Índice de contenidos

1. Introducción 3
2. Análisis y generación de modelos de negocio 4
2.1. Business Model Canvas 4
2.1.1. Creación del Canvas 5
2.1.2. Flujos de ingresos 6
2.1.3. Patrones en modelos de negocio digitales 7
2.1.4. Escalabilidad del modelo de negocio 9
2.1.5. Canales de distribución 10
2.1.6. Análisis del Canvas 13
2.1.7. Otros casos 16
2.2. Plataformas y negocios lineales 17
2.2.1. Diferencias entre plataformas y negocios lineales 18
2.2.2. Beneficios de las plataformas 19
2.2.3. Tipos de plataformas 20
2.2.4. El reto de monetizar plataformas 23
2.2.5. Formas de monetizar plataformas 24
2.2.6. Estrategias de crecimiento en plataformas 25
3. Business & marketing fundamentals 30
3.1. La segmentación 30
3.1.1. Variables de segmentación 30
3.1.2. De segmentos a personas 32
3.1.3. Conocimientos clave sobre las Customer Personas 33
3.2. Targeting 34
3.2.1. Ventajas de dirigirse a un nicho 34
3.2.2. Clientes que no están buscando 34
3.2.3. Tamaño de mercado 35
3.3. Conocer al cliente en profundidad 36
3.4. Adaptar la propuesta a los clientes 36
4. Consejos 38

1
1. Introducción

Para tener éxito en el mundo de la empresa no es necesario ser un visionario. Basta con conocer las
mejores herramientas y saber cómo aplicarlas.

En el programa se tratarán cinco bloques principales:

1. Estrategia: el análisis estratégico hará que te conviertas en un auténtico consultor estratégico.

Además, ayudará a la mejora en la toma de decisiones al usar de manera intuitiva las
herramientas aprendidas
2. Innovación y emprendimiento: está más enfocado a futuros emprendedores o a gente con
proyectos ya en curso. Se ha creado una fórmula que han llamado “PowerLaunch” para ayudar
a identificar ideas y consolidar proyectos. Se puede usar como un método más generalista de
asesoramiento a bajo coste, a diferencia de lo que supondría ir consultando caso a caso
3. Marketing: El objetivo principal será aprender a hacer crecer el volumen de negocio, una
habilidad que está muy valorada en el mercado. Para ello habrá que aprender a entender a los
clientes, usar un vocabulario que ayude a conectar mejor con el cliente, y tener conocimientos
sobre marketing digital
4. Finanzas y contabilidad: Se dice que el CEO perfecto es aquel experto en marketing que sabe
leer correctamente un balance. Entre otros, aprenderemos a entender las magnitudes clave
(ROE, ROI, EBITDA, etc.), conocer las diferentes posibles estructuras de financiación, y valorar
empresas
5. Management: El objetivo de la gestión es crear excelentes organizaciones que ayuden a
alcanzar objetivos estratégicos. Es muy importante definir claramente cuál es el rumbo de la
empresa, entender y aplicar el estilo de liderazgo que mejor le convenga, etc. Se hará foco en
la gestión de proyectos agile

2
2. Análisis y generación de modelos de negocio

Incluso analizar a día de hoy un negocio sencillo (restaurante al lado de casa o gasolinera cercana) nos
supondría difícil por no ser capaces de ordenar todas las ideas y piezas del análisis. Debemos ser
capaces de ordenar mentalmente todas las piezas de un modelo de negocio (segmentos de cliente,
propuesta de valor para cada segmento, canales de comunicación, flujos de ingresos, recursos clave
para que funcione el modelo de negocio, principales actividades en las que hay que poner foco, etc.).

La capacidad de análisis irá mejorando a medida que veamos diferentes casos y analicemos modelos
desde diferentes perspectivas.

Vamos a aprender a analizar y entender modelos de negocio, lo cual facilitará la toma de decisiones ya
sea en cuanto a cómo gestionar, qué negocio emprender o dónde invertir. Nos vamos a focalizar en los
principales patrones de modelos actuales en un mundo digital para poder entender cómo funcionan
las empresas que están cambiando el mundo. Para ello usaremos la herramienta Business Model
Canvas.

2.1. Business Model Canvas

El Canvas, denominado en español “Lienzo de Modelos de Negocio”, se trata de una sencilla

herramienta creada por Alexander Osterwaldel, que permite dibujar cualquier modelo de negocio para
posteriormente analizar e identificar posibles evoluciones del modelo, es decir, innovar.

3
2.1.1. Creación del Canvas

Para dibujar el Canvas debemos ir rellenando los 9 bloques respondiendo a las siguientes preguntas:

● Segmento de clientes: ¿a quién nos dirigimos? Para qué clientes estamos ofreciendo
propuestas de valor distintas al resto
● Oferta de productos y servicios: ¿qué ofrecemos?
● Canal de distribución: ¿cómo llegamos al cliente? Cómo nos conocen, les convencemos y nos
compran
● Relaciones con los clientes: ¿cómo son las relaciones? Personales, digitales, cercanas...
● Flujos de ingresos: ¿cómo generamos ingresos? Venta de productos o servicios, ventas
recurrentes en formato suscripción, alquileres, licencias...
● Recursos clave: ¿qué activos son imprescindibles para que el modelo funcione?
● Actividades clave: ¿en qué debemos poner foco? I+D, eficiencia, relaciones con clientes...
● Alianzas: ¿necesitamos apoyarnos en terceras empresas para que nos ayuden en la oferta?
Suelen ser los principales proveedores
● Costes: ¿cómo son los principales costes? Fijos/variables, se deben a los salarios, etc

Caso Contaplus:

La idea surgió dando la vuelta a los términos de la ecuación con la que se lograban los ingresos en ese
momento y, en lugar de vender 500 programas a 300.000 pesetas, se pensó en vender 300.000
programas a 500 pesetas, manteniendo el mismo volumen de ingresos. Pero había que ver cómo
vender tantos productos, y se pensó en los kioskos al ser el punto de venta por el que más personas
pasaban a diario.

El quiosquero pasaba a tener un margen muy alto con el producto, ya que ganaba lo mismo con
vender un único Contaplus que vendiendo todos los periódicos del día. En ese momento se pasó a
centrar toda la fuerza económica de la empresa en desarrollar el marketing del producto, y se lograron
unas ventas de 4 millones de productos en unos años.

En ese momento el mercado estaba maduro y esperaba una solución masiva. Había soporte técnico y
atención al cliente. Por tanto, se consiguió atender muy rápidamente a las necesidades del cliente en
ese momento. El call center empezó a crecer a un ritmo desmedido y hasta colapsaron las redes con

4
llamadas de clientes que saturaron las líneas de acceso al call center (únicamente había pasado con
Operación Triunfo).

Se trata de un ejemplo de océano azul: el mercado de las PYMES no era cliente por no poder
permitirse un coste tan elevado en software. Hasta que no vieron lo que aportaba a enriquecer el
negocio no se dieron cuenta de que era realmente más barato que el aire acondicionado.

Diferencias en la curva de valor respecto a los competidores que le permite posicionarse en un océano
azul sin competencia:

- Se redujo la complejidad del servicio y personalización para disminuir el precio

- Se estandarizó y se hizo fácil de usar

● Segmento de clientes: PYMES

● Oferta de productos y servicios: software de contabilidad barato y fácil de usar
● Canal de distribución: quioscos
● Relaciones con los clientes: punto de venta quiosquero y call center
● Flujos de ingresos: vendiendo el producto, suscripción ayuda y soporte técnico
● Recursos clave: call center y resolución ágil de dudas e incidencias
● Actividades clave: buen servicio de atención al cliente y facilidad de uso
● Alianzas: innecesarias
● Costes: Fijos por alquileres de oficinas y salarios del call center

2.1.2. Flujos de ingresos

Existen diferentes formas de obtener ingresos, que pueden clasificarse en dos grandes grupos:

- Ingresos derivados de transacciones puntuales (variable): formato más habitual. Si vendes,

cobras, si no vendes, no cobras
- Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos (fijo): por prestación de servicios
recurrentes, post venta, alquileres, suscripciones, etc. La recurrencia es una enorme ventaja en
un modelo de negocio respecto a las transacciones puntuales

Conocer las diferentes alternativas facilitará evolucionar o innovar en nuestro modelo de negocio:

● Venta de productos: Venta de mercancías, cobrando un margen por cada producto vendido
● Cuota por uso del servicio: Cuanto más se consume de un servicio, más se paga (hotel, taxi)
● Cuota por suscripción: Hay una parte (o la totalidad) de los ingresos que son fijos al mes
(Netflix, Amazon Prime). Están creciendo mucho las suscripciones en B2B (el conocido SaaS).
● Fremium: Combinación de servicio gratuito y servicio de pago (Dropbox, Spotify). En muchas
aplicaciones la forma de empezar a generar ingresos es incorporar servicios premium
● Broker (tarjetas de crédito, marketplace): No se vende ni presta el servicio, sino que se pone
en común la oferta y la demanda, cobrando por transacción intermediada (Airbnb, Blablacar).
El clásico ejemplo de un agente inmobiliario que cobra por operación cerrada
● Publicidad: Ofrece muchas oportunidades y es clave. Antes ganaban muhco dinero los medios
de comunicación o espacios los espacios para publicitarse donde el anuncio pudiera ser visto
por el mayor número de personas. La digitalización ha cambiado todo y hay mucha gente en el
mundo ganando dinero con publicidad y hay muchos modelos de negocio ganando dinero con
publicidad (Google AdSense permite ganar dinero con publicidad por tráfico en tu blog)
● Intereses, alquileres: Prestar capital o arrendar activos de los que terceros hacen uso (Bancos)

