenciones, las

distintas perspectivas desarrolladas por las agencias internacionales confluyen en señalar que las
respuestas deben priorizar la participación de los afectados argumentando que esel ámbito
local el nivel más apropiado para diseñar, ejecutar y evaluar las iniciativas implementadas. De
esta manera, “las intervenciones más eficaces son las que se adecúan a circunstancias locales y
que responden a problemas de seguridad ciudadana, identificados y definidos en conjunto con
las comunidades afectadas. La participación activa de los ciudadanos en la formulación y
puesta en marcha de estas intervenciones debe ser un requisito” (PNUD, 2013 p. 14).

Asimismo, dado que el aumento de los delitos ha provocado una priorización del tema de la
seguridad en las agendas políticas, las autoridades civiles han asumido un liderazgo y, en
algunos países, han ido progresivamente asumiendo el enfoque integral, combinando aspectos
tanto de prevención, como de control y sanción del delito. La experiencia comparada muestra
que para el desarrollo de esta perspectiva, “el nivel local se ha convertido en un ámbito clave”
para la implementación de intervenciones más costo efectivas. En efecto, “la cercanía física y
social que se establece con la ciudadanía, así como la mayor visibilidad que poseen los factores
que inciden en la inseguridad, unido a la capacidad de presión que puede ejercer la comunidad
sobre el municipio, ha implicado que en muchos países la temática de la seguridad ciudadana
haya encontrado mayor replicabilidad en el ámbito local” (PNUD, 2009 p.11).

14
En síntesis, la transformación paulatina de los significados de los enfoques para abordar la
seguridad provocado por el fracaso de las políticas de corte esencialmente reactivo y vinculadas
a la respuesta penal, han favorecido el desarrollo de concepciones que enfatizan “la idea de
seguridad pública, democrática e integral, dando mayor importancia a la prevención de la
violencia y el delito, a la participación de la sociedad, a la noción de la policía comunitaria o de
proximidad social y al respecto de los derechos humanos”, resaltando que “el centro de
cualquier acción preventiva es el ser humano”. De esta manera, la seguridad debe “orientarse a
políticas integrales que tengan el objetivo de mejorar la calidad de vida, garantizar el respeto de
los derechos humanos y fomentar la cohesión social”. Desde esta perspectiva, las estrategias
diseñadas desde abajo hacia arriba “bottom-up”, es decir generadas desde y en el ámbito local
son consideradas más adecuadas para implementar intervenciones con este enfoque (Euro-
Social, 2015, p.61).

1.4.- El enfoque de la prevención integral desde lo local.

En tal sentido, el modelo de políticas públicas con enfoque de prevención integral enfatiza 7
procesos (Euro-Social, 2015). El primero consiste en el fortalecimiento institucional para
establecer bases sólidas y “permanentes que faciliten la implementación sostenida e
interdependiente de políticas de prevención a través de acuerdos normativos, instituciones
rectoras, estructuras orgánicas especializadas, procedimientos estandarizados, presupuestos
propios y personal adecuado” (Euro-social, 2015 p.25).

Dentro de las recomendaciones que generan un mayor consenso respecto del fortalecimiento
de la institucionalidad, la tarea central de definir una institucionalidad rectora a nivel local
contempla, entre otros aspectos, la modificación a la ley orgánica, un marco normativo para
propiciar la participación, una estructura para que se generen mecanismos y dispositivos de
coordinación, planeación, de seguimiento y evaluación de las intervenciones. Al respecto el
PNUD propone esquemas para el abordaje integral de la seguridad. Entre ellos destaca
precisamente un “diagnóstico de las capacidades institucionales de convivencia y seguridad
ciudadana” cuyo objetivo central es favorecer la generación de las capacidades necesarias para
la implementación de políticas públicas sustentables y sostenibles en el tiempo adaptadas a
cada realidad local. Para ello, se propone generar las condiciones de gobernabilidad local.
Dicho proceso se vincula con: 1/la definición precisa de las competencias y recursos locales en
la materia; 2/la adopción de planes como herramientas de gestión; 3/ el liderazgo por parte del
alcalde; 4/ un sistema de gestión de la conflictividad; y, 5/ el fortalecimiento de las
instituciones policiales. En síntesis, estos diagnósticos deben priorizar la evaluación de las
condiciones de gobernabilidad, el mapa de proyectos y programas implementado, identificando
los recursos humanos y la estructura funcional y administrativa de la administración
local(PNUD, 2009).

Desde este prisma, las estrategias más recurrentemente nombradas en la focalización territorial
(tercer proceso para implementar un enfoque integral de la prevención) son: el fortalecimiento
de las municipalidades convirtiéndolo en un ámbito institucional central para la

15
implementación de intervenciones, el desarrollo de mecanismos participativos de planeación, la
promoción de intervenciones coordinadas y multi-agenciales y el perfeccionamiento de
sistemas de información para apoyar la toma de decisiones y facilitar el monitoreo y la
evaluación de las iniciativas, entre otros aspectos(Euro-Social, 2015 p.31).

Desde este punto de vista, dentro de las recomendaciones de los organismos internacionales
en la dimensión “institucionalización” destacan las orientadas a crear una institución rectora en
la materia. Para el caso específico de Chile, fue radicado en el Ministerio del Interior y
Seguridad Pública resaltando a nivel regional el rol preponderante de los Intendentes y del
consejo regional de seguridad pública como instrumento de gestión y de monitoreo de las
políticas públicas de seguridad (Ley 20-502 de 2011). Respecto de la dimensión “coordinación
e integración” también recurrentemente destacada, se recomienda la necesidad de crear
instancias de coordinación transversal tanto vertical como horizontal. En nuestro país se crear
el consejo nacional de seguridad pública interior cuyo propósito es asesorar al Ministro del
Interior y la Seguridad Pública en la elaboración de la Política Nacional en la materia. Más
recientemente, con la modificación a la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades (Ley
18.695), se entrega a los municipios el rol articulador de las políticas de prevención del delito, la
violencia y la inseguridad a nivel local, destacando sus tareas de coordinación, planificación,
implementación, monitoreo y evaluación (Ley 20.965 de 2016). Este marco legal abre, sin
embargo, una serie de desafíos para generar las capacidades requeridas en el nivel local que
favorezcan el desarrollo y la implementación de políticas, programas e iniciativas preventivas
con un enfoque integral.

En este mismo sentido, Varela (2015, citado por CESC, 2017), constata que a medida que se
multiplican los organismos que implementan iniciativas en los territorios, las municipalidades
adquieren, cada vez más, un rol de “coordinación”. Y, advierte que la “seguridad urbana” es
uno de los ámbito donde se ha “propulsado (....) el tamaño de las administraciones públicas y
los recursos de inversión”. Esto se traduce en múltiples necesidades de coordinación. Primero,
dentro de la propia orgánica municipal entre los las distintas áreas y direcciones (coordinación
interna). Segundo, con los distintos niveles y agencias del Estado, destacando la necesidad de
una coordinación “pública-pública”. En tercer lugar, está vinculada a las alianzas que se
realizan con el “tercer sector”, es decir, con ONG´s, fundaciones, corporaciones y las
organizaciones de la sociedad civil. Otro aspecto que debiera ser contemplado como parte del
trabajo de coordinación son las alianzas público-privadas, ya sea que estas permitan financiar
iniciativas o articular soluciones. Finalmente, se debe considerar dentro de las tareas de
coordinación, aquellas que se desarrollan con otros municipios cuando se trata de
problemáticas compartidas o que están vinculadas entre sí (CESC, 2017).

Con todo y, sin embargo, para poder desarrollar intervenciones utilizando este enfoque, se
requiere crear y producir ciertas “condiciones de funcionalidad”, es decir, competencias y
capacidades en el ámbito local (BID y BM, 2010; PNUD, 2013; Euro-Social, 2015; UNODD,
2011). Destacan entre otras dimensiones relevantes recurrentemente destacadas cuatro áreas
16
que se consideran claves: la voluntad y liderazgo político; la gobernanza y gestión local de la
prevención; el liderazgo técnico; y, la participación ciudadana en el diseño, la implementación,
el monitoreo y la evaluación de las medidas y las intervenciones implementadas, de modo de
poder producir “desarrollos metodológicos y técnicos y procesos de gestión para articular
distintos actores en función de diseñar respuestas adaptadas en grupos y ámbitos específicos
que se puedan monitorear y evaluar” (Euro-Social, 2015 p.16).

1.5.- La modificación del marco jurídico de la gestión local de la seguridad

En 2016, Chile consolidó su política de gobierno con énfasis en la gestión de la seguridad a

nivel local. Esta voluntad política se cristalizó con la aprobación de una reforma a ley orgánica
constitucional de municipalidades (Ley 20.965 que modifica la Ley 18.695), cuyo propósito
central fue entregar a los municipios diversas facultades en materia de prevención y control de
delito y la violencia e introducir potentes herramientas para el diseño, la implementación, el
monitoreo y la evaluación de políticas locales. Con este objetivo, se aumentaron y detallaron las
facultades y las funciones de los municipios para desarrollar programas en diversas áreas tales
como la prevención social y situacional, de reinserción social, agregando incluso la facultad de
coordinar e implementar medidas en el ámbito de la seguridad pública (Art. 4 letra j 3). Pero,
además se introdujeron herramientas de coordinación, gestión, monitoreo y evaluación como
los consejos comunales de seguridad pública (CCSP) y los planes comunales de seguridad
pública (PCSP). El CCSP se define como una herramienta de carácter consultivo. Es liderado
por el alcalde para coordinar a los organismos que lo integran entre los que se consideran a las
policías, la fiscalía, el Servicio Nacional para la Prevención y Rehabilitación del Consumo de
Drogas y Alcohol, el Servicio Nacional de Menores, Gendarmería de Chile, miembros del
concejo municipal, de la sociedad civil y de las direcciones municipales, organismos
fiscalizadores o con atribuciones relativas a la seguridad pública en ciertas zonas como las
fronterizas y las marítimas, entre otras organizaciones.

3
Art. 4 letra J: El desarrollo, implementación, evaluación, promoción, capacitación y apoyo de acciones de
prevención social y situacional, la celebración de convenios con otras entidades públicas para la aplicación de
planes de reinserción social y de asistencia a víctimas, así como también la adopción de medidas en el ámbito de la
seguridad pública a nivel comunal, sin perjuicio de las funciones del Ministerio del Interior y Seguridad Pública y
de las Fuerzas de Orden y Seguridad.

17
El CCSP es también un dispositivo para monitorear la ejecución las acciones acordadas por
quienes lo integran (Art. 104 B)4. Se introduce además el PCSP como una herramienta de
planificación estratégica de las medidas de seguridad a nivel local que, junto al presupuesto
municipal, el plan de desarrollo comunal y sus programas (PLADECO) y el plan regulador,
conforman los instrumentos para generar políticas a nivel local en sus ámbitos específicos (Art.
6 letra e). La ley detalla además las fases para elaborar el PCSP, es decir, su diseño, aprobación,
ejecución, monitoreo y evaluación, introduciendo todos los criterios y elementos de la
moderna administración para la implementación de la política de loca de seguridad5 cuyo fin es
satisfacer las necesidades de las comunidades locales (CESC, 2017).

1.6.- Debilidad de los gobiernos locales

Respecto de estas convergencias en los énfasis y las dimensiones a considerar para implementar
la prevención de la inseguridad, el delito y la violencia con enfoque integral, también existe un
relativo consenso respecto de las deficiencias que presentan los municipios en materia de
gestión para incorporar en el nivel local el diseño, la ejecución, el monitoreo y la evaluación de
las políticas, medidas e intervenciones implementadas en seguridad ciudadana. Se trata en
general de rasgos transversales que comparten la mayor parte de los municipios de la región.
Entre ellos, se destaca la débil autonomía institucional y presupuestaria en la materia, la
incipiente o casi nula coordinación con las policías, el ministerio público y las administraciones
centrales encargadas de la prevención y la fiscalización, la falta de capital humano especializado,
la falta de sistemas de información y de capacidades técnicas para su análisis, la falta de

4
Artículo 104 B.- El consejo comunal de seguridad pública será presidido por el alcalde y lo integrarán, a lo
menos, las siguientes personas: a) El intendente o, en subsidio, el gobernador y, en defecto del segundo, el
funcionario que el primero designe. b) Dos concejales elegidos por el concejo municipal, en una votación única. c)
El oficial o suboficial de Fila de Orden y Seguridad de Carabineros de Chile que ostente el más alto grado en la
unidad policial territorial de mayor categoría con presencia en la comuna. En el caso de las comunas que tengan
más de una comisaría, éste será designado por la prefectura correspondiente. d) El oficial policial de la Policía de
Investigaciones de Chile que ostente la mayor jerarquía de la respectiva unidad o quien éste designe, o el oficial
policial designado por el jefe de la Prefectura correspondiente en aquellas comunas que no sean asiento de unidad
policial. e) El fiscal adjunto de la fiscalía local correspondiente del Ministerio Público y en las comunas donde no
tenga asiento una fiscalía local, el fiscal o abogado o asistente de fiscal que designe el respectivo fiscal regional. f)
Dos representantes del consejo comunal de organizaciones de la sociedad civil, elegidos por éste. g) Un
funcionario municipal que será designado por el alcalde como Secretario Ejecutivo del consejo. En los casos en
que exista el director de seguridad pública, de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 16 bis, el alcalde deberá
designarlo siempre como Secretario Ejecutivo. h) Un representante de la repartición de Gendarmería de Chile que
tenga a su cargo la vigilancia y orientación de las personas sujetas a penas sustitutivas a la reclusión domiciliadas
en la comuna respectiva. i) Un representante de la repartición del Servicio Nacional de Menores que tenga a su
cargo la vigilancia y orientación de menores infractores de ley domiciliados en la comuna respectiva. j) Un
representante de la repartición del Servicio Nacional para la Prevención y Rehabilitación de Drogas y Alcohol que
tenga injerencia dentro del territorio de la comuna respectiva.
5 art 5 letra L “Elaborar, aprobar, ejecutar y evaluar el plan comunal de seguridad pública. Para realizar dichas

acciones, las municipalidades tendrán en consideración las observaciones efectuadas por el consejo comunal de
seguridad pública y por cada uno de sus consejeros”. Y agrega en el artículo 65 la nueva “c) Aprobar el plan
comunal de seguridad pública y sus actualizaciones”. Y del inciso segundo del artículo 67 agregando una nueva
letra “c) La gestión anual del municipio respecto del plan comunal de seguridad pública vigente, dando cuenta
especialmente del contenido y monitoreo del plan comunal de seguridad pública”.

18
liderazgo para coordinar a distintos actores, la falta de gobernanza dada la superposición de
competencias entre los distintos niveles de la administración del Estado, la carencia de
infraestructura, la baja capacidad de convocatoria, entre otras falencias que forman parte
justamente de aquellos factores que pueden estar asociados a la inseguridad (PNUD, 2009 p.15;
BID, 2014).

En términos históricos y a pasar de las particularidades de cada país, tempranamente se

comienzan a observar patrones comunes en los municipios de la región a las cuales nuestro
país no escapa. Entre estas similitudes, se aprecia una reducida capacidad para cumplir con sus
misiones legales, una marcada tendencia a implementar acciones inmediatas para responder a
presiones políticas locales y una deficiencia en la provisión de los servicios que la ley le
encomienda. Desde el punto de vista político, muestran una marcada “subordinación o
dependencia” de los gobiernos centrales, lo que influye en sus decisiones políticas y
presupuestarias. Pero también se reflejan en carencias democráticas que favorecen rasgos
“caudillistas”, con liderazgos orientados a satisfacer las presiones de los grupos de poder
locales (Farropa, 2010).

En nuestro país, después de la década de los ochenta luego del proceso de transición a la
democracia y de la modernización del marco legal local a principios de la década de los
noventa, que permitió la elección democrática de los alcaldes, destacan nuevas formas de
acción públicas inspiradas en estos nuevos aires democratizadores. Especial fuerza adquieren
los municipios en implementar medidas de seguridad ciudadana a partir de la segunda mitad de
la década de los noventa6. Sin embargo, estos procesos se desarrollaron luego de las reformas
estructurales aplicadas desde la segunda mitad de los años setenta, orientadas a reducir el
tamaño del aparato estatal central al alero del principio de subsidiariedad, a desregular los
mercados (especialmente el inmobiliario), a descentralizar y externalizar funciones que
ejecutaba directamente el Estado central, favoreciendo con ello la ampliación de los roles de
los gobiernos locales y la entrada de actores privados en la provisión de servicios tanto de
salud y educación.

Desde el punto de vista urbano, este conjunto de procesos favoreció la entrada de

inversionistas inmobiliarios lo que, sin duda, tuvo un impacto en la planificación urbana y por
rebote en el espacio público y el tejido social. A pesar de los complejos y adversos efectos de
estos procesos de cambio sobre la gobernanza local, el público parece entender, cada vez de
manera más clara y contundente, que muchos de sus problemas cotidianos tienen una mejor
perspectiva de solución en el ámbito local. Entre ellos, aquellos que tienen una perspectiva más
clara de ser abordados por los gobiernos locales son los problemas relacionados con la
conflictividad vecinal, el delito, la violencia y la inseguridad consolidándose como un nuevo

6
Recordemos la visibilidad que adquirieron en seguridad ciudadana alcaldes como Jaime Ravinet en Santiago y
Joaquín Lavín en Las Condes. Este último, incluso esbozó la idea generar respuestas articuladas mediante
consultas directas a los vecinos, acuñando el concepto de “democracia directa”.

19
desafío para generar “gobernabilidad democrática”, abordando uno de los problemas que la
población resiente con mayor fuerza (Farropa, 2010).

1.7.- Desconocimiento de las capacidades municipales en seguridad ciudadana.

A pesar de los avances y el perfeccionamiento del marco jurídico existente para desarrollar
desde el ámbito local este tipo de políticas y del consenso existente a nivel internacional sobre
las debilidades de los municipios de la región, no existe en Chile información relevante que
permita formarse una visión clara de cuáles son las reales capacidades de los municipios para
coordinar implementar, monitorear y evaluar este tipo de iniciativas a nivel local.

La información producida y sistematizada sobre el tema es escasa. Los únicos diagnósticos

disponibles sobre el tema los ha desarrollado la dirección de estudios de la Asociación de
Municipalidades de Chile (AMUCH7) y el primer catastro nacional de seguridad pública
municipal realizado en conjunto entre la Subsecretaría de Prevención del Delito y Asociación
Chilena de Municipalidades (Subsecretaría de Prevención del delito, 2013). En rigor, estos
estudios se han concentrado en une descripción de los elementos que componen las iniciativas
municipales en materia de seguridad tales como la creación de unidades especializadas, la
utilización de herramientas de planificación y gestión y las respuestas concretas implementadas.
Los catastros destacan, entre otros aspectos, la existencia de diagnósticos, de planes y de
estructuras a cargo de la temática en la estructura municipal y la implementación de medidas y
acciones poniendo especialmente énfasis en su coherencia con las nuevas facultades y
dispositivos incorporados en la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades a partir de la
reforma realizada en 2016. Otra de las publicaciones existentes corresponde al índice de
vulnerabilidad social delictual desarrollado en la División de Seguridad Pública del Ministerio
del Interior en 20098, cuyos resultados se generaron a nivel comunal. Sin embargo,
corresponde a un análisis que ayuda a comprender cómo se genera el problema de la
delincuencia a nivel local, sin entrar en los aspectos referidos a las capacidades requeridas por
los gobiernos locales para la generar políticas y respuestas preventivas en este campo.

Se requiere por tanto de un estudio para palear esta falta de información, mediante la
aplicación de un instrumento que permita medir distintas dimensiones de la gestión municipal
en materia de seguridad ciudadana y, a partir de ellas, elaborar un índice con el propósito de
categorizar las comunas según su desempeño en cada una de las dimensiones estudiadas. Para
poder satisfacer esta necesidad en los tiempos requeridos por el mandante (Subsecretaría de
Prevención del Delito), se concordó utilizar un instrumento previamente diseñado y validado.
Con tal propósito, se utilizó el índice creado por el Centro de Estudios en Seguridad

7Municipios y Gestión de la Seguridad Pública Comunal, Dirección de estudios, AMUCH, 2017.

8Índice de vulnerabilidad social delictual. La incidencia de los factores de riesgo social en el origen de las
conductas delictuales. División de Seguridad Pública. Ministerio del Interior. 2009. Este trabajo indaga sobre la
influencia que ejerce un conjunto de factores en la generación de conductas delictuales en diversas comunas del
país.

20
Ciudadana (CESC) del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile, cuyo
instrumento de recolección de la información fue probado previamente en 8 comunas. Esta
decisión se fundamenta por un lado en que el índice ha sido validado empíricamente, pero
también en que sus dimensiones y variables son concordantes y coherentes con la propuesta
inicial elaborada por la Universidad Alberto Hurtado. La decisión se fundamenta además en
que su marco conceptual es afín con el enfoque de la prevención integral desarrollado más
arriba y con los objetivos del legislador plasmados en la reforma a la Ley Orgánica
Constitucional de Municipalidades que introduce dispositivos y herramientas de gestión para la
generación de políticas locales de seguridad, con un fuerte énfasis en el diseño, la coordinación,
la planeación, el monitoreo y la evaluación de las intervenciones.

En suma, se aprecia que en la región existe una tendencia creciente a focalizar las
intervenciones e incorporar los preceptos de la prevención con un enfoque integral y la
participación ciudadana en la generación de políticas a nivel local. Sin embargo, en términos
generales, existe consenso en la persistencia de debilidades institucionales para llevar a cabo
dichas políticas en este nivel, así como sobre la falta de información respecto de las
capacidades reales de los gobiernos locales para implementar dichas acciones (BID, 2010 y
PNUD, 2014).

Chile no escapa a esta regla general. El país progresivamente ha ido avanzando en la

consolidación de políticas locales de seguridad. A partir del año 2000 al alero de la División de
Seguridad Ciudadana y con el apoyo del BID (Programa Chile+Seguro), se desarrollaron
perspectivas que incorporan perspectivas de intervención focalizada territorialmente (Barrio
Seguro) o cuyo objetivo fue generar capacidades locales para la gestión de la seguridad
(programa Comuna Segura Compromiso 100). Estas primeras iniciativas dieron lugar, en un
segundo momento, al Plan Comunal de Seguridad Pública y el fondo de apoyo a la gestión
municipal (FAGM), lo que permitió incentivar la innovación y la focalización en prevención.
Luego se desarrolló un modelo también focalizado denominado Barrio en Paz con dos
componentes uno residencial y otro comercial, que contemplaba un sistema de administración
e implementación de las iniciativas más centralizado. Si bien dicho modelo tuvo la virtud de
focalizar recursos aprovechando las capacidades del gobierno central, mostró un grado débil de
adhesión de los gobiernos locales. Finalmente, se desarrolló un modelo mixto en base a
intervenciones focalizadas (Barrios de Alta Complejidad y Juntos Más Seguros) en zonas con
mayor concentración y presencia de factores de riesgo que propician la violencia y la
criminalidad. Asimismo, se optó por concentrar el apoyo financiero y técnico en aquellas
comunas del país con mayor concentración de población y de problemas de delictuales y de
violencia. Finalmente se realizó una reforma para introducir en la legislación municipal las
modernas herramientas de coordinación y gestión descritas más arriba. En virtud de estos
avances, para seguir en esta línea de trabajo se hace imprescindible generar información
relevante sobre las capacidades de gestión de los gobiernos locales en esta área con el
propósito de poder diseñar e implementar desde el gobierno central un sistema de apoyo y

21
asistencia técnica y financiera diferenciada que permita fortalecer dichas capacidades,
definiendo proceso, etapas y objetivos claros en tiempos determinados.

1.8.- La gestión local en seguridad

Diversas definiciones se han acuñado sobre la gestión local. Algunas de ellas, destacan la
administración de recursos para satisfacer necesidades locales, enfatizando que las capacidades
de gestión están condicionadas por los recursos humanos, financieros y tecnológicos existentes
(CEPAL, 2003, citado por CESC 2017). Otras hacen hincapié en la gobernanza local,
resaltando las formas de coordinación, dirección y monitoreo que producen las interacciones
entre distintos actores y sectores locales, para influir en la toma de decisiones y determinar el
uso de los recursos disponibles (PNUD, 2009, citado por CESC, 2017).

En tal sentido, mientras el concepto de gobierno describe un tipo de autoridad jerárquica y

coercitiva que se utilizada para dar cuenta de los procesos vinculados a la toma de decisiones, la
noción de gobernanza da cuenta de formas más flexibles de dirección, desatacando la
multiplicidad de interacciones y de actores que participan en los procesos de toma de
decisiones. De esta manera, la noción de gobernanza enfatiza los cambios en los modos de
regulación política caracterizados por: 1/policentrismo institucional, vinculado a la idea de
un entramado institucional complejo que impide distinguir claramente un centro único de
poder; 2/Fronteras cada vez más tenues entre lo público y lo privado, dando cuenta de
una apertura creciente de los procesos de decisión hacia la sociedad civil y la inclusión de
actores privados y del tercer sector en los procesos políticos; 3/Un énfasis marcado en la
dimensión procedimental, lo que quiere decir que las formas y los instrumentos son
privilegiados por sobre la substancia y el sentido de las políticas públicas; y, 4/una relación
diferente con la autoridad, más horizontal, cooperativa y flexible que propicia el desarrollo
de instrumentos regulatorios cada vez menos restrictivos y coercitivos (Le Galès, 2010).
Para dar cuenta de estos cambios, varios enfoques de la gobernanza han sido relevados por la
literatura especializada. La noción de la “buena gobernanza”, proveniente de la teoría de la
elección racional, del public cloise y luego, del management público9 y del enfoque
neopúblico10,se centra en los problemas de eficacia y la eficiencia de la acción pública. Desde
esta perspectiva, las reglas de la “buena gobernanza” se circunscriben a una visión
despolitizada del proceso de toma de decisiones, enfatizando soluciones de mercado para
reducir los costos, mejorar la eficacia de las políticas públicas incentivando la competencia y
una mejor coordinación de la acción colectiva. Por su parte, la noción de la “gobernanza
negociada”, resalta los mecanismos para generar soluciones mutuamente satisfactorias a los

9
Este enfoque se centra en la economía, la eficacia y la eficiencia de las agencias públicas y propone a pare ello la
adopción de técnicas importadas desde el sector privado (gerencialismo) y la consideración de los ciudadanos
como “clientes”:
10 Se sitúa desde una perspectiva de repolitización centrándose en la idea de que las agencias deben generar “valor

público”, por medio de la externalización de los servicios públicos, la participación ciudadana y la ética en la
gestión.

22
conflictos, mediante la negociación y la cooperación. Esta acepción de la gobernanza, destaca
las capacidades de las sociedades para auto regularse, y pone de relieve la dificultad creciente
que enfrentan los Estados para dirigirlas. En tal sentido, releva las formas horizontales de
integración entre una multiplicidad de actores y de intereses, las relaciones de interdependencia
y los procesos de coordinación de redes. Finalmente, la “gobernanza sociopolítica” pone el
acento en las regulaciones y reglas que permiten a los actores definir y asignar recursos.
Enfatiza los procesos de adaptación que los grupos despliegan para obtener ventajas y las
interacciones que producen (Le Galès, 2010).

La combinación de todos estas características y aspectos resaltados por las distintas

concepciones de la gobernanza, se traducen en la centralidad que adquieren las nuevas
estrategias desplegadas por los actores y grupos como son: las planificaciones participativas
mediante planes prospectivos de mediana y larga duración, la movilización de los actores y
grupos de interés y la utilización de nuevas herramientas como las tecnologías de la
información y de la comunicación entre las que destacan el e-goverment u open goverment, la
“demostración presupuestaria inercial”, la externalización de servicios a privados o su
delegación al tercer sector, la generación de indicadores y nuevas formas de profesionalización
que introducen nuevas lógicas y el uso de herramientas provenientes de la gestión privada
(CESC, 2017).

La articulación de este modelo “hibrido” propicia la aparición de dispositivos de

responsabilización como la rendición de cuentas y también favorece la inclusión de dispositivos
para mejorar la trasparencia mediante mecanismos para informar de los procesos de toma de
decisiones a los ciudadanos, el control social, la participación ciudadana haciéndolos partícipes
de las soluciones implementadas y la tercerización de las iniciativas (CESC, 2017).

Más específicamente, diversos organismos entre los cuales se puede destacar CIEPLAN,
mencionan ciertos elementos vinculados al desempeño de la gestión local. Entre ellos destacan:
la voluntad política del alcalde para priorizar, asignar y/o apalancar los recursos necesarios; el
compromiso de los equipos de trabajo, permitiendo aporta liderazgo técnico para llevar
adelante las agendas (destacando su conformación, su nivel de experticia, experiencia y
conocimiento); la importancia que adquiere la implementación de herramientas que fortalecen
la planificación y gestión local como son los diagnósticos y los planes comunales con sus
consiguientes externalidades positivas en la consolidación de los equipos de trabajo y la
transversalización y continuidad de las temáticas; la disponibilidad de recursos mediante la
destinación de recursos propios y/o el apalancamiento de recursos externos y la existencia de
personal formado y capacitado en las áreas afines y con un dominio del instrumental
requerido; y, la experticia y capacidad que muestra la municipalidad para utilizar la oferta
pública existente para satisfacer las necesidades locales (CIEPLAN, 2008 citado por CESC
2017).

En conclusión, en relación a la gestión local en seguridad, hemos relevado que este ámbito de
la acción pública se ha desarrollado como un complemento de políticas reactivas centradas en

23
las policías y en las respuestas penales. Sus escasos resultados y el aumento de las inseguridades
en las comunidades locales, ha ido produciendo un cambio en los enfoques de la seguridad,
dejando de ser un ámbito de competencia exclusiva de las policías y de la justicia, pasando a ser
un campo en el que los gobiernos locales comienzan a jugar un rol cada vez más relevante. Un
aspecto central de este desarrollo ha sido la incorporación de la comunidad como un espacio
privilegiado para definir las necesidades locales, pero también para construir las soluciones más
adaptadas y por lo tanto más pertinentes, sustentables y eficaces. Ello se ha visto reforzado por
un acceso a información cada vez más precisa para focalizar las políticas locales, fortaleciendo
el contacto directo con la comunidad y haciendo más afectiva la participación ciudadana. Este
proceso también se ha visto favorecido por el aumento de las capacidades en coordinación de
distintos actores relevantes en el ámbito local, entre los que se pueden mencionar los servicios
públicos, el tercer sector, el sector privado, la sociedad civil, entre otros.

Sin embargo, esta “nueva gobernanza local de la seguridad” (Plan Nacional de Seguridad
pública, 2014) requiere enfrentar una serie de desafíos y consolidar una serie de procesos en el
ámbito de la gestión local de la seguridad. Entre ellos destaca, el liderazgo del alcalde para
relevar los temas de la seguridad como parte de su gestión. El reforzamiento de las capacidades
de coordinación tanto interna (en el propio municipio) como externa, respecto de otros actores
relevantes del nivel local (públicos, privados, tercer sector, sociedad civil, comunidad, otras
municipalidades), con el objeto de alinearlos en la definición de objetivos comunes. Otro
aspecto a considerar son los equipos de trabajo municipales, los que tienen que reunir las
competencias requeridas para liderar el conjunto de procesos técnicos vinculados al ciclo de
implementación de las políticas públicas, bajo una lógica de la coproducción. Estos equipos
deben ser integrales, multidisciplinarios y estar motivados. Al mismo tiempo, se enfatiza que
debe existir la figura del “coordinar o encargado” del área quien tiene que presentar la
planificación con métodos innovadores, supervigilar y monitorear el avance de las acciones y
proponer desarrollar evaluaciones de los resultados obtenidos. Para facilitar todos estos
procesos, se requiere de una capacitación permanente como elemento central para actualizar el
capital humano en las modernas herramientas de la gestión pública. Además, se deben orientar
los esfuerzos de los equipos para que puedan permear la temática en el resto de la organización
con el fin de que se desarrolle una perspectiva transversal (CESC, 2017).

En este mismo sentido, la incorporación de una estructura orgánica en el propio municipio,

representa quizás uno de los aspectos que se destaca con mayor énfasis para resaltar la
importancia de la temática en la organización. Se considera la expresión material de un
“cambio significativo de enfoque dado a la temática” en tanto expresa la voluntad y el
reconocimiento que le cabe al propio municipio en la planeación, elaboración, diseño,
implementación y evaluación. En definitiva, cristaliza un cambio de perspectiva que se aleja de
las iniciativas centradas en el control reactivo. Cristaliza la concentración de los esfuerzos en la
“prevención” del delito, la violencia y la inseguridad, la “reinserción social” y la “asistencia a
víctimas”. Materializa también el “liderazgo político” introduciendo en la estructura municipal
un área que permite consolidar un liderazgo técnico. En efecto, la inclusión de esta unidad

24
articula una visión común sobre el problema y favorece la responsabilización de los actores
tanto internos como externos. Puede estimular la continuidad temática y programática, la
asignación presupuestaria focalizada, la priorización del cumplimiento de metas y la generación
de indicadores para su monitoreo. Permite además institucionalizar la intersectorialidad y la
coordinación formal, propiciar el levantamiento y el análisis de información relevante, la
focalización de las intervenciones respecto de temáticas, territorios y poblaciones específicas,
fomentar el desarrollo de metodologías de coproducción y el uso de tecnologías de la
comunicación y la información. Asimismo, permite fomentar la participación de actores
relevantes y especialmente de la comunidad en la solución a los problemas (CESC, 2017).

A partir de estas perspectivas complementarias entre sí y que destacan un conjunto de

elementos relevantes para medir la gestión local en seguridad, podemos acuñar un concepto de
gestión local en seguridad:

La gestión local en seguridad puede ser definida como todas las acciones e iniciativas
producidas por el conjunto de interrelaciones y coordinación entre actores relevantes tanto
internos como externos al municipio, orientadas a prevenir el delito, la violencia y la
inseguridad mediante recursos humanos y financieros destinados para tales efectos por el
propio municipio o proveniente de fuentes externas, que se aplican en el territorio de su
jurisdicción. Las iniciativas de prevención del delito, la violencia y la inseguridad son todas
aquellas acciones destinadas a evitar la ocurrencia de un delito o reducir la prevalencia de la
violencia y/o la inseguridad mediante estrategias destinadas a detectar y a reducir los factores
de riesgo críticos que los originan. Estas acciones pueden ser externas al sistema de reacción
penal, complementarias a él, o implementadas a través de él y de las agencias que lo componen
en el marco de las soluciones desarrolladas por los distintos integrantes del consejo comunal de
seguridad pública (CESC, 2017; Euro Social, 2016; PNUD, 2010; CIEPLAN, 2008; Le Galès,
2010)

1.9.- El índice propuesto y sus principales dimensiones

La gestión en una organización tiene diferentes componentes. El primero de ellos tiene que ver
con la aparición de prácticas en los cuadros directivos que la sustentan. El segundo con
discursos sobre las maneras de organizar el trabajo. Y el tercero con la introducción de
instrumentos y dispositivos que permite controlar, monitorear, pero también incitar los
comportamientos de los agentes y actores claves conforme a los requerimientos de la
organización. Se trata de un conjunto de técnicas que están destinadas a racionalizar y
optimizar el funcionamiento de la organización. Consisten en prácticas de dirección tales
como: la definición de orientaciones estratégicas; la optimización de procesos de trabajo; la
producción de información confiable y relevante; la introducción de instrumentos y técnicas
para analizar la información y apoyar la toma de decisiones para producir innovación; la
explicitación de objetivos y resultados previamente definidos; y, la implementación de
mecanismos y de dispositivos de control de gestión que permitan ir monitoreando si los

25
avances se van produciendo en los términos previamente convenidos y en los tiempos
estipulados.

Se trata pues de una “acción colectiva” que permite reestructura el poder al interior de la
organización para ser más eficientes y eficaces (Gaulejac, 2005). Conforme a ello, se espera que
organizaciones tales como las municipalidades adquieran o refuercen sus capacidades y
recursos para potenciar sus liderazgos tanto políticos como técnicos tal y como lo establecen
los organismos internacionales al referirse a la necesidad de superar las debilidades
institucionales para poder implementar a nivel local medidas y acciones preventivas con un
enfoque integral (Euro-Social, 2015).

