TEMA 1: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

Actualmente, las empresas se enfrentan a un entorno cambiante, complejo y hostil, siendo

necesario llevar a cabo una estrategia para conseguir la adaptación a dicho entorno.

a. El concepto de estrategia y otros conceptos importantes

“Estrategia” proviene de la palabra “strategos”, que significa “general al mando de un ejército”.

El concepto de estrategia no está consolidado, sino que hay varias definiciones o enfoques.

“Respuesta que diseña la empresa para adaptarse al entorno y para alcanzar sus objetivos,
aumentando la eficacia o eficiencia para satisfacer las expectativas de los grupos de interés”

“Orientación y alcance de una organización a l/p que permite lograr una ventaja en un entorno
cambiante mediante la configuración de sus recursos, para satisfacer las expectativas de los
grupos de interés”.

Según Ronda y Guerras: “Dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones
que emprende para conseguir sus objetivos y mejorar su rendimiento mediante el uso racional
de recursos”.

A modo de resumen y combinando las anteriores definiciones, la estrategia podría ser: “forma
de vincular a la empresa con su entorno (cambiante y complejo) con el objetivo de lograr una
ventaja sostenible que mejore su situación competitiva o rendimiento, beneficiándose tanto sus
propietarios como otros grupos de interés o stakeholders”

Para definir una estrategia, la empresa debe definir, previamente, su campo de actividad y su
ventaja competitiva (cómo se va a vencer al resto de empresas).

Campo de actividad: incluye los productos y servicios que ofrece la empresa y mercados en los
que opera (locales, nacionales o internacionales).

Ventaja competitiva: característica que diferencia a la empresa de sus competidores y que no

se puede imitar en el corto plazo, siendo sostenible en el tiempo.

Como hemos visto, la estrategia es la respuesta que ofrece la empresa ante los retos del entorno,
que pueden ser:

- Oportunidades (factores del entorno que favorecen a la empresa)

- Amenazas (condiciones desfavorables que entorpecen su camino hacia el éxito)

Ambos están fuera del control de la empresa a corto plazo.

Por el contrario, a nivel interno, la empresa dispone de unos recursos y capacidades,

clasificándose en:

- Fortalezas, siendo éstas aquellas actividades que la empresa realiza mejor (sobre todo
por la disponibilidad de recursos)
- Debilidades, actividades que a la empresa le cuesta ejecutar.
Cuando la empresa se aprovecha de las oportunidades del entorno, potencia sus fortalezas e
intenta corregir sus debilidades y enfrentar las amenazas externas, tendrá éxito y conseguirá una
ventaja competitiva para una rentabilidad superior.

En términos resumidos: La empresa parte de unas fortalezas y debilidades a nivel interno, y

ésta se relaciona con el entorno, que ofrece oportunidades y amenazas. Dicha relación se da a
través de una estrategia, que, si resulta exitosa, puede asegurar sinergias (relaciones externas
y negocios nuevos). Todo esto, favorece una ventaja competitiva con la que conseguir una
mejora del rendimiento de la empresa, creando valor y obteniendo más rentabilidad, lo que
favorece también a los grupos de interés.

Características de las decisiones estratégicas

El contenido de las decisiones estratégicas suele orientarse a largo plazo y mejora la explotación
de recursos y capacidades para crear negocios y generar rentas. Sin embargo, dicha estrategia
no es un plan que pueda detallarse paso a paso para conseguir el objetivo, por el entorno
cambiante.

Partiendo de esto, las características de las decisiones estratégicas:

- Se toman en situaciones de incertidumbre (por la complejidad del entorno)

- Tienen naturaleza compleja
- Requieren un planteamiento integrado de la organización
- Afectan a las decisiones restantes de la empresa
- Su éxito se puede ver favorecido por la red de relaciones exteriores de la empresa
- Implica cambios organizativos

Una estrategia exitosa estará: ajustada con el contexto, tendrá coherencia interna y será
única (diferente a la de los competidores) y sostenible en el tiempo. Existen elementos
esenciales para una buena estrategia:

- Un diagnóstico acertado
- Una política orientadora o aproximación global de cómo superar los obstáculos
- Unas acciones definidas que sean coherentes y coordinadas entre sí

De lo anterior, podemos concluir las razones que pueden causar un fracaso estratégico:

- Mal análisis o diagnóstico erróneo (no valorar adecuadamente las opciones)

- Definir mal los objetivos (que sean muchos o inalcanzables) o confundirlos con la
estrategia (no especificar cómo conseguirlo)
- Inercia organizativa (que impida a la empresa adaptarse a los cambios necesarios) o
problemas de implantación
- Paradoja del Ícaro o “morir de éxito” (resistirse al cambio por haber triunfado antes)

Elementos de la estrategia

En una empresa en la que hay distintos productos o líneas de producto, se utilizan las UEN.

1.Unidad Estratégica de Negocio: Conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el

punto de vista estratégico, es decir, q es posible formular una estrategia común entre ellos y
diferentes a las estrategias de otras UEN.

2. Capacidades distintivas, provienen por recursos o capacidades que posee una empresa y que
la diferencia de las demás, se pueden proteger con patentes (por ejemplo: un trabajador tiene
experiencia, conocimiento…)
3. Ventaja competitiva: característica que diferencia a la empresa de sus competidores y que no
se puede imitar en el corto plazo, siendo sostenible en el tiempo.

b. Niveles de estrategia

Existen tres niveles de definición de estrategias que se corresponden con los distintos niveles
jerárquicos de la organización.

I. Estrategia corporativa o de empresa

Se refiere a las actividades o negocios a los que la empresa se va a dedicar (campo de

actividad). Para ello, es necesario definir la visión, la misión, los objetivos estratégicos y los
valores, y que la estrategia global sea coherente con éstos.

La estrategia corporativa es tomada por la alta dirección y define la orientación básica de la

empresa en su conjunto, determinando el campo de actividad (dónde competir y operar) y
sus UEN. Intentará buscar sinergias para crear valor mediante la integración y
complementariedad de cada negocio.

Ejemplos de estrategias corporativas: ampliar mercados (expansión), introducir nuevos

productos (diversificación)…

II. Estrategia competitiva o de negocio

Son tomadas generalmente por la línea media (responsables de las UEN) y define la creación
y el mantenimiento de la ventaja competitiva (cómo competir), desarrollando recursos y
capacidades que la sustenten, siendo diferente en cada UEN. Ejemplos: mejorar la calidad,
reducir costes, invertir en tecnología…

Unidad Estratégica de Negocio (UEN): Conjunto homogéneo de actividades o negocios desde

el punto de vista estratégico, es decir, que es posible formular una estrategia común entre ellos
y diferentes a las estrategias de las otras UEN de la organización.

Ejemplos de estrategias competitivas: liderazgo en costes, diferenciación…

III. Estrategias funcionales

Es el tercer nivel de estrategia y se da dentro de las áreas o departamentos de la empresa,

determinando las actividades especificas de cada área funcional, indicando cómo utilizar
los recursos y habilidades en cada una. Han de estar coordinadas y contribuir a que se
alcancen los objetivos globales. Son tomadas por directores funcionales de cada área o dpto.

Todas las estrategias anteriores han de ser

coherentes para no entrar en conflicto ni para
que se opongan o se desvíen de la misión,
objetivos o valores de la empresa. Por ello, las
estrategias inferiores no pueden contradecir a
las superiores.

Además, también debe haber una

retroalimentación o flujo de comunicación
ascendente desde las estrategias inferiores a
superiores por si hay errores que hagan
peligrar a la estrategia global.
2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD

2.1 Fases del proceso de dirección estratégica

Los problemas que se presentan deben utilizar una metodología adecuada, tomando la dirección
estratégica como un proceso, una secuencia actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo
con un orden determinado.

El proceso de dirección estratégica está integrado por tres grandes partes: análisis,
formulación e implantación de estrategias. Aunque sigan este orden lógico, en la realidad
existe una combinación entre los elementos de cada una.

1º. Análisis estratégico

Este proceso y consiste en definir y analizar el marco en el que la empresa va a decidir su

estrategia y se compone de tres partes: la orientación futura, el análisis externo y el interno:

- Definición de la orientación futura de la empresa: visión, misión, objetivos

estratégicos y valores → busca dar coherencia al proceso
- Análisis DAFO, identificando las amenazas y oportunidades del entorno, así como las
fortalezas y debilidades de la empresa (recursos y capacidades), para realizar un
diagnóstico y evaluación de la situación, que afectará a la estrategia.

Se determina por los propietarios y los grupos de interés, llevado a cabo por el director y staff de
estrategias y el Consejo de Administración.

2º. Formulación de estrategias

Después del análisis, la empresa trataría de diseñar las posibles alternativas para conseguir los
objetivos elegidos a partir del contexto definido en el DAFO. Las estrategias diseñadas en esta
etapa de formulación suelen ser genéricas (de niveles corporativo y competitivo), por lo que es
llevada a cabo por altos directivos.

Esta formulación comienza por la generación o diseño de alternativas viables para hacer
frente a los problemas planteados y, tras su evaluación, se elegirá aquella opción que a priori,
parece la mejor estrategia.
3º. Implantación de estrategias

Es la puesta en marcha de la estrategia, y es llevada a cabo por directivos medios y directivos

funcionales. Esta conlleva la introducción de cambios organizativos.

Para que la implantación tenga éxito es necesario definir el soporte organizativo (equipo
directivo líder y los posibles rediseños de estructura) y los sistemas administrativos de apoyo
(para la elaboración de un plan estratégico a nivel funcional que se encargue de la asignación
de recursos y actividades concretas a seguir para la consecución de objetivos). Estos se
encargan de la puesta en práctica de la estrategia.

La implantación se completa con el control estratégico, que se ocupa de la revisión del

proceso y su modificación en caso de cambios en las condiciones internas o externas. Se
verifica que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos planteados
y, en caso de no estarlo, se corrigen.

2.2 Responsabilidad de las decisiones estratégicas

Como hemos visto en el punto anterior, los distintos niveles de la estrategia están vinculados con
los niveles jerárquicos de la organización. En el proceso de dirección estratégica se identifican
como principales a la alta dirección, al Consejo de Administración y al personal de staff de
planificación estratégica o desarrollo corporativo.

En general, la principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección

de la empresa, ya que las decisiones estratégicas afectan a la empresa en su conjunto y se
toman en un contexto complejo. La alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la
empresa (director general o consejero delegado), que se encarga de la estrategia corporativa,
hasta los directores funcionales, que tienen bajo su responsabilidad la definición de las
estrategias funcionales. En el caso de empresas diversificadas, también son importantes los
responsables de cada UEN, en lo que se refiere a la formulación de la estrategia competitiva.

Estos directivos, asumen responsabilidades referidas a formular e implantar la estrategia para

lograr los objetivos, realizando funciones como:

- Orientar el proceso de dirección estratégica (definición de la misión, la visión y los

objetivos estratégicos)
- Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa, para que
estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados
- Buscar rentas empresariales (crear valor)
- Gestionar los conflictos de intereses entre los stakeholders
- Relacionar a la empresa con el entorno (aprovechar las oportunidades ofrecidas y
evitar las amenazas)

El segundo órgano importante en la elaboración de la estrategia de una empresa es el Consejo

de Administración, con labor de orientación global del proceso y de evaluación y control de la
alta dirección en sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar su calidad y defender los
intereses de los accionistas.

El tercer grupo implicado en el proceso de dirección estratégica es el relacionado con el staff de

estrategia y/o desarrollo corporativo, que se da en grandes empresas y que tiene función de
asesoramiento sobre decisiones estratégicas importantes a la alta dirección o al Consejo de
Administración, mediante la obtención de información. Cada vez es más frecuente nombrar a un
director de Estrategia (CSO) con funciones de consultoría interna y siendo responsable del
staff.
2.3 Ajuste y cambio en el proceso de dirección estratégica

La coherencia hace referencia a la necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos

elementos que forman parte de la estrategia para que ésta tenga éxito y debe ser de dos tipos:
estratégico y organizativo

ESTRATÉGICO. Se refiere a la coherencia entre el contexto en el que la estrategia se

va a desarrollar (definido por el entorno y los recursos, capacidades y objetivos
estratégicos de la empresa) y la propia estrategia elegida. Habrá ajuste estratégico
cuando dicha estrategia nos acerca a los objetivos estratégicos, aprovecha las
oportunidades y fortalezas y mitiga las amenazas y debilidades. Si esto no se cumple, el
riesgo de fracaso aumenta. Ejemplos: empresa que no se adapta al entorno (estrategia
no adecuada) o que elige una estrategia para la que no tiene los recursos necesarios
(estrategia no factible).

ORGANIZATIVO. Coherencia entre la estrategia elegida y las características

organizativas de la empresa en que se vaya a implantar → que los procesos, la cultura
y los recursos de la empresa estén alineados con su estrategia.

Cuando el contexto (objetivos, entorno o recursos) cambia, se puede dar un desajuste, que
provocará un deterioro en el resultado de la empresa y obligará a modificar la estrategia (de
forma radical o incremental), denominándose al proceso: cambio estratégico. Dicho cambio
puede dar lugar a un cambio organizativo (introducir cambios en las características de la
organización para hacerla compatible con la nueva estrategia).

3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO

La dirección estratégica nace como disciplina académica con el trabajo de Chandler (1962), el
primero en el ámbito de la investigación académica en estrategia empresarial, que relacionó
empíricamente las estrategias de crecimiento de las empresas con sus estructuras organizativas.

También hubo otros trabajos, donde se fijan las bases del análisis estratégico interno y externo,
la definición de estrategia y sus formas básicas de desarrollo.

El conocimiento sobre esta disciplina ha surgido por la confluencia de los académicos, la

empresa real y las consultoras estratégicas → modelo ABC (Academics, Business,
Consultants), que ha permitido cierto equilibrio entre lo teórico y lo práctico. En los setenta,
aparecen trabajos de investigación que plantean cuestiones tales como la relación entre las
estrategias adoptadas por las empresas y los resultados obtenidos.
La dirección estratégica como disciplina se ha planteado como una cuestión fundamental las
razones del éxito o fracaso de las empresas en un contexto de competencia global → factores
de éxito.

En esta disciplina se pueden agrupar en tres enfoques: racional, organizativo e integrador.

✓ ENFOQUE RACIONAL.

Se inspira en el modelo del decisor racional (la empresa es analítica, racional y puede planificar
comprensivamente) para formular sus estrategias, escogiendo aquella que proporcione mayor
rentabilidad a partir del estudio del entorno y las capacidades de la empresa.

Se refiere a hacer un proceso planificado:

Definir la misión y objetivos → realizar el análisis DAFO → elección de estrategias → estrategia

deliberada → estrategia planificada, elección forzada o impuesta.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que las decisiones estratégicas no son puramente
racionales, sino que se dejan influir por factores organizativos (cultura, política, valores…).
Además, no se formula de manera rígida o lineal (ejerce de decisiones diarias), ya que los
objetivos pueden cambiar y las estrategias se puede desarrollar gradualmente (estrategias
emergentes).

PROBLEMAS DEL ENFOQUE RACIONAL

- Asume que el entorno es estable y predecible cuando no suele serlo

- Sigue un proceso lineal, por lo que no cuenta con flexibilidad o capacidad de adaptación
en imprevistos (se debería hacer el proceso de nuevo)

VENTAJAS DEL PROCESO RACIONAL

- Facilita un análisis más sistemático y la compresión

- Permite ser proactivo (se comienza cuando surgen inconvenientes)
- Facilita la evaluación de la estrategia
- Permite la participación de más personas

✓ ENFOQUE ORGANIZATIVO

Pone su atención en los procesos estratégicos, analizando cómo se toman las decisiones
estratégicas dentro de las organizaciones a través de la Teoría de la Organización, estudiando
cómo se formulan en la práctica las estrategias.

✓ ENFOQUE INTEGRADOR

Pretende combinar los aspectos económicos con los organizativos, la formulación con la puesta
en práctica, recogiendo las aportaciones más interesantes de los dos enfoques anteriores.
TEMA 2. EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS

INTRODUCCIÓN
La estrategia también está relacionada con lo que las personas esperan lograr de una
organización y, por lo tanto, la influencia que pueden tener sobre los propósitos de ésta. Las
expectativas o propósitos son diferentes en cada empresa, y vendrán definidos en su misión,
visión y objetivos.

CLASIFICACIÓN DE EXPECTATIVAS

I. Expectativas formales
Son las expectativas fundamentales, definen a quién debería servir la organización y cómo
deberían definirse su dirección y sus propósitos. Hace referencia al ámbito del gobierno
corporativo y del marco constitucional. Está relacionado con:

- El poder para influir sobre el propósito de la organización

- Los procesos de supervisión de decisiones y acciones ejecutivas
- Las cuestiones relacionadas con la responsabilidad

II. Expectativas de individuos o grupos poderosos

Hacen referencia a quién sirve de hecho la organización, ya que no siempre coincide con
a quién debería servir, debiéndose a que las expectativas de individuos y grupos poderosos
tienen una mayor influencia sobre los propósitos de la organización (grupos interés).
Partes interesadas: “aquellos individuos o grupos que dependen de la organización para
alcanzar sus propias metas y de los que, a su vez, depende la organización”. Estos quieren ser
comprendidos y tenidos en cuenta.

III. Expectativas de los propósitos de la empresa

Es decir, qué propósitos debería tener la organización, se refiere a la ética empresarial,
relacionada con las expectativas de la sociedad en su conjunto.

- Punto de vista general: se refieren al gobierno corporativo en lo que respecta a la

responsabilidad de las organizaciones.
- Punto de vista particular: expectativas sobre la RSC hacia las partes interesadas y el
comportamiento de los individuos.

IV. Expectativas o propósitos prioritarios

Hacen referencia a los propósitos que reciben prioridad sobre los demás, y dependen de
factores del contexto cultural organizativo. La red cultural ayuda a comprender cómo puede
la cultura influir a los niveles sobre las expectativas y propósitos de la organización,
incluyéndose en esta las culturas nacionales y las subculturas.
Una vez visto esto, podemos concluir que es esencial comunicar los propósitos y expectativas
a las partes interesadas, ya que son los que marcan las líneas de acción de la empresa. Dichas
expectativas y propósitos están influidos por cuatro factores principales: el gobierno
corporativo, las expectativas de las partes interesadas, la ética empresarial y la cultura.