5
 ● Licencias: Explotación de un activo inmaterial o intangible (SaaS como las licencias de Office,
patentes)

2.1.3. Patrones en modelos de negocio digitales

E-commerce: tienda que vende a través de la web en lugar de a través del canal de distribución físico
(Zapos, supermercados). Tiene las mismas características de una tienda:

- Actividades clave: comprar

- Recursos clave: stock
- Estructura de costes: variable por la mercancía vendida

Marketplace de productos: mercado en el que se conecta oferta y demanda, siendo ambos los
segmentos de clientes (DelSuper conecta supermercados con compradores):

- No hay que comprar

- No hay que almacenar, el recurso clave es la propia plataforma
- No hay costes variables por mercancías vendidas (corresponde al proveedor)

Marketplace de servicios: se comparten servicios (Airbnb, Booking). Un marketplace evolucionado a lo

bestia (denominado Hiper) como Amazon, diversifica en todas las categorías de servicios y productos.
Su estrategia es barrer a la competencia gracias a las economías de escala a través de los millones de
clientes que están habituados a comprar por la facilidad del proceso y la diversidad de productos en la
misma plataforma.

Free: modelo publicitario (Facebook). Gracias a ser un servicio gratuito permite captar muchos
clientes, de los cuales se tienen muchos datos y atención, al pasar mucho tiempo dentro de la
aplicación. Este es el valor que compran las empresas anunciantes (tanto los anunciantes como los
usuarios son clientes).

Fremium: se tiene un servicio básico gratuito para captar clientes rápidamente y además ofrece un
mayor valor con los servicios del modo premium (Spotify, Skype, Wallapop, Idealista). No se generan
ingresos por los datos y el tiempo que pasa el usuario, sino por el porcentaje de usuarios que paga la
cuota premium. No se suele superar el 10% de usuarios que pasan a pagar la cuota premium.

En general, este modelo solo se sostiene cuando el coste marginal de prestar servicios gratuitos a un
cliente adicional es residual (periódico digital ofreciendo servicio a un lector más).

6
Suscripción: hay suscripciones de todo tipo (Netflix es el más habitual, pero también hay recurrencia
en la compra de cuchillas de afeitar, pañales....). El Customer Life Time Value para la empresa con
estos clientes es muy rentable a largo plazo (componente de seguridad en la recurrencia de los
ingresos).

Pirámide: aplicable también en Amazon. Impacta en los canales de distribución y la fuerza de ventas
interna. Se crea un programa de afiliados o partnership al que casi cualquiera puede suscribirse
(objetivo prioritario influencers) y así promocionar el producto a sus seguidores. No hay esfuerzos en
captación y se puede crecer de forma muy rápida apoyándose en el tráfico que generan terceros.

On-demand: la propuesta de valor es hacer la vida más cómoda al usuario. Servicios que siempre han
existido, pero se facilitan de manera más cómoda (lavandería a domicilio de Mr Jeff, Cabify, Glovo). El
reto consiste en desarrollar un enorme ecosistema de alianzas con los prestadores de servicios. Cuanto
mayor sea el ecosistema, mayor rapidez y calidad de servicio se dará al usuario final.

Caso Spotify (fremium + publicitario):

Combinar el modelo fremium con el publicitario tiene las siguientes ventajas:

7
 - Captación masiva de clientes con el servicio gratuito
- Generación de ingresos posterior con el servicio premium (principal reto a superar)
- Generación de ingresos por publicidad gracias al elevado volumen de usuarios

Como desventaja existe la alta necesidad financiera para alcanzar una masa crítica con la que empezar
a generar ingresos con el servicio premium.

● Segmento de clientes: millones de usuarios en todo el mundo, las marcas anunciantes y los
heavy users (convertidos en premium con el pago de cuota)
● Oferta de productos y servicios: acceso a música gratis sin límites, pero con publicidad, o bien
servicio premium sin publicidad y otras ventajas
● Canal de distribución: aplicación web
● Relaciones con los clientes:
● Flujos de ingresos: cuota por suscripción de clientes premium y venta por publicidad a las
marcas anunciantes gracias al volumen de usuarios free
● Recursos clave: plataforma con toda la música accesible online
● Actividades clave:
● Alianzas: discográficas
● Costes: costes fijos, coste servicio premium y coste variable del servicio free (pago a
discográficas por el consumo de contenido)

2.1.4. Escalabilidad del modelo de negocio

La escalabilidad es la capacidad para crecer mucho, muy rápido y con rentabilidades crecientes. La
llegada de la economía digital ha permitido que los negocios sean mucho más escalables.

En una empresa poco escalable, para captar

más clientes y generar más ingresos, a su vez
es necesario expandir el número de
empleados, o invertir más en el producto, por
lo que la diferencia entre ingresos y gastos es
pequeña porque los costes crecerán de forma
proporcional a los ingresos
En una empresa muy escalable, si se
multiplican las ventas no se incrementan los
costes, pudiendo venderse a muchas más
personas sin incurrir en nuevos gastos o
siendo éstos marginales (apoyo en tecnología
o recursos que no requieren inversiones
adicionales permanentes)

Los principales factores para que un modelo sea escalable son:

- Segmento de clientes: El mercado debe ser gigante para poder llegar a muchos clientes en
todo el mundo y no solo a nivel local, regional o de un país (Facebook, Airbnb, Cabify)

8
 - Oferta de productos y servicios: Deben ser muy estandarizados para evitar adaptarlos a cada
zona (o a normativas de diferentes países)
- Canales de distribución: deben ser digitales (evitar abrir nuevas tiendas, contratar gente…)
- Recursos clave: Los recursos y activos deben ser muy escalables, y no necesitar apoyarse en
empleados (empresa de limpieza) o hacer inversiones adicionales (cadenas hoteleras)

Un ejemplo claro de modelo de negocio poco escalable es la consultoría, ya que depende

principalmente de sus empleados.

La excesiva dependencia de recursos no escalables como las personas (o el dueño como en un

dentista, abogado o fisioterapeuta), limita enormemente el crecimiento de un negocio, convirtiéndolo
en autoempleo o en una empresa “de dueño”. Se puede ser muy exitoso y ganarse bien la vida, pero la
empresa tendrá un crecimiento limitado y su valor no crecerá mucho.

2.1.5. Canales de distribución

Los canales de distribución son todos los puntos de contacto entre una empresa y sus clientes, a través
de los cuales la empresa da a conocer y ofrece su propuesta de valor (venta, postventa…).

La cadena de suministro del sector del vino (ejemplo Vintae) es la que se da entre las materias primas
y el consumidor final, con todos los procesos y operaciones intermedias:

Los canales de distribución pueden clasificarse en:

- Directo: te diriges al consumidor final a través de tus propios medios. Sería el vino que se
vende en las propias bodegas o a través del e-commerce del que dispongan
- Indirecto: te apoyas en intermediarios para llegar a los consumidores finales. Dentro de la
cadena de valor de los canales indirectos están:
a. Canal distribuidor/mayorista: está compuesto por las empresas que tienen relación
con restaurantes o tiendas especializadas. Aporta un valor logístico y da capilaridad ya
que cada distribuidor tiene muchos clientes (los restaurantes, etc)
b. Canal detallista/retailer: supermercados, e-commerce, vinotecas y tiendas
especializadas. Es el último eslabón antes de llegar al cliente final

Pros y contras de cada tipo de canal:

Característica Directo Indirecto

Segmento de clientes Dificultad de expansión del Mayor alcance y más rápido,

mercado de clientes llegando a más clientes y
más fácilmente

Recursos clave y costes Mayor inversión en recursos Menor inversión (más

9
 escalable)

Actividad clave Pierdes foco por aumentar Facilita la sencillez de

número de actividades operaciones para centrarte
en la actividad clave

Relaciones con clientes En contacto y recibiendo Te aleja del cliente final,

feedback del cliente perdiendo información que
puede ser valiosa

Flujos de ingresos Aumenta por no existir Disminuye por existir

intermediarios intermediarios

En el sector de la moda, es habitual combinar los canales de venta directa e indirecta:

- Con la venta indirecta te apalancas en los recursos de los franquiciados y la red de ventas de
otros, pudiendo crecer de manera mucho más rápida y escalable. Además, si te alejas del país
de la marca de origen, como no dispones de la información del cliente de forma directa, los
socios locales son clave para facilitar la selección de prendas y adaptarse a los gustos locales.
En cambio, se tiene menor control del punto de venta y puede haber problemas con los
clientes con las políticas de devolución de prendas en franquiciados distintos al de la compra
- Con la venta directa (online), compites a la vez con los franquiciados, aunque hay que tener
cuidado con no hacer campañas publicitarias que puedan perjudicarles porque en el fondo nos
estaría perjudicando también a nosotros

Cada vez es más frecuente que las marcas usen canales de venta indirectos digitales y se apoyen en
Amazon, Zalando, para llegar al cliente final, aunque también a través de los tradicionales como El
Corte Inglés:

El Corte Inglés, además de retailer, también es productor ya que tiene marcas de ropa propias.

