Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo

Facultad de Ingeniería Civil, de Sistemas y Arquitectura

Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO DE

SISTEMAS

TITULO

Diseño e implementación de un plan de mejoramiento para los procesos

de gestión de almacén, soporte técnico y de comercialización en la
empresa Repuestos NEW LID SRL – Chiclayo

PRESENTADO POR

José Geiner Cubas Altamirano

Luís Alberto Fernández Rojas

ASESOR

[Link]. Pilar del Rosario Ríos Campos

LAMBAYEQUE – PERÚ

Febrero del 2019

DATOS INFORMATIVOS

Título del proyecto

Diseño e implementación de un plan de mejoramiento para los procesos de gestión de

almacén, soporte técnico y de comercialización en la empresa Repuestos NEW LID SRL
– Chiclayo

Autores

Apellidos y Nombres: José Geiner Cubas Altamirano

Correo: cgeiner023@[Link]

Apellidos y Nombres: Luís Alberto Fernández Rojas

Correo: Lfernandez.rojas30@[Link]

Asesor

Apellidos y Nombres: [Link]. Ing. Pilar del Rosario Ríos Campos

Correo: prios@[Link]

Lugar de ejecución de la tesis

Empresa “Repuestos NEW LID SRL” – Chiclayo

Fecha de presentación

Febrero del 2019

Presentado por

____________________________ ____________________________
Bach. José Geiner Cubas Altamirano Bach. Luís Alberto Fernández Rojas
Responsable Responsable

_________________________________
[Link]. Ing. Pilar del Rosario Ríos Campos
Asesora
Aprobado por

_____________________________________

Dr. Ing. Ernesto Karlo Celi Arévalo

Presidente

_____________________________________

Ing. Cesar Augusto Guzmán Valle

Secretario

______________________________________

Mg. Ing. Roberto Carlos Arteaga Lora

Vocal
DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación muestra, dedicación y superación se lo dedico con

inmensa gratitud a nuestros adorados padres; por sus esfuerzos y voluntad quienes
supieron brindarme el apoyo necesario en el momento oportuno para hacer realidad
esta meta trazada.

A nuestros hermanos; por el entusiasmo y apoyo incondicional para realizar el presente

trabajo de investigación.
AGRADECIMIENTOS

En primer lugar agradecemos a dios por darnos la vida y permitir que fluyan nuestros
conocimientos, plasmados en este trabajo
A nuestros padres, por su apoyo incondicional, con sus consejos y su ejemplo de
perseverancia, rectitud, integridad y ética
A nuestros hermanos, que con sus consejos nos han ayudado afrontar los retos que se
han presentado a lo largo de la vida.
A mis tíos, que me han animado en este largo camino
A nuestro asesor(a), Ing. Pilar del Rosario Ríos Campos.
 RESUMEN

Este trabajo de investigación es un estudio descriptivo propositivo, donde se describe el

conjunto de propuestas planteadas para el mejoramiento de los procesos de gestión de
almacén, soporte técnico y de comercialización en la empresa Repuestos NEW LID SRL
de Chiclayo, específicamente en la gestión comercial de motocicletas y en la gestión de
servicio técnico.

Inicialmente se realizó un diagnóstico del área comercial y de servicio técnico haciendo uso
de herramientas cualitativas y cuantitativas, con el objetivo de recopilar información
necesaria para identificar puntos susceptibles de mejora.

Como resultado de esta etapa se evidenció: la carencia de manuales de funciones que

definieran las actividades y responsabilidades del personal, la falta de estandarización de
los procedimientos llevados a cabo en dichas áreas, la asignación de nuevas funciones a
ciertos cargos que impedían lograr el objetivo del mismo, la falta de personal de apoyo en
el área de servicio técnico y la necesidad de un sistema de información que digitalizara la
información en una base de datos de forma simultánea con el ingreso de las motocicletas
al taller del concesionario, entre otros; motivo por el cual se crearon propuestas orientadas
a brindarles solución, que luego de ser aprobadas fueron implementadas y socializadas
con el personal involucrado.

Adicionalmente, se desarrolló e implementó un sistema de indicadores que permitió medir

el desempeño de las áreas de estudio, a través del seguimiento de las mismas, lo que dio
como resultado la evaluación del impacto de las mejoras realizadas.

Palabras clave: procesos de negocio, propuestas de mejora, diagnóstico inicial,

indicadores de gestión.

Pág. 6
 ABTRACT

This research work is a descriptive, propositive study, which describes the set of proposals
proposed for the improvement of warehouse management processes, technical support and
marketing in the company Repuestos NEW LID SRL in Chiclayo, specifically in the
commercial management of motorcycles and in technical service management.

Initially, a diagnosis of the commercial area and technical service was made using
qualitative and quantitative tools, with the objective of gathering information necessary to
identify points that could be improved.

As a result of this stage it was evident: the lack of function manuals that defined the activities
and responsibilities of the personnel, the lack of standardization of the procedures carried
out in these areas, the assignment of new functions to certain positions that prevented
achieving the objective of the same, the lack of support personnel in the technical service
area and the need for an information system that digitized the information in a database
simultaneously with the entry of the motorcycles to the dealership workshop, among others;
For this reason, proposals were created to provide solutions, which after being approved
were implemented and socialized with the personnel involved.

In addition, a system of indicators was developed and implemented to measure the

performance of the study areas, by monitoring them, which resulted in the evaluation of the
impact of the improvements made.

Key words: business processes, improvement proposals, initial diagnosis, management

indicators.

Pág. 7
 INDICE DE CONTENIDOS

DATOS INFORMATIVOS .......................................................................................................... 2

DEDICATORIA ......................................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................... 5
RESUMEN................................................................................................................................ 6
ABTRACT ................................................................................................................................. 7
INDICE DE CONTENIDOS ....................................................................................................... 8
INDICE DE TABLAS ............................................................................................................... 10
INDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................................... 11
INTRODUCCION .................................................................................................................... 12
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA ................................................................................................. 13
1.1. Descripción de la problemática ...................................................................................... 13
1.2. Justificación del trabajo de investigación ........................................................................ 16
1.2.1. Conveniencia ............................................................................................................ 17
1.2.2. Implicaciones prácticas ............................................................................................. 17
1.3. Formulación del problema científico ............................................................................... 18
1.4. Objetivos de la investigación.......................................................................................... 18
1.4.1. Objetivo general ............................................................................................................ 18
1.4.2. Objetivos específicos ..................................................................................................... 18
1.5. Alcance de la investigación ............................................................................................ 19
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 20
2.1. Antecedentes de la investigación ................................................................................... 20
2.2. Fundamentos teóricos ................................................................................................... 24
2.2.1. Proceso .................................................................................................................... 24
[Link]. Análisis de procesos ......................................................................................... 25
[Link]. Gestión de procesos ......................................................................................... 26
[Link]. Procedimiento de un proceso ............................................................................ 27
[Link]. Documentación de los procesos ........................................................................ 28
2.2.2. Ciclo BPM ................................................................................................................. 28
2.2.3. Diagramas de flujo .................................................................................................... 32
2.2.4. Business Process Model and Notation (BPMN) ......................................................... 33
[Link]. Ventajas de BPMS ............................................................................................ 38
2.2.5. Cargo........................................................................................................................ 39
[Link]. Análisis de Cargos ............................................................................................ 39
[Link]. Función ............................................................................................................. 40
2.2.6. Indicadores de gestión .............................................................................................. 40
2.2.7. Matriz DOFA ............................................................................................................. 40
2.2.8. Servicio postventa..................................................................................................... 41

Pág. 8
 2.2.9. Servicio de Mantenimiento y Reparación................................................................... 41
2.2.10. Garantía de fábrica ............................................................................................... 41
2.3. Definiciones de términos técnicos .................................................................................. 41
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA .............................................................................................. 43
3.1. Metodología de diagnóstico del área comercial y de servicio técnico.............................. 43
3.1.1. Modelo EFQM........................................................................................................... 43
3.1.2. Análisis de Peticiones, Quejas y Reclamos (PQR) .................................................... 45
3.2. Tipos de servicios ofrecidos en el taller .......................................................................... 47
3.3. Descripción del proceso llevado a cabo en servicio técnico ............................................ 49
3.4. Descripción del proceso comercial ................................................................................. 51
3.5. Matriz DOFA.................................................................................................................. 55
3.6. Hallazgos de las entrevistas .......................................................................................... 57
3.6.1. Situación actual del Call Center................................................................................. 57
3.7. Árbol de causas y efectos .............................................................................................. 57
3.8. Plan de mejoramiento .................................................................................................... 60
3.9. Manual de funciones y procedimientos de las áreas comerciales y de servicio técnico ... 61
3.9.1. Normalización de documentos .................................................................................. 62
3.9.2. Manual de funciones ................................................................................................. 64
[Link]. Formato del manual de funciones y perfiles de puesto ....................................... 64
3.9.3. Manual de procedimientos ........................................................................................ 69
[Link]. Formato del manual de procedimientos ............................................................. 70
[Link]. Modelado de procedimientos............................................................................. 71
3.10. Documentación de los procesos y procedimientos ......................................................... 73
3.10.1. Gestión comercial de motocicletas ........................................................................ 73
3.10.2. Gestión de Servicio técnico ................................................................................... 77
3.11. Socialización del manual de funciones y procedimientos................................................ 80
3.12. Indicadores de gestión ................................................................................................... 81
3.12.1. Indicadores de gestión de Servicio Técnico ........................................................... 81
3.12.2. Indicadores de gestión del área Comercial ............................................................ 82
3.12.3. Medición de los indicadores .................................................................................. 83
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 86
Conclusiones .......................................................................................................................... 86
Recomendaciones .................................................................................................................. 87
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 88

Pág. 9
 INDICE DE TABLAS

Tabla N° 1. Líneas de motocicletas comercializadas como concesionario de la marca

YAMAHA .........................................................................................................................14
Tabla N° 2. Etapas BPM vs Etapas Deming ...................................................................27
Tabla N° 3. Símbolos de un diagrama de flujo ................................................................33
Tabla N° 4. Categorías notacionales de BPMN ...............................................................36
Tabla N° 5. Variantes de las categorías notacionales de BPMN .....................................37
Tabla N° 6. Ventajas de BPMN .......................................................................................38
Tabla N° 7. Criterios de valoración para el cuestionario EFQM .......................................45
Tabla N° 8. Servicios ofrecidos por el área de Servicio técnico .......................................48
Tabla N° 9. Servicios ofrecidos por el área de Servicio técnico .......................................56
Tabla N° 10. Propuesta de mejora ..................................................................................60
Tabla N° 11. Cargos del área comercial y de servicio técnico .........................................61
Tabla N° 12. Control de cambios en los documentos ......................................................63
Tabla N° 13. . Descripción del perfil de puesto de Técnico Auxiliar .................................66
Tabla N° 14. . Procesos y Procedimientos de las áreas comercial y de servicio técnico .69
Tabla N° 15. . Descripción del perfil de puesto de Técnico Auxiliar .................................71
Tabla N° 16. . Descripción del perfil de puesto de Técnico Auxiliar .................................75
Tabla N° 17. Listado de precios de servicio técnico ........................................................77
Tabla N° 18. Indicadores de gestión del Servicio Técnico ...............................................81
Tabla N° 19. Indicador promedio de ingreso de motocicletas ..........................................82
Tabla N° 20. Indicadores de gestión del área Comercial .................................................82
Tabla N° 21. Indicador de persuasión del área Comercial...............................................83
Tabla N° 22. Evaluación de los indicadores de gestión ...................................................84

Pág. 10
 INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1. Motocicletas vendidas por Repuestos NEW LID SRL como concesionario
de la marca YAMAHA ......................................................................................................15
Gráfico N° 2. Diagrama del Análisis de procesos ............................................................25
Gráfico N° 3. Enfoque Funcional vs. Enfoque de Procesos.............................................27
Gráfico N° 4. Ciclo BPM ..................................................................................................29
Gráfico N° 5. Objetos de un flujo de procesos.................................................................34
Gráfico N° 6. Objetos de un flujo de procesos.................................................................44
Gráfico N° 8. Historial de PQR del Año 2018 ..................................................................46
Gráfico N° 9. Distribución de PQR por áreas - Año 2018 ................................................47
Gráfico N° 10. Tipos de servicios solicitados en Servicio Técnico - Año 2018.................48
Gráfico N° 11. Árbol de Causa - Efecto ...........................................................................59
Gráfico N° 12. Organigrama del Servicio Técnico ...........................................................62
Gráfico N° 13. Formato del encabezado de documentos ................................................62
Gráfico N° 14. Formato del fin del documento.................................................................63
Gráfico N° 15. Procedimiento de alistamiento de motocicletas .......................................72

Pág. 11
 INTRODUCCION

En los últimos años las ventas en el mercado de vehículos y motos en el país, han sido de
constante crecimiento. De acuerdo con datos suministrados en el Registro Nacional de
Automóviles del Ministerios de Transporte y Comunicaciones, se registraron 453.233
unidades en 2018, frente a las 436.449 de 2017 y las 414.181del 2016. Si bien en 2018 el
aumento (16.784 unidades) no superó al registrado en 2017 (22.268); de seguir esta
tendencia se estima que en poco tiempo las motos triplicarán el número de autos
particulares y que en 2020 la cantidad de esos móviles de dos ruedas podrá superar los 10
millones en las calles.

En la actualidad, Perú ocupa el quinto lugar en América Latina, después de Brasil,

Colombia, Argentina y Chile en consumo de motocicletas, campo en el que juegan duro las
marcas japonesas como Honda, Yamaha, Auteco y Suzuki, las cuales junto con otras
marcas Bajaj, KTM, Pulsar, Ronco, Wanxin y Zongshen.

En concordancia con lo anterior, se puede decir que el mercado de las motocicletas está
creciendo y con él, las empresas dedicadas a la comercialización y distribución de éstas,
que a su vez enfrentan múltiples desafíos y retos dentro de los cuales están: lograr mayor
efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidad, dado que se encuentran inmersas
en un ambiente cambiante, donde la competencia aumenta y es necesario estar atento a
las demandas del cliente y al constante desafío de mantener una lógica congruente entre
las dimensiones de la organización, la estrategia, la cultura y los procesos. Además la
globalización y la industrialización han hecho que los precios de los productos tiendan a un
mismo valor, esto quiere decir que el precio ya no va a ser un elemento que prime en la
decisión de compra del consumidor.

Repuestos NEW LID SRL, consciente de esto busca reforzar ciertos factores en las áreas de
servicio técnico y comercial, para que el cliente final sienta ese elemento diferenciador que
dará valor agregado a la empresa y que motivará la compra de sus productos y servicios.

Con el fin de lograr este objetivo, el diseño y la implementación de un plan de mejoramiento

de los procesos comerciales y de servicio técnico, orientado a la satisfacción del cliente al
igual que las políticas de YAMAHA MOTOS, es necesaria la instauración de herramientas
que: permitan evaluar el índice de satisfacción del cliente, definan el nivel de entrenamiento
que debe tener el personal, especialmente en el área de servicio técnico, para brindar
soluciones al cliente; garanticen la calidad de los servicios prestados y además que
contribuyan al cumplimiento de los parámetros solicitados por sus proveedores y
distribuidores autorizados.

Pág. 12
 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA

1.1. Descripción de la problemática

Repuestos NEW LID SRL es una empresa dedicada a la distribución de repuestos y

accesorios para motocicletas de todas las marcas, contando con 21 años de
experiencia en el mercado, y tratando de ofrecer calidad y garantía en todos sus
productos. Está ubicada en Calle Incanato Nº 894 - José L. Ortiz. Chiclayo – Perú.

Cuenta con una amplia gama de productos en las marcas más reconocidas
internacionalmente. Cuenta con un equipo humano de ventas, para la asesoría en la
toma de pedidos, y realiza despachos a nivel local y nacional. Su principal giro de
negocio es el comercio de motocicletas y de sus partes, piezas y accesorios; y de
manera secundaria el mantenimiento y reparación de motocicletas y de sus partes y
piezas.

