UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

MAESTRIA EN MEDIO AMBIENTE Y SISTEMAS

INTEGRADOS DE GESTION

CURSO: Gerencia SSCMAC Y Planeamiento Estratégico

DOCENTE: Mg. Sergio Modesto Salas Valverde

ENSAYO SOBRE EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

INTEGRANTE:

 Hancco Jove, Sitme Rosaly

Arequipa- Perú 2023

 El siguiente documento contiene los aspectos más importantes, planificación
estratégica, refiriéndose a las teorías anteriores que explican la situación diversos
autores, además del análisis de nuevos hablantes sobre el tema y su aplicación en
la organización; Para ello, es necesario definir los términos planificación estratégica,
allanando el camino para comprender el significado de la planificación

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DE RECURSOS DE LA

INFORMACIÓN

Según Miranda et. Al (2017), pp. 1044-1059 en su artículo científico dedujeron

que La planificación estratégica ha incrementado una amplia gama de conceptos y
metodologías en los últimos años. Siguiendo el objetivo principal de liderar la buena
gestión de las organizaciones, la planificación es muy útil para las empresas y ayuda
a crear ventajas competitivas en un mercado cambiante. Sin embargo lo es
necesario pensar y ver más allá a la hora de proponer estrategias que sean viables.
Este artículo investigo cómo los administradores de recursos de información en las
organizaciones pueden usar la planificación estrategia para cumplir con la misión de
la empresa, el análisis también cubre problemas comunes en la planificación. Se
Requirió un enfoque de sistemas que presenta la planificación como un proceso
incluyente que busca producir sistemas flexibles que se adapten a las necesidades
cambiantes.

Finalmente, se concluye que, debido a la naturaleza cambiante del entorno, el

proceso dela gestión estratégica no puede ser estática, debe evolucionar y
desarrollarse continuamente para tener una ventaja persistente, las organizaciones
deben planificar para el futuro y, por lo tanto, continuar mejorar sus recursos Crear
nuevas alternativas de crecimiento estratégico. Un concepto por parte de
(Bojórquez y Pérez, 2013) citado en el artículo nos dice que

La planificación se produce en muchos niveles, desde la planificación

diaria, que garantiza el logro de objetivos o actividades a corto plazo, hasta la
planificación a largo plazo, que influye en la estructura y la dirección futura de
la organización.

Otros conceptos de gran importancia que tiene el artículo son:

 La planificación estratégica se ocupa de cuestiones de alto nivel que a
menudo están relacionadas con la supervivencia de una organización y, a
menudo, implican una visión a largo plazo. Esta es una de las definiciones
más apropiadas planificación estratégica es "un método de planificación
especializada para las organizaciones basado en tres elementos básicos: una
declaración de misión claramente definida, el reconocimiento de los valores
básicos que deben expresarse en sus acciones y una visión de resultados
futuros deseados" (Dean, 2006).

El resultado documentado del proceso de planificación estratégica es el

plan estratégico. El plan estratégico es una guía para lograr la misión de la
organización, es una gran herramienta de comunicación y una forma de
informar lo que la organización pretende hacer y cómo pretende lograr su
visión (Gray, 1986).

 El proceso de elaboración del plan estratégico significa poner más empeño en

la publicación del documento que en el desarrollo del contenido.
 La planificación es retenida por un pequeño grupo de planificadores (no todos
los altos directivos están involucrados).
 El proceso de elaboración del plan estratégico tiene lugar fuera de la
organización, separado del proceso normal de trabajo.
 Hay memorandos internos que dictan que la declaración de la visión debe ser
completada lo más pronto posible.
 El plan estratégico no es fácilmente accesible o está disponible para ser leído.
 Pocas personas de la organización han leído el plan estratégico y la alta
dirección no espera que los empleados lo lean.

Estos indicadores muestran si una organización está realmente

llevando a cabo una planificación estratégica con miras a mejorar la manera
en que cumple con su misión, o si se limita cumplir un requisito legislativo sin
comprender los verdaderos propósitos de la planificación estratégica. La mala
planificación se convierte en un medio en sí mismo, en lugar de un medio
para alcanzar un fin. Aparece más esfuerzo en producir el plan como una
publicación final que en el desarrollo del contenido. Como resultado, el plan
 estratégico es a menudo ignorado y es ineficaz para ayudar a la organización
a adaptarse a los principales cambios en el futuro (Johnson, 1992).

