Bloque 3
Manejo de grupos
Equipos de alto rendimiento
Introducción
Los nuevos tipos de organización y las distintas formas de trabajo que han ido surgiendo en
los últimos años con la irrupción de las nuevas tecnologías en todos los ámbitos de la vida
laboral y personal, las cuales permiten que el tiempo y la ubicación no constituyan un
problema a la hora de colaborar y cooperar con otros, han provocado nuevas filosofías
empresariales en las que el trabajo en equipo constituye uno de sus ejes fundamentales.
Esta forma de trabajar en conjunto y sacar todo el partido posible en lo que respecta a la
productividad y calidad de las tareas, así como al cumplimiento de las metas y los objetivos,
confiere especial protagonismo a los equipos de alto rendimiento, máximo exponente de
los equipos de trabajo.
Cuando un equipo funciona al máximo de su capacidad, está siendo más creativo y resuelve
problemas mejor que si cualquiera de sus miembros funcionara a solas, existe una sinergia
que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes individuales, se habla de
un equipo de alto desempeño.
Independientemente de la función, existen ciertas características comunes a todos los equipos
eficaces. Conocer estas características es fundamental si los miembros del equipo son capaces
de ayudar a su grupo a desarrollarse hasta constituir un equipo de alto rendimiento.
¿Qué es un Equipo de Alto Rendimiento?
Un equipo de alto rendimiento (equipo de alto desempeño o autodirigido), es un grupo
pequeño de personas con habilidades intercambiables y complementarias, así como
capacidades y competencias especiales, al igual que un alto nivel de compromiso frente
a un profundo objetivo y propósito común por el cual todos los miembros del equipo se
sienten altamente responsables, lo cual posibilita alcanzar altos niveles de rendimiento.
Este propósito común se traduce en metas ambiciosas, concretas, realistas y medibles,
y en un enfoque de trabajo compartido que genera foco y claridad. Estos equipos aportan
creatividad, iniciativas, logros, valor y coordinación, por encima del resto de la empresa.
Adicionalmente, un equipo de alto rendimiento se caracteriza porque el liderazgotiende
a ser participativo y rotativo. La delegación es posible ya que existen altos niveles de
confianza y compromiso, alineación frente a objetivos, claridad en los roles y consenso al
distribuir la carga de trabajo.
Finalmente, en un equipo de alto rendimiento el producto colectivo es más que la suma
del cumplimiento de metas individuales, ya que implica tanto la sinergia y coordinación
de esfuerzos, como el compromiso de sus miembros por los objetivos y propósitos comunes.
Es importante resaltar, que la palabra compromiso se repite una y otra vez, ya que en este
tipo de equipos los miembros se ayudan entre sí a alcanzar metas no sólo grupales sino
también individuales, y a crecer no solo en el ámbito laboral, sino también en el personal
Características de los equipos de alto rendimiento
Las características que ha de tener un equipo de alto rendimiento para funcionar a todo su
potencial, son las siguientes:
1) Objetivos claros.
Los miembros de los equipos de alto rendimiento comparten objetivos comunes. Tienen
claro qué es lo que tienen que hacer, por qué es importante para ellos y para la compañía
y para cuándo lo tienen que presentar. Además, pueden describir lo que el equipo tiene
intención de alcanzar, han desarrollado metas acordadas por todos que se relacionan
claramente con el objetivo de la oficina. Cada miembro comprende su papel para realizar
el objetivo.
2) Propósito colectivo común.
Los equipos de alto rendimiento tienen un propósito claro y buscan constantemente la
innovación. El poder de un equipo surge de la coherencia que exista entre un propósito
conocido, interiorizado y aceptado que genera compromiso en todos los miembros. En
estos equipos, cada uno hace suyo el objetivo colectivo a nivel individual. Cada miembro
del equipo está alineado. La tarea de cualquier equipo es alcanzar un objetivo y hacerlos
con niveles de desempeño excepcionales.
Se puede entender el propósito cómo la razón de ser del equipo, la misión que cumple en
la organización y a través de la cual la impacta positivamente. Si bien está alineado con
la estrategia de la organización, trasciende la descripción de un área y es descubierto por
el equipo de forma conjunta.
