La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva La ventaja compettiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempena una empresa en el disefio, produccién, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus pro- ductos. Cada una de estas actividades puede constribuir ala posiciOn de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacién. Una ventaja enel costo, por ejemplo, puede surgit de fuentes tan disparatadas como un sis- tema de distribucién fisico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, 0 del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciacion puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos respon- sable 0 un diseto de producto superior. ‘Una forma sistematica de examinar todas las actividades que una empresa desempetia y como interactdan, es necesario para analzar las fuentes dela ven taja competitiva. En este capitulo, introduzco la cadena de valor como la herramienta basica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacién existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja compettiva, desempeniando estas actividades estratégica- ‘mente importantes més barato 0 mejor que sus competidores. La cadena de valor de una empresa esté incrustada en un campo més gran- de de actividades que yo llamo sistema de valor, ilustrado en la Fig. 2-1. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan Jos insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores ‘no solo entregan un producto sino que también pueden influr el desempeio de la empresa de muchas otras maneras. Ademas, muchos productos pasan a tra- ‘és de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeftan actividades adicionales que afectan al com- prador, asi como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base dltima para la diferenciaciOn es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesi-52. Ventaja competitiva dades del comprador. El obtener y el mantener Ia ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cémo encaja la empresa en el sistema de valor general. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, refle- jando sus historias, estrategias, y éxitos en implementacién. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el pano- rama competitivo del de sus competidores, representando una fuente poten de ventaja competitiva. El servir s6lo a un segmento particular en el sector in- dustrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese seg- ‘mento y tenga como resultado costos mas bajos o diferenciacion para servir a ‘ese segmento en comparacién con sus competidores. El ampliar 0 estrechar los mercados geogrdficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integracion dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales rel cionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a a ventaja competit vaa través de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de tun panorama mas amplio internamente o puede formar coaliciones con otras ‘empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras ‘empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o com- partir las cadenas de valor con socios de coalicion que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empres Este capitulo describe el papel fundamental de la cadena de valor al identi ficar las fuentes de ventaja competitiva. Empiezo describiendo la cadena de valor y sus partes componentes. Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categorias de actividades genéricas que estén eslabonadas en formas caracteristicas. La cadena genérica se usa para demostrar como una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades especificas que desempefia. También muestro como las actividades cen la cadena de valor de una empresa estin eslabonadas unas a otras y alas ac- tividades de sus proveedores, canales y compradores, y cOmo estas uniones afectan la ventaja competitiva. Luego describo como el panorama de las acti- vidades de una empresa afecta la ventaja competitiva a través de su impacto en la cadena de valor. Los capftulos subsecuentes ilustrardn en detalle como la ca- dena de valor puede ser usada como herramienta estratégica para analizar ppuestos de costos relativos, diferenciacion y el papel del panorama competitivo fen el logro de la ventaja competitiva. La cadena de valor Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempefian para disefar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas ca- denas pueden ser representadas usando una cadena de valor, mostrada en laLa cadena de valor y la ventaja competitiva 53 soves op wusiss ag “kg sopesdos 2p « eur 2p 20} ore 9.) 2p seupe sopenduos 9p ewes 3p yes souopeasout 9p sopes apm.) 2p spe.) es 9p 3p 4 isepu1 401% aos wm 9p esandarg$4 Ventaja competitiva Fig. 2-2. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempefia sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su en- foque para implementar la estrategia y las economias fundamentales para las actividades misma." El nivel relevante para la construccién de una cadena de valor son las acti- vidades de una empresa para un sector industrial particular ta unidad de nego- cio). La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competi- tiva, Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares alas cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia, ‘Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria aérea, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferente representando diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, politicas de tripulacion y operaciones en la nave. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para articulos diferentes en su linea de productos, o compradores diferentes, areas geogratficas, o canales de distribuci6n. Las eadenas de valor para estos subcon- juntos de una empresa estén estrechamente relacionadas, sin embargo, ¥ pueden ser solo comprendidas en el contexto de la cadena de unidad de nego- cios.? En términos compettivos, el valor es la cantidad que los compradores ¢s- {én dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mi- de por el ingreso total, es un reflejo del cance del producto en cuanto al pre- cio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor due impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el va- Jor para los compradores que exceda el costo de hacerlo ¢s la meta de cualquier estrategia genérica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el andlisis de la posicién competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberada- mente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferen- ciacién. EI concept de sistemas de negocio, desarrollado por MeKinsey and Company, captura la dea de que a empresa es una sere de funcione (¢. LD, manufactura, mercadotenia,canales)y ‘que analizar como se desarcllacada una en rlacion aos competidores puede proporciona cons. deraciones thle. MeKinsey también enfaiza el poder de redeincin del sistema de negocio para ‘obtener ventajas competivas, una idea importante. Sin embargo, el concepto de sistema de nego- ‘io trata las funcionesampiias en ver de actividades, y no disingueentetipos de actividades ¥ 9- Imo esti relacionadas. El concepto no est unido especiicamente ala ventaja competitive ai al panorama compettivo. Las desripciones mas compleas del concepto de sistema de negocios son ‘Gluck (1980) y Bauron (1981). Tambitn ver Bower (1973) 2 La nocién dela unidad de negocios estratégica, como una enidad relevant para la formu lacion exratégia, ex bien aeptada, ye resultado del rabajo de muchos académics y consult res, No obstante que las unidades de negocios son con frecuencia mal defnida, es un problema ‘que seexpone en el andlisis de fa cadena de valor, al que regresaré mas tarde. aLa cadena de valor y la ventaja competitiva $$ "WoUpUDE JOTBA 2p wUDpRD eT Zz “By svnivivnid ee oA0av aa ‘saavaiaLlov Yoawawa VT aq vansonuisavaint56 Ventaja competitiva La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fisica yy tecnolégicamente que desempefia tuna empresa. Estos son los tabiques por ‘medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus comprado- res. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desem- peflar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. La cadena de valor del proveedor y del canal también incluyen un ‘margen que es importante aistar para la comprensién de las fuentes de la posi- cin en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador. Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administracién), y algiin tipo de tecnologia para desempefiar su funcién. Cada actividad de valor también crea y usa la informacién, como los datos del comprador (orden de entrada), pardmetros de desempefto (prue- bas), y estadisticas de fallas del producto. Las actividades de valor también pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, 0 compromisos como cuentas por pagar Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades rimarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo largo de la base de la Fig. 22, son las actividades implicadas en la creacién fisica del producto y su venta y transferencia al comprador, asi como asistencia posterior ala venta, En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en las cinco categorias genéricas mostradas en la Fig. 2-2. Las actividades de apo- yo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando insumos comprados, tecnologia, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lineas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnologia y la administraci6n de recursos humanos pueden aso- ciarse con actividades primarias especificas, asi como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no esté asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera. or tanto, Ias actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitive. Como cada actividad es desempeniada en combinacién con su economia determinard si una empresa tiene un costo alto 0 bajo en relacién con sus competidores. Cémo se desempefia cada actividad de valor también determinar& su contribucién a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacion. El comparar las cadenas de valor de los competidores expo- ne diferencias que determinan la ventaja competitiva.? 3 Los economistas han caracterizado ala empresa con la funcin de producti que define co- smo las entrada se convirten en salidas, La cadena de valores una teora sobre la empresa gue ‘considera. ala empresa como un conjunto de funciones de produecion disrets pero relacionadas, sins funciones de producciin se definen como actividades. La formulacin de la cadena de valot Seenfocaen la manera en qué aquela actividades crean el valor y qué determina su costo, dando Ia empresa Una laitud considerable en Ia determinacin de mo esas actividades estan configure: das y combinadas.La cadena de valor y la ventaja competitiva 57 Un anilisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de examinar ia ventaja competitiva. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima comprada) se ha usado algunas veces ‘como el punto central para el andlisis de costos, porque ha sido considerado co- ‘mo el Area en que la empresa puede controlar los costos. Sin embargo, el valor agregado no es una base solida para el anilisis de costos, porque distingue in- correctamente las materias primas de muchos otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa. Igualmente, el comportamiento de los costos de las actividades no puede ser comprendido sin examinar simultdneamente los costos de los insumos usados para lograrlos, Ademés, el valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus proveedores, 10 que puede reducir el costo o aumentar la diferenciacién. Identificacién de las actividades de valor La identificacién de las actividades de valor requiere el aislamiento de las acti- vidades que son