En su portafolio de productos y servicios principales, se constituye como

concesionario de la marca YAMAHA, lo que le permite comercializar una amplia línea
de motocicletas exclusivamente de la marca como se muestra en la siguiente tabla.
Adicionalmente a esto, cuenta con procesos para brindar servicios de:

a. Financiación directa
b. Almacén de Repuestos, partes y accesorios.
c. Seguros
d. Servicio técnico

Pág. 13
Tabla N° 1. Líneas de motocicletas comercializadas como concesionario de la marca YAMAHA
Línea Modelo
XT 660R
TODOTERRENO XTZ 250
XTZ 125
FZ 2.0
FAZER 2.0
URBANAS Y TRABAJO SZR
YBR 125
LIBERO 125
TRICITY
YW 125X
AUTOMÁTICA Y SEMIAUTOMÁTICA YW 125
T 115 Crypton
FINO
MT 09 TRACER
MT 09
DEPORTIVAS
MT 07
XJ6N
R1
R6
SUPERDEPORTIVAS
R15
R3
CRUISER BOLT
VIKING
RAPTOR 700
CUATRIMOTOS
RAPTOR 90
GRYZZLY 700
YZ 450F
WR 450F
MOTOCROSS Y ENDURO
YZ 250F
WR 250F
SUPER TENERÉ ZE
SUPER TENERÉ
TURISMO
TENERÉ 660
TENERÉ 250
Fuente: Catálogo de productos en la línea motocicletas de la marca YAMAHA de la empresa
Repuestos NEW LID SRL

Las ventas reportadas en el año 2017 y en el primer periodo del año 2018 se
muestran en la gráfica siguiente, donde se refleja un incremento en el número de
motocicletas vendidas con el trascurrir de los meses en el periodo mencionado.

Pág. 14
Gráfico N° 1. Motocicletas vendidas por Repuestos NEW LID SRL como concesionario de la
marca YAMAHA

Unidades vendidas
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Feb.-17

Feb.-18
Ene.-17

Ene.-18
Nov.-17

Jun.-18
May.-17
Jun.-17

May.-18
Mar.-17

Ago.-17

Oct.-17

Mar.-18
Jul.-17

Set.-17
Abr.-17

Dic.-17

Abr.-18
Fuente: Reporte de ventas en la línea motocicletas de la marca YAMAHA de la empresa
Repuestos NEW LID SRL

Nota: incluye todos los modelos comercializados de la marca

En su estructura organizativa, la empresa cuenta con 32 empleados contratados

directamente de los cuales 17 ejecutan sus labores en el área comercial, 10 de
servicio técnico y el resto en otras funciones administrativas.

Los dueños de la empresa conscientes del incremento de la competencia en la

comercialización de motocicletas y moto partes y la prestación de servicios de
reparación y mantenimiento a motocicletas, ha reconocido la importancia de fidelizar
a sus clientes y obtener nuevos, mediante la mejora en cada uno de los procesos
que los involucran directamente, preocupándose por asegurar la calidad en sus
servicios prestados en el área de servicio técnico y el nivel de satisfacción de los
mismos tanto en ésta como en la parte comercial.

Se realizó un análisis de las sugerencias y reclamos depositados en el buzón de

sugerencias, único mecanismo actual para conocer la opinión del cliente,
detectándose inconvenientes generados por largos tiempos de espera en la

Pág. 15
 recepción de las motocicletas en el área de servicio técnico y en la entrega,
incumplimiento los tiempos de entrega, desconocimiento por parte del cliente de los
procedimientos realizados al interior del centro de servicios, solicitudes de garantías
de trabajos realizados con anterioridad en el taller, entre otros.

Adicional a esto, los empleados del área comercial y de servicio técnico, cuando se
les inicia algún proceso disciplinario manifiestan no saber completamente sus
funciones y los procedimientos para ejecutarlas, y la falta de herramientas que
certifiquen el conocimiento de ellas, dificulta la aplicación de sanciones.

A raíz de esta problemática, se desarrolló este estudio con el fin de mejorar y

documentar los procesos comerciales y de servicio técnico, considerando que el
rediseño de los mismos debe contemplar la identificación de las actividades a
ejecutar en los servicios ofrecidos por el área de servicio técnico, la elaboración de
formatos para el control de los procesos de negocios, específicamente los de gestión
de almacén, soporte técnico y de comercialización; así como, implementar
mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes, formular
indicadores de gestión que faciliten el análisis de la información y la toma de
decisiones, crear perfiles de los cargos involucrados en los procesos misionales del
concesionario con el objetivo de contar con el personal con el conocimiento y las
competencias requeridas según el puesto y el modelo de un sistema de información
que a futuro supla las principales necesidades de información que agilice los
procesos.

1.2. Justificación del trabajo de investigación

La falta de formalidad en los procesos de negocio de la empresa Repuestos NEW

LID SRL, expresada en una mala asignación de funciones, la concentración de
conocimiento solo en algunas personas, la falta de documentación de los procesos,
la falta de controles sobre el manejo de la información; la falta de indicadores que
permita realizar un adecuado seguimiento a los procesos clave como lo son la gestión
comercial y la prestación de servicios de postventa y de esta forma mejorar
continuamente a través de los recursos humanos, físicos, económicos y de tiempo
son el motivo para desarrollar este estudio.

Pág. 16
Surge la necesidad de diseñar e implementar un plan de mejoramiento en los
servicios de postventa y del área comercial que se traduzca inmediatamente en la
satisfacción del cliente y en un aumento de la confianza en el concesionario,
mejorando la calidad de los trabajos, el servicio al cliente brindado por los empleados,
reduciendo los tiempos de espera en la entrega de una motocicleta y el descontento
por la falta de formalidad en los procesos realizados en el área de servicio técnico,
entre otros; incluyendo la documentación de cada uno de sus procesos claves y/o
misionales que determinen los lineamientos y establezcan las funciones que se llevan
a cabo en cada uno delos cargos involucrados, de tal forma que permitan alinear las
actividades y el desempeño de cada uno de los empleados con los objetivos
estratégicos.

La ejecución de este proyecto significaría para la empresa, una oportunidad para

lograr la fidelización de sus clientes, no solo por el respaldo brindado por los
concesionarios de las marcas comercializadas, sino además por la calidad en los
servicios ofrecidos; y hacer más eficientes los procesos llevados a cabo,
especialmente en el área de servicio técnico.

Por tanto, el estudio se justifica por las siguientes razones:

1.2.1. Conveniencia
Permitirá identificar aquellos puntos susceptibles y críticos dentro de los
procesos de gestión de almacén servicio técnico y de comercialización de
manera que, mediante su rediseño con el enfoque de gestión por procesos
bajo la perspectiva BPM se mejore la eficiencia de estos procesos.

Además, al utilizar los estándares de BPM en los procesos del estudio

permitirá a la empresa evaluar la conveniencia de utilizar esta metodología
dentro de otras áreas.

1.2.2. Implicaciones prácticas

Este proyecto tiene como fin principal el poder resolver el problema de
eficiencia de los procesos de gestión de almacén servicio técnico y de
comercialización en la empresa Repuestos NEW LID SRL, siendo los
resultados prácticos del estudio un conjunto de modelados de procesos que

Pág. 17
 serán simulados con datos reales con la finalidad de incorporarlos
posteriormente a la empresa.

1.3. Formulación del problema científico

¿De qué manera un plan de mejoramiento para los procesos de servicio técnico y de
comercialización ayuda a la gestión de la empresa Repuestos NEW LID SRL?

1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1. Objetivo general

Diseñar e implementar un plan de mejoramiento para los procesos gestión de

almacén, soporte técnico y de comercialización en la empresa
Repuestos NEW LID SRL

1.4.2. Objetivos específicos

Para lograr el objetivo general se plantearon los siguientes objetivos

específicos:

1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de los procesos

comerciales y de Servicio técnico, para identificar oportunidades de
mejora, con base en información cuantitativa y cualitativa obtenida.
2. Diseñar estrategias y planes de acción que permitan generar mejoras
en los procesos comerciales y de servicio técnico.
3. Documentar los procesos y procedimientos que garanticen el
cumplimiento de las políticas de la empresa, en el área comercial y de
servicio técnico, como base para un sistema de información.
4. Diseñar y definir las funciones, las competencias laborales y los
requisitos mínimos de los cargos involucrados en los procesos y
procedimientos del área comercial y de Servicio técnico, con el fin de
mejorar el desempeño de las labores.
5. Formular y medir indicadores de gestión para evaluar el impacto de
las propuestas implementadas en los procesos comerciales y de
servicio técnico.

Pág. 18
1.5. Alcance de la investigación

El presente estudio incluye un diagnóstico inicial de los procesos llevados a cabo en

el área comercial, específicamente en la venta de motocicletas y de servicio técnico,
haciendo uso de herramientas cualitativas y cuantitativas, además de la formulación
de propuestas de mejoramiento para los mismos, dentro de las cuales están la
documentación de los procesos y procedimientos de los procesos de gestión de
almacén, soporte técnico y de comercialización. Además se establecieron las
funciones, competencias laborales y requisitos de educación de los cargos
involucrados, creación de un sistema de información sencillo para el área de servicio
técnico y finalmente la formulación de indicadores que midan el impacto de las
mejoras implementadas.

Para lograr ello, se tuvo en cuenta las siguientes limitaciones que determinaron el
alcance del estudio.

 El relevamiento de información se encontró limitado por la información que nos

brindó la empresa Repuestos NEW LID SRL.
 La descripción de las actividades en el diagnóstico inicial (AS IS) se especificaron
a alto nivel, teniendo como fuente información la observación directa y los
resultados de las entrevistas.
 El modelado de la propuesta (TO BE) se realizó en la suite gratuita de Bizagui.

Pág. 19
 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

De la exploración bibliográfica realizada se han encontrado un conjunto de

referencias que serán utilizadas para el rediseño del proceso estudiado. A
continuación se resumen cada una de las referencias encontradas en las siguientes
fichas.

Gestión de Procesos de Negocios para Mejorar los procedimientos

Título administrativos en la Universidad Nacional José Faustino Sánchez
Carrión

Entidad Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión

- José Augusto Arias Pittman

Responsable - Alberto Manrique Quiñonez
- Julio Macedo Figueroa

Los autores acotan en el desconocimiento que se tiene de herramientas

BPM en las instituciones universitarias, donde el volumen de procesos
es cuantioso, lo que hace necesario un enfoque orientado hacia los
procesos.
Así mismo concluyen, en base a la encuesta realizada, que de los 20
modelos propuestos, el modelo realizado en BPMN es el más entendible,
para el 90% de los encuestados, ya que este no solo muestra qué se hace,
si no también quién lo hace; los autores también añaden la facilidad con
Conclusiones que se puede hacer un seguimiento a cada proceso.
Para demostrar que la solución planteada mejora la eficacia y eficiencia
de la ejecución de los procedimientos administrativos en la universidad,
los autores construyeron una aplicación utilizando BizAgi como suite de
BPM. La que arrojo una disminución de 19 minutos por tramite y 2612.5
soles por cada 1100 procesos.
Además se aumentó la satisfacción del cliente interno y externo, ya que
se disminuyó en 480 horas hombre el tiempo necesario para atender
1100 solicitudes.

Pág. 20
 Este proyecto de Investigación, guarda absoluta relación con este
proyecto, ya que considera a BPM como una de las tendencias en gestión
e innovación de procesos bajo estándares internacionales y que se ha ido
convirtiendo en la metodología de modelación de procesos de negocio
que integra al negocio y la tecnología y que de manera deliberada y
Relación esta
colaborativa maneja sistemáticamente todos los procesos, basándose en
investigación
el ciclo de mejoramiento continuo, el cual permite modelar, automatizar,
manejar y optimizar procesos para incrementar rentabilidad del negocio;
tal cual se plantea en este proyecto, que plantea el mejoramiento de uno
de los procesos misionales de la DGPIP, partiendo del enfoque por
procesos.

Construcción de un Sistema de Gestión de Documentos Internos

Título (memorandos) para la Empresa Elecaustro S.A. de la Ciudad de Cuenca
– Ecuador

Entidad Elecaustro S.A. de la Ciudad de cuenca – ecuador

Responsable - Néstor Alejandro Mendoza Espinoza

El autor menciona que la utilización de la metodología BPM facilitó

mucho el diseño y construcción de los flujos de trabajo. Así también
menciona que se optó por la utilización de software libre para la
implementación, debido al nulo costo que este tiene.
Tras la implementación, el autor concluye y destaca la reducción
significativa en el tiempo empleado por las secretarias de la compañía
Conclusiones
para realizar sus tareas, así mismo un ahorro significativo en los costos
de suministros, puesto que ya no será necesaria la impresión o
duplicación de los documentos. Menciona también que los gerentes y
directores tendrán un mejor control de los trámites de cada dirección y
los usuarios de la empresa podrán tener conocimiento del estado de sus
trámites.

Pág. 21
 Este proyecto de Investigación, guarda relación con este proyecto; ya
que ambos plantean la optimización del proceso de trámite
Relación esta
documentario de las entidades en estudio de cada uno. Para lograrlo se
investigación
ha optado por utilizar una herramienta de BPM; y así, con el enfoque de
procesos lograr la optimización y automatización de los mismos.

Desarrollo de una Solución para automatizarlos Procesos de Atención

Título de Reclamos de una Entidad Financiera, utilizando un Sistema de
Gestión por Procesos de Negocio BPMS

Entidad Entidad Financiera

Responsable - Lizet Estéfani Calle Pintado

La autora menciona la utilización del software BPMS de AuraPortal

para la implementación de la automatización de los procesos. Destaca
también la integración de otros sistemas, como el de RENIEC, en una
sola plataforma BPMS.
También resalta que en la etapa de análisis se logró identificar y
proponer variables que podrían contribuir a llevar un mejor control sobre
los procesos de atención de un reclamo, tales como identificación del
Conclusiones colaborador responsable de un reclamo en cualquier punto del proceso,
la cantidad de reclamos atendidos en un tiempo establecido, el tiempo
límite máximo para las coordinaciones entre diferentes aéreas y el
tiempo límite máximo para la atención de un reclamo.
La autora concluye también que un adecuado diseño modular de los
procesos da una gran flexibilidad para modificarlos en tiempo de
ejecución; de modo tal que se da soporte a la posibilidad de realizar una
mejora continua en los procesos.
Este antecedente guarda relación con el presente proyecto, ya que
comprende el análisis, diseño e implementación de una solución BPM
Relación esta para automatizar los procesos de atención de reclamos, de la unidad de
investigación gestión de soluciones del banco “ALFA. Para lograr la automatización
del proceso, utilizarán la Gestión por Procesos y para la implementación
una herramienta BPMS. Así como se plantea en el presente proyecto de

Pág. 22
 investigación, para lograr una propuesta de mejora al proceso misional
de la DGPIP, se utilizará BPM y se llegará hasta la propuesta de
optimización y automatización que se plasmará en el Modelo TO BE en
la herramienta IBM BPM.

Análisis, Diseño e Implementación de un Sistema BPM para la oficina

Título
de Gestión de Médicos de una Clínica.

Entidad OGM (Oficina de Gestión de Médicos) - Clínica

Responsable - Carlos García Céspedes

El autor concluye que el retorno de inversión realizado para la

implementación de la solución BPM se logrará en menos de un año,
llegando a ser económicamente rentable para la clínica.

También menciona que el personal de la clínica ya cuenta con el

conocimiento técnico necesario para realizar cambios en los procesos y
dar manteamiento a la base de datos del sistema.

Además, concluye que la implementación de la solución ayudará a

cumplir el objetivo de la clínica que trata de elevar los niveles de
madurez de sus procesos de gestión de su staff médico para lograr
certificaciones internacionales de calidad. Así mismo superar dos
Conclusiones
debilidades de clínica, por ejemplo: no contar con un sistema
informático que permita manejar su información y el desorden actual en
el que se encuentra su información.

Finalmente el autor concluye que una vez elaborado el prototipo del

sistema BPM se pudo automatizar y monitorear los procesos principales
que maneja la clínica, obteniéndose información de sus costos, los
tiempos de sus actividades, la eficiencia y eficacia con la que se
desempeñan los trabajadores y otros involucrados en los procesos.
Además de que el sistema al estar construido con herramientas BPM
facilita el análisis del impacto de futuros cambios a realizarse dentro de
los procesos de la clínica.

Pág. 23
 Este antecedente, propone el desarrollo de un sistema que permita
automatizar y monitorear los procesos de la OGM (Oficina de Gestión
de Médicos), área que se encarga de estas actividades dentro de la
Clínica Alfa. Para lograr dicho objetivo el autor procedió, en una
primera fase, a comprender, modelar y documentar los procesos de la
Relación esta Oficina de Gestión de Médicos a través de herramientas orientadas a
investigación
BPM. Es así, que guarda relación con el presente proyecto, ya que para
poder identificar las oportunidades de mejora de uno de los procesos
misionales de la DGPIP, se debe partir por comprender, modelar y
documentar la situación actual, para luego identificar las oportunidades
de mejora y modelar una situación deseada.