3) Metas claras y responsabilidad compartida.
Los equipos de alto desempeño construyen una visión de futuro que está alineada con su
propósito y con los objetivos de la organización. Es así como pueden definir metas claras
e indicadores que lleven a materializar su visión y que contribuyan al logro de los
objetivos de la empresa.
Adicionalmente, todos los miembros del equipo se sienten mutuamente responsables por
el alcance de la visión y las metas compartidas, enfocando sus esfuerzos hacia la
producción de los resultados que buscan. El nivel de compromiso por los objetivos
colectivos es mayor que el nivel de compromiso por el cumplimiento de metas
individuales.
4) Habilidades complementarias y liderazgo participativo.
Una vez las metas colectivas están definidas, el equipo debe garantizar que sus
integrantes cuentan con habilidades complementarias, que le permitan a cada persona
agregar valor desde su rol y contribuir al cumplimiento de los objetivos compartidos.
Esto a su vez posibilita un liderazgo que rota y donde todos participan y comparten sus
ideas, distribuyendo la carga de trabajo de manera justa. Obviamente un liderazgo
rotativo solo es exitoso cuando los miembros del equipo son buenos líderes.
5) Roles claros.
Están en la constante búsqueda de la excelencia. Cada miembro del equipo conoce su
rol particular. Hay una clara distribución de funciones, y cada uno acepta el papel que le
corresponde. El rol asignado se basa en las destrezas y experiencias de cada uno.
También se comparten los éxitos y fracasos, pues, en su particularidad, todos persiguen
el mismo objetivo colectivo.
6) Metodología de trabajo común.
Para que un equipo trabaje de manera coordinada y maximice su rendimiento, necesita
que todos sus integrantes utilicen una metodología de trabajo común.
Contar con un enfoque de trabajo les permite a los miembros del equipo ser eficientes,
optimizar sus procesos, alienar tiempos y mejorar la toma de decisiones.
7) Flexibilidad de tarea y funciones.
Los miembros del grupo son flexibles y realizan diferentes tareas y funciones según se
necesitan. La responsabilidad del desarrollo del grupo y de liderazgo se comparte. Las
fuerzas de cada miembro son identificadas y utilizadas y los esfuerzos individuales son
coordinados cuando es necesario. El equipo tiene un funcionamiento fluido y abierto
tanto a las opiniones como a los sentimientos. Se trabaja duro y se disfruta. Los miembros
reconocen la dura competencia del sector bancario, así como la necesidad de adaptarse al
cambio permanente.
8) Resultados de calidad.
Los equipos de alto rendimiento generan resultados significativos. Existe una dedicación
a obtener altos estándares y resultados de calidad. Realizan su trabajo, cumplen los plazos
y alcanzan los objetivos. El equipo ha desarrollado métodos eficaces para la toma de
decisiones y la resolución de conflictos que generan resultados óptimos y fomentan la
participación y la creatividad. Los miembros han desarrollado fuertes habilidades en el
proceso de funcionamiento en grupo así como de cumplimiento de tareas.
9) Liderazgo aceptado.
Los equipos de trabajo de alto desempeño exigen un liderazgo aceptado. Quien esté a
la cabeza del equipo deber ser capaz de estimular los niveles de compromiso, iniciativa
y creatividad de los demás integrantes. Su buena labor aumentará los niveles
excepcionales de desempeño individual y colectivo. En resumen, estos equipos tienen
un liderazgo claro, reconocido, aceptado y asumido.
10) Potenciación/Empowerment.
Los miembros tienen plena confianza en la capacidad del grupo para superar los
obstáculos y materializar el objetivo que ha de alcanzar. Un sentimiento de respeto mutuo
les permite compartir responsabilidades, ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con las
que afrontar los retos.
Los miembros tienen la oportunidad de desarrollarse y aprender nuevas habilidades.
Existe una sensación de poder personal además de poder de grupo.
11) Relaciones sólidas y de verdadera confianza.
Los miembros de este tipo de equipo deben tener voluntad de aprender de los demás.
