DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 1
Leila Pérez Solla

Andrews (1971) define la estrategia como el patrón de los principales objetivos,

propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de
empresa es o quiere ser.

Otras definiciones se centran al definir estrategia en la forma de vincular la empresa con

su entorno, la necesidad de centrar la atención en el logro de la ventaja competitiva y la
mejora del rendimiento empresarial o la idea de cambio como aspectos sustanciales de la
estrategia. Otros autores se centran más en definir la estrategia como el proceso para
conseguir determinados objetivos o como un conjunto de técnicas para tomar mejores
decisiones.

Thomson, Peteraf, Gamble y Strickland (2023) definen la estrategia de una empresa como
el conjunto de acciones coordinadas que llevan a cabo los directivos para superar a
los competidores y lograr una rentabilidad superior.

La empresa se plantea:

- Cómo posicionar la empresa en el mercado

- Cómo atraer a los clientes.
- Cómo competir con los rivales.
- Cómo alcanzar los objetivos de rendimiento.
- Cómo aprovechar las oportunidades de crecimiento.
- Cómo responder a las cambiantes condiciones económicas y de mercado

Rumelt (2011) (En Guerras y Navas 2002, p. 43) considera que una buena estrategia consta
de tres elementos fundamentales:

1.- Un diagnóstico acertado del desafío o reto al que se enfrenta la empresa

2.- Una política orientadora o aproximación global de cómo enfrentarse a los desafíos y
superar obstáculos identificados en el diagnóstico.
3.- Definición de acciones coherentes y coordinadas entre sí para apoyar el logro de la
política orientadora definida.

2.- RAZONES POR LAS QUE LAS EMPRESAS PUEDEN VERSE ABOCADAS AL
FRACASO ESTRATÉGICO

- Mal análisis o diagnóstico del problema: complejidad, incertidumbre, racionalidad limitada.

- Confundir los objetivos con la estrategia: la estrategia supone la acción o respuesta a
un desafío.

- Mala definición de los objetivos estratégicos: no es posible identificar claramente a dónde

se quiere llegar (objetivos muy obvios o ambiguos).

- Inercia organizativa: forma tradicional de hacer las cosas que condiciona los sistemas, las
estructuras. Amenaza de pérdida de poder.

- La paradoja de Ícaro o “morir de éxito”: empresas que han tenido mucho éxito se resisten
a cambiar su estrategia ante la posibilidad de perder dicha posición.

- Identificar la toma de decisiones estratégicas como un proceso formal: se limita a rellenar

un informe sin un auténtico pensamiento estratégico para identificar desafíos, formas de
resolverlos

¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA SEA GANADORA? (THOMSON, ET AL; 2023; P.
14)

1.- PRUEBA DE AJUSTE:

¿En qué medida se ajusta a la situación de la empresa?. Para ser considerada ganadora,
una estrategia tiene que estar bien adaptada a las condiciones de la industria y de la
competencia, a las mejores oportunidades de mercado de la empresa y a otros aspectos del
entorno. Al mismo tiempo, debe adaptarse a los recursos y capacidades competitivas de la
empresa. Debe mostrar un ajuste interno y un ajuste dinámico (evolucionar con el tiempo).

2.- PRUEBA DE LA VENTAJA COMPETITIVA:

Las estrategias que no logran una ventaja competitiva sobre sus rivales tienen pocas
probabilidades de producir un rendimiento superior. Cuanto mayor y más duradera sea la
ventaja competitiva, más poderosa será.

3.- PRUEBA DEL DESEMPEÑO:

Una estrategia ganadora produce un fuerte desempeño de la empresa. Tenemos dos

indicadores del desempeño: fuerza competitiva y posición en el mercado; y rentabilidad
y solidez financiera
NIVELES DE LA ESTRATEGIA: NIVEL CORPORATIVO

La estrategia corporativa se centra en identificar las actividades o negocios a los que la

empresa se quiere dedicar. Se plantea una visión de conjunto y orientación futura
definiendo la visión, la misión, los objetivos estratégicos y los valores.

Se plantea la búsqueda de oportunidades de creación de valor o la forma en la que la

empresa quiere crecer o desarrollarse en un futuro (entrar en nuevos negocios o
abandonarlos, comprar una empresa, internacionalización).

NIVELES DE LA ESTRATEGIA: NIVEL COMPETITIVO O DE NEGOCIO

Se trata de definir cómo competir mejor en cada uno de los negocios.

Decisiones como mejorar la calidad del producto, establecer un plan de reducción de

costes o invertir en tecnología para lanzar productos más innovadores que los de la
competencia.

En una empresa diversificada se definen distintas unidades estratégicas de negocio (UEN).

Probablemente tengan competidores distintos, dependen de distintos factores de éxito,
requieren competencias distintas.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA: NIVEL FUNCIONAL

Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional
en cada unidad de negocio, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Nexo de unión entre estrategia global y planes concretos.

Áreas funcionales: producción, comercialización, financiación, recursos humanos,

tecnología.

Las estrategias funcionales deben actuar de modo coordinado para contribuir a que se
alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de los
niveles superiores tengan más impacto.
¿RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS?

RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Ventajas para el directivo y para el éxito de la estrategia (Thomson et al, 2023):

- Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión a adoptar.

- Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su futuro.

- Facilita la comprensión a todos los miembros de la empresa de lo que se quiere hacer.

- Ayuda a orientar y evaluar las decisiones que toman los directivos de niveles inferiores.

- Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro.

- Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica.

ESTRATEGIAS DELIBERADAS: responden a un proceso racional y estructurado,

controlado por la alta dirección

ESTRATEGIAS EMERGENTES: nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y

como consecuencia de la experiencia, de probar algunas acciones estratégicas, de dar
respuesta a un problema inmediato al que enfrentarse o por azar. Se trata de convertir en
estrategia aquello que funciona sin que necesariamente se haya planificado.

Los dos tipos de estrategia conviven en la empresa.

Las estrategias realizadas podrán presentar un carácter más deliberado (se realizan según
fueron planificada), o más emergente (no había intenciones previas) o puede ser
parcialmente deliberado y emergente.

Mientras que la estrategia planeada se centra en el control, en asegurar que se lleva a cabo
como se había previsto, la estrategia emergente pone el énfasis en el aprendizaje que
posteriormente se puede convertir en un patrón de comportamiento (Mintzberg, et al., 1998).
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
TEMA 2
Leila Pérez Solla

PARTE I

El análisis del entorno permite identificar las influencias positivas (oportunidades)o

negativas (amenazas) que ejercen distintos factores sobre el éxito de la empresa y ayuda a
decidir la respuesta más adecuada en cada caso (Guerras y Navas, 2022).