En el mundo de hoy, necesitamos un cambio en nuestra manera de

pensar. Si asumimos que el futuro es predecible entonces nuestra
planificación se vuelve lineal e internamente enfocada. Si asumimos que el
futuro es desconocido y estamos planeando en un momento de incertidumbre,
tenemos que reconocer la existencia de riesgos y el hecho de que las viejas
formas de trabajar pueden no ser adecuadas (Mintzberg y Brian, 1993)

En conclusión, la planificación estratégica no es sólo una función de

programación, donde el componente cronológico del plan o su publicación se
convierten en el producto más importante. Lo que debería distinguir entre una buena
y una mala planificación estratégica es el pensamiento involucrado en el desarrollo
del plan y no la programación. El enfoque debe estar en el pensamiento estratégico
y no en la programación estratégica. Se debe considerar y planear adecuadamente
lo desconocido e inesperado que se pueda enfrentar en el futuro, en lugar de
planificar las cosas fáciles y esperadas. Para ser eficaz, el plan estratégico debe ser
leído y comprendido en muchos niveles en toda la organización (MacLeod et. al.,
2002).

Otra definición que también se puede tener en referencia con respecto al método, es
la de Pereira (2010):

“El Planeamiento Estratégico es un proceso que consiste en el análisis

sistemático de los puntos fuertes y débiles de la organización, y de las
oportunidades y amenazas del ambiente externo, con el fin de formular
estrategias y acciones estratégicas para aumentar la competitividad y su nivel
de determinación, basándose siempre en los elementos más humanos y que
ayudaran a comprender el desafío de la organización”

En la figura 1, se presenta un esquema que resume los diferentes

actores, sus roles y formas de participación.

Un método vigente, es el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando

Integral (CMI) propuesto por Kaplan y Norton (1997).
 Todo plan estratégico, se basa en supuestos o hipótesis del futuro
(caracterizado por la incertidumbre y el riesgo). Por otro lado, los objetivos y las
estrategias que se formulan, son de origen subjetivo (a nivel individual y colectivo).
Por consiguiente, es muy probable que los planes tengan inconsistencias e
incoherencias en su planteamiento inicial. Es decir, es muy probable que estén mal
formulados desde el inicio.

La última ISO 9001 se orienta a demostrar la capacidad de satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes y demás partes interesadas, y
posteriormente aspirar al logro de la excelencia (Nápoles Rojas y Moreno Pino,
2013). Su principal objetivo es ayudar a las empresas en el desarrollo y el
funcionamiento eficaz de un sistema de gestión de calidad mediante el aumento de
su capacidad para diseñar, producir y entregar productos y/o servicios de alta
calidad, independientemente del tamaño y sector de la empresa (Wahid y Corner,
2009).

Por su parte, la más reciente ISO 14001 se basa en el concepto de que un

mejor desempeño ambiental se logra cuando todos sus aspectos están
sistemáticamente identificados y manejados contribuyendo a la sostenibilidad
(Ciravegna Martins da Fonseca, 2015).

Finalmente consideramos, que los planes deben ser formulados aplicando el

Balanced Scorecard, la Prospectiva, Sistemas de Inteligencia y un Plan de Gestión
de Riesgos. Todas estas herramientas metodológicas son complementarias. Cubren
aspectos no considerados en las otras.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ETAPAS EJECUTADAS EN

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PARA OPTIMIZAR LA COMPETITIVIDAD.

Este estudio se centra en el análisis de la planificación estratégica en las

PYMES, teniendo en cuenta sus etapas con el fin de optimizar su competitividad.
Metodológicamente se formalizó en una pequeña y mediana empresa exportadora
textil de la ciudad de Barranquilla, utilizando un enfoque cuantitativo, descriptivo,
positivista y un proyecto de campo transaccional, no test. La conclusión es que en
las PYMES, estas tres etapas están presentes de forma moderada, pero se
destacan las fases de planificación estratégica y evaluación, lo que permite mejorar
en la etapa de implementación.

