UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TESIS

“CONTROL INTERNO SEGÚN EL MODELO COSO Y LA RENTABILIDAD EN

LAS MYPES DEL SECTOR DE MANUFACTURA DE MUEBLES DEL DISTRITO
DE SAN SEBASTIÁN, PERÍODO 2021”

PRESENTADO POR:
BACH. PATTY ORTIZ MAMANI
PARA OPTAR AL TITULO PROFESIONAL
DE CONTADOR PÚBLICO
ASESOR:
DR. JANCARLO PEREZ SUAREZ

CUSCO - PERÚ
2024
 ii

DEDICATORIA

La presente tesis se la dedico a Dios, gracias

por otorgarme la sabiduría y la salud para
poder lograr mis objetivos.

A mis padres Julio y Juana, por su amor y

apoyo incondicional en todo momento; a mis
sobrinos: Javier Andres, Alvaro Leandro,
Astrid Valeria y Areli por ser la fuerza y
alegría de nuestro hogar.

Bach. Patty Ortiz Mamani

 iii

AGRADECIMIENTO

A los docentes de la Universidad Nacional de San

Antonio Abad del Cusco, por los conocimientos
alcanzados a lo largo de mis estudios
profesionales.

A mi asesor, Dr. Jancarlo Perez Suarez gracias

por sus enseñanzas y consejos que consolidaron
mi desarrollo profesional.

Bach. Patty Ortiz Mamani

 iv

PRESENTACIÓN

SEÑOR DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y

FINANCIERAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD
DEL CUSCO.

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:

En concordancia al reglamento de grados y títulos de la Escuela Profesional de Contabilidad

y con la finalidad de optar el título profesional de CONTADOR PÚBLICO, me permito
compartir con el jurado el presente trabajo de investigación titulado “CONTROL
INTERNO SEGÚN EL MODELO COSO Y LA RENTABILIDAD EN LAS MYPES
DEL SECTOR DE MANUFACTURA DE MUEBLES DEL DISTRITO DE SAN
SEBASTIÁN, PERÍODO 2021”.

El presente estudio, se ha desarrollado teniendo en cuenta los lineamientos de la metodología

de investigación, avances científicos y tecnológicos respecto al tema de investigación.

El presente trabajo de investigación tiene como principal objetivo determinar la relación que
existe entre el control interno según el modelo COSO y la rentabilidad en las MYPES del
sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período 2021.

Bach. Patty Ortiz Mamani

 v

ÍNDICE GENERAL
Pág.

DEDICATORIA ................................................................................................................ ii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................... iii

PRESENTACIÓN ............................................................................................................. iv

ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................... v

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... viii

ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................... ix

ÍNDICE DE ANEXOS ....................................................................................................... x

RESUMEN ....................................................................................................................... xi

ABSTRACT ..................................................................................................................... xii

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... xiii

CAPÍTULO I ................................................................................................................... 14

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 14

Situación Problemática ............................................................................................ 14

Formulación del Problema ....................................................................................... 15

1.2.1. Problema General ............................................................................................ 15

1.2.2. Problemas Específicos ..................................................................................... 16

Objetivos ................................................................................................................. 16

1.3.1. Objetivo General ............................................................................................. 16

1.3.2. Objetivos Específicos....................................................................................... 16

Justificación ............................................................................................................ 16

Limitaciones............................................................................................................ 17

CAPÍTULO II .................................................................................................................. 18

MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 18

 vi

2.1 Antecedentes de la Investigación ................................................................................ 18

2.1.1. Antecedentes Internacionales ........................................................................... 18

2.1.2. Antecedentes Nacionales ................................................................................. 20

2.1.3. Antecedentes Locales....................................................................................... 23

2.2. Bases Teóricas ........................................................................................................ 25

2.2.1 Teoría del Control Interno - Modelo COSO ERM 2017 .................................... 25

2.2.2 Teoría de la Rentabilidad .................................................................................. 42

2.2.3. MYPES ........................................................................................................... 48

2.3 Marco Conceptual .................................................................................................... 51

CAPÍTULO III ................................................................................................................. 53

HIPÓTESIS Y VARIABLES ........................................................................................... 53

3.1 Hipótesis de la Investigación .................................................................................... 53

3.2 Identificación de Variables e Indicadores .................................................................. 53

3.3 Matriz de Operacionalización de Variables ............................................................... 55

CAPÍTULO IV ................................................................................................................. 56

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 56

4.1 Tipo, Nivel y Diseño de la Investigación .................................................................... 56

4.1.1 Tipo de Investigación........................................................................................ 56

4.1.2 Nivel de Investigación ...................................................................................... 56

4.1.3 Diseño de la Investigación ................................................................................ 56

4.1.4. Enfoque de Investigación ................................................................................. 56

4.1.5. Método de Investigación .................................................................................. 57

4.1.6 Población y Muestra ........................................................................................ 57

4.1.7 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................................ 58

4.1.8 Instrumentos de Recolección de Datos ............................................................. 58

 vii

4.1.9 Técnicas para Demostrar la Verdad o Falsedad de las Hipótesis Planteadas ....... 59

CAPÍTULO V .................................................................................................................. 60

RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...................................................................................... 60

5.1. Procesamiento, Análisis, Interpretación y Discusión de Resultados............................ 60

5.1.1. Confiabilidad del Estudio ................................................................................. 60

5.1.2. Procesamiento de Resultados ........................................................................... 62

5.1.3. Rentabilidad..................................................................................................... 72

5.1.4. Prueba de Normalidad...................................................................................... 78

5.1.5. Prueba de Hipótesis ......................................................................................... 80

5.2. Discusión de Resultados ............................................................................................ 85

CONCLUSIONES ........................................................................................................... 88

RECOMENDACIONES .................................................................................................. 90

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 91

ANEXOS ......................................................................................................................... 96
 viii

ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Nivel de confiabilidad para la utilización del instrumento-cuestionario para
medir el control interno según el modelo COSO ERM 2017 por medio de los
20 Ítems utilizados en el estudio................................................................. 60

Tabla 2 Nivel de confiabilidad para la utilización del instrumento-cuestionario para

medir rentabilidad por medio de los 10 Ítems utilizados en el estudio 61

Tabla 3 Control interno según el modelo COSO ERM 2017 y la rentabilidad en las
MYPES ..................................................................................................... 62

Tabla 4 Gobierno y cultura y la rentabilidad en las MYPES..................................... 63

Tabla 5 Estrategia y establecimiento de objetivos y la rentabilidad en las MYPES 66

Tabla 6 Desempeño y la rentabilidad en las MYPES ............................................... 69

Tabla 7 Registro de compras de la empresa de fabricación de muebles del año 202372

Tabla 8 Registro de ventas de la empresa de fabricación de muebles del año 2023 73

Tabla 9 Shapiro-Wilk cuando 𝑛 ≤ 50 y kolmogorov-Smirnov, cuando 𝑛 ≥ 50 78

Tabla 10 Prueba de normalidad Kolmogoroz-Smirnov............................................. 79

Tabla 11 Prueba no paramétrica Chi-Cuadrado para determinar la relación entre el

control interno según el modelo COSO ERM 2017 y la rentabilidad en las
MYPES ..................................................................................................... 80

Tabla 12 Prueba no paramétrica Chi-Cuadrado para determinar la relación entre el

gobierno y cultura y la rentabilidad en las MYPES .................................... 82

Tabla 13 Prueba no paramétrica Chi-Cuadrado para determinar la relación entre la

estrategia y establecimiento de objetivos y la rentabilidad en las MYPES 83

Tabla 14 Prueba no paramétrica Chi-Cuadrado para determinar la relación entre el

desempeño y la rentabilidad en las MYPES ............................................... 84
 ix

ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.

Figura 1 Relación que existe entre el control interno según el modelo COSO ERM 2017
y la rentabilidad en las MYPES.................................................................. 62

Figura 2 Relación que existe entre gobierno y cultura y la rentabilidad en las MYPES
.................................................................................................................. 64

Figura 3 Dimensión 1.1. Estado de resultados de Gobierno y cultura ....................... 65

Figura 4 Relación que existe entre estrategia y establecimiento de objetivos y la

rentabilidad en las MYPES ........................................................................ 67

Figura 5 Dimensión 1.2. Estado de resultados de Estrategia y objetivos ................... 68

Figura 6 Relación que existe entre desempeño y la rentabilidad en las MYPES ....... 70

Figura 7 Dimensión 1.3. Estado de resultados del Desempeño ................................. 71

Figura 8 Dimensión 2.1. Estado de resultados de la Rentabilidad Económica ........... 75

Figura 9 Dimensión 2.2. Estado de resultados de la Rentabilidad Financiera ............ 76

 x

ÍNDICE DE ANEXOS
Pág.

Anexo 1 Matriz de Consistencia .............................................................................. 96

Anexo 2 Instrumentos de recolección de información .............................................. 97

Anexo 3 Tabla de valoración ................................................................................... 99

Anexo 4 Datos sistematizados del cuestionario ...................................................... 100

Anexo 5 Consulta RUC de empresa del sector de manufactura de muebles del distrito
de San Sebastián .................................................................................... 101

Anexo 6 Análisis de confiabilidad del COSO ERM 2017 ...................................... 103

Anexo 7 Análisis de confiabilidad de la rentabilidad.............................................. 103

Anexo 8 Prueba de normalidad para determinar el tratamiento estadístico a utilizar

.............................................................................................................. 104

Anexo 9 Cálculo de variable por dimensiones........................................................ 104

Anexo 10 Prueba no paramétrica Chi- Cuadrado del objetivo general .................... 106

Anexo 11 Prueba de contrastación para la hipótesis específica 1 ............................ 107

Anexo 12 Prueba de contrastación para la hipótesis específica 2 ............................ 108

Anexo 13 Prueba de contrastación para la hipótesis específica 3 ............................ 109

Anexo 14 Tabla de distribución Chi-Cuadrado ...................................................... 110

Anexo 15 Tablas de frecuencias descriptivas de los datos ...................................... 111

Anexo 16 Datos porcentuales de la encuesta sobre la relación entre el modelo COSO

ERM 2017 y la rentabilidad ................................................................... 121

Anexo 17 Figuras sistematizadas de los datos porcentuales de las dimensiones del

COSO ERM 2017 y la rentabilidad ........................................................ 123
 xi

RESUMEN

El trabajo de investigación titulado Control interno según el modelo COSO y la rentabilidad

en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período
2021, tuvo como objetivo determinar la relación que existe entre el control interno según el
modelo COSO y la rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles del
distrito de San Sebastián, período 2021. Se fundamenta en tipo de investigación aplicada,
nivel descriptivo correlacional, enfoque cuantitativo y método hipotético-deductivo, donde
se utilizó un diseño no experimental transeccional, el estudio se trabajó con una muestra de
70 MYPES de una población de 304 empresas, los resultados mostraron que existe una
relación significativa entre el control interno basado en el modelo COSO y la rentabilidad de
las MYPES, el análisis estadístico mostro la significancia mediante la prueba de Chi-
cuadrado (46,571 > 35,2), así mismo el 63% de las empresas mostraron niveles regulares en
ambas variables, se identificó una fuerte relación entre estrategia, establecimiento de
objetivos y rentabilidad, y se evidencio deficiencias en gobierno y cultura organizacional en
el 50% de las empresas, en cuanto a la información financiera de una de las empresas de
fabricación de muebles, su registro de ventas netas anuales obtuvo un monto de 83,878.09
soles y sus compras totales ascendieron a 64,157.31 soles para el año 2023, la rentabilidad
bruta de ventas se estima en un 23.49%, indicando que por cada sol de venta, la empresa
retiene 0.23 soles después de cubrir costos, el ratio de eficiencia del IGV de 1.31 sugiere un
crédito fiscal positivo. Se concluye destacando la importancia del control interno en la
gestión financiera de las MYPES, subrayando la influencia del gobierno corporativo y la
cultura organizacional en la rentabilidad, el estudio enfatiza la relevancia de estrategias
claras y un buen desempeño organizacional para mejorar los resultados financieros.

Palabras claves: Control interno, Fabricación de muebles, MYPES, Modelo COSO,

Rentabilidad.
 xii

ABSTRACT

The research work entitled Internal Control according to the COSO model and profitability
in the MYPES of the furniture manufacturing sector of the San Sebastián district, period
2021, aimed to determine the relationship that exists between internal control according to
the COSO model and profitability in the MYPES of the furniture manufacturing sector of the
San Sebastián district, period 2021. It is based on applied research type, descriptive
correlational level, quantitative approach and hypothetical-deductive method, where a non-
experimental cross-sectional design was used, the study was worked with a sample of 70
MYPES from a population of 304 companies, the results showed that there is a significant
relationship between internal control based on the COSO model and the profitability of
MYPES, the statistical analysis showed significance using the Chi-square test (46.571>
35.2), likewise, 63% of the companies showed regular levels in both variables, a strong
relationship was identified between strategy, goal setting and profitability, and deficiencies
in governance and organizational culture were evident in 50% of the companies, regarding
the financial information of one of the furniture manufacturing companies, its annual net
sales record obtained an amount of 83,878.09 soles and its total purchases amounted to
64,157.31 soles for the year 2023, the gross sales profitability is estimated at 23.49%,
indicating that for each sol of sale, the company retains 0.23 soles after covering costs, the
IGV efficiency ratio of 1.31 suggests a positive tax credit. It concludes by highlighting the
importance of internal control in the financial management of MYPES, underlining the
influence of corporate governance and organizational culture on profitability, the study
emphasizes the relevance of clear strategies and good organizational performance to improve
financial results.

Keywords: Internal control, Furniture manufacturing, MYPES, COSO model, Profitability.

 xiii

INTRODUCCIÓN

Esta investigación se estructura en cinco capítulos, cada uno abordando aspectos cruciales
del estudio:

Capítulo I: Planteamiento del Problema, este capítulo introduce la problemática de las

MYPES en el sector de fabricación de muebles, destacando la importancia del control interno
para su rentabilidad, se formulan los problemas y objetivos de investigación, y se justifica la
relevancia del estudio desde perspectivas teóricas, prácticas y metodológicas.

Capítulo II: Marco Teórico, aquí se presenta una revisión exhaustiva de la literatura existente,
incluyendo antecedentes internacionales, nacionales y locales, se desarrolla las bases teóricas
del control interno según el modelo COSO ERM 2017 y los conceptos de rentabilidad en el
contexto de las MYPES, proporcionando un sólido fundamento conceptual para la
investigación.

Capítulo III: Hipótesis y Variables, en este capítulo se formulan las hipótesis que guían la
investigación, tanto la general como las específicas, se definen operativamente las variables
de estudio, control interno y rentabilidad también se presenta la matriz de operacionalización,
detallando dimensiones e indicadores para cada variable.

Capítulo IV: Metodología, se describe el enfoque metodológico adoptado, especificando el

tipo, nivel y diseño de la investigación, se detalla la población y muestra del estudio, así
como las técnicas e instrumentos empleados para la recolección de datos, asegurando la
validez y confiabilidad de la información obtenida.

Capítulo V: Resultados y Discusión, este capítulo presenta el análisis e interpretación de los

datos recolectados, utilizando métodos estadísticos rigurosos. Se discuten los hallazgos en
relación con las hipótesis planteadas y se contrastan con la literatura existente, ofreciendo
una profunda comprensión de la relación entre el control interno y la rentabilidad en las
MYPES estudiadas.

Por último, se presenta las conclusiones derivadas del estudio y se proponen

recomendaciones pertinentes, se incluye la bibliografía utilizada y los anexos que respaldan
la investigación, proporcionando una visión completa y detallada del trabajo realizado.
 14

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Situación Problemática

En el panorama económico del Perú, las micro y pequeñas empresas (MYPES) desempeñan
un papel fundamental como motores de desarrollo y crecimiento, estas unidades
empresariales, que constituyen el 98.6% del tejido empresarial peruano, son cruciales para la
economía nacional, aportando aproximadamente el 40% del Producto Bruto Interno (PBI) y
generando el 47% del empleo en América Latina, su importancia trasciende lo meramente
económico, pues son instrumentos de inclusión social, innovación tecnológica y lucha contra
la pobreza.

En la región del Cusco, y particularmente en el distrito de San Sebastián, el sector de

fabricación de muebles se ha consolidado como una actividad económica de gran relevancia,
este distrito concentra el 63% de las empresas de carpintería en madera de la provincia
reflejando una clara vocación productiva en este rubro, la industria del mueble en la provincia
del Cusco no solo genera un volumen de negocios significativo sino que también involucra
a una cantidad considerable de trabajadores y recursos convirtiéndose en un pilar importante
de la economía local.

Sin embargo, a pesar de su importancia y potencial estas MYPES enfrentan desafíos

significativos que obstaculizan su crecimiento y sostenibilidad, uno de los problemas más
acuciantes es la falta de implementación efectiva de sistemas de control interno,
particularmente aquellos basados en modelos estandarizados y reconocidos
internacionalmente como el COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway), esta carencia se traduce en una serie de dificultades operativas y financieras que
afectan directamente la rentabilidad y el cumplimiento de los objetivos empresariales.

La ausencia o implementación inadecuada de mecanismos de control interno exponen a estas

empresas a diversos riesgos operativos entre estos se incluyen la vulnerabilidad al fraude, la
ineficiencia en las operaciones, la falta de confiabilidad en la información financiera y el
incumplimiento de las normativas aplicables, estos factores no solo comprometen la eficacia
 15

y eficiencia de las operaciones, sino que también socavan la confiabilidad de la información

financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones pertinentes.

El modelo COSO, en su versión (COSO ERM 2017) ofrece un marco integral para la gestión
de riesgos empresariales que podría ser particularmente beneficioso para estas MYPES. Este
modelo, que abarca componentes como gobierno y cultura, estrategia y establecimiento de
objetivos y desempeño, proporciona una estructura que podría ayudar a estas empresas a
mejorar su control interno y por ende su rentabilidad. Sin embargo, la relación entre la
implementación de este modelo y la mejora en la rentabilidad de las MYPES del sector de
fabricación de muebles en San Sebastián aún no ha sido estudiada en profundidad.

Las MYPES se caracterizan por tener una estructura organizacional reducida, en ellas el
control interno juega un rol importante en la reducción de riesgos y en promover prácticas
empresariales sólidas y fuertes. En una MYPE el dueño y/o gerente es el responsable de
establecer los controles internos para identificar, prevenir y mitigar posibles riesgos.

En este contexto, surge la necesidad imperante de investigar cómo el control interno,

específicamente según el modelo COSO, se relaciona con la rentabilidad de estas empresas,
es crucial entender cómo cada componente del modelo COSO, gobierno y cultura, estrategia
y establecimiento de objetivos y desempeño podría influir en los indicadores de rentabilidad
económica y financiera de estas MYPES.

La comprensión de esta relación no solo podría proporcionar conocimiento valioso para los
propietarios y administradores de estas empresas, sino que también se podrían establecer
políticas públicas destinadas a fortalecer este sector crucial de la economía local y nacional.
Además, podría enriquecer el conocimiento acerca de la aplicación de modelos de control
interno en contextos de pequeñas y medianas empresas de economías emergentes.

Formulación del Problema

1.2.1. Problema General

¿Cuál es la relación que existe entre el control interno según el modelo COSO y la
rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San
Sebastián, período 2021?
 16

1.2.2. Problemas Específicos

1. ¿Cuál es la relación que existe entre gobierno y cultura y la rentabilidad en las

MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período
2021?
2. ¿Cuál es la relación que existe entre estrategia y establecimiento de objetivos y la
rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San
Sebastián, período 2021?
3. ¿Cuál es la relación que existe entre desempeño y la rentabilidad en las MYPES del
sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período 2021?

Objetivos

1.3.1. Objetivo General

Determinar la relación que existe entre el control interno según el modelo COSO y la
rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San
Sebastián, período 2021.

1.3.2. Objetivos Específicos

1. Determinar la relación que existe entre gobierno y cultura y la rentabilidad en las

MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período
2021.
2. Determinar la relación que existe entre estrategia y establecimiento de objetivos y
la rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de
San Sebastián, período 2021.
3. Determinar la relación que existe entre desempeño y la rentabilidad en las MYPES
del sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período 2021.

Justificación

Justificación Práctica: Este estudio proporcionará a las MYPES del sector de

fabricación de muebles de San Sebastián herramientas concretas para mejorar su
control interno según el modelo COSO, potenciando su rentabilidad, los resultados
 17

serán útiles tanto para los empresarios como para las instituciones de apoyo,
facilitando la implementación de medidas efectivas y el diseño de programas de
asistencia adaptados.

Justificación Teórica: La investigación adaptará el modelo COSO al contexto

específico de las MYPES del sector fabricación de muebles en una región del Perú,
llenando un vacío en la literatura, esto contribuirá al conocimiento sobre la aplicación
de modelos de control interno en pequeñas empresas de economías emergentes.

Justificación Metodológica: El estudio desarrollará un enfoque sistemático para

analizar la relación entre el modelo COSO y la rentabilidad en MYPES,
proporcionando una metodología replicable, esta aproximación demostrará cómo
aplicar principios de investigación científica en contextos empresariales de pequeña
escala.

Justificación Social: La investigación tiene el potencial de fortalecer un sector

crucial de la economía local, contribuyendo al desarrollo económico y la preservación
cultural de San Sebastián, al promover mejores prácticas de control interno se
fomentará una cultura empresarial más ética y transparente, beneficiando a la
comunidad en general.