NIVEL DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO: VARIABLES

- GRADO DE ESTABILIDAD: el entorno puede ser estable o dinámico dependiendo no sólo de los
cambios que se produzcan, sino de la cantidad, profundidad, rapidez e impredicibilidad de los
mismos.

- GRADO DE COMPLEJIDAD: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo del número de
variables que lo componen y de las relaciones que hay entre ellas.

- GRADO DE DIVERSIDAD: el entorno puede ser integrado o diverso según si las variables que lo
componen son similares u homogéneas o si son muy heterogéneas.

- GRADO DE HOSTILIDAD: el entorno puede ser favorable u hostil según cual sea la mayor o menor
velocidad y efecto de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la
empresa.
ETAPAS EN EL ANÁLISIS DEL ENTORNO: (HITT ET AL, 2017; EN GUERRAS Y NAVAS, 2022)

1.- OBSERVACIÓN: identificar señales tempranas de posibles cambios del entorno y detectar los que
ya se están produciendo.

2.- MONITORIZACIÓN: interpretar los datos detectados a partir de la observación con el objetivo de
entender los cambios que se están produciendo y las tendencias.

3.- PRONÓSTICO: proyectar hacia el futuro la posible evolución de los cambios y tendencias
detectados de forma que pueda anticiparse su alcance, velocidad e intensidad.

4.- EVALUACIÓN: valorar las implicaciones para la empresa de la información obtenida, es decir
estimar si un cambio o una tendencia puede suponer una oportunidad o una amenaza.

EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

Es una herramienta que sirve para realizar un diagnóstico del entorno general

Consta de dos fases:

1. Se elabora una lista de variables o factores clave que se suelen agrupar en dimensiones.
2. Se valora el impacto que dichas variables tienen en la actuación de la empresa, de forma que se
puedan identificar oportunidades y amenazas.

Por la diversidad de las variables debe establecerse ciertas limitaciones. Una primera limitación es
territorial:
- Mundial
- Área económica
- País
- Región o localidad

Otra cuestión importante es la elección de las variables o factores clave. Para ello se debe tener en
cuenta:
- La probabilidad de ocurrencia
- La magnitud del impacto en la empresa
Aspectos importantes a tener en cuenta:
• La valoración de las distintas variables se hace de forma subjetiva, distintos analistas podrían llegar
a distintas conclusiones.
• No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria
o empresa.
• Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas
industrias.
- ENTORNO Y TERRITORIO: EL DIAMANTE DE PORTER

Algunos de los principales factores del entorno general que afectan a la competitividad de las
empresas son (Cuervo, 1993; En Guerras y Navas, 2022, p. 139):

• Dotaciones del país

• Marco regulador de los mercados
• Políticas públicas
• Cultura empresarial
• Comportamiento de los agentes sociales

1. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS: la presencia de rivales nacionales

fuertes es un estímulo para la creación y persistencia de ventajas competitivas frente a empresas de
otros países.

2. CONDICIONES DE LOS FACTORES: dotación que tiene un país de factores de producción (mano de
obra, infraestructuras, base científica, etc).

3. CONDICIONES DE LA DEMANDA: si los compradores están bien informados y son exigentes

presionan a las empresas para mejorar su calidad e impulsan la innovación.

4. SECTORES AFINES Y AUXILIARES: la presencia de otros sectores que colaboren y que sean
internacionalmente competitivos refuerza la capacidad competitiva de las empresas. Todos estos
elementos están interrelacionados y cada uno de ellos depende de la situación de los demás.
ENTORNO Y TERRITORIO: LOS DISTRITOS INDUSTRIALES (CLUSTER)
Un distrito industrial es un grupo numerosos de empresas e instituciones afines, relacionadas con
una misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado (entorno más
reducido que en el Diamante de Porter) (Porter, 1999).

Agentes:

• Empresas que se dedican a la misma actividad que ofrecen productos o servicios similares.

• Instituciones, públicas y privadas (asociaciones de empresarios, Universidades, centros de

investigación, Administración, etc).

• Empresas situadas en la fase anterior o posterior del proceso productivo (empresas proveedoras,
empresas distribuidoras.

• Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto principal.

ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE ESCENARIOS

Se plantea una visión más global del futuro.

ESCENARIO: descripción de circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la

situación del entorno en un momento futuro. Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro.

Fases para plantear un escenario:

1.- Definir los principales rasgos del entorno actual, como punto de partida.
2.- Construir al menos, dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo.

3.- Valorar la verosimilitud de estos escenarios, en qué pueden resultar inconsistentes, se deben
eliminar los que no resulten verosímiles.

4.- Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos agentes.

5.- Formular alternativas estratégicas, que permitan definir la respuesta de la empresa ante cada
situación y valora las oportunidades ofrecidas por cada escenario.

PARTE II

SECTOR INDUSTRIAL: Conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son
sustitutivos cercanos uno del otro (Hill et al, 2020; En Guerras y Navas; 2022, p. 155)

SUSTITUIBILIDAD? DOS CRITERIOS:

CRITERIO TECNOLÓGICO: Se aplica desde el lado de la oferta. Define una industria como
el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en
la elaboración de uno o varios productos.

CRITERIO DE MERCADO: Se aplica desde el lado de la demanda. Conjunto de empresas

que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de
vista de las necesidades del consumidor.

No siempre ambos criterios coinciden. Ej. Si la necesidad es ocio, un libro, el cine, un disco
pueden ser sustituibles, pero esto no coincide atendiendo al criterio tecnológico.

Se puede considerar la clasificación ofrecida por NACE (nomenclatura de la Comunidad

Europea, CNAE (clasificación nacional de actividades económicas, etc.)

ENTORNO COMPETITIVO (ABELL, 1980):

Se define a partir de tres dimensiones:

1.- Grupos de clientes: a quién se dirigen los productos o servicios.

2.- Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes: está relacionado con las
necesidades satisfechas.
3.- Tecnología empleada: cómo se ofrece el producto o servicio, la forma en que una
función es cubierta.

A partir de las dimensiones de Abell definimos tres conceptos que nos ayudan a delimitar el
entorno competitivo (Guerras y Navas 2022; p. 157-158):

- INDUSTRIA: conjunto de empresas que a partir de una tecnología determinada tratan de

atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas sus necesidades (es similar al
concepto de sector industrial.

- NEGOCIO DE UNA EMPRESA: selección concreta que cada empresa hace de las
funciones y grupos de clientes que quiere atender, se relaciona con el concepto de
campo de actividad.