1. EL GOBIERNO CORPORATIVO

Para poder comenzar el proceso de dirección estratégica debemos conocer los propósitos de
las personas legitimadas para establecer el rumbo de la empresa, por lo que se necesitan
mecanismos para identificar a dichas personas (a quién va a servir la empresa) y sus
expectativas, y mecanismos de supervisión y control para salvaguardarlas.
En la práctica, puede que esas personas legitimadas (como los propietarios) no sean quienes
toman las decisiones, dándose desviaciones de intereses, por lo que se debe atender al
gobierno corporativo.
El gobierno corporativo hace referencia a quién tiene que servir la empresa y cómo se deben
tomar las decisiones sobre los propósitos y prioridades de esta, es decir, cómo debería
funcionar y cómo se distribuye el poder entre las partes interesadas.

CADENA DE GOBIERNO

El gobierno corporativo es importante para las organizaciones por dos razones:

1. La necesidad de separar la propiedad y el control directivo, lo que implica que tiene que
operar dentro de una jerarquía o cadena de gobierno, que representa a todos aquellos grupos
que tienen influencia sobre los propósitos de la organización por su participación directa (ya sea
en la propiedad o en la dirección).
2. La tendencia creciente a que las organizaciones tengan una responsabilidad más visible,
respondiendo, no sólo a directivos o propietarios, sino a interesados o a la sociedad en general.
La cadena de gobierno es útil para comprender cómo pueden verse afectados los propósitos y
estrategias por los diversos grupos de la cadena. En concreto, puede resultar útil el modelo
principal–agente.
TEORÍA DE LA AGENCIA O MODELO PRINCIPAL – AGENTE

Hace referencia a la delegación de la autoridad en la toma de decisiones. Este modelo es

útil para explicar cómo opera cada una de estas relaciones en la cadena de gobierno.
1. En la cadena más sencilla, podríamos partir de un pequeño negocio creado por una persona,
en este caso, los propósitos y toma de decisiones quedan en manos de dicha persona → el
consejo es el “agente” directo de los accionistas, es decir, el “principal”.
2. Si el negocio prosperara, podría requerir más capital y algunos familiares podrían
convertirse en accionistas, que pueden ser ajenos o participar activamente como miembros del
consejo y dirigir operaciones cotidianas. Los accionistas no ejecutivos controlarán directamente
el rendimiento del consejo.
3. En organizaciones más grandes, es necesario contratar directivos profesionales para que
dirijan la organización sin ser ni accionista ni miembro del consejo, aunque sí “agente” de este
último, por ello está vinculado.
4. En empresas cotizadas en bolsa, los accionistas invierten en fondos controlados por
fideicomisarios y la actividad de inversión cotidiana depende de gestores de inversiones. En
este caso, surge la Junta de Accionistas, pero no toma papel operativo en la toma de decisiones,
por ello se delega en miembros del Consejo de Administración, que establece los propósitos
de la empresa y que está encabezado por un presidente que puede coincidir con el CEO.
Los consejeros pueden ser:

- Externos, subdividiéndose en independientes o dominicales (presentan grandes

bloques de acciones).
- Ejecutivos, están en el consejo y en el equipo de dirección de la empresa.

Los beneficiarios del rendimiento de las empresas son los empleados, cuyas pensiones
dependen de un sector privado competitivo y del éxito de la economía.

Según la teoría de la agencia (cuando un principal delega la autoridad de la toma de

decisiones), puede producirse un conflicto entre los intereses del principal y los agentes, o
asimetrías de información.
Por ello, la teoría del principal-agente supone que hay un incentivo para cada uno de estos
“agentes” para trabajar a favor de los intereses del “principal” en cada punto de la cadena.
Esta, al ser larga, separa mucho a los ejecutivos que dirigen la estrategia, de los beneficiarios
finales, por lo que cada agente debe controlar las actividades para salvaguardar los intereses
de los últimos beneficiarios.
La cadena de gobierno obliga a consejeros y directivos a reconocer las expectativas de los
beneficiarios y a mantenerles informados. Pero el modelo del principal-agente es un recordatorio
de que los agentes tenderán a trabajar en su propio interés y hay que animarlos a trabajar en
interés del principal, pudiendo conseguirlo mediante el establecimiento de determinados
resultados o utilizando incentivos relacionados con el rendimiento.

CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO

Principios y recomendaciones relacionadas con la composición del Consejo de administración

(independencia, cualificación), con la divulgación de información… El de España: Código de
Buen Gobierno de las sociedades cotizadas de 2015.
PAPEL DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA

Este depende del contexto y del país, siguiendo una escala.

- En EEUU y Reino Unido, suele estar muy distribuido en accionistas, dando lugar a un
mayor poder de los directivos.
- En Europa, está menos distribuido, estando liderados por una familia de fundadores o
instituciones financieras (menos poder en los ejecutivos).
El papel del Consejo es menor cuando DELEGA en el equipo directivo, aunque recibe
propuestas y autoriza. Lo único de lo que se encarga es de proteger los propósitos y los
intereses de los beneficiarios.
Su papel es mayor cuando COLABORA ACTIVAMENTE con el equipo directivo en el diseño.
En la actualidad, se tiende a este papel activo del Consejo.

2. LAS EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

El marco del gobierno corporativo establece los límites en los que se desarrolla la estrategia. Hace
referencia a las responsabilidades en la cadena, teniendo en cuenta las expectativas de otros
grupos que no pertenecen a ella, como los proveedores o consumidores.

Dichas partes interesadas pueden influir en los propósitos y estrategias de la organización, por lo
que hay que comprender sus expectativas y poder de influencia. Estos beneficiarios se agrupan en
función de la cuestión o estrategia tratada:

STAKEHOLDERS INTERNOS: son, por ejemplo, directivos o empleados de la empresa.

STAKEHOLDERS EXTERNOS: se subdividen en:

- Stakeholders del entorno del mercado: tienen una relación económica con la organización
e influyen en el proceso de creación de valor (proveedores, competidores, distribuidores,
accionistas y cadena de gobierno)
- Stakeholders del entorno sociopolítico: influyen sobre la legitimidad social de la estrategia
(responsables políticos, legisladores, agencias gubernamentales…)
- Stakeholders del entorno tecnológico: influirán sobre la difusión de nuevas tecnologías y
adopción de normas en la industria (agencias de certificación, propietarios de las tecnologías
competitivas…)

Las partes interesadas externas pueden influir sobre la estrategia mediante la relación con los
stakeholders internos.
Muchas veces, las expectativas de los grupos de interés resultan distintas y se crea conflicto sobre
la estrategia. En estos casos, será necesario alcanzar un compromiso entre las distintas
expectativas que no puedan satisfacerse de manera simultánea.

MATRIZ DE PODER / INTERÉS

La matriz de poder/interés o mapa de las partes interesadas ayuda a plasmar las expectativas y
el poder de los stakeholders para comprender las prioridades, teniendo en cuenta dos dimensiones:

- El grado de interés de cada grupo para impregnar sus expectativas (respaldarse u

oponerse) sobre los propósitos organizativas y en la elección de estrategias. Se refiere al
nivel de preocupación.
- El grado o poder para influir, es decir, capacidad de persuasión, inducción o coerción a
otros en las decisiones.

Esta matriz puede ayudar a comprender:

- Si los actuales niveles de interés/poder de los stakeholders reflejan adecuadamente el marco

del gobierno corporativo de la organización
- Quiénes son los principales bloqueadores/facilitadores de las estrategias y cómo responder
ante ellos (jugadores clave)
- Si es deseable o factible que se vuelvan a posicionar algunas partes interesadas
- El mantenimiento del grado de interés o poder de algunas partes clave puede ser esencial,
al igual que desanimar a otras partes a cambiar de segmento o posición

Hay que tener en cuenta aspectos como:

- Los grupos de las partes interesadas no son homogéneos, porque la mayoría están
compuestos por un gran número de individuos.
- Se debe diferenciar un cargo y el individuo que lo ocupa.
EL PODER

Es el mecanismo por el que las expectativas influyen en los propósitos y estrategias, es decir, la
capacidad de los individuos o grupos de persuadir, inducir o coercer a otros para seguir
determinados cursos de acción. Este es el mecanismo por el que un conjunto de expectativas
dominará el desarrollo estratégico o buscará el compromiso de otros.

A. FUENTES DE PODER

DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN:

- La jerarquía (poder formal)

- Influencias (poder informal)
- Control de recursos, conocimientos o habilidades estratégicas.
- Control del entorno humano
- Participación en la aplicación de la estrategia

FUERA DE LA ORGANIZACIÓN:

- Control de recursos estratégicos: económicos (como material), financieros (como el

capital)
- Posesión de conocimientos o habilidades
- Influencia informal

B. INDICADORES DE PODER

DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN:

- Estatus, dado por aspectos como la categoría laboral o reputación del grupo o individuo
- Control de recursos clave, como el presupuesto
- Representación
- Símbolos, como tener una oficina propia

FUERA DE LA ORGANIZACIÓN

- Estatus
- Dependencia de recursos (como el capital)
- Acuerdos de negociación
- Otros símbolos

3. ÉTICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Las expectativas no pueden satisfacerse únicamente mediante el recurso a la normativa, sino que
hay que recurrir a la ética empresarial, en cuyo ámbito se distinguen tres niveles:

o Nivel macro: Las organizaciones son consideradas agentes activos que conforman la
sociedad, por lo que su postura ética es fundamental. Los directivos tienen que comprender
los factores que influyen sobre estas expectativas de la sociedad respecto a las
organizaciones.

o Dentro del marco macro, se habla de la responsabilidad social de la empresa, haciendo

referencia a las formas específicas en que una organización irá más allá de sus obligaciones
mínimas definidas por la normativa y el gobierno corporativo.
 o Desde el punto de vista individual, tenemos el comportamiento y acciones de los individuos
que forman parte de las organizaciones

LA POSTURA ÉTICA
Se refiere al grado en el que una organización superará sus obligaciones mínimas respecto a
sus partes interesadas y al conjunto de la sociedad.

Existe una escala de cuatro posibles posturas:

Primera postura (extrema): La única responsabilidad del negocio son los intereses a corto plazo
de los stakeholders (partes interesadas). El gobierno se responsabiliza de las obligaciones mínimas
de la ley y la normativa, pero de nada más.

Segunda postura: se centra en los intereses (beneficio financiero) a largo plazo de los
accionistas, derivado de las buenas relaciones con otras partes interesadas. La justificación de la
acción social es que la reputación de la organización es importante para su éxito financiero a
largo plazo. Entonces, el punto de vista es que se es responsable ante sus accionistas y también
ante sus partes interesadas.

Tercera postura ética: los intereses y expectativas de todas las partes interesadas deberían
incorporarse más explícitamente en los propósitos de la organización y en sus estrategias, más
allá de las obligaciones mínimas. Este grupo afirma que el rendimiento de una organización no
debería medirse únicamente en función de factores financieros. Las organizaciones de esta
categoría requieren más tiempo para desarrollar sus nuevas estrategias.

La cuarta y última postura representa que las organizaciones tienen propósitos relacionados
en cuanto a cómo se conforma la sociedad; Las consideraciones financieras son secundarias
o limitantes. La viabilidad de esta postura depende de cuestiones relativas a la normativa, el gobierno
corporativo y la responsabilidad. La mayoría de las expectativas de las partes interesadas es que
la empresa sea un instrumento de mejora para la sociedad.

✓ OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA EMPRESA

Se conoce como la agenda 2030 (fin de la pobreza, educación de calidad, igualdad de género…)

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) o RSC: forma específica en la que la empresa
supera sus obligaciones mínimas respecto a las partes interesadas y gobierno corporativo,
incluyendo consideraciones para reconciliar los conflictos entre las distintas partes interesadas.
Hay que diferenciar entre:

- PARTES INTERESADAS CONTRACTUALES: tienen una relación legal con la organización

(consumidores, proveedores, empleados…)

- PARTES INTERESADAS DE LA COMUNIDAD: no reciben la misma protección legal que

el primer grupo, son las comunidades locales, los consumidores en general, y los grupos de
presión.

Las empresas deben comunicar su RSC y certificar su información a través de distintos enfoques:

- Global Reporting Initiative. Permite la comparación entre empresas, por lo que es el que
se recomienda.
- Certificación EMAS
- Certificación ISO 26000
- Global Compact de Naciones Unidas

Directiva 2014/95/EU. Se aprobó en 2019 y es un informe de gestión obligatorio para empresas

europeas de gran tamaño, que incluye información relativa a cuestiones medioambientales, sociales,
de los derechos humanos y contra la corrupción. Debe ser aprobada por la Junta General de
Accionistas y pretende estandarizar la información sobre el comportamiento de las empresas a nivel
europeo.

Empresas que deben realizar los informes de RSC:

- Empresas cotizadas en bolsa (para atraer más inversores)

- Empresas de interés público: entidades de crédito, aseguradoras o empresas que operan
bajo regulación de organismos financieros (bancos o fondos de inversión).
- Empresas de más de 250 empleados

ÉTICA INDIVIDUAL
Las decisiones empresariales plantean dilemas difíciles para los directivos y son éstos los únicos
que tienen la información completa. La ética individual invita a los empresarios a que se comporten
con integridad en la toma de decisiones (ya que puede afectar a terceros) → Códigos de Conducta.

4. COMUNICACIÓN DE LOS PROPÓSITOS DE LA EMPRESA

La comunicación de los propósitos es la forma en que las organizaciones intentan comunicar
sus propósitos de forma explícita, a través de declaraciones sobre los valores corporativos, la
visión, la misión y los objetivos de la organización. Pueden ser un requisito formal del gobierno
corporativo o pueden ser lo que esperan las partes interesadas de la organización.

A. VALORES NUCLEARES

Son los principios que guían las acciones de la empresa, es decir, cómo se comporta. Estos
se centran en el compromiso y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, y marcan los
límites de la estrategia.
Estos valores empresariales deben demostrarse también en la práctica. Aunque los valores
nucleares son una expresión de cómo se comporta la empresa, existen otros valores
corporativos que la organización quiere alcanzar y que deben diferenciarse de los primeros.
En muchas organizaciones también hay valores corporativos que son mínimos básicos (umbral)
que deben suscribir todas las partes interesadas.

B. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA

La misión y la visión son una guía o inspiración para toda la empresa.

- Misión: es la declaración de la dirección y propósito general de la empresa. La razón

de ser.
- Visión: es la idea de futuro, es decir, lo que la empresa quiere llegar a ser.

Cuando se diseñan bien estos dos conceptos, pueden llegar a ser herramientas realmente
poderosas para la organización a la hora de definir la estrategia.

C. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos son declaraciones de resultados concretos que se pretenden

conseguir. Estos objetivos, ya sean desde el punto de vista de la empresa como desde la UEN,
pueden ser:
✓ Financieros: incremento de ingresos anuales, de dividendos, en la rentabilidad sobre
activos…

✓ Estratégicos o de mercado, como:

- Tener una línea de productos más amplia o de mayor calidad que los rivales.
- Tener marcas más conocidas.

Las recomendaciones para unos buenos objetivos estratégicos es que cumplan requisitos
como:
- Ser medibles y cuantificables en la medida de lo posible
- Expresados en cascada a diferentes niveles jerárquicos
- Objetivos de corto y largo plazo.

A veces es necesario disponer de objetivos específicos, como cuando se necesitan acciones

urgentes en momentos de crisis o de importantes transiciones. Para ello, es esencial que la
dirección pueda centrar su atención en un limitado número de requisitos prioritarios.

CONCLUSIÓN

Cuando una empresa declara explícitamente los valores, misión, visión y establece objetivos,
tiene mucha importancia. Se debe a que está comunicando sus propósitos de manera clara y
debe ser esencial para saber quién es la empresa, por qué existe, qué va a lograr y cómo lo va
a hacer. Esto define la identidad de la empresa, guía las decisiones y comportamiento y genera
confianza y coherencia hacia el exterior. Además, permite que todos trabajen alineados hacia
los mismos objetivos
TEMA 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

El entorno es aquello que es externo (ajeno) a la empresa y relevante para realizar un análisis.
Este es muy amplio, por lo que se debe delimitar el entorno relevante para el análisis, el cual
está formado por los factores externos que constituyen las decisiones y resultados de la
empresa.

El entorno puede analizarse desde tres perspectivas diferentes:

1. Análisis de factores y agentes que intervienen en el entorno. Es la perspectiva más

objetiva y analiza los factores y agentes que intervienen en el entorno, tanto positivos
(oportunidades), como negativos (amenazas), ayudando a tomar las decisiones adecuadas en
cada caso. Existen dos niveles de análisis del entorno:

o Entorno general, se refiere al sistema socioeconómico en el que se desarrolla su

actividad, es decir, el medio externo que la rodea de forma general (cultura, política…)
o Entorno específico o competitivo, engloba a la parte del entorno que se vincula
directamente con la actividad de la empresa (sector industrial) y el mercado al que se
dirige, es decir, dependiendo de su actividad, tendrá un entorno u otro.

2. Características o atributos del entorno. Uno de sus rasgos principales es que los factores
que lo componen son cambiantes. Por ello, se debe conocer el grado de incertidumbre. La
incertidumbre se refiere a la ausencia de información sobre el futuro. Dicha incertidumbre,
sus causas y su tratamiento dependen de los siguientes factores o dimensiones (Mintzberg):

✓ Grado de estabilidad. El entorno puede ser estable o dinámico dependiendo de los

cambios que se producen, así como su velocidad, profundidad, impredecibilidad y
cantidad. Un entorno estable es en el que no hay muchos cambios y si los hay, no son
profundos o son predecibles).
✓ Grado de complejidad. Se refiere al nivel de conocimiento o capacidad para entender
el cambio, pudiendo ser el entorno simple (más fácil de entender) o complejo,
dependiendo del número de variables que lo componen y su interdependencia.
✓ Grado de diversidad. El entorno puede ser integrado (homogéneo) o diverso, si las
variables son similares (homogéneas) o muy heterogéneas.
 ✓ Grado de hostilidad. Se refiere al grado de amenaza, clasificando entre entorno
munificente (favorable) u hostil, dependiendo de la velocidad y el efecto de sus
impactos y la facilidad de la empresa para dar respuesta. Cuanta mayor número de
amenazas o mayor daño pueda causar algún factor, mayor hostilidad.