Desde esta perspectiva, la gestión local de la seguridad con un enfoque de la prevención

integral de la violencia, el delito y la inseguridad, puede ser definida como los recursos
tangibles e intangibles (volveremos sobre esta distinción conceptual más adelante) y las
capacidades y competencias instaladas para planificar, diseñar, implementar, monitorear y
evaluar políticas, planes, estrategias, programas o intervenciones, coordinando a los actores
internos y externos relevantes, con el propósito de satisfacer las necesidades locales.

El objetivo de la línea base es entonces medir las capacidades de gestión de los municipios en
el área de la seguridad ciudadana con un instrumento que permita clasificar al conjunto de
municipios que respondieron la encuesta (319) en categorías homogéneas para sugerir
recomendaciones específicas de fomento, asistencia y apoyo ajustadas a las necesidades
específicas de cada uno de estos grupos. Dicho de otro modo, “el objetivo del índice es
catastrar de manera exhaustiva las capacidades de gestión de los gobiernos locales en torno a la
temática de la seguridad ciudadana, identificando aquellas particularidades relevantes respecto
de la demanda y disponibilidad de recursos” (CECS, 2017).

Desde el punto de vista del enfoque de la prevención integral de la violencia y el delito y de la

reforma a la Ley Orgánica Construccional de Municipalidades que introduce los consejos
comunales de seguridad pública como instrumentos de coordinación y monitoreo y los planes
comunales de seguridad pública como herramienta de planificación estratégica a nivel local, se
requiere medir un conjunto de atributos, capacidades, competencias y habilidades de los
gobiernos locales. Las capacidades y habilidades asociadas a los procesos de conducción,
gestión, implementación, monitoreo y evaluación de las intervenciones contempladas en la
política local de seguridad son diversas. En tal sentido, el “índice de capacidades locales para la
gestión de la seguridad” (CESC, 2017), se elaboró integrando ocho dimensiones para levantar
la información relevante que permita medir el estado de la gestión municipal en materia de
seguridad. Estas dimensiones son coherentes con nuestro enfoque de la prevención integral,
los preceptos antes desarrollados de la gestión y la gobernanza local y los objetivos del
legislador al reformar a la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades. El índice fue
elaborado según las siguientes dimensiones: Estructura orgánica funcional; Liderazgo; Oferta
programática; Recursos Humanos; Fuentes de financiamiento; Participación ciudadana;
Monitoreo, diagnóstico y evaluación; y, Recursos físicos.

26
a) La estructura orgánica funcional: Mide el grado de especialización en la gestión de la
seguridad, su grado de formalización en la estructura orgánica municipal y la existencia de
instrumentos formales de planificación y coordinación. Estos aspectos son coherentes con los
dispositivos contemplados en la legislación y nuestro enfoque de prevención integral basado en
intervenciones que requieren grados importantes de especialización con capacidad de planificar
y coordinar intervenciones. Integra cuatro variables o sub-dimensiones: Institucionalidad,
Mecanismos de coordinación intersectorial, Coordinación intersectorial, Transversalización y
cuenta con 18 indicadores.

b) Liderazgo: Mide el grado en que la temática de la seguridad ciudadana tiene un lugar

permanente y relevante en la gestión municipal. Pero también entrega luces de si existe
capacidad para movilizar y comprometer a otras reparticiones municipales en la colaboración
activa con el área especializada en seguridad ciudadana. Esta dimensión es esencial para
alcanzar los objetivos del legislador al introducir los CCSP los que son liderados por el alcalde
quien debe tener la capacidad de movilizar a su organización para poder coordinar acciones e
intervenciones con los demás integrantes del consejo. Contiene dos variables: conducción y
legitimidad, y 6 indicadores.

c) Oferta programática: La oferta programática del municipio permite apreciar las iniciativas
en el área de la seguridad ciudadana en torno a tipologías y niveles de prevención. Además, si
se diseñan en base a diagnósticos y si se encuentra articulada con la oferta programática de los
distintos niveles de gobierno y/o con el sector privado. Esta dimensión mide la capacidad que
tiene los municipios de detectar problemáticas, identificar factores de riesgo y focalizar
intervenciones en territorios, temáticas e individuos específicos. Contiene cinco variables o
sub-dimensiones: oferta programática basada en diagnósticos, estructura de la oferta
programática, articulación de la oferta programática pública, capacidad de ejecución de
proyectos, existencia de la oferta programática y 5 indicadores.

d) Recursos humanos: Se refiere a si el municipio cuenta con recursos humanos estables,

calificados, y experimentados, para satisfacer las necesidades de la comunidad local en materia
de seguridad. Además, si promueve el autocuidado e instancias permanentes de capacitación
del equipo. Esta dimensión es esencial para poder asumir el proceso de trabajo derivado de la
identificación de problemas concretos y la implementación de respuestas ajustadas a la
identificación de factores críticos en territorios e individuos específicos. Contiene seis
variables: tipo de contrato, dedicación a la temática, perfil de funcionarios, desempeño de
funciones o tipo de funciones, Capacitación, Autocuidado y 7 indicadores.

e) Fuentes de financiamiento: Mide si el municipio dispone de recursos financieros propios

y permanentes para la gestión municipal en materia de seguridad y, si tiene la capacidad de
generar aportes externos, ya sea que provengan desde el nivel central, del sector privado o de
otros actores, para financiar iniciativas. Esta dimensión es esencial para medir el grado de
27
autonomía presupuestaria del municipio, pero también la capacidad que exhibe para apalancar
recursos provenientes de distintas fuentes para ejecutar sus intervenciones. Contiene tres
variables o sub-dimensiones: fuentes de financiamiento oferta programática, fuentes de
financiamiento unidad de seguridad, fuente de financiamiento para personal dedicado a
seguridad y 7 indicadores.

f) Participación ciudadana: Mide la capacidad del municipio para incluir instancias de

participación y/o consulta ciudadana en relación a la gestión de la seguridad. Asimismo, si
entrega información por distintos medios para que la comunidad conozca su labor. Esta
dimensión es esencial puesto que en nuestro marco de referencia entendemos que la persona
no sólo es el centro de las políticas de prevención integral del delito y la violencia, sino que es
un sujeto activo en la coproducción de las soluciones implementadas, lo que genera una mayor
legitimidad, sustentabilidad y eficacia de las mismas. Contiene cuatro variables o sub-
dimensiones: diagnóstico; consulta permanente; transparencia, prevención comunitaria y 7
indicadores.

g) Diagnóstico, monitoreo y evaluación: Permite apreciar si el municipio registra y

sistematiza la información relevante, y si cuenta con metodologías para elaborar diagnósticos,
monitorear y evaluar las acciones y programas que implementa. Estas son fases indispensables
en el ciclo de las políticas públicas y denotan la integración de elementos modernos para la
gestión pública contemplados en la nueva legislación. Contiene tres variables o sub-
dimensiones; diagnóstico; monitoreo; y, evaluación y 9 indicadores.

h) Recursos físicos: Permite dimensionar si el municipio cuenta con recursos físicos –

infraestructura, mobiliarios, vehículos– y tecnologías de información y comunicación –
computadores, telefonía, software–, para desarrollar sus funciones en materia de seguridad.
Esta dimensión es indispensable para medir los diversos elementos de soporte logístico que
tiene el municipio para trabajar, pero también tiene una relación directa con el tipo de relación
y las dinámicas que se producen con los actores de la comunidad y puede incidir en los
mayores o menores grados de transparencia. Contiene dos variables: infraestructura física; y,
tecnologías de la información y la comunicación y 8 indicadores.

Según los preceptos de la “administración estratégica”, existen recursos tangibles, tales como
los recursos financieros, organizacionales, físicos y tecnológicos, y recursos intangibles, como
los recursos humanos, la confianza, la innovación y la reputación (Hitt& Ireland & Hoskisson,
2008 p. 79-81).

Respecto de las distintas dimensiones que componen el índice aplicado, consideraremos como
recursos tangibles a las fuentes de financiamiento, los recursos físicos, la oferta programática y
la estructura orgánica funcional. Como recursos intangibles incluiremos a las dimensiones de
recursos humanos, el diagnóstico, monitoreo y evaluación, la participación ciudadana y el
liderazgo.

28
Los primeros reflejan, entre otros aspectos, la capacidad de generar recursos propios o
provenientes del exterior (fuentes de financiamiento). Identifican el tipo de estructura
organizacional formal, los sistemas de planificación y control y los mecanismos de
coordinación interna (estructura orgánica funcional). Permiten también identificar la ubicación
física, los espacios, los equipos disponibles y el acervo de tecnología utilizada (recursos
físicos).También permite apreciar la oferta de servicios y programas, si su creación corresponde
a la aplicación de un instrumento metodológico que lo justifique y si dichos programas y
servicios se articulan con la oferta externa y/o privada.

Los segundos reflejan, por un lado, el liderazgo técnico, es decir, el conocimiento existente, las
capacidades instaladas para conducción, las rutinas organizacionales y los recursos para la
innovación (recursos humanos). Y, por el otro, si se registra y sistematiza la información en
apoyo a la toma de decisiones, si se cuenta con la experticia metodológica para elaborar y
manejar herramientas que permiten comprender el estado de la situación de la seguridad, la
priorización y la planificación y el seguimiento y el monitoreo de la implementación de
iniciativas (Diagnóstico, monitoreo y evaluación). Dentro de los recursos intangibles también
se mide la capacidad del municipio para integrar a la ciudadanía en los procesos de toma de
decisiones, la utilización de dispositivos de consulta ciudadana y las medidas implementadas
para mejorar la transparencia. También, se dimensiona la utilización de las tecnologías de la
información y la comunicación para intensificar y mejorar las relaciones y el contacto con la
ciudadanía. Y finalmente a través del liderazgo se logra dimensionar si la temática de la
seguridad ciudadana tiene un lugar permanente y relevante en la gestión municipal. También
nos entrega información sobre la capacidad para movilizar y comprometer a otras reparticiones
municipales lo que permite medir la capacidad de conducción. También si genera vínculos de
confianza y la legitimidad con el coordinador de la temática o área, pero por sobre todo si
genera mayores o menores grados de reputación tanto interna como externa vinculados al
liderazgo político.

Los recursos intangibles son una fuente superior de generación de competencias. Las
capacidades para administrar los recursos humanos (el intelecto que es el bien intangible más
preciado en la sociedad de la información y el conocimiento) y convertirlos en productos y
servicios es una de las habilidades ejecutivas más relevante y valoradas en la gestión moderna
(Hitt& Ireland & Hoskisson, 2008 p.81).

Desde esta perspectiva, las capacidades en una organización se generan cuando los recursos
han sido organizados con el propósito de desempeñar tareas específicas. Es decir, cuando se
estructuran de forma tal que se pueden desarrollar actividades especializadas. Aplicado a
nuestro índice de gestión en seguridad, la materialización de estas capacidades se produce
cuando se crea una estructura orgánica funcional que permite sustentar el liderazgo técnico y
político, elemento que, como ya vimos, estructura y moviliza a la organización y a los actores
relevantes externos para desarrollar acciones e iniciativas. Pero, además permite desarrollar ejes

29
programáticos con cierta continuidad, fomentar la responsabilización y generar interacciones
repetidas con los usuarios lo que permite mejorar el conocimiento de sus necesidades, entre
otros aspectos relevantes. Con todo, la base de estas capacidades radica en las “habilidades”
generadas por la experiencia acumulada del personal de la organización, es decir, el
“conocimiento” y su difusión para poder integrarlo a las tareas que desarrollan otros
funcionarios con el objetivo de perfeccionar el desempeño de la organización (Hitt& Ireland &
Hoskisson, 2008 p.83).

Por su parte, las competencias van surgiendo progresivamente cuando la organización acumula
recursos y capacidades y aprende a utilizarlos. Desde este punto de vista, las competencias son
por tanto aquellos procesos o acciones que el municipio desarrolla particularmente bien (Hitt&
Ireland & Hoskisson, 2008 p.85) en cuanto permiten generar “valor público” entendiendo que
se produce, en mayor o menor medida, principalmente por el grado de satisfacción de los
usuarios11. En general, se recomienda potenciar sólo algunas competencias para diferenciarse y
generar mayor “valor público” en la organización. Para algunos municipios estas competencias
se cristalizarán en un fuerte liderazgo político materializado en una robusta conducción interna,
pero también en una legitimidad transversal de la temática de seguridad. Esta competencia se
articula en base a las capacidades instaladas tanto en el personal (conocimientos, rutinas,
confianza y reputación) que compone el área, como también en su estructura orgánica la que
da cuenta de sus niveles de especialización (recordemos que las capacidades se generan en
virtud de mayores grados de especialización), la capacidad para elaborar herramientas para
facilitar la gestión (diagnóstico y plan) y la instalación del enfoque de la prevención en las
direcciones o áreas que desarrollan intervenciones en el territorio.

11
Según la CEPAL, se refiere al valor creado por las organizaciones públicas a través de los servicios, leyes,
regulaciones y acciones que emprende y realiza. Este valor se cristaliza en los intercambios que se generan con los
ciudadanos para garantizar sus derechos y satisfacer sus necesidades y demandas.

30
2. Descripción de la metodología

El presente apartado contiene 2 secciones, en la primera de ellas se consideran todos los

aspectos relacionados con el tipo de metodología utilizada en el presente estudio, junto con la
técnica de recolección de datos y el instrumento de medición aplicado. En la segunda sección,
se describen los aspectos metodológicos relacionados con la construcción del índice de
capacidades locales para la gestión de la seguridad.

2.1.- Metodología, técnica e instrumento de recolección de datos.

Para alcanzar los objetivos del estudio se aplicaron metodologías y técnicas del paradigma
cuantitativo utilizando fuentes primarias y secundarias de información. El enfoque cuantitativo
utiliza la medición numérica y se fundamenta en el método hipotético deductivo. “Para este
enfoque, la forma confiable para conocer la realidad es a través de la recolección y análisis de
datos, de acuerdo a ciertas reglas lógicas. Sí estas se siguen cuidadosamente y los datos
generados poseen los estándares de validez y confiabilidad, las conclusiones derivadas tendrán
validez; es decir, la posibilidad de ser refutadas, o de replicarse con la finalidad de ir
construyendo conocimiento”. (Hernández, Fernández, Baptista, 2004).

La técnica de recolección de datos es el Survey Social (Encuesta), el instrumento de recolección

de datos utilizado fue un cuestionario estructurado, el cual fue construido en base a la matriz
de variables críticas del índice de capacidades locales para la gestión de la seguridad diseñado
por el CESC y adaptado por la UAH.

La aplicación del instrumento fue autoadministrado, en donde a través de una plataforma on

line (SurveyMonkey) los encargados de seguridad de los municipios responden a las preguntas
que integraron el presente estudio. El levantamiento de la información se realizó utilizando
este tipo de técnica ya que poseen procedimientos estandarizados que permiten obtener
mediciones cuantitativas de una gran variedad de características objetivas y subjetivas de la
gestión en seguridad de cada una de las comunas del país. La aplicación de este tipo de
instrumento es válido cuando existe suficiente información en torno al problema, lo que
permite definir un número limitado de respuestas eventuales frente a cada una de las
preguntas.

El instrumento utilizado responde a hipótesis de trabajo previamente establecidas las que se

operacionalizan a través de variables e indicadores. Las preguntas de la entrevista estructurada
corresponden así a los ítems o a la información requerida por los indicadores definidos,
sugeridos de la operacionalización de los objetivos del estudio.

El cuestionario subido a la plataforma on line poseía 52 preguntas, 47 de las cuales fueron

íntegramente utilizadas en el presente estudio, las 5 no utilizadas corresponden a las primeras
preguntas consignadas como registro para la identificación de la persona que responde el
31
cuestionario y a la última pregunta que consideraba la opinión sobre elementos relevantes que
no hayan sido incluidos en el presente estudio. Esta última tuvo una muy baja tasa de
respuesta, lo que se considera marginal y no relevante para ser incluida como parte del análisis.

32
2.2.- Índice capacidades locales para la gestión de la seguridad

Tal como fue consignado en el marco conceptual, el “índice de capacidades locales para la
gestión de la seguridad” (CESC, 2017) se elaboró integrando las dimensiones necesarias para
levantar la información suficiente que permita medir el estado de la gestión municipal en
materia de seguridad. El índice posee dimensiones, éstas a su vez contienen variables, las cuales
están integradas por indicadores, que corresponden a las preguntas del cuestionario on line.
Cada una de ellas (dimensiones, variables e indicadores) posee una ponderación teórica y los
valores oscilan entre 0 y 1. En la tabla a continuación, se muestran las ponderaciones asignadas
a cada dimensión del índice:

Tabla 1
Dimensiones Ponderación

D1 Estructura orgánica funcional 0,20

D2 Liderazgo 0,12

D3 Oferta programática 0,20

D4 Recursos Humanos 0,12

D5 Fuentes de financiamiento 0,06

D6 Participación ciudadana 0,12

D7 Diagnóstico, monitoreo y evaluación 0,12

D8 Recursos físicos 0,06

Total 1

El proceso metodológico para la construcción del índice consiste en un procedimiento

sumatorio simple de los indicadores que componen cada variable, multiplicado por la
ponderación asignada previamente a ellos; posteriormente mediante un proceso sumatorio
simple, cada una de las variables se adicionan para establecer el puntaje de cada dimensión. Las
dimensiones poseen ponderaciones diferentes, establecidas con antelación, como se señala en
tabla anterior. Finalmente, se suman las dimensiones considerando su ponderación específica,
resultando la siguiente ecuación:

𝐼𝐺𝑆 = ∑ ⌊𝐷𝑖𝑚1 ∗ 𝑥 = (𝑣𝑎𝑟1 = ∑(𝑖1 ∗ 𝑥 + 𝑖2 ∗ 𝑥 … ) + (𝑣𝑎𝑟2 … )) ∗ 𝑥 + (𝐷𝑖𝑚2) … ⌋ ∗ 100

Por tanto, el índice sería el resultado de la sumatoria de cada uno de los indicadores
ponderados, generando puntajes en las variables, las cuales también se ponderan; la sumatoria
de cada una de las variables dan el puntaje de cada dimensión, estas últimas también tienen
ponderación y la sumatoria de las dimensiones se multiplicaría por 100. El índice variaría

33
teóricamente entre 0 y 100, en donde el menor valor sería indicativo de menor capacidad de
gestión en seguridad a nivel municipal. La ponderación o peso para cada dimensión se
muestran en la siguiente fórmula:

𝐼𝐺𝑆 = ∑⌊𝐷1 ∗ 0,20 + 𝐷2 ∗ 0,12 + 𝐷3 ∗ 0,20 + 𝐷4 ∗ 0,12 + 𝐷5 ∗ 0,06 + 𝐷6 ∗ 0,12 + 𝐷7 ∗ 0,12

+ 𝐷8 ∗ 0,06⌋ ∗ 100

Cada dimensión posee una propia ponderación de variables e indicadores; a continuación, se

detallan para una mejor comprensión de la operacionalización final del índice.

2.2.1.- Dimensión Estructura orgánica funcional

Esta dimensión tiene una ponderación de 0,20, está compuesta por 4 variables y 13
indicadores. Las variables de la presente dimensión son: Institucionalidad (0,40),
Mecanismo de coordinación intersectorial (0,15), Coordinación intersectorial (0,15) y
Transversalización (0,30).

La variable Institucionalidad se refiere al nivel de especialización de la orgánica municipal, la

existencia del Plan Comunal de Seguridad asociado a la implementación de la Ley 20.965, la
existencia de una unidad (oficina, departamento o dirección) de seguridad y a la existencia de
un instrumento de planificación asociado a las acciones del personal que trabaja en esta unidad
especializada. A continuación, se denotan las ponderaciones de los indicadores de esta variable:

Tabla 2
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
0= muy bajo, 0,25=bajo, 0,5=medio, 0,75=
Nivel de especialización en la orgánica municipal 0,3 50
alto, 1=muy alto

El municipio cuenta con un Plan Comunal de Seguridad Pública 0= no sé, 0,5=no, 1=sí 0,3 21

Institucionalidad 0,4 0= no a todo, 0,33= persona con dedicación

Existencia de unidad especializada en seguridad parcial, 0,66= persona exclusiva, 1= 0,3 5
Dirección, Departamento, oficina, unidad

Existencia de un instrumento de planificación asociado exclusivamente

0= no, 1= si 0,1 14
al quehacer del personal en la temática de seguridad ciudadana

Mecanismo de coordinación intersectorial, esta variable está relacionada con la

constitución del Consejo Comunal de Seguridad Pública, también contenida en la Ley 20.965,
que tiene implícita la coordinación entre los diversos entes locales en torno a la seguridad.
También se relaciona con la frecuencia de funcionamiento del Consejo Comunal de Seguridad
Pública. La existencia de mecanismos de coordinación de actores a nivel municipal y la
existencia en la planificación municipal de una dimensión dedicada a la seguridad, son
elementos componentes de la presente. En la siguiente tabla, se muestran las ponderaciones de
los indicadores de la variable Mecanismo de coordinación intersectorial.

34
 Tabla 3
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Existencia de un consejo comunal de seguridad pública 0= no sé, 0,5=no 1= si 0,2 16

El consejo comunal de seguridad pública se reúne al menos una vez al

0= No se reune, 1= al menos 1 vez al mes 0,2 17
mes
Mecanismo de
0,15 Existencia de mecanismos de coordinación de actores claves en
coordinación intersectorial
temáticas relevantes para la seguridad ciudadana a nivel local, 0= no sé, 0,5=no, 1= si 0,3 20
organizados por el municipio
Existencia de una dimensión específica de seguridad en algún
0= no sé, 0,5=no en ninguno, 1= si 0,3 22
instrumento de planificación municipal

Coordinación intersectorial: es una variable que contiene diversos indicadores que permiten
establecer la gradualidad en la relación, con diferentes actores en el ámbito del quehacer de la
seguridad y la prevención del municipio. Empezando con actores al interior del mismo
municipio, con instituciones estatales relacionadas directamente con la temática de seguridad y
prevención (SENDA, OPD, etc.), con otras instituciones estatales (ministerios), otras
instituciones cercanas a los gobiernos locales (gobernaciones, intendencias), organismos de
control (policías, fiscalías), organizaciones comunitarias, entre otros actores locales
(universidades, cámara de comercio).

Tabla 4
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
0= no hay, 0,25=escasa o limitada,
Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación 0,5=coordinados en acciones específicas
0,2 23
con otros programas y departamentos de la Municipalidad 0,75=coordinados pero no formal 1=
formalizadas y permanentes
0= no hay, 0,25=escasa o limitada,
Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación 0,5=coordinados en acciones específicas
0,2 24
con instituciones estatales relacionados con seguridad y prevención 0,75=coordinados pero no formal 1=
formalizadas y permanentes
0= no hay, 0,25=escasa o limitada,
Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación 0,5=coordinados en acciones específicas
0,1 25
con otras instituciones estatales 0,75=coordinados pero no formal 1=
formalizadas y permanentes
0= no hay, 0,25=escasa o limitada,
Coordinación Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación 0,5=coordinados en acciones específicas
0,15 0,1 26
intersectorial con otras instituciones cercanas al gobierno local 0,75=coordinados pero no formal 1=
formalizadas y permanentes
0= no hay, 0,25=escasa o limitada,
Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación 0,5=coordinados en acciones específicas
0,1 27
con otras instituciones dedicadas al control 0,75=coordinados pero no formal 1=
formalizadas y permanentes
0= no hay, 0,25=escasa o limitada,
Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación 0,5=coordinados en acciones específicas
0,2 28
con organizaciones comunitarias 0,75=coordinados pero no formal 1=
formalizadas y permanentes
0= no hay, 0,25=escasa o limitada,
Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación 0,5=coordinados en acciones específicas
0,1 29
con otros actores locales (no estatales ni comunitarios) 0,75=coordinados pero no formal 1=
formalizadas y permanentes

La última variable de la dimensión Estructura orgánica funcional,es la Transversalización,

referida al proceso de instalación al interior del municipio, del enfoque preventivo; a través de
acciones a otras áreas del municipio, mesas de trabajo a nivel directivo e instalación del
enfoque de prevención en las intervenciones territoriales, de parte de las distintas unidades del
municipio.

35
 Tabla 5
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Nivel en que el personal dedicado a seguridad ciudadana realiza
acciones dirigidas a otras áreas del municipio para instalar el enfoque 0= bajo, 0,5=medio, 1=alto 0,3 32
preventivo en seguridad.

Existencia de mesas de trabajo entre las distintas direcciones

Transversalización 0,3 0=no sé, 0,5=No, 1= si 0,3 33
municipales respecto a la temática de seguridad ciudadana

0 = nada, 0,25 = levemente, 0,5 =

Instalación del enfoque preventivo en seguridad en el accionar de las
moderadamente, 0,75 = extensamente, 1= 0,4 30
unidades municipales que se dedican a intervención en el territorio
completamente

A continuación, se muestra el resumen de la matriz de la dimensión Estructura orgánica

funcional.

Tabla 6
Ponderación Ponderación
Ponderación de la de la variable del indicador
Dimensión Variable Indicador Valores que asume el indicador Pregunta SPSS
variable dentro de la dentro de la
dimensión variable

0= muy bajo, 0,25=bajo, 0,5=medio, 0,75= alto,

Nivel de especialización en la orgánica municipal 0,3 50 D1_1_1
muy alto=1

El municipio cuenta con un Plan Comunal de Seguridad Pública 0= no sé, 0,5=no, 1=sí 0,3 21 D1_1_2

Institucionalidad 0,4
0= no a todo, 0,33= persona con dedicación parcial,
Existencia de unidad especializada en seguridad 0,66= persona exclusiva, 1= Dirección, 0,3 5 D1_1_3
Departamento, oficina, unidad

Existencia de un instrumento de planificación asociado exclusivamente al

0= no, 1= si 0,1 14 D1_1_4
quehacer del personal en la temática de seguridad ciudadana

Existencia de un consejo comunal de seguridad pública 0= no sé, 0,5=no 1= si 0,2 16 D1_2_1

El consejo comunal de seguridad pública se reúne al menos una vez al mes 0= No se reune, 1= al menos 1 vez al mes 0,2 17 D1_2_2
Mecanismo de coordinación
0,15 Existencia de mecanismos de coordinación de actores claves en temáticas
intersectorial
relevantes para la seguridad ciudadana a nivel local, organizados por el 0= no sé, 0,5=no, 1= si 0,3 20 D1_2_3
municipio
Existencia de una dimensión específica de seguridad en algún instrumento de
0= no sé, 0,5=no en ninguno, 1= si 0,3 22 D1_2_4
planificación municipal
0= no hay, 0,25=escasa o limitada, 0,5=coordinados
Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación con
en acciones específicas 0,75=coordinados pero no 0,2 23 D1_3_1
otros programas y departamentos de la Municipalidad
formal 1= formalizadas y permanentes

0= no hay, 0,25=escasa o limitada, 0,5=coordinados

Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación con
en acciones específicas 0,75=coordinados pero no 0,2 24 D1_3_2
Estructura orgánica instituciones estatales relacionados con seguridad y prevención
0,2 formal 1= formalizadas y permanentes
funcional
0= no hay, 0,25=escasa o limitada, 0,5=coordinados
Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación con
en acciones específicas 0,75=coordinados pero no 0,1 25 D1_3_3
otras instituciones estatales
formal 1= formalizadas y permanentes

0= no hay, 0,25=escasa o limitada, 0,5=coordinados

Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación con
Coordinación intersectorial 0,15 en acciones específicas 0,75=coordinados pero no 0,1 26 D1_3_4
otras instituciones cercanas al gobierno local
formal 1= formalizadas y permanentes

0= no hay, 0,25=escasa o limitada, 0,5=coordinados

Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación con
en acciones específicas 0,75=coordinados pero no 0,1 27 D1_3_5
otras instituciones dedicadas al control
formal 1= formalizadas y permanentes

0= no hay, 0,25=escasa o limitada, 0,5=coordinados

Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación con
en acciones específicas 0,75=coordinados pero no 0,2 28 D1_3_6
organizaciones comunitarias
formal 1= formalizadas y permanentes

0= no hay, 0,25=escasa o limitada, 0,5=coordinados

Nivel de periodicidad y formalización de las acciones de coordinación con
en acciones específicas 0,75=coordinados pero no 0,1 29 D1_3_7
otros actores locales (no estatales ni comunitarios)
formal 1= formalizadas y permanentes

Nivel en que el personal dedicado a seguridad ciudadana realiza acciones

dirigidas a otras áreas del municipio para instalar el enfoque preventivo en 0= bajo, 0,5=medio, 1=alto 0,3 32 D1_4_1
seguridad.

Existencia de mesas de trabajo entre las distintas direcciones municipales

Transversalización 0,3 0=no sé, 0,5=No, 1= si 0,3 33 D1_4_2
respecto a la temática de seguridad ciudadana

Instalación del enfoque preventivo en seguridad en el accionar de las 0 = nada, 0,25 = levemente, 0,5 = moderadamente,
0,4 30 D1_4_3
unidades municipales que se dedican a intervención en el territorio 0,75 = extensamente, 1= completamente

La ecuación para obtener el puntaje de la dimensión Estructura orgánica funcional sería la

siguiente:

36
𝐷𝑖𝑚1 = ∑ ⌊(𝑣𝑎𝑟1∑(i1 ∗ 0,3 + i2 ∗ 0,3 + i3 ∗ 0,3 + i4 ∗ 0,1) ∗ 0,4) + (var2∑(i1 ∗ 0,2 + i2 ∗ 0,2
+ i3 ∗ 0,3 + i4 ∗ 0,3) ∗ 0,15) + (var3∑(i1 ∗ 0,2 + i2 ∗ 0,2 + i3 ∗ 0,1 + i4 ∗ 0,1
+ i5 ∗ 0,1 + 𝑖6 ∗ 0,2 + 𝑖7 ∗ 0,1) ∗ 0,15) + 𝑣𝑎𝑟4∑(𝑖1 ∗ 0,3 + 𝑖2 ∗ 0,3 + 𝑖3 ∗ 0,4)
∗ 0,3⌋

2.2.2.- Dimensión Liderazgo

Esta dimensión tiene una ponderación de 0,12, está compuesta por 2 variables y 6 indicadores.
Las variables de la presente dimensión son: Conducción (0,6) y Legitimidad (0,4).

La variable Conducción está compuesta por una serie de indicadores que dan cuenta del
liderazgo a nivel municipal en la temática de seguridad, por quién es ejercida, la presencia del
alcalde en los Consejos Comunales de Seguridad Pública, las reuniones con el encargado de
seguridad, la existencia de un coordinador del equipo de seguridad y la presencia de los otros
directivos en las sesiones de Consejo Comunal de Seguridad Pública.

Tabla 7
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable

Figura que ejerce liderazgo en la temática de seguridad en el municipio 0= alguien no alcalde 1= el alcalde 0,2 6

Frecuencia con que el Alcalde asiste al Consejo Comunal de Seguridad 0 = nunca; 0,33 = algunas veces; 0,66 = a casi
0,1 18
Pública todas; 1 = siempre asiste
Frecuencia de reuniones entre el alcalde y el encargado del área de 0=nunca, 0,25=casi ninca, 0,5=una vez al mes,
0,35 11
Conducción 0,6 seguridad ciudadana del municipio 0,75=dos o más veces al mes, 1=Semanalmente

Existe un coordinador del equipo de seguridad en el municipio 0=no, 1=sí 0,3 9a

El alcalde mandata que el administrador municipal, los directores de

0 = nunca; 0,33 = algunas veces; 0,66 = a casi
áreas u otros cargos de confianza asistan al Consejo Comunal de 0,05 19
todas; 1 = siempre asiste
Seguridad Pública

La variable Legitimidad está compuesta por un solo indicador, el cual indaga en qué grado las
distintas unidades municipales colaboran en el trabajo preventivo, con el área dedicada a la
seguridad.

Tabla 8
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Areas que integran el municipio y que colaboran en el trabajo
0=ninguna, 0,25=muy pocas, 0,5=solo algunas,
Legitimidad 0,4 preventivo con el área /dirección /departamento/oficina/unidad 1 31
0,75=la mayoría, 1=todas
destinada a la seguridad ciudadana

A continuación, se muestra el resumen de la matriz de la dimensión Liderazgo.

37
 Tabla 9
Ponderación Ponderación
de la del
Ponderación de la
Dimensión Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta SPSS
variable
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Figura que ejerce liderazgo en la temática de seguridad en el municipio 0= alguien no alcalde 1= el alcalde 0,2 6 D2_1_1

Frecuencia con que el Alcalde asiste al Consejo Comunal de Seguridad 0 = nunca; 0,33 = algunas veces; 0,66 = a casi
0,1 18 D2_1_2
Pública todas; 1 = siempre asiste
Frecuencia de reuniones entre el alcalde y el encargado del área de 0=nunca, 0,25=casi ninca, 0,5=una vez al mes,
0,35 11 D2_1_3
Conducción 0,6 seguridad ciudadana del municipio 0,75=dos o más veces al mes, 1=Semanalmente

Liderazgo 0,12
Existe un coordinador del equipo de seguridad en el municipio 0=no, 1=sí 0,3 9a D2_1_4

El alcalde mandata que el administrador municipal, los directores de

0 = nunca; 0,33 = algunas veces; 0,66 = a casi
áreas u otros cargos de confianza asistan al Consejo Comunal de 0,05 19 D2_1_5
todas; 1 = siempre asiste
Seguridad Pública
Areas que integran el municipio y que colaboran en el trabajo
0=ninguna, 0,25=muy pocas, 0,5=solo algunas,
Legitimidad 0,4 preventivo con el área /dirección /departamento/oficina/unidad 1 31 D2_2_1
0,75=la mayoría, 1=todas
destinada a la seguridad ciudadana

La ecuación utilizada para obtener el puntaje de la dimensión Liderazgo sería la siguiente:

𝐷𝑖𝑚2 = ∑ ⌊(𝑣𝑎𝑟1∑(𝑖1 ∗ 0,2 + 𝑖2 ∗ 0,1 + 𝑖3 ∗ 0,35 + 𝑖4 ∗ 0,3 + 𝑖5 ∗ 0,05) ∗ 0,6) + (𝑣𝑎𝑟2

= (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,4⌋

2.2.3.- Dimensión Oferta programática

Esta dimensión tiene una ponderación de 0,20, está compuesta por 5 variables y 5 indicadores.
Las variables de la presente dimensión son: Oferta programática basada en diagnósticos
(0,1), Estructura de la oferta programática (0,1), Articulación de la oferta programática
pública y privada de nivel central, regional y local (0,1), Capacidad de ejecución de
proyectos (0,3) y Existencia de la oferta programática (0,4).

La oferta programática se relaciona con la ejecución de acciones, proyectos y programas de las

siguientes tipologías; Prevención con Niños/as y Adolescentes, Prevención con grupos
vulnerables, Prevención de la Violencia Escolar, Mediación, Otros Prevención Social, Atención
de Víctimas de Violencia Intrafamiliar, Atención de Víctimas de Delitos Violentos, Reinserción
Social, Prevención situacional.

La variable Oferta programática basada en diagnósticos, se refiere al nivel que posee cada
comuna para ejecutar proyectos basados en diagnósticos, en donde los intervalos son: ninguno,
nivel bajo entre 1 y 3 proyectos, nivel medio entre 4 y 6 y finalmente el nivel alto entre 7 y 9
proyectos de la oferta programática.

Tabla 10
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Oferta programática Nivel de la oferta programática en seguridad ciudadana elaborada en
0,1 0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 1 40.3
basada en diagnósticos base a diagnósticos

38
La segunda variable corresponde a Estructura de la oferta programática, la cual consiste en
la heterogeneidad de los proyectos que se ejecutan en cada comuna, dependiendo de la
variedad, estos se clasifican con los mismos niveles de medición de la variable anterior.

Tabla 11
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Estructura de la oferta
0,1 Nivel de estructuración de la oferta programática 0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 1 40.1
programática

La tercera variable de la presente dimensión, Articulación de la oferta programática pública

y privada, de nivel central, regional y local, consiste en el grado de articulación que realizan
los municipios en la ejecución de los proyectos de la oferta programática. Los intervalos son:
ninguno, nivel bajo entre 1 y 3 proyectos, nivel medio entre 4 y 6 y finalmente el nivel alto
entre 7 y 9 proyectos de la oferta programática.