- MERCADO: conjunto de empresas que cubren la misma función, para el mismo grupo
de clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir de la tecnología
que empleen.

El concepto de mercado es el más próximo al entorno competitivo, incluye competidores y

clientes

IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES

Los competidores más fáciles de identificar son los que están en la misma industria y
definen su negocio de forma similar. Pero puede ocurrir:

- Que empresas de una misma industria definen sus negocios de formas distintas (Ej,
pueden cubrir necesidades distintas).

- Empresas de industrias distintas tratan de cubrir las mismas funciones a los

mismos grupos de clientes.

DIFICULTAD AL DEFINIR EL ENTORNO COMPETITIVO

Razones que dificultan definir el entorno competitivo:

- Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en

varias industrias.

- Los límites del entorno competitivo y los competidores cambian a lo largo del tiempo.

- Entre los competidores no todos son igualmente rivales.

- Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia.
ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
(PORTER, 2009)

Según Porter el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de
cinco fuerzas competitivas:

- Rivalidad entre los competidores existentes

- Posibilidad de entrada de nuevos competidores

- Amenaza de productos sustitutivos

- Poder de negociación de los clientes

- Poder de negociación de los proveedores.

LIMITACIONES DEL MODELO:

- No todas las fuerzas ni todos los factores tienen la misma importancia

- El modelo da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la

rentabilidad de la empresa. Las industrias nunca son totalmente atractivas o rechazables.

- No tiene en cuenta otros agentes, como son los agentes frontera. Pueden ser las
administraciones públicas, organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, etc.

- No se tienen en cuenta productos complementarios, en algunas industrias estos

productos utilizados con los de la industria pueden aumentar el valor percibido del cliente
(ej. Coches eléctricos y puntos de recarga). Algunos autores propusieron añadir al modelo
esta sexta fuerza (Brandrenburguer y Nalehuff, 1995).

- Imagen estática de la competencia, analiza la industria en un momento determinado.

RED DE VALOR (BRANDENBURGER Y NALEHUFF, 1995)

Basándose en la Teoría de Juegos, introducen el concepto de la Red de Valor.

La red de valor representa a todos los jugadores de la partida y analiza cómo sus
interacciones afectan a la capacidad de una empresa para generar valor .

- La dimensión vertical de la red incluye a proveedores y clientes, con quienes la empresa

realiza transacciones directas.

- La dimensión horizontal incluye a sustitutos y complementos, jugadores con los que la

empresa interactúa pero no necesariamente realiza transacciones.

INDUSTRIAS HIPERCOMPETITIVAS

Algunos de los principales impulsores del cambio:

- Evolución de la industria: las industrias evoluciones según un modelo de ciclo de vida.

- Globalización creciente: los procesos de globalización cambian la estructura de la
industria por el lado de la demanda y de la oferta.
- Cambios tecnológicos: especialmente importantes en industrias emergentes de base
tecnológica.
- Cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los clientes: cambios
demográficos, migraciones, cambios de actitudes.
- Políticas gubernamentales: medidas que toman los distintos gobiernos.
- Movimientos empresariales: entrada o salida de empresas a la industria influyen en la
intensidad de la competencia.
SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS

En la mayoría de las industrias o sectores es posible identificar áreas competitivas más

reducidas.

Un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas que siguen una misma o
similar estrategia a lo largo de varias dimensiones estratégicas.

Las empresas del mismo grupo estratégico se pueden parecer entre sí de diversas formas:
la amplitud de productos es comparable, venden con el mismo margen precio/calidad,
emplean los mismos canales de distribución, dependen de enfoques tecnológicos idénticos,
compiten en las mismas áreas geográficas (Thomson et al , 2023; p. 79-80)
PARTE III

1.- EL DIAGNÓSTICO INTERNO EFECTO EMPRESA

ASPECTOS INTERNOS DE LA EMPRESA QUE AYUDAN A QUE TENGA ÉXITO.

El análisis interno se centra en identificar las fortalezas y debilidades que tiene una
empresa para desarrollar su actuación competitiva.

2.- RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA

El análisis de los recursos y capacidades proporciona a los directivos una herramienta para
evaluar los activos competitivos de la empresa y determinar si son importantes para su
éxito competitivo.

2 pasos:

- Identificar los recursos y capacidades

- Examinarlos para determinar cuáles son los más importantes para obtener una ventaja
competitiva.

2.1.- IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Los recursos y capacidades son los elementos fundamentales de su estrategia competitiva.

RECURSOS: insumos productivos o activos competitivos que posee o controla la empresa.

Ej. Marca de la empresa, equipo de I+D, etc.

CAPACIDAD O COMPETENCIA: es la destreza de una empresa para llevar a cabo alguna

actividad interna de forma eficiente. Ej. Capacidad para desarrollar equipos más
innovadores.

LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

RECURSOS TANGIBLES:

- RECURSOS FÍSICOS: terrenos, bienes inmuebles, plantas de fabricación, equipos,

instalaciones de distribución, propiedad de derechos a acceso a recursos naturales.

- RECURSOS FINANCIEROS: efectivo, valores negociables, capacidad de endeudamiento.

- RECURSOS TECNOLÓGICOS: patentes, derechos de autor, tecnología de producción,
tecnología de innovación, etc.

- RECURSOS ORGANIZACIONALES: sistemas informáticos y de comunicación, otros

sistemas de planificación, coordinación o control.

RECURSOS INTANGIBLES:

- ACTIVOS HUMANOS Y CAPITAL INTELECTUAL: la formación, la experiencia, los

conocimientos y el talento del personal, aprendizaje acumulado, el aprendizaje colectivo
integrado en la organización, el capital intelectual, la creatividad, la innovación, el talento
directivo.

- MARCAS, IMAGEN DE EMPRESA, REPUTACIÓN: nombres de marcas, marcas

comerciales, imagen del producto o de la empresa, lealtad de los compradores, reputación
de la empresa en relación a calidad, servicio, etc.

- RELACIONES: alianzas, empresas conjuntas o asociaciones que dan acceso a tecnología,

conocimientos especializados o mercados geográficos, asociaciones con proveedores etc.

- CULTURA DE LA EMPRESA Y SISTEMA DE INCENTIVOS: normas de comportamiento,

principios empresariales, creencias arraigadas, sistema de compensación, nivel motivación
personal.

CAPACIDADES DE LA EMPRESA

Se construyen mediante el uso de los recursos y se basan en cierta combinación de los

recursos.

Casi todas las capacidades se basan en el conocimiento que reside en las personas y en el
capital intelectual de la empresa, o en los procesos y sistemas organizacionales.

