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La asignatura de DIRECCIÓN DE OPERACIONES 1 y

los OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE

Los resultados de aprendizaje de la Asignatura Dirección de

Operaciones I contribuirá a ir adquiriendo formación y
concienciación sobre la consecución de los OBJETIVOS DE
DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) 2030 DE LA ORGANIZACIÓN
MUNDIAL DE LA SALUD concretamente sobre,

▪ ODS 4: Una educación de calidad (Metas 4.3, 4.4,

4.5 y 4.7)
▪ ODS 9: Industria, innovación e infraestructuras
(Metas 9.5 y 9.b)
▪ ODS 12: Producción y consumo responsables (Metas
12.2 y 12.a)
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TEMA 1: Introducción a la Dirección

de Producción y Operaciones

1.1. Qué es la Dirección de Producción y Operaciones (DPO).

1.1.1. Breve historia de la Dirección de Operaciones
1.1.2. Nuevas tendencias en Dirección de Operaciones
1.2. Estrategia de Operaciones
1.2.1. Contenido
1.2.2. Proceso
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1.1. ¿Qué es la DPO o Administración de Operaciones?

Introducción
▪ La producción es la creación de bienes y servicios. Es la
transformación de unos bienes y servicios (inputs) en
otros bienes y servicios (outputs)
▪ La DPO o Administración de Operaciones es:
 El conjunto de actividades que crean valor en forma de
bienes y servicios al transformar los inputs en productos
terminados.
 Es la disciplina que estudia todas aquéllas actividades
relacionadas con la producción de bienes y servicios
▪ En todas las organizaciones hay actividades de
producción (administración de operaciones), tanto en
las que fabrican bienes como en las que prestan un
servicio
▪ Diferencias entre bienes y servicios
1.1. ¿Qué es la DPO o Administración de Operaciones?

Diferencias entre bienes y servicios

BIENES SERVICIOS
• Pueden ser revendidos • No se suelen revender
• Pueden almacenarse • No se pueden almacenar
• La calidad es fácil de medir • Su calidad es difícil de
• El momento de la venta es medir
distinto al momento de la • La venta es una parte de la
producción función de producción

¿¿??
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1.1. ¿Qué es la DPO o Administración de Operaciones?

Organización para producir bienes y servicios

• La empresa es un sistema complejo y abierto, formado por

distintos elementos relacionados para cumplir un objetivo

Creación de bb y ss
• El sistema empresa está Objetivos
Supervivencia
formado por una serie de subsistemas de la empresa

• Para crear bienes y servicios todas las empresas desarrollan

tres funciones básicas
▫ El subsistema comercial o Marketing
▫ El subsistema de Producción y Operaciones
▫ El subsistema de Inversión/Financiación y Contabilidad
▫ Otros: subsistema de RRHH y subsistema de Comunicación
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1.1. ¿Qué es la DPO o Administración de Operaciones?

El subsistema de producción en la empresa
Diseño de subsistema
operaciones
ALTA
DIRECCIÓN
Vinculado al cumplimento de:
oObjetivos a largo plazo y globales de
la empresa
Decisiones
oObjetivos a Medio y corto plazo Estrategicas
❑Planificación de la producción
❑Programación de la producción
❑Programación a muy corto plazo DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN
❑Decisiones Capacidad productiva MARKETING PRODUCCIÓN FINANZAS
❑Decisiones Necesidades de
materiales

oActuaciones de ejecución para la

consecución de los objetivos
anteriormente mencionados y control con NÚCLEO DE OPERACIONES
Decisiones en el ámbito de
el fin de comprobar el cumplimiento y/o
planta de producción
desviaciones de los objetivos.
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1.1. ¿Qué es la DPO o Administración de Operaciones?

El subsistema de producción en la empresa

ENTORNO
Dirección de Operaciones
Energía
Materiales
Bienes o servicios
Mano de obra Proceso de
Capital Transformación
Información

Información de retroalimentación
para el control de los inputs
del proceso y de su tecnología
Documental Fabricando Made in Spain Baldosas [Link]
Documental Administración de operaciones Hard Rock Café [Link]
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1.1. ¿Qué es la DPO o Administración de Operaciones?

