Introducción

En una empresa de servicios, las encuestas de clima laboral han

detectado que el equipo de ventas está muy desmotivado; por ello,
la directora del departamento ha participado en un seminario sobre
motivación.
Al finalizar el seminario reunió al equipo de ventas y les comunicó
lo siguiente:
– De ahora en adelante, podréis planificar y controlar vuestro
trabajo.
La directora piensa que esto hará que aumente considerablemente
la motivación y, en consecuencia, la satisfacción y la productividad.
Un miembro del equipo preguntó:
– ¿Nos pagarán más?
– No, no aumentará vuestro salario. —La directora piensa que el
dinero no es un elemento motivador, pero su equipo no lo entiende
—. Tenéis que leer este manual sobre incentivos y motivación para
comprender mejor lo que motiva en el trabajo.
Cuando el equipo salía del despacho, otra persona dijo: «¿Y si leo
este manual cobraré algún plus?»
¿Crees que lo único que motiva a las personas para trabajar es el
salario?
¿Conoces algún elemento que pueda motivar a los equipos de
trabajo de las empresas y que no consista en dinero?
Algunas motivaciones para trabajar son:

 Poder desarrollarse profesionalmente.

 Realizar un trabajo interesante.

 Aprender más sobre las funciones del puesto que se ocupa.

 Asumir responsabilidades.

 Poder conciliar vida laboral y personal.

 Que exista un buen ambiente laboral.

 Mantener buena relación con los compañeros y compañeras.

 Que se tomen en cuenta las sugerencias y propuestas que se realicen.

 Reconocimiento del trabajo bien hecho.

En los equipos, las relaciones sociales y el factor emocional son claves
fundamentales para que un equipo de trabajo funcione correctamente. Los
miembros de los equipos se sienten motivados por:

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  El ambiente laboral colaborativo.

 El reparto adecuado de las tareas.

 Ser valorados y reconocidos por el trabajo realizado.

 La formación y las oportunidades de repromisión.

 La buena comunicación con y entre los miembros del equipo y

con la dirección.

 Las posibilidades de conciliación.

 La empatía con los miembros del equipo.

 Las buenas relaciones fuera del trabajo.

 Que exista sinergia y que se perciba que el trabajo que se realiza

es importante.

Aprender a aprender
a) ¿En algún momento has reflexionado sobre lo que realmente te
ha motivado para cursar este ciclo formativo?
b) ¿Crees que los motivos que a ti te han impulsado son los mismos
que al resto de tus compañeras y compañeros?
c) Probablemente hayas tenido alguna experiencia de trabajo en
equipo. ¿Qué crees que aportaste al equipo?
El propósito de esta sección es que el alumno autoevalúe sus propios
conocimientos y conozca de qué manera aprende los nuevos contenidos.

Actividades
1 Indica si en el siguiente texto el estilo de dirección se sitúa en
la teoría X o en la Y. ¿Cómo crees que afecta a la motivación de los
trabajadores este estilo de dirección?
«Pilar Gutiérrez es directora del departamento financiero de una
empresa industrial. Pilar reúne a los miembros del departamento
todos los lunes para indicarles las tareas que han de hacer, cómo
deben ejecutarse y los plazos para realizarlas. Pilar es muy
escrupulosa revisando los trabajos para que se realicen como ella
ha indicado; si no es así, han de rehacerlos. Por ello, nadie suele
aportar las ideas sobre otras formas de realizar el trabajo. Si
cumplen los objetivos marcados por la directora cobran un
incentivo».
Teoría X. Estilo X, puesto que se prima el control y el cumplimiento de las
normas. Es desmotivador, ya que impide que la plantilla pueda aportar su

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visión y, además, impide el desarrollo de la creatividad, la autonomía y la
participación la gestión del propio trabajo y en el trabajo del equipo.
2. Indica si las actuaciones que se describen a continuación son
higiénicas o motivacionales.
 Variar las tareas cada trimestre.
Motivacional.
 El personal pueden negociar los turnos de trabajo según sus
condiciones familiares.
Motivacional.
 Excelente protección ante riesgos laborales.
Higiénicas.
 Realizar contratos de trabajo indefinidos.
Higiénico.
 Posibilidades de promoción interna.
Motivacional.
 Formación excelente.
Motivacional.
 Buenas relaciones con la dirección.
Higiénico.
 Mejoras en el salario del convenio colectivo.
Higiénico.
 Permitir la participación del trabajador en los el diseño de su
entorno de trabajo; por ejemplo: la iluminación, elegir el
mobiliario en la oficina o la situación de las oficinas en el
edificio.
Motivacional.
3. Supongamos que diriges un departamento administrativo y
que se tiene que ascender a una persona de la plantilla actual a
una jefatura de área. Responde a las siguientes cuestiones de
acuerdo con la teoría de la equidad:
a ¿Qué aspectos tendrías en cuenta para cubrir internamente esa
jefatura, para que la persona promocionada se sienta motivada y
el resto del equipo no se sienta agraviado y desmotivado?
b ¿Cómo reaccionará el personal de la empresa si percibe que
existen situaciones de desigualdad?
a Según la teoría de la al equidad, las personas se sienten motivadas hacia
su trabajo cuando existe un equilibrio entre el esfuerzo que han realizado
y la recompensa que reciben, y cuando no haya una diferencia
significativa respecto a lo que perciben otros trabajadores en la misma
situación. Además, los trabajadores, han de creer que su la capacidad
para mejorar la productividad va a ser recompensada.

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 Para evitar la desmotivación y la reducción de la productividad se
actuará de la siguiente forma:
- Los requisitos para poder ascender han de estar perfectamente
especificados en la convocatoria (evitando todo tipo de
discriminaciones) y han de haber sido pactados con los
representantes de los trabajadores.
- Se tendrá en cuenta si las personas candidatas han conseguido
los objetivos pactados o marcados por la dirección.
- Las promociones se han de basar en el mérito, la formación, la
capacidad y en la antigüedad.
b Cuanto mayor sea el desequilibrio o la desigualdad que percibamos,
mayor será la tensión que experimentemos. Ante esta situación,
podemos actuar de diferentes maneras: por ejemplo reduciendo los
esfuerzos en la empresa o en la relación, o «exigiendo» más
recompensas.
Según la teoría de la equidad, también podemos optar por cambiar
nuestra referencia de comparación, comparándonos con otras personas
u otras empresas.
Otra de las reacciones es minimizar lo que estamos aportando; es una
especie de «autoengaño», un mecanismo de defensa que nos permite
quedarnos tranquilos sin cambiar nada de la situación. De esta forma,
nos resistimos a realizar ningún cambio en la conducta, con el objetivo
de preservar nuestra autoestima.

