UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA CIVIL
FORMULACION DE PROYECTOS

TEMA:
“MÉTODOS DE TOMA DE DECISIONES MULTICRITERIO”

DOCENTE:
ING. ALEXIS ANDRADE
FECHA:
21/01/2020

Riobamba - Ecuador
 1. TABLA DE CONTENIDOS

1. TABLA DE CONTENIDOS........................................................................................................2

1. TEMA....................................................................................................................................3

1. RESUMEN EJECUTIVO...........................................................................................................3

2. INTRODUCCIÓN:...................................................................................................................3

3. CONTENIDO:.........................................................................................................................3

4. CONCLUSIONES:...................................................................................................................9

5. BIBLIOGRAFIA:......................................................................................................................9
 1. TEMA

“MÉTODOS DE TOMA DE DECISIONES MULTICRITERIO”

1. RESUMEN EJECUTIVO

En el presente trabajo se realizará una recopilación bibliográfica de los diferentes métodos

multicriterio para la toma de decisiones de un proyecto civil, se analizará métodos de

puntuación directa (SAW, COPRAS) y métodos de comparación por pares (AHP, ANP,

MACBETH). Estableciendo su definición, su metodología de aplicación y un ejemplo

aplicativo a la selección de proyectos relacionados a la Ingeniería Civil.

2. INTRODUCCIÓN:

La toma de decisiones aparece de forma frecuente en el día a día de todos nosotros, pudiendo

ser debido a situaciones de menor importancia o mayor importancia. Empresas o instituciones se

enfrentan de forma similar a este tipo de problema, con la diferencia que una decisión de estas

entidades afecta de forma significativa a dicha entidad e incluso a la sociedad. Es por esto, que la

toma de decisiones se ha convertido en un proceso de gran importancia al que hay que prestar

atención cuando se va a realizar la elección de una solución o alternativa.

La toma de decisiones multi-criterio es el proceso o acción que se utiliza para resolver un

problema con diferentes criterios. Por lo tanto, su objetivo principal es la evaluación de una

serie de soluciones o alternativas, a un problema basadas en las puntuaciones r ij en relación a

una serie de criterios. (Penades, 2017)

3. CONTENIDO:

MÉTODOS DE TOMA DE DECISIONES DE CRITERIO

Es un proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las mejores acciones,

sobre las alternativas evaluadas, para solucionar los problemas o dificultadas presentadas o

para el aprovechamiento de las oportunidades.

 El análisis multicriterio constituye una forma de modelizar los procesos de decisión,

en los que entran en juego: una decisión a ser tomada, los eventos desconocidos que pueden

afectar el o los resultados, los posibles cursos de acción, y el o los resultados mismos.

Mediante los modelos multicriterio el decisor podrá estimar las posibles implicaciones

que puede tomar cada curso de acción, para obtener una mejor comprensión de las

vinculaciones entre sus acciones y sus objetivos.

Los métodos y modelos para la toma de decisiones con criterios múltiples, proveen

herramientas de utilidad a la hora de analizar problemas complejos. Los procesos de toma de

decisiones han sido analizados y modelados matemáticamente, para dotar a las personas

encargadas de tomar decisiones, de herramientas que les permitan contar con una mejor

visualización de los factores que intervienen en los procesos, así como de las preferencias

existentes.

Los procesos de decisión de las empresas contemporáneas involucran la interrelación

de tres sistemas con objetivos, muchas veces contrapuestos: el sistema económico, el sistema

social y el sistema medioambiental. La interrelación de una tarea compleja que requiere de

métodos sistemáticos.

Toma de decisiones y los modelos de preferencias

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre

alternativas; es decir, que existe un plan, un compromiso de recursos de dirección o

reputación (Gallagher, 2004).

Los procesos de toma de decisiones se han venido analizando tradicionalmente con

base en un paradigma que puede esquematizarse de la siguiente forma:

 Se selecciona el criterio bajo el cual se decide la mejor solución.

 Se define el conjunto de restricciones que limitan la solución del problema.

