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Internacional
Asociación
de Petróleo y Gas
Productores

Informe OGP N° 510

Gestión de operaciones Junio 2014

Marco del sistema

para controlar el riesgo y ofrecer un alto rendimiento en la industria del petróleo y el gas
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Descargo de responsabilidad

Si bien se ha hecho todo lo posible para garantizar la exactitud de la información contenida en esta publicación, ni la

OGP ni la IPIECA ni ninguno de sus miembros pasados, presentes o futuros garantizan su exactitud ni asumirán,

independientemente de su negligencia, responsabilidad por cualquier uso previsible o imprevisible que se haga de la

misma, responsabilidad que queda excluida por la presente. En consecuencia, dicho uso se realiza por cuenta y riesgo

del destinatario, sobre la base de que cualquier uso por parte del destinatario constituye la aceptación de los términos

de esta exención de responsabilidad. El destinatario está obligado a informar a cualquier destinatario posterior de dichos términos.

Aviso de derechos de autor

El contenido de estas páginas es propiedad de la Asociación Internacional de Productores de Petróleo y Gas y

de IPIECA. Se permite reproducir este informe en su totalidad o en parte siempre que (i) se reconozcan los

derechos de autor de OGP y (ii) se mencione la fuente. Todos los demás derechos están reservados. Cualquier otro

uso requiere el permiso previo por escrito de OGP y de IPIECA.

Estos Términos y Condiciones se regirán e interpretarán de conformidad con las leyes de Inglaterra y Gales. Las

disputas que surjan de ellos estarán sujetas exclusivamente a la jurisdicción de los tribunales de Inglaterra y Gales.

Acerca de OGP

La OGP representa a la industria del petróleo y el gas en la fase inicial de la exploración y producción ante organizaciones

internacionales, como la Organización Marítima Internacional, el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente

(PNUMA), las Convenciones de Mares Regionales y otros grupos bajo el paraguas de las Naciones Unidas. A nivel regional,

la OGP es el representante de la industria ante la Comisión Europea y el Parlamento y la Comisión OSPAR para el Atlántico

Nordeste. Igualmente importante es el papel de la OGP en la promulgación de las mejores prácticas, en particular en las

áreas de salud, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social.

Acerca de IPIECA

IPIECA es la asociación mundial de la industria del petróleo y el gas para cuestiones ambientales y sociales. Desarrolla,

comparte y promueve buenas prácticas y conocimientos para ayudar a la industria a mejorar su desempeño ambiental y

social, y es el principal canal de comunicación de la industria con las Naciones Unidas. A través de sus grupos de trabajo

dirigidos por sus miembros y su liderazgo ejecutivo, IPIECA reúne la experiencia colectiva de las compañías y asociaciones

de petróleo y gas. Su posición única dentro de la industria permite a sus miembros responder de manera efectiva a

cuestiones ambientales y sociales clave.

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Internacional
Asociación
de Petróleo y Gas
Productores

Informe OGP N° 510

Gestión de operaciones Junio 2014

Marco del sistema

para controlar el riesgo y ofrecer un alto rendimiento en la industria del petróleo y el gas

Historial de revisiones

Versión Fecha Enmiendas

1 Junio de 2014 Primera emisión

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Marco del sistema de gestión operativa © OGP–IPIECA

Expresiones de gratitud

Este informe y su suplemento (informe 511) fueron elaborados por un grupo de

trabajo de la OGP con el apoyo y la contribución sustanciales de IPIECA durante un
período de cuatro años. Más de 40 personas contribuyeron a este trabajo, en
representación de operadores de petróleo y gas, contratistas y asociaciones de la
industria. En todo momento recibieron el apoyo de las secretarías de la OGP y de IPIECA, y de un editor técnico.

ii
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Contenido

Prefacio 1

Introducción 2

Descripción general del marco OMS 4

Fundamentos de OMS

Fundamentos de OMS 6

Liderazgo 6

Gestión de riesgos 7

Mejora continua 10

Implementación 12

Elementos de OMS

Elementos de OMS 14

Introducción 14

Elemento 1 – Compromiso y rendición de cuentas 15

Elemento 2 – Políticas, normas y objetivos 16

Elemento 3 – Organización, recursos y capacidad 17

Elemento 4 – Partes interesadas y clientes 19

Elemento 5 – Evaluación y control de riesgos 20

Elemento 6 – Diseño e integridad de los activos 21

Elemento 7 – Planes y procedimientos 22

Elemento 8 – Ejecución de actividades 23

Elemento 9 – Seguimiento, informes y aprendizaje 24

Elemento 10 – Aseguramiento, revisión y mejora 25

Apéndices

Glosario 26

Abreviaturas y acrónimos 36

Referencias 37

iii
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IV
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Marco del sistema de gestión operativa © OGP–IPIECA

Prefacio

En 1994, la OGP publicó las Directrices para el desarrollo y la aplicación de sistemas de

gestión de la salud, la seguridad y el medio ambiente (informe 210). En ellas se proporcionó
una base para que las empresas establecieran sistemas para gestionar de forma coherente
las cuestiones de salud, seguridad y medio ambiente. Desde la publicación del informe, los sistemas
de gestión de las empresas se han desarrollado considerablemente, el alcance de los
sistemas se ha ampliado, se han aprendido lecciones y se han compartido muchas buenas
prácticas en toda la industria. Para consolidar este progreso, la OGP y la IPIECA han
colaborado para actualizar el informe 210 y producir esta guía. Su objetivo es proporcionar
un marco para que las empresas establezcan un nuevo sistema de gestión operativa (OMS) o
mejoren un sistema existente.

Este nuevo Marco del Sistema de Gestión Operativa (en adelante, el “Marco OMS” o “el
Marco”) está diseñado para ayudar a las empresas a definir y alcanzar objetivos de desempeño
y beneficios para las partes interesadas, al tiempo que gestionan la amplia y significativa gama de
riesgos inherentes a la industria del petróleo y el gas.

En este contexto, el término “operación” se aplica a todo tipo de actividad de la empresa, tanto
aguas arriba como aguas abajo, desde la construcción hasta el desmantelamiento, a lo largo
de toda la cadena de valor y el ciclo de vida del negocio y sus productos. El Marco ofrece un
enfoque integrado y la flexibilidad para abordar algunos o todos los riesgos, impactos o amenazas
relacionados con la salud y la seguridad en el trabajo, la responsabilidad ambiental y social,
la seguridad, la calidad y la protección de los procesos.1
El grado de integración y el alcance de un OMS serán determinados por cada empresa
y variarán dependiendo de sus actividades, estructura organizativa y madurez del
sistema de gestión.

Para tener éxito, una empresa debe ser disciplinada y mantener altos estándares, con controles
operativos implementados sistemáticamente en toda la empresa. Las fallas en la
ejecución pueden resultar en daños a las personas o al medio ambiente, pérdida de la licencia
para operar o amenazar la reputación o viabilidad de una empresa.
El marco aborda la disciplina operativa mediante la aplicación de cuatro principios igualmente
importantes (los “Fundamentos”): liderazgo, gestión de riesgos, mejora continua e
implementación. Los diez elementos establecen la estructura para establecer un sistema
de gestión de la organización y definen los resultados esperados de la implementación. Se
basan en los siete elementos del sistema de gestión del informe 210 y amplían su alcance.

Este documento se publica con un suplemento (OMS in Practice, informe 511) que ofrece
orientación sobre cómo establecer y mantener un sistema de gestión de la salud, con
numerosos ejemplos de procesos y prácticas específicos de la industria. Los sitios web de
OGP e IPIECA también ofrecen orientación y ejemplos de buenas prácticas, así como enlaces a
otras publicaciones que pueden utilizarse para respaldar la implementación de un sistema de gestión de la salud.

En conjunto, estas publicaciones ofrecen orientación sobre un enfoque para la implementación

1 Esta guía de la OMS no pretende
de un sistema de gestión de la energía. Las empresas pueden adoptarlo o adaptarlo, o abarca todos los aspectos de la gestión de una
elegir enfoques alternativos igualmente eficaces. Cualquiera que sea el enfoque que se empresa, negocio, activo o proyecto. Por
ejemplo, el riesgo financiero y el
adopte, el objetivo único y claro es que la industria del petróleo y el gas continúe mejorando su
rendimiento no están incluidos en su alcance. Sin
desempeño mediante sistemas para operar de manera responsable y gestionar el riesgo,
embargo, las empresas pueden optar por
manteniendo al mismo tiempo el suministro de energía. integrar aún más un OMS con otros aspectos de la gestión.

1
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Marco del sistema de gestión operativa © OGP–IPIECA

Introducción

El objetivo de este documento es proporcionar un marco para las empresas que establecen
Definiciones
un nuevo Sistema de Gestión Operativa y/o mejoran o integran los existentes.

El alcance del OMS puede abordar una amplia gama de riesgos, impactos o amenazas, Sistema de gestión: Un conjunto
como los asociados con la salud y seguridad ocupacional, la responsabilidad ambiental y estructurado y documentado de prácticas,

social, la seguridad de los procesos, la calidad y la seguridad. Al reunir la gestión de procesos y procedimientos
interdependientes utilizados por los gerentes
los aspectos clave para el funcionamiento exitoso de una empresa, un OMS puede lograr
y la fuerza laboral en todos los niveles de una
una coherencia en toda la empresa, en todos los activos y actividades, en cada ubicación y
empresa para planificar, dirigir y ejecutar
con toda la fuerza laboral.
actividades.

Desde principios de los años 90, organizaciones como la Organización Internacional

de Normalización (ISO), el Instituto Americano del Petróleo (API) y el Centro para la Operación: El diseño,

Seguridad de los Procesos Químicos (CCPS) han publicado normas y guías sobre sistemas implementación y control de actividades
que convierten recursos
de gestión. Por lo general, se basan en conceptos similares, pero a menudo varían en su
en productos y servicios para cumplir con la
alcance; abarcan áreas como el medio ambiente, la responsabilidad social, la calidad, la
estrategia comercial de una empresa. La
seguridad de los procesos y las operaciones en alta mar (ver Referencias). En 1994, la
palabra "operación" se refiere a todo el ciclo
OGP publicó las Directrices para el desarrollo y la aplicación de sistemas de gestión de la
de vida de las actividades y productos de una empresa.
salud, la seguridad y el medio ambiente—informe 210. En él se proponía un modelo que
se podía utilizar para desarrollar un sistema de gestión de HSE o para analizar y mejorar un sistema existente.
Consulte el Glosario para obtener las definiciones de todos los

Este marco OMS se basa en el contenido del informe 210 y se ha basado en la evolución de términos utilizados en este documento.

las orientaciones y normas del sistema de gestión.

Este documento de orientación se divide en tres secciones principales:

• Descripción general

• Fundamentos

• Elementos

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Guía de implementación ¿Qué se consigue?

El informe OMS en la práctica (511) es un complemento de este Marco que

Un enfoque coherente de la
proporciona orientación práctica sobre:
gestión de riesgos (que incluya
• Primeros pasos: cómo utilizar el marco • Procesos evaluación, valoración, mitigación y
control) con el fin de reducir la
y prácticas: ejemplos de normas, procesos, prácticas, reglas, métodos, guías,
herramientas, procedimientos e instrucciones de trabajo comunes en la probabilidad de consecuencias adversas,
proporcionando al mismo tiempo
industria • Sostenimiento del sistema: ejemplos de medidas para evaluar la
oportunidades para mejorar la fiabilidad,
implementación y mejora exitosa de un OMS, y su efectividad. los beneficios y la eficacia de las operaciones.

La biblioteca de publicaciones y herramientas de OGP e IPIECA brinda acceso a

orientación adicional desarrollada a lo largo de muchos años por las empresas Un proceso sistemático a utilizar en todos los

niveles de la empresa para planificar, gestionar

miembro. Consulte [Link] y [Link]
y llevar a cabo actividades según lo previsto,
Se pueden encontrar enlaces a más información en las referencias al final de garantizando al mismo tiempo que los

este informe. trabajadores estén constantemente conscientes de

los riesgos relacionados con los peligros, efectos, impactos y amenazas.

Esto se logra a través de un ciclo de mejora

continua: “Planificar­
Hacer­Verificar­Actuar”.