2.2. Fundamentos teóricos

2.2.1. Proceso
Es una secuencia lógica de actividades coordinadas y repetibles, que
emplean unos recursos de la organización, para transformar unos insumos o
entradas en productos o servicios, agregando valor para el cliente en cada
etapa de su desarrollo (López Carrizosa, 2008) y (Mallar, 2010).

Los elementos que conforman un proceso son (Mallar, 2010):

a. Inputs (Entradas): Hace referencia a los recursos, materiales o

conocimientos a transformar o procesar
b. Recursos: Son los factores que actúan sobre los inputs para su
transformación o procesamiento, los cuales pueden ser de
infraestructura o humanos que planeen, dirijan y controlen las
operaciones.
c. Actividades: Son las operaciones que transforman los inputs,
generando un resultado.
d. Outputs: Pueden ser de dos tipos: bienes, cuando son tangibles,
almacenables y la producción se puede diferenciar del consumo; y
servicios, aquellos que son intangibles que satisfacen directamente al
cliente y su calidad depende de la percepción del mismo.

Pág. 24
Para que una actividad sea considerada como un proceso dentro de la
empresa debe contar con los elementos mencionados anteriormente.

Adicionalmente, unas condiciones que enmarcan una actividad para que se

pueda considerar proceso, más allá de un flujo de trabajo, es diferenciar
“proceso” y “proceso de la empresa”, donde los últimos son conjuntos de
tareas que apoyan la gestión de la organización.

[Link]. Análisis de procesos

Es una herramienta que permite identificar oportunidades de mejora,
documentar, evaluar y rediseñar los procesos actuales para eliminar re-
procesos y vacíos, teniendo como meta la mejora continua, centrándose
específicamente en la forma como se realizan realmente los trabajos.

Existen 6 pasos que se deben tener en cuenta en el análisis de procesos

(Krajewski, Malhotra, & Ritzman, 2008):

Gráfico N° 2. Diagrama del Análisis de procesos

Fuente: (Krajewski, Malhotra, & Ritzman, 2008)

Pág. 25
En la identificación de oportunidades se debe tener en cuenta el nivel de
satisfacción de los clientes, las sugerencias de los empleados, las brechas
existentes entre los objetivos de cada proceso y el cumplimiento de ellos,
entre otros; en el segundo paso donde se define el alcance del proceso, se
debe determinar cuáles serán las limitaciones del mismo, donde tendrá su
punto de inicio y cual actividad dará cierre a dicho proceso; posteriormente se
debe hacer la documentación del proceso especificando cuáles serán las
entradas internas y externas, las actividades que se desarrollarán, quienes
las ejecutarán y sus resultados o salidas, de tal forma que sea comprensible;
a continuación se procede a evaluar el desempeño de cada uno de los
procesos identificando las prioridades dentro de ellos, mediante sistemas de
medición, ya sea haciendo observación al proceso o llevando a cabo estudios
más extensos como estudios de tiempo, muestreo de trabajo, etc., con el fin
de lograr rediseñar los procesos basándose en las diferencias entre lo
deseado y lo alcanzado, para su implementación.

[Link]. Gestión de procesos

La Gestión de procesos de Negocio o Business Process Management (BPM)
es una disciplina y conjunto de buenas prácticas, metodologías y tecnologías
que permiten una adecuada gestión de los procesos empresariales, se define
como un sistema completo cuyo principal objetivo es enfocarse en la mejora
continua del funcionamiento de las actividades de una organización. (Santos
López & Santos de la Cruz, 2013). Así, se obtiene como resultado el uso
óptimo de recursos y la eliminación de las actividades repetitivas.

Gartner define BPM como “una disciplina de gestión que trata los procesos de
negocio como activos que mejoran directamente el desempeño de la
organización por el manejo operativo de excelencia y la agilidad del negocio”.
Al igual que el Ciclo de Deming (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) aplicado
a un sistema de gestión de calidad, BPM posee su propio ciclo denominado
Ciclo de Vida de la Administración de los Procesos de Negocio” (Santos López
& Santos de la Cruz, 2013).

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 Tabla N° 2. Etapas BPM vs Etapas Deming

Etapa BPM Etapa Deming

Diseño y Modelamiento Planificar
Ejecución Hacer
Monitoreo Verificar
Optimización Actuar

Este enfoque por procesos busca que la organización completa se visualice

desde el punto de vista del cliente. En el típico enfoque funcional, cada área
es considerada independiente, responsable únicamente de sus procesos, y
no hay una adecuada interconexión y articulación con las demás áreas. Sin
embargo, el enfoque por procesos rompe esas barreras entre áreas,
mejorando y rediseñando los procesos con el fin de lograr mejorar actividades
muy arraigadas de las áreas funcionales; generar una estructura
organizacional más dinámica, flexible; generar mayor valor y lograr la
satisfacción del cliente (Santos López & Santos de la Cruz, 2013). El gráfico
que se plasma a continuación, muestra lo que se pretende con este enfoque.

ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3

Gráfico N° 3. Enfoque Funcional vs. Enfoque de Procesos

Fuente: (Freund, Rucker, & Hitpass, 2014)

[Link]. Procedimiento de un proceso

Descripción en forma detallada y secuencial de la manera en que deben
realizarse las actividades, se caracteriza por tener un inicio y un fin, y la activa
participación del talento humano, en búsqueda del cumplimiento de un
objetivo.

Pág. 27
 [Link]. Documentación de los procesos
La documentación de procesos es una herramienta que ayuda a que el
personal y los actores del proceso hagan un rastreo cuidadoso de eventos
significativos en el mismo con la finalidad de discernir con mayor precisión
que está sucediendo, como está sucediendo y porque está sucediendo
(Schouten & Switch, 2007). Para la documentación de procesos existen
diversas técnicas dentro de las cuales están: los diagramas de flujo, los planos
de servicio y los gráficos de procesos, de las cuales se manejaran una de
ellas para la descripción de los procedimientos.

2.2.2. Ciclo BPM

Por lo general, los modelos de BPM son muy simples o muy complejos. Si son
muy simples, contienen sólo procedimientos banales y sirven a lo más para
presentaciones de marketing. Mientras que si son modelos muy complejos
tratan de captar todas las ocurrencias y eventualidades, amarrando u
obligando al usuario en un plan de trabajo demasiado intensivo, que
generalmente no es aplicable en la práctica.

Por otra parte, si no contamos con ningún modelo nos faltaría una carta de
navegación para orientarnos en nuestros proyectos de BPM. A continuación
se presenta un modelo extraído de (Freund, Rucker, & Hitpass, 2014) que
representa el ciclo de BPM, ni muy simple ni muy sofisticado pero que ha dado
muy buenos resultados en la práctica.

Pág. 28
 Gráfico N° 4. Ciclo BPM
Fuente: (Freund, Rucker, & Hitpass, 2014)

Pág. 29
 Cada proceso puede encontrarse en un estado diferente del ciclo. El ciclo
comienza a partir de 2 posibles vertientes:

- Un proceso actual debe levantarse y documentarse para la

organización.
- Se debe de introducir un proceso nuevo, no existente en la
organización.

En la fase de “Levantamiento de proceso” primero se debe de recoger toda

la información acerca de cómo está organizado el flujo de trabajo. Esto se
realiza bajo las técnicas de las entrevistas, recolección de la
documentación, etc. Para levantar el proceso se debe de:

- Delimitar claramente los procesos anteriores.

- Describir los servicios que se producen para los clientes y las
prioridades en las mismas desde el punto de vista de los objetivos
empresariales.
- Representar tanto el flujo de trabajo como los roles que intervienen en
cada uno de los pasos, los recursos que se utilizan y los sistemas que
lo apoyan.

En la siguiente etapa que es la de “Documentar el proceso” el conocimiento

adquirido por la etapa anterior se documenta en un modelo de procesos
que refleja la situación actual (Diseño AS IS). La documentación que
resulte de esto se comprende como los diagramas de flujo y
procedimientos que se utilizan para ejecutar el trabajo.

Si se llegasen a identificar algunas debilidades en la fase del “análisis de

la mejora” o las desviaciones que muestra el “monitoreo del proceso” son
por los consecuente, el punto de partida para el rediseño de los procesos.
Eventualmente, se pueden evaluar diferentes variantes o escenarios con
ayuda de simuladores. Esto aplica también si se está diseñando un nuevo
proceso. En ambos casos el resultado del entregable en un modelo de
procesos deseados (Diseño TO BE).

Pág. 30
En la siguiente etapa que es la de “implementación del proceso” abarca
tanto la implementación técnica (BPMS - Business Process Management
Suite), así como las adaptaciones organizacionales que se requieren en la
gestión del cambio (Change Management) y la estrategia de comunicación
constituyen elementos a considerar para el éxito del ciclo.

El resultado final de la implementación técnica del proceso de la situación

actual (AS IS) va a ayudarnos a constituir un modelo automatizado y
documentado, correspondiente al modelo de procesos deseado (TO BE).

Con esta breve explicación de cómo funciona el ciclo de BPM, nos damos
cuenta de la importancia que tienen los modelos de procesos en BPM y
junto a ello la importancia que puede adquirir un estándar de modelamiento
como BPMN, del cual se hablará en el siguiente punto.

Se puede constatar también, que el modelamiento de procesos no es una

etapa del ciclo de BPM, sino que es más bien una actividad transversal,
porque de facto se aplica en todas las fases del ciclo, sobre todo en las
fases de “Documentación del Proceso”, “Diseño As is” y “Diseño To be”.
Desgraciadamente, siempre nos volvemos a encontrar con gente que
confunden la “Documentación del Proceso” con el modelamiento del
proceso y lo incluyen como una fase en el ciclo; esto es una equivocación.

El ciclo BPM muestra en sus principales fases cómo funciona el círculo

virtuoso de mejora continua de los procesos. Para aplicarlo es necesario:
Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos
Emplear métodos de análisis y gestión en él Contar con el apoyo de
soluciones adecuadas de TI.

Lograr una coordinación fluida entre estas tres componentes es tarea de

gestión por procesos. Gestión por procesos se encuentra por sobre
cualquier proyecto de BPM y tiene por consiguiente la misión de introducir
la «Gestión por Procesos de Mejora Continua» (Freund, Rucker, & Hitpass,
2014).

Pág. 31
2.2.3. Diagramas de flujo
Detalla el flujo de información, clientes, equipos o materiales a través de
los distintos pasos de un proceso, de forma gráfica. Los diagramas de flujo
también muestran la secuencia de como las empresas producen sus
productos o servicios, por medio de procesos de trabajo inter-funcionales
y permiten ver los puntos de contacto críticos entre las funciones y los
departamentos. Para la elaboración de un diagrama de flujo se requiere
que todas y cada una de las personas involucradas en el proceso, aporten
información, para lograr una perspectiva completa, debido a que con
frecuencia estos desarrollan diversas funciones y pertenecen a diferentes
niveles jerárquicos; se debe definir el nivel de detalle con que se
especificará cada una de las operaciones, un diagrama de flujo detallado
dará la oportunidad de realizar un análisis más exhaustivo; determinar la
secuencia de los pasos del proceso y seguido de esto se hace la
construcción del mismo estableciendo los símbolos a utilizar para su
posterior análisis.

Pág. 32
 Tabla N° 3. Símbolos de un diagrama de flujo

Símbolo Descripción

Inicio/Fin: Señala donde inicia o

termina un procedimiento

Actividad: Representa la ejecución de

una o más tareas de un procedimiento

Decisión: Indica las opciones que se

pueden presentar en caso de que sea
necesario tomar caminos alternativos

Documento: Representa un
documento, formato o cualquier escrito
que se recibe, elabora o envía

Conector: Se utiliza para unir

actividades que están físicamente
separadas en el diagrama de flujo,
utilizando para su conexión un número
arábigo

Conector de página: Se utiliza para

unir actividades que están separadas
en diferentes páginas, indicando
dentro del símbolo el número arábigo
con el cual continua el diagrama

2.2.4. Business Process Model and Notation (BPMN)

Es una notación gráfica que describe la lógica de los pasos de un proceso
de Negocio. Esta notación ha sido especialmente diseñada para coordinar
la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los
participantes de las diferentes actividades.
BPMN proporciona un lenguaje común para que las partes involucradas
puedan comunicar los procesos de forma clara, completa y eficiente. De
esta forma BPMN define la notación y semántica de un Diagrama de
Procesos de Negocio (Business Process Diagram, BPD).

Pág. 33
BPD es un diagrama diseñado para representar gráficamente la secuencia
de todas las actividades que ocurren durante un proceso, basado en la
técnica de “Flow Chart”, incluyendo toda la información que se considera
necesaria para el análisis.

En el modelado de BPMN, se pueden percibir distintos niveles de

modelado de procesos (White & Miers, 2016):

a. Mapa de procesos: Simples diagramas de flujo de las actividades, sin

más detalle que el nombre de la actividad y tal vez las condiciones de
decisión más generales.
b. Descripción de procesos: Proporcionan información más extensa
acerca del proceso, como las personas involucradas en llevarlas a
cabo (roles), los datos, información, etc.
c. Modelos de procesos: Diagramas de flujo detallados, con suficiente
información como para poder analizar el proceso y simularlo. Esta
clase de modelo permite ejecutar directamente el modelo o bien
importarlo a herramientas que puedan ejecutar ese proceso (con
trabajo adicional).

BPMN utiliza un conjunto de elementos gráficos especializados para

describir un Proceso y de qué manera es realizado. Dichos elementos son
llamados “Objetos de Flujo” y se muestran en el siguiente ejemplo.

Gráfico N° 5. Objetos de un flujo de procesos

Fuente: (White & Miers, 2016)

Pág. 34
Dentro de la tecnología BPM (Gestión de los Procesos de Negocio) se
utiliza una notación grafica estandarizada para diseñar dichos procesos en
un Diagrama de Procesos de Negocio. Dicha notación se conoce como
BPMN, Business Process Modeling Notation (en español Notación para el
Modelado de Procesos de Negocio). BPMN es una notación gráfica
estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio, en un
formato de flujo de trabajo (workflow). BPMN fue inicialmente desarrollada
por la organización Business Process Management Initiative (BPMI), y es
actualmente mantenida por el OMG (Object Management Group), después
de la fusión de las dos organizaciones en el año 2005. Su versión actual,
a abril de 2015, es la 2.0 (Freund, Rucker, & Hitpass, 2014).

El principal objetivo de BPMN es proporcionar una notación estándar que

sea fácilmente legible y entendible por parte de todos los involucrados e
interesados del negocio (stakeholders). Entre estos interesados están los
analistas de negocio (quienes definen y redefinen los procesos), los
desarrolladores técnicos (responsables de implementar los procesos) y los
gerentes y administradores del negocio (quienes monitorizan y gestionan
los procesos). En síntesis BPMN tiene la finalidad de servir como lenguaje
común para cerrar la brecha de comunicación que frecuentemente se
presenta entre el diseño de los procesos de negocio y su implementación
(Ícaro Fernández, 2013). BPMN se divide en cuatro categorías que se
muestran en la siguiente Tabla:

Pág. 35
 Tabla N° 4. Categorías notacionales de BPMN

Categoría Descripción Elemento Notación BPM

Actividad

Elementos que definen el

Objetos de
comportamiento de los
Flujo
procesos.
Evento

Compuerta

Elementos que permiten

conectar los objetos de
Objetos de Flujo de
flujo que se dan en el
Conexión Secuencia
desarrollo de la estructura
del proceso.

Pool

Elementos que permiten

organizar las actividades
Carriles separadamente para
apreciar más claramente Lane
los procesos y roles.

Anotación

Fuente: (White & Miers, 2016)

Pág. 36
 De las cuatro categorías señaladas en la tabla anterior, la categoría de
“Objetos de Flujo” posee una serie de variantes y aplicaciones particulares
para cada uno de sus elementos. A continuación se muestra en la siguiente
tabla las variantes más usadas:

Tabla N° 5. Variantes de las categorías notacionales de BPMN

Elemento Variante Descripción Notación BPM

Enlaza a algún tipo de servicio,

Actividad el cual puede ser un Web
de Servicio Service o una aplicación
automatizada.

Una típica actividad de “flujo de

Actividad Actividad trabajo” donde un humano
de usuario lleva a cabo la tarea por medio
de alguna tecnología.