También deben entender que su participación en el grupo, celebración de logros y
compromiso son un valor fundamental. Deben practicar el respeto, la colaboración y la
seguridad. Sin embargo, debido a la diversidad de personalidades, es posible que algunas
veces existan discordias entre miembros del equipo, conflictos y rupturas en la
comunicación. Esto ocurre, especialmente, en equipos que deben realizar sus tareas en
entornos complejos y a alta velocidad y dinámicos.
En un equipo de trabajo de alto rendimiento, las diferencias deben superarse con
confianza, aceptación, respeto, cortesía y una dosis de entendimiento. Si el equipose
conoce lo suficiente, puede alcanzar los niveles de confianza necesarios para cohesióndel
equipo de trabajo.
Es muy difícil para un equipo implementar mejoras significativas, si sus integrantes no
se atreven a dialogar con sinceridad, y esto solo ocurre cuando el equipo se ha constituido
como un espacio seguro, donde cada uno de los miembros se interesa genuinamente por
ayudar a sus compañeros tanto a nivel laboral como personal.
12) Moral alta.
Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo del equipo, y cada miembro se
siente orgulloso de poder pertenecer al mismo. Los miembros, con confianza y
dedicación, se sienten optimistas respecto al futuro. Existe una sensación de entusiasmo
respecto a los logros individuales y colectivos, así como la forma en que los miembros
del equipo funcionan juntos. El espíritu de equipo es alto y todo el mundo se siente
orgulloso de pertenecer a la compañía.
13) Excelente comunicación.
En los equipos de alto desempeño existe una comunicación efectiva, hacia adentro y
hacia fuera. La comunicación es el verdadero medio de cooperación, y por ello el equipo
entiende que la comunicación efectiva es clave para pensar en grupo y encontrar
sinergia en las soluciones de equipo. Para que el equipo cumpla con sus objetivos debe
de haber una comunicación fluida, suficiente y efectiva.
En una comunicación abierta los miembros del mismo se sienten libres para poder
expresar su opinión, pensamientos y sentimientos sin ningún temor. Escuchar se
considera tan importante como hablar. Se valoran las diferencias de opinión y de
perspectiva y se comprenden los métodos para tratar conflictos. A través de una
retroalimentación honesta, que demuestre interés, los miembros son conscientes de sus
fuerzas y debilidades como integrantes del grupo. Existe un ambiente de confianza y
aceptación, con sentimientos de comunidad. En definitiva, la cohesión del grupo es alta.
14) Reconocimiento y aprecio.
El líder del equipo, así como los demás miembros, reconocen de forma frecuente los
éxitos individuales y colectivos celebrando los acontecimientos y hechos. Los resultados
del equipo son apreciados por el resto de los equipos de la compañía. Los miembros se
sienten altamente apreciados dentro del equipo y experimentan una sensación de
satisfacción personal en relación con su labor en el equipo y su contribución a la
generación de resultados de la compañía.
Tipos de equipos de alto desempeño
A. Equipos que recomiendan cosas.
Estos equipos incluyen las fuerzas de tarea, los grupos de proyectos y grupos de auditoría,
calidad o seguridad. A estos se les pide estudiar o resolver determinados problemas. Por
lo general, tienen términos de plazos preestablecidos.
B. Equipos que hacen o producen cosas.
Estos equipos incluyen personas de la primera línea. Son, con regularidad, responsables
de la manufactura básica, desarrollo, operaciones, marketing, ventas, servicios y otras
actividades que le agregan valor a una empresa. Tienen algunas excepciones, como los
equipos de desarrollo de nuevos productos o de diseños de procesos. Suelen no tener
fechas de término, porque sus actividades son continuas.
C. Equipos que administran cosas
Es aquel que supervisa empresas, un programa en curso o alguna actividad funcional
significativa. No importa si el equipo está a cargo de miles de personas o de unas pocas.
D. Equipos de solución de problemas.
Es el equipo que se ocupa de solucionar conflictos. Para ello, los miembros comparten
ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden perfeccionar los métodos para mejorar
la calidad, la eficiencia y el clima laboral. Con las nuevas tendencias gerenciales han
surgido diversas estrategias para la toma de decisiones en diversas situaciones, como la
técnica de los seis sombreros.
