Enunciado
Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza.
Algunas de ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su entorno y
perduran. El resto, desaparecen. Jim Collins tiene un excelente libro, Built to Last, sobre
qué factores determinan la durabilidad de las empresas. Siempre es difícil entender cómo
empresas que parecían prácticamente indestructibles, líderes indiscutibles en sus
sectores, acaban siendo una sombra de lo que fueron o incluso desapareciendo.
Kodak, 130 años de historia La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como
Kodak, fue fundada en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel
en el mercado, reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así
como al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema
en aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón,
nosotros hacemos el resto". Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la
fotografía. Gracias a innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos,
Kodak disfrutó durante 130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con
todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le
permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la
posición nº18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas. Esta situación
cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre, basta decir
que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a USD$30 y que en 2012 se desplomó
hasta los 27 centavos de dólar. ¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa
líder durante 130 años puede desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos
años?
MISION: la misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones
necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y
cuando sea". Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a
sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital. Sin embargo, Kodak
actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la irrupción de las
nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su
misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando
su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo
demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos
Orientación a la rentabilidad, no al cliente
¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital? Sin
embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a
la fotografía tradicional. Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales:
la resistencia al cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas
a rechazar la realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que
muestran la incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar
correctamente la magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda
pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los coches
eléctricos no tienen futuro" Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en
los 90, pero optó por seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El
negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía
digital implicaba un concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de
negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan
rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si
Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande
a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente. Empresas como Canon, Nikon o
Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia fue mucho más atrevida.
Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografía digital.
Infravalorar a los competidores Este fenómeno se puede observar en numerosas
organizaciones. Siempre que se habla con personas empleadas en empresas líderes de su
sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros, búsquedas en internet...) se puede
percibir cierto complejo de superioridad. Es un fenómeno curioso, en cierto modo
comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que
impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más
débil.
Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando
que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre
sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor
aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre
ellos.
