CONVENIO MARCO
UPTJAA – UNESUR
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN AVANZADA Y DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS CONTABLES
HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
Facilitador:
Profesor Juan Domínguez Maestrantes:
Lcda. Soraya Aguilera, C.I. V-12.254.958
Lcda. Johanna Fernández, CI. V-16.173.414
Ing. Ramfer Reyes, C.I. 14.977.019
Ing. Marianny Marcano, C.I 19.248.336
Lcda. Wuendiz Rojas, C.I. V-11.002.237
Lcdo. Julio Guaramaima, C.I. V- 24.609.213
Lcda. Keren Carrasquel, C.I. V 26.947.031
Anaco, Enero 2025
INTRODUCCIÓN
Los modelos de gestión validos hasta los primeros años de la década de los ’70, ya
hoy están totalmente caducos, sin embargo los paradigmas asociados a los viejos modelos
de conducción son tan fuertes que aún hoy sobreviven total o parcialmente en la mayoría de
las empresas, con excepción de aquellas catalogadas como de “clase mundial” por sus
niveles de excelencia.
Hay algo importante para ser aclarado, si bien la mayoría de las empresas se
empeñan en continuar con los viejos paradigmas, aunque más no sea parcialmente, no son
las empresas del pasado. Éstas han fenecido ya por su falta de competitividad, nuevas
empresas han surgido, pero en su manera de gestionarse sobreviven las anticuadas maneras
de gestionar la producción y su comercialización, y todo cuanto a ello gira.
Hay un nuevo mensaje y éste es bien claro: “en el siglo XXI los ganadores serán los
que permanezcan a la cabeza de la curva del cambio, redefiniendo constantemente sus
industrias, creando nuevos mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando las reglas de
competición y cuestionando permanentemente el status”
En el entorno empresarial actual, las organizaciones enfrentan un alto grado de
competencia y de compromiso con la sociedad, particularidad condicionada por varios
factores que, a lo largo de los años, coexisten en el accionar diario y exigen soluciones más
efectivas que se correspondan con las nuevas tendencias: el desarrollo de las tecnologías, la
globalización como fenómeno expansivo y vigente, las crecientes demandas de los
mercados internacionales, la existencia de clientes cada vez más exigentes, el alto nivel de
integración industrial, las múltiples líneas de productos y canales de distribución, entre
otras. Todo ello se traduce en un alto nivel de complejidad de las operaciones en sentido
general, peculiaridad que conlleva el diseño de sistemas informativos cada vez más
integrales, de modo que los de costos y las técnicas de costeo deben jugar un papel
fundamental y activo en todo este proceso.
SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ABC
Según Cooper y Kaplan, (1999), el sistema de costos ABC es un sistema que facilita
el cálculo de los costos por las actividades en función de los recursos que utilizan y la
asignación de los mismo; al respecto, se generan informes relevantes para el control de los
procesos, los presupuestos y el desempeño del sistema de producción.
Los costos ABC requieren pasar por las siguientes etapas a saber: identificación de
las actividades, identificación de los recursos que se consumen en cada actividad,
identificación de los productos, servicios y clientes y, seleccionar los inductores para
vincular los costos de las actividades a los productos y servicios (Blanquicett Torralvo,
2010).
El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing ABC" o "Costo Basado en
Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le
presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos
tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de
inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"),
para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos
sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines
de gestión interna.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de
costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con
el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para
obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan
valor.
Este sistema, se fundamenta en estas tres premisas básicas:
1.- Los productos o servicios requieren actividades. Se considera que los productos o
servicios no consumen costos, sino que consumen actividades exigidas para su fabricación
o realización. En síntesis, los productos o servicios demandan actividades.
2.- Las actividades son las que consumen recursos o valor de los factores productivos, por
lo que cabe deducir que son las actividades, (no los productos o servicios), los que causan o
generan los costos.
3.- Los recursos cuestan dinero, por lo que es necesario realizar un presupuesto en función
de las actividades, para tener en cuenta los recursos mínimos indispensables que garanticen
la eficiencia en las mismas.