E. Equipos de trabajos autodirigidos.
Por lo general, se trata de equipos de empleados integrados por entre 10 y 15 miembros.
Su finalidad es llevar a cabo trabajos interdependientes y encargarse de las
responsabilidades de sus antiguos supervisores. Entre sus labores está planear y
programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar un control colectivo sobre el
ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer acciones cuando hay problemas y
trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Los equipos de trabajo
totalmente autodirigidos tienen la facultad de elegir a sus propios integrantes, y entre
ellos mismos evalúan su desempeño. Como resultado, las posiciones de supervisión
pierden importancia, hasta el grado de eliminarlas.
F. Equipos multidisciplinarios.
Los equipos de alto rendimiento multidisciplinarios se encargan de intercambiar
información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y coordinar proyectos
complejos en la organización. Son un medio eficiente para promover la comunicación
fluida ente personas de diferentes áreas dentro de una compañía.
G. Equipos virtuales.
Estos equipos son los encargados de agrupar a los miembros físicamente dispersos,
haciendo uso de la tecnología, con el fin de lograr un objetivo común. En estecaso, se
puede colaborar en la red, atender videoconferencias, o hacer uso de cualquier otro medio
virtual que les permita unirse. De igual forma, estos equipos tienen la facultadde tomar
decisiones, intercambiar información, completar tareas, e incluir a miembros dela misma
organización o conectarlos con empleados de otras organizaciones.
Son equipos de alto desempeño que pueden formarse por un tiempo determinado para
solucionar un problema, llevar a cabo un proyecto, o existir de manera permanente según
la naturaleza de su objetivo.
Cómo formar un equipo de alto rendimiento
Para formar y desarrollar de forma adecuada un grupo de trabajo de alto nivel se necesitan
varios factores que, actuando de forma conjunta, lograrán fortalecer los lazos de unión y
conseguir las metas. Uno de los más importantes hace referencia a la relación de los
trabajadores con sus jefes.
Hay que dejar atrás conceptos como subordinados o empleados para fomentar una visión más
global de la empresa. Es aquí donde entra en juego el papel del líder. La actuación de este
puede marcar el éxito o el fracaso de todo el equipo de alto rendimiento.
Dadas las ventajas que proporcionan los equipos de alto rendimiento a las empresas, resultará
interesante conocer qué factores se deben considerar para su formación:
Buscar profesionalidad, especialización, y capacidad de trabajo en equipo o trabajo
colaborativo.
Buscar personas que sepan superar sus debilidades y potenciar sus fortalezas.
Los miembros no tienen que ser perfectos, pero sí deben de tener capacidad de
adaptación.
Dejar claras las expectativas y los objetivos a lograr.
Procurar que se tenga claro cuáles serán las recompensas.
Valorar la especialización de los miembros del equipo.
Tener un feedback continuado, y constante supervisión de los avances.
Hacer sentir a los miembros que haces parte del equipo, y que puedes contribuir
para mantener la comunicación y buenas relaciones.
Responder a las expectativas de los miembros, para poder exigir compromiso.
Delimitar las tareas que se quieren llevar a cabo.
Determinar las funciones que se deben de ejecutar.
Definir los roles que se tienen que desempeñar.
Para que el equipo sea catalogado de alto desempeño, es primordial que esté al mando un
buen líder, que tenga muy claras la visión y misión de la empresa y sepa cómo guiar al equipo
de trabajo hacia la consecución de las metas.
Seleccionar a las personas adecuadas, quienes contarán con diferentes niveles de experiencia
y conocimiento. Uno de los requisitos exigibles es que sepan trabajar en equipo.
Conformar la estructura de trabajo, que implica la definición de los roles de cada miembro
del equipo. También es fundamental delegar responsabilidades en los integrantes del mismo,
como paso previo a la formación de líderes.
Finalmente, un buen líder de equipo debe preocuparse de motivar a sus subordinados,
reconociendo y celebrando los éxitos.
Si se consigue la alineación de estas variables, el resultado será un equipo de trabajo de alto
rendimiento. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que estos aspectos son ejecutados por
personas. Por ello, la actitud hacia las mismas será fundamental. Dedicar tiempo para la
selección de los miembros del equipo y para la asignación de tareas acordes con sus
competencias es vital para la armonía del equipo.