PONTE A PRUEBA 1
Aplicación de las teorías de la motivación
1. En el departamento técnico de una empresa industrial han
realizado una encuesta de clima laboral de la que se ha deducido
que los elementos menos motivadores son los sueldos y el
reconocimiento del esfuerzo del personal.
a Razona si un salario adecuado tienen repercusión en la
productividad de la plantilla.
b Explica si un aumento del sueldo puede contribuir a un aumento
permanente de la satisfacción en el trabajo.
c ¿Por qué el reconocimiento del esfuerzo por mejorar la
formación y progresar en la carrera profesional puede generar
satisfacción en el trabajo?
d ¿Con que teoría de la motivación se pueden relacionar las tres
situaciones anteriores?
2. Ana, que trabaja en esta empresa, está muy defraudada por
las condiciones salariales, pues los compañeros que realizan un
trabajo similar al suyo cobran más, no por el sueldo establecido en
el convenio, sino por los complementos como dedicación y
actividad, que siempre les pagan a ello y rara vez a las mujeres.
¿Con qué teoría de las estudiadas se puede relacionar esta
situación?

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Pautas para la resolución
En los casos a) y b) del apartado 1 hay que analizar el equilibrio
entre los elemento que ayudan a trabajar mejor y los que pueden
generar insatisfacción. En el caso d) y en el apartado 2 hay que
analizar si existe equilibrio entre el esfuerzo, los resultados y los
resultados de los demás.
1. a) No, pues el salario es un factor higiénico.
b) Tendrá repercusión a corto plazo, pero no aumentará la satisfacción a
largo plazo.
c) La perspectiva de formarse para progresar en la empresa generará
satisfacción en el trabajo, pues se trata de un factor motivacional.
d) Teoría bifactorial de Herzberg.
2. Teoría de la equidad o justicia laboral de Stacy Adams.
4. En una empresa con una plantilla de 60 personas han detectado,
mediante la observación y los buzones de quejas y sugerencias, que
el clima laboral se está deteriorando debido a un empeoramiento
de las condiciones de trabajo y al escaso reconocimiento de las
tareas bien hechas. La dirección de la empresa tiene el temor de
que el clima de trabajo se deteriore de tal manera que influya
negativamente en la motivación y, en consecuencia, en la
productividad y en los resultados.
La dirección ha solicitado al departamento de recursos humanos
que propongan medidas para incrementar la motivación de la
plantilla.
Realiza una relación de medidas que tú propondrías para
incrementar la motivación, pero estas medidas no pueden consistir
en incentivos económicos, más días de vacaciones, ni permisos
retribuidos.
Estas políticas pueden ser:
• Políticas de conciliación. Son medidas para conciliar la vida personal y
laboral. Por ejemplo: horario flexible, trabajo a tiempo parcial, permisos
de maternidad y paternidad superiores a los legales, servicios de
guardería, permisos y excedencias para cuidar a familiares
dependientes.
• Mejora de las condiciones laborales. Mejoras en las condiciones físicas
del entorno, como la iluminación, la temperatura, la decoración, los
equipos de trabajo.
• Enriquecimiento del trabajo. Cambiar la forma en que se realiza el
trabajo para que resulte menos rutinario, dando autonomía para
participar en las decisiones que afecten al trabajo y, también, rotando
los puestos y las tareas.
• El reconocimiento del trabajo bien hecho. Reconocer y elogiar a los
trabajadores por el trabajo bien hecho o cuando ha mejorado su
rendimiento. Puede consistir en unas palabras de agradecimiento,
felicitaciones, informes favorables o una propuesta de ascenso.

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• Formación y el desarrollo profesionales. Formar a los trabajadores para
que realicen mejor su trabajo y tengan perspectivas para desarrollar una
carrera profesional dentro de la empresa mediante promociones y
ascensos.
• Dirección participativa por objetivos. Consiste en negociar los objetivos a
conseguir en un determinado período de tiempo (trimestre, semestre,
año…).
• Evaluación del desempeño. Se trata de medir el desempeño de los
trabajadores en su puesto, cotejando las características del puesto y sus
requerimientos y establecer acciones para mejorar.
5. Después de haber leído las técnicas de motivación laboral que
aparecen en el cuadro anterior responde las preguntas siguientes:
a ¿Crees que habrá alguna técnica que incida especialmente en la
motivación de las personas que tiene hijos que quieren crecer
personal y profesionalmente en la empresa? ¿Cuáles?
b ¿Crees que las técnicas motivacionales son igual de efectivas
para una persona joven que comienza a trabajar en la empresa
que para una que está cerca de la jubilación? Indica dos técnicas
que consideres que serán más efectivas para motivar a la
persona que está cerca de la jubilación.
Trabajadores jóvenes:
- La estabilidad suele ser uno de los principales objetivos de toda persona
que se sumerge en el mercado laboral. No obstante, la idea de permane-
cer muchos años en el mismo empleo no cala en los más jóvenes, pues
siempre esperan mejorar su situación laboral.
- Buen clima laboral en el que puedan desarrollarse dentro de un equipo
que tenga un líder que sepa motivar e inspirar, que se relacione con ellos
de una forma transparente y cercana.
- Compaginar su vida laboral con su vida personal, ya que los jóvenes va-
loran positivamente que midan su trabajo por la productividad y no por
los horarios.
- Que la empresa en la que trabajan cause un impacto positivo en la socie-
dad y se preocupe por su responsabilidad social.
- Decidir la distribución de su jornada laboral, con el fin de realizar las ta-
reas del modo que a él le sea más conveniente, sin tener que someterse
a un control estricto de sus superiores, pero con la obligación de lograr
los objetivos que le marca la empresa.
- Conciliación familiar para que los padres puedan disponer de tiempo pa-
ra sus hijos e hijas.
- Flexibilidad de horarios. Cada vez, la organización de la jornada laboral
depende más del trabajador que de la empresa, es decir adaptar la jor-
nada laboral al trabajador y no a la inversa.
- Planes de carrera. Formar a los trabajadores en la propia empresa, para
conseguir acceder a puestos puesto de responsabilidad.
Trabajadores mayores:

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- Formación para adaptarse a los cambios tecnológicos para mantenerse
al día con los últimos avances en tecnología.
- Adaptar el trabajo al estado físico y psicológico; por ejemplo, ser libera-
dos de las tareas que impliquen un mayor esfuerzo físico.
- Realizar adaptaciones en la prevención de riesgos y salud laboral, bus-
cando el ajuste del trabajo a las condiciones de cada persona, y no al re-
vés.
- Horarios flexibles para atender las necesidades familiares; las personas
mayores pueden tener necesidad de cuidar a los nietos y nietas o a sus
propios padres ancianos.
- Seguros de enfermedad privados que complementes los servicios sanita-
rios públicos.
- Planes de pensiones pagados por las empresas.
- Trabajar como tutores o formadores de las personas jóvenes que se in-
corporan a la empresa, ya que entienden lo que se necesita para hacer
un trabajo excelente.
6. Señala si las siguientes situaciones describen un grupo o un
equipo y justifica tu respuesta:
a Los estudiantes del primer curso de un ciclo formativo.
Grupo.
b Alumnos y alumnas que se reúnen para repasar los ejercicios de
contabilidad de cara a un examen.
Grupo.
c Un conjunto de estudiantes de ciclo formativo representan a sus
compañeros en un torneo de futbol.
Equipo.
d Los miembros del área de reclutamiento y selección del
departamento de recursos humanos de una gran empresa.
Equipo.
e El personal de una consultora que es contratada para realizar los
perfiles profesionales de los puestos de trabajo.
Equipo
f El personal del departamento de ventas de una empresa de
equipos informáticos.
Grupo.
g El personal técnico que participa en el rodaje de un anuncio
publicitario.
Equipo.
7. Identifica qué rol, según la clasificación de Meredith Belbin,
desempeñan las personas que realizan las siguientes afirmaciones:
a Disfruto al mantener el grupo muy unido, pero soy indeciso
a la hora de tomar decisiones.