Las tiendas de Zara, Mango, etc. son a la vez canal directo (si son propiedad) y canal indirecto
(franquiciadas).

Las tiendas de retail aportan una experiencia de usuario que no se tiene en la venta online, por lo que
su desaparición no parece probable (Zalando está abriendo puntos de venta para no limitarse a venta
online). No obstante, actualmente está decreciendo el volumen de visita a tiendas en un 2-3%, y
alcanzando el 20% de ventas a través de puntos de venta online (Asos, Zalando…).

Amazon compró por 100 millones de dólares una herramienta para escanear el cuerpo y que el cliente
pueda ver cómo le quedaría. Queda por desarrollar la herramienta de cómo responden las prendas a
los movimientos corporales.

10
Para vender online es más difícil consolidar stock porque hay que tener los almacenes cerca del cliente
y que haya tallas suficientes. Las ventas online tienen menores márgenes porque los niveles de
devolución alcanzan un % cercano al 50% (se piden varias tallas o colores teniendo en cuenta que vas a
devolver las que no te gusten). Este factor beneficia a los distribuidores.

Caso Colvin (flores)

Se trata de un marketplace de flores, que conecta directamente productores y clientes (lo habitual es
que se conectasen retailers o distribuidores con clientes). Saltarse eslabones en la cadena de
suministro permite ahorrar costes y que las flores lleguen antes al cliente, haciendo que duren más.
Este es un factor diferencial, ya que habitualmente el cliente tiene la sensación de que es un producto
caro, que dura poco, y que está presentado en malas condiciones (también le han dado un plus en los
embalajes para satisfacer este punto).

La cadena de suministro del sector de las flores es la siguiente:

Las flores son cultivadas por growers en latinoamérica, África y Holanda. Se cortan y hacen llegar a
través de una persona a una subasta presencial a Holanda. Los exportadores las venden a mayoristas
para que éstos se las vendan a las tiendas que venden al cliente final. Puede multiplicarse el valor de
una flor entre 10 y 15 veces desde el grower hasta la tienda, pasando por muchas manos y
transcurriendo días en los que las flores van empeorando.

Ahorrando tantos costes de intermediación, mejoras la propuesta de valor vendiendo al cliente final
más barato y con mayor calidad porque las flores duran más días (pueden transcurrir 15 días desde
que sale del grower hasta que se vende). Han conseguido que las flores se conviertan en un bien de
consumo habitual que puede ser recurrente y no solo un bien de lujo para ocasiones especiales al
reducirse tanto su precio, llegando a fidelizar clientes y expandirse a no clientes.

Además, han conseguido dar una imagen a la marca y la gente ya no regala ramos de flores, regala
Colvins.

2.1.6. Análisis del Canvas

Una vez dibujado el Canvas, es necesario valorar una serie de factores para poder tomar decisiones:

- Tamaño del mercado: ¿El mercado total al que podemos acceder es suficientemente grande?
A este concepto a veces se le denomina TAM (Total Addressable Market)
- Escalabilidad: Capacidad de un modelo de negocio para crecer mucho, muy rápido y con
márgenes crecientes. Depende de diversidad de factores del modelo: mercado grande, oferta
estandarizada, recursos escalables, etc.

11
 - Barreras de entrada: Las barreras de entrada nos protegen de potenciales competidores. Son
un factor clave determinante del valor de cualquier empresa. Dependen también de muchos
factores como tener acceso preferencial a los recursos, economías de escala que hagan
necesarias enormes inversiones, una marca muy potente, etc. Cuando un negocio tiene fuertes
barreros de entrada es un negocio con un valor mayor. “Un buen negocio debe ser com un
castillo protegido por un foso lleno de cocodrilos” (Warren Buffett)
- Valor añadido: Crear valor con los bienes y servicios ofrecidos es la verdadera clave de un
modelo de negocio. Cuando aportas un valor diferencial a tus clientes, probablemente seas
capaz de construir un modelo de negocio rentable. Pensar si soluciona algún problema
- Costes de cambio. Lock in: Los costes de cambio son altos cuando por diversas razones los
clientes tienen dificultades para dejar de comprarnos, darse de baja o buscar otros
proveedores. Además, contribuyen a las barreras de entrada, fomentan la recurrencia de los
ingresos y contribuyen a las rentabilidades (pasar de SAP a Oracle, dejar de usar Facebook
cuando tienes todas las fotos de tu vida, cambiar de gimnasio cuando has pagado cuota anual)
- Recurrencia en los flujos de ingresos: Es una fortaleza de un modelo de negocio. Prueba de
ello es que todas las compañías la persiguen. Cuanto más recurrentes, más estables (facilita
previsiones a otros años),, más seguros, etc.
- Disrupción en costes: Si se ha logrado una estructura de costes que permita operar con costes
inferiores al resto de competidores, será una ventaja competitiva (Jobandtalent vs ETTs)
- Flujo de caja: Relacionar flujos de ingresos con los costes a alto nivel para obtener
conclusiones generales. ¿Es estable el flujo de caja? ¿Hay que invertir grandes cantidades en
un inicio? ¿Se genera caja desde el principio? ¿Pueden predecirse los flujos del próximo año?
Cuanto antes se cobre del cliente, siempre mucho mejor.
- Margen: Márgenes pequeños tienen que estar obligatoriamente en un mercado gigante,
repercutiendo en el resto del modelo de negocio directamente

Hay otra serie de factores que pueden resultar relevantes en la toma de decisiones más orientado a la
inversión en un negocio:

- Talento humano
- Timing: en qué momento llega al mercado (Tuenti llegó a tiempo porque Facebook no estaba
en España todavía casi expandido)

Por último, la clave es no perderse en los detalles e identificar lo más importante, los análisis
demasiado detallados y profundos pierden valor.

Caso Housfy

Bloque Inmobiliaria tradicional Housfy

Segmento clientes Propietarios (50% mercado) Propietarios (100% mercado)

incorporando no clientes (40%) que
hubieran usado agencia

Oferta productos y servicios - Encontrar comprador - Ayuda a encontrar comprador

- Experiencia en búsqueda - Propietario enseña vivienda
- Reducción tiempo venta

12
Canal distribución Oficinas cercanas a los pisos Marketing digital

Relaciones con clientes Agentes inmobiliarios, aunque no Tecnología (agencia telefónica

tienen por qué estar informando de quincenal para facilitar comparativas
cómo va la búsqueda de comprador con otros inmuebles)

Flujos de ingresos Comisiones 3-5% del valor del 3.300 €/venta (a riesgo) o bien 900 €
inmueble + IVA por anticipado
Ej: Casa de 400k → 25k netos

Recursos clave Locales y agentes - Tecnología y acceso a información

- Marca relevante

Actividades clave Captación clientes Facilitar potenciales compradores e

Enseñar inmuebles a compradores y información al propietario
convencer para su compra

Alianzas - -

Costes Alquiler oficinas, salarios personal y Marketing digital, tecnología y

marketing desarrolladores

Al cambiar los locales y los agentes (modelo de negocio de consultoría) por tecnología, se hacen más
escalables los recursos y se reduce el coste a pagar por el cliente, permitiendo así que incremente el
volumen de clientes.

Caso Overs

Empresa de producción de contenido audiovisual que ha creado un empresario de 23 años.

Bloque Detalle

Segmento clientes Empresas (marketing), videos de bodas, eventos,

animaciones 3D...

Oferta productos y servicios Videos y fotos

Canal distribución Contactos (boca a boca)

Relaciones con clientes Personales (saturados por trabajo)

Flujos de ingresos Por proyecto

Recursos clave Material (inversión elevada), personas

Actividades clave Grabación, edición, captar clientes

Alianzas

Costes Material y sueldos

13
Vamos a tratar de analizar e identificar cómo crear un modelo de negocio de mayor valor, ya que la
operativa diaria les tiene saturados y les está causando perder altura. Lo urgente les hace olvidar lo
importante. Hay que replantearse las cosas y definir unos objetivos estratégicos más allá de las tareas
diarias. Las debilidades del modelo son principalmente:

- Oferta de productos y servicios: Se ofrece lo mismo que el resto de compañías, y dependes

mucho de los contactos
- Recursos clave: el mayor valor son las personas, la gente confía en el dueño y su servicio
personal, pero no podrá vender la empresa en un futuro o sacar rendimiento

Posibles evoluciones del modelo de negocio:

1. Buscar nuevo segmento de clientes. Instituciones educativas debido al alto crecimiento de de

contenido visual (necesidades de digitalizar los programas y contenidos). Pasarse un tiempo
con los equipos en las aulas y que puedan tener un programa que pueden vender digitalmente
o como refuerzo de su formación.