Tiene la forma de una actividad

Subproces con una cruz pequeña en la
o parte central baja. El detalle de
colapsado este subproceso es visible
en otro diagrama.
El evento de inicio muestra
cuando un proceso puede
Evento de
ocurrir. Se diagrama como un
Inicio
círculo abierto de una
Objetos delgada y simple línea.
de Un evento de fin marca donde
Conexión un proceso concluye. Se
Evento de representa mediante un círculo
Fin abierto de una línea simple
y un poco más gruesa que el
Evento de Inicio.
Es una compuerta que se utiliza
Compuerta
como divergencia, es decir
exclusiva
solo activa un camino.

Compuert Compuerta que indica que

Compuerta
a varias actividades pueden
paralela
realizarse paralelamente.

Compuerta que indica que

Compuerta
pueden realizar al menos una
Inclusiva
actividad.

Fuente: (White & Miers, 2016)

Pág. 37
 [Link]. Ventajas de BPMS
Las ventajas de la notación BPMS se muestran en la siguiente tabla:

Tabla N° 6. Ventajas de BPMN

El usuario no decide "qué hacer y cuándo". Es la aplicación

BPM la que decide" qué se debe hacer en cada momento",
según el flujo de tareas establecido para el proceso.

Mayor eficacia La Aplicación BPM emite, a los responsables y a los

participantes en el proceso, alertas tempranas sobre los
atrasos en el cumplimiento de los plazos de ejecución
establecidos en los requisitos.

La Aplicación BPM garantiza un flujo continuo de información

entre los participantes y los sistemas de información que
participan en el proceso.
Mayor eficiencia
La aplicación BPM es responsable de asignar las tareas a los
usuarios en función de la carga de trabajo o de otros criterios
que se definan.

La aplicación BPM proporciona a los responsables, una

información fidedigna y en tiempo real sobre el cumplimiento,
a todo nivel (proceso, tarea y responsable), de los plazos de
ejecución establecidos en los requisitos del proceso.
Mayor visibilidad
La aplicación BPM proporciona a los responsables, una
información fidedigna y en tiempo real sobre el cumplimiento
de las metas definidas para el proceso.

La aplicación BPM proporciona a los responsables una

información fidedigna y en tiempo real sobre el estado de las
instancias del proceso en ejecución.
Mayor control
La aplicación BPM permite a los responsables controlar la
ejecución de los procesos. Por ejemplo: los responsables
pueden reasignar, suspender y reiniciar tareas.
La aplicación BPM permite a los responsables de los procesos
pueden modificar, rápidamente y sin la intervención de TI: el
Mayor agilidad
flujo del proceso, las reglas, las variables de control, entre
otros elementos del proceso.

Fuente: (White & Miers, 2016)

Pág. 38
2.2.5. Cargo
Conjunto de funciones con una posición definida en la estructura
organizacional. El cargo se compone de todas las actividades
desempeñadas por una o varias personas que ocupan un mismo cargo, y
tiene una posición definida en el organigrama constituyendo así una unidad
de la organización con unos deberes que lo separan y distinguen de otros
cargos. Cuando una persona ocupa determinado cargo se espera que
ejecute las tareas o atribuciones propias del cargo, dependa de un
superior, administre a sus subordinados, si los tiene, y responda por su
unidad de trabajo.

[Link]. Análisis de Cargos

El análisis de cargos es una actividad que se desarrolla en el proceso de
evaluación para conocer los cargos. Es, como su nombre lo indica, analizar
la complejidad del cargo, parte por parte, y conocer con algún grado de
certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.

A esto último suele llamársele especificación del cargo o requisitos del

cargo. El desarrollo de esta etapa debes ser suficientemente laborioso para
que refleje en gran medida lo que es el cargo. Se debe tener en cuenta que
la descripción y el análisis de los cargos, se diferencia en que la descripción
se orienta en las tareas que debe ejecutar el ocupante, como las hace, con
qué frecuencia, mientras que el análisis busca definir las responsabilidades
implícitas, las condiciones del trabajo, los requisitos físicos e intelectuales.
Para hacer el análisis y descripción de cargos existen diversos métodos,
dentro de los cuales los más utilizados son (Castaño Duque, 2014):

a. Observación directa: Se efectúa observando al ocupante del cargo,

de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista hace anotaciones clave. Dado que este método
no resuelve todas las dudas, generalmente va acompañado de
alguna entrevista.
b. Cuestionario: Permite obtener respuestas correctas e información
útil, mediante la elaboración de un cuestionario por parte del analista
y el diligenciamiento del mismo por parte del ocupante del cargo a
estudiar.

Pág. 39
 c. Entrevista directa: Permite la eliminación de dudas y acceder a
información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y
la secuencia de diversas tareas, y los cuándo de ellas; mediante el
contacto directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo, o con
ambos.
d. Métodos Mixtos: Es la combinación de dos o más métodos de
análisis y depende de la empresa, el personal disponible para esta
tarea, el tiempo, etc.

El análisis y descripción de cargos permite: ayudar en el reclutamiento y la

selección del personal, determinando el perfil que debe tener el ocupante
del cargo; definir el material necesario y los contenidos de capacitación;
facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional; y establecer las
condiciones de trabajo.

[Link]. Función
Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses)
que el ocupante del cargo ejecuta de forma sistemática y reiterada. Para
que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función se requiere
que se ejecuten de modo repetitivo (Chiavenato, 2000).

2.2.6. Indicadores de gestión

Se entienden como la expresión cuantitativa del desempeño de los
procesos de una empresa, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel
de referencia, señala una desviación sobre la cual se tomaran acciones
correctivas o preventivas según sea el caso. Los indicadores son una
forma de controlar o monitorear la ejecución de un proceso, en un momento
determinado (Castaño Duque, 2014).

2.2.7. Matriz DOFA

Herramienta de diagnóstico y análisis para la generación creativa de
posibles estrategias a partir de la identificación de los factores internos y
externos que influyen, en el desarrollo de la empresa. En primer lugar se
identifican los 4 componentes de la matriz divididos en los aspectos
internos que corresponden a las fortalezas y debilidades, y los aspectos
externos en los que se desenvuelve la organización que corresponden a
las oportunidades y amenazas (Peña, 2012).

Pág. 40
 2.2.8. Servicio postventa
Aquellas actividades que se realizan posteriores a la venta de productos o
servicios para garantizar la completa satisfacción del cliente. En relación
con el sector de motos, motonetas y motocarros el servicio de postventa,
debe asegurar la disponibilidad de talleres autorizados, adecuados y
suficientes para ofrecer la atención de mantenimiento, garantía y
reparaciones.

2.2.9. Servicio de Mantenimiento y Reparación

Mediante el trabajo de mantenimiento se garantiza el buen funcionamiento
de la unidad, remplazando los componentes que se desgastan con el uso
y evaluando la condición general de la motocicleta, tomando acciones
anticipadas en caso de detectarse una falla potencial; por otro lado, el
trabajo de reparación se realiza cuando la motocicleta ha tenido un
desperfecto de manera fortuita o después de presentar síntomas que son
percibidos por el usuario, lo que implica el remplazo de los componentes
afectados.

2.2.10. Garantía de fábrica

Es un acuerdo entre el cliente y la ensambladora de la motocicleta, que
inicia en el momento de la entrega de la unidad al cliente. A través de dicho
acuerdo la ensambladora se compromete a subsanar los defectos de
fabricación que eventualmente pueda tener la unidad y por otro lado el
cliente se compromete a cumplir con el programa de mantenimiento
periódico y demás indicaciones que se encuentren en el manual de
garantía, durante el periodo de vigencia.

2.3. Definiciones de términos técnicos

a. BIZAGI: Bizagi es una suite ofimática con dos productos complementarios,
un Modelador de Procesos (utilizado para diagramar, documentar y simular
procesos usando la notación estándar BPMN) y una Suite de BPM
(Solución de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) que le permite a las
organizaciones ejecutar/automatizar procesos o flujos de trabajo
(workflows)).

Pág. 41
b. BPM: Acrónimo de Business Process Management (gestión de procesos
de negocio), se trata de los métodos, técnicas y herramientas empleados
para diseñar, representar, controlar y analizar procesos de negocio
operacionales en los que están implicados personas, sistemas,
aplicaciones, datos y organizaciones.

c. BPMN: acrónimo de Business Process Modeling Notation (notación de

creación de modelos de procesos de negocio), se trata de una notación
gráfica estandarizada para representar los procesos de negocio en un flujo
de trabajo, que facilita la mejora de la comunicación y la portabilidad de los
modelos de proceso.

d. BPM Suite (BPMS): Un completo conjunto de software que facilita todos

los aspectos de la gestión de procesos de negocio como diseño de
procesos, flujo de trabajo, aplicaciones, integración y supervisión de la
actividad para entornos centrados tanto en los sistemas como en el ser
humano.

e. KPI: Acrónimo de Key Performance Indicators (Indicadores Clave de

Desempeño), es cualquier conjunto de métricas financieras y no
financieras que se pueden utilizar para cuantificar el rendimiento
empresarial. Por ejemplo, el tiempo del ciclo de procesos.

f. WORKFLOW: Flujo de Trabajo. Un patrón orquestado y repetible de

actividad empresarial habilitado por la organización sistemática de
recursos en procesos que transforman materiales, proporcionan servicios
o procesan información.

Pág. 42
 CAPÍTULO III. METODOLOGÍA

3.1. Metodología de diagnóstico del área comercial y de servicio técnico

Para la ejecución de esta etapa se llevó a cabo una investigación tipo descriptiva
analítica, dado que la información recopilada fue obtenida directamente de la
empresa. Para ello se realizaron entrevistas con el personal involucrado en los
procesos comerciales y de servicio técnico, además se diseñó un cuestionario
con base en el Modelo de Excelencia EFQM y se aplicó a los Jefes de las áreas
implicadas en el proyecto; adicionalmente se estudiaron los mecanismos con los
que cuenta el concesionario actualmente para conocer la opinión y el grado de
satisfacción de sus clientes frente a los servicios prestados, además de las áreas
críticas del concesionario con base en las PQR atendidas durante el año 2018 y
finalmente con la colaboración de la Administradora se elaboró un análisis de la
situación tanto a nivel interno como externo del concesionario haciendo uso de
la Matriz DOFA.

3.1.1. Modelo EFQM

Es un modelo, no normativo, aplicable en las empresas como método de
autoevaluación, en el cual se hace un análisis detallado del Sistema de
Gestión con base en los criterios del modelo. La idea básica del modelo
es: “…una organización tiene unos resultados excelentes cuando hay un
liderazgo comprometido con la calidad, que tiene una estrategia clara y
que con una buena gestión de los recursos humanos y materiales es
capaz de transformar todos esos recursos en procesos eficaces y
eficientes, de manera que los clientes, las personas y toda la sociedad se
benefician” (Fudación EDE, 2016).

Esta autoevaluación permite identificar los puntos fuertes, las debilidades

y las carencias más importantes de tal forma que puedan sugerirse
planes de acción de mejora. El modelo EFQM consta de 9 criterios,
divididos entre agentes facilitadores y resultados:

1. Los agentes facilitadores, reflejan la manera de actuar de la empresa

(liderazgo, política y estrategia, personas, alianzas y recursos, y
procesos).

Pág. 43
2. Los agentes resultados, muestran los logros y avances de la
empresa (resultados en los clientes, resultados en las personas,
resultados en la sociedad y resultados claves).

Gráfico N° 6. Objetos de un flujo de procesos

Fuente: (Fudación EDE, 2016)

El modelo EFQM postula que la excelencia de los criterios resultados

dependen en gran medida de la excelencia en los criterios agentes, de
tal forma que la gestión en las personas generaría mejores resultados en
las personas y la gestión en los procesos derivará mayores resultados en
los clientes, de igual forma los resultados claves y los resultados en la
sociedad se verían afectados por las mejoras en el criterio agente de
alianzas y recursos (Fudación EDE, 2016). Sin embargo, no se puede
atribuir toda la variabilidad de ninguno de los criterios resultantes a un
criterio agente específico ya que los criterios resultantes se relacionan
entre ellos, como es el caso de los resultados en los clientes que también
tendrán impacto sobre los resultados clave, y así mismo se debe resaltar
que los resultados en las personas también afectan los resultados en los
diferentes grupos de interés; dejando en claro la importancia de la gestión
en todas las áreas de la empresa, principalmente en las personas y
procesos que inciden directamente en los resultados.

Para el análisis de la situación inicial en la empresa Repuestos NEW LID

SRL, se diseñó un cuestionario con base en el modelo EFQM, el cual fue

Pág. 44
 revisado y posteriormente autorizado para su aplicación a los Jefes de
las áreas involucradas, por la Subgerente de la empresa. Los
funcionarios a los cuales se les aplicó el cuestionario fueron:

- Subgerente
- Jefe de Personal o Administrativa
- Coordinador Comercial
- Administradora
- Jefe de Servicio Técnico

Para responder el cuestionario EFQM se definieron los siguientes

criterios de valoración, para calificar su nivel de cumplimiento.

Tabla N° 7. Criterios de valoración para el cuestionario EFQM

Descripción Grado de conformidad

Muy Baja o Nula 1
Baja 2
Media 3
Alta 4
Muy Alta 5

Fuente: Elaboración propia

3.1.2. Análisis de Peticiones, Quejas y Reclamos (PQR)

Se identificó que actualmente en la empresa Repuestos NEW LID SRL el
único mecanismo con el que cuenta para conocer la opinión de sus
clientes frente a los servicios prestados, es el buzón de quejas, lo cual no
permite medir el nivel de satisfacción y por el contrario, en la mayoría de
las veces, sólo muestra el descontento de sus compradores, concediendo
la oportunidad de alertar sobre problemas que pueden llegar a generar la
pérdida de clientes y afectar el buen nombre del establecimiento.

Repuestos NEW LID SRL, se encuentra comprometida con sus clientes,

tratando de satisfacer cada una de las necesidades y expectativas de
ellos; es por eso que se preocupa ante la sensación de inconformismo o
descontento que se puede generar después o durante la prestación de
cualquiera de sus servicios, razón por la cual el buzón de quejas ha sido
implementado en cada uno de los puntos de venta del Repuestos NEW

Pág. 45
LID SRL desde el año 2017, junto con el formato donde el cliente expresa
por escrito su inconformismo, queja o reclamo. El buzón de quejas es
revisado por el administrador de cada punto de venta todos los 15 y 1ro
de cada mes, quien a su vez debe reportar todas las PQR recibidas al
área de Administración de la empresa, el cual es el encargado de dar
respuesta a cada una de ellas en un tiempo inferior a 15 días hábiles
contados desde el siguiente día a la presentación de la PQR, cumpliendo
con la normatividad.

El gráfico siguiente, permite visualizar el número de quejas que fueron

recibidas durante el año 2018:

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

Gráfico N° 7. Historial de PQR del Año 2018

Fuente: Información tomada del archivo de PQR de la empresa

Como consecuencia de lo expuesto anteriormente, se clasificaron las

PQR, presentadas por los clientes, según el área que se veía involucrada
en la misma (Ver gráfico siguiente); adicionalmente se creó una categoría
denominada “otros” que corresponde a quejas que no hacen parte de
ninguna de las áreas de la empresa y hace referencia a agentes externos,
como lo es sugerir la modificación en el diseño de una motocicleta (Por
ejemplo un cliente sugirió que la motocicleta XTZ se vería mejor con
sistema Mono-shock).

Pág. 46
 Como resultado de esta clasificación se pudo concluir que las áreas con
mayor número de quejas, que radican en largos tiempos de espera,
incumplimiento en las promesas de entrega, mala atención al cliente,
desconocimiento de los procedimientos realizados en la motocicleta al
interior del taller, son Servicio técnico y ventas, aunque actualmente la
empresa ha priorizado el servicio técnico ya que éste se ha convertido en
el factor diferenciador que los concesionarios pueden explotar con el fin
de trasmitir respaldo al cliente, confianza en el producto, en la marca y en
que su decisión de compra será la correcta si invierte su dinero en el
producto y/o servicio que ofrece Repuestos NEW LID SRL.

Título del gráfico

Otros
11%
Comercial
14%

Cartera
8% Servicio técnico
67%

Servicio técnico Cartera Comercial Otros

Gráfico N° 8. Distribución de PQR por áreas - Año 2018

Fuente: Información tomada del archivo de PQR de la empresa

3.2. Tipos de servicios ofrecidos en el taller

En el primer semestre del año 2018 en promedio ingresaron 326 motocicletas

mensuales al taller de servicio técnico, las cuales estuvieron distribuidas según
el servicio solicitado, como se muestra en la siguiente figura y descritos en la
tabla siguiente.