2 enfoques para identificar las capacidades:

1º ENFOQUE: examinar los recursos de la empresa y analizar si la empresa ha acumulado

capacidades relacionadas.

2º ENFOQUE: ENFOQUE FUNCIONAL. Muchas capacidades se relacionan con funciones

específicas. Se debe analizar las funciones que realiza una empresa para encontrar las
capacidades asociadas.
2.2.- EVALUACIÓN PODER COMPETITIVO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE
LA EMPRESA (THOMSON ET AL; 2023; P. 104-105)

PRUEBAS DEL PODER COMPETITIVO DE UN RECURSO.PRUEBAS VRIN (valioso, raro,

inimitable y no sustituible):

1.- VALIOSO: un recurso o capacidad debe ser relevante para la estrategia de la empresa,
es decir, que pueda convertirla en un competidor más eficaz. Un indicador de su eficacia es
si el recurso permite a la empresa reforzar su modelo de negocio mejorando su propuesta
de valor para el cliente.

2.- RARO: algo de lo que carecen los competidores. Los recursos y capacidades que son
comunes en numerosas empresas y están fácilmente disponibles no pueden ser una fuente
de ventaja competitiva.

3.- INIMITABLE: cuanto más difícil y costoso sea para los competidores imitar el recurso o
capacidad más probable será que pueda proporcionar una ventaja competitiva sostenible.
Aquellos que son únicos son más difíciles de imitar.

4.- NO SUSTITUIBLE: no existen otros recursos o capacidades que puedan sustituirlos. La

inmensa mayoría de las empresas no cuentan con los suficientes recursos o capacidades
sobresalientes, capaces de superar las cuatro pruebas con alta puntuación.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
TEMA 3
Leila Pérez Solla
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando posee ciertas características que la
diferencian de las otras, la colocan en una posición relativa superior para competir y le
permiten también obtener un rendimiento superior (Guerras y Navas, p.233; 2022).

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja
competitiva debe reunir los siguientes requisitos:

1.- Estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

2.- Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.

3.- Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
EXCEDENTE DEL CONSUMIDOR

Diferencia entre el valor percibido por el cliente y el precio que éste paga por el producto o
servicio ofertado por la empresa.

Representa el grado de satisfacción del cliente con el producto de la empresa y determina la

posibilidad de que éste adquiera o no el producto.

Es una valoración subjetiva que cada cliente hace de la relación calidad/precio de compra.

A la empresa le interesa incrementar su rentabilidad. A corto plazo actúa en el precio, pero

esto puede condicionar el valor percibido.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

• Forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener
un rendimiento superior al de ellos (Porter, 2009).

• La estrategia competitiva es la actuación que la empresa emprende para lograr una

ventaja competitiva.

• La ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables, tanto internas como

externas, pero llevan a una de las dos siguientes ventajas:

- Liderazgo en costes

- Diferenciación
OTROS MODELOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA: EL RELOJ
ESTRATÉGICO

- ESTRATEGIAS ORIENTADAS A PRECIOS BAJOS (posición 1 y 2): próximo al

liderazgo en costes, la empresa busca competir con precios bajos
manteniendo el nivel de valor percibido bajo o medio.

- ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIÓN (posiciones 4 y 5): crear

al valor añadido por parte del cliente manteniendo unos precios similares o un
poco más altos.

- ESTRATEGIAS HÍBRIDAS (posición 3): híbrida entre diferenciación y precios

bajos, alto valor añadido tratando de mantener precios bajos o medios.

- ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO (posiciones 6,7,8): Los precios

pagados por los clientes son superiores al valor añadido percibido por lo que
su excedente resulta negativo.
3.- OTROS MODELOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA: LOS MODELOS
DE NEGOCIO

Los modelos de negocio abordan cómo construir la ventaja competitiva, cómo conseguir
fabricar un producto o prestar un servicio de manera que cree valor para el cliente y para la
empresa.

El modelo de negocio es una descripción de las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor a partir de sus actividades y clientes (Osterwalder y Pigneur,
2011).

La definición del modelo de negocio exige que la dirección de la empresa plantee una serie
de hipótesis acerca de qué desean sus clientes, cómo obtenerlo y ofrecérselo y cuál es la
mejor manera de organizar internamente la empresa para ello (Teece, 2010)

MODELO DE NEGOCIO: UTILIDADES Y RIESGOS

UTILIDADES MODELO DE NEGOCIO:

Centra la atención en crear valor para el cliente como el origen de los ingresos de la
empresa, forma de explicar la ventaja competitiva cercana a la realidad.

Perspectiva sistémica o de conjunto sobre qué hace la empresa y cómo lo hace.

Reúne aspectos externos y características internas de la gestión empresarial.

RIESGOS DEL MODELO DE NEGOCIO:

Están basados en interdependencias entre actividades y recursos internos, pero también

con proveedores, aliados, clientes y a veces estas relaciones son difíciles de mantener.
Pueden ser susceptibles de imitación por competidores, cuando un modelo tiene gran éxito
otros lo analizan para imitarlo.

Pueden ser estáticos y quedar obsoletos, otros competidores van a innovar creando
modelos más atractivos o más rentables.

4.- LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

En industrias excesivamente competitivas los modelos de negocio tradicionales y las

estrategias tradicionales pueden dejar de ofrecer oportunidades de rentabilidad para las
empresas (Kim y Mauborgne, 2005)

CAMBIO DEL MODELO DE NEGOCIO, más que en buscar la forma de competir

ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

ESTRATEGIAS DEL OCÉANO ROJO

Competir en el espacio existente del mercado

Vencer a la competencia
Explotar la demanda existente del mercado
Elegir entre la disyuntiva de valor percibido y coste
Plantearnos estrategia de diferenciación o coste

ESTRATEGIAS DE OCÉANO AZUL

Crear un espacio sin competencia en el mercado

Hacer que la competencia pierda toda su importancia
Crear y capturar nueva demanda
Romper la disyuntiva entre valor y coste
Tratar de combinar diferenciación y bajo coste

Pasos a seguir:

1.- ELIMINAR: variables que se dan por sentado en la industria y no aportan valor
significativo a los clientes.

2.- REDUCIR: las variables de los productos o servicios siguen creando valor para el cliente
pero generan importantes costes.

3.- AUMENTAR: pensar qué variables del modelo tradicional de negocio deben ser
mejoradas.

4.- CREAR: qué variables nuevas deben ser incorporadas al modelo de negocio, descubrir
nuevas fuentes de valor.
PARTE II

En la evolución de una industria hay tres puntos importantes:

- Paso de la etapa emergente a la de crecimiento, refleja la consolidación de una industria.