De esta forma, se podrían lograr ingresos recurrentes durante el tiempo que se está creando el
programa. Además, se podría asociar con un partner tecnológico y ayudarles a diversificar
creando un canal en Youtube o en alguna otra plataforma.

2. Dejar de depender de recursos no escalables (dueño o socios): Que el cliente sea el que haga
parte del proceso en la cadena de valor (inspiración en el caso Hofmann), y se automatice o
externalice parte del proceso de producción. Por ejemplo, se puede ofrecer crear los videos a
partir de los videos y fotos que comparta la gente que ha estado en los eventos, evitando
tener que desplazarse a grabar las personas del equipo, con el coste que supone. De esta
forma se reducen los recursos clave y las actividades clave.

2.1.7. Otros casos

Caso Mango

● Segmento de clientes: Hombres, mujeres y niños. Para cada segmento, productos diferentes
● Oferta de productos y servicios: Ropa de diseño a precio asequible
● Canal de distribución: Puntos de venta directos (tiendas propias) o indirectos (tiendas
franquiciadas), web
● Relaciones con los clientes: Principalmente en el punto de venta con los vendedores, aunque
también la fidelidad con la marca.
● Flujos de ingresos: Venta de ropa
● Recursos clave: Gran capilaridad de puntos de venta, marca potente, elevado stock en puntos
de venta
● Actividades clave: Gestión de proveedores de compra global, diseño de producto y
colecciones actualizadas, canal de distribución
● Alianzas: Proveedores, franquiciados (forman parte del canal pero son alianzas estratégicas)
● Costes: Costes variables por las mercancías vendidas y costes fijos de estructura por personal y
puntos de venta

Caso Vintae (vinos)

14
Una bodega tradicional es muy patrimonialista, se tiene muy en cuenta el real state (inmobiliario). En
ellas, los viñedos son el recurso clave, pero son una inversión muy elevada. Se olvida de este punto y
gracias a apoyarse en otras compañías y convertir el recurso clave en una alianza estratégica, se
pueden enfocar en lo que realmente aporta valor.

● Segmento de clientes:
● Oferta de productos y servicios: producto de calidad de cualquier bodega de marca
● Canal de distribución: fuerza comercial del equipo
● Relaciones con los clientes: cercanía, haciendo partícipes a los clientes
● Flujos de ingresos:
● Recursos clave: en lugar de invertir en instalaciones, se asocian con bodegas formando
alianzas estratégicas para focalizarse en otras cosas más importantes
● Actividades clave: equipo comercial y marketing
● Alianzas: bodegas con capacidad ociosa de otras denominaciones de origen
● Costes:

Caso Infinit Fitness

Lo más importante es que conviven dos modelos de negocio al tener como canales de distribución
gimnasios propios y gimnasios de franquiciados.

Bloque Modelo gimnasios propios Modelo gimnasios franquiciados

Segmento clientes Vecinos

Oferta productos y Gimnasio low cost 24h pero con buena seguridad, con atención personalizada
servicios y pagar menos cada mes

Canal distribución Propio (directo) Franquicias (indirecto), lo que

facilita un rápido crecimiento de
clientela sin elevados costes
(pueden ser antiguos gimnasios que
se pasan a Infinit)

Relaciones con clientes

Flujos de ingresos Socios pagan cuotas muy recurrentes y Tarifas franquiciados

es muy fácil calcular los próximos
meses (a pesar de estacionalidades
evidentes). Hay costes de cambio ya
que se ha pagado una cuota anual

Recursos clave Local y maquinaria Acuerdos con franquiciados

Actividades clave

Alianzas Franquiciados

Costes Alquiler local, compra y Servicios centrales a los

15
 mantenimiento de la maquinaria, franquiciados
salarios personas

La localización es una fuerte barrera de entrada debido al número de gimnasios repartidos por el mapa
y que no es normal que un competidor ponga su gimnasio al lado.

Como debilidad tienen que son un modelo poco escalable y por ello crecen con franquicias. Si a las
franquicias les va bien, el incremento de costes es muy bajo y el de ingresos puede dispararse.

2.2. Plataformas y negocios lineales

Las 5 empresas con mayor capitalización bursátil en el mundo usan plataformas en la mayoría de sus
modelos de negocio (Apple, Microsoft, Amazon, Google y Facebook) ya que tienen muchas ventajas
frente al resto de negocios tradicionales: crecimiento más escalable, mejores retornos, fuertes
barreras de entrada que les convierten en prácticamente monopolios, etc.

La gestión de una plataforma es completamente distinta a la gestión de un modelo de negocio lineal.

2.2.1. Diferencias entre plataformas y negocios lineales

Característica Modelo lineal Plataforma

Segmento de Venden productos o prestan Hay dos segmentos de cliente que se

clientes servicios directamente a su único conectan en la plataforma:
segmento de clientes (Mercedes, infraestructura donde se crea el valor
Ikea, Marriot) para ambos segmentos de cliente

Network effect Se crea valor a todos los clientes El valor ofrecido crece al incrementar
(efecto red o desde el momento en que se ofrece el número de usuarios a ambos lados
economía de red) el producto o servicio de la plataforma (Tinder)

Sin masa crítica no hay valor

Recursos clave Hoteles (Marriot), coches y licencias Plataforma (Airbnb, Uber). No

(taxis tradicionales) necesitan tener en propiedad los
medios productivos tradicionales

16
 Canvas Marriot vs
Airbnb

No tienen ni una casa

Canvas taxis vs Uber

No tienen ningún coche

En el caso de ThePowerMBA, se trata de modelo de negocio lineal, ya que el contenido de las clases ha
sido creado por ellos mismos, a diferencia de un Coursera, que pone en contacto a creadores de
contenido y alumnos.

Algunas empresas usan modelos de negocio mixto:

Ejemplos Modelo lineal Plataforma

Dropbox Almacenamiento particular Compartir o enviar archivos

Apple Venta de iPhone, iPad, iPods App Store: conecta desarrolladores de

aplicaciones con usuarios

2.2.2. Beneficios de las plataformas

● Son más escalables: no es necesario hacer inversiones adicionales en recursos clave (hoteles,
taxis) para su expansión
● The winner takes it all: debido al network effect, las primeras plataformas en coger velocidad
se llevan todo el mercado debido a un círculo virtuoso:

17
 ● Enormes barreras de entrada: es la principal causa de que sean negocios más valorados.
También se debe al network effect, que dificulta o casi imposibilita a una nueva empresa robar
cuota de mercado a plataformas ya implantadas. Si ya se ha creado mucho contenido
(opiniones en caso de Tripadvisor) es difícil que se empiece a crear contenido en una nueva
plataforma para que también los que visualizan el contenido se cambien. Linkedin no ha sido
capaz de hacerse con el mercado en Alemania debido a una empresa en la que ya los usuarios
tenían sus perfiles detallados con un enorme esfuerzo y tiempo.

No ocurre lo mismo en modelos lineales, en el que puedes construir un hotel al lado de otro y
tener rápidamente clientes si es más barato

● El reto del huevo y la gallina: sin usuarios no hay valor. La mayor dificultad (además de la
barrera de entrada si ya existe algún competidor) consiste en superar el círculo vicioso que
supone el captar usuarios para que la plataforma adquiera valor y atraiga más usuarios. Pero
hasta que no se alcance una masa crítica, no se estará aportando valor

2.2.3. Tipos de plataformas

Un ejemplo curioso de plataformas son los sistemas operativos iOs y Android. Los desarrolladores o
creadores de aplicaciones construyen sus aplicaciones sobre la infraestructura que han construido iOs
y Android, permitiendo conectar a los desarrolladores con los usuarios de los sistemas operativos.

Estos casos son muy tecnológicos y hay muchos otros casos en sectores muy variados. Es importante
tener una imagen global sobre los distintos tipos de plataformas.

Para clasificar las plataformas tendremos en cuenta una serie de:

● Sus usuarios: ¿quién participa dentro de ellas? B2C (Amazon, Booking), B2B (Alibaba), C2C
(Blablacar, Airbnb, Tinder). Ejemplos:
- En un portal inmobiliario como Idealista, se dan principalmente interacciones C2C y
B2C, aunque también existen B2B con menor frecuencia
- TuLotero es un marketplace que conecta vendedores de lotería autorizados con
compradores particulares (B2C)
● El producto: ¿qué se intercambia? Productos (Amazon, Ebay, TuLotero), servicios (Deliveroo,
Skyscanner, Airbnb, Uber), Información/contenidos (Tripadvisor, Spotify, Youtube, Facebook)

18
 ● El modo de interacción: ¿dónde se produce? Puede casarse oferta y demanda online pero
posteriormente el servicio prestarse offline (limpieza a domicilio), o bien que toda la
interacción sea virtual (compra de entradas y recepción en móvil)
● La monetización: ¿cómo ganan dinero? Ya lo hemos visto en los flujos de ingresos y
analizaremos con más detalle el reto que supone la monetización en las plataformas

Hay 5 principales tipos de plataformas:

Tipo Descripción Ejemplos Monetización Medio de pago

Marketplace Conectan oferta y Amazon, Comisión por Dentro de la

demanda de productos Airbnb, transacción plataforma
y servicios de diversos Booking,
tipos al precio que fija Jobandtalent
la oferta