Clasificación de los métodos de toma de decisión multicriterio

 SIMPLE ADDITIVE WEIGHTING SAW
El método de ponderación aditiva simple a menudo se conoce como el método de

suma ponderada. El concepto básico del método de ponderación aditiva simple es encontrar

la suma ponderada de las calificaciones de rendimiento en cada alternativa en todos los

atributos. Puede ayudar en el caso de la toma de decisiones, pero el cálculo utilizando el

método es el único que produce el mayor valor elegido como la mejor alternativa. El cálculo

se realizará mediante este método si las alternativas seleccionadas cumplen con los criterios

especificados. Es más eficiente que otros métodos ya que el tiempo requerido para el cálculo

es más corto.

El método SAW requiere el proceso de normalización de la matriz de decisión a una

escala comparable a todas las clasificaciones alternativas actuales. Este método es el método

más famoso y más utilizado para tratar situaciones de toma de decisiones con múltiples

atributos (MADM). El propio MADM es un método utilizado para encontrar la alternativa

óptima de algunas alternativas con ciertos criterios. El método SAW requiere que los

tomadores de decisiones asignen ponderaciones a cada atributo. La puntuación total para la

alternativa se obtiene sumando todos los resultados de la multiplicación entre la calificación y

el peso de cada atributo. La calificación de cada atributo debe ser adimensional; Ha pasado el

proceso de normalización matricial anterior.

Hay varios pasos que se deben seguir para realizar el cálculo de SAW, como:

• Definir criterios como evaluador de las ventajas de una variable.

• Determine la tasa de coincidencia para cada alternativa para los criterios

proporcionados.

• Crear una matriz de decisión basada en criterios.

• Realice la normalización en función de los beneficios y el costo de cada atributo.

• Determinar el valor final basado en los pesos definitorios para cada valor R en la matriz

de normalización.

RECOPILACIÓN DE DATOS

Hay varios tipos de datos que deben prepararse antes del cálculo SAW. Los datos son:

1. CRITERIOS.

Los criterios son datos que contienen código, nombre, atributo, peso. El peso de los

criterios determina la importancia de los criterios. Los atributos consisten en beneficio o

costo, donde el beneficio significa que cuanto mayor sea el valor, mejor, mientras que el

costo, menor será el valor, mejor.

2. CRISP

Crisp son datos que contienen criterios, descripción y códigos de peso. Es opcional, es

decir, como una barrera del valor de cada criterio. Cada crisp tiene sus respectivos pesos

como en los corchetes anteriores. La ponderación también afecta los atributos de los criterios.

La ponderación no debe revertirse.

3. ALTERNATIVA

La alternativa es una opción para ser calculada y seleccionada como la mejor

alternativa. Los datos alternativos generalmente contienen el objetivo del candidato. Es una

elección de clasificación.

EJEMPLO
Se tienen tres (3) proyectos, de los cuales debe seleccionarse uno solo de ellos.
Criterios:
 Monto de la Inversión Inicial
 Facilidad de Ejecución del proyecto
 Riesgo del proyecto
 Alineación con el Plan Estratégico

Criterio Inversión Facilidad de Riesgo del Alineación Plan Estrat.

Inicial Ejecución Proyecto

Peso 35% 30% 20% 15%

Criteri Inversión Facilidad de Riesgo del Alineación Plan Estrat.

o Inicial Ejecución Proyecto

Peso US $ 1-10 1-5 %

Mejor - + - +

 Positivo: mientras MAS es mejor (Maximizar) …

 Negativo: mientras MENOS es mejor (Minimizar)

PROYECTO Inv In Facilidad Riesgo A-Plan Est

P1(Alcantarillado 25000 8 2 80
)
P2(Vía) 30000 5 4 90

P3(Edificio) 45000 10 3 85

Peso 35% 30% 20% 15%

 NORMALIZACION
P Inv In Facilidad Riesgo A-Plan Est

Alcantarillad 25000 8 2 80
o
Vía 30000 5 4 90

Edificio 45000 10 3 85

Tipo - + - +

Mejor 25000 10 2 90

Si el Criterio es:
 Positivo (+) divido cada valor entre el mejor valor
 Negativo (-) divido el mejor valor entre cada valor