El proceso de planificación estratégica es una herramienta que permite

obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formuladas. Asimismo, representa el fomento de
una estrategia para la organización, la cual gira en torno a ella. La planificación
estratégica es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla conforme
se necesite

Se dice que Desde siempre el principal beneficio de la planificación

estratégica en opinión de Robbins y De cenzo (2014) ha sido ayudar a las
organizaciones a plantear mejores estrategias por medio del uso de abordaje
sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia. Esto sigue siendo un
beneficio importante de la planificación estratégica, pero los estudios de
investigación indican ahora que el proceso, más que la decisión o el documento, es
la contribución más grande de la dirección estratégica.

Aspectos de la Planificación estratégica.

En un proceso de gestión están siempre presentes determinados períodos,

concebidos de diferentes maneras, aunque uno de ellos puede adquirir alguna
importancia decisiva en una instancia concreta. De tal manera que los períodos,
momentos o etapas según explica Ballesteros (2007), son una coacción repetitiva o
cíclica, están siempre presentes en la situación, avanzan en su tratamiento por algún
plan, pasando de un momento a otro, pero nunca dejando de estar en todos los
momentos, siendo recurrentes para cada problema en el proceso de cambio
situacional.

Es pertinente apreciar la situación en el momento o etapa explicativa ya que

es una actividad que no cesa nunca, aunque se repite con distinto contenido, para
distintos propósitos, en distinta fecha, con distinto énfasis, en un contexto situacional
diferente, pero con un fin específico y definido. En toda organización se requiere de
una adecuada gestión, en función de que ésta obliga al gerente a mirar hacia el
futuro, anticipar los cambios considerando sus repercusiones, así como preparar
respuestas adecuadas y con ellos reducir la incertidumbre. Así como también,
aclarar las consecuencias de las medidas que los gerentes podrían tomar como
respuesta al cambio.

Por otro lado, la planificación estratégica posiciona a la organización según su

entorno dinamizando las fuerzas internas en consonancia con las metas,
decantando en la estructura las líneas de acción hasta los niveles más operativos.
Dado que la gestión estratégica es un proceso permanente y continúo en el tiempo,
que pone en marcha la dirección de una organización para abordar con el mínimo de
riesgo el futuro.

En este orden de ideas, la gestión estratégica, se fundamenta en un análisis

de la organización, desde una mirada interna contemplando el contacto de la misma.
Los resultados de este análisis son plasmados en unos objetivos de largo plazo, los
cuales deberán de ser viables y medibles, lo que a su vez se materializa en
estrategias con sus respectivos indicadores y metas, que permiten hacerle el
seguimiento a dicho proceso. Más pertinente es el concepto de etapas o momentos,
que indican la instancia o coyuntura que domina o sobresale de un proceso continuo
o encadenado.

En la intención de sustentar, la gestión estratégica es la formulación,

ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus
objetivos, de acuerdo a lo expuesto por Koontz, Weihrich y Cannice (2012) la
formulación de estrategias incluye la identificación de debilidades y fortalezas
internas de una organización, la determinación de amenazas y oportunidades
externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de
los objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuáles escoger.

Para ello, la ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas,

diseñe políticas motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación
de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
 De manera más detallada, y desde la concepción de David (2013) se puede
entender que gestión estratégica es el proceso por el cual los miembros guías de
una organización, prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlos. Esta visión del estado futuro de la empresa, señala la
dirección en que se deben emplazar las empresas y la energía para comenzar ese
desplazamiento. Es el nivel más alto de la actividad directiva, realizado
generalmente por el equipo del cuadro superior de una organización,
proporcionando la direccionalidad total de la misma.

Por tanto, las gestiones desde la aplicación de estrategias en una

organización, debe ser apropiada de acuerdo a los recursos que posea, las
condiciones económicas y objetivos que se trace. El proceso implica el emparejar de
las ventajas estratégicas como sociedades de un ambiente de negocio al que la
organización pertenece; aquí es necesario señalar que un objetivo es esencial al ser
diseñado como estrategia de la organización, puesto que pone a la entidad en una
posición para realizar su misión tanto con eficacia como eficiencia. Una estrategia
corporativa u organizacional debe integrar sus metas, políticas, y las secuencias de
las acciones tácticas en una entera cohesión de acciones de quienes integran a la
organización.

En la idea de profundizar sobre lo que es una estrategia, Thompson y

Strickland (2010) la definen como el plan de acción con el que cuenta la
administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir
conéxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”. Por lo
tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los directivos deben
implantar para obtener el éxito de la organización, permitiendo establecer los
objetivos de la organización y los cursos de acción fundamentales según las
características del entorno competitivo y de las condiciones actuales y potenciales
de la empresa.

