3.

1 El entorno de la empresa
Concepto de entorno.

-Entorno: todo lo que está fuera de la empresa

-Entorno relevante: factores externos que… 1) Definen el contexto en el que la empresa

desarrolla su actividad; 2) Tienen una influencia significativa en la estrategia empresarial;
3) La empresa no puede controlar

Objetivos del análisis: Descubrir oportunidades y amenazas.

Entorno general y competitivo.

E entorno general es el sistema socioeconómico que rodea la empresa (contexto

económico, político-legal, tecnológico, sociocultural, democrático, medioambiental).

El entorno competitivo es la parte más próxima a la actividad de la empresa (proveedores,

clientes, competidores).

Entorno no relevante.

Razones de la incertidumbre del entorno

- Globalización de la economía (1)

- Aceleración del cambio tecnológico (2)
1) Procesos de desregulación y privatización en muchos sectores
2) Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad.
➢ Crecimiento acelerado de la intensidad de la competencia (1)
➢ Nuevas influencias y perspectivas (1) y (2)
➢ Desafíos nuevos y más complejos (2)

Análisis del entorno general.

Objetivo: identificar qué factores afectan a la actuación de la empresa, como la

rentabilidad.

Contenido del análisis:

1) Diagnóstico de la situación actual y fuera del entorno.

2) Descubrir amenazas y oportunidades.

Técnicas del análisis:

- Entorno presente: perfil estratégico. Entorno y território: Diamante de Porter y

Distritos industriales.
- Entorno futuro: Método de los escenarios.

Entorno y territorio

Factores vinculados al territorio que influyen en la competitividad de las empresas. Como:

dotaciones del país, marco regulador de los mercados, políticas públicas, cultura
empresarial y comportamiento de los agentes sociales.

El entorno no constituye el núcleo esencial de la competitividad.

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El diamante de Porter

Existen razones por las que las empresas de unos países son más competitivas que las de
otros.

1) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.

2) Condiciones de la demanda
3) Condiciones de los factores
4) Sectores afines y auxiliares

Objetivo: analizar cómo influye la pertenencia a un país y a la industria de ese país en la

obtención de una ventaja competitiva.

Análisis del entorno futuro.

Objetivo: investigar la situación que en el futuro va a afectar a la empresa

Importancia: marco de actuación cuando la estrategia se implante: la estrategia tendrá

éxito o no en el futuro.

Problema: gran incertidumbre, gran dificultad para el análisis y necesidad de técnicas

prospectivas.

Técnica: Método de los escenarios.

El método de los escenarios.

Concepto: descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden

representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo.

Utilidad del método: 1) Obliga a pensar sobre las variables relevantes, su interrelación y su
posible evaluación; 2) Permite analizar mejorar la posible evolución del entorno; 3)
facilita la definición de estrategias empresariales y observar su solidez en el tiempo; 4)
Prepara a la empresa para responder de forma rápida y flexible.

El perfil estratégico del entorno.

Objetivo: diagnostico básico del entorno

Etapas para el análisis:

1) Definir los límites del entorno: amplitud del diagnóstico

2) Identificar las dimensiones relevantes y las variables o factores clave dentro de
cada dimensión
3) Elaborar el perfil, evaluando el impacto de cada variable o factor clave.

Criterios para la selección de las variables clave del entorno (foto).

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Dimensiones para el análisis del entorno(foto).

3
Valoración del perfil estratégico del entorno.

Identificación de variables clave.

Evaluación del impacto del entorno.

Ventajas:

- Herramienta sencilla
- Ayuda a sistematizar la información
- Fácil de interpretar

Desventajas:

- Herramienta cualitativa
- Interpretación subjetiva

Observaciones sobre el perfil estratégico.

No todas las variables del entorno afectan de forma relevante a una determinada industria
o empresa.

Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas
industrias.

El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas
dentro de la misma industria.

Es preciso adaptar el perfil a cada empresa que lo realice.