Proyecto Inv In Facilidad Riesgo A-Plan Est

Alcantarillado 1,00 0,80 1,00 0,78

Vía 0,83 0,50 0,50 1,00

Edificio 0,56 1,00 0,67 0,94

Peso 0,35 0,30 0,20 0,15

PONDERACION
PROYECTO Inv In Facilidad Riesgo A-Plan Est

Alcantarillado 0,35 0,24 0,20 0,12

Vía 0,29 0,15 0,10 0,15

 Edificio 0,19 0,30 0,13 0,14

RESULTADOS
Proyecto Score

PA 0,91

PB 0,77

PC 0,69

Puede utilizar está técnica para decidir entre alternativas en distintas facetas en este caso que

proyecto realizar

ANP (ANALYTIC NETWORK PROCESS)

Descripción del ANP

De acuerdo con Saaty (2001), en el método ANP se representa un problema de decisión
como una red en la que son posibles las interdependencias entre todos los elementos que lo
componen, lo que permite una modelización más aproximada de la realidad (Ilustración 1).

Un modelo en red está formado por elementos o nodos (alternativas y criterios de

decisión) agrupados en componentes, grupos o clústeres. Los clústeres, se denotan por C h
(siendo h = 1, 2,…, m) y se establece que cada clúster contiene e nh elementos que se denotan
por e1h , e2h , ..., enh. Un elemento de un clúster en la red puede tener influencia sobre algunos o
todos los elementos de ese mismo clúster o de otro diferente en la red. Se denomina
realimentación a la relación que existe entre los elementos de un mismo clúster y se
denomina interdependencia a la relación que existe entre elementos de distintos clústeres.
Ilustración 1: Esquema General del ANP
Pasos principales del ANP

El método ANP se compone de siete pasos principales.

1. Modelizar el problema de decisión como una red

El primer paso consiste en modelizar el problema de decisión como una red. La calidad de
la red depende en gran medida del grado de conocimiento que se posea del problema. La
modelización del problema se puede dividir en tres subtareas sucesivas:

❖ Identificar los elementos de la red (criterios de decisión y alternativas);

❖ Agrupar los elementos en clústeres por alguna característica común;

❖ Analizar las relaciones entre elementos de la red. Así se obtiene la matriz de

correlaciones.
Comparaciones pareadas entre elementos

A continuación (segundo paso), se realizan comparaciones pareadas entre elementos

mediante el planteamiento de matrices de comparación pareada entre elementos. El

procedimiento para completar las matrices de comparación pareada en el ANP es utilizando

el concepto de dominancia. Según Saaty (2001), dominancia significa mayor influencia con

respecto a una cierta propiedad. Este concepto, dice Saaty, se interpreta habitualmente como

importancia cuando se comparan los criterios y como preferencia cuando se comparan las

alternativas en base a los criterios. La escala fundamental de Saaty empleada para completar

las entradas de las matrices de comparación pareada es del 1 al 9 (Tabla 1). Existen tantas

matrices de comparación pareada entre elementos asociadas a un elemento de la red como

grupos de elementos pertenecientes a un mismo clúster influyen sobre dicho element

 Tabla 4: Escala fundamental de comparaciones pareada

Escala
Escala verbal Explicación
numérica
Los dos elementos dominan por igual el
1 Igual dominancia
tercero
Dominancia moderada de La dominancia de un elemento es
3 un elemento comparado con moderadamente mas fuerte que la del
el otro otro sobre el tercero
Dominancia fuerte de un
La dominancia de un elemento es mas
5 elemento comparado con el
fuerte que al del otro sobre el tercero
otro
Dominancia muy fuerte de
La dominancia de un elemento es mucho
7 un elemento comparado con
más fuerte que la del otro sobre el tercero
el otro