Las consideraciones en las que se asientan los sistemas ABC son:
• En primer lugar, que una adecuada gestión de costos habrá de actuar sobre los
auténticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los originan.
• En segundo lugar, que es posible establecer una relación causa-efecto determinante
entre actividades y servicios, de tal manera, que puede afirmarse que a mayor consumo de
actividades por parte de un servicio, habrá que asignarle mayores costos y, en sentido
inverso, a menor consumo de actividades, menores costos.
• En tercer lugar, y de acuerdo con la consideración anterior, el Sistema ABC pueden
ser utilizados para asignar de una forma más objetiva y precisa los costos.
Finalidad del Sistema ABC
El ABC, es una metodología que surge con la finalidad de mejorar la asignación de
recursos a cualquier objeto de costo (producto, servicio, cliente, mercado, dependencia
proveedor, etc.) y, tiene como objetivo medir el desempeño de las actividades que se
ejecutan en una empresa y la adecuada asignación de los costos a los productos o servicios
a través del consumo de las actividades; lo cual permite mayor exactitud en la asignación
de los costos. Permite además, costear a la empresa por actividades. Este sistema pone en
manifiesto la necesidad de gestionar las actividades y los recursos más que el cálculo de los
costos de los productos.
Este sistema emplea una metodología de asignación de costos que identifica y
utiliza los recursos comprometidos en la realización de actividades y los vincula a bienes y
servicios u otros objetos de costeo para la satisfacción del cliente. O sea, se trabaja en
función del cliente y no del producto.
Posibilita además, la medición desde diferentes perspectivas: a) actividades; b)
procesos; c) áreas de responsabilidad y, d) productos. A su vez, suministra información
acerca de todos los recursos necesarios para proveer de calidad a los servicios que se
brindan al cliente.
Objetivo General del ABC:
El ABC no se trata únicamente de un método de cálculo de costos cuyo objetivo es
lograr una mejor exactitud, sino que se trata de un sistema de gestión empresarial,
englobando desde el cálculo del costo de cualquier tipo de información para la gestión
empresarial, facilitando a la alta dirección información relevante y oportuna para la toma de
decisiones en cuanto a: costo de las actividades de la empresa; costo de los procesos de
negocio; costo de los diferentes eslabones de la cadena de valor; costo de los productos y/o
servicios; qué productos o clientes son rentables y cuáles no; decisiones de hacer o comprar
en toda la cadena de valor; reducciones de costos basadas en el análisis de las actividades;
reducciones de costos basadas en el análisis de los procesos; la clasificación de las
actividades en actividades con y sin valor añadido y decisiones sobre reducción,
eliminación o división de determinadas actividades, entre otras.
GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES (ABM)
La gestión basada en actividades (ABM) es un sistema para determinar la
rentabilidad de cada aspecto de un negocio, de modo que se puedan mejorar sus fortalezas y
se puedan mejorar o eliminar por completo sus debilidades.
La gestión basada en actividades (ABM), que se desarrolló por primera vez en la
década de 1980, busca destacar las áreas en las que una empresa está perdiendo dinero para
que esas actividades se puedan eliminar o mejorar para aumentar la rentabilidad. La ABM
analiza los costos de los empleados, el equipo, las instalaciones, la distribución, los gastos
generales y otros factores de la empresa para determinar y asignar los costos de las
actividades.
La gestión basada en actividades se puede aplicar a distintos tipos de empresas,
entre ellas, fabricantes, proveedores de servicios, organizaciones sin fines de lucro, escuelas
y agencias gubernamentales. La gestión basada en actividades puede proporcionar
información sobre costos de cualquier área de operaciones de una empresa. Además de
mejorar la rentabilidad y la solidez financiera general de una empresa, los resultados de un
análisis ABM pueden ayudar a esa empresa a producir presupuestos más precisos y
previsiones financieras a largo plazo.
La gestión basada en actividades es un sistema de administración basado en la
planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con los
requerimientos externos y las expectativas de los clientes.