Una consolidación de la

El conocimiento y los requisitos

de la empresa se integran en
un único marco para gestionar de forma
segura y responsable los activos y las
actividades. Esto incluye las políticas,
normas, prácticas, procedimientos y
procesos de la empresa. Esta "memoria
corporativa" está organizada dentro
de los Elementos y Expectativas del
sistema, que están diseñados para
garantizar que los controles sean completos y sólidos.

3
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Descripción general del marco OMS

El marco consta de dos componentes interdependientes:

• Los Cuatro Fundamentos centran la atención en los principios de gestión que posiblemente sean los

más importantes para un OMS eficaz: liderazgo, gestión de riesgos, mejora continua e

implementación.

Estos principios no son secuenciales y se aplican por igual a cada elemento del sistema de gestión
de la organización para impulsar su éxito. El enfoque constante en cada elemento fundamental

sustentará el sistema de gestión de la organización, fortaleciendo el desempeño y la eficacia.

• Los diez elementos establecen una estructura para organizar los distintos componentes de un sistema de

gestión de la salud. Cada uno de ellos incluye una descripción general, una declaración de

objetivos y un conjunto de expectativas que definen los resultados previstos del sistema.

Cada Elemento requiere el establecimiento y mantenimiento de documentación y registros adecuados.

miyo
mimetro
mi as
norte

10.
1.
Compromiso
Aseguramiento,
y rendición de cuentas
revisión y mejora

9. 2.
Seguimiento, Políticas,
informes y normas y
aprendizaje
objetivos
Implementación

Liderazgo
8. El 3.
Ejecución de
Fundamentos Organización,
actividades Continuo recursos y
capacidad
Mejora
Riesgo

Gestión
7. 4.
Planes y Partes
procedimientos interesadas y clientes

6. 5.
Diseño e Evaluación y
integridad de activos control de riesgos
Figura 1: El marco OMS: cuatro
Los fundamentos sustentan diez elementos

4
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Ámbito de aplicación y aplicabilidad

Terminología de la OMS

La intención del Marco OMS es cubrir todas las fases de la actividad comercial de una empresa y la Esta guía es ampliamente aplicable a la
palabra “operativa” se refiere a todo el ciclo de vida del negocio. gestión de diferentes aspectos y
Las empresas deben adaptar el desarrollo y la implementación del OMS para riesgos operativos, incluidos la seguridad
tener en cuenta las diferencias en riesgo y complejidad en su gama de actividades; y salud ocupacional, los aspectos
esto significa que es importante considerar el alcance y la aplicabilidad del OMS ambientales y sociales.
desde el principio. responsabilidad; y seguridad, calidad y

protección de los procesos. La terminología

Alcance: El sistema de gestión de riesgos varía de una empresa a otra, en función de factores como los utilizada en el informe y definida en el glosario

tipos de actividad y la ubicación de los activos. El marco del sistema de gestión de riesgos es lo pretende ser genérica.

suficientemente flexible como para permitir a las empresas abordar distintos tipos de riesgos y enfoques Es posible que las empresas aún necesiten

comerciales (por ejemplo, la integración de aspectos de responsabilidad social, calidad o seguridad, además interpretarlo y adaptarlo en algunas áreas para

ampliar su aplicabilidad y cumplir con el alcance

de HSE). Este marco no está diseñado para cubrir los sistemas de control financiero, la contabilidad
de su sistema.
monetaria o la gestión de riesgos comerciales. Estas áreas normalmente se atienden mediante un sistema de

gestión independiente para cumplir con los requisitos regulatorios y de los accionistas.
Este documento no obliga

requisitos o utilizar términos que

impliquen requisitos como “debe” o “deberá”.

Aplicabilidad: Los límites de aplicabilidad del sistema de gestión de riesgos de una empresa deben estar
Utiliza términos como “debería”, “deberá”
claramente definidos. En general, un sistema de gestión de riesgos se aplicará siempre que la
y “garantizar”
empresa tenga un control directo de la gestión de las actividades. Cuando las actividades no estén gestionadas
En general, se recomienda un enfoque
directamente por la empresa, es importante confirmar que los riesgos se gestionan al nivel
específico para respaldar la
adecuado. Esto es especialmente importante cuando se trabaja en asociaciones, incluso con contratistas,
implementación de un proceso o acción
subcontratistas y otros proveedores; empresas conjuntas operadas por socios; o cuando las
sugerido o ejemplar. Las palabras “puede” y
empresas suministran productos a los clientes o colaboran con las comunidades locales.
“puede” se utilizan generalmente para

alentar la consideración de una de varias

opciones posibles.

El sistema de gestión de riesgos de una

empresa debe utilizar una terminología clara y

coherente para aclarar la aplicabilidad del

sistema y diferenciar entre procesos o

acciones obligatorios y opcionales.

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Fundamentos de OMS

Los cuatro principios fundamentales son los principios de gestión que, sin duda, son los factores de
Líderes: pregúntense a sí mismos
éxito más influyentes de un sistema de gestión de la empresa. Definen cómo una empresa establece y

mantiene su sistema de gestión de la empresa y son los que aportan solidez e integridad a la ¿Cómo demuestro la propiedad
estructura proporcionada por los diez elementos. personal del OMS?

Liderazgo ¿Cuáles son los riesgos significativos

en mi organización?

“Concéntrese constantemente en la eficacia del sistema” ¿Cómo puedo saber si los controles son efectivos?

¿Se han implementado y se

Los sistemas de gestión exitosos necesitan líderes que sean defensores comprometidos y propietarios
mantienen, incluso para las
de su OMS; que no hagan concesiones en la implementación y la ejecución. actividades contratadas?

El compromiso y el apoyo deben venir desde arriba. Los líderes ejecutivos de la empresa

deben otorgar a cada nivel de la organización la autoridad y los recursos necesarios ¿Qué puedo hacer para garantizar que se aplique el

para establecer e implementar el sistema de gestión de la organización. aprendizaje adquirido a partir de incidentes y auditorías?

Las responsabilidades, roles y rendiciones de cuentas deben estar claramente identificados y

distribuidos en toda la organización. ¿Cómo demuestro que pongo

protección sobre la producción?
Los líderes deben demostrar integridad, comunicarse abiertamente, hacer lo que dicen que harán
y fomentar un entorno en el que las personas brinden retroalimentación abiertamente. Todos los
involucrados en el sistema de gestión de la organización deben comprender sus responsabilidades

para garantizar que el sistema sea eficaz y reconocer la oportunidad de demostrar

liderazgo. El éxito depende de que las personas en todos los niveles sean promotores y modelos a
seguir para los demás, y dediquen tiempo y esfuerzo para lograr los objetivos del sistema de gestión
de la organización y los niveles de desempeño deseados.

Si bien todos pueden ser líderes en virtud de su rol e influencia sobre sus
colegas, una organización también debe reconocer que el liderazgo es vital para
las personas con responsabilidades específicas dentro del OMS, como las
autoridades técnicas, los supervisores y los gerentes de línea. Para que los
líderes sean defensores exitosos del OMS, deben participar de manera
proactiva en los otros Fundamentos: Gestión de riesgos, Implementación y
Mejora continua. Y no deben comunicar mensajes contradictorios sobre su
compromiso; por ejemplo, la falta de un estricto cumplimiento de los requisitos del OMS
o la tolerancia de las no conformidades pueden conducir a fallas en el desempeño
u otros resultados no deseados.

Los líderes deben buscar garantías de que el sistema de gestión de riesgos está funcionando bien
buscando activamente información sobre la eficacia del sistema y utilizando medidas adecuadas
para comprender el desempeño. La revisión periódica de los resultados de las auditorías, los
indicadores clave de desempeño (KPI) y las investigaciones de incidentes son oportunidades
formales para monitorear el desempeño. Pero son solo un tipo de información; otro es una

cultura que incorpora vigilancia constante o “atención plena”. La observación personal, la escucha
atenta y una conciencia aguda de los riesgos pueden ayudar a mantener un estado de alerta. A su
vez, esto desarrolla sensibilidad y respuesta a las “señales débiles” de cambios emergentes en
áreas como la disciplina operativa, la actitud de la fuerza laboral y la preocupación de las partes
interesadas. Esto es particularmente crítico para los riesgos de seguridad de los procesos, donde
las empresas necesitan garantizar que se mantengan controles/barreras de riesgo sólidos para

prevenir la ocurrencia de eventos de baja probabilidad y alta consecuencia.

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La cultura de una organización se desarrolla con el tiempo, basándose en actitudes compartidas,

Una cultura fuerte y positiva:
normas sociales, valores aceptados y creencias consolidadas. Los líderes de todos los niveles
deben ser conscientes de la importancia que tienen sus acciones para fomentar una cultura sólida Empodera a individuos y equipos para cumplir
y positiva y fomentar valores como la necesidad de actuar de manera responsable. con sus responsabilidades de OMS

Es importante que una empresa establezca sus expectativas y requisitos con respecto a
sus empleados y contratistas. Los líderes deben comunicar claramente las expectativas y Valora la competencia, reconoce y utiliza la

experiencia.
responsabilidades de OMS y luego reconocer y recompensar el comportamiento positivo o
intervenir y abordar el comportamiento que no cumpla con las expectativas.
Se comunica de forma abierta, transparente y
La aplicación consistente de un OMS proporciona una plataforma sólida para que los líderes
eficaz.
mejoren la cultura y el comportamiento.

Los líderes ejecutivos deben establecer y comunicar eficazmente las prioridades, los
Incorpora el aprendizaje y la mejora
objetivos, los requisitos y las responsabilidades de un sistema de gestión de riesgos. sistemáticamente en el OMS
Por lo tanto, el liderazgo es esencial para cumplir con las expectativas del Elemento 1:
Compromiso y responsabilidad.
Fomenta hábitos de cuestionamiento,

observación y búsqueda de mejora.

Gestión de riesgos
Fomenta la confianza mutua en toda la

“Eliminar lo negativo, potenciar lo positivo”

organización, hacia arriba y hacia abajo, sin temor

a represalias por críticas constructivas o denuncia de

deficiencias.
La industria del petróleo y el gas tiene peligros y riesgos inherentes a sus activos, actividades,
ubicaciones operativas y productos. El uso de un enfoque estandarizado para la gestión de
Garantiza que los gerentes interactúen
riesgos, que se aplique de manera uniforme en todos los tipos de operaciones, tiene la ventaja con los trabajadores y otras partes interesadas,
de tener en cuenta diferentes fuentes y tipos de riesgo (incluidas, entre otras, la
Respondiendo a las preocupaciones
consideración de las posibles consecuencias de los impactos ambientales, las amenazas a la
seguridad, las quejas de la comunidad y la escasez de capacidad, así como los incidentes de
Mantiene la conciencia de las “señales
seguridad personal y de procesos). Estos procesos también ayudan a identificar oportunidades débiles” y la vigilancia constante
de mejora, por ejemplo, para beneficiar al medio ambiente o a las partes interesadas de la respecto de los peligros y riesgos.

sociedad mejorando la protección, conservando recursos escasos o posibilitando el

desarrollo económico y social. Los mismos principios y técnicas de gestión se pueden aplicar
para reducir los riesgos y aprovechar las oportunidades.

Dentro del Marco, la gestión de riesgos es parte integral de muchos de los procesos
de la organización y, al mismo tiempo, es central para la toma de decisiones dentro del
OMS, abordando explícitamente la incertidumbre para proteger a la empresa y crear
valor.

El enfoque general de la gestión de riesgos comienza por considerar tanto el contexto

externo como el interno. El contexto externo puede incluir aspectos sociales, culturales,
económicos, regulatorios y ambientales a nivel local, regional, nacional o internacional, y
cómo estos afectan los objetivos de la empresa y sus relaciones con las partes interesadas.
El contexto interno puede incluir la forma en que la empresa está organizada y gobernada, sus
políticas y objetivos, capacidades y recursos, sistemas de información y toma de decisiones,
relaciones contractuales y de asociación, y su cultura.

7
Machine Marco
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Para permitir la integración de la gestión de riesgos, se debe establecer

un proceso de evaluación de riesgos en toda la empresa que incorpore
la mejora continua (véase el ejemplo en la figura 2). Esto debe estar
respaldado por recursos adecuados e incorporado en las políticas, objetivos,
responsabilidades, informes y comunicaciones de la empresa.