Organización para producir bienes y servicios

Compañía aérea Fabricación

© 1984-1994 T/Maker Co.

Finanzas/ Marketing Operaciones Finanzas/

Marketing Operaciones
Contabilidad Contabilidad

Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de Control de Control de

comida Producción Compra
de vuelo tierra de instalaciones producción calidad
(catering)
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1.1. ¿Qué es la DPO o Administración de Operaciones?

¿Qué razones fundamentan la importancia del estudio de
la DPO?
Las principales razones son cuatro:

1) Es una de las funciones principales de toda empresa y se

interrelaciona con el resto de funciones empresariales, lo que
implica el estudio de la organización del personal de la
empresa para efectuar la tarea productiva.

2) Es importante conocer cómo se producen los bienes y servicios

que consumimos.

3) Para comprender lo que hacen los administradores de

operaciones y percibir cuales son las habilidades y capacidades
que emplean en dicha función.

4) Es la parte que genera un coste significativo dentro de la

organización. Gran parte de los ingresos son absorbidos por la
función de producción.
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1.1. ¿Qué es la DPO o Administración de Operaciones?

1.1.1. Breve historia de la Dirección de Operaciones

o La historia de la Dirección de Operaciones se inicia con Adam Smith

en 1776 en su obra “La riqueza de las naciones”
o Posteriormente, el estudio de tiempos y movimientos de Taylor en
1881 permitió optimizar la eficiencia en el puesto de trabajo:
formación adecuada, metodología de trabajo y estudio
pormenorizado del tipo de herramientas y posición de las mismas
unido a sistemas de incentivos
o La producción en línea, implementada por Henry Ford a principios
del siglo XX en la que los chasis de los automóviles se desplazaban
por la planta industrial mientras los trabajadores le iban
incorporando las diferentes piezas, marca el principio de la
producción de bienes para las masas
o El desarrollo de métodos de investigación operativa y su desarrollo
académico en el ámbito de la ingeniería industrial y de sistemas,
unido al avance de la dirección de empresas como disciplina,
permitieron el desarrollo de proyectos a mucha mayor escala
 11

1.1. ¿Qué es la DPO o Administración de Operaciones?

1.1.2. Nuevas tendencias en DPO
• Enfoque hacia la respuesta rápida (Lean Manufacturing, Just in Time):
necesidad de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes en el
mínimo tiempo
• Gestión orientada a la cadena de suministro: eje central de todo el
proceso de operaciones, al recibir las materias primas, procesarlas,
preparar los pedidos y distribuirlos, entre otras muchas actividades.
• Flexibilidad de las operaciones: La función de operaciones ha de ser
flexible, tanto a la hora de asegurar el flujo de producción en el caso
de que se produzcan incidencias (huelgas, ataques cibernéticos,
demandas inesperadas, etc.) como para adaptar sus productos a
diferentes mercados que admiten distintos grados de obsolescencia.
• Sostenibilidad ambiental: Cuestiones como el reciclaje, la reutilización
de componentes, el uso de materiales biodegradables o la eliminación
de la denominada obsolescencia programada constituyen retos a los que
la empresa ha de dar respuesta
• Empoderamiento de los usuarios: El empoderamiento tiene como
objetivo poner a disposición del cliente herramientas para tener cierto
control sobre diferentes fases y actividades productivas, como incidir en
las fechas de entrega, adaptación de los productos a sus necesidades y
deseos o incluso controlar procesos de servicios.
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1.2. Estrategia de Operaciones

Meta y Estrategia

➢Meta o misión: Propósito, finalidad de la organización.

Primera razón de ser de una organización. Metas
funcionales de apoyo.