Es una metodología que se enfoca en analizar y mejorar las actividades que realiza
una empresa. En lugar de centrarse en productos o departamentos, el ABM descompone los
procesos en tareas individuales para identificar cuáles agregan valor y cuáles son
ineficientes.
Cómo Funciona el Modelo ABM:
Identificación de actividades: Se identifican todas las tareas que se llevan a cabo en
la empresa, desde las más simples hasta las más complejas.
Asignación de costos: Se asignan los costos a cada actividad, lo que permite
determinar cuáles son las más costosas y menos productivas.
Análisis de valor: Se evalúa el valor que cada actividad aporta al cliente y a la
empresa.
Mejora de procesos: Se buscan formas de mejorar las actividades que no agregan
valor o que son demasiado costosas.
Ventajas del ABM:
Mayor eficiencia: Al identificar y eliminar actividades innecesarias, se reducen
costos y se mejora la productividad.
Mejor toma de decisiones: El ABM proporciona información detallada sobre los
costos y el desempeño de las actividades, lo que facilita la toma de decisiones
estratégicas.
Mayor satisfacción del cliente: Al enfocarse en las actividades que generan valor
para el cliente, se mejora la calidad de los productos y servicios.
Mayor competitividad: Las empresas que implementan el ABM suelen ser más
competitivas, ya que pueden responder de manera más rápida y efectiva a los
cambios del mercado.
Objetivo del ABM:
El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor
valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los
recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.
Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la
organización pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM logra
tales resultados mediante la puesta en práctica de un enfoque operativo y otro estratégico.
El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades
mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se centra
en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado. De ello
se desprende algo que es fundamental, no basta con hacer más eficiente y eficaces las
actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles han de ser las
actividades y procesos a optimizar.
El ABM es una herramienta útil para cualquier empresa que busque mejorar su
eficiencia y rentabilidad. Es especialmente útil para empresas con procesos complejos y
costos indirectos significativos.
En resumen, el ABM es una herramienta poderosa que puede ayudar a las empresas
a mejorar su desempeño y alcanzar sus objetivos estratégicos.
JUSTO A TIEMPO
Como modelo de producción, el Método Justo a Tiempo (JIT) surgió en Japón en
los años 50. La idea principal detrás del JIT es producir solamente lo que se necesite, en la
cantidad exacta, en el momento preciso. Esta filosofía ha sido adoptada por muchas
empresas en todo el mundo debido a sus numerosos beneficios.
El Método Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) es una estrategia de gestión
de inventarios en el campo de la logística. Su objetivo es asegurar que los materiales
necesarios lleguen a la línea de producción exactamente en el momento en que se necesitan,
evitando así la acumulación indeseada de inventario.
Ejemplo de cómo funciona el Método Justo a Tiempo
Un ejemplo sencillo del Método Justo a Tiempo sería el de una panadería que solo
solicita la cantidad exacta de harina que necesita para el día siguiente. En lugar de mantener
grandes cantidades de harina en su inventario, la panadería hace pedidos diarios a su
proveedor de harina, quien entrega la cantidad requerida justo a tiempo para su uso en la
producción de pan. De esta manera, se evita el riesgo de que la harina se eche a perder, se
reducen los costos de almacenamiento y se maximiza la frescura del producto final.
Características del Método Just In Time (JIT)
A grandes rasgos, podemos decir que el Método Justo a Tiempo es:
Preciso: Se asegura de que los productos lleguen al lugar de producción justo
cuando se necesiten y en las cantidades exactas requeridas. Esto evita la
acumulación innecesaria de inventario y reduce costos asociados con el
almacenamiento.
Flexible: Permite adaptarse rápidamente a cambios en la demanda y a las
situaciones imprevistas, ya que no se basa en pronósticos a largo plazo. En lugar de
mantener grandes inventarios para cubrir todas las posibilidades, el enfoque Justo a
Tiempo se centra en el rápido suministro de productos según las necesidades
actuales.
