Escuela de Posgrado | Maestría en Gestión de la
Innovación Trabajo Final: JUEGO DE NEGOCIOS EQUIPO
GRIS
Profesora: Mg. Milagritos Pacora Cisneros
GRUPO 1:
● BALDEON CLEMENTE, WINONA
● DAMIANO LLANOS, NILTON RONALD
● EURIBE MESIAS, ROSA YSABEL
● MACALUPU PAJUELO, JORDI MARCELO
Lima, 2024
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
RESUMEN EJECUTIVO - EQUIPO GRIS
INTRODUCCIÓN:
En el marco del curso Planeamiento Estratégico y Modelos de Negocio, se desarrolló un
simulador empresarial denominado "Juego de Negocios", cuyo objetivo fue permitir a los
participantes aplicar conceptos estratégicos en un entorno competitivo y dinámico. En este
escenario, cada equipo representó una empresa ficticia, tomando decisiones clave en áreas
como producción, marketing, investigación y desarrollo, y finanzas para competir en
diferentes mercados globales.
Nuestro equipo, identificado como el Equipo Gris, se incorporó al simulador en la Ronda 3,
enfrentando una situación inicial compleja marcada por desafíos en posicionamiento de
mercado y rentabilidad. A lo largo de las rondas 3 y 4, trabajamos en el diseño e
implementación de estrategias orientadas a maximizar el desempeño en mercados clave como
Asia, Europa y EE.UU., priorizando la optimización de recursos y el crecimiento sostenido.
En esta presentación, expondremos los resultados obtenidos durante nuestra participación en
el simulador, analizaremos las decisiones estratégicas tomadas, los aprendizajes adquiridos y
las oportunidades de mejora identificadas. Nuestro enfoque reflejará la aplicación práctica de
los conocimientos adquiridos en el curso y su impacto en el desarrollo de competencias
gerenciales para la toma de decisiones estratégicas en contextos competitivos.
1. ANÁLISIS DE FACTORES Y APLICACIÓN DE MATRICES
Factores externos:
Nuestro equipo (Gris) enfrentó un mercado competitivo con cuotas de mercado global que
aumentaron ligeramente de 0% en la ronda 1 a 9.48% en la ronda 4. Los costos de I+D
(16,254 USD en ronda 2 a 15,834 USD en ronda 4) y transporte (incrementando hasta 75,633
USD en ronda 4) afectaron nuestra rentabilidad en comparación con equipos como Azul y
Rojo, quienes lograron optimizar estos costos con resultados superiores en ROS (hasta
24.91%).
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Factores internos: INNOVACIÓN
La deuda a corto plazo aumentó significativamente a 767,378 USD en ronda 4, mientras que
otros equipos, como el Verde, mantuvieron un apalancamiento más controlado (-44.36%). La
falta de estrategia en la rotación de inventarios llevó a un costo de gestión de 14,482 USD en
ronda 4.
Cambios observados:
Las ventas en Tecnología 1 (2,312 mil unidades en Asia) representaron una mejora
destacada, pero nuestras estrategias promocionales fueron menos efectivas frente a
competidores como Naranja, que logró captar mayores cuotas en Asia (23.49%).
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● MATRIZ ANSOFF
ESTRATEGIAS MERCADOS EXISTENTES NUEVOS MERCADOS
PRODUCTOS Penetración de Mercado: Desarrollo de Mercado: Intento de
EXISTENTES Enfoque en Tecnología 1 en entrar en Europa con Tecnología 2,
EE.UU. y Asia. Se mantuvo un pero con precios poco
precio competitivo para capturar competitivos y baja inversión
demanda inicial, pero no se logró promocional, lo que resultó en
penetrar tanto como equipos solo 6.75% de cuota en Europa en
como Azul (45.10% cuota global Ronda 3.
en Ronda 1). Intentamos ingresar en Europa con
Mantuvimos el foco en mercados Tecnología 2, pero sin suficiente
emergentes como Asia con inversión promocional y precios
Tecnología 1. El ajuste de precios poco agresivos, limitando nuestra
y reducción de costos ayudó a penetración al 6.75%.
incrementar la cuota de mercado,
pero se necesitó más promoción
para competir con equipos
líderes.