En general, cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la

incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa.

El entorno actual es de gran incertidumbre, debido a:

Globalización de la economía:

- Eliminación de barreras al comercio

- Estandarización de las preferencias y necesidades de los consumidores a escala
mundial
- Aparición de nuevos competidores procedentes de distintos países e industrias.

Aceleración del cambio tecnológico en las nuevas tecnologías de la información →

digitalización.

Procesos de desregulación y privatización en numerosos sectores de actividad.

Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad → exigencia

empresarial de responsabilidad social, sostenibilidad, etc.

3. Percepciones del entorno que tiene la alta dirección. Los factores anteriores suponen un
crecimiento de la competencia y nuevas influencias.

El análisis del entorno es muy importante por:

✓ Influye en la capacidad competitiva de las empresas

✓ Constituye una información relevante para la elección de la estrategia (informa
sobre el impacto en los resultados, adapta la estrategia al entorno y trata de aprovechar
oportunidades y evitar amenazas.

Dicho análisis del entorno requiere de cuatro etapas:

1º. Observación: identificar/anticipar posibles cambios en el entorno y detectar los que ya se

están produciendo a través de una información normalmente incompleta o ambigua.

2º. Monitorización: interpretar los datos a partir de la observación para entender los cambios
y las tendencias del entorno.

3º. Pronóstico: proyectar la posible evolución de los cambios y tendencias detectados de

manera que pueda anticiparse su dirección, alcance, velocidad o intensidad.

4º. Evaluación: valorar las implicaciones para la empresa de la información obtenida en las
etapas anteriores, es decir, decidir si un cambio va a suponer una oportunidad o una amenaza.
Para el análisis del entorno utilizaremos tres herramientas: el perfil estratégico, el diamante
de Porter y el método de los escenarios.

2. EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

Perfil estratégico del entorno: herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnóstico del
entorno general, es decir, determinar los factores o variables que están fuera del control de la
empresa, pero que van a tener un impacto significativo (positivo o negativo) en sus resultados.

Los pasos para desarrollar el perfil estratégico del entorno:

1) Definir el nivel de análisis, es decir, el alcance geográfico, el nivel de análisis puede ser:
mundial, de un área económica, nacional, regional o local. Esto se define porque los factores no
afectarán de la misma manera en un alcance que en otro.

2) Determinar las dimensiones del entorno general (PESTEL):

- Dimensión político-legal: actuaciones de gobiernos en lo que se refiere a las normas

que regulan un país y que afectan a la actividad económica. Ejemplos de variables de
esta dimensión son: estabilidad gubernamental, políticas fiscales y monetarias…

- Dimensión económica: afecta al sistema económico, viene dada por los indicadores
económicos: tendencia del PIB, tipos de interés, tasas de inflación, desempleo…

- Dimensión sociocultural: recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de

la sociedad en la que se enmarca la empresa. Ejemplos de variables socioculturales:
hábitos, estilos de vida, conflictividad, nivel de educación, grupos religiosos…

- Dimensión tecnológica: marco científico-tecnológico: inversión pública en I+D,

esfuerzo tecnológico del país, infraestructura tecnológica y de telecomunicaciones…

- Dimensión ecológica (medioambiental): relacionada con la sostenibilidad y la

preservación del medioambiente: disponibilidad de recursos naturales y energías
renovables, eficiencia energética, cambio climático, etc.

3) Identificar las variables o factores clave de cada dimensión. Aunque dividamos las
variables en dimensiones como las anteriores, estas son demasiadas, de manera que conviene
identificar aquellas más importantes.

Para ello se puede utilizar la matriz de impacto/probabilidad. Que sugiere que se debe tener
en cuenta dos aspectos: la probabilidad de ocurrencia y la magnitud de impacto en la
empresa en caso de que la variable se presente.

Variables clave: inciden de forma significativa sobre el desarrollo de la actividad de la empresa

y/o sobre sus resultados.

Las variables clave tienen una alta probabilidad

de ocurrir y que tiene un impacto alto en la
empresa.

Sin embargo, las variables más peligrosas son

las que tienen una baja probabilidad de ocurrir,
pero un alto impacto, ya que pueden pasar
percibidas por los directivos, pero si se
presentan, pueden poner en peligro la empresa.
4) Elaborar el perfil estratégico

Una vez tenemos una lista de variables clave, se procederá a la valoración de su impacto e
identificación de oportunidades y amenazas.

Para su valoración, se utiliza la escala de Likert de 1 a 5 (muy negativo, negativo, neutral,

positivo, muy positivo) se estudia el comportamiento de cada factor clave. De esta forma se
puede observar las oportunidades (picos hacia la derecha, respecto de la situación de
equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda).

Dicha escala es una herramienta sencilla, que ayuda a sistematizar la información. Sin
embargo, es subjetiva y cualitativa respecto a la influencia de los factores. La participación de
varias personas en el proceso puede reforzar la percepción si hay convergencia o generar
posiciones diferentes ante un mismo hecho si hay divergencia.

Observaciones del perfil estratégico que se deben de tener en cuenta:

- No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada
industria o empresa.
- Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas
industrias.
- El impacto del entorno general puede variar significativamente incluso entre empresas
situadas dentro de la misma industria.

3. ENTORNO Y TERRITORIO
Los factores del entorno general que afectan a la competitividad de la empresa son:

➢ Dotaciones del país: por la existencia de infraestructuras en ámbitos de transporte,

telecomunicaciones o el nivel educativo.
➢ Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o dificultan el funcionamiento
de los mercados de bienes y servicios, de trabajo o de otros factores de producción.
➢ Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con aspectos
como el nivel de gasto y déficit y la política fiscal y monetaria
➢ Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial
facilita o dificulta la tarea de los empresarios y la creación de empresas competitivas.
➢ Comportamiento de los agentes sociales: el comportamiento de agentes tales como
las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una cultura de cooperación
o de conflicto en el seno de las empresas.

3.1 El Diamante de Porter

Se parte del supuesto de que existen razones por las que las empresas de unos países son
más competitivas que las de otros. Esta herramienta es importante porque analiza cómo
influye la pertenencia a un país y a su industria, en la obtención de una ventaja competitiva.

Para llevar a cabo el análisis, se deben de tener en cuenta cuatro atributos o factores básicos
que caracterizan la competitividad del país:

1. Condiciones de los factores: se refiere a la dotación de factores productivos relevantes de

un país (mano de obra especializada, infraestructuras o base científica…) que son escasos y
difíciles de imitar, porque requieren una inversión para crearlos. Es importante la rapidez y la
eficacia.
2. Condiciones de la demanda: señales claras y tempranas de las necesidades de los
compradores, lo que logra ventaja competitiva para las empresas donde la demanda dé una
imagen más clara. Si los compradores están bien informados y son exigentes, presionan a las
empresas para elevar la calidad y estimulan la innovación y la mejora continua.

3. Sectores afines y auxiliares: la presencia en la nación de otros sectores que proveen,

colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente
competitivos, refuerza la capacidad competitiva de las empresas de dicho sector.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la presencia de competidores

nacionales fuertes, siendo un estímulo poderoso para la mejora. La rivalidad interior es el factor
más importante para crear competitividad, ya que las empresas son obligadas a reducir costes,
a mejorar la calidad y el servicio y a ser más innovadoras.

Los factores anteriores están interrelacionados, de manera que el conjunto de ellos

determina la competitividad del país.

Respecto a las aplicaciones del diamante de Porter:

- A escala nacional propone llevar a cabo políticas que fomenten la ventaja

competitiva de las industrias, la competencia interna frente a la protección externa y la
potencialidad de los distintos factores.
- A escala regional: sugiere potenciar los distritos industriales (competitividad entre
regiones).
- A escala empresarial ayuda a identificar cómo utilizar las ventajas competitivas
nacionales para hacer frente a competidores externos

Ejemplos de aplicaciones: Índice de competitividad Global (ordena los países según su

competitividad y el Informe de la competitividad regional en España.

3.2 Distritos industriales

También llamado “cluster”, es un grupo numeroso de empresas e instituciones con una misma
actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado. Está formado por:

- Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios

finales similares.
- Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan información y
apoyo técnico (centros de investigación, universidades…)
- Empresas situadas en la fase anterior o posterior al ciclo de explotación del producto
principal, como son los proveedores (anterior), o empresas de distribución y empresas
clientes (posterior).
 - Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto
principal.

El modelo se refiere a un ámbito

geográfico más reducido tratando de
determinar el papel en el que juega la
ubicación territorial de las empresas en su
competitividad.

Los distritos industriales son una

combinación entre competencia y
cooperación: las empresas compiten
entre ellas, pero surgen relaciones que
favorecen a todos los integrantes.

La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de la empresa a partir de

diversos factores:

I. AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Se debe la facilidad de acceso a determinados recursos, ya que se recogen en el mismo distrito.

La existencia de proveedores hace que el aprovisionamiento local reduzca las existencias

innecesarias y elimine costes de retraso o transporte, además de mejorar el servicio postventa.

El fácil acceso a recursos humanos especializados (ya que se encuentran en la zona

geográfica del distrito), favoreciendo la movilidad del personal entre empresas.

El acceso a información especializada acerca de nuevas tecnologías, tendencias y amenazas.

Esta información se suele difundir rápidamente al compartir el mismo espacio geográfico.

A esto se le puede añadir la disponibilidad de infraestructuras generales, suministradas por

las administraciones públicas, como redes de comunicaciones o de transportes en el distrito,
contribuyendo a mejorar la productividad de las empresas.

II. ESTÍMULO A LA INNOVACIÓN

Las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir de manera rápida las nuevas
tendencias de la demanda y de la tecnología, por la cercanía a centros de investigación o por
interrelaciones internas, favoreciendo con ello procesos de innovación. También, la competencia
entre empresas del distrito les obliga a distinguirse de una manera más creativa, aumentando la
presión para innovar.

III. CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS

El distrito favorece la formación o entrada de nuevas empresas ya que las barreras de entrada
son más bajas (se pueden reunir más fácilmente los recursos materiales y humanos
especializados necesarios). Además, la financiación suele ser más barata ya que la prima de
riesgo exigida por las entidades financieras es más baja. Gracias a la formación de nuevas
empresas, los distritos van haciéndose más amplios y competitivos, aumentando así sus ventajas
frente a competidores externos.
 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: MÉTODO DE LOS ESCENARIOS
El éxito de la estrategia depende del entorno futuro y, debido a su incertidumbre, se quieren
métodos prospectivos. Estos se caracterizan por dar una importancia especial a los aspectos
cualitativos y subjetivos, suponiendo que las relaciones entre las variables son dinámicas y
evolucionan en el tiempo. Los instrumentos empleados son el método de los escenarios y el
método Delphi.

4.1 Método de los escenarios

Un escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que
pueden representar la situación del entorno en el futuro. Su construcción requiere de un análisis
racional y cuantitativo.

El método de los escenarios tratará de investigar la situación que afectará a la empresa en un

futuro (analizar la posible evolución del entorno), de lo que dependerá el éxito de la estrategia,
permitiendo dar una respuesta rápida y flexible a los cambios.

Fases o pasos para aplicar el método de los escenarios:

1º. Definir el horizonte temporal, alcance de los negocios y variables clave de decisión.

2º. Identificar los principales grupos de interés (stakeholders) que pueden influir en la
empresa o verse afectados por ella.

3º. Identificar tendencias actuales y los factores clave del entorno que pueden influir.

4º. Identificar los factores de incertidumbre.

5º. Construir dos escenarios alternativos: uno positivo y otro negativo, aunque se podría
incluir algún escenario intermedio. Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo, es decir,
debe de identificar y recoger las principales variables que definen el entorno a analizar.

6º. Valorar la consistencia interna y verosimilitud de los escenarios alternativos: identificar

si estos escenarios pueden ser internamente inconsistentes en caso de contradicciones. Como
consecuencia de este análisis, se deben eliminar los escenarios que no sean verosímiles y
mejorar aquellos que sí lo sean.

7º. Analizar la dinámica de los escenarios: anticipando las acciones de los distintos agentes
que participan en cada uno de ellos y evaluando el impacto sobre la empresa de las variables
clave.

8º. Formular alternativas estratégicas: que permitan definir la respuesta de la empresa ante
cada situación, explotando las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitando las
posibles amenazas, dentro de unos niveles de riesgo aceptables.

Algunos puntos clave sobre el método de los escenarios (conclusiones), es importante:

- Una visión a largo plazo de la estrategia

- Que exista un número limitado de factores claves que le afecten
- Que se dé un elevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de los factores
clave.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS

Entre las ventajas destacan:

- Su carácter participativo (facilita el aprendizaje)

- Permite incorporar una gran riqueza de detalles y cubrir posibles contingencias y
resultados
- Ayuda a pensar sobre las interrelaciones entre las variables clave del entorno para
entender mejor su posible evolución.

Entre las limitaciones destacan:

- Es un método difícil de gestionar

- Su carácter esencialmente cualitativo limita la posibilidad de cuantificar el
comportamiento de las variables y permite introducir sesgos debido a la percepción
de las personas que los elaboran.
- No garantiza el consenso en el análisis del entorno o en definir una estrategia, dada la
posibilidad de perspectivas divergentes entre los miembros de la dirección.

4.2. Método DELPHI

Sirve para obtener información, esencialmente cualitativa pero relativamente precisa, acerca
del futuro.

Consiste en solicitar de forma sistemática y anónima las opiniones de un grupo de expertos

acerca de, por ejemplo, la ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o las
consecuencias que se pueden derivar de los mismos.

El método DELPHI introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las

respuestas dadas en un primer momento que tiende a facilitar la convergencia de opiniones y,
por tanto, una conclusión sólida.
TEMA 4. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

1. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO

Entorno general: sistema socioeconómico que rodea la empresa, lo que rodea a la empresa de
forma genérica.
Entorno competitivo / específico o particular: engloba a la parte del entorno que se vincula
directamente con la actividad de la empresa (sector industrial) y el mercado al que se dirige.
Es donde se ubican los competidores, clientes y proveedores, por lo que dependerá del tipo de
actividad que se realice.
Preguntas sobre el análisis del entorno competitivo (Pearce y Robinson)

1.1 SECTOR INDUSTRIAL

El sector industrial depende de la actividad que desarrolla la empresa, y se refiere conjunto de
empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos. Dicha sustituibilidad
se puede dar desde dos puntos de vista o criterios:
A) Criterio tecnológico (lado de la oferta). Se refiere a una industria en la que, las empresas
que la integran, emplean procesos productivos o materias primas similares a la elaboración
de productos → Grado de sustituibilidad de los procesos productivos.
B) Criterio de mercado (lado de la demanda). Selecciona el conjunto de empresas que fabrican
productos que son sustitutos próximos desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a
los clientes.
Una forma convencional de delimitar los sectores industriales es acudir a las nomenclaturas
establecidas por diversas instituciones:
- CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme), o ISIC (International Standard
Industrial Classification of All Economic Activities), desarrollada por la ONU.
- NACE (Nomenclatura Estadística de Actividades Económicas de la Comunidad Europea):
Se basa en la CIIU, pero adaptada al ámbito de la Unión Europea.
- CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas): basada en la clasificación
NACE, pero adaptada al ámbito español.
- NAICS (North American Industry Classification System), desarrollada por EE. UU.,
Canadá y México sustituyendo parcialmente a los códigos SIC (Standard Industrial
Classification) de América del Norte

Estas clasificaciones son buen punto de partida, pero su naturaleza es administrativa, por lo que
para delimitar el entorno competitivo, es útil completarlas con herramientas que permitan una
aproximación más directa, como el planteamiento de Abell.
1.2 PLANTEAMIENTO DE ABELL
Según Abell, el entorno competitivo se define a partir
de tres dimensiones:
1º. Grupo de clientes servidos→ a quién se dirigen
los productos ofertados
2º. Funciones que el producto o servicio cubre a
dichos clientes → necesidades satisfechas
3º. Tecnología empleada → cómo se oferta el
producto o se cubre la función.

A partir de dichas dimensiones, se definen tres conceptos básicos para delimitar el entorno
competitivo:

INDUSTRIA. Conjuntos de empresas que, a partir de una

determinada tecnología, tratan de atender a todos los grupos de
clientes y cubrir todas las funciones posibles. Se relaciona con el
sector industrial por el lado de la oferta (criterio tecnológico).
Ejemplo: transporte aéreo.

NEGOCIO. Selección concreta que

cada empresa hace de las funciones
y grupos de clientes a los que quiere
atender, a partir de la tecnología
elegida. Se relaciona directamente
con el concepto de “campo de
actividad”.

MERCADO. Conjunto de empresas que cubren la misma

función para el mismo grupo de clientes,
independientemente de la industria en la que estén, es
decir, de la tecnología que utilicen. Este concepto se
relaciona con el sector industrial desde el lado de la
demanda (criterio de mercado).
El concepto de mercado es el más próximo al de entorno competitivo ya que incluye a los
competidores y a los clientes. Si a la definición del mercado se incorpora a los proveedores, se
obtiene el entorno competitivo que la empresa debe analizar.

1.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES

Se refiere a identificar a los principales

competidores o rivales de la empresa.
Los más fáciles de identificar son los que están en
la misma industria. Uno de los problemas surge
cuando las empresas de una misma industria,
definen sus negocios de manera distinta. Algunas
industrias se pueden dividir en ámbitos más
competitivos a través de la identificación de
segmentos.

1.4 PROBLEMAS DE LA DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO

La identificación de competidores y delimitación de entorno competitivo es compleja, pero crucial.