Tabla 12
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable

Articulación de la oferta Nivel de articulación en relación a la oferta programática en materia de

0,1 0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 1 40.5
programática seguridad ciudadana

La cuarta variable, Capacidad de ejecución de proyectos se refiere a la cantidad de

proyectos que el municipio puede ejecutar en los territorios, ésta se codifica de manera
dicotómica entre aquellas comunas que ejecutan menos de 1 y proyecto, y aquellos que
ejecutan 1 o más proyectos.

Tabla 13
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Capacidad de ejecución Nivel de programas, proyectos e inicativas que se ejecutan en la comuna
0,3 0= 1 o menos de 1, 1=más de 1 1 40.2
de proyectos en materia de prevención de las violencias y el delito

La última variable refiere a la Existencia de oferta programática, con las tipologías de

proyectos mencionados anteriormente; es decir, Prevención con Niños/as y Adolescentes,
Prevención con grupos vulnerables, Prevención de la Violencia Escolar, Mediación, Otros
Prevención Social, Atención de Víctimas de Violencia Intrafamiliar, Atención de Víctimas de
Delitos Violentos, Reinserción Social, Prevención situacional. El indicador es dicotómico y
oscila entre presencia o ausencia de proyectos, acciones o programas que ejecute el municipio.

39
 Tabla 14
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Existencia de oferta programática en torno a las tipologías: Prevención
con Niños/as y Adolescentes, Prevención con grupos vulnerables,
Existencia de la oferta Prevención de la Violencia Escolar, Mediación, Otros Prevención
0,4 0= no, 1= si 1 39
programática Social, Atención de Víctimas de Violencia Intrafamiliar, Atención de
Víctimas de Delitos Violentos, Reinserción Social, Prevención
Situacional.

A continuación, se muestra el resumen de la matriz de la dimensión Oferta programática.

Tabla 15
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Oferta programática Nivel de la oferta programática en seguridad ciudadana elaborada en
0,1 0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 1 40.3
basada en diagnósticos base a diagnósticos
Estructura de la oferta
0,1 Nivel de estructuración de la oferta programática 0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 1 40.1
programática

Articulación de la oferta Nivel de articulación en relación a la oferta programática en materia de

0,1 0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 1 40.5
programática seguridad ciudadana

Capacidad de ejecución Nivel de programas, proyectos e inicativas que se ejecutan en la comuna

0,3 0= 1 o menos de 1, 1=más de 1 1 40.2
de proyectos en materia de prevención de las violencias y el delito
Existencia de oferta programática en torno a las tipologías: Prevención
con Niños/as y Adolescentes, Prevención con grupos vulnerables,
Existencia de la oferta Prevención de la Violencia Escolar, Mediación, Otros Prevención
0,4 0= no, 1= si 1 39
programática Social, Atención de Víctimas de Violencia Intrafamiliar, Atención de
Víctimas de Delitos Violentos, Reinserción Social, Prevención
Situacional.

La ecuación utilizada para obtener el puntaje de la dimensión Oferta programática sería la

siguiente:

𝐷𝑖𝑚3 = ∑ ⌊(𝑣𝑎𝑟1 = (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,1) + (𝑣𝑎𝑟2 = (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,1) + (𝑣𝑎𝑟3 = (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,1)
+ (𝑣𝑎𝑟4 = (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,3) + (𝑣𝑎𝑟5 = (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,4)⌋

40
2.2.4.- Dimensión Recursos Humanos

Esta dimensión tiene una ponderación de 0,12, está compuesta por 6 variables y 7 indicadores.
Las variables de la presente dimensión son: Tipo de contrato (0,15), Dedicación a la
temática (0,15), Perfil de funcionarios (0,25), Desempeño de funciones o Tipo de
funciones (0,25), Capacitación (0,1) y Autocuidado (0,1).

La variable Tipo de contrato se refiere a la cantidad de personas que poseen un tipo de

contrato, no del tipo honorario en el municipio; es decir, contrato a plazo fijo y de planta. Se
clasifica en: ninguno, entre 1 y 5 trabajadores y más de 5 trabajadores.

Tabla 16
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Personal dedicado a seguridad ciudadana que trabajan con calidad
Tipo de contrato 0,15 0=ninguno 0,5=1 a 5 trabajadores, 1=más de 5 1 44
contractual de contrata o planta

La segunda variable denominada Dedicación a la temática, se refiere a la cantidad de

personas por municipio que tiene dedicación exclusiva a la temática de seguridad. Se clasifican
desde ninguno, de 1 a 5 trabajadores, de 6 a 15 trabajadores y más de 15.

Tabla 17
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable

Personal que trabajan dedicado a seguridad ciudadana de manera 0=ninguno, 0,33=1 a 5, 0,66=6 a 15, 1=mas de
Dedicación a la temática 0,15 1 7
exclusiva 15

La variable Perfil de funcionarios, se refiere en específico a los coordinadores; tanto a sus

años de experiencia como al perfil o tipo de profesión.

Tabla 18
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
0= no tiene, 0,20=Menos de 1 año, 0,40=entre1
Años de experiencia en diseño e implementación de programas de
y 2 años, 0,60=entre 2 y 4 años, 0,80=entre 4 y 0,5 10
prevención del delito (no orden público) del coordinador del equipo
10 años, 1=más de 10 años
Perfil de funcionarios 0,25 0=Sin profesión u otras profesiones,
1=Profesional de las ciencias sociales
Profesión del coordinador del equipo de seguridad 0,5 9b
(Sociólogo, Psicólogo, Asistente o Trabajador
Social).

La variable Desempeño de funciones o Tipo de funciones, de la presente dimensión se

refiere a las funciones que desarrollan las personas dedicadas a la temática de seguridad, en
especial aquellos dedicados a labores preventivas, diseño de proyectos u otros. Se excluye las
labores administrativas y de patrullaje en la variable. Se expresa en porcentaje de personas
dedicadas a las labores de prevención señaladas.

41
 Tabla 19
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable

Desempeño de funciones o Porcentaje del personal dedicado a labores preventivas (excluyendo Porcentaje de personal dedicado a labores de
0,25 1 8
Tipo de funciones labores administrativas, patrullaje y vigilancia) prevención/100

La variable Capacitación se operacionaliza en la cantidad de actividades de capacitación que el

municipio realiza en materias de seguridad y el acceso que se les entrega desde la autoridad
local.

Tabla 20
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
0=No autoriza o no realiza, 0,25= 1 actividad,
Rol del municipio respecto al acceso a capacitaciones en materias de
Capacitación 0,1 0,50=2 actividades, 0,75= 3 actividades, 1= 4 1 12
seguridad ciudadana (Autorizar, Gestionar, Financiar, Organizar)
actividades.

La variable Autocuidado se operacionaliza en la cantidad de actividades de autocuidado que el

municipio entrega al personal que trabaja en materias de seguridad.

Tabla 21
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Rol del municipio respecto a las actividades de autocuidado del 0= obstaculiza 0,33= permite 0,66=
Autocuidado 0,1 1 13
personal dedicado a seguridad ciudadana facilita 1= financia

A continuación, se muestra el resumen de la matriz de la dimensión Recursos Humanos.

Tabla 22
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta SPSS
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Personal dedicado a seguridad ciudadana que trabajan con calidad
Tipo de contrato 0,15 0=ninguno 0,5=1 a 5 trabajadores, 1=más de 5 1 44 D4_1_1
contractual de contrata o planta

Personal que trabajan dedicado a seguridad ciudadana de manera 0=ninguno, 0,33=1 a 5, 0,66=6 a 15, 1=mas de
Dedicación a la temática 0,15 1 7 D4_2_1
exclusiva 15

0= no tiene, 0,20=Menos de 1 año, 0,40=entre1

Años de experiencia en diseño e implementación de programas de
y 2 años, 0,60=entre 2 y 4 años, 0,80=entre 4 y 0,5 10 D4_3_1
prevención del delito (no orden público) del coordinador del equipo
10 años, 1=más de 10 años
Perfil de funcionarios 0,25 0=Sin profesión u otras profesiones,
1=Profesional de las ciencias sociales
Profesión del coordinador del equipo de seguridad 0,5 9b D4_3_2
(Sociólogo, Psicólogo, Asistente o Trabajador
Social).

Desempeño de funciones o Porcentaje del personal dedicado a labores preventivas (excluyendo Porcentaje de personal dedicado a labores de
0,25 1 8 D4_4_1
Tipo de funciones labores administrativas, patrullaje y vigilancia) prevención/100

0=No autoriza o no realiza, 0,25= 1 actividad,

Rol del municipio respecto al acceso a capacitaciones en materias de
Capacitación 0,1 0,50=2 actividades, 0,75= 3 actividades, 1= 4 1 12 D4_5_1
seguridad ciudadana (Autorizar, Gestionar, Financiar, Organizar)
actividades.
Rol del municipio respecto a las actividades de autocuidado del 0= obstaculiza 0,33= permite 0,66=
Autocuidado 0,1 1 13 D4_6_1
personal dedicado a seguridad ciudadana facilita 1= financia

La fórmula para calcular el puntaje de la dimensión Oferta programática sería la siguiente:

42
 𝐷𝑖𝑚4 = ∑ ⌊(𝑣𝑎𝑟1 = (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,15) + (𝑣𝑎𝑟2 = (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,15) + (𝑣𝑎𝑟3
= (𝑖1 ∗ 0,5) + (𝑖2 ∗ 0,5) ∗ 0,25) + (𝑣𝑎𝑟4 = (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,25) + (𝑣𝑎𝑟5
= (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,1) + (𝑣𝑎𝑟6 = (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,1)⌋

2.2.5.- Dimensión Fuentes de financiamiento

Esta dimensión tiene una ponderación de 0,06, está compuesta por 3 variables y 7 indicadores.
Las variables de la presente dimensión son: Fuentes de financiamiento oferta
Programática (0,4), Fuentes de financiamiento unidad de seguridad (0,4), Fuente de
financiamiento para personal dedicado a seguridad (0,3).

La variable Fuentes de financiamiento oferta Programática se refiere al origen de los

recursos con los cuales se ejecutan las acciones, proyectos o programas de la oferta
programática que posee el municipio en el ámbito de la prevención. Estos recursos pueden
provenir de financiamiento municipal, de la Subsecretaría de Prevención del Delito y de otras
fuentes. Los intervalos son: ningún financiamiento, nivel bajo entre 1 y 3 proyectos
financiados, nivel medio entre 4 y 6 y finalmente el nivel alto entre 7 y 9 proyectos financiados
de la oferta programática del municipio.

Tabla 23
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable

Nivel de financiamiento municipal para el funcionamiento de la oferta

0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 0,3 40.4
programática en la temática

Fuentes de financiamiento Nivel de financiamiento nivel central para el funcionamiento de la

0,4 0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 0,3 40.4
oferta Programática oferta programática en la temática

Nivel de financiamiento de otro tipo para el funcionamiento de la

0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 0,4 40.4
oferta programática en la temática

La segunda variable de esta dimensión, Fuentes de financiamiento unidad de seguridad,

describe el tipo de financiamiento con el cual funciona la unidad de seguridad; ya sea ésta una
oficina, un departamento o una dirección dentro del municipio. Se le asigna mayor valor
cuando es el municipio quién financia esta unidad.

Tabla 24
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Financiamiento municipal para el funcionamiento del área /dirección
0=no, 1=sí 0,6 5
/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana
Fuentes de financiamiento Financiamiento del nivel central para el funcionamiento del área
0,4 0=no, 1=sí 0,3 5
unidad de seguridad /dirección /departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana
Financiamiento de otra fuentes para el funcionamiento del área
0=no, 1=sí 0,1 5
/dirección /departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana

43
La tercera y última variable, Fuentes de financiamiento para el personal dedicado a
seguridad contiene el porcentaje de personas que financia el municipio, a labores de
seguridad.

Tabla 25
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Fuente de financiamiento
Porcentaje de personal dedicado a seguridad con financiamiento Porcentaje de personal dedicado a labores de
para personal dedicado a 0,2 1 43
municipal seguridad financiados por el municipio/100
seguridad

A continuación, se muestra el resumen de la matriz de la dimensión Fuentes de financiamiento.

Tabla 26
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta SPSS
dentro de la dentro de la
dimensión variable

Nivel de financiamiento municipal para el funcionamiento de la oferta

0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 0,3 40.4 D5_1_1
programática en la temática

Fuentes de financiamiento Nivel de financiamiento nivel central para el funcionamiento de la

0,4 0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 0,3 40.4 D5_1_2
oferta Programática oferta programática en la temática

Nivel de financiamiento de otro tipo para el funcionamiento de la

0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 0,4 40.4 D5_1_3
oferta programática en la temática

Financiamiento municipal para el funcionamiento del área /dirección

0=no, 1=sí 0,6 5 D5_2_1
/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana
Fuentes de financiamiento Financiamiento del nivel central para el funcionamiento del área
0,4 0=no, 1=sí 0,3 5 D5_2_2
unidad de seguridad /dirección /departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana
Financiamiento de otra fuentes para el funcionamiento del área
0=no, 1=sí 0,1 5 D5_2_3
/dirección /departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana
Fuente de financiamiento
Porcentaje de personal dedicado a seguridad con financiamiento Porcentaje de personal dedicado a labores de
para personal dedicado a 0,2 1 43 D5_3_1
municipal seguridad financiados por el municipio/100
seguridad

La fórmula para calcular el puntaje de la dimensión Fuentes de financiamiento sería la

siguiente:

𝐷𝑖𝑚5 = ∑ ⌊(𝑣𝑎𝑟1 = (𝑖1 ∗ 0,3) + (𝑖2 ∗ 0,3) + (𝑖3 ∗ 0,4) ∗ 0,4) + (𝑣𝑎𝑟2
= (𝑖1 ∗ 0,6) + (𝑖2 ∗ 0,3) + (𝑖3 ∗ 0,1) ∗ 0,4) + (𝑣𝑎𝑟3 = (𝑖1 ∗ 1) ∗ 0,2)⌋

2.2.6.- Dimensión Participación ciudadana

Esta dimensión tiene una ponderación de 0,12, está compuesta por 4 variables y 7 indicadores.
Las variables de la presente dimensión son: Diagnóstico (0,2), Consulta permanente (0,2),
Transparencia (0,3), Prevención Comunitaria (0,3).

La primera variable Diagnóstico, se refiere a la cantidad de actividades de información que se

utilizaron en la construcción del diagnóstico de seguridad; que incluyeron la participación de la
comunidad y la cobertura de territorios que abarcó el diagnóstico cuando fue realizado.

44
 Tabla 27
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Existencia de actividades de producción de información para el
0=ninguna, 0,33=entre 1 y 2, 0,66=3, 1=entre 4
diagnóstico de seguridad que incluyeron la participación de la 0,60 36
y5
comunidad
Diagnóstico 0,2
Número de sectores del territorio incluidos en la elaboración del 0 = ninguno; 0,33 = algunos; 0,66 = la mayoría;
0,40 37
diagnóstico 1 = todos

La segunda variable, Consulta permanente, corresponde a la existencia de herramientas de

consulta ciudadana en materia de seguridad. Es una variable dicotómica.

Tabla 28
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Existencia de herramientas de consultas ciudadanas en materia de
Consulta permanente 0,2 0= no 1= si 1,00 41
seguridad (ej. Comités vecinales, cabildos, audiencias, entre otros)

La variable Transparencia, agrupa los indicadores referidos a la existencia de vías de

información regular hacia la ciudadanía, en materia de seguridad, existencia de herramientas de
información de seguridad ciudadana utilizando las redes sociales y el nivel de periodicidad con
el cual la unidad de seguridad da cuenta de sus acciones a la ciudadanía.

Tabla 29
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Existencia de vías de información regular a la ciudadanía en materia de
seguridad (Boletines informativos, audiencias, cabildos, stand 0= no 1= si 0,35 41
informativo, presentaciones en instancias locales)
Existencia de herramientas de información en línea que aborden temas
Transparencia 0,3 0= no 1= si 0,25 41
de seguridad (Facebook, Twitter, Página web, otras redes sociales)
Nivel de periodicidad con que el área /dirección 0=no lo se, 0=hasta ahora no lo hemos hecho,
/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana da cuenta de 0,33=por lo menos una vez al año, 0,66=una 0,40 42
sus acciones a la ciudadanía (comunidad, barrios, organizaciones, etc.) vez al semestre, 1=una vez al mes

La última variable de la dimensión Participación ciudadana, es Prevención comunitaria y se

refiere al porcentaje de acciones, proyectos y programas, que se ejecutan en asociación con las
organizaciones comunitarias.

Tabla 30
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Porcentaje de programas que se diseñan, ejecutan y/o evalúan en
asociación con organizaciones comunitarias o grupos de vecinos de la
Prevención Comunitaria 0,3 0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 1,00 40.6
comuna (Alarmas comunitarias, recuperación de espacios públicos,
comité de delegados barriales)

A continuación, se muestra el resumen de la matriz de la dimensión Participación ciudadana.

45
 Tabla 31
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta SPSS
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Existencia de actividades de producción de información para el
0=ninguna, 0,33=entre 1 y 2, 0,66=3, 1=entre 4
diagnóstico de seguridad que incluyeron la participación de la 0,60 36 D6_1_1
y5
comunidad
Diagnóstico 0,2
Número de sectores del territorio incluidos en la elaboración del 0 = ninguno; 0,33 = algunos; 0,66 = la mayoría;
0,40 37 D6_1_2
diagnóstico 1 = todos

Existencia de herramientas de consultas ciudadanas en materia de

Consulta permanente 0,2 0= no 1= si 1,00 41 D6_2_1
seguridad (ej. Comités vecinales, cabildos, audiencias, entre otros)
Existencia de vías de información regular a la ciudadanía en materia de
seguridad (Boletines informativos, audiencias, cabildos, stand 0= no 1= si 0,35 41 D6_3_1
informativo, presentaciones en instancias locales)
Existencia de herramientas de información en línea que aborden temas
Transparencia 0,3 0= no 1= si 0,25 41 D6_3_2
de seguridad (Facebook, Twitter, Página web, otras redes sociales)
Nivel de periodicidad con que el área /dirección 0=no lo se, 0=hasta ahora no lo hemos hecho,
/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana da cuenta de 0,33=por lo menos una vez al año, 0,66=una 0,40 42 D6_3_3
sus acciones a la ciudadanía (comunidad, barrios, organizaciones, etc.) vez al semestre, 1=una vez al mes
Porcentaje de programas que se diseñan, ejecutan y/o evalúan en
asociación con organizaciones comunitarias o grupos de vecinos de la
Prevención Comunitaria 0,3 0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 1,00 40.6 D6_4_1
comuna (Alarmas comunitarias, recuperación de espacios públicos,
comité de delegados barriales)

La fórmula para calcular el puntaje de la dimensión Fuentes de financiamiento sería la

siguiente:

𝐷𝑖𝑚6 = ∑ ⌊(𝑣𝑎𝑟1 = (𝑖1 ∗ 0,60) + (𝑖2 ∗ 0,40) ∗ 0,2) + (𝑣𝑎𝑟2 = (𝑖1 ∗ 1,00) ∗ 0,2) + (𝑣𝑎𝑟3
= (𝑖1 ∗ 0,35) + (𝑖2 ∗ 0,25) + (𝑖3 ∗ 0,40) ∗ 0,3) + (𝑣𝑎𝑟4 = (𝑖1 ∗ 1,00) ∗ 0,3)⌋

2.2.7.- Dimensión Diagnóstico, Monitoreo y Evaluación

Esta dimensión tiene una ponderación de 0,12, está compuesta por 3 variables y 10
indicadores. Las variables de la presente dimensión son: Diagnóstico(0,3), Monitoreo (0,3) y
Evaluación (0,4).

La primera variable Diagnóstico, refiere a la existencia de diagnóstico de seguridad en el

marco de la implementación de la Ley 20.965; además considera, el número de fuentes de
información utilizada para la confección del diagnóstico. Incluye también, la toma decisiones
de presupuesto al interior del municipio en base a los resultados del diagnóstico. La variable
considera programas y proyectos diseñados y focalizados en base al diagnóstico de seguridad y
la confección del Plan Comunal de Seguridad Pública, éste último también como parte
integrante de la Ley 20.965.

Tabla 32
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Existencia de diagnóstico comunal de seguridad 0= no 1= si 0,30 34
0=Ninguna, 0,25=1 a 5, 0,50=6 a 10, 0.75=11 a
Número de fuentes de información para la realización del diagnóstico 0,10 35
15, 1= más de 15
Diagnóstico 0,3
Asignación presupuestaria en base a diagnóstico 0= no 1= si 0,20 38c
Diseño y focalización de programas y proyectos en base a diagnóstico 0= no 1= si 0,20 38b
Plan comunal de seguridad diseñado en base a diagnóstico 0= no 1= si 0,20 38a

46
La segunda variable denominada Monitoreo, está compuesta por la frecuencia con que se
registran las labores de parte de la unidad, oficina, departamento o dirección, la frecuencia con
que se sistematiza la información de parte de la unidad, oficina, departamento o dirección y la
frecuencia con que se reportan las acciones efectuadas por el personal de seguridad ciudadana,
ante el Consejo Comunal de Seguridad Pública.

Tabla 33
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable

Frecuencia con que se registran las labores efectuadas por el 0 = nunca; 0,25 = casi nunca; 0,5 = a veces;
0,35 15
área/dirección/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana 0,75 = casi siempre; 1 = siempre
Frecuencia con que se sistematiza las información registrada por el 0 = nunca; 0,25 = casi nunca; 0,5 = a veces;
Monitoreo 0,3 0,35 15
personal dedicado a seguridad ciudadana 0,75 = casi siempre; 1 = siempre
Frecuencia con que se reportan las acciones efectuadas por el personal
0 = nunca; 0,25 = casi nunca; 0,5 = a veces;
dedicado a seguridad ciudadana al consejo comunal de seguridad 0,30 15
0,75 = casi siempre; 1 = siempre
pública

La tercera variable denominada Evaluación, refiere a la realización de evaluaciones a las

acciones, proyectos y programas de la oferta programática y a la frecuencia con que se realizan
acciones de evaluación a la gestión de las actividades que realiza la unidad, oficina,
departamento o dirección, encargada de seguridad ciudadana en el municipio.

Tabla 34
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Evaluación de la oferta programática de seguridad ciudadana (procesos,
0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 0,50 40.7
resultado e impacto)
Evaluación 0,4
Frecuencia con que se realiza evaluación de la gestión del 0 = nunca; 0,25 = casi nunca; 0,5 = a veces;
0,50 15
área/dirección/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana 0,75 = casi siempre; 1 = siempre

A continuación, se muestra el resumen de la matriz de la dimensión Diagnóstico, Monitoreo y

Evaluación.

Tabla 35
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta SPSS
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Existencia de diagnóstico comunal de seguridad 0= no 1= si 0,30 34 D7_1_1
0=Ninguna, 0,25=1 a 5, 0,50=6 a 10, 0.75=11 a
Número de fuentes de información para la realización del diagnóstico 0,10 35 D7_1_2
15, 1= más de 15
Diagnóstico 0,3
Asignación presupuestaria en base a diagnóstico 0= no 1= si 0,20 38c D7_1_3
Diseño y focalización de programas y proyectos en base a diagnóstico 0= no 1= si 0,20 38b D7_1_4
Plan comunal de seguridad diseñado en base a diagnóstico 0= no 1= si 0,20 38a D7_1_5
Frecuencia con que se registran las labores efectuadas por el 0 = nunca; 0,25 = casi nunca; 0,5 = a veces;
0,35 15 D7_2_1
área/dirección/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana 0,75 = casi siempre; 1 = siempre
Frecuencia con que se sistematiza las información registrada por el 0 = nunca; 0,25 = casi nunca; 0,5 = a veces;
0,35 15 D7_2_2
Monitoreo 0,3 personal dedicado a seguridad ciudadana 0,75 = casi siempre; 1 = siempre
Frecuencia con que se reportan las acciones efectuadas por el personal
0 = nunca; 0,25 = casi nunca; 0,5 = a veces;
dedicado a seguridad ciudadana al consejo comunal de seguridad 0,30 15 D7_2_3
0,75 = casi siempre; 1 = siempre
pública
Evaluación de la oferta programática de seguridad ciudadana (procesos,
0=nada,0,33=bajo, 0,66=medio, 1=alto 0,50 40.7 D7_3_1
resultado e impacto)
Evaluación 0,4
Frecuencia con que se realiza evaluación de la gestión del 0 = nunca; 0,25 = casi nunca; 0,5 = a veces;
0,50 15 D7_3_2
área/dirección/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana 0,75 = casi siempre; 1 = siempre

La fórmula para calcular el puntaje de la dimensión Diagnóstico, Monitoreo y Evaluación sería

la que a continuación se denota:

47
 𝐷𝑖𝑚7 = ∑ ⌊(𝑣𝑎𝑟1
= (𝑖1 ∗ 0,30) + (𝑖2 ∗ 0,10) + (𝑖3 ∗ 0,20) + (𝑖4 ∗ 0,20) + (𝑖5 ∗ 0,20) ∗ 0,3)
+ (𝑣𝑎𝑟2 = (𝑖1 ∗ 0,35) + (𝑖2 ∗ 0,35) + (𝑖3 ∗ 0,30) ∗ 0,3) + (𝑣𝑎𝑟3
= (𝑖1 ∗ 0,50) + (𝑖2 ∗ 0,50) ∗ 0,4)⌋

2.2.8.- Dimensión Recursos físicos

Esta dimensión tiene una ponderación de 0,06, está compuesta por 2 variables y 8 indicadores.
Las variables de la presente dimensión son: Infraestructura física (0,6) y Tecnologías de
información y comunicación (0,4).

La primera variable Infraestructura física, se refiere a la posibilidad que tienen las personas
que trabajan en la temática de seguridad de contar con una oficina, estaciones de trabajo,
espacios destinados a reuniones y disponer de un medio de transporte para movilizarse.

Tabla 36
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable

Disposición de una oficina para las actividades del área /dirección 0= no tiene 0,5= comparte con otra área,
0,35 45
/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana 1= exclusiva

Porcentaje de funcionarios que tienen su propia estación de trabajo % /100 0,35 46

Infraestructura física 0,6
0= nunca; 0,33= eventualmente; 0,66 =
Disponibilidad de un espacio destinado a reuniones 0,10 47
frecuentemente; 1= siempre
0= nunca; 0,33= eventualmente; 0,66 =
Disponibilidad de un medio de transporte para movilizarse 0,20 48
frecuentemente; 1= siempre

La variable Tecnologías de información y comunicación, se relaciona con la disponibilidad

que tienen las personas que trabajan en el ámbito de la seguridad, de contar con computadores
para cada funcionario, telefonía fija y móvil, conexión a internet y software especializados para
gestionar información.

Tabla 37
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta
dentro de la dentro de la
dimensión variable
Disponibilidad de computador para cada funcionario que lo requiera 0= no 1= si 0,30 49
Disponibilidad de telefonía fija y/o móvil del área /dirección
0= no 1= si 0,25 49
/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana
Tecnologías de Disponibilidad de conexión a internet del área /dirección
0= no 1= si 0,25 49
información y 0,4 /departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana
comunicación Disponibilidad de software para la gestión de la información
(administradores de bases de datos, georreferenciación, análisis
0= no 1= si 0,20 49
estadístico, etc.) del área /dirección /departamento/oficina/unidad de
seguridad ciudadana

A continuación, se muestra el resumen de la matriz de la dimensión Recursos físicos.

48
 Tabla 38
Ponderación Ponderación
de la del
Variable variable Indicador Valores que asume el indicador indicador Pregunta SPSS
dentro de la dentro de la
dimensión variable

Disposición de una oficina para las actividades del área /dirección 0= no tiene 0,5= comparte con otra área,
0,35 45 D8_1_1
/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana 1= exclusiva

Porcentaje de funcionarios que tienen su propia estación de trabajo % /100 0,35 46 D8_1_2
Infraestructura física 0,6
0= nunca; 0,33= eventualmente; 0,66 =
Disponibilidad de un espacio destinado a reuniones 0,10 47 D8_1_3
frecuentemente; 1= siempre
0= nunca; 0,33= eventualmente; 0,66 =
Disponibilidad de un medio de transporte para movilizarse 0,20 48 D8_1_4
frecuentemente; 1= siempre
Disponibilidad de computador para cada funcionario que lo requiera 0= no 1= si 0,30 49 D8_2_1
Disponibilidad de telefonía fija y/o móvil del área /dirección
0= no 1= si 0,25 49 D8_2_2
/departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana
Tecnologías de Disponibilidad de conexión a internet del área /dirección
0= no 1= si 0,25 49 D8_2_3
información y 0,4 /departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana
comunicación Disponibilidad de software para la gestión de la información
(administradores de bases de datos, georreferenciación, análisis
0= no 1= si 0,20 49 D8_2_4
estadístico, etc.) del área /dirección /departamento/oficina/unidad de
seguridad ciudadana

La fórmula para calcular el puntaje de la dimensión Diagnóstico, Monitoreo y Evaluación sería

la que a continuación se denota:

𝐷𝑖𝑚8 = ∑ ⌊(𝑣𝑎𝑟1 = (𝑖1 ∗ 0,35) + (𝑖2 ∗ 0,35) + (𝑖3 ∗ 0,10) + (𝑖4 ∗ 0,20) ∗ 0,6) + (𝑣𝑎𝑟2
= (𝑖1 ∗ 0,30) + (𝑖2 ∗ 0,25) + (𝑖3 ∗ 0,25) + (𝑖4 ∗ 0,20) ∗ 0,4)⌋

49
3. Sistematización y plan de análisis

3.1.- Sistematización proceso de levantamiento de la información

3.1.1.- Proceso de capacitación del equipo

Antes de comenzar la aplicación de la encuesta, de manera preliminar, se realizan dos

reuniones del equipo investigador. En la primera reunión se da a conocer el instrumento que
sería aplicado a los municipios, el que es analizado por todos los profesionales presentes en
dicha reunión. En esta primera interacción con el instrumento, se realizan observaciones de
carácter metodológico respecto a la idoneidad de algunas preguntas y conceptos que pudiesen
resultar confusos para quien contestara la encuesta, y que en su contenido dificultara su
posterior sistematización de los datos obtenidos. De esta manera, los integrantes del equipo
evaluaron de manera conjunta el instrumento, y se establecieron los protocolos de trabajo, en
donde los 345 municipios que existen a nivel nacional se dividieron en 06 macrozonas.

Tabla 39
Macrozonas
MACROZONAS Regiones que incluye cada Macrozona
ARICA Y PARINACOTA, TARAPACÁ, ANTOFAGASTA, ATACAMA Y
MACROZONA 01
COQUIMBO.

MACROZONA 02 VALPARAÍSO Y DEL LIBERTADOR GRAL. BERNARDO O'HIGGINS.

MACROZONA 03 DEL MAULE Y DE LA ARAUCANÍA.

MACROZONA 04 DEL BÍO-BÍO.

DE LOS RÍOS, DE LOS LAGOS, AISÉN DEL GRAL. CARLOS IBAÑEZ

MACROZONA 05
DEL CAMPO Y MAGALLANES Y DE LA ANTÁRTICA CHILENA.

MACROZONA 06 METROPOLITANA.

En esta instancia también se decide solicitar a la Subsecretaría de Prevención del Delito del
Ministerio del Interior y Seguridad Pública, que despache un Oficio dirigido a todos los
alcaldes a nivel nacional, informando la existencia de este estudio, que sería realizado por el
Centro de Seguridad Urbana de la Universidad Alberto Hurtado, con el propósito y la
importancia de que todos los municipios participasen en el mismo.

En la segunda jornada en que se reunió el equipo investigador, se capacitó a los profesionales

encargados de contactar a cada una de las municipalidades pertenecientes a las 06 macrozonas,
las que ya a esa fecha habían sido designadas a estos 06 profesionales del área de las Ciencias
Sociales, a los cuales se les instruyó acerca del contenido del instrumento, eventuales preguntas

50
que pudiesen surgir durante el levantamiento de datos y la forma en que estos serían
recolectados. Esta instrucción fue principalmente, hacer llegar en primera instancia un correo
electrónico con un flyer que contenía la información del estudio, el link de acceso a la encuesta,
el nombre y teléfono del profesional que se encargaría de asistir al usuario de la plataforma
ante cualquier consulta o dificultad al momento de contestar la encuesta. Posteriormente se
tomaría contacto telefónico con cada uno de los municipios asignados para informar acerca de
la existencia del estudio, confirmar la recepción del correo electrónico con la información antes
señalada y entregar la clave de acceso a la persona responsable de contestar el instrumento.
Finalmente se estableció que cada uno de los profesionales encargados de la recolección de
datos debía llevar una bitácora con el estado de avances diarios; es decir, llevar un listado de
gestiones realizadas diariamente y registrar aquellas observaciones que resulten de interés para
el estudio durante esta etapa del proceso; también, parte del equipo se comprometió a generar
informes diarios sobre las comunas que iban contestando la encuesta en la plataforma, para
que los profesionales de las 06 macrozonas supieran las comunas que respondieron, las que
estaban en proceso y las que nunca habían ingresado a la encuesta.

3.1.2.- Método de trabajo y levantamiento de información

El periodo de aplicación del instrumento comenzó el martes 02 de enero del 2018 y finalizó el
viernes 26 del mismo mes. El proceso de recolección de información se desarrolló de acuerdo
a lo acordado en las reuniones de equipo.

Se inicia con el envío de un correo el 01 de enero del 2018 a todos los Secretarios Ejecutivos,
Coordinadores y Encargados de Seguridad Pública contenidos en la base de datos enviada por
la contraparte técnica de la Subsecretaría con información de las comunas. El correo contenía
la información básica sobre el estudio, la copia del Oficio enviado desde la Subsecretaría de
Prevención del Delito del Ministerio del Interior y Seguridad Pública a todos los alcaldes del
país y la información de contacto (flyer) del encargado de la macrozona respectiva para asistir a
los municipios en la respuesta al cuestionario.

Las primeras semanas de aplicación, desde el 02 al 12 de enero 2018 aproximadamente, cada

encargado zonal envió un correo electrónico personalizado a las comunas, que contenía el
código de acceso o clave, correspondiente a cada uno de los municipios para acceder al
cuestionario on line. La metodología de comunicación con las comunas contempló mensajes
de texto y whatsapp a los celulares de los encargados, recordando la importancia de contestar
el cuestionario, envío de claves, entre otros datos. Posteriormente se reforzó este proceso
mediante llamados telefónicos, correos e ingresos a páginas web de cada municipio con los que
no se podía establecer contacto; se enviaron los correos pertinentes para que fueran derivados
a la unidad o persona encargada, cuando no se tenía claro quién era el referente de la comuna.

51
En esta etapa se actualizaron datos que estaban erróneos, por teléfonos incorrectos o sin
funcionamiento, encargados que ya no trabajaban en los municipios, cambios por el fin del
Plan Comunal de Seguridad Pública, entre otros factores. Se realiza un primer informe el
jueves 04 de enero, donde los encargados de las macrozonas señalaban las comunas con las
cuales no se había logrado comunicación telefónica, independiente de que recibieran el correo
electrónico el mensaje estipulado en el protocolo de trabajo.

Durante el desarrollo del estudio se generaron informes diarios de avance sobre las comunas
que respondían el instrumento, las que estaban en proceso y las que aún no ingresaban a la
plataforma; esto con el fin de que los profesionales de las 06 macrozonas priorizaran, apoyaran
o insistieran sobre las comunas que tenían pendiente la encuesta.

La tercera y cuarta semana de levantamiento de información, del 15 al 26 de enero, consideró

nuevamente llamados telefónicos, correos y mensajes a las comunas con las que aún no se
tenía ningún contacto o donde los encargados o responsables del área de seguridad municipal,
se encontraban de vacaciones, con licencias médicas o permisos administrativos o habían sido
desvinculados de sus funciones. También se requirió del apoyo de los equipos de coordinación
regional de la Subsecretaría de Prevención del Delito para intentar obtener las respuestas a la
encuesta mediante contacto vía electrónica y telefónica, con otros contactos registrados como
referentes de seguridad pública de los municipios. Al final de esta etapa, el estudio alcanzó una
tasa de respuesta superior a la esperada, que detallaremos más adelante en este informe.