Eficiente: Mediante la sincronización de las actividades de producción con las
necesidades de los clientes, el Método Justo a Tiempo busca minimizar el tiempo de
espera y los tiempos de inactividad.
Colaborativo: El Método Justo a Tiempo fomenta la colaboración estrecha entre
proveedores, fabricantes y clientes, ya que requiere una comunicación fluida y una
relación de confianza. Esta colaboración permite el intercambio de información en
tiempo real, lo que facilita la sincronización y el ajuste de los tiempos de
producción a las necesidades del mercado.
8 beneficios del Método Justo a Tiempo
Reducción de costos en inventarios y almacenamiento.
Aumento de la eficiencia, eliminando tiempos de espera y trabajos innecesarios.
Mayor satisfacción del cliente al recibir los productos en el momento adecuado.
Mejora en la calidad, al detectar y eliminar los errores de producción de manera
inmediata.
Incremento de la productividad, al optimizar los procesos y eliminar actividades no
productivas.
Mayor flexibilidad para adaptarse a cambios en la demanda del mercado.
Reducción del desperdicio y las actividades que no agregan valor al producto final.
Mejora en la comunicación y coordinación entre los diferentes actores de la cadena
de suministro.
Los fundamentos del Método Just In Time (JIT)
Producción Justo a Tiempo (JIT): Consiste en producir únicamente lo que se
necesita, en la cantidad exacta y en el momento oportuno. Se busca evitar el exceso de
inventario y minimizar los tiempos de espera.
Flujo continuo: Se enfoca en mantener un flujo constante de materiales y productos
a lo largo de todo el proceso productivo, eliminando cualquier interrupción.
Calidad en la fuente: Se busca prevenir los defectos y problemas de calidad desde
el inicio del proceso, asegurando que cada etapa cumpla con los estándares establecidos.
Mejora continua: Se persigue la eliminación de desperdicios, errores y actividades
que no aportan valor, con el objetivo de optimizar constantemente los procesos y lograr la
eficiencia máxima.
Trabajo en equipo: Todos los departamentos y empleados de la empresa deben
colaborar y coordinarse estrechamente para alcanzar los objetivos del Método Justo a
Tiempo.
CICLO DEL VIDA DEL COSTO DEL PRODUCTO
El ciclo de vida del costo del producto (CVCP) es una herramienta estratégica de
gestión que permite a las empresas evaluar y controlar los costos asociados a cada etapa del
ciclo de vida de un producto, desde su desarrollo hasta su eliminación. Este enfoque es
crucial para la toma de decisiones informadas y la maximización de la rentabilidad. Aquí te
presento cómo funciona y sus principales beneficios.
Fases del Ciclo de Vida del Costo del Producto
1. Desarrollo del Producto: Incluye la investigación, diseño y pruebas. En esta fase, se
incurre en costos elevados, pero es esencial para garantizar que el producto cumpla con las
expectativas del mercado
2. Introducción al Mercado: Los costos de marketing y distribución suelen ser altos, y las
ventas pueden ser bajas al principio. Aquí es clave hacer un seguimiento de los costos para
ajustar estrategias.
3. Crecimiento: A medida que las ventas aumentan, los costos de producción pueden
disminuir gracias a economías de escala. La gestión de costos en esta fase permite
maximizar el margen de beneficio.
4. Madurez: Las ventas alcanzan su punto máximo, y los costos deben ser controlados
estrictamente para mantener la rentabilidad. Aquí es donde se puede aplicar el análisis de
valor para optimizar costos sin sacrificar calidad.
5. Declive: Las ventas comienzan a disminuir, y es crucial gestionar los costos de manera
eficaz para minimizar pérdidas. Las decisiones sobre el futuro del producto (reposición,
eliminación, etc.) deben basarse en un análisis detallado de los costos.
Beneficios del Ciclo de Vida del Costo del Producto
Visibilidad de Costos: Permite a las empresas identificar y analizar costos en cada
etapa, facilitando la toma de decisiones informadas.