tecnologica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas, Las clasifica- ciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologias dispares y separan costos que son parte de la misma actividad. ACTIVIDADES PRIMARIAS Hay cinco categorias genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la Fig. 2-2. Cada categoria es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector in- dustrial en particular y de la estrategia de la empresa. * Logistica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamien- to y diseminaci6n de insumos del producto, como manejo de mate- riales, almacenamiento, control de inventarios, programacién de vehiculos y retorno a los proveedores. ‘© Operaciones. Actividades asociadas con la transformacién de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, ‘mantenimiento del equipo, pruebas, impresién u operaciones de insta- lacién. * Logistica Externa, Actividades asociadas con la recopilacién, almace- namiento y distribuciOn fisica del producto a los compradores, como ‘almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operaciOn de vvehiculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacién. ‘+ Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un ‘medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e indu-58 Ventaja competiiva cirlos a hacerlo, como publicidad, promocién, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. © Servicio. Actividades asociadas con la prestacién de servicios para real- zar o mantener el valor del producto, como la instalacién, reparacion, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. ‘Cada una de tas categorias puede ser vital para la ventaja competitiva, de- pendiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logistica interna y ex- terna son lo mas critico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus remisas, como un restaurante o un minorista, la logistica externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoria vital, Para un banco metido en préstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar a los funcionarios y la forma ‘en que los préstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras, de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competiti- va. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categorias de las actividades primarias estaran presentes hasta cierto grado y jugaran algun papel en la ven- taja competitiva. ACTIVIDADES DE APOYO Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorias genéricas, como se muestra en la Fig. 2-2. Como con las actividades primarias, cada categoria de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especificas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnolégico, por ejemplo, las actividades discretas podrian incluir el disefio de componen- tes, disefio de caracteristicas, pruebas de campo, ingenieria de proceso y selec- ign tecnolégica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en acti vvidades como Ia calificacién de nuevos proveedores, abastecimiento de dife- rentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempefio de los proveedores. Abastecimiento. El abastecimiento se reflere ala funcién de comprar insu- ‘mos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en si, Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros articulos de consumo, asi como los activos como maquinaria, equipo de labora: torio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comiinmente con las actividades primarias, estén presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Por ejemplo, las provisiones de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son insumos cominmen- te comprados en el desarrollo de tecnologia, mientras que la contabilidad dela empresa es un insumo coménmente comprado con la infraestructura, ComoLa cadena de valor y la ventaja competitiva 59 todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una “tecnologia”, co- ‘mo los procedimientos para tratar con los vendedores, regias de calificacion, y sistemas de informacién. E] abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos articulos, como la materia prima, se compran por el tradicional departamento de compras, mientras que otros articulos son comprados por los gerentes de plan- ta (e). maquinas) gerentes de oficina (ej. ayuda temporal), vendedores (ej. co- midas y alojamiento) y ain por el jefe ejecutivo (ej. consultoria estratégica). Uso el término abastecimiento en lugar de compras porque la connotacién usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores. La disper- sién de la funcién de abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con luna actividad de valor especifica con las actividades que apoya, aunque con fre- cuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las, Politicas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por si mismas representan con frecuencia una porci6n pe- uefa, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en Ia diferenciaciOn. Las pric- ticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de Jos insumos comprados, asi como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccién con proveedores. En la frabricacién de chocolate y servicios eléciricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos de cocoa y de combustible, respectivamente, es con mucho el determinante ‘més importante de la posicién de costos. Desarrollo de Tecnologia. Cada actividad de valor representa tecnologia, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologia dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologias empleadas por la mayoria de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologias para pre- parar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologias representadas en el producto mismo. Ademés, la mayoria de las actividades de valor usan una tecnologia que combina varias subtecnologias diferentes que implican diversas disciplinas cientificas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, elec- trénica