Proceso de gestión de riesgos

Antes de iniciar cualquier operación o proyecto, es importante establecer el contexto y

evaluar los riesgos. Debe haber una comprensión clara de los objetivos técnicos,
la escala de las operaciones, la ubicación geográfica y el marco temporal.
Teniendo esto en cuenta, así como cualquier aporte pertinente de las partes
interesadas, se deben evaluar todas las posibles consecuencias, beneficiosas y
adversas, en términos de peligros, efectos, aspectos o amenazas (que pueden ser
adversas o no adversas al considerar la seguridad). La probabilidad y la gravedad
potencial de una consecuencia se utilizan para evaluar el nivel de riesgo. Luego se
puede adoptar una visión realista del resultado peor de un escenario, teniendo en
cuenta hasta qué punto se pueden prever consecuencias graves, en particular
aquellas con baja probabilidad de ocurrencia.

Establecer contexto

Evaluación de riesgos

Identificación

Comunicación Escucha
y Análisis y
consulta revisar

Evaluación

Controlar los riesgos

Figura 2: Ejemplo de proceso de gestión

de riesgos (según la norma ISO 31000)

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La consecuencia de una actividad no es necesariamente un único evento o suceso agudo.

Muchas de las posibles consecuencias ambientales, sanitarias y sociales son crónicas, continuas o
acumulativas, como las enfermedades crónicas o los impactos en la biodiversidad local. Las
consecuencias también pueden ser indirectas o secundarias, como los efectos positivos o negativos
en los medios de vida de las comunidades o el acceso al agua potable. Al incorporar la gestión
de riesgos en un sistema de gestión de riesgos integrado, las empresas pueden abordar toda
la gama de sus riesgos operativos con un enfoque equilibrado y coherente.

Los riesgos se controlan mediante la aplicación de medidas planificadas, que pueden adoptar
diversas formas y que a menudo se utilizan en combinación para aumentar la eficacia y la

fiabilidad. Las medidas más eficaces dan como resultado la eliminación o la evitación
del riesgo (por ejemplo, mediante la sustitución). Otras medidas establecen controles de riesgo/
barreras o capas de protección para reducir el riesgo (como sistemas, planes y procedimientos
diseñados físicamente). Las medidas incluyen controles de calidad u otras formas de seguimiento,
junto con acciones para mitigar las consecuencias potencialmente adversas, incluidos planes de
contingencia o emergencia. Las medidas también pueden ser compensatorias, como compensaciones
para abordar la probabilidad de impactos ambientales o sociales, o pueden proporcionar resultados
positivos, como contribuciones al desarrollo social sostenible.

Al igual que los gobiernos y las sociedades, las empresas reconocen que no siempre es posible
eliminar o evitar el riesgo por completo, pero se espera que tomen medidas razonables para reducirlo
y/o mitigarlo a un nivel considerado aceptable.
Por ejemplo, para disfrutar de los beneficios del transporte por carretera, la gente suele aceptar
un nivel de riesgo y esperar que los gobiernos mejoren las medidas para reducir los accidentes
y la contaminación. De la misma manera, cuando una empresa establece controles para
gestionar el riesgo operativo, los juicios de aceptación y las decisiones sobre cualquier “riesgo
residual” deberán realizarse en un nivel de la organización acorde con el riesgo. Para garantizar la
coherencia, la gestión de riesgos suele estar respaldada por criterios y procesos de aprobación. Las
decisiones que exigen la aceptación de niveles más elevados de riesgo residual se elevan según
sea necesario, incluso al máximo órgano de gobierno de la empresa.

El proceso de gestión de riesgos incorporado al sistema de gestión de riesgos de una empresa suele
estar respaldado por instrucciones y definiciones, requisitos de competencia para el personal
involucrado y herramientas específicas para una implementación consistente. El elemento 5 establece
las expectativas para la evaluación y el control de riesgos; el informe 511 – Sistema de gestión de
riesgos en la práctica proporciona ejemplos de procesos y prácticas.

9
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Mejora continua

“Siempre Planificar­Hacer­Verificar­Actuar”

El concepto de lograr una mejora continua mediante una secuencia lógica de pasos repetidos
es fundamental para un sistema de gestión de la calidad. Existen muchas versiones del
proceso de mejora continua; este marco aplica el ciclo "Planificar­Hacer­Verificar­Actuar"
(PDCA), que ha sido adoptado por la ISO y otras organizaciones. Este proceso simple se ha
convertido en una base práctica ampliamente aplicada para los sistemas de gestión.
Comienza con una planificación cuidadosa, seguida de una ejecución controlada, cuya
eficacia se supervisa y conduce a la inclusión de acciones de mejora durante la planificación
posterior en un ciclo continuo.

La siguiente tabla muestra cómo se pueden aplicar los cuatro pasos para gestionar
sistemáticamente el negocio o la actividad y mejorar el rendimiento. El paso de
planificación implica un esfuerzo significativo antes de la ejecución de una actividad;
esto se refleja en las expectativas de los elementos 2 a 7. De manera similar, los
elementos 8 a 10 describen las expectativas alineadas con los pasos Hacer­Verificar­Actuar del
ciclo en la ejecución y evaluación de una actividad.

DESCRIPCIÓN ALTERNATIVA
TERMINOLOGÍA

PLAN Aclarar los objetivos de la actividad y organizar los recursos Definir

adecuados. Involucrar a todas las partes Preparar

involucradas o afectadas. Asegurarse de que los riesgos se
identificados y medidas definidas para eliminarlos

Se evalúan los riesgos restantes para definir controles

o mitigaciones adecuados.

HACER Ejecutar y controlar la actividad con base en planes y Ejecutar

procedimientos, incluidos aquellos para gestionar Implementar

el riesgo.
Entregar

VERIFICAR Monitorear para garantizar que se estén siguiendo los planes Monitor

y procedimientos y para confirmar los controles de riesgo/ Medida

Las barreras son eficaces. Medir el progreso y evaluar
Revisar
los procesos para detectar oportunidades
Evaluar
de mejora y/o garantías.

ACT Revisar los resultados y el desempeño. Establecer Ajustar

acciones de mejora, incorporar en los planes Mejorar
(futuros) de la actividad e integrar el aprendizaje
relevante en el OMS.

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La figura 3 ilustra el ciclo PDCA, que debe aplicarse de manera sistemática para mejorar el
sistema de gestión de la calidad, cualquiera de sus elementos y/o cualquier parte detallada del
sistema, como un procedimiento local. El ciclo también sustenta el fundamento de
implementación, ilustrado en la figura 4 en la siguiente sección, al garantizar la mejora
continua a nivel de trabajo.

yo
a a
PAG
do
A os
mi
yo
mimetro
minorte as
norte

aaai
norte

do
mi PAG
pag ao
mi
incógnita

do
mi
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tú
ami
s s
mi
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PAG

ayo
sa
s
do
yo s
daad
aaS norte

oa
mi
PAG

s missmi
do

do
a Do
Figura 3: Planificar­Hacer­Verificar­Actuar

El ciclo PDCA previene la complacencia. No es raro centrarse en los pasos Planificar­Hacer y

suponer que el ciclo está prácticamente completo. Este exceso de confianza puede llevar a
una falta de atención en los pasos igualmente importantes Verificar­Actuar que garantizan que
el desempeño mejore constantemente mediante, por ejemplo, avances tecnológicos.

El éxito de este ciclo depende del compromiso de las personas. Los líderes deben integrar el
ciclo PDCA en sus rutinas de gestión del negocio y demostrar con el ejemplo cómo se
aplica el ciclo. Las personas con responsabilidades y autoridad en el sistema de gestión
de la organización (denominadas “propietarios del sistema” en el Fundamento de la
implementación) se aseguran de que la documentación del sistema de gestión de la organización
se revise y actualice periódicamente. Esto incluye la revisión del sistema de gestión de la organización
para reflejar los cambios organizacionales y de otro tipo, la incorporación de lecciones de experiencias
pasadas (buenas y malas) y la respuesta a los aportes de la fuerza laboral o las buenas prácticas externas.

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Implementación
“Haciendo que suceda”

La implementación eficaz es esencial para el éxito de un sistema de gestión y debe

conducir a una mejora continua. Esto requiere que el sistema se establezca de manera
centralizada y se implemente en toda la empresa, ya sea para la planificación estratégica
o para las operaciones diarias, de modo que los controles de riesgo individuales
se apliquen de manera uniforme.

El compromiso y la responsabilidad personal (Elemento 1) son fundamentales para una

implementación exitosa. El propietario último del sistema de gestión de la organización
es el director ejecutivo o director general de la empresa. Este conservará la responsabilidad
general, pero delegará responsabilidades y autoridad claras para que cada parte del sistema
tenga un propietario. Esta distribución en cascada conducirá a una mayor delegación de los
niveles más detallados del sistema, incluidos los procesos, las prácticas y los procedimientos
que cumplen las expectativas o gestionan actividades o activos específicos dentro de la organización.
Muchas partes del sistema estarán interrelacionadas y tendrán muchas dependencias diferentes,
por lo que la claridad en la propiedad es importante.

Cada propietario debe recibir capacitación y contar con el tiempo y los recursos suficientes para

desempeñar su función, y debe revisar periódicamente el progreso de su parte del sistema. Los

propietarios también deben asegurarse de que la documentación del sistema de gestión de riesgos esté

completa y se mantenga actualizada, incluidos los registros asociados de revisiones y actualizaciones.

Desarrollo del OMS

El desarrollo de un OMS comienza con la configuración y documentación del sistema, que

luego está respaldado por un proceso de implementación detallado.

Las políticas, normas, procesos y procedimientos que conforman el sistema deben desarrollarse
para describir cómo prepararse y ejecutar las actividades. Estos deben documentarse y la
documentación debe mantenerse y mejorarse para garantizar que los requisitos de la
empresa estén claramente definidos y se cumplan.

El informe 511 sobre el sistema OMS en la práctica ofrece una amplia orientación
sobre el desarrollo del sistema OMS, que incluye cómo empezar, establecer procesos y
prácticas, y cómo mantener y mejorar el sistema.

12
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Implementación a nivel de trabajo

A nivel de trabajo, es necesario desarrollar procesos y prácticas para los negocios,

activos o proyectos de la empresa, y que sean específicos para el tipo de riesgo u
oportunidad que se esté gestionando.

Dentro de las operaciones diarias y las tareas individuales, el ciclo PDCA garantiza que
se gestionen los riesgos (como se ilustra en la Figura 4); ya sea al realizar una
tarea de diseño o mantenimiento, operar una planta o conducir un vehículo, reducir
las descargas ambientales o interactuar con la comunidad, asegurar un límite o
realizar un trabajo pesado.

Para que la implementación sea eficaz, se necesita una fuerza laboral disciplinada y
capaz con el compromiso compartido de realizar el trabajo de manera segura,
responsable, confiable y de conformidad con los planes y procedimientos. Depende
de los cuatro principios fundamentales garantizar que los elementos y expectativas del
OMS se implementen de manera eficaz.

Planificar la tarea
p. ej. determinar
controles y

procedimientos

a
A
PAG
do yo
Actuar/Intervenir anorte
por ejemplo si el os
miyo
mimetro
aaai as
minorte
norte

do
mi
pag

objetivo de la tarea es mi PAG

incógnita

ao
do
mi
d
No cumplido s tú
ami
i
mi
do
yo

s
o

do
yo s
yo
sa
sa

a
daa
mi d aaS
norte

do smis s mido oa
PAG

Do
Haz la tarea
por ejemplo cumplir con
Comprueba la tarea los procedimientos
[Link]. supervisar el trabajo,
monitorear, buscar
situaciones incómodas
Figura 4: El ciclo PDCA ayuda a gestionar
los riesgos dentro de las operaciones
diarias y las tareas individuales

13
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Elementos de OMS

Introducción
Para facilitar la comprensión y mantener la coherencia en esta sección, los términos definidos
en el glosario se resaltan cuando se utilizan por primera vez o cuando son esenciales para
un Elemento en particular.

Además de los Fundamentos, este Marco organiza el OMS en diez Elementos, cada
uno con su propio conjunto de Expectativas. Los Elementos enumerados en la Figura 1 están
pensados como punto de partida para que una empresa desarrolle o mejore su OMS. En
función de sus actividades operativas, una empresa puede modificarlos en relación con su
contexto específico y los riesgos operativos. Los Elementos y Expectativas
Proporcionan orientación; no pretenden cubrir todos los requisitos legales, reglamentarios o
voluntarios que una empresa pueda necesitar o querer abordar. Al desarrollar un SGO, se
debe establecer claramente lo que se espera de la gerencia y la fuerza laboral, así como
definir si las Expectativas incorporadas son obligatorias o tienen algún grado de
flexibilidad en su implementación.