Los distritos industriales.

1) Grupos de empresas e instituciones afines.

2) Relacionadas con una misma actividad económica.
3) Localizada en un entorno geográfico determinado.

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Tipos de agentes en un distrito industrial. (foto)

Factores que favorecen a las empresas de un distrito industrial (foto)

Consideraciones sobre los distritos industriales. (foto)

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Análisis del entorno competitivo

Objetivo: determinar su atractivo y los factores que determinan en su funcionamiento.

Etapas para el análisis:

1) Delimitar el entorno competitivo. (¿quiénes son mis competidores?)

2) Analizar los factores estructurales. (¿cuáles son los límites de la industria?)
3) Identificar y analizar grupos estratégicos. (¿cuál es la estructura de la industria?)
4) Analizar a los competidores. (¿Cuáles son los principales determinantes de la
competencia?)

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Concepto de sector industrial (foto)

Dimensiones de Abell(foto)

Representación de una industria (foto)

7
Distintos negocios en una misma industria(foto).

Concepto de mercado (foto)

Concepto de entorno competitivo (foto)

Dimensiones para la definición del entorno competitivo (foto)

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Entorno competitivo heterogéneo (foto)

Dificultades para delimitar el entorno competitivo.

La definición del entorno competitivo y sus límites no está clara en la mayoría de las
ocasiones.

Razones de la dificultad: 1) una empresa puede competir en distintos segmentos de una

misma industria o en varias industriales; 2) los límites del entorno competitivo y, por tanto,
los competidores cambian a lo largo del tiempo; 3) aunque todas las empresas pueden ser
competidoras, no todas son iguales de rivales; 4) es necesario tener en cuenta el ámbito
geográfico de la competencia.

Análisis del entorno competitivo.

- ¿Cómo se compite en la industria?

- Identificando oportunidades y amenazas.
- Atractivo de la industria: capacidad para obtener beneficios (hipótesis de
competencia perfecta)

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Objetivos del análisis. Son: 1) conocer cómo funciona la industria; 2) elegir la mejor
estrategia competitiva; 3) elegir la industria más adecuada para tomar decisiones de
diversificación/reestructuración.

Aprovechar oportunidades, sortear amenazas o tratar de modificar a favor algunos

factores.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter (foto)

Lógica del modelo de las cinco fuerzas (foto)

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Competidores potenciales

Son nuevas empresas que quieren ingresar a competir en una industria.

1) Nuevos competidores
2) Intensidad de la competencia
3) Atractivo de la industria

A mayor número de nuevos competidores, mayor intensidad de la competencia, lo que

disminuye el atractivo de la industria.

Factores estructurales: 1) Barreras de entrada; 2) Reacción de los competidores

establecidos.

Barreras de entrada

Son factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria.

Factores estructurales: 1) Economías de escala; 2) Efectos de red; 3) Diferenciación de

producto; 3) Necesidades de capital; 4) Otras ventajas en coste; 5) Costes de cambio de
proveedor; 6) Acceso a los canales de distribución; 7) Política gubernamental.

Productos sustitutivos

Son productos que satisfacen las mismas necesidades procedentes de la misma industria
o de diferentes industrias.

A mayor cantidad de productos sustitutivos menor atractivo de la industria.

Factores estructurales: 1) Ofrecen una mejor relación calidad-precio (satisfacen mejor las
necesidades y tienen precios más atractivos); 2) Costes de cambio bajos; 3) Proceden de
industrias con alta rentabilidad.

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Reacción de los competidores establecidos.

Posibles represalias de los establecidos a los nuevos entrantes.

Factores estructurales: 1) Tradición de represalias; 2) Empresas establecidas con fuertes

recursos para defenderse; 3) Empresas establecidos con altos costes fijos; 4) Crecimiento
lento de la industria.

Poder de negociación de proveedores y clientes.

Capacidad para imponer condiciones en sus negociaciones con empresas de la industria:

descuentos, exigencias de calidad, plazos de pago, etc.