y mecénica. El desarrollo de la tecnologia consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Llamo a esta categoria actividades de desarrollo tecnolégico en vez de investigacién y desarrollo porque 1&D tiene una connotacién muy estrecha para la mayoria de los gerentes. El desarrollo de tecnologia tiende a estar asociado con el departamento de ingenieria o con el grupo de desarrollo. Sin embargo, ocurre clasicamente en muchas partes de una empresa, aunque no se reconozca explicitamente, EI desarrollo de tecnologia puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologias encontradas en las actividades de valor,60 Ventaja competiiva incluyendo areas como tecnologia de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, ola automatizacién dela oficina para el departamento de contabilidad, No solamente se aplica a las tecnologias directamente unidas al producto final. El desarrollo de tecnologia también toma muchas formas, des- de la investigacion basica y diseio del producto hasta la investigacion media, disefio de equipo de proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de tecnologia que esta relacionado al producto y sus caracteristicas apoya a la ca- dena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologia se asocian con activi- dades particulares de apoyo o primarias. El desarrollo de tecnologia es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por ejemplo, la tecnologia del proceso de la empresa es el factor tinico mas impor- tante en la ventaja competitiva. Las implicaciones competitivas del conjunto de tecnologias en la cadena de valor se tratan en el Cap. 5. Administracion de Recursos Humanos. La administracion de recursos hu- manos consiste de las actividades implicadas en la busqueda, contratacién, centrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contrata- ci6n de ingenieros) y a la cadena de valor completa (¢). negociaciones labor les.) Las actividades de administraciOn de recursos humanos ocurren en dife- rentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersion de estas actividades puede llevar a politicas inconsistentes. Ademas, ‘us costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, asi como tampoco 10s intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario comparado con el costo de reclutar y entrenar debido a la rotacién. La administracion de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en ‘cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motiva- in de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene Ia clave de la ventaja competitiva. El lider mundial, el des- acho contable Arthur Andersen, por ejemplo, obtiene una importante ventaja competitiva de su enfoque de reclutar y entrenar decenas de miles de personal profesional. Arthur Andersen compré un campo antiguo de un colegio cerca dde Chicago y ha invertido fuertemente en codificar su préctica y en traer regu- larmente personal de alrededor del mundo a su colegio para entrenamiento en Ja metodologia de la empresa. El tener una metodologia profundamente ‘comprendida en toda la empresa no sélo hace los compromisos mas efectivos, sino que facilta grandemente el servicio de clientes nacionales o multinacionales. Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de 1a empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracién general, planeacién, finan- zas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de cali- dad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependien-La cadena de valor y la ventaja competitiva 61 do de si la empresa esté diversificada 0 no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacion matriz. ‘En las empresas diversificadas, las actividades de infra- ‘estructura se dividen clasicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporacion (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporacién, mientras que la administracion de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embar- 0, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporacién. La infraestructura de la empresa se considera algunas veces s6lo como “general”, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En tuna compafia operadora de teléfonos, por ejemplo, la negociacién y el mante- ner relaciones continuas con los cuerpos reguladores pueden estar entre las actividades més importantes para la ventaja competitiva. Similarmente, la ad- ministracién apropiada de los sistemas de informacion puede contribuir sig- nificativamente a la posicién de costos, mientras que en algunos sectores indus- triales la alta gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador. Tipos De ACTIVIDAD Dentro de cada categoria de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: ‘© Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacion del va- lor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, ope cin de la fuerza de ventas, publicidad, disefto del producto, busqueda, ete. '* Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacién, ‘operacién de instalaciones, administracion de la fuerza de ventas, ad- ‘ministracion de investigacién, registro de vendedores, etc. © Seguro de calidad. Actividades que aseguran 1a calidad de otras activi- dades, como monitoreo, inspecciOn, pruebas, revision, ajuste y retraba- jado. El seguro de calidad no es sindnimo de administracion de calidad, Porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad, como se discutiré en el Cap. 4. Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de seguro de calidad. Los tres tipos no sélo estan presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnologia, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que admi nistracién de la investigacion es una actividad indirecta. “Tambien puede haber acivdades de inraestructura en el nivel de sector 0 grupo.62 Ventaja competitiva El papel de las actividades indirectas y de seguro de calidad no se comprende bien con frecuencia, haciendo la distincidn entre los tres tipos de actividad importante para diagnosticar la ventaja competitiva. En muchos sec- tores industriales, las actividades indirectas representan una porcién grande y rapidamente creciente del costo y pueden jugar un importante papel en la dife- renciacion a través de su efecto en las actividades directas. A pesar de esto, las actividades indirectas se amontonan con frecuencia con las actividades directas cuando los administradores consideran a sus empresas, aunque con frecuencia las dos tienen economias muy diferentes. Con frecuencia hay tratos entre las, actividades directa e indirecta —mas gastos en mantenimiento baja los costos de maquina—, Las actividades indirectas también se agrupan juntas con fre- cuencia en cuentas “general” o "carga", oscureciendo su costo y contribucién para la diferenciacién. Las actividades de seguro de calidad también estan prevalecientes en casi todas las partes de una empresa, aunque casi nunca se les reconoce como tales. Las pruebas e inspeccion estan asociadas con muchas actividades primarias. Las actividades seguro de calidad fuera de las operaciones son con frecuencia me- nos aparentes aunque igualmente prevalecientes. El costo acumulado de las ac- tividades de seguro de calidad puede ser muy grande, como ha demostrado la atencién reciente al costo de calidad. Las actividades de seguro de calidad afec- tan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en ‘que se desempefian otras actividades afecta a su ver la necesidad de, y, los tipos de las actividades de seguro de calidad. La posibilidad de simplificar 0 eliminar la necesidad de las actividades de seguro de calidad a través del desempefto me- jor de otras actividades esté en la raiz de la nocién de que la calidad puede ser “ibre”. Definicién de la cadena de valor Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se iden- tifican en la empresa particular. Cada categoria genérica puede dividirse en ac- tividades discretas, como se ilustra para una categoria genérica en la Fig. 2-3. Un ejemplo de la cadena de valor completa se muestra en la Fig. 2-4, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. E] definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades ‘con economia y tecnologias discretas se aislen. Las funciones amplias como ‘manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser itiles para ha- cer esto, El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez mis las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada maquina en una fabrica, por ejemplo, podria ser tratada como una actividad separada. Asi, el niimero de actividades potenciales es con frecuencia muy grande.La cadena de valor y la ventaja competitiva 63 o19U98 1078 9p EUDPED B] 2p UOPANS C7 “BA &, ISVANGA Avia] VX YNWAINI Ounausioausvay %, T H * SONVWNH SOSHNDIY AG NOIDVHLSININGY | vsadawa ¥1aG VanIoMULsTVasN64 Ventaja competiiva sexopeydoo ap o1mmaugey un wred JoTeA 2p BURPED HT BLLLa cadena de valor y la ventaja competitive 6S El grado apropiado de disgregacion depende de la economia de las acti dades y de los propésitos para los que se analiza la cadena de valor. Aunque volveré a esta cuestin en capftulos posteriores, el principio basico es que las actividades deberian estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economias diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacién, 0 (3) representen una parte importante o creciente del costo, Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente mas finas de algunas actividades se ha- cen mientras el andlisis expone diferencias importantes para la ventaja compe- titiva; otras actividades estén combinadas porque no son importantes para la ‘ventaja competitiva o estén gobernadas por economfas similares. La seleccién de la categoria apropiada para poner una actividad puede re- querir de juicio y puede ser ilustrativa por derecho. El procesamiento de pedi- dos, por ejemplo, podria ser clasificado como parte de la logistica externa 0 como parte de mercadotecnia, En un distribuidor, el papel del procesamiento de pedidos es més que nada una funcién de mercadotecnia. Igualmente, 1a fuerza de ventas con frecuencia desempenia actividades de servicio. Las activi- dades de valor deben ser asignadas a categorias que mejor representan su contribucién a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procesamiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactéa con sus ‘compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia, Similar- mente, si el manejo interno de materiales y el manejo externo de materiales usan las mismas instalaciones y personal, entonces ambos deberdn ser pro- ‘ablemente combinados en una actividad de valor y clasificados en donde la funcién tenga el mayor impacto competitivo. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradi cionales —Vetco, un proveedor de equipo de campo petrolero, usa el entrena- ‘miento al cliente como una herramienta de mercadotecnia y como una forma de construir costos intercambiables, por ejemplo. Todo lo que hace una empresa deberia quedar capturado dentro de una ctividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitr tins y deberian ser clegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio, Las actividades de etiquetacin en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusion debido a que operaciones, mercadotecnia ¥ apoyo después de la venta estén estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades deberia seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ‘ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desem- peftan actividades paralelas, cuyo orden deberia ser elegido de forma que ‘aumenten Ia claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores. Eslabones dentro de la cadena de valor ‘Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccién de actividades independientes, sino un sis-66 Ventaja competitiva tema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estin relaci das por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones centre la manera en que se desempefie una actividad y el costo o desempefio de otra, Por ejemplo, la compra de hojas de acero precortadas de alta calidad puede simplificar la manufactura y reducir el desperdicio. En una cadena de comida répida, el tiempo de las campatas promocionales puede influir el uso de la capacidad. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: opti- mizacién y coordinacién. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercam- bios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, tun producto mAs costoso en el disefto, especificaciones de materiales mAs restringidas o una mayor inspeccién dentro del proceso pueden reducir los cos- tos de servicio. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su ‘estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar activida- des. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacion de acti- vidades en las operaciones, logistica externa y servicio (¢j. instalacién). La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciaci6n. La mejor coordinacién, por ejemplo, puede reducir la nece- sidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciacién no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo 0 mejorar el desempefio en cada actividad de valor indivi- dualmente, Mucho del cambio reciente en la filosofia hacia manufactura y ha- cia calidad —fuertemente influenciada por la prictica japonesa— es un reco- rnocimiento de la importancia de los eslabones. Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas em- presas. Los eslabones més obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representados por las lineas punteadas en la cadena de valor genético. El disefto del producto normalmente afecta el costo de fabri- cacion del producto, por ejemplo, mientras que las practicas de abastecimiento ‘con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y, por tanto, de los costos de produccién, de los costos de inspeccién y de la calidad del pro- ducto. Eslabones mas sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspeccién aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguro de calidad, mAs tarde, en el proceso de produccién, mientras ue un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una ‘méquina. Un sistema interactivo de entrada de pedidos puede reducir el tiem- ode vendedor requerido por comprador, debido a que los agentes colocan los Pedidos més rapidos y quedan liberados de la necesidad de seguir con encues- tas y problemas. Una inspeccién més completa de los bienes acabados con fre- ‘cuencia mejora la confiabilidad de los productos en el campo, reduciendo los costos de servicio. Finalmente, las entregas frecuentes de los compradores pueden reducir el inventario y las cuentas por cobrar. Los eslabones que impli-La cadena de valor y la ventaja competitiva 67 ccan actividades en diferentes categorias o de diferentes tipos, son con frecuen- cia los mas dificiles de reconocer. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéri- cas, entre ellas las siguientes: La misma funcién puede ser desempentada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccién 100% de los bienes acaba- dos, © Elcosto 0 desempefo de tas actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor progra- macién (una actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehiculos (actividades directas); 0 ‘un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las mé- quinas. © Actividades desempenadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar 0 dar servicio a un producto en el campo. Por ejemplo, ta inspeccién 100% puede reducir sustancialmente los costos de servicio en el campo. ‘© Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempefadas de dife- rentes maneras. Por ejemplo, la inspeccién de recibo es un sustituto pa- ra la inspeccion de bienes acabados. Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La im- portancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su cali- dad puede no ser obvia, por ejemplo. Tampoco lo es el eslabsn entre procesa- miento de pedidos, practicas de programacién de la manufactura y uso de la fuerza de ventas. La indentificacién de los eslabones es un proceso de bis- ‘queda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregacién de abastecimiento y desarrollo tecnologico para relacionarlos a actividades primarias especificas ayuda a resaltar los esla- bones entre las actividades de apoyo y las primarias. La explotacion de los eslabones normalmente requiere de informacion 0 de flujos de informacién que permitan la optimizaciOn o la coordinacién. De cesta forma, los sistemas de informacién son con frecuencia vitales para obte- ner ventajas compettivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en Ia tecnologia de sistemas de informacién estén creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anterjores. La explotacién de los esla- bones también requiere con frecuencia la optimizacion 0 coordinacién que corta a través de las lineas organizacionales convencionales. Los costos més al- tos en la organizacion de la manufactura, por ejemplo, pueden tener como re-68 Ventaja compettiva sultado costos més bajos en las ventas o servicios de la organizacién. Estos in- tercambios no pueden ser medidos en los sistemas de informacion y control de tuna empresa. La administracion de los eslabones es asi una tarea organiza- cional més compleja que la administracién de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. El papel especifico de los eslabones en costo y diferenciacién se discutira. con ‘mas detalle en los Caps. 3 y 4. Eslabones verticales Los eslabones no s6lo existen dentro de ta cadena de valor de una empresa, si- no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor —la manera en que las actividades de roveedores o de canal son desempeftadas afecta el costo 0 desempefto de las actividades