- Cambio de tendencia en la etapa de crecimiento, cuando la demanda empieza a crecer

más lentamente

- Paso de la etapa de madurez a la de declive, la demanda toma una tendencia

decreciente.

A lo largo de la evolución de la industria las empresas deberán ir adaptando sus estrategias

a las características de la competencia.

Cada industria tiene un patrón evolutivo específico del modelo de vida cíclica, dependiendo
de la mayor o menor duración de cada etapa.

INDUSTRIAS EMERGENTES
Características:

- Altos costes iniciales: debido a los bajos volúmenes de producción.

- Lento crecimiento de la demanda: debido al escaso conocimiento del producto o de la

necesidad en el mercado.

- Elevado riesgo: debido a la alta incertidumbre que genera inestabilidad.

- La inestabilidad también se genera por la novedad, porque los clientes compran el
producto por primera vez

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMERGENTES

OBJETIVO ESTRATÉGICO: reducir la incertidumbre y la inestabilidad del entorno.

3 aspectos importantes:

1.- Cómo influir en la configuración futura de la estructura de la industria. Estrategias de

cooperación entre competidores

2.- Cuándo entrar a competir. Ser líder ó seguidor

3.- Cómo gestionar el riesgo de la incertidumbre. Cooperar con los

usuarios/consumidores iniciales, flexibilidad

INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO

Características:

- Atracción de nuevos competidores

- Los consumidores ganan en experiencia y sofistican sus necesidades, exigen mejores

productos

- Fuertes inversiones en nuevos equipos y en innovaciones

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Intentar mantener la posición competitiva y si es posible

aumentarla

1.- Reconocimiento de marca. Diferenciación de producto

2.- Ganar cuota de mercado. Intentar reducir costes.

3.- Posicionarse en distintos segmentos. Formación de grupos estratégicos.

INDUSTRIAS MADURAS

Características:

- Niveles de crecimiento pequeños o incluso nulos.

- Los clientes aumentan su poder de negociación por su nivel de conocimiento.

- Las oportunidades de innovación son más escasas, suponen cambios menos

radicales, la tecnología es conocida por la industria.

- Dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones.

- Aumento de la competencia internacional.

INDUSTRIAS EN DECLIVE
Características:

- Disminución constante de la demanda (no debida a razones coyunturales)

- Exceso de capacidad productiva, posible existencia de barreras de salida

- Debe valorarse la velocidad del declive y la posibilidad de predecirlo

ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EN DECLIVE

OBJETIVO: Identificar las posibilidades competitivas de las empresas instaladas para

sobrevivir

1.- Liderazgo en la industria, la empresa se orienta a ser la única o una de las pocas que
queden en la industria.

2.- Segmentación, identificar una parte de la industria que se mantenga.

3.- Cosecha, maximizar el flujo de efectivo reduciendo al máximo las inversiones.

4.- Retirada rápida, el éxito de esta estrategia depende de la capacidad para detectar
rápido el declive
INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA

Consideramos industrias con base tecnológica aquellas en las que la aplicación de la

tecnología, la innovación y el conocimiento se hace de forma masiva en la actuación
competitiva de las empresas que la forman

NO TIENEN POR QUÉ SER LAS MÁS RENTABLES O DE MAYOR CRECIMIENTO

Características:

- Aparición constante de innovaciones tecnológicas: aplicación de tecnología a distintos

aspectos de la empresa.

- Innovaciones radicales o innovaciones incrementales.

- Innovaciones de producto o de proceso

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

- Controlar el estándar técnico (controlar la base tecnológica, la idea inicial).

- Disponibilidad de recursos complementarios (otros elementos importantes para

desarrollar la idea inicial).

- Protección de la innovación (propiedad industrial patentes, derechos de autor, las marcas,

logotipos, el know-how, etc.)

- Competencia en el factor tiempo, la ventaja de ser el primero.

- Consecución de la tecnología (generación interna o externa). Explotación de la innovación.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:

- Modelo de racimo tecnológico a nivel corporativo.

- Racimo tecnológico: designa una colección de actividades relacionadas entre sí por

una esencia tecnológica común.

- La empresa apoyándose en un conjunto de tecnologías genéricas que pueden tener

diferentes aplicaciones en distintos campos de actividad puede crear un potencial
tecnológico propio.
La tecnología es uno de los criterios para la identificación de los distintos negocios o áreas
de actividad de la empresa, que están relacionados con una esencia tecnológica común,
aunque las industrias a las que se dirige pueden ser muy distintas.
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
TEMA 4
Leila Pérez Solla

- CONCEPTO DE INNOVACIÓN
Una innovación es un producto o proceso (o combinación de ambos) que difiere significativamente
de los productos o procesos previos, y que se han puesto a disposición de los potenciales usuarios
(productos) o implantados en la organización (procesos) (Manual de Oslo, 2018; 4ª edic).

CONCEPTO DE INNOVACIÓN: TIPOS DE INNOVACIÓN

La definición del Manual de Oslo alude a dos tipos principales de innovación:

- INNOVACIÓN DE UN PRODUCTO: es un bien o servicio nuevo o mejorado que difiere

significativamente de los bienes o servicios anteriores de la empresa y que se ha introducido en el
mercado.

- INNOVACIÓN DE PROCESO DE NEGOCIO: es un proceso de negocio nuevo o mejorado para una o

más funciones de negocio que difiere significativamente de los procesos de negocio anteriores de la
empresa y que se ha puesto en uso en la empresa.

CONCEPTO DE INNOVACIÓN: MANUAL DE OSLO

LA TERCERA EDICIÓN DEL MANUAL DE OSLO AMPLÍA EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN A LA DE

CARÁCTER NOTECNOLÓGICO

Años 80 y 90, la OCDE y Eurostat trabajan para desarrollar los métodos necesarios para el análisis y
medición de la innovación.

1992 1ª edición Manual de Oslo enfocado principalmente a los aspectos de innovación tecnológica
del producto y del proceso en la fase de fabricación.

1997 2ª edición Manual de Oslo, amplía la cobertura al sector servicios.

2006, 3ª edición, revisión de innovación que no es tecnológica, centrada en la comercialización y la

organización. Dimensión sistémica de la innovación aludiendo a la importancia de la cooperación de
la innovación

2018, 4ª edición Manual de Oslo.

Cuando se habla de innovaciones tecnológicas se pueden dividir en distintas categorías (Ribechini
Creus, 2014):

- Según la naturaleza de la innovación: de producto o de proceso.

- Según la intensidad y grado de amplitud: radicales o incrementales.

- Según el efecto sobre las competencias de la empresa: competence enhancing (mejora

competencias/conocimientos) o competence destroying (destructora competencias).