NUEVOS Desarrollo de Producto: Diversificación: No se exploró
PRODUCTOS Inversión en I+D en Tecnología 1 esta opción, lo que representó una
y 2 (15,834 USD en Ronda 4). oportunidad perdida frente a
No se desarrollaron suficientes equipos que diversificaron su
características diferenciadoras, lo oferta hacia Tecnologías 3 y 4.
que limitó la demanda en No exploramos esta opción,
comparación con Rojo y Azul, desaprovechando oportunidades en
que destinaron más de 100,000 mercados con alta competencia,
USD a I+D en rondas críticas. donde nuevos productos podrían
Las mejoras en Tecnología 1 y 2 haber incrementado las cuotas y
mediante I+D fueron disminuido la presión de
conservadoras (15,834 USD en competidores establecidos.
Ronda 4), resultando
insuficientes para diferenciarse
de productos de equipos como
Rojo y Azul, que invirtieron más
en innovación.
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● ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Foco en mercados emergentes como Asia. Crecimiento en la demanda de Tecnología 1
Aprovechamos nuestras capacidades en Asia y EE.UU. Los mercados
internas para reducir costos variables en la emergentes, como Asia y partes de Europa,
Ronda 4. ofrecen crecimiento continuo,
especialmente para Tecnología 1 y 2 con
estrategias mejoradas.
Reducción de costos variables en Ronda 4. Potencial de expansión hacia Europa con
Mejoramos gradualmente nuestro EBIT una estrategia mejorada. Invertir en
desde la Ronda 3, lo que indica ajustes diferenciación de producto podría habernos
progresivos en la eficiencia operativa. permitido aumentar la fidelidad del cliente y
superar a la competencia.
Mejoras progresivas en EBIT desde Ronda Aprovechar capacidades productivas en
2. Implementamos un enfoque logístico Asia subutilizadas. Existe espacio para
regional que disminuyó parcialmente costos expandirnos hacia productos de alta
de transporte en mercados locales. tecnología aprovechando nuestra posición
competitiva en mercados emergentes.
DEBILIDADES AMENAZAS
Incremento significativo de la deuda a corto Competencia agresiva de equipos como
plazo. La deuda a corto plazo incrementó Azul y Rojo.
significativamente, alcanzando niveles
críticos en la Ronda 4 (767,378 USD).
Baja efectividad en promociones y precios Incremento de costos logísticos y de
en Europa. Las promociones fueron transporte. Los costos logísticos, aún altos,
limitadas, especialmente en Europa, redujeron el margen de rentabilidad en
afectando nuestra capacidad de capturar mercados clave como Asia.
cuotas de mercado relevantes.
Falta de diferenciación en características de Dificultades para capturar cuota de mercado
producto. No diferenciamos lo suficiente global significativa. La saturación de
nuestros productos mediante I+D, lo que mercados establecidos, con líderes como
nos hizo vulnerables a la presión Naranja, amplió la distancia entre nuestras
competitiva de productos más avanzados. estrategias conservadoras y las audaces
iniciativas de la competencia.
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● MATRIZ IE
Mediante la Matriz IE vamos a analizar la posición de la empresa para cada mercado y qué
estrategias “teóricamente” se podrían tomar para optimizar la estrategia conjunto. Como
factores internos estamos considerando a la capacidad financiera, capacidad de producción e
I+D; mientras que por los factores externos estaríamos considerando la demanda, la
competencia y los factores macroeconómicos; de acuerdo al contexto, sería conveniente
utilizar una calificación distinta para cada Región (USA, Europa y Asia).
1. Factores Internos
Capacidad financiera: Mobilé Inc. cuenta con ingresos de 1,200 millones de dólares y un
buen flujo de caja, lo cual es una ventaja para realizar inversiones en I+D, marketing y
expansión.
Capacidad de producción: Flexibilidad gracias al aumento en la capacidad de fabricación por
contrato (13% en USA y 19% en China) y reducción de costos de 4-6%. No obstante, la
empresa no tiene fábricas en Europa debido a las altas leyes laborales, lo que podría limitar
su agilidad en ese mercado.
Capacidades en I+D: Fuertes inversiones en I+D con opciones para internalizar o
subcontratar desarrollo tecnológico. Riesgos asociados a la rotación de ingenieros (10-12%) y
altos costos para retener talento clave.
Calificación interna:
Fuerte en USA y Asia gracias a la flexibilidad en fabricación y una sólida posición
financiera. Moderada en Europa debido a la dependencia de la exportación y los altos costos
laborales.
2. Factores Externos
Crecimiento del mercado:
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USA: Crecimiento moderado (5% anual) con posibilidad de expansión a 15-20% tras la
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adopción de nuevas tecnologías.