Mejora de la Rentabilidad: Al entender cómo los costos evolucionan con el tiempo,
las empresas pueden implementar estrategias para mejorar márgenes en cada fase
Ajuste de Estrategias: Proporciona información valiosa para ajustar las estrategias
de marketing, producción y ventas basadas en el comportamiento del costo y la
demanda del mercado
Sostenibilidad: Ayuda a las empresas a considerar el impacto ambiental y social de
sus productos a lo largo de su ciclo de vida, alineándose con prácticas más
sostenibles
Innovación Continua: Fomenta la revisión constante de procesos y productos,
impulsando la innovación y la mejora continua.
En resumen, el ciclo de vida del costo del producto es una herramienta estratégica clave
que permite a las empresas gestionar de manera efectiva los costos y maximizar la
rentabilidad a lo largo de la vida de sus productos.
BENCHMARKING COMO GUÍA DE MEJORA CONTINUA
El benchmarking es un proceso sistemático que consiste en comparar el
rendimiento, los procesos, los productos o las estrategias de una organización con los de
otras organizaciones líderes, ya sean competidores directos o empresas de otros sectores
que se destacan por sus buenas prácticas.
En el contexto de la gestión estratégica de costos se centra específicamente en la
comparación de los costos de una empresa con los de otras organizaciones. Permite
identificar ineficiencias, áreas de mejora y oportunidades para reducir costos sin
comprometer la calidad ni el valor ofrecido.
Por lo tanto, su objetivo principal es identificar áreas de mejora y adoptar las
mejores prácticas para optimizar el rendimiento y la eficiencia, orienta a las empresas hacia
la optimización de sus recursos y la mejora de su competitividad.
Tipos de Benchmarking
Existen diferentes tipos de benchmarking que se pueden aplicar a la gestión de
costos, dependiendo de los objetivos y el alcance del análisis:
Benchmarking interno: consiste en la comparación de los costos y procesos entre
diferentes unidades de negocio dentro de la misma organización. Es útil en grandes
empresas donde las mejores prácticas pueden ser identificadas y transferidas de una
unidad a otra.
Benchmarking competitivo: implica la comparación con empresas competidoras
directas del mismo sector. Es crucial para comprender cómo se posiciona la
empresa frente a sus rivales en el mercado y qué áreas necesita mejoras para
mantenerse competitiva
Benchmarking funcional o de proceso: involucra la comparación de procesos
específicos con aquellos de otras organizaciones, independientemente del sector.
Esto permite descubrir nuevas ideas e innovaciones que podrían ser aplicables.
Benchmarking general: es la comparación con empresas de cualquier sector que
hayan demostrado excelencia en un área determinada.
Beneficios del Benchmarking en la Gestión Estratégica
El benchmarking es una herramienta poderosa para la mejora continua, ofrece una
serie de beneficios que pueden tener un impacto significativo en la gestión estratégica de
costos, podemos nombrar los siguientes:
Identificación de mejores prácticas: Al comparar los procesos y costos con los de
otras empresas, se pueden identificar las mejores prácticas y adoptarlas para mejorar
el propio desempeño.
Establecer metas realistas y alcanzables: El benchmarking permite establecer
metas de reducción de costos que sean alcanzables y relevantes para la empresa.
Mejorar la eficiencia: Al comparar los procesos, se pueden identificar ineficiencias
y oportunidades de optimizarlos que permitan reducir los costos y tiempo.
Fomentar la mejora continua y la innovación: El benchmarking puede inspirar a
las empresas a buscar nuevas soluciones y enfoques para reducir costos, al
implementar nuevas ideas y tecnologías basados en datos comparativos.
Mejorar la competitividad al optimizar la estructura de costos: Al reducir los
costos y mejorar la eficiencia, las empresas pueden ofrecer productos y servicios a
precios más competitivos.
Toma de decisiones informadas: Proporciona información valiosa que ayuda a
tomar decisiones estratégicas para mejorar la rentabilidad y competitividad.
A pesar de estos beneficios el benchmarking no está exento de desafíos:
Acceso a Información: Obtener datos precisos y relevantes de otras
organizaciones, especialmente competidores, puede ser complicado.