Esto lo realizan los directivos de forma objetiva (con la información disponible), pero también a
partir de su propio juicio dependiendo del propósito y del contexto.
Una delimitación imprecisa puede tener consecuencias como:
- Dejar al margen o no identificar a empresas que provengan de otros sectores, pero que
pueden competir directamente por nuestros clientes
- Afectar a la estrategia competitiva al no tener en cuenta a todos los agentes implicados

La identificación del entorno competitivo y sus límites es confusa por:

1) Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en
varias industrias, por lo que necesita identificar los competidores de cada una de sus
actividades y que pueden ser muy distintos entre sí.

2) Los límites del entorno competitivo y, por tanto, los competidores cambian a lo largo
del tiempo, por el cambio en las necesidades de los clientes o por cambios tecnológicos
que permiten cubrir una misma necesidad.

3) No todas las empresas competidoras son igualmente rivales. Existe una graduación
en la rivalidad. Los competidores más directos son aquellos que forman parte de la misma
industria y definen su negocio de forma similar.

4) Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia porque:

- No será igual competir a nivel global que a nivel local

- En las empresas que compiten a escala global, se debe delimitar el entorno competitivo
(competidores y formas de competir) de cada país o área geográfica en la que opera.
 2. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
El objetivo del análisis del entorno competitivo es identificar las oportunidades, amenazas y
factores de éxito que ofrece a la empresa y que condicionan su estrategia y resultados, lo que
determina el atractivo de la industria (capacidad para obtener beneficios). Este análisis
responde a la pregunta ¿cómo se compite en la industria?
Generalmente, son en las industrias de competencia imperfecta donde más rentabilidad
aparece, sabiendo aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas.

En el modelo de las cinco fuerzas de Porter

podemos identificarlas más fácil. Según Porter, el
atractivo de una industria viene determinado por
la acción de cinco fuerzas competitivas básicas
que definen la posibilidad de obtención de rentas
superiores. Estas fuerzas son: competidores
potenciales, competidores actuales, productos
sustitutivos y poder de negociación.

Su comportamiento va a depender de un conjunto de factores estructurales que influirán en ellas,

como la estructura de costes, diferenciación de los productos, barreras de entradas o salida…
Estos factores modificarán una o varias fuerzas competitivas, aumentándolas o disminuyéndolas.

I. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un

determinado momento. Aquí se estudian las características básicas de la industria (definen el
marco genérico de la competencia) y las posibles acciones/reacciones de las empresas
establecidas que puedan alterar la intensidad de la competencia.

Relación entre la fuerza y el atractivo de la industria: cuando la intensidad sea mayor, la

posibilidad de obtener beneficios es menor y el atractivo de la industria disminuirá. La
intensidad de la competencia varía por factores estructurales como:
 ✓ Número de competidores y equilibrio entre ellos. Cuanto mayor número de
competidores establecidos y cuanto más equilibrio de poder entre ellos, más intensidad
y menos atractivo tiene la industria. Se relaciona con el grado de concentración o
fragmentación de la industria → Industria más concentrada, competencia menos intensa.

✓ Ritmo de crecimiento de la industria. Cuando el ritmo de crecimiento se reduce, la

intensidad aumenta. Cuando la industria entra en su fase de madurez o declive la
intensidad de la competencia aumenta, ya que las ventas totales se estancan y los
competidores son más agresivos para captar nuevos clientes o mantener los actuales.

✓ Barreras de movilidad. Obstáculos que impiden a las empresas moverse de un

segmento a otro dentro de la misma industria, limitando la competencia a las empresas
incluidas en cada segmento → Más barreras de movilidad, menos intensidad para el
conjunto de la industria.

✓ Barreras de salida. Factores que dificultan el abandono de una industria por parte de
una empresa, forzando a las empresas a seguir compitiendo en la industria, por lo que la
intensidad de la competencia aumenta. Las principales son las siguientes:

- Activos especializados, cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo que tienen
poco valor de liquidación o altos costes de reconversión.
- Costes fijos de salida, que deben asumirse necesariamente para abandonar la actividad
como por ejemplo indemnizaciones por despido, liquidación de existencias, etc.
- Interrelaciones estratégicas entre los negocios de una empresa que le obligan a
continuar.
- Barreras emocionales, factores psicológicos que fuerzan a seguir compitiendo a pesar de
los resultados negativos.
- Restricciones sociales y gubernamentales, de tipo social (huelgas, manifestaciones…) o
político (legislación, presión política…) que dificultan el cese de actividad.

✓ Estructura de costes de las empresas: un mayor peso de los costes fijos impulsa a las
empresas a producir y vender más volumen, para intentar reducir sus costes medios, con
lo que la intensidad de la competencia aumenta.

✓ Diferenciación de productos: la intensidad de la competencia se reduce, ya que los

clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados.

✓ Costes de cambio de proveedor: Si es fácil y barato cambiar proveedores, la rivalidad

entre las empresas que actúan como proveedores será mayor, pero si es difícil, se reduce.

✓ Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad en la industria implica un

desajuste entre la oferta y la demanda, dando lugar a movimientos competitivos más
agresivos para dar salida a grandes volúmenes de producción.

✓ Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren se puede intensificar la

competencia por la dificultad para establecer reglas del juego comúnmente aceptadas o
predecir el comportamiento de los competidores.

✓ Intereses estratégicos: cuantas más empresas estén interesadas en lograr el éxito en

una industria, la competencia se intensifica, ya que lo conseguirán, aunque tengan que
sacrificar temporalmente sus resultados.

Cuando la competencia de un sector se centra en los precios, la intensidad tiende a ser mayor.
Cuando la competencia está basada en la diferenciación, es menor.
 II. COMPETIDORES POTENCIALES

Hacen referencia a las nuevas empresas que quieran entrar a la industria en la que opera la
empresa → Cuanto más atractiva sea una industria, mayor número de competidores
potenciales existirán. La posibilidad de la entrada de nuevos competidores depende de:
1. La existencia de barreras de entrada, como pueden ser:
o Economías de escala y alcance
o Efectos de red/economías de escala desde el lado de la demanda: Cuando los
compradores valoran especialmente que otros usuarios utilicen el mismo producto.
o Desventajas en costes (acceso favorable a materias primas, curva de experiencia…)
o Diferenciación del producto (patentes, cartera de clientes fieles…)
o Necesidades de capital (grandes inversiones iniciales para competir)
o Costes de cambio de proveedor o dificultades en el acceso a canales de distribución
o Políticas gubernamentales (como el requerimientos de experiencia para ofertar).

Las barreras de entradas absolutas son imposibles de superar, con independencia de los
recursos que tenga una empresa. Ejemplo: industrias en las que se necesita una concesión
administrativa para poder operar. Las barreras de entradas relativas son superables cuando hay
recursos. Ejemplo: industrias que exigen grandes desembolsos de capital inicial.

2. Reacción de los competidores establecidos, será mayor atendiendo a cuatro factores:

o Tradición de represalias en la industria para disuadir al entrante (guerras de precios)
o Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse (exceso de liquidez,
capacidad productiva excedente para necesidades futuras, ventajas en canales de
distribución…)
o Empresas establecidas con altos costes fijos: tendrán una motivación fuerte para iniciar
una guerra de precios frente al competidor potencial.
o Crecimiento lento de la industria, que hace que los nuevos entrantes tengan que
conseguir clientes a costa de arrebatárselos a las empresas ya establecidas.

III. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades que los productos que ofrece la industria.
Cuantos más productos sustitutivos haya, menor atractivo de la industria. La amenaza de
éstos será mayor dependiendo de:
- El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-precio
para el cliente, es decir, los sustitutos satisfacen las necesidades de los consumidores
mejor, o a menor precio.
- Si los costes de cambio a los productos alternativos son bajos
- Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad, ya que las
empresas de estos sectores pueden sacrificar parte de sus beneficios para reducir los
precios y defenderse así mejor de posibles ataques.

IV. PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES Y CLIENTES

Poder de negociación: capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan
con las empresas de la industria.
Cuando los proveedores y clientes tienen dicho poder, ejercen presión sobre los costes y los
precios, disminuyendo la rentabilidad de la industria. Por ello, cuanto mayor sea el poder de
negociación de proveedores y clientes, el atractivo de la industria disminuye.

Factores que influyen de manera general en el poder de negociación:

- Grado de concentración, diferenciación de productos o importancia de las compras
- Volumen de transacciones o nivel de información entre las partes
- Costes de cambio de proveedor, amenazas de integración o nivel de beneficios

3. LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

El modelo de las cinco fuerzas es una herramienta consistente para el análisis del entorno
competitivo de una empresa. Sin embargo, no todas las fuerzas ni todos los factores que
influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia. Por lo que existe la necesidad de
adoptar un enfoque más integrador que evalúe en conjunto el efecto de las distintas fuerzas.
Por ello, las cinco principales limitaciones del modelo de Porter son:

A. Importancia relativa de la estructura de la industria.

Una crítica habitual al modelo de las cinco fuerzas es que da una importancia excesiva a la
estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa, denominado EFECTO
INDUSTRIA (la rentabilidad de la empresa depende de las características de la industria en la
que opere).
Si esto fuera verdad, todas las empresas que operan en una misma industria, obtendrían
rentabilidades similares, pero esto no ocurre por el EFECTO EMPRESA, que explica que no
basta con entrar en una industria atractiva, sino que es necesario tener recursos y capacidades
para superar las barreras de entrada.
La evidencia empírica sostiene que el efecto empresa supera al efecto industria. Es decir, la
rentabilidad de la empresa depende más de los recursos y capacidades que posea que en la
industria en la que opere, ya que cuando se tienen recursos más valiosos, se superan mejor las
barreras de entrada y se controlan mejor la presión de las cinco fuerzas.

B. Agentes de frontera
Además de los proveedores y los clientes, las empresas se relacionan con otros grupos de
interés, denominados agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden favorecer o limitar el
grado de atractivo o rentabilidad de la industria. Ejemplos: administraciones públicas,
organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas…
 C. Productos complementarios

Otra limitación del modelo es que no tiene en cuenta la existencia de los productos
complementarios, que influyen en el grado de atractivo. Estos productos pueden tener:
- Efecto positivo, aumenta el grado de atractivo incrementando el valor del producto que
ofrece dicha industria, aumentando el valor percibido y la demanda.

- Efecto negativo: resultará una amenaza y disminuirá el atractivo del mercado:

✓ Si el valor aportado por cada empresa resulta desigual para el cliente.
✓ Cuando una de las empresas proveedoras tiene más poder de negociación
porque su producto no tiene tantos sustitutivos.
✓ Cuando la empresa que lo provee puede entrar con facilidad en la industria de la
empresa complementaria sustituyéndola y acaparando así todo el valor creado
para el cliente.
Producto sustitutivo: un producto es sustitutivo de otro cuando el valor para el cliente de éste
disminuye como consecuencia de la existencia del sustituto.
Producto complementario: un producto es complementario de otro cuando el cliente valora más
éste si se vende o utiliza acompañado del complementario que si se vende solo.

D. DINÁMICA DE LA INDUSTRIA
El modelo de las cinco fuerzas refleja una imagen estática de la competencia, sin considerar los
posibles cambios que se puedan producir en la competencia y en la rentabilidad en el futuro.
Estos cambios van a afectar a las fuerzas competitivas y al atractivo de la industria.
Un análisis dinámico es esencial para abordar la delimitación del entorno competitivo. Los
cambios en una industria pueden provenir de factores:

• Internos: dependen de las actuaciones estratégicas de los competidores actuales. La

estructura competitiva de un sector viene condicionada por las estrategias de las
empresas que lo componen.
• Externos: los competidores establecidos. No dependen de los competidores de la
industria.

El análisis dinámico de la industria, en relación con factores externos, implica tres pasos
sucesivos:

1º. IDENTIFICAR LOS IMPULSORES DEL CAMBIO. Es decir, las variables que van a generar
un cambio en las condiciones estructurales de una industria. Algunos impulsores del cambio
pueden ser:

✓ Evolución de la industria: la demanda global crece de manera diferente en cada etapa

de la evolución: emergente, en crecimiento, madura y en declive, influyendo en las
fuerzas.
✓ Globalización creciente, que cambia la estructura de una industria:
- Por el lado de la demanda: aumento de la demanda total potencial.
- Por el lado de la oferta: incorporación de nuevos competidores procedentes de
un número creciente de países.
✓ Cambios tecnológicos: muy significativos en industrias emergentes o de base
tecnológica. Pueden alterar la estructura competitiva y provocar la aparición o
desaparición de actividades.
 ✓ Cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los clientes: cambios
demográficos, la inmigración/emigración, cambios de estilos de vida, etc; Potencian
algunas industrias y reducen las posibilidades de otras.
✓ Políticas gubernamentales: las medidas pueden modificar la estructura de la
competencia en determinadas industrias.
✓ Movimientos empresariales: la entrada o salida de empresas a una industria tiene un
impacto directo en la intensidad de la competencia. También lo tienen los procesos de
fusión o adquisición de empresas, que modifican el número de competidores y el grado
de concentración de la industria.

2º. EVALUAR EL EFECTO DE LOS FACTORES QUE IMPULSAN EL CAMBIO. Determinar qué
factores o fuerzas competitivas se van a ver afectadas por el cambio y cómo éste va a afectar en
última instancia al atractivo de la industria.

3º. ANALIZAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA. Establecer

qué hay que cambiar internamente para hacer frente a las nuevas amenazas o aprovechar las
nuevas oportunidades.

E. INDUSTRIAS HIPERCOMPETITIVAS
Las industrias hipercompetitivas se caracterizan por poseer un ritmo de cambios acelerado y
cada vez más intenso. En estos casos, la industria se hace cada vez más compleja y dinámica,
con lo que la incertidumbre asociada al entorno competitivo crece exponencialmente y la industria
evoluciona de manera inestable e impredecible.
El problema del modelo de Porter es que cuanto más dinámica es una industria, al tener un
enfoque estático, menos recomendado es su uso para delimitar el entorno competitivo.
Resulta especialmente difícil competir en las industrias hipercompetitivas, ya que en ellas existen
dos oportunidades para el éxito:
1. La flexibilidad, las empresas que sean más flexibles serán capaces de cambiar de estrategia
rápidamente y a un coste bajo para enfrentar a los numerosos cambios que se presenten.
2. Adelantarse a la competencia para innovar, modificando así las reglas de la competencia
proactivamente.

4. SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS

En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas más reducidas
(segmentos) en las que la dinámica de la competencia es particular. Este proceso se denomina
segmentación de la industria y completa el análisis del entorno competitivo. Dicha segmentación
se puede hacer:
o Por el lado de la demanda. Se segmenta atendiendo a criterios basados en las
características de los productos (calidad, precio, tamaño…) o de los clientes (ubicación,
estilo de vida…)

o Por el lado de la oferta, mediante el análisis de los grupos estratégicos. Estos se definen
como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una estrategia (o forma
de competir) igual o similar a lo largo de las dimensiones estratégicas.
El análisis de éstos últimos grupos se da sobre todo en industrias heterogéneas, en cuyo análisis
se deben seguir tres pasos:

1º. Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes, puede incluir variables
tales como la amplitud o variedad de la línea de productos, el ámbito geográfico, etc. También se
debe atender a las semejanzas o diferencias o compromisos con la dotación de recursos y
capacidades de las empresas de la industria A la hora de identificar estas dimensiones:
✓ Las dimensiones tienen que ser relevantes en la industria que se está considerando
para que el análisis sea más significativo
✓ Las dimensiones tienen que discriminar a las empresas de la industria, es decir,
presentar cierta variedad de situaciones ya que, si todas actúan igual, no es posible
identificar comportamientos estratégicos distintos.

2º. Elaboración del mapa de grupos estratégicos. A partir de las anteriores dimensiones, es
posible identificar y representar gráficamente los grupos estratégicos. La representación se
facilita si se eligen solamente dos de ellas que se consideren más importantes y que no estén
muy correlacionadas ya que, de ser así, los grupos aparecerían representados en torno a la
diagonal principal y el mapa aportaría la misma información que si se hubiera seleccionado
solamente una de las dos variables.

3. Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo. La identificación de cada grupo
permite a las empresas de estos conocer cuáles son sus rivales más directos (de la misma
industria y con variables estratégicas similares). Para este análisis, hay recomendaciones:

• Implementar el análisis en dos niveles diferentes, aplicando el modelo de las 5 fuerzas

tanto a nivel de cada uno de los grupos como a la industria en su conjunto.
• Determinar a través de dicho análisis, grado de atractivo de cada grupo, atendiendo a las
oportunidades, amenazas y expectativas de rentabilidad de cada uno de ellos.
• Conocer a los rivales inmediatos (empresas del mismo grupo)
• Estimar la permeabilidad o barreras de movilidad dentro de los grupos, es decir, la
posibilidad y coste para la empresa de trasladarse de un grupo estratégico a otro.

5. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

El objetivo de este análisis es investigar el comportamiento de los rivales directos de una
empresa para identificar cuál es su estrategia y definir cuál sería la forma más adecuada para
hacerles frente, o predecir sus reacciones ante movimientos estratégicos de nuestra empresa.
Es decir, ponerse en el lugar de los competidores y poder predecir sus estrategias.
Inteligencia competitiva: conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para analizar
sus competidores, como:
- Recogida de información
- Análisis del comportamiento de los competidores
- Prevención de su comportamiento futuro tanto autónomo como reacción a las
actuaciones la empresa
- Estudio de la actuación propia más adecuada con respecto a lo anterior

Este análisis es muy adecuado en sectores con una elevada concentración (la competencia se
limita a un solo rival o a un grupo reducido), en los que la presión competitiva crea la necesidad
de dar respuestas flexibles y rápidas ante los movimientos de los demás competidores.
Modelo útil para el análisis de los competidores

En este modelo, se pueden distinguir tres partes: la derecha, la izquierda y el centro.

I. PARTE IZQUIERDA
Trata de analizar la actuación competitiva del competidor a través de su estrategia actual.

Identificación de la estrategia actual: conocer la estrategia seguida por un competidor

actualmente a partir de su actuación (lo que hace). Para ello, se utiliza la observación directa o
la información disponible (sobre rentabilidad, lanzamiento de nuevos productos, campañas de
publicidad, etc.). Las fuentes de información son algunas como: clientes comunes, Comisión
Nacional del Mercado de Valores (CNMV), informes anuales, la web del propio competidor,
proveedores o páginas online fiables.
Identificación de los recursos y capacidades del competidor, es decir, de sus fuerzas y
debilidades, para prever su comportamiento futuro y valorar si el competidor puede constituir una
amenaza real.