Limitaciones

Las principales limitaciones de este estudio son el tamaño reducido de la muestra y el acceso
limitado a información financiera de las MYPES, que podrían afectar la precisión y
generalización de los resultados; la adaptación necesaria del modelo COSO a empresas
pequeñas, que podría impactar su validez; la naturaleza temporal y correlacional del estudio,
que limita la capacidad de establecer relaciones causales y la aplicabilidad a largo plazo; y
los posibles sesgos introducidos por los métodos de auto información utilizados para
recopilar datos sobre prácticas de control interno.
 18

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la Investigación

2.1.1. Antecedentes Internacionales

Fonseca (2021) en su tesis titulada “Implementación del control interno que
forma parte integrante de la gestión de riesgos como herramienta de competitividad en
el desarrollo empresarial de las PYMES” para optar el título profesional de Contador
Público por la Universidad Santo Tomás, Colombia; metodológicamente se explora la
aplicación del modelo COSO ERM. 2017 en pequeñas y medianas empresas mediante
una revisión de literatura de fuentes recientes entre 2017 y 2021. En los resultados los
autores encontraron que este sistema de control interno es adaptable a entidades de
diversos tamaños y etapas de desarrollo permitiendo alinear la gestión de riesgos con
la estrategia empresarial y destacando la importancia de definir claramente la misión
corporativa y establecer procesos formales para la gestión de riesgos desde las etapas
iniciales. Concluyen que la implementación del control interno según COSO ERM
2017 ofrece múltiples beneficios, como la mejora en la eficiencia y eficacia de los
procesos, la formalización de procedimientos y responsabilidades, y la capacidad de
tomar decisiones informadas basadas en datos oportunos.

Mayorga (2021) en su tesis titulada “Desarrollo de una metodología para la

administración de riesgos corporativos en una empresa farmacéutica de Latinoamérica
basada en el marco COSO ERM 2017” para optar el grado académico de Maestro en
Finanzas y Gestión de Riesgos por la Universidad Andina Simón Bolívar, Ecuador; se
planteó el objetivo de identificar y diseñar un modelo de gestión de riesgo operativo
alineados con la metodología COSO ERM 2017, en una empresa farmacéutica de
Latinoamérica cuyo objeto social es la compra, producción y comercialización de
medicamentos, para lo cual desarrolló una metodología para la administración de
riesgos corporativos, utilizando los cinco componentes y veinte principios del COSO
ERM 2017, el autor diseñó un modelo de gestión de riesgo operativo enfocado en los
procesos de ingresos, reembolsos e inventario, la investigación enfatizó la importancia
 19

del apoyo de la alta gerencia y la cultura organizacional en la implementación efectiva

del modelo. Los resultados mostraron que el enfoque permite alinear la gestión de
riesgos con los objetivos y estrategias de la empresa, facilitando la toma de decisiones
informadas, el autor concluye que el modelo es adaptable a otras empresas del sector
farmacéutico en Latinoamérica y requiere actualizaciones periódicas para mantener su
eficacia frente a los cambios en los factores de riesgo.

Mendieta et al. (2022) en su artículo titulado “Incidencia de la implementación

del control interno basado en el método COSO, en la rentabilidad de las pymes del
sector comercial de Guayaquil, Ecuador” para publicar en la revista Redalyc el estudio
realizado por la Pontificia Universidad Javeriana, Colombia; planteó como objetivo
determinar la influencia del control interno mediante la implementación del modelo
COSO en la rentabilidad de las pymes del sector comercial de Guayaquil en 2019, la
metodología empleada fue descriptiva con enfoque cuantitativo, utilizando un
muestreo por conveniencia de 124 pymes encuestadas mediante un cuestionario de 18
preguntas, y analizando los datos con modelos lineales de efectos mixtos y el cálculo
del ROE (Retorno sobre el Patrimonio), los resultados revelaron que la
implementación de los componentes del modelo COSO incrementó el ROE,
destacando las actividades de control y evaluación de riesgos como las de mayor
impacto positivo, mientras que la información y comunicación tuvo un efecto menor,
el autor concluye que la aplicación efectiva del control interno basado en COSO tiene
un impacto favorable en la rentabilidad de las pymes, subrayando la importancia de
estas prácticas para mejorar el desempeño financiero en el sector comercial.

Verdezoto (2023) en su tesis titulada “Comparación, COSO 2013 y COSO

ERM 2017 y su incidencia en los criterios, normas y procedimientos aplicados” para
optar el título profesional de Licenciado en Contabilidad y Auditoría, por la
Universidad Nacional de Chimborazo, Ecuador; se planteó el objetivo de comparar el
modelo COSO 2013 con el COSO ERM 2017 y establecer su incidencia en los
criterios, normas y procedimientos aplicados, empleando una metodología descriptiva
y cualitativa con enfoque en el análisis documental, su investigación dio como
resultado que aunque el COSO 2013 es un sistema confiable; el COSO ERM 2017
 20

ofrece ventajas significativas, particularmente en la creación de perfiles de riesgo y el

uso de tecnología en la administración, el autor concluye que a pesar de las
similitudes superficiales, existen diferencias cruciales entre ambos modelos que
pueden impactar significativamente en la toma de decisiones empresariales,
destacaron la necesidad de un estudio detallado y una comprensión profunda de
ambos enfoques para su correcta aplicación, señalando que muchas organizaciones
carecen del conocimiento necesario sobre las implicaciones de cada modelo.

2.1.2. Antecedentes Nacionales

Espino & Huamani (2023) en su tesis titulada “La incidencia del Control
Interno basado en Coso II en la rentabilidad de Isco Transporte SAC, Distrito Callao,
2021” para optar el título profesional de Contador Público por la Universidad Peruana
de Ciencias e Informática, tuvo como objetivo determinar de qué manera el control
interno basado en el modelo COSO II incide en la rentabilidad de la empresa Isco
Transporte SAC, distrito Callao, 2021, en el cual utilizaron una metodología
descriptiva correlacional con enfoque cuantitativo y diseño no experimental
transversal, el autor aplicó un cuestionario a 28 colaboradores de la empresa. El
análisis de datos incluyó estadística inferencial y el examen de ratios de rentabilidad
de los estados financieros, los resultados del estudio demostraron que el control
interno basado en Coso II tiene una incidencia significativa en la rentabilidad de la
empresa. Además, se observó que la implementación efectiva de estos componentes
permitió minimizar los riesgos de gestión y optimizar la comunicación interna,
contribuyendo en la rentabilidad positiva de la empresa en el período estudiado, los
autores concluyen que el control interno basado en Coso II tiene un impacto
significativo en la rentabilidad de la empresa estudiada, destacando la importancia de
implementar este sistema de control para mejorar el desempeño financiero en el
sector de transporte.

Farro (2023) en su tesis titulada “Control Interno COSO-ERM y su Incidencia

en la Rentabilidad de las MIPYME Servicios de Distribución de Alimentos, Distrito de
Comas-Lima 2022” para optar el título profesional de Contador Público por la
Universidad Tecnológica del Perú, se planteó el objetivo de determinar la incidencia
del Control Interno COSO-ERM en la rentabilidad de las MIPYME servicios de
 21

distribución de alimentos, distrito Comas-Lima 2022, para lo cual utilizo un enfoque

cuantitativo explicativo, el investigador aplico cuestionarios a dos empresas
seleccionadas de una población de siete, los resultados mostraron que el COSO-ERM
incide en un 90% en la rentabilidad de estas organizaciones, el estudio concluyó que
las MIPYMES necesitan implementar sistemas de control interno basados en
estándares internacionales para mejorar la transparencia financiera y la toma de
decisiones, enfatizó la importancia de realizar análisis periódicos y de involucrar a
todas las áreas de la organización en la evaluación de riesgos para alcanzar los
objetivos empresariales y mejorar la rentabilidad.

Paso (2021) en su tesis titulada “Control Interno y Rentabilidad de la empresa

constructora Asunta S.A.C., Cusco, año 2021” para optar el título profesional de
Contador Público por la Universidad Cesar Vallejo, en el cual se planteó el objetivo de
determinar la relación entre el control interno y la rentabilidad de la empresa
constructora Asunta S.A.C. Cusco – 2021, empleo un enfoque correlacional y
transversal con diseño no experimental, encuesto a una población de 30 personas,
utilizando un cuestionario que aborda aspectos tanto del control interno como de la
rentabilidad, los resultados de los datos reveló que la empresa mantenía un buen nivel
de control interno, aunque su rentabilidad se catalogaba como regular, lo más
significativo fue el descubrimiento de una correlación positiva entre ambas variables,
respaldada por un coeficiente de Pearson de 0,711. Estos hallazgos concluyen la
importancia del control interno como una herramienta integral que abarca aspectos
contables y operacionales, demostrando su papel crucial en el desarrollo y crecimiento
de empresas en el sector de la construcción, el estudio subraya cómo un control interno
efectivo puede influir positivamente en la rentabilidad, ofreciendo conocimientos
valiosos para la gestión empresarial en este sector.

Pinedo (2021) en su tesis titulada “El control interno y su incidencia en la

rentabilidad en la empresa ARAMSA contratistas generales SAC-2019” para optar el
título profesional de Contador Público por la Universidad Señor de Sipán, donde
planteo como objetivo establecer cuál es la consecuencia del control interno en la
rentabilidad en Aramsa Contratistas Generales SAC-2019, metodológicamente utiliza
 22

un enfoque de investigación aplicada, descriptiva y no experimental, la autora analiza

documentos de la empresa en un momento específico, del estudio resulta que la
implementación de medidas de control interno tuvo un impacto positivo en la
rentabilidad de la organización, evidenciado por un aumento del 12% en la rentabilidad
económica y del 9% en la rentabilidad financiera en 2018. Estos hallazgos concluyen
que la importancia del control interno como herramienta para mejorar el desempeño
financiero en empresas contratistas demostrando cómo prácticas efectivas de control
pueden mejorar significativamente los indicadores de rentabilidad.

Saldaña (2021) en su tesis titulada “Evaluación de control interno basado en el

COSO ERM para el apropiado manejo de los riesgos operativos de la empresa
Enrutados SAC durante el periodo 2019” para optar el título profesional de Contador
Público por la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, planteo el objetivo
de evaluar el control interno basado en el COSO ERM para el apropiado manejo de
los riesgos operativos en la empresa Enrutados SAC en el periodo 2019,
metodológicamente utilizando un enfoque cualitativo y descriptivo. A través de
entrevistas, observaciones y encuestas, los investigadores identifican deficiencias
significativas en la estructura organizativa y los procesos de control de la empresa, el
estudio reveló que la aplicación del cuestionario COSO ERM 2017 mostró un alto
riesgo de control del 70%, con debilidades particulares en gobernanza, cultura de
riesgo y fijación de objetivos, el autor concluye que la empresa carece de un
compromiso sólido con la gestión de riesgos y el control interno destacando la
necesidad de mejorar la retención de personal y el establecimiento de objetivos claros.

Saurino (2023) en su artículo titulado “El control interno y su relación con la

rentabilidad de una empresa comercial de importación, Arequipa” presentado a la
revista SCIÉNDO tuvo como objetivo analizar el control interno y su relación con la
rentabilidad de una empresa comercial de importación, Arequipa-2020,
metodológicamente utilizo un enfoque cuantitativo no experimental y transversal el
investigador analizo datos del personal y estados financieros de la empresa.
correspondientes a los años 2018 y 2019 sin manipular variables, el estudio que incluyó
a 5 empleados y los informes financieros relevantes, empleó e l co e f ic ie nt e d e
 23

evaluación de Spearman para el análisis de datos, los resultados revelaron una

evaluación positiva significativa de 0.616 entre el control interno y la rentabilidad, esta
investigación concluyó que el control interno tiene una influencia importante y
beneficiosa en la rentabilidad de la empresa, destacando su papel crucial como
herramienta de gestión para optimizar recursos y mejorar el rendimiento financiero en
el sector de importación comercial.

Silva & Aguado (2023) en su tesis titulada “COSO ERM 2017 y su impacto
financiero en las empresas del sector telecomunicaciones en Lima, Año 2022”, para
optar el título profesional de Contador Público por la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas, se plantearon el objetivo de determinar el impacto financiero del COSO
ERM 2017 en las empresas del sector telecomunicaciones en Lima, año 2022, en su
metodología utilizo un enfoque mixto con diseño correlacional causal no experimental,
los autores combinaron entrevistas a expertos con encuestas a personal de contabilidad
y control interno, el estudio empleó análisis estadístico mediante chi cuadrado en SPSS,
en sus resultados resaltaron que existe una relación significativa entre la
implementación del COSO ERM 2017 y el desempeño financiero en el sector de
telecomunicaciones. Este trabajo concluye que la creciente importancia del control
interno y la gestión de riesgos en el contexto empresarial actual especialmente tras los
desafíos planteados por la pandemia destaca cómo las nuevas prácticas de trabajo y
enfoques de gestión de riesgos.

2.1.3. Antecedentes Locales

Casilla (2023) en su tesis titulada “Implementación del sistema de control

interno para mejorar la eficiencia administrativa de la empresa la Casa del Minero Rubí
E.I.R. LTDA en el Distrito de Cusco, Periodo 2020” para optar el título profesional de
Contador Público por la Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco, donde
se planteó el objetivo de implementar el sistema de control interno para mejorar la
eficiencia administrativa en la empresa La Casa Del Minero Rubí [Link], en el
Distrito de Cusco, periodo 2020, utilizando una metodología descriptiva el investigador
analizo el sistema de control interno existente y su impacto en la toma de decisiones,
calculando en una muestra de 19 empleados de la empresa, los resultados detallan que
 24

el estudio culminó con una propuesta integral para mejorar el control interno, esta
propuesta incluye la implementación de un plan organizativo más estructurado,
medidas para proteger los activos de la empresa y un sistema de autorizaciones
mejorado, el autor concluye que estas mejoras son esenciales para proporcionar a la
gerencia información más precisa y oportuna, facilitando así una toma de decisiones
más efectiva y fundamentada en datos reales lo que podría mejorar significativamente
la gestión y el rendimiento de la empresa.

Ccarita (2021) en su tesis titulada “Sistema de Control Interno de la Caja

Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa S.A.-Agencia Sicuani. Cusco - Periodo
2020” para optar el título profesional de Contador Público por la Universidad Andina
del Cusco, donde se planteó. Describir como es el Sistema de Control Interno de la
Caja Arequipa. Agencia Sicuani. Cusco 2020, la metodología tiene un enfoque
descriptivo y cuantitativo se basó en encuestas a 31 empleados de diversos niveles y
revisión documental, los resultados mostraron que aunque el sistema de control interno
mantiene un nivel regular en la mayoría de sus componentes existen deficiencias
significativas, se concluye que la agencia necesita implementar una gestión estratégica
más transparente y mejorar la integración de los componentes de control interno, a
pesar de estas deficiencias el estudio destacó la importancia de la agencia en
proporcionar servicios financieros a sectores previamente desatendidos subrayando la
necesidad de fortalecer el control interno para mejorar su eficacia y contribución a la
comunidad.

Farfán & Condori (2022) en su tesis titulada “Propuesta de control interno de

inventarios para las empresas de ferreterías del distrito de Wánchaq, de la provincia del
Cusco periodo 2020” para optar el título profesional de Contador Público por la
Universidad Nacional de San Antonio abad del Cusco, planteándose el objetivo de
identificar cual es el sistema de control interno de inventarios que mejor se adapta a la
gestión de las empresas de ferretería del distrito de Wánchaq , periodo 2020, en los
métodos utilizados aplico un enfoque cualitativo descriptivo y explicativo los autores
encuestaron a 52 profesionales de 19 empresas, en sus resultados el estudio reveló
deficiencias significativas en los sistemas de control de inventarios con la mayoría de
 25

las empresas careciendo de métodos computarizados eficientes, los investigadores

concluyeron que implementar un sistema de control interno basado en estándares
internacionales podría mejorar sustancialmente la gestión y rentabilidad, su propuesta
incluye capacitación regular del personal, uso de software especializado, inventarios
físicos, periódicos y políticas claras de almacenamiento y rotación, este enfoque, según
los autores, optimizaría los recursos y la eficiencia operativa de las ferreterías.

2.2. Bases Teóricas

2.2.1 Teoría del Control Interno - Modelo COSO ERM 2017

El modelo COSO ERM 2017 representa una evolución en la gestión del riesgo
empresarial, integrando la estrategia y el desempeño organizacional. Este enfoque
actualizado mantiene su base financiera, pero su flexibilidad permite su aplicación en
diversos tipos de organizaciones y actividades. El modelo busca ayudar a las entidades
a desarrollar sistemas de control interno eficientes y adaptables a los cambios del
entorno empresarial. (COSO ERM, 2018)

El Marco COSO ERM 2017, también conocido como. Gestión del Riesgo Empresarial
- Integrando Estrategia y Desempeño, representa la evolución más reciente en la
gestión de riesgos empresariales. Este modelo mantiene su enfoque financiero, pero su
estructura flexible permite su aplicación en diversos tipos de organizaciones y
actividades.

El control interno, según este marco, es un proceso integral diseñado para ayudar a las
entidades a lograr sus objetivos y mejorar su rendimiento. Permite a las organizaciones
desarrollar sistemas de control interno eficientes y efectivos, adaptables a los cambios
del entorno operativo y de negocio.

Un aspecto fundamental del COSO ERM 2017 es su énfasis en la integración de la

gestión de riesgos con la estrategia y el desempeño organizacional. Esto implica que la
gestión de riesgos no es un proceso aislado, sino que debe estar estrechamente
vinculada con la planificación estratégica y las operaciones diarias de la empresa.
 26

El marco se compone de cinco elementos interrelacionados:

1. Gobierno y Cultura: Este componente establece el tono de la organización,

reforzando la importancia de la gestión de riesgos y estableciendo
responsabilidades de supervisión.

2. Estrategia y Establecimiento de Objetivos: Aquí se alinea la gestión de riesgos

con la estrategia organizacional y los objetivos de negocio.

3. Desempeño: Este elemento se centra en la identificación, evaluación y

priorización de los riesgos que pueden afectar el logro de la estrategia y los
objetivos.

4. Revisión y Monitorización: Implica la evaluación continua del funcionamiento

de los componentes de gestión de riesgos y la identificación de necesidades de
cambio.

5. Información, Comunicación y Reporte: Se refiere al proceso continuo de

obtener y compartir información necesaria sobre riesgos en toda la
organización.

Cada uno de estos componentes está respaldado por un conjunto de principios que
guían su implementación efectiva.

Es importante destacar que el COSO ERM 2017 no es un proceso en serie, sino un

sistema integrado y dinámico. Su efectividad depende de que los componentes y
principios estén presentes y funcionando de manera integrada en todos los niveles de
la organización.

La implementación efectiva del COSO ERM 2017 puede proporcionar múltiples

beneficios a las organizaciones, incluyendo una mejor toma de decisiones, una gestión
más eficaz de los recursos, y una mayor capacidad para identificar y aprovechar
oportunidades mientras se mitigan los riesgos.
 27

[Link]. El Control Interno.

Según el marco COSO ERM 2017, el control interno se define como un proceso
integral llevado a cabo por la dirección y el personal de una entidad. Sus características
principales son:

1. Está orientado a la consecución de objetivos en diversas categorías:

operaciones, información y cumplimiento.

2. Es un proceso continuo, no un fin en sí mismo.

3. Es efectuado por las personas en todos los niveles de la organización, no solo

por manuales y políticas.

4. Proporciona una seguridad razonable, no absoluta, a la dirección y al consejo.

5. Es adaptable a la estructura de cualquier organización.

[Link] Objetivos del Control Interno – Modelo COSO ERM 2017.

El marco establece tres categorías de objetivos:

 Objetivos Operativos: Se refieren a la efectividad y eficiencia de las

operaciones, incluyendo el rendimiento financiero y operacional, y la protección
de activos.
 Objetivos de Información: Abarcan la información financiera y no financiera,
interna y externa, y pueden incluir aspectos de confiabilidad, oportunidad y
transparencia.
 Objetivos de Cumplimiento: Se relacionan con el acatamiento de leyes y
regulaciones aplicables a la entidad.

[Link] Componentes del Control Interno – Modelo COSO ERM 2017.

El marco COSO ERM 2017 establece cinco componentes interrelacionados:

 Gobierno y Cultura: El gobierno y la cultura forman los cimientos sobre los que
se construye una gestión de riesgos empresariales efectiva. Este componente
 28

establece el tono de la organización, definiendo cómo se percibe y se maneja el

riesgo en todos los niveles. Este componente sienta las bases para los demás
elementos del control interno. Incluye:

- El establecimiento del tono de la organización por parte de la alta dirección.

- El refuerzo de la importancia de la gestión de riesgos.

- La definición de responsabilidades de supervisión.

- El establecimiento de estructuras operativas alineadas con los objetivos.

- La definición de la cultura organizacional deseada.

- La demostración de compromiso con los valores éticos.

- La atracción, desarrollo y retención de individuos competentes.