Extrema dominancia de un
elemento comparado con el
9 otro. La dominancia de un elemento es
extremadamente más fuerte que la del otro
sobre el tercero
Valores intermedios entre 2
2,4,6,8
juicios adyacentes Se usa como compromiso entre 2 juicios

Fuente: Saaty(2001)

2. Supermatriz no ponderada
En tercer lugar, se construye la denominada supermatriz no ponderada con los vectores de
pesos de importancia relativa de los elementos. Las entradas de la supermatriz recogen los
pesos de la influencia relativa de los elementos situados en las filas de la matriz sobre los
elementos situados en las columnas.

3. Calculan las prioridades relativas entre clústeres.

Posteriormente (cuarto paso), se calculan las prioridades relativas entre clústeres
mediante el planteamiento de matrices de comparación pareada entre clústeres. Una matriz
de comparación pareada entre clústeres asociada a un clúster de la red dado es aquella cuyas
 filas y columnas están formadas por todos los clústeres de la red que tienen influencia sobre
dicho componente dado. Existen tantas matrices de comparación pareada entre clústeres en
el modelo como grupos de clústeres influyen sobre algún clúster de la red.

4. Ponderar los bloques de la supermatriz no ponderada.

El quinto paso consiste en ponderar los bloques de la supermatriz no ponderada, mediante los
pesos correspondientes de los componentes, para transformarla en la supermatriz ponderada.

5. Normaliza la supermatriz ponderada

En el siguiente paso (sexto), se normaliza la supermatriz ponderada, dividiendo cada valor

por la suma de las columnas. De esta forma, se obtiene una matriz estocástica por columnas,
es decir, cuyas columnas sumen la unidad (supermatriz ponderada estocástica).

6. Eleva la supermatriz ponderada estocástica a potencias sucesivas.

Por último (séptimo paso), se eleva la supermatriz ponderada estocástica a potencias

sucesivas hasta que sus entradas converjan y permanezcan estables. La supermatriz obtenida
se denomina límite y todas sus columnas son iguales, consecuencia de partir de una matriz
estocástica, y sus valores indican la prioridad global de todos los elementos presentes en la
red. Si se desea conocer la prioridad global de las alternativas del problema de decisión, con
el fin de ordenarlas de mayor a menor interés, basta con fijarse en las entradas de una
columna cualquiera de la supermatriz límite correspondientes a las filas asociadas a las
alternativas. Estos valores no sumarán uno, pero se pueden normalizar.

Ejemplo

Aplicación del proceso analítico en red ANP para la selección de un project

manager

Para orientar al DM a la hora de realizar las comparaciones pareadas el AT asignó a cada

criterio unas categorías.

Tabla 5: Valores de los criterios para cada una de las alternativas

 Aplicación del modelo ANP

Una vez identificados y agrupados los criterios de decisión el DM analiza la influencia

entre los elementos del sistema de manera que indicamos la influencia en una matriz y se
expresa la influencia colocando un 1 cuando si existe influencia y un 0 cuando no existe, de
manera que obtenemos una matriz de relaciones, donde podemos observar la influencia entre
las alternativas y criterios.

17
 Tabla 6: Matriz de relaciones del modelo ANP

Ilustración 2: Modelo de Relaciones de ANP

Supermatriz original

Sucesivamente se escoge un elemento columna y se va analizando la influencia que los

elementos de los diferentes grupos ejercen sobre ese elemento columna. Este análisis se
realiza mediante comparación pareada y los valores de la influencia (autovector principal de
la matriz de comparación) se colocan en la columna del elemento analizado. Estos valores los
asignará el DM mediante un cuestionario.
 Tabla 7: Supermatriz Original

Supermatriz ponderada

Se analiza la influencia que unos grupos de criterios ejercen sobre los demás, también
mediante comparación pareada entre grupos (que influyen sobre un determinado grupo). Se
ponderan los valores de la supermatriz original y se obtiene una supermatriz que es
estocástica por columnas. Siguiendo con el ejemplo anterior la influencia de los criterios C21,
C22 y C23 está ponderada por la influencia que el grupo 2 ejerce sobre el grupo 4 en relación
con la influencia que sobre el grupo 4 ejercen los demás grupos.
 Tabla 8: Supermatriz Ponderada