EUROPA: Crecimiento sólido (10% anual), aunque sensible a las características avanzadas
del producto
ASIA: Crecimiento rápido (20% anual), pero alta sensibilidad al precio y polarización del
consumidor entre tecnologías avanzadas y básicas.
Cambios en la demanda:
USA: Reducción del 3% debido al accidente de un móvil durante una videoconferencia;
ASIA: Reducción más severa (7%) por el mismo incidente;
EUROPA: Sin cambios en la demanda.
Presión competitiva y ESG: Tendencia global hacia la sostenibilidad (energía renovable,
reducción de huella de carbono). Mayor presión para implementar prácticas ESG,
especialmente en USA
Calificación externa:
Alta en Europa debido a la preferencia por características avanzadas y crecimiento constante.
Moderada en USA por la reducción temporal de la demanda y el reto de la sostenibilidad.
Baja en Asia debido a la sensibilidad al precio y la caída en la demanda.
CÁLCULO DE LAS CALIFICACIONES
CONCLUSIONES Y ACCIONES CLAVE
1. USA (Mantenimiento):
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Invertir en campañas para restaurar la confianza tras el incidente de la explosión del celular,
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enfocar esfuerzos en ESG para alinearse con la tendencia local y mejorar la percepción
pública y mantener la flexibilidad en la producción para adaptarse a las fluctuaciones de la
demanda.
2. Europa (Crecimiento):
Apostar por productos con características avanzadas, ya que el mercado lo valora altamente,
aumentar la inversión en marketing para captar clientes sensibles a las innovaciones y
explorar asociaciones estratégicas para mejorar la logística y reducir costos de exportación.
3. Asia (Recoger/Desinvertir):
Priorizar productos básicos y de bajo costo para satisfacer a los consumidores sensibles al
precio, reducir riesgos operativos mediante estrategias de subcontratación y especializarse en
clientes con alto propensión a tecnología.
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2. DECISIONES TOMADAS EN CADA RONDA
○ Ronda 3:
1. Enfoque en Tecnología 1 con ajuste de precios moderado. Nuestro equipo decidió
posicionar la Tecnología 1 en los mercados de Asia y EE.UU., ajustando ligeramente
los precios para mantener competitividad sin sacrificar márgenes. Esta estrategia
permitió ventas significativas en Asia, alcanzando 1,454 mil unidades.
Esta decisión permitió captar demanda inicial, pero fue limitada debido a la falta de una
estrategia promocional robusta. Se debió haber destinado un mayor porcentaje del
presupuesto a actividades de marketing para consolidar la presencia en Asia y, especialmente,
fortalecer el ingreso en Europa. Se debió haber destinado una mayor proporción del
presupuesto a actividades promocionales para fortalecer la penetración en el mercado
europeo y competir con equipos como Rojo, que invirtieron más de 70,000 USD en
promoción.
2. Producción interna en Asia para reducir costos. Reduciendo parcialmente la
dependencia de producción contratada. Esta decisión ayudó a estabilizar los costos,
pero los volúmenes de producción no lograron cubrir la demanda total,
incrementando costos logísticos. Implementamos la producción interna en Asia para
disminuir la dependencia de terceros y mitigar los costos variables asociados a la
producción contratada. Aunque ayudó a estabilizar parcialmente los costos, la
producción fue insuficiente para satisfacer la demanda total, lo que incrementó los
costos logísticos.
Se pudo haber optimizado la capacidad de producción interna desde el inicio para disminuir
costos de transporte y satisfacer la demanda local de manera más efectiva. Esta decisión fue
estratégica, pero la capacidad instalada no fue óptimamente planificada. Un análisis más
exhaustivo de la demanda esperada habría permitido escalar la capacidad productiva desde el
inicio, mejorando la eficiencia operativa.
○ Ronda 4:
1. Decisión: Incremento de capacidad productiva en EE.UU. Se priorizó la inversión
en capacidad productiva en EE.UU., lo que resultó en una reducción de costos
variables del 15%. Esta medida mejoró los márgenes operativos y permitió una mayor
sostenibilidad del inventario.
Una planificación temprana en rondas previas habría potenciado los resultados, reduciendo la
dependencia en transporte interregional y mejorando la sostenibilidad del inventario. Aunque
esta decisión fue acertada, su implementación tardía limitó el impacto global. De haberse
realizado en una ronda previa, habríamos reducido significativamente los costos de transporte
y mejorado la rentabilidad de forma más consistente.