Clasificados Conectan oferta y Wallapop, Free, aunque Fuera de la

(publicitario) demanda, con una Idealista también incorporan plataforma, por lo
propuesta gratuita servicios Premium que las empresas
para el usuario (tuvo en algunos casos tienen que buscar
mucho auge pero (Wallapop para otras formas para
actualmente el término destacar anuncios, monetizar su
está en "desuso") Idealista si ofertas negocio al no
más de una hacerlo por
vivienda) transacción

On-demand (el Conectan oferta y Uber, Cabify, Comisión por Dentro de la

valor que demanda de productos Clintu transacción plataforma
aportan es la y servicios al precio (limpieza a
disponibilidad, que fija la plataforma domicilio)
sin importar el
vendedor)

Redes sociales Interacción entre Linkedin Habitualmente Publicidad fuera

usuarios Free (publicidad de de la plataforma,
anunciantes) servicios
aunque en algunos premium dentro
casos Fremium de la plataforma

De contenido Interacción entre Youtube, Free (publicidad) Fuera de la

(videos, usuario y contenidos Tripadvisor plataforma
valoraciones de
que crean unos
restaurantes,
etc.) pocos

Dentro de los clasificados (a diferencia de los marketplace donde se cobra por transacción y dentro de
la propia plataforma), podemos diferenciar dos tipos:

19
 Tipo Descripción Monetización

Clasificados El usuario entra a la plataforma y Fremium para crecer o para simplemente

“Directorio” busca lo que necesita entre toda la estar en el listado, o bien para destacar
(Páginas oferta (sin urgencia como reformas posición (micropagos para días concretos,
Amarillas, de casas) o suscripciones, o en función de
Milanuncios) resultados, o por posicionamiento)

Clasificados “por La plataforma filtra los mejores El profesional paga cuando alguien le
lead” resultados para mayor calidad y contacta o cuando quiere contactar con
comodidad del usuario (necesidad alguien
valor añadido como averías)

Caso La Nevera Roja

Fueron los primeros en llegar al mercado de food delivery, que en la actualidad está muy repartido
entre Deliveroo, JustEat, UberEats y Glovo.

Su crecimiento fue muy rápido debido al efecto red (primeros en llegar al mercado como Tuenti en su
día), a la construcción de una marca muy potente y a unas fuertes barreras de entrada.

Fue creada por dos consultores estratégicos de PWC que se quedaban habitualmente hasta tarde
trabajando y tenían muchos problemas para pedir la cena a domicilio. Además, gracias a un análisis de
un cliente identificaron que el envío de venta a domicilio era un negocio que estaba despegando en
España, pero no había un sitio web con todos los restaurantes.

Se dieron cuenta de que había plataformas como JustEat en Dinamarca desde hacía 9 años (y similares
en USA), lo cual eran buenas noticias porque el modelo de negocio funcionaba, y a su vez malas
noticias porque en algún momento vendrían a España.

Solo fueron 40 meses en funcionamiento hasta el momento de la venta. Contaban con +500k usuarios
en la plataforma. Generaban a los restaurantes 35-40 M€ anuales y crecían al 300% anual.

Había varios competidores interesados en comprar la empresa, por lo que pudieron hacer una subasta
y vender la empresa por 80 millones.

Se trata claramente de un modelo de negocio marketplace, que conecta usuarios con restaurantes
que reparten a domicilio en tu ciudad.

Modelo de negocio con los usuarios:

20
 Los productos son la comida (inicialmente casi el
70% era comida económica - china, asiática,
sushi, pizza, hamburguesa - pero posteriormente
ha evolucionado a comida de mayor calidad.

Se ofrece al usuario la posibilidad de conectar

con los restaurantes de su ciudad y además se le
ayuda en la decisión con filtros de tipo de
comida, precio, tiempo estimado, gastos de
envío, etc.

Los usuarios son de dos tipos:

- Esporádicos con poca recurrencia

- Heavy users: gente joven de unos 28 años que

vive en piso y no quiere cocinar, pero no tiene
claro lo que quiere comer todavía

Modelo de negocio con los restaurantes:

Del reparto a domicilio inicialmente se

encargaban los propios restaurantes, pero al
llegar a tener el 90% de los restaurantes de
Madrid con servicio a domicilio, empezaron a
incorporar restaurantes sin reparto y se lo
facilitaban con una capa tecnológica
(UrbanNinja) que llegó a generar 500k pedidos al
mes. La empresa que compró La Nevera Roja,
antes de venderla a JustEat casi por el mismo
precio de compra, hizo un carve-out (extracción
de la empresa) de la parte logística del negocio
para venderla por separado.

Los flujos de ingresos son por transacción, entre

un 10-15% del importe total del pedido. Se cobra
por adelantado a los restaurantes, ya que se
recibe al pagar el usuario.

Posteriormente, se paga al restaurante todo lo

acumulado durante unos días (muy positivo para
La Nevera Roja al aumentar la tesorería).

21
2.2.4. El reto de monetizar plataformas

La monetización de usuarios/clientes es mucho más compleja en plataformas que en negocios

lineales. Los clasificados pueden tener millones de usuarios y haber generado un valor enorme, pero
encontrarse problemas temporales para encontrar su modelo de negocio (Wallapop, Spotify). Por
tanto, antes de montar una plataforma hay que asegurarse una fuerte capitalización inicial o ser capaz
de levantar buenas primeras rondas de inversión.

Es posible que una empresa sea el líder del mercado (the winner takes it all) gracias al network effect,
y sea imprescindible para el usuario, pero haya pasado 3-4 años cerrando transacciones hasta empezar
a monetizar y cobrar por el servicio. Suele hacerse cuando ya no hay otra alternativa en el mercado. Es
en ese momento en el que se empieza a generar un EBITDA del 70% del volumen de ingresos.

Otro inconveniente de las plataformas reside en que se desconoce el poder real de generar ingresos
de un negocio hasta que no se empieza a monetizar el servicio ofrecido a los usuarios.

Además, también es difícil encontrar el equilibrio entre captar clientes y monetizar. Supone un
dilema entre seguir generando valor captando más usuarios o empezar a monetizar con el riesgo de
espantar a nuevos clientes por las barreras de entrada que estás creando (esperar al momento en el
que los clientes no pueden vivir sin tí).

A veces al cobrar consigues aumentar el valor de las interacciones. Por ejemplo, el caso de Meetup: los
usuarios proponen eventos y la gente se apunta. Al principio intentaban cobrar a negocios locales,
como un bar al organizar en él un evento de conversación en Inglés al que fueran nuevos clientes a
consumir mientras conversan. Se encontraron varios problemas:

- No había suficientes anunciantes y no consiguieron monetizar

- Como no cobraban por el servicio, a la gente no le importaba no acudir a los eventos y no
resultaban satisfactorios

Tuvieron que tomar el camino de empezar a cobrar a los creadores de eventos para que se lo tomasen
en serio y la calidad aumentó (a costa de perder el 95% de la actividad). Aunque con menos usuarios,
tuvieron éxito y consiguieron monetizar a través de eventos de mayor calidad.

2.2.5. Formas de monetizar plataformas

- Cobrar una comisión por cada transacción: es la forma ideal y más típica de los marketplace.
En los clasificados habría que incorporar el pago a la plataforma para que pase el dinero por
sus manos (Wallapop ha creado Wallapay, Blablacar incorporó el pago por la web)
- Cobrar a los creadores del contenido/oferta por estar presentes: típica de los portales
inmobiliarios. No podrían pasar a intermediar en las ventas por ser de mucho dinero
- Cobrar a los creadores del contenido/oferta por destacar: típico Fremium (Wallapop,
Linkedin)
- Cobrar a un tercero por acceso a los usuarios: típico Free (Facebook) en el que monetizas un
elevado tráfico por dar acceso a otras empresas a publicitarse a muchos usuarios

Caso 21Buttons

22
Compite con Instagram gracias a que su modelo de negocio combina una red social (network effect
para expansión y fidelidad de los usuarios) con un marketplace de moda donde la gente e influencers
comparten sus outfits y pueden ganar dinero por ello si a partir de las fotos compartidas hay otros
usuarios que acceden a la web del vendedor para comprar los productos.

A diferencia de otras redes sociales, que monetizan a través de publicidad a sus usuarios fidelizados
(alta barrera de entrada en el sector para captar clientes por los elevados costes de cambio a otra red
social), 21Buttons permite ganar dinero por transacción dentro de la aplicación.

Por ejemplo, en Instagram y Youtube se puede ganar mucho dinero, pero el modelo piramidal hace
que sean unos pocos. En 21Buttons todos pueden monetizar su influencia y no solo los famosos
influencers.

Los clientes son tanto las marcas de ropa que generan tráfico web y ventas a través de los contenidos
generados por los usuarios, y los usuarios, que a su vez se dividen en creadores de contenido (suben
fotos con la ropa), y consumidores (visualizan y compran).

Los flujos de ingresos vienen de comisiones por las ventas generadas dentro de las plataformas de
moda, que las marcas pagan a 21Buttons y posteriormente ellos pagan a los usuarios que han creado
el contenido.