Posterior a la recolección de la información, la tercera semana de febrero se realiza el llamado a

43 comunas que presentaron algunos problemas en los datos entregados; por ejemplo,
encargados que respondieron con errores de digitación, datos aberrantes como tener 70
proyectos en comunas muy pequeñas, entre otros. Gran parte de las dificultades tenían que ver
con dudas en la pregunta sobre la oferta programática, preguntas sobre el diagnóstico y el plan
comunal. Por esta razón, en febrero se contactaron a estas comunas para ratificar datos y
validar la información. Estas comunas fueron las siguientes: Panquehue, La Granja, Colchane,
Valdivia, San Fabián, Ñuble, Pica, Chimbarongo, Conchalí, Cauquenes, Coihueco, San Nicolás,
Niquen, Talagante, San Miguel, San Pedro de la Paz, Yerbas Buenas, Loncoche, Cholchol,
Quirihue, Malloa, Combarbalá, Florida, Coltauco, Pelarco, Quillón, Curacaví, Caldera, Santa
María, Rinconada, Vicuña, Chépica,Ollague, Lota, Puerto Montt, Recoleta, Cunco, Paihuano,
Pemuco, Navidad, Chañaral, Licanten y Primavera.

3.1.3.- Preguntas frecuentes

Las consultas se concentraron principalmente en:

Dudas sobre el estudio en sí, algunas de las personas contactadas para responder la encuesta,
mostraron desconocimiento sobre el estudio, indicando que no estaban informados acerca de
la realización de éste, o bien que no habían recibido el oficio respectivo de la Subsecretaría.

52
El ingreso de la información a la plataforma online. Muchas de las preguntas estaban mal
contestadas, o las dejaban en blanco, lo que nos les permitía avanzar en el cuestionario. El
sistema de filtros contenido en el instrumento on line no permitía avanzar si la pregunta era
mal contestada, o no coincidía con los filtros considerados en el cuestionario.

Respecto a la encuesta en sí, la pregunta más recurrente fue acerca de la oferta programática en
materia de prevención de la violencia y el delito (pregunta 40 del cuestionario). Las preguntas
eran referidas a si había que contestar por cada una de las tipologías, a que se refería con
articulación, dudas sobre proyectos y programas, también se especificó la participación de la
comunidad y el aspecto evaluativo en qué consistía.

3.1.4.- Dificultades en el levantamiento de información

Las principales dificultades observadas en el proceso de recolección de la información fueron:

Cambios en los equipos de seguridad, asociados al término de los programas Plan Comunal de
Seguridad Pública, financiados por la Subsecretaría de Prevención del Delito. Producto de
dichos cambios, en varias comunas ya no existía encargado o coordinador de seguridad en los
municipios.

Comunas que definitivamente no tenían un encargado de seguridad, o dicho rol lo asumía un

funcionario municipal de la DIDECO, de SECPLAN o el administrador municipal. También,
algunas comunas evidenciaban la escasez de personal destinado exclusivamente a seguridad, lo
que provocó que muchos encuestados demoraran en responder, debido a que disponían de
escaso tiempo por cumplir muchas funciones diferentes, o bien no tenían la información
requerida en la encuesta.

Encargados de seguridad que por la fecha estaban de vacaciones, o con permiso administrativo
y algunos con licencia médica. La mayor dificultad se relacionó con lo que señalaron muchos
municipios, que fue lo inadecuado del período de recolección de la información, según
señalaron los propios funcionarios municipales.

Datos desactualizados respecto a la base entregada por la Subsecretaría, lo que fue resuelto a
través de las indagaciones contempladas en el protocolo que debía aplicar cada encargado de
macrozona.

Problemas de comunicación y conectividad: Mal funcionamiento de teléfonos de algunas

comunas, otras sin teléfono municipal. En aquellas zonas más australes que existen problemas
de comunicación, tanto telefónica como de red, provocó inconvenientes para contactarse con
los municipios, e incluso complicaciones al momento de contestar el instrumento. Esta
situación logró ser subsanada contestando la encuesta por teléfono.

53
En algunas comunas se constató cierta resistencia al estudio por parte de algunos encargados,
que se encontraban reemplazando a sus colegas o que llevaban muy poco tiempo en su cargo,
por desinformación, o no tener claridad respecto a los avances en seguridad en sus comunas.

Otros problemas puntuales: En la Región de la Araucanía los encargados de seguridad no

estaban disponibles para responder, por motivo de la visita del Papa, situación que tenía a
ocupados a los equipos de seguridad. Otro problema para responder fue producto de los
incendios forestales, por lo que no podían concentrarse en contestar el instrumento hasta tener
controlada la situación.

3.1.5.- Resultados del Levantamiento de Información.

Los resultados finales tras la recolección de datos registran una tasa de respuesta a nivel
nacional mayor a la comprometida, que correspondía al menos a un 80% de comunas
encuestadas. De las 345 comunas12, un total de 319respondieron la encuesta; es decir un 92%
de los casos, restando 26comunas que no contestaron el instrumento, correspondiente a solo
un 8%.

Gráfico 1

Levantamiento de información estudio línea base.

8%

Contestadas
No contestadas

92%

Respecto a la tasa de respuesta por región, a nivel global, se aprecia que 8 de las 15 regiones del
país, completaron el instrumento en todas sus comunas, alcanzando una tasa del 100% en esas
8 regiones.

De las 7 regiones restantes, es decir, las que no todas las comunas contestaron la encuesta,
destacan la región de Los Lagos con un 70% (la menor tasa de respuesta), la región de Los
Ríos con un 75% y la región de Valparaíso con un 89,5%, siendo las que registran las menores
tasas de respuestas.

12
Se excluye la Antártica.

54
 Tabla 40
Tasa de respuesta del instrumento por Región
Total Total Porcentaje
REGIÓN
contestadas comunas alcanzado
ARICA Y PARINACOTA 4 4 100,0
TARAPACÁ 7 7 100,0
ANTOFAGASTA 9 9 100,0
ATACAMA 9 9 100,0
COQUIMBO 15 15 100,0
VALPARAÍSO 34 38 89,5
DEL LIBERTADOR GRAL. BERNARDO O'HIGGINS 30 33 90,9
DEL MAULE 30 30 100,0
DEL BIOBÍO 54 54 100,0
DE LA ARAUCANÍA 31 32 96,9
DE LOS LAGOS 21 30 70,0
DE LOS RÍOS 9 12 75,0
AISÉN DEL GRAL. C. IBAÑEZ DEL CAMPO 10 10 100,0
MAGALLANES Y DE LA ANTÁRTICA CHILENA 9 10 90,0
METROPOLITANA DE SANTIAGO 47 52 90,4
TOTAL 319 345 92,5

Las 26 comunas correspondientes a las 7 regiones, que no contestaron el instrumento, son las
siguientes:

Tabla 41
Listado de comunas que no contestaron por Región
REGIÓN Nº COMUNAS QUE NO RESPONDIERON
VALPARAÍSO 4 Juan Fernández, Isla de Pascua, Nogales, El Quisco
DEL LIBERTADOR GRAL. B. O'HIGGINS 3 Santa Cruz, Marchihue, Placilla
DE LA ARAUCANÍA 1 Galvarino
Calbuco, Los Muermos, Chonchi, Dalcahue, Queilén,
DE LOS LAGOS 9
Puerto Octay, Puyehue, Chaitén, Curaco de Vélez
DE LOS RÍOS 3 Los Lagos, Lanco, Panguipulli
MAGALLANES Y DE LA ANTÁRTICA 1 Laguna Blanca
Cerro Navia, San José de Maipo, Alhué, María Pinto, Isla
METROPOLITANA DE SANTIAGO 5
de Maipo

3.1.6.- Aprendizajes y sugerencias

En general las comunas presentaron una buena recepción y disposición a participar de este
estudio, comprendiendo la importancia de la entrega de información, por parte de los
encargados de seguridad de los municipios.

Un acierto fue que los profesionales a cargo de la recolección de la información de las

macrozonas, tuvieran una comunicación constante y fluida con cada encargado de seguridad de

55
las comunas, estableciéndose distintas vías de comunicación: llamadas telefónicas, correos
electrónicos, mensajes de texto y whatsapp.

Otro facilitador fue la base de datos aportada por la Subsecretaría, que si bien tuvo algunos
datos desactualizados, éstos fueron menores. La información aportada ayudó enormemente en
el contacto con los municipios.

Respecto al trabajo del equipo investigador, fue relevante la entrega de informes diarios con los
avances en la plataforma por parte del Centro de Seguridad Urbana, con el fin de establecer
cuáles eran las comunas críticas que no habían respondido la encuesta, para poder enfocarse en
ellas y poder llegar a la exitosa tasa de respuesta obtenida.

Es importante contar con un equipo ejecutor que conozca las dinámicas y estructura
organizacional de los municipios, ya que fue clave para buscar al encargado de seguridad o
posible funcionario con las capacidades de responder el estudio; en el caso del equipo del
Centro de Seguridad Urbana, los encargados zonales tenían experiencias laborales en
municipios, lo que facilitó la recopilación de datos.

Como sugerencia para futuros estudios es importante contemplar la época del año cuando se
realice una investigación, ya que esto fue una limitante en la fecha en que se realizó esta
encuesta, al no encontrarse muchos de los encargados por vacaciones.

56
3.2.- Plan de análisis

Este apartado resume tanto el tipo de análisis de datos que se realizaran como así también la
estructura que tendrá el mismo.

3.2.1.- Tipos de análisis

El análisis de los resultados obtenidos en la encuesta se divide en varios tipos:

a) Análisis de tendencia: este análisis buscaba describir las tendencias de cada una de las
preguntas del cuestionario, está centrado en la descripción por dimensión y se realiza en
función de tener una mirada general de los resultados, tanto en tabla de frecuencias simples
como en gráficos, histogramas de barras y de tortas para facilitar la interpretación.

b) Análisis sumatorio simple: Este procedimiento analítico permitió utilizando la matriz de

dimensiones, variables e indicadores obtener el puntaje de cada una de las variables y
dimensiones del índice, considerando las ponderaciones teóricas establecidas previamente. Lo
que permitió finalmente la clasificación de las comunas según su gestión en seguridad, en
términos de los recursos con que cuentan en cada municipio y la categorización y
caracterización según sus capacidades.

c) Análisis de comparación de medias: Una vez establecidos los 5 grupos se procede a

comparar con diversas variables del propio instrumento los resultados según su puntaje y
también se compara con otros índices o variables para establecer posibles asociaciones entre la
capacidad de gestión en seguridad de cada municipio y otras variables o dimensiones analíticas.

d) Análisis de asociación entre variables: Se procederá a utilizar coeficientes de correlación para

profundizar en algunas de las variables en las cuales se establecieron algunas diferencias
significativas en el análisis bivariado.

3.2.2.- Estructura del Plan de Análisis

Se comenzará con una descripción de cada una de las dimensiones del índice, con breves
conclusiones de las preguntas más relevantes que componen estas. Posteriormente, se generará
el índice sumatorio simple y la clasificación en grupos, mostrando sus principales resultados.
En tercer lugar, se realizarán análisis del comportamiento de las distintas dimensiones del
índice en relación a cada uno de los grupos y finalmente se procede a analizar el índice con
otras variables, ya sean del mismo cuestionario como así también otras variables o índices
provenientes de fuentes de carácter secundario.

57
4. Informe de resultados.

Los resultados seguirán una estructura sugerida por la contraparte técnica, en donde se
comienza con una descripción de cada una de las dimensiones del índice, con análisis de las
preguntas o indicadores más relevantes por dimensión. A continuación, se generará el índice
sumatorio simple y la clasificación en grupos, mostrando sus principales resultados. En tercer
lugar, se realizarán análisis del comportamiento de las distintas dimensiones del índice en
relación a cada uno de los grupos y en cuarto lugar se procede a analizar los valores del índice
con otras variables, ya sean del mismo cuestionario como así también otras variables o índices
provenientes de fuentes secundarias.

4.1.- Ranking de los municipios

Antes de proceder al ordenamiento de los municipios según el puntaje que obtienen de la

sumatoria de cada una de las dimensiones que contenía el cuestionario, se procederá a describir
estas dimensiones con los resultados de algunos de los indicadores más relevantes que
componen cada una de las dimensiones.

4.1.1.- Descripción de cada una de las dimensiones del índice

1.- Dimensión estructura orgánica funcional

Esta dimensión está compuesta por 4 variables y 13 indicadores o preguntas. Las variables de
la presente dimensión son: institucionalidad, mecanismo de coordinación intersectorial,
coordinación intersectorial y transversalización.

Gráfico 2

58
La dimensión estructura orgánica funcional posee una media de 59,92. Con un valor mínimo
de 17 y un máximo de 100, con una desviación estándar de 19,10. La distribución posee una
asimetría negativa de 0,11.

Las preguntas o indicadores más relevantes de la presente dimensión son; el nivel de

especialización en la orgánica municipal (pregunta 50), existencia de un Plan Comunal de
Seguridad Pública13 (pregunta 21), existencia de unidad especializada en seguridad (pregunta 5),
la existencia de un consejo comunal de seguridad (pregunta 16) y la instalación del enfoque
preventivo en seguridad en el accionar de las unidades municipales que se dedican a
intervención en el territorio (pregunta 30).

a) Nivel de especialización en la orgánica municipal

La pregunta 50, preguntas abierta, fue recodificada y se estableció un proceso de clasificación

en base a la descripción de la posición dentro del organigrama municipal que ocupa el personal
dedicado a seguridad ciudadana y cómo se organizan internamente y fue cotejada también en
base a las respuestas a la pregunta 5, además de revisar varias preguntas relacionadas con la
cantidad de personas que trabajan en el área de seguridad y el nombre del área consignada en la
pregunta 5b (pregunta abierta). En base a la revisión de estas preguntas, la pregunta 50 fue
recodificada en 5 niveles de acuerdo al grado de especialización de cada Municipio (muy bajo,
bajo, medio, alto y muy alto). La categoría muy bajo se refiere a todas aquellas municipalidades
que no poseen personal dedicados al tema de seguridad. La categoría bajo, se refiere a las
alcaldías en que algún funcionario municipal, además de sus funciones municipales
secundariamente ve las temáticas de seguridad, sin estar establecido en el organigrama
municipal ni organizado internamente como una unidad especializada. El nivel medio de
especialización, agrupa a aquellos municipios que poseen personal dedicado a abordar el tema
de la seguridad, pero en general dependen de alguna Dirección, ya sea Desarrollo Comunitario,
SECPLA o Dirección Jurídica. El nivel alto, agrupa a aquellas comunas que señalan que existe
un director de seguridad, pero sin estar consolidada. Finalmente, el nivel muy alto se refiere a
aquellas municipalidades que incluyen explícitamente dentro de la orgánica municipal la
dirección de seguridad. La mayor proporción de municipios (41,69%) se ubican en la categoría
muy bajo en su nivel de especialización. Esta categoría se refiere a todas aquellas comunas que
no poseen personal dedicados al tema de seguridad.

13
Como herramienta de planificación.

59
 Gráfico 3

Nivel de especialización en la orgánica municipal

10,34%

6,58%

Muy alto
41,69%
Alto
15,05% Medio
Bajo
Muy bajo

26,33%

b) Existencia de un Plan Comunal de Seguridad Pública

De acuerdo a la Ley Nº20.965, el Plan Comunal de Seguridad Pública es un instrumento que

fija las orientaciones y acciones que el Municipio y las instituciones que colaboran con este,
llevan a cabo en la temática de seguridad ciudadana dentro de la comuna. Este contiene
además un diagnóstico de la situación de seguridad a nivel comunal, metas, actividades y
mecanismos de control de gestión, para avanzar en la solución de las problemáticas que se han
priorizado colectivamente sobre la situación de seguridad. La pregunta 21 indaga al respecto y
los resultados son los siguientes.

Sólo la mitad de los municipios en el país al momento de la encuesta -enero 2018-, cuentan
con este instrumento de planificación comunal.

Tabla 42

60
 Gráfico 4

Existencia de un Plan Comunal de Seguridad Pública

según región

XV 100,00
XIV 55,56 44,44
XIII 80,85 19,15
XII 11,11 88,89
XI 40,00 60,00
X 40,00 60,00
IX 51,61 45,16
VIII 31,48 66,67
VII 40,00 56,67
VI 54,84 45,16
V 58,82 41,18
IV 66,67 33,33
III 44,44 44,44
II 11,11 77,78
I 42,86 57,14
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sí No

Las comunas de las regiones de Arica y Parinacota y Metropolitana, presentan altos porcentajes
de cumplimiento al contar con un Plan Comunal de Seguridad Pública, las regiones de
Antofagasta y Magallanes son aquellas regiones que han desarrollado en menor medida esta
herramienta de planificación en sus comunas.

c) Existencia de unidad especializada en seguridad

Cerca de la mitad de los municipios (47,6%) señalan que existe un área / dirección /
departamento / oficina / unidad de seguridad ciudadana financiado por el Municipio, estos
datos no se condicen con la pregunta 50, ya que la mayoría de ellas son oficinas que dependen
de la dirección de desarrollo comunitario u otras direcciones. El 44,2% señala que no existe o
que sólo existe una persona encargada de la temática de seguridad al interior del municipio.

61
 Tabla 43

d) Existencia de un Consejo Comunal de Seguridad Pública

De acuerdo a la Ley Nº20.965, el Consejo Comunal de Seguridad Pública es un órgano asesor

del alcalde en el ámbito de la seguridad pública comunal, que facilita la coordinación y el
intercambio de información entre distintas instituciones en el espacio comunal. Un 98,2% han
constituido este organismo pluripersonal o son parte de un consejo intercomunal, cuya figura
ocurre en aquellas comunas cuyo número de habitantes no supere las 5 mil personas, en donde
dos o más comunas podrán constituir un consejo intercomunal.
Tabla 44

e) Instalación del enfoque preventivo

La pregunta 30 indaga respecto al grado en que las unidades municipales que se dedican a la
intervención en el territorio, consideran la prevención del delito y la violencia en sus
acciones,Por unidades municipales nos referimos a todas aquellas instancias que ejecutan los
programas y proyectos relacionados con las necesidades diagnosticadas en la comuna, referidos

62
por ejemplo a intervenciones en salud y educación (Unidad de servicios de salud y educación),
cultura (Unidad de Desarrollo Comunitario), entre otros.

La mayoría de las comunas señalan hacerlo de manera moderada (42,95%), casi uno de cada
cuatro municipios sólo lo hace levemente y sólo un 8,15% lo hace completamente.
Gráfico 5

Instalación del enfoque preventivo

8,15% 6,58%

17,55% Nada
24,76%
Levemente
Moderadamente
Extensamente
Completamente

42,95%

2.- Liderazgo

Esta dimensión está compuesta por 2 variables y 6 indicadores. Las variables de la presente
dimensión son: conducción y legitimidad.

Gráfico 6

63
La dimensión liderazgo, posee una media de 59,41. Con un valor mínimo de 6 y un máximo de
100, con una desviación estándar de 20,75. La distribución posee una leve asimetría negativa de
0,05.

Las preguntas o indicadores más sobresalientes de esta dimensión son: la figura que ejerce
liderazgo en la temática de seguridad en el municipio (pregunta 6);la frecuencia con que el
Alcalde asiste al Consejo Comunal de Seguridad Pública (pregunta 18);la frecuencia de
reuniones entre el alcalde y el encargado del área de seguridad ciudadana del municipio
(pregunta11); la existencia de un coordinador del equipo de seguridad en el municipio
(pregunta 9); y, el nivel en que las áreas que integran el municipio colaboran en el trabajo
preventivo con el área dirección, departamento, oficina, unidad destinada a la seguridad
ciudadana (pregunta 31).

a) Liderazgo en la temática de seguridad

Existió un análisis previo respecto de esta pregunta en particular, fue una de las preguntas que
sufrió modificaciones respecto del instrumento original ya que, desde la perspectiva del equipo,
el alcalde por defecto es él quien ejerce el liderazgo en la materia, por lo que fue eliminada la
alternativa para tener información respecto de quienes tenían el liderazgo real. Así y todo, la
alternativa "otro" fue la de mayor porcentaje de respuesta, en la pregunta siguiente, había que
especificar a quien se refería ese "otro". Al fusionarse ambas preguntas se obtiene que uno de
cada 3 municipios declara que es el alcalde quien toma la mayoría de las decisiones en temáticas
de seguridad, un 20,4% señala que son los directores o directoras de seguridad de cada
municipio quien toman las decisiones y en tercer lugar con un 17,6%, se señalan a los
secretarios ejecutivos como los responsables de las decisiones en las temáticas de seguridad.

Gráfico 7
P6.- ¿Quién toma la mayoría de las decisiones en las
temáticas de seguridad en el municipio?
Alcalde 33,5
El Director/a de Seguridad 20,4
El Secretario Ejecutivo del Consejo… 17,6
El Administrador Municipal 11,0
El Director de Desarrollo Comunitario 6,6
Otro 4,7
El Coordinador/a de Proyectos de… 4,7
Un Concejal 1,3
El Gobernador/a Provincial ,3
0 10 20 30 40

64
b) Frecuencia con que el alcalde asiste al Consejo Comunal de Seguridad Pública

Existen 6 casos perdidos que corresponden a aquellas comunas que declaran que aún no está
constituido el Consejo Comunal de Seguridad Pública. Con todo, en más del 50% de las
comunas el alcalde asiste siempre a las sesiones del Consejo Comunal de Seguridad Pública.
Tabla 45

c) Frecuencia de reuniones entre el alcalde y el encargado del área de seguridad

ciudadana del municipio

La mayoría de los municipios señala que la frecuencia de reuniones entre la máxima autoridad
comunal y el encargado de la temática de seguridad es una vez al mes (un 43,6% de los
entrevistados señala esta alternativa). Cerca de un 20% lo hace con una frecuencia de 2 o más
veces al mes, mientras que un 15,4% de los municipios lo hace semanalmente. El restante 20%
no se reúne con el encargado(nunca) o se reúne rara vez (casi nunca). Esta pregunta cobra
relevancia ya que como se observará en los siguientes apartados, la frecuencia está asociada
directamente con los resultados en las capacidades de los municipios en gestión en seguridad.
Gráfico 8

Frecuencia de reuniones entre alcalde y

encargado de seguridad del municipio
15,36% 9,40%

11,29%
Nunca
Casi nunca
20,38% Una vez al mes
Dos o más veces al mes
Semanalmente

43,57%

65
d) Coordinador del equipo de seguridad en el municipio

Casi 3 de cada 4 municipios poseen coordinador del equipo de seguridad en el municipio

(73%).El promedio de años en que ejercen el rol de coordinador es de 2 años. Sólo un 16% de
ellos poseen más de 2 años de experiencia en el cargo de coordinador.

Existe una alta diversidad de profesiones de los coordinadores, sin embargo, un porcentaje
importante lo constituyen los trabajadores o trabajadoras sociales y los asistentes sociales con
un 24,5%, seguido de abogados(as) con un 12,0%. El tercer lugar, lo comparten ex
uniformados y sociólogos(as) ambos con aproximadamente un 7%. La distribución de las
profesiones se puede apreciar en el gráfico siguiente.

Gráfico 9

Profesiones de los coordinadores de equipo de la

temática de seguridad
Trabajador(a)o Asistente Social 24,5
Abogado(a) 12,0
Ex Uniformados 6,9
Sociólogo(a) 6,9
Técnicos 6,0
Ingeniero/Civil/Industrial/Mecánico 5,6
Profesor(a) 5,2
Ingeniero(a) en Prevención Riesgos 4,7
Administrador Público 4,7
Ingeniero(a) Comercial 4,3
Otros Ingenieros 3,9
Psicólogo (a) 3,0
Otras profesiones Cs Sociales 2,6
Arquitecto 2,1
Contador(a) Auditor 2,1
Relacionador Público 1,7
Otras profesiones de Administración 1,7
Otras profesiones Salud 1,3
Investigación Criminalística 0,4
Biólogo Marino 0,4
0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0

e) Nivel en que las áreas que integran el municipio colaboran en el trabajo preventivo

Un 38,2% de las personas que respondieron el cuestionario online, señala que todas las
dependencias municipales colaboran con el trabajo preventivo. Un 32,3% señala que sólo

66
algunas lo hacen y un 27% indica que muy pocas unidades municipales colaboran en el trabajo
preventivo en seguridad.

Tabla 46

3.- Oferta Programática

Esta dimensión está compuesta por 5 variables y 5 indicadores. Las variables de la presente
dimensión son: oferta programática basada en diagnósticos, estructura de la oferta
programática, articulación de la oferta programática pública y privada de nivel central, regional
y local, capacidad de ejecución de proyectos y existencia de la oferta programática.

Gráfico 10

La dimensión oferta programática, posee una media de 58,00. Con un valor mínimo de 0 y un
máximo de 100, con una desviación estándar de 34,44. La distribución posee una alta asimetría
negativa de 0,657. Esto debido a que existen 67 casos o comunas que no poseen oferta

67
programática, lo que inclina los valores hacia la izquierda donde el valor es 0, valor asignado a
las comunas que no poseen oferta programática.

Las preguntas o indicadores más relevantes de la presente dimensión son; existencia de oferta
programática (pregunta 39) y las características de la misma (pregunta 40).

a) Existencia de oferta Programática:

Largamente se ha analizado la pertinencia del cómo se planteó la pregunta y de cómo fue

decodificada por cada uno de los consultados. Es la pregunta que además contiene
implicancias respecto de cómo mejorar su validez desde el punto de vista conceptual, ya que se
plantea que las diferencias en las expectativas de los resultados, radica principalmente en qué
entienden por oferta programática en prevención de la violencia, el delito y la inseguridad, las
personas que respondieron la encuesta y la diferencia entre iniciativas, proyecto y programa.
Sin entrar en este análisis, el cual se abordará en las sugerencias y conclusiones con mayor
profundidad, se describen a continuación los resultados obtenidos por la aplicación del
instrumento.
Tabla 47

Cerca del 80% de los municipios del país señalaron que desarrollaron programas, proyectos e
iniciativas durante el 2017 en materias de prevención y sólo 67 municipios no desarrollaron
ningún tipo de acción o iniciativa.

b) Características de la oferta programática.

A continuación, se muestran las tipologías de oferta programática declaradas por los

municipios. Hay que consignar que el universo total en este caso sólo son las 252 comunas que
declaran en la pregunta 39 desarrollar acciones en la materia. A continuación, se detallan los
porcentajes de ejecución de iniciativas, proyectos y programas en las tipologías consultadas.

68
 Gráfico 11

Existencia de oferta según tipología

Prevención situacional 62,3 37,7
Reinserción Social 23,8 76,2
Atención de Víctimas de Delitos Violentos 21,4 78,6
Atención de Víctimas de Violencia… 53,6 46,4
Sí
Otros Prevención Social 47,2 52,8
No
Mediación 24,2 75,8
Prevención de la Violencia Escolar 59,5 40,5
Prevención con grupos vulnerables 50,8 49,2
Prevención con niños/as y adolescentes 76,2 23,8
0% 20% 40% 60% 80% 100%

La tipología con mayor porcentaje corresponde a prevención con niños, niñas y adolescentes
con un 76,2%, le sigue prevención situacional con un 62,3% y prevención de la violencia
escolar con un 59,5%. Las tipologías que exhiben un menor desarrollo corresponden a
atención de delitos violentos, reinserción social y mediación con 21,4%, 23,8% y 24,2%,
respectivamente.

Respecto de la cantidad de proyectos por tipologías, los proyectos de prevención situacional

tienen mayor desarrollo. En promedio alcanza 3,5 proyectos por comuna, las restantes
tipologías tienen en promedio de entre 1 y 2 proyectos por comuna. Hay que considerar que
este cálculo se hace en base sólo a las comunas que ejecutan proyectos de esas tipologías. Si se
consideran todas las comunas (319) por ejemplo, el promedio de proyectos por comuna en
prevención situacional desciende a 1,7 proyectos y todos los restantes tendrían promedios
menores a 1 proyecto por comuna.

4.- Recursos Humanos

La dimensión que a continuación se describe está compuesta por 6 variables y 7 indicadores.

Las variables de la presente dimensión son: tipo de contrato, dedicación a la temática, perfil de
funcionarios, desempeño de funciones o tipo de funciones, capacitación y autocuidado.

69
 Gráfico 12

La dimensión recursos humanos, posee una media de 40,98. Con un valor mínimo de 0 y un
máximo de 87 y una desviación estándar de 19,53. La distribución posee una asimetría negativa
de 0,044.

Las preguntas o indicadores más importantes de la presente dimensión son; calidad contractual
de las personas que trabajan en la temática de seguridad (pregunta 44) y las labores a que se
dedican principalmente las personas que trabajan en el área de seguridad (pregunta 8).

a) Calidad contractual

Se consultan por los 4 tipos de calidad contractual que podrían tener las personas que trabajan
en la temática de seguridad, honorarios, contrata, planta o externalizado. El promedio mayor
(9,2), corresponden a los funcionarios y funcionarias que trabajan a honorarios, con un mínimo
de 0 y un máximo de [Link] total, de personas que se dedican a la temática de seguridad con
calidad contractual a honorarios en la totalidad de los municipios que informan sobre personal
dedicado a seguridad alcanza a un total de 2.926 personas. El segundo promedio más alto
corresponde a las personas que forman parte de contratación de servicios externos, con un
promedio de 4,9 por municipio, un mínimo de 0 y un máximo de 876. El total de funcionarios
que trabajan de esta manera en los municipios consultados alcanza a 1.581 personas. Sólo 18
municipios declaran contar con este tipo de contratación. Además en 4 municipios se
concentran más del 90% de los 1.581 funcionarios contratados de manera externa. (Las
Condes, Santiago, Vitacura y Lampa). En el caso de los funcionarios que trabajan bajo la

70
modalidad contractual a contrata, el promedio es de 3,9. Con un mínimo de 0 y un máximo de
36. El total de personas a contrata en los municipios es de 1.065. Estos funcionarios se
distribuyen en 146 municipios, en 74 de ellos, sólo tienen 1 persona bajo esta modalidad
contractual. Finalmente, en el caso de las personas que trabajan en la temática de seguridad con
calidad de planta en los municipios el promedio es de 2,2 con un mínimo de 0 y un máximo de
181. El total de funcionarios de planta alcanza las700 personas.

Gráfico 13

Promedio de personas que trabajan en el área de

seguridad según tipo de contrato
10 9,2

6 4,9
3,9
4
2,2
2

0
Honorarios Contrata Planta Externo

Los datos anteriormente analizados corresponden a 270 municipios, ya que 49 municipios no

respondieron la pregunta. Además 34 municipios no poseen ningún funcionario trabajando
bajo ninguna modalidad contractual. Si sumamos la totalidad de funcionarios y funcionarias
estos bordean los 6 mil (6.074) (marco de referencia 270 municipios). Sin embargo, existe una
alta concentración de estos últimos, cerca del 90% de los funcionarios se concentran en tan
sólo 50 municipios.

b) Labores a que se dedican las personas que trabajan en el área de seguridad

Respecto de la distribución de tareas de las personas que trabajan en seguridad, la mayoría se

dedican al rol de patrullaje y fiscalización (56%), a labores administrativas un (12,6%).Es decir,
sólo cerca de un 30% de las personas que trabajan en la temática de seguridad se dedican a
acciones relacionadas con la prevención. El promedio de personas que se dedican a seguridad
en labores administrativas es de 2,2, el promedio de personas que se dedican a diseño y
ejecución de proyectos es de 2,8. En promedio 9,6 personas se dedican a labores de patrullaje y
fiscalización. Por su parte, el promedio de personas que hacen gestión territorial es de 1,6 y las
personas que hacen otras labores como estudios, diagnósticos etc, son en promedio de 1,0.
Estos valores se calculan en base a un universo de 249 municipios, ya que el resto no informa
o no tienen personal dedicado a seguridad.

71
 Gráfico 14

Distribución según el tipo de tareas que desempeñan las

personas que trabajan en seguridad
5,96%
12,59%
9,36%

Labores administrativas
16,12%
Diseño y ejecución de Proyectos
Patrullaje y fiscalización
Gestión territorial
Otros (ejemplo estudios)

55,97%

5.- Fuentes de financiamiento

Esta dimensión está conformada por 3 variables y 7 indicadores. las variables que componen
esta dimensión son: fuentes de financiamiento oferta programática, fuentes de financiamiento
unidad de seguridad, fuente de financiamiento para personal dedicado a seguridad.

72
 Gráfico 15

La dimensión fuentes de financiamiento, posee una media de 32,15. Con un valor mínimo de 0
y un máximo de 62, con una desviación estándar de 18,19 La distribución posee una asimetría
negativa de 0,283.

a) Tipo de financiamiento de la oferta programática

De los municipios que señalan poseer oferta programática, se observan diferencias en las
fuentes según las tipologías de cada uno de los proyectos, en el caso de prevención situacional,
cerca del 53% señalan que la fuente principal de financiamiento proviene de la Subsecretaría de
Prevención del Delito, en el caso de la reinserción social, la principal fuente de financiamiento
es municipal con un 48,3% y otro tipo de financiamiento con un 38,3%. La tipología atención
a víctimas de delito violentos posee una fuente de financiamiento basada en fondos
municipales principalmente, llegando este porcentaje a 46,3%. Porcentaje similar a la tipología
de atención de víctimas de violencia intrafamiliar tiene financiamiento municipal,
secundariamente en esta tipología aparece como fuente de financiamiento la categoría “otro”
con un 40,7%. En el caso de la tipología “otros de prevención social”, se observa que la fuente
financiamiento principal es la municipal con un 42,0%. La fuente principal de mediación es
municipal con un 47,5% y secundariamente la fuente financiamiento proviene desde la
Subsecretaría de Prevención del Delito en donde un 39,3% de los municipios que ejecutan este
tipo de proyectos señalan esta alternativa. En el caso de la prevención de la violencia escolar, el
50,7% de las iniciativas, proyectos y programas tienen financiamiento municipal y también un
importante financiamiento de “otras fuentes” con un 38,0%. La tipología de prevención con

73
grupos vulnerables posee principalmente financiamiento municipal con un 43%. Finalmente, la
tipología de prevención con niños, niñas y adolescentes sus fuentes de financiamiento
provienen de “otros” tipos.

El análisis permite inferir a través del comportamiento de las fuentes de financiamiento que los
encuestados entienden e incluyen en el concepto de oferta programática otros tipos de
acciones de prevención asociadas a otros programas de intervención de otras instituciones,
tales como; Sernam (Centros VIF), Mineduc (PIE), entre otros.
Gráfico 16

Tipo de financiamiento según tipología

Prevención situacional 23,6 52,9 23,6

Reinserción Social 48,3 13,3 38,3

Atención de Víctimas de Delitos Violentos 46,3 27,8 25,9

Atención de Víctimas de Violencia Intrafamiliar 45,9 13,3 40,7

Otros Prevención Social 42,0 29,4 28,6

Mediación 47,5 39,3 13,1

Prevención de la Violencia Escolar 50,7 11,3 38,0

Prevención con grupos vulnerables 43,0 23,4 33,6

Prevención con niños/as y adolescentes 29,2 25,0 45,8

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Municipal Subsecretaría Otro

6.- Participación ciudadana

Esta dimensión está compuesta por 4 variables y 7 indicadores. Las variables de la presente
dimensión son: diagnóstico, consulta permanente, transparencia, prevención comunitaria.

74
 Gráfico 17

La dimensión participación ciudadana, posee una media de 48,44. Con un valor mínimo de 0 y
un máximo de 100, con una desviación estándar de 29,01. La distribución posee una asimetría
negativa de 0,203.

Las preguntas más relevantes son las que ha continuación se detallan: Utilización de técnicas de
levantamiento de datos con participación de la comunidad para la construcción del diagnóstico
(pregunta 36), cobertura de sectores del territorio incluidos en la elaboración del diagnóstico
(pregunta 37), existencia de mecanismos de participación (pregunta 41), nivel de periodicidad
con que el área /dirección /departamento/oficina/unidad de seguridad ciudadana da cuenta de
sus acciones a la ciudadanía (comunidad, barrios, organizaciones, etc.), (pregunta 42).

a) Utilización de técnicas de levantamiento de datos con participación de la

comunidad para la construcción del diagnóstico.