- Según el ámbito de destino: una parte o distintos componentes.

- Innovaciones de producto: innovaciones que se incorporan a un producto o servicio

- Innovaciones de proceso: son los cambios producidos en la forma en que una empresa desarrolla
su actividad. Generalmente orientadas a la mejora de la eficiencia o la eficacia de los sistemas de
producción, mejora calidad, etc..

Innovaciones en el ámbito de intangibles:

- Innovaciones organizativas: nuevas formas en el trabajo, el conocimiento, el capital, etc.

- Innovaciones en marketing: cambio en las estrategias seguidas en este ámbito, comercialización,

comunicación, etc.

- Innovaciones radicales: Tienen un carácter de novedad absoluta y ser diferentes de los productos y
procesos existentes. No suele haber experiencia previa de los clientes ni de las empresas.

- Innovaciones incrementales: No presentan características particularmente nuevas, sino que son

pequeños cambios en las soluciones existentes.
La diferencia entre radical e incremental suele estar asociada al riesgo que se asume.

- Innovación Competence enhancing (mejoramiento nivel de competencia): Constituye una

evolución de la base de conocimientos preexistentes. Mejoran la competitividad de los productos o
servicios. Ej. Evolución de los procesadores Intel.

- Innovación cometence destroying (destructora de competencias): No proviene de las

competencias de la empresa o incluso las hace inadecuadas. Se produce un salto dentro de la
evolución del ciclo de vida para desarrollar nuevos productos o servicios. Ej: el procesador de textos
eliminó la máquina de escribir.

CONCEPTO DE INNOVACIÓN: QUÉ SE PLANTEA LA EMPRESA

1) ¿Por qué hay que innovar?

- Porque cambian las necesidades y deseos de los consumidores.

- Porque cambia el contexto y el entorno.

- Por la evolución de las tecnologías.

- Porque cambian las estrategias de la competencia.

2) ¿Por qué quiere innovar la empresa?

- Definir el objetivo de la innovación.

3) ¿Para qué se innova?

- Para reducir costes.

- Para ofrecer productos o servicios diferentes.

- Por imagen.

- Para vender patentes, licencias, conocimiento.

4) ¿Cuándo innovar?

- Cuando la empresa se encuentra frente a un problema o una oportunidad.

5) ¿Qué condiciones son necesarias para innovar?

- Tener un objetivo de innovación.

- Compromiso de la dirección con la innovación.

- Fomentar una cultura de innovación.

- Definir una estructura y roles.

- Crear y desarrollar un proceso ágil.

En los sectores más intensivos en tecnología, la base de la innovación es el conocimiento

científico. Mientras que en la mayoría de los sectores “industriales” las innovaciones tienen
lugar cuando se enfrentan nuevos problemas o desafíos (Ribechini Creus, UOC)

CONCEPTO DE INNOVACIÓN

“Las innovaciones no se deben al descubrimiento de algo fundamentalmente nuevo, sino

que en su lugar es el resultado de nuevas recombinaciones de conceptos y materiales
conocidos” (Schilling, 2008)

IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN

EL 23,95% DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS FUERON INNOVADORAS EN EL PERÍODO 2020-2022.

EL GASTO EN ACTIVIDADES INNOVADORAS ALCANZÓ LOS 20.836 MILLONES DE EUROS EN 2022.

12% empresas con innovaciones en producto

21% empresas con innovaciones de proceso de negocio

IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN

Algunas de las razones por las que la innovación es importante para las empresas:

- Mejora de la competitividad

- Implica reducción de los ciclos de desarrollo e introducciones de nuevos productos y servicios de

forma más rápida, las empresas son más eficientes.

- Si la empresa no innova sus productos se vuelven obsoletos y sus márgenes se reducen.

- Adelantarse a los cambios del mercado.

- Conservar y atraer nuevos clientes.

- Atracción de conocimiento valioso.

ACTIVIDADES QUE IMPULSAN/DESARROLLAN INNOVACIÓN:

Manual de Oslo (2018). Actividades que impulsan la innovación:

- Investigación básica y desarrollo experimental para crear nuevos conocimientos.

- Diseño de actividades creativas para desarrollar nuevos productos, funciones y formatos de

productos y procesos.

- Marketing y desarrollo de marca comercial, estudios y pruebas de mercado, nuevas formas de

promoción.

- Actividades de formación del personal, para utilizar nuevas innovaciones como para implementar la
innovación en la organización.

- Desarrollo de software, para implementar productos o procesos nuevos o mejorados.

- Adquisición de activos para facilitar la innovación tanto de los procesos como de los productos.

- Gestión de la innovación, actividades dirigidas a planificar y gestionar los recursos dirigidos a

innovar.

Las fases de I+D+I son en algunas ocasiones menos costosas que la de hacer que la invención sea
productiva.
Las actividades enmarcadas en la industrialización suponen en muchos casos tener que invertir
mucho más que en la fase anterior, si esto no está previsto puede ocurrir que un proyecto de I+D+I
con excelentes resultados no se pueda comercializar por la falta de recursos (Ribechini, 2014).
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
TEMA 5
Leila Pérez Solla

El 93 % de los 2500 directivos pertenecientes a las 1500 mayores empresas del mundo por
capitalización bursátil afirma que la innovación es una prioridad estratégica para sus empresas

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN:

Interacción de tres aspectos clave de una organización (Storey y Salaman, 2005):

- La estrategia empresarial, gestión de los aspectos estratégicos necesarios para obtener nuevos
desarrollos.

-Las capacidades y el conocimiento: creación de precondiciones que promuevan la creatividad

humana a través de reglas y estructuras formales.

- Los procesos y las formas organizativas: el proceso de innovación no está perfectamente definido,
se caracteriza por un conjunto de actividades interrelacionadas más que secuenciales.

DIMENSIÓN ESTRATÉGICA

- INNOVACIÓN ABIERTA: Supone una nueva estrategia en las que las empresas cooperan con otros
agentes de la sociedad como instituciones u otros profesionales, persiguiendo el mejor talento para
buscar nuevas fórmulas que conviertan retos en oportunidades. Se buscan sinergias (en algunos
casos también con proveedores o consumidores).

- INNOVACIÓN CERRADA: Se innova utilizando exclusivamente los recursos y procesos internos de

I+D de la empresa. Se pueden consultar fuentes externas de información durante el proceso, pero se
trabaja en el ámbito de la empresa.

La empresa de juguetes LEGO ha sido pionera en adoptar la innovación abierta a través de su

plataforma LEGO Ideas. Esta plataforma permite a los admiradores de LEGO presentar ideas para
nuevos conjuntos de productos. Los usuarios pueden votar por sus favoritos, y aquellos que reciben
suficientes votos pueden ser producidos y comercializados por LEGO.