Resultados

Una vez obtenida la supermatriz ponderada, se obtiene la matriz límite elevando a

potencias sucesivas la supermatriz ponderada. Las columnas de esta supermatriz son todas
iguales y representan la influencia que los diferentes elementos del sistema tienen en el
proceso de decisión. Para poder conseguir los resultados finales se operan las alternativas por
una parte y los criterios por otra, de manera que normalizando por separado los datos de la
matriz límite se obtienen la prioridad entre las alternativas por una parte, y la prioridad entre
los criterios por otra.

Ilustración 3: Priorización de las alternativas en ANP

 Tabla 9: Valor de las prioridades entre los criterios

Ilustración 4: Distribución ordenada por valor de las prioridades entre los criterios

Podemos apreciar como el candidato D es el más acertado para el puesto pero que le sigue
muy de cerca el candidato A, no existiendo una gran diferencia entre las dos candidaturas.

(Sampedro Dura, Nuñez Monsalvez, Puchol Garcia, & Aragones Beltran, 2011)

EL MÉTODO COPRAS (COMPLEX PROPORTIONAL EVALUACIÓN)

 El método COPRAS [por primera vez por Zavadskas et al. (2008) , se utiliza para priorizar

las alternativas sobre la base de varios criterios, junto con los pesos asociados a los criterios.

Este método selecciona las mejores alternativas que ayudan en la decisión, considerando las

Soluciones Ideales (+) y las peores (-). este método funciona como un ranking de evaluación

en términos de su significado y grado de utilidad de las alternativas. El algoritmo del método

COPRAS consiste en los pasos:

(Kaklauskas, A, 2006).

Paso 1: Normalizar la matriz D (compuesta por alternativas, criterios o atributos, pesos de

cada criterio y desempeño de las alternativas en cuanto a los criterios) por medio de la
Ecuación:

xij
x=
∑ ¿1
i

Paso 2: Determinar la matriz de decisión normalizada ponderada D’

D= [ dij ] ij=x∗w

Paso 3:

Paso 4: Determinar la importancia relativa

Paso 5: Calcular

A pesar de todo lo anterior, la vida real es compleja. Siempre existe una incertidumbre en
las valoraciones o en las comparaciones. Es por ello que muchos de estos métodos utilizan
herramientas como la teoría fuzzy, el método de Montecarlo o los números Grey. Además,
cuando la toma de decisiones no es individual, suelen existir diferentes grupos con diferentes
intereses, con lo que es necesario llegar a un consenso entre ellos. El método Delphi es una
herramienta útil para cuando hay diferentes decisores. (Kaklauskas, A, 2006).

Ejemplo:

El primer paso en el método COPRAS es aplicar el método SAW de forma separada a los criterios que
se quieren maximizar (S+j) y minimizar (S-j), pero considerando la normalización de maximización de
los criterios. Este será siempre el valor máximo de cada criterio.

A partir de aquí, cada puntuación rij se normaliza a rij ’ de forma:

para posteriormente obtener la suma ponderada de los criterios que se quieren maximizar (S+j) y
minimizar (S-j).

A continuación, se obtiene la puntuación de cada alternativa de los criterios que se quieren

maximizar (Z+j) y minimizar (Z-j), para finalmente obtener la puntuación de final de cada alternativa
(Zj)
 EL MÉTODO AHP

El Proceso de Análisis Jerárquico, es un método basado en la evaluación de diferentes

criterios que permiten jerarquizar un proceso y su objetivo final consiste en optimizar la toma

de decisiones gerenciales (Saaty, 1980). Esta metodología se utiliza para resolver problemas

en los cuales existe la necesidad de priorizar distintas opciones y posteriormente decidir cuál

es la opción más conveniente. Las decisiones a ser tomadas con el uso de esta técnica, pueden

variar desde simple decisiones personales y cualitativas hasta escenarios de decisiones muy

complejas y totalmente cuantitativas.