Los costes fijos principales son los salarios (equipo técnico para mantenimiento de producto y
tecnología, y equipo de marketing). También hay costes de captación de clientes y el variables que se
paga a los usuarios por las ventas de los productos que han compartido.

2.2.6. Estrategias de crecimiento en plataformas

El problema del huevo y la gallina por el que una plataforma no crece debido a que no hay generación
de valor al no existir una masa crítica de usuarios, puede solucionarse de otras formas:

- Crear inicialmente la oferta o contenido antes de convertirse en marketplace: es más fácil en

modelos on-demand como por ejemplo:
- Mr. Jeff: puedes empezar ofreciendo el servicio de una lavandería propia. A medida
que tienes más clientes vas compartiendo el servicio con otras lavanderías
- Red social o de dating: creación de perfiles falsos
- Primero los profesionales: ya que se van a jugar el dinero a ganar, van a hacer más esfuerzo
de esperar a que los usuarios se vayan uniendo a la plataforma
- Centrarte en un segmento atractivo para el resto y captar cebos: Facebook empezó captando
alumnos de Harvard. 21Buttons concentró una mínima masa crítica capaz de crear mucho
contenido y de calidad para mejorar el engagement de los usuarios que fueran incorporándose
- Incentivar económicamente a uno de los lados: Uber subvencionaba a los conductores que no
tenían suficientes viajes para cubrir todo el día
- Apoyarte en otra red o plataforma: coger tracción gracias a los millones de usuarios de otros.
Paypal se incorporó a Ebay y a través de un bot generó muchas compras para solicitar a
muchos vendedores el pago vía paypal. Al recibir tantas solicitudes, muchos vendedores se
hicieron de Paypal
- Ofrecer un valor individual: servicio que le sirva al usuario sin necesidad de que haya más
gente en la red. Instagram permitía retocar las fotos antes de subirlas. Creces olvidándote del
network effect

23
 - Ganar masa crítica en un nicho: siempre es más fácil que a nivel nacional o internacional como
hizo La Nevera Roja en sus inicios: saturar zonas geográficas. Empezaron por el barrio de
Moncloa, por la elevada densidad de estudiantes y restaurantes, y la viralidad del boca a boca

Caso Jobandtalent

Jobandtalent, se diferencia de La Nevera Roja en que en lugar de generar negocio a los restaurantes
con una capa superior que conecta negocios locales con clientes (marketplaces B2C), compite
frontalmente robando cuota de mercado a las ETTs, los players establecidos en un sector ya
establecido. La clave es que su modelo de negocio es una plataforma y se beneficia de importantes
ventajas competitivas respecto a las ETTs. Es un claro ejemplo de cómo las plataformas revolucionas
sectores y se comen a los modelos de negocio lineales.

Entraron en un mercado muy sólido dominado por negocios de plataformas (Infojobs en España) y
tuvieron muchos problemas en sus inicios. Han conseguido levantar unos 80 millones de euros en
rondas de capitalización y en abril 2016 cambiaron el modelo de negocio para lograr disparar sus
ventas hasta unos 6 M€/mes.

El objetivo era crear una low cost a través de la digitalización de los costes estructurales.

Los candidatos buscan trabajo a través de todas las fuentes de búsqueda (Jobandtalent no deja de ser
una más). Se centran en añadir valor a las empresas, para ser más competitivos que otras, tratando de
potenciar el volumen de candidatos, a una elevada velocidad y calidad.

Bloque ETTs tradicionales Jobandtalent

Segmento clientes Empresas y candidatos

Oferta productos y Asesoramiento Conectar oferta y demanda de

servicios empleo con MAYOR INMEDIATEZ
debido a la eficiencia de la
plataforma, y mejores tarifas

Canal distribución Vendedores que captan a las Marketing online (CRECER MÁS
empresas y oficinas RÁPIDO, más escalables)

Relaciones con clientes One-to-one entre empleados Digitales

ETT y candidatos

Flujos de ingresos Comisiones intermediación (variables)

Recursos clave Personas y oficinas para dar Plataforma tecnológicas para

cobertura a toda la cobertura conectar oferta y demanda
nacional

Actividades clave Asesorar a los candidatos Encontrar trabajo rápidamente a

los candidatos

Alianzas No existen No existen

24
 Costes Personas y oficinas Personas (COSTES MÁS BAJOS al
ser una estructura más ligera)

Caso Delsuper

La diferencia con los supermercados tradicionales es que es un modelo de negocio marketplace

(similar al de Instacart en USA). Las ventas por canales digitales no superan el 1% de los 66 mil millones
de facturación anuales en España (6% en UK, 4,4% en Francia…) a pesar de la comodidad de comprar
desde casa. Los grandes supermercados se están peleando principalmente por la proximidad de sus
tiendas a los clientes.

El cliente habitual de los supermercados online está entre 30-45 años y clase media o media-alta,
ocupado con mucho trabajo y/o actividades, que se da cuenta de que tiene que comprar cuando ya ve
la nevera vacía (familias con hijos se planifican mejor). De esta forma, como las entregas suelen ser al
día siguiente y con poca flexibilidad de horarios, la oferta no cubre con las necesidades y por ello no
acuden a ella. La recurrencia de usuarios es muy baja porque cuesta comprar en la web, tardan en
llegar, hay que esperar en casa a que llegue la compra, cuando llega no están todos los productos o no
están los que nos gustan...

Bloque Supermercado tradicional Delsuper

Segmento clientes Compradores en tiendas físicas Compradores online (perfil típico entre
30-45 años)

Oferta productos y Productos de marca y marcas Conectar supermercados con

servicios blancas compradores, recogida y envío a
domicilio en 1h o en la franja elegida
Los productos pueden ser de
diferentes supermercados (incluyendo
marcas blancas, cosa que no permite
Amazon)

Canal distribución Tiendas físicas (poco escalable). Marketplace

En los supermercados online se
traslada a formato digital y
desaparecen las tiendas, siendo
más fácil crecer

Relaciones con Personales en las tiendas Telefónicas para resolver dudas del
clientes pedido

Flujos de ingresos Venta de productos Comisión por venta de productos.

Delsuper se encarga de captar al
cliente, recoger el producto y enviarlos
al cliente. El usuario paga 5,95€/envío

Recursos clave Stock y tiendas (muy intensivo Tecnología y personas: compradores y

en recursos) repartidores. Según las distancias de
entrega, se puede encargar de llevarlo

25
 a casa el mismo que compra o ser
necesaria la intervención de un
repartidor.

Actividades clave Compras Envío en el mismo día de manera

rentable (optimización de operaciones,
aumentando escalabilidad y
automatización)

Alianzas Proveedores No

Costes Salarios, stock y tiendas Salarios

Caso Samplia

En lugar de repartir muestras de productos (para aumentar las ventas) a través de los puestos de
degustación, se les ocurre innovar y hacerlo a través de máquinas expendedoras en centros
comerciales. Para ello, antes han tenido que descargarse la aplicación (es una de las que mayor
número de descargas tiene en España). Solamente con acercarse a la máquina, si la aplicación estaba
instalada ya caía el producto sin contacto. Al ser recogido por el cliente, se le abría un cuestionario de
satisfacción sobre el producto gratuito, permitiendo una interacción.

Actualmente tienen casi 500.000 usuarios. Tienen 5 máquinas entre Madrid y Barcelona en los
mejores centros comerciales (con mayor tráfico de usuarios). Ya se están expandiendo
internacionalmente.

Se están combinando dos modelos de negocio: campañas quincenales de las máquinas para captar
usuarios (modelo Free), que generan fuertes barreras de entrada al posicionarse con acuerdos a largo
plazo en lugares estratégicos (mejores centros comerciales).

La magia de Samplia es que no tiene que invertir en marketing para captar usuarios, ya que las
máquinas le ayudan a obtener la masa crítica y cobra por ello a las empresas.

Bloque Samplia

Segmento clientes Multinacionales: gran consumo y alimentación (80%), moda, gafas de sol
Usuarios de la aplicación: productos gratuitos durante un año (no borran la
aplicación y además se enganchan y hacen efecto pirámide)

Oferta productos y Ser conocidos por más de 3 millones de personas y 40.000 personas
servicios habrán probado su producto en 15 días
Además, se ofrece a las marcas el feedback del usuario (en canales
indirectos nos alejabamos del usuario, perdiendo esta valiosa información)

Canal distribución Máquinas (obligando a descargar la aplicación)

Relaciones con Físicas con las máquinas y digitales a través de la aplicación

clientes

26
 Flujos de ingresos Campañas de decoración de las máquinas (ayudan a su propio crecimiento)
Campañas de notificaciones push a los móviles de usuarios para
engancharlos a comprar el producto

Recursos clave Máquinas

Actividades clave Posicionamiento máquinas en lugares de mucho tráfico

Alianzas No

Costes Máquinas (decoración, mantenimiento) y tecnología (aplicación)

Caso Flywire (originalmente Peertransfer)

El problema original se identifica en las elevadas comisiones en el tipo de cambio al pagar matrículas
de universidades. En el caso de universidades y estudiantes (o cualquier persona que necesite hacer
transferencias internacionales), los clientes no tienen información para valorar el coste que les está
suponiendo (los bancos no son transparentes en la conversión de divisas).