II. PARTE DERECHA

Se indaga en la forma de pensar y actuar del competidor a través de sus objetivos actuales
y futuros y de los supuestos de los que parte a la hora de tomar sus decisiones estratégicas.
Identificación de los objetivos estratégicos del competidor, ya que su comportamiento viene
dado por ellos y de si los están logrando o no. En el caso de que la empresa rival sea a su vez
una filial de otra empresa más grande, se deben analizar los objetivos de la empresa matriz y las
relaciones de dependencia que existan. Algunos objetivos pueden ser: aumentar la rentabilidad
a corto plazo, aumentar cuota de mercado, etc.
Supuestos del competidor sobre la industria, ya que su comportamiento viene dado por sus
propias percepciones, que pueden ser sostenibles en el tiempo y que tienden a converger en las
empresas situadas en la misma industria → Recetas de la industria.
 III. EL CENTRO

Trata de prever el comportamiento futuro del competidor.

Predicciones sobre la respuesta del competidor: cuando se tiene información sobre las
estrategias, recursos, capacidades, objetivos y supuestos de los competidores, la empresa puede
llegar a conocer, junto con un mapa de grupos estratégicos, las características de su competencia
más directa. El punto de partida para el análisis consiste en preguntarse si el competidor está
logrando sus objetivos.
o Si la respuesta es positiva a todas las preguntas, cabe esperar que el competidor no
introduzca grandes cambios en su estrategia actual.
o Si no está satisfecho con lo logrado o su rentabilidad financiera, cabe esperar cambios
estratégicos de cierta importancia. En este caso, se debe tratar de identificar cuál puede
ser ese cambio y anticiparse para una buena defensa. La teoría de juegos y el método
de los escenarios son herramientas que pueden ayudar en esta última etapa del análisis.
TEMA 5. EL ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

1. INTRODUCCIÓN. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LO QUE HAY DENTRO DE LA EMPRESA?

El éxito de las estrategias depende de que la organización tenga la capacidad estratégica
interna necesaria para la supervivencia y el éxito.
El desarrollo de la estrategia se puede deber a:
- Ajuste estratégico: oportunidades que ofrece el entorno. Implica el cambio de las
capacidades estratégicas internas para ajustarse mejor a dichas oportunidades.

- Extensión de las capacidades: se pueden crear nuevas oportunidades

extendiendo y explotando capacidades, ya sea de una forma que los competidores
encuentren difícil de imitar o creando nuevas oportunidades en el mercado.
Enfoque de los recursos y capacidades de la estrategia: Si una organización quiere
lograr una ventaja competitiva, deberá tener capacidades que las demás no tienen o no
podrán obtener con facilidad. Dichas capacidades pueden identificarse con los recursos o
las competencias (cómo se usan esos recursos).
Sin embargo, existen dos situaciones en la que una empresa tiene éxito, pero no se puede
explicar el por qué:

- Empresas que van bien en entornos maduros o en declive

- Empresas que van mal en situaciones favorables

De acuerdo con el efecto empresa, las empresas del mismo sector industrial y mismo país
no tienen por qué tener el mismo éxito, pues depende de sus recursos y capacidades y cómo
los gestione.

Por ello es importante realizar un análisis estratégico interno, este tiene unas ventajas:

- Frente al análisis externo (el entorno cambia más rápido que el interior). El análisis
interno deja más margen para decisiones directivas, pues busca entender los
recursos y habilidades de una empresa claves para su éxito competitivo.

- Frente a otro tipo de análisis internos (ejemplo: análisis contable). En este caso,
se analizan los recursos y capacidades a los que la empresa tiene acceso, sean o
no de su propiedad o valorables en el mercado.

2. FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Para lograr una ventaja competitiva es necesario identificar la capacidad estratégica, que
se refiere al conjunto de recursos y competencias que existen dentro de la empresa y la
adecuación entre éstos.
 o RECURSOS Y COMPETENCIAS

• RECURSOS: Activos tangibles e intangibles de los que puede disponer una

organización e, idealmente, controlarlos.
Dentro de los recursos tangibles:

- Activos físicos (maquinaria, terrenos), su utilidad depende de su naturaleza,

antigüedad, condición y localización.
- Activos financieros (dinero, derechos de cobro…)
Dentro de los recursos intangibles:

- Relacionados con las personas: recursos humanos (personal de la organización)

o capital humano (conocimiento, experiencia, formación, fondo de comercio)
- No humanos, como recursos tecnológicos (patentes, información) o de tipo
organizativo (reputación, imagen de marca…)

Desde un punto de vista estratégico, la propiedad de los recursos no es necesaria, lo

importante es que se pueda disponer de ellos y, si es posible, controlarlos.
No tendrá ningún sentido disponer de dichos recursos si no se utilizan eficazmente, por ello
son necesarias las competencias.

• COMPETENCIAS: Se refiere a la habilidad o capacidad de usar/gestionar o coordinar

los recursos eficazmente para realizar actividades concretas. Estas pueden ser:

- Funcionales: dentro de las áreas de la empresa (marketing, logística,

financiación…)
- Culturales: aspectos transversales (engloban varias áreas): capacidad de
innovación, capacidad de cambio (flexibilidad)…

Los recursos y las competencias pueden clasificarse también atendiendo a su

aportación o importancia en dos niveles:

- Umbral: Se refiere a los recursos y competencias mínimos para satisfacer las

exigencias de los consumidores → Asegura la supervivencia
- Nivel para obtener ventaja competitiva: se refiere a los recursos únicos y
competencias nucleares, que sostienen la ventaja competitiva y que son difíciles de
obtener o imitar.
 o CAPACIDADES UMBRAL

Son aquellas capacidades esenciales para que la organización sea competitiva y pueda
sobrevivir.
Si una organización no posee los recursos y las competencias umbrales necesarios,
será incapaz de satisfacer los requisitos mínimos de los consumidores y, por lo tanto,
incapaz de seguir existiendo.

Los niveles umbral de la capacidad cambiarán y aumentarán a lo largo del tiempo, a

medida que cambien los factores críticos del éxito y a través de las actividades de los
competidores. Por ello, es necesario revisar y mejorar continuamente esta base de
recursos y competencias solo para seguir en el negocio. En algunas industrias o sectores,
se ha dado la desaparición de empresas a medida que los procesos de la competencia
hacían que los requisitos de los recursos fueran una barrera cada vez más difícil superar.

Una organización debe ser capaz de deshacerse del exceso de capacidad por cambios
paulatinos en el entorno, ya que puede resultarle imposible liberar suficientes fondos para
invertir en los nuevos recursos o competencias que se necesitan.
El nivel umbral requerido probablemente implicará la necesidad de disponer de recursos y
competencias complementarios, es decir, no tiene sentido disponer de los recursos
umbrales si no se tienen las competencias umbrales mínimas para gestionarlos.
Si las organizaciones no prestan atención a estos recursos y competencias umbral no
tendrán la capacidad de ser competitivas.

o RECURSOS ÚNICOS

Es más probable que la ventaja competitiva se cree y mantenga si la organización tiene

capacidades distintivas o únicas que sean inimitables para los competidores. Esto puede ser
porque la organización tiene algunos recursos únicos, que sostienen de forma crítica la
ventaja competitiva y que los demás no pueden imitar u obtener.

o COMPETENCIAS NUCLEARES

Es más probable que una organización sea capaz de lograr una ventaja competitiva porque
tiene competencias distintivas o nucleares.
Las competencias nucleares son las actividades y procesos que se utilizan para organizar
los recursos de manera que se logre una ventaja competitiva de una forma que los
demás no puedan imitar u obtener.

Para sobrevivir y prosperar, una organización tiene que abordar los retos del entorno y tener
la capacidad estratégica para conseguirlo. En primer lugar, debe tener los recursos y
competencias umbrales para sobrevivir y, tras esto, debe lograr una ventaja, que se consigue
con los recursos únicos o las competencias nucleares de la organización.
3. CARACTERÍSTICAS DE LAS CAPACIDADES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
(MODELO VRIO)
Si el objetivo de una empresa es lograr una ventaja competitiva, deben contar con recursos
y competencias que puedan ofrecer ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Los
recursos deberán tener unas características concretas, dependiendo de si se quiere
mantener la ventaja o generarla:

- Para generar ventaja competitiva: Valor y rareza.

- Para mantener la ventaja competitiva: Inimitable e insustituible.

o RAREZA DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS

La rareza hace referencia a tener un recurso o competencia ÚNICO que solo pueda
disponerse por mi empresa, siendo poco habitual en la industria o en el sector. Sirve
entonces para crear una ventaja competitiva (tener algo distinto a los demás).
Esta capacidad podría venir dada por recursos únicos (como productos o servicios
patentados) o competencias nucleares (como las patentes sobre procesos).

FACTORES QUE PUEDEN HACER QUE LA RAREZA SEA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
- La rareza puede depender de quién posee la competencia y de la facilidad con que
se puede transferir. En competencia perfecta, la rareza suele estar más en
competencias/habilidades de la empresa que en los recursos.

- Una ventaja más duradera puede encontrarse en las competencias de la

organización para reclutar, formar, motivar y recompensar al personal que posee
dichas habilidades, de forma que se asegure de que no van a desertar en favor de
los competidores, pudiéndose realizar a través de la cultura organizacional (que les
atraiga y se identifiquen con ella).

- Una organización puede haberse asegurado un acceso preferente a los

consumidores o proveedores a través de una autorización o licitación, pudiendo
ser ventajoso si esta no se pudiera obtener fácilmente por los competidores.

- Las competencias son dependientes de la situación y no son transferibles (o

puede que los costes de transferir sean muy elevados), porque solo ofrecen valor si
se utilizan en determinada organización.
- Algunas organizaciones existentes tienen una ventaja debido a los costes hundidos
que ya han sido amortizados y que permiten operar con menores costes que otras
organizaciones nuevas. Sin embargo, puede que algún competidor encuentre una
forma nueva de competir utilizando recursos o competencias distintas.
Aunque la rareza de las capacidades estratégicas puede ofrecer una base de ventaja
competitiva, existe el riesgo de que las capacidades raras se conviertan en «rigideces
nucleares», difíciles de alterar y perjudiciales para la organización y sus mercados.

o VALOR DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS

No tiene que ver con el precio, sino que se refiere a que sea RELEVANTE o ÚTIL para los
clientes.
Una competencia o recurso es valioso si aporta algún valor para el cliente que
satisface mejor sus necesidades (aumenta sus ingresos o reducen sus costes). Una
organización que quiere lograr una ventaja competitiva debe satisfacer las necesidades y
expectativas de sus consumidores y no desestimar la importancia de que ofrezcan lo que
el consumidor valora en cuanto al producto o servicio.
Los conceptos de rareza y valor consiguen generar ventaja competitiva, pero se deben
complementar con otros requisitos para que la ventaja sea sostenible (para mantenerla).

o SOLIDEZ DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS

La solidez de una capacidad estratégica hace referencia a que sea INIMITABLE o

IRREPLICABLE, es decir, que dicho recurso o competencia no se pueda copiar o repetir
las características con facilidad. Por ello, no se centra en los recursos tangibles, ya que es
posible imitarlos o adquirirlos, sino que una ventaja duradera provendrá de crear
competencias en las actividades de la organización.
Las competencias nucleares crean y sostienen la capacidad de satisfacer (mejor y de una
forma difícil de imitar) los factores críticos del éxito de determinados consumidores. Para
ello, tienen que cumplir los siguientes criterios:

- Relacionarse con una actividad que sostiene el valor de las características del
producto o servicio, desde la perspectiva del consumidor (o partes interesadas)
- Deben llevar a niveles de rendimiento que son significativamente mejores que
los de los competidores
- Deben ser sólidas (difíciles de imitar por parte de los rivales).

➢ COMPLEJIDAD
Es más probable que las competencias nucleares estén relacionadas con un conjunto de
actividades y procesos que ofrecen valor para el consumidor. Las empresas pueden hacer
que sea difícil para otras imitar u obtenerlas desarrollando la ventaja competitiva en
colaboración con el cliente, creando una relación íntima con éste y consiguiendo que el
cliente depende de ellas → COESPECIALIZACIÓN
➢ CULTURA E HISTORIA

En la mayoría de las organizaciones es probable que estas competencias formen parte

íntegra de su cultura, por lo que la coordinación entre actividades se produce de forma
natural. Se encuentra la probabilidad de que las competencias se hayan desarrollado a lo
largo del tiempo de determinada manera, dando lugar a una trayectoria histórica que, en sí,
es difícil de identificar e imitar. Esto se conoce como la dependencia de la trayectoria.
hay que destacar que existe el peligro de que las competencias incorporadas en la cultura
durante periodos de tiempo tan largos estén tan inmersas en la organización que sea difícil
cambiarlas; es decir, que se conviertan en rigideces nucleares.

➢ AMBIGÜEDAD CAUSAL
Las competencias pueden ser sólidas porque los competidores encuentran difícil identificar
las causas y efectos que sostienen la ventaja de una organización, de manera que existe un
elevado grado de incertidumbre cuando se quiere imitar. La ambigüedad causal puede ser:

- De las características: donde resulta difícil comprender e identificar hasta qué punto
resulta significativa la propia característica
 - De los vínculos: cuando los propios directivos, y más aún los competidores,
encuentran difícil explicar cuáles son las actividades y procesos que sirven para
crear los vínculos que permiten lograr las competencias y dar lugar a la ventaja
competitiva.

o NO SUSTITUIBILIDAD

Un recurso o competencia es INSUSTITUIBLE cuando no existe otro recurso u otra

competencia distinta que cumpla la misma función. Por ello, se debe intentar que las
opciones alternativas ofrezcan menos prestaciones.
La sustitución puede hacerse de diversas formas:

- Podría hacerse respecto al modelo de las cinco fuerzas de la competencia, es decir,

que todo el producto o servicio sea la víctima de la sustitución.
- Se puede producir en el ámbito de las competencias. Es necesario que los directivos
sean conscientes del grado en que sus competencias son vulnerables a una
sustitución, que se da cuando existen opciones alternativas al recurso o
competencia analizado que pueda ofrecer las mismas prestaciones.
En resumen, y desde la perspectiva basada en los recursos y capacidades, la ventaja
competitiva sostenible puede alcanzarse en las organizaciones que tienen
capacidades estratégicas que son valiosas, raras, sólidas, y no sustituibles.

o CAPACIDADES DINÁMICAS

Estas se dan cuando una organización tiene algo único, valioso, insustituible e inimitable
que le puede ofrecer una ventaja a lo largo del tiempo. Sin embargo, en la actualidad, existen
condiciones de hipercompetencia:

- Los entornos están cambiando más rápido

- La tecnología da lugar a una innovación más rápida, habiendo mayor capacidad de
imitar y sustituir los productos y servicios actuales.
- Los consumidores tienen más elecciones y las posibilidades de crear una ventaja
competitiva sostenible a partir de un conjunto de competencias duraderas es cada
vez más improbable.
Capacidades dinámicas: habilidad muy particular que tiene una organización y que le
permite desarrollar y cambiar competencias para poder adaptarse a las necesidades de un
entorno cambiante.
Por ello, es necesaria la capacidad de la organización para cambiar, innovar, ser
flexible, y aprender a adaptarse → CAPACIDAD DE INNOVACIÓN CONTINUA

Dichas capacidades dinámicas pueden ser:

- Relativamente formales, como los sistemas de la organización

- Adoptar la forma de importantes movimientos estratégicos, como las adquisiciones
o alianzas por las que la organización aprende nuevas habilidades.
- Ser informales, como la forma de tomar decisiones rápidas.
- Adoptar la forma de un «conocimiento organizativo» arraigado sobre cómo se innova
o se resuelven determinadas circunstancias que afronta la organización
En efecto, aunque en condiciones más estables se puede lograr la ventaja competitiva
construyendo competencias nucleares que puedan ser duraderas en el tiempo, en
condiciones de mercados más dinámicos, la ventaja competitiva debe desarrollarse
creando la capacidad de cambiar, innovar y aprender, creando la capacidad de disponer
de una aptitud dinámica. Cuanto más importantes sean esas capacidades dinámicas de
aprender, más importante será el concepto del conocimiento de la organización.

4. DIAGNÓSTICO DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Si las organizaciones van a lograr una ventaja competitiva ofreciendo valor a sus
consumidores, tienen que comprender cómo se crea o se pierde este valor a través de una
serie de herramientas. Dichas herramientas nos servirán de guía de referencia para tomar
mejores decisiones basándonos en la fortaleza interna.
Guías de diagnóstico: para identificar mejor cuáles son las fortalezas clave. Veremos la
cadena de valor y la red de valor, y la matriz DAFO.

o CADENA DE VALOR

La cadena de valor permite visualizar todas las actividades y los recursos (dentro y
fuera de una organización) que permiten crear un producto o servicio, desde la obtención
de las materias primas, hasta que llega al cliente final. Es el coste de estas actividades y el
valor que ofrecen lo que determina si se desarrollan o no proyectos o servicios que ofrecen
el mejor valor posible.
Porter representó la cadena de valor de la siguiente forma:

ACTIVIDADES
DE APOYO

ACTIVIDADES
PRIMARIAS
Además de representar las actividades, su coste y el margen que dejan, también se reflejan
las relaciones entre las actividades, distinguiendo entre:

- Eslabones horizontales. Entre actividades dentro de la cadena de valor (bien entre

actividades primarias, o actividades primarias y de apoyo).
- Eslabones verticales. Entre actividades de la cadena de valor y las actividades de
la cadena de valores de mis proveedores, productores, distribuidores o clientes.

✓ ACTIVIDADES PRIMARIAS
Están relacionadas directamente con la creación o provisión de un producto o servicio, es
decir, por donde pasa el producto o servicio. Se pueden agrupar en cinco grandes áreas:

- Logística interna: se refiere a las actividades de recepción, almacenamiento,

control de inventarios y distribución de materias primas o "inputs"

- Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de las materias

primas en productos finales. Para que las actividades de producción añadan valor,
la producción debe ser capaz de adaptarse a las especificaciones del cliente y ser
lo más rápida posible y sin defectos.

