Universidad Tecnológica Santa Catarina.
Procesos Industriales del Área de Manufactura.
Cuestionario
Grupo: 8 A.
Alumno:
Gabriel Gutiérrez González 16004.
1. ¿Dónde inició Seis Sigma y cuál fue su propósito básico?
Fue implementada en el año de1987, en Motorola con el con el propósito
de reducir los defectos de productos electrónicos.
2. Mencione algunas de las empresas con mejores resultados en
Seis Sigma.
Jack Welch, ex presidente y presidente ejecutivo de General Electric,
trasladó a la empresa un valor de mercado de sólo $12 mil millones de
dolares en 1981 a cerca de $280 millones en 1998, antes de retirarse. Él
es uno de los defensores más visibles de Six Sigma. Puso en marcha la
transformación Six Sigma de General Electric en 1995 y entregó $320
millones en ganancias de productividad y los beneficios. Welch le debe
el éxito a empleados altamente involucrados. Afirma que gastar el 50
por ciento de su tiempo en asuntos de la gente. "Este sitio funciona por
su gran pueblo", dice Welch. "El mayor logro que he tenido es encontrar
grandes personas"
Motorola ahorro 1000 millones de dólares durante tres años y gano el
premio de la calidad Malcolm Baldrivge en 1998. - Allied Signal ahorra
más de 2000 millones de dólares entre 1994 y 1999.
En junio de 1999, Renault adquirió al fabricante japonés de automóviles
Nissan. Un año después de su mayor pérdida, en mayo de 2001, la
empresa Nissan Motor reportó el mayor beneficio neto de su historia.
Esto se logró mediante una revisión detallada de sus procesos y
procedimientos, seguido de la transferencia de recursos de donde no
fueron eficaces para un uso más beneficioso. Se trataba de reducción de
costos, ventas de activos y la eliminación del tradicional sistema
keiretsu de participaciones cruzadas, relaciones comerciales estrechas y
de largo plazo y los lazos fuertes entre la gestión de los fabricantes y
proveedores. Fue un gran negocio y el cambio cultural, fue un éxito.
3. Comenta algunas delas características o principios más importantes
de Seis Sigma.
1. Se implementa una estructura de entrenamiento.
2. El enfoque que se aplica es pro activo.
3. Se emplea una metodología estructurada con diversos
instrumentos.
4. Se enfoca mediante variables clave dentro de un proceso.
5. La máxima es trabajar con características críticas de la
calidad.
6. La calidad se obtiene en proceso y no en inspecciones.
7. Las salidas del proceso dependen de las entradas.
4. Mencione 3 diferencias entre los niveles de calidad Tres y Seis Sigma
La diferencia entre tres y seis sigma es qué porcentaje de las
observaciones que forman el total de la muestra o de la población caerá
entre el nivel sigma y la media. La regla "68-95-97", establece que
aproximadamente el 68% de las observaciones en una muestra de
distribución normal cae dentro de más o menos una desviación estándar
de la media, mientras que el 95% cae entre dos desviaciones estándar,
y poco más de 97% cae dentro de tres desviaciones estándar.
5. Señale quiénes son y el rol que desempeñan en 6σ cada uno de los
siguientes actores: campeones (champions), cintas negras (black belts),
cintas verdes (green belts) y cintas amarillas (yellow belts).
Campeones(champions): Directivos medios superiors, establecen
los proyectos a desarrollar, alinean a 6s con la estrategia del
negocio revisan proyectos y conocen DMAIC
Cintas negras (black belts): Dedicados a 6s, lideran proyectos, conocen
DMAMC, y herramientas estadística.
Cintas verdes (green belts): Lideran proyectos atacan problemas de sus
áreas, conocen DMAIC y herramientas estadisticas
Cintas amarillas (yellow belts): Propietarios de los problemas participan
activamente en proyectos, aportan búsquedas de causas, soluciones,
papel crucial de procesos
6. ¿Qué es la metodología DMAIC?
Es una herramienta metodológica enfocada en la mejora incrementan
de procesos existentes. El nombre es un acrónimo de los pasos de la
metodología: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
7. Describa brevemente cada una de las etapas de DMAMC, y las
herramientas que se utilizan en cada una de ellas
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los
procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente
se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality, Crítico
para la Calidad). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así
como sus requerimientos y expectativas. Además, se determina el
alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del
proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del
flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del
proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los
indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto.
Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se
identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de
las distintas fuentes, se organizan las hipótesis causa - efecto. Por
último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del
cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información
recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y
oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades
de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y
validan sus causas de variación.
Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve
los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla
el plan de implementación.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario
implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su
nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta
el nuevo proceso y su plan de monitoreo. Solidez al proyecto a lo largo
del tiempo.
8. Señale los principales aspectos que debe contener el marco de un
proyecto 6σ.
Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a
los líderes en los que se apoya el programa, así como a los equipos que
lograr proyectos DMAMC exitosos. Además de no desplazar otras
iniciativas estratégicas, por el contrario, las integra y las refuerza para
que perduren y se profundicen a lo largo de varios años. Estas iniciativas
deben integrarse al resto delas estrategias vigentes en la organización
porque la experiencia dice que Six Sigma es una herramienta que tiene
un enfoque muy poderoso que orienta y alinea los recursos para resolver
los problemas críticos del negocio, observando la forma como medimos,
aprendemos y actuamos a través de variables críticas para la calidad
(VCC) y la metodología DMAMC, logrando finalmente el fortalecimiento
integral de esas iniciativas al trabajar con la forma Seis Sigma.
9. ¿Cuáles son las Y en un proceso, y cuáles son las X?
Las Y son las métricas con las que se evaluara el éxito del proyecto. Las
X son las causas raíz del problema (identificar las x vitales), entender
cómo y por qué éstas generan el problema, buscando llegar hasta las
causas más profundas y confirmarlas con datos.
10. ¿Qué se hace cuando se cierra un proyecto?
Se debe documentar el historial del proyecto en una carpeta, la cual
servirá de evidencia para lo hecho en cada etapa; además, al final de
ésta se resaltarán, mediante un resumen, los principales cambios y
soluciones dadas para el problema, el impacto del proyecto y los
principales aprendizajes alcanzados con el mismo. Lo anterior ayudará a
difundir lo hecho y los logros alcanzados.