En “OMS en la práctica”, la sección Primeros pasos proporciona orientación adicional sobre

cómo desarrollar una estructura manejable, accesible y familiar para organizar las partes
detalladas del sistema.

miyo
mimetro
mi as
norte

10.
1.
Aseguramiento, Compromiso
revisión y
y rendición de cuentas
mejora

9. 2.
Seguimiento, Políticas,
informes y normas y objetivos
aprendizaje

Implementación

Liderazgo
8. 3.
El
Ejecución de Organización,
Fundamentos
actividades recursos y
Continuo
capacidad
Mejora
Riesgo

Gestión
7. 4.
Planes y Partes
procedimientos interesadas y clientes

6. 5.
Diseño e Evaluación y control
integridad de activos de riesgos

Figura 1: El marco OMS: cuatro

Los fundamentos sustentan diez elementos

14
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Elemento 1 – Compromiso y rendición de cuentas

El compromiso es esencial para el éxito de la OMS, como lo es la responsabilidad miyo

mimetro
mi as
norte

de cada uno por sus acciones. Todos deben comprender su responsabilidad por las políticas, los 10.
1.
Compromiso y

sistemas, las decisiones y los resultados de la OMS; es un requisito básico para quienes responsabilidad
Aseguramiento, revisión y mejora

9. 2.
dirigen y controlan las actividades. Los gerentes apoyan una cultura sólida , establecen objetivos Seguimiento, Políticas,
informes y normas y objetivos
aprendizaje
estratégicos, comunican requisitos y brindan una dirección clara para guiar a la organización Implementación

en el mantenimiento de operaciones responsables. Liderazgo

8. 3.
El
Ejecución de Organización,
Fundamentos
actividades recursos y
Continuo
capacidad
Mejora

Objetivo Riesgo

Gestión
7. 4.
Planes y Partes
procedimientos interesadas y clientes

Este elemento apoya el desarrollo de una cultura empresarial y de conductas individuales que 6. 5.
Diseño e Evaluación y

reconozcan que se espera que las personas operen de manera responsable. Respalda el integridad de activos control de riesgos

fundamento del liderazgo al establecer: • el

compromiso personal de todos los gerentes y trabajadores de la organización para aplicar el

OMS con el fin de lograr las políticas y los objetivos empresariales • la rendición de

cuentas basada en niveles de autoridad bien definidos, la aceptación de la toma de decisiones

y una comprensión clara de las responsabilidades laborales para obtener resultados.

Esperanzas de heredar

E1.1 El OMS está implementado en toda la organización, con prioridades establecidas, autoridades
y responsabilidades asignadas y recursos asignados para cumplir con las expectativas
del OMS.

E1.2 Los gerentes se comprometen a garantizar que se desarrolle una cultura y

mantenido para permitir operaciones seguras, confiables, responsables y una
mejora continua.

E1.3 El personal está comprometido a realizar sus actividades de acuerdo con las políticas,
estándares y objetivos de la empresa , y en cumplimiento de los requisitos externos.

E1.4 Existe un código de conducta para establecer obligaciones de comportamiento, éticas

y de cumplimiento para los empleados.

E1.5 Las responsabilidades están claramente definidas y alineadas con el trabajo.

responsabilidades, niveles de autoridad y objetivos de desempeño .
El compromiso personal con el cumplimiento de las expectativas de OMS es visible
y se demuestra en todos los niveles de la empresa.

E1.6 Se establecen mecanismos de comunicación y participación y

sostenido para garantizar un refuerzo claro y consistente de la OMS y sus
Expectativas.

E1.7 Existen procesos para gestionar la documentación a fin de garantizar la última versión.
Las versiones son aprobadas, identificables y disponibles, con sistemas definidos
de retención, respaldo y archivo para la gestión de la información y
registros relacionados.

E1.8 Existe un compromiso de aprendizaje interno y externo.

fuentes, con procesos para incorporar la reducción continua de riesgos y la mejora del
desempeño.

15
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Elemento 2 – Políticas, normas y objetivos

Las políticas, estándares y objetivos (PSO) deben proporcionar declaraciones claras sobre lo que miyo
mimetro
mi as
norte

una empresa pretende lograr. Las políticas proporcionan compromisos de alto nivel sobre principios 10.
1.
Compromiso y

generales, limitaciones y declaraciones de intención sobre cómo operará una empresa. Los responsabilidad
Aseguramiento, revisión y mejora

9. 2.
estándares y objetivos respaldan las políticas con requisitos más detallados y objetivos a largo Seguimiento,
informes y
Políticas,
normas y objetivos
aprendizaje

plazo. Reflejan el alcance de la OMS con respecto a tipos específicos de riesgos, impactos o Implementación

amenazas. Los PSO de la empresa reflejan valores establecidos y aplicados en toda la organización. 8.
Liderazgo
3.
El
Ejecución de Organización,
Fundamentos
Sin embargo, los activos, negocios, proyectos u otros niveles de la organización pueden establecer actividades
Continuo
recursos y
capacidad
Mejora
PSO adicionales según sea necesario (en consonancia con los de nivel de la empresa) para gestionar Riesgo

Gestión
proyectos específicos, actividades operativas y cuestiones locales. 7.
Planes y Partes
4.

procedimientos interesadas y clientes

6. 5.
Diseño e Evaluación y
integridad de activos control de riesgos

Objetivo

Este elemento garantiza que se implementen los PSO adecuados para definir los resultados

esperados de la implementación del OMS, incluidos:

• proteger a la empresa y a sus partes interesadas limitando la exposición al riesgo •

proporcionar compromisos y límites para guiar las actividades y prioridades,

y definir criterios de éxito

• ayudar a la empresa a cumplir o superar los requisitos reglamentarios y otros compromisos

voluntarios que la organización suscribe, y establecer expectativas responsables cuando no
existen requisitos reglamentarios.

Esperanzas de heredar

E2.1 Los PSO se definen, documentan y comunican en todos los

niveles de organización para abordar aspectos aplicables de las actividades comerciales

a lo largo de su ciclo de vida.

E2.2 Las PSO están autorizadas por el nivel más alto de gestión/organización.
apropiado para cada actividad e implementado para cumplir con las expectativas de la OMS.

E2.3 Las políticas y normas establecen requisitos basados en el riesgo, incluidos los siguientes:
compromiso de cumplir con los requisitos reglamentarios o de otro tipo aplicables.

E2.4 Los objetivos incluyen criterios de éxito mensurables basados en la mejora continua, el

mantenimiento de estándares o el cumplimiento de políticas, reglamentaciones u

otros requisitos.

E2.5 Cuando distintas entidades operan en las mismas instalaciones (incluidas las asociaciones de
empresas conjuntas), las OSP se armonizan para garantizar un mensaje y una

aplicación coherentes.

E2.6 Las desviaciones del PSO se revisan, se sujetan al proceso de desviación/exención y se

documentan y aprueban por una autoridad competente.

16
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Elemento 3 – Organización, recursos y capacidad

Estar bien preparado en términos de organización, recursos y capacidad. miyo

mimetro
mi as
norte

La coherencia en la ejecución de los proyectos respalda la entrega consistente para cumplir con 10.
1.
Compromiso y
Aseguramiento,
los objetivos de la empresa y los requisitos internos y abordar las expectativas de las partes interesadas. revisión y mejora
responsabilidad

9. 2.
Esto se puede lograr si se cuenta con el equipo, los procesos y el personal adecuados, con las habilidades Seguimiento, Políticas,
informes y normas y objetivos
aprendizaje
adecuadas en el momento adecuado. Es importante extender la coherencia de la gestión de proyectos Implementación

a los contratistas, que son un recurso clave cuando se los emplea para aumentar la capacidad de la organización. Liderazgo
8. El 3.
Ejecución de
Fundamentos Organización,
actividades Continuo recursos y
capacidad
Mejora

Objetivo Riesgo

Gestión
7. 4.
Planes y Partes
procedimientos interesadas y clientes

Este elemento garantiza que una empresa tenga claro quién hace qué, tenga todo lo necesario en su lugar 6. 5.
Diseño e Evaluación y

y que se apliquen las habilidades y la experiencia necesarias al: • describir cómo está estructurada la integridad de activos control de riesgos

organización para cumplir con sus objetivos planificados

Objetivos de manera eficaz y eficiente

• establecer relaciones y verificar controles para mantener un suministro suficiente y efectivo de bienes y

servicios

• garantizar que la capacidad de los gerentes y la fuerza laboral esté respaldada por

niveles adecuados de competencia, aptitud y comportamiento para trabajar eficazmente y cumplir las

expectativas de la OMS.

Esperanzas de heredar

E3.1 Mantener una organización con responsabilidades y obligaciones definidas.

y autoridades para implementar eficazmente las OMS y asegurar el cumplimiento

de los requisitos legales y de otro tipo.

E3.2 Se han establecido planes de contratación, despliegue, desarrollo profesional, retención y

sucesión. Los planes están respaldados por programas de formación, con revisiones

periódicas para cumplir los objetivos y los requisitos legales o de otro tipo aplicables.

E3.3 Existe un proceso de garantía de competencias para examinar, seleccionar, capacitar y realizar

una evaluación continua de las calificaciones, la aptitud para la tarea, los comportamientos

facilitadores y las necesidades y capacidades de supervisión de la fuerza laboral para

cumplir con los requisitos laborales específicos.

E3.4 Existe un sistema para asignar recursos internos y externos adecuados y suficientes para cumplir

los objetivos de negocio. El sistema incluye el desarrollo y la gestión de la cadena de

suministro para tener en cuenta el contenido local y los impactos indirectos.

E3.5 La organización cuenta con mecanismos y programas de cooperación

participación y consulta de la dirección dentro de la fuerza de trabajo.

Esto apoya la participación en áreas que incluyen la planificación, la mejora continua y la

gestión del cambio (MoC).

17
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miyo
mimetro
mi as
E3.6 Cuando se implementan recursos externos, existen procesos para:
norte

10.
1.

• evaluar, seleccionar y realizar la garantía de los bienes y servicios adquiridos Aseguramiento,

Compromiso y
responsabilidad
revisión y mejora

para garantizar que se cumplan las especificaciones, los requisitos y 9. 2.

Seguimiento, Políticas,
informes y normas y objetivos
los criterios de aceptación definidos aprendizaje

Implementación

• definir el nivel de seguimiento y control de calidad en función de la capacidad del Liderazgo

8. El 3.

proveedor y contratista y el riesgo de las actividades contratadas, los servicios Ejecución de

actividades Continuo
Fundamentos Organización,
recursos y
capacidad
Mejora
o los bienes suministrados Riesgo

Gestión
• garantizar que los riesgos asociados con las actividades realizadas en nombre 7. 4.
Planes y Partes
procedimientos interesadas y clientes

de la empresa o en asociación con ella se gestionen adecuadamente

6. 5.
Diseño e Evaluación y

• evaluar el desempeño y brindar retroalimentación. integridad de activos control de riesgos

18
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Elemento 4 – Partes interesadas y clientes

Muchas partes interesadas se ven afectadas por las actividades de la empresa y es posible miyo
mimetro
mi as
norte

que deban participar en ellas (o involucrarse directamente en ellas). Ambas partes 10.
1.
Compromiso y

pueden obtener beneficios económicos, sociales o ambientales a corto o largo plazo de su Aseguramiento,
revisión y mejora
responsabilidad

9.
relación. La empresa debe poder gestionar los riesgos y las oportunidades que puedan
2.
Seguimiento, Políticas,
informes y normas y objetivos

afectar a sus partes interesadas y clientes. aprendizaje

Implementación

Liderazgo
8. El 3.
Ejecución de
Fundamentos Organización,

Objetivo
actividades recursos y
Continuo
capacidad
Mejora
Riesgo

Gestión
7. 4.
Desarrollar relaciones efectivas con las partes interesadas y los clientes, incluyendo: Planes y Partes
procedimientos interesadas y clientes

• establecer relaciones abiertas y sostenibles para abordar cuestiones de interés o preocupación 6. 5.