PLATAFORMA DE CROWSOURCING —---------- Aprovechar las ideas de sus fans

¿Por qué los usuarios estarían dispuestos a compartir sus ideas/innovaciones con Lego?
Para sentirse parte de la comunidad de creadores de Lego. Formar parte del desarrollo de sus
“productos”. tener influencia real en las decisiones de los directivos genera una importante
satisfacción.
INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD: FUENTE DE INNOVACIÓN

Según Joseph V. Anderson ( 1992), hay tres grandes formas de creatividad:

• la creación es la actividad de hacer algo a partir de nada (creatividad que hace cosas).

• la modificación es el acto de alterar algo que ya existe, de tal modo que pueda:

a) ejecutar mejor su función,

b) realizar una función nueva,
c) llevarse a cabo en un ambiente diferente,
d) ser útil para alguien nuevo (creatividad que cambia las cosas).

• la síntesis es el acto de relacionar dos o más fenómenos que antes no estaban vinculados
(creatividad que combina las cosas)

DESING THINKING ETAPAS:

1.- Empatizar/Comprensión: Conocer el problema/conocer a los posibles usuarios.

2.- Definir: el problema, la situación.

2.- Ideación: Primeras pinceladas creativas para buscar nuevas soluciones que podrían abordar el
problema.

3.- Prototipado: Fase experimental.

4.- Evaluación: Una vez elegido el mejor prototipo. Medir, recopilación de datos tanto cualitativos
como cuantitativos
DOS POSTURAS BÁSICAS EN RELACIÓN A LA INNOVACIÓN:
- ESTRATEGIA PROACTIVA:

• Papel dinámico de la empresa introducir nuevos productos en el mercado, diseño de

nuevos procesos productivos, nuevas formas de comercialización.

• Aspira a crear una industria o mercado nuevo.

• Esfuerzos duraderos, continuos.

• Elevado riesgo.

- ESTRATEGIA REACTIVA:

• Siguen la estela del innovador explotando sus éxitos, no quieren ser las primeras pero
tampoco las últimas.

• Busca evitar los riesgos de la innovación radical.

- ESTRATEGIA DEL PIONERO O PRIMER ENTRANTE

El éxito de una empresa puede depender de su capacidad para producir bienes o servicios nuevos e
innovadores.

Si el producto es tan novedoso como para empezar una industria y un mercado totalmente nuevos,
la empresa que lo introdujo se conoce como pionera.

Un pionero no es necesariamente el inventor de una tecnología o de una innovación de producto,

sino que es el que lo introduce primero en el mercado.

- Desventajas: Ser pionero generalmente implica un alto coste y riesgo, gastos de I+D, inexistencia de
proveedores y distribuidores preparados, etc.

- Ventajas: Generalmente tienen ventajas por la mayor participación en el mercado, construir lealtad
de marca, reputación de liderazgo tecnológico, efectos de la curva de aprendizaje, etc.

Momento óptimo de entrada depende:

- Ventaja de la nueva innovación,

- El impacto sobre el valor y el estado de disponibilidad de las tecnologías y productos

complementarios,

- La seguridad con respecto a las preferencias de los clientes,

- La amenaza de entrada de la competencia en etapas tempranas,

- La capacidad financiera para asumir pérdidas y acelerar la aceptación del mercado,

- La reputación de la empresa (que puede favorecer la adopción por los consumidores, proveedores,
etc).

LA CURVA DE LA INNOVACIÓN DE ROGERS

La curva de la innovación de Rogers indica cómo diferentes grupos de la sociedad adoptan nuevas
ideas e innovaciones.

1.- Innovadores (entorno al 2,5% de la población): Son los primeros en promover o producir las
novedades que aparecen en el mercado o en una organización.

2.- Adoptadores tempranos (13,5% de la población): Son los que más creen en las nuevas ideas,
servicios, productos para provocar el cambio. Suelen ser grandes visionarios. Son personas
interesadas en resolver necesidades reales para las cuales aún no se ha encontrado nada en el
mercado.

3.- Mayoría temprana. Asume menos riesgos, más convencional, aunque está dispuesto a integrar
nuevas propuestas. Son las que adoptan la innovación si es útil, si sirve para algo.

4.- Mayoría rezagada (entorno al 34% de la población): Personas que no se sienten seguras ante el
cambio que tienen grandes resistencias. Adoptará las innovaciones cuando ya no les quede otra.
Necesitan ver la novedad como algo cercano y que puedan controlar.

5.- Rezagados (16% restante): representa a las personas tradicionales. Ponen muchas trabas al
cambio y es muy difícil ejercer influencia en ellas.
ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR
Las empresas seguidoras no son las primeras en entrar en el mercado.

Estas empresas permiten a otras hacer innovaciones y luego esperan el momento que sea más
oportuno para entrar. Una empresa seguidora puede:

- Ser un seguidor inicial (o seguidor rápido)

- Mantenerse al ritmo de la mayoría de los competidores.

- Ser un seguidor tardío (entrante tardío).

Los seguidores rápidos podrían aprovechar algunas de las ventajas de los pioneros evitando los
riesgos y costes iniciales.
Tienen la capacidad de aprender de la respuesta del mercado ante la oferta del primer entrante.

PROTECCIÓN DE LA INNOVACIÓN

- PATENTES : Para protección de una invención. Se puede explotar este invento en un territorio
determinado y durante un tiempo (20 años).

- MODELOS DE UTILIDAD: El modelo de utilidad protege invenciones de menor relevancia que las
patentes. Pueden ser mejoras de herramientas o procesos que ya existen (10 años).

- DISEÑOS INDUSTRIALES: Se cuida la apariencia estética o forma de un producto. Protección de

nombres y marcas.

- SECRETO INDUSTRIAL: Para proteger los procesos operativos o comerciales que sólo conocen un
número limitado de personas (no es generalmente conocido) y que implican una ventaja competitiva
para la empresa.
- PROPIEDAD INTELECTUAL: Se protege la actividad/obra intelectual de un autor (obra literaria, un
cuadro, una fotografía, una composición, programas informáticos, etc). La duración es de toda la vida
del autor más 70 años.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
TEMA 6
Leila Pérez Solla

MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES

Modelos de negocio innovadores aquellos que plantean productos o servicios, o modifican

los que ya existen incorporando y resolviendo problemas con una perspectiva diferente a la
ya conocida.