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2. Mantenimiento de una inversión conservadora
INNOVACIÓN en I+D. Optamos por mantener un
presupuesto modesto en I+D (15,834 USD), enfocado en mejorar características
específicas de Tecnología 1 y 2. Aunque permitió algunos avances, esta estrategia no
fue suficiente para competir con equipos que destinaron mayores recursos a la
diferenciación de productos.
Se debió haber priorizado un incremento progresivo en la inversión en I+D, mejorando los
diferenciadores de producto para consolidar la ventaja competitiva. Se pudo haber priorizado
un incremento gradual en I+D para diferenciar el producto y consolidar ventajas
competitivas, especialmente en mercados maduros como Europa.
3. Continuidad de una estrategia promocional limitada, La inversión en promociones
continuó siendo baja, con mayor enfoque en mercados establecidos como Asia. Esta
decisión mantuvo nuestra cuota de mercado en crecimiento, pero limitó el ingreso
exitoso a Europa, donde alcanzamos solo un 6.75% de cuota.
Se debió haber rediseñado la estrategia promocional con un enfoque más agresivo hacia
mercados como Europa, incrementando la inversión en campañas dirigidas y el alcance
publicitario.
○ Coherencia con la visión y misión: Aunque las decisiones estuvieron alineadas con
la estabilidad financiera, se requería una visión más audaz en las inversiones
estratégicas para capturar cuotas de mercado significativas.
○ Incorporación de un dashboard: Indicadores como ROS (0.69%) y ratio de
deuda/patrimonio (152.15%) evidenciaron áreas críticas para la mejora. Un análisis
más exhaustivo de estos datos pudo haber permitido tomar decisiones más efectivas
en tiempo real.
Como equipo, nuestras decisiones desde la Ronda 3 evidenciaron un enfoque estratégico para
estabilizar la operación y captar cuota de mercado en Asia. Sin embargo, nuestras
limitaciones en la inversión promocional y el desarrollo de producto limitaron el crecimiento
potencial en Europa y otras regiones. Aprendimos la importancia de planificar con mayor
anticipación, especialmente en áreas críticas como la producción interna y la diferenciación
de producto. Además, entendimos que un equilibrio adecuado entre inversión en marketing,
I+D y costos operativos es fundamental para consolidar una posición competitiva en
mercados globales. En retrospectiva, se debió haber adoptado una postura más audaz en
rondas iniciales para maximizar el impacto en mercados clave, reduciendo nuestra
dependencia de estrategias reactivas en rondas posteriores.
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3. CONCLUSIONES DEL CASO
Éxitos:
El impacto positivo de nuestras decisiones se reflejó principalmente en el crecimiento
progresivo de nuestras ventas y la estabilización operativa hacia el final de nuestra
participación. En la Ronda 3, logramos ventas significativas de Tecnología 1 en Asia,
alcanzando 1,454 mil unidades. Esta cifra representó un avance inicial importante, dada
nuestra entrada tardía al simulador. En la Ronda 4, este resultado se consolidó con un
incremento adicional, alcanzando 2,312 mil unidades vendidas en el mismo mercado. Este
desempeño destacó nuestra capacidad para responder a la demanda en mercados emergentes,
como Asia, donde identificamos oportunidades estratégicas de crecimiento.
Otro logro relevante fue la reducción de costos variables en un 15% tras la implementación
de capacidad productiva en EE.UU. Esta medida mejoró nuestra eficiencia operativa y
fortaleció los márgenes de rentabilidad, contribuyendo a un aumento en el EBIT de -16,254
USD en la Ronda 3 a 173,667 USD en la Ronda 4. Además, el enfoque en la estabilización
de inventarios permitió minimizar las pérdidas asociadas al manejo logístico, aunque todavía
existían áreas de optimización. Este conjunto de éxitos evidenció la eficacia de nuestras
estrategias operativas y de producción, pese a las limitaciones iniciales.
Áreas de mejora:
Aunque logramos avances significativos, nuestra participación también estuvo marcada por
áreas críticas de mejora. La falta de una estrategia promocional robusta fue un factor
recurrente que limitó nuestro ingreso en mercados como Europa, donde apenas alcanzamos
una cuota de mercado del 6.75%. La inversión en promoción fue conservadora, priorizando
mercados establecidos como Asia, pero desatendiendo regiones con alto potencial. Una
estrategia más agresiva en este frente podría haber diversificado nuestra base de clientes y
mejorado nuestra posición competitiva.