Diseño e Evaluación y
integridad de activos control de riesgos
mutuos a lo largo del ciclo de vida de las actividades y los productos

• confirmar que la empresa ha identificado y comunicado claramente los asuntos relevantes

Riesgos que es necesario comprender, abordar y gestionar

• verificar que los productos y servicios de la empresa cumplan con las expectativas de sus clientes en

términos de calidad, desempeño y soporte técnico.

Esperanzas de heredar

E4.1 Se identifican las partes interesadas, incluidas las comunidades locales, y

relaciones establecidas como parte integral del mantenimiento de una presencia empresarial

responsable a lo largo del ciclo de vida de una actividad.

E4.2 Se han establecido procesos para evaluar, gestionar y relacionarse con los clientes y otras partes

interesadas en relación con los riesgos y oportunidades del ciclo de vida asociados con

los productos, activos y actividades de la empresa. Esto incluye el cumplimiento de los

requisitos reglamentarios.

E4.3 Existen mecanismos para documentar, evaluar y abordar las inquietudes de las partes interesadas y

Expectativas y comentarios de los clientes, incluidas inquietudes y quejas.

E4.4 Se establecen relaciones positivas con las partes interesadas y los clientes.

Debe haber una comunicación y un compromiso bidireccionales activos, buscando

retroalimentación sobre el desempeño y la capacidad de respuesta a sus necesidades en

cualquier punto de la cadena de valor, incluida una respuesta de emergencia adecuada.

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Elemento 5 – Evaluación y control de riesgos

Un sistema de gestión de riesgos tiene como objetivo generar beneficios para una empresa y sus miyo
mimetro
mi as
norte

partes interesadas, al tiempo que controla sus riesgos. Entre ellos se incluyen aquellos que pueden causar 10.
1.
Compromiso y
Aseguramiento,
lesiones y problemas de salud, así como amenazas a la seguridad, impactos ambientales y sociales, revisión y mejora
responsabilidad

9. 2.
incidentes de seguridad de procesos y daños a los activos, la reputación o el valor de la empresa. A Seguimiento,
informes y
Políticas,
normas y
aprendizaje
objetivos
menudo no es posible eliminar un riesgo por completo, por lo que es adecuado que las empresas Implementación

determinen el nivel de riesgo residual aceptable para su negocio y sus partes interesadas, al tiempo Liderazgo
8. 3.
El
Ejecución de Organización,
Fundamentos
que mejoran continuamente los controles siempre que sea posible. actividades
Continuo
recursos y
capacidad
Mejora
Riesgo

Gestión
7.

Objetivo
4.
Planes y Partes
procedimientos interesadas y clientes

6. 5.
Diseño e Evaluación y
control de riesgos
Identificar, evaluar y tratar eficazmente los riesgos relacionados con las actividades de una empresa. integridad de activos

Cuando no es posible eliminar los riesgos, se definen controles de riesgo (también denominados barreras)

para reducir los riesgos a un nivel aceptable. El enfoque debe crear una cultura de concienciación

sobre los riesgos que respalde la toma de decisiones en cada nivel de la organización y donde los

trabajadores estén informados y participen en la revisión de los riesgos y los controles asociados antes

de emprender actividades.

Para garantizar la identificación, evaluación y tratamiento del riesgo se consideran todas las

partes potencialmente afectadas, incluidas las partes interesadas externas.

Esperanzas de heredar

E5.1 Se han establecido procesos y métodos para gestionar los riesgos a un nivel aceptable para:

• establecer el contexto operativo, ambiental y social; desarrollar información de referencia;

e involucrar a las partes interesadas antes y como aportes para las evaluaciones de riesgos

• identificar y documentar los peligros, efectos, impactos, amenazas y otras vulnerabilidades,

y evaluar los riesgos asociados para determinar los riesgos significativos

• implementar controles/barreras eficaces para eliminar o reducir los riesgos

• establecer controles/barreras eficaces para prevenir la escalada y mitigar

consecuencias y facilitar la recuperación.

E5.2 Documentar y comunicar los procesos de gestión de riesgos para

riesgos significativos, incluida la aprobación de la aceptación de riesgos en los niveles

apropiados de la organización, revisiones programadas y actualización de los registros de riesgos.

E5.3 Los cambios temporales/permanentes que afectan a la organización, actividades, activos,

operaciones, productos, planes o procedimientos están sujetos a un proceso de MoC formal

basado en riesgos , con plazos y acciones aprobados que se revisan y monitorean hasta su

finalización.

E5.4 Mantener una cultura de conciencia de riesgos para asegurar que las vulnerabilidades y

Se reconocen las no conformidades , incluidas las desviaciones de los procedimientos operativos

o señales débiles que proporcionan indicaciones de un riesgo potencialmente creciente.

20
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Elemento 6 – Diseño e integridad de los activos

Los activos deben cumplir o superar las normas aplicables y funcionar correctamente para que una miyo
mimetro
mi as
norte

actividad comercial sea productiva y se puedan gestionar sus riesgos. El diseño y la integridad de los 10.
1.
Compromiso y
Aseguramiento,
activos (incluida la seguridad de los procesos) abordan riesgos significativos de fallas técnicas o errores revisión y mejora
responsabilidad

9. 2.
humanos mediante la eliminación o la adopción de medidas de control de riesgos . Seguimiento, Políticas,
informes y normas y objetivos
aprendizaje

Implementación

Liderazgo
Objetivo 8.
Ejecución de
El
Fundamentos
3.
Organización,
actividades recursos y
Continuo
capacidad
Mejora

Para garantizar que los activos estén diseñados y construidos (o seleccionados) de manera que sean Riesgo

Gestión
7. 4.
adecuados para su propósito o tarea, se los debe operar, inspeccionar y mantener para lograr y mantener Planes y Partes
procedimientos interesadas y clientes

estándares sólidos de integridad y rendimiento durante todo su ciclo de vida. 6. 5.

Diseño e Evaluación y
integridad de activos control de riesgos

Esperanzas de heredar

E6.1 La información de referencia y los resultados de las evaluaciones de riesgos se utilizan como

insumo para las decisiones de ubicación, diseño o selección.

E6.2 Criterios, especificaciones y normas para el diseño, construcción/

La selección, puesta en servicio, modificación y desmantelamiento de activos y sus instalaciones,

equipos y materiales asociados se definen para abordar los riesgos y verificar la conformidad

a lo largo de su ciclo de vida.

E6.3 Establecer y mantener procedimientos para garantizar que los activos, instalaciones y/o equipos

se operen dentro de los límites de diseño y operación definidos en todo momento. Comunicar

esto al personal que los opera, mantiene, inspecciona y administra.

E6.4 Existen procesos para identificar y gestionar controles de riesgos críticos /

barreras para prevenir un incidente mayor.

E6.5 Existen procesos para mantener, reemplazar, probar, inspeccionar, calibrar, certificar y verificar el

desempeño de los activos, instalaciones y equipos. Estas actividades se realizan con

frecuencias adecuadas al nivel de riesgo y se gestionan las desviaciones respecto de los

criterios especificados.

E6.6 La diligencia debida se aplica cuando se adquieren o se desinvierten activos.

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Elemento 7 – Planes y procedimientos

Los planes y procedimientos comprenden requisitos claramente definidos para garantizar que los riesgos miyo
mimetro
mi as
norte

se gestionen adecuadamente y que se puedan cumplir los objetivos. Los planes también se desarrollan 10.
1.
Compromiso y
Aseguramiento,
para optimizar el rendimiento e impulsar la mejora continua. Por lo general, describen lo que se debe revisión y mejora
responsabilidad

9. 2.
hacer a un nivel relativamente alto y pueden hacer referencia a procedimientos para obtener Seguimiento, Políticas,
informes y normas y objetivos
aprendizaje
instrucciones detalladas. Implementación

Liderazgo
Dependiendo del problema, el nivel de organización y la audiencia (usuario final), los procedimientos 8.
Ejecución de
El 3.
Organización,
Fundamentos
actividades recursos y
Continuo
describen en detalle cómo se deben hacer las cosas para garantizar la precisión y la coherencia del enfoque Mejora
capacidad

Riesgo

al aplicar los controles de riesgo. Pueden incluir procedimientos operativos/ Gestión

7. 4.
Planes y
procedimientos de mantenimiento, planes de acción, instrucciones de trabajo u otras ayudas de trabajo. procedimientos
Partes
interesadas y clientes

6. 5.
Diseño Diseño
activos de Evaluación
riesgos de
Evaluación
ye la integridad
integridad de activos y control
control de riesgos

Objetivo

Establecer cómo preparar y documentar los planes y procedimientos identificados como necesarios para

gestionar los riesgos y oportunidades de una organización. Los planes y procedimientos integran los

resultados de las evaluaciones de riesgos para preparar la ejecución del trabajo y la implementación de controles

y barreras de riesgo.

Esperanzas de heredar

E7.1 Los planes y procedimientos se establecen, documentan y mantienen de acuerdo con los requisitos

legales y de otro tipo identificados en línea con el nivel de riesgo definido por la organización y los

controles de riesgo requeridos.

E7.2 Los planes y procedimientos, incluidas las revisiones, están sujetos a la aprobación de un nivel de autoridad

apropiado .

E7.3 Los planes y procedimientos están respaldados por orientación y capacitación según corresponda.

adecuado para permitir una aplicación eficaz por parte de recursos competentes .

E7.4 Existen procesos para garantizar la última versión de un plan aprobado o

El procedimiento está disponible en el punto de uso.

E7.5 Se cuenta con planes de gestión de contingencias, emergencias, crisis y continuidad, así como con los

recursos necesarios, con pruebas y simulacros periódicos, incluida la incorporación de lecciones

aprendidas.

22
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Elemento 8 – Ejecución de actividades

La ejecución segura, fiable y responsable de las actividades implica la aplicación coherente de miyo
mimetro
mi as
norte

los planes y procedimientos (Elemento 7) y la intervención cuando un control o barrera de riesgo 10.
1.
Compromiso y
Aseguramiento,
resulta ineficaz o no se cumplen los requisitos establecidos. Para cumplir sistemáticamente los requisitos revisión y mejora
responsabilidad

9. 2.
especificados, será necesario contar con los recursos adecuados (fuerza laboral y activos) debidamente Seguimiento, Políticas,
informes y normas y objetivos
aprendizaje
preparados para la tarea (incluida la supervisión, la competencia y la aptitud para el trabajo), junto Implementación

con una cultura de disciplina. Liderazgo

8. 3.
El
Ejecución de Organización,
Fundamentos
actividades recursos y
Continuo
capacidad
Mejora
Riesgo

Gestión

Objetivo
7. 4.
Planes y Partes
procedimientos interesadas y clientes

6. 5.
Diseño Diseño
activos de Evaluación
riesgos de
Evaluación

Es esencial que las actividades y los controles de riesgo asociados se ejecuten de manera sistemática y ye la integridad
integridad de activos y control
control de riesgos

disciplinada por personas autorizadas y competentes, tal como se define en los planes y procedimientos.

Cada paso de la ejecución de las actividades debe conducir al resultado deseado y la intervención

debe realizarse de manera oportuna cuando sea necesario.

Esperanzas de heredar

E8.1 Existen procesos para preparar las actividades y garantizar la preparación operativa y la integridad

de los sistemas antes de comenzar el trabajo, y para confirmar que se establecen las
interfaces/entregas.

E8.2 Cuando el trabajo está en marcha, se aplican procesos de manera consistente para garantizar que

las actividades y tareas se ejecuten según lo preparado.

E8.3 Existe una supervisión adecuada y suficiente para confirmar cada actividad y/o

o la tarea se ejecuta de conformidad con los planes y procedimientos y entrega el resultado

esperado.

E8.4 Se mantiene una cultura en la que todos comprenden sus

responsabilidad de “detenerse e intervenir” durante una actividad cuando un riesgo no está

adecuadamente controlado.

E8.5 Se busca retroalimentación sobre el desempeño y el comportamiento y se actúa en consecuencia.

Se reconocen, refuerzan y recompensan los buenos resultados y las conductas positivas.

Deben implementarse procesos para gestionar el desempeño inadecuado o las conductas

inaceptables.