El universo de esta pregunta son 290, ya que existen 29 municipios que no han desarrollado el
diagnóstico de seguridad. En la mayoría de los diagnósticos realizados o aquellos que están en
desarrollo se han utilizado técnicas que involucran la participación de la comunidad. Las
técnicas mayormente utilizadas son entrevistas y encuestas, las de menos utilización son las
marchas o recorridos por los territorios con un 46,9%.

75
 Gráfico 18

Técnicas de levantamiento que involucran la

participación de la comunidad
100%
90%
31,4 30,3 35,2
80% 42,1
53,1
70%
60% No
50% Sí
40%
68,6 69,7 64,8
30% 57,9
46,9
20%
10%
0%
Entrevista Encuesta Talleres Grupos Focales Recorridos

b) Cobertura de sectores del territorio incluidos en la elaboración del diagnóstico.

La pregunta estaba formulada de la siguiente manera, respecto de las técnicas utilizadas en el

diagnóstico, que incluyeron la participación de la comunidad, ¿en qué sectores de la comuna se
realizaron? El 28,8% de los municipios incluyeron a todos los sectores de la comuna, el 32,9%
señala que en la mayoría de los sectores, el 24,7% en algunos sectores, un 3,8% sólo en un par
de barrios mientras que el 9,9% señala que no hubo participación de la comunidad.

c) Existencia de mecanismos de participación para el trabajo preventivo en seguridad

ciudadana.

Como mecanismos de participación de la comunidad se consultó sobre "Herramientas de

consultas ciudadana"(ej. Comités vecinales, cabildos, audiencias, entre otros)"Vías de
información regular a la ciudadanía"(boletines informativos, audiencias, cabildos, stand
informativo, presentaciones en instancias locales), "Herramientas de información en línea”
(facebook, twitter, página web, otras redes sociales). El 72,2% ha utilizado "Herramientas de
consultas ciudadana", el 61,1% utilizó "Vías de información regular a la ciudadanía" y el 58,7%
señaló usar "Herramientas de información en línea”. El universo de municipios que contestó
esta pregunta es de 252.

76
d) Nivel de periodicidad con que el área /dirección /departamento/oficina/unidad de
seguridad ciudadana da cuenta de sus acciones a la ciudadanía (comunidad, barrios,
organizaciones, etc.).

Cerca de uno de cada tres municipios (34,1%) dan cuenta del trabajo preventivo realizado a la
comunidad por lo menos una vez al mes. En la tabla siguiente se muestran los resultados para
las diferentes categorías incluidas en la pregunta 42.
Tabla 48

7.- Diagnóstico, monitoreo y evaluación

Esta dimensión contiene 3 variables y 10 indicadores. Las variables de la presente dimensión

son: diagnóstico, monitoreo y evaluación.

Gráfico 19

77
La dimensión “diagnóstico, monitoreo y evaluación”, posee una media de 54,88. Con un valor
mínimo de 0 y un máximo de 100, con una desviación estándar de 24,16. La distribución posee
una asimetría negativa de 0,429.

Las preguntas e indicadores más sobresalientes de la presente dimensión son; existencia de

diagnóstico comunal de seguridad (pregunta34), actividades en que fue utilizado el diagnóstico
de seguridad de la comuna (pregunta 38), frecuencia con que el personal dedicado a seguridad
ciudadana ha realizado labores relacionadas con el monitoreo y evaluación (pregunta15).

a) Existencia de diagnóstico comunal de seguridad.

Un 61,1% de los municipios entrevistados mediante el presente estudio ha desarrollado el

diagnóstico, de ellos, un 16% lo está actualizando. El restante 39,9% de los municipios no lo
ha desarrollado íntegramente.

Tabla 49

78
 Gráfico 20

Existencia de un Diagnóstico de Seguridad Pública

según región.
XV 50,0
XIV 66,7 33,3
XIII 78,7 21,3
XII 22,2 77,8
XI 50,0 50,0
X 60,0 40,0
IX 71,0 29,0
VIII 42,6 57,4
VII 43,3 56,7
VI 74,2 25,8
V 64,7 35,3
IV 66,7 33,3
III 66,7 33,3
II 55,6 44,4
I 100,0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sí No

Existen 3 regiones con niveles más bajos en comparación con las otras regiones que no han
desarrollado el diagnóstico de seguridad pública, estas corresponden a las regiones de
Magallanes, del Maule y Bío Bío, con 22,2%, 42,6% y 43,3% respectivamente.

b) Actividades en que fue utilizado el diagnóstico de seguridad de la comuna.

Se consultaron por 3 actividades claves para la gestión municipal y el apoyo técnico que
significa contar con un diagnóstico, se consultó por el diseño del Plan Comunal de Seguridad
Pública si es que fue utilizado el diagnóstico de seguridad de la comuna, un 71,8% señala
afirmativamente. En el diseño y focalización de programas y proyectos sólo un 37,3% y la
utilización del diagnóstico en la asignación presupuestaria, un 11,3% responde que sí se hizo.

c) Frecuencia con que el personal dedicado a seguridad ciudadana ha realizado labores

relacionadas con el monitoreo y evaluación

Respecto del registro de las labores (cobertura, actas de reuniones, gastos, actividades de
intervención), relacionado con el monitoreo de las acciones y las actividades de los proyectos,
un 10% no lo hace nunca, un 4,1% lo realiza con una frecuencia de casi nunca, un 12,2% lo

79
realiza a veces, un 20,1% lo hace casi siempre y siempre realizan actividades de registro de las
labores un 53,6%.

Tabla 50

En el caso de la frecuencia con que se realizan actividades de sistematización, sólo un 37,9% lo

hace siempre, un 24,5% lo realiza casi siempre. Un 14,1% no realiza actividades de
sistematización.
Tabla 51

Porcentaje similar al anterior encontramos en las actividades de evaluación, un 31,7% lo hace

siempre, un 21,9% casi siempre, un 20,4% los realiza a veces estas actividades de evaluación,
un 7,5% de los municipios no realiza casi nunca estas actividades y un 18,5% no realiza
acciones de evaluación.
Tabla 52

Respecto del reporte sobre las actividades del Consejo Comunal de Seguridad Pública, un 58%
de los municipios señala que lo hace siempre, mientras que sólo un 13,2% señala no hacerlo
nunca.

80
 Tabla 53

8.- Recursos físicos

Esta dimensión está compuesta por 2 variables y 8 indicadores. Las variables de la presente
dimensión son: infraestructura física y tecnologías de información y comunicación.

La dimensión recursos físicos, posee una media de 62,44. Con un valor mínimo de 0 y un
máximo de 100, con una desviación estándar de 29,42. La distribución posee una asimetría
negativa de 0,76.

Las preguntas más relevantes de la dimensión recursos físicos son; disponer de una oficina
destinada a sus actividades (pregunta 45), porcentaje del personal dedicado a seguridad
ciudadana posee su propia estación de trabajo (pregunta 46), espacio destinado a reuniones
(pregunta 47), dispone el municipio de un medio de transporte para movilizarse (pregunta 48),
equipamiento con que cuenta el personal dedicado a seguridad ciudadana (pregunta 49).

Gráfico 21

81
a) Disponer de una oficina destinada a sus actividades

El personal dedicado a seguridad, en su mayoría si dispone de una oficina destinada a sus

actividades en el municipio, el 45,4% señala esta alternativa de respuesta, un 27,1% comparte
oficina con otra área, un 27,4% no dispone de oficina.

Tabla 54

b) Porcentaje del personal dedicado a seguridad ciudadana posee su propia estación

de trabajo.

El 42,0% del personal posee su propia estación de trabajo. En el otro extremo, cerca de uno de
cada cuatro municipios, ningún funcionario posee su propia estación de trabajo.
Gráfico 22

Porcentaje de quienes poseen su propia estación de

trabajo
45,0 42,0
40,0
35,0
30,0 26,8
25,0
20,0
15,0
10,0 7,3 7,3
3,5 3,2 4,7
5,0 2,5 1,6
,6 ,6
0,0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

c) Disponer de espacio destinado a reuniones.

En general más de la mitad de los municipios señalan que siempre tienen a disposición de un
espacio destinado a reuniones, un 10,73% señala no disponer de un espacio para reuniones.

82
 Gráfico 23

Nivel de disposición de espacio destinado a reuniones

10,73%

17,98%
Siempre tiene a disposición
Frecuentemente dispone

53,94% Eventualmente dispone

No dispone

17,35%

d) Disponer de medio de transporte para movilizarse

A diferencia de la pregunta anterior, sólo uno de cada tres municipios informa que disponen de
vehículos o medios de transporte siempre, un 30,1% no dispone de medio de transporte para
movilizarse.
Gráfico 24

Nivel de disposición de medio de transporte

30,91%
33,12%

Siempre tiene a disposición

Frecuentemente dispone
Eventualmente dispone
No dispone

20,50% 15,46%

83
e) Equipamiento con que cuenta el personal dedicado a seguridad ciudadana

Un 77,3% del personal dedicado a seguridad cuentan con computador para cada uno de los
funcionarios, un 76,3% cuenta con telefonía fija o móvil, un 87,7% cuentan con conexión a
internet y menos del 30% cuenta con software para gestión de información.

Gráfico 25

Equipamiento con que cuenta el personal dedicado a

seguridad ciudadana
100
87,7
90
77,3 76,3
80
70
60
50
40
29,9
30
20
10
0
Computador para cada Telefonía fija o móvil Conexión a Internet Software para gestión de
funcionario información

84
4.1.2.- Ranking de los municipios

El “índice de capacidades locales para la gestión de la seguridad” (CESC, 2017), adaptado por
la UAH permite ordenar los municipios consultados según su estado de la gestión municipal
en materia de seguridad. El procedimiento para la construcción del índice es similar para cada
una de las dimensiones. A continuación, se detalla la construcción de la primera dimensión
para comprender la lógica y poder reconstituir el resto del índice para ser utilizado en
mediciones posteriores.

La dimensión estructura orgánica municipal, se compone de 4 variables, institucionalidad,

mecanismo de coordinación intersectorial, coordinación intersectorial y transversalización.
cada una de estas variables tiene un peso específico, así también cada uno de los indicadores o
preguntas que componen cada dimensión, cada indicador varía entre 0 y 1. La dimensión
institucionalidad, tiene 4 indicadores, en la matriz final,14 se denotan en las columnas H, las
ponderaciones de cada pregunta, en la columna I la pregunta correspondiente en el
cuestionario y en la columna J, la representación en la base de datos SPSS. Adicionalmente en
la columna G, se observan los valores que asume el indicador. En base a esta información se
comienza a construir cada uno de los valores, por ejemplo, en el caso del primer indicador de
la variable institucionalidad "Nivel de especialización" se considera la pregunta abierta 50, la
cual fue recodificada en base a las respuestas en 5 categorías (1 muy bajo, 2 bajo, 3 medio, 4
alto y 5 muy alto), las cuales asumen nuevos valores muy bajo 0, bajo 0,25, medio 0,50, alto
0,75 y muy alto 1. Por lo que se recodifica la pregunta utilizando estos nuevos valores, por lo
que en SPSS se debe entrar al menú "transformar" y dirigirse a la pestaña "recodificar en
variables distintas" para conservar el dato de la variable original. La nueva variable creada con
esta nueva valoración se designa como D1_1_1 que significa que corresponde a la dimensión
1, primera variable y primer indicador. Una vez creado esta nueva variable dentro del SPSS, se
pasa al segundo indicador, el cual corresponde a la pregunta 21, la cual se refiere a si el
municipio cuenta con Plan Comunal de Seguridad Pública como herramienta de planificación,
la cual en el cuestionario tiene las alternativas 1 No, 2 No sé y 3 Sí. Se procede nuevamente a
recodificar la variable utilizando el comando del SPSS "recodificar en variables distintas"
asignándole valores 0 No sé, 0,5 No y 1 Sí. En este caso la ponderación de "no saber" es más
negativa ya que da cuenta de no conocer este elemento clave para la gestión en seguridad. Esta
nueva variable en el SPSS de consigna como D1_1_2, ya que corresponde a la dimensión 1,
primera variable y segundo indicador. Así se procede con los siguientes 2 indicadores. Una vez
teniendo los valores D1_1_1, D1_1_2, D1_1_3, y D1_1_4, en SPSS se al menú "transformar"
y posteriormente se va a la pestaña "calcular variable", en donde se crea la nueva variable
denominada D1_1 la cual está compuesta por la sumatoria de D1_1_1, D1_1_2, D1_1_3, y
D1_1_4 multiplicada cada una por su peso indicado en la columna H de la matriz en Excel,
que correspondería a 0,3/0,3/0,3 y 0,1 respectivamente. Una vez concluido este proceso se
pasa a la segunda variable de la primera dimensión, donde se procede a recodificar los

14
Matriz en archivo Excel que se adjunta en el conjunto de productos entregados. (Matriz [Link])

85
indicadores en base los valores indicados en la columna G de la matriz Excel. En este caso de
los valores de las variables D1_2_1, D1_2_2, D1_2_3, y D1_2_4 se suman considerando cada
peso establecido en la matriz Excel y se obtiene el valor de la variable D1_2. Así se procede
con las variables tercera y cuarta en donde se obtiene los valores de D1_3 y D1_4. Obteniendo
estos cuatros valores se procede nuevamente al menú "transformar" y posteriormente se va a la
pestaña "calcular variable", en donde se crea la nueva variable denominada D1 la cual está
compuesta por la sumatoria de D1_1, D1_2, D1_3, y D1_4 multiplicada cada una por su peso
indicado en la columna E de la matriz en Excel, que correspondería a 0,4/0,15/0,15 y 0,3
respectivamente.

Una vez que se obtienen los valores D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, y D8 se procede
nuevamente al menú "transformar" y posteriormente se va a la pestaña "calcular variable", en
donde se crea la nueva variable denominada Índice la cual está compuesta por la sumatoria de
D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, y D8 multiplicada cada una por su peso indicado en la tabla 55,
que correspondería a 0,2/0,12/0,20/0,12/0,06/0,12/0,12 y 0,06 respectivamente.

Tabla 55
Dimensiones Ponderación

D1 Estructura orgánica funcional 0,20

D2 Liderazgo 0,12

D3 Oferta programática 0,20

D4 Recursos Humanos 0,12

D5 Fuentes de financiamiento 0,06

D6 Participación ciudadana 0,12

D7 Diagnóstico, monitoreo y evaluación 0,12

D8 Recursos físicos 0,06

Total 1

Lo anterior permitiría generar la construcción del índice, utilizando el cuestionario, la matriz

Excel y los comandos del SPSS mencionados.

86
A continuación, se detallan los resultados del índice, en el apartado metodológico se explicó
que este varía entre 0 y 100 teóricamente, aplicado a los 319 municipios mediante el
procedimiento de consulta online, y realizados los cálculos en el programa SPSS se obtuvieron
los siguientes resultados generales. El índice sobre capacidades locales varía entre 4,81 y 90,44,
el promedio o media aritmética es de 53,67 con una desviación estándar de 19,84.

Tabla 56
Estadísticos descriptivos Índice de capacidades locales para la
gestión de la seguridad
N Mínimo Máximo Media Desviación estándar

Índice 319 4,81 90,44 53,6700 19,84104

N válido (por lista) 319

En el gráfico siguiente se muestra la distribución de los datos obtenidos por las comunas que
fueron parte del estudio. Su distribución es normal, con una leve asimetría positiva.

Gráfico 26

La clasificación de los municipios y el ranking de éstos, para fines explicativos y comprensivos,

se procedió a establecer 5 grupos, con cortes 20,40,60 y 80 de la distribución teórica, con
categorías de muy bajo, bajo, medio, alto y muy alto. La variable recodificada posee la siguiente
distribución. Esto implica que el primer grupo denominado muy bajo agrupa a todos aquellos
municipios que obtengan puntajes entre 0 y 19,99 puntos en el índice, las comunas que
obtuviesen puntaje entre 20 y 39,99 se agrupan bajo la categoría bajo, los municipios cuyos
87
puntajes oscilen entre los 40 y los 59,99 pertenecen a la categoría nivel medio. Desde los 60
puntos a los 79,99 los municipios son agrupados en un nivel alto de capacidad de gestión en
seguridad y finalmente, los municipios con nivel muy alto en capacidad de gestión en seguridad
serían aquellos que están en el rango entre los 80 puntos y los 100 puntos.

A continuación se muestran los resultados de la clasificación de los 319 municipios según esta
metodología de clasificación. Como se puede observar en la siguiente tabla, el 5,6% de los
municipios se encuentran en la categoría de nivel de gestión en seguridad considerado como
muy bajo con sólo 18 municipios en esta categoría. La siguiente categoría, agrupa a los
municipios con niveles de capacidad de gestión en seguridad consignados como bajos, un
20,4% de los municipios están en esta categoría (65 municipios). 102 municipios están en la
categoría nivel medio, lo que representa un 32,0%, porcentaje similar a la cantidad de
municipios catalogados como altos, en cuanto a su nivel de gestión en seguridad, ellos alcanzan
a un 33,3%, es decir 107 municipios están en esta categoría. Finalmente, en la categoría de
nivel muy alto sólo un 8,5% de los municipios alcanzan este nivel lo que equivale a 27
municipios. El gran porcentaje de los municipios se ubican en grupos medios y altos en sus
capacidades de gestión en seguridad, un 65,5% alcanzan estas categorías.

Tabla 57

Gráfico 27

Clasificación de los 319 municipios

8,5% 5,6%

20,4% Muy bajo

Bajo
33,5% Medio
Alto
Muy alto
32,0%

88
 A continuación, se muestran los grupos y los municipios que integran cada uno de ellos.

a) Grupo muy bajo nivel de gestión.

Este grupo está compuesto por 18 municipios, los cuales se listan a continuación.

Tabla 58
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
DE LOS LAGOS Chiloé Puqueldón 4,81 Muy bajo
DEL MAULE Talca San Rafael 6,02 Muy bajo
DE LOS LAGOS Llanquihue Fresia 7,48 Muy bajo
DEL MAULE Talca Empedrado 8,77 Muy bajo
ARICA Y PARINACOTA Parinacota Putre 10,31 Muy bajo
AISÉN DEL GRAL. C. IBAÑEZ Capitán Prat Tortel 12,22 Muy bajo
AISÉN DEL GRAL. C. IBAÑEZ General Carrera Río Ibáñez 12,39 Muy bajo
DEL BIOBÍO Biobío San Rosendo 14,18 Muy bajo
AISÉN DEL GRAL. C. IBAÑEZ Capitán Prat Cochrane 14,31 Muy bajo
VALPARAÍSO San Felipe Putaendo 15,23 Muy bajo
DEL MAULE Curicó Rauco 15,35 Muy bajo
AISÉN DEL GRAL. C. IBAÑEZ Aisén Guaitecas 15,43 Muy bajo
VALPARAÍSO Petorca Cabildo 15,43 Muy bajo
MAG. Y ANTÁRTICA Tierra del Fuego Timaukel 17,47 Muy bajo
DE LOS RÍOS Valdivia Corral 18,05 Muy bajo
MAG. Y ANTÁRTICA Magallanes San Gregorio 18,66 Muy bajo
MAG. Y ANTÁRTICA Magallanes Río Verde 18,87 Muy bajo
AISÉN DEL GRAL. C. IBAÑEZ Aisén Cisnes 19,44 Muy bajo

b) Grupo bajo nivel de gestión.

Este grupo está compuesto por 65 municipios, los cuales se muestran a continuación.

Tabla 59
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Olivar 20,13 Bajo
METROP. DE SANTIAGO Chacabuco Tiltil 20,21 Bajo
DEL BIOBÍO Biobío Antuco 20,48 Bajo
AISÉN DEL GRAL. C. IBAÑEZ Capitán Prat O'Higgins 20,63 Bajo
DEL BIOBÍO Ñuble Yungay 21,78 Bajo
DE LA ARAUCANÍA Malleco Lonquimay 22,02 Bajo
AISÉN DEL GRAL. C. IBAÑEZ Aisén Aisén 22,48 Bajo
DEL MAULE Curicó Vichuquén 22,74 Bajo
DEL BIOBÍO Biobío Laja 22,9 Bajo

89
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
VALPARAÍSO Marga Marga Olmué 23,2 Bajo
DE LOS RÍOS Ranco La Unión 24,09 Bajo
MAG. Y ANTÁRTICA Ultima Esperanza Natales 25,25 Bajo
DEL MAULE Cauquenes Pelluhue 26,23 Bajo
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cardenal Caro La Estrella 26,75 Bajo
DEL BIOBÍO Ñuble San Ignacio 26,89 Bajo
DE LOS LAGOS Palena Hualaihué 27 Bajo
VALPARAÍSO Petorca Petorca 27,04 Bajo
DE LOS LAGOS Chiloé Quinchao 29,07 Bajo
DEL BIOBÍO Biobío Santa Bárbara 29,26 Bajo
DE LOS RÍOS Ranco Futrono 29,26 Bajo
DEL BIOBÍO Biobío Quilleco 29,71 Bajo
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Colchagua Pumanque 29,89 Bajo
VALPARAÍSO Petorca Zapallar 29,93 Bajo
DEL MAULE Cauquenes Chanco 29,96 Bajo
MAG. Y ANTÁRTICA Antártica Chilena Cabo de Hornos 29,97 Bajo
ARICA Y PARINACOTA Arica Camarones 30,17 Bajo
DE LOS LAGOS Chiloé Quemchi 30,39 Bajo
MAG. Y ANTÁRTICA Tierra del Fuego Primavera 30,5 Bajo
DEL BIOBÍO Concepción Hualqui 30,54 Bajo
DE LA ARAUCANÍA Cautín Vilcún 30,9 Bajo
DE LA ARAUCANÍA Malleco Curacautín 30,9 Bajo
DEL BIOBÍO Biobío Yumbel 31,3 Bajo
METROP. DE SANTIAGO Melipilla San Pedro 31,79 Bajo
DEL BIOBÍO Arauco Cañete 31,82 Bajo
DEL MAULE Talca Pencahue 31,9 Bajo
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Colchagua Lolol 31,92 Bajo
DEL BIOBÍO Arauco Tirúa 31,97 Bajo
DEL MAULE Talca Constitución 32,01 Bajo
DE LOS LAGOS Osorno Purranque 32,05 Bajo
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Coinco 32,06 Bajo
ARICA Y PARINACOTA Parinacota General Lagos 32,5 Bajo
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cardenal Caro Litueche 32,58 Bajo
DEL MAULE Curicó Sagrada Familia 33,21 Bajo
DEL MAULE Talca Río Claro 34,24 Bajo
DEL MAULE Linares Retiro 34,29 Bajo
DE LA ARAUCANÍA Cautín Toltén 34,72 Bajo
DE LOS LAGOS Palena Palena 35,25 Bajo
ATACAMA Copiapó Tierra Amarilla 35,79 Bajo

90
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
TARAPACÁ Tamarugal Colchane 35,89 Bajo
DE LOS LAGOS Chiloé Castro 35,98 Bajo
DEL BIOBÍO Ñuble Pemuco 36,15 Bajo
DEL BIOBÍO Concepción Penco 36,22 Bajo
DE LA ARAUCANÍA Cautín Saavedra 36,79 Bajo
DEL BIOBÍO Ñuble San Fabián 36,86 Bajo
ANTOFAGASTA Tocopilla María Elena 36,92 Bajo
ATACAMA Huasco Huasco 37,08 Bajo
MAG. Y ANTÁRTICA Ultima Esperanza Torres del Paine 37,39 Bajo
METROP. DE SANTIAGO Maipo Paine 37,75 Bajo
DEL MAULE Linares Longaví 37,97 Bajo
DE LOS LAGOS Osorno San Juan de la Costa 38,89 Bajo
ANTOFAGASTA El Loa Ollagüe 39,01 Bajo
DE LA ARAUCANÍA Malleco Collipulli 39,61 Bajo
VALPARAÍSO Valparaíso Quintero 39,61 Bajo
DE LA ARAUCANÍA Cautín Cholchol 39,68 Bajo
DEL BIOBÍO Arauco Lebu 39,97 Bajo

c) Grupo (medio) en el nivel de gestión.

Este grupo está compuesto por 102 municipios, los cuales se enumeran a continuación.

Tabla 60
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
DEL LIBERT. GRAL. B.
Cachapoal Requínoa 40,36 Medio
O'HIGGINS
DE LA ARAUCANÍA Malleco Ercilla 40,38 Medio
VALPARAÍSO San Felipe de Aconcagua Catemu 40,39 Medio
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Colchagua San Fernando 40,7 Medio
COQUIMBO Choapa Canela 41,13 Medio
VALPARAÍSO San Antonio Algarrobo 41,19 Medio
DEL BIOBÍO Concepción Florida 41,34 Medio
TARAPACÁ Iquique Alto Hospicio 41,47 Medio
DE LA ARAUCANÍA Malleco Renaico 41,61 Medio
DEL BIOBÍO Ñuble Pinto 41,88 Medio
TARAPACÁ Tamarugal Camiña 41,89 Medio
DEL MAULE Talca Maule 42,07 Medio
DEL BIOBÍO Ñuble Quillón 42,54 Medio

91
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
DEL MAULE Curicó Hualañé 43,27 Medio
DE LOS RÍOS Ranco Lago Ranco 43,66 Medio
DEL BIOBÍO Ñuble Ninhue 43,7 Medio
ANTOFAGASTA Tocopilla Tocopilla 44,06 Medio
VALPARAÍSO Los Andes Calle Larga 44,08 Medio
DE LOS LAGOS Llanquihue Maullín 44,09 Medio
DEL BIOBÍO Ñuble San Carlos 44,5 Medio
DEL BIOBÍO Biobío Alto Biobío 44,64 Medio
TARAPACÁ Tamarugal Huara 44,71 Medio
ANTOFAGASTA Antofagasta Taltal 44,92 Medio
DEL BIOBÍO Arauco Contulmo 44,93 Medio
AISÉN DEL GRAL. C. IBAÑEZ Coyhaique Lago Verde 45,19 Medio
VALPARAÍSO San Antonio El Tabo 45,34 Medio
DE LA ARAUCANÍA Malleco Lumaco 45,41 Medio
ATACAMA Huasco Freirina 45,71 Medio
DEL MAULE Talca Curepto 46,69 Medio
Alto del
ATACAMA Huasco 46,73 Medio
Carmen
DEL BIOBÍO Ñuble El Carmen 46,75 Medio
DE LA ARAUCANÍA Malleco Traiguén 46,83 Medio
VALPARAÍSO Petorca La Ligua 47,23 Medio
DE LOS LAGOS Llanquihue Puerto Varas 47,37 Medio
DE LOS LAGOS Osorno San Pablo 47,4 Medio
DEL BIOBÍO Biobío Negrete 47,44 Medio
METROP. DE SANTIAGO Maipo Calera de Tango 47,46 Medio
DE LA ARAUCANÍA Cautín Melipeuco 47,49 Medio
VALPARAÍSO Quillota Hijuelas 47,7 Medio
ATACAMA Huasco Vallenar 48,08 Medio
METROP. DE SANTIAGO Santiago Huechuraba 48,13 Medio
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Machalí 48,64 Medio
COQUIMBO Limarí Punitaqui 48,64 Medio
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Pichidegua 48,99 Medio
San Pedro de
ANTOFAGASTA El Loa 49,14 Medio
Atacama
MAG. Y ANTÁRTICA Tierra del Fuego Porvenir 49,28 Medio
DE LOS LAGOS Chiloé Ancud 49,32 Medio
DEL BIOBÍO Concepción Santa Juana 49,42 Medio
DE LA ARAUCANÍA Cautín Pitrufquén 49,51 Medio

92
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
DEL MAULE Linares Villa Alegre 49,97 Medio
DEL MAULE Linares Colbún 50,15 Medio
DE LA ARAUCANÍA Malleco Los Sauces 50,33 Medio
COQUIMBO Limarí Combarbalá 50,51 Medio
DE LOS LAGOS Osorno Río Negro 50,56 Medio
METROP. DE SANTIAGO Santiago Santiago 50,58 Medio
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Colchagua Palmilla 50,98 Medio
VALPARAÍSO San Felipe de Aconcagua Panquehue 51,18 Medio
DEL BIOBÍO Arauco Curanilahue 51,41 Medio
METROP. DE SANTIAGO Santiago Cerrillos 51,48 Medio
DEL MAULE Talca Talca 51,7 Medio
COQUIMBO Elqui Andacollo 51,83 Medio
METROP. DE SANTIAGO Cordillera Pirque 52,2 Medio
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Graneros 52,3 Medio
DE LA ARAUCANÍA Cautín Lautaro 52,32 Medio
DEL MAULE Talca San Clemente 52,74 Medio
DEL MAULE Curicó Curicó 52,75 Medio
DEL MAULE Cauquenes Cauquenes 53,21 Medio
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cardenal Caro Navidad 53,23 Medio
DEL BIOBÍO Ñuble Ránquil 53,36 Medio
DEL BIOBÍO Ñuble Coihueco 53,46 Medio
ATACAMA Chañaral Chañaral 53,66 Medio
VALPARAÍSO San Antonio Santo Domingo 54,07 Medio
DEL BIOBÍO Biobío Quilaco 54,35 Medio
ANTOFAGASTA Antofagasta Mejillones 54,36 Medio
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Codegua 54,41 Medio
VALPARAÍSO Quillota Calera 54,45 Medio
DEL MAULE Curicó Licantén 54,63 Medio
VALPARAÍSO Valparaíso Casablanca 55,02 Medio
DEL BIOBÍO Ñuble Treguaco 55,19 Medio
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cardenal Caro Paredones 55,27 Medio
DEL MAULE Talca Pelarco 55,47 Medio
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal San Vicente 55,64 Medio
DEL BIOBÍO Concepción Lota 55,93 Medio
DEL BIOBÍO Biobío Nacimiento 56,04 Medio
METROP. DE SANTIAGO Talagante Padre Hurtado 56,06 Medio
DE LA ARAUCANÍA Cautín Carahue 56,07 Medio

93
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Colchagua Santa Cruz 56,16 Medio
DE LOS LAGOS Llanquihue Frutillar 56,31 Medio
DEL MAULE Linares San Javier 56,62 Medio
COQUIMBO Choapa Los Vilos 57,12 Medio
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Colchagua Peralillo 57,42 Medio
DEL BIOBÍO Ñuble Quirihue 57,59 Medio
METROP. DE SANTIAGO Santiago Lo Espejo 58,54 Medio
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Colchagua Chépica 58,79 Medio
DE LA ARAUCANÍA Malleco Victoria 59,19 Medio
VALPARAÍSO San Felipe de Aconcagua San Felipe 59,22 Medio
VALPARAÍSO Marga Marga Quilpué 59,23 Medio
DE LOS LAGOS Llanquihue Llanquihue 59,24 Medio
COQUIMBO Elqui Paiguano 59,42 Medio
DEL MAULE Curicó Romeral 59,53 Medio
AISÉN DEL GRAL. C. IBAÑEZ General Carrera Chile Chico 59,69 Medio
VALPARAÍSO Los Andes San Esteban 59,79 Medio

d) Grupo alto nivel de gestión.

Este grupo está compuesto por 107 municipios, los cuales se presentan a continuación.

Tabla 61
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Malloa 60 Alto
DEL BIOBÍO Concepción Tomé 60,56 Alto
VALPARAÍSO Quillota La Cruz 60,6 Alto
AISÉN DEL GRAL. C.
Coyhaique Coyhaique 61,12 Alto
IBAÑEZ
METROP. DE SANTIAGO Melipilla Curacaví 61,21 Alto
DEL MAULE Linares Yerbas Buenas 61,55 Alto
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Coltauco 61,56 Alto
DE LOS LAGOS Chiloé Quellón 61,76 Alto
DE LA ARAUCANÍA Cautín Perquenco 61,81 Alto
VALPARAÍSO San Felipe de Aconcagua Llay Llay 61,91 Alto
VALPARAÍSO Valparaíso Puchuncaví 61,95 Alto
DE LOS RÍOS Valdivia Máfil 62,02 Alto
DE LA ARAUCANÍA Cautín Curarrehue 62,19 Alto
TARAPACÁ Iquique Iquique 62,52 Alto

94
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
DE LOS RÍOS Ranco Río Bueno 62,56 Alto
TARAPACÁ Tamarugal Pozo Almonte 62,63 Alto
DE LA ARAUCANÍA Cautín Padre Las Casas 62,64 Alto
MAG. Y ANTÁRTICA Magallanes Punta Arenas 62,76 Alto
TARAPACÁ Tamarugal Pica 63,12 Alto
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Colchagua Chimbarongo 64,06 Alto
ANTOFAGASTA Antofagasta Sierra Gorda 64,11 Alto
DEL BIOBÍO Biobío Mulchén 64,19 Alto
DE LOS LAGOS Llanquihue Cochamó 64,58 Alto
DE LA ARAUCANÍA Cautín Cunco 64,63 Alto
COQUIMBO Elqui La Serena 64,65 Alto
DEL BIOBÍO Ñuble Bulnes 64,75 Alto
ATACAMA Copiapó Caldera 64,77 Alto
DEL BIOBÍO Ñuble Portezuelo 65,18 Alto
COQUIMBO Elqui La Higuera 65,19 Alto
DEL BIOBÍO Ñuble Chillán Viejo 65,7 Alto
COQUIMBO Choapa Salamanca 65,88 Alto
VALPARAÍSO San Antonio Cartagena 65,91 Alto
DEL BIOBÍO Arauco Los Alamos 66,14 Alto
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Colchagua Nancagua 66,38 Alto
DE LA ARAUCANÍA Cautín Gorbea 66,5 Alto
METROP. DE SANTIAGO Talagante Peñaflor 66,89 Alto
DEL MAULE Linares Linares 66,93 Alto
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cardenal Caro Pichilemu 67,11 Alto
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Quinta de Tilcoco 67,17 Alto
VALPARAÍSO Los Andes Rinconada 67,2 Alto
DEL BIOBÍO Ñuble Cobquecura 67,22 Alto
DE LOS RÍOS Valdivia Paillaco 67,37 Alto
COQUIMBO Limarí Río Hurtado 67,69 Alto
DE LA ARAUCANÍA Cautín Villarrica 67,77 Alto
DEL BIOBÍO Ñuble Ñiquén 68,24 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Providencia 68,47 Alto
DEL MAULE Curicó Teno 68,49 Alto
VALPARAÍSO Valparaíso Valparaíso 68,63 Alto
DE LA ARAUCANÍA Cautín Teodoro Schmidt 68,71 Alto
ANTOFAGASTA El Loa Calama 69,07 Alto
DEL BIOBÍO Ñuble Coelemu 69,82 Alto

95
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
DE LA ARAUCANÍA Cautín Loncoche 69,86 Alto
METROP. DE SANTIAGO Talagante El Monte 69,97 Alto
DEL BIOBÍO Biobío Cabrero 70,07 Alto
DE LOS LAGOS Osorno Osorno 70,12 Alto
VALPARAÍSO Marga Marga Villa Alemana 70,16 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Ñuñoa 70,29 Alto
DE LA ARAUCANÍA Malleco Purén 70,42 Alto
DEL BIOBÍO Concepción Hualpén 70,84 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Renca 71,72 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago San Miguel 71,87 Alto
DE LA ARAUCANÍA Cautín Pucón 71,91 Alto
METROP. DE SANTIAGO Cordillera Puente Alto 72,15 Alto
METROP. DE SANTIAGO Maipo San Bernardo 72,16 Alto
VALPARAÍSO Marga Marga Limache 72,35 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Lo Prado 72,36 Alto
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Peumo 72,42 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Las Condes 72,42 Alto
DEL BIOBÍO Arauco Arauco 72,64 Alto
DEL BIOBÍO Concepción Chiguayante 72,65 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Recoleta 72,97 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Quinta Normal 73,21 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago La Reina 73,49 Alto
DE LOS RÍOS Valdivia Mariquina 73,58 Alto
DE LOS LAGOS Llanquihue Puerto Montt 73,85 Alto
DEL BIOBÍO Concepción Concepción 73,93 Alto
VALPARAÍSO San Felipe de Aconcagua Santa María 74,05 Alto
Pedro Aguirre
METROP. DE SANTIAGO Santiago 74,06 Alto
Cerda
DEL BIOBÍO Ñuble San Nicolás 74,14 Alto
VALPARAÍSO Los Andes Los Andes 74,71 Alto
DEL MAULE Curicó Molina 74,86 Alto
COQUIMBO Limarí Ovalle 74,86 Alto
Diego de
ATACAMA Chañaral 74,87 Alto
Almagro
DE LA ARAUCANÍA Cautín Freire 75,25 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Quilicura 75,45 Alto
ATACAMA Copiapó Copiapó 75,63 Alto
METROP. DE SANTIAGO Maipo Buin 75,68 Alto

96
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Rengo 75,7 Alto
VALPARAÍSO Quillota Quillota 75,7 Alto
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Doñihue 75,74 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Independencia 75,82 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Macul 75,97 Alto
VALPARAÍSO Valparaíso Concón 76,2 Alto
DE LA ARAUCANÍA Malleco Angol 76,2 Alto
DEL BIOBÍO Biobío Tucapel 76,4 Alto
COQUIMBO Limarí Monte Patria 76,7 Alto
COQUIMBO Choapa Illapel 76,72 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago La Granja 76,82 Alto
VALPARAÍSO San Antonio San Antonio 76,91 Alto
DEL BIOBÍO Concepción Talcahuano 77,28 Alto
DE LOS RÍOS Valdivia Valdivia 77,38 Alto
COQUIMBO Elqui Vicuña 77,45 Alto
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Mostazal 77,55 Alto
METROP. DE SANTIAGO Melipilla Melipilla 78,09 Alto
METROP. DE SANTIAGO Chacabuco Lampa 78,95 Alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago San Ramón 79,22 Alto
METROP. DE SANTIAGO Chacabuco Colina 79,4 Alto

e) Grupo muy alto nivel de gestión.