Pág. 47
 Mantenimiento periódico
Mantenimiento
Trabajo Express periódico
34% 29%

Garantía

Mantenimiento correctivo

Mantenimiento
Mantenimiento
personalizado
personalizado Trabajo
5%
Express Mantenimiento 25%
correctivo Garantía
6% 1%

Gráfico N° 9. Tipos de servicios solicitados en Servicio Técnico - Año 2018

Fuente: Información tomada del Portafolio de Servicios Técnico

Tabla N° 8. Servicios ofrecidos por el área de Servicio técnico

Servicio Descripción
Mantenimiento periódico Según la motocicleta:
(Motos nuevas) Cada 2000km
Cada 3000km
Express Cambio relación
Cambio aceite de transmisión
Cambio discos embrague
Ajuste y cambio guaya
acelerador/embrague
Cambio guaya freno trasero/cebador
Lubricación de guayas
Tensión y lubricación de cadena
Cambio pastillas delanteras
Cambio bandas
Cambio bombillo stop/farola
Cambio batería
Limpieza y/o cambio filtro de aire
Cambio bujías
Cambio manubrios
Mantenimientos correctivos General
Tren delantero
Motor Completo
Trabajos Sincronización
Según especificaciones del cliente,
diferente a los trabajos Express
Mantenimiento personalizado Cambios a pedido de cliente
Fuente. Portafolio de Servicios de Servicio técnico

Pág. 48
 Los servicios que en la gráfica 10, que están clasificados bajo el nombre de
“Mantenimientos periódicos”, hace referencia a aquellas motocicletas que se
encuentran dentro de su periodo de garantía y presentan fallas o anomalías y
que después de ingresar al taller de servicio técnico se ha diagnosticado que
éstas pueden ser cubiertas por la garantía, el valor de la mano de obra de estos
servicios, será cubierto por Yamaha al igual que el suministro de los repuestos
que requiera la misma y en los casos de los servicios bajo el nombre de
“garantía” se trata de aquellas motocicletas que ya ingresaron anteriormente al
taller en un periodo inferior a un mes, pero la falla por la que fueron inicialmente
persiste.

En conclusión el 1% de las motocicletas, que ingresan al taller bajo la modalidad

de garantía son trabajos que no representan ninguna ganancia económica para
la empresa y por el contrario requieren de mayor tiempo de mano de obra; en la
mayoría de estos casos el cliente alega el hecho de que cuando salió del taller
la primera vez, no tuvo el conocimiento, ni la certeza de los procedimientos que
se realizaron en su motocicleta, a pesar de que éstos hayan sido dichos de forma
verbal, ya que esta información de forma escrita, queda para manejo interno de
la empresa, dejando una sensación de desconfianza e insatisfacción en el
consumidor.

3.3. Descripción del proceso llevado a cabo en servicio técnico

El proceso de servicio técnico está conformado por 5 etapas descritas a

continuación.

1. Atención al cliente. El cliente llega a la recepción de Servicio técnico y es

atendido por la Recepcionista del área, la cual identifica el tipo de servicio
requerido por el cliente; si el cliente requiere saber cuánto le costara el
servicio la Recepcionista, consulta el costo aproximado de la mano de obra
con el Coordinador o el Jefe de Servicio técnico, una de las razones por las
cuales se requiere de la presencia de alguno de ellos dos en el área de
recepción.

2. Orden de Servicio (Recepción de motocicletas). La recepcionista le solicita

al cliente sus datos, la tarjeta de propiedad de la motocicleta, el kilometraje
recorrido, y registra esa información en la orden de servicio, de igual forma
le pregunta al cliente el trabajo que quiere que le realicen a su motocicleta y

Pág. 49
 lo deja especificado por escrito en la misma orden de servicio, acto seguido
procede a revisar el estado físico de la motocicleta, esta actividad debe
hacerse en presencia del cliente, pero algunas veces por descongestionar
rápidamente el área de la recepción, se hace después de que el cliente ha
salido, lo cual genera confusiones posteriormente, sobre el estado en que
ingresa la motocicleta al taller, debido a que las anotaciones se hacen en la
orden de servicio en un campo de “Comentarios Adicionales” ya firmada por
el cliente y en el desprendible que se lleva el cliente no aparece ninguna;
esto también se debe a que no existen controles que verifiquen la correcta
ejecución del protocolo de ingreso de las motocicletas al taller de servicio
técnico. Seguidamente se solicita al cliente una firma en la orden de servicio
y se le entrega un desprendible, el cual debe presentar en el momento de
reclamar la motocicleta.

3. Asignación de técnico. El Coordinador de Servicio Técnico, procede a

asignar un técnico de forma aleatoria, ya que la elección del mismo a veces
solo depende de la disponibilidad.

4. Reparación. El técnico asignado procede a ingresar la motocicleta al área

del taller y comienza a buscar las posibles causas de las fallas percibidas
por el cliente y como solucionarlas; si en la reparación de la motocicleta se
hace necesario la compra de algún repuesto o parte, se debe informar a la
Recepcionista para que ella, se ponga en contacto con el cliente y pida la
autorización de la compra de las mismas. Cuando el cliente haya autorizado
la compra se envía al Coordinador de servicio técnico, al almacén de
repuestos en el área comercial del almacén, con la orden de servicio, donde
deben quedar especificados al respaldo, los repuestos o partes
despachados por el asesor de repuestos, en ocasiones el Coordinador de
servicio técnico no se encuentra disponible de forma inmediata para realizar
la solicitud de los repuestos en el almacén, razón por la cual los mismos
técnicos se encargan de esta tarea. Cuando el técnico cuente con los
repuestos solicitados procede a continuar con la reparación de la motocicleta
y registra en la Orden de Servicio la solución dada al problema presentado
y la entrega a la recepcionista cuando haya terminado el trabajo, sin
embargo en muchas ocasiones los técnicos no se percatan de anotar en la
orden de servicio la solución dada y esto solo se nota, cuando el cliente
presenta una queja y se requiere saber de los procedimientos realizados a

Pág. 50
 la motocicleta y se debe recurrir a la memoria de ellos, en caso de que aun
sigan laborando en el concesionario o en el caso que el técnico ya no haga
parte del personal, se debe consultar al Jefe de servicio técnico lo que se
supone el técnico debió hacerle a la motocicleta según lo solicitado por el
cliente, dejando la incertidumbre para la empresa y el cliente, de si la
respuesta a la PQR fue o no satisfactoria. Finalmente si es necesario se
realiza prueba de ruta, donde se verifique que la falla no se siga
presentando.

5. Entrega. Cuando el cliente llega nuevamente a reclamar su motocicleta, se

le solicita el desprendible de entrega, se procede a elaborar factura por
concepto de mano de obra, se le adjunta la orden de servicio y se envía al
cliente al almacén de repuestos, para que allí si se hizo la compra de algún
repuesto, le generen la factura correspondiente y se envía a Caja para que
efectúe el pago. Cuando el cliente haya cancelado, baja al área de servicio
técnico, presenta la factura, la orden de servicio y el desprendible con sello
de cancelado, se hace la entrega de su motocicleta y se devuelve copia de
las facturas al cliente.

3.4. Descripción del proceso comercial

El proceso comercial está compuesto por 7 etapas descritas detalladamente a

continuación.

1. Atención al cliente. Esta etapa es con la que se da inicio al proceso

comercial; el cliente que visita la sala de ventas es abordado por un asesor
comercial, el cual entabla comunicación con él e identifica la motocicleta
requerida por el cliente, acto seguido el asesor comercial le proporciona al
cliente toda la información referente a la motocicleta (características,
ventajas y precio). El asesor comercial le da a conocer al cliente las
diferentes formas de pago, si el cliente lo solicita se procede a elaborar una
cotización en la cual van los datos del cliente, de la motocicleta y del asesor;
de ésta, queda una copia para el asesor, para posteriormente realizar un
seguimiento.

Pág. 51
2. Verificación de disponibilidad de la motocicleta. En caso de que la
compra se vaya a hacer de forma inmediata, el asesor verifica la
disponibilidad de la motocicleta, según las características pedidas por el
cliente (color, modelo, línea) con la secretaria de facturación, quien procede
a revisar la disponibilidad de éstas según un archivo de manifiestos, el cual
debe actualizar manualmente, cada vez que facture una motocicleta; según
la disponibilidad de la motocicleta se informa al cliente la fecha tentativa en
que se haría la entrega.

3. Trámite de Pre-negocio. Si el cliente decide realizar la compra, se procede

a diligenciar el formato de pre-negocio, en el cual quedan establecidas las
condiciones de pago, se solicita fotocopia del DNI del cliente, se tramita la
tarjeta de propiedad y se revisa que el cliente se encuentre registrado en el
Ministerio de Transporte con licencia de conducir. Algunas de estas
actividades, los asesores prefieren omitirla para más adelante, para
asegurar primero el negocio, lo cual trae consecuencias ya que si el cliente
no cumple con cualquiera de estas dos los trámites de matrícula no se
pueden hacer a nombre del cliente y generará demora en ese proceso.

Si el cliente está interesado en hacer uso de algún plan de financiamiento,

el asesor comercial, lo orientará según el perfil del cliente.

a. Crédito Directo: Este tipo de crédito es brindado directamente por

Yamaha; solo financia como máximo el 80% del valor de la motocicleta,
sin papeles y SOAT. El asesor comercial debe diligenciar una Solicitud
de Estudio de Crédito en la cual el cliente autoriza la consulta en
Centrales de riesgo y adjunta documentos de soporte de ingresos e
información de referencias familiares, personales y/o comerciales,
según sea el caso, para enviarlas posteriormente al área de créditos
encargado de hacer el análisis y estudio de crédito y dar respuesta a la
solicitud, en 3 días hábiles. Cuando el crédito sea aprobado, el cliente
se debe acercar a hacer la cancelación de la cuota inicial y de los
trámites de la tarjeta de propiedad y SOAT y firmar títulos valores.

b. Contado: En estos casos el cliente cuenta con capital propio para pagar
la totalidad de la motocicleta más trámites de tarjeta de propiedad y

Pág. 52
 SOAT, para esto el cliente puede hacer el pago de una cuota inicial y el
día de la entrega de la motocicleta cancela el monto faltante.

También es considerada una venta de contado cuando los clientes

hacen uso de los servicios de financiamiento ofrecidos por Banco de
Crédito o Scotiabank, ya que éstos cancelan de contado el valor de la
motocicleta a YAMAHA y solo hasta que el desembolso se ha hecho, se
hace entrega de la motocicleta al cliente.

En estos casos el asesor comercial se encarga de tramitar la Solicitud

de crédito correspondiente y la envía junto con los documentos de
soporte requeridos a la entidad bancaria, para su estudio, tan pronto el
asesor tiene conocimiento de la respuesta de la solicitud le informa al
cliente para que se acerque a hacer la firma de títulos valores, para el
caso de Scotibank la firma de los títulos valores se hace en las
instalaciones de la empresa.

4. Facturación. Después de que el cliente ha cancelado el valor de la cuota

inicial si la hay, y el costo de los trámites de tarjeta de propiedad y SOAT, el
asesor comercial deberá llevar toda la documentación del negocio a la
Administración, para que revise que todo se está haciendo conforme a las
políticas de la empresa y autorice su facturación, firmando el pre-negocio.
Caja revisa que el pre-negocio venga autorizado por administración y
procede a elaborar la factura de venta.

5. Matrícula y SOAT. Luego de cancelados los valores de tarjeta de propiedad

y SOAT, se procede a enviar la factura, copia del DNI, documentos de
propiedad originales de la motocicleta, especificaciones técnicas, con el
gestor al Ministerio de Transporte (MTC) quien a su vez en horas de la noche
debe enviar reporte de las motocicletas que ya se encuentran en proceso de
trámite de tarjeta de propiedad, para que Administración, al día siguiente
tramite el SOAT y así agilizar la entrega de las motocicletas.

6. Alistamiento. Cuando el asesor comercial ya tiene en su poder el SOAT, la

placa y tarjeta de propiedad de la motocicleta vendida, la lleva al área de
Servicio técnico, para su alistamiento, donde el técnico encargado hace las

Pág. 53
 revisiones y ajustes necesarios, para dejar en marcha la motocicleta; el
asesor comercial se pone en contacto con el cliente para informarle que la
motocicleta ya está lista para la entrega y procede a instalar la placa.

7. Entrega de la motocicleta. El cliente llega a la sala de venta de la empresa

en búsqueda del asesor comercial que ha manejado su negocio; el asesor
comercial le explica el manual de garantía y si al cliente aún le falta cancelar
alguna suma de la motocicleta deberá hacer la cancelación total, para poder
realizar la entrega, acto seguido el asesor comercial se dirige al área de
servicio técnico para que el Jefe de servicio técnico asigne un técnico para
la entrega, en esta etapa es muy común el hecho de que no hayan técnicos
con disponibilidad inmediata, debido a la demanda de trabajo propia del
taller, lo cual hace que tarde más la entrega de la motocicleta. Finalmente la
entrega de la motocicleta la hace el técnico asignado y le da las indicaciones
del correcto uso que se le debe dar a una motocicleta nueva y le muestra el
buen funcionamiento de todas sus partes.

Aquí se da por concluido el proceso de venta de la motocicleta y no se hacen

actividades de seguimiento en las que se conozca el nivel de satisfacción y
las opiniones del cliente, que permitan hacer una retroalimentación.

Adicionalmente a los subprocesos presentados anteriormente los asesores

comerciales deben presentar mensualmente un informe de competencias,
donde se describan las actividades realizadas por la competencia que
puedan afectar el número de ventas, sin embargo, éstos no han
comprendido la importancia de realizar esta tarea y en ocasiones presentan
información de promociones lanzadas por los otros concesionarios sin
investigar a fondo las condiciones a las que éstas se encuentran sujetas o
la vigencia de las mismas, entorpeciendo la creación de nuevas propuestas
de mercadeo que puedan competir contra las ofertas de las empresas del
mismo sector.

De igual forma los asesores comerciales deben realizar un informe de

seguimiento en el cual se muestre la labor de seguimiento realizada a los
clientes que se les elaboró cotizaciones a lo largo del mes, como estrategia
para captar nuevos clientes, demostrando el interés de Yamaha en
convertirlos en fieles usuarios de la marca y del concesionario,

Pág. 54
 manteniéndolos al tanto de las facilidades de pago que se manejan y de las
actividades de impulso programadas, pero al no tener ningún control sobre
el cumplimiento de estas tareas y al buen flujo de público que tiene el
almacén, los asesores no se han percatado de la trascendencia de esta
labor, razón por la cual se están perdiendo clientes y en los meses con
menos afluencia de personas, esto se ve reflejado en el número de ventas.

3.5. Matriz DOFA

Como parte final del diagnóstico inicial se realizó una matriz DOFA con ayuda de
Administración, teniendo en cuenta todos los hallazgos y resultados obtenidos
anteriormente.

Pág. 55
Tabla N° 9. Servicios ofrecidos por el área de Servicio técnico

Fortalezas Debilidades
 Es la empresa concesionaria de  La misión y visión de la empresa no
motocicletas con mayor número de se encuentra publicada para el
ventas de la Región. personal, lo cual dificulta su
 La empresa es reconocida en el conocimiento.
Sector.  No se tiene claramente definidos, ni
 Cuenta con variedad de servicios, documentados los procesos y
que dan la oportunidad al cliente de procedimientos.
encontrar todo lo referente a  No se cuenta con mecanismos que
motocicletas en un solo lugar. permitan conocer el índice de
 Las instalaciones se encuentran en satisfacción de los clientes frente a
un estado adecuado para la los servicios prestados.
prestación de todos los servicios.  La empresa no cuenta con un
 La empresa cuenta con un stock de sistema que le permita integrar las
motocicletas que le permite cubrir la operaciones de las diferentes áreas.
demanda del mercado.  La empresa no entrega por escrito a
 La empresa, cuenta con fondos sus clientes un informe de los
propios para facilitar la financiación trabajos realizados en el área de
de las motocicletas a sus clientes. servicio técnico.
 La empresa cuenta con el respaldo  No existe un mecanismo que
de Yamaha, para capacitar al asegure la calidad de los trabajos
personal. realizados en el área de servicio
 Los asesores comerciales se técnico.
encuentran altamente capacitados  No existen indicadores de gestión
en la venta de motocicletas ofrecidas que midan la eficacia de los
por Yamaha. procesos.
 El área de Servicio técnico cuenta  El servicio técnico de la empresa, no
con la herramienta adecuada, para cuenta con un servicio de
ejecutar sus labores. agendamiento de citas que permita
 La empresa puede proponer descongestionar el área de atención
contratos a las empresas que al público.
requieran renovar su flota de  La no disponibilidad de algunos
motocicletas con servicio técnico repuestos dificulta el cumplimiento en
incluido. las promesas de entrega, del taller.
 La empresa puede postularse en las  La no efectiva retención de clientes
licitaciones del Estado, en busca de por el área de servicio técnico.
suplir necesidades de servicio  Inconformidad en el servicio técnico
técnico o renovar su flota. (Falla persistente, largos tiempos de
entrega).
Amenazas Oportunidades
 El ingreso de marcas extranjeras al  La falta de disponibilidad de medios
mercado nacional, con precios más de transporte público con acceso a
bajos, aumentando la competencia. ciertas zonas de la ciudad y otras
 El incremento en la apertura de ciudades.
talleres de servicio técnico informales  La gran cantidad de automóviles que
conforman el parque automotor de la
ciudad.
Fuente: Elaboración propia

Pág. 56
3.6. Hallazgos de las entrevistas

Adicional a la información presentada en los ítems anteriores también se

encontraron los siguientes hallazgos.