De manera que, sin estrategia según Prieto, Emonet, García y González

(2015) no existe dirección que seguir, ningún mapa que consultar, ni plan de acción
coherente que produzca los resultados deseados y la adaptación de la empresa al
entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier organización es aquella que
desarrolla su capacidad de reacción ante un entorno que cambia con gran velocidad,
no sólo en lo económico sino también en lo social, tecnológico y político. De acuerdo
a esto, la gestión estratégica, se ratifica es la ciencia de formular, implantar y evaluar
las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos.

Desde estas condiciones, se puede sostener que la gestión estratégica ha de

incluir los elementos de la administración tradicional, pero concediendo relevancia a:
la visión de la organización; la actuación prospectiva de la organización; la
capacidad de definir la dirección de la misma; el compromiso gerencial en todas las
fases del proceso productivo; el enfoque del personal como el recurso más valioso
de la organización; y la definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo
lograrlo, mediante unas determinadas etapas que parten de la formulación.

Etapas del Proceso de la planificación estratégica.

El proceso de planificación estratégica es una herramienta de diagnóstico

permite tomar decisiones de acuerdo con los objetivos y políticas sobre esa base
formulando. Asimismo, representa el impulso estratégico de una organización que
girar alrededor de ella. La planeación estratégica es el proceso de desarrollar esta
estrategia y actualizarlo si es necesario.

En este orden de ideas, David (2013) presenta tres etapas: la formulación de

estrategia, implantación de estrategia y evaluación de estrategia.

El autor sostiene que la planificación

La estrategia permite que la organización se vuelva más proactiva porque es

reactiva en la identificación futuro, porque la organización tiene la capacidad de
iniciar e influir en las acciones, no simplemente reaccionar, mientras controlan su
propio destino. Así son los dueños pequeñas organizaciones, directores ejecutivos,
presidentes y muchos gerentes. Las organizaciones comerciales y sin fines de lucro
se han dado cuenta de sus ventajas.

a) Formulación de la estrategia.

Para David (2013), la formulación de la estrategia incluye la creación de una

visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una
organización, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la
elección de estrategias específicas a seguir.

De acuerdo con lo planteado anteriormente Mintzberg, Ahlstrand y Lampell

(2008), manifiestan que los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia
incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresara la
organización, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se
deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar en los
mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra organización o formar una
organización común, y la manera de evitar una toma de control hostil.

Asimismo, crear una estrategia implica desarrollar una cultura que la sustente,crear
una estructura organizativa eficaz y específica marketing, presupuestación, creación
y uso de sistemas de marketing, informar y vincular los salarios de los empleados
con los resultados de la empresa

b) Ejecución de la estrategia.

Para David (2013) la implantación de las estrategias se conoce a menudo como

la etapa de acción de la dirección estratégica. La implantación de la estrategia
significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias
formuladas. Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008) esta etapa es considerada
como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso
y sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia depende de la
habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más que un arte
que una ciencia.

Por otro lado, Parra y Duran (2014) sostienen que las habilidades interpersonales
son importantes para lograr el éxito en la importancia de la estrategia. Las
actividades de ejecución de estrategias afectarán a todos los empleados y gerentes
de una organización. Cada división y departamento debe responder a los diferentes
procesos que a su bien estén orientados desde su plan general de trabajo. En este
ámbito se genera el reto es estimular a los gerentes y empleados de una
organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de los
objetivos establecidos.

c) Evaluación de la estrategia.

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los

gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y
la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener información. En
opinión de Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008), todas las estrategias están sujetas
a modificaciones futuras porque los factores internos y externos cambian
constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de
estrategias:

Figura 1. Evaluación de estrategias

1 . L a r e v is ió n d e
3l o s f a c t o r e s
. e x te rn o s e
2 . L a m e d ic ió n
in t e r n o s q u e s e d e R e n d im ie n t o
L b a s a n la s
ae s t r a t e g i a s
a c t u a le s
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o
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a

d
e

m
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s

c
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r
r
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c
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i
v
a
s

Fuente: Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008)

c.1. La revisión de los factores externos e internos que se basan las estrategias
actuales

El proceso de revision, es un proceso permanente, iterativo, en el que se deben

cuestionar, hacer de abogado del diablo, los objetivos, las políticas, la estructura
organizacional; imprimirle creatividad al proceso estratégico para un éxito
asegurado; pensar lo que no se han imaginado los competidores, si no hay
creatividad, difícilmente pueden generarse diferencias con los competidores en este
mundo tan competitivo. Esto hace la diferencia para el buen gerente. El proceso de
revisión de estrategias debe:

 Iniciar un cuestionamiento gerencial sobre expectativas y supuestos.