La metodología AHP (Saaty, 1980,1990) es una poderosa y flexible herramienta de toma

de decisiones multi-critierio, utilizada en problemas en los cuales necesitan evaluarse

aspectos tanto cualitativos como cuantitativos. La técnica AHP ayuda a los analistas a

organizar los aspectos críticos de un problema en una estructura jerárquica similar a la

estructura de un árbol familiar, reduciendo las decisiones complejas a una serie de

comparaciones que permiten la jerarquización de los diferentes aspectos (criterios) evaluados.

En su apéndice matemático, Saaty (1998), el AHP esta se presenta en cinco axiomas,

Axioma 1: referente a la condición de juicios recíprocos: La intensidad de preferencia de

Ai/Aj es inversa a la preferencia de Aj/Ai.
Axioma 2: referente a la condición de homogeneidad de los elementos: Los elementos que se
comparan son del mismo orden de magnitud. Axioma 3: referente a la condición de estructura
jerárquica o estructura dependiente de reaprovechamiento.

Dependencia en los elementos de dos niveles consecutivos en la jerarquía y dentro de un

mismo nivel.

Axioma 4: referente a condición de expectativas de orden de rango: Las expectativas deben

estar representadas en la estructura en términos de criterios y alternativas.

ESQUEMA DEL MODELO AHP

El proceso de análisis jerárquico propone ejecutar los siguientes pasos:

a) Definir los criterios de decisión en forma de objetivos jerárquicos. La jerarquización se

estructura en diferentes niveles: iniciándose en el tope con la definición del objetivo principal
del proceso de jerarquización, luego se definen los niveles intermedios (criterios y sub-
criterios a evaluar) y finalmente, en el nivel más bajo se describen las alternativas a ser
comparadas.

b) Evaluar (pesar) los diferentes criterios, sub-criterios y alternativas en función de su

importancia correspondiente en cada nivel. Criterios cualitativos y cuantitativos pueden
ser comparados usando juicios informales para obtener los pesos y las prioridades. Para
criterios cualitativos, la técnica AHP utiliza simples comparaciones (apareadas - pairwise)
para determinar los pesos y evaluarlos. De esta forma el analista puede concentrarse en sólo
dos criterios al mismo tiempo. De hecho, la técnica AHP esta basada en la suposición de que
el analista (decisor) puede de forma más fácil elegir un valor de comparación que un valor
absoluto. Los juicios verbales son trasladados a una escala de puntuación – ver Tabla 4.1.

Posteriormente, en una matriz de juicios, un vector de prioridad es calculado y usado para

pesar (comparar) los elementos de la matriz. Saaty (1980,1990), demuestra matemáticamente
que el autovector normalizado calculado a partir de la matriz es la mejor aproximación de
evaluación de los criterios analizados. En el caso de criterios cuantitativos, es necesario
diseñar un método de priorización que permita cuantificar de forma consistente el peso de
cada criterio a ser analizado (Wind y Saaty, 1980).

C) La técnica AHP permite al analista evaluar la congruencia de los juicios con el radio
de inconsistencia (IR). Antes de determinar una inconsistencia, es necesario estimar el índice
de consistencia (CI) de una n x n matriz de juicios, donde CI viene definido por:

Donde lmáx. es el máximo auto valor de la matriz. De esta forma IR es definido por:

Donde RI es el valor aleatorio promedio de CI para una n x n matriz. Los valores de RI son
mostrados en la Tabla 4.2

Tabla 4.2: Valores de RI para matrices de diferentes órdenes (Saaty, 1980) Los juicios pueden
ser considerados aceptables si IR es inferior o igual 0,1. En casos de inconsistencia, el
proceso de evaluación para la matriz evaluada es inmediatamente repetido. Inconsistencias
superiores a 0,1 o más justifican una mayor investigación de los criterios evaluados.

d) Jerarquizar las alternativas y tomar las decisiones correspondientes. Para cada

alternativa (opciones a jerarquizar), se calcula el nivel de preferencia (jerarquización) sobre
una escala entre 0.0000 – 1.000, obteniéndose como resultado alternativas jerarquizadas en
función de los criterios de decisión evaluados, ver detalles en (Saaty, 1980).