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 Cohesionador.
b Soy el que aporta más conocimientos técnicos, pero no
muestro interés por otros aspectos.
Realizador.
c Pongo en marcha las ideas de los demás, pero no
comprendo las actitudes de las personas creativas.
Impulsor.
d Soy capaz de motivar a los demás para que trabajen mejor,
pero mis actitudes pueden generar conflictos.
Impulsor.
e Tiendo a exponer muchas ideas, aunque algunas sean
irrealizables.
Cerebro.
f Me desenvuelvo muy bien buscando recursos dentro y
fuera de la empresa, aunque no me gusta trabajar solo porque
me aburro.
Investigador de recursos.
g Soy la directora en la sombra y trasmito seguridad al
equipo, aunque para ello tenga que ser un poco manipuladora.
Coordinador.
h Soy muy bueno analizando la viabilidad de las ideas de los
demás, pero no tengo mucha imaginación para proponer otras
nuevas.
Monitor-Evaluador.
i Soy muy perfeccionista y hago que se cumplan los plazos,
pero me preocupo demasiado.
Finalizador.

PONTE A PRUEBA 2
Identificación de los estilos de liderazgo
A continuación se describen cuatro situaciones con diferentes esti-
los de liderazgo según Hersey y Blanchard. Identifica qué estilos de
liderazgo se están aplicando en cada situación.
a Irene ha comenzado a trabajar en una empresa y se siente inse-
gura al realizar las tareas de su puesto de trabajo. Su jefa le en-
trega cada día una lista de lo que tiene que hacer y le indica có-
mo llevarlo a cabo.
b Jaime lleva tres meses en un nuevo puesto de trabajo y se siente
bastante seguro al realizar las tareas, aunque aún comete erro-
res. Todavía no tiene libertad para realizar las tareas como él
quiere, ni le suelen tener en cuenta sus sugerencias. El jefe ha

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 comenzado a explicarle muchas de las decisiones que toma, pe-
ro sigue dando órdenes que tiene que cumplir.
c Julia lleva seis meses en su puesto de trabajo, realiza casi per-
fectamente sus tareas y conoce la mejor manera de efectuarlas.
No obstante, aún no tiene total libertad para realizar la tarea co-
mo ella cree que es mejor y piensa que su jefa no confía en ella.
La jefa le da pocas instrucciones, pero libertad para tomar deci-
siones; en cambio, le felicita cuando hace algo de manera exce-
lente y le ayuda a resolver situaciones complicadas.
d Alberto es capaz de hacer frente a sus tareas y responsabilida-
des perfectamente, y además se siente un experto en ellas. Su
jefe casi no interviene en su trabajo, tan solo le aconseja cuando
le hace alguna consulta concreta o le tiene que explicar los obje-
tivos de algún trabajo.
Pautas para la resolución:
Aunque en las situaciones descritas aparecen diferentes personas,
pudiera tratarse de una misma persona o de un equipo de trabajo y
su evolución en el tiempo. En las cuatro situaciones se puede apre-
ciar la evolución del liderazgo a medida que la persona o el equipo
maduran. Revisa la gráfica de la Figura 7.5, para identificar los di-
ferentes estilos de liderazgo descritos.
a Estilo control.
b Estilo supervisión.
c Estilo asesoramiento.
d Estilo delegación.
8. Indica qué tipo de equipo crearías en las siguientes situaciones y
justifica tu respuesta:
a Los y las integrantes del departamento de recursos humanos
creen necesario reunirse el último día de cada semana para
compartir experiencias, exponer dificultades que han surgido en
el trabajo y proponer soluciones en común.
Círculo de calidad.
b Se detecta que en la empresa hay un enrarecimiento del clima
laboral, pero se desconocen las causas.
Equipo solucionador de problemas.
c Es necesario reunir a un equipo que defina el protocolo de
trabajo para llevar a cabo el producto: fases, duración de cada
fase, tareas, proveedores que intervienen, responsabilidad de
cada integrante, etc.
Equipo de procesos.
d El departamento comercial ha detectado que las ventas de su
más directo competidor han aumentado gracias a que han
introducido innovaciones en el diseño y en la distribución del
producto.
Equipo de progreso.

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e Se ha detectado que una partida del producto ha salido al
mercado con un defecto de fabricación y tiene problemas de
funcionamiento; la clientela ha reclamado ante los servicios de
consumo y han colapsado la central de atención al cliente de la
empresa.
Equipo solucionador de problemas.
f Las personas responsables de los departamentos técnico,
comercial y financiero necesitan concretar lo antes posible las
características de la línea de producto de la próxima campaña.
Equipo de procesos.
9. Supongamos que trabajas en una empresa conservera. En esta
empresa existe un elevado índice de absentismo, lo que repercute
negativamente en la productividad. En la empresa, los trabajadores
están organizados en círculos de calidad y antes de tomar ninguna
medida, la dirección traslada el problema a los círculos (equipos)
para que aporten ideas que mejoren la asistencia y, como
consecuencia, la productividad.
Dividir la clase por equipos; cada grupo aplicará una de las
siguientes técnicas a la situación expuesta:
— Diálogos simultáneos.
— Grupo nominal.
— Phillips 66.
Posteriormente, comparad los resultados y decidid cuáles son las
soluciones más realistas.
 Diálogos simultáneos o «cuchicheo». El coordinador planteará el
problema, sobre el cual realizará una pregunta muy concisa y a
continuación:
• Cada miembro del equipo dialogará, en voz baja, con la
persona que tenga a su lado, durante dos o tres minutos.
• Uno de los miembros de la pareja trasladará la conclusión al
coordinador.
• Tomando como base el análisis de las respuestas de todas las
parejas, se extraerá la conclusión y se tomará la decisión final.
 Grupo nominal: El coordinador formula el problema y se procede de la
forma siguiente:
• Los participantes se reúnen en grupo pero, antes de iniciar la
discusión, cada uno escribe por su cuenta sus ideas.
• Cada participante expone al equipo una sola idea.
• Cuando todas las ideas han sido expuestas el grupo las discute y
evalúa.
• Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera
individual.
• La decisión final se toma a partir de la idea que logre la clasificación
global más alta.