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Elemento 9 – Seguimiento, informes y aprendizaje

La implementación exitosa de un sistema de gestión de riesgos depende de comprender claramente miyo

mimetro
mi as
norte

si los controles y barreras de riesgo funcionan bien y si las operaciones están cumpliendo con los 10.
1.
Compromiso y
Aseguramiento,
objetivos planificados. Esto requiere un seguimiento minucioso, informes precisos y completos y un revisión y mejora
responsabilidad

9. 2.
análisis profundo de los datos informados para producir indicadores e información útiles para compartir y Seguimiento, Políticas,
informes y normas y objetivos
aprendizaje
aprender. Implementación

Liderazgo
8. 3.
El
Ejecución de Organización,
Fundamentos

Objetivo
actividades recursos y
Continuo
capacidad
Mejora
Riesgo

Gestión
Los objetivos son: 7.
Planes y Partes
4.

procedimientos interesadas y clientes

• Monitorear la efectividad del OMS y actuar en base a datos confiables y precisos provenientes, 6. 5.
Diseño e Evaluación y
control de riesgos
por ejemplo, de incidentes, eventos, cuasi accidentes, emisiones, desviaciones de integridad de activos

procesos, estado de acciones, inspecciones, observaciones, quejas, encuestas y no conformidades.

• Informar datos e información (por ejemplo, indicadores adelantados y rezagados ) que

proporcionen una comprensión clara del desempeño para satisfacer las necesidades de la empresa
y de las partes interesadas.

• Investigar eventos y analizar datos e información para identificar causas y acciones adecuadas para
abordar debilidades y oportunidades de mejora.

• Buscar activamente el aprendizaje positivo de las actividades, la retroalimentación, la

innovación y la experiencia.

• Garantizar que se apliquen los aprendizajes inmediatos y las acciones correctivas.

y comunicado.

Esperanzas de heredar

9.1 Existen procesos para monitorear, medir, verificar, validar y registrar las características de
las operaciones y los productos para garantizar su implementación.
y el cumplimiento de la OMS y el logro de sus objetivos.

9.2 Los incidentes, eventos y no conformidades (con consecuencias reales y/o potenciales) se
informan, registran y clasifican según criterios definidos y se investigan para determinar las
causas directas y subyacentes.

9.3 Existen procesos para:

• aprender de incidentes, eventos y no conformidades de fuentes internas y externas

• beneficiarse de las oportunidades de aprendizaje y las buenas prácticas dentro de la

organización, la industria del petróleo y el gas y otras fuentes públicas

• implementar acciones correctivas apropiadas (con la aplicación del MoC según corresponda)
para abordar las causas del evento, fortalecer los controles de riesgo/
barreras y prevenir la recurrencia • verificar

el cierre de acciones o planes.

9.4 Los procesos definen y establecen indicadores clave de desempeño (KPI) de avance y
retroceso utilizando medidas diseñadas para mejorar el desempeño y los comportamientos.
Los KPI se revisan periódicamente para garantizar que brinden información significativa.

9.5 Los datos monitoreados y reportados se revisan para garantizar la calidad en términos de
consistencia, precisión e integridad.

24
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Elemento 10 – Aseguramiento, revisión y mejora

Es esencial que quienes tienen la responsabilidad de gestionar el sistema de gestión de riesgos busquen miyo
mimetro
mi as
norte

garantías de que su implementación permitirá obtener el rendimiento deseado. Deben evaluar las 10.
1.
Compromiso y

fortalezas y debilidades del sistema mediante una revisión periódica para determinar las acciones que se responsabilidad
Aseguramiento, revisión y mejora

9. 2.
deben tomar para lograr una mejora continua. Seguimiento,
informes y
Políticas,
normas y objetivos
aprendizaje

Implementación

Liderazgo
Objetivo 8.
Ejecución de
actividades
El
Fundamentos
3.
Organización,
recursos y
Continuo
capacidad
Mejora
Riesgo
Evaluar y revisar sistemáticamente el OMS para garantizar que se mantenga su eficacia, idoneidad y Gestión
7. 4.
adecuación al propósito y que se desarrollen planes de mejora en cada nivel de la organización. Planes y
procedimientos
Partes
interesadas y clientes

6. 5.
Diseño e Evaluación y
integridad de activos control de riesgos

Los objetivos principales incluyen:

• Brindar seguridad a la gerencia y otras partes interesadas de que las expectativas del OMS y los

procesos relacionados se comprenden, implementan y ejecutan adecuadamente.

• Revisar la eficacia y adecuación del OMS para controlar los riesgos significativos asociados con

las actividades actuales y futuras.

• Incorporar mejoras en el OMS a partir de los hallazgos de aseguramiento, revisiones,

Investigaciones de incidentes y eventos (Elemento 9) y señales débiles

desde cualquier nivel de la organización.

Esperanzas de heredar

E10.1 Se establece un proceso de aseguramiento documentado y basado en riesgos, que incluye

auditorías independientes programadas . Evalúa el cumplimiento de las expectativas, la

capacidad organizacional, la eficacia del sistema de gestión de riesgos para cumplir los

objetivos, las necesidades de las partes interesadas y del negocio, y también identifica áreas

de mejora.

E10.2 Se prepara información de desempeño consolidada e interpretada para revisión por parte de la

gerencia, evaluación comparativa interna y externa y

Comunicaciones con las partes interesadas.

E10.3 Se evalúan los KPI de datos y rendimiento para comprender el control de riesgos/

debilidades e identificar oportunidades de mejora.

E10.4 Mejoras basadas en hallazgos de aseguramiento, lecciones aprendidas y

Las buenas prácticas internas y externas se planifican, comunican e incorporan dentro del OMS

para impulsar la mejora continua.

E10.5 Los gerentes revisan formalmente la efectividad y la idoneidad para el propósito

del OMS. Las acciones de mejora identificadas se planifican y comunican, y se

realiza un seguimiento de su implementación hasta su finalización.

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Glosario

Los términos en negrita se definen en el glosario. El texto en gris proporciona

explicaciones adicionales o ejemplos para respaldar las definiciones.

Responsabilidad La aceptación formal por parte de un individuo de su obligación de justificar

decisiones, acciones o resultados.

Una persona responsable (gerente o trabajador) no necesariamente implementa la acción

o decisión, pero debe organizar la implementación y verificar que la acción se haya
llevado a cabo según lo requerido. La rendición de cuentas de OMS incluye la propiedad
del sistema. Esto puede implicar responsabilidades relacionadas con políticas, gobernanza,
sistemas, administración, implementación, monitoreo y revisión del desempeño a nivel de
activos, negocios o corporación.

Aceptable Ver aceptabilidad del riesgo

Actividad Trabajo definido de un activo, negocio o empresa que produce resultados

específicos y mensurables.

En esta guía, el término “actividades” es un término general que puede incluir tareas
individuales o grupos de tareas, o puede definir operaciones, iniciativas o proyectos
completos de la empresa. En el caso del sector petrolero, las actividades de ejemplo a
nivel de la empresa incluyen la exploración, perforación, producción y procesamiento
de petróleo y gas, la refinación y el transporte y la comercialización de productos. Las
actividades también deben considerarse para todos los períodos del ciclo de vida del activo
o del negocio, por ejemplo, proyectos de construcción y desmantelamiento.

ALARP/ALARA “Tan bajo como sea razonablemente practicable” (ALARP) es un término común
Principio aplicado, basado en el juicio, para evaluar si los controles o
barreras de riesgo son suficientes. Reconoce el concepto de proporcionalidad
entre los costos y los esfuerzos invertidos y el riesgo.
beneficio de reducción. “Tan bajo como sea razonablemente alcanzable”
(ALARA) se basa en principios similares para garantizar que el
riesgo residual sea lo más bajo que sea razonablemente posible.

El principio reconoce que, por lo general, no es posible eliminar el riesgo por completo,
pero su objetivo es demostrar que el riesgo de una actividad se ha reducido a un
nivel aceptable para las partes interesadas. Reducir un riesgo a un nivel “tan bajo como
sea razonablemente posible” representa el punto en el que el tiempo, los problemas, la
dificultad y el coste de otras medidas de reducción se vuelven irrazonablemente
desproporcionados con respecto a la reducción adicional del riesgo obtenida. La HSE
del Reino Unido ha elaborado una amplia guía sobre ALARP, incluidos los “Principios
y directrices para ayudar a la HSE en sus juicios de que los titulares de obligaciones han
reducido el riesgo tan bajo como sea razonablemente posible” [Link]
En los Estados Unidos de América, ALARA se utiliza casi exclusivamente en el campo de
la protección radiológica y se define en el Título 10, Sección 20.1003 del Código de
Reglamentos Federales (10 CFR 20.1003).

Aspecto Parte identificada de las actividades, productos o servicios de una

organización que pueden interactuar con el medio ambiente y con el

potencial de resultar en un impacto.

Aspecto es un término comúnmente utilizado en relación con el riesgo ambiental

y un término definido dentro de la serie de normas ISO 14000.

Evaluación Una evaluación o auditoría de una actividad o activo para determinar si se

han logrado los objetivos de desempeño o si se han implementado
correctamente las expectativas de OMS .

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Activo Un recurso identificable con valor financiero intrínseco que es

propiedad de la empresa o está controlado por ella y que proporciona

beneficios a sus partes interesadas.

Para la OMS, solo son relevantes los activos tangibles. Una empresa puede operar activos
que sean de su propiedad total o parcial a través de empresas conjuntas u otros acuerdos.
Por lo general, un activo es una instalación o un grupo de instalaciones y puede incluir
terrenos o superficies marinas, edificios, plantas, estructuras de ingeniería, hardware
o software, equipos fijos o móviles, embarcaciones, aeronaves y vehículos de carretera,
terminales, tuberías, oficinas o puntos de venta minorista.

Garantía El resultado acumulativo de los procesos, incluidas las

evaluaciones, las auditorías, los informes de desempeño , la

evaluación comparativa, las revisiones y el aprendizaje. Los procesos brindan

confianza y confirmación de que un sistema de gestión de riesgos (o cualquier

parte de un sistema de gestión de riesgos) está logrando su propósito y el desempeño esperado.

Auditoría Una evaluación formal y programada de una actividad o activo con

objetivos, criterios y protocolos predeterminados para probar el
cumplimiento de las expectativas, la implementación y/o el
desempeño del OMS.

Las auditorías varían en cuanto a su grado de independencia e imparcialidad. Esto depende

de si la evaluación se realiza localmente dentro de una actividad o activo sobre la base de
una “autoevaluación”; por auditores designados internamente de otras partes de la
organización; o por auditores externos a la empresa (impuestos, invitados).

Autoridad Una persona con la competencia adecuada a quien se le otorga

formalmente el poder de emitir juicios y tomar decisiones sobre
cuestiones técnicas o de recursos dentro de un alcance definido.

Barrera Un control de riesgos que busca evitar que ocurran eventos no

deseados o evitar que los eventos se conviertan en incidentes.
con consecuencias perjudiciales.

En materia de seguridad de procesos se pueden encontrar más referencias a las barreras

en los Informes OGP N° 415 y N° 456.

Las “Mejores Técnicas Disponibles” ( MTD ) y las “Mejores Técnicas Disponibles que No
Implican Costos Excesivos” (BATNEEC) se basan en principios
comúnmente aplicados y basados en el juicio para evaluar si los
controles/barreras de riesgo son suficientes para gestionar un

impacto ambiental .

BATNEEC se introdujo con la Directiva Marco Europea de Aire de 1984 y es sólo un

ejemplo de enfoques basados en criterios aplicados comúnmente para gestionar el riesgo
ambiental hacia niveles aceptables.
Los principios generalmente se basan en la reglamentación e incluyen la Mejor
Tecnología de Control Disponible (BACT), introducida por la EPA de EE. UU., o la Mejor Tecnología
Disponible (BAT), introducida en Europa por OSPAR.

Evaluación comparativa Proceso de evaluación del desempeño relativo frente a un

grupo de pares.

Junta Un órgano de individuos elegidos o designados que gobiernan

conjuntamente las actividades de la empresa.

El directorio es normalmente la máxima autoridad para la gestión de la empresa. La

autoridad le es conferida por los accionistas o propietarios de la empresa, quienes establecen
los estatutos que establecen las responsabilidades, reglas y limitaciones dentro de las cuales
el directorio opera.

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Negocio Un conjunto de activos con actividades similares o relacionadas que

forman una parte gestionada de la organización de la empresa .