Otro punto crítico fue nuestra estrategia de I+D. Si bien realizamos inversiones modestas
para mejorar características de Tecnología 1 y 2, estas no fueron suficientes para diferenciar
nuestros productos frente a competidores más avanzados, como Rojo y Azul, que destinaron
más de 100,000 USD a innovación. Esto limitó nuestra capacidad para captar cuotas de
mercado en regiones maduras, como Europa y América del Norte. En retrospectiva, una
mayor asignación de recursos a I+D habría fortalecido nuestra propuesta de valor y
consolidado ventajas competitivas clave.
Por último, la planificación de nuestra capacidad productiva en Asia mostró deficiencias.
Aunque establecimos producción interna para reducir costos, esta fue insuficiente para
satisfacer la demanda total, lo que resultó en mayores costos logísticos. Una
mejor
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planificación y escalamiento temprano de INNOVACIÓN
la capacidad instalada habría optimizado los
resultados operativos.
Datos relevantes:
● Incremento de Ventas: Las ventas de Tecnología 1 crecieron de 1,454 mil unidades
en Ronda 3 a 2,312 mil unidades en Ronda 4 en Asia, consolidando este mercado
como nuestro principal pilar de ingresos.
● Eficiencia Operativa: La inversión en capacidad productiva en EE.UU. permitió
reducir los costos variables en un 15%, mejorando los márgenes de rentabilidad.
● Limitaciones en Promoción: Solo alcanzamos un 6.75% de cuota de mercado en
Europa debido a una inversión promocional limitada.
● Estrategia de I+D: Nuestra inversión en innovación fue de 15,834 USD en Ronda 4,
insuficiente frente a competidores que destinaron más del doble para diferenciar sus
productos.
Los puntos de inflexión clave estuvieron relacionados con la planificación de inventarios y la
estrategia promocional. El manejo más eficiente de inventarios mediante una producción
interna mejor escalada habría reducido costos logísticos y mejorado la satisfacción de la
demanda. Asimismo, una estrategia promocional agresiva y dirigida podría haber
incrementado significativamente nuestra cuota de mercado en regiones como Europa. Como
aprendizaje central, entendimos la importancia de equilibrar la inversión en marketing, I+D y
producción, además de planificar estratégicamente con anticipación para maximizar el
impacto de nuestras decisiones en un entorno competitivo.
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4. TAKE AWAYS INNOVACIÓN
Reflexiones:
El simulador evidenció la importancia de tomar decisiones integrales que equilibren los
aspectos operativos, financieros y de mercado. Un aprendizaje clave fue entender cómo
decisiones aparentemente pequeñas, como ajustar precios o reducir promociones, pueden
tener un impacto significativo en la posición competitiva. También aprendimos que la falta
de planificación anticipada puede limitar severamente los resultados, especialmente en
entornos altamente competitivos. Por ejemplo, la falta de inversión temprana en I+D nos dejó
en desventaja frente a competidores que innovaron continuamente.
Comparaciones clave:
Comparándonos con equipos como Azul y Rojo, identificamos que su éxito se basó en
estrategias agresivas de inversión en promoción e innovación. Mientras que Azul logró
capturar el 45.10% de cuota de mercado global invirtiendo significativamente en I+D,
nosotros nos limitamos a un enfoque conservador que afectó nuestra capacidad de
diferenciación. Asimismo, el equipo Naranja destacó por su capacidad de anticiparse a las
demandas del mercado europeo, mientras que nosotros tardamos en ajustar nuestra capacidad
productiva y nuestra estrategia promocional.
Conexión profesional:
Este ejercicio nos permitió traducir teorías de planeamiento estratégico a escenarios
prácticos, reforzando habilidades clave como el análisis de datos, la toma de decisiones bajo
presión y la colaboración en equipo. En el ámbito profesional, los aprendizajes adquiridos se
pueden aplicar para gestionar recursos limitados, anticiparse a las tendencias del mercado y
ejecutar estrategias que equilibren riesgo y retorno.
Recomendaciones:
1. Incrementar inversión en I+D: Basándonos en los resultados de equipos líderes,
destinar al menos el 10% de los ingresos proyectados a innovación puede mejorar la
diferenciación de productos.
2. Fortalecer las promociones: Diseñar campañas promocionales específicas para cada
región puede aumentar la cuota de mercado en zonas de bajo rendimiento, como
Europa.
3. Planificar escalonadamente la capacidad productiva: Evitar depender
exclusivamente de contratistas externos al planificar una expansión escalonada de
capacidades internas desde el inicio.
Estas lecciones fortalecen nuestra visión estratégica y nos preparan para abordar retos
empresariales con una perspectiva más integral.