- Logística externa: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento,

manejo y distribución física del producto a los compradores. Generará valor añadido
cuando la entrega es rápida, las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o
cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.

- Comercialización: actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual

los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios
se encuentran en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza
de ventas eficaz y una óptima elección del canal de distribución.

- Post-venta: actividades relacionadas con la prestación de servicios para mantener

el valor del producto, como instalación, reparación y mantenimiento. La generación
de valor se manifiesta en reparaciones rápidas y fiables, financiación en crédito para
el cliente, disponibilidad de recambios, formación de agentes comerciales…

✓ ACTIVIDADES DE APOYO
Se relaciona con los grupos de actividades primarias para mejorar su eficacia o eficiencia.
Se pueden dividir en cuatro áreas:

- Abastecimiento: hace referencia a los procesos para adquirir los diversos recursos
necesarios para las actividades primarias.

- Desarrollo de tecnología: Fundamental para la capacidad innovadora de la

organización. Pueden estar relacionadas directamente con el producto (I+D, diseño
del producto), con los procesos (desarrollo de procesos) o con un determinado
recurso (ej: mejora de las materias primas). Un concepto importante es el know-how
(saber hacer: todo lo que permite al negocio ofrecer un producto con un valor
añadido, diferenciándose del resto).

- Gestión de Recursos Humanos: actividades de reclutamiento, gestión, formación

y retribución del personal de la organización.
 - Infraestructura: los sistemas de planificación, financiación, control de calidad,
gestión de la información, etcétera. También se compone de las estructuras y rutinas
de la organización que forman parte de su cultura.
Describir estas actividades de la empresa puede contribuir al análisis de la posición
estratégica de la organización:
1. Se pueden considerar como descripciones genéricas de las actividades elaborando un
mapa de un sistema de actividades, facilitando a los directivos ver si hay una agrupación de
actividades que ofrece ventajas particulares a los clientes y que se encuentra en
determinadas áreas de la cadena de valor. Esto podría plantear preguntas sobre en qué se
tiene que concentrar la empresa.
2. Estas diversas actividades también se pueden analizar en función del coste y el valor de
las actividades.

El margen de la cadena de valor es la diferencia entre el valor total y los costes totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

o RED DE VALOR
No es frecuente que una organización realice por sí sola todas las actividades de valor, por
lo que algunas suelen externalizarse (existe una especialización) y cualquier organización
individual forma parte de una red de valor mayor.
Red de valor: conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones necesarios para crear
un producto o servicio, es decir, el conjunto de cadenas de valor de proveedores, la de la
propia empresa y distribuidores y clientes.
Sin embargo, gran parte del coste de la creación de valor se produce en las cadenas de
abastecimiento y distribución, por lo que los directivos tienen que comprender cómo pueden
utilizar estos vínculos y relaciones para mejorar el valor para el cliente.

Algunas de las cuestiones clave que hay que abordar son las siguientes:

- Dónde se encuentran los costes y dónde se crea el valor

- Qué actividades tienen una importancia crucial para su propia capacidad estratégica
y cuáles son menos importantes

- Dónde se encuentran las bolsas de beneficios, es decir, beneficios potenciales en

las distintas partes de la red de valor, identificando cuáles son más rentables por su
intensidad competitiva y si es posible centrarse en ellas (aunque esto no garantiza
el éxito)

- La decisión de fabricar o comprar en una determinada actividad o componente. Esta

es la decisión de desafectación, contratación externa u out-sourcing. Cuanta
más subcontratación, más importancia tendrá su capacidad de influir sobre el
rendimiento de otras organizaciones de la red de valor, convirtiéndose en una fuente
de ventaja comparativa.
 - ¿Quiénes pueden ser los mejores socios de las diversas partes de la red de valor?
¿Qué tipo de relaciones hay que desarrollar con cada socio? Algunas empresas han
considerado que resulta ventajoso estrechar sus relaciones con los proveedores de
forma que puedan cooperar cada vez más en cuestiones relativas a la información
sobre el mercado, el diseño del producto y las actividades de investigación y
desarrollo.

Porter propuso que, para generar ventaja competitiva se pueden, o bien gestionar bien las
actividades, o bien generar valor a través de los eslabones, habiendo dos posibilidades:
1. Optimización: Mejor realización de una actividad, permite menos costes a otras
actividades. Ejemplo: si produzco con calidad, puedo reducir costes en la post-venta.
2. Coordinación: Ajuste entre dos actividades, reduce el coste de ambas. Ejemplo: producir
eficazmente para mejorar el almacenamiento y la logística.

o FORTALEZAS Y DEBILIDADES

El análisis DAFO sintetiza la situación de la empresa frente a su entorno, identificando las

cuestiones clave que pueden afectar al desarrollo de la estrategia. Puede resultar útil como
punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar futuros cursos de acción.
El objetivo es valorar en qué grado las actuales fortalezas y debilidades (análisis interno)
son relevantes y capaces de superar los cambios del entorno, teniendo en cuenta las
oportunidades y amenazas (análisis externo) que éste ofrece.
Sin embargo, la capacidad estratégica de una organización es una cuestión relativa en
comparación con sus competidores. Así, el análisis DAFO de una empresa sólo es realmente
útil si se realiza de forma comparativa.
Algunos peligros al realizar un análisis DAFO:

- Un análisis DAFO dará lugar a listas largas de fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas, pero se debe tener claro qué es importante y qué no
- Generalizar demasiado no permite avanzar en la explicación de las razones de dicha
capacidad. El análisis DAFO no debe sustituir a un análisis más riguroso y profundo.
5. GESTIÓN DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA
Los directivos pueden gestionar y mejorar la capacidad estratégica de su organización, ya
sea para alcanzar los requisitos umbral, o porque han identificado posibles fuentes de una
ventaja competitiva.

LAS LIMITACIONES EN LA GESTIÓN DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS

A veces, las bases más valiosas de la capacidad estratégica se encuentran en

características de la organización que son muy difíciles de definir o especificar. Los directivos
deben saber qué hacer en función de su comprensión y valoración de las bases de la
capacidad estratégica respecto a la ambigüedad causal:
- Se valoran las competencias, pero no se comprenden. Es posible que sepan cuáles
son las actividades y procesos que tienen un impacto positivo y se puedan valorar,
pero que no se comprenda exactamente de dónde surge este impacto positivo.

- No se valoran las competencias. Los directivos conocen las actividades y procesos,

pero no reconocen que tengan un impacto positivo cuando las valoran, pudiendo dar
lugar a que los directivos emprendan acciones equivocadas.

- Se reconocen, valoran y comprenden las competencias. Los directivos pueden

fomentar y desarrollar más esas competencias y mejorando sus capacidades. El
riesgo que se corre es que la alta dirección intente preservar esas capacidades
formalizándolas o codificándolas, de forma que se conviertan en «rigideces».

EXTENSIÓN Y ADICIÓN DE LAS CAPACIDADES

Puede haber situaciones en las que se puedan emprender acciones que permitan el
desarrollo de las capacidades estratégicas externas:

- Extensión de las mejores prácticas. Es posible que se identifiquen capacidades

estratégicas en un área de negocio que no existen en otras unidades de negocio, e
intentar llevarlas a todas las UEN. El problema es que las capacidades no se
pueden transferir con facilidad a otras partes por problemas de gestión del cambio.

- Adicción y cambio de actividades para conseguir factores críticos del éxito

- Extensión de competencias. Los directivos pueden encontrar una oportunidad de

crear nuevos productos o servicios a partir de las competencias existentes.

- Desarrollo a partir de «debilidades» aparentes. Las empresas, para igualar la

capacidad estratégica de sus rivales, pueden desarrollar una ventaja competitiva
impulsando lo que históricamente se han considerado actividades sin valor.

- Supresión de actividades. Eliminar, subcontratar o reducir costes en actividades que

no son esenciales para ofrecer valor a los clientes, permitiendo reducir el precio al
cliente y el tiempo empleado por el personal en actividades que no ofrecen valor.

- Elecciones. Se plantea mejorar el sistema de actividades (reestructurando la

organización) para beneficiar a consumidores, o disponer de distintas UEN para
atenderlos.
 - Desarrollo de la capacidad externa mediante alianzas y joint-ventures para aprender
a hacer las cosas de otra forma (desarrollando nuevas habilidades y competencias).

GESTIÓN DEL PERSONAL PARA DESARROLLAR LAS CAPACIDADES

La capacidad estratégica suele depender de las actividades cotidianas que realiza el

personal de las organizaciones, por lo que es importante desarrollar sus capacidades:

- Poner en marcha un programa de desarrollo y formación personalizado, poniendo

énfasis en el desarrollo de competencias que pueden ofrecer una ventaja
competitiva.
- Las políticas de recursos humanos pueden utilizarse para desarrollar determinadas
competencias, sensibilizar al personal sobre la relevancia que tienen las acciones
propias del nivel estratégico.
Es necesario hacer ver al personal que su trabajo es importante en el marco estratégico, ya
que una queja común en las organizaciones es el: «nadie valora lo que hago».

CREACIÓN DE CAPACIDADES DINÁMICAS

Las empresas de éxito pueden ser aquellas que han desarrollado capacidades dinámicas,
por lo que su competencia pasa a ser la capacidad de aprender y de desarrollarse.
En este contexto, algunas características pueden adquirir una importancia especial:

- El reconocimiento de la intuición de las personas que componen la organización

como algo significativo.
- La aceptación de que los planteamientos diferentes, incluso las ideas contrapuestas,
deben ser bienvenidos
- La experimentación se convierte en la norma y en parte del proceso de aprendizaje

Los directivos deben proteger y fomentar estos comportamientos y aprendizaje, analizando

qué actividades adicionales y qué estructura organizacional resultan útiles para este fin.
Los sistemas formales solo suelen captar el conocimiento formal, limitando el desarrollo de
las capacidades dinámicas. Las empresas realmente innovadoras son aquellas que pueden
modificar y ampliar el conocimiento de los individuos para crear una espiral de interacción
entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito, mediante:

- Socialización → compartir experiencias entre individuos, adquiriendo estos

conocimientos tácitos sin un sistema formal
- Externalización → articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos (puede
requerir la creación de metáforas o analogías)
- Internalización → proceso de convertir el conocimiento explícito en conocimiento
tácito, «aprender haciendo».
Los directivos, además, deben atender que las actividades que constituyen la base del éxito
no se conviertan en rigideces nucleares (difíciles de cambiar).
6. APLICACIONES TIC PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
La aplicación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones están teniendo un
papel importante en la mejora del análisis estratégico:
- Permiten una mayor disponibilidad y accesibilidad de la información, facilitando su
transformación en conocimiento.
- Se han convertido en un factor clave del éxito empresarial, ya que este depende de
la calidad de la información que se disponga
- Han optimizado la gestión empresarial mediante softwares especializados: sistemas
ERP (Enterprise Resource Planning) y los Sistemas de Inteligencia de Negocio.

SOFTWARES ESPECIALIZADOS

Permiten automatizar y optimizar procesos. Algunos son:

Customer Relationship Management (CRM): Sistema de gestión de las relaciones con los
clientes que permite consolidar toda la información completa sobre ellos, siendo accesible a
todas las unidades funcionales.
Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH): Cuya funcionalidad es apoyar la
gestión personal (comunicación interna, jornada laboral, ausencias, nóminas…)
Sistemas de Gestión Documental (SGD): Sistema orientado a la creación,
almacenamiento, archivado y organización de grandes volúmenes de documentos.
Supply Chain Management (SCM): Sistema de gestión de la cadena de suministro. Facilita
la gestión de los procesos relacionados con la entrega de los productos como transporte,
almacenamiento, gestión de inventarios, etc.
Sistemas de Gestión de Almacenes (SGA)

SISTEMAS ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

Son sistemas de planificación de recursos empresariales que automatizan e integran

procesos y actividades de la organización. Pueden cubrir varias funciones
empresariales (clientes, proveedores, inversos, contabilidad…). Para que un determinado
sistema sea clasificado como sistema ERP es tener al menos dos módulos.

El contenido habitual de un sistema ERP consiste en seleccionar e implantar los módulos

que mejor satisfagan los requisitos y necesidades de la organización evaluados en un caso
concreto, aunque se debe renovar y ajustar continuamente con las estrategias.
Estos sistemas permiten una gestión más eficiente de los recursos, pero se complementa
con los softwares especializados para ser suficientes.

INTELIGENCIA DE NEGOCIO

Se refiere a una amplia categoría de tecnologías y aplicaciones que permiten recopilar,

almacenar y analizar datos para la toma de decisiones (convierten los datos en
información significativa).
Un Sistema de Inteligencia de Negocio tiene cuatro componentes básicos:

1. Operaciones ETL (Extract-transform-load): extracción, resumen y almacenamiento de

datos. Estos almacenes pueden ser de gran volumen y cumplen las características de
integración: están codificados, se organizan por temas, tienen temporalidad (información
histórica) y no son volátiles (no cambian)
2. Funciones de analítica empresarial: Conjunto de herramientas de software diseñadas
para crear informes y proporcionar modelos y procedimientos de análisis para tomar mejores
decisiones. Ejemplo: evaluar escenarios alternativos.
3. Sistemas de gestión del rendimiento (BPM): permiten definir metas estratégicas y
medir y gestionar el rendimiento frente a dichas metas. Algunas de las metodologías
existentes para desarrollar BPM son el enfoque de cuadro de mando integral o el Six Sigma.
4. Los interfaces de usuario: incluyen cuadros de mando y dashboards (presentan una
cantidad reducida de aspectos de negocio con elementos gráficos para comprender la
información) y herramientas de visualización (imágenes, gráficos, videos…)

Por tanto, los Sistemas de Inteligencia de Negocio combinan la obtención y almacenamiento

de datos, con herramientas analíticas que presentan información compleja a los decisores.

El auge de los Sistemas de Inteligencia de Negocio ha venido dado por:

- Factores empresariales (aumento de la complejidad y necesidad de respuesta

rápida)
- Avances técnicos como los almacenes de datos.
- Otras tendencias que pueden favorecerlos son: la IA, utilización de datos en tiempo
real o desarrollo de la computación en la nube.
Algunos problemas que dificultan el acceso de los SIN en todas las organizaciones:

- Costes de adquisición e implantación elevados

- Demora en la implantación (pueden tardar años)
- Coste de aprendizaje de estos sistemas
- Sus beneficios son difíciles de medir, suelen ser indirectos e intangibles.

Pese a todo esto, se espera que crezca aún más la relevancia que las TIC están
teniendo para el éxito de la gestión empresarial.
TEMA 6. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá identificar la
forma en la que lo va a hacer para conseguir rentabilidades superiores a las de sus
competidores. A ello se dedican los conceptos de estrategia y ventaja competitiva. De acuerdo
con Porter: “La competitividad determina el éxito o fracaso de las empresas”.
La selección de la estrategia competitiva se fundamenta en dos aspectos:
1) El atractivo del sector en términos de rentabilidad, refiriéndonos al aspecto externo, es
decir, lo que no es controlable al 100% por la empresa (no todos los sectores son igual de
rentables).
2) La posición competitiva de la empresa en ese sector, siendo el aspecto interno, es decir,
los factores propios de la empresa para competir en dicho sector (algunas compañías son más
rentables que otras en un mismo sector).

La toma de decisiones sobre la estrategia y la ventaja competitiva es la base para delimitar

cómo competir, teniendo que considerar ambos aspectos (tanto interno como externo).

1.1. CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA

Ventaja competitiva: “Característica(s) de la empresa que la diferencia de sus competidores y la

sitúan en una posición relativa superior para competir”

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva
debe reunir tres requisitos:

1) Estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

2) Ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
3) Necesita ser relativamente sostenible a largo plazo frente a los cambios del entorno y las
acciones de la competencia.
De acuerdo con Porter, una empresa tendrá ventaja competitiva si ésta se traduce en una
rentabilidad superior o adicional (o en una creación de valor).

Una empresa puede estar en una de las siguientes posiciones dependiendo de su posición
respecto a la de los competidores y de su carácter temporal:
1) Ventaja competitiva sostenida (rentabilidad superior durante un largo periodo de tiempo),
es la que tienen las empresas de éxito.
2) Ventaja competitiva temporal (rentabilidad superior durante un corto periodo).
3) Paridad competitiva (similar rentabilidad que los competidores).
4) Desventaja competitiva temporal (menor rentabilidad de forma pasajera).
5) Desventaja competitiva sostenida (menor rentabilidad de forma persistente).

1
De esta manera, una empresa:

- Tendrá desventaja competitiva si no cuenta con una característica diferenciadora

- Tendrá paridad competitiva si cuenta con esa característica, pero también la tienen sus
competidores
- Tendrá ventaja competitiva si sólo ella cuenta con esa característica distintiva. Dicha
ventaja será temporal si los competidores pueden llegar a imitarla o sostenida si no
pueden.

Elementos de la ventaja competitiva

El objetivo de la ventaja competitiva es, entonces, aumentar rentabilidad, y ésta viene dada por:
- El margen: diferencia entre el precio y el coste del producto.
- Excedente del consumidor: diferencia entre el valor percibido por el cliente y el precio
que éste paga (valoración calidad-precio del cliente) → representa la parte del valor
creado que se transfiere al cliente y el grado de satisfacción de éste.
En general, cuando una empresa tiene ventaja competitiva, los clientes identifican un mayor
excedente en su producto (lo que los hace elegir dicho producto) y, por lo tanto, consiguen un
margen mayor que el de sus competidores.
El valor creado es la diferencia entre el valor percibido por los clientes (lo máximo que pagarían)
y el coste de su obtención, es decir: Valor creado = Margen + excedente.

Una empresa no debe conformarse con un margen positivo, sino que debe maximizarlo. A corto
plazo, no es posible reducir costes ni aumentar el valor percibido. Sólo podría modificar el precio,
aunque si lo aumenta, disminuiría el excedente. Por el contrario, si baja el precio, baja el margen
y la rentabilidad, aunque subiría el excedente, siendo todo esto una controversia.