Este grupo está compuesto por 27 municipios, los cuales se presentan a continuación.

Tabla 62
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
METROP. DE SANTIAGO Santiago La Pintana 80,23 Muy alto
VALPARAÍSO Valparaíso Viña del Mar 80,82 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Talagante Talagante 81,81 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Estación Central 82,02 Muy alto
DE LA ARAUCANÍA Cautín Nueva Imperial 82,04 Muy alto
DEL BIOBÍO Concepción San Pedro de la Paz 82,05 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago La Florida 82,26 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago La Cisterna 82,28 Muy alto
ANTOFAGASTA Antofagasta Antofagasta 82,61 Muy alto
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Las Cabras 83,05 Muy alto

97
REGIÓN PROVINCIA COMUNA PUNTAJE CLASIFICACIÓN
DE LA ARAUCANÍA Cautín Temuco 83,15 Muy alto
DEL BIOBÍO Concepción Coronel 83,4 Muy alto
DEL BIOBÍO Ñuble Chillán 83,57 Muy alto
DEL MAULE Linares Parral 83,84 Muy alto
DEL BIOBÍO Biobío Los Ángeles 83,91 Muy alto
DEL GRAL. B. O'HIGGINS Cachapoal Rancagua 83,91 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago El Bosque 84,13 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago San Joaquín 85,04 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Pudahuel 85,3 Muy alto
ARICA Y PARINACOTA Arica Arica 85,34 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Vitacura 86,2 Muy alto
VALPARAÍSO Petorca Papudo 86,64 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Peñalolén 86,86 Muy alto
COQUIMBO Elqui Coquimbo 86,97 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Maipú 87,6 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Lo Barnechea 90,26 Muy alto
METROP. DE SANTIAGO Santiago Conchalí 90,44 Muy alto

98
4.2.- Clasificación por grupos según puntuaciones obtenidas en el índice.

4.2.1.- Comportamiento de las distintas dimensiones del índice en relación a cada uno de los
grupos.

El índice de gestión municipal en seguridad presenta una distribución de las comunas en un

continuum de puntuaciones que se comportan conforme a una curva normal. El rango de
puntajes que arroja el índice es amplio. Va de 4,81 puntos (puntaje mínimo) a 90,44 puntos
(puntaje máximo). La clasificación en 5 grupos de acuerdo a la distribución teórica de las
puntuaciones, permite la comparación ulterior estableciendo una categorización real de cada
uno de estos grupos. Así, la clasificación propuesta agrupa al conjunto de municipios que
exhibe puntuaciones entre 0 y 19,9 en el índice de gestión en seguridad como “muy bajo”. El
grupo de municipalidades que obtuvieron un índice entre 20 y 39,9 puntos, se agrupan en la
categoría “bajo”. Las municipalidades cuyas puntuaciones en el índice alcanzan entre 40 y 59,9
puntos, forman parte de la categoría “medio”. Aquellas municipalidades que obtienen entre 60
y 79,9 puntos se ubican en la categoría “alto”. Y, finalmente, aquellas que obtuvieron
puntuaciones entre 80 a 100 se consideran municipalidades con un índice de gestión en
seguridad “muy alto”.

La tabla de medias que se presenta a continuación se calcula a partir de las puntuaciones

obtenidas por los 319 municipios que contestaron el instrumento utilizado para aplicar el
índice. Permite apreciar las diferencias entre los promedios que cada grupo obtiene en el índice
y entrega información sobre la cantidad de municipios que conforman cada categoría. También
muestra la desviación estándar que es una medida de dispersión respecto de la media obtenida
en cada grupo. Nos dice cuánto tienden a alejarse los valores concretos obtenidos por cada
municipalidad respecto del promedio de cada categoría. Desde esta perspectiva, los segmentos
propuestos oscilan entre desviaciones estándares de 2,59 a 5,62. Son más bajas que aquella
obtenida para el conjunto de las 319 municipalidades consultadas cuya desviación estándar es
de 19,84. Dicho de otro modo, considerando el rango de datos obtenidos en el índice, las
categorías propuesta se comportan con cierta homogeneidad interna. Empero, el grupo más
homogéneo es la categoría con índice de gestión en seguridad “muy alto”. Le siguen el grupo
“muy bajo”, “alto”, “bajo” y, finalmente, “medio”, que presenta la segunda más importante
concentración de municipios (102 municipios), siendo este el grupo el que exhibe una mayor
heterogeneidad interna.

99
La siguiente tabla permite realizar una lectura horizontal a partir de la cual se pueden analizar
los comportamientos de cada una de las categorías obtenidas respecto de cada una de las
dimensiones del índice. También permite una lectura vertical para visualizar el comportamiento
de cada dimensión considerada en el conjunto del índice.

a- Análisis vertical sobre las dimensiones del índice

De la lectura vertical, esto es por dimensiones, se puede apreciar que hay un aspecto del índice
de gestión en seguridad que obtiene sistemáticamente puntuaciones más bajas en todas las
categorías de municipios. Considerando el conjunto de municipios consultados (319), la
dimensión ”fuentes de financiamiento” obtiene una puntuación promedio baja (32,15 puntos).
Aun así, se observan marcadas diferencias entre las distintas categorías de municipios. Las
categorías “muy bajo” y “bajo” exhiben las puntuaciones promedio más bajas en esta
dimensión (6,67 y 19,23, respectivamente). El segmento “medio” registra puntuaciones bajas
en esta dimensión del índice. Finalmente, los municipios que se ubican en las categorías “alto”
y “muy alto”, obtienen puntajes medios en esta dimensión. Ello otorga fundamento para
afirmar que esta dimensión es el principal “talón de Aquiles” de la gestión municipal en
seguridad pues se trata de una debilidad transversal que afecta en menor o mayor medida a
todas las categorías de municipios.

100
Sin embargo, y a pesar de ello, cada uno de las categorías obtiene puntajes marcadamente
diferenciados en esta dimensión. El grupo “muy bajo”, por ejemplo, alcanza un promedio de
6,67 puntos, mientras que la categoría “muy alta” registra un puntaje 7 veces superior (48,22
puntos). Quiere decir que a pesar de que se trata de una debilidad transversal, su
comportamiento es marcadamente diferente en cada categoría. Ello sugiere que las políticas de
apoyo en esta materia deben ser transversales, pero al mismo tiempo, específicas a cada una de
las agrupaciones de municipios. A modo de ejemplo, dentro de la dimensión “fuentes de
financiamiento”, las sub-dimensiones “fuentes de financiamiento de la oferta programática” y
“fuentes de financiamiento de la unidad de seguridad”, los municipios de la categoría “muy
bajo” obtienen cero puntos. Sin embargo, en la primera sub-dimensión de “fuentes de
financiamiento de la oferta programática”, los puntajes son “muy bajos” y “bajos”, exhibiendo
transversalmente una muy baja capacidad para financiar con recursos propios la oferta
programática. Pero también, presentan una capacidad limitada para apalancar recursos propios
o provenientes de otras fuentes de financiamiento.

Ello sugiere, al menos para estas dos sub-dimensiones, una alta dependencia de los recursos
otorgados por el gobierno central y consecuentemente un bajo nivel de autonomía y de
continuidad programática. Dicho de otro modo, el conjunto de municipios consultados (319),
muestra una baja capacidad para apalancar recursos propios y de otras fuentes financiamiento
no estatales. En general, los puntajes obtenidos son igualmente insuficientes en la sub-
dimensión “fuentes de financiamiento de la unidad de seguridad” lo que denota también un
nivel alto de dependencia externa respecto del financiamiento de la logística y de otros
aspectos esenciales para el buen funcionamiento de los equipos de trabajo en esta área (según
sea el caso).

En contraste, la sub-dimensión “fuentes de financiamiento del personal” exhibe puntuaciones

más altas en todas las categorías, lo que revela una predisposición de los municipios a financiar
el personal de sus unidades, departamentos o direcciones de seguridad. Aun así, al cruzar estas
puntuaciones con una de las sub-dimensiones de la dimensión “recursos humanos”
(“dedicación exclusiva del personal”), vemos que, en las categorías inferiores, es decir, con
menores puntuaciones en el índice, el personal de las áreas de seguridad es utilizado en
distintas tareas lo que podría estar incidiendo negativamente en su liderazgo técnico.

Precisamente, la segunda dimensión que presenta menores puntuaciones es la de “recursos

humanos” (40,96 puntos en promedio). Sin embargo, presenta aún mayores brechas entre las
categorías inferiores y superiores, pero, también entre las propias categorías superiores, y
especialmente entre las categorías “alto” y “muy alto”. En esta dimensión compuesta por 6
sub-dimensiones, la sub-dimensión que explica en mayor medida esta debilidad es “perfil de
funcionarios” (pondera un 25% en la dimensión), lo que refleja una falta de experiencia previa
del personal que trabaja en el área en programas relacionados con la prevención y/o una
calificación inadecuada del “coordinador” de la unidad, departamento o dirección, según
corresponda. Destacan en esta dimensión los bajos puntajes obtenidos por las dos primeras
categorías “muy bajo” y “bajo” de 2,78 puntos y 10,92 puntos, respectivamente. Estos dos
101
grupos presentan por lo tanto marcadas debilidades en este ámbito. Sin embargo, el resto de
los grupos de comunas -aquellas que presentan mejores puntuaciones en el índice-, también
exhiben en esta sub-dimensión puntuaciones modestas. Ello sugiere que se trata de un aspecto
de la gestión en que subsisten debilidades transversales.

Como ya lo advertimos, otro de los aspectos que revela importantes deficiencias sobre todo en
las categorías inferiores, es la dedicación exclusiva del personal a la temática. Los municipios
con un índice de gestión en seguridad “muy bajo” y “bajo” registran marcadas falencias en esta
sub-dimensión. Concretamente, los municipios pertenecientes a estos grupos utilizan el
personal de seguridad para diversas tareas y actividades lo que podría repercutir negativamente
en aquellas dimensiones que inciden en el liderazgo técnico (especialmente, las dimensiones
“estructura orgánica funcional”, “diagnóstico, monitoreo y evaluación” y “participación
ciudadana”), donde obtienen también bajas puntuaciones. En efecto, a pesar de mostrar una
predisposición a financiar el personal que compone estas unidades, su utilización en diversas
actividades muchas veces ajenas al área de su competencia, podría estar mermando sus
capacidades técnicas lo que podría debilitar las capacidades para generación de herramientas de
gestión indispensables tales como los diagnósticos, el sistema de monitoreo y las evaluaciones.
Pero, también en estas categorías de municipios, los niveles de contacto con la ciudadanía son
escasos, tanto respecto de los mecanismos de consulta como de transparencia. Respecto de la
participación de la comunidad en el diseño, implementación y evaluación de programas -sub-
dimensión “prevención comunitaria”-, los municipios en general -pero, particularmente estas
dos categorías (“muy bajo y “bajo”)-, registran niveles de coproducción inexistentes.

En consecuencia, la tercera dimensión que presenta en promedio puntuaciones más bajas es la

de “participación ciudadana”. Esta es además la dimensión que denota una mayor
heterogeneidad entre los grupos, presentando marcadas diferencias en las puntuaciones
obtenidas. Las dos sub-dimensiones que tienen mayor peso en esta dimensión son
“transparencia” y “prevención comunitaria” (ponderan 60%). En general, registran, además los
más bajos puntajes promedio de las cuatro sub-dimensiones que componen esta dimensión
(46,27 y 36,18 puntos, respectivamente). Pero, además, muestran importantes brechas entre las
categorías inferiores y superiores. La sub-dimensión “prevención comunitaria” registra en la
categoría de municipios “muy bajo” 0 puntos, contra 71,26 en el grupo de comunas con un
índice “muy alto”. A excepción de estas categorías, el resto de los grupos presenta puntajes
modestos. Ello denota en general, un bajo porcentaje de programas que se diseñan, ejecutan
y/o evalúan en asociación o coproducción con organizaciones de la sociedad civil o actores
relevantes de la comunidad. De esta manera, se resta legitimidad a las iniciativas implementadas
puesto que estas no se ajustan necesariamente a las necesidades de locales de seguridad, ni son
apoyadas en su implementación por las comunidades. Pero también se reduce su eficiencia y la
efectividad puesto que se debilitan los mecanismos para focalizar los recursos en los grupos
más vulnerables a la violencia, el delito y la inseguridad y para monitorear su desempeño. Así
también, se reducen las posibilidades de establecer compromisos de gestión con las
poblaciones afectadas, debilitando los mecanismos de monitoreo para corregir las falencias

102
observadas durante la implementación de las iniciativas, afectando las posibilidades de
evaluarlos en conjunto con la comunidad.

En nuestro marco teórico vimos que este es un aspecto central de las virtudes que puede
presentar el diseño, planeación, implementación y evaluación de las políticas locales con un
enfoque de prevención integral de la violencia, el delito y la inseguridad, dada la cercanía
existente entre los representados y sus representantes. Apreciamos en consecuencia,
insuficiente desarrollo de esta perspectiva lo que pudiera estar relacionado con las
concepciones imperantes sobre la seguridad, generalmente orientadas al control y a la reacción
al delito. Coincidentemente, ello también refleja una baja capacidad técnica de los equipos
puesto que no logran impregnar a la organización del enfoque preventivo en gran medida por
su falta de conocimiento, experiencia y calificación.

Según nuestro marco teórico, la “estructura orgánica funcional” puede ser entendida como la
materialización del liderazgo político, puesto que la incorporación del área de seguridad
ciudadana en la estructura municipal refuerza el liderazgo técnico de la organización. El
liderazgo técnico incidiría en el “liderazgo” político puesto que reforzaría aquellos aspectos
vinculados a la conducción y la legitimidad que genera la prevención como temática transversal
desde las distintas áreas municipales (en apoyo del área de seguridad). A su vez, teóricamente y
en nuestro caso también empíricamente se aprecia un nivel de asociación positiva con la
dimensión “recursos humanos”, luego de la dimensión “diagnóstico, monitoreo y evaluación”,
“participación ciudadana”, “liderazgo” y, en menor medida, respecto de las “fuentes de
financiamiento”. Esto puede querer decir que la fortaleza exhibida por la “estructura orgánica
funcional” puede tener efectos en la organización (municipio). Como ya lo advertimos en el
marco de referencia, puede estar fortaleciendo la visión y la responsabilidad interna,
favoreciendo cierta continuidad de los ejes programáticos y facilitando la asignación de
recursos y la destinación de presupuestos específicos a acciones y programas focalizados. A
modo de ejemplo, la categoría que registra “muy alto” índice de gestión municipal en
seguridad, exhibe una puntuación promedio de poco más de 89 en esta dimensión.
Consistentemente, este mismo segmento de municipalidades, registra puntajes altos en todas
las dimensiones -enunciadas más arriba-, que presentan una correlación positiva con esta
dimensión. Podemos entonces concluir que la “estructura orgánica funcional” puede ser una
dimensión clave para comprender la “fortaleza” y/o “debilidad” que exhiben otras
dimensiones dando cuenta de la menor o mayor capacidad de gestión de la organización, lo
que redunda, en un mayor o menor liderazgo político del alcalde o alcaldesa.

La dimensión “liderazgo” también presenta diferencias bien marcadas entre las categorías de
municipios. Mientras la categoría de municipios con “muy baja” capacidad de gestión en
seguridad registra exiguos puntajes tanto en la sub-dimensión “conducción” como de
“legitimidad” que conforman la dimensión “liderazgo (entre 29 y 26 puntos, respectivamente),
el grupo que le sigue, es decir, con un nivel “bajo” de gestión en seguridad, muestra
puntuaciones significativamente mayores (en torno a los 45 puntos, es decir casi 20 puntos
superior). Coincidentemente, este mismo salto entre las categorías “muy bajo” y “bajo se da en
103
las dimensiones “estructura orgánica funcional” y “recursos humanos”, evidenciando una
relación entre la estructura en la que se encuentra inserta la unidad o área de seguridad y su
relación con el entorno (“estructura orgánica funcional”), la capacidad técnica que tiene de
permear a toda la organización del enfoque preventivo (sub-dimensión “legitimidad” de la
dimensión “liderazgo” y “transversalización” de la dimensión “estructura orgánica funcional”)
y su articulación con organismos externos (“mecanismos de coordinación” de la dimensión
“estructura orgánica funcional”) y el liderazgo político del alcalde o alcaldesa (capacidad de
conducción y legitimidad). Luego, a medida que subimos en la escala de puntuaciones
promedio obtenidas por los municipios en el índice de gestión en seguridad, las categorías con
mejor puntaje van incrementando progresivamente su puntuación en la dimensión “liderazgo”
(de 10 a 15 puntos adicionales a medida que se sube en la escala de gestión en seguridad,
alcanzando 85 puntos en la categoría “muy alto”). Esto podría denotar la centralidad que
adquiere las dimensiones “estructura orgánica funcional” y “recursos humanos” para la
dimensión “liderazgo” tal y como lo sugiere nuestro marco teórico. Una estructura orgánica
con un adecuado nivel de especialización, se traduce en adecuados instrumentos de
planificación asociados al área, que favorecen la instalación transversal de un enfoque
preventivo en seguridad, lo que facilita, a su vez, la implementación del Consejo Comunal, el
que se reúne periódicamente y permite reforzar las acciones coordinadas tanto con el resto de
los organismos que lo conforman, como con la comunidad. Finalmente, este “círculo
virtuoso”, refuerza la continuidad de las temáticas priorizadas dando cuenta que el “liderazgo”
político se ha materializado en una “estructura orgánica funcional” que lo impulsa.

b- Análisis horizontal sobre las categorías municipios

El análisis del comportamiento de las categorías obtenidas en base a los puntajes teóricos del
índice (análisis horizontal), por cada dimensión del mismo permite complementar los
planteamientos anteriores. El grupo de municipalidades que se ubican en el rango “muy bajo”
en el índice de gestión en seguridad, es decir, entre 0 y 19,99 puntos, exhibe debilidades
particularmente en las dimensiones “oferta programática”, “participación ciudadana”, “fuentes
de financiamiento”, “recursos humanos” y “diagnóstico, monitoreo y evaluación”. Estas
falencias son menos pronunciadas en las dimensiones “estructura orgánica funcional”,
“liderazgo” y “recursos físicos”, que presentan puntajes más altos y, en términos comparativos,
con una menor brecha respecto del resto de los segmentos que presentan mayores puntajes en
el índice.

La dimensión “oferta programática” junto a “participación ciudadana” son las más débiles en
este grupo de municipios. En la dimensión “oferta programática” los municipios que
pertenecen a esta categoría, obtienen en promedio una puntuación de sólo 2,22 puntos.
Destacan las sub-dimensiones “oferta programática basada en diagnóstico”, “estructura de la
oferta programática”, “articulación de la oferta programática” y “capacidad de ejecución de
proyectos” con puntuaciones de cero. Le sigue la “existencia de oferta programática” con una
modesta puntuación de 5,56. Ello denota en este grupo de municipios la inexistencia de

104
destrezas para focalizar los recursos en aquellas problemáticas, poblaciones y territorios donde
se concentran los factores de riesgo críticos. En segundo lugar, una incapacidad de estructurar
y articular respuestas o acciones. Y, finalmente, una nula capacidad de ejecutar proyectos para
articular respuestas frente a las problemáticas detectadas.

Respecto de la dimensión “participación ciudadana”, resaltan las sub-dimensiones “consulta

permanente”, “transparencia” y “prevención comunitaria” que registran cero puntos en los
municipios pertenecientes a esta categoría (“muy bajo” índice en seguridad). Esto quiere decir
que las municipalidades de este segmento no cuentan con canales, dispositivos o herramientas
para informar a la ciudadanía sobre las acciones y programas que implementan. Tampoco
contemplan, dentro de sus políticas, mecanismos de consulta a los vecinos y vecinas, ni a los
actores relevantes de la comunidad. No implementan dinámicas para diseñar, ejecutar y/o
evaluar las iniciativas desarrolladas en conjunto con la comunidad. Estas debilidades merman
significativamente los niveles de transparencia y por consiguiente dificultan el monitoreo de las
iniciativas y la rendición de cuentas. Concretamente, en estas comunas los vecinos y vecinas no
tienen la suficiente información sobre lo que realiza el municipio en materia de seguridad
ciudadana, ni tampoco sobre sus objetivos, lo que dificulta el establecimiento de compromisos
de gestión, desvirtuando de manera significativa la evaluación. Ello podría repercutir en un
menor nivel de aprendizaje organizacional y redundar en un menor nivel de innovación, lo que
podría reforzar las concepciones tradicionales de la seguridad orientadas hacia la disuasión y el
control reactivo.

La mayor fortaleza exhibida en la dimensión “estructura orgánica funcional” en este grupo de

comunas, podría estar indicando un cierto “liderazgo” político de la autoridad local, lo que
podría materializarse en los procesos de “conducción” y de “legitimidad” de la temática en los
municipios (las dos sub-dimensiones que componen la dimensión “liderazgo”). Sin embargo,
las insuficiencias evidenciadas en este grupo de municipios en la dimensión “estructura
orgánica funcional”, no permitirían la acabada incorporación de la temática en las diferentes
áreas municipales. Concretamente, ello se cristalizaría en la sub-dimensión “transversalización”
donde se observa una baja o nula capacidad para que el personal de seguridad ciudadana
articule acciones de prevención con otras áreas municipales. Asimismo, el área de seguridad
muestra escasas instancias de coordinación con las distintas direcciones municipales no
logrando incorporar a cabalidad el enfoque preventivo en las áreas municipales que ofrecen
directamente servicios a la ciudadanía. Esta deficitaria transversalidad interna podría repercutir
en una menor capacidad institucional para coordinar acciones público-público (con los
organismos del Estado central), pero también público-privadas y con la comunidad. La sub-
dimensión “coordinación intersectorial” registra una baja puntuación lo que estaría dando
cuenta de un bajo nivel de periodicidad y formalización de acciones coordinadas con otros
actores locales relevantes. Las debilidades de esta dimensión se reflejarían también en la sub-
dimensión “institucionalidad” donde se aprecia un bajo nivel de especialización del área y una
reducida capacidad para elaborar instrumentos de planificación (Plan Comunal).

105
Esta categoría de municipios con un “muy bajo” índice en seguridad, exhibe además escasa
autonomía respecto del financiamiento para la implementación de iniciativas, lo que se
reflejaría en una reducida “oferta programática” (5,56 puntos en la sub-dimensión “existencia
de oferta programática”). Esta dependencia respecto del financiamiento externo también se ve
reflejada en los escasos recursos para financiar la misma unidad de seguridad. Ahora bien, las
bajas puntaciones obtenidas en estas sub-dimensiones también evidencian una baja capacidad
para apalancar recursos del exterior. Ello podría deberse, en parte, a falencias en la dimensión
“recursos humanos”, donde se aprecia una falta de dedicación exclusiva del personal, una
insuficiente experiencia previa en materia de prevención y una inadecuada calificación del
“coordinador” del área, lo que podría mermar las capacidades de gestión de la organización
materializadas en las bajas puntuaciones obtenidas en dimensión “diagnóstico, monitoreo y
evaluación”. Ello evidenciaría un insuficiente manejo de las fuentes de información requeridas
para apoyar la toma de decisiones y focalizar los recursos en las áreas o temáticas priorizadas
en el diagnóstico. Podría también evidenciar una insuficiente capacidad para monitorear y
evaluar las iniciativas implementadas. A su vez, como ya se dijo, los municipios que conforman
esta categoría, muestran una débil capacidad para coordinar acciones con otros actores lo que
podría repercutir en la dimensión “participación ciudadana”, pudiendo incidir en su nula
capacidad para articular acciones conjuntas con la comunidad afectando negativamente esta
dimensión estratégica de la gestión local en seguridad ciudadana, con un enfoque de la
prevención integral (ver capítulo marco teórico).

La categoría “bajo” índice en seguridad sigue comparativamente, presentando puntuaciones

modestas en las ocho dimensiones consideradas en el índice. Sin embargo, respecto del grupo
de comunas que componen la categoría “muy bajo” índice en seguridad, presenta debilidades
menos marcadas exhibiendo puntajes que llegan a duplicar esta categoría en las dimensiones
“estructura orgánica funcional”, “liderazgo”, “recursos humanos” y “recursos físicos”. En las
restantes dimensiones, las diferencias son aún más marcadas alcanzando puntajes 3 veces
superiores en “fuentes de financiamiento” y “diagnóstico, monitoreo y evaluación”, 6 veces
superiores en “participación ciudadana” y casi 10 veces superiores en “oferta programática”.
Aún así, las dimensiones que exhiben una marcada debilidad en este segmento de comunas son
“participación ciudadana” y “fuentes de financiamiento”, constituyéndose en una debilidad
transversal de la gestión municipal. Cabe notar, que las primeras dimensiones en que
observamos un salto similar en sus puntuaciones (liderazgo, recursos humanos y físicos) son
aquellas que presentan una mayor correlación con la “estructura orgánica funcional”15. Es
decir, son aquellas dimensiones que en teoría están relacionadas respecto del eje explicativo
teórico “estructura orgánica” /“liderazgo” político. Dicho de otro modo, la inclusión de una
estructura orgánica más robusta refuerza el abordaje de temas preventivos que no están
asociados directamente con las concepciones de la seguridad tradicionales centradas en
medidas reactivas de corte esencialmente penal. Ello estaría dando cuenta de un “liderazgo”

15
En el anexo se presentan los resultados de las correlaciones realizadas entre la dimensión “estructura orgánica
funcional” y las demás dimensiones que componen el índice.

106
político que se ha materializado en una sólida “estructura orgánica funcional”, la que estaría
relacionada tanto con la incorporación de recursos humanos como físicos. Todo ello se refleja
en mayores capacidades técnicas que podrían redundar en una menor dependencia de los
recursos externos. O si se quiere, en fortalecer las capacidades para apalancar recursos internos
y externos. Al mismo tiempo, ello podría favorecer un mayor liderazgo técnico el que se
materializa en mejores puntajes en las dimensiones “diagnóstico, monitoreo y evaluación”,
“participación ciudadana” y “oferta programática”, lo que podría incidir positivamente en
fortalecer el “liderazgo político”.

Sin embargo, analizando el conjunto de dimensiones que componen el índice en la categoría

“bajo”, una de las que obtiene más baja puntuación sigue siendo la “participación ciudadana”.
Específicamente, las más bajas puntuaciones se registran en la sub-dimensiones “consulta
permanente”, “transparencia” y “prevención comunitaria”, que son ejes estratégicos para
generar una relación virtuosa con los actores de la comunidad local, lo que podría redundar en
potenciar factores que inciden en el éxito de las políticas locales de prevención del delito y la
violencia con un enfoque integral. De esta manera, las potencialidades registradas en esta y
otras dimensiones estratégicas para implementar un enfoque preventivo a nivel local, están
mucho más desarrolladas en este segmento.

Empero, el mayor “liderazgo” político exhibido por este grupo de municipalidades se plasma
en un/a alcalde/sa que ejerce mayor conducción, mostrando mayor predisposición a participar
de las instancias de coordinación como el Consejo Comunal de Seguridad Pública. Ello se
refleja también en una mayor frecuencia de reuniones con el encargado del área y en que
mandata en mayor medida al resto de las direcciones municipales para asistir al Consejo
Comunal. Teóricamente, según nuestro marco de referencia, este mayor liderazgo político se
materializa como ya lo advertimos en una “estructura orgánica funcional” más robusta.
Destacan las mayores puntuaciones obtenidas en la sub-dimensiones “coordinación
intersectorial” y sobre todo “transversalización” (tiene un peso de un 30% en la dimensión).
Ello refleja una mayor predisposición del personal del área de seguridad ciudadana a dedicarse
exclusivamente a la temática, a instalar mesas de coordinación entre las distintas áreas y a
difundir el enfoque preventivo transversalmente. Ello podría fortalecer la visión y la
responsabilidad del personal, favorecer en mayor medida la continuidad de las temáticas y el
reconocimiento de un área de trabajo especializada a la que hay que destinarle recursos y
presupuesto. A su vez, una “estructura orgánica funcional” más robusta se materializa en
“recursos humanos” más especializados, en un área donde se desarrollan políticas de
autocuidado, evidenciando además niveles más elevados de dedicación exclusiva a la temática,
exhibiendo más años de experiencia previa del personal en la temática o áreas afines y en una
formación del coordinador más directamente relacionada con las capacidades y competencias
requeridas para el ejercicio del cargo.

En términos teóricos, los mayores puntajes registrados en la dimensión “liderazgo” que

evidencian mayores niveles de “conducción” y de “legitimidad” -las dos son sub-dimensiones
consideradas para el “liderazgo”-, de la temática en la organización se materializan en una
107
“estructura orgánica funcional” más sólida. Esta dimensión teóricamente esta positivamente
correlacionada con la dimensión “recursos humanos” y “participación ciudadana” áreas que
siguen siendo comparativamente débiles pero que muestran mucho mayores puntuaciones en
comparación a la categoría “muy bajo”.

La categoría índice “medio” de gestión en seguridad, por su parte, presenta mejoras sustantivas
en las puntuaciones exhibidas en las ocho dimensiones. Destacan las puntuaciones registrados
en “participación ciudadana” y “oferta programática” con puntuaciones tres veces mayores al
grupo de municipalidades ubicadas en la categoría con índice “bajo”. Ello puede interpretarse
como que cuando se alcanza un umbral de puntuaciones superiores a 50 en la dimensión
“estructura orgánica funcional” podría redundar en un mejor liderazgo técnico materializado
en mejoras importantes en la dimensión “recursos humanos” que podría tener como resultado
importantes incrementos en las dimensiones, “diagnóstico, monitoreo y evaluación” y
“participación ciudadana” lo que a su vez se materializaría en un mayor “liderazgo” político
(marco teórico y correlaciones entre dimensiones). Respecto de los dos primeros grupos -
“muy bajo” y “bajo”-, los municipios de la categoría índice “medio”, aumentan
significativamente sus puntuaciones en las sub-dimensiones “consulta permanente” a los
vecinos en materia de seguridad (obtienen un puntaje de 54 donde los municipios con índice
“muy bajo” no tienen puntuación y casi 7 veces mayor a la categoría “bajo”). Pero, también en
“transparencia” y “prevención comunitaria”, lo que redunda en mejores capacidades para
integrar a la comunidad en las decisiones del municipio, pero, también en el desarrollo de
dinámicas y metodologías que favorecen su participación activa en todo el ciclo de la política
pública (priorización, diseño, implementación, monitoreo y evaluación).

Comparativamente, respecto de los grupos de peor desempeño en el índice, este grupo de

municipalidades cuyas puntuaciones son medias, registra puntajes mayores en la dimensión
“estructura orgánica funcional” lo que podría estar relacionado con una mayor inclusión de la
seguridad ciudadana en la estructura de la organización del trabajo municipal. Específicamente,
la sub-dimensión “institucionalidad” registra aumentos significativos en sus puntuaciones en
este segmento (representa además un 40% del puntaje de la dimensión), lo que denota un
mayor nivel de especialización en la orgánica municipal del área y una mayor propensión a
elaborar instrumentos de planificación y gestión como el Plan Comunal de Seguridad Pública.
Ello se refleja también en puntuaciones significativamente mayores en las sub-dimensiones de
“coordinación intersectorial” y “transversalización”. La primera sub-dimensión pesa un 30%
de la dimensión y refleja la existencia formal de un Consejo Comunal de Seguridad Pública, el
que se reúne con mayor frecuencia, evidenciando mayores instancias de coordinación con
actores locales y una mayor probabilidad de incluirla como una dimensión específica en algún
instrumento de planificación local.

Esta mayor robustez de la dimensión “estructura orgánica funcional” es la cristalización de un

liderazgo más consolidado del o alcalde o alcaldesa, lo que se ve reflejado sobre todo en una
mayor capacidad de conducción asistiendo en mayor medida a los Consejos Comunales,
teniendo un coordinador del área con el que se reúne más frecuentemente y donde existen
108
mayores niveles de cooperación entre las unidades o direcciones municipales para apoyar el
trabajo preventivo. A su vez, esta “estructura orgánica” es el reflejo de mejores puntuaciones
en la dimensión “recursos humanos”. Dentro de ella, las sub-dimensiones “perfil de
funcionarios” y “dedicación a la temática” evidencian un aumento significativo de sus
puntuaciones. Especialmente relevante es la mayor experiencia previa en materia de prevención
del personal, su mayor dedicación exclusiva a la temática y una profesión más afín del
encargado o coordinador. Esto también se refleja en un trabajo que redunda en mayores
puntajes en la dimensión “participación ciudadana” lo que es consistente con los mayores
grados de profesionalización de los recursos humanos y una mayor autonomía o capacidad de
apalancar recursos en la dimensión “fuentes de financiamiento”. Ello se refleja en una mayor
“oferta programática” y correlativamente en un salto importante en las puntuaciones de la
dimensión “recursos físicos”, principalmente debido a un uso más intensivo de las tecnologías
de la información y la comunicación.

El grupo de municipios que presenta un índice de gestión en seguridad “alto” evidencia un

aumento considerable de las puntuaciones obtenidas en las ocho dimensiones del índice.
Específicamente, se observan aumentos importantes en las dimensiones “recursos físicos” y
“participación ciudadana” (+ 27 puntos respecto de la categoría “medio”), “oferta
programática” (+21 puntos), “diagnóstico, monitoreo y evaluación” (+20 puntos), “estructura
orgánica funcional” (+ 19 puntos), “liderazgo” (+16 puntos) y “fuentes de financiamiento” y
“recursos humanos” (+14 puntos). Respecto de la primera dimensión, la sub-dimensión
“infraestructura física” aumenta significativamente sus puntuaciones en este segmento lo que
dice relación con la disponibilidad de oficinas, de estaciones de trabajo, con espacios para las
reuniones y la disponibilidad de medios de transporte. El uso de las tecnologías de la
información y comunicación registra un salto importante, pero menos pronunciado. Respecto
de la dimensión “participación ciudadana” se aprecian mejoras sustantivas en las sub-
dimensiones “diagnóstico”, “consulta permanente” y “transparencia”, lo que refleja una mayor
participación de los vecinos y vecinas en la confección de los instrumentos de apoyo a la toma
de decisiones como el diagnóstico pero, además cristaliza el desarrollo de canales y
herramientas de comunicación permanente con la comunidad lo que se concretiza también en
un aumento significativo de las puntuaciones en “prevención comunitaria” y se refleja en un
mayor número de iniciativas que se diseñan, ejecutan y evalúan con la participación de la
comunidad y los actores locales. Respecto de la dimensión “estructura orgánica” se evidencia
un aumento significativo de la sub-dimensión “institucionalidad”. Ello evidencia niveles
significativamente superiores de especialización lo que facilitaría el diseño de instrumentos de
planificación para apoyar la coordinación y el monitoreo de las acciones priorizadas. También
se evidencian mayores puntuaciones en la sub-dimensión “mecanismos de coordinación
intersectorial” materializado en la existencia del Consejo Comunal de Seguridad Pública con
reuniones periódicas y que cuentan con mecanismos concretos de coordinación con actores
claves del nivel local. Respecto de la oferta programática, se visualizan importantes mejoras en
las puntuaciones de las sub-dimensiones “oferta programática basada en diagnóstico”,
“capacidad de ejecución de proyectos” y “articulación de la oferta programática” lo que denota

109
un aumento significativo del liderazgo técnico el que pudiera verse reflejado en un mayor
“liderazgo” político con superiores capacidades de “conducción” y una mayor “legitimidad” de
la temática en la organización.