1. Supervisión de Riesgos

La supervisión de riesgos por parte del consejo de administración es un

elemento crítico para una gestión de riesgos efectiva. El consejo debe
actuar como un guardián vigilante, manteniendo una visión objetiva e
independiente de las prácticas de gestión de riesgos de la organización.
Esto implica un compromiso activo con la dirección, cuestionando
constantemente las suposiciones y estrategias, y asegurándose de que se
estén considerando todos los riesgos relevantes. El consejo debe tener una
comprensión profunda del perfil de riesgo de la organización y cómo este
se alinea con la estrategia general. También es responsable de establecer el
apetito de riesgo de la organización y asegurarse de que se respete. La
supervisión efectiva requiere que el consejo esté compuesto por miembros
con diversas habilidades y experiencias, capaces de aportar diferentes
perspectivas a las discusiones sobre riesgos.
 29

2. Posición de las Estructuras Operativas

Las estructuras operativas de una organización juegan un papel crucial en

la gestión efectiva de riesgos. Estas estructuras deben diseñarse de manera
que faciliten una gestión de riesgos integrada en todos los niveles de la
organización. Esto implica definir claramente las líneas de autoridad y
responsabilidad, asegurando que haya una cadena clara de rendición de
cuentas en lo que respecta a la gestión de riesgos. La estructura debe
permitir un flujo de información eficiente tanto ascendente como
descendente, garantizando que los riesgos se identifiquen y comuniquen
rápidamente. También es importante que la función de gestión de riesgos
tenga la autoridad y los recursos necesarios para operar eficazmente, y que
esté posicionada de manera que pueda proporcionar una visión
independiente y objetiva de los riesgos de la organización.

3. Definición de la Cultura Deseada

La cultura de una organización refleja sus valores, conductas y decisiones

fundamentales. Las decisiones se fundamentan a su vez en la
información, los juicios de valor, las capacidades y la experiencia. La
cultura de una organización influye en la forma en que la organización
identifica el riesgo, qué tipos de riesgos acepta y cómo los gestiona. El
consejo directivo y la dirección tienen la responsabilidad de promover la
cultura deseada de la entidad en general y de los individuos que la
componen. Es crucial establecer una cultura que incluya a todos los
individuos donde las personas actúen correctamente en el momento
adecuado para que la organización pueda capitalizar las oportunidades y
manejar el riesgo para alcanzar la estrategia y metas empresariales.

4. Compromiso de los Valores Éticos

Un fuerte compromiso con los valores éticos es fundamental para una

gestión de riesgos efectiva. Este compromiso debe ir más allá de las
 30

declaraciones de misión y los códigos de conducta; debe manifestarse en

las acciones diarias de todos los miembros de la organización, desde la alta
dirección hasta los empleados de primera línea. Esto implica crear un
ambiente donde la toma de decisiones éticas sea la norma, donde se
fomente la integridad y la transparencia, y donde las violaciones éticas se
traten de manera seria y consistente. Los valores éticos deben integrarse en
todos los aspectos de las operaciones de la organización, incluyendo la
estrategia, la gestión de recursos humanos y las relaciones con las partes
interesadas externas. Un fuerte compromiso ético no solo mitiga los riesgos
de mala conducta, sino que también fortalece la reputación de la
organización y fomenta la confianza de las partes interesadas.

5. Atracción, Desarrollo y Retención de Individuos Competentes

El capital humano es un componente crítico de una gestión de riesgos

efectiva. Las organizaciones deben esforzarse por atraer, desarrollar y
retener a individuos que no solo tengan las habilidades técnicas necesarias,
sino que también entiendan y se adhieran a la cultura de riesgos de la
organización. Esto implica implementar procesos de reclutamiento que
evalúen tanto las competencias técnicas como las habilidades blandas
relacionadas con la gestión de riesgos. Una vez contratados, los empleados
deben recibir capacitación continua en gestión de riesgos, adaptada a sus
roles específicos. Las organizaciones también deben crear vías de
desarrollo profesional claras para los profesionales de riesgo, asegurando
que tengan oportunidades de crecimiento y avance. Los sistemas de
evaluación y recompensa deben alinearse con la cultura de riesgos deseada,
reconociendo y premiando los comportamientos que contribuyen a una
gestión de riesgos efectiva.

 Estrategia y Establecimiento de Objetivos: Este componente se centra en

alinear la gestión de riesgos con la estrategia y los objetivos de la organización,
asegurando que las consideraciones de riesgo se integren en los procesos de
 31

planificación estratégica y establecimiento de objetivos, se enfatiza la integración

de la gestión de riesgos con la planificación estratégica. Incluye:

- Análisis del contexto empresarial, para identificar factores que

influyen en el perfil de riesgo.

- Definición del apetito al riesgo en línea con la estrategia.

- Evaluación de estrategias alternativas y su impacto en el perfil de riesgo.

- Formulación de los objetivos empresariales alineados con la

estrategia y el apetito al riesgo.

1. Análisis del Contexto Empresarial

El análisis del contexto empresarial es un proceso crucial que proporciona

la base para una gestión de riesgos efectiva. Este análisis debe ser
exhaustivo, considerando una amplia gama de factores internos y externos
que pueden afectar la capacidad de la organización para crear valor. Esto
incluye examinar tendencias macroeconómicas, cambios regulatorios,
avances tecnológicos, dinámicas competitivas y cambios en las
expectativas de las partes interesadas. El análisis también debe considerar
las capacidades internas de la organización, sus recursos y su cultura. Este
proceso no debe ser un ejercicio único, sino una actividad continua que
permita a la organización mantenerse al tanto de los cambios en su entorno
operativo. Un análisis de contexto robusto permite a la organización
identificar tanto riesgos como oportunidades emergentes, proporcionando
una base sólida para la formulación de estrategias y objetivos.

2. Definición del Apetito al Riesgo

El apetito al riesgo es una declaración fundamental que articula la cantidad

y el tipo de riesgo que una organización está dispuesta a asumir en la
búsqueda de valor. La definición del apetito al riesgo es un proceso
 32

complejo que requiere un equilibrio cuidadoso entre la necesidad de tomar

riesgos para crecer y la necesidad de proteger el valor existente. Este
proceso debe involucrar a la alta dirección y al consejo de administración,
y debe alinearse estrechamente con la estrategia de la organización. El
apetito al riesgo no es una declaración estática; debe revisarse y ajustarse
regularmente en respuesta a los cambios en el entorno empresarial y en la
estrategia de la organización. Una vez definido, el apetito al riesgo debe
comunicarse claramente a toda la organización y utilizarse como una guía
para la toma de decisiones en todos los niveles.

3. Evaluación de Estrategias Alternativas

La evaluación de estrategias alternativas es un proceso crítico que permite

a las organizaciones considerar cómo diferentes opciones estratégicas
podrían afectar su perfil de riesgo. Este proceso implica identificar y
evaluar los riesgos inherentes a cada opción estratégica, considerando
cómo estos riesgos se alinean con el apetito al riesgo de la organización.
La evaluación debe considerar no solo los riesgos a corto plazo, sino
también las implicaciones a largo plazo de cada estrategia. Este proceso
debe ser riguroso y basado en datos, pero también debe dejar espacio para
la intuición y el juicio de los líderes experimentados. La evaluación de
estrategias alternativas no solo ayuda a las organizaciones a elegir la mejor
estrategia, sino que también las prepara para los riesgos que puedan surgir
durante la implementación de la estrategia elegida.

4. Formulación de los Objetivos Empresariales

La formulación de objetivos empresariales es un proceso crucial que

traduce la estrategia de alto nivel en metas concretas y medibles. Estos
objetivos deben establecerse en todos los niveles de la organización y
deben alinearse claramente con la estrategia general y el apetito al riesgo.
Al formular los objetivos, las organizaciones deben considerar
 33

cuidadosamente los riesgos asociados con cada objetivo. Esto implica

establecer no solo el objetivo en sí, sino también los niveles de tolerancia
al riesgo asociados con ese objetivo. Los objetivos deben ser lo
suficientemente desafiantes como para impulsar el crecimiento y la mejora,
pero también deben ser realistas y alcanzables dado el perfil de riesgo de la
organización. El proceso de establecimiento de objetivos debe ser
colaborativo, involucrando a personas de diferentes partes de la
organización para asegurar una perspectiva amplia y una alineación entre
departamentos.

 Desempeño: El componente de desempeño se centra en la implementación

práctica de la gestión de riesgos, abordando cómo las organizaciones identifican,
evalúan y responden a los riesgos que pueden afectar el logro de su estrategia y
objetivos. El componente se centra en la identificación y gestión de los riesgos
que pueden afectar el logro de la estrategia y los objetivos. Abarca:

- Identificación de riesgos que impactan en la consecución de la estrategia y

objetivos.
- Evaluación de la severidad del riesgo.

- Priorización de los riesgos para la selección de respuestas.

- Implementación de la respuesta al riesgo.

- Desarrollo de portafolio de riesgos.

1. Identificación de Riesgos

La identificación de riesgos es un proceso fundamental que requiere una

visión amplia y prospectiva. Las organizaciones deben esforzarse por
identificar no solo los riesgos obvios e inmediatos, sino también los riesgos
emergentes y de largo plazo que podrían afectar su capacidad para crear valor
en el futuro. Este proceso debe ser continuo y dinámico, reconociendo que
nuevos riesgos pueden surgir en cualquier momento debido a cambios en el
entorno interno o externo. La identificación de riesgos debe involucrar a
 34

personas de todos los niveles y funciones de la organización, aprovechando

su conocimiento y experiencia específicos, También debe utilizar una
variedad de técnicas, desde el análisis de datos hasta las discusiones de grupo,
para capturar una gama completa de riesgos potenciales. Es crucial que este
proceso no se limite a identificar riesgos negativos, sino que también
considere las oportunidades potenciales que podrían surgir de una gestión
efectiva del riesgo.

2. Evaluación de la Severidad de Riesgos

Una vez identificados los riesgos, es crucial evaluar su severidad para priorizar
la atención y los recursos de la organización. Esta evaluación debe ir más allá
de simples calificaciones de probabilidad e impacto, considerando factores
como la velocidad de inicio del riesgo, su persistencia, y su interconexión con
otros riesgos. La evaluación debe ser tanto cuantitativa como cualitativa,
utilizando datos históricos cuando estén disponibles, pero también
aprovechando el juicio experto y las perspectivas de las partes interesadas. Es
importante que la evaluación considere no solo el impacto directo de un
riesgo, sino también sus efectos indirectos y de largo plazo. La evaluación de
la severidad debe realizarse en el contexto del apetito al riesgo de la
organización y sus objetivos estratégicos, reconociendo que lo que constituye
un riesgo “severo” puede variar dependiendo de la estrategia y las
circunstancias de la organización.

3. Priorización de los Riesgos

La priorización de riesgos es un proceso crítico que permite a las

organizaciones enfocar todos sus recursos en los riesgos más significativos.
Esta priorización debe basarse en la evaluación de severidad, pero también
debe considerar otros factores como la alineación estratégica, la capacidad de
la organización para influir en el riesgo, y las interdependencias entre riesgos.
El proceso de priorización debe ser transparente y basado en criterios
claramente definidos. Es importante reconocer que la priorización de riesgos
 35

no es un ejercicio único, sino un proceso continuo que debe revisarse y

ajustarse regularmente a medida que cambian las circunstancias. La
priorización efectiva de riesgos no solo ayuda a la organización a gestionar
sus riesgos más críticos, sino que también puede revelar oportunidades
estratégicas que podrían pasarse por alto en un enfoque menos estructurado.

4. Implementación de la Respuesta al Riesgo

La implementación de la respuesta al riesgo es donde la gestión de riesgos se

traduce en acciones concretas. Este proceso implica seleccionar e
implementar una o más estrategias para abordar los riesgos identificarlos y
priorizarlos. Las respuestas pueden incluir evitar, aceptar, reducir o
compartir el riesgo, y la elección de la respuesta debe alinearse con el apetito
al riesgo de la organización y la severidad evaluada del riesgo. La
implementación efectiva requiere una planificación cuidadosa, asignación de
recursos y un monitoreo continuo. Es crucial que las respuestas al riesgo se
integren en los procesos de negocio existentes y que se comuniquen
claramente a todas las partes relevantes. Las organizaciones también deben
ser ágiles en su implementación, estando preparadas para ajustar sus
respuestas a medida que cambian las circunstancias o surgen nuevas
informaciones.

5. Desarrollo de Portafolio de Riesgos

El desarrollo de un portafolio de riesgos proporciona una visión integral de

los riesgos de la organización, permitiendo una comprensión más profunda de
cómo los diferentes riesgos interactúan y se acumulan. Este enfoque de
portafolio reconoce que los riesgos no existen de forma aislada, sino que a
menudo están interconectados de maneras complejas. Al desarrollar una
visión de portafolio, las organizaciones pueden identificar concentraciones de
riesgo, efectos de diversificación y riesgos emergentes que podrían no ser
evidentes cuando se consideran los riesgos individualmente. Esta visión de
portafolio debe alinearse con la estrategia general de la organización y su
apetito al riesgo, y debe utilizarse para informar las decisiones estratégicas y
la asignación de recursos. El desarrollo y mantenimiento de un portafolio de
 36

riesgos efectivo requiere una colaboración estrecha entre diferentes partes de

la organización y una inversión continua en capacidades analíticas.

 Revisión y Monitorización: Este componente implica la evaluación continua de

la efectividad de la gestión de riesgos. Incluye:
- Evaluación de los cambios sustanciales en el negocio y el entorno.

- Revisión de los riesgos y el desempeño de la entidad.

- Proposición de las mejoras en la gestión de riesgos empresariales.

1. Evaluación de los Cambios Sustanciales

La evaluación de cambios sustanciales requiere un enfoque proactivo y

prospectivo. Las organizaciones deben desarrollar sistemas de alerta
temprana que les permitan identificar y evaluar rápidamente los cambios
significativos. Esto puede implicar el uso de indicadores clave de riesgo,
análisis de escenarios y técnicas de escaneo de horizontes. Es crucial que
esta evaluación no se limite a los cambios negativos, sino que también
considere los cambios positivos los cuales podrían representar nuevas
oportunidades. La capacidad de una organización para evaluar y
responder eficazmente a los cambios sustanciales puede ser una fuente
importante de ventaja competitiva en un entorno empresarial dinámico.

2. Revisión de los Riesgos y el Desempeño

La revisión de los riesgos y el desempeño es un proceso continuo que

permite a las organizaciones evaluar la eficacia de sus prácticas de gestión
de riesgos y su impacto en el desempeño general. Este proceso implica
examinar regularmente cómo los riesgos identificados están
evolucionando, si las respuestas al riesgo están funcionando como se
esperaba, y cómo el perfil de riesgo general de la organización se está
alineando con su estrategia y objetivos. La revisión debe considerar tanto
los indicadores de riesgo como los indicadores de desempeño,
 37

reconociendo la estrecha relación entre riesgo y rendimiento. Es

importante que esta revisión no sea solo un ejercicio de cumplimiento,
sino un proceso reflexivo que conduzca a insights accionables. Esta
revisión debe involucrar a todos los integrantes de la organización para
garantizar una perspectiva amplia y equilibrada.

La revisión también debe considerar cómo los cambios en el entorno

empresarial o en la estrategia de la organización pueden haber afectado la
relevancia y eficacia de las prácticas de gestión de riesgos existentes.
Basándose en esta revisión, las organizaciones pueden identificar áreas
donde se necesitan ajustes o mejoras en sus prácticas de gestión de
riesgos.

3. Proposición de las Mejoras en la Gestión de Riesgos Empresariales

La mejora continua es un aspecto crucial de una gestión de riesgos

empresariales eficaz. Este proceso implica una búsqueda proactiva de
formas de fortalecer y mejorar las prácticas de gestión de riesgos de la
organización. Esto puede implicar la adopción de nuevas tecnologías, el
perfeccionamiento de los procesos existentes, la mejora de las habilidades
y capacidades del personal, o la reconsideración de los enfoques
fundamentales de la gestión de riesgos.

Las propuestas de mejora deben basarse en una evaluación rigurosa de las

fortalezas y debilidades de las prácticas actuales, así como en una
comprensión de las mejores prácticas emergentes en la gestión de riesgos.
Es importante que las propuestas se alineen con la estrategia general de
la organización y su cultura de riesgos.

El proceso de mejora debe ser inclusivo, alentando las ideas y sugerencias

de todos los niveles de la organización. También debe ser interactivo,
reconociendo que la gestión de riesgos es un viaje continuo más que un
destino final. Las organizaciones deben estar abiertas a experimentar con
nuevos enfoques, aprender de los éxitos y fracasos, y adaptar
 38

continuamente sus prácticas para mantenerse al día con un entorno

empresarial en constante cambio.

 Información, Comunicación y Reporte: Este componente enfatiza la

importancia del flujo de información para una gestión de riesgos efectiva.
Abarca:
- Aprovechamiento de la información y tecnología.

- Comunicación de los riesgos de información.

- Informes sobre riesgos, cultura y desempeño a múltiples niveles de la

organización.

1. Aprovechamiento de la Información y Tecnología

En la era digital, el aprovechamiento efectivo de la información y la

tecnología es crucial para una gestión de riesgos eficaz. Esto implica utilizar
sistemas y herramientas avanzadas para recopilar, analizar y visualizar datos
relevantes sobre riesgos. Las organizaciones deben esforzarse por crear un
ecosistema de información integrado que permita una visión en tiempo real
de su perfil de riesgo.

El uso de tecnologías como la inteligencia artificial, el aprendizaje

automático y el análisis de big data puede mejorar significativamente la
capacidad de una organización para identificar riesgos emergentes, predecir
eventos potenciales y modelar escenarios complejos. Sin embargo, es
importante reconocer que la tecnología es solo una herramienta, y su eficacia
depende de cómo se utilice. Las organizaciones deben asegurarse de que
tienen el talento y las habilidades necesarias para aprovechar al máximo estas
tecnologías.

Además, las organizaciones deben ser conscientes de los riesgos asociados

con la dependencia de la tecnología, como las amenazas a la ciberseguridad y la
privacidad de los datos. Un enfoque equilibrado que combine la
 39

innovación tecnológica con sólidas prácticas de gestión de riesgos es

esencial.

2. Comunicación de los Riesgos de Información

La comunicación efectiva sobre riesgos es fundamental para una gestión de

riesgos empresariales exitosa. Esto implica compartir información relevante
sobre riesgos de manera oportuna y clara con las partes interesadas internas
y externas apropiadas. La comunicación interna sobre riesgos debe fluir en
todas direcciones dentro de la organización: hacia arriba, hacia abajo y
lateralmente. Esto asegura que todos los niveles de la organización tengan
la información que necesitan para gestionar eficazmente los riesgos dentro
de sus áreas de responsabilidad.

La comunicación externa sobre riesgos es igualmente importante. Las

organizaciones deben ser transparentes sobre sus riesgos significativos y sus
prácticas de gestión de riesgos con las partes interesadas externas, como los
inversores, reguladores y clientes. Esta transparencia puede ayudar a
construir confianza y demostrar una gestión responsable.

Es crucial que la comunicación sobre riesgos sea clara, concisa y relevante

para su audiencia. Debe evitar la jerga técnica y centrarse en los aspectos de
riesgo que son más importantes para cada grupo de partes interesadas.
Además, la comunicación sobre riesgos debe ser bidireccional, permitiendo
a la organización recibir retroalimentación y nuevas perspectivas sobre
riesgos de sus partes interesadas.

3. Información sobre Riesgos, Cultura y Desempeño

El reporte efectivo sobre riesgos, cultura y desempeño es esencial para una

gestión de riesgos empresariales transparente y responsable. Esto implica
proporcionar información regular y significativa sobre el perfil de riesgo
de la organización, su cultura de riesgos y cómo la gestión de riesgos está
impactando el desempeño.
 40

Los informes deben proporcionar una visión integral del paisaje de riesgos
de la organización, incluyendo tanto los riesgos actuales como los
emergentes. Deben mostrar cómo estos riesgos se relacionan con la
estrategia y los objetivos de la organización, y cómo se están gestionando
dentro del contexto del apetito de riesgo de la organización.

La información sobre la cultura de riesgos debe proporcionar insights sobre

cómo los valores, actitudes y comportamientos relacionados con el riesgo
se están manifestando en toda la organización. Esto puede incluir métricas
sobre la conciencia de riesgo de los empleados, la efectividad de los
programas de capacitación en riesgos y el grado en que las consideraciones
de riesgo se están integrando en la toma de decisiones cotidiana.

Los informes sobre desempeño deben mostrar cómo la gestión de riesgos

está contribuyendo al logro de los objetivos de la organización. Esto puede
incluir métricas sobre cómo las iniciativas de gestión de riesgos han
ayudado a evitar pérdidas, mejorar la eficiencia operativa o capitalizar
oportunidades.

Es importante que estos informes sean claros, concisos y adaptados a las

necesidades de diferentes audiencias. Deben proporcionar tanto una visión
de alto nivel para la alta dirección y el consejo, como información más
detallada para los gerentes operativos. Además, los informes deben ser
oportunos y basados en la información más actualizada disponible,
permitiendo a los tomadores de decisiones responder rápidamente a los
cambios en el perfil de riesgo de la organización.

[Link] Principios del Control Interno – Modelo COSO ERM 2017.