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 Phillips 66. Se dividen al equipo en subgrupos de seis personas para que,
durante seis minutos, discutan y cambien impresiones, sobre un tema o
un problema planteado. El procedimiento es el siguiente:
• Cada subgrupo se reúne en una sala diferente y designa a un
coordinador. Cada uno de los integrantes expone su opinión durante
un minuto.
• Un secretario designado por el grupo anota las conclusiones y, al
final, se realiza un resumen con las conclusiones.
• Se reúnen todos los subgrupos en la sala común y un portavoz de
cada grupo expone los resultados.
• Se anota en una pizarra una síntesis de las ideas expresadas y se
realiza un resumen general.
10. Julia y Pablo dirigen respectivamente los departamentos
comercial y de marketing en una empresa de telecomunicaciones.
Ambos tienen caracteres y estilos directivos diferentes, pero por
afinidad comparten experiencias laborales.
Lee esta conversación entre los dos y después responde a las
preguntas:
Julia: ¡Me he quedado alucinada! Cuando empecé este trabajo puse
todo mi empeño e ilusión en el proyecto y esperaba que los demás
hicieran lo mismo. Los primeros meses íbamos todos a una, todo
parecía funcionar bien. Sin embargo, desde hace un mes la
situación se ha enrarecido, el proyecto no avanza y la última
reunión fue un despropósito. Alberto intentó boicotear la reunión
contradiciendo todas mis opiniones y se quejó de la falta de
organización del equipo. Luego insistió en que las previsiones
estaban mal calculadas y que no íbamos a poder cumplir plazos ni
objetivos. ¡Imagínate! Me sentí directamente atacada y no supe
qué contestar. Les recordé que éramos un equipo y que todos
debíamos poner algo de nuestra parte para tirar hacia delante.
Sinceramente, a veces pienso que Alberto está haciendo méritos
para intentar ocupar mi lugar...
Pablo: Te recomiendo que no confundas las relaciones dentro del
equipo con la amistad, Julia. Lo que necesita tu equipo es una
brújula que los guíe y, siento decírtelo, pero así no vas a llegar a
buen puerto. Necesitas coger los mandos de una forma autoritaria,
déjate de tanta democracia y de intentar satisfacer a todos, porque
eso es imposible. Sitúa a cada uno en su lugar y ponte tú en el
tuyo. Y ten controlado a Alberto, no te fíes de él...
a Identifica qué estilo de liderazgo ejercen Julia y Pablo.
b Identifica, a partir de los aspectos tanto positivos como
negativos de ambos estilos de liderazgo, las consecuencias que
pueden tener en los equipos y qué recomendaciones darías a
cada uno.
c Si trabajaras en esta empresa, ¿en qué equipo te sentirías más
a gusto? ¿Por qué? Ten en cuenta que los aspectos que
enumeres se relacionarán con lo que más valoras a la hora de
trabajar en equipo.

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a Julia: estilo delegación. Pablo: estilo control.
b Según Hersey y Kenneth H. Blanchard, la relación entre el directivo y los
miembros del equipo pasa por cuatro fases conforme los empleados se
desarrollan y los gerentes tienen que ir cambiando su estilo de
liderazgo.
Las ventajas e inconvenientes de los diferentes estilos dependen de la
fase de desarrollo del equipo. Si el estilo es el adecuado no sólo
motivará a los empleados, sino que también servirá para su desarrollo
profesional. Por tanto, el líder que quiera formar a sus equipos y
ayudarles a aprender su trabajo tendrá que ir cambiando de estilo
constantemente. Si los directivos tienen un estilo flexible de liderazgo o
si se pueden capacitar para cambiar de estilo, serán efectivos en una
serie de situaciones de liderazgo. En cambio, los gerentes que tienen un
estilo de liderazgo relativamente inflexible, operarán con
efectividad sólo en aquellas situaciones que se ciñan a su estilo o que se
puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede complicar la
tarea de la organización y gestión de los equipos.

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Actividades de síntesis

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Actividades de investigación
2. En la década de 1940 Kurt Lewin y sus colaboradores realizaron
los primeros estudios dirigidos a identificar los estilos de liderazgo.
Estas investigaciones ejercieron gran influencia las teorías
posteriores sobre el liderazgo. Investiga en qué consistió el estudio
de Kurt Lewin y responde a las cuestiones que se plantean a
continuación.
a En la aplicación del estilo autocrático, la toma de
decisiones fue poco creativa, pero también tiene sus efectos
positivos. ¿Cuál puede ser el efecto positivo? ¿En qué
situaciones se puede utilizar el estilo autoritario?
Tiene algún efecto positivo, como el incremento de la productividad a
corto plazo (este efecto disminuye a largo plazo como consecuencia de
la frustración y del mal ambiente que se genera).
Se puede utilizar el estilo autocrático en situaciones que requieren de
decisiones rápidas. No obstante, genera desmotivación, y climas de
trabajo tensos.
b ¿En qué situaciones es indicado utilizar el estilo
democrático?
El estilo democrático es indicado para conseguir que los miembros del
equipo participen en la toma de decisiones, para estimular la autonomía
y del desarrollo personal, e inducir mayor satisfacción y más compromiso
y lealtad.
También es adecuado para involucrar a los miembros del equipo en el
trabajo, que se sientan comprometidos y motivados con los objetivos del
equipo.
c El estilo laissez-faire concede a los miembros del equipo
libertad de acción total, dejando la toma de decisiones en manos
del equipo. ¿Qué efectos tiene sobre el trabajo en equipo este
estilo de liderazgo?
Según el estudio de Kurt Lewin, el estilo laissez-faire es el menos efecti-
vo. El equipo termina realizando menos trabajo y de peor calidad que uti-
lizando los otros estilos. Se genera menor satisfacción que utilizando el
estilo democrático y más frustración y desánimo. También más hostili-
dad, aunque no tanta como en el estilo autocrático.
La falta de claridad sobre objetivos y tareas se traduce en aversión y me-
nos motivación.
Para conocer el estudio de Kurt Lewin es recomendable leer el contenido
de esta web: https://www.aiteco.com/kurt-lewin-liderazgo/
Se pueden ver los videos en los que se explica el estudio de Kurt Lewin
sobre estilos de liderazgo:
 https://www.youtube.com/watch?v=aHt2eODA02I&t=164s