1.2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

Estrategia competitiva: “Vía por la que se alcanza la ventaja competitiva; es la forma mediante
la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento
superior al de ellos”. Según Porter, las ventajas competitivas básicas son:
o Liderazgo en costes: el margen de la empresa aumenta reduciendo los costes.
o Diferenciación de producto: el margen de la empresa aumenta subiendo el precio.

La base fundamental para obtener una rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva
sostenida, que puede conseguirse en el ámbito de toda una industria o en una parte específica
de la misma o segmento de mercado.

2
La combinación de la ventaja competitiva que se
desea alcanzar con el ámbito competitivo para el
que se desea conseguir dicha ventaja, conduce a
la definición de las tres estrategias competitivas
genéricas: liderazgo en costes, diferenciación de
producto o segmentación de mercado.

En la segmentación, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de producto o un

mercado geográfico, excluyendo a los demás y pudiendo atender mejor a sus clientes. Sin
embargo, esta última es una de las dos estrategias anteriores (diferenciación o liderazgo en
costes), pero aplicada a un solo segmento.

Una empresa puede intentar conseguir la ventaja competitiva mediante las tres orientaciones
(quedarse con lo mejor de cada una), pero es difícil de sostener ya que significa caer en una
situación que Porter denomina estar «atrapado a la mitad» o «stuck in the middle», no
pudiendo obtener ventaja a largo plazo y dando lugar a una rentabilidad inferior.

✓ Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en mayores costes

para lograr esa característica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten
conseguir características diferenciadoras por las que el cliente quiera pagar más.
✓ La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes, lo que
hace muy difícil conseguir ambas ventajas simultáneamente.
Sin embargo, no es incompatible el implantar estrategias competitivas diferentes en cada
unidad estratégica de negocio de una única empresa.

1.3 CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una ventaja competitiva puede originarse por factores externos o internos:

I. FACTORES EXTERNOS
Con respecto a las características de los mercados, para que exista ventaja competitiva, éstos
deben ser de competencia imperfecta.
Además, la mayor posibilidad de conseguir ventajas se da en industrias con mayor número de
cambios en los factores que la caracterizan, y cuanto mayor alcance tengan éstos.

Sin embargo, no basta con estos cambios, sino que la empresa deberá tener una capacidad de
respuesta rápida y flexible para adaptarse y aprovecharse de estos antes que sus competidores.
La habilidad de la empresa para responder rápido a dichos cambios requiere:
1. Tener la información necesaria para identificar y anticiparse a ellos → capacidad de la
empresa para explorar el entorno.
2. Tener flexibilidad de respuesta: cuanto mayor sea, menos dependerá de su capacidad de
pronóstico. Si la flexibilidad fuera esencial, el tiempo de respuesta sería clave.
3
 II. FACTORES INTERNOS

Tanto la capacidad de exploración del entorno como la flexibilidad de respuesta a los cambios,
se pueden considerar recursos y capacidades internos.
Por otro lado, la base más sólida para crear ventaja competitiva son los recursos y capacidades
estratégicas. La creación de ventaja mediante éstos depende de cuatro factores:
✓ Eficiencia: se refiere a la productividad (relación recursos-producción). Cuanta más
productividad, mayor ventaja en costes.
✓ Calidad: se da cuando un producto/servicio tiene atributos superiores (satisface mejor
las necesidades) que los de los competidores. La calidad tiene un impacto directo en la
ventaja por diferenciación, aunque también sobre los costes (menos productos
defectuosos).
✓ Innovación: los cambios y novedades internas también pueden generar ventajas, que
serán de costes o diferenciación dependiendo si la innovación es de producto o proceso.
✓ Capacidad de satisfacción al cliente: El ser capaz de identificar y satisfacer las
necesidades del cliente influye en una ventaja por diferenciación, que puede venir dada
por la calidad, la personalización, el tiempo de respuesta, los servicios post-venta…

El liderazgo en una industria no garantiza la obtención de una ventaja competitiva.

1.4 MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

En el caso de tener una posición ventajosa por suerte, la estrategia perdería importancia. Sin
embargo, es ilógico aceptar que la suerte es un factor determinante de una ventaja sostenible.
El mantenimiento de la ventaja depende de tres factores que no son excluyentes, sino que
pueden interactuar dificultando o facilitando el mantenimiento de dicha ventaja. Estos son:

1.4.1 BARRERAS A LA IMITACIÓN

Estos son los obstáculos que impiden a los competidores replicar la ventaja competitiva,
actuando como protección y defensa de ésta.
Mecanismos de aislamiento: barreras que impiden un posterior equilibrio de rentas entre
empresas individuales.
Algunas de estas barreras o mecanismos de aislamiento son: la ambigüedad causal, la
propiedad intelectual, la experiencia, posesión de activos únicos, cultura corporativa,
información privilegiada, concesión administrativa o restricciones legales.
4
Con respecto a la ambigüedad causal, ésta se da cuando no se pueden identificar con
exactitud las causas que generan una ventaja, por lo que las posibilidades de defensa son
mayores (como los competidores no saben la razón, les resulta complicado replicar). La
ambigüedad es mayor cuando:
- Las competencias surgen de una acumulación implícita y no codificable de habilidades,
a partir de la propia experiencia de la empresa → Conocimiento tácito acumulado.
- Si se poseen muchas recursos y capacidades que se relacionan de forma compleja, de
forma que la relación causa-efecto tiende a ser inexplicable.
- Cuando los activos son específicos y alcanzan su mayor rendimiento por la utilización
que le da la empresa y las interrelaciones que tiene con otros activos de ésta.

1.4.2 CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES

La capacidad de los competidores hace referencia a las posibilidades que éstos tienen para
imitar la ventaja competitiva o de introducir innovaciones para eliminarla. Condiciones:
o Identificación: se refiere a la capacidad de los competidores de identificar la superior
rentabilidad de la empresa. Para evitarlo, la empresa con ventaja puede ocultar
información de sus resultados o reducirla en el corto plazo.

o Disuasión y anticipación: si una empresa es capaz de convencer a los rivales de que

difícilmente podrán alcanzar su ventaja competitiva, éstos tendrán escasos incentivos
para intentarlo. Esto se puede conseguir bien tomando represalias (como guerras de
precios) o anticipándose a sus acciones (ejemplo: quitándoles nichos de mercado).

o Diagnóstico: si a los competidores les cuesta diagnosticar las características o recursos

de la estrategia que genera los rendimientos, les será complicado desafiar la ventaja
competitiva. Esto depende de la existencia de ambigüedad causal.

o Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar los

recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja competitiva, serán
incapaces de reproducir el éxito. Esto se refiere a las características de transferibilidad,
imitabilidad y sustituibilidad, sobre todo de los recursos intangibles y las capacidades.

1.4.3 DINAMISMO DE LA INDUSTRIA

En una industria con más cambios, como en los sectores hipercompetitivos: las innovaciones
se aceleran, los ciclos de vida se acortan y las ventajas son más transitorias (difíciles de
mantener en el tiempo).
La empresa puede intentar sostener la ventaja competitiva reforzándola a partir de los recursos
financieros generados por la propia ventaja, la experiencia conseguida o la disponibilidad de
factores productivos en condiciones favorables.

2. VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Una empresa tendrá ventaja en costes si tiene unos costes inferiores a los de sus competidores
para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Dicha ventaja le permite ofrecer
el producto a un precio más bajo u ofrecerlo al mismo precio, pero obteniendo mayor margen.

5
La ventaja en costes permite a una empresa rebajar los precios hasta anular el margen de su
competidor más próximo sin que desaparezcan sus propios beneficios. Frente a los
proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los
recursos que adquiere. Además, la existencia de líderes en coste en un sector actúa como
barrera de entrada a competidores potenciales.
La estrategia de liderazgo en costes puede suponer también una cierta reducción de la calidad
del producto, pudiendo darse una reducción del valor percibido por el cliente y de su excedente.

Para el éxito de esta estrategia, el valor creado por la empresa debe ser mayor que el de
sus competidores. Así, la empresa puede conseguir un margen mayor si la reducción del
precio es inferior a la reducción de costes y el excedente del consumidor puede aumentar si la
reducción del valor percibido es menor que la reducción del precio.

2.1. FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES (FACTORES DE COSTE SEGÚN PORTER)

Se ordenan por orden de importancia o influencia en los costes:

1. Economías de escala: disminución del coste medio al aumentar el volumen de
producción. El incremento en la cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a
un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. Dicho aumento en la
escala de producción, disminuye los costes unitarios (los costes fijos se reparten entre más
unidades). Por ello, son más sensibles aquellas empresas con una alta carga de costes
fijos. Las economías de escala pueden darse por:
✓ La relación técnica input-output: en algunas actividades, los aumentos en output no
requieren aumentos proporcionales en inputs.
✓ Una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volúmenes de producción y
obtener reducciones de costes.
✓ La especialización o división del trabajo, ya que produce un aumento de las habilidades
y permite la mecanización y la automatización.

2. Efecto experiencia: El coste total real de un producto disminuye cuando aumenta la

producción acumulada. Se produce por el aprendizaje y por mejoras en el proceso.
El efecto experiencia se mide a través de la tasa de experiencia (% de reducción del coste
unitario al duplicar la producción total) → Una tasa del 80% significa que, al duplicar la
producción, los costes unitarios se reducen en un 20%. Puede representarse mediante la
curva de experiencia (relaciona la producción total con los costes unitarios del producto).
Efecto aprendizaje: similar al anterior: el tiempo de fabricación de una unidad de producto
disminuye al producir un mayor número de unidades. Se debe al establecimiento de rutinas
organizativas que permiten la mejora de habilidad individuales: la disminución del tiempo de
realización y de la mano de obra directa, supone una disminución del coste.

3. Patrón de uso de la capacidad: Porter considera dos condiciones que afectarán a la

rentabilidad de la empresa:
1. Cuando la capacidad disponible > capacidad necesaria → Recursos ociosos que se
traducen en costes fijos que castigan la subutilización, afectando en la rentabilidad.
2. Cuando la capacidad disponible < capacidad necesaria → La rentabilidad se ve afectada
a través de la pérdida de ingresos al no poder atender a los clientes por la falta de capacidad.

6
4. Nexos: Hacen referencia a que el coste de una actividad se vea afectado por cómo se
desarrollan otras actividades ya sean:
- De la cadena de valor de la empresa (eslabones horizontales)
- De la cadena de valor de sus proveedores o clientes (eslabones verticales), pudiendo
darse una situación WIN-WIN (disminuye el coste tanto de la empresa como el del
proveedores o cliente) o bien una situación en la disminuye el coste de la empresa, pero
aumenta el del proveedor, teniendo que negociar hasta llegar a una WIN-WIN.

5. Interrelaciones (entre unidades): El coste de una actividad puede ser compartido entre
unidades. Compartir recursos disminuirá el coste si:
- La actividad es sensible a la escala o al aprendizaje
- Cuando la actividad mejora el uso de la capacidad productiva

A estos efectos, también podrían compartirse conocimientos.

6. Integración vertical: Puede resultar ventajosa para evitar costes de mercado, aprovechar
mejor los recursos o tener un mayor control. Sin embargo, hay situaciones en las que es mejor
NO estar integrado, aumentando la flexibilidad y reduciendo barreras de salida.

7. Tiempo (oportunidad): Se refiere a la generación de ventaja en costes, bien por ser pionero
(el primero en entrar), o bien por ser entrante tardío en el sector.
Ser pionero tiene ventajas como: reducción del coste de establecimiento e imagen de la marca
o bien ser preferido por la experiencia.
En otras ocasiones, es mejor ser seguidor (o entrante tardío) para no soportar los costes de
apertura del mercado (equipos más baratos, modernos…)

8. Políticas discrecionales: Declaraciones o enunciados que guían y canalizan el pensamiento

ante la toma de decisiones dentro de la empresa.

9. Ubicación: Esta puede considerarse un factor de coste por considerar la localización como
determinante a la hora de considerar aspectos que influyen en los costes, como:
- Niveles salariales, tasas o impuestos
- Costes logísticos (cercanía a proveedores de materias primas, clientes…)
- Normales culturales, gustos, clima…

10. Factores institucionales: Son factores externos (difícilmente controlables por la

empresa), pero que afectan al coste y a la rentabilidad de esta. Por ejemplo:
- Grado de regulación, normativa autonómica y local
- Exenciones fiscales, incentivos financieros, aranceles…

7
2.2 CONDICIONES DE APLICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA VENTAJA EN COSTES:

Esta estrategia es especialmente recomendable atendiendo a dos tipos de condiciones:

I. Condiciones externas

- Cuando los clientes son sensibles al precio y no existen costes de cambio

- Cuando la competencia en precios es intensa en la industria
- Cuando el producto es estandarizado (difícil de diferenciar) y con muchos oferentes
- Cuando los clientes tienen alto poder de negociación
- Cuando la ventaja en costes se basa en el efecto experiencia
- Cuando los nuevos entrantes intentan abarcar cuota reduciendo los precios

II. Condiciones internas

- Estructura organizativa: estructura funcional, pocos niveles jerárquicos, staff reducido

y mecanismos de coordinación simples.
- Sistemas de control directivo: desarrollo de sistemas exigentes de control de costes,
así como la adecuación de la cultura y valores para este fin.
- Sistemas de incentivos: premiar los logros de reducción de costes sin afectar a la
calidad.

Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes

Que la ventaja sea sostenible depende de la existencia de barreras de imitación que la protejan,
así como de prestar una adecuada atención a los riesgos que puedan minar dicha ventaja.
✓ Barreras a la imitación

- Que algunas fuentes de coste sean escasas (como el efecto experiencia) o que sea
difícil acceder a ellas (una buena ubicación, disponibilidad especial de materias…)
- Que sea imposible imitar fuentes de coste derivadas de decisiones complejas a lo largo
del tiempo
- Combinar distintas fuentes de forma compleja para que sea difícil de sustituir

✓ Riesgos
El mantenimiento de una ventaja en costes:
- Requiere atención constante a los costes
- Necesita una utilización excesiva del efecto experiencia, pudiendo conducir a rigideces,
estandarización de productos o desatender la innovación
- Existe el riesgo de que los competidores logren un aprendizaje rápido o imitación,
anulando las fuentes que generan la ventaja.
- Puede generar la inflación de costes
- Se ve afectada por los cambios en la demanda
- Si reducir costes se vuelve una obsesión, puede deteriorar la calidad de los productos

La reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad. La empresa

con una estrategia de liderazgo en costes debe buscar formas alternativas de obtener eficiencia,
con las consiguientes reducciones de costes, mediante otras fuentes de ventaja competitiva
más relacionadas con la innovación y con la posesión de recursos y capacidades valiosos.

8
3. VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
Se da cuando una empresa ofrece un producto o servicio similar al de otra empresa, pero que
tiene ciertos atributos que hacen que sea percibido como único y original por los clientes, por lo
que éstos están dispuestos a pagar más por ese producto que por el de los competidores.
Funciona muy bien en mercados con productos o servicios homogéneos.

Para esta ventaja, la empresa debe asegurarse de crear más valor que los competidores,
permitiendo aumentar el precio y, por lo tanto, el margen. Los clientes deben valorar la
diferenciación y estar dispuestos a pagar más → El aumento del precio se ve compensando por
un aumento mayor en el valor percibido, incrementándose el excedente del consumidor.

Sin embargo, también se gozaría de diferenciación en productos objetivamente similares, pero

que los clientes perciben de forma diferente.

“Ser diferenciador”: ser la única empresa en algo que ofrece valor a los clientes. Para adoptar
este enfoque estratégico, hay algunas condiciones a tener en cuenta:

- El cliente debe percibir que la empresa ofrece algo único y valioso

- La diferenciación REDUCE la intensidad de la competencia porque crea fuertes
barreras de entrada a empresas y a otros productos sustitutivos.
- Este enfoque requiere fijar un precio superior para compensar el aumento de costes
por ser el producto único y exclusivo.
La diferenciación no es igual a la calidad, ya que esta última se refiere más al producto físico,
mientras que la diferenciación es algo más amplio. La estrategia de diferenciación trata de crear
valor al cliente a través de toda la cadena de valor de la empresa.

3.1 FUENTES DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN

Un producto puede crear valor, o bien reduciendo el coste para el cliente (por lo que éste está
dispuesto a pagar algo más por él) o bien mejorando el rendimiento o satisfacción del cliente
(dispuesto a pagar un precio mayor porque el valor percibido es superior al de la competencia)

Las variables o fuentes para conseguir la ventaja en diferenciación, éstas son:

Características del producto: Observables (tamaño, forma…), de rendimiento (fiabilidad,
seguridad) o ya sea por complementos (como extras o el servicio post-venta).

Carácterísticas del mercado: Adaptándose mejor que los competidores al mercado que
abastece, teniendo en cuenta: la variedad de gustos y necesidades, además de las
percepciones de tipo social, emocional, psicológico y estético, que están presentes en la
elección de los clientes como características intangibles asociadas.

Características propias de la empresa: Que la hacen distinta al resto, son algunas como: la
forma de concebir o realizar el negocio, la forma en que se relaciona con sus clientes, la
identidad, ética, reputación y prestigio frente a los clientes. Ejemplo: RSC.
Otras variables que pueden vincularse tanto al producto, como al mercado y la empresa, como
el tiempo (cada vez se valora más la respuesta rápida) o bien la responsabilidad social y
sostenibilidad (los clientes pagan más cuando se cuidan los derechos humanos, el
medioambiente…)

9
Según Porter, existen factores que favorecen la ventaja competitiva por diferenciación y los
denomina «factores de singularidad o exclusividad» (reflejan el motivo fundamental por el
que una actividad es única), y son, ordenados por su prominencia:
1. Políticas discrecionales: estas decisiones afectan significativamente en cómo percibe el
cliente al producto y, por lo tanto, influyen en la diferenciación. Por ejemplo:
- Decisiones sobre las características del producto, como darle más importancia a la
calidad (puede ser decisivo para diferenciarse).
- Decisiones de ubicación, como, por ejemplo, la distribución exclusiva (que haya pocos
puntos de venta)
- La amplitud en la gama de productos o bien la variedad en los servicios adicionales

2. Nexos o interrelaciones: es muy importante la consistencia entre la imagen que se pretende

proyectar con el producto, y la imagen de las instalaciones o los canales por donde se vende.
Se puede realizar mediante el establecimiento de estándares o bien mediante la publicidad o
formación de los empleados para que éstos sepan cómo deben proceder.
3. Tiempo (oportunidad): en el caso de la diferenciación, siempre se va a tender a querer ser
el primero o pionero. Aunque a veces, ser seguidor (o entrante tardío), puede ser bueno, ya que
permite presentarse de forma más moderna y con mejor tecnología.
4. Ubicación: a veces, una empresa se diferencia por tener una localización privilegiada.
5. Interrelaciones
6. Aprendizaje
7. Integración vertical
8. Escala
9. Factores institucionales

3.2 CONDICIONES DE APLICACIÓN

La diferenciación es especialmente recomendable atendiendo a dos tipos de condiciones:

I. Condiciones externas
- Cuando los clientes le dan mucha importancia a la calidad o utilizan el producto para
diferenciarse socialmente
- Cuando pocos competidores eligen diferenciarse de la misma manera, ya que esto
dificulta la percepción del producto como distinto.