Estos principios proporcionan una guía para la implementación efectiva del control
interno y la gestión de riesgos en una organización, independientemente de su tamaño
del sector. Estos principios son:
 41

1. Ejercer supervisión de riesgos a través del Consejo de Administración.

2. Establecer estructuras operativas alineadas con la estrategia.

3. Definir la cultura deseada en la organización.

4. Demostrar compromiso con los valores éticos.

5. Atraer, desarrollar y retener profesionales competentes.

6. Analizar el contexto empresarial.

7. Definir el apetito al riesgo.

8. Evaluar estrategias alternativas.

9. Formular objetivos de negocio.

10. Identificar el riesgo.

11. Evaluar la severidad del riesgo.

12. Priorizar riesgos.

13. Implementar respuestas ante los riesgos.

14. Desarrollar una visión a nivel de cartera.

15. Evaluar cambios sustanciales.

16. Revisar el riesgo y el desempeño.

17. Perseguir la mejora en la gestión del riesgo empresarial.

18. Aprovechar la información y la tecnología.

19. Comunicar información sobre riesgos.

20. Informar sobre el riesgo, la cultura y el desempeño.

 42

2.2.2 Teoría de la Rentabilidad

La teoría de la rentabilidad establece que este concepto se centra en la capacidad

de una empresa para generar beneficios en relación con los recursos invertidos, se
divide en dos enfoques principales: la rentabilidad económica y la rentabilidad
financiera. La rentabilidad económica mide el rendimiento obtenido de los activos
operativos de la empresa, mientras que la rentabilidad financiera se enfoca en cómo se
han gestionado los recursos financieros para obtener una rentabilidad adecuada, la
rentabilidad es un indicador esencial para evaluar el éxito financiero de una empresa
guiando las decisiones estratégicas y la implementación de políticas que optimicen el
uso de los recursos y maximicen las ganancias. (Paso, 2021)

[Link]. Importancia de la Rentabilidad

La rentabilidad es de gran importancia para una empresa porque actúa como un

indicador esencial del éxito financiero y la sostenibilidad a largo plazo. Mide la
capacidad de la empresa para generar beneficios en relación con los recursos que ha
invertido, lo que resulta fundamental para evaluar su desempeño. Este análisis
proporciona a la dirección la información necesaria para tomar decisiones estratégicas
informadas, ajustar procesos y optimizar el uso de los recursos disponibles.
(Casanovaet al., 2023)

Además, una empresa rentable tiene más posibilidades de atraer inversores, ya

que demuestra un potencial de retorno sobre la inversión que puede facilitar el acceso
a capital adicional. La rentabilidad también asegura que la empresa pueda cubrir sus
costos operativos y financieros, garantizando su estabilidad y viabilidad en el tiempo.
Por último, para los propietarios y accionistas, la rentabilidad es clave para la
distribución de dividendos, aumentando el valor y el atractivo de la empresa. En
resumen, la rentabilidad es esencial para el crecimiento, la competitividad y la salud
financiera de una empresa. (Ortega et al., 2023)
 43

a. Análisis de la Rentabilidad Económica.

La rentabilidad económica se refiere a la capacidad de una empresa para generar

beneficios a partir de sus operaciones básicas, independientemente de cómo se hayan
financiado. Se enfoca en el rendimiento de los activos productivos de la empresa, es
decir, mide la eficiencia con la que los recursos operativos (como maquinaria,
instalaciones y personal) se utilizan para generar ingresos. (Rivoin & Chávez, 2023)

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 (𝐵𝐴𝐼𝐼)

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Este tipo de rentabilidad se calcula generalmente como la relación entre el

beneficio operativo (antes de intereses e impuestos) y los activos totales utilizados. Es
un indicador clave para evaluar el éxito de las actividades productivas y operativas de
la empresa, porque permite conocer cuán rentable es el negocio en su funcionamiento
diario, sin considerar la estructura financiera o el costo del capital. (Sierralta, 2023)

Importancia de la Rentabilidad Económica:

 Mide la eficiencia operativa sin tener en cuenta la forma en que se financian las
actividades.
 Es fundamental para entender si las operaciones están generando suficiente
valor.
 Ayuda a identificar áreas de mejora en la gestión de recursos productivos.
 Sirve como base para decisiones sobre la optimización de procesos internos y
la reducción de costos.

La rentabilidad económica lo podemos clasificar en: Pinedo (2021)

i. Reinversión de Utilidades

La reinversión de utilidades es el proceso por el cual una empresa decide destinar

parte o la totalidad de sus ganancias netas a nuevos proyectos o activos, en lugar de
distribuirlas entre los accionistas como dividendos. Esta estrategia busca fortalecer el
 44

crecimiento a largo plazo y mejorar el valor de la compañía a través de la expansión

o mejoras en la producción. (Pinedo, 2021)

ii. Rentabilidad sobre los Activos (ROA)

El Retorno sobre Activos (ROA, por sus siglas en inglés) mide la eficiencia con
la que una empresa utiliza sus activos para generar ganancias. Esta ratio indica cuán
efectivamente la empresa está usando sus recursos (activos) para obtener ingresos. El
ROA es una medida de la rentabilidad operativa.

Fórmula:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑂𝐴 = 𝑥 100
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Donde:

Utilidad Neta es el beneficio neto después de impuestos.

Activos Totales Promedio es el valor promedio de los activos de la empresa durante

un período específico.

iii. Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE)

El Retorno sobre el Patrimonio (ROE, por sus siglas en inglés) mide la rentabilidad de
una empresa en relación con el capital aportado por los accionistas. Indica cuántas
ganancias genera la empresa con el dinero invertido por sus propietarios. Es una medida
clave para los inversores, ya que refleja el rendimiento de su inversión.

Fórmula:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑂𝐸 = 𝑥 100
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Donde:

Utilidad Neta es el beneficio total después de impuestos.

 45

Patrimonio Promedio es el valor promedio del patrimonio de los accionistas durante

un período específico.

iv. Rentabilidad Operativa

La rentabilidad operativa mide la eficiencia con la que una empresa genera ganancias
a partir de sus operaciones principales, sin incluir ingresos o gastos financieros ni
impuestos. Se obtiene dividiendo el beneficio operativo entre los ingresos totales, y
su valor es útil para evaluar la salud financiera interna de la empresa.

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝑥 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑜 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

v. Rentabilidad Neta
La rentabilidad neta es el indicador que mide la ganancia total que una empresa
obtiene después de deducir todos los costos, incluidos impuestos y gastos financieros.
Se calcula dividiendo el beneficio neto entre los ingresos totales y es uno de los
indicadores más completos de la eficiencia financiera de una empresa.

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 = 𝑥 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑜 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

b. Análisis de la Rentabilidad Financiera.

Por otro lado, la rentabilidad financiera se centra en el rendimiento obtenido

por los accionistas o inversionistas a partir de la estructura financiera de la empresa. Es
decir, mide el beneficio neto que la empresa genera después de haber cubierto todos
los costos, incluidos los intereses de la deuda. En este caso, lo que se analiza es cómo
el financiamiento (deuda y capital propio) influye en la capacidad de la empresa para
generar ganancias para sus accionistas. (Gómez & Rodríguez, 2023)

La rentabilidad financiera se calcula como la relación entre el beneficio neto y

los fondos propios de la empresa (capital de los accionistas). Un indicador común de
esta rentabilidad es el Retorno sobre el Patrimonio (ROE), que refleja cuánta ganancia
se genera por cada unidad de capital invertido por los accionistas. (Ortega et al., 2023)
 46

Importancia de la Rentabilidad Financiera:

 Permite a los inversionistas y accionistas conocer el retorno real de su inversión.

 Indica la efectividad de la empresa para gestionar tanto sus recursos propios
como los financiados.
 Ayuda a evaluar si la empresa está utilizando adecuadamente su estructura de
deuda y capital para maximizar el beneficio.
 Facilita la toma de decisiones sobre la distribución de dividendos, la reinversión
de utilidades o la necesidad de financiamiento adicional.

La herramienta fundamental a utilizar es la unidad formada por los siguientes

ratios: Pinedo (2021)

i. Control de Costos

El control de costos implica gestionar y reducir los gastos operativos para maximizar
las ganancias. Aunque no tiene una fórmula directa, se puede medir a través del análisis
de márgenes y eficiencia operativa: (Paso, 2021)

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 = 𝑥 100
𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Este margen mide la proporción de ingresos que queda después de cubrir los costos
directos de producción.

ii. Ratios de Capital de Trabajo

El capital de trabajo mide la liquidez a corto plazo y la eficiencia operativa de una

empresa, se calcula como la diferencia entre los activos corrientes y los pasivos
corrientes, el ratio de capital de trabajo se expresa como:

𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Un valor superior a 1 indica que la empresa tiene suficiente liquidez para cubrir sus
obligaciones a corto plazo.
 47

iii. Situación Financiera

La situación financiera se refiere a la posición general de una empresa en términos de

sus activos, pasivos y patrimonio neto. Aunque no tiene una fórmula concreta, puede
evaluarse a través de indicadores como el balance general y el estado de resultados. Un
buen indicador de la situación financiera es la ratio de solvencia:

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Esta ratio mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones a largo
plazo.

iv. Ratios de Liquidez

Las ratios de liquidez miden la capacidad de una empresa para cubrir sus obligaciones
a corto plazo. Los más utilizados son: (Paso, 2021)

Ratio corriente:

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Prueba Ácida o Ratio Rápido (excluye los inventarios de los activos corrientes):

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑟𝑎𝑝𝑖𝑑𝑜 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Una ratio rápido superior a 1 indica que la empresa tiene suficientes activos líquidos
para cubrir sus pasivos a corto plazo sin depender de la venta de inventarios.

v. Ingresos Netos

Los ingresos netos son el beneficio final que obtiene una empresa después de restar
todos los costos, gastos, impuestos e intereses de los ingresos totales, su fórmula es:
(Paso, 2021)

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠 = 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − (𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠 + 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠)

 48

2.2.3. MYPES

Las MYPES son unidades económicas constituidas por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial, que desarrollan
actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o
prestación de servicios, en el entramado económico actual, las Micro y Pequeñas
Empresas (MYPES) se erigen como pilares fundamentales del tejido empresarial. Estas
entidades, que pueden ser constituidas por individuos o colectivos bajo diversas formas
jurídicas, abarcan un amplio espectro de actividades económicas, desde la extracción
de materias primas hasta la oferta de servicios especializados. (Zambrano et al., 2023)

Las MYPES se distinguen por su estructura compacta y ágil. Típicamente

cuentan con una plantilla reducida, lo que facilita una gestión más directa y
personalizada, a menudo en manos de los propios dueños o sus allegados. Su volumen
de negocio, aunque variable según las normativas locales, suele mantenerse dentro de
límites modestos, lo que les confiere una flexibilidad operativa singular, la
categorización de estas empresas no es uniforme globalmente, pero generalmente se
apoya en dos criterios principales: el número de empleados y el volumen de ingresos.
Así, las microempresas suelen contar con menos de una decena de trabajadores y sus
ventas anuales no sobrepasan un umbral establecido. Por su parte, las pequeñas
empresas pueden albergar hasta medio centenario de empleados, con un techo de
facturación superior al de las microempresas, pero igualmente limitado por la
legislación vigente. (Casanova et al., 2023)

Características Principales:

 Tamaño: Generalmente tienen un número reducido de trabajadores.

 Volumen de ventas: Sus ingresos anuales son limitados y varían según la

legislación de cada país.
 Estructura organizacional: Suelen tener una estructura simple y flexible.

 Gestión: A menudo son administradas por sus propietarios o familiares.

 49

Clasificación:

La clasificación puede variar según la legislación de cada país, pero generalmente

se basa en:

a) Microempresa:

- Número de trabajadores: De 1 a 10 empleados aproximadamente.

- Ventas anuales: Hasta un monto máximo determinado por la ley.

b) Pequeña empresa:

- Número de trabajadores: De 11 a 50 empleados aproximadamente.

- Ventas anuales: Superiores a las de la microempresa, hasta un límite

establecido.

Importancia de las MYPES:

- Generación de empleo: Son una fuente importante de puestos de trabajo.

- Contribución al PBI: Aportan significativamente al Producto Bruto

Interno.

- Innovación: Suelen ser más flexibles y adaptables a cambios del mercado.

- Desarrollo local: Contribuyen al crecimiento económico de comunidades

específicas.

Desafíos comunes de las MYPES:

- Acceso limitado a financiación.

- Falta de capacitación y conocimientos técnicos.

- Dificultades para adoptar nuevas tecnologías.

- Competencia con empresas más grandes y establecidas.

 50

- Informalidad en algunos sectores.

Marco Legal:

Es importante mencionar que el marco legal para las MYPES varía según el país. En
el caso de Perú (asumiendo que la investigación se realiza allí, dado que se menciona
el distrito de San Sebastián), podríamos referirnos a: (Fonseca, 2021)

 Ley N° 28015: Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña

Empresa.
 Decreto Legislativo N° 1086: Ley de Promoción de la Competitividad,
Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al
Empleo Decente.

[Link]. MYPES del Sector de Manufactura de Muebles

Las MYPES del sector de fabricación de muebles representan un segmento

especializado dentro del universo de las micro y pequeñas empresas. Estas unidades
productivas se caracterizan por su dedicación a la creación, diseño y fabricación de
muebles, combinando tradición artesanal con técnicas modernas de producción, en el
contexto de la industria del mueble, las MYPES se distinguen por su capacidad para
ofrecer productos personalizados y a medida. Estas empresas, a menudo familiares,
fusionan la experiencia heredada con la innovación, adaptándose a las demandas
cambiantes del mercado y las preferencias de los consumidores. (Casanova et al., 2023)

La flexibilidad operativa es un sello distintivo de las MYPES. Su tamaño

reducido les permite ajustar rápidamente su producción, experimentar con nuevos diseños
y materiales, y responder ágilmente a las tendencias emergentes en decoración y
funcionalidad del mobiliario, estas empresas suelen destacar por su enfoque en la calidad
y el detalle. Al operar a menor escala que las grandes fábricas, pueden dedicar más
atención a cada pieza, lo que resulta en productos con un alto nivel de acabado y
singularidad.
 51

En el ámbito de la fabricación de muebles, las MYPES juegan un papel crucial en

la preservación de técnicas tradicionales de ebanistería y carpintería. Simultáneamente,
muchas de estas empresas integran tecnologías modernas como el diseño asistido por
computadora (CAD) o maquinaria de control numérico (CNC), creando una interesante
fusión entre artesanía y tecnología, las MYPES del sector de manufactura de muebles se
enfrentan a desafíos específicos, como la fluctuación en los precios de las materias
primas, la necesidad de mantenerse al día con las tendencias de diseño, y la competencia
con productos importados de producción masiva. Sin embargo, su capacidad para ofrecer
diseños únicos y servicios personalizados les otorga una ventaja competitiva en
segmentos de mercado específicos. (Germán & Marines, 2023)

Estas empresas también desempeñan un papel importante en las economías locales, no

solo como generadoras de empleo, sino también como preservadoras de oficios
tradicionales y promotoras de la identidad cultural a través del diseño y la fabricación de
muebles con características regionales distintivas.

2.3 Marco Conceptual

1. Control Interno: Sistema integrado de procesos y adoptadas por una organización

para salvar sus activos, verificar la precisión de su información financiera, promover
la eficiencia operativa y fomentar el cumplimiento de las políticas establecidas.
(Acero & Gonzales, 2023)

2. COSO ERM 2017: Es un marco actualizado para la gestión de riesgos

empresariales que busca integrar este proceso con la estrategia y el desempeño
organizacional. Este enfoque renovado reconoce la naturaleza dinámica del riesgo
en el entorno empresarial moderno y su impacto en la creación y preservación del
valor. El marco enfatiza la importancia de considerar el riesgo en la formulación de
estrategias, introduce conceptos como la cultura del riesgo y el perfil de riesgo, y
proporciona herramientas para que las organizaciones mejoren su resiliencia frente
a la incertidumbre. Al vincular estrechamente la gestión de riesgos con los
objetivos estratégicos, el COSO ERM 2017 ofrece a las empresas una forma más
proactiva y holística de abordar los desafíos y oportunidades que surgen en un
 52

mundo empresarial en constante cambio, complementando así el marco de Control

Interno existente. (COSO ERM, 2018)

3. Cumplimiento Normativo: Adhesión a las leyes, regulaciones y políticas internas

aplicables al sector de fabricación de muebles y a las MYPES en general. (Gómez
&Rodríguez, 2023)

4. Eficiencia Operativa: Capacidad de una empresa para utilizar sus recursos de

manera óptima, minimizando costos y maximizando la producción. (Casilla, 2023)

5. Gestión de Riesgos: Proceso de identificación, evaluación y mitigación de los

riesgos que podrían afectar la consecución de los objetivos empresariales. (Fonseca,
2021)

6. Indicadores de Rentabilidad: a) Rentabilidad sobre Activos (ROA): Medida que

evalúa la eficiencia con la que una empresa utiliza sus activos para generar
beneficios. b) Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE): Indicador que mide el
rendimiento obtenido por los propietarios en relación con su inversión en la
empresa. c) Margen de Utilidad Bruta: Porcentaje de los ingresos que queda después
de deducir los costos directos asociados con la producción de bienes o servicios.
(Rivoin & Chávez, 2023)

7. MYPES: Micro y Pequeñas Empresas caracterizadas por su reducido tamaño,

tanto en términos de empleados como de volumen de ventas, que operan en
diversos sectores económicos. (Gómez & Rodríguez, 2023)

8. Modelo COSO: Marco de referencia para la implementación y gestión del control

interno, que proporciona una estructura estandarizada para evaluar y mejorar los
sistemas de control en las organizaciones. (COSO ERM, 2018)

9. Rentabilidad: Capacidad de una empresa para generar beneficios en relación con

los recursos invertidos, siendo un indicador clave del desempeño financiero.
(Germán & Marines, 2023)
 53

10. Sector de Manufactura de Muebles: Industria dedicada a la fabricación de

muebles para diversos usos, que implica la transformación de materias primas en
productos finales. (Ortega et al., 2023)

CAPÍTULO III

HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1 Hipótesis de la Investigación

Hipótesis General

Existe relación significativa entre el control interno según el modelo COSO y la rentabilidad
en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período
2021.

Hipótesis Específicas

1. Existe relación significativa entre gobierno y cultura y la rentabilidad en las MYPES

del sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período 2021.
2. Existe relación significativa entre estrategia y establecimiento de objetivos y la
rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San
Sebastián, período 2021.
3. Existe relación significativa entre desempeño y la rentabilidad en las MYPES del
sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período 2021.

3.2 Identificación de Variables e Indicadores

Variable Independiente: CONTROL INTERNO SEGÚN EL MODELO COSO

1.1. Gobierno y cultura

1.2. Estrategia y establecimiento de objetivos
1.3. Desempeño
1.4. Revisión y monitorización
1.5. Información, comunicación y reporte
 54

Variable Dependiente: RENTABILIDAD

2.1. Rentabilidad económica

2.2. Rentabilidad financiera
 55

3.3 Matriz de Operacionalización de Variables

VARIABLES DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE TÉCNICAS /
CONCEPTUAL OPERACIONAL
MEDICIÓN INSTRUMENTOS
El control interno ayuda a las La definición operativa 1.1. Gobierno y 1.1.1. Supervisión de riesgos Malo Técnicas:
Variable Independiente (1): entidades a lograr importantes basándose en las dimensiones cultura 1.1.2. Posición de las estructuras operativas
Deficiente - Encuesta y
objetivos ya mantener y e indicadores presentados, 1.1.3. Definición de la cultura deseada
análisis
CONTROL INTERNO mejorar su rendimiento. El podría inferirse que el control 1.1.4. Compromiso de los valores éticos Regular
documental
SEGÚN EL MODELO control interno permite a las interno según el modelo 1.1.5. Atracción, desarrollo y retención de individuos
Bueno
COSO organizaciones desarrollar, de COSO se operacionaliza a competentes
manera eficiente y efectiva, través de la evaluación de 1.2. Estrategia y 1.2.1. Análisis del contexto empresarial excelente
sistemas de control interno cinco componentes establecimiento 1.2.2. Definición del apetito al riesgo
Instrumentos:
que se adaptan a los cambios principales, cada uno de estos de objetivos 1.2.3. Evaluación de estrategias alternativas
del entorno operativo y de componentes se mide a través 1.2.4. Formulación de los objetivos empresariales - Cuestionario y
negocio, mitigando riesgos de indicadores específicos 1.3. Desempeño 1.3.1. Identificación de riesgos fichas de
hasta niveles aceptables y detallados en la matriz. 1.3.2. Evaluación de la severidad de riesgos análisis
apoyando en la toma de 1.3.3. Priorización de los riesgos documentario
decisiones. (COSO ERM, - Gobierno y cultura 1.3.4. Implementación de la respuesta al riesgo
2018) - Estrategia y 1.3.5. Desarrollo de portafolio de riesgos
establecimiento de
objetivos. 1.4. Revisión y 1.4.1. Evaluación de los cambios sustanciales
- Desempeño monitorización 1.4.2. Revisión de los riesgos y el desempeño
- Revisión y monitorización 1.4.3. Proposición de las mejoras en la gestión de riesgos
- Información, empresariales
comunicación y reportaje. 1.5. Información, 1.5.1. Aprovechamiento de la información y tecnología
comunicación y 1.5.2. Comunicación de los riesgos de información
reporte 1.5.3. Información sobre riesgos, cultura y desempeño
La rentabilidad de una La definición operativa se da 2.1. Rentabilidad 2.1.1. Reinversión de utilidades Malo
empresa es la capacidad que acorde a las dimensiones e económica 2.1.2. Rentabilidad sobre los activos
Deficiente
Variable Dependiente (2): tiene el negocio para indicadores presentados, que 2.1.3. Rentabilidad sobre el patrimonio
aprovechar sus recursos y puede inferir que la 2.1.4. Rentabilidad operativa Regular
RENTABILIDAD generar ganancias o rentabilidad se operacionaliza 2.1.5. Rentabilidad neta
Bueno
utilidades. Para medirla se a través de dos dimensiones 2.2. Rentabilidad 2.2.1. Control de costos
utilizan indicadores principales: financiera 2.2.2. Ratios de capital de trabajo excelente
financieros que evalúan la 2.2.3. Situación financiera
efectividad de la - Rentabilidad económica 2.2.4. Ratios de liquidez
administración de la - Rentabilidad financiera 2.2.5. Ingresos netos
organización. Para el cálculo
de la rentabilidad de la
empresa, se emplean ratios de
rentabilidad, teniendo como
tal la rentabilidad económica
y
financiera. (Borda & Rincón,
2023)
 56

CAPÍTULO IV

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Tipo, Nivel y Diseño de la Investigación

4.1.1 Tipo de Investigación

Es aplicada ya que el estudio utiliza conocimientos existentes (modelo COSO) para

abordar un problema práctico (la relación que existe entre el control interno según el
modelo COSO y la rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles)
(Hernández & Mendoza, 2024)

4.1.2 Nivel de Investigación

El nivel de investigación es descriptivo-correlacional, porque se pretende describir

ambas variables y establecer relación entre ellas. (Hernández & Mendoza, 2024)

 Nivel correlacional porque los objetivos están enfocados en determinar la

relación entre el control interno (y sus componentes) y la rentabilidad

 Descriptivo porque se pretende describir las variables y sus indicadores.