Los tipos de negocios incluidos en el alcance de esta guía incluyen negocios

de exploración, producción y desarrollo (a menudo denominados “upstream”); y
negocios de refinación de petróleo, petroquímica, procesamiento de gas, logística y
venta minorista (a menudo denominados downstream).

Capacidad La experiencia colectiva y la capacidad de la fuerza laboral para

realizar actividades dentro de un activo, negocio o empresa.

Compañía Una entidad jurídica pública, privada o nacional que

comprende una empresa o un grupo de empresas, incluidas las
filiales/subsidiarias consolidadas.

Competencia/ La combinación de habilidades, experiencia y conocimientos de

Competente un gerente o miembro de la fuerza laboral que ha sido
confirmada mediante evaluación.

La competencia se evalúa para un individuo que ocupa un puesto que tiene un

perfil claramente definido que establece los requisitos del puesto. La competencia se
reevalúa periódicamente con una frecuencia determinada por la criticidad del puesto.

Cumplimiento Confirmación de que se ha cumplido un requisito definido.

Los requisitos pueden definirse dentro de políticas, regulaciones, leyes, sistemas de

gestión, especificaciones, reglas, códigos, estándares, procesos o procedimientos.

Conformidad Evaluación de qué tan bien algo como una actividad, acción, activo,
proyecto o producto se adhiere a los requisitos definidos.

Los requisitos pueden definirse dentro de políticas, regulaciones, leyes,

sistemas de gestión, especificaciones, reglas, códigos, estándares, procesos o
procedimientos.

Consecuencia Una medida cuantitativa o cualitativa de un resultado adverso

o beneficioso de una actividad.

Las consecuencias pueden incluir daños a las personas, impacto en el medio ambiente,
efectos en la salud, impactos sociales, incumplimiento de los estándares de calidad,
violaciones de seguridad, daños a la propiedad, etc. Las consecuencias pueden ser
“reales”, resultantes de un resultado como un incidente o exposición, o pueden ser
“potenciales”, basadas en un resultado que podría haber ocurrido para la misma
actividad pero con una variación en las circunstancias.

Continuo Un esfuerzo continuo para lograr un mejor desempeño del OMS

mejora mediante la aplicación de un proceso sistemático de planificación de la actividad

futura basado en los resultados y la retroalimentación de los planes anteriores.

Contrato(s) Un acuerdo entre dos partes por el cual ambas están

obligadas legalmente.

Contratista Una persona u organización que realiza un trabajo para la

empresa, previo acuerdo verbal o escrito.

“Subcontratista” es sinónimo de “contratista” tal como se aplica en este documento, por lo

que incluye a una persona o empresa que realiza un trabajo bajo contrato para la empresa
u otro contratista en beneficio de la empresa.

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Corporativo El nivel directivo más alto dentro de la organización de una empresa.

El nivel corporativo incluye la dirección ejecutiva y los departamentos funcionales con

apoyo responsable de las actividades específicas para el funcionamiento de toda la empresa.

Crítico Término utilizado para categorizar o clasificar actividades, procesos,

instalaciones, equipos, componentes y trabajos donde el riesgo asociado
en ausencia de controles supera el nivel aceptable , incluido el riesgo de
incidentes importantes.

Cultura El producto de los valores, actitudes, competencias y patrones de

comportamiento individuales y empresariales dentro de su organización.

La cultura de una organización refleja su compromiso y enfoque hacia una gestión eficaz
de riesgos y operaciones.

Cliente Una parte interesada que es el comprador o receptor de un servicio

o producto de la Compañía, ya sea directa o indirectamente.

Due diligence (Diligencia debida) Serie de pasos de investigación que garantizan que se han
tomado precauciones razonables para gestionar los riesgos relacionados
con un activo o una actividad. En la industria del petróleo y el gas,
los procesos de diligencia debida se aplican comúnmente antes de las
adquisiciones o desinversiones de activos.

Efecto Un cambio perceptible en las personas, la flora o la fauna que resulta de

las condiciones laborales, ambientales, sociales o económicas,
exposiciones u otras circunstancias.

Los términos efecto e impacto son similares. El impacto se utiliza normalmente cuando el
resultado se relaciona con un aspecto ambiental específico de una actividad. El efecto se
utiliza a menudo en términos de resultados sociales o de salud que pueden resultar de
múltiples fuentes del cambio.

Elemento Una subdivisión del Marco OMS que agrupa las Expectativas OMS bajo un
propósito genérico.

Los sistemas de la empresa pueden estructurarse utilizando elementos diferentes o adicionales

para alinearse con su enfoque de gestión, organización y actividades.

Empleado Cualquier individuo que figura en la nómina de una empresa,

incluido el personal corporativo y de gestión .

Una persona empleada con un contrato de corta duración o de tiempo parcial se

considera empleado siempre que sea pagada directamente por la empresa.

Evento Un resultado no deseado o no controlado de una actividad operativa

que ha contribuido, o podría haber contribuido, a tener consecuencias
perjudiciales para las personas, la propiedad o el medio ambiente.

Expectativa En este informe, una expectativa es una declaración dentro de un

elemento del OMS que describe un resultado anticipado de la
implementación del OMS.

Las expectativas son auditables a los efectos de la revisión del sistema de gestión de la
empresa. El sistema de gestión de la empresa debe aclarar si una expectativa es un
requisito actual, un objetivo de desempeño o una aspiración futura.

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Instalación Parte o la totalidad de un activo tangible que comprende estructuras

y equipos diseñados individualmente o en conjunto para ejecutar una
actividad en una ubicación específica.

Fundamental En este informe, un Fundamental es una característica de un

sistema de gestión operativa que es esencial para la eficacia de cada
parte del sistema.

Peligro Un objeto, efecto físico o condición con el potencial de dañar a las personas,
el medio ambiente o la propiedad.

Impacto Un resultado que afecta a las personas, el medio ambiente o la propiedad,

ya sea adverso o beneficioso, resultante de las actividades, productos
o servicios de un activo o proyecto .

Implementación La ejecución desde el inicio hasta la finalización de una actividad, acción, proceso o
práctica planificada para cumplir un objetivo.

Incidente Un evento o cadena de eventos que ha tenido consecuencias

dañinas, como lesiones, enfermedades, daños a la propiedad o
impacto ambiental.

Indicador Información o datos que proporcionan evidencia del desempeño del OMS
de una empresa , incluida la solidez de los controles de riesgo/
Barreras y avances respecto de los objetivos.

Integridad El diseño, construcción y mantenimiento consistentes de activos y

actividades para lograr operaciones y productos seguros y confiables.

Trabajo Una actividad operativa o cualquier tarea distinta dentro de ella.

Indicador clave de Término utilizado cuando una empresa ha establecido un indicador para
rendimiento su aplicación y agregación consistentes en todos los niveles de la
organización, y para una revisión periódica del desempeño por parte de
los gerentes en estos niveles.

Líder Cualquier miembro del personal que influya o dirija las

acciones de otros.

Ciclo vital Fases de negocio múltiples y consecutivas que abarcan todo el período
de actividades de un activo o proyecto desde su concepción hasta
el cierre.

Por lo general, las empresas de petróleo y gas experimentan fases de ciclo de vida que
incluyen: investigación de tecnología para acceder a nuevos recursos a través de la
exploración; el diseño y construcción de instalaciones; puestas en marcha,
operaciones normales y paradas; el transporte de hidrocarburos al mercado como
petróleo, gas o productos refinados; y cuando las instalaciones se desmantelan al final de su vida útil.

Probabilidad La probabilidad de que un resultado específico (consecuencia) de una

actividad ocurra real o potencialmente.

Ubicación Un sitio geográfico, área, país o región donde se realiza una actividad
está teniendo lugar o se encuentra situado un activo .

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Incidente mayor Un incidente que ha resultado en múltiples muertes y/o

daños graves, posiblemente más allá del activo mismo.

Generalmente se inicia por una liberación peligrosa, pero también puede ser consecuencia
de una falla estructural importante o una pérdida de estabilidad que haya causado
daños graves a un activo. La definición pretende incorporar términos como "accidente
grave", tal como lo define la HSE del Reino Unido.

Gestión El control formal y la dirección de las actividades dentro de una

organización (también gestionada).

La gestión de la empresa está a cargo del consejo de administración, que designa a una
persona (el director general o el director ejecutivo o su equivalente) para que rinda cuentas
y tenga autoridad sobre las decisiones operativas de la empresa dentro de un alcance y
unas limitaciones definidos. El director general o el director ejecutivo delega parte de su
responsabilidad y autoridad en los directivos de la organización. El director general o el
director ejecutivo normalmente son responsables de garantizar al consejo de administración
que se han establecido sistemas de control interno, incluido el sistema de gestión de la
organización u otro equivalente.

Sistema de Un marco sistemático y documentado de procesos utilizados por los

gestión gerentes y la fuerza laboral en todos los niveles de una empresa.
organización para planificar, dirigir y ejecutar actividades.

conjunto estructurado y documentado de prácticas, procesos y procedimientos

interdependientes utilizados por los gerentes y la fuerza laboral en todos los niveles de
una empresa para planificar, dirigir y ejecutar actividades.

Gerente Un empleado de una empresa con un rol específico en la

organización que es responsable del control y la dirección de una
actividad y de los trabajadores que ejecutan la actividad.

Ministerio de Cultura
El proceso de gestión del cambio (MoC) identifica riesgos
que surgen de los cambios. Gestiona estos riesgos antes y
durante la ejecución de los cambios, garantizando así que no
aumenten inadvertidamente el riesgo derivado de condiciones,
peligros, impactos, exposiciones o amenazas existentes o nuevas.

El MoC puede aplicarse a cambios de procesos (hardware o condiciones de procesos),

cambios de procedimientos y cambios organizacionales. El proceso incluye pasos para la
revisión y autorización previa a la implementación, así como pasos para asegurar que el
cambio se comunique y que los documentos pertinentes se mantengan actualizados.

Monitor La observación, seguimiento o medición de actividades.

dando como resultado datos o información registrados para evaluar las
condiciones de operación , el estado o el rendimiento.

No conformidad Una desviación inaceptable o un fallo respecto de las especificaciones o

requisitos definidos interna o externamente relacionados con un
producto, servicio o proceso.

Las especificaciones o requisitos pueden definirse internamente a través de los

sistemas de gestión, normas y otros requisitos de la empresa; o externamente, normalmente
por organismos reguladores, clientes u otras partes interesadas.
Una no conformidad normalmente da lugar a la necesidad de una acción correctiva.

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Objetivo Una declaración de intención para lograr un resultado específico.

Los objetivos deben ser específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y con plazos
determinados (SMART). Las metas son objetivos con una intención numérica específica y un
plazo fijo para su consecución.

Compensar
Resultados mensurables resultantes de acciones diseñadas para
compensar impactos residuales significativos que surgen del
desarrollo del proyecto y que persisten después de que se han tomado
medidas apropiadas de prevención y mitigación.

Adaptado de la definición de “compensaciones de biodiversidad” del Glosario del

Programa de Compensaciones de Biodiversidad y Negocios (BBOP), 2.ª ed. Washington, DC:
BBOP, 2012. Disponible en [Link]

Operante El diseño, la implementación y el control de las actividades que

convierten los recursos en productos y servicios para cumplir con
la estrategia comercial de una empresa. La palabra "operación" se
refiere a todo el ciclo de vida de las actividades y productos de una empresa.

Un sistema de gestión de riesgos debe cubrir todos los tipos de actividad empresarial. La
palabra “operación” se refiere a todo el ciclo de vida de la empresa: desde la investigación
tecnológica hasta el acceso a nuevos recursos, pasando por la exploración; durante el
diseño y la construcción de instalaciones; durante la puesta en marcha, las operaciones
normales y las paradas; cuando los hidrocarburos se transportan y se llevan al mercado como
petróleo, gas o productos refinados; o cuando las instalaciones se desmantelan al final de su vida útil.

Operaciones Término general para cualquier actividad o activo en el que

se realicen operaciones .

Mejoramiento Aplicación de procesos OMS para mejorar actividades como facilitador

de un mayor resultado o eficiencia versus los insumos.

Si bien un OMS se considera principalmente un marco para gestionar el riesgo, un objetivo del
OMS también es mejorar los beneficios para las partes interesadas, incluido el éxito comercial de
la empresa.