A mayor poder de negociación de proveedores y/o clientes menor atractivo de la industria.

Observaciones.

1) El poder negociador de proveedores y clientes no es siempre homogéneo.

2) La empresa asume el papel de proveedor o de cliente en cada relación vertical.
3) En una industria, el mayor poder de negociación puede estar en el proveedor o en
el cliente.

Factores estructurales:

Proveedores:

- Proveedores concentrados
- Compra en pequeños volúmenes
- Productos diferenciados
- Altos costes de cambio
- Amenaza de integración adelante
- Producto no almacenable
- Producto importante para el cliente
- Proveedor tiene información total

Clientes:

- Clientes concentrados
- Compra grandes volúmenes
- Productos no diferenciados
- Bajo costes de cambio
- Amenaza de integración hacia atrás
- Existen productos sustitutivos
- Producto almacenable
- Producto poco importante para el cliente
- Cliente tiene información total

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Limitaciones y extensiones del modelo de las 5 fuerzas de Porter.

Observaciones.

1) No todas las fuerzas tienen la misma importancia

2) Necesidad de identificar los factores críticos
3) Necesidad de adoptar una visión global de efecto de las fuerzas
4) El modelo no aporta herramientas claras para esto

Limitaciones y extensiones.

- Importancia relativa de la estructura de la industria.

- Agentes de frontera.
- Productos complementarios.
- Dinámica de la industria.
- Industrias hipercompetitivas.

Importancia relativa de la estructura de la industria

Importancia excesiva de la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la

empresa (efecto industria). Empresas en una misma industria tienen rentabilidades muy
diferentes entre sí (efecto empresa). Numerosos estudios demuestran que el efecto
empresa es mayor, por término medio, que el efecto industria. La rentabilidad de una
empresa depende más de los recursos y capacidades que posea que de la industria en la
que esté.

Agentes de frontera.

El modelo no tiene en cuenta la existencia de otros agentes que pueden influir en la

industria y en su atractivo.

Los agentes de frontera son: a) Administraciones Públicas; b) Organizaciones de

consumidores; c) Grupos ecologistas; d) Otros grupos de interés.

Productos complementarios.

El cliente valora más un producto si se vende o utiliza acompañado del complementario

que si se vende solo. ¿Sexta fuerza competitiva?

Efectos de los productos complementarios:

(+) En general, aumentan el atractivo de una industria.

(-) Pueden resultar una amenaza cuando aportan más valor o su proveedor tiene especial
poder en el mercado.

Dinámica de la industria.

El modelo representa una imagen estática de la competencia, en un momento del tiempo.

Necesidad de tener en cuenta los cambios en la industria.

(-) Factores externos. No dependen de los competidores de la industria.

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(+) Factores internos. Dependen de las actuaciones estratégicas de los competidores.

Industrias hipercompetitivas

Son industrias con cambios muy acelerados e intensos. Las consecuencias de ello son que
el modelo de las 5 fuerzas pierde vigencia. Y el crecimiento exponencial de la
incertidumbre.

Oportunidades para el éxito.

1) Flexibilidad estratégica
2) Innovación para adelantarse a la competencia

Segmentación de la industria.

En industrias heterogéneas surge la necesidad de definir áreas competitivas más

pequeñas. Dos posibilidades:

1) Segmentación de mercado (productos, clientes)

2) Grupos estratégicos (conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una
misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.

Análisis de grupos estratégicos.

Etapas:

1) Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes.

2) Elaboración del mapa de grupos estratégicos.
3) Análisis de cada grupo estratégico como entorno competitivo.

Análisis:

1) Análisis de la industria a dos niveles: global y por grupos.

2) Conocimiento de los rivales inmediatos: empresas del mismo grupo.
3) Determinar el atractivo de cada grupo estratégico.
4) Permeabilidad de los grupos: barreras de movilidad.

El perfil estratégico de la empresa

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