4.1.3 Diseño de la Investigación

El presente trabajo de investigación corresponde al diseño, no experimental
transeccional (o transversal), por que consiste en observar al fenómeno tal y como
se desarrolla en el contexto real y no realizar la manipulación o variación de las
variables. (Tejada, 2023)

4.1.4. Enfoque de Investigación

Enfoque cuantitativo, la investigación busca determinar relaciones entre variables
medibles (control interno y rentabilidad), utilizando indicadores numéricos y análisis
estadístico para probar las hipótesis. (Ibañez, 2022)
 57

4.1.5. Método de Investigación

El método hipotético-deductivo porque particularmente es adecuado para esta

investigación, ya que permite abordar de manera sistemática y objetiva las relaciones
propuestas en los objetivos, facilitando la validación empírica de las hipótesis
formuladas en el contexto específico de las MYPES del sector de fabricación de
muebles del distrito de San Sebastián. (Hernández & Mendoza, 2024)

4.1.6 Población y Muestra

[Link] Población

Según SUNAT (2021), las MYPES dedicados al sector de la manufactura y

comercialización de muebles del distrito de San Sebastián, son un total de 304 para
el año 2021.

[Link] Muestra

La muestra fue de tipo aleatorio simple, para el cálculo se utilizó la siguiente

formula:

Tamaño de Muestra:

Fórmula de estimación de una muestra a partir de una población conocida: 304

𝐙𝟐𝐩𝐪𝐍
𝐧=
𝐄𝟐(𝐍 − 𝟏) + 𝐙𝟐𝐩𝐪

Z= Nivel de confianza 95%

E= error de estimación 10%

p = 0.5

q =0.5
N = Número total de MYPES = 304

n= tamaño de muestra
(1.96)2 ∗ 0.5 ∗ 0.5𝑥304
𝑛=
(0.10)2(304 − 1) + (1.96)2 ∗ 0.5 ∗ 0.5
 58

3.84 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 304

𝑛=
0.01(303) + 3.84 ∗ 0.5 ∗ 0.5
291.9616
𝑛=
3.2131 + 0.9604
291.9616
𝑛=
4.1735
n=70

4.1.7 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas que se utilizaron para el presente trabajo de investigación son:

 La Encuesta

Esta técnica permite recoger información directamente de los propietarios o

gerentes de las MYPES del sector de fabricación de muebles del distrito de San
Sebastián. Se utilizo esta técnica para obtener datos sobre el control interno
según el modelo COSO ERM 2017 y la percepción de rentabilidad.

 El Análisis Documental.

Se utilizo esta técnica para revisar y analizar la información financiera y

contable de las MYPES seleccionadas, lo que me permitió obtener datos
objetivos sobre su rentabilidad.

4.1.8 Instrumentos de Recolección de Datos

Como instrumentos para el trabajo de investigación se utilizó:

 El Cuestionario Estructurado

Se diseñó un cuestionario con preguntas seleccionadas, utilizando la escala de

Likert donde malo=1, deficiente=2, regular=3, bueno=4, excelente=5, para
medir las variables de control interno según el modelo COSO ERM 2017, se
aplicó este instrumento a los propietarios o gerentes de las MYPES
seleccionadas.
 59

 Fichas de Análisis Documental

Se recopiló y organizo información financiera relevante de las MYPES

seleccionadas, incluyendo datos sobre ingresos, costos, gastos y ratios de
rentabilidad.

 Técnica de Análisis e Interpretación de Resultados

Para el análisis e interpretación de los resultados obtenidos, se empleó las
siguientes técnicas:

- Análisis estadístico descriptivo: Se utilizó medidas de tendencia central

(media, mediana, moda) para describir las características de las variables
estudiadas.

- Análisis de valoración: Se empleo la prueba no paramétrica Chi-Cuadrado

para la contrastación de las hipótesis y poder determinar la relación entre el
control interno y la rentabilidad.

- Representación gráfica: Se utilizó gráficos de barras y tablas de frecuencias

para visualizar y presentar los resultados de manera clara y comprensible.

4.1.9 Técnicas para Demostrar la Verdad o Falsedad de las Hipótesis Planteadas

Para la comprobación de las hipótesis, se empleó las siguientes técnicas:

- Prueba de normalidad: Se aplico la prueba de Kolmogorov-Smirnov para

determinar si los datos seguían una distribución normal.
- Prueba de hipótesis: Dependiendo de la distribución de los datos, se utilizó:
• Prueba no paramétrica Chi-Cuadrado (para datos que no seguían una
distribución normal).
- Nivel de significancia: Se estableció un nivel de significancia de 0.05 (5%)
para la toma de decisiones estadísticas.
- Interpretación del p-valor: Se comparo el p-valor obtenido en las pruebas
estadísticas con el nivel de significancia establecido para aceptar o rechazar
las hipótesis nulas.
 60

- Análisis de intervalo de confianza: Se utilizo intervalos de confianza del

95% para estimar los parámetros poblacionales y respaldar las conclusiones
obtenidas.

CAPÍTULO V

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

5.1. Procesamiento, Análisis, Interpretación y Discusión de Resultados

5.1.1. Confiabilidad del Estudio

Se llevó a cabo una evaluación exhaustiva del instrumento para garantizar su solidez y
precisión. Mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, se examina la coherencia interna
del mismo, lo que permitió identificar posibles fallos en la recolección de datos, este
proceso es crucial para asegurar que las mediciones sean confiables y consistentes. Para
realizar este análisis, se empleó la versión 26.0 del programa estadístico SPSS,
desarrollado por IBM, especializado en el procesamiento de datos en ciencias sociales
y financieras.

Para validar el instrumento de investigación, se empleó el software SPSS v26.0,

utilizando el método de Alfa de Cronbach. Este coeficiente mide la consistencia interna
del cuestionario, indicando su confiabilidad. Los valores oscilan entre 0 y 1, siendo los
más cercanos a 1 los que indican mayor confiabilidad. Se considera aceptable un valor
de 0,70 o superior. Este análisis asegura la calidad de los datos recopilados y fortalece
la validez de los resultados del estudio. (LLC-Minitab, 2023)

Tabla 1 Nivel de confiabilidad para la utilización del instrumento-cuestionario para

medir el control interno según el modelo COSO ERM 2017 por medio de los 20 Ítems
utilizados en el estudio.

Resumen de procesamiento de casos

N %
Caso Válido 70 100,0
s Excluidoa 0 ,0
Total 70 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
 61

Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en N de

elementos estandarizados elementos
,994 ,995 20
Nota: Elaboración propia, datos procesados en SPSS V.26.0

Análisis e Interpretación

La tabla 1 muestra el análisis de confiabilidad del instrumento donde mostró resultados

óptimos. Con 70 casos válidos y un Alfa de Cronbach de 0.994 (99%) para 20
elementos, se evidencia una consistencia interna excepcional. Esto indica que el
instrumento es altamente confiable, proporcionando mediciones precisas y
reproducibles, lo que lo hace ideal para los propósitos de la investigación, la
homogeneidad entre los ítems y la ausencia de casos excluidos refuerzan la solidez de
los datos recolectados.

Tabla 2 Nivel de confiabilidad para la utilización del instrumento-cuestionario para

medir rentabilidad por medio de los 10 Ítems utilizados en el estudio.

Resumen de procesamiento de casos

N %
Casos Válido 70 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 70 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en N de
elementos estandarizados elementos
,985 ,987 10
Nota: Elaboración propia, datos procesados en SPSS V.26.0/

Análisis e Interpretación

La tabla 2 muestra que el análisis de confiabilidad del instrumento arrojó resultados

excelentes. Con 70 casos válidos y un Alfa de Cronbach de 0.985 (98%) para 10
elementos, se demuestra una consistencia interna muy alta. Esto indica que el
instrumento es altamente confiable y adecuado para la investigación, asegurando
mediciones precisas y reproducibles.
 62

5.1.2. Procesamiento de Resultados

OG: Determinar la relación que existe entre el control interno según el modelo
COSO y la rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles del
distrito de San Sebastián, período 2021.

Tabla 3 Control interno según el modelo COSO ERM 2017 y la rentabilidad en las
MYPES

COSO ERM 2017 Rentabilidad

Nivel Puntaje N° % Nivel Puntaje N° %
Excelente 81-100 0 0% Excelente 41-50 0 0%
Bueno 61-80 21 30% Bueno 31-40 12 17%
Regular 41-60 44 63% Regular 21-30 44 63%
Deficiente 21-40 5 7% Deficiente 11 -20 14 20%
Malo 0<=20 0 0% Malo 0<=10 0 0%
Total (MYPES) 70 100% Total (MYPES) 70 100%
Nota: Datos recopilados del tratamiento estadístico del SPSS.

Figura 1 Relación que existe entre el control interno según el modelo COSO ERM
2017 y la rentabilidad en las MYPES

70%
63% 63%
60%

50%

40%
30%
30%
20%
20% 17%

10% 7%

0%
COSO ERM 2017 Rentabilidad
 63

Nota: Los porcentajes del resultado del modelo COSO y la rentabilidad

Análisis e Interpretación

La figura 1 muestra que el 63% de las MYPES (44 empresas) reportan tanto un
control interno regular como una rentabilidad regular. El 30% (21 empresas) tienen
un control interno bueno, pero solo el 17% (12 empresas) alcanzan una buena
rentabilidad. Además, mientras que solo el 7% (5 empresas) tienen un control interno
deficiente, el 20% (14 empresas) presentan una rentabilidad deficiente, no se aprecia
empresas con control interno ni rentabilidad en niveles excelentes o malos.
Estos resultados resaltan que si bien el control interno basado en el modelo COSO
2017 es importante para la rentabilidad, no es el único factor determinante, la relación
no lineal entre ambas variables señala la complejidad de los factores que influyen en
el éxito financiero de estas MYPES, aspectos como la alineación estratégica, la
cultura organizacional y la gestión efectiva del riesgo, todos los elementos clave del
modelo COSO 2017, podrían requerir una atención más focalizada para mejorar la
traducción del control interno en la rentabilidad.

OE1: Determinar la relación que existe entre gobierno y cultura y la rentabilidad

en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San
Sebastián, período 2021.

Tabla 4 Gobierno y cultura y la rentabilidad en las MYPES

Gobierno y cultura Rentabilidad

Nivel Puntaje N° % Nivel Puntaje N° %
Excelente 21-25 5 7% Excelente 41-50 0 0%
Bueno 16-20 15 3% Bueno 31-40 12 17%
Regular 11-15 30 6% Regular 21-30 44 63%
Deficiente 6-10 18 50% Deficiente 11-20 14 20%
Malo 0 <=5 2 1% Malo 0<=10 0 0%
Total (MYPES) 70 100% Total (MYPES) 70 100%
Nota: Datos recopilados del tratamiento estadístico del SPSS
 64

Figura 2 Relación que existe entre gobierno y cultura y la rentabilidad en las MYPES

Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

70%
63%

60%

50%
50%

40%

30%

20%
20% 17%

10% 7% 6%
3%
1%
0%
Gobierno y cultura Rentabilidad

Nota: Los porcentajes del resultado de la dimensión gobierno y cultura

Análisis e Interpretación

La figura 2 muestra información de las MYPES analizadas, donde el 50% (35

empresas) tienen un gobierno y cultura deficiente, mientras que el 20% (14 empresas)
reportan una rentabilidad deficiente, solo el 7% (5 empresas) cuentan con un gobierno
y cultura excelente, pero ninguna alcanza una rentabilidad excelente, la mayoría, el
63% (44 empresas), tienen una rentabilidad regular, y el 6% (4 empresas) tienen un
gobierno y cultura regular, finalmente, el 3% (2 empresas) presentan un gobierno y
cultura bueno, mientras que el 17% (12 empresas) logran una buena rentabilidad.
Estos datos muestran la complejidad de la relación entre el gobierno y cultura y la
rentabilidad en el contexto de las MYPES, el modelo COSO 2017 enfatiza la
importancia de un buen gobierno y cultura para la gestión efectiva de riesgos y el logro
de objetivos, los resultados sugieren que su impacto en la rentabilidad no es directo ni
 65

similar en este sector, esto resalta la necesidad de un enfoque holístico en la

implementación del control interno, considerando cómo el gobierno y la cultura
interactúan con otros componentes del modelo COSO y factores externos para influir
en la rentabilidad de estas MYPES.

Figura 3 Dimensión 1.1. Estado de resultados de Gobierno y cultura

60% 57%

50%

40%

30% 27% 28%

25%
23% 23%24% 23% 24% 23%
22%
20% 20% 20% 19%
20% 18% 17% 17%
14%15% 14%

8% 10%
10%
5% 5%

0%
¿Cuál es el nivel de ¿Cómo funcionan las ¿Cómo considera ¿De qué forma se ¿Cómo considera
implementación de estructuras usted se pueda demuestran los usted el proceso de
la supervisión de operativas dentro de definir la cultura compromisos de los atracción, desarrollo
riesgos que está a su organización? organizacional valores éticos dentro y retención del
cargo de la junta deseada dentro de de su organización? personal
directiva o el su organización? competente dentro
representante legal de su organización?
de la organización?

excelente bueno regular deficiente malo

Nota: Estado de resultados y los porcentajes de la dimensión gobierno y cultura.

La figura 3 muestra el balance de la encuesta sobre gobierno y cultura en las MYPES,

revela un panorama mixto con áreas de preocupación y otras de relativa fortaleza. La
supervisión de riesgos emerge como el punto más crítico, con un alarmante 57% que
la califica como mala y un 27% como deficiente, sumando un 84% de percepción
 66

negativa. Esto contrasta marcadamente con solo un 23% que la considera excelente,
señalando una urgente necesidad de mejora en este aspecto crucial, las estructuras
operativas muestran un desempeño más favorable, con un 47% de opiniones positivas
(23% excelente, 24% bueno), aunque un 20% las considera deficientes, indicando
cierto margen de optimización. La cultura organizacional presenta una evaluación
moderada, con un 28% que la califica como buena, pero solo un 8% como excelente,
sugiriendo una definición poco clara o inconsistente.
Los compromisos con los valores éticos muestran una polarización notable: el 23%
los considera excelentes, pero un 24% los percibe como malos, revelando posibles
discrepancias en su aplicación o comprensión a través de la organización. En cuanto a
la gestión del talento, un 43% la ve positivamente (23% excelente, 20% bueno),
mientras que un 29% la considera deficiente o mala, indicando prácticas generalmente
efectivas, pero con espacio para mejorar, este análisis cuantitativo subraya la necesidad
de abordar urgentemente la gestión de riesgos, mientras se trabaja en fortalecer la
consistencia en la cultura organizacional y la aplicación de valores éticos. Las
estructuras operativas y la gestión del talento, aunque relativamente sólidas, también
ofrecen oportunidades para refinar y mejorar las prácticas existentes.

OE2: Determinar la relación que existe entre estrategia y establecimiento de

objetivos y la rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles
del distrito de San Sebastián, período 2021.

Tabla 5 Estrategia y establecimiento de objetivos y la rentabilidad en las MYPES

Estrategias y establecimiento de Rentabilidad

objetivos
Nivel Puntaje N° % Nivel Puntaje N° %
Excelente 17-20 4 6% Excelente 41-50 0 0%
Bueno 13-16 14 20% Bueno 31-40 12 17%
Regular 9-12 29 41% Regular 21-30 44 63%
 67

Deficiente 5-8 22 31% Deficiente 11-20 14 20%

Malo 0<=4 1 1% Malo 0<=10 0 0%
Total (MYPES) 70 100% Total (MYPES) 70 100%
Nota: Datos recopilados del tratamiento estadístico del SPSS.

Figura 4 Relación que existe entre estrategia y establecimiento de objetivos y la

rentabilidad en las MYPES

Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

70%
63%

60%

50%

41%
40%

31%
30%

20% 20%
20% 17%

10%
6%

1%
0%
Estrategias y establecimiento de objetivos Rentabilidad

Nota: Los porcentajes del resultado de la dimensión estrategia y establecimiento de

objetivos

Análisis e Interpretación

La figura 4 muestra información de las MYPES analizadas, donde el 41% (29

empresas) tienen estrategias y establecimiento de objetivos regulares, y 63% (44
empresas) reportan una rentabilidad regular, solo el 20% (14 empresas) tienen
estrategias y objetivos buenos, mientras que el 17% (12 empresas) logran una
rentabilidad buena, el 6% (4 empresas) cuentan con estrategias y objetivos excelentes,
 68

pero ninguna alcanza una rentabilidad excelente. Además, el 31% (22 empresas)
tienen estrategias y objetivos deficientes, lo que se refleja en el 20% (14 empresas) con
rentabilidad deficiente, solo el 1% (1 empresa) tiene estrategias y objetivos malos, sin
empresas con rentabilidad mala, es un dato positivo esto indica que la mayoría de las
MYPES en este sector han logrado al menos un nivel mínimo de competencia en su
planificación estratégica, evitando los peores escenarios de desempeño financiero.

Estos hallazgos resaltan la necesidad de un enfoque integral en la aplicación del modelo

COSO 2017, donde las estrategias y objetivos se alineen efectivamente con otros
componentes del control interno y se adapten a las realidades específicas del sector de
fabricación de muebles para maximizar su impacto en la rentabilidad.

Figura 5 Dimensión 1.2. Estado de resultados de Estrategia y objetivos

45% 43%

40%

35% 33% 33%

31% 31%
30% 27% 27% 28%
25% 25%
25% 24% 24% 25%
21% 21%
20% 19%
17% 17%
14% 14%
15%

10%

5%

0%
¿De qué forma se ¿Cuál es el nivel de ¿Cómo considera usted ¿Cómo considera usted
desarrolla el análisis del implementación para la el desarrollo de la se desarrolla la
contexto empresarial definición y evaluación de formulación de objetivos
dentro de su reconocimiento del estrategias alternativas empresariales dentro de
organización? apetito al riesgo dentro dentro de su su organización?
de su organización? organización?
excelente bueno regular deficiente malo

Nota: Estado de resultados y los porcentajes de la dimensión Estrategia y objetivos

 69

La figura 5 muestra el análisis de la dimensión de Estrategia y Objetivos donde denota

un contexto empresarial que emerge como un punto fuerte, con un 76% de opiniones
positivas (43% lo considera excelente y 33% bueno). Sin embargo, es notable que un
25% lo califica como malo, lo que sugiere algunas inconsistencias en su
implementación o percepción, la definición y reconocimiento del apetito al riesgo
muestra una tendencia menos favorable. Un 31% lo considera deficiente y un 17%
malo, sumando un 48% de percepciones negativas. Solo un 40% lo ve positivamente
(19% excelente y 21% bueno), indicando que esta área necesita mejoras significativas.
El desarrollo de la evaluación de estrategias alternativas presenta la situación más
preocupante. Un 56% lo percibe negativamente (31% deficiente y 25% malo), mientras
que solo un 35% lo ve de manera positiva (14% excelente y 21% bueno). Estos números

sugieren una clara necesidad de fortalecer este aspecto crucial de la planificación

estratégica, en cuanto a la formulación de objetivos empresariales, las opiniones están
divididas. Un 49% lo ve positivamente (24% excelente y 25% bueno), pero un
significativo 33% lo considera malo. Esta polarización indica posibles discrepancias
en cómo se establecen o comunican los objetivos en diferentes niveles de la
organización.