3.6.1. Situación actual del Call Center

En el momento de las entrevistas con el personal se detectó que la
persona encargada del call center, como consecuencia del constante
crecimiento del concesionario, también se le han asignado funciones
directas con el mantenimiento de las instalaciones del almacén y la
gestión de herramientas, dotaciones, elementos de protección personal y
maquinaria del área de servicio técnico del almacén, lo cual incluye desde
la compra hasta la entrega de las mismas, actividades que no están
ligadas con la razón de ser de un Call Center, impidiéndole ejercer varias
de las labores de servicio al cliente de forma correcta, como por ejemplo
brindar asesoría comercial a los clientes interesados que se comunican
con el concesionario, debido a que ésta no todo el tiempo se encuentra
en su puesto de trabajo.

3.7. Árbol de causas y efectos

Como se ha mencionado a lo largo de este proyecto, el objetivo principal es

construir soluciones que contribuyan al mejoramiento de los procesos de las
áreas comerciales y de servicio técnico de la empresa; es por esto que se
procedió a analizar a fondo las falencias presentes en el área de servicio técnico
haciendo uso de una herramienta visual conocida como árbol de problemas, el
cual sirvió para identificar y priorizar los problemas.

Para la elaboración del árbol de problemas se realizó un consolidado de las PQR

presentadas por los clientes durante el año 2018, para definir los inconformismos
de los mismos y sus causas y adicionalmente se realizaron entrevistas con el
Jefe y el Responsable de servicio con el objetivo de determinar cuál era el
problema principal que se detectaba en el área, y con base en éste se procedió
a estudiar sus posibles efectos y una vez analizados se establecieron las causas
de los mismos.

Pág. 57
Usando como base la información recopilada, se graficó el árbol de causas y
efectos asociados a la problemática y se revisó por el Jefe y el Responsables de
las áreas involucradas.

A continuación en el gráfico siguiente se observa el esquema de lo descrito

anteriormente.

Pág. 58
Gráfico N° 10. Árbol de Causa - Efecto
Fuente: Elaboración propia

Pág. 59
3.8. Plan de mejoramiento

Luego de la identificación de las problemáticas presentes en las áreas

comerciales y de servicio técnico, detectadas en el diagnóstico inicial, por medio
de la recopilación de información y su posterior análisis, se presentaron las
siguientes propuestas dirigidas a la eliminación de las causas de dichos
problemas.

Tabla N° 10. Propuesta de mejora

Propuesta Meta
Elaborar un manual de  Contar con el personal idóneo para ejecutar las
funciones y procedimientos funciones propias del cargo.
con los respectivos perfiles  Definir las funciones y procedimientos de las
de cada cargo de las áreas áreas comerciales y de servicio técnico.
comerciales y de servicio  Facilitar la comprensión de las funciones y
técnico responsabilidades de cada cargo
 Contratar una persona que ejecute las funciones
Cambio de cargo de la propias de secretaria de call center deseadas
responsable del Call Center a por las Directivas.
Asistente Administrativa  Reasignar funciones al nuevo cargo de asistente
administrativa.
 Evitar la pérdida de tiempo de los técnicos en el
Crear la función de Atención
mostrador del almacén a la espera de repuestos.
al Cliente para el área de
Servicio Técnico  Agilizar la recepción y la entrega de las
motocicletas en el área.
 Revisar con ayuda de las listas de chequeo los
trabajos realizados en las motocicletas que
ingresan por:
Crear listas de chequeo para
o Mantenimiento Completo
los servicios ofrecidos en el
o Mantenimiento Correctivo
área de Servicio Técnico
o Mantenimiento Preventivo
o Mantenimiento Tren Delantero
o Sincronización
 Entregar al cliente un informe de los trabajos
realizados.
 Generar constancia del estado físico en que se
recibió y se entregó la motocicleta.
Crear un aplicativo en Excel  Generar reporte de las motocicletas que
para Servicio Técnico ingresaron a Servicio Técnico con Orden de
servicio y las que fueron entregadas a los
clientes
 Cumplir con los parámetros establecidos por
Yamaha
 Sensibilizar al personal sobre la importancia de
atender correctamente las órdenes de servicio.
Sensibilización al personal
 Socialización de los manuales de funciones y
procedimientos
 Medir y hacer seguimiento a los procesos de las
áreas comerciales y de Servicio Técnico.
Crear Indicadores de gestión
 Capacitación al personal encargado de realizar
la medición de los indicadores de gestión
Fuente: Elaboración propia

Pág. 60
3.9. Manual de funciones y procedimientos de las áreas comerciales y de
servicio técnico

Un factor importante para el correcto funcionamiento de una empresa es tener

definidas las funciones y responsabilidades de cada uno de los empleados
dentro de los procesos de la misma, debido a que esto facilita la ejecución y la
comprensión de las actividades.

Como se evidenció en la aplicación del cuestionario EFQM, la empresa

Repuestos NEW LID SRL, a pesar de llevar en funcionamiento más de 20 años
y de su larga trayectoria en el sector, aún no cuenta con manuales de funciones
y de procedimientos que determinen los roles, las responsabilidades y funciones
de forma clara de cada uno de los trabajadores, especialmente del área
comercial y de servicio técnico, generando inconvenientes en la identificación de
responsabilidades, aplicación de sanciones disciplinarias, omisión de actividades
en los procesos, entre otros. Es por esto que se hace necesaria la creación del
manual de funciones y la documentación de los procedimientos identificando los
responsables de cada tarea de las áreas comercial y de servicio técnico. Los
cargos existentes en dichas áreas son presentados en la tabla siguiente.

Tabla N° 11. Cargos del área comercial y de servicio técnico

Área Comercial Área Servicio Técnico

Administrador Jefe de Servicio Técnico
Asesor Comercial Coordinador de Servicio Técnico
Secretaria Call Center Recepcionista Servicio Técnico
Secretaria Facturación Patín
Secretaria Gerencia Técnico
Cajera Principal Auxiliar Técnico
Fuente: Desarrollo propio

El área de servicio técnico conformada por los cargos anteriores, maneja la

siguiente estructura organizacional:

Pág. 61
 Administrador

Jefe del Coordinador

Servicio del Servicio
Técnico Técnico

Recepcionista
Técnico
Técnicos Servicio Patín
Auxiliar
Técnico

Gráfico N° 11. Organigrama del Servicio Técnico

Fuente: Elaboración propia

3.9.1. Normalización de documentos

Para la estandarización de los documentos del manual de funciones y
procedimientos se estableció bajo autorización de las Directivas la
siguiente estructura:

a. Encabezado: Las páginas de los documentos tendrán un

encabezado con la información correspondiente a la identificación,
de la siguiente forma:

Título del documento Versión

Nombre de la empresa Paginación

Gráfico N° 12. Formato del encabezado de documentos

Fuente: Elaboración propia

Pág. 62
  Logo de la empresa: Identificación gráfica de la empresa.
 Título del documento: Nombre claro y breve que describa el
contenido del documento.
 Nombre de la empresa: Nombre comercial de la empresa, para el
caso es: Repuestos NEW LID SRL.
 Versión: Identifica las modificaciones que se le han hecho al
documento, la primera versión aprobada sale con el número uno (01).
En el momento que se realice algún cambio al documento este
cambiará al consecutivo respectivo.
 Paginación: Indica el número de página de la totalidad del
documento.

Al final de cada documento estarán los datos de quienes elaboraron el

documento: (1) el cargo y nombre de la persona que lo revisó y aprobó
para su implementación (2) y la fecha de aprobación (3), de la siguiente
manera:

Elaborado por Revisado y aprobado por Fecha de aprobación

Gráfico N° 13. Formato del fin del documento

Fuente: Elaboración propia

Adicionalmente se incluyó una tabla donde quedaran registradas las

modificaciones que se hagan posteriormente al documento, la cual quedó
de la siguiente forma:

Tabla N° 12. Control de cambios en los documentos

CONTROL DE CAMBIOS
Documento: xxxxx
Versión Fecha Revisado y aprobado por Cambios realizados

Fuente: Elaboración propia

Pág. 63
3.9.2. Manual de funciones
Para elaborar los manuales de funciones inicialmente se diseñó el
formato en el cual quedaría recopilada la información de cada perfil, con
base en los requerimientos de la Gerencia y Subgerencia, el cual fue
revisado y aprobado por los mismos; posteriormente se programaron
entrevistas con el personal que en esos momento se encontraba
laborando en los cargos mencionados en la tabla anterior, bajo la
autorización de la Subgerencia, y se procedió a realizar las mismas, el
único campo que no fue considerado completamente por el empleado fue
el de “Factores de riesgo”, dado que esta información fue obtenida
directamente de la Matriz de los Riesgos de Seguridad y Salud en el
Trabajo, elaborada con asesoría de un abogado laboralistas.

En esta misma entrevista, dependiendo de las funciones comentadas por

el empleado se les pidió describir el procedimiento realizado para
llevarlas a cabo, de tal forma que dicha información sirviera como base
para el levantamiento y la documentación de los procesos. Después de
esto se corroboraron las funciones enunciadas por los trabajadores con
el jefe inmediato de cada cargo y dependiendo de las mejoras propuestas
y aprobadas, se continuó con la documentación.

[Link]. Formato del manual de funciones y perfiles de puesto

El Manual de funciones está dividido en 8 secciones, descritas a
continuación:

I. Identificación del cargo: Aquí se muestra el nombre del cargo, el

área al que pertenece, los procesos en los que se verá
involucrado, el cargo del jefe inmediato, y los otros cargos a los
que debe reportar una o varias de sus tareas.
II. Objetivo del cargo: Describe la finalidad hacia la cual están
orientadas todas las funciones del cargo de forma general.
III. Descripción de funciones: Enuncia cada una de las actividades
que debe realizar el empleado en el cargo indicando el
procedimiento a seguir y especificando si se trata de una tarea
rutinaria, periódica u ocasional y así mismo los otros cargos con
los que debe interactuar en el desarrollo de sus labores.

Pág. 64
 IV. Requisitos de conocimientos y aptitud: Indica el nivel educativo
requerido según las funciones del cargo, la experiencia necesaria
para ejecutar las labores, los conocimientos que debe tener
trabajador y las competencias y habilidades, que se deben
manejar para desarrollar las tareas propias del cargo.
V. Descripción de herramientas, equipos e insumos: Allí se muestran
los recursos físicos con los que cuenta el empleado para
desempeñar sus labores según el cargo y los productos,
documentos o registros de los cuales tiene alguna
responsabilidad.
VI. Responsabilidades: Define el grado de responsabilidad del cargo
por supervisión de personal, riesgo de pérdidas económicas, entre
otras.
VII. Condiciones de trabajo: Específica los factores físicos y mentales
bajo los cuales se ejecutaran las tareas del cargo, los riesgos a
los que está expuesto el empleado en el cargo y los elementos de
protección personal requeridos para la labor, según el caso.
VIII. Exámenes ocupacionales de ingreso: Señala los exámenes que
se debe practicar todo aspirante al cargo.

Teniendo en cuenta la metodología y la descripción anterior se obtuvo el

manual de funciones del área comercial y de servicio técnico. En el
gráfico siguiente se muestra el perfil del cargo del técnico auxiliar.

Pág. 65
Tabla N° 13. . Descripción del perfil de puesto de Técnico Auxiliar

MANUAL DE FUNCIONES Y PERFILES DE PUESTO Versión: 01

REPUESTOS NEW LID SRL Paginación: 1 de 3

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
CARGO Técnico Auxiliar
AREA Servicio Técnico
Gestión del servicio técnico
PROCESOS EN LOS QUE PARTICIPA
Gestión Comercial
PERSONAL A CARGO No aplica
JEFE INMEDIATO Jefe de Servicio Técnico
CARGOS A LOS QUE REPORTA Coordinador de Servicio Técnico
II. OBJETIVO DEL CARGO
Realizar el alistamiento de las motocicletas nuevas, vendidas en el concesionario, siguiendo el procedimiento de
alistamiento de motocicletas, velando por el buen funcionamiento de ellas.
III. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
FUNCIONES O ACTIVIDADES RUTINARIAS PERIÓDICAS
Instalar las partes y accesorios a las motos nuevas vendidas X
Revisar el estado físico de las motocicletas nuevas vendidas X
Revisar el buen funcionamiento de las motocicletas nuevas, antes de
X
entregarlas a los clientes
Realizar la carga de las baterías de las motocicletas nuevas vendidas, en
X
Almacén de Repuestos, cuando el cliente lo solicite
Llenar la Planilla de Control de Baterías y el Certificado de Devolución post
consumo de baterías, cada vez que el cliente solicite cargar e instalar la X
batería, después de comprarla en Almacén de Repuestos
Retener las baterías usadas, cambiadas en Servicio Técnico, siempre que el
cliente lo autorice, dando cumplimiento al Plan Post Consumo de baterías X
de Yamaha
Mantener el lugar de trabajo ordenado y limpio, ubicando las herramientas
utilizadas en las áreas que correspondan y colaborando con el aseo al final X
de la jornada
Apoyar en la realización del inventario físico de motocicletas que ingresan
X
al área de Servicio Técnico
Informar al Jefe de Servicio Técnico toda falla o anomalía detectada en las
X
motocicletas en procedimientos de alistamiento
Participar activamente en los seminarios y/o capacitaciones ofrecidas por
X
Yamaha
Acatar las disposiciones de carácter general o específicas emitidas por su
X
jefe inmediato
Participar en las jornadas de limpieza del taller programadas por el Jefe de
X
Servicio Técnico
Cumplir con las normas y políticas del Sistema de Seguridad y Salud en el
X
Trabajo, establecidas por Yamaha
Asistir a las reuniones programas por las Directivas X
RELACIONES INTERNAS RELACIONES EXTERNAS
Recepcionista de Servicio Técnico, Asesores
Clientes
Comerciales
IV. REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS Y APTITUD
NIVEL EDUCATIVO EXPERIENCIA LABORAL
Técnico aprendiz de reparación de motocicletas Mínimo seis (06) meses en el sector de motocicletas
FORMACIÓN ACADÉMICA CONOCIMIENTOS
No requiere Mecánica de motocicletas
Manejo de herramientas
Manual de inducción
Políticas institucionales