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3. Consulta en las siguientes páginas web y realiza los test que te
permitirán identificar el estilo de liderazgo que predomina en ti:
bit.ly/Test_liderazgo_Kurt_Lewin
bit.ly/Test_liderazgo_Lewin
¿Coinciden las conclusiones de los test con la percepción que tienes
de ti mismo?
Respuesta abierta. Estos test pueden hacer que las personas que los
realizan se refirmen en al autoimagen que perciben de sí mismos, o bien
que reflexionen sobre su autoconocimiento.
4. En las últimas décadas la innovación está creciendo de forma
exponencial. Para adaptarse a este entorno tan cambiante, la
gestión del talento también debe transformarse. En los últimos
años se habla de un nuevo tipo de liderazgo, el liderazgo
exponencial. Investiga en qué consiste y cuáles son las
competencias que ha de tener un líder exponencial.
El líder exponencial o líder digital sabe moverse en el terreno de innovación
y de la aceleración de los cambios, no teme enfrentarse a escenarios incier-
tos y alcanza un alto nivel de impacto humano en quienes lo acompañan en
tiempos de grandes cambios. Sus aptitudes son las siguientes:
 Los líderes exponenciales buscan soluciones radicales a grandes proble-
mas de la humanidad para provocar un cambio masivo.
 El líder exponencial crea soluciones radicales para resolver problemas
comunes.
 Los líderes exponenciales deben medir el impacto ético, social y moral
de cada una de sus decisiones.
Un líder exponencial tiene las siguientes competencias:
• Tecnólogo. Ser capaces de leer el impacto que tiene la transformación
digital y la innovación en sus mercados y necesidades de sus clientes.
Para ello es necesario una verdadera inmersión tecnológica:
competencias ligadas a la programación, inteligencia artificial, robótica y
transformación digital serán claves en estos líderes.
• Visión de futuro. En un mundo cambiante es clave anticiparse al futuro.
Tendrán que visualizar nuevas posibilidades de crecimiento abriéndose a
lo desconocido. Deben de ser especialmente curiosos y abiertos a
nuevos escenarios aún por explorar.
• Innovación. El líder exponencial debe ser capaz de crear un verdadero
entorno de innovación con sus equipos. Para crecer, será necesario
descubrir nuevas ideas a través de procesos de creatividad aplicada,
innovación y experimentación. Conocer y manejar herramientas ligadas
al pensamiento lateral, además se tendrá que generar nuevas
innovaciones en los procedimientos.
• Humanista. Desarrollará competencias ligadas a la inteligencia
emocional. Los líderes exponenciales deberán diseñar políticas para
mejorar las condiciones de todos (clientes internos y externos). Las
organizaciones que serán verdaderamente atractivas para los nuevos
clientes serán aquellas con una visión realmente humanista, que

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 promuevan de una manera activa verdaderos proyectos de
sostenibilidad para todos los grupos de interés de la empresa
(colaboradores, proveedores, clientela, gobiernos…).
Todas estas competencias deberán estar perfectamente interconectadas
creando juntas, con una visión de conjunto integrado y global que permita al
líder exponencial innovar, desarrollar, imaginar, atraer y que proporcione a
la organización las ventajas competitivas necesarias para desarrollarse.
Se puede ampliar leyendo el contenido de esta web:
https://www.iebschool.com/blog/que-es-el-liderazgo-exponencial-y-cuales-
son-las-caracteristicas-de-un-lider-digital-business-tech/
5. Hemos estudiado los roles de equipo descritos por Belbin y todos
son positivos. No obstante, existen roles negativos que dificultan el
trabajo de los equipos. Investiga qué roles negativos pueden surgir
en desarrollo y en el trabajo de los equipos.
Los roles negativos son conocidos como perturbadores porque perjudican la
marcha del equipo de trabajo y la consecución de sus objetivos. Son los
siguientes:
 Obstructor. Lleva la contraria a todo el mundo adoptando una actitud
negativa ante todas las cuestiones que se tratan. Se opone
sistemáticamente, con razón o sin ella.
 Agresor. Critica y censura a los demás. Es hostil al equipo o a alguno de
sus miembros. Deteriora las relaciones interpersonales.
 Chivo expiatorio. Es la persona a la que el equipo hace responsable de
todos los defectos y de los fallos. Así los demás mantienen su autoestima
alta y positiva.
 Dominador. Quiere salirse con la suya sin importar el modo. Trata de
manipular al equipo o a alguno de sus miembros mediante chantaje,
astucia, adulación, miedo...
 Ausente. Sólo está presente físicamente, pero no se siente miembro del
equipo y actúa como si no estuviera en él. No aporta, ni expresa, ni
enriquece.
 Charlatán. Habla de todo, con ocasión o sin ella, en tema y fuera de él.
No deja intervenir a los demás. Le gusta utilizar al equipo como
auditorio. Habla por el deseo de «hacerse notar».
 Cerrado. Se aferra a sus puntos de vista sin atender a razones. No le
importan los argumentos, porque las únicas ideas válidas son las suyas.
 El dominador. Lo que hace es influir en el grupo mediante agresividad,
manipulación, acoso lo que provoca que cree emociones negativas tales
como ira, desánimo.
 El mentiroso. Siempre está reclamando la atención del grupo para el
mismo y produce un desvío de la vereda que se ha propuesto.
 El resistente. Es el que resiste al proceso del grupo y incluso puede llegar
a hacer parar el movimiento del grupo.
 El sumiso. No opina, tiene un miedo atroz, es inseguro y puede
convertirse en un chivo expiatorio.

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 El acusador. Las culpas son siempre de los demás y las reparte
provocando que los distintos integrantes caigan en el desánimo y tengan
un sentimiento de culpa.
 El bufón. Desprestigia cualquier idea y está continuamente quebrando
las actuaciones del equipo.
6. Existen una serie de factores clave que nos motivan más para
trabajar en una empresa u otra. Se puede pensar, por ejemplo, en
una alta remuneración, flexibilidad para conciliar la vida laboral y
familiar, formación, beneficios sociales, etc.
Existen muchas clasificaciones de mejores empresas para trabajar
por sus políticas de motivación. Algunas de las empresas mejor
consideradas para trabajar son Google, Coca-Cola, Pfizer, Mapfre,
Ikea o Ecoembes.
a Investiga cuáles son las políticas que han puesto en marcha
estas y otras empresas que tú elijas, para motivar a sus
plantillas.
b De todas las empresas que has investigado, indica las dos que
consideras mejores para trabajar.
c Indica qué políticas tienen en común estas empresas y cuáles
son las más interesantes desde tu punto de vista, sin tener en
cuenta los niveles salariales.
En general, según las encuestas el personal de estas grandes empresas
valora calidad de la retribución tanto salarial como los complementos,
incentivos y pagos en especie. Igualmente, se valora que el salario sea
equitativo y que se premie a los mejores, según criterios objetivos.
También el salario emocional que reflejan indicadores como la posibilidad
de flexibilizar las jornadas y el fácil acceso a días libres y vacaciones, las
medidas de conciliación o la existencia de canales para participar.
El personal también valora la excelencia de la responsabilidad social
corporativa, el compromiso medioambiental y el poder de la marca.
En esta web se puede conocer cómo las grandes empresas tratan de
motivar al personal: https://www.bizneo.com/blog/como-motivar-a-los-
empleados/
La revista Forbes, mediante un sondeo en profundidad de Sigma Dos, ha
recogido las opiniones de más de 8 000 empleados de las empresas con
más de mil empleados, de todos los sectores en España. En este enlace
aparecen las diez primeras de la clasificación:
https://forbes.es/listas/61945/las-mejores-empresas-para-trabajar-en-
espana-2020/
En este enlace se pueden conocer las mejores empresas para trabajar en
España:
https://forbes.es/etiqueta/50-mejores-empresas/
La empresa más valorada en España es la farmacéutica GSK España, que
obtiene la puntuación más elevada en retribución salarial, la segunda más
alta en igualdad salarial de compañeros que hacen las mismas tareas (equi-
dad) y la tercera más alta por su plan de formación y la organización de su