OE3: Determinar la relación que existe entre desempeño y la rentabilidad en las

MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián,
período 2021.
Tabla 6 Desempeño y la rentabilidad en las MYPES

Desempeño Rentabilidad
Nivel Puntaje N° % Nivel Puntaje N° %
Excelente 21-25 5 7% Excelente 41-50 0 0%
Bueno 16-20 24 34% Bueno 31-40 12 17%
Regular 11-15 38 54% Regular 21-30 44 63%
Deficiente 6-10 3 4% Deficiente 11-20 14 20%
Malo 0 <=5 0 0% Malo 0<=10 0 0%
Total (MYPES) 70% 100% Total (MYPES) 70 100%
Nota: Datos recopilados del tratamiento estadístico del SPSS.
 70

Figura 6 Relación que existe entre desempeño y la rentabilidad en las MYPES

Excelente Bueno Regular Deficiente

70%
63%
60%
54%
50%

40%
34%
30%
20%
20% 17%

10% 7%
4%
0%
Desempeño Rentabilidad
Nota: Los porcentajes del resultado de la dimensión desempeño

Análisis e Interpretación

En la figura 6 se observa el análisis sobre las MYPES del sector de manufactura de

muebles en San Sebastián, donde el 54% (38 empresas) tienen un desempeño regular,
y el 63% (44 empresas) reportan una rentabilidad regular. El 34% (24 empresas)
presentan un desempeño bueno, mientras que solo el 17% (12 empresas) tienen una
rentabilidad buena, el 17% (5 empresas) alcanzan un desempeño excelente, pero
ninguna reporta una rentabilidad excelente. Además, el 4% (3 empresas) muestran un
desempeño deficiente, coincidiendo con el 20% (14 empresas) con rentabilidad
deficiente.
No se observa ninguna empresa con desempeño ni rentabilidad mala, indicando que
la mayoría de las MYPES en este sector han logrado al menos un nivel mínimo de
competencia en su gestión de riesgos y control interno, estos datos muestran un enfoque
positivo en la aplicación del modelo COSO 2017, donde el desempeño en control
interno se integre efectivamente con otros componentes y se adapte a las realidades
específicas del sector para maximizar su impacto en la rentabilidad.
 71

Figura 7 Dimensión 1.3. Estado de resultados del Desempeño

60%

50%
50%

40%
40%
35%

30% 27% 28%

25% 25%
23% 23%
21%21% 21%
20% 17%17% 18% 17%
15%15% 15% 15%
11%
10%
5% 5% 5% 5%

0%
¿Cómo es el ¿De qué forma se ¿Cómo considera ¿De qué forma se ¿Cómo considera
proceso de la desarrolla la usted el proceso de desarrolla el usted el desarrollo
identificación de severidad de priorización de proceso de la del portafolio de
riesgos dentro de riesgos dentro de riesgos dentro de respuesta al riesgo riesgos dentro de
su organización? su organización? su organización? dentro de su su organización?
organización?

excelente bueno regular deficiente malo

Nota: Estado de resultados y los porcentajes de la dimensión Desempeño

En la figura 7 se muestra la evaluación del Desempeño donde el proceso de

identificación de riesgos muestra una polarización notable, un 40% lo considera
excelente, lo cual es positivo. Sin embargo, una alarmante 50% lo califica como malo,
lo que sugiere una gran discrepancia en cómo se percibe o implementa este proceso
crucial en diferentes partes de la organización, en cuanto al desarrollo de la severidad
de riesgos, la situación es más favorable, un 52% lo ve positivamente (25% excelente
y 27% bueno), mientras que solo un 5% lo considera malo, esto indica que, una vez
identificados los riesgos, la organización parece tener un buen proceso para evaluar su
gravedad.
La priorización de riesgos muestra una tendencia moderadamente positiva, un 38% lo
percibe favorablemente (15% excelente y 23% bueno), mientras que solo un 16% lo ve
negativamente (11% deficiente y 5% malo), un 25% lo considera regular, sugiriendo
que hay margen de mejora, pero que la base es sólida, el proceso de respuesta al riesgo
emerge como un área de preocupación significativa, un 56% lo percibe negativamente
 72

(21% deficiente y 35% malo), mientras que solo un 23% lo ve positivamente (5%
excelente y 18% bueno), esto indica una clara necesidad de mejorar cómo la
organización responde a los riesgos identificados y priorizados, finalmente, el
desarrollo del portafolio de riesgos muestra una tendencia mixta. Un 32% lo ve
positivamente (15% excelente y 17% bueno), pero un 33% lo percibe negativamente
(28% deficiente y 5% malo). Un 21% lo considera regular, sugiriendo que este aspecto
necesita atención para mejorar su efectividad y consistencia.

5.1.3. Rentabilidad
CUBA VERA SHARIN: RUC: 10483821170
Tabla 7 Registro de compras de la empresa de fabricación de muebles del año 2023

Meses-2023 VAL_GRAV VAL_IGV VAL_TOTAL

Enero 3,025.67 544.63 3,570.30
Febrero 2,587.29 465.71 3,053.00
Marzo 5,181.44 932.66 6,114.10
Abril 5,568.62 1,002.36 6,570.98
Mayo 7,191.36 1,294.44 8,485.80
Junio 17,837.14 3,210.71 21,047.85
Julio 8,096.96 1,457.44 9,554.40
Agosto 5,532.37 995.83 6,528.20
Setiembre 3,957.70 712.40 4,670.10
Octubre 5,178.76 932.19 6,110.95
Noviembre 0.00 0.00 0.00
Diciembre 0.00 0.00 0.00
Total 64,157.31 11,548.37 75,705.68

Nota: Datos reales de los registros de compras

Análisis e Interpretación

La tabla 7 muestra el registro de compras de la empresa CUBA VERA SHARIN para

el año 2023 muestra un comportamiento variable a lo largo de los meses, se observa
 73

que junio fue el mes con mayor volumen de compras, alcanzando los 21,047.85 soles,
mientras que febrero y enero presentaron los montos más bajos. Los meses de
noviembre y diciembre no registraron actividad de compras y las compras gravadas
con IGV representan la mayor parte de las transacciones no registrándose compras no
gravadas.
Tabla 8 Registro de ventas de la empresa de fabricación de muebles del año 2023

Meses-2023 VAL_GRAV VAL_IGV VAL_TOTAL

Enero 15,317.79 2,757.21 18,075.00
Febrero 12,733.07 2,291.94 15,025.01
Marzo 381.36 68.64 450.00
Abril 3,198.34 575.71 3,774.05
Mayo 5,762.71 1,037.29 6,800.00
Junio 17,796.58 3,203.37 20,999.95
Julio 9,137.35 1,644.72 10,782.07
Agosto 5,478.85 986.22 6,465.07
Setiembre 2,923.72 526.28 3,450.00
Octubre 11,148.32 2,006.70 13,155.02
Noviembre 0.00 0.00 0.00
Diciembre 0.00 0.00 0.00
Total 83878.09 15,098.08 98,976.17
Nota: Datos reales de los registros de ventas

Análisis e Interpretación

Por otro lado, la tabla 8 muestra el registro de ventas donde presenta una actividad
comercial fluctuante durante el año 2023, en junio se destaca como el mes con mayor
facturación, alcanzando los 20,999.95 soles, seguido de enero y octubre, en marzo
muestra una caída significativa en las ventas, con solo 450.00 soles, al igual que en el
registro de compras, noviembre y diciembre no registraron ventas y las ventas gravadas
con IGV constituyen la totalidad de las transacciones, sin existencia de ventas no
gravadas.
 74

de la información se deduce lo siguiente:

- Ventas Netas: 83,878.09 soles (total de VAL_GRAV)

- Compras Totales: 64,157.31 soles (total de VAL_GRAV)

- IGV de Ventas: 15,098.08 soles (total de VAL_IGV en ventas)

- IGV de Compras: 11,548.37 soles (total de VAL_IGV en compras)

- Ventas Totales (incluyendo IGV): 98,976.17 soles

- Compras Totales (incluyendo IGV): 75,705.68 soles

Estimación de la Rentabilidad Bruta de Ventas:

𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 − 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 =
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

(83,878.09 − 64,157.31)
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 =
83,878.09

𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 = 0.2349, lo que representa un 23.49%

Esta ratio indica que, por cada sol de venta, la empresa retiene aproximadamente 0.23
soles después de cubrir sus costos de compra o producción.

Ratio de Eficiencia del IGV:

𝐼𝐺𝑉 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝐺𝑉 =
𝐼𝐺𝑉 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠

15.098,08
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝐺𝑉 =
11.548,37

𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝐺𝑉 = 1,3074, 𝑙𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑒𝑙 130.74%

Este ratio muestra que el IGV cobrado en las ventas es aproximadamente 1,31 veces el
IGV pagado en las compras. Una ratio mayor a 1 sugiere que la empresa está generando
un crédito fiscal positivo.
 75

Figura 8 Dimensión 2.1. Estado de resultados de la Rentabilidad económica

60% 56%

50% 47%

40%
33%
29%
30% 25% 25%
23%25% 23%
20% 21%20%20% 20%
19%
20% 17% 16%
15%
11% 11% 11%
10% 7% 7%

0% 0%
0%
¿La reinversión de ¿Los socios de su ¿Los socios de su ¿Los gastos ¿Los beneficios
utilidades empresa, empresa, operativos son netos dentro de la
posibilitaría a la consideran la consideran que es supervisados y organización son
empresa adquirir importancia de factible reinvertir o controlados favorables dentro
activos o financiar evaluar la incrementar el constantemente del crecimiento de
gastos operativos productividad de capital de trabajo? dentro de su su empresa y su
que permitan los activos? empresa? permanencia en el
crecer a la mercado?
organización?

excelente bueno regular deficiente malo

Nota: Estado de resultados y los porcentajes de la dimensión Rentabilidad Económica

La figura 8 muestra la evaluación de la dimensión de Rentabilidad Económica,

respecto a la reinversión de utilidades para el crecimiento, las opiniones están
divididas, un 66% lo ve positivamente (47% excelente y 19% bueno), pero un
significativo 62% lo percibe negativamente (29% deficiente y 33% malo), esta
polarización sugiere que hay diferentes perspectivas sobre cómo utilizar las utilidades
para el crecimiento de la organización, la evaluación de la productividad de los activos
por parte de los socios muestra una tendencia positiva, un 48% lo considera favorable
(23% excelente y 25% bueno), mientras que solo un 11% lo ve como deficiente y nadie
lo califica como malo. Esto indica una buena conciencia sobre la importancia de la
productividad de los activos.
Sin embargo, la factibilidad de reinvertir o incrementar el capital de trabajo presenta
una situación preocupante. Un alarmante 81% lo percibe negativamente (25%
 76

deficiente y 56% malo), mientras que solo un 22% lo ve positivamente (7% excelente
y 15% bueno). Esto sugiere serias limitaciones o reticencias para aumentar el capital
de trabajo, la supervisión y control de los gastos operativos muestra una distribución
más equilibrada, un 38% lo considera positivo (17% excelente y 21% bueno), mientras
que un 31% lo ve negativamente (20% deficiente y 11% malo). Un 20% lo califica
como regular, indicando que hay margen de mejora en este aspecto.
En cuanto a los beneficios netos y su impacto en el crecimiento y permanencia en el
mercado, la percepción es moderadamente positiva, un 27% lo ve favorablemente (7%
excelente y 20% bueno), mientras que solo un 16% lo considera deficiente y nadie lo
califica como malo, un 25% lo percibe como regular, sugiriendo que los beneficios son
adecuados, pero podrían mejorar.

Figura 9 Dimensión 2.2. Estado de resultados de la Rentabilidad financiera

60%

50%
50%

40%
31%
30% 27%
25% 25% 25%
24% 22%
20% 20%20% 20%19% 20%
20% 17% 18% 17%
15% 16% 16%16% 16%
13%
10%
10%

0%
0%
¿Se tienen ¿Se mide ¿El estado de ¿Se mide ¿La empresa tiene
implementados constantemente los situación financiera constantemente la la capacidad para
sistemas de costeo niveles de permite reflejar la liquidez a corto y poder generar
y presupuestos endeudamiento con situación actual y largo plazo para mayor riqueza
maestros que terceros y el capital reconoce todos los determinar si patrimonial a través
puedan controlar de trabajo para la hechos contables tenemos la de un incremento
los flujos de toma de decisiones de su empresa, que capacidad de pago en sus ingresos?
efectivo? adecuadas? permita tomar con terceros?
decisiones
empresariales?

excelente bueno regular deficiente malo

Nota: Estado de resultados y los porcentajes de la dimensión Rentabilidad Financiera

 77

La figura 9 muestra la evaluación de la dimensión de Rentabilidad Financiera, en

cuanto a la implementación de sistemas de costeo y presupuestos maestros para
controlar los flujos de efectivo, se observa una polarización notable, un 51% lo ve
positivamente (31% excelente y 20% bueno), pero al mismo tiempo, un 50% lo califica
como malo y un 24% como deficiente, esta disparidad sugiere que, mientras algunos
aspectos del control financiero son fuertes, hay áreas críticas que necesitan mejora
urgente, la medición constante de los niveles de endeudamiento y capital de trabajo
muestra una distribución más equilibrada, un 43% lo percibe favorablemente (16%
excelente y 27% bueno), mientras que un 40% lo ve negativamente (20% deficiente y
20% malo). Esto indica que hay prácticas establecidas, pero existe margen para mejorar
la consistencia y efectividad de estas mediciones.

Respecto al estado de situación financiera y su utilidad para la toma de decisiones, hay

una tendencia ligeramente positiva. Un 42% lo considera favorable (22% excelente y
20% bueno), frente a un 35% que lo ve negativamente (25% deficiente y 10% malo).
Esto sugiere que los estados financieros son generalmente útiles, pero podrían
mejorarse para reflejar más precisamente la situación de la empresa, la medición
constante de la liquidez muestra una tendencia moderadamente positiva. Un 32% lo ve
favorablemente (16% excelente y 16% bueno), mientras que solo un 18% lo considera
deficiente y nadie lo califica como malo. Un 25% lo percibe como regular, indicando
que hay prácticas establecidas, pero con espacio para mejorar.

En cuanto a la capacidad de la empresa para generar mayor riqueza patrimonial, las

opiniones están divididas. Un 33% lo ve positivamente (16% excelente y 17% bueno),
mientras que un 33% lo percibe negativamente (13% deficiente y 20% malo). Un 25%
lo considera regular, sugiriendo que hay potencial de crecimiento, pero también
desafíos significativos.
 78

5.1.4. Prueba de Normalidad

Se realiza el siguiente planteamiento, dependiendo del tamaño de la muestra (n):

- Si la muestra es igual o menor a 50 (n ≤ 50), se emplea la prueba de Shapiro-

Wilk

- Si la muestra es mayor a 50 (n > 50), se utiliza la prueba de Kolmogorov-Smirnov

El uso de estas pruebas estadísticas es fundamental para asegurar la validez de los

análisis y resultados obtenidos en el estudio, especialmente cuando se trata de un
enfoque cuantitativo

Tabla 9 Shapiro-Wilk cuando 𝑛 ≤ 50 y kolmogorov-Smirnov, cuando 𝑛 ≥ 50

kolmogorov-Smirnov Shapiro-wilk
Para muestras grandes Cuando la muestra es pequeña
𝐧 > 𝟓𝟎 𝐧 ≤ 𝟓𝟎
Nota: datos recopilados del tratamiento estadístico del SPSS.

Planteamos la hipótesis.

- Ho es una variable con distribución normal (p >0.05) por lo tanto se realiza una
prueba paramétrica = prueba paramétrica (R de Pearson)
- La prueba de chi- cuadrado indica que la variable NO tiene una distribución
normal (p <0.05) prueba no paramétrica (Chi Cuadrado)

El nivel de significancia es del 95 % de confianza y del 5 % de significancia (alfa).

Criterio de Decisión

Para evaluar la normalidad de una distribución de datos, se aplican los siguientes

criterios de decisión:
 79

1. Cuando la significancia estadística (p) es igual o supera 0.05, no se rechaza la

hipótesis nula. Esto sugiere que los datos podrían ajustarse a una distribución
normal.

2. Si el valor p cae por debajo de 0.05, se descarta la hipótesis nula a favor de la

alternativa. Esta situación indica que es improbable que los datos signifiquen
una distribución normal.

3. En casos donde p es inferior a 0.01, se rechaza contundentemente la hipótesis

nula, aceptando la alternativa. Esto proporciona una evidencia sólida de que
la variable en cuestión no se distribuye normalmente.

Tomando en consideración la regla de decisión muestral de la prueba de normalidad,

para la investigación que tiene una muestra de 70 PYMES, se trabajara con la prueba
de normalidad Kolmogoroz-Smirnov.

Tabla 10 Prueba de normalidad Kolmogoroz-Smirnov

Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova
Estadístico gl Sig. (P)
COSO ERM 2017 ,090 70 ,011*
RENTABILIDAD ,118 70 ,018*
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Nota: datos recopilados del tratamiento estadístico del SPSS.

Para la variable COSO ERM 2017, se obtuvo un estadístico de 0.090 con una
significancia (valor p) de 0.011. En el caso de RENTABILIDAD, el estadístico fue de
0.118 con una significancia de 0.018. Ambos valores de significancia son menores que
el nivel crítico común de 0.05, lo que sugiere que ninguna de las dos variables sigue
una distribución estrictamente normal.
 80

Estos hallazgos indican que tanto COSO ERM 2017 como RENTABILIDAD
presentan desviaciones significativas de la normalidad en su distribución, sugiriendo
que es más apropiado utilizar el método no paramétrico Chi-Cuadrado, esta
consideración es crucial para garantizar la validez de cualquier inferencia estadística
basada en estos datos.

5.1.5. Prueba de Hipótesis

Prueba de Hipótesis General

H0: No existe relación significativa entre el control interno según el modelo COSO y
la rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San
Sebastián, período 2021.

H1: Existe relación significativa entre el control interno según el modelo COSO y la
rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San
Sebastián, período 2021.

Tabla 11 Prueba no paramétrica Chi-Cuadrado para determinar la relación entre el

control interno según el modelo COSO ERM 2017 y la rentabilidad en las MYPES

Estadísticos de prueba
Chi-cuadrado 27,257a
gl 15
Sig. asintótica ,003
Nota: datos recopilados del tratamiento estadístico del SPSS.

El estadístico descriptivo de la prueba no paramétrica Chi-Cuadrado se emplea para

evaluar la relación entre las variables en estudio, como indica. (LLC-Minitab, 2023),
tal como se ha realizado en este estudio.
Nivel de significancia: α = 0.05 y un tamaño de muestra de 70 MYPES

Estadística de prueba: La estadística de prueba para una distribución Chi-Cuadrado se

calcula utilizando la siguiente fórmula:
 81

(𝑘 − 1)(𝑟 − 1)
𝑋2 =
𝑔𝑙

Donde:

k es el número de categorías o niveles de una variable,

r es el número de niveles de otra variable,

gl es el número de grados de libertad.

El valor calculado de X2 se compara con el valor crítico de la distribución Chi-

Cuadrado
𝑡 (𝑋2) que se encuentra en la Tabla Chi-Cuadrado, utilizando el nivel de
significancia deseado.

Si el valor calculado de X2 (denominado (𝑋2) es mayor o igual al valor crítico ((𝑋2))

𝑡 𝑡

se rechaza la hipótesis nula.

El valor resultante de los datos procesados utilizando la fórmula de correlación es:

𝑋𝑡2 = 𝑋𝑔𝑙,0.05
2 2
= 𝑋15,0.05 = 25,0 Chi-Cuadrado tabulado

𝑋2𝐶 = 27,257 Chi cuadrado calculada

Regla de Decisión

𝑋2𝑐 𝑒𝑠 ≥ 𝑋2𝑡 Ecuación - regla de decisión 27,257 ≥ 25,0 por lo tanto, se rechazará la
hipótesis nula y se acepta la alterna, lo que indica que existe una dependencia entre
las variables con un nivel de confianza del 95%, así mismo la significancia de 0.003
sugiere que hay una relación significativa entre las variables y esto podría indicar que
las respuestas se distribuyen uniformemente o al azar.

Prueba de Hipótesis Específica 1

H0: No existe relación significativa entre gobierno y cultura y la rentabilidad en las

MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período
2021.
 82

H1: Existe relación significativa entre gobierno y cultura y la rentabilidad en las

MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período
2021.

Tabla 12 Prueba no paramétrica Chi-Cuadrado para determinar la relación entre el

gobierno y cultura y la rentabilidad en las MYPES

Estadísticos de prueba
Chi-cuadrado 60,200a
gl 30
Sig. asintótica ,001
Nota: datos recopilados del tratamiento estadístico del SPSS.

La tabla 12 indica que la prueba de Chi-Cuadrado muestra un valor estadístico de

60.200, con 30 grados de libertad y una significancia asintótica de 0.001, este
resultado indica una fuerte significancia estadística, ya que el valor p (0.001) es
considerablemente menor que 0.05, es así que esta prueba revela que existe una
relación altamente significativa entre las variables de estudio analizados

El valor resultante de los datos procesados utilizando la fórmula de correlación es:

𝑋𝑡2 = 𝑋𝑔𝑙,0.05
2 2
= 𝑋30,0.05 = 43,8 Chi-Cuadrado tabulado

𝑋2𝐶 = 60.200 Chi cuadrado calculada

Regla de Decisión

𝑋2𝑐 𝑒𝑠 ≥ 𝑋2𝑡 Ecuación - regla de decisión

60,200 ≥ 43,8 por lo tanto, se rechazará la hipótesis nula y se acepta la alterna de

significancia
 83

Prueba de Hipótesis Específica 2

H0: No Existe relación significativa entre estrategia y establecimiento de objetivos y la

rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San
Sebastián, período 2021.