Pág. 66
 COMPETENCIAS HABILIDADES Y DESTREZAS
NOMBRE DE LA COMPETENCIA NIVEL HABILIDAD NIVEL
Servicio al cliente (SC) MEDIO Agilidad ALTO
Administración y manejo de
BAJO Empatía BAJO
personal (AMP)
Liderazgo (L) BAJO Expresión oral MEDIO
Compromiso organizacional
ALTO Manejo del tiempo MEDIO
(CO)
Proactividad (P) ALTO Trabajo bajo presión MEDIO
Comunicación asertiva (CA) MEDIO
Trabajo en equipo (TE) MEDIO
Aprendizaje continuo (AC) ALTO
Toma de decisiones (TD) BAJO
SC: Detecta las expectativas y necesidades del cliente, asumiendo compromiso en la identificación de cualquier
problema
AMP: Delega de manera efectiva las actividades, haciendo uso correcto de las habilidades y conocimientos de cada
uno de los empleados
L: Guiar, dirigir y mantener la cohesión entre cada uno de los cargos de la empresa
CO: Desarrolla las actividades del cargo teniendo en cuenta las políticas de la empresa, anteponiendo las de la empresa
a sus necesidades
P: Tiene iniciativa y se anticipa a los problemas para mejorar su rendimiento laboral
CA: Asimila la información recibida y la transmite de manera correcta
TE: Trabaja con otros de forma participativa integrando esfuerzos, en pro del cumplimiento de las metas de la empresa
AC: Adquiere y desarrolla conocimientos constantemente, manteniéndose actualizado
TD: Elige entre una o varias alternativas para solucionar problemas, comprometiéndose con las acciones a realizar y
sus consecuencias
V. DESCRIPCIÓN DE HERRAMIENTAS, EQUIPOS E INSUMOS
MAQUINARIAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS UTILIZADOS
Banco de herramientas
Comprensor
Ácido para baterías
Gasolina
PRODUCTOS TERMINADOS O ENTREGADOS EN EL DOCUMENTOS Y/O REGISTROS UTILIZADOS O
PUESTO DE TRABAJO ELABORADOS EN EL PUESTO DE TRABAJO
Planilla de Control de Baterías
Motocicletas nuevas
Certificado de devolución Post Consumo de Baterías
Baterías usadas
Planilla de Alistamiento de motocicletas
VI. DESCRIPCIÓN DE HERRAMIENTAS, EQUIPOS E INSUMOS
TIPO DE RESPONSABILIDAD ALTA MEDIA BAJA
Por supervisión de personal N/A N/A N/A
Por información confidencial X
Por riesgo de pérdidas económicas N/A N/A N/A
Por herramientas o equipos X
Por errores en sus labores diarias X
VII. CONDICIONES DE TRABAJO
NO
CONFORT CÓMODO INCÓMODO
TOLERABLE
Ventilación X
Iluminación X
Orden y aseo X
Espacio de trabajo X
Ruido X
Polvo X
REQUERIMIENTOS FÍSICOS Y MENTALES ALTO MODERADO BAJO
Carga física X
Carga mental X

Pág. 67
 FACTORES DE RIESGO DESCRIPCIÓN DEL RIESGO EFECTOS POSIBLES
Composición química de aceites, líquidos e
Dermatitis, quemaduras, asfixia por
Riesgo químico insumos en general que se manipulan en el
inhalación de vapores
taller
Hipoacusia
Exposición al ruido Dolor de cabeza
Riesgo físico
Altas temperaturas Estrés
Sudoración excesiva
Lesiones en ojos, cara y extremidades
Manipulación de maquinarias y
Condiciones de seguridad Atrapamiento de extremidades
herramientas
locativo-mecánico Laceraciones en manos
Pisos lisos por derrame de líquidos
Caídas
Espasmos
Manipulación de cargas Dorsalgias
Riesgo biomecánico Malas posturas Enfermedades vasculares
Posiciones semisedentes Lumbalgias
Cervicalgias
Enfermedades respiratorias
Presencia de virus y bacterias en el
Riesgo biológico Alergias
ambiente y por parte del cliente
Infecciones
ELEMENTOS DE PROTECCIÓN UTILIZADOS EN EL TRABAJO
TIPO DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
Visual Gafas
Auditiva Tapa oídos
Manos Guantes
Pies Botas de seguridad
VIII. EXÁMENES OCUPACIONALES DE INGRESO
TIPO REQUERIDO NO REQUERIDO
Examen médico ocupacional X
Serología X

Elaborado por Revisado y aprobado por Fecha de aprobación

Pág. 68
3.9.3. Manual de procedimientos
Como se mencionó en el diagnóstico inicial Repuestos New Lid SRL no
tenía un manual de funciones definido lo cual conllevaba a que la
secuencia, ordenamiento e interacción de las tareas no estuviera descrita
en ningún formato disponible para todo el personal y solo los implicados
en los procesos tenían conocimiento de ello; razón por la cual se planteó
como actividad de mejora en las áreas comerciales y de servicio técnico,
la documentación de los procedimientos y se realizó el levantamiento de
la información necesaria para lograr este objetivo.

Los pasos necesarios para llevar a cabo esta importante tarea tuvieron
inicio en la misma entrevista realizada para obtener la información
referente al manual de funciones, en la cual, como ya se había dicho, se
le pidió a los funcionarios realizar una descripción de las actividades que
debían realizar para llevar a cabo sus funciones y se les solicitó que
dieran a conocer toda la documentación bajo la cual se controlaban
dichos procedimientos. Con base en esta información se determinaron
cuáles eran los procesos claves de las áreas comercial y de servicio
técnico y sus respectivos subprocesos, dando como resultado los
siguientes:

Tabla N° 14. . Procesos y Procedimientos de las áreas comercial y de servicio

técnico

Área Comercial Área Servicio Técnico

Proceso: Proceso:
Gestión comercial de Motocicletas Gestión de servicio técnico
Procedimiento Procedimiento
1. Atención al cliente 1. Atención al cliente
2. Cotización y seguimiento 2. Recepción de
3. Verificación de disponibilidad motocicletas
de 3. Diagnóstico y reparación
4. motocicletas 4. Entrega de motocicleta
5. Traslado de motocicletas
6. Espera de motocicletas no
disponibles
7. Diligenciamiento de Pre-
negocio
8. Estudio de crédito
9. Facturación
10. Matrícula y SOAT
11. Alistamiento
12. Entrega de motocicleta
Fuente: Desarrollo propio

Pág. 69
La documentación y mejoramiento de los procedimientos fue elaborada
como parte del presente proyecto, con base en la información recopilada
y en la observación realizada por la autora a cada uno de los
responsables de las tareas mientras ejecutaban sus actividades
rutinarias, así mismo se fue identificando los documentos y registros
existentes, por mejorar y por crear para el control y seguimiento de los
mismos.

[Link]. Formato del manual de procedimientos

La estructura del manual de procedimientos está compuesta por 4
secciones descritas a continuación:

1. Objetivo: En este campo se debe registrar el objetivo principal del

procedimiento, lo que se espera obtener de él.
2. Alcance: Allí se define el inicio y el fin o terminación del
procedimiento.
3. Definiciones y/o consideraciones: Muestra la terminología que se
utilizará en la descripción del procedimiento y su definición, además
de las condiciones bajo las cuales se deberán realizar las
actividades, siempre que sea necesario.
4. Descripción del procedimiento: Describe literalmente las
actividades que deben realizarse para el desarrollo del procedimiento
y su orden cronológico, además de indicar el responsable de cada
una de ellas, el área al que corresponde el encargado, la frecuencia
con que se realiza la tarea y los documentos o registros existentes
para el control.

En el gráfico siguiente se puede visualizar la estructura del manual de

procedimientos de forma gráfica.

Pág. 70
Tabla N° 15. . Descripción del perfil de puesto de Técnico Auxiliar

PROCEDIMIENTO DE …
Versión:
PROCESO …
REPUESTOS NEW LID SRL Paginación: - de -

OBJETIVO ALCANCE

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

CARGO FRECUENCIA
N° TAREA AREA DOCUMENTO/REGISTRO
RESPONSABLE D S N A E

Elaborado por Revisado y aprobado por Fecha de aprobación

Fuente: Elaboración propia

[Link]. Modelado de procedimientos

Adicional a la descripción de las actividades realizada, en el manual de
procedimientos también se elaboró el modelado de cada uno de los
procedimientos de las áreas comerciales y de servicio técnico, haciendo
uso de la notación BPM, especial para representación gráfica de
procesos comerciales que sirve como base para la posterior
implementación de un sistema de información que integre todas las áreas
de la empresa. El modelado del proceso de alistamiento se puede ver en
el gráfico siguiente.

Pág. 71
Gráfico N° 14. Procedimiento de alistamiento de motocicletas
Fuente: Elaboración propia

Pág. 72
3.10. Documentación de los procesos y procedimientos

La caracterización de los procesos del área comercial y de servicio técnico se

realizó en la etapa del diagnóstico inicial de forma narrativa, donde se buscaba
conocer y determinar las falencias del concesionario susceptibles de mejora.

Con base en lo anterior se realizaron modificaciones y se estandarizaron los

procedimientos realizados para llevar a cabo los procesos de gestión comercial
de motocicletas y gestión de servicio técnico de la siguiente manera:

3.10.1. Gestión comercial de motocicletas

1. Atención al cliente
En este procedimiento se determinó necesario que desde un inicio se
debía indicar a cliente que como requisito para realizar los trámites de
matrícula, era necesario no estar observado por MTC (contar con
licencia de conducir y no presentar ninguna papeleta), debido a que
como se mencionó anteriormente, esto en ocasiones se omitía y
cuando el negocio se concretaba se generaban demoras en la entrega
de la motocicleta y por consiguiente molestias a los clientes por las
largas esperas.

2. Cotización y seguimiento
Para el control de este procedimiento se formularon indicadores que
permitieran medir el nivel de cumplimiento de la tarea de seguimiento.

3. Pre negocio
En los casos que el cliente presente inconvenientes en los registros
del MTC se determinó que el trámite de la tarjeta de propiedad podría
hacerse a nombre de un tercero, el cual para el caso de una venta a
crédito deberá ser un familiar con 1° grado de consanguinidad y
deberá autorizar la consulta en la central de riesgos, para corroborar
que no se encuentre reportado, y pasará a ser el titular del negocio y
el cliente en cuestión el codeudor. En los casos de contado el cliente
será libre de elegir la persona a nombre de la cual se registrará la
tarjeta de propiedad.

Pág. 73
 4. Facturación
Este procedimiento solo tendrá inicio si el pre negocio viene firmado
por la Administración.

5. Matrícula y SOAT
Si bien es cierto la elaboración física del SOAT no significaba ninguna
demora. Lo que realmente afectaba es la entrada en vigencia del
SOAT. Por ejemplo, si el SOAT se elaboraba el día 10 de Noviembre,
éste entraría en vigencia a partir de las 00:00 horas del día siguiente.

Con el fin de agilizar la entrega de las motocicletas se logró gestionar

con la Dirección del MTC, que a la empresa se le facilitará por
adelantado 40 rangos (número de placa) semanalmente, de tal forma
que en el momento de hacer la facturación y con base en los
requerimientos del cliente, se pueda asignar de forma inmediata el
número de la placa de la motocicleta con la que quedará matriculada
la misma, y así poder elaborar el SOAT de forma simultánea con la
matrícula de la motocicleta ante el MTC, reduciendo a 2 días hábiles
el tiempo de espera para realizar la entrega de la motocicleta al cliente.

6. Alistamiento
El asesor comercial deberá enviar a alistamiento la motocicleta con
una jornada de anterioridad a la cita programada para la entrega, con
el fin de dar el tiempo suficiente al técnico auxiliar de realizar todos los
ajustes y la adecuada carga a la batería.

7. Entrega de la motocicleta
En la explicación del manual de garantía, a cargo del asesor comercial,
deberá hacerse especial énfasis en los mantenimientos periódicos,
dejando en claro los nuevos parámetros para dichas revisiones dado
que Yamaha, cubre la mano de obra de 3 de éstas, durante la garantía
y las otras 2 recomendadas, las deberá asumir el cliente
completamente, y de esta forma evitar confusiones y mal entendidos
posteriormente. Así mismo se estableció que ninguna motocicleta
saldrá de almacén sin haber sido cancelado el 100% de su totalidad.

Pág. 74
 En la tabla siguiente se observa como ejemplo el procedimiento de alistamiento de motocicletas.

Tabla N° 16. . Descripción del perfil de puesto de Técnico Auxiliar

PROCEDIMIENTO DE ALISTAMIENTO DE MOTOCICLETAS

Versión: 01
PROCESO: GESTIÓN COMERCIAL DE MOTOCICLETAS
REPUESTOS NEW LID SRL Paginación: 1 de 2

OBJETIVO ALCANCE
Inicia cuando el Asesor Comercial ubica las llaves de la motocicleta y la traslada al área de
Entregar la motocicleta en perfectas condiciones físicas y mecánicas, satisfaciendo las
Servicio Técnico para su alistamiento y finaliza cuando el técnico auxiliar realizó todas las
necesidades y expectativas del cliente
revisiones pertinentes y la parquea en zona de motocicletas listas para entrega.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

No tiene

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

FRECUENCIA
N° TAREA CARGO RESPONSABLE AREA DOCUMENTO/REGISTRO
D S N A E
Ubicar llaves de la motocicleta en la
1 Asesor Comercial Comercial X N/A
bodega
Trasladar motocicleta al taller de Asesor Comercial
2 Comercial X N/A
Servicio Técnico
Entregar motocicleta al técnico Asesor Comercial
3 Comercial X N/A
encargado
4 Tramitar planilla de alistamiento Asesor Comercial Comercial X Formato Planilla de Alistamiento
5 Retirar baterías de motocicleta Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
6 Aplicar ácido a batería desmontada Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
7 Dejar en reposo batería Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
8 Cargar batería, en el tiempo según tipo Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
9 Instalar accesorios a motocicleta Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A

Pág. 75
 Verificar correcta instalación
10 Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
accesorios
Es necesario realizar ajustes de
a) accesorios? Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
Si: Realizar ajustes de accesorios
11 Tanquear motocicleta Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
12 Instalar batería cargada Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
13 Probar encendido de motocicleta Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
Encendido fue correcto?
a) No: Bajar carburador para hacer Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
limpieza
Revisar funcionamiento de motor y
14 Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
parte eléctrica
Realizar limpieza superficial de
15 Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A
motocicleta
16 Ubicar motocicleta en zona de entrega Técnico Auxiliar Servicio Técnico X N/A

Elaborado por Revisado y aprobado por Fecha de aprobación

Fuente: Elaboración propia

Pág. 76
3.10.2. Gestión de Servicio técnico
1. Atención al cliente
En esta etapa con asesoría del Jefe de Servicio Técnico y la
Administración, como mejora se creó un listado de precios para
aquellos servicios previamente definidos y ofrecidos, de tal forma que
la recepcionista del área pueda brindar este tipo de información al
cliente.

Tabla N° 17. Listado de precios de servicio técnico

TIPO DE SERVICIO MOTOCICLETA PRECIO (S/.)

FZ-16 70.00
CRYPTON
CAMBIO DE RELACIÓN SZ-16
55.00
YBR 125
LIBERO 125
FZ-16
CRYPTON
CAMBIO DISCOS EMBRAGUE SZ-16 90.00
YBR 125
LIBERO 125
FZ-16
SZ-16
25.00
AJUSTE Y CAMBIO GUAYA YBR 125
ACELERADOR LIBERO 125
CRYPTON 35.00
BWS 125 45.00
FZ-16
AJUSTE Y CAMBIO GUAYA SZ-16
25.00
EMBRAGUE YBR 125
LIBERO 125
CAMBIO GUAYA FRENO TRASERO BWS 125 80.00
FZ-16
CAMBIO GUAYA CEBADOR SZ-16 28.00
YBR 125
FZ-16
SZ-16
BWS 125 50.00
LUBRICACIÓN DE GUAYAS YBR 125
LIBERO 125
CRYPTON 35.00
FZ-16
CRYPTON
TENSIÓN Y LUBRICACIÓN DE
SZ-16 20.00
CADENA
YBR 125
LIBERO 125
FZ-16
SZ-16
YBR 125
CAMBIO PASTILLAS DELANTERAS 25.00
LIBERO 125
CRYPTON
BWS 125
FZ-16
CAMBIO DE BANDAS 25.00
SZ-16

Pág. 77
 YBR 125
LIBERO 125
CRYPTON
BWS 125 45.00
SZ-16
25.00
BWS 125
CRYPTON
CAMBIO BOMBILLO STOP 20.00
YBR 125
FZ-16
18.00
LIBERO 125
FZ-16
CRYPTON 25.00
LIBERO 125
CAMBIO BOMBILLO FAROLA
SZ-16
30.00
YBR 125
BWS 125 35.00
FZ-16
CRYPTON 25.00
LIMPIEZA Y/O CAMBIO FILTRO DE SZ-16
AIRE BWS 125
YBR 125 20.00
LIBERO 125
FZ-16
SZ-16
20.00
YBR 125
CAMBIO BUJIA
LIBERO 125
CRYPTON
25.00
BWS 125
FZ-16
SZ-16
BWS 125 45.00
CAMBIO MANUBRIOS
YBR 125
LIBERO 125
CRYPTON 70.00
MANTENIMIENTO COMPLETO Todas las referencias 550.00
MANTENIMIENTO GENERAL Todas las referencias 370.00
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Todas las referencias 125.00
MANTENIMIENTO TREN DELANTERO Todas las referencias 200.00
Fuente: Elaboración propia

2. Recepción de motocicletas
Para esta etapa del proceso se creó un aplicativo en Excel con
macros en lenguaje de programación Visual, , en el cual la
recepcionista de servicio técnico diligencia una orden general de
ingreso, en donde digita los datos del cliente y de la motocicleta,
especificando si la misma fue llevada al centro de servicios por un
tercero; además debe registrar de forma literal lo que el cliente solicita
y dejar constancia del estado físico de la motocicleta a la hora de
ingresar a servicio técnico, realizando la revisión de la misma en
presencia del cliente, posteriormente se procede a imprimir las
órdenes de ingreso y servicio con sus respectivas copias. En el caso
de la orden de ingreso, se le entrega copia al cliente de tal forma que

Pág. 78
 él pueda verificar la solicitud que quedó registrada para darle solución
y el inventario de la motocicleta, el cual no podrá ser modificado
posteriormente pues las copias deben ser idénticas, y se solicita al
cliente firmar la orden de ingreso original, autorizando la realización
de pruebas de ruta, si es necesario, y aceptando que la información
presentada en la misma es verídica. Esta copia que se le entrega al
cliente debe ser presentada en el momento de hacer la entrega y en
caso de pérdida, se debe presentar un denuncio.