Ejemplo:

Los socios de la cadena de ventas de antigüedades realizaron las comparaciones de a pares de

los elementos del Modelo (criterios y alternativas) mediante la asignación de un valor de la
escala de Saaty para cada comparación , sin perder de vista la priorización que realizaron en
el paso anterior.

Para los criterios:

Criterios: Costo Compradore Visibilidad Competenci Priorida

 s a d

Costo 1 1/8 1/6 1/3 0.048

Compradore 8 1 3 7 0.596
s

Visibilidad 6 1/3 1 3 0.254

del Local

Competencia 3 1/7 1/3 1 0.101

Igualmente, para las alternativas se realizaron la totalidad de las comparaciones. Por ejemplo:

Respecto al Criterio Costo= C1, la pregunta es:

¿Cuál es la alternativa más preferible (comparación entre pares de alternativas frente a un

elemento común: El Costo) y cuánto? (valor de la escala de Saaty).

Alternativas: Mall Centro Pasaje Prioridad

Subterráneo

Mall 1 1/8 1/4 0.073

Centro 8 1 3 0.671

Pasaje 4 1/3 1 0.256

Subterráneo

Así sucesivamente se continúa la evaluación hasta agotar el total de comparaciones de los

elementos del modelo.

Resultado Final

Una vez realizada la totalidad de comparaciones se obtiene el resultado final consensuado:

ordenamiento de las alternativas. Este resultado está basado entonces, en las prioridades, en la
emisión de juicios y evaluación hecha a través de las comparaciones de los componentes del
modelo jerárquico, llevada a cabo por los actores

El resultado final del ejemplo, basado en un análisis completo de las distintas alternativas
para seleccionar el mejor local disponible fue el siguiente:
ALTERNATIVA C

ALTERNATIVA A

ALTERNATIVA B

El índice de inconsistencia estuvo por debajo del 0.10, que lo hace aceptable.

MÉTODO MACBETH

MACBETH es un procedimiento interactivo de ayuda a la decisión que cuantifica los

elementos de un conjunto finito de alternativas a partir de las manifestaciones efectuadas por
un agente. Su principal objetivo es conseguir una medida cardinal sobre cada una de las
alternativas, basada en las intensidades de preferencia que un agente muestra, en forma de
juicios de valor, entre ella y las restantes alternativas.

Este método establece dos fases esenciales que debe tener toda metodología de ayuda a la
decisión y, por tanto, el método MACBETH: la fase de estructuración y la fase de evaluación
La primera debe proporcionar a los agentes involucrados en el problema las bases para poder
analizar los factores relevantes que se quieren estudiar. La segunda comienza con la
manifestación de las preferencias de cada uno de los agentes sobre esas alternativas, en
relación con varios criterios prefijados.

En esta fase de evaluación, el método MACBETH contempla en primer lugar una

evaluación individual, por parte de cada agente, de las distintas alternativas, recogidas en el
conjunto X. Los agentes deberán jerarquizarlas mediante un orden débil estricto (relación
binaria asimétrica y negativamente transitiva) P, de forma que para cualesquiera x, y Î X, xPy
significa que el agente prefiere la alternativa x a la alternativa y. Posteriormente se cuestiona
al agente sobre la intensidad de preferencia que él siente entre cada par de alternativas de
acuerdo con la siguiente escala semántica:

Categoría C0: indiferencia.

Categoría C1: intensidad de preferencia muy débil.

Categoría C2: intensidad de preferencia débil.

Categoría C3: intensidad de preferencia moderada.

Categoría C4: intensidad de preferencia fuerte.

Categoría C5: intensidad de preferencia muy fuerte.