Desde una perspectiva teórica, la mayor fortaleza exhibida en la dimensión “estructura

orgánica funcional” se refleja también en mayores puntuaciones en las dimensiones “recursos
humanos”, “diagnóstico, monitoreo y evaluación”, “participación ciudadana” y “liderazgo”.
Concretamente, existe por lo general una dedicación exclusiva del personal a la temática, el que
presenta mayor profesionalización, con mayores posibilidades de perfeccionamiento y en un
mejor ambiente laboral. Desde el punto de vista del “liderazgo” político ello se materializa en
una mayor legitimidad del enfoque de prevención el que se extiende a todas las áreas.

Finalmente, el segmento “muy alto” se dispara en las dimensiones “recursos humanos” (+20
puntos respecto de la categoría “alto”), “diagnóstico, monitoreo y evaluación” (+18 puntos),
“estructura orgánica” (+ 17 puntos), “liderazgo” (+15 puntos), “oferta programática” y
“participación ciudadana (+ 12 puntos respecto de esta misma categoría), “recursos físicos”
(+11 puntos) y “fuentes de financiamiento” (+5 puntos). Ello evidencia en primer lugar, que
superado un cierto umbral en las “fuentes de financiamiento” se genera mayor autonomía
respecto del gobierno central, pero también mayor capacidad de apalancar recursos propios y
de otras fuentes cuyo correlato en el tamaño y el peso de la estructura orgánica general del
municipio producen efectos multiplicadores en el conjunto de dimensiones incluidas en el
índice de gestión en seguridad. Respecto de la “estructura orgánica funcional” que ocupa un
lugar relevante en la propuesta teórica, las sub-dimensiones “transversalización” e
“institucionalidad” son las de mayor peso y las que exhiben un mayor aumento de sus
puntuaciones en este segmento. Ello da cuenta primero, de un nivel mayor de logro respecto
de la transversalidad del enfoque de la prevención en toda la estructura de funcionamiento
municipal. Pero, asimismo redunda en una mayor capacidad para elaborar instrumentos de
planificación como el Plan Comunal de Seguridad Pública. También da cuenta de mejores
mecanismos de coordinación intersectorial, materializado en la conformación del Consejo
Comunal que se reúne más frecuentemente, lo que es coherente con la implementación de
acciones que se ejecutan de manera coordinada con los organismos estatales, organizaciones
comunitarias y otros actores relevantes a nivel local. Consecuentemente, el “liderazgo” político
se dispara sustentado por la dimensión “recursos humanos” que evidencia una importante
mejoría en sus puntuaciones, adquiriendo mucho mayor solidez lo que permite desarrollar un
importante liderazgo técnico que sustenta dicho “liderazgo” político el que, a su vez, se
materializa en la mayor colaboración exhibida por el resto de las áreas o direcciones
municipales.

Respecto de la dimensión “recursos humanos” vemos que existe una importante mejoría en las
puntuaciones obtenidos en las sub-dimensiones “dedicación exclusiva a la temática”, “perfil de
funcionarios”, “capacitación” y “autocuidado”. Ello marca una diferenciación importante de
los municipios que componen esta categoría respecto del resto de las municipalidades,
presentando niveles mucho más altos de liderazgo técnico, lo que sin duda contribuye a
110
fortalecer la visión interna sobre la materia, pero también a generar mayores niveles de
“responsabilización”, una mayor continuidad de las líneas de trabajo desarrolladas y una mayor
focalización de los recursos. Aun así, como ya lo advertimos, la dimensión “fuentes de
financiamiento” no evidencia aumentos importantes en las puntuaciones de cada una de sus
sub-dimensiones. Sin embargo, el aumento de las puntuaciones en la “oferta programática”
evidencia una mucho mayor autonomía financiera pero también, en muchos casos, un aporte
directo del gobierno central respecto de las comunas priorizadas en el Plan Comunal de
Seguridad Pública, donde se les aseguró recursos tanto financieros como humanos a las
comunas que conformaban este programa. Uno de los aspectos que requiere de mayor
profundización es el impacto que pudo haber generado esta línea de financiamiento en las 72
comunas priorizadas.

111
4.2.2.- Comportamiento del índice en relación a variables relevantes

A continuación, se muestran los resultados del análisis bivariado de comparación de medias

para observar las diferencias a la luz de algunas variables relevantes para el estudio y de otros
índices a objeto de indagar algunas relaciones grupo de variables exógenas. En primer lugar, se
analizarán las diferencias comparadas con algunas de las preguntas del propio cuestionario y
posteriormente con otros índices o indicadores extraídos de fuentes secundarias.

1.- Análisis con indicadores del cuestionario.

a) Distribución geográfica.

Si consideramos la media o el promedio como el valor de referencia encontraremos regiones

que se encuentran por sobre el promedio nacional (Metropolitana y Coquimbo) y regiones que
se encuentran por debajo del promedio nacional como son las regiones de Arica y Parinacota,
Del Maule, Los Lagos, Aisén y Magallanes. El resto de las regiones exhibe promedios similares
al obtenido en el total del país de 53,67. Con todo, la región de Aysén es la que registra
comunas con índice de gestión municipal más bajos, seguido de la región de Magallanes y la
Antártica Chilena (en promedio 28,29 puntos y 32,24, respectivamente).

Tabla 63

112
b) Pertenencia a Programas o Subvenciones Estatales.

Considerando las políticas emanadas desde la subsecretaria de prevención del delito del
Ministerio del Interior y Seguridad Pública, se evidencian diferencias significativas en los
resultados obtenidos en las puntuaciones del índice respecto de aquellas comunas que no
forman parte de este programa. En efecto, las comunas incluidas en el Plan Comunal de
Seguridad Pública (72 comunas del país), registran un promedio de 73,22 puntos en el índice
de gestión en seguridad, ubicándolos casi 20 puntos por sobre el promedio nacional. Sin
embargo, con base a la información que disponemos los mejores resultados registrados por las
comunas pertenecientes al Plan, no son atribuibles a su implementación. Al carecerse de una
línea de base respecto de la gestión municipal antes de su aplicación, no es posible aislar los
efectos atribuibles a su aplicación. En tal sentido, al revisar estas diferencias por región se
aprecia que hay regiones en donde las diferencias son marginales entre aquellas comunas que
recibieron aportes estatales y aquellas que no los recibieron. Ello podría estar sugiriendo que
hay otras variables que pudieran estar incidiendo en la mayor o menor capacidad de gestión de
los municipios.

Respecto del apoyo que se entrega a las comunas a través del Fondo Nacional de Seguridad
Pública, se observan diferencias respecto de aquellas municipalidades que no han recibido este
tipo de fondos para la ejecución de proyectos (las diferencias entre ambos grupos bordean los
5 puntos). A pesar de ello, ninguno de estos grupos de comunas supera el promedio nacional
de 53,67 puntos. Incluso, podría argumentarse que las mayores capacidades en gestión
exhibidas por las municipalidades a las que se otorgaron este tipo de fondo precedieron dicho
proceso y no son atribuibles a su implementación. Sin embargo, para un análisis más detallado
de los efectos de este tipo de políticas se requiere de un estudio específico cuyos hallazgos
complementen las evaluaciones del programa ya realizadas por la dirección de presupuestos
(DIPRES).

Tabla 64

113
c) Plan comunal de seguridad pública.

En el marco de la implementación de la Ley 20.965, se establece el diseño, elaboración e

implementación de instrumentos de planificación en la temática de seguridad. En aquellos
municipios que cuentan con esta herramienta de planeación, los puntajes promedio obtenidos
en el índice son mayores respecto de aquellas municipalidades que no los han elaborado. El
promedio de las comunas que sí cuentan con esta herramienta de planificación obtiene 62,38
puntos en el índice de gestión en seguridad, mientras que aquellos municipios que no cuentan
con este dispositivo, el puntaje promedio obtenido en el índice es de sólo 45,09 puntos. Sin
embargo, las diferencias obtenidas no permiten decir que el instrumento de planificación
mejora la gestión municipal en seguridad. Por el contrario, dado que los planes se generan
recién el año 2017, es posible plantear que aquellas comunas que poseen mejor capacidad en
gestión son las que han podido diseñar e implementar este instrumento para la gestión. El plan
debe ser entonces entendido como una consecuencia de capacidades pre-existentes.

Tabla 65

d) Diagnóstico comunal de Seguridad.

Al igual que el Plan Comunal de Seguridad Pública, el Diagnóstico Comunal, es también un

elemento incluido en la ley 20.965. En la pregunta 34 del cuestionario se consulta a los
entrevistados sobre la materia. Al comparar las municipalidades que señalan que ya cuentan
con un estado de la situación respecto de la seguridad local y aquellas que aún no consolidan
este proceso se aprecian diferencias significativas en los puntajes obtenidos en el índice de
gestión local en seguridad. Aquellas municipalidades que ya cuentan con un diagnóstico o que
están en proceso de actualización del mismo, obtienen promedios más elevados en el índice de
gestión que aquellas que no lo han desarrollado (62,01 puntos contra 33,22 puntos,
respectivamente).

114
 Tabla 66

e) Relevancia de la prevención en las intervenciones

La pregunta 30 indaga en qué medida las unidades municipales consideran laprevención del
delito y la violencia en sus acciones. El análisis muestra que mientras más se incorpora la
prevención del delito y la violencia en sus acciones, estas municipalidades exhiben mayores
capacidades locales de gestión. Aquellas comunas que no lo hacen su puntaje promedio en el
índice sólo alcanza a 34,6 puntos. En contraste, aquellas municipalidades en que sus unidades
de seguridad implementan esta dimensión duplican el promedio en el índice de gestión,
alcanzando 69,5 puntos.
Tabla 67

f) Importancia de las reuniones entre el alcalde y los encargados de Seguridad.

En relación a la pregunta 11, enunciada de la siguiente manera; “Estimando un promedio de

los últimos 12 meses, ¿Con qué frecuencia el alcalde sostiene reuniones únicamente con el
encargado/a de la temática de seguridad ciudadana del municipio?”. Los resultados del análisis
muestran que el aumento de la frecuencia de reuniones entre el alcalde y el encargado de
Seguridad del Municipio está relacionado con el incremento del puntaje promedio del índice de
gestión municipal. En aquellas comunas que no realizan esta coordinación el promedio
obtenido en el índice alcanza 27,02 puntos. En contraste, aquellas comunas que lo hacen
periódicamente promedio alcanzan 70 puntos en el índice.

115
 Tabla 68

g) Nivel de especialización funcional en la orgánica municipal.

La pregunta 50 (preguntas abierta), fue recodificada y se estableció un proceso de clasificación

en base a la descripción de la posición que ocupa dentro del organigrama municipal el personal
dedicado a seguridad ciudadana y cómo se organizan internamente y fue cotejada también en
base a las respuestas a la pregunta 5, “¿Existe una unidad específica y especializada (área
/dirección/departamento/oficina) en seguridad ciudadana en el municipio?”. Además se
revisaron varias preguntas relacionadas con la cantidad de personas que trabajan en el área de
seguridad y el nombre del área consignada en la pregunta 5b (pregunta abierta). En base a ello,
la pregunta 50 fue recodificada en 5 niveles de acuerdo al grado de especialización de cada
Municipio (muy bajo, bajo, medio, alto y muy alto). La categoría muy bajo se refiere a todas
aquellas municipalidades que no poseen personal dedicados al tema de seguridad. La categoría
bajo, se refiere a las alcaldías en que algún funcionario municipal, además de sus funciones
municipales secundariamente ve las temáticas de seguridad, sin estar establecido en el
organigrama municipal ni organizado internamente como una unidad especializada. El nivel
medio de especialización, agrupa a aquellos municipios que poseen personal dedicado a
abordar el tema de la seguridad, pero en general dependen de alguna Dirección, ya sea
Desarrollo Comunitario, SECPLA o Dirección Jurídica. El nivel alto, agrupa a aquellas
comunas que señalan que existe un director de seguridad, pero sin estar consolidada.
Finalmente, el nivel muy alto se refiere a aquellas municipalidades que incluyen dentro de la
orgánica municipal, la dirección de seguridad.

Si bien esta clasificación puede ser subjetiva y no reflejar con claridad, es un acercamiento a la
estructura y al nivel de especialización funcional de cada municipio. Al realizar el cruce y el
correspondiente análisis de comparación de medias, se observa una asociación que indica que
mientras mayor es el nivel de especialización en materia de seguridad, aumenta el promedio de
la capacidad de gestión. Se puede observar por ejemplo que aquellas comunas que tienen un

116
muy alto grado de especialización su puntaje en el índice es en promedio 34 puntos más alto
que en aquellas comunas que tienen un nivel muy bajo de especialización.

Tabla 69

h) Oferta programática.

En la pregunta referida a la existencia de programas, proyectos o iniciativas que se hayan

ejecutado en el 2017 en materia de prevención de las violencias y el delito, se observan
diferencias entre aquel grupo de comunas que declara que sí existen programas, proyectos o
iniciativas con respecto de aquellas municipalidades que no declaran haber implementado
iniciativas. Estas últimas promedian un puntaje de 27,32. En contraste, las comunas que si han
ejecutado programas, proyectos o iniciativas exhiben un promedio de 60,68.

Tabla 70

Como se puede observar, las capacidades locales de gestión en la temática de seguridad se

relacionan con algunas variables, las cuales debieran ser profundizadas para determinar la
fuerza y la dirección que evidencian dichas relaciones.

117
2.- Análisis con índices y variables externas.

Hay que considerar que el nivel del presente estudio es exploratorio descriptivo, las relaciones
entre variables podrían ser hallazgos relevantes para ser profundizados con otros estudios o
análisis. Las variables incluidas en el siguiente apartado de análisis comprenden variables
sociales, delictuales y de ingresos municipales.

a) Dependencia del Fondo Común Municipal

El Fondo Común Municipal (FCM) constituye la principal fuente de redistribución de los

recursos para las Municipalidades de nuestro país, tal como lo define la propia Constitución
Política en su Artículo 122: "Mecanismo de redistribución solidaria de los ingresos propios
entre las municipalidades del país". Para el cálculo del monto que se asigna a cada comuna se
utilizan una serie de indicadores, entre los cuales se destacan: población estimada por comuna,
los índices de pobreza, los avalúos de predios agrícolas, la población flotante y los ingresos
propios que genera cada una de las comunas. La dependencia del fondo común municipal
indica el porcentaje del monto asignado del fondo común municipal en relación al monto de
los ingresos totales percibidos en cada una de las comunas. Para el presente análisis se utilizan
los datos disponibles en la web del Sistema Nacional de Información Municipal (SINIM)
correspondiente al año 2015. El promedio de dependencia del fondo común municipal de los
municipios del estudio es de 45,3%, con valores mínimos de 1,11% y máximos de 85,03%
(comunas de Santiago y Timuakel, respectivamente).

El análisis de la dependencia del fondo común municipal para cada uno de los grupos del
índice se realizará mediante el análisis de comparación de medias. Se aprecia que la dispersión
al interior de cada grupo es relativamente homogénea.
Tabla 71

Los datos muestran una relación entre ambas variables, mientras mayor es el nivel de gestión
en seguridad, menor es el nivel de dependencia promedio del fondo común municipal. En el
caso del grupo de nivel muy bajo en capacidad de gestión en seguridad, el promedio de
dependencia del FCM es de 58,6%. Le sigue el grupo del nivel bajo con un 51,0% de

118
dependencia del FCM. Luego, el grupo medio que es de 48,7%, el grupo alto que es de 40,1%
y finalmente, el grupo muy alto en donde es sólo de 30,0%.

b) Ingresos Municipales

Los ingresos propios permanentes (IPP), que en términos generales son el cobro de impuestos,
patentes comerciales, permisos de circulación y derechos de aseo de cada uno de los
municipios, más los otros ingresos incluyendo el FCM, componen el total de los ingresos
municipales. El ingreso total mínimo es un poco más de 533 millones correspondiente a la
comuna de Coelemu, el ingreso total máximo es mayor a los 214 mil millones, correspondiente
a la comuna de Las Condes. El promedio de ingreso total percibido a nivel nacional es de
11.468 millones de pesos aproximadamente.

Al observar los resultados del análisis de comparación de medias, se pueden establecer

diferencias importantes entre los diferentes grupos, pudiéndose observar que a mayor nivel de
gestión en el índice de gestión en seguridad, mayor es el promedio de ingreso de los municipios
que componen cada uno de los 5 grupos. Sin embargo, la dispersión de los datos es alta en
todos los grupos y particularmente en el grupo “alto” y "muy alto".

El grupo compuesto por aquellas comunas que poseen el nivel más bajo en el índice de gestión
en seguridad, son aquellas comunas que en promedio tienen los ingresos totales municipales
más bajos (un poco mayor a 2.214 millones). Para el grupo de municipios agrupados en el nivel
bajo de gestión en seguridad, su promedio de ingresos es de 4.178 millones. Los municipios
que poseen un nivel de gestión medio, su promedio de ingresos municipales totales percibidos
es cercano a los 6.912 millones. El grupo siguiente, que aglomera a todos los municipios
considerados con niveles altos de gestión en seguridad duplican el promedio de ingresos
municipales llegando a los 15.609 millones. Finalmente, el grupo de municipios con niveles de
gestión muy alto, el promedio de ingresos municipales totales supera los 35.991 millones de
pesos. En la tabla siguiente, se agregan los puntajes mínimos y máximos para observar las
dispersiones en cada uno de los grupos.

Tabla 72

119
c) Fondo común municipal (FCM)

Como ya se mencionó el FCM es un ingreso adicional que reciben los municipios en base a un
cálculo que se realiza considerando una serie de variables tales como: pobreza de cada comuna,
avalúos de predios agrícolas, población flotante e ingresos propios de cada una de las comunas.
La dispersión de los datos es alta en los grupos alto y muy alto.

Al igual que en el caso anterior, se establece una relación entre el monto que reciben los
municipios y el nivel de capacidad en gestión en seguridad que poseen. Esta relación es
positiva, al aumentar el nivel de gestión aumenta también el monto que reciben del FCM.

Los municipios que poseen un nivel muy bajo de capacidad de gestión en seguridad, posee un
promedio de ingresos provenientes del fondo común municipal de 1.230 millones, los
municipios que se caracterizan por poseer niveles bajos gestión en seguridad, sus ingresos
promedios del FCM bordean los 1.866 millones de pesos. El grupo medio, los aportes que
reciben del fondo común municipal promedian los 2.310 millones de pesos. Los municipios
con altos niveles de capacidad de gestión en seguridad, poseen ingresos promedios del FCM de
3.888 millones de pesos. Finalmente, el grupo de nivel muy alto el promedio supera los 8.651
millones de pesos. Es decir, se observa que los municipios mientras mayor capacidad de
gestión en seguridad mayor es el aporte que reciben del FCM.

Tabla 73

120
d) Tasas de casos policiales de DMCS

Los casos policiales incluyen además de las denuncias, la ocurrencia de delitos con
aprehendidos en flagrancia, es decir los casos policiales agrupan la totalidad de las estadísticas
delictivas registradas por las policías (Carabineros de Chile y Policía de Investigaciones).
Internacionalmente este indicador se denomina “crimes known to the police” (delitos
conocidos por la policía). Los casos policiales acá presentados corresponden a los delitos de
mayor connotación social (DMCS) que incluyen (hurtos, robos, lesiones, violaciones y
homicidios). Se presenta en tasas cada 100 mil habitantes, es decir, relacionando la incidencia
de los casos con la población de referencia, lo cual permite hacer comparaciones entre distintas
realidades geográficas y temporales. Los datos corresponden a los casos policiales registrados
durante el año 2017.

En el análisis de comparación de medias entre los grupos según su capacidad de gestión en

seguridad y la tasa de casos policiales correspondiente al año 2017, se observa al igual que en
los análisis precedentes, una relación positiva entre los niveles de capacidad de gestión de los
municipios y la tasa de casos policiales. Es decir, a mayor capacidad de gestión municipal en
seguridad mayor es la tasa de casos policiales. Sin embargo, cabe precisar que algunos grupos
presentan una alta dispersión de datos, en especial en el grupo medio.

El grupo de comunas que obtienen puntuaciones muy altas en el índice de gestión en

seguridad, posee tasas promedio que supera los 3.291 casos cada 100 mil habitantes. Para el
caso del grupo de comunas que se caracterizan por registrar un índice alto, sus tasas en
promedios alcanzan los 2.705 casos cada 100 mil habitantes. En las comunas cuya capacidad de
gestión es media, sus tasas promedio de delitos de mayor connotación social alcanza 2.261
casos cada 100 mil habitantes. Aquellas comunas con un índice bajo su tasa son de 1.619 casos
y finalmente, el grupo de comunas que están clasificadas como muy bajas en el índice de
gestión en seguridad, su tasa es de 1.425 casos por cada 100 mil habitantes.

Tabla 74

121
e) Población estimada CENSO 2017

El 22 de diciembre de 2017, se entregó el primer set de resultados del CENSO 2017, los datos
utilizados corresponden a este conjunto de datos para cada una de las comunas en estudio.

Al analizar la variable número de habitantes por comuna según el censo 2017 y los diferentes
grupos obtenidos según el puntaje obtenido en el índice de gestión en seguridad encontramos
una relación entre ambas variables. A mayor población se observa mayores puntajes en el
índice de gestión. Esto implica que aquellas comunas que tienen más capacidades de gestionar
la seguridad a nivel local tienen en promedio más habitantes. La dispersión de los datos
también se correlaciona con la capacidad de gestión, mientras más capacidad de gestión hay
mayor dispersión de los datos.

El grupo de comunas que arrojó en el índice muy baja capacidad de gestión en seguridad,
posee un promedio de número de habitantes de 5.804, las comunas con bajo nivel de gestión,
su promedio es mayor llegando a los 15.040 habitantes. El grupo de comunas en que los
puntajes del índice las ubican en el grupo medio, el promedio de habitantes alcanza a los
31.625. En el caso de las comunas agrupadas en los niveles alto y muy alto, tienen un promedio
de habitantes entre 74.407 y 179.037, respectivamente.
Tabla 75

e) Índice socio delictual

El índice socio delictual fue construido por el Centro de Estudios y Análisis del Delito de la
Subsecretaria de Prevención del Delito del Ministerio del Interior y Seguridad Pública, este
índice posee 4 dimensiones (demográfica, social, delictual y municipal).

La dimensión demográfica está compuesta de 2 variables:

Tabla 76
Variable Descripción Fuente
Proyecciones de población INE
Población Población comunal 2016
en base a Censo 2002
% de población Porcentaje de la población que reside
Censo 2002. INE
urbana en áreas urbanas de la comuna

122
La dimensión social utiliza las siguientes variables:
Tabla 77
Variable Descripción Fuente
Mujeres Jefas de
Porcentaje de mujeres jefas de hogar Ficha de protección social, a
Hogares en Situación
en situación de pobreza no indigente. través de SINIM, 2015
de Pobreza
Porcentaje de alumnos matriculados Elaboración propia en base a
Deserción escolar 16
en el año uno, que no presentan datos de matrícula del
matrícula en el año 2. MINEDUC, 2015.
Porcentaje de niños de primera,
segunda y tercera prioridad de cada
comuna. Se construye a través de una
medición multifactorial de la
Índice de vulnerabilidad por niño, a través de
JUNAEB, 2016
vulnerabilidad escolar distintos mecanismos de recolección
de datos. (Encuesta Junaeb, Fonasa,
red Sename, Chile Solidario, Registro
Civil y datos de matrícula del
Mineduc)
Variable construida en base a cinco
dimensiones de pobreza; educación,
Pobreza CASEN, Ministerio de
salud, trabajo y seguridad social,
Multidimensional Desarrollo Social, 2015
vivienda y entorno y redes y cohesión
social.
Consiste en la razón entre el número
de personas en el hogar y el número
de dormitorios en el mismo,
considerando piezas de uso exclusivo. CASEN, Ministerio de
Hacinamiento crítico
Para el presente índice se considera el Desarrollo Social, 2015
porcentaje de hacinamiento crítico de
la comuna, es decir 5 o más personas
por dormitorio en la vivienda.
Porcentaje de la comuna de personas
actualmente sin trabajo, que buscaron CASEN, Ministerio de
Desocupados trabajo en un período pasado reciente, Desarrollo Social, 2015
y actualmente están disponibles para
trabajar.

16
Siguiendo la metodología empleada por el Ministerio de Educación, para la construcción de variables de deserción
desde el año 2010, se utilizará la tasa incidencia, que busca medir la transición de los estudiantes entre un año y otro. Dentro de
la medición de la incidencia, existen dos formas de aproximarse a la deserción. De manera global, estudiantes que salieron del
sistema escolar como un todo, sin presentar matrícula ni el sistema regular de niños, ni en el sistema de adultos y deserción del
sistema regular, que considera a los que salieron sólo del sistema de niños y jóvenes. Teniendo en cuenta que para los objetivos
de este índice es importante detectar que los estudiantes permanezcan en el sistema educativo, en cualquiera de sus
modalidades, se utilizará el indicador de deserción global.

123
La dimensión delictual está compuesta por las siguientes variables:

Tabla 78
Variable Descripción Fuente
Tasa de condenados con domicilio en
Condenados Gendarmería, 2015
la comuna
Condiciones de Compuesta por infracción a la ley de
AUPOL, 2015
violencia armas e infracción a la ley de drogas.
Compuestas por amenazas, comercio
ambulante, consumo de alcohol en la
vía pública, daños, desórdenes,
disensiones domésticas, ebriedad,
especies abandonadas en la vía
Incivilidades pública, animales sueltos sin AUPOL, 2015
responsabilidad de su dueño,
infracción municipal, mala conducta
menor, objetos contundentes a
vehículo, ofensas al pudor, riña
pública y ruidos molestos
Compuestos por robo con violencia o
intimidación, robo por sorpresa, robo
a vehículo motorizado, robo de objeto
Delitos de mayor
de o desde vehículo, robo en lugar AUPOL, 2015
connotación social
habitado, otros robos con fuerza,
hurto, lesiones, homicidios y
violaciones
Compuesta por violencia intrafamiliar
Violencia intrafamiliar a anciano, hombre, mujer, niño o niña AUPOL, 2015
y no clasificada.

Finalmente, la dimensión municipal está compuesta por las siguientes variables:

Tabla 79
Variable Descripción Fuente
Medir el grado en que los ingresos
Dependencia del
municipales dependen de los ingresos
Municipio al Fondo SINIM, 2015
provenientes del Fondo Común
común municipal17
Municipal

17
El Fondo común Municipal es un mecanismo de redistribución solidaria de los ingresos entre las
municipalidades del país. Existen distintos porcentajes de dependencia, los municipios que tienen baja
recaudación a través de Ingresos Propios Permanentes (IPP) reciben mayor transferencia desde el Fondo Común
Municipal.

124
Dado que las unidades de medida de cada variable (porcentaje, tasa, frecuencia) son diferentes,
pueden que se generen distorsiones en el índice creado. Es por eso que las variables se
estandarizan en las mismas unidades para poder crear un índice agregado. Se escogió el re-
escalamiento, con el fin de llevar todos los valores a un intervalo entre (0 y 100) empleando la
distancia entre los valores máximos y mínimos.

Al realizar el análisis de ambos índices no se observan diferencias significativas entre los

grupos, esto se puede deber a la composición del índice socio delictual y las variables utilizadas
o al proceso de estandarización del mismo que minimiza las diferencias y por tanto la
dispersión de los datos, tendiendo a agruparlos en torno a la media de cada grupo. Al realizar
un análisis de regresión simple tampoco se observa correlación entre ambos índices.
Tabla 80

125
4.3.- Recomendaciones y Sugerencias

Para organizar las conclusiones y las sugerencias, establecemos 5 niveles de análisis. Los
resultados y frecuencias observados en cada una de las preguntas del cuestionario que
conformaron y permitieron la construcción del índice. Un segundo nivel se refiere a los
resultados asociados al índice, sus variables relevantes y al ordenamiento de los municipios
según las puntuaciones obtenidas en el mismo. El tercer nivel se refiere al análisis de los grupos
generados por las puntuaciones teóricas obtenidas en el índice y el comportamiento de cada
una de las dimensiones. Un cuarto nivel de análisis está asociado a las recomendaciones y
sugerencias del instrumento de la metodología de recolección de datos, la técnica utilizada y el
instrumento utilizado para levantamiento de la información. Finalmente, el último nivel se
refiere a las sugerencias que se pueden realizar para cada uno de las categorías de municipios
según las capacidades que exhiben en la gestión en seguridad.

a) Cuestionario.

Cabe destacar que más del 50% de los municipios del país indican la existencia de una unidad
específica y especializada (área /dirección /departamento/oficina) en seguridad ciudadana. Sin
embargo, al contrastar esta información con la pregunta abierta sobre el nivel de
especialización funcional en la orgánica municipal, sólo un el 10% de los municipios poseen
una Dirección con las capacidades requeridas para influir transversalmente dentro del propio
municipio y hacia los actores relevantes del ámbito local. El resto (90%), tiene pequeñas
unidades dependientes de las Direcciones de Desarrollo Comunitario lo que, considerando las
acciones asociadas a la LOM, dista mucho de poder desarrollar acciones que puedan tener
impacto directo en la prevención de los delitos, la violencia y la inseguridad. Otro aspecto que
se puede relevar del análisis de ambas preguntas, es que varios municipios adoptaron la Ley
20.965, nombrando Directores de Seguridad, sin tener personal a cargo, con una calidad
contractual inadecuada y honorarios que no se condicen con un cargo directivo a nivel
municipal.

Un segundo aspecto relevante que arroja el análisis de las frecuencias obtenidas por la
aplicación del instrumento se relaciona con la cantidad de personas que se dedican a la temática
de seguridad en los municipios, en casi 1 de cada 3 municipios no existen personas dedicadas
ni exclusiva ni parcialmente a la temática de seguridad. En aquellos municipios que existe
personal dedicado a labores de seguridad, la mayor parte del personal se desempeña en labores
administrativas, de patrullaje o fiscalización. En esta misma línea, se destaca que si bien existe
un alto porcentaje de municipios que señalan poseer una persona que coordina las acciones de
seguridad, la mayoría de ellos carece de la experiencia en diseño e implementación de
programas, planes o proyectos de prevención del delito(poseen 2 o menos años de
experiencia), lo que sin duda se debe relacionar directamente con la implementación de la Ley
Nº 20.965 y la aparición de los secretarios ejecutivos de los consejos comunales de seguridad y

126
de los directores en aquellos municipios que así lo dispusieron. Finalmente, en este punto, se
puede concluir que existe una escasa relación entre los encargados o coordinadores de
seguridad y las autoridades máximas de cada municipio.

Respecto de la implementación de la Ley Nº 20.965 y las implicancias que esta conlleva en las
modificaciones a la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades, podemos señalar que los
municipios han adoptado parcialmente los dispositivos que contempla. Si bien los Consejos se
han constituido en la mayoría de los municipios (97%), respecto del diagnóstico y de los planes
comunales de seguridad, solamente la mitad de los municipios cuentan con estas herramientas
para gestionar la seguridad a nivel local. Respecto del diagnóstico, se denota un variado uso de
fuentes y metodologías para su confección, pero su aplicabilidad es exigua, sólo ha sido
utilizado de manera acertada por los municipios para diseñar el plan comunal de seguridad en
aquellos municipios que cuentan con él. Sin embargo, queda mucho por hacer al momento de
focalizar y diseñar proyectos en base al diagnóstico y mucho más aún para la definición de
presupuesto en materia de seguridad.

En relación a la oferta programática, las conclusiones son ambiguas, si bien un gran número de
municipios señalan implementar acciones, proyectos y programas en las tipologías consultadas
y que se enfatizan desde el nivel central, dichas tipologías están sobredimensionadas en su
cantidad. Sin embargo, dan cuenta del valor que los municipios le asignan a las pequeñas
acciones que realizan y también denota una falta de conocimiento de parte de los ejecutores de
las reales implicancias que conlleva la ejecución de proyectos de prevención en materias de
violencias, delincuencia e inseguridad. Más allá de la controversia que puede consignar el alto
porcentaje de municipios que señalan ejecutar acciones de prevención, se puede destacar que
desde el punto de vista de lo local ellos consideran que desarrollan acciones preventivas, lo cual
se debe reforzar definiendo directrices y orientaciones claras para que las acciones y proyectos
tengan el efecto deseado y cumplan con los estándares metodológicos mínimos.

b) Índice

Existen claramente algunas variables que se correlacionan fuertemente con el nivel de gestión
en seguridad a nivel local. Una de ellas es la ubicación geográfica, considerando la media o el
promedio como el valor de referencia, encontraremos regiones que se encuentran por sobre el
promedio (Metropolitana y Coquimbo) y regiones que se encuentran por debajo del promedio
como los son las regiones de Arica y Parinacota, Del Maule, Los Lagos, Aisén y Magallanes.
Otra variable es la dependencia o pertenencia a las subvenciones o planes estatales en materia
de seguridad, las comunas que formaban parte del Plan Comunal de Seguridad Pública, que
incluían la transferencia de recursos y capacidades a 72 comunas del país, poseen un promedio
de 73,2% casi 20 puntos porcentuales más que el promedio nacional, lo que sin duda ratifica la
importancia que ha tenido el Plan Comunal de Seguridad Pública en generar capacidades de
gestión a nivel local a diferencias de las comunas que contaron con este Plan gubernamental.
Las herramientas de planificación bajo el formato de marco lógico, es otra variable que se
127
correlaciona fuertemente con los altos o bajos niveles de gestión en seguridad, aquellos
municipios que cuentan con el Plan comunal de seguridad pública como herramienta de
planificación, sus puntajes promedio en el índice son mayores a los que aún no lo han
desarrollado, alcanzando a un 62,38%, aquellos municipios que carecen de este plan, el
porcentaje promedio es de sólo un 45,09%. Otra variable, de características técnicas igual que
el anterior, se refiere al diagnóstico comunal de seguridad, también existe asociación en las
capacidades locales de gestión en seguridad contar o no con un diagnóstico comunal de
seguridad. Aquellas comunas que ya cuentan con uno poseen porcentajes promedios cercanos
al 70% en el índice y las comunas que no lo han desarrollado aún, inferiores a 45%. Otro
factor relevante en los puntajes en el índice lo constituye el rol de la prevención en las
intervenciones en los territorios, mientras mayormente las unidades municipales que se dedican
a las intervenciones en los territorios incorporan la prevención del delito y la violencia en sus
acciones, mayor capacidad local de gestión poseen. Aquellas comunas que no lo hacen su
puntaje promedio en el índice sólo alcanza al 34,6% por el contrario, aquellas comunas que sus
unidades lo hacen de manera integral (completamente) duplican el promedio en el índice
llegando a un 69,5%. Finalmente, la comunicación entre el Alcalde y los encargados de
Seguridad es un factor decidor en las variaciones entre las comunas, al aumentar la frecuencia
de reuniones entre el Alcalde y el encargado de Seguridad del Municipio se evidencia un
aumento en el porcentaje promedio de las capacidades de gestión de cada municipio, aquellas
comunas que no realizan esta acción de coordinación el promedio es de 27,02%, a diferencia
de aquellas comunas que lo hacen semanalmente en donde el promedio alcanza casi un 70%.

c) Índice y dimensiones

De la lectura por dimensiones del índice local en seguridad, el área referida a las “fuentes de
financiamiento” se muestra como una debilidad transversal que afecta en mayor o menor
medida de las cinco categorías de municipios. Sin embargo, su comportamiento es
marcadamente diferente en cada categoría. Ello sugiere, que las políticas de fomento y apoyo
en esta materia deben ser al mismo tiempo transversales y específicas a cada uno de estos
grupos de municipios.