➢Estrategia: Plan diseñado por la organización para

alcanzar su meta. Cada área funcional tiene su propia
estrategia para cumplir su propia meta y ayudar a la
organización a alcanzar la meta global. Su contenido
comprende los objetivos y las decisiones.
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1.2. Estrategia de Operaciones

Ejemplos de misión
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1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.1. Contenido
Objetivos: logros deseados a largo plazo. Que debe lograrse y cuando

Objetivos ‘clásicos’ ‘Nuevos’ objetivos

(1) Coste o eficiencia

(2) Calidad:
- Interna: productos sin defectos
- Externa: productos que satisfacen
los requisitos del cliente (5) Servicio
(3) Flexibilidad: (6) Innovación
- En producto
(7) Eco-eficiencia
- En volumen
(4) Plazo de entrega:
- Rapidez de la entrega
- Fiabilidad de la entrega
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1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.1. Contenido
Decisiones: Acciones para alcanzar los objetivos de operaciones

Decisiones estructurales Decisiones en infraestructuras

(duras) (blandas)
● Tecnología de equipo ● Recursos humanos
● Capacidad ● Calidad
● Localización de las ● Planificación y control de la
instalaciones producción
● Integración vertical ● Organización
● Desarrollo de nuevos productos
● Sistemas de medida de los resultados

Ambos tipos de decisiones están estrechamente relacionadas y

determinan la configuración del sistema productivo
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1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.1. Contenido
Desde el área de producción y operaciones es posible
crear una ventaja única sobre los competidores a través
de:
Mejor
 La competencia en diferenciación
o Supone distinguir las ofertas de una organización para
que el cliente las perciba como un valor añadido →
 Amplia línea de productos
 Modificando características del producto
 Incluyendo servicios al producto: ubicación de puntos de
atención al cliente, reparación, mantenimiento, gestiones por
internet...
 Diferenciación por experiencia: involucrar al cliente mediante
los cinco sentidos (música ambiental del establecimiento)
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1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.1. Contenido
 La competencia en coste Mas
barato

o Se trata de reducir el coste en las distintas decisiones de

producción pero sin dejar de satisfacer las necesidades
del cliente.
o Mejor aprovechamiento de los recursos.
o El liderazgo por bajo coste implica lograr el máximo
valor según lo percibe el cliente.

Supone:
• Mejores márgenes de rentabilidad que los competidores
• Mejor absorción de subidas de precio en los inputs
• Precios de venta más asequibles
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1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.1. Contenido
Más
La competencia en respuesta rápido

o Conjunto de valores relacionados con el rápido

desarrollo del producto, la entrega a tiempo y la
respuesta flexible
 Rapidez: Diseño, producción y entrega del producto antes
que los competidores.
 Entrega a tiempo (confiabilidad): Es el resultado de una
correcta programación de las operaciones que permiten
cumplir con las fechas acordadas con el cliente.
 Respuesta flexible: Habilidad para adaptarse a cambios
en el entorno con cambios rápidos en diseño y en
volumen.
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1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.1. Contenido
En la práctica estas tres ventajas competitivas
pueden conseguirse a través de objetivos de
producción
(1) Calidad
▫ Competencia en diferenciación (2) Coste
▫ Competencia en coste (3) Tiempo .. Entregas
▫ Competencia en respuesta rápidas y a tiempo
(4) Flexibilidad
En diseño y en volumen
(5) Servicio
(6) Innovación
(7) Ecoeficiencia
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1.2. Estrategia de Operaciones

ANEXO: OBJETIVOS COMPETITIVOS

1.2.1. Contenido
(1) Calidad

o Se define la calidad de un bien o servicio como el grado de

adecuación a los requerimientos de los clientes.

o Calidad en el diseño → diseño adaptado a las características

del cliente
o Calidad en el proceso → proceso de fabricación de productos
sin defectos

Proceso productivo Objetivo: calidad

El producto es seguro
Fábrica de coches El producto es atractivo
El producto no tiene fallos
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1.2. Estrategia de Operaciones

ANEXO: OBJETIVOS COMPETITIVOS

1.2.1. Contenido
(2) Coste
o Mayor preocupación por disminuir el valor monetario
de los bienes y servicios consumidos por la empresa
para el desarrollo de las actividades productivas →
nivel de costes mínimos, manteniendo un nivel de
calidad aceptable

o Un menor coste de producción permite:

 Fijar precios de venta más bajos y obtener una mayor cuota
de mercado
 Fijar el mismo precio y obtener mayor margen de beneficios

IKEA
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1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.1. Contenido
(2) Coste

o Eficiencia: cumplir los objetivos con la mínima utilización

de recursos u obtener el máximo de producción con un
nivel dado de recursos

o Productividad: es la medida o indicador de la eficiencia.