• 1.- MODELO FREEMIUM: Ofrecer el producto gratis, para luego cobrar por características
especiales. Ej. Spotify,

• 2.- MODELO LONG TAIL: Trata de hacerse con el mercado más pequeño (nicho) a través
de tener muchos productos o servicios disponibles que son difíciles de encontrar. Ej. Una
librería que vende libros en otros idiomas y de otros países. Amazon empezó siendo un
modelo de negocio de este tipo.

• 3.- SOFTWARE AS A SERVICE (SaaS): aplicaciones de software a través de internet,

permitiendo a los usuarios acceder a ellas mediante suscripción sin instalaciones locales.

• 4.- MODELO SUSCRIPCIÓN: Implica un pago por parte del usuario cada mes para recibir
una serie de productos o servicios. Ej. Neflix

• 5.- MODELO DROPSHIPPING: La empresa no almacena ningún tipo de producto,sino que

hace de intermediario entre el comprador y el almacén. El almacén recibe el aviso de
compra y lo envía al cliente final. Ej. Ecommerce

• 6.- MODELO AFILIACIÓN: La empresa (o autónomo) crea contenidos (vídeos, artículos,

imágenes) interesantes para que el usuario haga clic en un enlace y acabe comprando un
producto.

• 7.- MODELO BASADO EN DATOS: Las empresas pueden recopilar y analizar datos
para tener una ventaja competitiva. Ej. Google, Instagram

• 8.- ECONOMÍA COLABORATIVA: Se basan en la idea de compartir recursos para

reducir costes y maximizar eficiencia. Este modelo permite a las empresas y personas
acceder a bienes y servicios de una manera más sostenible y económica. Ej. Coworking
• 9.- MODELO DE NEGOCIO CIRCULAR: Se centra en la sostenibilidad y el uso eficiente
de los recursos. Promueve la reutilización, la reparación y el reciclaje para minimizar
residuos y el impacto Ambiental.

APRENDER MÁS Y MÁS RÁPIDO

APRENDER MÁS Y MÁS RÁPIDO SOBRE:

- EL CONTEXTO

- LOS AGENTES IMPLICADOS

- SOBRE LAS PROPIAS CAPACIDADES

A TRAVÉS DE:
- EQUIPOS AUTO-ORGANIZADOS

- TRABAJO POR ITERACCIONES E INCREMENTOS

- REALIZAR MÚLTIPLES EXPERIMENTOS

METODOLOGÍAS ÁGILES

MANIFIESTO ÁGIL (2001): Un conjunto de autores y personas relevantes del mundo del
desarrollo software se reunieron para plasmar en unos pocos puntos, las ideas y sentir
general de la industria. Una nueva forma de trabajar “ágil”. Se fundamenta en cuatro puntos:

1.- Valorar a individuos y sus iteracciones frente a procesos y herramientas (sin

menospreciar la ayuda de procesos).

2.- Valorar más el software (producto) que funciona, que una documentación
exhaustiva. Es un error restar atención a lo que se quiere construir. La propuesta es
documentar lo imprescindible y de forma incremental en paralelo a la construcción del
producto.

3.- Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación de un contrato.

Establecer un marco de confianza y colaboración con quien encarga el producto.

4.- Valorar más la respuesta al cambio que el seguimiento de un plan. Apreciar la

incertidumbre como un componente básico del trabajo, adaptación y flexibilidad se
convierten en virtudes y no amenazas.

METODOLOGÍAS ÁGILES (LASA ET AL, 2017)

Metodologías tradicionales:

- Proponen reglas inclusivas, es decir, proporcionan unas pautas de actuación que

indican con detalle qué es lo que hay que hacer en cada momento del proyecto y en
cada una de las situaciones posibles.

- En algunos proyectos, estas metodologías aportan mucho valor y ayudan a

organizarse.

- Si el cliente tiene claros todos los requisitos y necesidades que desea cubrir.

- Si el cliente tiene claro que no va a necesitar que se realice ningún cambio.

- Se puede calcular con precisión el coste del proyecto y la duración del mismo.

Metodologías ágiles:

- Cambio de paradigma; a partir de un presupuesto y unas fechas de entrega.

- A partir de lo anterior se trabaja para implementar la funcionalidad más valiosa para

el cliente en cada momento.

- Alcance flexible.

- En la mayoría de las ocasiones hay que adaptar el producto a medida que se va

construyendo.

- Los métodos ágiles favorecen reglas generativas, que se crean reglas nuevas en el
caso que sea necesario.

- Adoptar nuevas prácticas útiles para el equipo y el producto en lugar de ser

inflexibles

1.- SCRUM:

Propone un marco de trabajo que pueda dar soporte a la innovación centrándose en

equipos auto gestionados.
Iteracciones cortas entre 1 y 4 semanas: Sprints

Aspectos a conocer:

• Product Owner: o dueño del producto, es el responsable desde el punto de vista del
negocio.

• Equipo: es el responsable de la construcción del producto.

• Product Backlog: el lugar que contiene los requisitos del cliente priorizados y estimados.
• Sprint Backlog: es la selección de requisitos del Product Backlog negociados para el
Sprint y que se ha descompuesto en tareas por el equipo.

• Burndown Chart: es una gráfica en la que se representa el trabajo pendiente del equipo

2.- KANBAN

Útil para gestionar los productos cuyos requisitos cambian constantemente, bien porque
aparecen nuevas necesidades o bien porque cambian las prioridades. Se han aplicado en
cadenas de producción. También aplicable cuando es difícil planificar el trabajo.

Pasos a seguir:

• Visualizar el flujo de todo el trabajo: en un panel organizado en columnas debe estar

representado todo el flujo del trabajo que hay que realizar en el proyecto. Cada actividad se
representa con una tarjeta.

• Debe representar en qué estado del flujo está cada ítem en cada momento

• Dividir el trabajo en ítems pequeños.

• Limitar el trabajo en curso, para evitar colapsos y cuellos de botella.

• Medir el tiempo empleado en completar cada ciclo

3.- METODOLOGÍA LEAN: para lanzar un nuevo producto, para validad una idea de
negocio

LEAN STARTUP
ERIC RIES
Lean Startup es un enfoque o forma de abordar el lanzamiento de un negocio o un
producto/servicio que se basa en el aprendizaje validado, en la experimentación científica y
en la iteración constante con los clientes
1º CREAR

Crear es definir una hipótesis.

Ejemplo: “mi producto X satisface la necesidad X”.

Producto mínimo viable (también denominado prototipo)

2º MEDIR

Se debe medir o validar la hipótesis principal. Obteniendo toda la información posible.

3º APRENDER

Debemos valorar si la hipótesis de partida era correcta o si hay aspectos que no se

habían contemplado.