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promoción interna. En línea con la defensa de la igualdad, la empresa emite
un certificado de profesionalidad para fomentar la diversidad e inclusión de
las mujeres en el ámbito industrial. Este programa avala y anima la forma-
ción de las empleadas en mantenimiento y supervisión del montaje de ma-
quinaria, equipo industrial y líneas automatizadas de producción de la far -
macéutica.
(https://forbes.es/empresas/62185/gsk-hace-que-sus-trabajadores-se-
sientan-importantes/=)
La segunda empresa más valorada en España es la Mutua Madrileña que
ofrece, en el ámbito formativo, el plan de formación y desarrollo individual,
el campus Mutua, la plataforma digital de gestión del conocimiento y los
programas Sirius y Soy Manager. Entre los complementos e incentivos que
proporciona a su plantilla destacan los 6 000 euros por nacimiento de un hi-
jo, el seguro de salud para el empleado, su pareja e hijos menores de 26
años, las ayudas médicas, las ayudas para padres dependientes, los libros
de texto hasta el bachillerato, las ayudas para formación o la aportación del
10% del salario bruto anual a un plan de pensiones.
(https://forbes.es/empresas/62187/mutua-madrilena-sabe-satisfacer-a-su-
plantilla/)

Test de repaso
1. Según la teoría de Maslow, la protección por desempleo se
encuadraría en las necesidades de:
b) Seguridad.
2. Según la teoría X:
c) El personal se esfuerzan bajo presión.
3. Según Herzberg, los factores higiénicos:
a) No producen satisfacción laboral.
4. Según Herzberg, son factores motivacionales:
c) El reconocimiento del trabajo.
5. Según la teoría de la equidad, las trabajadoras y los
trabajadores:
b) Comparan su esfuerzo con los resultados y con los de los demás.
6. Mediante la realización de encuestas de clima laboral se
pretende:
d) Todas las respuestas anteriores son ciertas.
7. Según Belbin, quien realiza más propuestas es el rol de:
d) Cerebro.
8. Es un comportamiento de un líder directivo directiva:
c) Controlar los resultados.
9. Líderes con un comportamiento de apoyo:

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c) Fomentan la participación.
10. Según la teoría de Belbin:
b) En los equipos puede haber menos de nueve miembros, pero deben
asumir nueve roles.
11. Los equipos de progreso:
c) Buscan soluciones a problemas que afectan a diferentes áreas de la
empresa.
12. Mediante el brainstorming se busca:
c) Generar ideas originales.
13. Un role-playing:
c) Representa una situación imaginaria como si fuera real.
14. En la técnica Phillips 66:
d) Se recogen muchas opiniones en poco tiempo.

Comprueba tu aprendizaje
1. Señala a qué nivel de la jerarquía de Maslow corresponden las
siguientes situaciones:
• Cobrar el salario mínimo interprofesional.
Necesidades fisiológicas.
• Tener un contrato indefinido.
Necesidades de seguridad.
• Conseguir estabilidad en el empleo.
Necesidades de seguridad.
• Ser apreciado por las compañeras y compañeros.
Necesidades de estima/pertenencia.
• Realizar un trabajo valorado por los jefes y jefas.
Estima.
• Tener protección frente a accidentes laborales.
Necesidades de seguridad.
• Realizar los valores personales.
Autorealización.
• Poder desarrollar la creatividad en el trabajo.
Autorealización.
• Tener pensiones de jubilación.
Necesidades de seguridad.

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2. Un mecánico que trabaja en un taller deficientemente
acondicionado (pasa frío en verano y calor en invierno) se siente
desmotivado, a pesar de que cobra un buen salario.
Según la teoría de Herzberg, responde estas preguntas:
a ¿Es suficiente la mala climatización para que el mecánico se
sienta desmotivado?
b ¿Si le pagaran un plus, aumentaría la motivación?
c ¿Si se soluciona el problema de la climatización, se incrementará
la motivación?
d Pasado un tiempo desde que se resuelven los problemas, ¿cuál
crees que será el estado de la motivación?
Enumera algunos de los factores que, según Herzberg, pueden
incrementar de forma duradera la motivación del trabajador.
a Sí, pues no está motivado debido a que en su puesto de trabajo no
están presentes algunos factores higiénicos como las buenas
condiciones físicas del trabajo.
b A corto plazo es posible, pero no a largo plazo. Las mejoras
salariales lograrán una mejora de la satisfacción, pero esta no será
duradera. Sin embargo, si la retribución fuese inadecuada y el lugar de
trabajo desagradable, habría un mal ambiente laboral e insatisfacción
entre los trabajadores, se generarían conflictos y se resentiría la
productividad.
c A largo plazo, el desarrollo de los factores higiénicos no
repercutirá en la motivación y esta persona no se sentiría más satisfecha
puesto que las condiciones de trabajo serían las adecuadas. No obstante,
se sentiría insatisfecha si estas condiciones empeorasen.
d No se sentiría más motivado pues el factor higiénico se habría
asumido como tal.
Factores que pueden incrementar la motivación del trabajador:
• Autonomía para realizar el trabajo.
• Asumir responsabilidades.
• Poder aplicar los conocimientos y las habilidades personales.
• La promoción profesional.
• El desarrollo de una carrera profesional.
• El logro de objetivos y la evaluación relacionada con estos.
• El reconocimiento profesional y la estima. Algunos de los factores
que más motivación generan en los trabajadores es que sean
reconocidos sus esfuerzos y que puedan progresar en el trabajo y
alcanzar un estatus en el que adquieran mayor responsabilidad. Si no
tienen éxito, pueden no encontrarse satisfechos, pero, si lo tienen,
estarán altamente motivados.
3. En muchas empresas, debido a la crisis económica, se han
producido reducciones en el sueldo o en la jornada laboral, con la
consiguiente reducción del salario. En estas situaciones, y de
acuerdo con la teoría bifactorial, responde las siguientes
cuestiones:
a ¿Se considera el salario como un factor higiénico o
motivacional?