Organización Una descripción inequívoca y estructurada de cómo funciona una empresa.

se subdivide y se gestiona con el fin de operar.

La organización se representa típicamente como una serie de diagramas interrelacionados.

Comprenden una jerarquía de divisiones, secciones, departamentos y otros términos para
indicar cómo se agrupan los activos y la fuerza laboral de la empresa y para identificar al
gerente responsable de cada parte de la organización.
La organización de las empresas varía mucho y puede ser compleja, pero en esta
guía se supone que la estructura comprende en términos generales los niveles
corporativo, comercial y de activos.

Pareja/ Un tercero que ha acordado cooperar con una empresa

asociación para promover sus intereses mutuos.

Una asociación puede basarse en un acuerdo comercial entre dos empresas (como una
empresa conjunta) o puede basarse en compartir insumos para alcanzar un objetivo social o
ambiental no financiero.

Actuación En el contexto de la OMS, la eficacia de la realización de

actividades se mide en relación con las políticas, normas, objetivos y

expectativas comunicadas .

El desempeño puede evaluarse cuantitativamente (por ejemplo, mediante

indicadores clave de rendimiento) o cualitativamente, basándose en el juicio informado de otras
personas, como gerentes, líderes, miembros de la fuerza laboral o partes interesadas. La

evaluación del desempeño puede aplicarse en diferentes niveles de la organización, incluidos

individuos o equipos, activos o toda la empresa.

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Plan/planificado Un conjunto de acciones previstas, incluidos plazos y recursos, necesarios

para lograr un objetivo.

Políticas Declaraciones de alto nivel que definen principios o reglas generales sobre
cómo opera una empresa.

Las políticas generalmente describen los compromisos y limitaciones que se aplican a

la empresa en su conjunto y están respaldadas por otros documentos, como códigos de
conducta para individuos o estándares relacionados con las actividades.

Práctica Un método o enfoque convencional o comúnmente aplicado que ha

demostrado lograr uno o más
resultados descritos.

Una práctica generalmente no se define de manera tan prescriptiva como un proceso y puede
ofrecer flexibilidad o ser genérica en términos de método, enfoque y resultado.

Procedimiento Una descripción secuencial documentada de los requisitos para realizar con
éxito una tarea o actividad designada .

Proceso Una serie definida de tareas, métodos o acciones repetibles para lograr
sistemáticamente un propósito u objetivo específico.

Producto Un material derivado del petróleo y el gas resultante de las actividades de la

empresa para su suministro a sus clientes.

Proyecto Una actividad planificada que se lleva a cabo dentro de una duración
limitada o fija para lograr un objetivo específico, que a menudo implica
diseño y construcción para crear o desarrollar un activo.

Calidad Un juicio relativo sobre si las características y características

de algo (como un producto, servicio, activo, actividad o proyecto )
satisfacen necesidades o requisitos establecidos.

Riesgo residual La cantidad de riesgo evaluado que queda después de los controles de riesgo/

Se han implementado plenamente barreras para reducir y mitigar un

riesgo.

Recurso Mercancía, servicio, fuerza de trabajo o activo que se obtiene o suministra

para satisfacer las necesidades de actividades para generar productos.

Responsabilidad Un requisito claramente descrito del trabajo de un individuo.

Revisar Un proceso de comprensión de los resultados informados y las

evaluaciones de las actividades con el propósito de aprender cómo mejorar
el desempeño.

Una revisión profunda tiene en cuenta una variedad de diferentes datos e indicadores al
identificar y comprender los cambios en los indicadores clave de rendimiento informados,
las observaciones de la gerencia, la productividad, la retroalimentación de la fuerza
laboral, los hallazgos de las auditorías, las encuestas culturales, la retención de empleados,
los aprendizajes externos y muchos otros factores. Las revisiones efectivas involucran
gerentes con suficiente responsabilidad y autoridad para poner en práctica el aprendizaje.

Riesgo El producto de la probabilidad de que ocurra un evento adverso específico

y la gravedad de las consecuencias del evento.

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Aceptabilidad del riesgo En este informe, proceso de juicio empresarial que permite tomar decisiones de

gestión en el nivel adecuado de la organización. Las decisiones deben basarse

en criterios predeterminados para caracterizar los riesgos que reconozcan

el nivel de riesgo residual de una amenaza, impacto o consecuencia.

Aceptación de riesgos Una posición adoptada por la empresa y/o sus partes interesadas

que una acción o actividad debe continuar después de considerar cualquier riesgo

residual.

Evaluación de riesgos Un proceso que proporciona una evaluación consistente y

comparable del nivel relativo de los diferentes riesgos introducidos.

por actividades de la empresa.

Control de riesgos Una barrera implementada dentro de una actividad diseñada para eliminar o

mitigar un riesgo o un rango de riesgos.

Un control de riesgo puede adoptar la forma de barreras “duras” basadas en soluciones

físicas diseñadas para prevenir o evitar un riesgo, o barreras “blandas” que dependen
del cumplimiento de los planes operativos, los procedimientos y la competencia de
la fuerza laboral. Normalmente, se implementan múltiples controles de riesgo o “capas
de protección” para lograr la aceptación del riesgo.

Registro de riesgos Una lista completa de riesgos para una empresa, negocio, activo o proyecto.

Normalmente, cada riesgo del registro se describe brevemente y luego, mediante

un proceso común, se caracteriza en términos de factores como posibles
consecuencias, probabilidad, prioridad o clasificación, controles/barreras de riesgo,
tipo/clasificación de riesgo residual, acciones en curso, fecha de revisión y propietario.

Servicios Prestación de apoyo adquirido para una actividad empresarial por parte de una

persona u organización contratada.

Un servicio es un bien intangible ya que implica el suministro de recursos beneficiosos y

consumibles (a menudo soporte técnico) a una empresa cliente, pero normalmente no
implica el suministro de productos o bienes físicos.

Riesgo significativo Un riesgo que se ha evaluado como que requiere controles de riesgo/

barreras para reducir ese riesgo a un nivel aceptable.

Para una empresa, determinar qué riesgos se consideran “significativos” es un

criterio importante. Esto puede basarse en su proceso y criterios de aceptabilidad de
riesgos. Los riesgos significativos también pueden tener una evaluación y/o controles
definidos y/o requeridos a través del cumplimiento normativo.

Partes interesadas Personas que afectan o se ven afectadas por las actividades operativas,

productos, servicios y/o activos de la empresa.

Las partes interesadas incluyen empleados, clientes, comunidades, contratistas,

proveedores, accionistas, socios, gobiernos, reguladores, el público en general, grupos de
defensa, asociaciones industriales y organizaciones no gubernamentales.

Estándar Requisitos, reglas o instrucciones documentadas que respaldan las

políticas de la empresa en relación con actividades específicas o para abordar riesgos,

amenazas o impactos específicos.

Proveedor Una organización pagada por la empresa bajo contrato para proporcionar bienes,

servicios u otros recursos.

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Sistema Un conjunto de elementos interactuantes o interdependientes que forman

un proceso integrado para gestionar una actividad.

El OMS se denomina "marco". Proporciona una estructura para organizar todos los sistemas operativos

de una empresa y otros subsistemas, como los procedimientos.

El marco OMS se aplica a todos los niveles de una organización, pero cada nivel puede agregar sistemas

y subsistemas adicionales para gestionar los riesgos específicos de sus actividades, creando un OMS

“local” o “de activos”.

Tarea Trabajo específico realizado por la fuerza laboral que forma parte de una
actividad.

Las tareas a menudo se especifican como parte de los requisitos del trabajo o como parte

de un procedimiento o plan.

Tercero Una persona u organización sin relación comercial con la empresa.

Amenaza Una vulnerabilidad/riesgo de seguridad resultante de una intención

informada (como el terrorismo) de infligir daño o pérdida.

Las amenazas se controlan mediante contramedidas de protección (barreras) para minimizar la

vulnerabilidad y la exposición al riesgo.

Cadena de valor Actividades interrelacionadas de la empresa, proveedores, clientes

y otras partes interesadas que convierten los insumos en resultados
beneficiosos (es decir, productos).

El mapeo de la cadena de valor de una empresa puede ayudar a comprender los riesgos y establecer

límites al considerar los impactos de las actividades. Para una empresa de petróleo y gas, la cadena

de valor se refiere al ciclo de vida completo de sus productos, incluidos los procesos de extracción,

producción, refinación, comercialización, consumo y eliminación/reciclaje. Las partes interesadas

en el lado de entrada de la cadena de valor incluyen proveedores y contratistas: la "cadena de

suministro".

Las partes interesadas en el lado de la salida incluyen la “cadena de clientes”, que puede incluir
revendedores, minoristas y consumidores.

Vulnerabilidad Un objeto, condición o circunstancia con el potencial de producir un

resultado adverso, dañino o perjudicial.

La vulnerabilidad es una expresión general para términos más específicos como peligro, efecto,

impacto o amenaza relacionados con actividades, activos o proyectos.

Señal débil Un concepto que se refiere al proceso de búsqueda de

discontinuidades, observaciones o fragmentos de datos que puedan
proporcionar advertencias tempranas o señales de cambio.

En un contexto de OMS, las señales débiles pueden proporcionar indicadores tempranos de posibles

problemas de seguridad, salud, medio ambiente, sociales o de protección, incluidos riesgos imprevistos,

debilidades de control o una degradación del rendimiento.

Obrero Un empleado o contratista que contribuye a la capacidad general de

la empresa.

Personal Un término colectivo para los recursos humanos de la empresa, incluidos

todos los empleados y contratistas, y todos los gerentes.
y trabajadores.

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Abreviaturas y acrónimos

ALARP Tan bajo como sea razonablemente posible

API Instituto Americano del Petróleo

MURCIÉLAGO
Las mejores técnicas disponibles

BATNEEC Mejores técnicas disponibles que no impliquen costes excesivos

Servicios de Protección Civil

Centro de Seguridad de Procesos Químicos

Seguridad y salud ocupacional

Salud, seguridad y medio ambiente

IPIECA Asociación mundial de la industria del petróleo y el gas para cuestiones

ambientales y sociales

YO ASI
Organización Internacional de Normalización

Indicador clave de rendimiento

Indicador clave de rendimiento

Ministerio de Cultura
Gestión del cambio

OGP Asociación Internacional de Productores de Petróleo y Gas

Normas de seguridad y salud ocupacional (OHSAS)

Especificación de evaluación de seguridad y salud en el trabajo

OMS Sistema de gestión operativa

Ciclo PDCA Planificar­Hacer­Verificar­Actuar

PSO Políticas, normas y objetivos

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Referencias

API RP75, 2004, Práctica recomendada para el desarrollo de un sistema de seguridad y

Programa de Gestión Ambiental (SEMP) para Operaciones e Instalaciones
Offshore

BOEMRE, 2012, Sistema de Gestión de Seguridad y Medio Ambiente (SEMS)

Requisitos para las empresas de petróleo y gas

BSI, BS OHSAS 18001:2007, Gestión de la seguridad y salud en el trabajo

sistemas, Institución Británica de Normas

BSI, PAS 55­1:2008 “Especificación para la gestión optimizada de activos físicos”, British Standards
Institution

BSI, PAS 55­2:2008, Directrices para la aplicación de PAS 55­1, Normas británicas
Institución

BSI, PAS 99:2012, Especificación de requisitos comunes del sistema de gestión como
Marco para la integración, British Standards Institution CCPS, 2007,

Directrices para la seguridad de procesos basada en riesgos, Centre for Chemical Process Safety
Energy Institute,

2010, Marco de alto nivel para la gestión de la seguridad de procesos

ISO 17776:2002, Industrias del petróleo y del gas natural. Producción offshore
Instalaciones. Orientación sobre herramientas y técnicas para la identificación de peligros y la
evaluación de riesgos, Organización Internacional de Normalización.

ISO 14001:2004, Sistemas de gestión ambiental – Requisitos con orientación para su uso,
Organización Internacional de Normalización ISO 9001:2008 Sistemas

de gestión de la calidad – Requisitos, Organización Internacional de Normalización

Organización de normas

ISO 31000:2009, Gestión de riesgos – Principios y directrices, Internacional

Organización de normas

ISO 26000:2010, Orientación sobre responsabilidad social, Normas internacionales

Organización

ISO 19011:2011 Directrices para la auditoría de sistemas de gestión, Internacional

Organización de normalización .

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