En lugar de hacer una transferencia a las universidades por el valor de los estudios, se acude a una
plataforma a pagar a una cuenta doméstica con la moneda local de tu país. Agregando todo el importe
al de todos los estudiantes, se conseguían mejores tipos de cambio a la hora de enviar el pago a la
universidad. Al usuario le suponía un ahorro entre el 2-5% respecto a hacerlo a través de un banco.

El resultado es que los estudiantes ahorran comisiones y tipos de cambio de las transferencias
internacionales, y a las universidades les ayudan a gestionar los cobros a los estudiantes.

Ahorran 50 millones de euros a estudiantes de todo el mundo entre comisiones y tipos de cambio.

Es un modelo de plataforma que parte del “single value user” en el lado de las universidades, ya que
les aporta valor independientemente de que haya alumnos o no.

De esta forma, aumentó el número de universidades y, como consecuencia, se disparó el número de

estudiantes.

27
3. Business & marketing fundamentals

Para ser buen marketer hay que entender a los clientes perfectamente (saber segmentarlos, qué
quieren comprar, por qué te compran, qué piensan de ti y de la competencia, cuantificar el tamaño del
mercado, etc.), ser capaz de crear propuestas de valor mejores que las de la competencia y saber
vender dichas propuestas de valor.

3.1. La segmentación

Se trata de una habilidad fundamental para entender bien a los clientes. Consiste en analizar todo el
mercado de clientes potenciales o actuales para identificar grupos más pequeños, con características
comunes, que permitan adaptar la propuesta a cada uno de ellos. Claves:

- Conocer y analizar todas las variables de segmentación (perspectivas o criterios desde los que
se analizan los clientes y el mercado) sin limitarse a las más básicas (sexo, edad…)
- Analizar de forma recurrente para seguir aprendiendo y mejorando la propuesta al cliente

3.1.1. Variables de segmentación

Hay muchas variables de segmentación y para cada una de ellas saldrán unos segmentos de cliente
distintos. Algunas tendrán mucho sentido para tu propuesta y permitirán mucha adaptación al cliente,
pero otras quizás no aporten nada. Lo importante es tenerlas todas en cuenta.

Variables de segmentación dependientes del cliente:

- Geograficas: dónde vive

- Demograficas: edad, sexo, clase social, salario, religión, estudios, profesión
- Firmograficas: demográficas, pero en empresas (actividad, facturación, empleados)
- Psicografica: perfil y estilo de vida del cliente (urbano, pijo, aventurero…)
- Actitudinales: cómo reaccionan los clientes ante situaciones concretas (en el caso de TPMBA
se trata la actitud de aprendizaje) o qué opinan del mundo

Variables de segmentación dependientes de la propuesta de valor:

- Beneficios: para qué te compra el cliente

- Problema: qué problema resuelves al cliente, qué le preocupa o cambiaría, confía en otras
soluciones o empresas
- Mayor valor: qué es lo que realmente atrae o beneficia más
- Uso: para qué nos usa el cliente
- Relación con la empresa: si ya te conocen, si ya te han comprado, etc.
- Comportamiento: visitar web, abrir mail

28
 - Frecuencia e importancia: clientes VIP, heavy users, clientes habituales/esporádicos
- Nivel de satisfacción: se quejan o reclaman
- ¿Están buscando?: un máster, ampliar conocimientos técnicos más específicos

Caso Blablacar

Su modelo de negocio es una red social tipo plataforma, que conecta conductores y pasajeros en viajes
de largo recorrido con un trayecto común, permitiendo compartir gastos, lo que resulta en un precio
más asequible que el transporte público para los pasajeros (sugieren 6 c€/km y acotan el precio
máximo hasta +50% para que no se considere beneficio económico para el conductor).

Tienen +5 millones de usuarios en España y +85 millones en todo el mundo (aprovechan el network
effect para crear fuertes barreras de entrada).

El flujo de ingresos es una comisión por transacción a través de la web (Plasencia-Sevilla son 19€ para
el conductor y 5€ para Blablacar de los 24€ que paga el pasajero).

Variables Segmentos creados Adaptación realizada

segmentación

Funnel (momento No conocen el servicio Educación inicial del cliente potencial

en que se para explicarle en qué consistía y poder
encuentra el darse a conocer
cliente respecto a
la percepción de Conocen el servicio, pero no son Crear mensajes para romper las
Blablacar) usuarios barreras que hacen no se lancen más
usuarios a usar la app

Se plantean usar Blablacar y puede Hacer que se descarguen la app y se

que se acuerden cuando tengan registren (activación)
que hacer un viaje

Se han descargado la app, pero aún Mensajes de CRM con recordatorios

no la han usado para su próximo viaje para reservar un
asiento

Ya han viajado Solicitar valoración / recordatorios

Repiten por haber tenido una Recordatorios antes de vacaciones o

buena experiencia puentes sobre experiencias pasadas

Sociodemográfica Menores de 24, entre 25 y 35,

(sexo, edad, mayores de 35 (reparto similar del
península o islas) 33% en cada segmento)

Beneficios Viajar de forma más directa Mensajes a habitantes de ciudades

menos accesibles en transporte público
(puerta a puerta)

Menor precio Mensajes enfocados a clientes con

menores recursos para viajar

29
 Sostenibilidad y uso eficiente del Mensajes de compromiso con los
vehículo recursos naturales

3.1.2. De segmentos a personas

Customer Personas: personas ficticias representativas del cliente ideal o más habitual. Una misma
persona puede encajar en varios customer personas.

Los beneficios de tener personas ficticias frente a segmentos son:

- Obligarnos a pensar en personas (que son al fin y al cabo nuestros clientes)

- Es más fácil analizar, estudiar y comprender como cliente a una persona que a un segmento.
Los segmentos se pueden medir únicamente, las personas se pueden describir
- Investigar y conocer mejor a nuestros clientes a partir de entender a unas pocas personas
- Ayudar a tomar decisiones de marketing
- Mejorar los contenidos, mensajes a enviar a los clientes, canales, etc.

En teoría para crear Customer Personas hay que hacer encuestas y analizar datos. Alternativas:

- Combinar las variables de segmentación más importantes para analizar así a los clientes desde
muchas perspectivas
- Pensar en personas cercanas a ti, buenos clientes de tu negocio o representativos del que sería
el cliente ideal

No cometer el error de usar plantillas para describir a sus customer personas, ya que posteriormente
no puede extrapolarse el análisis al resto de clientes.

Ejemplos de Customer Personas de ThePowerMBA

- “El soñador”: no está del todo feliz con lo que hace. Le encantaría montar algo, pero no sabe
qué, ni cómo
- “Los técnicos”: principalmente ingenieros o con carreras técnicas, que quieren crecer
profesionalmente y son conscientes de que necesitan ampliar su conocimiento de negocio con
un MBA para tener una visión 360
- “El desactualizado”: profesional con muchos años de trabajo, apasionado con lo que hace pero
que quiere estar a la última y actualizare. No sabe para qué realmente, pero no quiere pensar
que está desactualizado y le motiva lo que tiene que ver con innovación, startups, etc.

Hay muchos perfiles similares, independientemente de sus edades, trabajos, etc, pero que comparten
las características que hemos visto

Caso Loewe

Antiguamente únicamente segmentaban a partir de las variables más habituales (país, edad, perfil),
pero no eran capaces de adaptar su producto a lo que demandaban todos sus tipos de clientes.

Empezaron a pensar en el cliente como eje sobre el que pivotar todo, cruzando las variables de
segmentación más importantes para ellos para crear cuestomer personas en función de quién es el
cliente, para qué te compra, para quién te compra, dónde y cuándo te compra.

30
 - Gifter: PARA QUÉ  Hacer un buen regalo o simplemente tener un detalle
- Traveler: CUÁNDO  Cuando se está viajando y necesita tamaños pequeños
- Lover: AMANTE DE LA MARCA  le encanta la experiencia, no le importa el precio
- Rushy: CÓMO  Apurado por una urgencia, busca solución rápida sin importar precio
- Novelter: PARA QUÉ  Gente joven que compra productos más innovadores (formatos más
pequeños o divertidos)

Cometieron el error de tratar de rejuvenecer la edad del cliente a través de un producto enfocado a
gente más joven, pero como no conocían bien a su nuevo segmento de cliente no fueron capaces de
adaptarse satisfactoriamente al no modificar los canales de comunicación, el precio de los productos,
etc.

3.1.3. Conocimientos clave sobre las Customer Personas

Para vender mucho más, hay que conocer perfectamente a nuestros clientes, tarea muy complicada si
no se tiene vocación ni se sabe qué hay que buscar exactamente en los clientes ni se analizan los
customer personas desde todas las perspectivas, y de forma recurrente.