Es la relación entre la producción obtenida y la cantidad de
factores empleados. Medida de la productividad: o en
unidades físicas o en valor monetario.

Productividad total=Outputs producidos/Inputs empleados

Productividad parcial=Outputs producidos/Input empleado

o Debe tener un punto de comparación: histórico,

interempresas ...
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1.2. Estrategia de Operaciones

ANEXO: OBJETIVOS COMPETITIVOS

1.2.1. Contenido
(2) Coste

Índice de productividad global: variación del índice de

productividad de un año a otro 
IPG= Productividad 1/Productividad 0

Tasa de variación de la productividad: variación

porcentual de la productividad
TVP= 100x(IPG 1-IPG 0)/IPG 0

 Para que sean comparables, los precios a utilizar

deben ser los del año base, es decir precios
constantes
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1.2. Estrategia de Operaciones

EJEMPLO DE PRODUCTIVIDAD

La empresa A tiene una plantilla de 4 personas que trabajan

cada uno 8 horas diarias, con un gasto en nómina de 640€ al día
y unos gastos de estructura de 400 euros al día.
La empresa consigue fabricar 8 unidades de producto cada día
con un precio unitario de 800 €
En la actualidad está pensando adquirir un nuevo sistema de
producción automatizado que le permita obtener 14 unidades
de producto al día aunque el personal, el horario de trabajo y
el salario sean iguales, los gastos de estructura ascienden a
800€/ día con el nuevo sistema.

Calcular la productividad sistema antiguo vs sistema nuevo

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SOLUCIÓN EJEMPLO PRODUCTIVIDAD

Calculo de la productividad parcial respecto al Trabajo (Mano de obra)
Sistema antiguo

P parcial(en Uds. Físicas)

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠 8 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 8 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑥 4 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = *= 0,25 Uds./hora
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 32 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

Productividad parcial (en Uds. monetarias)

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠 8 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 800 € 6.400 €
= = = 10 €/€ de factor empleado
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 640 € 640 €

Sistema Nuevo

P parcial(en Uds. Físicas)

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠 14 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 14 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= = *= 0,4375 Uds./hora
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑥 4 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 32 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

Productividad parcial (en Uds. monetarias)

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠 14 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 800 € 11.200 €
= = = 17,5 €/€ de factor empleado
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 640 € 640 €
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SOLUCIÓN EJEMPLO 1
CALCULO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL
Sistema antiguo

P total (en Uds. Físicas)

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠 8 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 8 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= 640 €+ 400 € = *= 0,00077 Uds./€ de factor empleado
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 1.040 €

P total (en Uds. monetarias)

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠 8 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 800 € 6.400 €
= = 1.040 €= 6,15 €/€ de factor empleado
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 640 €+400 €

Sistema Nuevo

P total(en Uds. Físicas)

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠 14 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 14 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
= = *= 0,00097 Uds./€ e factor empleado
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 640 €+800 € 1.440 €

P total (en Uds. monetarias)

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠 14 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 800 € 11.200 €
= = = 7,78 €/€ de factor empleado
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 640 €+800 1.440 €
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1.2. Estrategia de Operaciones

ANEXO: OBJETIVOS COMPETITIVOS

1.2.1. Contenido
(3) Tiempo: entregas rápidas y entregas a tiempo
Capacidad para satisfacer con prontitud la demanda de
los clientes:
▫ Entregas rápidas: el producto o servicio llega al cliente antes que
el de la competencia
▫ Entregas a tiempo: la empresa cumple con la fecha de entrega
que previamente había acordado. Su cumplimiento se relaciona
con la fiabilidad y confianza
Proceso productivo Velocidad (entregas rápidas) Velocidad (entregas a tiempo)

Mínimo tiempo entre la Vehículos entregados a tiempo

Fábrica de coches petición de unas en el concesionario y éstos a
especificaciones y la entrega los clientes
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1.2. Estrategia de Operaciones

ANEXO: OBJETIVOS COMPETITIVOS

1.2.1. Contenido
(4) Flexibilidad
o Capacidad para responder con rapidez a los cambios del
entorno
o Capacidad para modificar el proceso de producción y
satisfacer las demandas particulares de ciertos clientes
o Se pueden definir varios tipos de flexibilidad: en volumen,
en número de productos y/o servicios, y en gama