Relevancia: Las prácticas que funcionan en una organización pueden no ser
directamente aplicables a otra debido a las diferencias contextuales.
Costo: El proceso de benchmarking puede requerir una inversión significativa
de tiempo y recursos, lo que debe ser considerado en la planificación.
El benchmarking es una herramienta estratégica que, cuando se utiliza
correctamente, puede transformar la gestión estratégica de una organización. Al permitir
una comparación objetiva con los mejores del sector, el benchmarking facilita
la identificación de áreas de mejora, la adopción de prácticas innovadoras y la optimización
de procesos. Aunque presenta ciertos desafíos, los beneficios superan con creces las
dificultades, haciendo del benchmarking una inversión valiosa para cualquier organización
que busque mejorar su competitividad y alcanzar la excelencia operativa.
Costo Objetivo (Target Costing)
El costo objetivo es un método de administración de costos que ayuda a las
empresas a determinar el precio de un producto para que sea competitivo. También se
conoce como target costing / Costeo Meta
El cual para las empresas es una técnica de modelado de costos que primero
determina el precio que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto, y luego
trabaja en “sentido inverso” para determinar márgenes de ganancia y costos permitidos.
Esta técnica, planificada se convierte en un número calculado que los costos
operativos no podrán exceder una vez que el diseño del producto sea aprobado y liberado.
Por lo tanto, el costeo meta se aplica al inicio del ciclo de vida de un producto, durante la
etapa conceptual y de diseño. Se trata de algo muy distinto al método tradicional de
fijación de precios de costo+ que es utilizado comúnmente por los fabricantes.
Es más fácil y económico gestionar los costos al diseñar y conceptualizar un
producto que tener que resolver luego de qué manera reducirlos o eliminarlos cuando el
producto ya esté en producción.
El costo objetivo se calcula restando el margen de ganancia deseado del precio de
venta objetivo.
El costo objetivo se utiliza para:
Asegurar la competitividad del producto
Obtener la utilidad de operación objetivo
Determinar el costo del ciclo de vida del producto
Mantener el diseño orientado al consumidor final
Para calcular el costo objetivo, se debe:
1. Investigar el mercado del producto
2. Calcular la calidad y el valor percibido del producto
3. Realizar un análisis competitivo
4. Decidir el margen de beneficio adecuado
5. Restar el margen de ganancia deseado del precio de venta objetivo
El costo objetivo es una herramienta que se utiliza en la fase de diseño y
planificación de nuevos productos.
El costo objetivo se calcula restando el margen de ganancia deseado del precio de
venta objetivo. Por ejemplo, si una empresa tiene un precio de venta objetivo de $200 y un
margen de ganancia deseado de $40, el costo objetivo de la empresa sería $160.
Como es el costeo meta en 3 pasos
Paso 1
Determinar el precio de venta objetivo. La empresa debe determinar cuánto está
dispuesto a pagar el mercado por un producto. Son tres las partes interesadas que deberán
considerarse en este primer paso: los clientes, los competidores y la alta gerencia de la
empresa.
La empresa debe entender el valor que el cliente percibe del producto, al igual que
sus actitudes y conductas de compra. Por otro lado, la empresa debe considerar y tomar en
cuenta los productos sustitutos y alternativos de sus competidores. Se debe tener en mente
que los clientes saldrán a buscar el mejor valor y el mejor precio. El rol de la alta gerencia
será definir y ajustar las estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa.
Paso 2
Determinar el margen de utilidad objetivo. Los márgenes de utilidad deben
establecerse de modo que cumplan con las expectativas tanto de la empresa como de sus
inversionistas. Son dos los enfoques que pueden aplicarse para determinar el margen de
utilidad deseado: las experiencias de línea base y la presupuestación de capital usando el
análisis de ciclo de vida.