H1: Existe relación significativa entre estrategia y establecimiento de objetivos y la

rentabilidad en las MYPES del sector de manufactura de muebles del distrito de San
Sebastián, período 2021.

Tabla 13 Prueba no paramétrica Chi-Cuadrado para determinar la relación entre la

estrategia y establecimiento de objetivos y la rentabilidad en las MYPES

Estadísticos de prueba
Chi-cuadrado 98,229a
gl 31
Sig. asintótica ,000
Nota: datos recopilados del tratamiento estadístico del SPSS.

La tabla 13 evidencia que los resultados de la prueba de Chi-Cuadrado muestran un

valor de 98.229, con 31 grados de libertad y una significancia asintótica de 0.000,
este valor de significancia, siendo menor que 0,05 e incluso que 0,01, indica una alta
significancia estadística entre las variables de estudio

El valor resultante de los datos procesados utilizando la fórmula de correlación es:

𝑋𝑡2 = 𝑋𝑔𝑙,0.05
2 2
= 𝑋31,0.05 = 43,8 Chi-Cuadrado tabulado

𝑋2𝐶 = 98,229 Chi cuadrado calculada

Regla de Decisión

𝑋2𝑐 𝑒𝑠 ≥ 𝑋2𝑡 Ecuación - regla de decisión

98,229 ≥ 43,8 por lo tanto, se rechazará la hipótesis nula y se acepta la alterna de

significancia
 84

Prueba de Hipótesis Específica 3

H0: No existe relación significativa entre desempeño y la rentabilidad en las MYPES

del sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período 2021.

H1: Existe relación significativa entre desempeño y la rentabilidad en las MYPES del
sector de manufactura de muebles del distrito de San Sebastián, período 2021.

Tabla 14 Prueba no paramétrica Chi-Cuadrado para determinar la relación entre el

desempeño y la rentabilidad en las MYPES

Estadísticos de prueba
Chi-cuadrado 46,571a
gl 23
Sig. asintótica ,012
Nota: datos recopilados del tratamiento estadístico del SPSS.

La tabla 14 muestra la prueba de Chi-Cuadrado realizada arrojó un valor de 46.571,

con 23 grados de libertad y una significancia de 0.012, este resultado indica una
diferencia estadísticamente significativa en la distribución de los datos analizados, ya
que el valor p es menor que 0,05, esto sugiere que existe una relación importante entre
las variables estudiadas.

El valor resultante de los datos procesados utilizando la fórmula de correlación es:

𝑋𝑡2 = 𝑋𝑔𝑙,0.05
2 2
= 𝑋23,0.05 = 35,2 Chi-Cuadrado tabulado

𝑋2𝐶 = 46,571 Chi cuadrado calculada

Regla de Decisión

𝑋2𝑐 𝑒𝑠 ≥ 𝑋2𝑡 Ecuación - regla de decisión

46,571 ≥ 35,2 por lo tanto, se rechazará la hipótesis nula y se acepta la alterna de

significancia
 85

5.2. Discusión de Resultados

En la investigación sobre el control interno según el modelo COSO y su impacto en la

rentabilidad de las MYPES del sector de manufactura de muebles en el distrito de San
Sebastián durante el período 2021, los resultados muestran una relación compleja y
significativa entre el control interno y la rentabilidad de las empresas, la mayoría de las
MYPES en el estudio exhiben un nivel regular tanto en control interno como en
rentabilidad, lo que indica que la simple implementación de controles internos no
siempre se traduce en altos niveles de rentabilidad.

El modelo COSO establece que un control interno robusto es fundamental para la

eficiencia operativa y la toma de decisiones informadas lo que en teoría debería llevar
a una mayor rentabilidad, sin embargo la evidencia empírica revela que esta relación
no siempre se materializa de manera directa, los resultados obtenidos están acorde con
lo mencionado por Fonseca (2021), quien destaca que la eficacia del control interno
aunque crucial debe ser acompañada por estrategias adecuadas y una gestión eficiente
para lograr mejoras significativas en la rentabilidad. Es decir, el control interno por sí
solo no garantiza el éxito financiero sin una integración adecuada con otras áreas de
gestión y estrategia.

El análisis de la relación entre el gobierno y la cultura organizacional con la

rentabilidad muestra que el 50% de las MYPES tienen deficiencias en estos aspectos,
y un 20% de estas reporta una rentabilidad deficiente, esto resalta la importancia crítica
de un gobierno efectivo y una cultura organizacional sólida para mejorar la
rentabilidad, la estructura de gobernanza y la cultura organizacional establecen el
marco dentro del cual se implementan los controles internos y se toman las decisiones
estratégicas. Mayorga (2021) y Farfan & Condori (2022) enfatizan que un buen
gobierno y una cultura organizacional positiva son esenciales para una gestión eficaz
del riesgo y la alineación con los objetivos empresariales, la falta de empresas con un
gobierno y cultura excelentes y una rentabilidad excelente sugiere que fortalecer estos
aspectos podría ser clave para mejorar los resultados financieros es así que Saldaña
(2021) señala que las debilidades en la gobernanza y la cultura pueden limitar la
efectividad del control interno, afectando negativamente la rentabilidad.
 86

En cuanto a la estrategia y el establecimiento de objetivos, el estudio resalta que el 41%

de las empresas tienen estrategias y objetivos regulares, y el 63% de estas reporta una

rentabilidad también regular. Esto subraya la importancia de una planificación

estratégica efectiva y de la fijación de objetivos claros y bien definidos para alcanzar
una rentabilidad superior. Verdezoto (2023) y Silva & Aguado (2023) destacan que
contar con estrategias bien formuladas y alineadas con el modelo COSO es
fundamental para mejorar el desempeño financiero, la ausencia de empresas con
estrategias y objetivos excelentes y una rentabilidad excelente indica que una mejor
formulación y ejecución de estrategias puede ser crucial para lograr resultados
financieros óptimos, la correlación observada entre estrategias deficientes y
rentabilidad deficiente refuerza la idea de que las empresas deben trabajar en
desarrollar estrategias más efectivas y en alinear sus objetivos con sus planes de acción
para mejorar significativamente su rentabilidad.

El análisis del desempeño general muestra que el 54% de las MYPES tienen un
desempeño regular y el 63% reporta una rentabilidad también regular, este resultado
pone de manifiesto la necesidad de mejorar el desempeño general de las empresas para
lograr una rentabilidad superior. Un desempeño organizacional sólido, respaldado por
un control interno efectivo, es fundamental para la mejora de la rentabilidad. Farro
(2023) y Silva & Aguado (2023) enfatizan que un buen desempeño organizacional es
una condición necesaria para optimizar la rentabilidad, la falta de empresas con un
desempeño excelente y una rentabilidad excelente sugiere que, además de contar con
un control interno adecuado, es necesario mejorar otros aspectos del desempeño
general para alcanzar niveles más altos de rentabilidad.

Es así que los resultados de la investigación indican que, aunque el control interno
según el modelo COSO tiene una influencia positiva en la rentabilidad de las MYPES
del sector de manufactura de muebles, esta influencia está condicionada por la calidad
del gobierno, la cultura organizacional, las estrategias y objetivos, así como el
desempeño general de las empresas. Para mejorar la rentabilidad, las MYPES deben
fortalecer su estructura de gobernanza, mejorar su cultura organizacional, definir y
ejecutar estrategias más efectivas, y optimizar su desempeño general, esto concuerda
 87

con la literatura existente que subraya la importancia de un control interno robusto y

una planificación estratégica eficaz para lograr mejoras significativas en la rentabilidad
y el desempeño empresarial.
 88

CONCLUSIONES

1. Se determinó que la relación entre el control interno basado en el modelo COSO

y la rentabilidad es significativa, el valor calculado de Chi-Cuadrado es 46,571,
mientras que el valor tabulado es 35,2, dado que 46,571 > 35,2, se rechaza la
hipótesis nula, aceptando la hipótesis alternativa; a su vez un sistema de control
interno bien implementado, que incluye la evaluación de riesgos, el control de
actividades, la supervisión, y la comunicación, mejoran la eficiencia operativa y
la precisión financiera, esto reduce el riesgo de fraudes y errores, optimizando la
toma de decisiones y en última instancia aumenta la rentabilidad de las empresas.

2. Se determinó que la relación entre gobierno, cultura y rentabilidad también es

significativa. El valor calculado de Chi-cuadrado es 27,257, mientras que el valor
tabulado es 25,0, dado que 27,257 > 25,0 se acepta la hipótesis alternativa, y se
rechaza la hipótesis nula; esto sugiere que la forma en que se gestionan las
prácticas de gobierno y cultura dentro de las MYPES influyen
significativamente en su rentabilidad, así mismo un gobierno corporativo sólido
y una cultura organizacional positiva son cruciales para la rentabilidad de las
MYPES, estos factores mejoran la eficiencia, transparencia y productividad,
alineando el entorno laboral con los objetivos empresariales y potenciando así
el rendimiento financiero.

3. Se determinó la relación entre estrategia, establecimiento de objetivos y

rentabilidad es altamente significativa, el Chi-Cuadrado es 98,229, comparado
con el valor tabulado de 43,8, el valor 98,229 > 43,8, entonces se rechaza la
hipótesis nula, aceptando la hipótesis alternativa; esto indica una fuerte relación
entre la estrategia y los objetivos establecidos y la rentabilidad, destacando que
una planificación estratégica adecuada puede mejorar significativamente la
rentabilidad de las MYPES además, las empresas que han definido una
estrategia clara y han establecido objetivos específicos y alcanzables han
demostrado una mejor capacidad para dirigir sus recursos de manera efectiva y
responder a las demandas del mercado.
 89

4. Se determinó que la relación entre desempeño y rentabilidad es significativa, ya

que en valor de Chi-Cuadrado calculado (46,571) supera el tabulado (35,2) por
lo tanto se acepta la hipótesis alternativa, rechazando la hipótesis nula; esto
muestra que un mejor desempeño en las MYPES está asociado a una mayor
rentabilidad en este entender, un desempeño eficiente, caracterizado por
procesos bien gestionados, alta calidad en la producción y satisfacción del
cliente, impacta directamente en los resultados financieros y las empresas que
optimizan su desempeño, a través de la mejora continua y la implementación de
buenas prácticas operativas, tienden a experimentar una mayor rentabilidad, ya
que logran maximizar su eficiencia y reducir costos, mientras mejoran su
capacidad de competir en el mercado.
 90

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda a los dueños y/o gerentes de las MYPES implementar el modelo

COSO de control interno, adoptando todos sus componentes, priorizando áreas
críticas y capacitando al personal en su uso y beneficios.

2. Se recomienda a los dueños y/o gerentes de las MYPES mejorar el gobierno

corporativo y la cultura organizacional, estableciendo estructuras de gobierno
claras y promoviendo una cultura de eficiencia e innovación en todos los niveles de
la empresa.

3. Se recomienda a los dueños y/o gerentes de las MYPES desarrollar procesos

formales de planificación estratégica, creando y comunicando objetivos SMART
alineados con la visión de la empresa a corto y largo plazo.

4. Se recomienda a los dueños y/o gerentes de las MYPES optimizar el desempeño

operativo implementando sistemas de gestión de calidad, mejorando procesos y
estableciendo KPIs para medir y mejorar continuamente el rendimiento en todas las
áreas operativas.
 91

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ANEXOS
Anexo 1 Matriz de Consistencia
Título: “CONTROL INTERNO SEGÚN EL MODELO COSO Y LA RENTABILIDAD EN LAS MYPES DEL SECTOR DE MANUFACTURA DE MUEBLES DEL
DISTRITO DE SAN SEBASTIÁN, PERÍODO 2021”

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES METODOLOGÍA

(PREGUNTAS)

General General General

¿Cuál es la relación que existe Determinar la relación que existe Existe relación significativa Variable Independiente: 1: 1.1: Gobierno y cultura Lugar de estudio:
entre el control interno y la entre el control interno y la entre el control interno y la CONTROL INTERNO 1.2: Estrategia y establecimiento de Tipo de investigación:
rentabilidad en las MYPES del rentabilidad en las MYPES del rentabilidad en las MYPES SEGÚN EL MODELO COSO objetivos Aplicada
sector de la manufactura y sector de la manufactura y del sector de la manufactura y 1.3: Desempeño Diseño: No experimental -
comercialización de muebles comercialización de muebles del comercialización de muebles 1.4: Revisión y monitorización transversal
del distrito de San Sebastián, distrito de San Sebastián, período del distrito de San Sebastián, 1.5: Información, comunicación y Nivel: Descriptivo-
período 2021? 2021. período 2021. reporte Correlacional
Enfoque: Cuantitativo
Específicos Específicos Específicos Método: hipotético-
¿Cuál es la relación que existe Determinar la relación que existe Existe relación significativa deductivo
entre gobierno y cultura y la entre gobierno y cultura y la entre gobierno y cultura y la
rentabilidad en la MYPES del rentabilidad en las MYPES del rentabilidad en las MYPES Población y muestra:
sector de manufactura de sector de manufactura de muebles del sector de manufactura de Población:
muebles del distrito de San del distrito de San Sebastián, período muebles del distrito de San Variable Dependiente: 2: 2.1: Rentabilidad económica 304 productores y
Sebastián, período 2021? 2021. Sebastián, período 2021. RENTABILIDAD 2.2: Rentabilidad financiera comerciantes
¿Cuál es la relación que existe Determinar la relación que existe Existe relación significativa Muestra:
entre estrategia y entre estrategia y establecimiento de entre estrategia y 70 productores y
comerciantes
establecimiento de objetivos y objetivos y la rentabilidad en las establecimiento de objetivos
la rentabilidad en las MYPES MYPES del sector de manufactura y la rentabilidad en las Muestreo: no probabilístico
del sector de manufactura de de muebles del distrito de San MYPES del sector de aleatorio simple
muebles del distrito de San Sebastián, período 2021. manufactura de muebles del
TECNICAS E
Sebastián, período 2021? distrito de San Sebastián,
INSTRUMENTOS
período 2021.
Técnica:
¿Cuál es la relación que existe Determinar la relación que existe Existe relación significativa
Encuesta y análisis
entre desempeño y la entre desempeño y la rentabilidad en entre desempeño y la
documental
rentabilidad en las MYPES del las MYPES del sector de rentabilidad en las MYPES
Instrumento:
sector de manufactura de manufactura de muebles del distrito del sector de manufactura de
Cuestionario y fichas de
muebles del distrito de San de San Sebastián, período 2021. muebles del distrito de San
análisis documentario
Sebastián, período 2021? Sebastián, período 2021.
 97

Anexo 2 Instrumentos de Recolección de Información

CUESTIONARIO
VARIABLE 1-INDEPENDIENTE Excelente Bueno Regular Deficiente Malo
CONTROL INTERNO SEGÚN EL MODELO COSO ERM
2017
No PREGUNTAS 5 4 3 2 1
Dimensión 1. Gobierno y Cultura
1 ¿Cuál es el nivel de implementación de la supervisión de riesgos que
está a cargo de la junta directiva o el representante legal de la
organización?
2 ¿Cómo funcionan las estructuras operativas dentro de su
organización?
3 ¿Cómo considera usted se pueda definir la cultura organizacional
deseada dentro de su organización?
4 ¿De qué forma se demuestran los compromisos de los valores éticos
dentro de su organización?
5 ¿Cómo considera usted el proceso de atracción, desarrollo y
retención del personal competente dentro de su organización?
Dimensión 2. Estrategia y Objetivos
6 ¿De qué forma se desarrolla el análisis del contexto empresarial
dentro de su organización?
7 ¿Cuál es el nivel de implementación para la definición y
reconocimiento del apetito al riesgo dentro de su organización?
8 ¿Cómo considera usted el desarrollo de la evaluación de estrategias
alternativas dentro de su organización?
9 ¿Cómo considera usted se desarrolla la formulación de objetivos
empresariales dentro de su organización?
Dimensión 3. Desempeño
10 ¿Cómo es el proceso de la identificación de riesgos dentro de su
organización?
11 ¿De qué forma se desarrolla la severidad de riesgos dentro de su
organización?
12 ¿Cómo considera usted el proceso de priorización de riesgos dentro
de su organización?
13 ¿De qué forma se desarrolla el proceso de la respuesta al riesgo
dentro de su organización?
14 ¿Cómo considera usted el desarrollo del portafolio de riesgos dentro
de su organización?
Dimensión 4. Revisión y Monitorización
15 ¿Cuál es el nivel de implementación de la evaluación de los cambios
sustanciales dentro de su organización?
16 ¿De qué forma se desarrolla el proceso de la revisión de los riesgos
y el desempeño dentro de su organización?
17 ¿Cómo considera usted las mejoras en la gestión de riesgos
empresariales dentro de su organización?
Dimensión 5. Información, Comunicación y Reporte
18 ¿Cómo se desarrolla el aprovechamiento de la información y
tecnología dentro de su organización?
19 ¿Cuál es el nivel de implementación de la comunicación de los
riesgos de información dentro de su organización?
 98

20 ¿Cómo considera usted la información sobre, riesgo, cultura y

desempeño dentro de su organización?
VARIABLE 2-DEPENDIENTE Excelente Bueno Regular Deficiente Malo
RENTABILIDAD
No PREGUNTAS 5 4 3 2 1
Dimensión 1. Rentabilidad Económica
21 ¿La reinversión de utilidades posibilitaría a la empresa adquirir
activos o financiar gastos operativos que permitan crecer a la
organización?
22 ¿Los socios de su empresa, consideran la importancia de evaluar la
productividad de los activos?
23 ¿Los socios de su empresa, consideran que es factible reinvertir o
incrementar el capital de trabajo?
24 ¿Los gastos operativos son supervisados y controlados
constantemente dentro de su empresa?
25 ¿Los beneficios netos dentro de la organización son favorables
dentro del crecimiento de su empresa y su permanencia en el
mercado?
Dimensión 2. Rentabilidad Financiera
26 ¿Se tienen implementados sistemas de costeo y presupuestos
maestros que puedan controlar los flujos de efectivo?
27 ¿Se mide constantemente los niveles de endeudamiento con terceros
y el capital de trabajo para la toma de decisiones adecuadas?
28 ¿El estado de situación financiera permite reflejar la situación actual
y reconoce todos los hechos contables de su empresa, que permita
tomar decisiones empresariales?
29 ¿Se mide constantemente la liquidez a corto y largo plazo para
determinar si tenemos la capacidad de pago con terceros?
30 ¿La empresa tiene la capacidad para poder generar mayor riqueza
patrimonial a través de un incremento en sus ingresos?
 99

Anexo 3 Tabla de Valoración

Este cuestionario está compuesto por 30 ítems que indagan sobre variable 1: Control interno
según el modelo COSO ERM 2017 con 20 preguntas y Variable 2: Rentabilidad con 10
preguntas, la información que nos proporcionara este cuestionario está distribuida en 5
dimensiones para la variable 1 (independiente) y en 2 dimensiones para la variable 2
(dependiente).
VARIABLE INDEPENDIENTE: CONTROL INTERNO SEGÚN EL MODELO
COSO ERM 2017
1-5 = 5 preguntas sobre Gobierno y cultura
6-9= 4 preguntas sobre Estrategias y objetivos
10-14= 5 preguntas sobre Desempeño
15-17= 3 preguntas sobre Revisión y monitorización
18-20= 3 preguntas sobre Información, comunicación y reporte
Total= 20 preguntas
Escala de medición por variable y dimensión:
Medición por Dimensiones
Escala de variable Gobierno y Estrategias y Desempeño Revisión y Información,
medición (independiente) cultura objetivos monitorización comunicación
y reporte
5: excelente 81-100 21-25 17-20 21-25 13-15 13-15
4: bueno 61-80 16-20 13-16 16-20 10-12 10-12
3: regular 41-60 11-15 9-12 11-15 7-9 7-9
2: deficiente 21-40 6-10 5-8 6-10 4-6 4-6
1: malo 0<20 0 <5 0<4 0 <5 0<3 0<3
Puntuación: Calificación computarizada
Significación: Evaluación por dimensiones
Usos: a nivel contable
VARIABLE DEPENDIENTE: RENTABILIDAD
21-25= 5 preguntas sobre rentabilidad económica
26-30= 5 preguntas sobre rentabilidad financiera
Total =10 preguntas
Escala de medición por variable y dimensión:
Escala de Medición por variable Dimensiones
medición (independiente) Rentabilidad Económica Rentabilidad Financiera
5: excelente 41-50 21-25 21-25
4: bueno 31-40 16-20 16-20
3: regular 21-30 11-15 11-15
2: deficiente 11-20 6-10 6-10
1: malo 0<10 0 <5 0 <5
Puntuación: Calificación computarizada
Significación: Evaluación por dimensiones
Usos: a nivel contable
 100