Volumen Número Gama

Introducción de
Fabricar el número de nuevos modelos Opciones y
Fábrica de
coches ajustándose a (Innovación) variedad de
coches los pedidos modelos
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1.2. Estrategia de Operaciones

ANEXO: OBJETIVOS COMPETITIVOS

1.2.1. Contenido
(4) Flexibilidad
Flexibilidad en el diseño
▪ cambios en el diseño de productos
▪ producción de una amplia gama de productos
▪ facilidad con la que las máquinas pueden pasar a
fabricar un tipo de producto a otro diferente

Flexibilidad en volumen:
▪ cambios rápidos en la capacidad productiva para
responder a cambios repentinos en la demanda
▪ capacidad para operar de forma rentable a diferentes
niveles de producción
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1.2. Estrategia de Operaciones

ANEXO: OBJETIVOS COMPETITIVOS

1.2.1. Contenido
(5) Servicio
o Anteriormente considerado un objetivo secundario,
actualmente se ha convertido en una fuente de ventajas

o Hay que distinguir:

▪ servicio preventa (facilidad en el manejo del producto,
facilidades de financiación, cordialidad en los vendedores)
▪ servicio postventa (tiempo de reparación, trato del
personal …)
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1.2. Estrategia de Operaciones

ANEXO: OBJETIVOS COMPETITIVOS

1.2.1. Contenido
(6) Innovación
o Introducción de nueva tecnología en el mercado

o Hay que distinguir:

▪ Radical: introducción de productos o procesos totalmente
nuevos, cambio en la forma de hacer las cosas
▪ Incremental: mejoras que se realizan sobre la tecnología
existente sin modificar sustancialmente la capacidad
competitiva a largo plazo pero con importantes ahorros en
costes y mejoras en productos y procesos
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1.2. Estrategia de Operaciones

ANEXO: OBJETIVOS COMPETITIVOS

1.2.1. Contenido
(7) Ecoeficiencia

o Hay varias formas de plantearla:

▪ Cumplir la legislación
▪ Prevenir incidentes
▪ Fabricar productos ecológicos
▪ Liderazgo medioambiental que potencie la imagen de la
empresa en el mercado y contribuya a la creación de valor
 33

1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.2. Proceso
El proceso de planificación de la estrategia de operaciones
incluye su formulación y puesta en práctica, y se encuadra
en el nivel funcional del proceso de planificación
estratégica global de la empresa (corporativa, competitiva
y funcional).

Dos enfoques diferenciados

(1) Enfoque jerárquico: la función de producción es la base para la

consecución de la estrategias corporativas y competitivas
(2) Enfoque basado en los recursos productivos: la función de
producción es el factor clave para el éxito de la ventaja
competitiva y ésta es determinante para la formulación de las
estrategias corporativas y competitivas
 34

1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.2. Proceso

(1) Enfoque jerárquico

Secuencia: Objetivos → Decisiones → Recursos

Objetivos: Modelo de incompatibilidades entre objetivos (cada

unidad de producción tiene objetivos múltiples y algunos
son incompatibles-modelo trade-offs)
Decisiones: Conducen a una producción focalizada
• Por producto
• Por proceso
Recursos: Presupuestación de recursos necesarios para la puesta en
práctica del enfoque
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1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.2. Proceso
Focalización y ciclo de vida del producto
 36

1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.2. Proceso
(2) Enfoque basado en los recursos productivos

Secuencia: Recursos → Objetivos → Decisiones

Recursos: Análisis del stock de activos tangibles e intangibles del

área de operaciones
Objetivos: Modelo de consecución de objetivos del ‘cono de arena’
Decisiones: Dos planteamientos estratégicos:
• Producción lean
• Producción ágil
 37

1.2. Estrategia de Operaciones

1.2.2. Proceso
Modelo del ‘cono de arena’

Inicialmente el enfoque se pone en la calidad y una vez alcanzado un

nivel adecuado, se sigue con la mejora del plazo de entrega y
sucesivamente con el resto de los objetivos. La “caída de arena”
ensancha la base a medida que se eleva la altura, y está relacionado con
la mejora continua