Paso 3
Calcular el costo permisible del producto. El costo máximo aceptable para un
producto debe calcularse como la diferencia neta entre el precio de venta objetivo y el
margen de utilidad objetivo. Para que el método de Costeo Meta funcione y la empresa
logre los resultados deseados, el costo máximo permisible para el producto no debe
sobrepasarse. Si esto llegara a suceder, la empresa afrontaría algunos problemas. En
primer lugar, se incrementaría el precio del producto para poder mantener los márgenes de
utilidad deseados, lo cual resultaría en una reducción del volumen de ventas y por lo tanto
la combinación óptima de ventas y precio no se alcanzaría. En segundo lugar, los
inversionistas no estarían satisfechos.
FILOSOFÍA KAISEN
También conocida como la filosofía de mejora continua, es un enfoque japonés que
se ha vuelto ampliamente conocido en el mundo empresarial y más allá. Se basa en la idea
de que los pequeños cambios constantes pueden llevar a grandes mejoras a lo largo del
tiempo. Esta filosofía se enfoca en la excelencia y la mejora constante en todos los aspectos
de la vida.
La palabra "Kaizen" se compone de dos términos japoneses: "kai", que significa
cambio, y "zen", que significa bueno. Por lo tanto, Kaizen se refiere a un cambio positivo
constante y gradual que busca la mejora continua de los procesos eliminando cualquier
desperdicio, en este contexto desperdicio de refiere al uso ineficiente del tiempo o a la
redundancia en los procesos. Esta filosofía se originó en Japón después de la Segunda
Guerra Mundial, cuando el país estaba reconstruyéndose y buscando formas de mejorar su
economía y su industria.
Kaizen se basa en varios principios fundamentales que guían su enfoque y su
aplicación. En primer lugar, promueve la idea de que todos los empleados, desde la alta
dirección hasta los trabajadores de primera línea, son responsables de la mejora continua en
la organización. En lugar de depender de unos pocos expertos o gerentes, Kaizen fomenta
la participación y el compromiso de toda la fuerza laboral.
Otro principio clave de Kaizen es la importancia de la estandarización y la
documentación de los procesos. Al tener procedimientos claramente definidos y medibles,
se facilita la identificación de áreas de mejora y la implementación de cambios efectivos.
Además enfatiza la importancia de la innovación y la creatividad en la generación de ideas
para la mejora, alentando a los empleados a proponer soluciones y experimentar con nuevas
formas de trabajar.
La filosofía Kaizen se ha aplicado en una amplia variedad de áreas, desde la
manufactura y la industria hasta la atención médica y los servicios. En el sector
manufacturero, empresas como Toyota han utilizado principios Kaizen para optimizar sus
procesos de producción, reducir el desperdicio y mejorar la calidad de sus productos.
Mediante esta metodología han logrado aumentar la eficiencia y la productividad de manera
significativa.
En el ámbito de la atención médica, la filosofía Kaizen se ha utilizado para mejorar
la calidad de la atención al paciente, reducir los tiempos de espera y optimizar los procesos
administrativos. Hospitales y clínicas han implementado iniciativas Kaizen para identificar
y resolver problemas en la prestación de servicios de salud, lo que ha llevado a una mejor
atención y resultados para los pacientes.
En el sector de servicios, empresas como Amazon han adoptado la filosofía Kaizen
para mejorar la experiencia del cliente, optimizar la logística y reducir los costos
operativos. Mediante la implementación de sistemas de retroalimentación continua y la
colaboración con los empleados en todos los niveles de la organización, han logrado
mantener altos estándares de calidad y eficiencia en sus operaciones.
La aplicación de la filosofía Kaizen promueve la idea de que la mejora continua no
es un evento único, sino un proceso continuo y en constante evolución. A través de la
retroalimentación constante, la evaluación regular de los resultados y el ajuste de las
estrategias en función de los cambios en el entorno, las organizaciones pueden mande
ágiles y adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias.
La filosofía Kaizen es una poderosa herramienta para promover la innovación y el
crecimiento continuó en las organizaciones. Al fomentar la participación de todos los
niveles de la organización y enfocarse en la mejora constante y progresiva, está filosofía
ayuda a las empresas a mantenerse competitivas y a seguir evolucionando en un mundo en
constante cambio.