10
 - Cuando las características son difíciles de imitar
- Cuando el cambio tecnológico es acelerado (diferenciación a través de la
innovación)

II. Condiciones internas

- Estructura organizativa: puede ser funcional, pero con equipos de trabajo
interdepartamentales. Es necesario que la estructura sea flexible para explorar nuevas
oportunidades y facilitar los esfuerzos creativos.
- Sistemas de control directivo: implantar líneas de actuación generales, pero dejando
algo de autonomía en los directivos, para facilitar un amplio abanico de posibilidades.
- Sistemas de incentivos: deben orientarse a la colaboración interdepartamental y
facilitar y promover la asunción de riesgos, valorando el talento creativo.

La diferenciación impide a veces abarcar una alta cuota de mercado, por su percepción de
exclusividad, pero crea una barrera de entrada por la lealtad de marca. Además, esta estrategia
no tiene como objetivo primordial el coste, ya que a veces la diferenciación implica costes
elevados. Sin embargo, no puede olvidarse de ellos, ya que si se disparan habrá clientes
potenciales que no estén dispuestos a pagar el aumento de precio exigido por la empresa.

3.3 MANTENIMIENTO Y RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN

La ventaja de diferenciación puede mantener mediante barreras a la imitación, para ello es

necesario:

- Alto nivel de creatividad, para diferenciarse continuamente y defender su ventaja

- Basarse en interrelaciones complejas de recursos y capacidades propias, como
potenciar la imagen de la empresa o el grado de atención del cliente, siendo muy difíciles
de imitar
- La localización única es un criterio de diferenciación irreproducible

Con respecto a los riesgos de esta estrategia:

- Si existen vías alternativas de diferenciación que cumplan la misma función que el
criterio original, tenderá a perderse la ventaja.
- La diferencia de precio entre empresas con ventaja de diferenciación y empresas con
liderazgo en costes puede ser muy grande, tanto que pueda minar la lealtad hacia la
marca → Si el precio es muy alto, el excedente se reduce y los clientes no están
dispuestos a adquirir el producto.
- Se puede reducir la necesidad del comprador por el factor determinante de la
diferenciación, teniendo que crear otros. Esta estrategia suele exigir un constante
esfuerzo en innovación.
- Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor
diferenciación en los segmentos que cubren, ya que pueden ofrecer productos
específicos para sus clientes.
- La diferenciación no crea automáticamente una ventaja competitiva, ya que, al
llevar unos mayores costes para la diferenciación, la rentabilidad se puede ver afectada
negativamente → El aumento de los costes no es compensado por el aumento del precio
reduciéndose, en consecuencia, el margen.

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 4. OTROS MODELOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Además de la clasificación de Porter de los diferentes enfoques estratégicos a nivel competitivo
(liderazgo en costes, diferenciación o enfoque), hay otros modelos teóricos y prácticos han
surgido para completar la propuesta.

4.1 EL RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN

La propuesta de Porter sobre las ventajas competitivas presenta algunos inconvenientes ya

que toma la perspectiva de la empresa que ofrece el producto comparando costes y precios,
pero no considera la perspectiva del cliente que toma sus decisiones en función del precio y del
valor percibido del producto o servicio.
Con respecto al liderazgo en costes, Porter ha relacionado esta estrategia y un bajo precio
como conceptos intercambiables entre sí, cuando en realidad son variables distintas, ya que
una es interna (el coste como consumo de recursos) y otra externa (el precio, dirigido al cliente):

- Para el cliente, el coste del producto no es relevante, pero si lo es su precio.

- Sólo una empresa podrá ser líder en costes, pero varias pueden seguir una estrategia
de precios bajos.
- Los bajos costes pueden dar lugar a una menor calidad, dando lugar a precios tan bajos
que hacen perder margen respecto a sus competidores.
- Una empresa puede disminuir sus costes, pero no reducir sus precios, sino dedicar el
margen adicional a mejorar la empresa y su capacidad competitiva.

Con respecto a la diferenciación, según Porter, requiere aumentar el precio, cuando podría
mantenerse para abarcar cuota de mercado, aumentar producción y poder obtener economías
de escala → Se plantea que las estrategias de costes y diferenciación no sean tan excluyentes.
El cliente decide maximizar su excedente, comparando el precio pagado, con el valor percibido.
Cuanto mayor sea el excedente, mayor será la relación «calidad-precio» para él.
El modelo del reloj estratégico al modelo de Porter (más centrado en la perspectiva de la
empresa), le añade la perspectiva del consumidor, dándole a las estrategias una visión más
externa (orientada al mercado) que interna (a los costes).

Esta es la forma de representarse. Relaciona

el precio y el valor añadido percibido, dando
lugar a ocho situaciones que se pueden
agrupar en cuatro categorías de estrategias:
- Estrategias de precios bajos
- Estrategias de diferenciación
- Estrategias híbridas (calidad-precio)
- Estrategias destinadas al fracaso

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 1) Estrategias orientadas a precios bajos (1 y 2)

Son más parecidas al liderazgo en costes. En este tipo de estrategias, los productos
generan poco valor añadido, pero son de bajo precio.
La opción 2 (precios bajos), ofrece precios bajos, pero manteniendo un nivel de calidad, por lo
que es la más parecida al liderazgo en costes. Es viable cuando la empresa es líder en costes,
por lo que los competidores no pueden imitarla.
La opción 1 (sin filigranas), implica bajos precios sin tratar de mantener la calidad de los
productos, la reducen conscientemente buscando a aquellos clientes especialmente sensibles
a las reducciones de precios, pudiendo vender mucho y obtener alta rentabilidad.

2) Estrategias orientadas a la diferenciación (opciones 4 y 5)

En el polo opuesto, tenemos estrategias más similares a la diferenciación de Porter, bien

referida al conjunto de la industria (opción 4) bien a un segmento específico (opción 5). El rasgo
común a ambas es que se intenta mantener un valor añadido percibido alto, bien sea con
precios altos o medios.
La opción de diferenciación (4) busca crear un alto valor añadido percibido por el cliente,
manteniendo unos precios similares o algo más altos. De esta forma, mediante la mejora de
productos o de su percepción, se consigue la diferenciación sin renunciar a aumentar la cuota
de mercado.

La opción 5 se denomina diferenciación segmentada y consiste en tratar de ofrecer a los clientes

un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos, lo que normalmente sólo
se puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo. Esta estrategia es
incompatible con una alta cuota de mercado ya que se perdería la percepción de exclusividad y
el incentivo a pagar un elevado sobreprecio.

3) Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio

Estrategia híbrida entre diferenciación y precios bajos, consiste en proporcionar a los
clientes productos con alto o medio valor añadido percibido, pero manteniendo precios
relativamente bajos o medios → Buena relación entre calidad ofrecida y precio pagado.
Esta estrategia exige una doble habilidad para captar y atender los gustos y necesidades de
los consumidores a la vez que se mantiene una estructura de costes relativamente
reducida, lo que no es fácil de conseguir.

Cuanto más en la esquina superior izquierda, más se maximiza el excedente, pero se hace a
costa de reducir el margen, ya que no se suben los precios (perdiendo rentabilidad). Sin
embargo, puede ser una estrategia transitoria, siendo buena opción para:
- Conseguir un volumen de ventas superior para reducir costes
- Superar las barreras de entrada de un mercado con competidores establecidos,
ofreciendo productos superiores a precios inferiores o similares. Una vez se obtenga
cuota, se podrá aumentar el precio y, por lo tanto, el margen y la rentabilidad.
Una opción más estable sería situarse cerca del centro. No sería una empresa diferenciada ni
con precios bajos, pero el valor añadido percibido es superior al precio exigido por el cliente,
ofreciéndoles excedente y siendo atractivas (ofrecen una buena relación calidad-precio).

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 4) Estrategias destinadas al fracaso

Las opciones 6, 7 y 8 del «reloj estratégico» están destinadas con toda probabilidad al fracaso,
los precios pagados son superiores al valor añadido percibido → excedente negativo.
Las dos primeras implican estrategias de precios altos, pero con un valor percibido por el cliente
normal o bajo, por lo que buscarían un competidor que mejore la oferta. Por ello, las opciones
6 y 7 sólo se pueden mantener si la empresa está en posición de monopolio.
La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios.
Podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado, pero con dificultades
de rentabilidad, para tratar de recuperar parte del margen perdido a costa de reducir o eliminar
el excedente del consumidor, confiando en la imagen positiva de la empresa. El resultado más
probable de esta estrategia es la pérdida, a medio plazo, de la imagen empresarial y de los
clientes que ya no están dispuestos a pagar más por una marca si el producto no les ofrece algo
distintivo, es decir, si ya no perciben un valor añadido adecuado.

5. MODELOS DE NEGOCIO
Los modelos de negocio abordan el problema de cómo construir una ventaja competitiva
sostenible, es decir, cómo fabricar un producto o prestar un servicio de manera que se cree
valor para el cliente y para la empresa (qué se desea, cómo ofrecerlo, cómo se van a organizar
para ello…). El modelo de negocio es sinónimo de planteamiento estratégico, pero más amplio.
Dos empresas que pretendan satisfacer la misma necesidad al mismo cliente pueden
considerarse rivales. Sin embargo, la forma en la que desarrollan su oferta y el tipo de
organización interna que definan, crea diferencias en cuanto a su modelo de negocio.

5.1 COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO

Uno de los modelos de negocio clásico es el «Lienzo de modelo de negocio» o Business Model
Canvas. Esta propuesta diferencia 9 elementos básicos que se agrupan en distintas partes:
Parte derecha: se representa la propuesta de la empresa para conectar con el mercado,
quienes van a ser los segmentos de clientes, las relaciones y los canales → viabilidad técnica.
Parte izquierda: se visualiza cuál va a ser la organización interna de la empresa (recursos,
actividades y socios clave).
Parte inferior: se representará la estructura de costes) y las fuentes de ingresos.
Explicando cada parte:
Propuesta de valor, es en torno a lo que giran las demás partes y se corresponde con la
definición o atributos de la solución que la empresa propone al cliente. Puede realizarse a partir
de atributos objetivos (contar con características superiores a los de los competidores) o
mediante atributos objetivos (centrados en la apreciación por parte del cliente).
Viabilidad técnica, representa la propuesta de la empresa para conectar con el mercado y se
compone de:
- Recursos clave: son necesarios para ejecutar la propuesta de valor y tener fuentes de
ingresos. Pueden determinarse a partir del análisis de recursos y capacidades (incluirán
elementos tangibles o humanos e intangibles u organizativos).
- Actividades clave: los recursos deberán ejecutar una serie de actividades
- Asociaciones clave con empresas

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Viabilidad comercial, representa la organización interna para desarrollar la propuesta de valor:

- Segmentos de clientes: determinar el tipo de cliente de mayor interés, ya sea a una

masa o a un nicho específico.
- Canales de comunicación con el cliente: a través de qué medios se va a transmitir la
propuesta de valor.
- Relación con el cliente: definir la fórmula para captar, fidelizar y estimular las ventas a
los clientes elegidos.

Viabilidad económico-financiera, enfrenta las fuentes de ingresos con la estructura de costes:

- Fuentes de ingresos: el cliente estará dispuesto a pagar a cambio del valor que la
empresa. Esta deberá fijar el modo de pago y cómo se fijarán los precios.
- Estructura de costes: se crearán por los recursos, actividades y asociaciones clave.
Determinan la viabilidad y rentabilidad, por lo que se deben fijar y atender (mirar
proporciones, alternativas, economías de escala…)

Ventajas de los modelos de negocio

- Centra la atención en la creación de valor para el cliente, como origen de los ingresos
de la empresa, por lo que explica la ventaja competitiva y los resultados de la empresa
de una forma lo más cercana posible a la realidad.

- Proporciona una perspectiva sistémica sobre qué hace la empresa y sobre cómo lo
hace. Explica cómo funcionan, de manera combinada, las distintas actividades de la
empresa a la hora de poner en marcha su estrategia competitiva.

- Reúne decisiones sobre características del mercado en el que actúa la empresa

(análisis externo) y sobre características propias de la gestión interna (análisis interno)
→ Permite conectar las distintas fases del proceso de la dirección estratégica,
recogiendo el resultado del análisis estratégico, explicitando la formulación de la
estrategia al nivel de negocio, y guiando el proceso de implantación estratégica.

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Riesgos de los modelos de negocio

- Se basan en interdependencias, entre actividades y recursos internos, pero sobre todo

con proveedores, aliados y clientes, las cuales puede resultar difícil mantener.

- Pueden ser susceptibles de imitación por parte de los competidores en el caso de

resultar exitoso. Cuanto más complejo resulte un modelo de negocio (por las variables
que incluye y por las interrelaciones que recoja), menor riesgo de imitación correrá.

- Pueden resultar estáticos y quedar «obsoletos». Un modelo de negocio de éxito en el

presente no garantiza el éxito futuro porque los competidores pueden innovar.

6. ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Esta estrategia intenta incentivar la creación de industrias completamente nuevas a través
de cambios radicales o disruptivos, en lugar de innovar incrementalmente en sectores
existentes. Lo que intenta es cambiar el modelo de negocio, evitando competir de forma
tradicional (mediante diferenciación o liderazgo en costes).
Su objetivo es aumentar el valor de los clientes mediante la creación de ventajas y servicios
nuevos, eliminando los componentes menos valiosos para reducir costes.

Los océanos rojos se asocian con industrias maduras en las que se hace casi imposible
destacar utilizando las estrategias tradicionales, siendo la competencia agresiva con tal de
captar un pequeño porcentaje de la cuota de mercado. El objetivo de los océanos rojos es
vencer a la competencia a toda costa. En estas situaciones, lo más que pueden hacer las
empresas es luchar por sobrevivir.

Los océanos azules ofrecen un mercado mucho más beneficioso, siendo lo más importante
que no hay competencia. Las empresas deberían poner el foco en estos océanos en lugar de
utilizar estrategias tradicionales en mercados masificados.
Para formular la estrategia del negocio azul, se utiliza el esquema de las cuatro acciones:

- Eliminar aquellas variables que no aportar un valor significativo para los clientes
- Reducir aquellas variables de los productos que crean valor, pero están
sobredimensionadas, generando más costes que valor.
- Aumentar las variables del modelo de negocio tradicional que deben ser mejoradas
- Crear variables que deben ser incorporadas, motivando a descubrir nuevas fuentes de
valor.

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A partir del análisis de las cuatro acciones, la empresa debería diseñar su nuevo modelo de
negocio, cuya estrategia competitiva debe tener las siguientes características principales:
o Foco: la empresa no debe pensar en las variables de la competencia, sino centrarse en
sí misma. Al cambiar de modelo de negocio no tendrá competencia en el nuevo
mercado.
o Divergencia con respecto a los competidores, es decir, no tomarlos como referencia,
ya que se seguiría la lógica del océano rojo.
o Tener un mensaje central claro y sencillo, que transmita aquello que se ofrece y que
no está presente en la industria, pero que los clientes están pidiendo.

Pasos para implantar una estrategia de océano azul

1º. Reconstruir las fronteras de la industria, separándose de los competidores mediante:

- Explorar industrias alternativas (productos alternativos o sustitutos)

- Explorar los distintos grupos estratégicos de cada sector para llegar a todos
- Explorar la cadena de compradores para ver qué clientes se interesan en cada parte de
la cadena de valor
- Explorar ofertas complementarias de productos y servicios, pensando en qué necesita
el cliente antes, durante y después de la compra.
- Explorar el atractivo funcional o emocional de los compradores
- Explorar el tiempo, anticipándose a los cambios del entorno

2º. Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras: se trata de diseñar el modelo de

negocio y más tarde resolver los problemas operativos que conlleva.
3º. Ir más allá de la demanda existente, maximizando el número de consumidores a los que
la empresa quiere llegar.

4º. Aplicar la secuencia estratégica correcta: hacer comercialmente viable una idea de
océano azul. La empresa debe hacerse cuatro preguntas clave acerca de la idea de negocio a
las que debe responder afirmativamente:
✓ ¿Ofrece una utilidad excepcional en el comprador?
✓ ¿Es el precio propuesto accesible para la mayoría de los consumidores de la industria?
✓ ¿Se puede lograr una rentabilidad adecuada teniendo en cuenta el precio y el coste
previstos?
✓ ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de la idea de negocio?
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5º. Superar los obstáculos clave de la organización:

• Cognitivo, que impide a una empresa ver la necesidad de introducir un cambio radical
por aferrarse a la situación existente.
• De recursos, por la limitación de recursos y capacidades para poner en marcha la
estrategia.
• De motivación, necesaria para abordar cambios importantes en el modelo de negocio
• Políticos, por las resistencias al cambio debidas a los intereses creados. Para conseguir
superar estos obstáculos, es importante poseer un equipo directivo con liderazgo, capaz
de motivar a la organización.
6º. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia: la formulación de la estrategia debe seguir
un proceso justo que facilite un clima de confianza y compromiso que motive a los empleados
a ejecutar la estrategia acordada.

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