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 b ¿La reducción del salario repercutirá en la motivación del
personal?
c ¿Motivará a los trabajadores y trabajadoras recuperar el
salario que tenían antes de la crisis?
d ¿Cómo se puede intervenir desde la empresa para lograr un
incremento duradero de la motivación?
a El salario es un factor higiénico.
b Dependerá del nivel de los salarios. En salarios altos, al tratarse de un
factor higiénico que ya está suficientemente presente, no producirá
desmotivación.
En salarios bajos puede existir desmotivación, puesto que ya había un
bajo nivel de este factor que puede causar desmotivación. A largo
plazo no repercutiría en la motivación.
c Al igual que en el apartado anterior, depende del nivel salarial. En
niveles altos, la satisfacción se mantendrá. En los niveles más bajos,
la mayor presencia de este factor aumentará la satisfacción a corto
plazo.
d Introducir factores motivacionales, más relacionado con aspectos
emocionales.
4. En algunas empresas, si el personal alcanza los objetivos
marcados por la dirección, reciben premios como viajes, días
adicionales de vacaciones y permisos retribuidos.
a Desde el punto de vista de Herzberg, ¿consideras estos
complementos motivacionales o higiénicos?
b ¿Y si estos complementos estuviesen reconocidos en el convenio
colectivo para todos los trabajadores?
c Según la teoría de la equidad, ¿qué sucederá con la motivación
de los trabajadores que no reciben estos complementos?
a Se trata de factores motivacionales, puesto que están ligados al
reconocimiento profesional de la tarea bien hecha.
b Igualmente se considerarían factores motivacionales, puesto que
están ligados al reconocimiento profesional de la tarea bien hecha y no a
las condiciones del entorno del trabajador.
c Estos trabajadores se sentirán desmotivados si perciben que los
esfuerzos que realizan no han sido valorados, y, además, si observan
que si han sido valorados los esfuerzos del personal que percibe
mayores retribuciones con el mismo esfuerzo.
En este contexto motivarán las situaciones de equidad, donde se
recompensa a todos los trabajadores en proporción al valor de sus
aportaciones.
5. En una empresa comercial, se consideran valores positivos la
autonomía, la autoorganización del trabajo para conseguir los
objetivos marcados, las sugerencias para mejorar el rendimiento y
un horario flexible para poder conciliar la vida personal y familiar;
además, se revisan continuamente los procesos para que se reciban
los productos con cero defectos.
En otra empresa comercial, la dirección de departamento marca los
objetivos trimestralmente y el personal es evaluado y retribuido en
función del grado de consecución de los objetivos. Considera

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esencial el cumplimiento preciso de las órdenes de los superiores y
el control horario es rígido.
Explica qué teoría de la motivación se está aplicando en cada caso.
Primer caso: Teoría Y.
Segundo caso: Teoría X.
6. Puntúa de 0 a 5 las siguientes actuaciones que se pueden utilizar
para motivar al personal, según la importancia que les concedas:
 Tener posibilidades de mejorar la formación.
 Tener autonomía para hacer el trabajo.
 Tener oportunidades de promoción.
 Reconocimiento del trabajo bien hecho.
 Tener flexibilidad horaria.
 Buen salario.
 Comedores de empresa.
 Buenos equipos de trabajo.
 Ambiente laboral sin tensiones.
 Ritmo de trabajo no estresante.
 Superiores con estilo democrático.
Clasifícalos de mayor a menor puntuación y obtendrás una escala
de los factores que a ti te motivan y que, probablemente, sean
diferentes que los de tus compañeros.
Respuesta abierta. Mediante esta actividad el alumnado puede hacer
evidente el tipo de empleo que desean tener para que perciban que las
motivaciones de las personas en las mismas o similares circunstancias,
pueden ser muy diferentes.
7. Una de las formas de conocer el clima laboral y el estado de
motivación del personal es realizar una encuesta de salida a las
personas que se van voluntariamente de la empresa. En Internet
hay gran cantidad de portales que facilitan la realización de
encuestas de clima laboral. Por ejemplo: encuestafacil.com y ww.e-
encuesta.com.
Estudia alguna de estas encuestas y expón tu opinión sobre si, a
través de ellas, se puede conocer el clima labora en una empresa.
Si crees que no sirven para conocer el estado de motivación en la
empresa, indica las razones.
Respuesta abierta.
También se pueden encontrar encuestas en:
- https://www.encuesta.com/clima-laboral/
- https://www.aguaeden.es/blog/ejemplo-de-un-cuestionario-para-valorar-
el-clima-laboral
- http://www.ugr.es/~rhuma/sitioarchivos/noticias/satisfaccion_laboral.pdf
- https://sptf.info/images/medicion_del_clima_laboral.pdf
En el siguiente enlace puedes encontrar información sobre las preguntas
básicas que debe contener una encuesta de clima laboral:
- https://www.rankmi.com/blog/las-preguntas-indispensables-que-deben-
estar-en-una-encuesta-de-clima-laboral

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8. Hay un desequilibrio importante entre lo que las personas
perciben en las empresas y lo que las direcciones creen que es
óptimo para las personas que trabajan en ellas. Las empresas
deben conocer si existe malestar en las plantillas y sus causas. Es
responsabilidad de la dirección de la empresa y, especialmente del
departamento de recursos humanos, identificar las causas que
puedan generar insatisfacción laboral.
Enumera, al menos nueve causas que puedan generar
insatisfacción laboral.
Falta de reconocimiento. Es el hecho de no recibir una valoración positiva al
esfuerzo por el trabajo realizado. La persona se siente invisible y como si
fuera un número. Para motivar hay que tratar de valorar el trabajo
y reconocer el esfuerzo.
Salario adecuado. Muchas de las personas se quejan de que su
remuneración no está a la altura de lo que ellos aportan, o incluso de que no
está dentro de los márgenes medios del mercado. Tampoco se sienten
compensados con otros factores de la empresa y las personas rendirán
menos.
Trabajo rutinario sin retos. Cuando el trabajo se convierte en una rutina sin
ningún tipo de motivación, tiende a apagarse y se genera esa insatisfacción
laboral.
Clima laboral tenso. Si el entorno es negativo, es fácil que se
generen tensiones, conflictos y mal ambiente. Los líderes que no trabajan
para generar una buena cohesión en el equipo y solo se preocupan de los
objetivos sin tener en cuenta a las personas, pueden caer en el error de
generar problemas que hagan fracasar lo que se busca.
Falta de comunicación. Cuando en la empresa suceden cosas y no se
comunican internamente, las personas acaban desvinculándose del
proyecto. Nadie está a gusto en un entorno donde no se le informa de
cualquier suceso, sea un logro o sea una situación desfavorable, de la que
todos deben estar informados.
Inestabilidad. Cuando en la empresa hay exceso de trabajo, o hay falta de
él, se genera inseguridad en las personas; puede que haya horarios
cambiables constantemente y no se sepa a qué atenerse porque hay una
sensación de ir apagando fuegos en vez de tener una buena planificación.
Falta de realización. Muchas personas sufren la insatisfacción laboral o bien
porque no han descubierto lo que realmente les gusta hacer, o bien porque
lo saben y no pueden hacerlo donde están.
Un jefe que no es líder. No tener un buen líder que guíe, inspire, cohesione y
genere un sentimiento de equipo en sus miembros, es alguien que va a
provocar más mal que bien.
Falta de participación. La implicación de las personas, el hecho de hacerlas
partícipes, de que sientan el proyecto, de que puedan opinar y aportar,
permite que se genere nuevas ideas, que fluya la creatividad. Se generan
espacios de innovación que evitan la insatisfacción laboral y ayudan a los
objetivos de la empresa.