Categoría C6: intensidad de preferencia extrema.

En este sentido, cuando un alternativa x se prefiere a otra y con una intensidad de preferencia
correspondiente a la categoría Ck, se denota Ck (x, y)Î .

La condición ordinal indica que una alternativa es más atractiva que otra a juicio del
agente si y sólo si el valor asignado a la primera es mayor que el valor asignado a la segunda.
La condición semántica dice que, si la intensidad de preferencia que se siente entre dos
alternativas es mayor que la intensidad que se siente entre otras dos, entonces la diferencia
entre los valores asignados a las dos primeras es superior a la diferencia de valores entre las
dos últimas.

Si no es posible satisfacer estas dos últimas condiciones, se estaría en una situación de

inconsistencia semántica y no se podría encontrar ninguna valoración numérica de las
alternativas que represente, en el sentido deseado, las manifestaciones del agente. En este
caso, MACBETH muestra las fuentes de inconsistencia y sugiere al agente modificaciones en
sus manifestaciones iniciales. No obstante, el agente es libre de modificarlas y, en caso de no
hacerlo, Bana e Costa – Vansnick (1999) proponen una debilitación de la condición
semántica.

Por el contrario, si se satisfacen las dos condiciones mencionadas, MACBETH determina, por
medio de un programa lineal, una primera escala que representa dichas manifestaciones. En
esta situación de consistencia semántica, la escala propuesta se discute con el agente para
conocer si ésta muestra adecuadamente las diferencias relativas de atractivo que él siente
entre esas alternativas. Si no es así, MACBETH presenta para cada alternativa el intervalo de
valores que puede tomar, de forma que se sigan cumpliendo las condiciones citadas; surge de
esta manera la escala definitiva que, a juicio del agente, valora las distintas alternativas
respecto del criterio analizado.

Tras la evaluación individual, el último paso es encontrar una medida del atractivo global de
las distintas alternativas para el agente, teniendo en cuenta la totalidad de los criterios
utilizados. Para ello, Bana e Costa – Vansnick (1999) proponen un procedimiento de 8
agregación aditivo en el que las ponderaciones otorgadas a cada criterio se determinan por
MACBETH de una forma indirecta, a partir de la información que proporcionan los agentes
sobre sus preferencias entre una serie de alternativas ficticias, definidas de forma que sean
buenas para uno solo de los criterios y neutrales para el resto

4. CONCLUSIONES:

 La mayor diferencia entre ambas metodologías es que ANP permite incluir relaciones de
interdependencia y realimentación entre elementos del sistema, mientras que los
 elementos en la metodología AHP son linealmente independientes. Por otro lado, en el
método ANP no es necesario establecer diferentes niveles ya que, permite obtener una
representación del problema de decisión en un entorno complejo con una estructura en red
y no una estructura jerárquica.
 Los métodos basados en funciones de utilidad y los basados en outranking estudiados
en este trabajo ofrecen diferentes enfoques para manejar la incertidumbre. Hasta la
fecha no existe método que sea capaz de tratarla de forma eficaz en cualquier tipo de
problema, sino que se debe escoger el método más adecuado para cada dominio.

5. BIBLIOGRAFIA:

 Saaty, T. L. (2004). Decision making—the analytic hierarchy and network processes

(AHP/ANP). Journal of systems science and systems engineering, 13(1), 1-35.
 Fama, E. F., & MacBeth, J. D. (1973). Risk, return, and equilibrium: Empirical
tests. Journal of political economy, 81(3), 607-636.
 Afshari, A., Mojahed, M., & Yusuff, R. M. (2010). Simple additive weighting
approach to personnel selection problem. International Journal of Innovation,
Management and Technology, 1(5), 511.
 Kaklauskas, A., Zavadskas, E. K., Raslanas, S., Ginevicius, R., Komka, A., &
Malinauskas, P. (2006). Selection of low-e windows in retrofit of public buildings by
applying multiple criteria method COPRAS: A Lithuanian case. Energy and
buildings, 38(5), 454-462.