Factores a incluir obligatoriamente para conocer mejor a nuestra customer persona. Hay que ser capaz
de identificar todas las expresiones, palabras e ideas, que tienen en mente los clientes:

- Demografía: edad, dónde trabaja

- Biografía: su pasado, familia, estudios
- Perfil y estilo de vida: aficiones, un día en su vida, personalidad
- Actitudes: ampliar aprendizaje, etc.
- Objetivos, retos, problemas: qué es lo importante en su vida
- Qué problema tiene el cliente o qué beneficio busca en ti y por ello te compra
- Stoppers: barreras que molestan a los clientes
- Alternativas: pueden hacerlo ellos solos o contratar a la competencia
- Atractivo real: qué es lo que más valoran de todo lo que ofreces
- Esfuerzos y costes: le ahorra esfuerzo, coste o sacrificio nuestro producto o tiene que
renunciar a algo
- Cómo te ven en el mercado respecto a la competencia
- Qué canales son los más adecuados para llegar
- Cómo toman la decisión en el customer journey: en qué se fija, qué valora
- Influenciadores: a quién consulta para tomar la decisión
- Cómo y cuándo usan el producto después de la compra
- Qué espera y obtiene después de la compra: está contento, superamos expectativas
- Fidelidad: hay recurrencia en las compras
- Recomendación: te recomienda a alguien

3.2. Targeting

31
Se trata del proceso en el que decidimos a quién nos dirigimos una vez hemos segmentado y descrito
nuestras customer personas. Pueden ser nichos, early adopters, clientes que no están buscando, etc.

3.2.1. Ventajas de dirigirse a un nicho

 No despistarte
 Centrar esfuerzos para conocer a tus clientes mejor que nadie
 Crear una propuesta más adaptada
 Es más fácil crecer al poder localizar de manera más sencilla a los clientes
 Los competidores no perciben amenaza y no se preocupan por tu crecimiento
 Puedes llegar a crear un monopolio

Early adopter: es el customer persona ideal entre todos los descritos (es fácil venderles, no te juzgan),
aquel con el que la propuesta encaja a la perfección y te ama porque le solucionas la vida. Estudiarles a
fondo te va a ayudar a entenderles mejor y crear una propuesta mucho más adaptada que si en lugar
de poner foco en ellos intentas llegar a un segmento más grande.

Blablacar se focalizó en estudiantes jóvenes (entre 18 y 24 años) con una propuesta clara de viajar a
precio asequible. Ahora solamente hay un 33% de clientes en esa edad, ya que los early adopters han
crecido y permitido alcanzar una masa crítica al llegar con el boca a boca a segmentos de mayor edad.

3.2.2. Clientes que no están buscando

Es muy importante diferenciar los clientes que están buscando de los que no:
- Los que están buscando ya han decidido comprar (objetivo habitual de las empresas) y puede
estar valorando alternativas en otras empresas, por lo que ya has llegado tarde y te
compararán con el resto con una baja capacidad de éxito
- Los que no están buscando son un volumen mayor, y es más difícil generar la necesidad, pero
hay más posibilidades de éxito

32
Ejemplo de un entrenador personal que:
- Lucha con sus competidores (gimnasios, otros entrenadores personales) tratando de venderse
mejor  Solo tiene como objetivo a los que buscan
- Se dirige a todo el mercado sin segmentar  Más difícil diferenciarse y tener una propuesta
más potente que el resto

Podría mejorar segmentando a un nicho muy concreto que no esté buscando un entrenador personal,
como es la gente que quiere adelgazar (en lugar de los que quieren ganar músculo, que ya van al
gimnasio), gente mayor que empieza a sentir que envejece a pesar de no estar buscando nada.

3.2.3. Tamaño de mercado

Para elegir a qué customer personas o segmentos dirigirnos, puede usarse como criterio el tamaño de
mercado, es decir, el tamaño de la oportunidad. Es el mismo criterio a seguir en caso analizar si
invertimos en un proyecto emprendedor.

TAM = Total Addressable Market: potencial crecimiento.

SAM = Service Addressable Market: a quienes Podemos dar servicio por nuestro modelo, capacidad,
etc. Es el mercado objetivo al que podemos llegar.

SOM = Service Obtainable Market: cuota de mercado que realmente podríamos obtener en función
del dinero actual, nuestras ventajas competitivas, lo que estemos creciendo, etc. Hay que aplicar el
sentido común para calcularlo.

Hay dos enfoques para calcular el tamaño de mercado, aunque es más recomendable usar el enfoque
de abajo hacia arriba (sobre todo con productos innovadores y mercados sin definir), para no caer en
errores como el ilustrado por la falacia del 1%:

“Vamos a entrar en el mercado chino, con miles de millones de personas. Si me quedo con el 1% voy a
ganar mucho dinero. Seamos más prudentes, calculemos el 0,1%. Pero luego llegas al mercado y no te

33
compra nadie por diversos motivos”

Por ejemplo:

 De arriba hacia abajo (poca incertidumbre):

o TAM = todas las empresas de España
o SAM = 1000 startups de España
o SOM = 10% de cuota de mercado  100 CLIENTES / AÑO

 De abajo hacia arriba (innovación / incertidumbre):

o Primero vemos la realidad: se lo ofrecemos a 10 startups, de las que nos compra 1. Por
tanto, el ratio de conversión sobre el cliente potencial es del 10%
o Tenemos una limitación de 20 startups accesibles al mes, lo que supondría captar 2
clientes al mes  24 CLIENTES / AÑO (cuota de mercado del 2,4%)

No hay nada más efectivo que encontrar en un entorno cercano a personas (como las que hay en un
mercado más grande), que tras contarles tu producto (sin una gran inversión ni esfuerzo) esté
dispuesto a comprarlo.

3.3. Conocer al cliente en profundidad

3.4. Adaptar la propuesta a los clientes

34
Conclusiones importantes del test 3 a incluir en la teoría:

Actitudinales (cambio climático)

Las relacionadas con el para qué nos compran
Firmográficas  Falso, son para B2B
Las variables actitudinales y psicográficas nos ayudan a entender cómo son nuestros clientes
Segmentando un gimnasio en función del beneficio: adelgazar, pasar buen rato, ganar músculo
Para identificar customer personas solamente tenemos que cruzar las variables más importantes para
no volvernos locos
Para identificar Customer personas podemos identificar clientes ya conocidos, con nombre, o a partir
de segmentación e investigación
Para describir customer personas no hay que incorporar todas las variables, solo las importantes
De cada customer personas habría que analizar todos los puntos de vista posibles
Para entender por qué nos compran o no, lo mejor es preguntar directamente a una muestra
suficiente
La estrategia de Inditex es de segmentación
Para competir en un nicho podemos centrarnos en un customer persona muy concreto o
especializarnos mucho en un producto concreto
A la hora de crear una nueva propuesta de valor, es muy importante poner foco en los clientes ideales
Una vez has hecho ver la necesidad a un cliente, hay más probabilidades de cerrar una venta si no
estaba buscando
Los clientes que no están buscando pueden no ser conscientes de tener todavía la necesidad, pueden
sentir la necesidad, pero aún no han empezado a buscar, o no conocen la oferta existente
La clave para tener éxito entre los que están buscando es tener una ventaja competitiva clara
Una vez tienes en cuenta tu modelo de negocio, tu mercado objetivo es el SAM
El SOM estará condicionado por tus planes de expansión, recursos, ventaja competitiva, el punto de
partida, la fuerza de tus competidores, etc.
La estimación de abajo hacia arriba está más ajustado a la realidad

35
4. Consejos

- Modelo de negocio:

 Buscar un modelo de un país en el que esté causando éxito la empresa y adaptarlo a las
necesidades de tu zona de influencia antes de que lleguen ellos
 Superar una ineficiencia del mercado

- Plataformas: solo montar una plataforma si se tiene una fuerte inversión inicial o capacidad
para levantar buenas rondas de inversión
- Segmentación:
 Cuando los clientes dejan de pertenecer a un segmento en el que se aporta valor, si no
tenemos otro segmento que les aporte valor, es mejor perderles antes de que afecten a
otros clientes. Por ejemplo, personas de diferentes edades no quieren compartir espacio
en tienda por no querer verse con el mismo producto
 Hay que tener muy claro el segmento al que dirigirnos para crear una propuesta con la que
el cliente se sienta muy identificado
 Centrarte en un nicho y poner foco en conocer un customer persona muy específico para
ser el mejor en ese nicho y que nadie te pueda hacer competencia

- Trabajar full-time en un proyecto o al menos que uno de los socios dirija y planifique todas las
actividades. Una buena idea puede suponer un 5% pero el resto es ejecución del proyecto, que
debe tener a gente dedicada
- Levantar primero una cuantía pequeña de dinero para hacer un MVP y asegurar que se cubre
una necesidad del cliente, antes de precipitarse levantando más rondas e invirtiendo en un
producto que no ha sido validado
- Visualizar bien el tamaño de mercado
- Entender las necesidades de los clientes y pedir feedback sobre posibles mejoras
- Saber priorizar y poner foco en las actividades más importantes de cada momento
- Contratar sin prisa, pero sin pausa. Por el contrario, despedir rápido si las personas no están
ayudando al crecimiento de la compañía
- No pensar que, porque nos guste nuestro producto o servicio o a nuestros amigos y familias, le
va a gustar a todos nuestros clientes potenciales. Siempre validar el producto

36