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9. Indica, según la teoría del liderazgo situacional, qué estilo de
liderazgo debería de manifestar la persona que dirige un
departamento en las siguientes situaciones:
a Varias personas rehúyen la utilización de un programa
informático y ni siquiera se interesan por aprender.
Estilo dirección.
b Alguna de las personas del punto anterior cambia de actitud e
intenta utilizar el programa de forma autónoma.
Estilo persuasión.
c Tres personas conocen perfectamente el programa, pero se
niegan a utilizarlo, alegando que no forma parte de las tareas de
sus puestos de trabajo.
Estilo dirección.
d Dos miembros del equipo, que tienen amplios conocimientos del
programa, lo utilizan de forma autónoma y obtienen buenos
resultados.
Estilo delegación.
10. Para las empresas es importante obtener información sobre el
estado de motivación y satisfacción de la plantilla. En internet hay
gran cantidad de portales que facilitan la realización de encuestas
de clima laboral; por ejemplo: bit.ly/Encuesta_clima_laboral_1 y
bit.ly/Encuesta_clima_laboral_2
Si estás trabajando, cumplimenta alguno de estos cuestionarios
que te pueden proporcionar una idea de cómo percibes el clima
laboral en tu empresa. Si no estás trabajando pide a alguna
persona de tu entorno que lo cumplimente.
Respuesta abierta
A la hora de elegir una encuesta hay que tener en cuenta factores como la
actividad de la empresa, el tamaño, la localización de la plantilla, el nivel de
cualificación del personal y los objetivos que quieres alcanzar al elaborar la
encuesta.
No existe un único tipo de encuesta laboral, sino muchos, y además, no
todas las encuestas sirven para todas las empresas. Se pueden estudiar los
distintos tipos de encuestas a realizar en este enlace:
https://blog.edenred.es/tipos-de-encuestas-de-clima-laboral-y-ejemplos-
practicos/
Es conveniente realizar encuestas que contengan preguntas abiertas y de
de múltiple elección.

11. Identifica qué rol, según la clasificación de Meredith Belbin,

desempeñan las personas que realizan las siguientes afirmaciones:
a Soy el que aporta más conocimientos técnicos, pero me
desintereso de otros aspectos.
Especialista.

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b Pongo en marcha las ideas de los demás, pero soy inflexible.
Realizador.
c Soy capaz de motivar a los demás para que trabajen mejor, pero
mis actitudes pueden generar conflictos.
Impulsor.
d Tiendo a exponer muchas ideas, aunque algunas sean
irrealizables.
Cerebro.
e Me desenvuelvo muy bien buscando recursos dentro y fuera de
la empresa.
Investigador de recursos.
f Soy muy perfeccionista y hago que se cumplan los plazos, pero
me preocupo demasiado.
Finalizador.
g Soy muy bueno analizando la viabilidad de las ideas de los
demás, pero puedo ser excesivamente crítico.
Monitor-evaluador.
12. En una empresa dedicada al diseño y desarrollo de software han
creado un equipo, dirigido por una ingeniera informática, para
desarrollar una aplicación de gestión integral de recursos humanos.
En este equipo, formado por personas en las que tiene una gran
confianza la dirección, los miembros planifican el trabajo, signan
las tareas, establecen los horarios y toman decisiones.
a ¿Qué clase de equipo se ha creado?
b ¿Cuál crees que será la técnica ideal de trabajo en equipo para
obtener muchas e innovadoras ideas y desarrollar la creatividad
de las personas que lo integran?
a Equipo autogestionado.
b Brainstorming.
13. Indica qué tipo de equipo identificas en las siguientes
situaciones:
a Los miembros de la cadena de montaje de una empresa que
fabrica electrodomésticos creen conveniente reunirse el último
día del mes para compartir experiencias, exponer dificultades
del trabajo y proponer soluciones.
Círculos de calidad.
b En un equipo, están definiendo las tareas, las personas que
intervienen, las responsabilidades y la documentación que se ha
de generar desde que se solicitan mercancías a los proveedores
hasta que están en el almacén.
Equipo de procesos.
c En una empresa que se dedica al desarrollo de aplicaciones para
teléfonos inteligentes, van a crear un equipo multidisciplinar,

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 que funcione de forma autónoma y fije sus propias normas de
funcionamiento.
Equipo autogestionado.
14. En una empresa de fabricación de bicicletas han decidido lanzar
una nueva bicicleta eléctrica. Se ha creado un equipo especialista
en ciclismo: grupo técnico, de diseño y de venta. La empresa ha
puesto a su disposición los recursos necesarios y les ha dado
libertad para organizar el trabajo. Responde:
a ¿De qué tipo de equipo crees que se trata?
b ¿Cuáles son sus características?
c ¿Qué técnica de trabajo en equipo se podría utilizar en la fase
inicial del proyecto?
a Se trataría de un equipo interdisciplinar autogestionado.
b Estos equipos tienen libertad para planifican el trabajo, controlan el
ritmo, asignan las tareas, marcan las pausas, toman decisiones sobre el
día a día del trabajo, pueden administrar el presupuesto y son
responsables de los resultados. Dentro de este equipo puede haber
subequipos creativos, con libertad para la realización del trabajo.
c Para que todos los participantes expresen sus ideas, la técnica del grupo
nominal.
15. En una empresa que comercializa verduras envasadas, van a
comenzar a comercializar verduras congeladas y están pensando
cómo va a ser el canal por el que harán llegar sus productos hasta
lo puntos de venta. Se plantean cuestiones como qué tipos de
vehículos utilizar (propios o contratar a personas que trabajen por
cuenta propia), cómo realizar la distribución en las diferentes áreas
geográficas, qué tipos de contratos se han de celebrar con las
empresas distribuidoras, en qué puntos de venta situar los
productos, cómo actuar cuando existan devoluciones, etc.
Indica de qué equipo se trata y quiénes lo forman.
Se trataría de un equipo de procesos multifuncional.
16. En una empresa se ha constatado que las ventas de algunos
productos han disminuido. La dirección ha creado un grupo de
trabajo formado por las personas que están al frente de los equipos
comerciales de cada zona, y dirigidos por el jefe de ventas. En el
equipo se debe estudiar la situación, analizar las causas y recoger y
proponer medidas para solventar la crisis.
a ¿Qué tipo de equipo crees que se debe crear?
b ¿Cuáles son las características más relevantes de este tipo de
equipos?
c ¿Cuál o cuáles crees que sería la técnica de trabajo en equipo
para detectar las causas del problema? Describe en qué
consisten estas técnicas.
a Equipo de progreso/mejora.
b Se crean para identificar, analizar y buscar soluciones a problemas
concretos que afectan a distintas áreas o departamentos. Por esa razón,
la composición es multifuncional y multinivel y los participantes son
seleccionados por sus conocimientos y su experiencia.

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c Técnica del grupo nominal. Se utiliza para dar oportunidades para que
los miembros sugieran soluciones y tomar decisiones democráticas.
Phillips 66. Se utiliza para recoger muchas opiniones en poco tiempo,
Promover la participación de todas las personas del equipo.
17. Indica qué técnica de trabajo en equipo utilizarías para formar a
las personas del departamento de recursos humanos que tienen,
entre otras responsabilidades, comunicar despidos a los
trabajadores.
Role-playing.

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