de una empresa (y viceversa)—. Los proveedores producen un pro- ducto 0 servicio que emplea ia empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de con- tacto. Las actividades de abastecimiento y logistica interna de una empresa in- teractiian con el sistema de entradas de pedidos del proveedor, por ejemplo, mientras que el personal de ingenieria de aplicaciones del proveedor trabaja con las actividades de desarrolio de tecnologia y manufactura de una empresa. Las caracteristicas del producto de un proveedor, asi como sus otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa, pueden afectar significativa- ‘mente los costos y diferenciacién de una empresa. Por ejemplo, los embarcos frecuentes de proveedores pueden reducir las necesidades de inventario de una empresa, el empaque apropiado de los productos del proveedor puede rebaj elcosto de manejo, y la inspeccién de proveedor puede evitar la necesidad de la inspeccién de entrada en una empresa. Los estabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Es con frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa al influir la configuracién de las cadenas de valor de los proveedores para que juntos optimicen el desempefio de las activi- dades, o mejorando la coordinacién entre las cadenas de la empresa y de los proveedores. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los roveedores no es un juego que sume cero en el cual uno gana solo a costllas del otro, sino una relacién en que ambos pueden ganar. Al concordar la entrega de chocolate de barra a tn productor de confiterias en carros tanques en lugar de en barras sblidas, por ejemplo, una empresa de chocolate ahorra el costo de mol- deado y empaque, mientras que el fabricante de dulces baja el costo del manejo interno y derretido, La division de los beneficios de coordinar u optimizar losLa cadena de valor y la ventaja competitiva 69 eslabones entre una empresa y sus proveedores es tna funcién del poder de sal- do de los proveedores y se refleja en los margenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una funcién de las practicas de compra de una empresa. ‘Asi, anto la coordinacion, con os proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son impor- tantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades. Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los ca- nales tienen cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa. La marca de canal sobre el precio de venta de una empresa (a lo que lamo valor de canal) representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final —representa tanto como un 50% 0 més del precio de venta en muichos productos de consumo, como el vino—. Los canales ejecu- tan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir 0 complementar las actividades de la empresa. También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como fuerza de ventas, entrada de pedidos y logistica externa. Como con los eslabones de proveedor, la coordinacién y una optimizacién conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciacién. Los mismos puntos que existieron ‘on los proveedores para dividir las ganancias de la coordinacién y la optimi- zacién conjunta también existen con los canales. Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor dde una empresa, se ignoran con frecuencia. Atin si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una reacién adversa pueden impedir Ia coordinacién y la optimizacion conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas veces los eslabones verticales son ‘més faciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios herma- nas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con, los eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales, requiere de informacién y de sistemas de informacién modernos que estén creando muchas nuevas posibilidades. Discutiré el papel del proveedor y de los, eslabones de canal en la ventaja competitiva més ampliamente en los Caps. 3 ¥ 4. La cadena de valor del comprador Los compradores también tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La comprensién de las cadenas de valor de los compradores industriales, comer- ciales ¢ institucionales es intuitivamente facil por sus similitudes con esto a una empresa. La comprensién de las cadenas de valor caseras es menos intuitiva, Pa Caps. 16. tuna dscusion de algunos de los aspectosestructurales ver Estrategia Competitive,10 Veniaja competitiva pero sin embargo, es importante. El hogar (y los consumidores individuales en €)) abarcan un amplio rango de actividades, y los productos comprados por ‘esas casas se usan conjuntamente con este arroyo de actividades. Un auto se usa para ir al trabajo y para ir de compras y a pasear, mientras que un produc- to de comida se consume como parte del proceso de preparar y comer los ali- mentos. Aunque es muy dificil construir una cadena de valor que abarque todo To que hace y tiene una casa y sus ocupantes, es muy posible construir una cade- ‘na para aquellas actividades que son relevantes sobre como se usa un producto en particular. Las cadenas no necesitan ser construidas para cada casa, pero cadenas para hogares representativos pueden proporcionar una herramienta importante para ser usada en el andlisis de diferenciacién, a ser discutido en detalle en el Cap. 4. La diferenciacion de una empresa resulta de cémo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. Esto es una funcién de la ‘manera en que se usa el producto fisico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume (ejemplo, méquina sada en el proceso de en- samble) asi como fodos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador. Muchas de las actividades de la ‘empresa interactian con algunas actividades del comprador. En partes opto- clectrénicas, por ejemplo, el producto de una empresa es ensamblado en el equipo del comprador —un punto de contacto obvio— pero la empresa tam- bin trabaja estrechamente con el