3. Asignación de técnico
Después de tener las ordenes de servicio (original y copia), el
Coordinador de servicio técnico asigna el técnico dependiendo de la
disponibilidad de los mismos y se registra en las órdenes de servicio
el técnico que queda encargado de realizar los trabajos, al cual se le
hará entrega de las mismas.

4. Diagnóstico y reparación
Dependiendo de lo que el cliente solicite, se procede a revisar las
partes o piezas que pueden estar relacionadas con la falla. En caso
tal que durante la revisión se haga necesario el cambio de alguna
pieza o repuesto, esto debe ser reportado a la Recepcionista quien
se encarga de contactar al cliente para solicitar la autorización del
cambio y deja registro en la nueva orden de servicio indicando la
fecha y hora en que se realizó la llamada y la respuesta del cliente y
posteriormente se envía al Patín al almacén de repuestos con la
orden de servicio, donde el asesor de repuestos debe especificar las
piezas o partes entregadas.

Cuando el técnico haya finalizado la reparación, revisión o

mantenimiento debe registrar en la orden de servicio las soluciones
dadas a las solicitudes del cliente y lo entrega al recepcionista, si es
necesario se solicita autorización al Jefe de servicio técnico para
realizar prueba de ruta, con el fin de verificar que la falla no se siga
presentando. En los casos de servicios como sincronización,
mantenimiento completo, mantenimiento general, mantenimiento
preventivo y mantenimiento tren delantero se estandarizó cuáles
serían las partes y piezas de la motocicleta que serían sometidas a

Pág. 79
 cualquier tipo de ajuste, lo cual generó la creación de una lista de
chequeo, respectivamente, que el técnico debe atender en el
desarrollo de cada uno de estos trabajos con el objetivo de que al
finalizar un procedimiento de esta clase el Jefe de servicio técnico
realice una revisión a la misma verificando que todas las partes
contempladas en cada trabajo haya sido sometida al procedimiento
adecuado.

5. Entrega
En el momento en que el cliente regresa a reclamar la motocicleta, se
le solicita la copia de la orden de ingreso y se procede a hacer
búsqueda en el aplicativo según el consecutivo de la misma y se
registra la solución dada y el inventario físico de salida de la
motocicleta y se entrega copia al cliente; se crea factura por concepto
de mano de obra y se envía al cliente a realizar el respectivo pago en
la Caja. Si durante la reparación el almacén de repuestos despachó
alguna parte o pieza se le debe indicar al cliente que se acerque al
mostrador para realizar la factura por dicho concepto antes de que se
realice el pago en caja.

3.11. Socialización del manual de funciones y procedimientos

La socialización del manual de funciones y procedimientos se realizó en varias

etapas: antes de la aprobación del mismo por las Directivas, se hizo un recorrido
por cada uno de los puestos donde se dio a conocer el resultado de las
entrevistas con el fin de confirmar si las funciones, responsabilidades y
secuencias descritas en él eran las ejecutadas por ellos y si era necesario incluir
alguna otra que haya sido omitida en el proceso de recolección de información,
seguidamente se realizaron los cambios correspondientes y se presentaron a
los jefes inmediatos; para el área de Servicio Técnico éste fue revisado por el
Jefe de Servicio Técnico. Después de atender las correcciones y sugerencias
de los Jefes de cada área, el manual de procedimientos fue presentado a
Subgerencia para su aprobación.

Pág. 80
3.12. Indicadores de gestión

Las metas que se establecen en una empresa deben ser representadas por
expresiones cuantitativas que permitan medir el comportamiento o desempeño
de una variable específica haciéndose necesario el uso de indicadores de
gestión que hagan de esta labor una tarea más sencilla y de fácil comprensión.

Es por esto que con el fin de establecer el grado en que se están cumpliendo
los objetivos y hacer seguimiento a los mismos, se hizo necesario determinar
qué aspectos son medibles y de mayor impacto, de manera que sirvan de guía
en la toma de decisiones.

3.12.1. Indicadores de gestión de Servicio Técnico

Para el área de servicio técnico se identificaron las siguientes variables de
desempeño:

Tabla N° 18. Indicadores de gestión del Servicio Técnico

Variable de desempeño Descripción

Ingreso de Motocicletas IMCD: Número total de motocicletas que
Diariamente (IMCD) ingresan a servicio técnico en el día
Ingreso de Motocicletas IMCM: Número total de motocicletas que
Mensualmente (IMCM) ingresan a servicio técnico en el mes
Motocicletas entregadas el mismo MCED: Número total de motocicletas
día de ingreso (MCED) entregadas el mismo día que ingresaron.
RMCD: Número total de motocicletas que
Reingreso de motocicletas diarias reingresaron al servicio técnico el mismo día
por misma falla (RMCD) que salieron por la misma falla presentada
inicialmente
RMCM: Número total de motocicletas que
Reingreso de motocicletas reingresaron al servicio técnico en el mismo
mensuales por misma falla (RMCM) mes que salieron por la misma falla
presentada inicialmente
Valor Facturado por Mano de Obra VFMO: Valor total facturado por concepto de
en Servicio Técnico (VFMO) mano de obra mensualmente
Valor Facturado por Repuestos en VFR: Valor total facturado por concepto de
Servicio Técnico (VFR) repuestos despachados a Servicio técnico
HT: Horas de la jornada laboral por el
Horas Teóricas Totales(HT) número de días trabajados en el mes por el
número de técnicos en Servicio Técnico
HD: HT-Horas de ausencias (permisos,
Horas Disponibles (HD) incapacidades, capacitaciones dentro del
horario laboral)
HI: Horas dedicadas a servicios generales
Horas Improductivas (HI) de limpieza, organización de bancos y
herramientas dentro del horario laboral
Horas Productivas (HP) HP: HD-HI-Horas de receso programado
Fuente: Elaboración propia

Pág. 81
La información requerida para realizar la medición del indicador de gestión la
elaborado el recepcionista de servicio técnico y la información referente a
repuestos se puede ver en el Informe de repuestos despachados a servicio
técnico, a cargo de uno de los asesores de repuestos.

El responsable de hacer la medición de los indicadores de gestión de servicio

técnico será el Coordinador del área, y con el objetivo de involucrar a todo el
personal en el cumplimiento de los indicadores se les dio a conocer a estos la
nueva herramienta que medirá el desempeño del área.

Tabla N° 19. Indicador promedio de ingreso de motocicletas

Promedio de las motocicletas que ingresan al servicio

Definición
técnico diariamente.

𝐼𝑀𝐶𝑀
Fórmula
# 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

Número de motocicletas que ingresan diariamente a

Unidades
servicio técnico
Responsable Coordinador de Servicio técnico
Frecuencia Mensual
Meta 40 motocicletas que ingresen diariamente a servicio técnico
Fuente: Elaboración propia

3.12.2. Indicadores de gestión del área Comercial

En el área comercial se hará control al procedimiento de seguimiento a
cotizaciones, debido a que esta tarea se hace con el fin de captar el mayor
número de clientes que hayan demostrado interés en las motocicletas.

Tabla N° 20. Indicadores de gestión del área Comercial

Variable de desempeño Descripción

Cotizaciones de motocicletas CMCM: Número total de cotizaciones
elaboradas en el mes (CMCM) elaboradas en el mes
Cotizaciones de motocicletas CMCA: Número de cotizaciones elaboradas
elaboradas por asesor (CMCA) en el mes por asesor
Motocicletas vendidas en el MCV: Número total de motocicletas vendidas
mes(MCV) en el mes
CE: Número de ventas concretadas, que
Cotizaciones efectivas (CE) previamente solicitaron cotización en el
mismo mes.
VMCP: Número total de ventas perdidas, con
Ventas de motocicletas perdidas
previa cotización, por compra en otro
(VMCP)
concesionario
CSPA: Número de cotizaciones que no se
Cotizaciones sin procedimiento de
les hizo su respectivo seguimiento por
seguimiento (CSPA)
asesor
Fuente: Elaboración propia

Pág. 82
Con base en las variables de desempeño identificadas en la tabla anterior se
formularon los siguientes indicadores, que permiten controlar el procedimiento
de cotización y seguimiento, de vital importancia para la empresa en la captación
de clientes nuevos.

La información necesaria para realizar la medición de los indicadores del área

Comercial es obtenida de la revisión del informe de seguimiento a cotizaciones,
elaborado por cada asesor comercial y revisado por la secretaria de call center,
quien corrobora la labor de seguimiento y es la responsable de calcular el
indicador presentado a continuación.

Tabla N° 21. Indicador de persuasión del área Comercial

Indica el porcentaje de persuasión de los asesores

Definición comerciales en el procedimiento de seguimiento de
cotizaciones

𝐶𝐸
Fórmula 𝑥 100
𝐶𝑀𝐶𝑀

Porcentaje de cotizaciones efectivas del total de las

Unidades
cotizaciones realizadas en el mes
Responsable Secretaria Call Center
Frecuencia Mensual
80% de las cotizaciones realizadas finalicen en una venta
Meta
concretada
Fuente: Elaboración propia

3.12.3. Medición de los indicadores

La debida medición de los indicadores en el momento de realizar el diagnóstico
inicial de las áreas comerciales y de servicio técnico, hasta la fecha, se muestra
en la tabla siguiente, en las cuales se exponen el puntaje de cada indicador en
cada uno de los escenarios y su respectiva meta las cuales fueron definidas en
reuniones con el administrador y el Coordinador de servicio técnico, encargado
de la rentabilidad y productividad del área.

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Tabla N° 22. Evaluación de los indicadores de gestión

Resultados
Indicador Fórmula Meta
Inicial Actual
Promedio diario de
𝐼𝑀𝐶𝑀
ingreso de 28 34 40
motocicletas # 𝑑í𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑀𝐶𝐸𝐷
Flujo de motocicletas 𝑥100 78% 84% 100%
𝐼𝑀𝐶𝐷

Reingresos por misma 𝑅𝑀𝐶𝑀

𝑥100 0,6% 0,2% 0,0%
falla 𝐼𝑀𝐶𝑀

Tarifa Efectiva de 𝑉𝐹𝑀𝑂

S/. 47 407 S/. 83 717 S/. 100 000
Mano de Obra 𝐻𝑃

Cumplimiento del 𝑉𝐹𝑀𝑂

𝑥100 73% 73% 100%
Presupuesto de MO 𝑉𝑃𝑀𝑂

Fuente: Elaboración propia

Actualmente Repuestos NEW LID SRL, cuenta con un contrato con la Policía
Nacional – Chiclayo que consiste en la prestación de servicios técnicos
completos a las motocicletas de la institución, generando el incremento en la
tarifa efectiva de mano de obra, demostrando la capacidad del taller para
atender un mayor número de motocicletas como se puede evidenciar en la tabla
16. Sin embargo, el flujo de motocicletas ha disminuido debido a que las
reparaciones y mantenimientos de las motocicletas de la policía tienen una
duración más extensa, dado que muchas de ellas ingresan al taller para
revisiones de motor lo cual tiene una duración en promedio de 4 horas, según
los registros de control; y adicional a esto se les realiza un mantenimiento
completo el cual tarda cerca de 8 horas, impidiendo la entrega de ellas el mismo
día de ingreso.

Para los indicadores de valor total facturado y cumplimiento de presupuesto de

mano de obra solo se tuvo en cuenta la facturación realizada a los particulares
(excluyendo las motocicletas de la Policía Nacional), debido a que la información
referente a los repuestos facturados para la reparación de las motocicletas solo
se obtendrá al finalizar el contrato.

Pág. 84
Sin embargo para el indicador de tarifa efectiva de mano de obra se tuvo en
cuenta tanto la facturación a particulares como a la policía, pues la atención a
las motocicletas fue en las mismas jornadas laborales lo cual complicaba la
diferenciación del tiempo dedicado a motos de particulares y de la policía.

Pág. 85
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. Mediante la elaboración del diagnóstico inicial se realizó la recolección detallada de

la información de las áreas comerciales y de servicio técnico, lo que a su vez
permitió un análisis completo de los procesos desarrollados en dichas áreas.

2. A través del diagnóstico inicial de los procesos misionales estudiados en el presente

proyecto, se propusieron, aprobaron, implementaron y divulgaron propuestas de
mejora para los mismos.

3. Se elaboraron los manuales de procedimientos para 15 procedimientos en total del

área comercial y el área de servicio técnico, de los cuales se definieron las funciones
y responsabilidades de los cargos involucrados en dichos procesos, dando como
resultado final la identificación adecuada de 12 perfiles.

4. La elaboración de los manuales de procedimientos permitió la estandarización de

las actividades a realizar para ejecutar los procesos conforme a los requerimientos
de la empresa y de Yamaha.

5. La implementación de indicadores de gestión permitió al concesionario realizar

control y seguimiento a la labor realizada por área de servicio técnico y al
procedimiento de cotización y seguimiento para el área comercial, siendo cada uno
de éstos un canal para la captación de nuevos clientes.

6. A pesar de la estandarización de los procedimientos a realizar incluso en algunos

de los servicios ofrecidos por el área de servicio técnico, el número de motocicletas
que ingresaron nuevamente al taller bajo garantía aumentó, demostrando que se
debe capacitar al personal involucrado en la reparación de las motocicletas para
brindar un servicio de calidad que acreciente la confianza del cliente.

7. Con la medición de los indicadores de gestión se logró identificar un aumento del

92% en la Tarifa efectiva de mano de obra y se encontró que al 13% de las
cotizaciones realizadas no se les estaba haciendo el respectivo seguimiento,
responsabilidad de los asesores comerciales.

Pág. 86
8. Al 65% de las motocicletas vendidas en el mes de Septiembre 2018 se les realizó
previamente el procedimiento de seguimiento y cotización demostrando así la gran
importancia de esta labor en el valor total de las ventas de motocicletas.

9. El aplicativo de Excel de órdenes de servicio es una herramienta sencilla y flexible

que familiarizará al personal de servicio técnico con el manejo de un sistema que
logre la integración de las demás áreas de la empresa.

10. Se sensibilizó al personal involucrado en los procesos del área comercial y de

servicio técnico en cada una de las etapas del presente proyecto facilitando la
implementación y asimilación de las propuestas de mejora.

Recomendaciones

1. Para los meses en que la empresa esté prestando servicios en el área de servicio
técnico bajo licitación, como el caso del contrato con la Policía Nacional, el indicador
de “Flujo de motocicletas” debería adoptar una nueva formulación donde éste no
sea definido por el número de motocicletas entregadas el mismo día que ingresaron,
sino en la misma semana que ingresaron al taller, teniendo en cuenta la magnitud,
complejidad y el tiempo requerido (superior a 8 horas) para brindar las soluciones
que se le deben dar a las solicitudes realizadas por la Autoridad.

2. Se recomienda socializar el manual de funciones y procedimientos con el personal

nuevo haciendo uso de los mismos en los procesos de capacitación y así crear
espacios de retroalimentación entre los empleados antiguos y los que se
encuentran en etapa de aprendizaje.

3. Se sugiere revisar constantemente la medición de los indicadores de gestión con el

personal involucrado, con el fin de obtener información que contribuya a la creación
de nuevas estrategias que conlleven al cumplimiento de las metas propuestas.

4. El manual de procedimientos está sujeto a cualquier cambio realizado en los

procesos del área comercial y de servicio técnico, por lo cual su constante
actualización es importante para que no pierda su validez dentro la empresa.

Pág. 87
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