CONCLUSIÓN
En el mundo empresarial actual, la competencia es feroz y las organizaciones deben
estar constantemente buscando formas de mejorar su eficiencia y productividad para
mantenerse a la vanguardia. Es por ello que herramientas estratégicas de gestión como: el
sistema de costos basado en actividades (ABC), la gerencia basada en actividades (ABM),
el enfoque justo a tiempo (JIT), ciclo de vida del producto, benchmarking, costo objetivo y
la filosofía Kaizen han adquirido una importancia crucial para las empresas que buscan
maximizar su rendimiento y lograr el éxito en un entorno cada vez más competitivo.
El sistema de costos basado en actividades (ABC) y la gerencia basada en
actividades (ABM) son herramientas que permiten a las empresas identificar y asignar de
manera más precisa los costos asociados con la producción de bienes o servicios. A
diferencia de los sistemas tradicionales de contabilidad de costos, que tienden a agrupar los
costos de manera general, el ABC y el ABM permiten a las empresas identificar los costos
específicos relacionados con cada actividad llevada a cabo en el proceso de producción.
Esto les permite a las organizaciones tomar decisiones informadas sobre qué actividades
son realmente rentables y cuáles deben ser optimizadas o eliminadas.
Por otro lado, el concepto de producción "justo a tiempo" (JIT) se centra en la
eliminación de desperdicios y la maximización de la eficiencia en el proceso de producción.
Al implementar el JIT, las empresas buscan reducir inventarios, minimizar los tiempos de
espera y optimizar la utilización de los recursos disponibles. Esto no solo conduce a una
reducción de costos, sino que también mejora la calidad de los productos y la satisfacción
del cliente al entregar los productos en el momento justo, en la cantidad adecuada y con la
calidad esperada.
El ciclo de vida del producto es otra herramienta estratégica de gestión que se centra
en el análisis de las diferentes etapas por las que atraviesa un producto desde su concepción
hasta su retiro del mercado. Al comprender las distintas fases del ciclo de vida de un
producto, las empresas pueden realizar estrategias específicas para cada etapa, como la
inversión en investigación y desarrollo en la etapa de introducción, el enfoque en la
diferenciación en la etapa de crecimiento, la optimización de costos en la etapa de madurez
y la gestión del declive en la etapa de declive.
El benchmarking es otra herramienta clave de gestión que consiste en comparar las
prácticas, procesos y resultados de una empresa con los de otras organizaciones líderes en
la industria. Al identificar las mejores prácticas y aprender de las experiencias de empresas
exitosas, las organizaciones pueden mejorar sus procesos, aumentar su rendimiento y lograr
una ventaja competitiva.
El costo objetivo es una herramienta estratégica de gestión que se enfoca en
establecer metas de costos para los productos o servicios de una empresa, con el objetivo de
maximizar la rentabilidad y la competitividad. Al fijar costos objetivos realistas y
alcanzables, las empresas pueden optimizar sus operaciones, mejorar su eficiencia y
mantenerse competitivas en un mercado saturado.
La filosofía Kaizen es un enfoque de mejora continua que se centra en la búsqueda
constante de la excelencia y la optimización de los procesos en una empresa. A través del
Kaizen, las organizaciones fomentan la participación activa de sus empleados en la
identificación de oportunidades de mejora, la implementación de soluciones innovadoras y
la creación de un entorno de trabajo colaborativo y orientado hacia la excelencia.
En resumen, las herramientas estratégicas son fundamentales para el éxito y la
sostenibilidad de las empresas en un entorno empresarial cada vez más competitivo y en
constante evolución. Al implementar estas herramientas de manera efectiva, las
organizaciones pueden optimizar sus procesos, reducir costos, mejorar la calidad de sus
productos y servicios, para mantenerse a la vanguardia de la industria. Es crucial que las
empresas comprendan y apliquen estas herramientas de gestión para sobrevivir y prosperar
en un mundo empresarial en constante cambio y transformación.
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