Anexo 4 Datos sistematizados del cuestionario

Sistematización
N° Excelente Bueno Regular Deficiente Malo
Preguntas Preguntas 5 4 3 2 1
1 6 15 18 19 12
2 6 27 22 14 1
3 2 31 24 12 1
4 6 16 31 12 5
5 6 22 27 13 2
Preguntas de
6 9 27 21 10 3
COSO ERM 7 4 17 34 13 2
2017 8 3 17 34 13 3
9 5 20 35 6 4
10 8 17 19 16 10
11 5 30 22 12 1
12 3 26 32 8 1
13 1 20 27 15 7
14 3 19 27 20 1
15 17 20 16 16 1
16 3 18 31 14 4
17 10 16 26 17 1
18 7 15 17 25 6
19 4 15 29 17 5
20 8 17 24 17 4
21 14 21 16 16 3
Preguntas de 22 7 28 29 6 0
Rentabilidad 23 2 17 32 14 5
24 5 24 29 11 1
25 2 23 36 9 0
26 10 18 24 13 5
27 5 25 27 11 2
28 7 18 30 14 1
29 5 15 40 10 0
30 5 16 40 7 2
 101

Anexo 5 Consulta RUC de empresa del sector de manufactura de muebles del distrito de
San Sebastián
102
 103

Anexo 6 Análisis de confiabilidad del COSO ERM 2017

Anexo 7 Análisis de confiabilidad de la Rentabilidad

 104

Anexo 8 Prueba de normalidad para determinar el tratamiento estadístico a utilizar

Anexo 9 Cálculo de variable por dimensiones

105
 106

Anexo 10 Prueba no paramétrica Chi- Cuadrado del objetivo general

 107

Anexo 11 Prueba de contrastación para la hipótesis específica 1

 108

Anexo 12 Prueba de contrastación para la hipótesis específica 2

 109

Anexo 13 Prueba de contrastación para la hipótesis específica 3

 110

Anexo 14 Tabla de distribución Chi-Cuadrado

 111

Anexo 15 Tablas de frecuencias descriptivas de los datos

¿Cuál es el nivel de implementación de la supervisión de riesgos que está a cargo

de la junta directiva o el representante legal de la organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 12 17,1 17,1 17,1

Deficiente 19 27,1 27,1 44,3
Regular 18 25,7 25,7 70,0
Bueno 15 21,4 21,4 91,4
Excelente 6 8,6 8,6 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Cómo funcionan las estructuras operativas dentro de su organización?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 1 1,4 1,4 1,4

Deficiente 14 20,0 20,0 21,4
Regular 22 31,4 31,4 52,9
Bueno 27 38,6 38,6 91,4
Excelente 6 8,6 8,6 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Cómo considera usted se pueda definir la cultura organizacional deseada dentro

de su organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 1 1,4 1,4 1,4

Deficiente 12 17,1 17,1 18,6
Regular 24 34,3 34,3 52,9
Bueno 31 44,3 44,3 97,1
Excelente 2 2,9 2,9 100,0
Total 70 100,0 100,0
 112

¿De qué forma se demuestran los compromisos de los valores éticos dentro de su
organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 5 7,1 7,1 7,1

Deficiente 12 17,1 17,1 24,3

Regular 31 44,3 44,3 68,6
Bueno 16 22,9 22,9 91,4
Excelente 6 8,6 8,6 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Cómo considera usted el proceso de atracción, desarrollo y retención del personal

competente dentro de su organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 2 2,9 2,9 2,9

Deficiente 13 18,6 18,6 21,4
Regular 27 38,6 38,6 60,0
Bueno 22 31,4 31,4 91,4
Excelente 6 8,6 8,6 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿De qué forma se desarrolla el análisis del contexto empresarial dentro de su

organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 3 4,3 4,3 4,3

Deficiente 10 14,3 14,3 18,6
Regular 21 30,0 30,0 48,6
Bueno 27 38,6 38,6 87,1
Excelente 9 12,9 12,9 100,0
Total 70 100,0 100,0
 113

¿Cuál es el nivel de implementación para la definición y reconocimiento del apetito

al riesgo dentro de su organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 2 2,9 2,9 2,9

Deficiente 13 18,6 18,6 21,4

Regular 34 48,6 48,6 70,0
Bueno 17 24,3 24,3 94,3
Excelente 4 5,7 5,7 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Cómo considera usted el desarrollo de la evaluación de estrategias alternativas

dentro de su organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 3 4,3 4,3 4,3

Deficiente 13 18,6 18,6 22,9
Regular 34 48,6 48,6 71,4
Bueno 17 24,3 24,3 95,7
Excelente 3 4,3 4,3 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Cómo considera usted se desarrolla la formulación de objetivos empresariales

dentro de su organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 4 5,7 5,7 5,7

Deficiente 6 8,6 8,6 14,3
Regular 35 50,0 50,0 64,3
Bueno 20 28,6 28,6 92,9
Excelente 5 7,1 7,1 100,0
Total 70 100,0 100,0
 114

¿Cómo es el proceso de la identificación de riesgos dentro de su organización?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 10 14,3 14,3 14,3

Deficiente 16 22,9 22,9 37,1
Regular 19 27,1 27,1 64,3
Bueno 17 24,3 24,3 88,6
Excelente 8 11,4 11,4 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿De qué forma se desarrolla la severidad de riesgos dentro de su organización?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 1 1,4 1,4 1,4

Deficiente 12 17,1 17,1 18,6
Regular 22 31,4 31,4 50,0
Bueno 30 42,9 42,9 92,9
Excelente 5 7,1 7,1 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Cómo considera usted el proceso de priorización de riesgos dentro de su

organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 1 1,4 1,4 1,4

Deficiente 8 11,4 11,4 12,9

Regular 32 45,7 45,7 58,6
Bueno 26 37,1 37,1 95,7
Excelente 3 4,3 4,3 100,0
Total 70 100,0 100,0
 115

¿De qué forma se desarrolla el proceso de la respuesta al riesgo dentro de su

organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 7 10,0 10,0 10,0

Deficiente 15 21,4 21,4 31,4
Regular 27 38,6 38,6 70,0
Bueno 20 28,6 28,6 98,6
Excelente 1 1,4 1,4 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Cómo considera usted el desarrollo del portafolio de riesgos dentro de su

organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 1 1,4 1,4 1,4

Deficiente 20 28,6 28,6 30,0
Regular 27 38,6 38,6 68,6
Bueno 19 27,1 27,1 95,7
Excelente 3 4,3 4,3 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Cuál es el nivel de implementación de la evaluación de los cambios sustanciales

dentro de su organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 1 1,4 1,4 1,4

Deficiente 16 22,9 22,9 24,3
Regular 16 22,9 22,9 47,1
Bueno 20 28,6 28,6 75,7
Excelente 17 24,3 24,3 100,0
Total 70 100,0 100,0
 116

¿De qué forma se desarrolla el proceso de la revisión de los riesgos y el

desempeño dentro de su organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 4 5,7 5,7 5,7

Deficiente 14 20,0 20,0 25,7
Regular 31 44,3 44,3 70,0
Bueno 18 25,7 25,7 95,7
Excelente 3 4,3 4,3 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Cómo considera usted las mejoras en la gestión de riesgos empresariales dentro

de su organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 1 1,4 1,4 1,4

Deficiente 17 24,3 24,3 25,7
Regular 26 37,1 37,1 62,9
Bueno 16 22,9 22,9 85,7
Excelente 10 14,3 14,3 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Cómo se desarrolla el aprovechamiento de la información y tecnología dentro de

su organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 6 8,6 8,6 8,6

Deficiente 25 35,7 35,7 44,3
Regular 17 24,3 24,3 68,6
Bueno 15 21,4 21,4 90,0
Excelente 7 10,0 10,0 100,0
Total 70 100,0 100,0
 117

¿Cuál es el nivel de implementación de la comunicación de los riesgos de

información dentro de su organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 5 7,1 7,1 7,1

Deficiente 17 24,3 24,3 31,4
Regular 29 41,4 41,4 72,9
Bueno 15 21,4 21,4 94,3
Excelente 4 5,7 5,7 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Cómo considera usted la información sobre, riesgo, cultura y desempeño dentro

de su organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 4 5,7 5,7 5,7

Deficiente 17 24,3 24,3 30,0
Regular 24 34,3 34,3 64,3
Bueno 17 24,3 24,3 88,6
Excelente 8 11,4 11,4 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿La reinversión de utilidades posibilitaría a la empresa adquirir activos o financiar

gastos operativos que permitan crecer a la organización?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 3 4,3 4,3 4,3

Deficiente 16 22,9 22,9 27,1
Regular 16 22,9 22,9 50,0
Bueno 21 30,0 30,0 80,0
Excelente 14 20,0 20,0 100,0
Total 70 100,0 100,0
 118

¿Los socios de su empresa, consideran la importancia de evaluar la productividad

de los activos?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Deficiente 6 8,6 8,6 8,6

Regular 29 41,4 41,4 50,0
Bueno 28 40,0 40,0 90,0
Excelente 7 10,0 10,0 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Los socios de su empresa, consideran que es factible reinvertir o incrementar el

capital de trabajo?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 5 7,1 7,1 7,1

Deficiente 14 20,0 20,0 27,1
Regular 32 45,7 45,7 72,9
Bueno 17 24,3 24,3 97,1
Excelente 2 2,9 2,9 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Los gastos operativos son supervisados y controlados constantemente dentro de

su empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 1 1,4 1,4 1,4

Deficiente 11 15,7 15,7 17,1
Regular 29 41,4 41,4 58,6
Bueno 24 34,3 34,3 92,9
Excelente 5 7,1 7,1 100,0
Total 70 100,0 100,0
 119

¿Los beneficios netos dentro de la organización son favorables dentro del

crecimiento de su empresa y su permanencia en el mercado?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Deficiente 9 12,9 12,9 12,9

Regular 36 51,4 51,4 64,3
Bueno 23 32,9 32,9 97,1
Excelente 2 2,9 2,9 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Se tienen implementados sistemas de costeo y presupuestos maestros que

puedan controlar los flujos de efectivo?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 5 7,1 7,1 7,1

Deficiente 13 18,6 18,6 25,7
Regular 24 34,3 34,3 60,0
Bueno 18 25,7 25,7 85,7
Excelente 10 14,3 14,3 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Se mide constantemente los niveles de endeudamiento con terceros y el capital de

trabajo para la toma de decisiones adecuadas?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 2 2,9 2,9 2,9

Deficiente 11 15,7 15,7 18,6
Regular 27 38,6 38,6 57,1
Bueno 25 35,7 35,7 92,9
Excelente 5 7,1 7,1 100,0
Total 70 100,0 100,0
 120

¿El estado de situación financiera permite reflejar la situación actual y reconoce

todos los hechos contables de su empresa, que permita tomar decisiones
empresariales?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 1 1,4 1,4 1,4

Deficiente 14 20,0 20,0 21,4
Regular 30 42,9 42,9 64,3
Bueno 18 25,7 25,7 90,0
Excelente 7 10,0 10,0 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿Se mide constantemente la liquidez a corto y largo plazo para determinar si

tenemos la capacidad de pago con terceros?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Deficiente 10 14,3 14,3 14,3

Regular 40 57,1 57,1 71,4
Bueno 15 21,4 21,4 92,9
Excelente 5 7,1 7,1 100,0
Total 70 100,0 100,0

¿La empresa tiene la capacidad para poder generar mayor riqueza patrimonial a
través de un incremento en sus ingresos?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido Malo 2 2,9 2,9 2,9

Deficiente 7 10,0 10,0 12,9
Regular 40 57,1 57,1 70,0
Bueno 16 22,9 22,9 92,9
Excelente 5 7,1 7,1 100,0
Total 70 100,0 100,0
 121

Anexo 16 Datos porcentuales de la encuesta sobre la relación entre el modelo COSO ERM
2017 y la rentabilidad
Dimensión 1. Gobierno y cultura Excelente Bueno Regular Deficiente Malo
¿Cuál es el nivel de implementación de la 23% 14% 15% 27% 57%
supervisión de riesgos que está a cargo de la junta
directiva o el representante legal de la
organización?
¿Cómo funcionan las estructuras operativas 23% 24% 18% 20% 5%
dentro de su organización?
¿Cómo considera usted se pueda definir la cultura 8% 28% 20% 17% 5%
organizacional deseada dentro de su
organización?
¿De qué forma se demuestran los compromisos de 23% 14% 25% 17% 24%
los valores éticos dentro de su organización?
¿Cómo considera usted el proceso de atracción, 23% 20% 22% 19% 10%
desarrollo y retención del personal competente
dentro de su organización?

Dimensión 2. Estrategia y objetivos Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

¿De qué forma se desarrolla el análisis del 43% 33% 17% 24% 25%
contexto empresarial dentro de su organización?
¿Cuál es el nivel de implementación para la 19% 21% 27% 31% 17%
definición y reconocimiento del apetito al riesgo
dentro de su organización?
¿Cómo considera usted el desarrollo de la 14% 21% 27% 31% 25%
evaluación de estrategias alternativas dentro de su
organización?
¿Cómo considera usted se desarrolla la 24% 25% 28% 14% 33%
formulación de objetivos empresariales dentro de
su organización?

Dimensión 3. Desempeño Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

¿Cómo es el proceso de la identificación de 40% 15% 15% 23% 50%
riesgos dentro de su organización?
¿De qué forma se desarrolla la severidad de 25% 27% 17% 17% 5%
riesgos dentro de su organización?
¿Cómo considera usted el proceso de priorización 15% 23% 25% 11% 5%
de riesgos dentro de su organización?
¿De qué forma se desarrolla el proceso de la 5% 18% 21% 21% 35%
respuesta al riesgo dentro de su organización?
¿Cómo considera usted el desarrollo del 15% 17% 21% 28% 5%
portafolio de riesgos dentro de su organización?

Dimensión 4. Revisión y monitorización Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

¿Cuál es el nivel de implementación de la 57% 37% 22% 34% 17%
evaluación de los cambios sustanciales dentro de
su organización?
 122

¿De qué forma se desarrolla el proceso de la 10% 33% 42% 30% 67%
revisión de los riesgos y el desempeño dentro de
su organización?
¿Cómo considera usted las mejoras en la gestión 33% 30% 36% 36% 17%
de riesgos empresariales dentro de su
organización?

Dimensión 5. Información, comunicación y excelente bueno regular deficiente malo

reporte
¿Cómo se desarrolla el aprovechamiento de la 37% 32% 24% 42% 40%
información y tecnología dentro de su
organización?
¿Cuál es el nivel de implementación de la 21% 32% 41% 29% 33%
comunicación de los riesgos de información
dentro de su organización?
¿Cómo considera usted la información sobre, 42% 36% 34% 29% 27%
riesgo, cultura y desempeño dentro de su
organización?

Dimensión 1. Rentabilidad económica Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

¿La reinversión de utilidades posibilitaría a la 47% 19% 11% 29% 33%
empresa adquirir activos o financiar gastos
operativos que permitan crecer a la organización?
¿Los socios de su empresa, consideran la 23% 25% 20% 11% 0%
importancia de evaluar la productividad de los
activos?
¿Los socios de su empresa, consideran que es 7% 15% 23% 25% 56%
factible reinvertir o incrementar el capital de
trabajo?
¿Los gastos operativos son supervisados y 17% 21% 20% 20% 11%
controlados constantemente dentro de su
empresa?
¿Los beneficios netos dentro de la organización 7% 20% 25% 16% 0%
son favorables dentro del crecimiento de su
empresa y su permanencia en el mercado?

Dimensión 2. Rentabilidad financiera Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

¿Se tienen implementados sistemas de costeo y 31% 20% 15% 24% 50%
presupuestos maestros que puedan controlar los
flujos de efectivo?
¿Se mide constantemente los niveles de 16% 27% 17% 20% 20%
endeudamiento con terceros y el capital de trabajo
para la toma de decisiones adecuadas?
¿El estado de situación financiera permite reflejar 22% 20% 19% 25% 10%
la situación actual y reconoce todos los hechos
contables de su empresa, que permita tomar
decisiones empresariales?
¿Se mide constantemente la liquidez a corto y 16% 16% 25% 18% 0%
largo plazo para determinar si tenemos la
capacidad de pago con terceros?
¿La empresa tiene la capacidad para poder 16% 17% 25% 13% 20%
generar mayor riqueza patrimonial a través de un
incremento en sus ingresos?
 123

Anexo 17 Figuras sistematizadas de los datos porcentuales de las dimensiones del COSO
ERM 2017 y la rentabilidad

Dimensión 1.1. Dimensión 1. Gobierno y cultura

60% 57%

50%

40%

27% 28%
30% 25%
23% 23%24% 23% 24% 23% 22%
18%20% 20% 20% 19%
20% 17% 17%
14%15% 14%
8% 10%
10% 5% 5%

0%
¿Cuál es el nivel de ¿Cómo funcionan las ¿Cómo considera ¿De qué forma se ¿Cómo considera
implementación de la estructuras operativas usted se pueda definir demuestran los usted el proceso de
supervisión de riesgos dentro de su la cultura compromisos de los atracción, desarrollo y
que está a cargo de la organización? organizacional valores éticos dentro retención del personal
junta directiva o el deseada dentro de su de su organización? competente dentro de
representante legal de organización? su organización?
la organización?

excelente bueno regular deficiente malo

Dimensión 1.2. Dimensión 2. Estrategia y objetivos

45% 43%
40%
35% 33% 33%
31% 31%
30% 27% 27% 28%
24% 25% 25% 24% 25%
25% 21% 21%
19%
20% 17% 17%
14% 14%
15%
10%
5%
0%
¿De qué forma se ¿Cuál es el nivel de ¿Cómo considera usted el ¿Cómo considera usted se
desarrolla el análisis del implementación para la desarrollo de la evaluación desarrolla la formulación
contexto empresarial definición y de estrategias alternativas de objetivos empresariales
dentro de su organización? reconocimiento del apetito dentro de su organización? dentro de su organización?
al riesgo dentro de su
organización?

excelente bueno regular deficiente malo

 124

Dimensión 1.3. Dimensión 3. Desempeño

60%

50%
50%

40%
40%
35%

30% 27% 28%

25% 25%
23% 23%
21%21% 21%
20% 17%17% 18% 17%
15%15% 15% 15%
11%
10%
5% 5% 5% 5%

0%
¿Cómo es el proceso ¿De qué forma se ¿Cómo considera ¿De qué forma se ¿Cómo considera
de la identificación desarrolla la usted el proceso de desarrolla el proceso usted el desarrollo
de riesgos dentro de severidad de riesgos priorización de de la respuesta al del portafolio de
su organización? dentro de su riesgos dentro de su riesgo dentro de su riesgos dentro de su
organización? organización? organización? organización?

excelente bueno regular deficiente malo

Dimensión 1.4. Dimensión 4. Revisión y monitorización

70% 67%

60% 57%

50%
42%
40% 37% 36% 36%
34% 33% 33%
30% 30%
30%
22%
17% 17%
20%
10%
10%

0%
¿Cuál es el nivel de implementación ¿De qué forma se desarrolla el ¿Cómo considera usted las mejoras
de la evaluación de los cambios proceso de la revisión de los riesgos en la gestión de riesgos
sustanciales dentro de su y el desempeño dentro de su empresariales dentro de su
organización? organización? organización?

excelente bueno regular deficiente malo

 125

Dimensión 1.5. Dimensión 5. Información, comunicación y reporte

45% 42% 42%
41%
40%
40% 37% 36%
33% 34%
35% 32% 32%
29% 29%
30%
27%
24%
25%
21%
20%

15%

10%

5%

0%
¿Cómo se desarrolla el ¿Cuál es el nivel de implementación ¿Cómo considera usted la
aprovechamiento de la información de la comunicación de los riesgos de información sobre, riesgo, cultura y
y tecnología dentro de su información dentro de su desempeño dentro de su
organización? organización? organización?

excelente bueno regular deficiente malo

Dimensión 2.1. Dimensión 1. Rentabilidad económica

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
¿La reinversión de ¿Los socios de su ¿Los socios de su ¿Los gastos ¿Los beneficios netos
utilidades empresa, consideran empresa, consideran operativos son dentro de la
posibilitaría a la la importancia de que es factible supervisados y organización son
empresa adquirir evaluar la reinvertir o controlados favorables dentro del
activos o financiar productividad de los incrementar el capital constantemente crecimiento de su
gastos operativos activos? de trabajo? dentro de su empresa y su
que permitan crecer empresa? permanencia en el
a la organización? mercado?

excelente bueno regular deficiente malo

 126

Dimensión 2.2. Dimensión 2. Rentabilidad financiera

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
¿Se tienen ¿Se mide ¿El estado de ¿Se mide ¿La empresa tiene la
implementados constantemente los situación financiera constantemente la capacidad para
sistemas de costeo y niveles de permite reflejar la liquidez a corto y poder generar mayor
presupuestos endeudamiento con situación actual y largo plazo para riqueza patrimonial a
maestros que terceros y el capital reconoce todos los determinar si través de un
puedan controlar los de trabajo para la hechos contables de tenemos la incremento en sus
flujos de efectivo? toma de decisiones su empresa, que capacidad de pago ingresos?
adecuadas? permita tomar con terceros?
decisiones
empresariales?

excelente bueno regular deficiente malo