 Generar una revisión de objetivos y valores.
 Estimular la creatividad en la generación de alternativas y criterios de
evaluación.

Figura 2. Modelo secuencial del proceso estratégico: Revision/Control

c.2. La medición de Rendimiento

En la medición del desempeño, pues la base de la evaluación está en medir y

comparar. Hay dos binomios de palabras importantes:

 Producir y vender
 Medir y comparar

Toca ver qué se ha estado haciendo, cómo han ido evolucionando los
parámetros que queremos medir, cómo me comparo con otros. En cuanto a
comparación, muchas gerencias son manejadas muy bien, pero todo lo evalúan con
respecto a la propia organización y muy pocas se comparan con lo que están
haciendo los competidores, y esto es importante, compararse con el promedio de la
industria, con los estándares mundiales; por eso es bueno tener referencia del
desempeño de los mejores en la industria.

En tal sentido, la evaluación del desempeño debe considerar:

 Comparación del funcionamiento de la organización en diversos períodos

de tiempo.
 Comparación del funcionamiento de la organización con el de los
competidores.
 Comparación del funcionamiento de la organización con los promedios de
la industria.

La medición de rendición se fundamenta en criterios cuantitativos y

cualitativos. Algunos análisis cuantitativos típicos son los márgenes y ratios
financieros:

 Retorno en ventas (ROS)

 Retorno en inversión (ROI)
 Retorno en activos (ROA)
 Retorno en el patrimonio (ROE)
 Margen de ganancias
 Participación en el mercado
  Endeudamiento patrimonial (razón deuda a patrimonio)
 Beneficios por acción (EPS)
 Crecimiento de las ventas
 Crecimiento de los activos

Seymour Tilles (1963) plantea reflexionar en la evaluación de estrategias con

las siguientes preguntas de orden cualitativo:

 ¿Es la estrategia internamente consistente?

 ¿Es la estrategia consistente con el entorno?
 ¿Es la estrategia apropiada en relación a los recursos disponibles?
 ¿Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo?
 ¿La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo?
 ¿La estrategia es realizable

c.3. La toma de medidas correctivas

Tomar acciones correctivas implica hacer cambios para reposicionar la

organización volviéndola competitiva para el futuro. La pregunta es cuándo tomar
medidas correctivas y cuándo no, esto ayuda a tomar decisiones. Tres preguntas
importantes se deben plantear constantemente en el proceso de la evaluación de
estrategias.

Si no se está obteniendo resultados, y además ocurren cambios internos y

externos, entonces se deben tomar medidas correctivas; sólo cuando no han
ocurrido cambios externos e internos y la organización ha progresado hacia sus
objetivos se puede mantener el rumbo. El tablero de control (balanced scorecard) es
una herramienta muy útil para este fin
REFERENCIAS

 Barreda Tamayo Horacio V. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN

UNIVERSIDADES DE AMERICA LATINA. Revista Gestão Universitária na
América Latina - GUAL [en linea]. 2016, 9(1),
 David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica, editorial Pearson,
novena edición
 Pedro C. Miranda-Ullón; Verónica R. Aguayo-Carvajal; Gualberto R. Villalva-
Abarca La planificación estratégica y la gestión de recursos de la información
Vol. 3, núm. 4, junio, 2017, pp. 1044-1059
 Mintzberg, E. y Quinn, B. (2005). El proceso estratégico. Conceptos,
contextos y casos. Prentice hall hispanoamericana, S.A. México.
 Mintzberg, H. Ahlstrand, Be. Lampell J. (2008). Safari a la Estrategia.
Ediciones Garnica. Argentina.
 Parra, M., & Durán, S. (2014). Desarrollo organizacional y estrategias de
tecnoformación en instituciones de educación superior colombianas.
Dictamen Libre, 14(14/15), 14-23. Recuperado 11 de marzo de 2017.