Para entornos técnicos en compañías pequeñas, en los que no hay sistemas de gestión de
personas muy sofisticados, es muy útil apoyarse en los sistemas DISC (Dominance,
Influence, Steadness, Compliance), que ayudan a definir a la perfección los distintos
perfiles de personalidad en función de sus orientaciones laborales.
Cómo saber si un grupo de trabajo está listo para convertirse en un EAR
Respondiendo a los siguientes cuestionamientos, y si las afirmaciones que señalen son la
mayoría, mayor será la posibilidad de que un grupo se convierta en EAR con éxito.
No. Cuestión SI/NO
1. La gerencia quiere que asumamos más responsabilidades.
2. Compartimos metas comunes entre nosotros y la empresa.
3. Estamos listos para aprender nuevas habilidades.
4. Trabajamos bien como grupo.
5. Nos caemos bien entre nosotros.
6. Nos comunicamos efectivamente en nuestro grupo.
7. Nos comunicamos efectivamente con personas fuera de nuestro grupo.
8. Expresamos bien nuestras expectativas.
9. Nuestra organización es creativa y da la bienvenida a nuevas ideas.
10. No tememos trabajar duro.
11. Creemos que es importante fijar metas.
12. No nos preocupa lo que los demás piensen (ni el rechazo).
13. Tenemos determinación para hacer las cosas.
No. Cuestión SI/NO
14. Estamos dispuestos a negociar las soluciones de los problemas.
Nos sentimos bien compartiendo las recompensas y que se nos reconozca
15.
como grupo.
16. Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos.
17. Podemos identificar una conducta desorganizada y aceptar la disciplina.
Estamos dispuestos a hacer más de lo que nos corresponde cuando es
18.
necesario.
19. Tenemos un gerente (facilitador) de nivel superior que nos patrocina.
Mientras más afirmaciones se hayan marcado positivamente, mejor será la posibilidad de que
su grupo se convierta en un EAR con éxito.
Pasos necesarios para conformar un EAR
1) Evaluar la situación:
¿Está el grupo lo suficientemente maduro para un cambio?
¿Está el grupo dispuesto a experimentar con la salvedad de que al principio se deberáhacer
ajustes?
¿Están dispuestos los miembros del grupo a recibir presiones de parte de suscompañeros?
¿Existe un ambiente de confianza?
¿Se definirán las expectativas con claridad, son realistas?
¿Será necesario establecer las ventajas de este cambio?
¿Están todos dispuestos a formarse como líderes y como instructores?
¿Están dispuestos a tener un patrocinador?
¿Se recibirá apoyo de la alta gerencia?
2) Elaborar un plan que incluye:
Propuesta escrita: Qué y por qué de los EAR.
¿A qué necesidad responde?
¿Qué resultados se espera obtener?
¿De qué manera (procedimiento) se obtendrán los resultados?
¿Qué se necesitará de la gerencia (soporte, costos, materiales, etc.)?
¿Quién será el patrocinador del equipo? (facilitador).
¿Qué beneficios obtendrá la empresa?
3) Elaborar un convenio:
Reglas sobre las cuales se basará el funcionamiento de los EAR:
a) Flexible. Debe adaptarse a los cambios que se puedan dar.
b) Definir misión, objetivos, metas y reuniones periódicas, tanto independientescomo
con el patrocinador.
c) Definición de los roles de cada miembro del equipo hacia las gerencias de apoyo,la
información del propio EAR y respaldos necesarios.
d) Definir los puntos de control y prevención de obstáculos en su desarrollo.
Ejemplo:
De iniciación del convenio.
Nosotros, los que afirmamos, acordamos según las reglas para administrar por nosotros mismos el
grupo de (nombre del equipo) en el día de de de 20 , etc.…
4) Puesta en práctica:
Convenir con los integrantes.
Aclarar el papel del facilitador.
5) Inspección periódica del funcionamiento y ajustes al convenio con el facilitador;
disposición al cambio.
6) Contar con programas permanentes de capacitación y adiestramiento.
7) Establecer un programa de recompensas a los logros.