comprador en el disefto de la parte, propor- ciona una ayuda técnica continua, libera problemas, procesa los pedidos y entrega, Cada uno de estos puntos de contacto es una fuente potencial de dife- renciacién. La ‘‘calidad” es un punto de vista demasiado estrecho de lo que hhace tinica a una empresa, debido a que enfoca la atencién en el producto en lugar de en el conjunto més amplio de actividades de valor que impactan al comprador. ‘Asi, la diferenciacién se deriva fundamentalmente de la creacién de un va- lor para el comprador a través del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumen- ta su desempefto. EI valor creado para el comprador debe ser percibido por és- te si se quiere recompensar con un precio premio, sin embargo, lo que significa due las empresas deben comunicar sus valores a los compradores a través de medios como publicidad y la fuerza de ventas. Como este valor se divide entre a empresa (precio superior) y el comprador (mayores utilidades o mas s faccién por su dinero) se refleja en el margen de una empresa y es una funcion de ta estructura del sector industrial. La relacién entre la cadena de valor de A diferencia de una empresa, que puede medi el valor en términos de precio o uilidad, a medida del valor de un consumidor es comple ys reaciona ala satsfacién de necsidades. Ver Cap. 4.La cadena de valor y la ventaja competitiva 71 comprador y la cadena de valor de una empresa para la creacion y manteni- ‘miento de la diferencia se describird en detalle en el Cap. 4.” Panorama competitivo y Ia cadena de valor El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja compe- titiva, porque conforma la configuracién y economia de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: ‘© Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los ‘compradores servidos. * Grado de integracién. El grado al que las actividades se desempeftan en ‘casa en lugar de por empresas independientes. * Panorama geogréfico. El rango de regiones, condados, o grupos de paises en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. ‘© Panorama industrial. E1 rango de sectores industriales relacionados en. los que compite la empresa con una estrategia coordinads Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacion de los beneficios de desempefiar mAs actividades internamente. También puede per- mitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, areas geograficas o sectores industriales rela- cionados.’ Por ejemplo, una fuerza de ventas compartida puede vender los productos de dos unidades de negocios, o una marca comin puede emplearse en todo el mundo. Compartir e integrar tienen costos, sin embargo, que pueden nulificar los beneficios. Un panorama mas angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un frea geogrAfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma iinica. El panorama angosto en la integracion también mejora la ventaja competitiva a través de las, compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes he 7 Los mismos prneipos que determinan la diferenciacion de una empresa pueden usarse para ‘analiza la amenaza de suttucién, como se disete en et Cap. 8. "TE termino panorama de la empresa se usa en la teovia econbmica para reflejar la frontera cntre ls actividades que una empresa desempeainteramente yaquellas que obtien en las tran- ‘acciones comerciales —ejemplo,integracion vertical (ver, por elemplo, Coase [1937, 1972) — ‘Alin trabajo reciente he empezado a examina el grado dela diversifcacon dela empresa como ‘un punto en el panorama (ver Terce [1980)). El panorama competitive se usa agu para referirsea una concepeién més amplia del panorama de las actividades de una empresa, abarcando cube un segmento del sector industrial, intepracion, mercados geogrificosservidos la competenciacoor- dinada en los sectoresindustiles relacionados. " Las interrelaciones entre las cadenas de valor que siven a diferentes segments, Areas geo- arificas 0 secores industriaes relacionados son analticamente las mismas. Ver. Caps. 7 y 9.72 Ventaja competitiva ‘cen mejor o mas baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores 0 re- giones geograficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades cde empresas independientes que les permiten desempeftar mejor las actividades. La amplitud o estrechez del panorama esta claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica sblo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integracién vertical y ccompetir en sectores industriales relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integra- cin, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geograficas sirviendo mundial- ‘mente a ese segmento. También puede explotar las interrelaciones con las uni dades de negocios en los sectores industriales relacionados. Discutiré estas po- Panorama del segmento Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Por ejemplo, 1a cadena de valor requerida para servir a compradores de minicomputadoras sofisticadas con capacidades de servicio interno es diferente de la requerida para servir a pequefios negocios usuarios. Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el desempefio del hardware, software amigable al usuario y capacidad de servicio. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. La cadena de valor de General Motors para autos grandes es diferente de Ia de autos pequeftos, por ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona una tensi6n entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartrla entre va- ‘ios segmentos. Esta tensiOn es fundamental para la segmentacién industrial y para la eleccién de estrategias de enfoque, tema del Cap. 7. Grado de integracion La integracién vertical define la division de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar compo- nentes en lugar de fabricarlos por si, por ejemplo, o contratar un servicio en lugar de mantener una organizacién de servicio. Similarmente, los canales