Al respecto, las fuentes de financiamiento para la oferta programática exhiben, en todas las
categorías de municipios, bajas puntuaciones. Ello evidencia una capacidad limitada de los
municipios para implementar acciones e iniciativas en el ámbito local. Entendiendo que esta
capacidad se ve obstaculizada por múltiples factores, parece evidente que el apalancamiento de
recursos es un aspecto central sobre el cual hay que redoblar los esfuerzos. El área que parece
mostrar mayores debilidades es el financiamiento propio. Sin embargo, también deben ser
reforzadas todos aquellos aspectos que permitan reforzar las capacidades para capturar
recursos de los distintos niveles de la administración del Estado y especialmente del nivel
central. Para ello, resulta esencial el apoyo técnico para incrementar las habilidades de los
equipos para rastrear los recursos disponibilizados por el aparato estatal y mejorar sus

128
capacidades y competencias técnicas y metodológicas para definir problemas y formular
proyectos para enfrentarlas. Al mismo tiempo, se sugiere mejorar las capacidades para
desarrollar metodologías para el cofinanciamiento de iniciativas con los actores relevantes del
nivel local. Por su parte, para aumentarlas fuentes de financiamiento de las unidades de
seguridad, se sugiere establecer líneas de apoyo cofinanciadas entre el municipio y gobierno
central y condicionadas a mejorar tanto las condiciones físicas como materiales de trabajo y al
uso de las tecnologías de la información y la comunicación para aumentar el nivel de conexión
y transparencia con las comunidades y actores locales.

Específicamente, la categoría “muy bajo” requiere concentrar los esfuerzos en la oferta

programática y en el financiamiento de la unidad de seguridad. Aún así, las fuentes de
financiamiento para el personal en esta categoría también requieren ser reforzadas, puesto que
la mayor parte de las municipalidades de este grupo utiliza a su personal de seguridad para
desarrollar una multiplicidad de otras tareas.

El grupo de municipios con puntuaciones “bajas” requiere un fuerte apalancamiento de

recursos para poder aumentar sustantivamente la oferta programática, pero también para
obtener recursos que permitan el correcto funcionamiento de las unidades de seguridad lo que
se transforma en un requisito para reforzar las estructuras orgánicas funcionales potenciando
con ello sus capacidades de coordinación tanto interna como externa. Lo mismo aplica, con
distinta intensidad, en las distintas categorías. Especial, relevancia adquiere el ítem
financiamiento del personal donde se aprecia una predisposición mayor de los municipios. En
dicho entendido, se debe priorizar el financiamiento adicional al condicionamiento respecto de
ciertos estándares profesionales y de experiencia en la materia, así como también su utilización
exclusiva en el área de seguridad fomentando así la especialización (transversalidad del enfoque
de prevención).

En suma, se recomienda dirigir estratégicamente las líneas de apoyo financiero central con
sistemas de cofinanciamiento condicionados que permitan elevar los estándares de los recursos
humanos, mejorar sus condiciones objetivas para trabajar y robustecer sus estructuras de
funcionamiento incentivando la coordinación interna y externa de modo de poder incrementar
el liderazgo técnico.

La segunda debilidad transversal de la gestión local en seguridad que afecta de manera

significativa los niveles de gestión local dice relación con la dimensión “recursos humanos”. En
este caso también se identifican brechas significativas entre las categorías de municipios. Un
aspecto central que debe ser focalizado desde las políticas del gobierno, dice relación con la
contratación de personal que demuestre cierta experiencia y que provenga de carreras que
permitan manejar metodologías y herramientas esenciales para el ciclo de las políticas públicas.
Resulta especialmente relevante, elevar los estándares profesionales del coordinador del área
pues este tiene una injerencia directa en potenciar el área estableciendo una relación fluida y de
confianza con el alcalde o alcaldesa, pero también con el resto de los directivos municipales.
129
Este elemento puede resultar clave para potenciar la transversalidad del enfoque preventivo,
pero también para permear las áreas que proveen directamente servicios en el territorio de
estas nuevas lógicas y para mejorar la coordinación con los organismos y actores externos.
Esto tiene implicancias directas en la reputación y la confianza que son elementos
indispensables para mantener relaciones de cooperación. Al respecto se sugiere elaborar
detallados perfiles de cargo que permitan guiar a los municipios, pero también establecer
financiamientos condicionados al respecto irrestricto de ciertos estándares. Se sugiere además
establecer estructuras orgánicas tipo para apoyar a los municipios en el mejoramiento de la
conformación de los equipos. Las capacidades y competencias de una organización en la era de
la información y el conocimiento están determinadas en gran medida recursos humanos son
ellos la fuente central de la innovación. Resulta especialmente relevante “nivelar la cancha” y
focalizar los esfuerzos estratégicamente en aquellos municipios que presentan una importante
prevalencia de los fenómenos relacionados con la delincuencia, la violencia y la inseguridad
pero que exhiben bajas puntuaciones en la dimensión “recursos humanos”. A su vez en los
municipios de menor tamaño se requiere crear una cultura de mayor especialización por lo que
la línea de apoyo también debe centrarse en la dedicación del personal a la temática.

Finalmente, respecto de la dimensión “recursos humanos” quisiéramos detallar dos aspectos

que nos parecen esenciales para la especialización en la prevención. El primero dice relación
con la voluntad política de cambiar las actuales estructuras de funcionamiento de las unidades
de seguridad dado que muchas municipalidades reproducen el modelo de vigilancia policial
disuasivo. Se trata de estableciendo ex-ante que el personal que ingrese a estas unidades reúna
las habilidades necesarias para desarrollar labores con un enfoque preventivo, incluso en
aquellos servicios asociados al patrullaje desarrollando metodologías de trabajo e indicadores
de actividad, proceso y resultados afines a este enfoque. Para ello resulta fundamental
establecer que la coordinación entre las distintas áreas municipales es una tarea esencial para
desarrollar políticas con un enfoque preventivo, estableciendo sistemas que permitan utilizar
distintas fuentes de información generadas tanto por el municipio como por otras entidades
para anticiparse a los fenómenos sobre los que se quiere intervenir. Asimismo, resulta
indispensable que la subsecretaría desarrolle sistemas o dispositivos de capacitación continua y
de consulta permanente de manera de poder familiarizar al personal con las herramientas, las
metodologías y el uso de dispositivos de trabajo que les permitan desarrollar de mejor manera
su labor. Especial relevancia adquiere el apoyo en la formulación de proyectos, pero también
en la elaboración de bases tanto técnicas como administrativas para externalizar servicios,
implementar sistema de selección y evaluación del personal, entre otros aspectos.

Una tercera dimensión que presenta marcadas debilidades en todas las categorías, es la de
“participación ciudadana”. Ello refleja, por un lado, las dificultades que enfrentan las culturas
institucionales de los gobiernos locales para adoptar enfoques preventivos innovadores que
rompan con las rutinas basadas en concepciones reactivas frente al delito y la violencia,
propicien la coordinación, la implementación de medidas basadas en la cooperación y en la
obtención de equilibrios mutuamente satisfactorios para formular las [Link]
130
fomenten, al mismo tiempo, la participación, la transparencia y la rendición de cuentas. Y, por
el otro, concepciones profundamente arraigadas sobre la seguridad que ponen el énfasis en la
disuasión y el control reactivo a la imagen de los aparatos policiales.

Para poder dimensionar los cambios en estas concepciones y como se van concretando en
prácticas afines con el enfoque de la prevención integral, resulta aconsejable definir umbrales
que deben ir alcanzando los municipios en esta dimensión pues constituye un buen indicador
de la aplicación de medidas orientadas por el enfoque de prevención integral. Las puntuaciones
obtenidas en esta dimensión en las sucesivas aplicaciones de este mismo índice, pueden ser un
buen indicador para monitorearlos cambios de enfoque que se van produciendo al interior de
las organizaciones locales. Especial relevancia adquieren las variables de transparencia pues
reflejan la implementación de iniciativas y prácticas concretas para informar a la ciudadanía y
los mecanismos, las dinámicas y las metodologías movilizadas para incorporar a las
organizaciones de la sociedad civil y a las comunidades en el ciclo de las políticas públicas. El
desarrollo precario de esta dimensión refleja también la inexistencia de mecanismos de
consulta ciudadana y de dinámicas que permiten incluir a las comunidades en la definición de
las temáticas priorizadas.

Para poder desarrollar iniciativas más costo efectivas y mejorar la calidad del gasto en seguridad
de los municipios, el apoyo debe focalizarse en aquellas categorías de municipios que presentan
mayores debilidades en esta dimensión, fomentando la innovación y la incorporación de la
comunidad en la definición de los problemas y en la implementación de las soluciones.

Otra de las dimensiones que deben ser priorizadas por implementar las políticas de fomento y
apoyo a la gestión municipal, se refiere a las “estructuras orgánicas funcionales” pues tiene un
impacto directo en la organización y en el liderazgo político del alcalde o la alcaldesa. En
nuestro marco teórico esta dimensión materializa el liderazgo político y se relaciona
positivamente con las dimensiones “recursos humanos”, diagnóstico, monitoreo y evaluación”
y participación ciudadana” que son la expresión de las capacidades y recursos intangibles
(liderazgo técnico), claves para producir valor público y generar mayor satisfacción en los
usuarios. Para ello, resulta especialmente relevante concentrarse en la sub-dimensión
“institucionalidad” que es la que presenta transversalmente una mayor debilidad. Para ello, se
requiere apuntar a una mayor especialización de las áreas de seguridad en la orgánica municipal
pero también de los equipos a cargo de estas unidades de seguridad. Esto se puede reforzar
estableciendo orgánicas tipo que sirvan de guía práctica y que permitan ajustar la estructura a
los objetivos priorizados por el alcalde o la alcaldesa. Los perfiles de cargo la descripción
desatollada de sus funciones puede ayudar a la selección de personal especializado.

El segundo aspecto de puede ser priorizado es la sub-dimensión transversalización, que

permite dimensionar cuánto ha permeado el enfoque preventivo en el resto de la organización
y las actividades y rutinas que se han implementado con este fin. Aquí también quizás sea
necesario elaborar un material de apoyo práctico que permite interiorizar maneras de trabajar y
131
de relacionarse que propicien el trabajo coordinado y cooperativo. En tal sentido, quizás sea
interesante desarrollar temáticas tales como la conformación de mesas, sus objetivos, las
dinámicas de trabajo que pueden seguir, la formulación de objetivos compartidos, su
sostenibilidad en el tiempo, etc. En esta misma dirección, también sea quizás pertinente
desarrollar metodologías e indicadores que permitan operacionalizar el enfoque preventivo en
las unidades que desarrollan directamente servicios en el territorio.

Vinculado a esta temática, quizás sea necesario implementar talleres directivos para los alcaldes
que certifiquen habilidades para el liderazgo con cursos específicos sobre conducción de los
equipos, despliegue de herramientas de coordinación, negociación que permitan mejorar
sustancialmente su comprensión sobre la importancia de desarrollar las distintas dimensiones
vinculadas a la gestión local entre las cuales los aspectos relacionados con los recursos
humanos, las estructuras orgánicas y las dinámicas que generan son de especial relevancia.

La centralidad que adquieren las dimensiones estructura orgánica funcional y recursos

humanos para la dimensión liderazgo político denotan la importancia que tiene el liderazgo
técnico para generar un cambio de enfoque al interior de las organizaciones municipales. Pero
también para irradiar formas más coordinas y cooperativas de actuar con los demás actores
relevantes del contexto local. Estos atributos finalmente también repercuten en las capacidades
y recursos suficientes con que cuenta la organización para utilizar las herramientas dispuestas
en la legislación vigente (Diagnóstico, Consejo y Plan comunal de seguridad) con el propósito
de formular una política local de seguridad de cara a los ciudadanos con altos estándares de
participación, transparencia y rendición de cuentas. Todos estos elementos contribuyen a
generar un “círculo virtuoso” que potencia la continuidad de las áreas temáticas y la
responsabilización de los directivos cuyo compromiso es fundamental para implementar las
iniciativas priorizadas. Finalmente, todo ello redunda en potenciar el liderazgo político lo que
se traduce en una mejor reputación de la organización lo que refuerza las relaciones de
confianza y cooperación tanto internas como externas. Ello sin duda permite apalancar
recursos y voluntades para implementar iniciativas preventivas más eficientes y eficaces.

En tal sentido, se recomienda modificar el marco lógico del programa Plan Comunal para
centrar sus fines y sus propósitos en la generación de mayores capacidades de gestión en los
municipios. Para ello es fundamental revisar en detalle la evaluación realizada por la Dirección
de Presupuestos, puesto que permite agregar información cualitativa relevante que permite
complementar este estudio de línea base. En efecto, el informe hace un análisis profundo de
los ocho municipios que fueron seleccionados en la evaluación. El detalle de la información
recogida permite complementar este primer panorama sobre el estado de la gestión municipal
en seguridad.

132
d) Metodología, técnica en instrumento de recolección de datos.

La metodología utilizada es altamente recomendable, esto se vio reflejado en la alta tasa de

respuestas obtenidas por parte de los municipios, más del 90% de tasa de respuesta es un buen
indicador para trabajar sobre el universo de los municipios.

Es recomendable incorporar en el proceso de levantamiento de datos algunos refuerzos para

alcanzar un censo a nivel nacional en temáticas de capacidad de gestión en seguridad, como
por ejemplo, adicional al Oficio desde la Subsecretaria, el flyers, los correos electrónicos y los
llamados telefónicos, agregar contactos mediante uso de whatsapp y mensajes de texto entre
otros procedimientos para asegurar por un lado la respuesta del cuestionario y por otro
asegurar un apoyo técnico para las respuestas del mismo.

El contar con un equipo de dedicación exclusiva y dividido por macrozonas permite tener un
seguimiento más eficiente del proceso de levantamiento de datos, la cantidad de profesionales
(6) es la adecuada, ya que logra un equilibrio entre las cargas de trabajo y la cantidad de
municipios por macrozonas.

Aplicar un instrumento utilizando internet, sólo generó problemas de accesibilidad a la

plataforma en zonas donde el acceso a internet es limitado, esto es marginal, por lo que utilizar
un instrumento on line es altamente recomendable. La plataforma SurveyMokey cumple en
general con los requisitos para realizar un levantamiento adecuado de datos, aunque existen
otras plataformas para llevar a cabo estudios de esta naturaleza que pueden ser más potentes,
principalmente desde el punto de vista de salida de los datos, los cuales se deben trabajar con
macros y fórmulas en Excel para hacerlas amigables y adaptables a otros softwares de análisis
de datos.

En cuanto al cuestionario propiamente tal, este debe ser analizado desde 3 aspectos, en primer
lugar, analizar si el peso de las dimensiones es el adecuado y se correlaciona con el cuerpo
teórico existente, debido a las características del tipo de estudio, el cual básicamente consiste en
el levantamiento de una línea base y dada la inexistencia de estudios en esta misma línea,
permitirá revisar las ponderaciones en aplicaciones futuras, considerando los resultados de este
primer acercamiento al ámbito de la gestión local en seguridad. En segundo lugar, revisar
algunas preguntas que por su complejidad, debieran ser modificadas, ejemplo, pregunta 5,
habría que dividir la pregunta y consultar el tipo de unidad específica o especializada en el área
de seguridad. Es decir, preguntar directamente si existe una área, dirección, departamento,
oficina y posteriormente preguntar por el financiamiento, ya que con la pregunta abierta 5a no
se logra diferenciar el tipo, pregunta que es indispensable para el análisis de la estructuración en
el área de seguridad. Incorporar al Alcalde dentro de las alternativas en la pregunta 6. En el
caso de la pregunta 9b, respecto de la profesión del coordinador, se pudiese hacer una lista
despegable con 8 a 10 profesiones, conociéndose el perfil actual de las profesiones de los
coordinadores de seguridad se podría cerrar esta pregunta para facilitar el análisis posterior. La
pregunta 34 habría que reducirla a sólo 2 categorías, (Sí y No) para facilitar el proceso de saltos

133
respecto de las preguntas que siguen. La pregunta 39, sobre oferta programática se sugiere
decidir si se quiere consultar sobre la oferta programática asociadas a las tipologías que la
Subsecretaría de Prevención del Delito entrega con lineamientos técnicos a través de las
Orientaciones Técnicas y Financieras, o de los contrario recoger la gran gama que los
municipios entienden por prevención, y ya que tal como se vio en los resultados, al analizar la
fuente de financiamiento se pudo constatar que la distorsión en las cantidades de proyectos se
asocia a la ejecución de proyectos de otros servicios o ministerios. Por lo que, se recomienda
tomar esa decisión institucional para después desagregar la pregunta para asegurar mayor
profundidad en el análisis posterior y ampliar la riqueza de los datos recolectados, corriendo
eso sí el riesgo de extender en demasía la encuesta. La pregunta 43, se recomienda añadir una
nota sobre la misma, ya que más de una veintena de casos indicaron el presupuesto municipal
en pesos, lo que por lo extenso de la cifra se perdiera y aparecieran valores perdidos lo que
llevó a confusión respecto de lo que había pasado con esta pregunta. En todas las preguntas
que se consulte por personal, tipo de funciones, exclusividad o tipo de contrato, agregar un
total para asegurar que calcen con los datos que se entregan. Finalmente, el tercer aspecto a
considerar es la incorporación de preguntas, tales como presupuesto invertido en seguridad y el
catastro de equipamiento existente, estos elementos centrales deben sopesarse, ya que la
modificación del instrumento actual traería algunos inconvenientes en las comparaciones
futuras que quisieran realizar con esta línea base levantada en el presente estudio.

134
e) Sugerencias por cada grupo

Para facilitar la lectura de la sección análisis por categorías de las dimensiones que componen el
índice a continuación se presenta una tabla que exhibe las debilidades que deben ser
focalizadas por cada categoría de municipalidades.

Nivel de capacidad de gestión en seguridad

Recomendaciones Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Apoyo para la formulación y evaluación de
proyectos y en metodologías para generar     
oferta programática
Apoyo liderazgo municipal (conducción,
  
legitimidad de la temática)
Capacitación para el diseño de diagnóstico
elaboración de plan comunal e     
implementación y monitoreo del mismo
Apoyo en recursos técnicos para los
  
equipos de seguridad
Apoyo en la coordinación con los
organismos que conforman el consejo     
comunal
Apoyo para generar mayor transparencia,
desplegar herramientas de consulta
ciudadana e implementar dinámicas de   
inclusión de los actores locales en el ciclo
de las PP
Apoyo para el diseño de estructuras
orgánicas ajustadas a los fines de la   
organización en gestión en seguridad
Apoyo en la definición de perfiles de cargo
y el manejo de herramientas de gestión y de
 
refuerzo del liderazgo técnico en la
organización
Apoyo en herramientas y metodologías
para apalancar recursos propios o
    
provenientes del Estado y de los actores
locales relevantes

Esta mayor especialización se materializa también en la utilización de herramientas de

priorización, planificación y monitoreo de las políticas cuya implementación debe ser
monitoreada y apoyada desde el gobierno central. En este aspecto el desarrollo de instructivos,
manuales, glosarios de conceptos, material audiovisual de apoyo, equipos técnicos que se
desplacen para guiar los procesos y certificar los productos entre otras medidas pueden ser
implementadas. En esta dirección quizás sea pertinente desplegar un conjunto de dispositivos y
dinámicas que permitan transmitir la importancia gravitante que adquiere esta dimensión en la
medida que es la cristalización de un proceso que denota en sí un cambio de enfoque y plantea
el desafío de desarrollar la temática con los recursos de la organización.

135
4.4.- Presentación gráfica de los principales resultados del estudio

A continuación, se presentan los principales resultados del estudio:

4.4.1.- Nivel de especialización en la orgánica municipal

Gráfico 28

Nivel de especialización en la orgánica municipal

10,3%

6,6%

Muy alto
41,7%
Alto
15,0% Medio
Bajo
Muy bajo

26,3%

4.4.2.- Existencia de un Plan Comunal de Seguridad Pública (como herramienta de

planificación)

Gráfico 29

Municipio cuenta con Plan Comunal de

Seguridad Pública

No
50,2% 48,3% No sé
Sí

1,6%

136
4.4.3.- Existencia de un Plan Comunal de Seguridad Pública (como herramienta de
planificación) según región.
Gráfico 30

Existencia de un Plan Comunal de Seguridad Pública

según región
XV 100,0
XIV 55,6 44,4
XIII 80,9 19,1
XII 11,1 88,9
XI 40,0 60,0
X 40,0 60,0
IX 51,6 45,2
VIII 31,5 66,7
VII 40,0 56,7
VI 54,8 45,2
V 58,8 41,2
IV 66,7 33,3
III 44,4 44,4
II 11,1 77,8
I 42,9 57,1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sí No

4.4.4.- Existencia de unidad especializada en seguridad.

Gráfico 31

Existencia de unidad especializada en

seguridad

44,2%
No

55,8% Sí

137
4.4.5.- Existencia de un Consejo Comunal de Seguridad Pública.

Gráfico 32

Existencia de un Consejo Comunal de

Seguridad Pública
1,9%

No
Sí

98,1%

4.4.6.- Instalación del enfoque preventivo

Gráfico 33

Instalación del enfoque preventivo

8,2% 6,6%

17,6%
24,8% Nada
Levemente
Moderadamente
Extensamente
Completamente

42,9%

138
4.4.7.- Decisiones en las temáticas de seguridad en el municipio

Gráfico 34
Decisiones en las temáticas de seguridad en el
municipio

Alcalde 33,5
El Director/a de Seguridad 20,4
El Secretario Ejecutivo del Consejo… 17,6
El Administrador Municipal 11,0
El Director de Desarrollo Comunitario 6,6
Otro 4,7
El Coordinador/a de Proyectos de… 4,7
Un Concejal 1,3
El Gobernador/a Provincial ,3

0 10 20 30 40

4.4.8.- Frecuencia de asistencia del Alcalde a las sesiones del CCSP

Gráfico 35

Frecuencia de asistencia del Alcalde a las sesiones

del CCSP
1,0%

12,8%
Hasta ahora no ha asistido

Ha asistido a algunas sesiones

Ha asistido a casi todas las sesiones

51,1%

Siempre asiste
35,1%

139
4.4.9.- Frecuencia de reuniones entre alcalde y encargado de seguridad

Gráfico 36

Frecuencia de reuniones entre Alcalde y encargado de

seguridad del municipio
9,4%
15,4%

11,3%
Nunca
Casi nunca

20,4% Una vez al mes

Dos o más veces al mes
Semanalmente

43,6%

4.4.10.- Profesiones de los coordinadores de seguridad

Gráfico 37

Profesiones de los coordinadores de equipo de la

temática de seguridad
Trabajador(a)o Asistente Social 24,5
Abogado(a) 12,0
Ex Uniformados 6,9
Sociólogo(a) 6,9
Técnicos 6,0
Ingeniero/Civil/Industrial/Mecánico 5,6
Profesor(a) 5,2
Ingeniero(a) en Prevención Riesgos 4,7
Administrador Público 4,7
Ingeniero(a) Comercial 4,3
Otros Ingenieros 3,9
Psicólogo (a) 3,0
Otras profesiones Cs Sociales 2,6
Arquitecto 2,1
Contador(a) Auditor 2,1
Relacionador Público 1,7
Otras profesiones de Administración 1,7
Otras profesiones Salud 1,3
Investigación Criminalística 0,4
Biólogo Marino 0,4
0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0

140
4.4.11.- Proporción de unidades municipales que colaboran en prevención.

Gráfico 38

Proporción de unidades municipales que colaboran en

prevención.

Ninguna colabora 2,2

Muy pocas colaboran 27,0

Sólo algunas colaboran 32,3

La mayoría de las dependencias colaboran 0,3

Todas las dependencias colaboran 38,2

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0

4.4.12.- Existencia de programas, proyectos e iniciativas en materia de prevención.

Gráfico 39

Existencia de programas, proyectos e iniciativas en materia de

prevención

21,0%

No
Sí

79,0%

141
4.4.13.- Existencia de programas, proyectos e iniciativas de prevención según tipologías

Gráfico 40

Existencia de oferta según tipología

Prevención Situacional 62,3 37,7
Reinserción Social 23,8 76,2
Atención de Víctimas de Delitos Violentos 21,4 78,6
Atención de Víctimas de Violencia… 53,6 46,4
Sí
Otros Prevención Social 47,2 52,8
No
Mediación 24,2 75,8
Prevención de la Violencia Escolar 59,5 40,5
Prevención con grupos vulnerables 50,8 49,2
Prevención con niños/as y adolescentes 76,2 23,8
0% 20% 40% 60% 80% 100%

4.4.14.- Promedio de personas que trabajan en el área de seguridad según tipo de contrato

Gráfico 41

Promedio de personas que trabajan en el área de

seguridad según tipo de contrato
10 9,2
9
8
7
6
4,9
5
3,9
4
3 2,2
2
1
0
Honorarios Contrata Planta Externo

142
4.4.15.- Total de personas que trabajan en el área de seguridad según tipo de contrato

Gráfico 42

Total de personas que trabajan en el área de seguridad

según tipo de contrato
3500
2926
3000

2500

2000
1581
1500
1065
1000 700
500

0
Honorarios Contrata Planta Externo

4.4.16.- Tareas que desempeñan las personas que trabajan en seguridad

Gráfico 43

Distribución según el tipo de tareas que desempeñan las

personas que trabajan en seguridad
6,0%
12,6%
9,4%

Labores administrativas
16,1%
Diseño y ejecución de Proyectos
Patrullaje y fiscalización
Gestión territorial
Otros (ejemplo estudios)

56,0%

143
4.4.17.- Tipo de financiamiento según tipología

Gráfico 44

Tipo de financiamiento según tipología

Prevención situacional 23,6 52,9 23,6

Reinserción Social 48,3 13,3 38,3

Atención de Víctimas de Delitos Violentos 46,3 27,8 25,9

Atención de Víctimas de Violencia Intrafamiliar 45,9 13,3 40,7

Otros Prevención Social 42,0 29,4 28,6

Mediación 47,5 39,3 13,1

Prevención de la Violencia Escolar 50,7 11,3 38,0

Prevención con grupos vulnerables 43,0 23,4 33,6

Prevención con niños/as y adolescentes 29,2 25,0 45,8

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Municipal Subsecretaría Otro

4.4.18.- Técnicas de levantamiento que involucran la participación de la comunidad

Gráfico 45

Técnicas de levantamiento que involucran la

participación de la comunidad
100%
90%
31,4 30,3 35,2
80% 42,1
53,1
70%
60% No
50% Sí
40%
68,6 69,7 64,8
30% 57,9
46,9
20%
10%
0%
Entrevista Encuesta Talleres Grupos Focales Recorridos

144
4.4.19.- Cobertura de sectores incluidos en la elaboración de diagnóstico

Gráfico 46

Cobertura de sectores incluidos en la elaboración de

diagnóstico
9,9%
3,8%
28,8% En todos

En la mayoría

En algunos
24,7%
Solo un par de Barrios o Villas

No hubo participación de la
Comunidad

32,9%

4.4.20.- Mecanismos de participación para el trabajo preventivo

Gráfico 47

Mecanismos de participación para el trabajo preventivo

Facebook, twitter, página web 58,7 41,3

Sí
Boletines, stand informativo 61,1 38,9
No

Comités vecinales, cabildos, audiencias 72,2 27,8

0% 20% 40% 60% 80% 100%

145
4.4.21.- Nivel de periodicidad que se da cuenta a la comunidad de acciones de seguridad

Gráfico 48

Nivel de periodicidad con la cual se da cuenta a la

comunidad de las acciones de seguridad
1,6%
18,7%

34,1% Hasta ahora no lo hemos hecho

Por lo menos una vez al año
Por lo menos una vez al semestre
Por lo menos una vez al mes
24,2% No lo sé

21,4%

4.4.22.- Diagnóstico Comunal de Seguridad

Gráfico 49

Daignóstico Comunal de Seguridad

1,6%
Sí

29,8% Sí, y está en proceso de

actualización

45,1% No

No, pero está en desarrollo o

diseño un diagnóstico en
seguridad
7,5%
No sé

16,0%

146
4.4.23.- Diagnóstico Comunal de Seguridad según región

Gráfico 50

Existencia de un Diagnóstico de Seguridad según

región.
XV 50,0
XIV 66,7 33,3
XIII 78,7 21,3
XII 22,2 77,8
XI 50,0 50,0
X 60,0 40,0
IX 71,0 29,0
VIII 42,6 57,4
VII 43,3 56,7
VI 74,2 25,8
V 64,7 35,3
IV 66,7 33,3
III 66,7 33,3
II 55,6 44,4
I 100,0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sí No

4.4.24.- Actividades para las que fue utilizado el diagnóstico comunal de seguridad

Gráfico 51

Actividades para las que fue utilizado el diagnóstico

comunal de seguridad

Asignación presupuestaria 11,3 88,7

Sí
Diseño y focalización de proyectos 37,3 62,7 No

Diseño del Plan Comunal de Seguridad 71,8 28,2

0% 20% 40% 60% 80% 100%

147
4.4.25.- Equipo de seguridad cuenta con oficina

Gráfico 52

Equipo de seguridad cuenta con oficina

27,4%

Dispone de oficina exclusiva para

el trabajo del personal
45,4%
Comparte oficina con otra área

No dispone de oficina

27,1%

4.4.26.- Equipo de seguridad cuenta con propia estación de trabajo

Gráfico 53

Porcentaje de quienes poseen su propia estación de

trabajo
45,0 42,0
40,0
35,0
30,0 26,8
25,0
20,0
15,0
10,0 7,3 7,3
3,5 4,7
5,0 2,5 3,2
,6 ,6 1,6
0,0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

148
4.4.27.- Espacio destinado a reuniones

Gráfico 54

Nivel de disposición de espacio destinado a reuniones

10,7%

18,0%
Siempre tiene a disposición
Frecuentemente dispone

53,9% Eventualmente dispone

No dispone

17,4%

4.4.28.- Disposición de medio de transporte

Gráfico 55

Nivel de disposición de medio de transporte

30,9%
33,1%

Siempre tiene a disposición

Frecuentemente dispone
Eventualmente dispone
No dispone

20,5% 15,5%

149
4.4.29.- Equipamiento con que cuenta el personal dedicado a seguridad

Gráfico 56

Equipamiento con que cuenta el personal dedicado a

seguridad ciudadana
100
87,7
90
77,3 76,3
80
70
60
50
40 29,9
30
20
10
0
Computador para cada Telefonía fija o móvil Conexión a Internet Software para gestión
funcionario de información

4.4.30.- Clasificación de los municipios según índice de capacidades de gestión en seguridad

Gráfico 57

Clasificación de los 319 municipios

27 (8,5%) 18 (5,6%)

65 (20,4%)

Muy bajo
Bajo
107 (33,5%) Medio
Alto
Muy alto

102 (32,0%)

150
4.4.31.- Promedio puntaje del índice de los municipios según la categoría de capacidad de
gestión

Gráfico 58

Promedio puntaje del índice de los municipios según

la categoría de capacidad de gestión
90 84,3

80
69,8
70
60 50,1
50
40 31,1
30
20 13,6
10
0
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

4.4.32.- Puntaje promedio en el índice de capacidad de gestión en seguridad según región

Gráfico 59
Puntaje promedio en el índice de capacidad de
gestión en seguridad según región
80,0
70,6
70,0 64,3

60,0 53,8 53,6 55,4 54,9 55,1

50,3 52,5 50,9
50,0 44,6 43,3
39,6
40,0 32,2
28,3
30,0

20,0

10,0

0,0
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV XV

151
4.4.33.- Puntaje promedio en el índice de capacidad de gestión en seguridad según pertenencia
a programas

Gráfico 60

Promedio de los municipios según pertenencia a

programas
80 73,2
70
60 52,4
47,2
50
40
30
20
10
0
Plan Comunal de Seguridad Fondo Nacional de Seguridad No pertenece a programa
Pública Pública

4.4.34.- Puntaje promedio en el índice de capacidad de gestión en seguridad según existencia

Plan Comunal de Seguridad Pública (como herramienta de planificación).

Gráfico 61

Promedio de los municipios según existencia de Plan

Comunal de Seguridad Pública
70 62,4
60

50 45,1
39,0
40

30

20

10

0
No No sé Sí

152
4.4.35.- Puntaje promedio en el índice de capacidad de gestión en seguridad según existencia
en la comuna de un Diagnóstico en seguridad

Gráfico 62

Promedio de los municipios según existencia de

diagnóstico de seguridad
70,0 62,0 59,2
60,0
50,0 44,1
36,8
40,0 33,2
30,0
20,0
10,0
0,0
Sí Sí, y está en No No, pero está en No sé
proceso de desarrollo o
actualización diseño un
diagnóstico en
seguridad

4.4.36.- Puntaje promedio en el índice de capacidad de gestión en seguridad según relevancia

de la prevención en la comuna

Gráfico 63

Promedio de los municipios según relevancia de

prevención en la comuna
80,0
69,5
70,0 62,7
60,0 55,8

50,0 43,4

40,0 34,6

30,0

20,0

10,0

0,0
Nada Levemente Moderadamente Extensamente Completamente

153
4.4.37.- Puntaje promedio en el índice de capacidad de gestión en seguridad según frecuencia
de reuniones entre alcalde y encargado de seguridad

Gráfico 64

Promedio de los municipios según frecuencia de

reuniones entre alcalde y encargado de seguridad
80,0000
69,9
70,0000 63,1
60,0000 52,4
50,0000 41,8
40,0000
27,0
30,0000
20,0000
10,0000
0,0000
Nunca Casi nunca Una vez al mes Dos o más veces Semanalmente
al mes

4.4.38.- Puntaje promedio en el índice de capacidad de gestión en seguridad según nivel de

especialización de la unidad de seguridad

Gráfico 65

Promedio de los municipios según nivel de

especialización de la unidad de seguridad
80,0000 74,8

70,0000 65,8
59,1 59,9
60,0000

50,0000
40,8
40,0000

30,0000

20,0000

10,0000

0,0000
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

154
4.4.39.- Puntaje promedio en el índice de capacidad de gestión en seguridad según existencia
de ejecución de oferta programática

Gráfico 66

Promedio de los municipios según existencia de

ejecución de oferta programática
70,0000
60,7
60,0000

50,0000

40,0000
27,3
30,0000

20,0000

10,0000

0,0000
Sí No

4.4.40.- Promedio de porcentaje de dependencia del fondo común municipal según capacidad
de gestión municipal

Gráfico 67

Promedio de % de dependencia del fondo común

municipal según capacidad de gestión municipal
70
58,6
60
51,0
48,7
50
40,2
40
30,0
30

20

10

0
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

155
4.4.41.- Promedio de ingresos municipales según capacidad de gestión municipal

Gráfico 68

Promedio de ingresos municipales según capacidad

de gestión municipal
40.000.000 35.991.663
35.000.000

30.000.000

25.000.000

20.000.000 15.609.661
15.000.000

10.000.000 6.912.101
4.178.140
5.000.000 2.214.648

0
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

4.4.42.- Promedio de ingresos municipales provenientes del fondo común municipal según
capacidad de gestión municipal

Gráfico 69

Promedio de ingresos municipales provenientes del

fondo común municipal según capacidad de gestión
municipal
10.000.000
8.651.049
9.000.000
8.000.000
7.000.000
6.000.000
5.000.000
3.888.132
4.000.000
3.000.000 2.310.254
1.866.209
2.000.000 1.230.521
1.000.000
0
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

156
4.4.43.- Promedio de tasas de casos policiales de DMCS según capacidad de gestión municipal

Gráfico 70

Promedio de tasas de casos policiales de DMCS

según capacidad de gestión municipal
3500 3.291,4

3000 2.705,5

2500 2.261,3

2000 1.619,7
1.425,5
1500

1000

500

0
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

4.4.44.- Promedio de población Censo 2017 según capacidad de gestión municipal

Promedio de población Censo 2017 según capacidad

de gestión municipal
200000 179.037,9
180000
160000
140000
120000
100000
74.407,4
80000
60000
31.625,9
40000
15.040,5
20000 5.804,4
0
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

157
4.4.45.- Promedio de Índice Socio Delictual según capacidad de gestión municipal

Promedio de Índice Socio Delictual según capacidad

de gestión municipal
35
34,6 34,5
34,5
34,0
34
33,6
33,5
33,1

33

32,5

32
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

158
Bibliografía

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